coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Conferentiar univ. dr. Mihaela Alexandra Ionescu

Suport de curs Ediie revzut i adugit

2008

Cuprins

Capitolul 1. Comportament organizaional definiii, relevan, context istoric Capitolul 2. Comportamentul individual organizaional Atitudinile Personalitatea Emoiile Persuasiunea i manipularea comportamentului Motivaie, motivare i aciune organizaional Exerciii Capitolul 3. Grupul. Procese i fenomene de grup Definirea grupului Aderarea la grup Obiectivele grupurilor Comportamentul de grup Tipologia grupurilor Statut i rol n grup Procese i fenomene legate de grup Decizia de grup Echipa Exerciii Capitolul 4. Nivelul organizaional de analiz a comportamentului organizaional Autoritate, competen, putere i leadership Procesul decizional Comunicarea n grupuri Exerciii

Capitolul 1. Comportament organizaional definiii, relevan, context istoric Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor n cadrul organizaiilor nu se ntinde dect pe durata ultimului secol. nceputurile aparin psihologiei tiin centrat pe comportamentul individual; i-a urmat sociologia focalizat pe interaciunile umane; n paralel, n aceeai perioad, se dezvolt managementul care surprinde, printre altele, interaciunea dintre indivizii care populeaz organizaia i manageri. Din psihologie comportamentul organizaional (CO) a preluat studiul nvrii, motivaiei, personalitii, percepiilor, instruirii, satisfaciei n munc, adoptrii deciziilor individuale, msurrii atitudinilor etc. Sociologia a contribuit la ntemeierea comportamentului organizaional cu fenomenologia dinamicii de grup, comunicrii, gestionrii puterii i a conflictului, dar i cu analiza comportamentului intergrupal. Tot din sociologie sunt preluate i teoriile asupra organizaiilor, schimbrii organizaionale i culturii organizaionale. De la acest nivel de cunoatere s-a ajuns la comportamentul organizaional domeniu de grani, care surprinde ansamblul relaiilor umane aflate ntr-o dinamic permanent n cadrul unor structuri tehnologizate. n plus, trecerea n revist a fundamentelor epistemologice ale comportamentului organizaional prilejuiete recunoaterea unor concepte, teorii i practici din psihologia social, din antropologie i din tiinele politice. Din psihologia social, regsim n zona comportamentului organizaional studiul schimbrii comportamentale i atitudinale dar i procesele de grup, inclusiv adoptarea deciziilor colective. Antropologia a contribuit la rndu-i la consolidarea tiinei comportamentului organizaional prin analiza comparativ mai ales, iar tiinele politice au venit cu aportul lor n cunoaterea fenomenologiei puterii, conflictelor i politicilor organizaionale. Poate c cea mai sugestiv poziionare a granielor comportamentului organizaional este dat de reprezentarea din Figura 1 (Robbins, Stephen P. apud Boboc, Ion, 2003, p. 15).

PSIHOLOGIA

nvarea, motivaia, personalitatea, percepia, instruirea, eficiena n conducere, satisfacia n munc, luarea deciziilor individuale, obinerea performanei, msurarea atitudinilor, selecia profesional, design-ul posturilor, stres n procesul muncii Dinamicile de grup, comunicarea, puterea, conflictul, comportamentul intergrupal

INDIVID

SOCIOLOGIA Teoria organizaiei formale, birocraia, tehnologia organizaional, schimbarea organizaional, cultura organizaional Schimbarea comportamental, schimbarea atitudinal, comunicarea, procesele de grup, deciziile de grup Valorile comparative, atitudinile corporative, analize ANTRPOLOGIA Cultura organizaional, mediul organizaional TIINE POLITICE Conflictul, politicile intraorganizaionale, puterea

GRUP

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

PSIHOLOGIA SOCIAL

SISTEM DE ORGANIZAIE

Figura 1. Graniele comportamentului organizaional

Tabloul prezentat mai sus se complic dac admitem c se nate un nou areal de cercetare psihologia organizaional (inclusiv psihologia managerial) care se afl la intersecia psihologiei, psihologiei sociale, sociologiei i politologiei, dar i a managementului ca disciplin economic i inginereasc. ncercarea de a poziiona comportamentul organizaional n apropierea psihologiei organizaionale, a psihologiei manageriale i a managementului este dificil atta timp ct psihologia organizaional i psihologia managerial sunt centrate pe influena, statutul i rolul individului (respectiv a celui care conduce) n organizaii, i ct managementul este o tiin care studiaz doar procesul conducerii. Comportamentul organizaional are ca seciuni componenta individual, componenta interpersonal i de grup, componenta intregrupal i componenta organizaional. Dei psihologia i sociologia alimenteaz consistent domeniul, izvoarele paralele rmn studiile colii managementului tiinific clasic ai crei ntemeietori sunt Frederick Taylor i Henri Fayol. Taylorismul recunotea drept principii ale managementului cercetarea tiinific i analiza muncii (norme, dinamic), selecia riguroas a forei de munc, trainingul i dezvoltarea unei clase valoroase de lucrtori, cooperarea i distribuia responsabilitii ntre cei aflai la conducere. Frederick Taylor considerat a fi printele managementului tiinific clasic a promovat o teorie privind eficientizarea organizrii muncii cu accent pe supraveghere i control. Pe de alt parte, principiile colii managementului tiinific clasic au ocolit aspectele umane ale muncii, salariaii fiind considerai doar factori ai muncii - mn de lucru, adic simple rotie n marele angrenaj al ntreprinderii. Lui Henri Fayol i aparine identificarea funciilor managementului: previziune i planificare, organizare, comand, coordonare i control (funcie numit acum mai degrab evaluare i control). Funcia comenzii este implicit atta timp ct managerii opereaz cu decizii. Tot Fayol a identificat 14 principii ale organizrii, care vin n completarea celor enunate de Taylor. Acestea sunt: diviziunea muncii, autoritate i

responsabilitate, disciplin, unitate de comand, coerena conducerii, subordonarea intereselor individuale intereselor colective, remunerare, centralizare, linie ierarhic de autoritate, ordine, echitate, posturi sigure pe termen lung pentru lucrtorii valoroi, iniiativ i spirit de echip. Comportamentul organizaional organizational behaviour acoper o plaj larg de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale. ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane. nainte de a trece propriu-zis la explicitarea nivelurilor de analiz a CO, cu accent pe consecinele asupra perfomanelor economice, vom face un detur prin care vom legitima i contextualiza poziia CO n strategiile concureniale ale companiilor. Ne intereseaz n acest punct s evideniem impactul direct i indirect al CO asupra performanelor firmelor n competiia economic. Orice companie are implicit sau explicit o strategie. n ultima vreme avantajul unei firme este dat de existena unei strategii explicite. Sintetic, a realiza o strategie concurenial nseamn a gsi o cale prin care o companie s concureze pe pia, s-i defineasc obiectivele i s construiasc politicile adic mijloacele potrivite pentru atingerea intelor fixate (Porter E., Michael, 2001, p. 10). Exist o metod clasic de elaborare a strategiei concureniale, numit roata strategiei concureniale (idem). n centrul roii sunt obiectivele (adic definirea manierei n care o firm dorete s concureze i obiectivele economice i noneconomice pe care le

are n vedere creterea rentabilitii, cota de pia, responsabilitatea social etc.). Razele reprezint politicile cele mai relevante pieele avute n vedere, linia de produse, finane i control, cercetare i dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, producie, distribuie, vnzri, marketing. Toate aceste politici au ca punct de plecare obiectivele i sunt interrelaionate pentru ca mecanismul s fie n micare. n plus, o strategie ine seama de constrngerea unor factori care determin limitele interne ale companiei; este vorba despre punctele tari i punctele slabe. Amintim aici activele i capacitile firmei raportate la concuren adic resurse financiare, tehnologice, imaginea de marc etc. (ibid., pp. 11-12). La acestea se adaug valorile organizaiei care decurg din motivaiile directorilor executivi i ale celorlali angajai care vor implementa strategia concurenial aleas. Oportunitile i ameninrile fac parte din eafodajul factorilor externi care condiioneaz dezvoltarea unei strategii. Este vorba de fapt despre arhitectura ateptrilor sociale (comportamentele grupurilor sociale, interesele sociale, politicile guvernamentale etc.) i a sectorului de activitate economic. Strategia concurenial fie explicit, fie tacit, chiar dac este prezent ntr-un mediu concurenial de tranziie sau unul matur, este condiionat de la proiectare i pn la aplicare de existena unui capital uman cu dubl calitate: de agent de intervenie i entitate asupra creia se intervine. Altfel spus, una dintre politicile importante dintr-o strategie este cea referitoare la personal, pe dimensiuni cheie care in, printre altele, de comportament organizaional. De pild, ntr-o strategie concurenial ntr-un sector de activitate n dezvoltare, managementul i deciziile manageriale se concentreaz pe un tip de mecanism motivaional care pune n centru creativitatea, spiritul de pionierat, curajul antreprenorial al salariailor etc. ns, ntr-un mediu concurenial matur, strategiile motivaionale sunt ajustate mai subtil. Atenia asupra capitalului uman pe dimensiunile comportamentale trebuie s fie mai mare. Ca atare, concentrarea pe aspectele legate de organizare pentru a ntri loialitatea i ataamentul angajailor, pentru a coagula i fluidiza structurile grupale organizaionale sunt numai cteva mecanisme prin care o companie, ntr-un sector de activitate matur, pune n practic o strategie concurenial adaptat la alte condiii.

Capitolul 2. Comportamentul individual organizaional Cmpul disciplinar al comportamentului organizaional vizeaz modul n care acioneaz i reacioneaz angajaii; de asemenea, este dedicat nelegerii i conducerii angajailor. Nivelul de analiz este tridimensional: individual, grupal i organizaional. De ce s studiem CO? De pild, dac sunt contabil sau secretar de ce s studiez CO? Pentru c poi fi pus n situaia de a conduce sau ai un post bazat pe relaii i poi eua dac nu tii. Altfel spus, pentru a fi pregtit pentru ce urmeaz n cariera ta. Studiul CO ne ajut s determinm textura uman specific fiecrei organizaii. Exist moduri diferite de a ne exprima la locul de munc; suntem sociabili sau singuratici, considerm c suntem stpnii aciunilor noastre sau, dimpotriv, victime ale contextului, satisfacia noastr n munc depinde de noi sau nu, avem maniere diferite de a o obine etc. Toate acestea ne determin nevoia de a analiza i de a cunoate mai bine fundamentul pe baza cruia se exprim fiecare participant la viaa organizaional n calitate de individ unic i irepetabil. Fundamentul acesta se refer la factorii care determin comportamentul individual organizaional adic: personalitate, abiliti, emoii, valori, atitudini etc. 2.1. Atitudinile Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive de apropiere sau conotaii negative de antipatie sau de dispre. Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti.

Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional. Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul. Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire mintal i neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie (n Chelcea, 2000, p. 71). O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul William I. Thomas reprezentant al colii din Chicago i Florian Znaniecki definesc atitudinea tot n termeni de orientare valoric. n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii: motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale (a se vedea David Krech i Richard S. Crutchfield). Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. Pe de alt parte, motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dect o atitudine, iar obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii. Aceasta din urm poate fi la originea apariiei motivaiilor. Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin comportament verbal, acional etc.; Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul. Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz modelul triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri,

sentimente i reacii fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale) i comportamentale (intenionalitatea aciunii). Pe lng proprietile orientrii i intensitii, atitudinile au i proprietatea centralitii care se refer la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de schimbat. Funciile atitudinilor n opinia lui Atkinson (2002) funciile atitudinilor sunt multiple. Funcia instrumental se refer la faptul c atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective dorina de a obine beneficii i recompense sau de a evita sanciunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, se pot schimba sau lua alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite de cele iniial. Funcia de cunoatere se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile reinnd din acestea doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. Funcia de exprimare valoric este prghia prin care indivizii le anun celor din jur care sunt valorile proprii despre lume i via. Funcia de aprare a eului se refer la acele atitudini care l protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele de protecie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Funcia de adaptare social le permite indivizilor s-i apropie semenii dintr-o comunitate social. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, ca expresie a nevoii de a rmne membru al comunitii. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi; ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare, rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000,

10

p. 77). Putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social. Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au artat c ntre atitudine i comportament exist o cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o discontinuitate ntre atitudine i comportament. Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic, predicia este mai bun). Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate) conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul ei, aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le poate aduce comportamentul i evaluarea probabilitii de a obine ctigul scontat. Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de Festinger n 1957 este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. St. Boncu (2003) subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit acestei nevoi de justificare (p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important. A spune trebuie s te schimbi!, este o vorb

11

goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int. Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit., p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinele mediului n care triete. Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul: intensitatea constrngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor. Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte, experiena individual anterioar unui subiect, cunoscut observatoruluimanager, i permite acestuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a existat i o recompens n urma aceluiai comportament. 2.2. Personalitatea Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 202) aduc n discuie definiia lui L.A. Pervin conform creia aceasta este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele consecvente de comportament. Dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de psihologia individului i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care acesta i

12

desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri atipice, cnd nu suntem ncorsetai de reguli i norme, mai degrab dect n situaii n care se impune rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care acionm. Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina. n ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de apropiere fa de semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. Acest balans genereaz personalitile extravertite i introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea i realismul, altora cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar personalitile empatice, deschise spre problemele celorlali. Cei care triesc sub semnul contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru viitor se afl n opoziie cu persoanele libere de orice constrngere interioar. Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite. Despre atitudine i personalitate Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz la situaiile tipice descrise de o sarcin. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii asupra potenialului de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei. Totui, dintre trsturile personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva este ceva nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva este o bucurie s constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei de sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac, este o dovad a perseverenei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental.

13

n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este competena, att de neutr, de altfel. 2.3. Emoiile n abordrile teoretice ale managementului tiinific, angajaii i onoreaz obiectivele n mod raional, logic. Dar realitatea ne contrazice. Comportamentul emoional de fiecare zi este caracterizat prin aciuni mnate de furie, bucurie sau gelozie. Unii manageri folosesc frica pentru a motiva, alii blndeea sau gentileea. Emoiile sunt reacii umane complexe care implic persoana din punct de vedere biologic, psihologic, social, reacii pe care le resimte un individ relativ la efortuirle pe care le face un individ de-a lungul vieii sale n raport cu obiectivele sale, reacii simite sau manifestate (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 160). Unele emoii sunt negative, adic nu sunt congruente cu scopurile sau obiectivele asumate (de pild, te prezini la un examen i ai obiectivul de a-l promova, nepromovarea creeaz frustrare). Emoiile pozitive sunt congruente cu obiectivele. (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, p. 161). Exemple de emoii negative: mnie, anxietate, tristee, invidie, dezgust). Emoii pozitive: bucurie, mndrie, afeciune, uurare. 2.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului O. Corneille consider persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui individ n condiiile n care individul-int percepe c are libertate total i c accept schimbarea comportamental. Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii depinde de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de surs. Argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt

14

cunoscute de int, sursa le va respinge iniial dup care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare i concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul motivaional al teoriei X (Douglas McGregor). Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei-int contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv. Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz. Acest tip de manipulare se bazeaz pe conformare (modificarea poziiei unei persoane n direcia poziiei grupului) i pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim). 2.5. Motivaie, motivare i aciune organizaional Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului cu exercitarea sarcinilor realizarea obiectivelor. b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea

15

interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.). Oricum, cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989, p. 28). Atributul preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la individ la individ, dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei necesiti (Neuman, H., 1993). Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile i deciziile lor. Gary Johns (1998, p. 150) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec. Ca atare, motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial. Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului, contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.

16

Familii motivaionale Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite. Aa cum susine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, I., 2003, p. 169) exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua specific o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere unor familii de motivaii precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Primele vizeaz exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre, dar i utilizarea diferitelor faculti psihice i non-psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii umane. Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor

17

noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilali pentru a obine ceva) (ibid., p. 34). Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali valoarea, competenele, calitile). Rolurile motivrii Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor; toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei realiti exterioare. Motivarea personalului deine mai multe roluri: a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul. b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale. c) rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens.

18

d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm. e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psiho-sociologice care caracterizez populaia unei organizaii. Componentele motivaiei n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior, care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea

19

comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate; ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune. S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii. Motivaie i performan Ne vom concentra aici asupra efectelor motivaiei ]n performana ]n munc deoarece aceasta din urma reprezint unul dintre elementele centrale ]n obinerea altui tip de performan, cea economic. Motivarea a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au,

20

n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ. Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului uman: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact; repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ; raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial. Performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale. Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt, pentru a-l nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv; acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor; munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii; managerul trebuie s se comporte exemplar, trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de motivare. Realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea

21

lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale pe termen lung; comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca s le plac ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare. Aceste consideraii asupra mecanismului performanei ne vor fi de un real folos ]n seciunea aplicativ a lucrrii, mai ales ]n zona de analiz ;i interpretare a rezultatelor. Totodat, este relevant s notm faptul c nu am fcut o analiz a teoriilor motivaionale deoarece ele nu-;i gsesc direct utilitatea ]n cercetarea pe care am realizat-o. Teoriile motivaiei Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999, p. 156) constat c, n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscut indivizilor, se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exist interese divergente (idem). Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, de rolul seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, de specializarea lucrtorilor i promovarea controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete. Teoriile behavioriste privind resursele umane iniiate de Elton Mayo i Fritz Roethlisberger difer de ale teoreticienilor managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea

22

personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe potenialul uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfcute. Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc. Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important, de a evolua i de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162). n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aprea o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat muncitorilor. Studiile ncepute de Elton Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.

23

O teorie proeminent a fost elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmtoarele: o nevoie satisfcut nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii. Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu. Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la natura ei pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.

24

Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana dorit; ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei; managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp. Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu; 2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului; 3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu; 4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat; 5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante. Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate,

25

teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti; Abordarea colectivist i aparine lui William Ouchi (1981); el propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic, afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt prezentate n Tabelul 7.1. Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 1. Tabelul 1 Teoria X (D. McGREGOR) Oamenilor nu le place munca; ei evit s munceasc, dac este posibil. Ei sunt prea puin ambiioi i prefer s fie condui i dirijai, trebuie controlai i, dup caz, pedepsii.Oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile organizaiei din care fac parte, nu i asum responsabiliti i sunt preocupai de securitatea lor n procesele de munc. Oamenii se opun schimbrilor. Oamenii doresc s maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psiho-sociale. Pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea. Teoria Y (D. McGREGOR) Oamenii nu sunt lenei, nu la displace s munceasc. Ei au capacitatea de a se automotiva, sunt stimulai de responsabiliti, se implic n schimbare, au capacitatea de a imagina i de a crea. Oamenilor nu le place s fie supravegheai sau controlai. Pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de autoperfecionare i de autodepire. Pentru ei efortul fizic i efortul intelectual n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia. Teoria Z (OUCHI) Performana salariailor este dependent de satisfacia muncii. Oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome i s ia deciziile prin consens. Ei accept managementul participativ i prefer asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur 26

ierarhic, ci sugereaz faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Tabelul 2 Nevoi Nevoi relaionale i Nevoi de de existen (E) de apartenen (R) dezvoltare/mplinire (D) - primare, de supravieuire bune relaii - nevoia de creaie - securitatea muncii familiale - nevoia de exprimare a - condiiile de munc bune relaii experienei - program normal de lucru sociale - nevoia de exprimare a - salarii adecvate pentru bune relaii personalitii stabilitatea puterii de cumprare cu colegii - nevoia de autorealizare - acordarea beneficiilor suplimentare, bune relaii - nevoia de n acord cu rezultatele muncii cu superiorii autoactualizare Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (Figura 2, adaptare dup Zorlenan, 1996, p. 267). Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaionare Frustrarea nevoii de existen

Importana nevoilor de dezvoltare Importana nevoilor de relaie Importana nevoii de existen

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaionare Satisfacrea nevoilor de existen

Figura 2

27

Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia, unii pot fi cronici, alii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natur s ilustreze c exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien necesari, care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori cei care care produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar munca, iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis. Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale. Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri poate duce la insatisfacie). Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci) reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica

28

organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari. Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.

29

FACTORI CE CONDUC LA INSATISFACTIE EXTREMA (FACTORI DE IGIENA) Frecvena n procente

50 40 30 20 10 0

FACTORI CE CONDUC LA SATISFACTIE MAXIMA (FACTORI MOTIVATORI) Frecvena n procente

10 20 Realizare Recunoatere Munca n sine Responsabilitate Avansare Progres 30 40 50

Politici i proceduri administrative Supervizare Relaii cu supervizorul Condiii de lucru Salariu Relaii cu colegii Viaa personal Relaii cu subordonaii Statut social Sigurana

Figura 3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

30

Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale. McClelland a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute de specialitii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia: Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent). Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i de aceea nevoia lor de a reui este mai puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai persevereni.

31

McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amna momentul recompensrii, persist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla, tind spre situaii care implic riscul i inovarea, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate. McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra performanei deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de performan; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini, n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni pozitivi. Teoriile prezentate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi utilizat pentru mbuntirea performanelor. n Figura 4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale. ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un rezultat apreciat. Dezvoltat de E.E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat de felul n care

32

percepe aspectele muncii i c performana este condiionat de abilitile lui, de modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern. Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.

NEVOIA DE AUTODEZVOLT ARE Nevoia de stim Nevoia de apartenen Nevoia de securitate i de siguran Nevoi de baz, fiziologice

Nevoia de dezvoltare (D)

Factori motivatori (satisfctori)

Nevoia de putere

Nevoia de relaii sociale (R) Factori de igien (nesatisfctori)

Nevoia de realizare Nevoia de afiliere

Nevoi de existen (E)

Maslow

Alderfer Figura 4

Herzberg

McClelland

Percepia c efortul va conduce la performan Percepia c performana va duce la recompense Percepia c exist recompense atractive Efortul n munc

Capacitile

Constrngerile exterioare

Performana

Recompensele (rezultatele)

Percepia supra rolului

Figura 5 33

Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia de de scopurile pe care i le-a propus. Reprezentarea din Figura 6 poate fi considerat ca o sintez a teoriei ateptrilor (apud Stncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim nivel Efort: - atenie - studiu - exerciiu - controlul lucrrilor Performane: - calitate - profit - salarii - costuri - productivitate Valena: rezultate de nivel secund - promovarea unui examen - promovare pe post - securitatea postului - recunoatere etc.

Ateptarea: perceperea probabilitii de succes a performanelor la un efort dat

Instrumentalitatea: perceperea probabilitii de a obine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional

Figura 6 Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei (M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n acest sens:
n E = A I ij V j , j =1

n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II. Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1.

34

Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv i mai mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil. Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori. Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat n Figura 7.
Performan i recompense pozitivi Stimuli subiectivi i obiectivi negativi Comportament Demotivare pozitiv Contraperforman, abandon pozitiv Motivare

Figura 7 O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie (Figura 8).
Intensitatea perceput privind recompensa Motivaia

=
Figura 8

Intensitatea perceput privind pedeapsa

Percepia referitoare la efortul depus

Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie

35

tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia poate fi perceput ca fiind incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimentul de incertitudine sau de suficien. Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex. Angjaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana proprie; salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect. n plus, salariaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii. Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc, ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

36

Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate teoremele care caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere. EXERCIIU Joc de rol: Controlul emoiilor (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, pp. 169-170) Obiective 1. Demostrarea controlului emoiilor. 2. Dezvoltarea deprinderii de a controla propria emoie i pe cea a colegului/colaboratorului. Instruciuni Participanii vor fi mprii n grupe de cte patru persoane. Fiecare va citi toate cele cinci roluri descrise. Grupurile de lucru vor decide ce membru va performa fiecare rol. Vor avea loc dou runde de perfomare a cte 8 minute fiecare. n prima rund, o persoan dintr-un grup va juca rolul 1 i alta rolul 3, iar celelalte dou rolul 5. n cea de-a doua rund, cei care au jucat rolul 5, vor juca rolurile 2 i 4. Ceilalai vor juca rolul 5. Descrierea rolurilor Rolul 1: eful de tur furios (scos din srite) Lucrezi pentru o companie de succes n domeniul electronic. Aceasta are ca obiect de activitate realizarea cipurilor pentru computer i a altor echipamente conexe. Fabrica ta este responsabil pentru asamblarea i testarea liniei de microprocesoare cele mai profitabile i de succes. Afacerile merg bine i, ca atare, n fabrica ta se lucreaz n trei schimburi. Schimbul de zi n care lucrezi tu e cel mai dezirabil; schimbul de noapte, cel mai puin dezirabil i productiv, ine de la 23.00 la 7.30. eful fabricii decide s te mute pe tine n schimbul de noapte. Tocmai i-a spus acest lucru n timpul prnzului la cantina

37

fabricii. Tu eti ocat i furios pentru c eti cel mai vechi i bine cotat ef de tur din fabric, iar echipa ta are recordurile cele mai bune la productivitate din ultimul an. Nu n ultimul rnd, eti printele unui copil de 10 ani pe care l creti fiind divorat. Mintea i este bombardata de ntrebri de felul: de ce eu?, ce fel de educaie pot oferi copilului meu, cnd eu voi fi obligat s dorm ziua?, de ce s fiu pedepsit mai ales c sunt cel mai bun ef de tur? eful tu te ntreab ce prere ai. n timp ce joci acest rol, fii ct mai credibil. Rolul 2: eful de tur furios (sub control) Aceeai situaie ca la rolul 1. De aceast dat trebuie s joci astfel nct, dei ai suficiente motive s fii frustrat i furios, totui relizezi c trebuie s menii o bun relaie cu directorul fabricii. Rolul 3: Managerul ofensiv Ai reputaia c atunci cnd cineva este furios pe tine, ataci. Trebuie s joci acest rol innd seama c eti responsabil pentru 1.200 de angajai, c l-ai ales pe cel mai bun angajat pentru schimbul de noapte pentru c e cel mai profitabil, c acesta va primi 10% bonificaie i c mutarea nu va fi pentru mai mult de 6 luni. Rolul 4 Aceeai situaie ca la rolul 3. De aceast dat ai reputaia c eti un manager orientat spre rezultate dar eti rezonabil, un bun negociator. Rolul 5: Observatorul tcut Va trebui s iei notie pentru discuia ulterioar. Trebuie s notezi dac managerul i-a fcut treaba bine n raport cu eful de tur furios. ntrebri pentru discuii 1. De ce furia necontrolat conduce la eec? 2. Este posibil s-i exprimi furia fr s insuli? Argumentai. 3. Este mai dificil s-i controlezi mnia sau s o controlezi pe a altuia? Not: n explicarea i realizuarea efectiv a jocului de rol utilizai i informaiile din tabelul de mai jos. Cum s reduci propria furie cronic Reguli de aciune Cum s rspunzi la provocrile furiei Ateapt-te ca oamenii furioi s exagereze 38

nva din greeli Recunoate c i tu i ceilalai putei face lucrurile bine fr a fi perfeci Ai n vedere c majoritatea are nevoie de grij i de sprijin Iart-te pe tine i pe ceilalai Confrunt-i propriile presupoziii nerealiste i orientate spre repro Adopt presupoziii constructive i orientate spre nvare

Recunoate frustrrile celorlali i presiunile lor Folosete-te de provocri ca s-i dezvoli abilitile Permite-i celuilalt s se exprime ncepe cu rezolvarea problemei atunci cnf furia este la un nuvel moderat Felicit-te pe tine nsui cnd ai reuit s transformi o situaie de furie ntr-o oportunitate de a gsi o soluie mprtete succesul cu colaboratorii

EXERCIIU Ce rezultate i motiveaz pe angajai? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 264-265) Obiective 1. Determinarea capacitii de a tii ce i motiveaz pe angajaii din poziii nonmanageriale. 2. Investigarea implicaiilor manageriale asupra evalurii incorecte a factorilor motivatori. Instruciuni Exerciiul se realizeaz fr a primi toate instruciunile de la bun nceput. Mai jos se afl o list cu 10 rezultate pe care angajaii i le doresc de la munca lor, list care a rezultat dintr-o cercetare complex. Citii lista i apoi acordai calificative de la 1 la 10, din perspectiva unui angajat ntr-o poziie non-managerial. Comparai apoi notele date de dvs., conform percepiei dvs., cu rezultatele cercetrii. Cu ct discrepana dintre scorul acordat de dvs. i rezultatul real este mai mic, cu att percepia voastr este mai apropiat de realitate. ntrebri i discuii 1. De ce credei c percepia dvs. a fost corect sau nu? 2. Ce v sugereaz s facei teoria expectanei a lui Vroom? 3. innd seama de valoarea discrepanei ntre scorul acordat de dvs. i scorul real, ce credei c putem spune n privina satisfaciei utiliznd modelul factorilor de igien a lui Herzberg? 4. Putei generaliza rezultatele cercetrii la toate poziiile non-manageriale? Argumentai rspunsul.

