Sunteți pe pagina 1din 19

MANAGERUL DE LA FUNCŢIE LA PROFESIE

Provocările mileniului trei şi ale tranziţiei cer un nou tip de


manager

Forţa care se află în spatele organizaţiilor de succes este


capacitatea de a conduce ce poate crea firme vitale şi viabile, o nouă
viziune asupra devenirii acestor firme şi strategii de mobilizare a
firmei pentru a se adapta acestei viziun
Intr-o spcietate a informaţiei şi cunoaşterii specialiştii
consideră că metodele şi abilităţile: necesare conducătorului unei
organizaţii vor fi total diferite de cele din trecut.
Alături de alţi autori considerăm că marii rnanageri şi lideri se
caracterizează prin stimă de sine înaltă, încredere în puterea miuţii şi
a inimii de a genera inovaţia_şj creaţia, abilitate îă producerea, şi
receptarea influenţei, plăcerea confruntării cu situaţiile, ideile şi
interes pentru provocarea şi managerierea conflictelor considerată o
"câte spre depăşirea barierelor şi atingerea excelenţei.
Manager, lider, antreprenor
A devenit deja o axiomă afirmaţia lui Peter Drucker conform căreia
managerul'reprezintă o resursă de baza a unităţii economice, o
componentă de esenţă a resurselor umane dintr-o organizaţie.
Specialiştii dau o definiţie managerului plecând la conotaţia
epistemică a conceptului de management to manage în limba
engleză care are înţelesul de a manevra, a conduce, a administra etc.
Specialiştii recunosc că termenul management feste strâns legat de
lumea afacerilor în limbajul uzual american şi nu acoperă
întotdeauna domeniul conducerii din toate instituţiile şi organizaţiile
(Peter Drucker,) Managerul persoana care primeşte şi/su îşi aşumă
funcţia managementului ce vizează responsabilitatea asumată
pentru producerea rezultatelor în conformitate cu obiectivele
specifice isntituţiei, organizaţiei etc.
S. Popescu (1995) considera managerul ca foarte bun specialist şi

1
conducător "om investit cu răspundere într-o ecoţiomică", indiferent
de treapta ierarhică pe care se află, trebuie să acţioneze în direcţia
satisfacerii cerinţelor propuse de complexul de relaţii social
economice de piaţă, de modalităţile, formele, de. muncă şi de
conducere specifice fiecărui unităţi economice, organizaţii.
Managerul înseamnă a determina, a realiza a-şi asuma
responsabilităţi, a dirija. Arta de a Conduce înseamnă a influenţa, a
ghida într-o anumită direcţie curs, acţiune, opinie. Managerii sunt
oameniijşare fac lucrurile aşa cura trebuie iar liderii sunt oameni care
fac lucrurile potrivite, managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile
bune."
În spatele celor trei concepte: manager, lider, antreprenor se află
persoane ce prin competenţele profesionale şi psihosociale contribuie
la eficienţa şi dezvoltarea întreprinderilor şi organizaţiilor, la
stimularea voinţei sociale de progres a neantului,
Mihaela Vlăsceanu (1993) şi Măria Cojocarii (1999)
conturau câteva caracteristici ale managementului ultimului deceniu
între care universalizarea managerială ce consta în procesul
continuu de transfer al concepţiilor, principiilor, metodelor, tehnicilor
şi instrumentelor manageriale în toate domeniile activităţii socio-
economice şi profesionalizarea funcţiei de manager ce se impune
în prezent ca un element de referinţă în cadrul principalelor raportări
ale dezvoltării social-economice rapide, la nivel organizaţional şi
naţional (Mana Cojocaru. 1999, p. 30).
Ce implicaţii are acest fenomen?
Practica social-economică din diferite ţări şi din ţara noastră
arată că în functia de manageri (directori) au fost şi sunt promovate
persoane recunoscute ca specialişti foarte competenţi, existând
preferinţă pentru ingineri. In ultimii ani posturile de conducere au
fost încredinţate cu prioritate cadrelor cu pregătire economica
superioară dată fiind finalitatea
economică a activităţilor şi capacitatea acestora de fundamentare
a deciziilor. Ambele categorii de specialişti (inginerii şi economiştii)

