Teorii ale conducerii

Sursa: Mielu Zlate, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase; la fel sunt și încercările de a le sistematiza.

Arthur Jago(1994) a încercat să realizeze o clasificare a acestora. Pornind de la premisa potrivit căreia
conducerea este atât un proces (= utilizarea unor influențe noncoercitive pentru a dirija și coordona
activitatea membrilor unui grup organizat în vederea realizării obiectivelor acestuia) cât și o
proprietate (= ansamblul de calități și caracteristici atribuite celor care exercită cu succes
influența),Jago stabilește patru criterii din combinarea cărora rezultă patru tipuri de teorii.Criteriile
sunt următoarele:
 universalitate versus contingență
 trăsături versus comportamente
Din combinarea acestor patru criterii rezultă patru tipuri de teorii:

Universalitate Contingență
Trăsături Teorii de tip 1 = conducerea este o Teorii de tip 3 = consideră
caracteristică pe care o posedă liderul și trăsăturile și comportamentele
care este eficace în toate grupurile și în liderului în raport cu
toate contextele organizaționale; particularitățile situației;
Comportament Teorii de tip 2 = conducerea este un Teorii de tip 4 = consideră
e comportament observabil al liderului, trăsăturile și comportamentele
independent de particularitățile situației; liderului în raport cu
particularitățile situației;

Hartog și Koopman (2001) împart teoriile conducerii în patru categorii distincte:

 teoriile personologice - până la sfârșitul anilor '40 ai secolului trecut;
 teoriile comportamentiste - de la sfârșitul anilor '40 până la sfârșitul anilor '60
 teoriile contingenței - de la sfârșitul anilor '60 până la începutul anilor '80
 teoriile "noii conduceri" - de la începutul anilor '80 până în prezent
Se conturează, în final, două mari categorii de teorii ale conducerii: cele tradiționale (clasice) și
cele actuale (moderne).
Mielu Zlate a grupat teoriile și modelele conducerii într-o schemă pe care o prezentăm în pagina
următoare.

1
 Teorii personologice
Teoria conducerii carismatice
Teoria trăsăturilor

Teorii comportamentiste
Teoria celor două dimensiuni comportamentale
Teoria continuumului comportamental

Teoriile contingenței
Teoria favorabilității situației de conducere
Teoria maturității subordonaților

Teoriile cognitive
Teoria normativă a luării deciziei
Teoria "cale-scop"
Teoria atribuirii

Teoriile interacțiunii sociale

Teoria legăturii diadice – verticale
Teoria conducerii tranzacționale

2
 1. Teoriile personologice
Idei fundamentale:
 Liderii se nasc, nu devin;
 Conducerea se bazează pe o serie de trăsături sau însușiri de personalitate înnăscute care îi
diferențiază pe lideri de non-lideri, îndeosebi de subordonați;
 Se centrează pe persoana care desfășoară activitatea de conducere și nu pe activitatea în
sine;
 Sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor – adică
persoanelor care dețin deja însușirile și trăsăturile asociate cu succesul sau eficiența
conducerii - și nu formării liderilor.
Există două teorii personologice tipice: teoria conducerii carismatice și teoria trăsăturilor.

1.1. Teoria conducerii carismatice a apărut în științele politice și sociologie și mai este cunoscută sub
denumirea de teorie a eroilor sau a marilor oameni. Cu timpul se elaborează modelul carismatic al
conducerii, bazat pe ideea că însușirile de conducător sunt fie un dat al zeilor, fie un dat al naturii.
Termenul de carismatic a fost Max Weber (1965) care înțelegea prin aceasta "o calitate extraordinară
a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă".
Teoria conducerii carismatice a contribuit la formularea ipotezei științifice potrivit căreia "dacă
liderul este dotat cu o serie de calități superioare care îl diferențiază de alte persoane, atunci este
posibil să identificăm aceste calități și, eventual, să le măsurăm". În acest fel s-au pus bazele teoriei
trăsăturilor.