39

Cum credei c un angajat n poziii non-manageriale ar scora urmtoarele rezultate? ------ Aprecierea muncii bine fcute ------ Securitatea muncii ------ Condiii bune de munc ------ A simi c eti implicat ------ Salariu bun ------- Disciplin ------ Loialitate fa de angajai ------ Munc interesant ------ Empatie fa de problemele personale ------ Promovare i dezvoltare n organizaie Rezultatele cercetrii 2- Aprecierea muncii bine fcute 4 - Securitatea muncii 7- Condiii bune de munc 3 - A simi c eti implicat 5- Salariu bun 9- Disciplin 8- Loialitate fa de angajai 1- Munc interesant 10- Empatie fa de problemele personale 6- Promovare i dezvoltare n organizaie

40

Capitolul 3. Grupul. Procese i fenomene de grup 3.1. Definirea grupului Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de persoane care interacioneaz, sunt contiente psihologic de legtura lor reciproc i se percep ei nii c sunt un grup (Schein, Edgar n Boboc, I., 2003, p. 122). Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic (ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, pentru care cheltuiesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiie uman de sentimente, pasiuni, percepii legate de ceilali etc.), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal, numit i mediu socio-cultural i educaional). Specialiti precum Adrian Neculau (2003) consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Specificitatea grupului social este aceea c el ne apare ca un subsistem introdus ntr-o tipologie de formaie social, care dezvolt interaciuni, raporturi sociale n limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particular i care regrupeaz membrii dup criterii funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare i de interinfluenare (Neculau, A., 2003, p. 202). Potrivit lui Rupert Brown (apud De Visscher, P., 2001, p. 18)., un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui este recunoscut de o ter persoan. n acord cu cele de mai sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia indivizii sunt n interaciune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc

41

sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel nct membrii s-ar putea recunoate ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv aparinnd acestora, este caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n ansamblu, printr-o organizare interioar integrativ. T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arat c grupul const din dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini) fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n acelai loc, se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configuraie a poziiilor i funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce formeaz structura de rol a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonal, ceea ce formeaz structura lui de comunicare; c) o anumit configuraie a percepiilor interpersonale, ceea ce formeaz structura cognitiv a grupului; d) o anumit specializare a sarcinilor, ceea ce formeaz structura ocupaional a grupului; e) un anumit aranjament al modului n care se adopt deciziile, adic structura de putere a grupului; f) o anumit distribuie a relaiilor simpatetice, care constituie structura de afiniti sau structura sociometric a grupului; g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup (structura locomotorie a grupului). Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi. n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i statutelor ntre membrii grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majoritii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe cei aflai n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma unui raionament logic; ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai grupului pe care vor s-l apere, obinnd astfel protecie din partea acestuia. Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, exist deja formate condiiile

42

crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se influenez i se determin reciproc. Departe de a fi doar un numr de indivizi strni laolalt accidental, grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenei unor relaii integratoare, cel puin al unui interes comun. Definiia lui Luft (apud Golu, P., 2001, p. 281) este cuprinztoare n acest sens: grupul este un sistem viu, autoregulator, care opereaz cu percepii mprtite, interaciuni, simiri mprtite, feedback-uri, interschimburi cu ambiana. Ansamblul se comport ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu (2001, p. 281) afirm c grupul este o entitate vie care transcede experiena individual i nu poate fi explicat numai prin ea sugernd c existena acestui gen de formaiune social este justificat mai degrab n plan metafizic dect n termeni ai concretului. Evoluia grupului nu apare ca liniar dect n plan grosier; n realitate, este vorba de pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente care este de scurt durat. Viaa grupurilor este asemntoare cu a fiinei umane: stadiul de formare caracterizat prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei al rebeliunii, stadiul tinereii caracterizat prin accentuarea ncederii n forele proprii, stadiul maturitii al creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane. Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a tuturor n cele din urm pentru c feedback-ul are caracter iterativ. Interaciunea uman are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri de comportament sau chiar de mentalitate.

43

Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea de a fi n compania altor persoane etc.). Afirmaia lui F.H. Allport (apud Golu, P., 2001, p. 282) poate fi considerat foarte radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c exist numai conduite ale indivizilor. Pe de alt parte, n viziunea lui Pantelimon Golu (ibid., p. 280), comentnd opinia lui E.E. Sampson, unii autori au socotit c indivizii nu sunt reali. Grupul, i nu individul, este unitatea de baz a lumii noastre sociale. Indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neavnd fora s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz. Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa, n care scopurile individuale se regsesc n scopul comun i n care suma individualitilor se regsete sub generosul plural noi i n care complementaritatea permite armonia i competiia. Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc sau de proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se structureaz organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevrat. Organizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Aderarea la grup Grupurile reprezint organizarea oamenilor n entiti diferite naiuni, ansambluri culturale, profesionale sau religioase, pn la familii i perechi de indivizi. n fiecare grup exist norme, conformitate, susinere i acceptan, rutine i tabu-uri. n conformitate cu schema din Figura 9 (adaptat dup Paul, Richard W. i Elder, Linda, 2002), fiecare individ ncearc s gseasc rspunsuri la probleme diferite: numele

44

a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoaterea ritualurilor, a comportamentelor ateptate de ctre ceilali membri ai grupului, comportamentele ateptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te mbrca i de a vorbi, cerinele i normele grupului, tabu-urile etc. Pentru cei mai muli dintre indivizi asocierea la grup nseamn conformism, fr procese de evaluare i fr efort de justificare, pentru c nevoia de apartenen la grup este imperioas. Nu dup mult timp de la integrarea lor n organizaie indivizii respectivi ajung s internalizeze normele i valorile grupului recunoscndu-le ca fiindu-le proprii. Ei apar ca participani nereflexivi, pentru c au adoptat rapid credinele grupului, convingerile, atitudinile i comportamentele celorlali membri ai grupului. Dup internalizarea pattern-ului de gndire al grupului, indivizii trec de la o matrice egocentric la una sociocentric (vezi Tabelul 3 dup Paul, Richard W., Elder, Linda, 2002). Aa cum gndirea egocentrist i servete individului i-i permite s se justifice n faa propriei contiine, tot aa gndirea socio-centrist i permite grupului s evolueze fr complexe. Gndirea critic a individului sau a grupului permite fiecrei entiti s-i valideze atitudinile i comportamentele trecute, prezente i viitoare. Scopuri A nva cine i de ce?

Puncte de vedere Grupul apare ca o construcie trainic, cu valori i credine trainice Implicaii i consecine Cunoscnd grupul din care cineva face parte, se poate face o predicie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al vieii umane este grupul n care trim

ntrebri cheie Cum se comport oamenii n grup?

Elementele raiunii

Informaii Date privind grupurile umane i caracteristicile lor comune sau diferite

Interpretri i deducii Judeci privind grupurile i justificarea apartenenei la grup Concepte eseniale Oamenii sunt ca o turm sau sunt animale care se formeaz

45

Figura 9. Perspective asupra grupurilor

Tabelul 3. Standardele egocentric i sociocentric Standardul egocentric Standardul sociocentric Este adevrat, pentru c eu cred acest lucru. Este adevrat, pentru c noi credem acest lucru. Este adevrat, pentru c vreau (doresc) s Este adevrat, pentru c noi vrem (dorim) cred acest lucru. s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c este n interesul Este adevrat, pentru c este n interesul meu s cred acest lucru. nostru s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c am crezut Este adevrat, pentru c noi am crezut ntotdeauna acest lucru. ntotdeauna acest lucru. Aa cum individul se percepe ca fiind n centrul grupului, tot aa, conform conceptului etnocentric, grupul se percepe ca fiind n centrul ansamblului de grupuri dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gndire care i protejeaz pe individul din grup i pe grupul aflat ntr-o mare social mai mult sau mai puin structurat. Individul este protejat i protejeaz grupul, el recunoate entitatea n ansamblul ei, i respect regulile i admite stratificarea social. Aceasta nseamn recunoaterea i respectarea ierarhiei de grup, meninerea ierarhiei, recunoaterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaie, de a-i exercita puterea, acceptarea diferenelor culturale existente ntre membrii grupului etc. Membrii grupului recunosc puterea ierarhic, mijloacele de control a resurselor, status-urile, distanele sociale i ideologice interne. Obiectivele grupurilor Franois Allaire (2001) consider c obiectivele urmrite de grup sunt consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect. Consultarea. Grupul i consult permanent membri pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date, informaii factuale, opinii, sugestii, reacii emotive. privind o tem dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine existent ntre poziiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem dat.

46

Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantaje precum: tema discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare; interaciunile i stimuleaz pe participani poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali; interveniile fac s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i susinute; interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definesc poziia fiecruia n cadrul grupului; interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile divergente. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte i de aceea nu vom zbovi aici cu explicaii anume. Rezolvarea problemelor se dovedete a fi o activitate important a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid.), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea unei situaii pentru a o face conform cu un model satisfctor pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabil a situaiei, cu cel mai mic cost posibil sau spre evitarea efectelor negative ale schimbrii. Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum?); identificarea cauzei problemei i a contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup; transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului. R.F. Bales (n J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul n care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12 situaii i tipuri de populaii grupale care sunt ntlnite n procesele colective. Acestea corespund, dou cte dou, plecnd de la centru, urmtoarelor probleme: informaie, evaluare, control, decizie, tensiune i integrare. Schema din Figura 10 reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme. S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac succesiv prin fazele validate de practic ca norme procesuale. Acestea constau n trecerea succesiv de la informare la evaluare, de la influen, cutare i control la decizie.

47

n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului: exist un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult. Emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali. Definirea unui obiect conceptualizarea. Ca reacie la complexitatea fenomenelor grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. Astfel se evit redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. n acest efort, grupul urmrete (Allaire, 2001) s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale i ceea ce l difereniaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie.
ARIA SOCIOAFECTIVA ARIA OBLIGAIIL OR 1. 2. 3. Face dovada solidaritii Se arat linitit Aprob

a b c d e f

4. D o direcie, o sugestie 5. Formuleaz o opinie 6. D o informaie, un rezumat 7. Cere o informaie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcie 10. Dezaprob 11. Manifest tensiune, jen 12. Manifest agresivitate

ARIA SOCIOAFECTIV NEGATIV

Figura 10 Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele intervenii exprim concepii actuale, idei verificate i experiena dobndit; alte idei se cristalizeaz pe msur ce discuiile avanseaz; are loc un proces de organizare a informaiilor deja prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permind

48

mai buna nelegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze iniial necunoscute; opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce contradiciile. Comportamentul de grup Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt determinate de motenirea ereditar, mediul familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman citai de Boboc I. (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant i condiioneaz coerena comportamentului. Considerm c opiniile lui Harrison i Shirom (1999) (Tabelul 4 i Tabelul 5) privind influena factorilor individuali i ai celor de grup sunt definitorii pentru cartografierea anticipativ a performanei grupului. Tabelul 4. Performana grupului. Factori individuali Mrimi de intrare privind resursele umane (caracteristici individuale) - Starea fizic i mental starea de sntate, abiliti, trsturi n legtur cu postul (coordonare locomotorie, abiliti de exprimare n public) - Background i trsturi sociale sex, vrst, etnie, apartenen regional, background cultural - Formare i educaie educaie formal, formare de specialitate, experien n munc - Valori personale, norme, credine, asumpii, atitudini - Nevoi individuale importna diferitelor tipuri de recompense, caracteristicile postului Caracteristicile postului - Salarii i alte recompense pecuniare - Semnificaia postului identitatea sarcinilor, varietatea i importana - Rutinele legate de post - Responsabilitatea salariatul este responsabil pentru rezultatele majore ale muncii sale - Feedback salariatul primete feedback pentru rezultatele municii sale - Claritatea/ambiguitatea responsabilitilor funciei; conflicte n legtur cu ateptrile altora privind rolul titularului postului - Acces la informaia i tehnologia referitoare la post - Stres fizic i psihic - Securitatea postului

49

Orientri individuale - Motivaie a lucra n condiii bune, a rmne pe post - Recompense: Extrinseci salariul, compensaii pecuniare, perspectiva promovrii, aprobarea semenilor, satus social, compensaii nepecuniare (program de lucru flexibil, oportuniti pentru training), condiii de lucru favorabile activitii psihice normale, locaia Intrinseci: conformitatea dintre salarait i post, competiia, creterea profesional, nvarea, simul utilitii - Ateptri: Legtura dintre performana profesional i valoarea recompenselor (ex. promovarea este urmare a realizrilor profesionale) Consecvena efortului, iniiativ, inovare (ex. Ce se ntmpl cu salariaii caredescoper noi metode performante de lucru? Abilitatea de a duce lucrurile pn la capt - Echitate simmntul c efortul este recompensat corect n raport cu ceilali membri ai organizaiei i n rport cu salariaii altor organizaii din acelai domeniu de activitate - Adevr abilitatea de a te bizui pe semeni i pe manageri i de a crede n ei Atitudini specifice satisfacie n munc n pofida unor proceduri administrative; atitudini declanate de evaluarea oportunitii unui nou proiect; atitudini legate de schimbare Tabelul 5. Performana grupului. Factori de grup Compoziia grupului, structur i tehnologie - Compoziia social i ocupaional Amestec de caracteristici umane (ex, americani i localnici, pentru firme care opereaz n afara SUA); proporia minoritilor; proporia legate de gen; diferene date de pregtirea profesional i de experien n muncn (ex. veterani n management vs. absolvenii noilor MBA-uri) - Structura natura structurii, reguli, procedurile de adoptare a deciziei, (analiz, proceduri precedente, proceduri de operare standard); flexibilitate n asumare sarcinilor i control asupra proceselor (raportare, supervizare, monitorizare asistat de calculator, evaluare de catre ali salariai); frecvena i gradul de acceptare a controlului (Sunt controlate toate procesele sau numai unele?); mecanisme de coordonare - Tehnologia impact asupra proceselor de grup (ex. zgomotul utilajelor mpiedic dialogul dintre salariai; deschiderea birourilor ncurajeaz contactele); interdependena proceselor de munc

50

Comportament de grup, procese i cultur - Relaiile dintre membrii grupului coeziune (ataament, similaritatea punctelor de vedere, comportament) - Procese: Recompense: comportament ateptat (ex. comformism vs. individualism); frecven; consisten; procedura acordrii recompenselor Comunicare: direcia fluxului de informaii (de jos n sus, de sus n jos, transversal), deschidere i onestitate Cooperare i conflict: surse, arie de acoperire, natura conflictului, managerial colaborare pentru cutarea soluiei care s asigure satisfacia colectiv, negociere, impunerea soluiei de ctre superior) Adoptarea deciziei (metode, gradul de participare a salariailor) i rezolvarea problemelor (metode, confruntare, nlturare) - Comportamentul supervizorilor: suportiv (de ncurajare a vrii, ajutor, asigurarea resurselor); nivelul accesul la informaii i la adoptarea deciziilor; alegerea obiectivelor i a rolurilor; nivelul i natura ateptrilor privind performana (efort, calitate); stilul de comunicare i de management al conflictelor - Cultura: identitatea grupului (luimbaj, simboluri, ritualuri); consens i claritate privind rolurile, valorile, normele; ncredere n semeni i n manageri, credine privind munca i recompensele; vedere panoramic asupra mediului extern (probleme, competiie); conformitatea dintre normele credinele i valorile grupului i sistemului de management Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial. Dar L.E. Byork (ibid., p. 165) susine c organizaia formalizeaz comportamentul fiecrui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfrit pentru a-l controla. Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de coeziune i felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mrimea grupului i la coeziune, urmnd ca celelalte caracteristici s fie analizate mai departe.

51

Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre participani este facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime; n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte, dar la grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii libere a devianilor. V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul interaciunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, G., 2000, p. 84): R = n (2n-1 + n 1), n care n este numrul de subordonai. Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100! Se nelege c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului; chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad rezonabil de timp. n plus, ansele de implicare a ct mai multor oameni sunt reduse. Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare, consolidare i destrmare. Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87): similitudinea activitilor, proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninrile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere i caracteristicile sociale comune. Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare coeziunea nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni, vor contribui esenial la destrmarea grupului.

52

Tipologia grupurilor Exist mai multe caracteristici dup care pot fi particularizate grupurile. Printre acestea se numr: tipul grupului (mod de formare, natura relaiile dintre membri); mrimea grupulu; compoziia grupului, care reflect caracteristicile psiho-sociale i socio-demografice ale membrilor grupului; configuraia grupului (modul de aranjare a relaiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.); sarcina grupului (real i perceput, ntre care trebuie s existe o bun concordan; coeziunea grupului; stadiul de maturitate; eficiena grupului exprimat prin capacitatea grupului de a fi performant i de a-i realiza obiectivele. n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n care predomin relaiile indirecte, mediate. Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importana eterogenitii participanilor pentru eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea este i sursa creativitii grupului. La tipologiile enunate pot fi adugate grupurile de apartenen (etnice, rasiale, sexuale, familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i, pe de alt parte, grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice i sociale. Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Grupurile formale, noteaz el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele au aprut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei. Din punct de vedere al componenei, ele presupun un lider formal i mai muli subordonai. Grupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei; acestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt ntre ele relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i

53

se susin n a-i asigura satisfacii reciproce. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale pot susine activitatea grupurilor formale: deschiderea spre nou, stpnirea artei de a comunica, instruirea continu. Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan n acelai loc. Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Astfel, se creeaz premisele pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur coeziunea ansamblului. Dup cum susine tefan Buzrnescu (idem), n spaiul relaional care confer identitate funcional grupului primar de sarcin, aceste relaii motivate axiologic i normate instituional (relaii oficiale) alctuiesc organigrama grupului. Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Pe lng efectul practic, interaciunea i desemneaz pe participani: cei care nu se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl sub deviza scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit; n fapt, cerina esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, pot acoperi o mai larg plaj de cerine i de activiti. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru.

54

Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este eficace atunci cnd: rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, cnd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup i experiena comun i determin pe membri s continue munca. Eficacitatea grupului este condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine i abiliti n aciunile ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s sprijine ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile dintre ei apar n Figura 11 adaptare dup J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248).
Sarcina Stimulare Complexitate Interdependen Compoziia grupului Stabilitate Mrime Expertiz Diversitate Procese de grup Efort Aplicarea cunotinelor i abilitiilor Strategii de performan Eficacitatea grupului Acceptabilitatea rezultatului Satisfacerea nevoilor membrilor Continuitatea grupului

Sarcina Instruire Recompense ncurajare i independen

Figura 11

Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe baz de proiecte. Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe interaciune. Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizeaz caracteristicile grupului restrns, prezentndu-le pe cele specifice: - unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate care favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal;

55

- obiective comune, care se constituie n raiunea de a rmne mpreun. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ al grupului; - mprtirea unor experiene comune, genernd efecte ce deriv din aciunile concertate ale grupului; - posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali n acelai timp; fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali. Aceasta se constituie ca baz de indentificare cu grupul i definirea personal n raport cu ceilali membri ai grupului i n raport cu alte grupuri evaluate de individ; - delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibil de a fi perceput att din interior, ct i de persoane exterioare grupului; - capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc. Fenomemul dezindividualizrii i pierderii responsabilitii sunt diminuate n grup pentru c interaciunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaiilor i pstrarea celor general valorizate; - durata suficient este o alt caracteristic a grupului care l distinge de mase i l apropie de comportamentul instituionalizat. n timp, se formeaz un pattern relativ stabil de roluri, norme i funcii, delimitnd comportamentul de grup de cel colectiv i apropiindu-l de cel convenional. Echipa autocondus este un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p. 244). Reuita este dictat de felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un grad mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple, s fie relevante etc. Un element important asupra cruia ne atrage atenia Johns este legat de semnificaia rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderena la rol este orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. Echipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul ncrederii, interaciunii i unitii membrilor i care fixeaz apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare i de coordonare. Constrngerile grupului de acest tip sunt cu att mai

56

mari cu ct nu exist o supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de notat c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea creativitii n grup. Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale definite de Gary Johns drept grupuri de lucru care adun mpreun oamenii cu specialiti funcionale diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu (ibid., p. 248). Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii; Tgroup-ul servete la schimbarea lor atitudinal i comportamental menit a contribui la asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii lor. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare cu precdere la membrii nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare dramatic. Denumirea conceptului i practicii respective sugereaz c procesul urmrete s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezistena la schimbare i s ncurajeze nvarea prin cooperare. n opinia lui tefan Boncu, T-groupul se grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale, promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (Boncu, 2003, p. 216). Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Cunoscut mai ales sub denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrdcinarea invalidarea unui comportament inadecvat, transferul i instaurarea unor noi standarde de grup, a atitudinilor i comportametelor dezirabile pentru noul context.

57

Statut i rol n grup Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor pe care le dein n structurile sociale. Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a individului n societate (G. Lindzey citat n Golu, P., 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem) nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogthy, Z., 2004, p. 255). n ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a statutului (titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componenta informal (recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc.). Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuaneaz relaia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune (Golu, P., 2000, p. 125). La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele l definesc social pe individ, sunt sursa satisfaciei sale i prescriu comportamnetele persoanei. Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; relaia dintre rolul unui actor

58

ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns (Donelson, Forsyth R., 1983). n grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de rolurile celorlali. Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim de la actorii sociali; de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor). Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt; ceea ce reprezint statut pentru un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Rolul ne trimite la constantele de comportament ale individului care i aduce contribuia la o relaie mai mult sau mai puin stabil cu ceilali indivizi (Golu, P., 2000, p. 127). Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Dup Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei. G. Allport (idem) susine c ntre statut i comportament se interpun procese de percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de prescripiile statutului i de calitile individuale. Ca urmare, comportamentul individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de rol i statut i comportamentul determinat de personalitatea sa. Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional; fiecare dezvolt atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt interdependente; rolurile i pun pe parteneri n contact, i oblig la interaciune. Rolul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten intern.

59

Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita ceea ce este comun, constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele membrilor acestuia (Allaire, F., 2001, pp. 420-423). Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i dinamism. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu reacioneaz cu sarcina, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina de a fi mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile care constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri. Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator (idem). Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc. Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor, cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii grupului; el formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei care st de rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele, impusioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii grupului au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete

60

problemele, indic temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze domeniile n care exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor grupului. Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena grupul. Dup Benne i Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc, privind ntreinerea vieii grupale comune, avnd sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguran, meninerea moralului ridicat) i roluri individuale. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funciilor i aparine lui Pierre De Visscher (2001, p. 588): funcia de producie privind rezolvarea sarcinilor, funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare, clarificarea problemelor complexe etc. i funcia de organizare. Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale subordonailor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme, experiene). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul organizaional, definite de sarcinile i de responsabilitile asumate. Asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogthy, Z., 2004, p. 253) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaii ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condiii de munc, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan.

61

Procese i fenomene legate de grup Ca entitate social coerent, organizaia reproduce strile, comportamentele, procesele i fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor .a. Vom explicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor n plan organizaional. Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (1984 1990], p. 92); acesta considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a relaiei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate, de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme pentru c exprimarea acestora i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica potenialul conflictual al grupului. Normele sunt producii colective ce rspund unor obiective sociale; utilitatea social este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild, uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Ea furnizeaz un cadru de referin pentru a putea evalua ceea ce este dezirabil. Norma este o surs de uniformitate. Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini, raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin unor grupuri de apartenen) i au repere n grupurile respective). Normele au funcie prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea membrilor). tefan Boncu consider c nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. Notm aici (dei

62

vom reveni pe larg mai jos) c prin facilitarea social se nelege ameliorarea performanei unui individ atunci cnd ceilali sunt de fa n raport cu situaia n care subiectul se afl singur (Boncu, t., 2003, p. 224). Autorul indic posibilele surse ale uniformitii de comportament: similaritatea afinitilor pe care membrii le aveau nainte de a se constitui grupul, influenele similare ce acioneaz din exterior asupra fiecruia din membrii grupului i influena reciproc a membrilor grupului (Boncu, t., 2002, p. 87). Ultima dintre sursele uniformitii este singura pe deplin valid, dar primele dou au caracter limitativ. n opinia lui Muzafer Sherif, citat de tefan Boncu (ibid., p. 92), norma este un standard sau o scal constnd din categorii ce definesc o marj de comportamente i atitudini acceptabile pentru membrii unei uniti sociale. Normalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o opinie comun se stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la excluderea din grup (vezi Neculau, Adrian, 2001, pp. 76-90). Conformismul (Hollander i Willis citai n de Boncu, t., 2002, p. 124) este acel comportament desfurat cu intenia de a ndeplini expectanele normative ale grupului aa cum sunt ele percepute de ctre individ. Este evident c nu ntotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care membrii grupurilor au fost astfel selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele mai indicate. Dup Boncu (idem)., conformismul corespunde unei situaii n care interaciunea unui individ cu un grup d natere unor presiuni, ce se exercit asupra individului spre a judeca sau aciona n concordan cu grupul. Grupul poate aplica o presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i comportamentelor dominante. Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP (PIP - primus inter pares), conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi cu normele grupului dect alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine vzui (Boboc, I., 2003, p. 103).

63

David Myers (ibid., p. 104) consider c meninerea conformitii i are originile n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii; dei afirmaia apare n opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre noi, conformitatea se nva la coal. Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social asociate (ibid., p. 132): a) complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat; b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete norma de grup la nivel public, ct i la nivel privat; c) conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba comportamentul public; d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri. Descriind experimentele lui S.E. Asch i bazndu-se pe cercetrile lui Leon Festinger, care au validat esena conformismului, Boncu conchide: grupurile obin, n general, complezen, deci conformism public, fr acceptare privat; dac grupurile practic sancionarea devianilor, se obine, de asemenea, complezen, nu acceptare privat. n context, dei controversat, este important observaia lui Asch (ibid., p. 164) potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel: un individ (naiv) avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raionamente dihotomice; divergenele iniiale nu sunt aleatorii; grupul nu creeaz egali (exist doar majoritatea i

64

devianii); cunoaterea de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i exprima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei de ctre deviant. Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii) minoritatea prezint o norm alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde dei e vorba n realitate de albastru, n 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil). Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n Tabelul 6. Tabelul 6. Suivism, inovare i conversie Suivismul minoritii evident Majoritatea este format din complici Evidena minoritii obiectiv este n Minoritatea este format din complici ale cror rspunsuri sunt programate favoarea Evidena majoritii obiectiv este n favoarea Inovarea, conversia majoritii Se studiaz influena majoritii asupra Se studiaz influena minoritii asupra Efectul principal conformismul, este Efectul principal conversia este latent

Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la problema n chestiune. Cutnd explicaii privind convergena, I. Lorge face observaia c acceptarea unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost agreat ns de Solomon Asch (n Drozda-Senkowska, Eva, 2000, p. 49), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaia c influena majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales obiectul judecii. n plus, el a constatat

65

c diferenele de informaie modific judecata indivizilor ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului. Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare individual ct i de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch (ibid., p. 54) a demonstrat experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54). n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la momentul dat. Pentru asigurarea stabilitii grupului conformitii fac presiuni asupra devianilor pentru respectarea normelor; cu ct este mai important abaterea de la norme i cu ct aceasta este mai periculoas pentru supravieuire, cu att reacia majoritarilor este mai prompt i lipsa de conformitate este sancionat mai energic. Tolerarea abaterilor poate fi acceptat numai dac statutul angajatului este nalt i dac abaterea nu pune n pericol real fiina grupului. Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, Z., 2004, p. 257): compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca urmare, prin comportamentul lui dovedete supunere i resemnare. Dac salariatul constat c grupul este relevant pentru identitatea sa profesional (idem) i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine apropiate cu ale lui, c subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin identificare mijloc prin care se poate identifica cu grupul. Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coinicid cu ale grupului; n acest caz, conformarea apar ca un act firesc. Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n

66

care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru salariai, comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, cei care au ansa s respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i excud pur i simplu pe deviani din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i nu le convine s recunoasc incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea i importana normelor. Un alt aspect al grupului care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una dintre consecinele capacitii de autoorgnizare. Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii importanei sarcinii sau a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De aici observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesajelor schimbate ntre membri este nsemnat. Gary Johns consider (1998, pp. 239-242) c factorii care influeneaz coeziunea sunt ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata iniierii. Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntr-un grup exist disensiuni, n faa ameninrilor din exterior membrii si se repliaz. Replierea se produce pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api s ctige dac acioneaz mpreun pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor; sunt i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse suficiente pentru proiectul n curs. Succesul, reuita, atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al acestuia. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri.

67

Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele; ndeplinirea efectiv a sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv. Ca antropolog, Mary Douglas (2002) a examinat n lucrarea sa Cum gndesc instituiile procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii bunurilor colective. Autorul propune dou scheme (cicluri) prin care explic mecanismele care asigur coeziunea grupului (ibid., pp. 62-63). Ciclul A 1. Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de retragere din Z). 2. Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor nedorite asupra resurselor lor particulare. 3. Y este un efect neintenionat (i practic nemulumitor). 4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. 5. Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) susine X (tendina de a amenina cu retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Ca urmare, dependena cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i trainic, dar nu imediat productiv: tendina liderului de a impune o anume conduit este amendat de membrii grupului care au ca variant abandonarea formaiei respective. ns plecarea acestora nu se va produce pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective personale sub umbrela organizaiei din care fac parte. Ciclul B 1. Y (o grani stabil i bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe participarea n proporie de 100% a membrilor grupului).