2
au o pregătire precară în ceea ce priveşte latura umana a
întreprinderii, în probleme 'de psihologie socială managerială şi
creativitate. Ca urmare, atunci când se pune problema
profesionalizării funcţiei de manager trebuie sâ evidenţiem faptul
că din momentul în care o persoană a fost numită într-o funcţie de
conducere pe lângă profesia ei de baza pe care a dobândit-o
absolvind o instituţie de învăţământ se antrenează într-o altă
profesie, aceea de manager. Mesria de manager poate fi învăţată ca
orice altă profesie şi, ca şi pentru celelalte profesii şi pentru aceea de
manager este necesară o pregătire specială până Ia dobândirea
competenţelor necesare. în acest fel vorbim de 6 dublă
profesionalizare a managerilor.
Este cunoscut faptul că procesul de conducere cere ca managerii
să posede calităţi şi aptitudini specifice acestui domeniu. Intre
calităţi economiştii, psihologii şi sociologii includ inteligenţa,
memoria, spiritul de observaţie, voinţa, trăsături de caracter de
nivel supramediu şi superior de manifestări iar în sfera
cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii sunt incluse
cunoştinţe de psihosociologie a conducerii, abilităţi de
influenţare a oamenilor, competenţe în luarea deciziilor şi
asumarea riscurilor.
Pe coordonata desprinderii unor tendinţe prospective în
activitatea managerială S. Popescu (1995, p.24) delimitează
existenţa unor fenomene şi procese ce devin argumente pentru
susţinerea ideii de profesionalizare a activităţii managerului
Încercând o imagine de profil noilor conducători şi manageri din
economie J. Kelly (1993) îi caracteriza astfel: managerul este o
persoană carismatică ce dispune de un sistem de valori deosebit,
foloseşte caracterul transformator al procesului de conducere; este
capabil să abordeze şi să rezoîve conflictele, are viziuni; se bazează şi
pe logică şi pe .intuiţie etc. "Noile tipuri de conducători au un mod
diferit de gândire, concepţii diferite de cei anteriori, stilul lor cognitiv
este caracterizat prin căutarea alternativelor, adoptarea unui nou

3
sistem de valori şi luarea de atitudine".
Avansăm ideea că pregătirea pentru a fi un manager performant
trebuie începută din învăţământul preuniversitar, unde tinerii ar
trebui antrenaţi pentru asumarea rolurilor de lideri, manageri, pentru
motivele arătate anterior - profesionalizarea muncii managerului şi
asumarea din tinereţe a conducerii. Deoarece, în prezent, profesia de
manager solicită creativitate şi inventivitate în asumarea
riscurilor, controlai şi rezolvarea conflictelor, realizarea
obiectivelor organizaţiilor, un prim pas în pregătirea viiiorilor
manageri îl considerăm stimularea şi antrenarea potenţialului creativ
al tinerilor, însuşirea metodelor şi tehnicilor şi strategiilor de creaţie şi
invenţie.
Comunicarea managerială
Comunicarea - este o caracteristică fundamentală-a existenţei.
Există comunicare fizică (între două corpuri cereşti), biologică (între
indivizii aceleiaşi specii) şi umană.
Literatura de specialitate oferă mai multe definiţii pentru comunicarea
umană:
• procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un

conţinut conceptual (o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă,


etc.) unei alte persoane sau unui alt grup";
• „arta transmiterii informaţiilor, ideilor şi atitudinilor de la o
persoană la alta";
• „trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor".
Noţiunea de comunicare este înţeleasă în mod diferit de oameni:
fie sub forma„ unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte, memorii, etc);
fie sub forma unor schimbăîi^â de meşaje orale dialog, şedinţe,
conferinţe, etc); fie sub forma unor echipamente de comunicaţie
(radio, televizor, telefon, etc).
După unii specialişti obiectivele comunicarii manageriale
sunt
- cunoaşterea de către toţi angajaţii a misiunii, obiectivelor şi strategiei
organizaţiei;

