LS vs Manag

Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. însă, leadershipul
şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale activităţii persoanelor din conducere. L reprezintă capacitatea de a
determina oamenii să acţioneze. Leadershipul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.
Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi
orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider. In ultimul
deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.
Caracteristicile LS. Stiluri de LS
De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naştere leadershipul, punându-se
problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factor situaţional. Astfel, unii specialişti
consideră că leadershipul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadershipul reprezintă suma comportamentelor care
pot fi deprinse/învăţate.
Abordări principale în studiul leadership-ului (C.G. Browne şi T.S. Coltor):
1. Teoria omului mare - bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în
anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere
următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria?;
2. Abordarea situaţională - consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că
liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite situaţii;
3. Abordarea liderului carismatic - este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe ideea că anumiţi oameni sunt
înzestraţi cu unele atribute deosebite - chiar selectate de intervenţia Divinităţii -astfel încât ceilalţi îi urmează. în perioada
modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie
şi inteligenţă şi mai puţin de
graţia divină;
4. Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de la încercarea de a observa: ce fac
liderii eficienţi; ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum îi motivează pe ceilalţi.
Direcţiile de cercetare a stilului de conducere sunt explicitate în plan teoretic, metodologic şi practic prin:
-tipologiile (clasificările) stilurilor de conducere;
-modalităţi de diagnoză şi autodiagnoză a stilurilor de conducere;
-factori care influenţează şi facilitează cristalizarea unor stiluri de conducere;
-efectele practicării diferitelor stiluri de conducere.
TH personologice si comportamentiste ale LS
Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase şi variate. Cei mai mulţi autori clasifică teoriile conducerii după criteriul tematic. Mai
recent, a început să se contureze un alt criteriu şi anume criteriul istoric. Fiecare dintre aceste două modalităţi are atât avantaje,
cât şi dezavantaje. In concluzie, se conturează două mari categorii de teorii şi modele ale conducerii: cele tradiţionale, care ar mai
putea fi denumite clasice, şi cele actuale, moderne, grupate sub sintagma „noua conducere", alternativă la cele anterioare, ele
asigurând succesul în confruntarea cu noile solicitări, adaptarea suplă la condiţiile extrem de diferite în care acţionează astăzi
conducătorii.
Mielu Zlate propune gruparea teoriilor şi modelelor conducerii astfel:
-modelul conducerii ca funcţie a persoanei;
-modelul conducerii ca funcţie a situaţiei;
-modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie.
A.Teoriile personologice postulează următoarele idei:
- conducătorii (liderii) se nasc, şi nu devin;
- conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi diferenţiază pe lideri de nonlideri,
îndeosebi de subordonaţi;
- se centrează pe persoana care desfăşoară activitatea de conducere, şi nu pe activitatea în sine;
- sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor.
Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite înfăţişări, dintre care două ni se par a fi tipice, şi anume teoria
conducerii carismatice (teoria erorilor sau marilor personalităţi) şi teoria trăsăturilor. Teoria trăsăturilor consideră că succesul
conducerii se datorează unor trăsături de personalitate specifice celui care conduce. Conducătorul (liderul) apare ca fiind o
persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături care îi asigură autoritatea şi succesul în activitatea desfăşurată.
B. Teoriile comportamentiste au apărut şi s-au dezvoltat prin anii '50, constatându-se ineficienta listelor interminabile de
trăsături, de cele mai multe ori contradictorii, în studiul conducerii. Se porneşte de la premisa că în activitatea de conducere nu
contează ce este şi cum este liderul, ci ce anume face el. S-au conturat două teorii ale conducerii, relativ asemănătoare între ele,
şi anume teoria celor două dimensiuni comportamentale elaborată de cercetătorii de la Ohio State University şi teoria
continuumului comportamental elaborată la University of Michigan Institute for Social Research.
Teoria celor două dimensiuni comportamentale evidenţiază rolul a două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în
activitatea de conducere, pe care le-au numit consideraţie (C) şi iniţiativa structurării (S). Consideraţia se referă, în principal, la
comportamentele profunde ale conducătorului care afectează relaţiile interpersonale, iar structura cuprinde comportamentele care
influenţează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor, stabilirea procedeelor
acţionale etc. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaţiei.