1.2. Teoria trăsăturilor consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate
specifice celui care conduce. Conducătorul (liderul) apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură
sau un ansamblu de trăsături personale care îi asigură autoritatea și succesul în activitatea desfășurată.
R.M. Stogdill realizează o sinteză a concluziilor apărute în 124 de lucrări publicate până în anul
1948 cu privire la persoane care ocupau deja un post de conducere sau care au fost alese ca lideri de
către colegii sau subordonații lor. În cazul acestor persoane care puteau fi considerate lideri au fost
analizați 27 de factori cum ar fi:
• Factori fizici și constituționali (vârsta cronologică, talia, greutatea, calitățile fizice, energia,
sănătatea, aspectul exterior);
• Factori psihologici (inteligența, maniera de a comunica, instruirea, cunoștințele,
temperamentul, caracterul, inițiativa, perseverența, ambiția, gradul de responsabilitate,
încrederea în sine, controlul de sine etc.)
• Factori psihosociali (sociabilitatea, diplomația, popularitatea,prestigiul, cooperarea,
capacitatea de a influența);
• Factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul social, mobilitatea socială)

Pe baza acestei analize, R.M. Stogdill a concluzionat că cinci factori par să aibă un rol important
în apariția leadership-ului:
(1) capacitatea (a fi inteligent, vigilent, capabil);
(2) realizarea (a fi educat, a fi competent, a avea realizări personale);
(3) responsabilitatea (a fi de încredere, a avea inițiativă și a răspunde pentru faptele proprii);
(4) participarea (a fi activ, a fi sociabil, a fi implicat);
(5) statutul (a avea statut socio-economic înalt, a fi popular, a avea o poziție socială bună).

Orientarea modernă în teoria trăsăturilor consideră că, deși există un potențial înnăscut, acesta
poate fi cultivat și dezvoltat; prin urmare, este posibilă formarea și cultivarea trăsăturilor necesare
activității de conducere.

3
 2. Teoriile comportamentiste
Idei fundamentale:
• În activitatea liderului nu contează ce este și cumeste liderul, ci ce anume face el;
• Este necesară elaborarea unor instrumente care să permită identificarea și analiza
diferitelor comportamente ale liderului ;
• Comportamentele astfel identificate trebuie grupate și clasificate în funcție de asemănările
dintre ele;
• Categoriile comportamentale obținute trebuie corelate cu criteriile de evaluare a eficienței
activității de conducere (productivitate, absenteism, satisfacție, fluctuație, moralul
personalului etc)
Există două teorii comportamentiste tipice: teoria celor două dimensiuni comportamentale și
teoria continuumului comportamental.

2.1. Teoria celor două dimensiuni comportamentale afost elaborată de un grup de cercetători de la
Universitatea din Ohio care au aplicat o serie de scale prin intermediul cărora subordonații își descriau
șefii. Cercetătorii au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea
de conducere:
• Considerație (C)
• Structurarea (S)
Considerația (C) se referă, în principal, la acele comportamente ale conducătorului care
afectează relațiile interpersonale, dar nu nu este vorba despre comportamentele superficiale (bătutul pe
umeri, folosirea numelui mic) ci despre cele profunde care presupun consultarea, motivarea,
participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală cu subordonații etc. Se referă, de asemenea, la
măsura în care liderul stabilește relații de încredere și respect reciproc cu subordonații săi și le arată
grijă, căldură, sprijin și stimă.
Structurarea (S) include comportamentele care influențează realizarea sarcinilor de muncă,
definirea rolurilor în echipe, repartizarea sarcinilor, planificarea activităților, stabilirea procedurilor de
lucru, repartizarea resurselor etc. Structurarea se corelează cu eforturile liderului de a participa la
îndeplinirea scopurilor organizației.
Cele două dimensiuni comportamentale sunt specifice în sensul că este posibil ca un lider să
obțină o notă mare la Considerație și o notă mică la Structurare sau invers sau chiar să aibă scoruri
mari sau mici la ambele.
Comportamentele incluse în cele două dimensiuni sunt practicate în grade diferite de către lideri
iardin combinarea lor se potobține patru situații tipice de conducere.

ÎNALTĂ

S/CS/C
+/-+/+
STRUCTURARE
A S/CS/C
-/- -/+

SCĂZUTĂ ÎNALTĂ
CONSIDERAȚIE

4
 Studiile științifice realizate în cadrul acestei teorii au produs o serie de concluzii interesante:
• Există o relație puternică între comportamentele liderului și performanța și satisfacția
grupului; din acest punct de vedere, situația cea mai favorabilă este aceea care presupune
considerație și structură înalte din partea liderului;
• O considerație înaltă din partea liderului generează o satisfacție crescută în muncă a
salariaților;
• Grupurile militare necesită mai multă structurare decât considerație (intervine natura
grupului)
• Cele două dimensiuni sunt interdependente și afectează modul în care este perceput liderul
Această teorie se preocupă de formarea și antrenarea liderilor prin autoevaluări, cursuri, discuții
de grup, studii de caz, jocuri de roluri etc.