4
- cunoaşterea corectă şi completă de către toţi angajaţii a relaţiilor
economice, tehnice şi sociale dintre organizaţie şi mediul
înconjurător;
- crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure
participarea creatoare a
angajaţilor la luarea deciziilor;
- motivarea angajaţilor pentru activitate performantă şi de calitate;
- influenţarea angajaţilor şi determinarea schimbării
comportamentului în sensul dorit de manager.
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii trebuie
să deţină abilităţi de relaţionare şi de reducere a factorilor
frenatori în comunicarea cu subalternii sau omologii lor.
Realizând o analiză a scopurilor; obiectivelor şi axiomelor
comunicării putem sintetiza câteva norme necesare comunicării
eficiente a managerilor. Se impune astfel utilizarea ascultării active,
a unei exprimări clare şi concise, menţinerea contactului vizual,
utilizarea şi decodificarea mesajelor non-verbale, parafrazarea
exprimarea sentimentelor, folosirea strategică a pauzelor şi
tăcerii. "Managerul devine astfel o persoana cu putere de convingere,
care utilizează diverse tehnici de comunicare atît în conversaţie cât şi
în discursuri în faţa unui public, în relaţionarea cu angajaţii
şi în stimularea abilităţilor acestora de a comunica şi lucra eficient.
2.3.2 Asertivitatea şi afirmarea de sine a managerului
Capacitatea managerului de a construi relaţii sociale pozitive, de
păstrare şi afirmare a poziţiei proprii fără a face apel la agresivitatea
şi manipulare se traduce de fapt în comportamentul asertiv.
Asertivitatea este o componenta de bază a competenţei sociale şi
corelându-se cu empatia şi comunicarea duce la formarea unor
indivizi capabili de performanţă socială.
James Fleming (1998, p. 57) oferă trei principii ce trebuie
respectate pentru ca refuzul unei cereri să se exprime asertiv:
1.onestitatea faţă de ceilalţi şi mai ales faţă de propria persoană;
2.respectul de sine şi conştiinţa că drepturile proprii sunt la fel de

5
importante ca şi ale celorlalţi;
3.a comunica cu ceilalţi şi a avea capacitatea de a împărtăşi
motivele propriului refuz.
Comportamentul asertiv se concretizează în capacitatea şi
abilitatea de exprimare a opiniilor personale, în puterea de
convingere, dar şi in capacitatea de a-ţi face respectate drepturile.
Intre a fi pasiv şi agresiv, asertivitatea presupune negocierea cu ceilalţi
şi implică păstrarea verticalităţii, a echilibrului, respectând, în acelaşi
timp, dorinţele şi drepturile, semenilor.
Empatia şi comportamentul managerial.
Termenul de empatie are o lungă istorie şi multe definiţii ce dau
atenţie aspectelor emoţionale şi perspectivelor sociale na înţelegerea
acţiunilor şi stărilor sufleteşti aie acestora, această capacitate fiind
pusă în legătură cu inteligenţa socială a individului
Fenomenul empatiei a fost abordat teoretic şi experimental din
mai multe perspective: estetice, filosofice, psihologice, sociologice şi
în ultimele decenii din perspectiva interdisciplînară a psihoesteticii
experimentale, a psihologiei sociale şi chiar a psihologiei
pedagogice, într-o enciclopedie a psihologiei sociale Manstead A. Şi
M. Miles (1995} apreciau că empatia a primit în ultimele două decenii
o atenţie deosebită din partea psihologilor sociali probabil datorită
legăturilor puternice dintre empatie, comportamentul prosociaj şi
competenţa socială.
Cu toată diversitatea terminologică definiţiile date empatiei converg
spre înţelegerea ei ca:
• „abilitate de prezicere, de recunoaştere, percepţiile sale,
gândurile, sentimentele şi atitudinile ca trăsături proprii". (J. P.
Guiîford, 1959);
• ca aptitudine de a sesiza mentalitatea altuia, sentimentele sale,

dorinţele, opiniile sau, şi mai concret, a prezic conduitele sale (J.


Maisonneuve, Î966,p.358);
• „capacitatea de a te pune cu adevărat în locul altuia, de a vedea
lumea aşa cum el o vede

6
• un construct multidimensional în care se coroborează aspectul
cognitiv predictiv de percepere a perspectivei altuia, reactivitatea
emoţională, aspectul funcţionării şi motivaţiei interpersonale etc.
(Davis, M., 1983, p. 113) care argumentează pentru o abordare
multidimensională a empatiei.
2.3.3.2 Empatia: concept, structură şi funcţii
Empatia apare ca o capacitate, cu program ereditar, peste
care se clădeşte viitorul comportament eropatic, o trăsătură de
personalitate ce poate atinge valenţe aptitudinale prin mtermedml
căreia omul poate înţelege, cunoaşte şi prezice conduitele altuia
facilitatoare a interacţiunii sociale şi performanţei
Empatia ca fenomen psihic, extrem de complex se manifestă în
forme comportamentale variate ce constituie direcţii de investigare
experimentala, care evidenţiază componentele de structură ale
fenomenului. Rezultatele cercetărilor pledează pentru înţelegerea
structurii empatiei ca formată din următoarele componente;
a) componenta foziologică ~ ce vizează caracteristicile
reactivităţii fiziologice din timpul producem fenomenului
empatic (G. Lindzey, E. Aronson, 1969; Erza Scotland) Toate
cercetările demonstrează existenţa unor nivele ale manifestării
empatice în planul reactivităţii de tip fiziologic;
b) componenta afectivă - (emoţională). Edita Stern consideră că