Studiul corelaţiilor dintre aceste comportamente şi eficienţa activităţii liderului a evidenţiat câteva concluzii interesante:
- există relaţii semnificative între variaţiile comportamentale ale liderului şi performanţa/satisfacţia grupului; din acest punct de
vedere;
- indicele înalt de consideraţie indiferent de combinaţia în care apare asigură în genere o satisfacţie crescută în rândul salariaţilor;
- relaţia dintre dimensiunile comportamentale şi eficienţa conducerii nu este, de regulă, directă, ci moderată de o serie de alte
variabile;
- cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta; dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o
variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă.
Teoria continuumului comportamental este elaborată de Rensis Likert în lucrarea lui New Patterns of Management apărută în
1961. Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive şi ai grupurilor slab productive.
în grupurile înalt productive, conducătorii erau centraţi pe angajaţi, iar în grupurile slab productive aceştia erau centraţi pe
producţie, primii practicând stilul de conducere participativ, iar ceilalţi stilul de conducere autoritar. Intre aceste două stiluri
extreme se amplasau alte două stiluri (consultativ, mai aproape de cel participativ, şi stilul autoritar-binevoitor, mai aproape de cel
autoritar).
în afara celor două teorii comportamentiste considerate ca fiind tipice sau reprezentative, în cadrul acestui grup au apărut încă
multe altele, cum ar fi cele elaborate de Mintzberg (1973) sau Adair (1979).
Aparent, între teoriile personologice şi cele comportamentiste există o foarte mare asemănare deoarece, în fond, ambele pornesc
de la persoană - e adevărat, unele de la interioritatea acestuia, altele de la „exterioritatea" persoanei. In realitate, diferenţa dintre
ele este foarte mare.
C. Teoriile situaţionale primare au apărut ca o reacţie contra
teoriilor personologice care se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului. In centrul preocupărilor se află nu atât
individul, cât situaţia în care el acţionează, şi mai ales particularităţile ei. Secretul conducerii nu trebuie căutat în conducătorul
însuşi, ci în particularităţile situaţiei în care el este plasat, în caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivaţiile şi expectatiile
grupului, în psihologia lor.
Teoria supunerii faţă de legea situaţiei a fost formulată de Mary Parker Follet care formulează soluţia depersonalizării ordinelor şi
supunerii faţă de legea situaţiei. Această teorie este expresia primară a punctului de vedere situaţional în abordarea conducerii.
Ea absolutizează rolul situaţiei în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale
acestuia.
Teoriile cognitive ale LS
Teoriile cognitive s-au formulat şi dezvoltat prin anii 70. Ceea ce transpare în prim-plan, chiar din formulările de mai sus, este însă
activitatea cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceştia în finalizarea activităţilor lor. Eficienţa conducerii se va datora modului
specific în care liderul ia decizii, felului în care el va conceptualiza obiectivele grupului şi metodele de atingere a lor, în fine,
diferitelor forme de înţelegere şi interpretare a comportamentelor şi intenţiilor altora; ori, decizia, conceptualizarea şi
interpretarea/înţelegerea sunt activităţi fundamentale ale gândirii. De data aceasta, liderul apare ca procesor de informaţii, de
modul concret în care informaţia va fi procesată depinzând direct eficienţa activităţii sale. Teoriile cognitive amplasează
în centrul lor tocmai activitatea de procesare a informaţiei, aceasta apărând în calitate de variabilă contingenţă, de care depinde
deci eficienţa conducerii. Dintre teoriile cognitive, cele mai semnificative au fost formulate de Vroom şi Yetton (1973), House şi
Mitchell (1974), Green şi Mitchell (1979).
Teoria normativă a luării deciziei a fost formulată de Vroom şi Yetton în 1973 şi revizuită de Vroom şi Jago în 1988. Autorii
realizează o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind două stiluri autocratice, două consultative şi unul orientat spre grup. Aceste
stiluri decizionale sunt analizate în funcţie de şapte factori dintre care trei asigură calitatea deciziei, iar patru acceptarea ei.