2.2. Teoria continuumului comportamental

Această teorie își are originea într-o serie de cercetări realizate de Rensis Likert între 1949 și
1961. El era interesat de relația dintre comportamentele conducătorilor și productivitatea grupurilor pe
care le conduceau. R. Likert a descoperit că în grupurile înalt productive conducătorii erau centrați pe
angajați, având un stil de conducere participativ, în timp ce în grupurile slab productive conducătorii
erau centrați pe producție,având un stil de conducere autoritar. Între aceste două stiluri au fost
identificate încă două: stilul de conducere consultativ – mai aproape de cel participativ – și stilul de
conducere autoritar–binevoitor, mai aproape de cel autoritar. El a concluzionat că succesul
organizațional se asociază cu nivelul crescut de atenție acordată oamenilor și relațiilor dintre ei și cu
încurajarea participării lor în procesul luării deciziilor, în timp ce insuccesul organizațional se asociază
cu impunerea direcției de urmat și a deciziilor liderului și cu supravegherea mai strictă a
subordonaților de către acesta.
În cadrul acestei teorii, Bowers și Seashore au conceput un instrument de investigare numit
Scala celor patru factori (Four-Factor Scale). Cercetările efectuate cu ajutorul acestei scale au
generat Continuumul Michigan pe care se poate măsura tipul de conducere exercitată de persoană
aflată în poziție de putere.

Conducere Conducere autoritar- Conducere Conducere

autoritară permisivă consultativă permisivă

Centrare pe Centrare pe
producție angajat
Grupuri slab- Grupuri înalt
productive productive

3. Teoriile contingenței
Idei fundamentale
• Conceperea și interpretarea conducerii într-o manieră nouă: o activitate care se realizează
în funcție atât de om cât și de situație;
• Accentuarea relației dintre persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele
conducătorului și particularitățile situației; mai mult, asigurarea potrivirii (fit) dintre
comportamentele liderului și particularitățile situației (în situații identice, unii lideri au
succes și alții nu; în situații diferite, același lider are succes)
• Lărgirea numărului variabilelor implicate în desfășurarea conducerii eficiente = liderul cu
atributele sale + situația cu caracteristicile ei + subordonații cu problemele lor

Cecil A. Gibb (1969) formulează principiile contingente ale conducerii :

5
 1. Conducerea este întotdeauna relativă la situație, iar natura situației este determinată de
scopul grupului;
2. Accesul unui individ la rolul de șef depinde de scopul grupului și de capacitatea pe care o
are această persoană de a-l atinge;
3. Conducerea are la baza sa interacțiunea socială; acest ultim principiu presupune o serie
de elemente suplimentare:
 pentru a deveni șeful unui grup, trebuie să devii membrul acelui grup,
 să împărtășești scopurile și aspirațiile grupului,
 să dispui de o serie de particularități individuale care să răspundă mai bine nevoilor
grupului (fără ca această diferență să fie una prea mare, deoarece grupul acceptă cu
greu pe cineva prea diferit de el)
Există două teorii tipiceale contingenței: teoria favorabilității situațiilor de conducere și teoria
maturității subordonaților.

3.1. Teoria favorabilității situațiilor de conducere

A fost elaborată de F.E.Fiedler (1967) care a utilizat pentru prima dată termenul de contingență
(contingentă = dependentă de......., în funcție de.......). Fiedler și-a propus realizarea a două obiective:
1. Clasificarea situațiilor de grup
2. Studiul relației dintre conducere și performanța organizațională
Fiedler considera că eficiența conducerii este contingentă cu combinația a doi factori:
1. Abordarea liderului:
a. Lider centrat pe relații
b. Lider centrat pe sarcini
2. Variabilele situaționale:
a. Favorabile liderului
b. Nefavorabile liderului
Variabile situaționale pot fi favorabile sau nefavorabile liderului în funcție de trei factori:
1. Relațiile dintre șefi și subordonați (bune sau rele)
2. Structura sarcinii (înalt structurată sau nestructurată)
3. Puterea poziției liderului (mare sau mică)
Rezultă trei tipuri de situații în raport cu liderul:
• Situații favorabile = când liderul este simpatizat, sarcina este structurată, poziția ierarhică
este înaltă => puterea lui este mare
• Situații nefavorabile = când liderul are relații sărăcăcioase cu membrii grupului, sarcina
este nestructurată, poziția ierarhică este slabă => puterea lui este slabă;
• Situații intermediare, când cele trei dimensiuni sunt variat reprezentate într-un grup; spre
exemplu, relații bune, sarcină nestructurată, poziție înaltă)