empatia este o sursă legitimă de cunoaştere a stărilor afective ale


altora (apud. S. Marcus, 1991 p 53) iar V Paveicu afima: „cheia
înţelegerii altora se află în propriile noastre vibraţii afective.
Adâncimea unui suflet străin o măsurăm cu propriile noastre
sentimente" (1982 p 33) Majoritateacercetătorilor consideră
componenta afectivă ca cea mai apropiată de esenţa fenomenului
empatic. Unii cercetători au încercat să măsoare cu ajutorul
testelor această componentă denumită şi erapatie emoţională.
c) Componenta predicativă se referă îa modul în care subiectul

percepe şi anticipează cadrul mtera de referinţă al altuia, modul


în care acesta gândeşte. Aceasta este considerată componenta

7
preponderent cognitivă, focalizată pe procese cognitive de
percepere si reprezentare apoi a perspectivei celuilalt. Rosaiind
Daymond defineşte empatia ca pe un transport în gândirea, trăirea
şi modul de a acţiona al altuia; autoarea elaborează un test
standard de empatie predictivă prin care se surprinde adâncimea
reacţiei empatice si lărgimea reacţiei empance. S. Marcus a
realizat o formă adaptată a acestei probe si noi experimentăm o
altă formă adaptată la creativitate;
d) componenta empatiei relevată mai târziu decât celelalte este

componenta motivaţională - în trmp ce componenta afectivă


permite evaluarea măsurii în care un subiect simte acelaşi
lucru cu o altă persoană, latura motivaţională a duce pe subiect
la acţiune. Această componentă este studiată în ultimul timp de
psihiatri şi psihologi care o văd ca pe un factor implicat în
conduita altruist-autentică şi comportamental prosocial (ID
Trestieni. Subliniem că prin cunoaşterea empatîcă se poate
dobândi o înţelegere a motivaţiei celuilalt dar şi o stimulare a
motivaţiei propriului comportament
e) S. Marcus vorbeşte şi de o componentă aptitudinală a

comportamentului empatic. Este vorba m esenţă, apune autorul,


cte surprinderea unui anume fel de manifestare empatică, evident
supramediu, fără de care nu apare posibilă realizarea
performantelor corespunzătoare în anumite profesii (S. Marcus,
1991)
În concordanţă cu componentele de structură ale capacităţii
empatice, cercetările modeme în domeniu surprind serie de funcţii
ale empatiei cu rol în adaptarea psihologică a personalităţii umane:
- funcţia cognitivă — implicată în transpunerea psihologică în
sistemul de referinţă al altuia prin care se realizează un act de
cunoaştere empirică a partenerului (cât de prietenos, interesat,
optimist, agresiv sau anxios etc. este o persoană) o cunoaştere
tacită şi scurtcircuitată (cf. S. Marcus, 1997, p. 25);
- funcţia de comunicare — răspunde trebuinţei de dialog şi

8
schimbare temporară a propriei perspective cu perspectiva
celuilalt, este o condiţie a unei comunicări personale eficiente;
- funcţia anticipativă — rezultând din funcţia cognitivă şi de
comunicare, presupune efectuarea unei predicpi asupra
comportamentului partenerului, o anticipare a strategiei
de interrelaţionare a celuilalt;
- funcţia de contagiune afectivă - rezultată din apropierea şi
identificarea propriului eu cu Eul celuilalt situaţie ce atrage
fenomenul de contaminare temporară, de stare a celuilalt. Ea
este furnizată de posibilitatea subiectului de a se mişca pe axa
identificare detaşare şi condiţionată de condiţiile de viaţă ,
- funcţia performanţială - în anumite profesiuni" empătiă
devine abilitatea de a favoriza realizarea cu succes la nivel
supramediu a unei activităţi ce implică relaţii
interpersonale.
Prin funcţiile sale, empatia, facilitează adaptarea socială a
perosonalităţii.
3.3 Funcţiile şi rolurile managerului
1. definirea sarcinii de îndeplinit şi descompunerea generalului în