Factorii situaţionali sau contingenţi care afectează decizia sunt: calitatea necesară deciziilor; completitudinea informaţiilor liderului
care să-i permită a lua singur deciziilor; gradul de structurare a problemei; semnificaţia sau contingenti care afectează dcci/ia simt:
calitatea necesară deciziilor; completitudinea informaţiilor liderului care sâ-i permită a lua singur deciziilor; gradul de structurare a
problemei; semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare eficientă a ei; probabilitatea acceptării
deciziilor de tip autoritar; congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale; conflictul între subordonaţi generat de
preferinţa pentru o soluţie.
Fiecare factor contingent care ia forma unei întrebări este apreciat într-o manieră dihotomică, prin răspunsuri de DA sau NU.
înlănţuirea acestor răspunsuri dă naştere unui arbore de decizie.
Dat fiind faptul că teoria elaborată de Vroom şi Yetton presupune respectarea riguroasă a unor norme şi reguli, ea a mai fost
considerată ca fiind o teorie de tip normativ.
Teoria „cale-scop” formulata de House şi dezvoltata împreuna cu Mitchcll. evidenţiază că:
- succesul conducerii rezultă din manifestarea expectaţiilor subordonaţi, sarcina liderilor constând in a creşte gustul pentru
performanţă al acestora;
- liderul identifică scopul pentru subordonaţi şi căile drumurile care duc la realizarea lui;
- liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află, să-şi elaboreze expectaţii rezonabile, apoi îşi ajustează
propriul comportament la aceste aşteptări.
Teoria cale-scop conţine trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaţilor, factorii
ambientali.
Teoria atribuirii, a fost formulată de R. Calder, Green şi Mitchell şi postulează următoarele idei de principiu:
- putem înţelege şi prevedea modul cum vor reacţiona oamenii la anumite evenimente, cunoscând cauzele acelor
evenimente;
- procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia şi le atribuie o cauză constituie punctul di maxim
interes al comportamentelor interumane;
- indivizii trebuie concepuţi/consideraţi ca fiind raţionali ş preocupaţi de stabilirea legăturilor cauzale dintre evenimente;
- liderul este văzut ca un „procesor" de informaţii, în sensu că el caută informaţiile care ar putea explica de ce anume se întâmpli
un eveniment; pornind de la aceste informaţii, el construieşti explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.
Prima legătură între un comportament observat şi atribuirea cauzală este mediată de cele trei categorii de informaţii ale liderului,
iar cea de-a doua legătură între atribuirea propriu-zisă şi comportamentul liderul liderului ca răspuns la atribuire este mediată de
perceperea nevoii de responsabilitate.
Competentele leadershipului.
Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în realitate, liderii trebuie să dispună de un act de
competenţe specifice care să le ghideze acţiunile.
Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o
poziţie din cadrul organizaţiei. Aceste competenţe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaţilor,
direcţionarea sistemelor şi a proceselor, precum şi pentru îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite organizaţiei
să-şi mărească rezultatele.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi principale care formează piramida leadership-ului:
Competenţele interioare care formează fundamentul leadership-ului. Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând;
Competenţele leadership-ului formează structura de bază (pereţii) care separă liderii de şefi prin construirea cunoştinţelor şi
aptitudinilor necesare conducerii organizaţiei. Fără aceste competenţe, un lider are o bază superficială de pornire (este un şef fără
capul pe umeri);
●Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competenţe provine din experienţe şi
învăţarea din aceste experienţe. Dacă o persoană poate avea puterea competenţelor interioare şi a celor de leadership, numai din
întâmplare şi eroare, şi mai târziu prin reflectare poate obţine competenţele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare
organizaţie reclamă un set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare poziţie de leadership.