Relații

Bune Rele

Sarcini Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate

Putere Mare Slabă Mare Slabă Mare Slabă Mare Slabă

I II III IV V VI VII VIII

6
3.2. Teoria maturității subordonaților a fost formulată de P.Hersey și K.H.Blanchard în 1969 și este
extrem de asemănătoare cu ce a lui Fiedler. Această teorie includesubordonaţii în 4 grupe dispuse pe
un continuum, în funcție de nivelul lor de maturitate:
- maturitate scăzută (subordonaţi incapabili, lipsiţi de dorinţa de a se implica în realizarea
sarcinilor, lipsiţi de angajamentşimotivaţie);
- maturitate medie – moderată 1 (subordonaţii nu dispun de capacităţiinstrumentale necesare
realizării sarcinilor dar sunt suficientmotivaţi);
- maturitate medie-moderată 2 (subordonaţii dispun de capacităţile operaţionale cerute pentru
îndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivaţi);
- maturitate înaltă (subordonaţii dispun de capacităţioperaţionaleşi de motivaţianecesară
realizării sarcinilor)
Cei doi autori combină gradul de maturitate al subordonaţilor cu stilurile de conducere:
• Situația 1: pentru situaţia în care maturitatea subordonaţilor este scăzutăeste potrivit stilul
centrat pe sarcină – stil dirijist
• Situația 2: pentru situaţia de maturitatemoderată 1 (capacităţile instrumentale lipsesc, dar
există motivaţie) stilul de conducere trebuie axat parţial pe sarcină, parţial pe relaţii interumane
– stil cvasi-negociat;
• Situația 3: pentru situaţiade maturitate moderată2 (capacităţi instrumentale prezente, dar
lipseștemotivaţia) stilul potrivit este cel centrat maxim pe relaţii și minim pe sarcină -stil
participativ
• Situația 4: pentru situaţia în care maturitatea este înaltă, stilul potrivit este cel al implicării
minime a liderului în ambele direcţii: liderul deleagă autoritatea, oferind grupului posibilitatea
de a lua decizii şi de a avea autonomie în acţiune-stil delegativ.

4. Teoriile cognitive
Idei fundamentale
Activitatea cognitivă a liderilor este importantă deoarece ea influențează eficiența conducerii.
Eficiența conducerii depinde de:
• Capacitatea generală a liderului de a lua decizii corecte;
• Felul în care formulează obiectivele grupului și stabilește metodele de atingere a lor;
• Modul în care înțelege și interpretează comportamentele și intențiile altora (decizia,
conceptualizarea și interpretarea/înțelegerea sunt activități fundamentale ale gândirii)
• Există o preocupare accentuată pentru procesul de decizie, mai precis pentru calitatea
deciziei și acceptarea deciziei;
• Liderul este văzut ca fiind procesor de informație și de aceea eficiența conducerii depinde
de modul în care el procesează informația;
Există trei teorii cognitive tipice: teoria normativă a luării deciziei, teoria "cale-scop" și teoria
atribuirii

4.1. Teoria normativă a luării deciziei

A fost elaborată de Vroom și Yetton (1973), Vroom și Jago (1988) care considerau că nu există
un stil ideal de conducere care să se potrivească în toate situațiile. Ei și-au propus două obiective:
1. Să identifice stilurile de conducere posibile;
2. Să determine particularitățile situațiilor care cer cu necesitate practicarea unui stil sau a
altuia.
Astfel, ei realizează o tipologie a stilurilor decizionale care include 5 stiluri:
• Stilul autocratic I – liderul analizează, rezolvă problema și ia decizia de unul singur,
folosind informațiile de care dispune în momentul respectiv;
• Stilul autocratic II = liderul obține informații de la subordonați, dar ia decizia singur;
informarea subordonaților în legătură cu datele solicitate rămâne la dispoziția lui;