particular, specific şi fezabil: liderul formulează idei, programe,


politici noi; trebuie să fie în măsura nu numai să identifice
sarcina de efectuat, ci să fie şi capabil sa o comunice clar şi ,
convingător;
2. planificarea muncii subordonaţilor: reclamă
creativitate, solicitarea şi implementarea tuturor ideilor
bune. Liderul trebuie să ştie să aleagă între opţiuni şi să
formuleze un plan de lucru, sarcina lui fiind adeseori aceea de a
transforma o situaţie negativă în una pozitivă, prin planificare
creativă;
3. comunicarea a tot ceea ce ţine de sarcina de îndeplinit: o dată

planul făcut, el trebuie comunicat. Abilitatea de a conduce


şedinţe, de a face prezentări în faţa unui auditoriu, de a scrie
propuneri, instrucţiuni, scrisori, rapoarte etc. fac parte din bagajul

9
necesar liderului;
4. controlul muncii subordonaţilor: liderul trebuie să fie în

măsura să identifice aceie elemente pe baza cărora să poată


aprecia dacă planul său funcţionează şi să stabilească standardele
faţă de care să compare performanţa. Managerul trebuie însă, în
primul rând, să fie în măsură să se controleze pe el însuşi;
5. evaluarea rezultatelor muncii: se referă la aprecierea
consecinţelor eforturilor; se poate realiza prin rapoarte
periodice, şedinţe etc' Oamenii au. nevoie să vadă ce realizează
pentru a fi motivaţi să~şi continue munca. Tehnicile şi
deprinderile de evaluare fac parte din bagajul necesar liderului;
6. motivarea subordonaţilor pentru depunerea efortului maxim:

recunoaşterea eforturilor şi succesului subordonaţilor pe diferite


căi trebuie să meargă mână în mână cu nevoia de a controla;
7. organizarea procesului muncii: asigurarea ca infrastructura şi

resursele necesare să opereze eficace pentru a crea mediul necesar


muncii;
8. darea de exemplu subordonaţilor: prin cine este şi prin ceea ce face,

liderul trebuie să aibă în faţa subordonaţilor o imagine adecvată.


Adair arată că, indiferent de stilul de conducere adoptat, aceste opt
elemente ale abordării funcţionale a procesului de conducere sunt esenţiale.
După Adair, rolul principal al managerului este acela de a asigura
armonizarea şi direcţionarea nevoilor individuale ale subordonaţilor, a
nevoilor grupului şi a cerinţelor sarcinii. Pentru a pune în acord toate aceste
trebuinţe, putem delimita, deşi în anumite puncte se suprapun funcţiilor
managerului, o serie de roluri pe care acesta le îndeplineşte. Astfel, Rusu C.
şi Voicu Monica plasează managerul în:
1. rolul de simbol, deoarece reprezintă colectivul, semnează

documente etc;
2. rolul de sistem, deoarece spre el se îndreaptă şi se adună toate

informaţiile;
3. rolul de legătură între superiori, egali şi inferiori;

4. rolul de iniţiator;

10
5. rolul de mediator al conflictelor;
6. rolul de îndrumător.

După Mintzberg, aceste roluri manageriale sunt organizate în categorii


mai generale:
A. Rolurile informaţionale se referă îa diferitele moduri în care
managerii primesc şi transmit informâţit
•In rolul de monitor managerul „scanează" mediul intern şi extern al

companiei pentru a-şi însuşi informaţii, tendinţe noi.


•In rolul de difuzor, managerul trimite către ceilalţi informaţii

referitoare atât la fapte cât şi îa atitudini.


•Rolul de purtător de cuvânt se refera în principal la trimiterea de

mesaje către mediul extern al organizaţiei.


B Rolurile interpersonale sunt definite de G. Johns ca fiind
„comportamente anticipate care se ocupă de stabilirea şi menţinerea
relaţiilor interpersonale". . : .
• In rolul de figură reprezentativă managerul serveşte ca simbol al
organizaţiei sale.
•în rolul de lider managerul selecţionează, îndrumă, răsplăteşte şi

disciplinează subordonaţii.
•în rolul de legătură managerul menţine contacte pe orizontală în

interiorul şi înafara organizaţiei.


C Rolurile decizionale se referă la procesul complex de soluţionare a
problemelor şi luare a deciziilor
•în rolul de antreprenor managerul transformă problemele şi

oportunităţile în planuri de acţiune pentru schimbare.