Competentele leadershipului:
Abilităţile leadership-ului. Reflectă atribute care îi fac pe oameni mai bucuroşi să-l urmeze pe lider. Totodată oferă un
sentiment de încredere. Mobilizează trupele şi ridică moralul în situaţii de criză
Viziunea. Amplifică efortul de sporire a productivităţii în domeniile unde se impune îmbunătăţirea situaţiei. Creează şi stabileşte
scopuri (viziuni). Sesizează mediul prin modalităţi personale de influenţare a subordonaţilor şi a omologilor. Creează devotament
prin însufleţirea echipei să stabilească un set de obiective şi implicarea în proces. Încurajează schimbarea, adoptând-o ca metodă
de lucru
Constituirea şi conducerea echipei. Dezvoltă echipe de înaltă performanţă prin stabilirea unui spirit de cooperare şi coeziune
pentru atingerea scopurilor
Soluţionarea Conflictului. Se ocupă efectiv de neînţelegerile şi conflictele apărute. Aplanează disputele şi se concentrează pe
selecţionarea problemelor fără a ofensa orgolii. Asigură sprijin şi expertiză altor lideri în ce priveşte conducerea oamenilor.
Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de soluţionare a disputelor
Evaluarea rapidă şi corectă a situaţiilor. Îşi asumă responsabilitatea când situaţia devine critică. Ia deciziile corecte la timp.
Antrenează şi supraveghează omologii şi subordonaţii. Admite că procesul de învăţare este continuu (greşelile constituie
parte a procesului). Asigură feed-back-ul performanţei, îmbunătăţind şi dezvoltând cariera echipelor şi indivizilor pentru a
maximiza probabilitatea.
Implementarea strategiilor de implicare a angajaţilor. Dezvoltă simţul proprietăţii prin implicarea angajaţilor în luarea deciziei şi în
procesul de planificare. Asigură măsuri ce înlesnesc succesul angajaţilor, concomitent cu menţinerea bunului mers al organizaţiei.
Dezvoltă procesele de influenţare a angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei. Împuterniceşte angajaţii dându-le autoritate
să îndeplinească obiectivele în modul cel mai eficient şi la timp.
Inteligenta emotionala. Nu numai că există mai multe stiluri de gândire: există mai multe stiluri de inteligenţă. Potrivit lui Howard
Gardner, specialist în psihologia educaţiei la Harvard, inteligenţa posedă şapte dimensiuni diferite, numite de el "nuanţe": spaţială,
kinestetică, muzicală, lingvistică, logico-matematică, interpersonală şi intrapersonală. Să le analizăm pe rând.
■ Persoanele cu inteligenţă spaţială sunt capabile să discearnă cu rapiditate diferite tipare şi forme şi gândesc în imagini şi figuri.
Nu au nici o problemă să se orienteze în spaţiu şi să-şi găsească drumul într-un oraş necunoscut, pentru că pot să-şi traseze cu
uşurinţă o hartă în minte. Obişnuiesc să-şi exprime ideile cu ajutorul unor schiţe, fotografii sau modele spaţiale. Foarte mulţi artişti
plastici, specialişti în grafică pe computer şi arhitecţi posedă această formă de inteligenţă.
■Persoanele cu inteligenţa fizica (sau kinestetică) ştiu să-şi folosească trupul cu mare precizie. Au o bună coordonare motrice şi
sunt în stare să perceapă mişcarea foarte nuanţat. Se pricep foarte bine să mimeze ori să imite cu uşurinţă gesturile şi mişcările
celorlalţi.
■ Persoanele cu inteligenţă muzicală au o ureche foarte sensibilă. Pot identifica uşor stilurile unor compozitori şi pot recunoaşte
piesele muzicale. Muzica joacă un rol important în viaţa lor.
■Persoanele cu inteligenţă lingvistică au o mare sensibilitate pentru sensul cuvintelor. Le face plăcere să se joace cu cuvintele,
învaţă limbi străine foarte uşor şi identifică imediat diferitele intonaţii.
■Persoanele cu inteligenţă logico-matematică au capacitatea să rezolve diferite teste de logică şi se descurcă bine cu problemele
de calcul. De regulă, acestea sunt persoanele care obţin cele mai bune scoruri la testele tradiţionale de IQ.
■Persoanele cu inteligenţă interpers au o bună capacitate empa-tică. înţeleg ce simt cei din jur şi se împacă bine cu ei. De
asemenea, se pricep să obţină rezultate împreună şi cu ajutorul celor din jur.