7
 • Stilul consultativ I = liderul comunică problema subordonaților, obține idei și soluții de la
ei în mod individual și nu ca grup, apoi ia decizia (care poate reflecta sau nu influența
subordonaților);
• Stilul consultativ II = liderul comunică problema subordonaților în grup, obținând
sugestiile și părerea lor colectivă, apoi ia decizia (care poate sau nu să reflecte influența
grupului);
• Stilul grupal = liderul comunică problema grupului, evaluează împreună cu grupul diferite
alternative, încearcă să obțină cooperarea subordonaților, nu-și impune propria soluție ci
este dispus să accepte și să implementeze soluția grupului.
Aceste stiluri decizionale sunt analizate în funcție de șapte factori situaționali care afectează
decizia:
• Capacitatea generală a liderului de a lua decizii;
• Completitudinea informațiilor la care are acces liderul;
• Gradul de structurare a problemei;
• Gradul de acceptare a deciziei de către subordonați;
• Disponibilitatea pentru acceptarea deciziilor de tip autoritar;
• Congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale;
• Conflictul dintre subordonați generat de preferința pentru o soluție.

4.2. Teoria "cale-scop" a fost elaborată de House și Mitchell (1974) care au formulat următoarele idei
de bază:
• Teoria se numește "cale-scop" deoarece preocuparea centrală este legată de modul în care
liderul influențează percepția subordonaților cu privire la scopurile muncii lor, la scopurile
lor personale și la căile pentru a le atinge.
• Liderii sunt eficienți în măsura în care au capacitatea de a influența motivația, performanța
și satisfacția subordonaților lor.
• Comportamentul liderului are puterea de a motiva sau de a satisface așteptările
subordonaților în măsura în care el reușește să crească atașamentul acestora pentru
atingerea scopurilor și le clarifică modalitățile de a le atinge.
Cei doi autori formulează funcțiile strategice ale liderului:
1. recunoașterea și/sau intensificarea nevoii subordonaților pentru acele rezultate ale muncii
asupra cărora liderul are control;
2. creșterea recompenselor personale pentru subordonați în cazul atingerii obiectivelor
muncii;
3. clarificarea și ușurarea atingerii obiectivelor muncii prin direcționare și coaching;
4. ajutarea subordonaților în procesul de clarificare a așteptărilor proprii;
5. reducerea barierelor legate de frustrare;
6. creșterea oportunităților pentru obținerea satisfacției personale pe măsură ce subordonatul
avansează spre atingerea scopurilor;
Teoria ia în considerarea trei categorii de elemente contingente:
a. Stilurile de conducere ale liderilor:
1. Directiv: liderul își precizează așteptările, ghidează subordonații în activitățile lor,
programează sarcinile și activitățile, precizează și menține standardele, impune respectarea
normelor și regulilor.
2. Suportiv: liderul este prietenos și abordabil și se preocupă de statusul, bunăstarea și
nevoile subordonaților, face lucruri mărunte care fac munca subordonaților mai plăcută și
îi tratează pe subordonați ca pe egali.
3. Participativ: liderul se consultă cu subordonații, le solicită opiniile și le include în decizii,
4. Orientat spre realizare: liderul stabilește țeluri provocatoare pentru subordonați, așteaptă
ca aceștia să lucreze la cel mai înalt nivel, încearcă în permanență să îmbunătățească
performanța și crede că subordonații își vor asuma responsabilitatea și vor depune efort în
atingerea scopurilor.
8
b. Caracteristicile subordonaților (experiența și abilitățile lor, mai ales abilitățile perceptive) și locul
controlului.
c. Factorii ambientali: natura sarcinii, structura autorității formale, grupul primar de muncă.
Fiecare dintre aceste caracteristici pot stimula sau constrânge subordonații.

4.3. Teoria atribuirii a fost formulată de R. Calder (1977) și de Green și Mitchell (1979) care au
formulat următoarele idei fundamentale:
 Liderul trebuie văzut ca procesor de informații: el caută informațiile care ar putea explica
de ce anume se întâmplă un eveniment;
 Pornind de la aceste informații, liderul construiește explicații cauzale care îi ghidează
comportamentul;
 Liderul poate înțelege și prevedea modul cum vor reacționa oamenii la anumite
evenimente cunoscând cauzele acelor evenimente;
 Procesul prin care liderul interpretează comportamentele altei persoaneși le atribuie o
cauză se numește atribuire;
 Atribuirile pe care le face liderul îi influențează deciziile și comportamentele în actul de
conducere.
Secvențial, procesul se desfășoară astfel:
• Liderul percepe/observăcomportamentele subordonaților ;
• Apoi formulează atribuiri ci privire la acestea, ținând seama de trei categorii de informații:
- distincția: dacă acel comportament a fost distinct, diferit de alte comportamente
anterioare ale subordonatului;
- consistența: frecvența cu care apare comportamentul la subordonat;
- consensul: prezența comportamentului la un singur subordonat sau la mai mulți;
• Atribuirile formulate de lider pot fi făcute în raport cu o serie de cauze interne (aparținând
subordonatului) sau externe (aparținând situației);
• Urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influența în mod direct
comportamentul liderului:
- dacă subordonatul este considerat responsabil de comportamentul respectiv, este foarte
probabil ca liderul să ia măsuri contra lui;
- dacă liderul atribuie comportamentul subordonatului unei cauze externe ce depinde de
situație sau de mediu, atunci măsurile pe care le va lua vor fi orientate asupra factorilor
și condițiilor externe;

5. Teoriile interacțiunii sociale

Idee fundamentală: conducerea este o interacțiune explicită între lideri și subordonați.

În cadrul acestor teorii, două sunt relevante: teoria legăturilor diadice verticale și teoria
conducerii tranzacționale.

5.1. Teoria legăturilor diadice verticale sau Leader Model Exchange (LMX).
Teoria apare ca urmare a cercetărilor moderne din psihologia socială:
• Conducerea eficientă este dependentă de calitatea interacțiunii dintre lideri și subordonați;
• Eficiența activității liderului este determinată de interacțiunea acestuia cu grupul dar mai
ales cu fiecare dintre membrii grupului în parte;
• Concept central – rolul construit sau negociat: membrii organizației își îndeplinesc
sarcinile în funcție de rolurile pe care le dețin; prin urmare este foarte important să se
studieze natura rolurilor existente într-o organizație și mai ales modul în care sunt rolurile
definite și construite.
• Liderul este cel care definește și impune o mare parte din roluri.
Teoria legăturilor diadice verticale susține următoarele:

9
 • Liderul trebuie să identifice acei membrii ai grupului care sunt capabili, motivați, dedicați
scopurilor organizației, cu un grad sporit de autonomie;
• Indivizii care dețin aceste caracteristici constituie ceea ce se numește in-group,spre
deosebire de ceilalți numiți out-group; primii sunt mai aproape de putere, ceilalți mult mai
departe de ea;
• Liderul împreună cu fiecare dintre membrii in-group-ului constituie o diadă verticală,
astfel încât relațiile dintre lideri și subordonați sunt constituite dintr-o multitudine de
asemenea diade;
• Relația dintre conducător și un subordonat se numește schimb lider-membru;
• Relația dintre lider și subordonați are odublă funcționalitate:
 pe de o parte, subordonații manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca
acesta să îi placă mai mult;
 și pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele
realizate, dar și în funcție de modul în care le percepe calitatea muncii;
 Indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să
devină lideri și să fie eficienți,
 Spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil că nu vor
ajunge lideri – iar dacă ajung, vor fi ineficienți.
 Inovație teoretică = recunoașterea în actul de conducere a diferențelor interindividuale: unele
diade pot fi mai eficiente și atunci sunt mai susținute și promovate.

5.2. Teoria conducerii tranzacționale

Idee fundamentală: conducerea este un proces care implică o tranzacție, presupunând influență
și contrainfluență.
Trei variabile sunt de luat în considerare:
• Liderii (competențe, caracteristici de personalitate, motivație, așteptări)
• Subordonații (competențe, trăsături de personalitate, motivație etc)
• Situația (sarcini și resurse, structuri și reguli etc)
Interacțiunea și tranzacția sunt asemănătoare dar nu identice.
Tranzacția are în vedere influența reciprocă dintre lideri și subordonați și schimbul social,
dinamic, dintre cele două părți. Între lider și subordonați apare un schimb de natură economică,
politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Liderul
oferă ceva și primește la rândul său ceva: el oferă produse valorizate (premii, prestigiu etc) și obține
din partea subordonațilorcomportamentele așteptate. Trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și
subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului. Profitul obținut de o parte și de alta a
tranzacției este condiția principală a menținerii și perpetuării relației. Tranzacția dintre lideri și
subordonați are la bază un contract psihologicinformal și nu unul formal, oficial, iar
"târguielile"dintre lider și subordonați sunt implicite.
Această teorie este restricționată de tipul de organizație: unele organizații,cum ar fi organizația
militară, operează cu valori "netranzacționabile" precum patriotismul, datoria, altruismul etc.

10