•în rolul de factor de soluţionare a conflictelor managerul se

orientează asupra problemelor, conflictelor dintre subordonaţi.


•în rolul de factor de alocare a resurselor managerii decid

cum să distribuie, gestioneze resurse cum ar fi: timp, bani sau


oameni.
•Rolul de negociator presupune tranzacţii, negocieri coordonate

de manager, cu indivizi sau alte organizaţii.


Tipul Bazat pe Caracteristici

11
Carismatic Personalitate - calităţi înăscute
- puţini indivizi care să
întrunească toate calităţile
excepţionjale necesare –
calităţile necesare nu pot fi
obţinute prin instruire, ele
pot fi doar modificate
Tradiţional Succesiune (regi) - specifică micilor afaceri de
familie
- nu prea există alte
oprtunităţi de acest tip
Situaţional La locul şi - prea de scurtă durată pentru a
momentul potrivit fi valabil în afaceri
Numit (pe /în Autoritate - puterea şi natura legitimate
funcţie) birocratică (marea de scopul şi natura poziţiei
majoritate a în cadrul ierarhiei
managerilor şi organizaţionale
supervizorilor) - puterea poziţiei bine
determinată, delimitată dacă
deţinătorul poziţiei nu are
clităţi necesare pentru a o
implementa
Funcţional Comportament de - îşi asigură poziţia de
conducător, lider conducere mai degrabă prin
ceea ce face decăt prin ceea
ce este
- îşi adaptează
comportamentul pentru a
veni în întîmpinarea nevoilor
competitive ale situaţiei
În funcţie de cum utilizează informaţiile în activitatea curentă
Coates delimitează 5 tipuri de manageri:

12
1. mobilul – adună mereu informaţii, se documentează mereucînd
tr să decidă spune nu că are suficiente informaţii
2. prudentul – se documentează şi îm domeniile colaterale, cacă
apare ceva neprevăzut – se descurajeaă
3. jucătorul – mizează totul pe o carte, o informare minimă şi
acţiunea, activitatea sa se compune din perioade ascendente şi
reversul lor
4. inocentul – ignoră informarea ca activitate premergătoare
acţiuniii, eşecurile sale şi necazurile pricinuite altora le scuză
prin formula „de unde era să ştiu că...”
5. echlibratul – apreciază de cîte informaţii are nevoie pentru o
acţiune, durata informării e corelată cu importanţa scopului,
acţionează mereu confiorm situaţiilor

Disfuncţiongliţăţi şi conflicte în_spaţiul organizational


Un rol important în mediul organizaţional îl are cunoaşterea
cauzelor şi caracterisicilor unei situaţii generatoare de confiict, a
etapelor pe care le parcurge un conflict de la declanşare la rezoîvare a
metodelor, tehnicilor şi strategiilor de control şi rezolvare a acestuia,
a efectelor conflictului provocat în schimbarea atitudinilor etc.
Ce este conflictul ?
Fenomen psihosocil complex, conflictul a avut în timp diferite
definiţii care evidenţiază particularităţile sale esenţiale.
Barron evidenţiază o caracteristică a conflictului, când afirmă că
acesta "descrie o stare. De lucruri în interîorui. căreia o forţă sau.un
complex de forţe ce acţionează într-o unitate relativa întâlneşte, o. altă
forţă sau un alt complex de forţe similar organizate". Această definiţie
oferă viziunea ciocnirii unor forte relativ egale, dar care sunt greu
conciliabile şi uneori ireconciliabile. Marily Freyr supune âtenţiei o
altă imagine mintală creată de conflict, a unei "falii tectonice". Faliile
tectonice sunt cauză a mişcărilor seismice şi influenţează activitatea
vulcanică.
De asemenea, un conflict poate să apară în individul însuşi atunci

13
când evaluează comparativ anumite alternative ale unei acţiuni sau
între doi ori mai mulţi indivizi sau grupuri atunci când aceştia
încearcă să împartă resurse limitate ori să ajungă la un acord.
Cunoscutul psiholog"V. Pavelcu sintetizează aceste aspecte
caracteristice aîe conflictului, delimitândul ca "o formă interioară de
frustraţie, întrucât satisfacerea unei tendinţe se face în detrimentul
alteia, prin privaţiunea alteia" - se manifestă ca o tensiune,
frământare existentă atât în viaţa personală a individului, cât şi între
membrii unui grup social sau mediu organizaţional.
Funcţiile conflictului:
1. de a preveni stagnarea;
2. de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului;
3. de a da frâu liber anumitor capacităţi, a elibera energiile;
4. de a stimula interesul şi curiozitatea;
5. de a semnaliza dezechilibre, crize etc;
6. de a oferi prilejul unor '"trăiri" intense.
Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de
probleme este domeniul pcrformantial de lucru al gâudirii; M.
Caluschi considera că o altă funcţie a conflictului, sub diferitele sale
forme, este şi cea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze
continuu în elaborarea soluţulor.
Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt
abordate cu încredere în sine - fapt ce înseamnă că nu există nici
învingători, nici învinşi şi că fiecare obţine un câştig în urma rezolvării
conflictului.
Fleming contura multiple efecte pozitive ale conflictului:
1. stimulează apariţia de idei noi, soluţii eficiente;
2. conduc la îmbunătăţirea lucrului în echipă;
3. furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri,
intercunoaştere;
4. poate reprezenta o modalitate de exprimare a
sentimentelor reprimate;
5. stimulează oamenii în gândire şi acţiune;

14
6. poate deschide căi de schimbare sau poate incita la
implicare şî participare activă.
Cauzele conflictului:
• cauzele manifeste şi potenţiale ale conflictului şi posibilităţi de
soluţionare;
• efectele directe şi indirecte;
• funcţiile şi disfuncţiile sale în procesul de funcţionare şi
schimbare a sistemelor sociale;
• tipurile şi aria de cuprindere a conflictului;
• instituţionalizarea conflictului;
• procesele de negociere;
• rolul conflictului în procesele dinamicii de grup etc.
Analiza problemei implicate în conflict presupune delimitarea
tipului, dimensiunii şi rigidităţii problemei.
Tipul problemei. Anumite tipuri de probleme duc la un conflict
definit ca victorie-înfrângere, în rezolvarea căruia nu există o cale de
mijloc, ci se urmăreşte "puterea sau controlul asupra celuilalt".
Problemele de acest gen conduc la rezolvări mai puţin, constructive
ale conflictului.
Rigiditatea problemei este dată de perceperea inexistentei unor
alternative sau de restricţionarea posibilităţii satisfăcătoare pentru
realizarea intereselor individului în cadrul conflictului.
Dimensiunea conflictului., exprimă dintr-o perspectivă amploarea
pe care o capătă un conflict, determinând creşterea probabilităţii unui
proces distructiv. Astfel, după cum apreciază Deutsch, dimensiunea
conflictului va părea mică pentru acea parte care crede că ambele părţi
pot câştiga şi va fi mare pentru acea parte care consideră că una din
părţi va pierde, dacă cealaltă câştigă. Această definiţie implică, de
asemenea, faptul că dimensiunea unui conflict dat poate fi mai mare
pentru una din părţi decât pentru cealaltă. Capacitatea de a controla
importanţa problemei ce face obiectul conflictului poate împiedica
derularea acestuia ca proces distructiv.

15
Dimensiuni componente ale conflictului:
1. Dimensiunea cognitivă ce presupune sensibilitate la perceperea

şi identificarea simptomelor conflictului; aprecierea şi


interpretarea situaţiilor conflictuale. Această dimensiune
integrează stilul personal de gestionare a conflictelor.
2. Dimensiunea afectivă este dată de dispoziţii, tensiuni, emoţii,

temeri şi alte stări afective antrenate de orice situaţie conflictuală.


3. Dimensiunea conativă (voliţionalâ), exprimă tendinţa de

antrenare în escaladarea şi/sau rezolvarea conflictului.


4. Dimensiunea acţionată corelată şi susţinută de dimensiunea

voliţională exprimă satisfacerea trebuinţelor şi expectanţelor şi


reducerea temerilor ce au determinat conflictul.
5. Dimensiunea de impact evidenţiază consecinţele conflictului,

de durată trecătoare, ce produce distrugerea sau schimbarea.


In plan comportamental conflictul exprimă deschis opoziţia
faţă de un adversar, rezultat al incompatibilităţii valorilor, scopurilor,
intenţiilor, normelor de convieţuire sau al celor de ordin statutar. In
acest plan de analiză, autorul conturează 2 noţiuni complementare:
a) "Situaţia conflictuală" care se poate prezenta ca "simplă
potenţialitate în care părţile resimt starea tensională. generată de
incompatibilitâţile percepute" fără ca acest fapt să se
obiectiveze într-o formă specifică de comportament sau se poate
prezenta ca un conflict deschis în care confruntarea se obiectivează
în plan atitudînal, comportamental şi acţionai.
într-o prezentare mai concreta, K. Lewin identifică patru situaţii
de conflict îa care se află individul uman
1. Aţracţîe-atracţie. Individul se află sub acţiunea a două valenţe

pozitive sensibil egale, trebuind să opteze pentru una dintre ele.


2. Respîngere-respingere. nevoia de a alege dintre două variante

nesatisfaeătoare pe cea ,mai puţin nesatisfacătoare.


3. Atracţîe-respingere o valenţă pozitiva / contrabalansată de o

egală valenţa negativă.


4. Respingere- atracţie o primă valenţă negativă contracarată de o

16
altă valenţă, pozmvă, de aceeaşi intensitate.
b) Cea de-a doua noţiune la care face referire autorul Tratatului de
psihologie socială este "episodul conilictual", care exprimă
comportamentul părţilor implicate într-o situaţie conflictuală în curs
de desfăşurare.
Factorii subiectivi în generarea unui conflict:
• stilul de conducere inadecvat structurii organizaţionale;
• cunoastere, interpretare greşită a unor aspecte ale realităţii;
• lipsa posibilităţilor de comunicare deschisă, onestă şi eficientă;
• instalarea unui climat psihosocial tensionat;
• delimitarea vagă şi incompletă a scopurilor, atribuţiilor şi
responsabilităţilor;
• atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere şi control;
• stimularea unor competiţii neloiale.
Faze în derularea conflictului:
1 dezacordul
2 confuntarea
3 escaladarea
4 dezescaladarea
5 rezolvarea
Tipologia conflictelor:
* constructive
* distructive
1 conflicte interne – intraorganizaţionale
2 conflicte externe – inafara organizaţiei interorganizaţionale.
5 Tipuri de conflict:
1. conflict veridic – obiectiv
2. conflict contingent – incapacitate de soluţionare
3. conflict deplasat – cu substrat profund
4. conflict latent – stare de tensiune
5. falsul conflict – percepţie defectuasă.
Tehnici şi strategii de control şi rezolvare a conflictelor

17
pasul 1 – care este problema
pasul 2 – cine este implicat în conflict
pasul 3 – ce vor cei aflaţi în conflict
5.1. Motivaţia - condiţie esenţială a comportamentului
managerial
Motivaţia se relevă ca un factor comun, foarte important în
formarea managerului inventator, ca fiind o componentă de prim
rang a! tuturor modelelor explicative şi formative aîe manifestării
creativităţii şi inventivităţii.
Recunoscută ca „motor al personalităţii” ca acea parte a
comportamentului ce determină punerea şi menţinerea în relaţie a
„sistemului viu” – motivaţia destramă secretul „cutiei negre” a
acţiunilor umane.
Noi vom înţelege prin motiv o structură psihică ce determină o
selecţie a stimulilor, iniţierea, identificarea şi orientarea acţiunilor în
direcţia unor obiective mai mult su mai puţin precizate, motivaţia
conctituind totalitatea acestor sructuri.
Modele explicative ale motivaţiei:
Modelul lui Maslow – piramida trebuinţelor
1. trebuinţe fiziologice
2. de securitate
3. sociale (dragoste afecţiune)
4. de stimă şi statut social
5. de autoactualizare
6. de cunoaştere
7. estetice
8. de concordanţă intre simţire, cunoaştere şi acţiune.
Modelul ERD (C. Alderfer):
E = trebuinţa, necesităţi de existenţă,
R = trebuinţe de relaţionare,
D = trebinţe de dezvoltare
Modelul McClelland – teoria cu privire la motivaţia realizării –
dorinţa sau tendinţa de a depăşi obstacolele, de a exersa puterea, de

18
a face ceva dificil.
8.1 Necesitate
trepte de urcat:
1. self – speranţa de a ajunge supermanager

* imagine de sine pozitivă


- capacitatea creativă
- dezvoltarea talentului faţă de potenţialul propriuzis
2. relaţii cu ceilalti – publice

* abilităţi de relaţionare cu ceilalţi


- empatie,
- comunicare
- a produce şi recpta influenta
- abilitatea de a dezvolta relaţiile cu ceilalţi etc
3. scopurile

* scopurile
4. disponibilitatea de a munci

* atitudinea
5. motivaţia, dorinţa

* disponibilitatea de a munci
6. supermanager
* dorinţa şi motivaţia

19