■Persoanele cu inteligenţă intrapers. îşi înţeleg bine propriile sentimente şi stări. In mod tipic au o viaţă afectivă foarte intensa şi
îşi interpretează corect motivaţiile şi comportamentul. Pot de asemenea să fie foarte intuitive.
Conducerea Tranzactionala. Este definita ca un process care implica o tranzactie, un schimb social intre lideri si subordonati,
presupunand in acelasi timp influenta si contrainfluenta. Dupa opinia lui Hollander, conducerea apare la intersectia a trei variabile:
lideri, subordonati, situatie. Interactiunea si tranzactia sunt asemanatoare darn u identice. Tranzactia are in vedere influenta
reciproca intre lideri si subordonati, ca si schimbul social dynamic dintre cele doua parti. In conducerea tranzactionala liderul ofera
ceva si primeste in schimb altceva(ofera viziunea si obtine comport. asteptat). Trasatura esentiala a interactiunii dintre lider si
subordonat este recompensarea. Tranzactia dintre cei doi are la baza un contract psihologic.
Dimensiunile conducerii tranzacţionale sunt următoarele:
-răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins);
- conducerea prin excepţie (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost şi standardele nu sunt atinse).
Leadershipul transformafional este o formă nouă de conducere atât specifica incat nu poate fi explicata prin nici una din teoriile
anterioare.El este prezentat ca „o nouă paradigmă" sau ca o noua abordare a conducerii".O terminologie inedită pătrunde în sfera
de interes a psihologiei. Concepte precum transformare, inspiraţie, viziune, valori - legate de activitatea în sine de conducere -
sau altele ca transformaţional, caris matic - legate de persoana conducătorului, în totală opoziţie cu noţiunile de management şi,
mai ales, de manager - sunt utilizate din ce în ce mai frecvent Paternitatea noţiunii de leadership transformaţional este atribuită lui
James MacGregor Burns, care îl foloseşte în lucrarea sa Leadership din 1978. în anii '80 a început fundamentarea teoretico-
metodologică a noului tip de leadership
In esenţă, leadership-ul transformaţional se opune conducerii tranzacţionale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este
conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite" între
conducători şi subordonaţi, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu, centrându-se pe
inspirarea subordonaţilor de către conducător de a realiza performanţe peste standardele fixate. Leadership-ul transformational
presupune creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale,
identificarea personală a subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt.
Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţă şi acceptanţă între subordonaţi în
privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale. în activitatea liderului
transformaţional, în prim-plan apare tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaţilor
noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora. „Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi
transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai schimbării". Se obţin, în final, două categorii
de efecte : pe de o parte, transformarea angajaţilor, concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor
expectate, depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese, schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale; pe de altă parte,
transformarea organizaţiilor, exprimată în creşterea eficienţei organizaţionale, sporirea capacităţilor adaptive şi transformativ-
creative ale organizaţiei.
Dimensiunile cond. transformaţionale sunt următoarele :
- influenţa idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere, creşte optimismul)
- inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza
simboluri pentru concentrarea efortului);
-consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică
a angajaţilor ; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu -misiunea organizaţiei; se obţine prin mentorat,
coaching);
-stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea şi
imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea
subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă).
Cea de-a treia dimensiune a conducerii transf. - consideraţia individualizată - ar putea sugera suprapunerea ei peste dimensiunea
numită tot astfel (consideraţie) de reprezentanţii Şcolii de la Ohio. Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferen-
ţierea comportamentelor conducătorilor în raport cu particularităţile subordonaţilor, pe dezvoltarea angajaţilor, în timp ce scalele
vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun".
Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorităţii leadership transformaţional în raport cu cel tranzacţional şi chiar cu alte
forme de leadership. Leadership transformaţional integrează în sine atât elemente ale leadership-ului tranzacţional, cât şi ale celui
carismatic. în fapt, ceea ce se desemnează prin noţiunea de influenţe idealizate nu este altceva decât carisma.
Practicarea leadershipului transf. are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi.