Teorii ale conducerii

Sistematizarea teoriilor conducerii

Extrem de numeroase i variate necesitatea sistematizrii lor;

Criterii de sistematizare: - Abordare unicriterial - criteriul tematic Gordon (1987), Mullins (1993), Bryman (1999); - criteriul istoric Den Hartog i Koopman (2001): - anii `40 teorii personologice; - anii `40 - `60 teorii comportamentiste i ale stilului; - anii `60 -`80 teoriile contingenei; - anii `80 - prezent , teoriile noii conduceri. - Abordare multicriterial - Jago (1994) 2 criterii: 1. universalitate versus contingen; 2. trsturi versus comportamente.

Trsturi Comportamente

Universalitate TIP 1 TIP 2

Contingen TIP 3 TIP 4

Sistematizarea teoriilor conducerii (Zlate, 2004)

Teorii personologice: Teoria conducerii carismatice Teoria trsturilor

Teorii situaionale primare: Teoria supunerii fa de legea situaiei.

Teorii comportamentiste: Teoria celor dou dimensiuni comportamentale Teoriile continuumului comportamental

Teoriile contingenei (Teoria favorabilitii situaiei de conducere; Teoria maturitii subordonailor

Teorii cognitive (Teoria normativ a lurii deciziei, Teoria cale-scop, Teoria atribuirii)

Teoriile interaciunii sociale (Teoria legturilor diadice verticale, teoria conducerii tranzacionale)

Teoriile personologice
Caracteristici: Studiile de nceput s-au orientat spre identificarea i msurarea acelor caracteristici personale sau trsturi, care difereniaz liderii de non-lideri.

Ex.: Stogdill (1948) - liderii se difereniaz de non-lideri prin inteligen, grij fa de nevoile altora, nelegerea sarcinii, iniiativ i perseveren n tratarea problemelor, ncredere n sine i dorina de a accepta responsabilitatea i a ocupa poziii care confer dominan i controlul altora.

DAR: - rezultatele nu au fost foarte clare ori consecvente; - foarte puine nsuiri pot fi regsite n toate studiile (inteligena, iniiativa, ncrederea n sine); - dac aceste trsturi sunt condiii necesare liderului, ele nu sunt i suficiente; - liderii au aceste trsturi, dar nu toate persoanele care le posed pot fi lideri eficieni; - n plus, exist persoane fr aceste trsturi care sunt buni lideri.

Teoriile personologice

Reorientarea cercetrii trsturilor: de la identificarea trsturilor care difereniaz liderii de non-lideri, la investigarea trsturilor care difereniaz liderii eficieni de cei ineficieni.

n 1974 Stogdill face a doua sintez, a 163 de studii asupra trsturilor liderului, aprute ntre 1949-1974. Rezultatele sunt mai consecvente: - dei trsturile liderului nu pot explica singure eficiena conducerii, totui ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat.

Trsturile specifice necesare eficienei n orice situaie de conducere: Inteligena - capacitatea de a rezolva probleme complexe i abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe n relaii cu ansamblul mediului relevant. Iniiativa - capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a aciona independent. Sigurana de sine - ncredere i autoevaluare, rezonabil ridicat, a competenei i poziiei sociale, ca i un nivel de aspiraie ridicat. Diversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. Trsturile responsabile de succesul liderului difer de la o situaie de conducere la alta. n ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite i activiti diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider (Chiric, 1996).

Teorii comportamentiste: comportamente i stiluri de conducere

Premis: dac dorim s nelegem conducerea eficient, nu trebuie s studiem trsturile i priceperile liderilor, ci, mai curnd, ceea ce liderul face efectiv, atunci cnd lucreaz cu subordonaii si.

descrierea unor pattern-uri sau stiluri comportamentale n procesul conducerii, n legtur cu care pot fi, apoi, clasificai liderii.

Cercetrile fcute la Universitatea Jowa

Lewin, Lippitt i White (1939 - au identificat trei stiluri de conducere: Stilul autoritarist. Stilul democratic. Stilul Laissez-Faire.

Cercetrile arat c: - din punct de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai sczute la stilul democratic i nc mai sczute, la stilul laissez-faire.; - stilul democratic de conducere este ns superior din perspectiva satisfaciei, moralului i creativitii subordonailor, relaiilor cu superiorii i dezvoltrii independenei aciunii. Cele trei stiluri difer prin: - planificarea - este fcut independent de liderul autoritarist; grupul primete suficiente informaii de la liderul democratic, dar ntocmete el nsui planul; n conducerea laissez-faire nu exist planificare. - diviziunea muncii i atribuirea sarcinilor este dictat de liderul autoritarist, este delegat grupului, de liderul democratic, iar liderul "laissez-faire", nu se implic n aceast problem. - stabilirea tehnicilor de munc i activitilor - n conducerea autoritarist este fcut de lider, n conducerea democratic liderul face sugestii i grupul alege, iar n conducerea laissez-faire tehnicile rmn la latitudinea fiecrui membru; - evaluarea - este fcut personal de ctre lider n conducerea autoritarist, este o evaluare raportat la obiective (v. "Managementul prin obiective") n conducerea democratic i este nesistematic n conducerea laissez-faire.

Cercetrile fcute la Universitatea Ohio: teoria celor dou dimensiuni comportamentale

Consideraia: - msura n care un lider manifest grij pentru subordonai, le respect ideile i este preocupat de calitatea relaiilor cu ei; - include relaia de prietenie, consultarea subordonailor, recunoaterea, comunicarea deschis, sprijinirea i reprezentarea intereselor lor. Structurarea: - msura n care liderul este centrat pe sarcini i preocupat de utilizarea eficient a resurselor i personalului n ndeplinirea scopurilor grupului; - include planificarea, coordonarea, direcionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor subordonailor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonailor pentru a lucra eficient. Yukl, 1971; Schriesheim, 1980: - niveluri ridicate de consideraie, coreleaz cu niveluri sczute de insatisfacie i fluctuaie ale personalului; - nici consideraia, nici structurarea nu coreleaz consecvent cu ali indicatori ai performanei.

Cercetrile fcute la Universitatea Ohio: teoria celor dou dimensiuni comportamentale

Problem nc n discuie: cele dou grupe dimensionale alctuiesc un continuum cu doi poli sau sunt independente ?

Weissenberg i Kavanagh (1972) - o revizuire a 72 de studii pe aceast tem a condus la urmtoarele concluzii: - cnd liderii nii i-au descris atitudinile privind modul cum ar trebui s se comporte (chestionarul LOQ) dimensiunile consideraie i structurare au fost empiric independente n 67% din cazuri; - cnd, ns, alii au descris comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele dou dimensiuni au fost independente doar n 25% din cazuri.

Interpretare: dei unui ef i-ar place s se comporte ca i cum consideraia i structurarea ar fi ortogonale (s tind, de exemplu, spre maximizarea fiecreia din cele dou dimensiuni) i va fi imposibil s fac acest lucru n comportamentul zilnic (cel puin aa cum percep subordonaii comportamentul su).
- cele dou dimensiuni nu sunt empiric independente, cum s-a afirmat n variate cercetri; - managerii cred c ar trebui s se comporte ca i cum C i S sunt independente; - totui, descrierile subordonailor arat c efii lor nu se comport n realitate n aceast manier, sau cel puin, nu sunt percepui comportndu-se astfel.

Cercetrile fcute la Universitatea Ohio: consideraia i structurarea.

Relaia

dintre comportament i eficiena conducerii este moderat de variabile ale grupului de munc: -mrimea grupului corelaie pozitiv structurare satisfacie n grupuri mari; -natura grupului n gr. militare valorizeaz mai mult structurarea etc.

nalt

S/C +/S/C -/-

S/C +/+ S/C -/+

Structur

Sczut

Consideraie nalt

Cercetrile fcute la Universitatea Michigan: orientarea spre angajai vs. orientarea spre producie.

Cercetrile au pornit de la identificarea liderilor recunoscui ca eficieni sau ineficieni. Rezultatele au conturat dou dimensiuni asemntoare consideraiei i structurrii: orientarea spre angajai i orientarea spre producie a conducerii.

Orientarea spre angajai - liderul este preocupat de bunstarea i progresele subordonailor, este comunicativ, le ofer sprijin i le ncredineaz responsabiliti, delegndu-le autoritate (asemntor celui descris de dimensiunea "consideraie).
Orientarea spre producie - include planificarea i fixarea scopurilor, instruciuni explicite date subordonailor, utilizarea puterii, evaluarea subordonailor, toate n scopul accenturii importanei produciei (asemntor structurrii). n timp ce orientarea spre angajai poate fi descris ca un stil de supraveghere "general", orientarea spre producie corespunde unei supravegheri "stricte".

Corelarea celor dou dimensiuni cu eficiena conducerii: - rezultatele sunt asemntoare dimensiunilor consideraie structurare; - o centrare pe angajai duce la un grad mai mare de satisfacie a acestora; - nu s-au obinut date certe privind legtura, direct, a uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivitii.

Teorii situaionale primare: Teoria supunerii fa de legea situaiei

1. 2.

Propus de M. Follet (1941); Premis activitatea de conducere implic dou situaii extreme: ordinele sunt foarte stricte, ordinele lipsesc. Soluia ? depersonalizarea ordinelor i supunerea fa de legea situaiei: o persoan nu ar trebui s dea ordine altei persoane, ci ambele ar trebui s in seama de condiiile impuse de situaie. Dac ordinele in de situaie, atunci problema ca unul s dea i altul s primeasc ordine nu se mai pune. Punct de pornire n abordarea situaional a conducerii; Pornind de la limitele acestei abordri se ajunge la teorii ce integreaz relaia dintre persoan i situaie.

Teoriile contingenei: teoria favorabilitii situaiei de conducere

Fiedler (1967) - performana grupurilor este contingent interaciunii dintre stilul de conducere i caracterul favorabil / nefavorabil al situaiei.

Ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaie?

liderii "orientai spre sarcini" sunt mai eficieni n situaii foarte favorabile i n situaii foarte nefavorabile; liderii orientai spre "relaii sociale" sunt mai eficieni n situaii intermediar favorabile. Teoria distinge dou tipuri de grupuri: n care membrii interacioneaz, coopereaz i sunt reciproc dependeni n realizarea unei sarcini comune, n care contribuia individual a membrilor nu poate fi cu uurin izolat, iar membrii sunt recompensai sau penalizai ca grup; n care membrii co-acioneaz, realizndu-i independent sarcinile pentru care sunt individual recompensai sau penalizai.

1.

2.

Teoria favorabilitii situaiei de conducere

Stilul de conducere este obinut prin scorul la "LPC" (Least preferred co-worker). Scorul se obine cernd subiectului s se gndeasc la toi colegii cu care a lucrat vreodat. I se cere, apoi, s descrie o persoan cu care a reuit cel mai puin s lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimiteaz 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situeaz la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel obinut cuprinde 16-24 itemi.

Scorul "LPC" se obine prin nsumarea valorilor alese de subiect la fiecare item: - un scor ridicat arat c subiectul a descris cel mai puin dorit colaborator n termeni relativ favorabili; deci un lider centrat pe relaii; - un scor sczut nseamn c subiectul a descris cel mai puin dorit colaborator n termeni relativ nefavorabili; deci un lider centrat pe sarcin;

Scor Plcut Prietenos Care respinge Tensionat Distant Rece Ofer sprijin Posomort Certre Plicticos ____ 8 ____ 8 ____ 1 ____ 1 ____ 1 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 1 ____ 1 ____ 7 ____ 7 ____ 2 ____ 2 ____ 2 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 2 ____ 2 ____ 6 ____ 6 ____ 3 ____ 3 ____ 3 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 3 ____ 3 ____ 5 ____ 5 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 4 ____ 5 ____ 5 ____ 5 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 5 ____ 5 ____ 3 ____ 3 ____ 6 ____ 6 ____ 6 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 6 ____ 6 ____ 2 ____ 2 ____ 7 ____ 7 ____ 7 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 7 ____ 7 ____ 1 ____ 1 ____ 8 ____ 8 ____ 8 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 8 ____ 8 Neplcut Neprietenos Care accept Relaxat Apropiat Cald Se arat ostil Vesel Aduce armonie Interesant

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

Deschis Lovete pe ascuns Nedemn de ncredere Respect capacitatea i nevoile altora Ruvoitor Agreabil Nesincer Blnd

____ 8 ____ 1 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 8

____ 7 ____ 2 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 7

____ 6 ____ 3 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 6

____ 5 ____ 4 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 5

____ 4 ____ 5 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 4 ____ 5 ____ 4

____ 3 ____ 6 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 3 ____ 6 ____ 3

____ 2 ____ 7 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 2 ____ 7 ____ 2

____ 1 ____ 8 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 1 ____ 8 ____ 1

Mereu n gard Loial Demn de ncredere Nu ine seama de alii Amabil Dezagreabil Sincer Aspru

____ ____ ____ ____

____ ____ ____ ____

Total _______________

Teoria favorabilitii situaiei de conducere

Liderul sau managerul distant psihologic: - "specialist n realizarea sarcinilor"; - se bazeaz pe comportamentul de rol n relaiile sale cu superiorii i subordonaii; - vede necesare "edine" regulate cu ceilali membri ai conducerii i cu subordonaii; cere i obine de la efii si o considerabil libertate de aciune.

!!!! subiecii cu scor "LPC" sczut descriu cel mai puin dorit colaborator ntr-o manier uniform, nedifereniat, stereotip. Acesta apare la fel de ru sub toate aspectele prezente n itemi. Liderul apropiat de subalternii si: mai curnd un "specialist n relaii umane; el i asum, ca prim obligaie, stabilirea relaiilor armonioase cu superiorii i subordonaii i prefer relaiile informale cu subalternii; tinde s organizeze puine ntlniri formale cu subordonaii.

!!!! n schimb, descrierile subiecilor cu scor "LPC" ridicat au o varian mai mare, fenomen reflectat de o deviaie standard mult mai mare n raport cu cea dat de scorurile "LPC" sczute.

Teoria favorabilitii situaiei de conducere

Caracterul favorabil - nefavorabil al situaiei: este considerat ca variabil moderatoare ntre "LPC" i performana grupului; definit ca gradul n care situaia n sine confer liderului putere i influen asupra comportamentului grupului. Variabila a fost operaionalizat ca avnd trei componente: relaiile lider-membrii, structura sarcinii i puterea.

Ipotezele au fost urmtoarele: a) este mai uor s fi liderul unui grup care i respect i accept liderul sau n care liderul se simte acceptat, dect al unui grup care nu are ncredere n liderul su i l respinge; b) este mai uor s fi lider ntr-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, dect ntr-un grup n care sarcina este vag, nestructurat, neclar; c) este mai uor s fii lider cnd postul este investit cu putere (cnd liderul are puterea de a angaja i concedia, de a promova i transfera, de a ridica sau reduce salariile) dect s fii lider care are puin sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.

Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octani". Pentru fiecare din octani se poate stabili ct putere i influen poate avea liderul ntr-o atare situaie: - un lider acceptat, de un grup cu o sarcin precis i cu putere asupra membrilor grupului (octantul I) va avea o situaie foarte favorabil; - un ef considerat nedemn de ncredere, de ctre un grup constituit pe baz de voluntariat, angajat n rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla ntr-o situaie foarte nefavorabil.

Eficiena liderului: msurat prin performana grupului n sarcina sa major

1.00

Corelaia ntre LPC i performan

-1.00

Puterea Structura sarcinii Relaiile lider-membri

1 Mare

2 Mic

3 Mare

4 Mic

5 Mare

6 Mic

7 Mare

8 Mic

Structurat

Nestructurat

Structurat

Nestructurat Rele

Bune

Favorabilitatea situaiei

Teoria favorabilitii situaiei de conducere

1.

Concluzii: Modelul lui Fiedler este una din abordrile care sugereaz c exist situaii organizaionale n care un lider distant i orientat spre sarcin este mai eficient dect un lider democratic. Practic, Fiedler restrnge problema eficienei conducerii la natura sarcinii i la relaia liderului cu subordonaii si (aceast limitare deriv, probabil, din natura neuzual a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la furnale de oel, membrii unor mici cooperative). Situaia modereaz relaia ntre stilul de conducere i performana grupului, oferind o cheie a nelegerii fenomenului conducerii.

2.

3.

4.

n consecin, organizaia poate ajuta liderii prin: a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului fa de grupul su c) schimbnd compoziia grupului, pentru a crea un climat mai favorabil conducerii.

Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic (Handy, 1993)
Autocrat Democratic

Myers / Harrison Likert Tannenbaum/Schmidt

autocrat sistem 1 controlul liderului

paternalist sistem 2 Control distribuit consult

consultativ sistem 3 Control distribuit mprtete

participativ sistem 4 Controlul grupului deleag consideraia

Vroom

liderul decide

Studiile de la Ohio structurarea State

Hersey / Blanchard

spune

vinde

particip

deleag