68

2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitii). 3. Y este un efect neintenionat al lui X. 4. Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil. 5. Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii independeni. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul pare destul de ndoielnic. ns doar din dorina interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare membru va aplica regula respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii. Mary Douglas conchide (idem): din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe deviani (ciclul A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic, astfel, de ce membrii grupului doresc supravieuirea comunitii fr ca ei nii s fie nevoii s renune la autonomia lor ca indivizi. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, ntruct membrilor le place s stea mpreun; comunicarea i cooperarea; creterea gradului de confomare la sistemele de reguli, recompense i pedepse; creterea motivaiei n privina participrii la activitile de meninere a unitii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta n condiiile n care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, n toate cazurile, cu cele ale organizaiei. ntr-un studiu asupra grupurilor de munc din industrie se arat c grupurile coezive omogenizeaz productivitatea membrilor individuali i totodat, ajung s aib productiviti mai mari sau mai mici n raport cu grupurile mai puin unite a se vedea Figura 12 (Johns, G., 1998, p. 241); sarcinile care solicit interdependena au un grad mare de reuit. n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Donelson, Forsyth R., 1983) afirm c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele pozitive el anumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup; ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de

69

securitate i protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu creterea capacitii grupului de a-i reine membri, ea contribuie la creterea vitalitii i potenei grupului i sporete semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte.
Numr de membri Coeziune nalt, norm impus Coeziune nalt, norm acceptat

Coeziune sczut

Productivitatea

Figura 12. Coeziunea Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup, iar coeziunea i omogenizarea sunt complemetare. Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui individ aflat n competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett (n Donelson, Forsyth R., 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect atunci cnd concurau contra cronometru. Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mnnc mai mult n cercul de prieteni dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau prezena altora nu a dus la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n

70

situaii simple pentru c dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor i de eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii se afl n devenire n raport cu starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le permit controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce aprea ca factor facilitator pozitiv prezena sau participarea altora la efort apare ca un dezavantaj n cazul problemelor complexe. Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic dect indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a vrea i a putea. Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena altora amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et al., 2002, p. 869). Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient, chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali; nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor; creterea productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, spune

71

Allport, faptul de a lucra n colectiv face gndirea mai obiectiv, ideile mai numeroase, dar mai mediocre. Grupul atenueaz extremele indicatorilor, acionnd ntr-un sens modelator (apud Golu, P., 1974, p. 200). Astfel, evaluarea eficacitii unui grup este legat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor ocazionat de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada de formare sau n declin este o ncercare de a sintetiza viaa fiecruia dintre acestea (Tabelul 7). Tabelul 7. Grupuri eficace i ineficace Grupuri eficace Atmosfer informal, relaxat Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe alii i i acord ncredere reciproc Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adopt prin consens Grupuri ineficace Atmosfer tensionat sau delstoare Discuiile sunt dominate de una sau dou persoane Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanii au tendina de a nu se asculta i sunt suspicioi Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise Se consider c majoritatea simpl este suficient pentru luarea unei decizii de grup Ideile sunt exprimate liber i deschis, se Conductorul formal i execit autoritatea accept i se ncurajeaz confruntarea constructiv Grupul se supune autoanalizei, evalurile Grupul evit s se autoevalueze sunt periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie Membrii grupului se perfecioneaz Formarea continu a fost abandonat continuu De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (Hull-Spence), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n opinia lui tefan Boncu (2003, p. 225), creterea activrii mbuntete performana n activitile simple, bine nvate; aici rspunsul dominant este corect, dar n sarcinile complexe, rspunsul dominant nu 72

mai corespunde celui corect, iar activarea, favoriznd emiterea lui, duce la o performan slab sau chiar la eec. n acelai context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare), ce consider c simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, considerm c evalurile anunate i asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Max Ringelmann (ibid., p. 227) a demonstrat experimental c o dat cu creterea numrului de membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene social. Din pricini nc insuficient cunoscute, se manifest o scdere a motivrii pentru realizarea sarcinii; n plus, este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificrii ei depline. O caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis Irvin (apud Boboc, I., 2003, p. 55), gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup. Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja, luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care unii dintre membri le manifest. Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu, se consider nefondat c grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face fa crizei; n plus, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a

73

grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului. n lucrarea lui Gary Johns (1998, p. 374) sunt redate principalele simptome ale gndirii de grup: Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm. Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate. Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i moralmente corecte. Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar care sunt inta deciziilor. Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze vederilor grupului. Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului. Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii. Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pzi grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor. Drept urmare, se limiteaz cutarea informaiei, se analizeaz superficial informaiile disponibile, sunt refuzate informaiile i opiniile care contrazic opinii deja existente, se evit dezbaterea, exist tendina de a proteja grupul i pe responsabilii si de informaii discordante n raport cu primele alegeri, se creeaz iluzia de uniformitate, se manifest o ncredere excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor. Janis (citat de Donelson, Forsyth R., 1983) a nominaliza dou simptome ale gndirii de grup: cutarea prematur a acordului i percepiile greite. Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate grupurile. n cazul gndirii de grup presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru cel

74

mai mic dezacord fa de problema n discuie este minim, iar uneori sunt luate msuri de pedeaps mpotriva celor care au alte preri. n luarea deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s manifeste o gndire critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime. Presiunea conformitii, autocenzura, protejarea gndirii n grup determin o concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate. Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat de Atkinson et al., (2002), consider c liderul trebuie s fie contient de pericolul fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constrngeri. Liderul grupului trebuie s permit o atmosfer deschis dezbaterii i s nu ia o atitudine personal n favoarea unei anumite poziii nainte ca discuia s nceap; unul sau doi membri s fie desemnai pentru a adopta poziia de avocat al diavolului, punnd sub semnul ntrebrii decizia grupului; s fie adui din afar experi care s stimuleze grupul i s-i dea noi perspective, i n sfrit o dat ce grupul a ajuns la un consens s existe o a doua ans, o ntlnire n care membrii s poat rediscuta orice dubiu sau rezerv fa decizia luat. O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii este energia grupului. Yves Saint-Arnaud (2001, p. 286) arat c energia total produs de indivizii care compun grupul Etotal se consum conform formulei: E total = E producie + E solidaritate + E nterinere + E rezidual, n care: E E E
producie

reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform reprezint energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc, reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea

obiectivelor asumate;
solidaritate

pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;

nterinere

obstacolelor care stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii solidaritii de grup;

75

residual

este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la

dispoziia grupului. Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia: E producie + E solidaritate + E nterinere > E residual. Dac E producie + E solidaritate + E nterinere = E residual, ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu exist nici interaciuni ntre acetia. Nu putem ignora particularitii conducerii unui grup. Pentru ca un grup s se poat expima la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac acetia l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea. Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din partea conductorului pot exista temeri c, dac este transferat responsabilitatea membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului la o ameninate pe care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal. Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului trebuie s le contientizeze, s le nsueasc i s le aplice: a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie aceleai cu cele ale membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului; b) participanii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor profesional i instituional; c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd grupul are capacitatea de a o folosi;

76

d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le acorde ncrederea de care acetia au nevoie. Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele conducerii ctre membrii grupului (ibid., p. 611): a) crearea climatului de empatie i entuziasm; b) conductorul se afl permanent n contact cu membrii grupului, contribuind la creterea sentimentului participanilor c implicarea lor este dorit i important; c) conductorul se strduiete s identifice semnificaia i inteniile aflate n spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii; d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ating iterativ nivelul abordrilor clare. Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare face ca acesta s-i poate pune n valoare caracteristicile: simul scopului, comunicarea deschis, ncredere i respect reciproc, conducere distribuit, proceduri eficiente de munc, construcia bazat pe diferene, flexibilitate i adaptabilitate, nvare permanent. Pantelimon Golu (1974, p. 215) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ n structurarea grupului) i b) asigurarea sinergiei de meninere (meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si). Decizia de grup Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriuzis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru ceilali) de a se ralia la decizie. Prin urmare scopul secundar urmrit n luarea deciziei este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute (Allaire, F., 2001, p. 408). Exist deci pericolul ca decizia adoptat de grup (prin consens,

77

mai ales) s nu fie dect expresia solidaritii membrilor grupului, nu rodul gndirii lor profunde. Cu toate aceste rezerve, cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale i au evideniat beneficiile adoptrii deciziilor n grup/echip. Deborah Harrington-Mackin (2002, p. 93) subliniaz c, n pofida limitelor, deciziile de grup prezint avantaje majore: crete gradul de nelegere reciproc, punctele de vedere individuale sunt completate i dezvoltate, interesele personale sunt integrate n soluia colectiv, crete interesul pentru consolidarea echipei i organizaiei, crete coeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, crete gradul de motivare etc. n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin ajungndu-se la soluii noi. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocraia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia, de votul grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare; consensul; unanimitatea. Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001). n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare. La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca expresie a normalitii i ca reflex de conservare a stabilitii grupului. Studiile psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300 de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai precaut.

78

n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluii mai riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta riscant, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai. Este vorba aici despre efectul de polarizare, caz n care participanii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran. n alte mprejurri, ca efect al normalizrii, indivizii se adapteaz regulilor grupului, accept varianta majoritii, chiar dac opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad de bravad, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului (excentric), propria opiune fiind chiar mai radical. n acest al doilea caz, majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri. Se spune adesea c n situaii deosebite sau complexe este necesar consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel de cazuri suma competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect indivizii sau adopt soluii mai riscante? La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme: a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns (1998, p. 374), citnd cercetrile lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului; b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces pe care Gary Johns l numete schimbare n favoarea conservatorismului. Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea situaiilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz. Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani, aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia abandonnd

79

informaiile cumini. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate, o soluie cuminte; i invers. n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele produse de fiecare individ n parte. Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n grup. Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de reglare i compensare mult mai mari dect indivizii. Este aproape un truism s afirmi c deciziile adoptate n grup sunt mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente pentru aceast afirmaie: a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o decizie s fie corect identificat; b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur; c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor; d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd soluii excentrice sau insuficient argumentate. Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului sunt interesai de rezolvarea problemei i au simul responsabilitii rezolvrii acesteia, adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirmaie este ntemeiat doar dac ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat. Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii;

80

oamenii sunt motivai de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei. Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilitii n cazul n care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sancionrii vreunui membru al grupului. Concluzia cercetrii lui M.E. Shaw citat de Johns (1998, p. 372) conform cruia n general grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri poate fi susinut prin aceea c judecile individuale pot fi coroborate astfel nct s reflecte expertiza fiecruia. Exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit al adoptrii deciziilor n grup. Printre acestea menionm: durata procesului este mai ndelungat dect n cazul deciziilor individuale (coordonarea interveniilor, exprimarea opiniilor, discuiile n contradictoriu etc.); protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slab dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate. Considerm c, n plus, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale (mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei sociale etc.) procesul decizional poate fi blocat. Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere. Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare. Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite.

81

Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interesele personale ceea ce duce la scderea calitii deciziei. Dincolo de oricare considerente i prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate dup productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune etc.); dac grupul are potenial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie. Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale. R.M. Belbin citat de Virginia Mrcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri toate necesare ntr-un grup de decizie puternic; le prezentm sintetizate n Tabelul 8. Tabelul 8. Roluri n grupurile de decizie Rol Conductorul Trsturi dominant, extavertit, echilibrat emoional Configuratorul anxios, dominant, extavertit Agentul creativ Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient a resurselor, stabilete atribuiile celorlali, stabilete calendarul activitilor, are abiliti de comunicare, este bun asculttor. Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit, este entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti, se implic activ n viaa grupului, este liderul de proiect al grupului. dominant, Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este deosebit de plin de imaginaie i strnete i imaginaia altora, este inteligent, preocupat de esena problemelor mai puin de detalii, introvertit are tendina de a critica, poate renuna dac ideile i sunt respinse. deosebit de Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de inteligent, stabil evaluarea ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i emoional, interpretarea informaiilor; poate fi cel mai puin introvertit motivant membru al echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid n rezolvarea problemelor. Este un bun organizator, are sim practic, este metodic de stabil emoional, i preocupat de ordinea i sigurana activitii; este controlat uneori inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu fi n concordan cu sarcinile grupului. Reacioneaz pozitiv la directivele superiorilor.

Mentorul evaluator

Membrul campanie

82

Investigatorul de resurse

Membrul echipei

Finalizatorul

Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este omul de legtur ntre grup i mediul extern, din care aduce informaii i idei; este deosebit de entuziast n faa sarcinilor ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlali membri ai grupului. stabil Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de emoional, echip; este popular i de ndejde. Nu este caracterizat extravertit, prin competitivitate, i manifest aversiunea fa de caracter conflictele din interiorul grupului i se lupt s dominant sczut conserve echipa unit. anxios, Este preocupat de detalii i de ordine; se arat introvertit ngrijorat de posibilele erori n activitate. Le transmite celorlali un spirit de urgen n derularea activitii; se poate pierde n detalii, deprtndu-se de obiectivele principale. stabil emoional, dominant, extravertit

3.2. Echipa Concepte Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S. James (2000, p. 204), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59% n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii. n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile.

83

Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. Astfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct, mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin de sens, dttoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective. Ca un corolar, definiia lui Hogg (ibid., p. 429) unete caracteristicile surprinse n prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via. n opinia lui Katzenbach un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe contribuiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea sarcinii. Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului colectiv (ibid., p. 430). Membrii echipelor trebuie sa aiba disponibilitatea de a-si exprima opinii, de a participa activ, de a face exercitiul gandirii creatoare. Ei trebuie sa stie a-i asculta cu rabdare pe ceilalti, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoste ca ele au cauze reale si ca merita a le pune in discutie cu calm si, nu in ultimul rand, de a fi responsabili pentru actiunile lor individuale si colective. Echipele nu sunt solutia pentru oricare tip de activitate, nu intotdeauna intregul inseamna mai mult decat suma partilor, echipele nu sunt un panaceu pentru organizatii

84

(ibid., p. 11), dar existenta lor reprezinta infrastructura care poate conduce la obtinerea performantei. Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a acesteia. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme. Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identiti echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei. Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele. Alctuirea unei echipe Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezena unor roluri fixe, la nceputul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri. Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul complementaritii; dar, se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin. n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii.

85

n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de echip i de iniiativ; competenele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor. Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii, comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp, fr egoism suport celorlali. n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. n ce privete evaluarea, de obicei, oamenii fac un calcul de tip cost-beneficiu (ibid., p. 86). Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine. O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Oricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, care menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru. Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i asum acest rol dup o existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al doilea caz, liderul ajunge s fie fcut responsabil de eecuri i s fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, s-i dezavueze conducatorii i s-i nlocuiasc cu alii.

86

n construirea unei echipe trei factori sunt eseniali: sarcina care trebuie indeplinita, oamenii si relatiile dintre membrii echipei. Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a echipelor (Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) Care este gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) Ct de numeroas trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare. Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S. James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 9 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraii. Tabelul 9 Caracteristici Membri Participare Dirijare de ctre manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de Echip operativ Alei pe baza experienei Obligatorie Moderat De ctre manageri La nivel de companie edine Echip de mbuntire a proceselor Implicai n proces Obligatorie Moderat De ctre manageri La nivel de companie edine Echip de mbuntire a calitii Din departament Obligatorie Moderat De ctre echip La nivel de departament edine Cerc al calitii Din departament Voluntar Redus De ctre echip La nivel de departament edine Echip de lucru autonom Din departament Obligatorie Redus De ctre echip La nivel de departament edine 87

scurte, scurte, termene termene medii medii Conducerea Responsabi- Supravegheechipei lul de proces tor sau persoana desemnat Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001)

activitate

scurte, termene lungi Numit

scurte, permanent

scurte, permanent

Supraveghe- Comun sau tor sau prin rotaie persoana desemnat este mai simplu, el consider

c echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; echipele autoconduse. Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor i sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru; promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii. Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole, 2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 10. Tabelul 10

88

Rolul Designerul

Contribuia fundamental creativitate, imaginaie, capacitatea de a rezolva probleme dificile Investigatorul entuziasm, comunicare, caut de resurse ocazii favorabile, i face relaii utile Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are capacitatea de a decide Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrtorul Realizatorul Finalizatorul dinamism, perseveren, curaj, face fa presiunilor discernmnt, spirit critic constructiv, gndire strategic cooperare, diplomaie, atitudine perceptiv, evit friciunile disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz msuri practice atitudine metodic i contiincioas, depisteaz erorile i omisiunile, respect termenele de realizare decis n urmrirea scopului propus, creativ, asigur cunotine i competene pe care doar puin lume le are

Puncte slabe ignor detaliile, este adesea prea preocupat s comunice eficient exagerat de optimist, i pierde repede interesul poate dovedi nclinaii spre manipulare, deleg uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare, rnete sentimentele celor din jur incapacitatea de a-i face adepi, fiind exagerat de critic nehotrt n unele situaii, uor de influenat lips de flexibilitate, lentoare n depistarea posibilitilor inedite i face prea multe griji, refractar la delegarea responsabilitilor, tipicar contribuie limitat la un domeniu ngust, zbovete asupra detaliilor, nu reuete s perceap imaginea de ansamblu

Specialistul

Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard; n mprejurri concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie de unul sau de altul dintre membri. n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de invatare, ceea ce poate conduce la performanta autentica. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. n lucrarea lui James H. Harrington i James S. Harrington (2000, p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 11): promotorul (pe care preferm s-l numim moderatorul), liderul i participantul membru fr rang, dar important al echipei. Tabelul 11 Scop Moderatorul Liderul Participantul S promoveze S ndrume echipa S mprteasc 89

activitatea grupului Preocupare principal Responsabiliti

Cum sunt deciziile S asigure pariciparea egal a membrilor, s medieze i s contribuie la rezolvarea conflictelor, s asigure feedback i susinere liderului, s gseasc instrumente i s sugereze tehnici de rezolvare a problemelor

pentru a obine cunotinele rezultate bune experiena luate Ce decizii se iau Ce decizii se iau S conduc edinele de lucru, s asigure direcie i concentrare pentru activitile echipei, s se ngrijeasc de utilizarea timpului, s reprezinte echipa n faa managerilor organizaiei, s consemneze activitile i rezultatele echipei, s sprijine echipa n activitile de evaluare

S ofere perspectiv i idei, s participe activ la edinele echipei, s adere la regulile de baz ale echipei, s-i ndeplineasc sarcinile la timp, s sprijine implementarea recomandrilor, s foloseasc instrumentele de evaluare

Exist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaional i diversitate valoric. Echipele alctuite pe baza unei diversiti informaionale dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o mai pronunat tendin spre conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul potenial. O alt problem cu aspecte complexe este aceea a evalurii corecte i obiective a performanelor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discuie este feedback-ul. Cnd un membru este singurul reprezentant al unei categorii socioprofesionale n cadrul echipei, poate fi izolat i etichetat, ducnd la o scdere a performanei sale. Pentru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s urmeze mai muli pai: s se declare public preuirea diversitii, s solicite idei i sugestii din partea angajailor referitor la posibilitile de diversificare, s-i educe engajaii referitor la avantajele diversitii i s se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84). Normele carora li se supun membrii unei echipe sunt informale; ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de asteptari referitoare la comportamentul 90

membrilor in anumite conditii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid in cadrul echipei, chiar de la prima intalnire. Odata stabilite, normele nu sunt usor de schimbat, sunt transmise noilor membrii si dainuie mai mult timp. Viaa n echip n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin, un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic; iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni i nelesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual conform cruia ei accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i aceia le vor susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului lor, pe scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat manevr de autonelare, de distanare de sine. Individul face efortul de a-i onora rolul pentru care l-a acceptat; el devine automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p. 105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care individul i joac rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz, dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi tratate individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al

91

organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip ca mijloc de exprimare, nu ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia. Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su. Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor ndeprta esenial de la comportamentul normativ; cnd pisica nu-i acas, oarecii joac pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind excentric, ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activ a realitii pe care o percep n afara echipei. Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii; cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce funciile diferenele de statut social nu afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz (ibid., p. 106): cnd ntr-o instituie social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta. Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe. Astfel, n cazul unei coduite individuale neperformante sau n caz de eec, nici un repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi exprimat n faa celor de rang inferior. Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere; n plus, fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali... n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).

92

n plus, n organizaiile autoritare unde o echip de superiori menin de fiecare dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, exist adesea o regul strict care stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt superior atunci cnd se afl n prezena unui membru al echipei subordonate (ibid., p. 113). efilor le place s cread c subordonaii lor sunt destoinici, loiali i motivai. Realitatea este deseori alta: respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se poate etala doar n prezena lor. Mijloacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal dar mimnd efortul, aproximarea n detrimentul msurtorii execte, utilizarea limbajului plcut efilor dar lipsit de sinceritate i consisten. Altfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n faa efilor sau a publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absena lor vor trece la registrul informal, i vor permite licene de comportament i de limbaj menite, n opinia lor, s le ncarce bateriile. Goffman numete aceast dubl abordare ca fiind expresia unei solidariti de culise (op. cit., p. 228); mportiva aparenelor, validitatea acestui comportament este foarte puternic. Munca n echip Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute regulile dup care acestea se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s la conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenen, mndrie i la creterea coeziunii. nregistrarea unui eec reprezint un prilej

93

de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat? este mai profitabil dect a ntreba cine a greit? Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte di cile de urmat. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale, eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi ci de urmat n perioade de criz. Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucu ru, cnd este personalizat, dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii. Cy Charney indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei (2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice, msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); stabilirea obiectivelor pe oameni, alocarea resurselor i planificarea activitilor; stabilirea nivelurilor minime ale performanei; msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea, raportul cost-eficien); adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan (este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele muncii); anunarea rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de urmat; se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit. Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le subliniaz pe urmtoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente; munca este perceput ca

94

fiind dezorganizat i scpat de sub control; pot s apar confuzii privind rolurile i, n cele din urm, frustrri i demotivare; echipele nu sunt agreate de managerii conservatori, care consider c este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesit transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar dac munca a fost superficial organizat pot s apar conflicte. n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat acceptabil, respectiv inacceptabil; n primul caz este vorba de implicare, ascultare activ i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali i mprtirea experienei. Comportamentul inacceptabil include acordarea prioritii nevoilor personale n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ i intimidarea celorlali; reacie negativ la tendina de schimbare; judecarea altora fr discernmnt. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea personalitii; a fi de acord cu toi, n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile; critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea discuiei ncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena repetat de la edine; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv a cuvntului trebuie. Vorbind despre creativitate n echip, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz c valorizarea muncii n echip aparine primatului criteriului performativ n cunoatere. Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul snt gndite n termen de reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor. Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i

95

creativ conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia gndesc mai mult convergent. Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Metoda este fondat pe cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate combinarea i mbuntirea ideilor. Dintre ameninrile existente la adresa creativitii unei echipe trebuie menionate tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor de performan la nivelul cel mai sczut din grup. De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant i consensul moale al acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria-i soluie, a variantei pentru care opteaz majoritatea. Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe. Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului (S1, S2, ... Sn) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. Astfel, se prezint mai nti perechea de soluii S1 i S2. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup regula majoritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la perechea S1

96

 S3, apoi S1 S4 .a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei. Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social i pragmatic. Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216217) reeta unei edine de succes; astfel: nainte de edin planificarea edinei, stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei; la nceputul edinei punctualitate, aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor exprimate, definirea rolului fiecrui participant; n timpul edinei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea ordinii de zi, evitarea ieirii n afara ordinii de zi, recapitularea rezultatelor pariale, programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire; la sfritul edinei obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s-au conturat, evaluarea activitii, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare, ncheierea la timp a edinei; dup edin distribuirea procesului verbal al edinei i punerea n aplicare a msurilor adoptate. n timpul unei sedinte, conduita membrilor unei echipe performate trebuie sa fie exemplara; aceasta trebuie sa cuprinda: participare si ascultare activa, manifestarea respectului fata de participanti inclusiv prin evitarea monopolizarii timpului pentru interventia personala, cautarea solutiilor avantajoase pentru toate partile implicate in proces, asumarea responsabilitatii si respectarea angajamentelor, critica ideilor nu a persoanelor, manifestarea empatiei, initiativei si bunavointei. Pentru a fi performante, echipele trebuie s-i apropie obiective tangibile; odat atinse, acestea genereaz satisfacia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul echipei are caracter de noutate, cei proaspt venii trebuie consultai, n special cei care sunt direct afectai. n cazul n care oamenii nu sunt informai corespunzator, exist o mare ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este n concordan cu interesele lor. Se evit, astfel, ceea ce george hendrikse numete miopie organizaional (2003, p. 65).

97

n funcie de natura activitilor, criteriile dup care poate fi apreciat performana muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corect a mijloacelor de lucru, participarea umanim, utilizarea raional a resurselor i crearea cadrului pentru continuarea activitii. Exist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme deosebite; dac remediile nu se gsesc la timp, exist certitudinea c echipa se va destrma. Printre acestea, enumerm: inexistena unui obiectiv clar, obiectivele nerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absena mijloacelor de evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz care s acopere solicitrile legate de sarcin, absena cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativitii, existena unui conflict major ntre echip i organizaie, marginalizarea sau izolarea echipei fa de restul organizaiei etc. Evaluarea performanelor membrilor unei echipe poate fi supus unor influene nocive, care alereaz rezultatele; dintre acestea, enumerm: teama de conflict; tentina evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici; tendina de a considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii acesteia mai degrab dect ca o consecin a factorilor situaionali; evalurile sunt sustanial cosmetizate cnd trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt obligai social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). Echipe versus grupuri Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm comparativ, n Tabelul 12, particularitile echipei i ale grupului n genere. Tabelul 12 Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei se regsete n Misiunea organizaiei este sursa din care obiectivele imediate ale grupului echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese i atingerea lor este asumat Lider formal, desemnat Lider informal, funcia de conducere fiind 98

Responsabilitatea formal revine conductorului Responsabilitile individuale se refer doar la sarcinile repartizate iniial Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor individuale Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui

Grupul se reunete n edine formale, care au rolul de pregtire a frontului de lucru, de alocare a resurselor, rspunznd funciei manageriale de organizare, de coordonare i de evaluare Rolurile sunt atribuite n funcie de n echip nu exist roluri prestabilite, se competen nc de la constituirea prefer policalificarea, abordarea grupului multidisciplinar, schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri Grupului i sunt caracteristice norme Echipa are norme riguroase, dar nescrise, formale, administrative, care nu sunt care sunt respectate n vederea pstrrii ntotdeauna respectate coeziunii Disciplina este urmrit prin control, iar Disciplina este liber consimit, abaterea absena ei este sancionat de la norme fiind corectat n timp real n cazul succesului, recompensele sunt n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile, cuantificate a colective, dar i individualizate, n acord cu dimensiunea performanei priori n cazul eecului, sanciunile morale revin n cazul eecului, sanciunile morale i grupului, dar sanciunile administrative administrative revin echipei revin indivizilor Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic Climatul n cadrul grupului este nesemnificativ, formal sau neutru Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training) Admiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur uman Excluderea unui membru este gestionat pe cale adimnistrativ, impersonal i rece Echipa se mndrete cu o subcultur puternic Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii care asigur succesul Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a caracteristicilor ei funcionale

preluat de oricare dintre membrii echipei n funcie de context Responsabilitatea se distribuie ntre membrii echipei Responsabilitatea este n primul rnd comun i apoi individual Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i ale celor individuale Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor i de identificare a drumului de urmat

99

Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale. Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici definitorii: vizune, eficien i performan. Team building S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Alii vor considera c dup efortul de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n traneele echipei, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i partenerii lor sau acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa. Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei (2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile mediului su. n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre care: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi

100

componenii acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din misiune; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoate care este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai sau dezavuai, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.; gsirea rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.; clarificarea marjei de evoluie individual independent; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan; aplicarea metodelor menite s consolideze coerena i consistena; adoptarea normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii noilor membri. Toate aceste activiti au la baz diagnoza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sntate a echipei. Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy, Wayne, Noe i Premeaux (2002, p. 240) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. Dar dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutarea de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea: cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine? EXERCIIU Grup matur de lucru sau echip? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 333-334) Obiective 1. Oferirea unui instrument de evaluare i de diagnostic asupra maturitii grupului de lucru i echipei. 2. Sprijin pentru a deveni un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau echipei. Instruciuni Gndii-v la un grup de lucru sau la o echip pe care o cunoateti bine sau n care ai lucrat sau lucrai. Apoi ncercuii n formularul de mai jos calificativele care vi se par adecvate. Cu ct scorul este mai nalt, cu att grupul este mai matur.

101

ntrebri 1. V ajut aceast evaluare s v explicai de ce grupul sau echipa este de succes sau nu? 2. Ce intervenii concrete ai face pentru a mbunti maturitatea grupului? 3. Cum v poate ajuta acest instrument s devenii un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau echipei. Afirmaia 1 Membrii cunosc foarte bine obiectivele grupului. Membrii sunt de acord cu aceste obiective. Membrii i cunosc foarte bine rolurile. Membrii sunt de acord cu rolurile i cu statusurile lor. Sarcinile sunt compatibile cu abilitile membrilor grupului. Stilul de conducere se potrivete cu nivelul de dezvoltare a grupului. Grupul comunic deschis i participativ. Grupul ofer, primete feedback referitor la eficien i productivitate. Grupul aloc timp pentru a planifica cum s rezolve problemele i s ia deciziile. Conformitatea voluntar are un nivel nalt. Normele grupului ncurajeaz perfomana i calitatea. Grupul se ateapt s aib succes. Grupul acord atenie detaliilor n munc. Grupul accept coaliiile i formarea subgrupurilor. Subgrupurile sunt integate n grupul mare ca un ntreg. Grupul este foarte coeziv. Atracia interpersonal este mare n cadrul grupului. Membrii sunt cooperani. Perioadele de conflict sunt frecvente, dar scurte. Grupul are strategii de management al conflictului eficiente. 2 3 4 5

102

Capitolul 4. Nivelul organizaional de analiz a CO 4.1. Autoritate, competen, putere i leadership Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului i autoritii. Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea, delegarea i autoritatea informal. n structurile centralizate patronul este cel care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie cnd n structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea i cu autoritatea informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit. Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui, delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru munca pe care o depun. Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii nu doresc ctiguri personale cu orice pre. Competena Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis. Deintorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun,

103

dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul postmodern (Lyotard, F., 1993, p. 89). Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru lingviti, el semnific (Piolle, J.-M., 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de enunuri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia competenei profesionale (ibid., p. 24): punerea n oper, ntr-o situaie profesional, a capacitilor care permit exercitarea convenabil a unei funcii sau unei activiti. Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia competenei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier citai de acelai Piolle (ibid., p. 25): Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii), care permit unui individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca fiind complex. () Competena este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate ntre ele. Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere. Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise declarative, cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele fiecare coresunznd cte unui verb din definia prezentat mai sus. Piolle (ibid., p. 26) susine c a ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate: a ti ceea ce exist cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper a valorifica cunotinele; a ti s dezvoli i s-i nvei pe alii. La ncheierea cursurilor universitare, absolvenii dobndesc competene academice; acestea le permit s se angajeze n activiti ale cror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisteni ai specialitilor

104

consacrai sau ca debutani n cercetare, pentru c diploma obinut este o doar o garanie teoretic privind performana. Competena deplin vine odat cu practica, cu formarea continu i cu nelegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un rspuns potrivit la ntrebarea pus candidailor, proaspt absolveni, la primul lor interviu de selecie: ce tii s facei? Pentru ca universitile s-i realizeze misunea lor, pentru ai atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenelor academice s se suprapun n ct mai mare msur cu grila competenelor profesionale pe care o folosete angajatorul. Universitile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale organizaiilor, pieei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere; iat o dubl misiune dificil. A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului stpnit n urma studiului. Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale. Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei. Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv. Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen este dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile cel de-al doilea

105

termen reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozitii manifeste. Competena social Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor, pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma lui a tii s faci asta acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii. Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se poate cere s-i dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional (Devillard, Olivier, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ti s faci savoir-faire, conteaz acum a ti s fi savoir-tre. Christian Maisons (n Devillard, Olivier, 2001) constat c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut la nivelul competenelor complementare (comptences transverses). Competena social revigorat n acest sens se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe contientizarea responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi i de a lucra n condiii de (cvasi)autonomie. Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de lucrtori; dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de aciune n ciuda circumstanelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumrii riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea logicii stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei; imagine unitar asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor; a lucra n condiii de interdisciplinaritate; confruntrilor. abandonarea rutinei n favoarea creativitii; acceptarea

106

Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea teoriei X creat de McGregor, aceast devenire este aproape imposibil. Puterea Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel (1997, p. 220) pleac de la nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite. Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Particularitile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. n al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca expresie a relaiei acestuia cu un altul. n cele dou aspecte ale ei puterea este relativ. Aceast afirmaie se refer la existena unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar i la intensitatea ei, la efectul pe care l are exercitarea ei. Abordrile prezentate ne ndreptesc s afirmm c relaia de putere este asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se poate rzvrti, poate nega, se poate opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, relaia de comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul dat, ca fiind acceptabil. Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n absena inteniei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia. B

107

a anticipat astfel posibilele consecine negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Carl Friedrich (ibid., p. 223) susine c acest comportament se supune regulii reaciilor anticipate. Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B. Dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament desirabil lui A sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus i aparine lui D. Wrong; Chazel, (1997, p. 223) care-l citeaz pe Wrong aduce n faa cititorului un tablou complet al sanciunilor care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se exercit puterea. l prezentm n Tabelul 13. Tabelul 13. Tipuri de sanciuni Cale referitoare la situaie Tip de sanciune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Moned Coerciie Putere intenii Persuasiune Influen Activarea angajamentelor Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ. Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau rezisten.

108

Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe alii s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel. Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor. nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor care controleaz resursele. n ciuda acestor opinii, cele mai multe definiii ale puterii fac referire la schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare social. Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau (maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea comportamentului subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaie, ntrajutorarea, controlul, ndrumarea, consolidarea propriei reputaii i preocuparea pentru mbuntirea imaginii de sine etc. Zahirnic i Cplnar citai de Buzrnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant formul privind substana conducerii (C): C = f (p, a), cu condiia ca p > a, ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere ct i de autoritate. Dei autorii citai nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de autoritatea epistemic.

109

Peter Drucker (apud Beatty, Jack, 1998, p. 99) face observaia: se pune problema legitimitii autoritii manageriale ntr-o epoc n care proprietarii nu conduc (i nu pot s-o fac) marile corporaii. Este lesne de neles ct de important era ca administratorii sistemelor sociale s-i pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc raiuni pentru a pune n valoare i creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acionarilor i a salariailor n stabilirea obiectivelor orgnizaiilor a fost i mai este considerat nc utopic sau neproductiv. De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor; elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar eficient, se numete prestigiu (Moscovici, S., 2001, p. 129). Prestigiul este condiia oricrei puteri pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131). Iar cei care-i venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp, pentru simplul fapt c sunt nevoii s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un prestigiu al funciei i un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec. Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i facultatea de a capta i comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivitile n fruntea crora se afl (ibid., pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu primul insucces vizibil. Exist numeroase variante comportamentale care favorizeaz dobndirea puterii (Zorlenan, T., 1996, p. 217): atacarea i blamarea concurenilor, utilizarea restrictiv a informaiilor, construirea unei imagini de conductor, dezvoltarea surselor de putere

110

(caliti personale, competena), mgulirea sau aliana cu cei puternici, crearea de obligaii din partea altora etc. Sursele, bazele i tipurile puterii n opinia lui Michael Useem, citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 456), sursele puterii sunt: a) puterea dat de prerogativele funciei puterea de a recompensa (a luda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a-i retograda pe subalterni, a critica, a face schimbri n funcie), puterea dat de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba); b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien), puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organizaie, puterea dat de exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza (a proiecta, a restructura, a reconstrui). Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman (apud Ion, Militaru, Gheorghe, 1998, pp. 372-373) semnaleaz nc dou: structura nsi i situaia. Acestea se refer la oportunitile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie i la reele de putere). n opinia autorilor, exist numeroase situaii n care puterea se amplific: un plus de autonomie, poziiile apropiate de obiective majore, poziiile bine vzute de managerii de vrf, sarcinile critice etc. Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea, referina i puterea expertului. Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul, aloc resursele financiare, materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit valoare, membrii grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dac exist

111

alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau stabilirea unei aliane cu un alt membru puternic al grupului. Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care deine puterea de a amenina sau pedepsi o persoan-int. Constrngerea puternic duce la complian fa de cererile celui ce deine puterea, dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de recompens are o acceptan mai mare pentru membrii grupului dect puterea prin constrngere, iar acetia pot rspunde la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera de aciune a celui ce deine puterea. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cer un anumit tip de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului roluri, norme i relaii interpersonale mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se concretizeaz prin exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz, repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele, controleaz. Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraie fa de personalitatea acestuia. Puterea expertului se manifest prin valorificarea competenei i abilitilor profesionale. Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill (1998, p. 60) consider c puterea poate avea trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional. Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei situaii. Puterii personale i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar, este vorba doar de credina c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz. Conform Julian Rotter, citat de Vinnicombe i Colwill (ibid., p. 61), puterea personal poate fi explicat prin conceptul psihologic numit poziia intern-extern a controlului (I-E). Raportul I-E este msura convingerii cuiva c deine controlul asupra ceva din mediul n care se afl. Dup Rotter, a fi intern nseamn a crede c destinul cuiva este determinat de eforturile i de ncercrile proprii, iar a fi extern nseamn s

112

crezi c soarta ta este n mna altora sau la voia ntmplrii. Este de neles de ce internii sunt mai echilibrai, rezolv mai bine sarcinile i stpnesc mai bine arta negocierii. Puterea interpersonal se refer la relaiile directe ntre oameni; este abilitatea de a determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniiativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influena pe alii. Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de comunicare. Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele dect cele umane. Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot s lipseasc. Dar, dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoas pentru organizaie. Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun eviden faptul c puterea organizaional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de brbaii cu aceeai funcie (Vinnicombe, S. i Colwill, N., 1998, p. 61). Leadership-ul Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate, organizare etc., ei au observat c exist avantaje i dezavantaje pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor

113

care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine. Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori asupra definiiei ei. Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s influeneze i s motiveze ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i, astfel, s induc satisfacia grupului. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie: conducerea este o relaie reciproc ce implic liderul care determin, direcioneaz i faciliteaz comportamentul grupului i subalternii care accept sugesriile venite din partea liderului; conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei persoane; conducerea implic motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale leadership-ul reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai acele modele acionale motivate axiologic i validate ca eficiente de genul de activiti concret determinate (Buzrnescu, t., 1999, p. 32). n debutul lucrrii de sintez a lui Mielu Zlate Leadership i management (2004, pp. 24-26) ntlnim principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c se refer la conducere ca la un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. Ca multe alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente ale conducerii grupul, influena i scopul. Conducerea este o form dinamic de comportament (McGregor apud Zlate, M., 2004, p. 27), care implic valorizarea a patru dimensiuni de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia i le-a asumat; mediul social, economic i politic.

114

Sintetiznd, conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli, aa cum rezult din schema prezentat n Figura 13 (adaptare dup Zlate, M., 2004, p. 28).

la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism i iniiativ responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la cellalt pol este

imobilism, aciuni reproductive adaptare pasiv la evenimente orientare ctre efecte inerie i inflexibilitate constrngerea membrilor comportament reactiv

Figura 13 Conducerea

Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei exercitate de manager sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie din sus n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de control financiar i de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit n pofida responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienii etc. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale; dac este o combinaie fericit de poziie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direcioneze energiile ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil (The Art of Leadership, 1935), iar The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i

115

abilitatea de conduce oameni i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta. Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare deinnd funcii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor. Existena unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie, elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. Ascensiunea din ultimii ani a rolului liderului este o consecin a creterii competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership este unul de proporionalitate. Diferitele funcii ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz complexitatea, n prim instan, prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce implic adoptarea strategiilor aferente. Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din partea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei. Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i

116

cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor. Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru funcii de conducere n structurile ierarhice joase sau medii. Astfel de strategii ajut la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii recunosc poziia puternic a liderului i acced spre ea. Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel, competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor const n mobilizarea oamenilor n vederea adaptrii la noi condiii de mediu i de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume competitiv (Heifetz, Ronald A., Donald L., Laurie, 1998, p. 173) n concepia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile organizaionale reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac fa. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc. n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative (ibid., pp. 174-176): panorama de pe balcon, identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i susinerea liderilor de la toate nivelurile. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s

117

perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze; ei trebuie s fie n msur s induc angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea viitorului. Mai mult, liderii trebuie s identifice conflictele determinate de valorile disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau disfuncionale la schimbare. n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze noilor provocri, risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extincie. Un aspect important de remarcat este c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce , asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a scopurilor clare, la care s adere cei implicai i derularea de procese decizionale participative. Institutul de Management i Colegiul de Management Henley (apud Sadler, Tony, 1995, p. 160) au realizat un studiu pe baza cruia au stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea strategiei i structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitilor ctre acionari. Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz (ibid., pp. 167-168): Din pcate am creat o abordare a managementului afacerii n care dimensinea uman a creativitii, curiozitii i a nevoii de a apaine unei comuniti au fost excluse. Vorbim prea mult despre management i prea puin despre totalitatea fiinei umane. Competiia pentru viitor spune c, dac putem crea o dorin, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei i mprim entuziasmul de a lupta pentru ea, atunci

118

putem da natere unei activiti care s in locul unui impresar pentru firma noastr, nlocuind astfel o vast birocraie. Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii, restructurri, re-engineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluionate prin apel la abilitile manageriale (Heifetz A., Ronald, Laurie L., Donald, 1998, p. 195). n acest fel, este nesocotit prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i discontinuiti, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor existente i desemnrii mecanismelor inerente direciei strategice adoptate. n concepia autorilor citai, pentru a transcende obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i angajaii execut; soluiile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor unei organizaii i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului presupune o strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii care i asum responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite. Procesul decizional Concepte introductive Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n impas. Pe de o parte, sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici

119

nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci. Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c muli dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor. Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i permanenei organizaiei const n a gestiona cu inteligen cmpurile de fore i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui balonului. Jack Beatty (1998) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lecie pentru renumitul specialist: dac un maistru mecanic ] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n performan (p.44). Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege cadrul general n care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de mediu aa nct pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot identifica noi oportuniti de dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru alte confruntri.

120

Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni, din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern. Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional. Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat, discontinuitatea, adic problema, este intern. Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a organizaiei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existena unei probleme structurate. n acest caz, relaia dintre entiti poate fi armonizat printr-o decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate fi rezolvat prin algoritmi standardizai. Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt, i ele, diferite de situaiile caracterizate prin normalitate. Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea, eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest autenticitatea comportamentului uman. Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect prefigurat (Ceauu, V., 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen psiho-social (decizii colective).

121

n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale, determinat de coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a factorilor de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional. Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca expresie a interaciunii mai multor persoane, a raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, fiind interesate n aceeai msur de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei, fiecare i aduce contribuia; ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit de importante (Zlate, M., 1981, p. 224). n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ.

122

n opinia O. Nicolescu i a colaboratorilor citai de T. Zorlenan (1996, pp. 255 256) cerinele unei decizii raionale sunt: s fie fundamentat tiinific, s fie mputernicit adic s fie adoptat de managerul ndrituit n acest sens, s fie clar i concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare fr rezerve. Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei. Se poate constata c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering, cercetare, desfacere, nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, A., p. 157). Autorul citat este pesimist atunci cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a instituiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., , p. 291). n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, C., 1990, p. 16). N-o s ncercm s construim o definiie elaborat a deciziei pentru c este suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de alegere a soluiei definitive i alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia rspunde unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin obiectiv nelegem aici fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s permit cuantificarea pentru c obiectivele nu sunt dorine sau ateptri. Pe de alt parte, obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului. Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt problemele. Franois Allaire (2001, p. 408) susine c ori de cte ori un grup (sau nsi organizaia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice

123

o situaie pentru a o face mai conform cu un anumit model, s obin o schimbare durabil a situaiei, o schimbare cu cel mai mic pre sau s evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. n opinia lui Allaire, decizia este un proces dinamic, raional, un act de voin, un act deliberat, de alegere a unei variante de aciune, din dou sau mai multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului urmrit(idem). Cooke Steve i Slack Nigel (1991, p. 12) arat c exist trei niveluri ale consecinelor unei decizii: consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra rezultatelor operaionale ale deciziei; consecinele surogat interpretrile privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinele eseniale efecte concrete al cror impact este scutit de interpretri. Mulimea variantelor i a criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este i considerarea mulimii consecinelor variantelor respective. Nu n ultimul rnd, decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care evolueaz organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil. 4.2. Comunicarea n grupuri Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii i cu superiorii este menit asigurrii coerenei realizrii sarcinilor i mai puin formrii sau ntreinerii relaiilor de prietenie. Observm c dimensiunea comunicrii pe vertical este, mpotriva aparenelor, mai consistent dect comunicarea pe orizontal. Este poate i acesta un reflex al subordonrii i conformrii nvate nc din coal. n opinia lui Ion Boboc, care l citeaz pe M. Dalton (2003, p. 165), clicile verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect clicile orizontale; primele sunt structurate informal n jurul unei idei sau pentru a face fa provocrilor venite din partea altor stucturi informale n timp ce clicile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate pe osatura grupelor de sarcin, nu pe interese.

124

n lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. Darveau cu privire la dinamica grupului i organizaiei; dintre acestea, le redm pe cele de mai jos, cu scopul de a evidenia nevoia de autorealizare a individului aflat n grup i rolul comunicrii interne: persoana care ader la un grup este considerat din start ca onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de responsabilitate proprie; prietenia i susinerea reciproc sunt consecinele relaiilor facilitate de organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc; grupul auto-administreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele eseniale prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative ntre echipe i indivizi; elementele eseniale (politice, controlul calitii etc.) sunt reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate ntre colegi; acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alii. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado i Guittet, 2001, p. 251): mrimea grupului, proprietile reelelor de comunicare, reelele i structura grupului, natura i constrngerile sarcinii, structura afectiv a grupului, constrngerile organizaionale i instituionale. Importana mrimii grupului nu const numai n diversitatea competenelor i bogia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirm (1974, p. 179) c relaia dintre aptitudini i performan este mediat de procesul interaciunii dintre membri, n spe de modul n care acetia comunic i reacioneaz la ceilali la soluia propus de unul dintre ei: msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii. Referitor la mrimea grupului se impune o observaie: cu ct dimensiunea numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n amplitudine dimensiunile informale; prin mrire, grupul primar ajunge s devin secundar, cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organizaii.

125

Creterea numrului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenial a contactelor, a schimburilor de informaii i de opinii, dar durabilitatea interaciunilor interpersonale este invers proporional cu acest numr. Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, 1986, p. 182) arat c o furnic poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construcie i alimente. Dou furnici, care se sprijin una pe alta, pot transporta n total 765 de grame, n aceeai perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale. Aparent, o tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui membru al echipei prin simpla prezen a celorlali; este vorba, evident despre facilitarea social proces despre care am vorbit ntr-un capitol anterior. Un alt exemplu (ibid., p. 183): un pete rou poate descoperi secretul unui labirint amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc apoi n acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c primul pete le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi iniiai vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim de membri nu sunt simple. Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. n ceea ce privete mrimea unui grup, exist un prag; dac se adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi Figura 14); avem n vedere c prin selecia membrilor grupului s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, dect pe baza complementaritii competenelor.

Numrul ideilor generate

Numrul membrilor unui grup

Figura 14 126

Dup Amado i Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicrii se poate realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5. Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic, grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile, iar grupul de 12 este de preferat n situaiile n care este necesar confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet, datorit faptului c, n afar de mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare. Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 15 este sugerat faptul c un grup numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate corect i complet toate informaiile, gradul de percepere al acestora fiind diminuat. n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus, posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai.

Timpul necesar rezolvrii unei probleme

Numrul membrilor unui grup

Figura 15
n lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) sunt prezentate formulele numrului interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor grupului (n). Astfel, utiliznd formula:

N=

n(n 1) , rezult: 2

127

n N

6 15

7 21

8 28

9 36

10 45

11 55

12 66

13 78

14 91

15 10 5

16 12 0

17 13 6

18 15 3

19 17 1

20 19 0

Dac se calculeaz numrul total de interaciuni poteniale n cadrul unui grup, innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici: N total
n Ntotal n Ntotal

3 n 2 n +1 + 1 = 2 7 96 6 8 3.02 5 16 21.457.82 5 9 9.33 0 17 64.441.01 0 18 193.448.1 01 19 580.606.4 46 20 1.742.343.6 25 10 11 12 13 788.970 14 2.375.101 28.501 86.526 261.625

6 30 1 15

7.141.686

Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane i dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul erodrii unitii i coeziunii grupului. Ca urmare, dac scopurile i sarcinile grupului sunt complexe i necesit aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acesteia trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti. Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care vor i pot s se integreze. Membrii unei

128

echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu discute pe larg despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene.
Reelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea n lan, comunicarea n stea, comunicarea n Y i comunicarea n cerc. Reelele difer, n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de emitor la receptor. Analiznd diferitele tipuri de reele se constat urmtoarele (G. Amado i A. Guittet, 2001, p. 253): comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace, timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol de organizator; comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar mai multe erori, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj central, dar satisfacia participanilor este mai ridicat. S ne aducem aminte de valenele mesei rotunde! La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai important va deveni rolul su. Numrul mesajelor de informare este invers proprional cu centralitatea: cu ct un individ este plasat mai aproape de periferia reelei, cu att este necesar o mai bun organizare a circulaiei informaiei. Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului de satisfacie a indivizilor: reeaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii participanilor; n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu att grupul este mai eficace: reeaua n stea este mai eficace dect reeaua n lan. Amado i Guittet (2001, p. 254): semnaleaz c un indice de centralitate al reelei prea ridicat implic dou aspecte negative: saturarea poziiei centrale care, inundat de informaie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru poziiile cele mai periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest rapid pentru c aceste poziii nu au acces la toate informaiile.

129

n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c beneficiaz de un debit maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de jos. Diferenele dintre performanele obinute n diferitele reele de comunicare rezult din faptul c ofer posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este, deci, modelul pe care l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont de constrngerile reelei. Organizarea comunicrii poate fi concretizat n reele centralizate (stea) .

a) Figura 16

b)

n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea persoanei centrale, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric. Cnd reeaua nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi catalizatorul; n acest caz, comunicrile sunt numeroase i redundante, atta timp ct nu exist un subiect care s centralizeze informaiile. n structura omogen cererile de informaii sunt relativ numeroase, ntruct funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti. n acest caz, nu exist nici o dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate.
Structura afectiv a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele n timp. J.L. Moreno, citat de Amado i Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici care permit stabilirea unei radiografii a relaiilor interpersonale. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la baz observarea alegerilor prefereniale pe care indivizii

130

le fac ntre ei. Toi membrii grupului, care se cunosc ntre ei, sunt ntrebai cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru reuita anchetei, sunt necesare mai multe condiii: grupul s aib o relativ ncredere n experimentator, scopul anchetei s fie explicit formulat, ancheta s prezinte un interes real pentru participani; ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis. Alegerile (menionate n scris) sunt colectate de la fiecare individ i clasificate, pornind de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect, alegerile exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic constelaiile afective din grup. n exemplul prezentat mai jos (Figura 17), n care sunt reprezentate numai primele alegeri i alegerile reciproce, subiectul cel mai des ales se gsete n centrul intei. Aceasta sociogram indic o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre dou subgrupuri formate n jurul unui lider biat (A, 6 alegeri) i a unui lider fat (B, 5 alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezint o mare omogenitate. Un subgrup este cu att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii care l compun. n acest grup, o persoan (D) ocup o pozitie de legtur ntre subgrupurile A i B, ntreine relaii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea grupului este probabil important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest exemplu, persoana n cauz este competent, dar are o personalitate prea puternic, ceea ce explic de ce nu a fost aleas de mai muli membri ai grupului. Psihologii sociali au identificat factorii care determin preferinele i atracia interpersonal; acetia sunt: atractivitatea fizic, proximitatea, familiaritatea i similaritatea (Atkinson et. al., pp. 851-856).

131

biat
B A

fat prima alegere alegere reciproc

Figura 17
(dup Amado G., Guittet A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)

Atractivitatea fizic este unul dintre factorii care i determin pe oameni s-i asigure compania altora. A fi i a lucra n prezena unui individ plcut ca nfiare este un adevrat privilegiu pentru multe persoane, dup cum reprezint un disconfort a fi nsoit de persoane care trec drept dizgraioase. n primul caz, stima de sine, ca expresie superioar motivatoare, este satisfcut mai degrab dac ne aflm n preajma unei persoane atractive i lucrm cu aceasta. Exist i reversul medaliei: nu tim ntotdeauna dac noi nine suntem sau nu agreai pentru trsturile noastre fizice. n mentalul comun, determinat cultural, conductorii trebuie s fie relativ tineri, chipei i puternici. Reprezentai de asemenea oameni, suntem mai hotri s-i urmm. Dar, afirmaia nu este dect parial adevrat; ea nu se confirm n cazul n care de partenerul, colegul sau de conductorul nostru ne leag valori, experiene trite i succese i care sunt n preajma nostr de mai mult timp. Proximitatea face ca sentimentele iniale s se ntreasc; relaiile de prietenie se dezvolt mai ales pe baza lucrului mpreun. n plus, constatarea reciproc a similaritii valorilor de referin, a credinelor, obiceiurilor i preferinelor face ca relaiile dintre oameni s devin familiare, plcute, fireti i profitabile att pentru indivizii respectivi ct

132

i pentru grupul din care fac parte. Probabil c motivul pentru care similaritatea poate duce la susinere reciproc i la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor i preferinalor unui individ din partea altuia. n registrul opus, nevoia de complementaritate i de comparaie vine s sublinieze nevoia de recunoatere a unicitii fiecrui individ. Toate cele de mai sus sunt suficiente pentru a afirma, mpreun cu Atkinson i colaboratorii si (op., cit., p. 854) c nu este decisiv nfiarea: Dac nu suntei prea frumoi sau admiraia pentru cineva nu este reciproc, fii insisteni i dai trcoale. Proximitatea i familiaritatea sunt cele mai puternice arme. Trinicia grupurilor se ntemeiaz pe factori afectivi, de afinitate reciproc, dar i de factori situaionali.
EXERCIIU Leadershipul n contextul conducerii unei edine de lucru (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 540-541) Obiective 1. Identificarea problemelor care apar n timpul conducerii unei edine. 2. Identificarea comportamentelor dezirabile de conducere atunci cnd apar probleme n timpul edinelor. Instruciuni

Coordonatorul va mpri studenii n grupuri de 4-6 persoane. O dat ce coordonatorul a format grupurile, prezint posibilele probleme de grup care pot aprea n timpul unei edine. Membrii grupurilor va trebui s le noteze sub forma unei liste. Pentru fiecare problem, grupurile va trebui s determine comportamentele de conducere potrivite pentru a le rezolva. Apoi, coordonatorul va selecta acele propuneri care ntrunesc consensul participanilor.
ntrebri i discuii

1. Ce fel de probleme dificile apar n timpul edinelor? 2. Exist vreun comportament anume care poate fi utilizat pentru a rezolva probleme multiple?

133

Bibliografie

1. Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. 2. Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 3. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993. 4. Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. 5. Amado G., Guittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 6. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. 7. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996. 8. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal, 1997. 9. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. 10. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 11. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 12. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris, 1990.

134

13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition, ditions Nathan/HER, 1999. 14. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. 15. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. 16. Blumer H., Collective behaviour, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. 17. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003. 18. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. 19. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992. 20. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 21. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. 22. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. 23. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 24. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998. 25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999. 27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, second edition, Homewood, Illinois, 1987. 28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. 29. Cndea M. Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucuresti, 1996.

135

30. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. 31. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. 32. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein Frances, Goldsmith Marshal i Beckhard Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. 33. Chazel Franois, Puterea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 34. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2000. 35. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. 36. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. 37. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. 38. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. 39. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. 40. Cole G.A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 41. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 42. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 43. Cooke Steve, Slack Nigel, Making management decisions, second edition, Prentice Hall International, UK, 1991.

136

44. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 45. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986. 46. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001. 47. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Systme, Point Seuil, Paris, 1977. 48. Dahrendorf Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. 49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. 50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 51. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. 54. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 55. Dessler Gary, Human Resource Management, ninth edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991. 57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001.

137

58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998. 60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. 61. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 64. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 65. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. 66. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 67. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. 68. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 69. Forsty, D.R., Conflictul, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 70. Forsty, D.R., Leadership, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 71. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 72. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 74. Goffee Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapnesti managementul la perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the

138

University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000. 75. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 76. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 77. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 78. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. 79. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 80. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974. 81. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 82. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 83. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. 84. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Terora, Bucureti, 2002. 85. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978. 86. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 87. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 88. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori), Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000.

139

89. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. 90. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000. 91. Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. 92. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997. 93. Kreitner, R.; Kinicki, A., Organizational Behaviour, 7th eds., New York, McGraw-Hill Irwin, 2007. 94. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. 95. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. 96. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 97. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 98. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver, 1980-1981. 99. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 100. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 101. 102. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Techniques, Paris, 1964. Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.

140

103. 104. 105. 106. 107.

Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s

companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. York, 1978.

stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 108. 1997. 109. 110. 111. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis, Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. Edgar H. Schein i Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966. Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. 112. 113. 2001. 114. 115. 116. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. Mockler J. Robert, Management strategic multinational, Editura Economic, Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ Bucureti, 2001. bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

141

117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 1992. 126. 127. 128.

Mohrman Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Neculau Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Neculau Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De

Bass Publishers, San Francisco, 1996. sociales, n D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.

Commerce Clearing House, Inc., 1986. Editura Polirom, 2000, Iai. Polirom, Iai, 2003.

Polirom, 1996.

Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90. 129. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 130. O'Toole James, Mother's work is never done, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

142

131. 1993. 132. 133. 134. 135. 136. 137.

Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen

Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press, Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Pascale R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti

University of Chicago Press, Chicago, 1967. Glencoe, 1960.

David Ogilvy, Bucureti, 2000. Review, winter, 1995. managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 138. 139. 140. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise, America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982. humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 141. 142. 143. 144. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de Quinn R.E., Rohrbaugh J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.

reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003. Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983.

143

145. 1992. 146. 2004. 147. 148. 149. 150. 151. 152.

Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre,

dvelopper, Gestion, fevr., 1992. practic, Editura Polirom, Iai, 1997.

Iai, 1994. Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 153. 1996. 154. Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. 155. 156. 157. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreSaint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 158. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,

144

159. 160.

Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n

Editura Teora, Bucureti, 1998. managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. Thomas Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century: Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar de sociologie Editura Babel, Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n Editura Cartier, Chiinu, 2002. Paris, 1991.

Upper Saddle River, New Jersey, 2004. Education International, 2001. LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. Bucureti, 1993. Polirom, Iai, 2003. Bucureti, 1999. Bucureti, 1993. volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai

145

Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. 173. 1988. 174. Wheatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 175. 176. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s Times, 2004. stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 177. 178. 179. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 180. 181. 182. 183. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Bucureti, 1980. Bucureti, 1990. Bucureti, 1974. Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. 184. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,

146

185. 186. 187.

Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London

organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 188. 189. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea Publishing, Boston, 1998. cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

147

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE Masterat n Comunicare Managerial i Resurse Umane

CULTUR ORGANIZAIONAL (suport de curs revizuit i adugit)

Mihaela Alexandra IONESCU

Bucureti 2009

CUPRINS

Capitolul 1. Organizaiile ca sisteme sociale i culturale Capitolul 2. Cultura organizaional Capitolul 3. Structuri organizaionale i modele culturale Capitolul 4. Cultur i conducere Capitolul 5. Diversitate i management cultural Capitolul 6. Brandul de angajator Anexa Bibliografie

Capitolul 1 Organizaiile ca sisteme sociale i culturale 1.1. Introducere Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale spre sfritul anilor `30. n anii `40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direcii legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons, profesor la Harvard, traductorul n englez al lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul organizaiilor, James March i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a ntreprins o analiz a organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe o expresie structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri. Pe de alt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental. Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii organizaionale. Ca atare, funcia esenial a conducerii se refer la conservarea i meninerea valorilor. Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n perioada amintit mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor. Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele teoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i reguli, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehicolele perpeturii instituiilor sunt sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile sunt structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice, activiti sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatea n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care

ntrete sistemul social. Mutatis mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleai exigene ca i instituiile. Organizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i limiteaz i constrng. Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes sistemul de norme care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn o cot de reuit mai mare. Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental) are drept caracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena organizaiilor cu funcii specializate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale, care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principiale ale acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt n strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt preocupate doar de producie, servicii sau profit fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc. Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primul rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc. i funcia de integrare, ce presupune armonizarea componentelor organizaionale (dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor). n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial.

Odat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitii redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural pune accentul pe faetele semiotice ale culturii tratate n toat complexitatea consecinelor lor i nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaia reprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciunea subiectului cunosctor cu lumea, cu cei ce comunic n context social. Mary Douglas (2002) noteaz la rndul ei c trebuie s privim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitive, n care interesele sociale sunt supuse unor transformri ample. Prin urmare, tendinele actuale, rezumate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptesc s ncercm iniierea unei cartografieri problematizante a culturii n organizaii. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este, ns, aproape ilicit ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai mult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns, sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproca, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea. De aceea, am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii ncercnd s structurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample. 1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii, logo-ul, design-ul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.

Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii. Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus n Figura 1.1 (dup Y. Allaire i M. Frirotu, 1998) definete organizaia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei.

Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia.

Societatea
Cadrul de desfurare a activitii organizaiei caracteristicile culturale, sociale politice i juridice ale acesteia

Istoria
Geneza, istoria, reuitele, i eecurile organizaiei, valorile conductorilor anteriori, competenele motrice i reetele strategice

Contingenele
Caracteristicile tehnologice, economice, competitive i reglementrile care au influenat evoluia organizaiei

ORGANIZAIA
Susinere reciproc

Cultura
Sprijin i legitimare

Structura

Contextele prezente

Indivizii

Contextele viitoare

valori i premise ale deciziilor i ale aciunilor; convingeri i viziuni despre lume; simboluri i semnificaii; tradiii i obiceiuri.

caut s neleag ce se ntmpl; nva obiceiuri, norme etc.; dezvolt premise i participri; caut recompense, recunotin i sentimente de apartenen; oscileaz ntre un oportunism calculat i un angajament total fa de scopurile organizaiei; fac dovada unei judeci limitate n situaii complexe; influeneaz n grade diverse cultura i structura organizaiei.

obiective i strategii formale; organigrama; sisteme de recrutare, formare, motivare i remunerare; structur de autoritate i control; sisteme de administrare (buget, planificare, informatic de gestiune).

Figura 1.1

Istoria oricrei organizaii este alctuit din condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor succesivi care au condus-o, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitectura ei structural. Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii. Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz. Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei. Ea este complex i radical, dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor.

Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili, n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie. n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte: cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficace. diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor. Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare. Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale.

Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i s le imite. Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin, s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei. Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional. Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia. Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care corespund contingenelor sectorului su de activitate. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou

10

aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei organizaii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea pentru un context evolutiv (situaia ideal). b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate. c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare). Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea sa privind problemele care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual. Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi:

11

 nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how; atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor economii la nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial. Schimbarea tehnologic conduce la restructurarea ntreprinderilor, a structurilor posturilor i la diminuarea ponderii muncii fizice. Prelund i comentnd opiniile binecunoscutului Alvin Toffler - autor al lucrrii ocul viitorului - privind depopularea ntreprinderilor industriale dar i schimbarea structurii posturilor, Costin Murgescu aduce argumente concludente, invocnd n acest sens declaraiile unor conductori de firme americane (1985, p. 91). Astfel, la General Electrics din Illinois, trecerea de la producia de echipamente electrocasnice electromecanice la echipamente electronice a condus la schimbarea raportului numeric dintre muncitori i tehnicieni de la 3:1 la 1:1; dac sunt luai n calcul i inginerii, atunci 25% dintre salariai pot face tot att de bine acas ceea ce fac la ntreprindere. Conform lui Murgescu, acelai raport este confirmat i de unul dintre conductorii firmei Hewlett Packard din Colorado Spring. d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare deci urgena adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.

12

Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci cultura. 1. 4. Aderarea individului la grup Grupurile reprezint organizarea oamenilor n entiti diferite naiuni, ansambluri culturale, profesionale sau religioase, pn la familii i perechi de indivizi. n fiecare grup exist norme, conformitate, susinere i acceptan, rutine i tabu-uri. n conformitate cu schema din Figura 2 (adaptat dup Paul i Elder), fiecare individ ncearc s gseasc rspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoaterea ritualurilor, a comportamentelor ateptate de ctre ceilali membri ai grupului, comportamentele ateptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te mbrca i de a vorbi, cerinele i normele grupului, tabu-urile etc. Pentru cei mai muli dintre indivizi asocierea la grup nseamn conformism, fr procese de evaluare i fr efort de justificare, pentru c nevoia de apartenen la grup este imperioas. Nu dup mult timp de la integrarea lor n organizaie indivizii respectivi ajung s internalizeze normele i valorile grupului recunoscndu-le ca fiindu-le proprii. Ei apar ca participani nereflexivi, pentru c au adoptat rapid credinele grupului, convingerile, atitudinile i comportamentele celorlali membri ai grupului. Dup internalizarea pattern-ului de gndire al grupului, indivizii trec de la o matrice egocentric la una sociocentric (vezi Tabelul 1 preluat ad literam dup Paul i Elder). Aa cum gndirea egocentrist i servete individului i-i permite s se justifice n faa propriei contiine, tot aa gndirea socio-centrist i permite grupului s evolueze fr complexe. Gndirea critic a individului sau a grupului permite fiecrei entiti s-i valideze atitudinile i comportamentele trecute, prezente i viitoare.

13

Puncte de vedere Grupul apare ca o construcie trainic, cu valori i credine trainice

Scopuri A nva cine i de ce?

ntrebri cheie Cum se comport oamenii n grup?

Implicaii i consecine Cunoscnd grupul din care cineva face parte, se poate face o predicie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al vieii umane este grupul n care trim

Elementele raiunii

Informaii Date privind grupurile umane i caracteristicile lor comune sau diferite

Concepte eseniale Oamenii sunt ca o turm sau sunt animale care se formeaz Figura 2

Interpretri i deducii Judeci privind grupurile i justificarea apartenenei la grup

Tabelul 1

Standardul egocentric Este adevrat, pentru c eu cred acest lucru. Este adevrat, pentru c vreau (doresc) s cred acest lucru. Este adevrat, pentru c este n interesul meu s cred acest lucru. Este adevrat, pentru c am crezut ntotdeauna acest lucru.

Standardul sociocentric Este adevrat, pentru c noi credem acest lucru. Este adevrat, pentru c noi vrem (dorim) s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c este n interesul nostru s credem acest lucru. Este adevrat, pentru c noi am crezut ntotdeauna acest lucru.

Precum individul se percepe ca fiind n centrul grupului, tot aa, conform conceptului etnocentric, grupul se percepe ca fiind n centrul ansamblului de grupuri

14

dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gndire care i protejeaz pe individul din grup i pe grupul aflat ntr-o mare social mai mult sau mai puin structurat. Individul este protejat i protejeaz grupul, el recunoate entitatea n ansamblul ei, i respect regulile i admite stratificarea social. Aceasta nseamn recunoaterea i respectarea ierarhiei de grup, meninerea ierarhiei, recunoaterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaie, de a-i exercita puterea, acceptarea diferenelor culturale existente ntre membrii grupului etc. Membrii grupului recunosc puterea ierarhic, mijloacele de control a resurselor, status-urile, distanele sociale i ideologice interne. 1.5. Analiza tarelor gndirii organizaionale necritice Succesul unei organizaii depinde de maturitatea gndirii ei, de calitatea i oportunitatea deciziilor ei. Dar perpetuarea schemelor de gndire i aplicarea acelorai reete n toate cazurile, poate fi fatal. Pe de alt parte, reetele pe termen lung pot fi foarte diferite de cele pe termen scurt, tot aa cum deciziile strategice nu seamn cu cele tactice sau de corecie. Putem vorbi de o gndire la nivelul top-managementului, alta la mijloc i alta la nivelul executivului, fr nici o not peiorativ n aceast scar. Un prim obstacol n gndirea critic n organizaii este, n opinia lui Paul W. Richard i Lindei Elder, mascarea luptei pentru putere. Una dintre micrile cele mai importante i cele mai subtile este dobndirea puterii; ne gndim aici la acei oameni care au nevoia de a o dobndi, de a o exercita. Regulile i normele tacite sunt imperioase n domeniul recunoaterii i conservrii puterii dobndite. Exist numeroase mituri, zicale, enunuri i cadre mentale care au menirea de a proteja i impune puterea. Din lucrarea lui Robert Greane (The 48 Laws of Power, 1998, Penguin Books, N.Y.) Paul i Elder le desprind pe urmtoarele: - Nu-l eclipsa niciodat pe ef! - Nu crede n ceea ce spun prietenii, nva cum s-i foloseti pe dumani! - Ascunde-i inteniile! - Spune oricnd mai puin dect este necesar! - Cere altora s munceasc pentru tine, dar nu i credita!

15

- F s te urmeze i ceilali; la nevoie folosete momeala! - nva s-i faci pe ceilali dependeni de tine! - Folosete selectiv onestitatea i generozitatea pentru a-i dezarma victima! - Cnd cineva i cere ajutor, f apel la nelesul comun! - Pozeaz ca prieten, lucreaz ca spion! - Distruge total inamicul! Lista este impresionant, nu las loc de gndire, abund de atitudini i comportamente cinice; aplicarea ei este un fapt ntlnit, dar nu curent. Green (citat de Paul i Elder) consider c nu este nelept s-i afiezi dorina de putere, artnd mai degrab decen, onestitate, corectitudine pn la dobndirea puterii. Calea este cunoscut att celor care au succes fiind la putere, ct i celor pe umerii crora s-au construit astfel de organizaii. Autorii citai consider, pe baza propriei experiene, c practicile de mai sus sunt rare, singulare. Ei ai inserat n cartea lor aceste situaii pentru a atrage atenia tuturor asupra strilor patologice descrise n vederea prevenirii sau stoprii lor. Cele mai multe grupuri se descriu favorabil lor, ofer celorlali o bun imagine de sine. Preocuparea pentru problemele interne, dar i deschiderea pentru colaborare cu alte grupuri este o constant a grupurilor, o realitate benefic tuturor. Niciodat nu se vorbete despre eecuri, se mizeaz pe abordri pozitive, practice, pentru c doar n acest fel se menine cred managerii o imagine favorabil organizaiilor pe care le conduc. Dar aceast abordare nu reprezint o gndire critic, ci doar expresia unei culturi organizaionale ubrede, care nu poate conduce la progres; gndirea critic se bazeaz pe un demers analitic, realist, cu perspective de corectare a strilor neperformante. Birocraia nseamn roluri, norme, gndire programat, planificare, organizare strict, evaluare, control, comunicare formal i centralizarea puterii. Sistemele birocratice limiteaz creativitatea, inovarea, gndirea critic. Ele accept doar raionamentele care sunt n acord cu normele, staus-quo-ul, echilibrul tradiional. Gndirea inovativ, demersurile creative sunt privite cu scepticism, sunt considerate inoportune i acte de bulversare a sistemelor respective. Chiar i micile organizaii por suferi de tarele birocraiei; aceasta nseamn pierderea semnificaiei scopurilor lor i debutul mcinrii interne n locul luptei cu competitorii. Pe de alt parte, marile organizaii birocratice gsesc mai potrivit s se alimenteze pe ele nsele dect s

16

serveasc publicul pentru care au fost create. Rigiditatea n gndire i pierderea sensului misiunii sunt semnele evidente ale alterrii birocraiei n orice organizatie. n cutarea obinerii unor profituri importante pentru redresarea economiei unei organizaii, managerii numai pot vedea aspectele ne-etice ale demersurilor lor. Aa se ntmpl, de exemplu, cu firmele care anun oportuniti de ctig rapid att pentru clieni (investitori) ct i pentru ele nsele. Succesul altor firme sau succesul anterior pare a fi suficient pentru unele din organizaii i solicit investiii masive fr o gndire strategic. Gndirea rigid, ideologizat, birocratic sau lipsit de orizont este periculoas pentru c pericliteaz viitorul organizaiilor i aduc de deservicii majore clienilor, investitorilor, partenerilor de afaceri. 1.6. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca proces central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date (1997, p. 397). Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modul ei de funcionare, mecanismele ce articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenelor tehnicoeconomice sau sociale, dar i al elementelor de natur cultural. Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei. Dar, exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul. Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale. Este important de semnalat totui existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii asupra organizaiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace de manipulare, influenare i motivare n minile managerilor. A doua situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominare i nstrinare.

17

Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i tocmai de aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir rou cluzitor care s dea seam n totalitate de el. Iat cteva din perspectivele relevante, perspective care evoc diferite aspecte ale organizaiei (n G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s realizeze anumite obiective (Argyris). Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folosite de acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comun a carateristicilor umane i a naturii mediului operaional (Simon). ...organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diverse metafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm i s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat posibile nainte (Morgan).

Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Relaiile dintre aceste elemente sunt prezentate n Figura 2.1. Mediul extern Indivizii Scopul Organizaia Cultura

Structura Figura 2.1

Tehnologia

ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de aceast relaie. Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care ader membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform

18

creia cultura este un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respective (idem). Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de aspectul implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele procesului de nvare. Cole sugereaz un caracter bidimensional al culturii (2000, p. 44):
La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabil mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este realmente important.

De pild, o organizaie poate anuna c promoveaz explicit politica nediscriminrii, dar s nu angajeze sau s promoveze persoane aparinnd grupurilor numite convenional minoritare. n opinia lui Cole, puterea unei culturi rezid n echilibrul dintre premisele implicite i cele explicite. Gareth Morgan (1998) consider c istoria conceptual i analitic a teoriilor asupra organizaiilor se ntemeiaz pe metafore concurente tacite. Nu exist un punct de vedere privilegiat, o teorie corect, instane teoretice absolute ci, mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organizaiei. De aceea, consider autorul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, ci n a fi capabili s acceptm complexitatea i paradoxurile organizailor pentru c, n fond, ele sunt ecoul complexitii realitii. Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este i metafora cultural. Morgan afirm c organizaiile n calitatea lor de culturi sunt minisocieti cu propriile lor valori, ritualuri, ideologii i credine.

19

Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme dominante n studiul culturii. Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valori i interpretri mprtite de toi membri organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe cercetarea simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult, o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia. O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i pe consens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferite care, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale. Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri i adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate. Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este un compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist devenind orizontul instituiilor contemporane. Din punct de vedere postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl.

20

Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc, un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale ale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor de motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaionale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, a ceea ce numim aspecte psihologice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de origine psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor; la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social. Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal, adic pe acea zon a interaciunilor sociale, atitudinilor, ateptrilor, aspiraiilor, simbolurilor, tradiiilor, valorilor etc. O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor `50 (a se vedea Chris Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilor culturale organizaionale devine mai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile sunt reproiectate i n calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocuparea pentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrarea The changing culture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale. Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de entiti dintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de acestea din urm. Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de indicatori de influen, cultura fiind considerat un factor de influen asupra comportamentului managerial. O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, n 1970, ntr-o conferin susinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organizaional pe lng latura formal (vrful aisbergului) i o latur informal numit corpul aisbergului unde

21

localiza elemente recunoscute astzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile organizaiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile i produsele. La nivelul informal sunt plasate credinele i presupunerile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informale i normele de grup. Spre sfritul deceniului ase i nceputul deceniului apte, Alvin Toffler ntreprinde o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiuni de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei S.U.A. din acel moment fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de servicii i manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social caracterizat prin multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schimbarea orizontului de via a consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd exigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng diversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei; este vorba aici despre personalul companiei care are proprieti aparte: angajaii sunt nou-venii, nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural, rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s investeasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea abilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant ntruct are rolul de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast observaie a lui Toffler este foarte actual n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societii postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.). Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi:

22

s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent; s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere

exterioare i s fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentru construirea unor uniti complexe; s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta. Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989) distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu mediul ce se traduce n a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea (caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri diverse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie, utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea (toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern). Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se transmite n termeni explicii). 1.7. Cultur i socializare Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comuniti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.

23

Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei. Valorile reprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc. Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii sunt pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indivizilor n modelarea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeaz regulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accentueaz ideea c socializarea reprezint o form de control social prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa dominant. Interacionismul pledeaz pentru socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolic de semnificaii. Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere a culturii ctre noii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderi sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine despre munca n echip etc. n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid n obinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolurilor, gradul nalt de motivaie i performan, familiarizarea cultural i aprecierea corect a dimensiunilor controlului, loialitate i interiorizarea valorilor culturale. 1.8. Explornd cultura organizaional n cele ce urmeaz vom trece n revist principalele aspecte ale culturii organizaionale tacite i explicite. Vom discuta despre artefacte, credine i valori avnd drept suport exemplele edificatoare preluate din excelenta carte a lui Susan Schneider i Jean-Louis Barsoux. n organizaiile japoneze spaiile sunt largi, deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de munc apropiate de ferestre sunt destinate celor de rang mai nalt. n Europa spaiile sunt de asemenea generoase, dar compartimentarea lor este strict, iar stresul pare a fi dominanta fiecrei zile. Pentru germani este dificil s lucreze n spaii comune, aa nct birourile lor sunt strict personalizate i ferite de intruziuni.

24

Spaiul organizaiilor americane este compartimentat cu perei de mic nlime, n locurile de munc se ntlnesc frecvent fotografii, afie i plante care fac mediul mai familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de interaciunile frecvente este acceptat ca firesc. n organizaiile europene dimensiunile i dotrile birourilor, parcrile, lifturile etc. sunt artefacte menite s sublinieze poziia utilizatorilor acestora n ierarhie. n organizaiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar n Japonia sunt strict formale; pe de alt parte, n Europa ritualurile respective sunt calde, apropiate, prietenoase, individualizate i deseori zgomotoase mai ales n spaiul meridional. De exemplu, n Frana urarea de bun venit este entuziast i este nsoit de atingerea minilor, iar n America este nepersonalizat, dar sincer. n diferite pri ale lumii strngerea minilor, btaia pe umr, srutul minii femeii de cte brbat, srutul pe obraz sunt gesturi fireti sau, dimpotriv, nepotrivite. Formulele de salut sunt importante pentru c transmit semnale, comunic sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (respect, stim, delimitare, reinere), intenii etc. Adresarea poate fi prietenoas, folosind numele mic, ca n America, poate fi protocolar sau reinut ca n rile nordice. n Germania, apelarea numelui mic este accidental n timpul serviciului, dar n afara lui poate fi prietenoas; acolo se prefer folosirea tilurilor i funciei celui salutat ca form a recunoterii statutului acestuia. Pe de alt parte, n Frana introducerea se face prin madame sau monsieur, ca ecou al tradiiei. n ri diferite a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau prieteni este firesc i ateptat; n altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii. Strile de incertitudine, nelinite, team sau de bucurie sunt trite n singurtate sau n grup prin comunicare vie aa cum se ntmpl n rile din sudul Europei. n contrapondere, n rile asiatice, inclusiv n cele arabe, problemele personale sunt confideniale. De notat este c fiecare dintre practicile prezentate asigur suficient confort psihologic. Abordrile sunt diferite i n ceea ce privete mbrcmintea. Nordul Europei se mbrac mai lejer dect sudul compensnd, parc, n acest fel, precaritatea respectiv bogia limbajului practicate n organizaiile din rile respective. n rile latine managerii se mbrac foarte formal, cu atenie la detalii, spre deosebire de cei englezi, de exemplu, care nu pun pre pe rigoarea vestimentaiei. Schneider i Barsoux ne asigur

25

(2000, p. 29) c n birourile americane se evit purtarea hainelor de culoare roie, iar n Olanda nu se poart culori brune. Diferene marcante se nregistreaz n ri i n domenii diferite de activitate (bnci, comer, afaceri, publicitate etc.). Managerii i oamenii de afaceri americani sunt mndri c pot trata problemele profesionale prin comunicare direct, nscrisurile fiind alctuite doar dup ce nelegerile fa n fa au avut loc. Este adevrat c armata de juriti produce documente foarte acoperitoare, dar numai dup ce decidenii au hotrt asupra unui demers n afaceri. n SUA exist 279 de juriti la suta de mii de locuitori, n Anglia 114, n Germania 77, n Frana 29, iar n Japonia doar 11 (op. cit., p. 30). De observat c n Germania, Frana i Japonia contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente, au loc mai multe runde de discuii i abia apoi se parafeaz afacerile. Semntura privat este suficient n SUA, spre deosebire de spaiul european n care mai multe semnturi i rnduri de tampile sunt ecoul puternic al mentalitilor i stereotipurilor. Firmele germane au obsesia calitii muncii i a produselor acesteia; cnd germanii sunt ntrebai care sunt lucrurile cu care se mndresc ei nu se refer la profit, ci la calitate. n Frana sloganul au service de la vanit nationale (Schneider, Barsoux, 2000, p. 32) face ca industrii precum energetica nuclear, transportul aerian, telecomunicaiile, chimia s se afirme n competiia cu cele din alte ri. Pe de alt parte, companiile japoneze sunt deschise nevoilor clienilor indiferent dac acetia sunt locali sau de pretutindeni. Autorii citai dau exemplul unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an n Spania s nvee s cnte la chitar ca mijloc de nelegere a culturii locale n vederea deschiderii unei piee pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului este suprema satisfacie (op. cit., p. 32). Schneider i Barsoux menioneaz mai muli autori care au ncercat s identifice asumiile pe care managerii de pretutindeni le abordeaz n vederea abordrii unor stiluri manageriale i a staturii unei culturi organizaionale n acord cu valorile culturilor locale (vezi Figura 4 preluat din sursa citat, p. 32). Matricea prezentat n Figura 5 este convingtoare n ceea ce privete multitudinea aspectelor pe care le implic cultura organizaional (adaptare dup A. Laurent, citat de Schneider, Barsoux, 2000. p. 48).

26

1.9. Sferele de influen ale culturilor Exist culturi regionale, ca parte integrant a culturilor naionale (urban/rural, nord/sud), culturi industriale, culturi profesionale i culturi organizaionale. Unele dintre acestea sunt dominante, altele sunt discrete. Culturile organizaionale includ ca artefacte arhitectura, design-ul interioarelor, mbrcmintea, geometria parcrilor pentru automobile, spaiile de mas, deschiderea birourilor, dar i comportamentul, stilul interaciunilor etc. Toate acestea fac trimitere la tradiie sau la modernitate, la importana ierarhiilor, la colegialitate sau rigoare. n plus, cultura organizaional cuprinde setul de valori, de convingerile, tabu-urile, formalul sau informalul relaiilor dintre membrii grupului, arhitectura structurii de comunicare, de luare a deciziilor etc. Schein relaia cu natura activitatea uman natura uman relaia dintre om i timp adevrul i realitatea Trompennars relaia cu natura relaia cu oamenii universalitate/particularitate individualism/colectivism afectivitate difuz/specific realizare/atribuire relaia cu timpul

Kluckholn i Strodtbeck relaia cu natura activitatea uman natura uman relaia cu oamenii timpul

Adler - natura uman - relaia cu natura - individualism/ colectivism - activitatea uman (a fi, a face) - spaiul public/spaiul privat - timpul (trecut, prezent, viitor)

Hofstede evitarea incertitudinii distana fa de putere - individualism/ colectivism - masculinitate/ feminitate

Hall spaiul: personal/psihic timpul: monocromic/ policronic limbajul: context larg/context ngust prietenia -

27 Figura 4

Adaptarea la mediul extern Natura Control Tolerarea incertitudinii Activitatea A face Realizare ncredere n numere Realitate material Adaptare la mediul intern Natura uman Omul ca bun Relaii umane Orientare spre sarcini Realizare Egalitarism Individualism Asumpii Spaiul Public Limbajul Explicit Neutru Timpul Limitat (liniar, secvenial) Viitorul Prezentul Figura 5 Culturile naionale sau regionale (cu referire la istorie, geografie, politic, religie, economie, limb), culturile industriale (resursele tehnologice, piaa, reglementrile domeniului), culturile profesionale (educaia, formarea continu, seleciea, socializarea), culturile funcionale (mediul extern, natura sarcinii, orizontul de timp) i culturile de firm (fondatorul, liderul, natura produselor, stadiul de dezvoltare) sunt tot attea repere care se interfereaz i se susin reciproc. Dimensiunile culturii organizaionale au fost definit de Hofstede nc din 1960: distana fa de putere, gradul de acceptare a incertitudinii inclusiv de asumare a Fr sfrit (ciclic, simultan) Trecutul Privat Implicit (context larg) Emoional Omul ca ru Orientare spre oameni Bunstare social Ierarhie Colectivism Fatalism Evitarea incertitudinii A fi Atribuire A simi Realitate spiritual

28

riscului , masculinitate/feminitate, colectivism/individualism. ncercarea de a aplica grila celor patru dimensiuni organizaiilor asiatice s-a lovit de constatarea c n acele areale factorul timp are ale dimensiuni dect n rile Europei i ale Americii de Nord. Tabelul 2 (preluat dup Schneider, Barsoux, 2000, p. 89) este concludent n a pune n lumin c valorile europene i americane bazate pe un orizont de timp scurt sunt mult diferite de cele asiatice fundamentate pe orientarea pe termen lung. Dihotomia orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung este una dintre esenele filosofiei confucianiste. Tabelul 2 DINAMISMUL CONFUCIANIST Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung n familie, n societate, n munc Copiii sunt nvai s-i tolereze i s-i Copiii sunt nvai s economiseasc respecte pe ceilali n povetile pentru copii se vorbete despre n povetile pentru copii se vorbete puin nevoia de afiliere despre nevoia de afiliere Cadourile pentru copii se refer la stima de Cadourile pentru copii se refer la educaie sine i la dragoste i la finane Toi sunt egali Sunt diferii tinerii de vrstnici i fraii de surori A tri normativ este o problem A tri normativ nu este o problem Membrii culpurilor au scopuri i interese Scopurile i interesele membrilor proprii cuplurilor nu sunt implicate ntr-un mariaj Copilul precolar nu sufer dac mama lui Copilul precolar sufer dac mama lui lucreaz lucreaz Dac dispare dragostea, cstoria poate fi Dac dispare dragostea, cstoria este cel ultimul lucru de fcut mai bun lucru pentru un nou start Umilina este o virtute feminin Umilina este o virtute uman Femeile tinere ateapt afeciune de la Tinerele femei ateapt afeciune de la prietenii lor, nu ateapt soi soii lor Relaiile sociale zilnice sunt Relaiile sociale (familie, vecini, prieteni) nesatisfctoare sunt satisfctoare Oamenii sunt prea puin satisfcui de Nu exist nici o nevoie de a contribui la propriile ateptri conectate la justiia justiia social social Btrneea este privit ca vreme trecut Btrneea este ncununarea vieii trite n afaceri termenele scurte nseamn sfrit n afaceri sunt preferate termenele lungi de parcurs Familia i afacerile sunt separate Coordonare, control i adaptare Meritocraia: viaa economic i social Oamenii trebuie s-i triasc viaa n sunt guvernate de abiliti condiii de egalitate Gndirea Gndire probabilistic Orice sau nencredere 29

Credin n termeni absolui despre bine i ru (ori bine, ori ru) Virtui i valori pe termen scurt Guvernare prin lege Nevoia de consisten cognitiv Gndire analitic Slab performan n probleme algoritmice de baz

Ceea ce este bun sau ru depinde de de mprejurri Virtui i valori pe termen lung Recunoaterea alternativelor Guvernarea prin brbai Gndire sintetic nalt performan n probleme algoritmice de baz

Conexiunea dintre acceptarea incertitudinii i distana fa de putere, ca dimensiuni ale culturii organizaionale, este sugestiv prezentat de Schneider i Barsoux (p. 93) aa cum rezult din Figura 6. Sczut Satul pia (nordic) Descentralizare Generalizare Oamenii ca ageni liberi Antreprenoriat Flexibilitate Mai mult delegare Comunicare informal Control de tip output Cel mai bun ulei de main (Germania) Descentralizare privind adoptarea deciziei Control frecvent, total Specializare, competen tehnic Discreie legat de nivelul expertizei Roluri dure pentru conductori Staff-ul este important Know-how-ul companiei Organizarea pe funcii, compartimentare Coordonare prin norme i rutine S l ii t t t Familia sau tribul (asiatic) Centralizare Paternalism Loialitate Generalizare Cerine sociale vs. sarcini de rol Relaii personale Control social Birocraia tradiional (piramida social) Centralizarea adoptrii deciziei Coordonare la vrf Delegare slab Specializrile nalte sunt rare Rolul staff-ului este dur Abiliti analitice Piramida social Relaii informale Autoritate Elitism (putere i autoritate) Control de tip input

Acceptarea incertitudinii

nalt -

Sczut

Ierarhie Distana fa de putere Figura 6

nalt

30

Prelund cercetarea lui Jan Selmer, Schneider i Barsoux (p. 99) aduc n faa cititorului alte lumi, alte sisteme de management, adic alte viziuni aa cum rezult din Tabelul 3. Tabelul 3 Management scandinav Management brazilian Descentralizarea adoptrii Ierarhie i autoritate; deciziei statusul i puterea sunt importante Structura organizaiei este Adoptarea deciziilor este adesea ambigu centralizat Percepia altora poate fi Relaiile personale sunt indecis mai importante dect sarcinile Formularea obiectivelor Reguli pentru competitori pe termen lung i criteriile de evaluare a performanei sunt vagi i implicite Canale de comunicare Flexibilitate i informale adaptabilitate Coordonare prin Orice este posibil recunoatere valorilor, nu prin reguli (normativ vs. coercitiv) Din aproape n aproape Orientare pe termen scurt vs. proceduri (imediatism) standardizate Orientare prin consens Evitarea conflictelor vzut n termeni de ctig sau de pierdere Evitarea conflictelor Relaii informale active ntre fotii lucrtori i conducere ncrederea n magic, slab control asupra mediului Decizii bazate pe intuiie (feeling) Management indonezian Respect pentru ierarhie i pentru vrstnici Orientarea cre familie Orientarea ctre grup vs. individualism Prietenia i ntrajutorarea sunt binevenite

Toleran Decizii bazate pe compromis (f-i pe toi fericii !) Importana religiei (islamism) Fives principles normative stabilite de preedintele Suharto, cu referire la relaiile dintre grupuri Unitate prin diversitate

1.10. Cultura istorie i prezen A defini cultura este un demers extrem de ndrzne, n condiiile n care exist o adevrat degringolad conceptual. Ni se pare relevant totui o ordonare a 31

perspectivelor asupra culturii, nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoare n istoria intelectual a omenirii. n acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care abordeaz problema cultural din perspectiv sociologic ncercnd s o lege de momentele din istorie care au nsemnat cotituri n precizrile semantice ale culturii. ntr-adevr, este un adevrat travaliu s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii. Numai Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i structurale. n anii `60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale termenului: cultur rafinat, cultur elaborat, cultur nalt, cultur serioas, cultur popular, cultur de mijloc, cultur joas etc. H.I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul culturii antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, artnd c inflexiunile pe care acesta le-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas i-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra termenului antichitatea greac clasic. Paidea unifica att cultura ct i civilizaia; adic, cultura pregtitoare ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate asemntoare celei a ranului care i cultiv pmntul (op. cit., p .438) i cultura n genere ca mod de via i ideal de natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe msur ce s-a pus n discuie universalitatea sensurilor i valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este datorat unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-american. Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea, ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin celebrului J. Burckhardt. Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice i metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere mai mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel (n B. Valade, 1997, p. 524):

32

Numim cultur suma activitilor spiritului, ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare universal i nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou organisme statice ale vieii (statul i religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilor lor. n mod normal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se transform n cunoatere reflexiv i, n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin i filosofie i n final la gndirea pur. Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este societatea.

Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate ba, mai mult, este corelat cu ideea de transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societii. Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a diferitelor forme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor. Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine i coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lng c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder nu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarte important de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate. Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B. Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii.

Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele componente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice pe timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta. 33

Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cultur, observ:
... [cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup de indivizi.

n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n organizarea social. Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific el afirm c instituiile
... se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, legai de o parte determinat a unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli.... gsim instituii diferite cu ajutorul crora omul i apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile, coduri de legi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (Ruth Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturale i dicontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-individualitate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii acestora. Procesul este reciproc. Foarte util este i definiia lui Edgar Morin pentru care o cultur este un ansamblu complex de norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ n sensul c i structureaz instinctele i i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de interaciune simbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace de comunicare, semnificaii, valori i

34

norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci cnd vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii. Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice, culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are rolul de liant ntre planul supra i infrastructural. Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un mod de via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valori care orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i literar, comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast calitate, ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea suntem implicai activ n crearea sa. ntr-o prezentare sintetic, modelele prezentate pun n eviden faptul c prin cultur dm sens realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dar i obiective. Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de determinat pn unde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale. Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntre dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive, guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de spiritul postmodern nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii care are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari.

35

Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002) cultura nu este ceva transistoric i transideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legitim cu ct combin mai multe refereniale. Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie spre economie, cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume, definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale postmoderne n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim, avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme, moduri standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim distanele i timpul. Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt turnur: nu mai consumm obiecte ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele materiale n cultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii n sensul c aceasta este instabil, dezintegrat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng identitate graviteaz noi categorii precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul. n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupra conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i colective de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei culturii i ale filosofiei culturii n msura n care, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus, n societatea actual subzist mai multe culturi: cultura naional, umanist, religioas, de mas, de consum etc. care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.

36

1. 11. Convergena culturilor Peste tot n lume se poart jeans Levi, tricouri Lacoste, pantofi de sport Adidas, ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmrite programele de tiri CNN, se bea bere Heineken, se mnnc la McDonald`s i se cnt n baruri karaoke. Toate acestea sunt semne ale acceptrii unor valori culturale dincolo de graniele statale. Pe de alt parte, mobilitatea oamenilor este fr precedent; peste tot n lume se formeaz i se dezvolt comuniti de imigrani care se integreaz formal n matricele sociale ale rilor gazd. Europa ultimilor ani este mai permisiv la invazia culturii americane, graniele sunt mai uor de trecut, produsele se standardizeaz, piaa muncii s-a lrgit considerabil. Pe de alt parte cerinele privind educaia sunt comune n numeroase ri europene ceea ce nseamn o subtil i implicit recunoatere a culturii regionale respective. Un numitor comun n organizaiile de pretutindeni este nsui managementul; aplicarea acelorai principii ale conducerii face s se atenueze diferenele culturale, s fie acceptate reguli deja verificate. Managementul, cerinele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de educaie sunt aspecte hotrtoare pentru apropierea culturilor i formerea unei megaculturi transfrontaliere. n momentul de fa exist un echilibru labil ntre tendinele de penetrare a valorilor culturale strine i ncercarea conductorilor autohtoni de a pune n valoare propriile structuri mentale, care promoveaz propriile reete manageriale. n plus, motenirea cultural i practicile religioase sunt fore majore de respingere prin ele nsele a fenomenelor culturale de import. Cercetarea pe care Harvard Business Review (citat de Schneider i Barsoux, 2000, p. 7) este relevant n argumentarea observaiilor de mai sus: dei 11.678 de manageri din 25 de ri aplic aceleai principii i tehnici de conducere, ei consider c satul global corporatist este mai degrab un vis dect o realitate. Cu toate c reetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenele dintre modalitile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru c semnificaiile lor sunt diferite. Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reinui, dei toi afirm c aplicarea normelor de conducere i implicarea emoional sunt aceleai. Autorii lucrrii

37

Managing acorss Cultures Schneider i Barsoux , n opinia crora managementul este dezvoltarea oamenilor prin munc, aduc n faa cititorilor un tablou interesant, n care percepia privind cultura organizaiilor anumitor regiuni este diferit. Cu privire la Elveia, de exemplu, n Tabelul 4 se arat ct de mult sunt diferite autopercepia, percepia altora despre elveieni i ateptrile altora de la acetia (op. cit., p. 17). Tabelul 4 Cum sunt percepui elveienii Muncesc din greu Sunt punctuali Sunt profesioniti Ei cer, solicit Sunt bine organizai Sunt disciplinai Sunt bine informai Sunt eficieni Sunt determinai Sunt conservatori, nu sunt prea cvreativi Nu se emoioneaz prea uor Ateptrile altora de la elveieni Punctualitate, discreie, pregtire nalt, concretee, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsii de grab, credincioi, ordonai, personaliti lipsite de relief, discrei n ceea ce privete viaa lor privat, ncreztori n ara lor 1.12. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n multiple feluri evoluia fiecrei ri i cultura organizaional, component i determinant major al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa. Rareori se ntmpl ca atunci cnd se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar, fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despre o companie american de computere care folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizonieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur , sau despre caracterizarea unei bnci britanice ca fiind Cum se percepe un elveian Muncesc din greu Sunt punctual Sunt autosuficient Sunt precaut Sunt inflexibil Sunt demn de ncredere Nu sunt imaginativ M autoprotejez M asigur Nu-mi place s deranjez sau s fiu deranjat

38

de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o politic arogant, elitist). Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri, eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prin intermediul practicilor. Vom ntreprinde o analiz comparativ a celor dou tipuri de culturi astfel nct s evideniem natura relaiilor pe care le presupun. Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este structurat pe ase niveluri: stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c percepiile generale asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri, managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor. raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale indivizilor fa de mediul extern (prietenos, ostil sau pretabil de a fi schimbat de aciunea uman) obiectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea armoniei cu acesta, fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba. raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colectivitate. natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale (indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn focalizai doar pe activitile curente). orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaiile gzduite de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie lsnd loc inovaiei.

39

 orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul public. Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (op. cit., 2002): compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare; culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare; culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate din organizrile administrative; culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin interiorizarea normelor standardizate de comportament n afaceri. Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante ce ne pot conduce la ideea existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c un management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor culturale specifice rii nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii. Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstede al crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturii autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului i productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea aciunii, conducerea democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ pornind de la premisa c fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul japonez de tip holistic, teleologic, i asum scopuri ce reflect o orientare distinct sub raport cultural fa de modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale, perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naional prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. Pentru a ilustra

40

diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde brand-urile Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa Stog, Mariana Caluschi, 2002, p. 48):
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant... Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Ca atare, efortul organizaiilor americane se centreaz pe implementarea elementelor din orizontul managerial japonez. Aceasta nu nseamn neaprat schimbare cultural, ci crearea unei subculturi de situaie tradus ca debarasare de acele componente care nu sprijin dezvoltarea i obiectivele momentului. Conceptul i pratica tradiional a protejrii salariailor de ctre patronii japonezi poate aprea la prima vedere ca o form a capitalismului cu fa uman, dar opinia nu poate fi

41

susinut argumentat avnd n vedere c Japonia este singura ar capitalist n care nu exist sindicate la scar naional i n care micrile revendicative ale salariailor sunt minore. Starea descris poate fi pus pe superioritatea dovedit a managementului nipon; acesta se bazeaz pe aa-numitul model J (japonez), sistem care ncurajeaz spiritul de iniiativ i de sacrificiu, dar i asumarea rspunderii colective. n peisajul practicilor manageriale japoneze moderne ntlnim i modelul hibrid Z care preia valorile i practicile tradiionale japoneze la care adaug spiritul liberal american. Realitatea japonez nu difer cu nimic fa de ceea ce ntlnim pretutindeni: performana organizaiilor nipone se datoreaz att factorilor externi constrngtori (de mediu, tehnici, economici, sociali, administrativi i politici), dar i condiiilor de munc i factorilor psihosociali condiionai de cultura naional i de cultura organizaional. Dar, aa cum susine Costin Murgescu (1985, p. 97):
Prin izolare de ceilali factori, nici natura relaiilor de producie, nici nivelul dotrii tehnice a produciei sau modul de organizare a activitii din uniti, nici gradul de pregtire general cultural i profesional a celor ce muncesc, nici tradiiile sau comportamentele populaiei orict de important fiecare n parte nu poate duce la explicaii corecte.

ntreg complexul de factori culturali i de civilizaie fundamenteaz performana profesional, progesul economic i social. Pentru japonezi conceptul budist shikishin funi pune n acord unitatea indivizibil (funi = unitate) dintre aspectele materiale ale vieii (shiki) i viaa spiritual a omului (shin, adic sensurile de spirit, dorin, intelect, raiune). Aplicndu-l, salariaii japonezi sunt ncreztori n puterea lor de creaie i o fac cu dezinvoltur; numai aa se poate explica faptul c, la serviciu i pe strad japonezii sunt destini, serviabili i amabili chiar i atunci cnd efii lor le cer un comportament constrngtor. Conform dicionarelor, hai da-ul japonezilor nseamn i aa voi face, ca rspuns la o cerin a superiorului lor. Originile paternalismului japonez se afl n feudalism. ogunul ca administrator se afla ntre senior i vasal, ceea ce nsemna c acesta din urm l servea pe senior i nu considera c ogunul l asprete. n timpurile noastre, managerul japonez ogun modern este doar prghia dintre patronat (companie) i salariai. Iar compania le apare salariailor precum familia lor, n care se bucur de securitate i de sprijin. 42

Din surse personale, am aflat c, nu de puine ori, salariaii japonezi renun la zilele de srbtoare sau la concediile anuale de odihn. Atunci cnd dup sptmni de zile de munc obosela i face simit prezena managerii le propun salariailor respectivi s-i schimbe locul de munc sau s-i petreac cteva zile n bibliotec. Nu de puine ori, concediile anuale sunt transformate n vizite de documentare n alte ri la sugestia i cu sprijinul finananciar al firmei. Iat opinia lui Seiichi Yamashita vicepreedintele Comitetului Japonez pentru Dezvoltare Economic aa cum era relatat n lucrarea lui Costin Murgescu (p. 112) nc acum 20 de ani (nimic nu s-a schimbat ntre timp):
Principiul fundamental care deosebete ntreprinderea japonez de celelalte ntreprinderi capitaliste este angajarea pe via. Cnd cineva intr ntr-o ntreprindere, el se consider i este considerat ca angajat pe via. El tie c va rmne acolo pn la pensionare. Filosofia noastr este urmtoarea: ntreprinderea trebuie s aib grij de salariat, s nu-l concedieze, s nu-l lase pe drumuri; n acelai timp, salariatul s considere c este vorba i de ntreprinderea lui, c lucreaz nu pentru patron, ci pentru ntreprinderea noastr.

Semnificativ pentru salariatul japonez este faptul c el se prezint altora nu prin funcia sa, ci prin faptul c lucreaz la o anumit firm pe care o numete cu mndrie. Toate acestea sunt realiti obinuite; exist ns i perioade n care constrngerile mediului extern sunt deosebite; resptrngerea pieelor sau creterea brusc a preurilor materiilor prime ca urmare a crizelor politice mondiale. n aceste cazuri, strategia firmelor mari este de a-i repartiza salariaii ale cror sectoare sunt afectate de criz n uniti de producie satelit pentru care perioada nu este constrngtoare. n cazul firmelor de mici dimensiuni, principiul protejrii salariailor este de asemenea respectat; acestea renun la acordarea orelor suplimentare, restrng programul de lucru i renun la acordarea gratificaiilor; uneori se recurge la pensionarea anticipat. Desigur salariaii sunt afectai, dar sunt convini c firma este interesat de soluionarea crizei, de asigurarea continuitii i dezvoltrii ulterioare. La concedieri se recurge doar ca msur extrem, aa cum relateaz Costin Murgescu (1985, p. 115). Constatm, npreun cu autorul citat, c exist o simbioz esenial ntre marile companii i micile firme japoneze: cele mari subcontracteaz lucrri celor mici, iar

43

acestea rspund cu produse de calitate. i unele i celelalte gsesc (uneori npreun) ci de supravieuire i de dezvoltare n perioade economice dificile. Cele prezentate mai sus sunt elocvente pentru a explica performana firmelor japoneze; punctul de plecare este filosofia specific firmelor respective care include angajarea pe via i metoda consensului. n plus, trebuie subliniat faptul c patronatul japonez este deschis promovrii i dezvoltrii relaiilor sociale n interiorul firmelor cale sigur pentru asigurarea echilibrului intern i pentru dezvoltarea organizaional. Caracteristica firmelor americane este considerarea factorului financiar (motivare pecuniar) ca prghie de dezvoltare n detrimentul factorului relaiilor umane, iar a celor japoneze este valorizarea potenialului uman i ncurajarea dezvoltrii prin socializare. Reminiscenele mentalitii feudale, prea adesea invocate n studiile privind managementul japonezilor nu explic performanele companiilor dect n mic msur; ceea ce este acum esenial este contiina stabilitii firmei i a siguranei privind locurile de munc. Astfel, pentru salariat sunt create toate premisele psohologice care-i permit angajament, iniiativ, spririt de echip, solidaritate i devotament fa de intesesele firmei. ncercnd s explicm fenomenul japonez aducem n discuie i faptul c, pe toat durata angajrii, salariatul beneficiaz de sprijinul firmei n a-i desvri pregtirea general i profesional. Managementul carierei este privit cu seriozitate n companiile japoneze din ambele perspective: salariatul este contient c trebuie s se pregteasc permanent i o face contiincios , iar firmele ncurajeaz i creeaz condiii de munc pentru continuarea studiilor i pentru calificare multipl. Performana firmelor japoneze poate fi explicat i prin modul de adoptare a deciziilor; dei este cunoscut faptul c deciziile colective se adopt n timp mai ndelungat dect deciziile individuale, se respect i n acest demers managerial principiul consensului, al implicrii i responsabilitii colective ca form superioar de conducere. Se tie c deciziile valide se ntemeiaz att pe calitatea acestora, dar i prin gradul lor de aplicabilitate. n opinia lui Costin Murgescu (1985, p. 121) sistemul consultrii angajailor pleac de la principiul wa care nseamn armonie prin consens. Acelai autor constat c angajarea pe via i prghia care asigur stabilitatea lucrtorilor este sistemul promovrii i salarizrii n raport cu vechimea. Pachetele

44

salariale sunt deseori mai atractive n cazul vechimii mai mari chiar n defavoarea funciilor mai nalte. Se ncurajeaz astfel fidelitatea fa de companie i spiritul de sacrificiu dovedit n ani de munc. Desigur c aceast politic nu poate fi agreat de tinerele generaii nerbdtoare s obin venturi mari chiar la nceput de carier n condiiile n care performana lor n munc este deosebit. Acest aspect i va obliga pe manageri s adopte n anii ce vor urma politici mai subtile, care s mbine filosofia paternalist cu spiritual liberal caracteristic tinerilor. Schimbarea trebuie s se produc i datorit faptului c mbtrnirea populaiei este un proces evident: proporia locuitorilor de peste 65 de ani a crescut de la 4,9% n 1950 la peste 8% n 1985 i va fi de circa 16% n 2020 (Murgescu, 1985, p. 123). Coroborat cu faptul c sperana de via este n cretere (78 de ani la femei i 73 de ani la brbai n 1985) i c n 2025 29% dintre brbai vor avea peste 55 de ani, presiunea generaiilor tinere aspura politicilor sociale i economice este imens i cere soluii noi. Una dintre ele se ntrevede deja: este vorba de ncurajarea dezvoltrii firmelor mici (n care pot lucra i pensionari), care lucreaz n calitate de subfurnizori ai marilor companii i care au rolul de atenuator al fluctuaiilor pieei. Articolul lui Peter Drucker despre inovaie i antreprenori este n msur s explice performana companiilor americane. Autorul consider c anteprenoriatul pornete de la o filosofie, este o stare de spirit i o practic proprie celor care au voina de a schimba sisteme i de a corecta procese. Cuvntul lor de ordine este provocarea sau acceptarea schimbrii ca proces menit s anticipeze stri pe care s le controleze n contin de cauz; convingerea lor este c doar prin innovare i prin creaie pot supravieui i se pot dezvolta organizaiile. Punctul de vedere al autorului american reprezint o abordare liberal, care ncurajeaz spiritul de iniiativ i asumarea responsabilitii. Calea pe care Drucker o recomand este diferit de varianta managementului japonez bazat pe consens i pe devoiune. n opinia lui Drucker, dou sunt sursele inovrii (2002, pp. 96-102): a) oportunitile pe care mediul extern organizaiei le ofer, de care ntreprinztorii sunt contieni (stri economice neconcordante, procese tehnologice, produse i condiii cerute de pia, cerine de proces);

45

b) schimbrile demografice, ale percepiei privind omul, societatea, mediul economic i politic, schimbri reclamate de o nou realitate a cunoaterii. Analizndu-le pe rnd putem distinge mai precis subtilitile managementului american, n contrapondere cu valenele paternalismului japonez cruia nu i este deloc necunoscut reeta schimbrii. Inovarea n situaii neateptate este relativ rar; exemplul lui Drucker este de notorietate: n 1930 IBM a realizat prima main modern de calcul, dar bncile care ar fi putut beneficia din plin de aceast invenie au falimentat n 1933, imediat dup aceea. Crahul a pus bncile n imposibilitatea de a achiziiona noul produs, aa c beneficiarul neateptat a fost Biblioteca Public din New York aflat de mai mult timp n cutarea unui mijoc eficient de eviden a datelor privind fondul de carte. Gsim, n acest exemplu, dou abordri: prima aparine productorului sistemelor de calcul, imperturbabil n ndrjirea sa creativ i simul viitorului aparinnd directorului bibliotecii publice. Observaia se impune: unul dintre manageri aparinea sistemul economic privat, altul celui public; cu toate acestea ambii au dat dovad de creativitate, de simul timpului i au acceptat inovaia ca pe ceva firesc. Este evident c ateptarea ntmplrii fericite nu poate fi o surs a dezvoltrii organizaionale, dar firma trebuie s fie pregtit (prin informare i prin cercetare asidu ceea ce cost!) s gseasc sau s fructifice oportuniti n situaii neobinuite. Inovarea este binevenit n cazurile n care managerii constat existena unor nepotriviri sau discrepane n mediul economic sau social. Printre exemplele pe care Drucker le ofer spre ilustrare este i situaia industriei siderurgice din anii 1950-1970, care se afla n expansiune n contrast cu imposibilitatea transportatorilor navali de a achiziiona vapoarele de care aveau nevoie mari i economice. Acetia din urm nu-i puteau permite comenzi importante pentru c vapoarele ar fi urmat s coste enorm. Aici intervine noutatea: se inventeaz sistemul de transport n containere! Beneficiile sunt imediate pentru toat lumea: industria siderurugic i sectorul secundar furnizeaz oel, laminate i produse din oel, industria prelucrtoare realizeaz vapoarele i containerele, iar transportatorii i pot permite s comande vapoare imense i scumpe pentru c acestea sunt economice n cel mai nalt grad.

46

n 1890 se nregistreaz fr publicitate ceea ce avea s fie de atunci ncoace cea mai prosper industrie a publicitii. Atunci a inventat Ottmar Mergenthaler linotipul mijloc de multiplicare rapid a ziarelor, a tipriturilor n general. Investitorii au fost n avantaj: ei au realizat c preul ziarelor vndute nu poate adoperi costul editrii i al tipririi aa c au apelat la cei care doreau s-i fac publicitate; acetia vor acoperi costurile i vor asigura profitul! Spiritul creativ i nevoia de publicitate s-au ntlnit pentru c att productorul ct i beneficiarul direct au considerat c inovarea este una dintre cile de progres. Peter Drucker consider c singura cale pentru a reui n tumultul schimbrilor majore de pia este s investeti cel puin 40% din profit n dezvoltare i n cercetare pentru c costurile contraatacului sunt mult mai mari dect costurile aciunii proactive ntr-o pia aflat n permanent micare. Schimbrile demografice din America de Nord, din Europa, dar i din Japonia sunt deja cunoscute tuturor: populaia mbtrnete, natalitatea scade. America vzut de Drucker este nesigur, iar Japonia nu se poate baza pe dezvoltarea industriei roboilor. Dar se ivete o oportunitate, chiar dac aceasta atrage o nou problem: tinerii imigrani din Asia de Sud Est, din Europa de Est, din America de Sud, de pretutindeni. Mna de lucru este ieftin, tinerii sunt educai n cele mai multe dintre cazuri, sunt dornici de afirmare. Vorbim aici despre organizaiile care folosesc inovaia ca surs de dezvoltare; mobilitatea forei de munc venite de pretutindeni (ne ferim n acest loc s vorbim despre resurse umane) i provoac pe managerii rilor de reziden s imagineze i s produc bunuri i servicii exact pentru noii venii. Este evident c managerii organizaiilor comerciale pot rspunde rapid cerinelor celor nou venii, dar i conductorii instituiilor publice au prghii (dac inovarea le este proprie) pentru a fructifica oportunitile date de mobilitatea forei de munc. Una dintre sursele inovrii este schimbarea percepiei oamenilor privind propria lor sntate. Fabricanii de medicamente, de produse alimentare, de cosmetice, furnizorii de servicii etc. au ansa s vin n ntmpinarea nevoii oamenilor de a-i ngriji sntatea; i n acest caz beneficiul este dublu: sunt satisfcute nevoi umane i sunt asigurate

47

mjloacele de dezvoltare pentru ntreprinderile conduse de oameni crora creativitatea le este proprie i care sunt responsabili de soarta organizaiilor lor. Accelerarea cunoaterii devanseaz i n timpurile noastre realizrile tiinifice i tehnice aa cum a fost de-a lungul timpului. De exemplu, inventrii avionului cu reacie nu i-a urmat utilizarea lui imediat pentru c publicul nu era pregtit psihologic pentru a accepta aceast provocare i pentru c infrastructura aeroporturilor nu era apt s le permit evoluia. Doar marketingul poate apropia astzi momentul inovrii de al utilizrii inovaiei i poate asigura dezvoltarea organizaiilor capabile de creaie. 1.13. Politici i proceduri organizaionale Formalizarea i standardizarea politicilor i procedurilor poate nsemna slab toleran fa de incertitudini. n organizaiile americane abordarea incertitudinii se face cu senintate, cu ncredere, dar n Europa incertitudinile nseamn nesiguran, orizont neclar. Aa se explic de ce salariaii europeni ai companiilor americane aleg s se formalizeze excesiv cnd redacteaz rapoarte ctre efii lor din SUA dei politicile acestora ncurajeaz informalul. n organizaiile germane job description reprezint cadrul de evoluie profesional, dar n Marea Britanie termenii acestuia sunt generali. Pe de alt parte, durata ederii pe posturile de conducere este mult diferit n cele dou ri: n timp ce n Germania doar 10 din 30 de manageri i schimb locul de munc, n arealul englez acest lucru se petrece cu 25 din 30 de manageri (Schneider, Barsoux). Explicaia const n faptul c n organizaiile din Anglia exist o mare toleran fa de greeli n raport cu cerinele postului spre deosebire de Germania unde abaterile fa de ceeea ce este nscris n fia postului sunt drastic penalizate, aa nct ceea ce este scris se respect cu sfinenie. Sistemele de control sunt o reflectare clar a relaiilor dintre manageri i subalterni, dintre om i natur. De exemplu, managerii francezi consider controlul ca fiind una dintre prghiile cele mai importante ale managementului, dar pentru englezi persuasiunea i negocierea sunt arme mai importante. Pentru francezi absolvirea unei grande cole este o garanie pentru succesul unui conductor, dar organizaiile germane sunt mai puin interesate s achiziioneze elite tiind c oamenii se formeaz n timp dac

48

au o gndire analitic. Pe de alt parte, n rile anglofone doar performana conteaz; nu conteaz cine eti, ci ceea ce faci. Robert Cialdini observ c principiul reciprocitii este primul n demersul pe care managerii trebuie s-l ia n considerare aunci cnd fac efortul de a-i convinge pe subalterni s adepte un comportament dezirabil. Astfel, refuzul ferm al unui salariat fa de o cerin extrem de dur a superiorului nu trebuie perceput de acesta din urm ca un comportament indezirabil, pentru c respingerea poate avea raiuni necunoscute managerului; acesta trebuie s cedeze parial n cerina sa pentru a-i arta salariatului c este empatic i c ei nu se afl n tabere diferite. La aceast nou cerin rspunsul salariatului trebuie s fie pozitiv, pentru c relaia dintre ei nu este de supunere, ci de colaborare. Se nelege c persuasiunea nu este un act de impunere necondiionat ci un demers n care sursa persuasiunii trebuie s fie n msur s renune la unele dintre cerine, admind c i punctul de vedere al intei este important. Cei care conduc grupuri trebuie s tie s dozeze cerinele adresate salariailor lor, iar dac acestea sunt dure s-i pregteasc din timp (aplicnd principiul consistenei) pentru a putea prelua sarcini deosebit de grele. Doar dac intele persuasiunii percep c exist un consens mutual (inclusiv din partea surselor de persuasiune) n a desfura anumite comportamente se vor angaja s le manifeste (principiul validrii sociale). Este cunoscut faptul c persuasiunea este mplinit dac subiectului int i este plcut prezena superiorului care i cere un anumit comportament. Preferina, simpatia i afeciunea pot conta mai mult dect argumentele. Din aceast cauz este important ca formaiile de lucru s fie alctuite pe baza preferinelor afective ale salariailor. Persuasiunea i atinge mai uor scopurile dac subiectul surs poart nsemnele autoritii deontice indiferent care ar fi ele (o inut sobr este uneori suficient pentru ca subiectul int s se conformeze). n sfrit, persuasiunea este eficient atunci cnd subiectul int este informat asupra contextului, inclusiv asupra precaritii resurselor organizaiei din care face parte. Exist diferene i n ceea ce privete planificarea organizaional; n Frana i n Germania orizontul de timp este mult mai ngust dect n Anglia, care este recunoscut pentru preferina planificrii strategice.

49

Rosturile comunicrii organizaionale sunt clare: colectarea informaiilor n vederea adoptrii deciziilor, transmiterea reglementrilor, anunarea coreciilor de proces, dar i asigurarea unui climat dechis, de sprijin. Exist diferite moduri de abordare a comunicrii. Astfel, companiile franceze sunt strict formalizate, strict compartimentate, puternic structurate pe vertical i pe orizontal. Acest mod de organizare implic asumarea rolurilor i a responsabilitilor, de unde rezult un curent slab al informaiilor ntre departamentele aceleiai organizaii. n aceast situaie informaiile eseniale sunt deinute doar de conductori singurii n msur s vad ntreg tabloul contextual; restul informaiilor circul de la om la om pe cale informal. Pe de alt parte, managerii firmelor suedeze, pe care incertitudinile nu i sperie, consider c actele de comunicare trebuie s fie libere i spontane, nencorsetate de reglementri, acest aspect compensnd faptul c organizaiile respective sunt cldite pe raiuni funcionale mai degrab dect din nevoi sociale. n aceste medii informaiile circul relativ liber pentru a putea fi utilizate de cei care au nevoie de ele. n firmele ruseti, n contrapomdere cu cele suedeze, informaiile circul anevoie, sunt dirijate, controlate. Desigur c o asemenea abordare creeaz mari dificulti funcionale i de adaptare att pentru manageri ct i pentru salariaii de rnd. Firmele japoneze ncurajeaz att comunicarea intern ct i comunicarea extern atrgnd pentru dezbaterea problemelor pe salariai, clieni i parteneri de afaceri. Performanele firmelor japoneze se datoreaz fluxurilor de informaii interdepartamentale libere. Mecanismele de adoptare a deciziilor au pretutindeni rdcini culturale. Nu este surprinztor, spun Schneider i Barsoux (2000, pp. 107-108), c n companiile suedeze i n cele germane cu structuri aplatizate s fie antrenai n procesele de adoptare a deciziilor ct mai muli oameni. n Suedia deciziile se adopt prin consens, inclusiv cu participarea reprezentanilor sindicatelor. n organizaiile din Germania i din Olanda exist comitete formate din reprezentani ai tuturor departamentelor cu rol de elaborare a deciziilor respectndu-se valori precum egalitatea social, dreptul la bunstare, calitatea vieii etc. n Frana deciziile sunt adoptate la vrf, ca expresie a slabei distribuii a puterii. Dar, odat cu extinderea procesului de privatizare, exist semne c i n organizaiile

50

franceze procesul decizional se democratizeaz. n firmele japoneze, cu orientatarea lor ctre colectivism, exist practica propunerilor de jos n sus la probleme care se cer a fi rezolvate pe cale decizional. Propunerile i opiniile salariailor japonezi sunt luate n considerare i se regsesc n decizii; ca urmare, aplicarea acestora este imediat i eficient. Tot att de adevrat este i faptul c timpul adoptrii deciziilor colective este ndelung, dar aplicarea lor este facil spre deosebire de abordarea anglo-american individualist i rapid doar n prim faz. Schneider i Barsoux (p. 108) aduc ca exemplu durata medie de adoptare a deciziilor strategice n Suedia, respectiv n Anglia: 37 de luni, respectiv 17 luni! Managerii vest europeni adopt n general mult mai repede deciziile dect cei asiatici; managerii arabi i managerii din Asia de Sud-Est reflectaz ndelung asupra problemelor, vaiantelor, oportunitilor i efectelor deciziilor urmtoare. Poate i din aceast cauz afacerile ntre vestul Europei i rile mai sus numite demareaz cu greutate. Pe de alt parte, n organizaiile sud-americane viteza decizional este foarte ridicat; n aceste cazuri exist riscul ca o decizie insuficient fundamentat s atrag rapid nevoia de corecii. Raiunile pentru care unele organizaii adopt deciziile n colectiv sunt diferite. Astfel, coparticiparea este considerat n firmele din SUA ca un mijloc de integrare social i reprezint expresia dreptului de a participa la prefigurarea viitorului organizaional. n firmele japoneze deciziile se adopt n colectiv pentru a conserva armonia grupurilor i a relaiilor sociale excelente. Se poate constata uor c exist numeroase cazuri n care importul de management este reuit, dei cu costuri mari. Exist totui areale n care adoptarea managementului participativ nu este nc realizat. Comparaia din Tabelul 5 este elocvent n aceast privin. Tabelul 5 Manageri vestici au iniiativ nva din greeli pentru a nu le mai repeta se orienteaz pe termen lung, scruteaz viitorul privesc organizaia ca pe un ntreg Manageri rui respect normele, fac ceea ce se ateapt de la ei nu fac greeala de a pedepsi pentru greeli sunt aici i acum, dar nu uit trecutul -

51

respect fia postului, dar nu interfereaz cu ea

1.14. Mangementul i cultura organizaiilor Stilurile manageriale sunt extrem de diferite: n timp ce generalul Patton reuea s comande Armata a 3-a american n cel de-al Doilea Rzboi Mondial, Mahmata Ghandi conducea poporul indian ntr-o revoluie social nonviolent. i unul i cellalt se ncadrau n teoria leadership-ului situaional propus de New Blanchard (Topping, 2002, p. 3). Fiecare s-a bucurat de succes pentru c a tiut s analizeze contextul nainte de a privi asupra mersului intern al organizaiilor pe care le conduceau. Ceea ce trebuie remarcat n acest loc este c stilurile de conducere se schimb la fel de greu precum se schimb nsi cultura organizational. n opinia lui Topping (p. 5) lucrul cu subalternii trebuie s plece de la cunoaterea experienei lor n domeniu i n organizaie, a modului cum au fost condui de ctre managerii pe care i-au avut anterior, de la impactul diversitii demografice a grupului (vrst, gen, ras, etnie etc.), de la influena mersului psihosocial al grupului (stiluri de via), trsturi de personalitate, dinamic social i, n ultimul rnd, de la experienele lor de via recente. Cei care conduc trebuie s plece de la diferenele de vrst. Studiul lui Roper Starch din 1999 (citat de Topping, p. 6). ajunge la concluzia c exist patru generaii (cifrele se refer la SUA): - Seniorii (matures) 35 de milioane de oameni n vrst de 55-69 de ani; - Baby Boom 76 de milioane, 37-54 de ani; - Generatia X 60 de milioane de oameni, 21-36 de ani; - Generatia Y sau generaia D (de la Digital Generation) 76 de milioane de oameni nscui dup 1980. Seniorii s-au nscut n perioada celui de-al Doilea Razboi Mondial. Au trecut prin anii de reconstrucie economic, au suferit lipsuri i au devenit oameni muncitori, care preuiesc valorile tradiionale i care se dedic companiei i muncii lor. Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea social i crearea societii civile, mai ales dup eecul rzboiului din Vietnam. Lor le este caracteristic scepticismul fa de 52

autoriti i exprimarea sentimentelor de prietenie fa de semenii de aceeai vrst. Fa de munc au o atitudine pozitiv dac climatul organizaional este propice, prefer orarele flexibile i lucrul acas. Generatia X, care a trecut printr-o perioad de cretere economic, dar i prin crize politice majore, este reticent fa de valorile organizaiei n care lucreaz; membrii ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate, prefernd oportunitile momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul. Generatia Y, neimplicat n munc, interacioneaz cu computerul mai bine dect cu semenii chiar dac acetia au aceiai vrst. Generaia seniorilor accept regulile cerute de organizarea muncii, dar generaia Baby Boomers controleaz mai bine strile conflictuale. Generaia X este oportunist, se acomodeaz n situatii complexe, are spirit de iniiativ. Managerii trebuie s vad lumea nu prin prisma propiilor concepii ci prin nelegerea viziunii celor pe care i conduc. Topping i citeaz pe James Kouzes i Barry Posner (p. 10) care au identificat cinci caracteristici ale liderului: recunoaterea proceselor competiionale, inspiraia i viziunea, implicarea colaboratorilor, prefigurarea drumului de urmat i umanismul. Lor li se atribuie evaluarea performanelor managerilor prin sistemul feed-back de 360 de grade (leadership practice inventory). Caracteristicile identificate de James Kouzes i Barry Posner le-au permis s se refere la realitate utiliznd un alt concept Effective Managerial Leader acela care l definete pe liderul practician. Studiile ultimilor ani s-au ferit s demonstreze c exist numeroase situaii n care capacitatea de influen i viziune a liderilor se mbin fericit cu abilitile manageriale. Liderul practician are o atitudine proactiv chiar dac realitatea este constrngtoare, reuind cu calm s-i antreneze pe colaboratori n demersurile care pot asigura sigurana i dezvoltarea oragnizatiei. Pe lng acetia liderul-manager trebuie s dovedeasc ceea ce Daniel Goleman (apud Topping, p. 12) numete inteligen emoional, adic stima de sine, autoreglarea emoional, automotivaia i capacitatea de a motiva, empatia i abilitile sociale. Prin stima de sine autorul nelege ncredere de sine, autoevaluare realist i autodezaprobarea. Topping are rezerve privind dezvoltarea abilitilor manageriale enumerate cu excepia abilitilor sociale i empatice (p. 13). Punctul de vedere al autorului este mondenitile i

53

tranant: nici sesiunile de team building, nici voina nu pot conduce la o cretere sensibil a celorlalte abiliti (autoreglarea emoional, autoevaluarea obiectiv i autodezaprobarea). Concluzia nu este fatalist pentru c Topping (p. 14) vede aceste abiliti ca pe un continuum, nu ca pe o simpl list de aspecte atitudinale. Aceast constatare i permite s afirme c ne aflm ntr-o micare lent de la un aspect la altul, fr sincope. Ca atare, managerii se pot regsi n momente i n contexte diferite n stri atitudinale i comportamentale care le permit s conduc eficient chiar dac se afl ntrun mediu cultural foarte complex. Mitul liderului erou (de gen masculin, evident), care rezolv problemele i i biruiete pe competitori nu mai este de actualitate. Exemplul salariatului care a salvat ca prin minune firma Chrysler de la faliment, nu mai constituie un model, pentru c funcia managerial de control i comanda i-a pierdut din importan n favoarea funciei de antrenare i mputernicire a colaboratorilor. Trsturile liderilor eroi sunt acum abandonate n favoarea autocontrolului emoional, respectului fa de colaboratori i ncrederii n forele propii. Aceast din urm trstur de caracter nu trebuie s conduc la arogan. Ne aflm n perioada n care viteza de reacie, simplitatea i ncrederea n sine sunt cerine care pot duce la succes n opinia lui Jack Welch, citat de Topping (p. 16). n plus, cum susine Howard Gardner (apud Topping p. 17), este vremea liderului servant, cel care se afl la conducere n beneficiul organizaiei i al colaboratorilor lui. Contiina de sine, trstur natural, este strns legat de introspecie. Cei care conduc pot fi credibili i convingtori numai dac au capacitatea de a se privi n oglind, de a-i recunoate greelile i de a cuta s le ndrepte; doar aa pot aborda cu ncredere noi aciuni, mai ales ntr-o perioad de transformare profund a mediului extern i al organizaiei lor. Managerilor le stau la ndemn instrumente complexe, n msur s le arate care le sunt competenele, abilitile, preferinele, motivaiile etc. Cel mai cunoscut instrument este Meyers Briggs Type Indicator (MBTI), care permite cunoaterea trsturilor de personalitate. Modern, se aplic procedeul de autoevaluare i evaluare feed-back 3600, n msur s stabileasc prioritile managerului (leadership-ul, dezvoltarea relaiilor interpersonale, conceptualizarea, comunicarea, dezvoltarea strategic).

54

Leadership-ul implic coordonare, delegare, ncurajarea lucrului n echip, adaptabilitate i strategie. Pe de alt parte, managementul nseamn activiti administrative i de afaceri, planificare, implementarea deciziilor, gestionarea timpului, utilizarea eficient a programelor pe calculator etc. Abilitile de comunicare se refer la ascultarea activ, scrierea eficient, verbalizarea oral convingtoare, prezentarea clar a opiniilor. Cele de mai sus sunt numai cteva din multiplele cerine aflate n chestionarele programelor de evaluare 3600. Soft-urile respective pot oferi perspective de dezvoltare managerial, pot semnala aspecte critice etc. att n ceea ce l privete pe managerul evaluat, ct i pe colaboratorii care au contribuit n evaluarea acestuia.

55

Capitolul 2 Cultura organizaional 2.1. Introducere Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, fie c se afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element de recognoscibilitate individual i transindividual. n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le dezvoltm ghidai de interese de natur antropologic sau psiho-sociologic. Mai curnd, avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor evocate n cheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de a identifica modalitile cele mai legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivizilor ntr-un context determinat. Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aib un caracter multidisciplinar mai pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic i metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol).

56

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte. Cultura i-a ctigat ns primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n proiectarea dezvoltrii economice i afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur odat cu resemnificarea poziiei angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n oper deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alernativ la sistemele de stimulare financiar.

57

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196). Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme? Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele

58

generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu). Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz astfel coordonatele noii praradigme manageriale: ... timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a
controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleaii comuniti de apartenen.

Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii. Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin realizrile unor autori intrai deja n tradiia domeniului.

59

Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american n funcie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat i vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual (birocraie) implicnd un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului maxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat i cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat. Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile asupra culturii organizaionale. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii americani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare. Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare: orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor chiar i n lipsa tuturor datelor;

60

 contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent; productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor aciuni ce aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor. R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-focus extern. Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit FOCUS. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale. Studiile anilor `90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile asupra termenului de cultur organizaional mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural, funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale. 2.2. Perspective conceptuale Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional este un concept ce se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl

61

imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model comprehensiv i operaional al culturii organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar pstrnd exigenele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante. Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninut semnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor acesteia chiar dac, n nenumrate rnduri, clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma cruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfel spus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic ci de mbinarea mai multor fire. Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social. Potrivit lui T.J. Peters (1982) cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate i de siguran sau nevoi ideologice ce structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea n conformitate cu aceasta.

62

L. White exacerbeaz latura material a culturii plednd n favoarea ideii c structura social i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta. W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; acetia au ajuns la definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele. Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, este suport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea manierei de aciune i a prioritilor. n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) ce include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile subcontiente de relaionale a membrilor organizaiei. O alt definiie elaborat a culturii este cea a lui Edgar Schein (1985). El definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut, s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membri, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunotine. E.T. Hall (1989), E. Schein (1985), D.R. Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider c spaiul cultural conserv i ascunde elementele fundamentale i

63

mecanismele intime de funcionare mai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de proprii participani. Se creeaz astfel un fundament cultural determinat de cultura ascuns covert (normele unanim acceptate, elementele comune ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de comportament, sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare a culturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.). Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat. Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile ce decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent. Tabelul 2.1 Definiii ale culturii organizaionale Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea. Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie. Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci. Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le Autori J. Lorsch HampdenTurner R. Griffin F. Nancy Stanley Davis

64

reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat. Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele. Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme.

N. Oliver i J. Lowe R. Kilman

R. Tessier, Y. Tellier

Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea normelor, valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii unei organizaii. Aceste clarificri conceptuale ale culturii organizaionale rmn n sfera sensului descriptiv i prescriptiv. n opinia noastr, o cultur organizaional se structureaz n funcie de discriminatorii explicit i tacit. n elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare i culturale. n Structura revoluiilor tiinifice, Kuhn demonteaz perspectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe idei i presupoziii dintre care: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiinei este cel de teorie tiinific, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevrului este testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere iniiind, o analiz psihosociologic asupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma disciplinar este un model de practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele sunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pentru o perioad, probleme i soluii model. Ele sunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorit faptului c observaiile sunt ghidate de cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecerea la o alt paradigm se face prin convertire, adic iraional deoarece

65

incomensurabilitatea sa genereaz argumente de tip circular care nu fac altceva dect s ntreasc presupoziiile asumate iniial. Conceptul kuhnian a fost translatat n spaiul studiilor culturale fapt care a permis operaionalizarea sintagmei de paradigm cultural, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd la caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie cultural. Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri generale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n situaii concrete (ea poate fi explicitat n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru c nu reprezint un ctig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator dar, n realitate, nu este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizeaz. La finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la relaia dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum. Dei distincte ca substane, cultura i comportamentul se afl ntro legtur precum soarele i luna, urmnd una celeilalte. Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de regulile de comportament i de limbaj, de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele. Ali discriminatori privind

66

cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de proprii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort i felul n care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultura n calitate de precipitat complex de valori, atitudini i comportament, de programare a gndirii colective se obiectiveaz n valori care reverbereaz la nivel atitudinal i comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie circular (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organizaia. 2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura. Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodic nseamn o participare conjugat a universului uman, a celui productiv i tehnologic. Cultur

Comportament

Valori

Atitudini Figura 2.1 Evident c la originile teoriilor organizaionale i manageriale dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei. De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific modelul mainii guverna performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori,

67

reprezentrile economice i concepia asupra individului un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancionate n nenumrate rnduri de practica organizaiilor, de teoreticieni i de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu ca model exclusiv. T.J. Peters i R.H. Waterman (1982) vorbeau n deceniul opt al secolului trecut despre faptul c paradigma raional a managementului este conservatoare i inflexibil, nu ncurajeaz creativitatea i manifestarea individualitii, este planificat, exclude contingena, crede n analize, planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor asupra unor organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organizaional sunt decisive n stabilitatea i excelena companiilor. Astfel, n perioada anilor `80, prinde for o nou direcie de interes n studiul managementului i organizaiilor cultura organizaional. Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite deconstructiviste pentru c ele erau o replic caustic la ceea ce reprezenta managementul tiinific. Ulterior, perioada criticist a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv. Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman, odat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol (2003). Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a studiat structuri sociale concrete

68

(domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc, modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i protective, pus n oper de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o imagine social favorabil mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu alte organizaii, o organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate. Prin arta gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul culturii, managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti individuale, rezultat al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este deci un produs al interaciunii iniiativelor individuale. Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile

69

comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta n preluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). Aceast viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile. Consecvena unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin. Un curent interesant avnd n centru planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii managerilor n organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri comuni ai organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitile de recrutare, promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea carierei acestora. T.E. Deal i A.A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultura dinamicii organizaionale. Indicatorul dinamicii organizaionale include indici precum viteza de aciune i de feedback i amplitudinea riscului asumat. n plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal n contextul organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a organizaiei. Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura naional sau cultur n genere; n acest caz vorbim despre cultura izolrii. Curentul izolaionist trece n plan secund importana conexiunilor culturii organizaionale cu sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum n sine. Este drept c sistemele culturale organizaionale se detaeaz de cultura n genere, dar ele rmn tributare acesteia din urm, ntruct sunt influenate de cultura societii n care organizaia triete. ntruct sistemele culturale au un caracter omogen i invariabil, iar membrii lor mprtesc un coninut cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvariabilitii. Curentul nonvariabilitii este construit pe ideea infirmrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative n aceeai cultur. Susintorii acestei idei oculteaz prezena diversitii culturale. ntr-o lume multiparadigmatic, n care se insist pe prezervarea identitii culturale, n care subzist culturi i subculturi etnice, profesionale

70

i religioase a aborda cultura ca un fenomen uniform mprtit, avnd un nucleu tare, cvasi-universal echivaleaz cu obturarea accesului la cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor i structurilor sale intime. Aceast observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste. Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regionalnaionale; regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase). Evaluarea culturii nu trebuie s ignore analiza variabilelor intrinseci i extrinseci care influeneaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase variabile relevante: mediul (se refer la indicatori de influen de natur politic, economic, tehnologic, social, cultural i educaional), structura (tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ine resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (n calitatea lor de personaliti individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) i cultura (anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici). Sonja Sackmann (n Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologic n abordarea culturii. Este vorba n primul rnd de holism despre care am vorbit deja mai sus. Mai notm aici c acest curent i are ca reprezentani pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber i pe Talcott Parsons i aduce mpreun structurile cognitive i pe cele de comportament ale culturii, gravitnd n jurul ideii c aceasta are ca punct central tradiiile (idei de circulaie istoric) i valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabil organizaional controlabil (Clifford Geertz, P. Reimann i N. Wiener sunt numele relevante legate de aceast pradigm) ce se refer la suma comportamentelor i practicilor manifeste crora le sunt asociate semnificaii n substrat. A treia orientare este cea cognitiv, care arat c o cultur organizaional reprezint suma cunotinelor i standardelor de nvare utilizate ca mecanisme de decodificare i

71

evaluare

mediului

organizaional.

Toate

acestea

contribuie

la

orientarea

comportamentului indivizilor n direcia conformrii i respectrii membrilor grupului. Willem Verbeke, Marco Volgering i Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i un set de clustere (grupuri de variaii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au procesat un numr de 54 de definiii din lucrrile despre cultur aprute ntre anii 1950-1993 identificnd patru clustere dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. R. Wayne Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu structura formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. Totodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita fost preedinte la Sony Corporation afirma: cultura are un imapct de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy et al., 2002, p. 538). Este limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global ce ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia mam. Oamenii gndesc i acioneaz diferit n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De aceea, meninerea valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o sarcin dificil n companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este nlocuirea culturii-mam cu o cultur local. Aceast substituire este mai

72

probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminndu-se posibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea cultural a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al riimam, pentru a ndeplini scopul esenial al unei firme: profitul. 2.4. Cultur i cunoatere n societatea informaional mediul de afaceri ia n calcul de acum i dimensiunea verbului a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit pentru multe companii resurse strategice relevante pentru meninerea n competiie. Mai mult ca niciodat, astzi, comunitatea economic este conectat la comunitatea tiinific. De aceea, dimensiunea cognitiv a devenit un element de profunzime al culturii organizaionale. Aceast schimbare de paradigm a condus la reevaluarea definirii competitivitii organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i dezvoltarea abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i aplicrii sale a deschis nevoia managementului cunoaterii. Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund abordarea cultural a cunoaterii? Este nevoie de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de o parte i, pe de alt parte, a proceselor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii. O preioas i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 272). Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi confundate cu ea. Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care

73

semnific, interpreteaz i prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoaterii nseamn o evoluie lent, n planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citai ne arat faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o concentrare de sisteme de date i informaii, ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept consecin, managementul cunoaterii nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor sau axarea pe achiziionarea i transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n cunoatere, prin integrarea concertat n departamentele organizaiei. Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie. Acest bagaj include experiena, capacitile intelectuale, abilitile, talentele i informaiile. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social. Att cunoaterea individual ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi (n Mihaela Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal i sistematic. Acast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie s cuprind cunoaterea de la nivelurile ierarhice superioare ct i de la cele inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i tehnologii noi) rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii:

74

 socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip este predominant n companiile japoneze); externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit. Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. n acest context managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin, credem noi ndreptit, faptul c ... n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii (n Vlsceanu, 2003, p. 273). 2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor), prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul de aculturalizare nvarea normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determinare dubl: pe de o parte, exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor propriei culturi i, pe de alt parte, una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de

75

vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel ce conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele culturale. Conform lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele observaii: cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural. Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni. n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac

76

se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit este combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor. 2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, A.L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri. La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i

77

de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile salariailor organizaiei. Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n cele ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest ansmblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii,

78

comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare). Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare. Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a

79

nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante. Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional;

80

 ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite, asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri ru voitoare). Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele. Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa

81

se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul ascensiunii sociale dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare; securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre miturile raionaliste ce construiesc relaia cauzefect a aciunilor capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organizaiei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au condus organizaia cu succes. Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de

82

munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportunitile de dezvoltare organizaional, la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor. Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare: funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu un muncitor, are un statut funcional superior); ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la responsabilitile ce i sunt atribuite; personal sau informal oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent proprie). n cadrul culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau centrat pe conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecie (centrate pe recomandrile salariailor sau pe recrutarea din medii exterioare) sau metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic etc.). Indivizii manifest mai multe forme de integrare n universul organizaional cruia i sunt membri. Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care un sistem cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate.

83

n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care si convin mai mult. Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia.

84

Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde, determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri (istorizare a elementelor trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie (a se vedea Figura 2.2 adaptat dup Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a culturii. 2.7. Cultura organizaional ca micropovestire Gndirea modern, tributar marilor sisteme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere i de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie, lundu-i locul gndirea postmodern n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al parcelizrii unitii. n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard Condiia postmodern se insinueaz n filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristotelice (tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n jurul ncercrilor de definire i atribuire a unui statut i, pe de alt parte, de contestare a sa n spaiul teoretic) caracterizeaz o stare aflat sub semnul multiplicitii, diferenei, eterogenitii, deconstruciei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenie de universalitate.

85

Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate.
Se traduc prin reprezentri ale apartenenelor Se exprim n forme ideologice, culturi

MUTAII CULTURALE I SOCIALE SEMNIFICATIVE

VARIABILE INDIVIDUALE I APARTENENE SOCIALE Sex, generaie, statut social

Clarific diversele apartenene

CADRUL ORGANIZAIONAL Structuri (rol, statut, ierarhie), organizare tehnic a lucrului, flexibilitate a jocului interactiv, caracteristici morfologice, demografice

Se manifest n concepiile managementului i n problematica general a abordrii organizaionale Influen care creaz diferenieri sensibile n aplicarea modelelor i atitudinilor (conform constrngerilor organizaionale), dar care nu suprim total efectele variabilelor sociologice clasice

Influen asupra: tendinelor ideologice (prin grupri ideologice/politice, sindicate) reprezentrilor (via social, familial, de lucru) atitudinilor mentalitilor modelelor de referin

Flexibilitate n stabilirea rolurilor, n alegerea modelelor de comportament

Atitudinile principale munca, raporturile verticale, sociabilitatea Realitatea psihologic sau psiho-social stabil (rezistent) i mobil (capabil s se modifice sub efectul schimbrilor structurale sau suprastructurale)
Aceste tendine se traduc prin

Mentaliti sau identiti colective Figura 2.2

86

n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993, pp. 16-17) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c, atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai Lyotard (ibid., p. 16), aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv). 2.8. Tipuri de culturi Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organizaiei, natura muncii, sistemul de performane, tipul de feedback, atitudinea fa de risc i la structur. Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur.

87

Prima dintre ele, cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Se consider, c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.

88

Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur ce ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse. Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale care, dei pitoreasc, este operaional El descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei. Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip. Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, scopului i obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de

89

regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase. Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele sale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, organizaional i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura organizaional este generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n comun a unor experiene organizaionale ce ghideaz gndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ, cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate. Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi ce convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului executiv. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia. Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de

90

altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor. Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a inginerilor. Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt: informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic; reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca ierarhia; computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente. Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer: informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil; reeaua se agreeaz ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii; computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i-l modific datorit inflaiei de informaie. Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit

91

o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut. Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308). El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional. Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva). n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura

92

explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru; 3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; 4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale culturii organizaionale. 2.9. Cultur, timp i spaiu Cu privire la timp, n decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modele avnd deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar, astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear ce ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul. Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria se repet chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat.

93

n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv. Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni. Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105). Odinioar, nu erau accceptai n mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderniste, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda. Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru a-i procura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute si compare strile. Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital.

94

Nivelul de dezvoltare

Timpul Timpul ca cerc: doar lumi, sensuri, ritmuri i amplitudini diferite Timpul linear: totul este previzibil Temporalitatea zilelor noastre

Figura 2.3 Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene. Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor. n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp). n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i prefigureaz succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt

95

concise i la obiect. n timpul monocronic linear activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior, orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat. Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior. n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului ca msur a distanelor dintre fiine i obiecte. Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor

96

poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite. 2.10. Funciile culturii Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale. Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur. Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiuni. Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci are un caracter permanent. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor

97

comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului. Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i sistemului eficient de comunicare, criteriilor clare de includere n organizaie, consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, normelor de funcionare i de relaionare, criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i ideologiei pozitive. 2.11. Factorii de influen Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale.

98

n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului.

99

Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie tipic nord-american este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri se consider c i ele face parte din jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup. Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv,

100

poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni pe rnd pe cei mai proemineni. Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor.

101

Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri. Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitnduse ntr-o manier tot mai constructiv. Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare proprie oricrui individ. Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante ntruct tradiia, legendele i simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor. Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau pieei, restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste

102

ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate. Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei culturi de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune de ctre toi angajaii. Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membri si ncep s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele culturale fiind purttori ai coninuturilor acestora. Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale. Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun).

103

nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional. n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii. Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse. Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, aderena la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup Zorlenan et al., 1995) sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaionale. Metode de meninere a culturii organizaionale: Concentrarea ateniei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii; Reacia managerilor la crizele aprute n viaa organizaiei; Instruirea personalului; Criteriile de acordare a recompenselor; Criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; Organizarea unor ceremonii. Recrutarea angajailor care se potrivesc culturii organizaiei 2.12. Subculturile Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

Cultura organizaiei

Figura 2.4

104

ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi ce pot fi disensuale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ totui c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi. El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membri unei societi s se mplineasc. Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante. Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite. n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai. n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.

105

Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valori ce integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolul XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen

106

produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care vorbesc studiile sunt: generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976 este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.

107

2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant. Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil ce intervine ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. Dimensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.).

108

n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor. Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode. Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete pledm pentru ideea c expresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial. Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor (indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea sa inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fi mbuntit prin delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei. 2.14. Practica evalurii culturale Eforturile cercettorilor se concentreaz pe determinarea unor instrumente care s poat facilita cuantificarea unor variabile att de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica antropologilor, sociologilor i psihologilor este o surs relevant n identificarea resurselor adecvate de cercetare a culturii. De pild, ncercnd s cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P. Murdock realizeaz o list cu atribute culturale recurente: educaia cureniei, artele decorative, diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinei, tabuurile,

109

relaiile de rudenie, tradiiile, cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc. Unii autori definesc cultura organizaional focalizndu-se pe sistemul de valori. G. Allport, G. Vernon i L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activitilor umane propus de Spranger: activiti teoretice, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Potrivit sociologilor amintii, omul teoretic valorizeaz adevrul, este critic, raional, sistematic, experimental; omul economic preuiete pragmatismul, concretul, evidena tangibilului; omul estetic apreciaz categoriile estetice i se mplinete din punct de vedere artistic; omul social este altruist i filantropic, raportndu-se la oameni n primul rnd ca la un scop n sine; omul politic apreciaz puterea, influena, este combatant i stimulat de concuren; omul religios valorizeaz spiritualitatea, comuniunea cu divinul. C. Morris a fcut un studiu de msurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subieci din culturi diferite studeni americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni i englezi. Utiliznd scalele, Morris a grupat rspunsurile n cinci categorii: restricie social i control, mulumire, satisfacie, progres, independen, empatie i autoindulgen. F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor i variaiile acestora n cinci comuniti: hispano-american, texan, mormon, zumi i indieni-navaho. Evident c pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. Printre ntrebrile comune adresate subiecilor s-au numrat: care este esena naturii umane, care este relaia dintre om i natur, care este natura relaiilor cu ceilali etc. La rndul su J. Rokeach, a comparat un eantion alctuit din subieci diferii din punct de vedere etnic, social i geografic din S.U.A. cu unul alctuit din studeni din alte ri, utiliznd urmtoarea clasificare a valorilor: valori finale (via confortabil, sens, armonie, egalitate, securitatea familiei, nelepciune, libertate, egalitate) i valori instrumentale (ambiie, curaj, iertare, dragoste, autocontrol, onestitate). n funcie de rangul pe care subiecii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categorie, Rokeach a artat prezena unor pattern-uri valorice culturale diferite. Este important de tiut c, dei unele dintre aceste cercetri mpreun cu instrumentele metodologice aplicate au limitelor lor cum ar fi implicarea subiectiv a

110

orizontului de via al cercettorului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor i tehnicilor de msurare, ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea i gestionarea fenomenului de aculturaie organizaional.

111

Capitolul 3 Structuri organizaionale i modele culturale 3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, putem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus, tot attea modele culturale. Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrat pe lider (carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul raional-legal). Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional. Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii.

112

Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de natur religioas. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative. Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist. Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv att structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce.

113

Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunztoare a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor importante. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie ce utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de maxim centralizare. Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale. Configuraia simpl, antreprenorial. Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. n schimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct). Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale.

114

Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, dar i a celor insignifiante. Acest actor, avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie , toate acestea permindu-i s dein o poziie dominant. Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse. Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat. Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial. ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaii n cazul unui medic. Diviziunea vertical este

115

slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mintzberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu. Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic. Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini) ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite. Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se

116

grupeaz n asociaii ale angajailor ce exercit o influen considerabil, n comparaie cu celelalte configuraii. Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din expresia ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalena. ntradevr, n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a paramentrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere). Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a organizaiilor de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora post-birocratic proprie organizaiilor flexibile. Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea economic global actual, mulate pe medii socio-culturale i economice diverse numite flex-organizaii. Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat n funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare i descentralizare a puterii. Organizaia Ianus are dou moduri de operare, altfel spus este o organizaie cu dou fee. Organizaia Proparz sau a tablei de ah se ghideaz dup un principiu impus de dou partide austriece. Dup al doilea rzboi mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid i, tot aa, pn la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.

117

Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a controla i de a se informa pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitii comuniste. Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o funcie proprie relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani care o slujesc. Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci ntruct eman energii puternice i dezvolt n timp scurt proiecte complexe. Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n spaiul virtual unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. Acest tip ofer avantajele deschiderii creativitii. La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arat c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un management al resurselor umane de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale, care se aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci configuraii organizaionale: modelul arbitrar corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple, modelul obiectivant corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist corespunztor configuraiei birocratice divizate, respectiv modelul valorilor corespunztor configuraiei adhocratice. Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea conductorului organizaiei. n materie de coordonare a angajailor nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ a angajrilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din

118

gur n gur, prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat ce variaz de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmat sau nu. Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de IMM-uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului organizaiei; n cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem), focalizat pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui tnr colaborator sunt onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea. Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor, concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centralizat i informal, prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale. Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriile impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor organizaiei. Ele sunt definite n special de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii ca o contragreutate a arbitrariului managerial. n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului i publicarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care planificarea joac un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat ct i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efectivelor

119

se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n sensul c este supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor colective, cultura organizaional este fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe aplicarea regulilor, formarea continu este centrat pe competene i pe know how, evaluarea se bazeaz pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeaz n funcie de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp i stabilit a priori, exist o distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal, iar relaiile profesionale se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare. Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de cele mai multe ori calificai) innd cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel de model este centrat pe noiunea de competen care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al managementului resurselor umane. Diferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face trimitere la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie, proces ce const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate. Recrutarea are acelai rigori ca i selecia. Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate seleciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial, considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat, lateral i informal, existena unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe exprimarea direct. Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i ajung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului

120

sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri). Accesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali; candidaii trebuie s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesionitilor din organizaie care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunitile oferite de ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc. i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea a calificrilor efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea general. Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a seleciei, concedierea voluntar ori sub presiunea ambelor pri, existena unor sisteme culturale organizaionale articulate n jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condus n ntregime de profesioniti, evaluarea legat de recunoatere (pe baza criteriilor elaborate n manier colegial), promovarea prin alegerea ambelor pri (mandate limitate temporal), salarizare negociat la angajare cu posibiliti de remunerare extern, timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti, comunicarea descentralizat i colegial, dar limitat, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic i relaiile profesionale bazate pe etica profesional. n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant. Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei. Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea; rat mare a plecrilor sau concedierilor voluntare; prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare; formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine; evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe

121

devotamentul fa de misiune; promovare rar, limitat n timp; nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber; comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv; dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente. n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat modelele prezentate i principiile lor de difereniere. Tabelul 3.1 Dimensiuni Promovare Modelul arbitrar Arbitrar, puine posibiliti Modelul obiectivant Dup vechime sau pe baz de concurs, cu stabilirea unei clasificri a funciilor Modelul individualizant Nominalizarea meritelor (n funcie de evaluare), plan de carier personalizat Modelul convenionalist Pe baza alegerii celor dou pri, cu un sistem de mandate limitate temporal (pentru evitarea tendinelor autocratice) Salariu negociat la angajare, apoi inserat ntr-un sistem de baremuri, cu autorizarea serviciilor remunerate din exterior n afara controlului instituionalizat, posibilitatea lucrului la domiciliu sau n exterior Modelul valorilor Rar, pe baza loialitii afiate, limitat n timp pentru evitarea urmririi intereselor personale Problem considerat a fi lipsit de importan, ndeplinirea misiunii fiind suficient motivrii

Remune- Salariu Salariu rare corelat cu reglementat sarcina sau sau n funcie aleatoriu de randament, determinat a priori

Salariu individualizat, determinat a posteriori, nsoit de stimulente i de diverse servicii (asigurri, consultan) Timp de Ore Uniform, Clar stabilit lucru suplimentare clar (orar flexibil, compensate separare timp concediu de prin de lucru/timp formare, aranjamente liber, ore sptmn informale, suplimentare condensat) flexibilitate a reglementate, raportului convenii timp de colective lucru/timp liber

Nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber

122

Comuni- Informal, care ascendent i descendent prin contact direct, reea centralizat

Formal, ierarhicofuncional (note, rapoarte, reuniuni de lucru), reea centralizat

Participare

Slab (executarea instruciunilor)

Lateral i informal, articulare ntre comunicarea intern i extern, utilizarea tehnologiilor Eventual via Co-decizie informare i pe plan consultare operaional Principiul exprimrii directe

Lateral i colegial, puternic orientat ctre exterior

Colegial, axat pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal i convivial

Relaii Inexistente profesionale Tabelul 3.2 Dimensiuni Efective (angajri) Modelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunotine

Principiul delegrii/ reprezentrii

Co-decizie, Slab inclusiv n (consultare plan strategic privind orientrile doctrinare) Principiul Inexistente eticii (adesea profesionale evitate)

Efective (plecri)

Concedieri arbitrare

Integra- Loialitate, i spirit de re

Modelul convenionalist Acces reglementat, recrutare i selecie dirijat de specialiti i validat n manier descentralizat Concedieri Plecri Plecri foarte colective, voluntare cu rare, sub pensionare n scopuri presiunea anticipat, profesionale, celor dou convenii aciuni pri sau prin colective conexe decizie voit negociate (omaj (reduceri tehnic, salariale etc.) replasare, reconversie, mobilitate) Respect fa Cultur Slab de autoritatea organizaioataament

Modelul individualizant Planificare Gestionare cantitativ, previzionamare l a importan competeneacordat lor, recrutrii, importan slab rotaie acordat a minii de seleciei lucru

Modelul obiectivant

Modelul valorilor Proces de selecie bazat pe indentificarea cu misiunea

Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori

Druire ctre ndeplinirea

123

cultur

instituional, clivaj corporativ i/sau disciplinar Formare Bazat pe Bazat pe Bazat pe Coordonat cunostine i cunostine i know-how, de ndemnri, ndemnri, puternic profesioniti slab puternic instituionali- (participare instituionali- instituionali- zare, la colocvii, zare, zare i alternare de seminarii i obiective pe obiective pe forme congrese) termen scurt, termen scurt, diverse, dezinteres importan importan a pentru masa moderat a masei salarial masei salariale, salariale concentrare pe termen lung Evaluare Informal, Permanent, Bilan al Recunoatere intervenie n dup criterii competene- profesional, viaa privat, standardiza- lor, recurgere la efecte slab te, fr obiective criterii perceptibile influen calitative, supuse asupra recurgere la dezbaterilor, promovrii criterii fr influen negociate, direct influen asupra direct promovrii asupra mobilitii

cast

formal i nal fa de reguli puternic (culturproiect)

misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i know-how n vederea eficacitii; autoevaluare permanent

Devotament i/sau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen direct asupra promovrii

Tabelul 3.3 Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenionalist Al valorilor Criterii adoptate Inexistente Formalizat potrivit unor reguli Formalizat ntr-un cadru interpersonal Formalizat ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori) Formalizare Flexibilitate Slab Ridicat Ridicat Slab Ridicat Variabil Slab Ridicat Variabil Ridicat Descentralizare Slab Slab Intermediar Ridicat Condiionat

124

3.2. Harta modelelor culturale Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prilej de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, genernd nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. n aceast seciune vom configura alte cteva modele dup noi rigori. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. Este limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul. O alt tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993) care utilizeaz criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan. Mecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de schimb format este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal, care precizeaz clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. n acest context, indivizii percep compania ca pe o mare familie.

125

Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale instaniate dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. Acest tip de angajai sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate i tinznd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor personale i acceptnd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan individului i realizrilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile vocale care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea.

126

Capitolul 4 Cultur i conducere 4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale n ncercarea aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateaptau cei aflai la conducerea ntreprinderilor, aa c ei au fost nevoii s includ normele eticii n reetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valorile umane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai curnd satisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi ntr-un capitol special. Interferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea. Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale (integritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n slujba economicului. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist, rece i calculat care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale. Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar, de la enunuri pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale lung. Managerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i,

127

totui, dac i face simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei mecaniciste devenind o povar n plus. Eficacitatea individual nu poat servi organizaia dect ntr-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n plan tactic i operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv. Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate n contrast cu valoarea eforturilor anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. n fapt, aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului. Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru n regim dinamic. Pentru ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i performani, apare exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309) transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice. ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual dar, n acelai timp, face din ea o norm ce trebuie anume realizat. Managerii, avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvoltare personal i de confirmare prin munc a potenialului individual de creaie.

128

Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei, n favoarea autogestiunii individuale menit s mplineasc ateptrile legate de munc. n practica conducerii, se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii. Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i a le gsi un rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau a comanda un pluton de soldai. n epoca industrial, munca era mprit n productiv i neproductiv; n rile socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar n rile industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia i cu managementul de vrf, angajaii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n problemele managementului operaional. Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte s le asigure dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior, aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai degrab prin performan profesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, devreme ce nsi stabilitatea lor este pus n joc. Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparate pentru c natura muncii lor este diferit. Angajaii opereaz cu maini i utilaje cu mult mai scumpe dect calculatoarele pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse cuantificabile valoric, pe cnd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai degrab n fruntea comisiilor, conduc edine, evalueaz resursele sau se afl n cutarea unor parteneri strategici. Managerii produc informaii i adopt decizii. Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce n atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n attea rnduri rolul consistent al managerilor n explicitarea unor probleme cheie relative la culturile organizaionale.

129

4.2. Cultura managerial Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c, n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor n concordan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod participativ). Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale;

130

 acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual. Totodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se att n obiective individuale ct i de grup; masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate dup intensitatea mai mic sau mai mare a caracteristicilor acestora. Prin cercetrile sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit i anume c prin cultura organizaional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au artat c, mai degrab, cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai puin subculturile de situaie. O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este Teoria X i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale ale managerilor i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184). 4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top

131

abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf). Tabelul 4.1 Intensitate mic a caracteristicilor redus a Distana fa centralizare deciziilor; de putere piramid organizaional scund; numr redus al managerilor de nivel inferior; nivel de calificare ridicat la ealoanele organizatorice inferioare; muncitorii i funcionarii au statute apropiate. activiti mai puin Evitarea/ structurate; acceptarea puine reguli i proceduri de incertitudinii munc definite n scris; organizarea poate fi modelat ntr-o varietate de forme; managerii de nivel superior se concentreaz asupra strategiei; satisfacii generale ale personalului mai reduse; accent slab pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate superioar a managerilor pentru decizii i riscuri individuale. Dimensiuni Intensitate mare a caracteristicilor centralizarea ampl a deciziilor; piramid organizaional nalt; numr mare al managerilor de rang inferior; nivel de calificare redus la ealoanele organizatorice inferioare; funcionarii sunt mai apreciai dect muncitorii. accent pe structurarea riguroas a activitilor; regulile i procedurile de munc sunt nscrise, de regul, n documente; organizarea tinde ctre uniformizare i standardizare; managerii de nivel superior se preocup mai ales de detalii; satisfacii generale mai ample ale salariailor; accent pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate mai redus a managerilor pentru decizii i riscuri individuale.

132

Individualism/ colectivism

implicarea predominant etic a salariailor n activitile organizaiei; angajaii se ateapt ca organizaia s-i protejeze (dac nu se ntmpl, apare nstrinarea) i s le apere interesele; politicile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate i sim al datoriei; identificarea angajailor cu organizaia. unii brbai i unele femei doresc s fac carier profesional, alii nu; un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite; apariia unui numr restrns de conflicte individuale; calitatea vieii prezint o importan major; omul muncete pentru a tri; oamenii i mediul prezint o importan primordial.

Masculinitate/ feminitate

implicarea salariailor n organizaie este bazat preponderent pe calcul; salariaii nu se ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de problemele fiecruia; angajailor li se pare normal s-i apere interesele individuale; politicile i practicile manageriale ncurajeaz iniiativele individuale; accent pe identitatea fiecrui membru al organizaiei. se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o carier (cei ce nu reuesc sunt considerai ratai); puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite; exis numeroase conflicte individuale; performana este considerat a fi lucrul cel mai important pentru un salariat; omul triete pentru a munci; banii i bunurile materiale sunt eseniale.

VALORILE, CREDINELE I OBLIGAIILE MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

COMPORTAMENTUL SUBBORDONAILOR

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CREDINA MANAGERULUI Salariaii nu pot fi de ncredere

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI Instaleaz un sistem de control foarte riguros (strict, chiar stnjenitor) CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR Acioneaz ca i copiii iresponsabili

Figura 4.1 133

Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura organizaional, naional, istoric dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie am sistematizat n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. Tabelul 4.2 America de nord i Europa de nord Factual Inductiv Acord importan documentelor Formalism slab Ierarhie scund, mobilitate puternic i elitism slab Comunicarea este precis i clar Organizare clar a sarcinilor Profesionalism i realizarea cu acuratee a sarcinilor Aprecierea muncii i a individului America de sud i Europa de sud Emoional Deductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie nalt, mobilitate puternic i elitism slab Mesajele sunt imprecise Asia

Inductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie, elitism i mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise, dar numeroase Organizare neclar a Roluri sunt bine sarcinilor determinate Munc organizat defectuos Munca este susinut Judecat profesional personal i Valorizarea muncii i a individului prin sistemul de recompense Dezbatere pentru obinerea consensului Participare la actul conducerii la Schimbri minore, succesive, continue, dar nu radicale

Agreerea dezbaterilor i Ordine discuiilor Supervizare Control Rezisten schimbare mic la Rezisten schimbare mare

Studiile consacrate stilului de conducere abund; nu reprezint deloc o ntreprindere uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. De aceea, vom trece n revist, pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n seciunea de fa urmnd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol consacrat special. Trebuie s notm c n anii 60-70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vrem, dobndesc autonomie. Tipul de

134

conducere desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important esenial (Mielu Zlate, 2004, p. 95). Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le difereniaz. Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. O definiie integratoare a stilului trebuie s includ ns aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena culturii este subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie. La rndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii unidimensionale, bi i tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt i R.K. White n 1939. n funcie de subiectul care ia decizia i de modul n care este luat cercettorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat i laisser faire. Pornind de la concluziile lui Lewin, N.R.F. Maier (1975) a adugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat ntre autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i democratic) i liber cu discuii (aflat ntre democratic i liber). Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadershipul are dou dimensiuni. De pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic pe relaii. n funcie de aceti indicatori ei proiecteaz tipologia. Ei completeaz tabloul n 1967 cu o a treia dimensiune: consistena sau profunzimea unui stil. Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enunm: specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright i B. Zander).

135

Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare realist trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un rspuns privilegiat. De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n aceast privin. O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum i Schmidt (1958); stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i experien), forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de relaia cu liderii) i forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Mai trziu, autorii corecteaz teoria adugnd i forele din afara organizaiei. n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy (1993) propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarcina i ambiana. Acest din urm aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale. n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul nostru. El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup n sensul c primul l condiioneaz pe cel de-al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni ce favorizeaz stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat. Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de

136

dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implic. 4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu devenire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadershipului n raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210). O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. Ea se ntemeiaz pe trei aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin

137

socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire a subordonatului. Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului ce trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire conducerea va fi limitat), alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur. n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare

138

exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.

139

Capitolul 5 Diversitate i management multicultural 5.1. Diversitatea i structura global a lumii Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai puin din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr. Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea. Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie ce se nuaneaz n specii care la rndu-le se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile. n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri ce constituie tot attea provocri teoretice i practice. Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc (efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i vrst). Potrivit acestor teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital); caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i

140

variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic); caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie). Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe analiza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor. n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional. n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie. Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n direcia managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente.

141

n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori de alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n sine, independeni. Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului multinaional este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur organizaional (produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001) evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El citeaz cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor. Managementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora trebuie s le fac fa organizaiile ca entiti ale mediului cultural i influenele acestuia din urm la nivelul performanei i competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaii i sistemele culturale n care sunt captive. R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa

142

cvasi-universalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite; paradigma economic, care arat c asemnrile i deosebirile de natur economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, n situaii concrete legate de practici manageriale importante. 5.2. Problema genului stereotipuri culturale Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i dominarea. n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior, dependen i locvacitate. Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia social, ele rmn active i practicate chiar i de cei ce le contientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominana, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185). Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registrul organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n

143

sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. Dup cum observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 452), este important recunoaterea complementaritii dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor, n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.

Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor. 5.3. Resursele umane i asumarea diversitii Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri). n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil.

144

n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice i unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva centralizrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul fiecrei ri. Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc i apariiei n anii `80 i `90 a organizaiilor globale ce utilizeaz for de munc divers i acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a

145

colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit. Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are drept consecin obnubilarea diversitii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. Acest model presupune o conducere inflexibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. n ciuda faptului c presupune contientizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite dar i merite, accept soluii interculturale. Diversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe cineva drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacionm. n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presupoziiile de baz pe care le mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoaterii (a se vedea Hofstede). Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenierii culturale: universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice? analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor global? individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaiei n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slujeasc? orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare? timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile?

146

 egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice? statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial. Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs), acceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut adesea), acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau de competen) i utilizarea critic a stereotipurilor. Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare, dac sunt efectuate prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator. 5.4. Globalismul i etnocentrismul T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demografia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), problema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele globale de informaii. Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european, n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice.

147

n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale. La nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri de culturi: mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c ofer suportul i sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea unei organizaii. Putem spune c toate procesele produse ntro companie se afl sub incidena culturii (organizaionale n special). ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra elucidrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea organizaiilor (manifestrile antimondializare pe lng substratul economic i politic au i un substrat cultural). Munca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar activitatea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu experien acumulat i n alte filiale ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezentanii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de lobby etc. Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la

148

acest mediu incert, prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii, este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur politic, birocratic, instabilitatea socio-economic, paradigmele culturale ce hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri. n urma cercetrilor fcute n S.U.A., n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural: incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren; lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale); lipsa produselor unice; implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung); inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri nepotrivii n filiale; alegerea partenerilor nepotriviti; incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.); prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale; incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele. Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale (global mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dect pe diferenele dintre ri. Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea: logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob? logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes?

149

 logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv? logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltare? logica informaiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat critice pentru succesul afacerii? logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globul? logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie? Literatura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizrii. Acestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane: a) Liderii pieelor naionale se extind n afar ; stabilirea primului capt de pod n exteriorul rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes. b) Extinderea afacerilor de familie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele pri ale companiei de peste granie. c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din diverse ri. Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale, celor globale. Pe msura creterii corporaiilor internaionale va crete complexitatea afacerilor i a organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general produs de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul extinderii. Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control deoarece sistemele care se afl n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a sistemului afecteaz toate celelalte pri. Aceast nesiguran i influeneaz pe angajai, managementul i funciile de baz. n ceea ce privete oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de siguran i la scderea randamentului n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) mresc presiunea asupra managementului, conductorii fiind privii ca nite salvatori.

150

Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificulti n stabilirea unor planuri pentru anul ce urmeaz. Fenomenele castastrofale pot fi mai uor ntmpinate nu att printr-o bun planificare, ci alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi presupune formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; acest lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea ritualurilor i simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti, prin expresii simbolice, experienele tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul mers al lucrurilor n organizaie. n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional. O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de rezisten ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale. Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia. n 1907, termenul este utilizat pentru prima dat de W. G. Summer i F.M. Renard-Casevitz. El arat c etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date (). Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast (n Dumitru Zai, 2002, p. 66). Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca expansionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care globalizarea nu este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o

151

raionalizare a aciunilor la nivel mondial fr ignorarea contextului, bazat pe strategia punerii n comun a acelor elemente locale care sprijin scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. Etnocentrismul se alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea economic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic toate pe model occidental, susinem afirmaia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon ce crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca pe un bastard demn de dispre.

152

Capitolul 6. Brandul de angajator

1. Introducere Managementul resurselor umane (MRU) se dezvolt astzi la fel ca i tehnologiile digitale, aproape n timp real. Un cmp prin excelen multidisciplinar, MRU a trecut de la principiile managementului tiinific de tip taylorist n care oamenii erau considerai drept for de munc, la etichetarea angajailor ca personal, apoi resurse umane, ca actualmente sa vorbim depspre capital uman. Toi aceti termeni desemneaz de fapt schimbri majore de paradigm n domeniu, schimbri care nseamn de fapt, de fiecare dat, un alt mod de a face afacerile, aceasta nsemnnd inclusiv alt mod de a-i percepe, a-i considera, a-i aborda, a-i atrage, a-i coordona etc. pe viitorii sau pe actualii angajai. In contextul n care s-a impus abordarea angajailor n termeni de resursa de relief a organizaiei, utilizarea tehnicilor de marketing pentru a atrage angajaii potrivii a devenit un imperativ. Dat fiind c piaa muncii este tot o pia, i aici vorbim despre competiie pentru a-i atrage, a-i avea i a-i pstra pe cei mai buni candidai. Aceste constrngeri au impus apariia unei noi strategii, direcii, chiar concepii n MRU: brandul de angajator. Brandul de angajator poate fi utilizat pentru obiective multiple, de la poziionarea unei firme ca employer of choice (EOC angajator preferat), la determinarea angajatului s triasc brandul, s cread n el (brand engagement). Evident c aceast n aceast tendin, angajatul devine o investiie, nu o cheltuial. De regul, problema cea mai grea de rezolvat n a convinge un angajator s adopte o strategie n direcia brandului de angajator (fie c se traduce n aciuni orientate spre creerea condiiei de employer of choice, fie n aciuni de construire a ataamentului fa de brand - brand engagement) const n determinarea exact a veniturilor pe care le aduce investiia n RU. ns astzi, cnd angajatorii sunt din ce n ce mai presai de nevoia de capital uman talentat, stabil, capabil s reprezinte firma n faa clienilor, i nu orice firm, ci aceea, unica pe care o conduc, brandul de angajator devine o strategie pe care sunt obligai s o aib. Mai mult, pe fondul dinamicii globalizrii afacerilor, reconfigurarea strategiilor legate de angajai a devenit diferena specific dintre organizaii de succes i cele care rezist. Investiia n creerea unui brand de angajator este asemenea investiiei n publicitate, cu diferena c pentru a obine ataamentul angajatului fa de brand, realitatea brandului trebuie s confirme promisiunea acestuia. Printele acestui concept, Simon Barrow (n Paton, N.:2006, www.management-issues.com) spunea:
Brandul de angajator nu are nimic n legtur cu denaturarea adevrului ci este vorba despre realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie, despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obine acel nivel de concentrare, coeren i implicare pe care l ateapat cel mai valoros client al companiei.

Foarte interesant este abordarea japonez, care inc din anii 80 deschidea noi perspective n MRU, tocmai n direcia investiiei n angajai. Mesajul din est lansat de Matsushita (Stanciu; Ionescu, 2005) spunea:

153

Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece eecul se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt constituite pe baza modelului Taylor, i chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr esena managementului const n a scoate idei din capetele dumneavoastr de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s la execute. Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor, n continuare, depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda cu anse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect dumneavostr; aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Acum putem spune c MRU are cu adevrat consisten n sensul descris de modelul nipon. Noua filosofie a companiilor face ca DRU s aiba o poziie important. La aceast filosofie se adaug i cea a angajailor au. Locul de munc nu mai este doar o surs de venit i de stabilitate financiar, ci i de socializare i autorealizare. A vorbi astzi despre importana capitalului uman este o metod de marketing pentru a atrage talentele, noi oportuniti de afaceri sau mai muli consumatori. MRU este un partener de baz pentru companii, alturi de marketing, strategie i relaii publice, n competiia economic. 2. Brandul de angajator 2.1. Context Actualmente lupta organizaiilor pe pia se d i pe competenele angajailor pentru a fi competitive n mediul de business schimbtor i instabil. n Romnia, atragerea, meninerea talentelor este o problem de relief, mai ales c asistm la o migraie serioas a forei de munca spre alte ri care ofer o realitate sau doar o promisiune de angajare care par s se potriveasc cu ateptrile i dorinele acesteia mai bine dect ofert intern. Ca atare, multe companii din Romnia doresc majoritatea s descopere i s atrag persoane tinere, cu potenial i abiliti reale pentru promovarea valorilor organizaionale, mai ales printre studeni, prefernd s investeasc n pregtirea acestora i s i creasc n spiritul companiei - o strategie de obinere ataamentului fa de organizaie/brand (brand engagement). Aceast schimbare major a teptrilor angajilor i potenialilor angaji carte i preseaz pe angajatori spre cltorii n noi direcii strategice a contribuit

154

semnificativ la conturarea brandului de angajator, mai ales n direciile ataamentului fa de brand (brand engagement) i calitii de angajator preferat (Employer of Choice-EOC). S nu uitm c astzi c pentru muli tineri construirea unei cariere i mplinirea profesional reprezint o parte foarte important a vieii lor. 2.2. Ce este brand-ul. Ce este brandul de angajator Brandul i are originea in marketing. Mai jos, propunem cteva definiii de lucru: Asociaia American de Marketing:
Un brand este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora, avnd ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i diferenierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenilor.

Philip Kotler (2002: 593):

Un brand este promisiunea unui vnztor de a le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje i servicii. Brandurile foarte bune comunic o garanie a calitii. Dar un brand este un simbol chiar mai complex dect att. Mesajul comunicat de un brand poate avea pn la ase tipuri de semnificaii.

Pentru un brand de angajator, mai mult dect pentru un brand de produs, sau serviciu trebuie rspuns la cerine precum: notorietatea, relevana, valoarea i diferenierea, accesibilitatea, emoia (http://brandcoolmarketing.com/branding101.html). Simon Barrow, creatorul acestui concept n 1990, definete brandul de angajator ca fiind pachetul de beneficii funcionale, economice i psihologice oferite de angajare i identificat cu compania angajatoare. Rolul principal al brandului de angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent pentru management pentru a simplifica i a se concentra pe prioriti, de a crete productivitatea i a mbunti recrutarea, retenia i angajamentul(2005, p. XVI). n 2003, notorietatea i gradul de nelegere a brandului de angajator nu erau mari. The Economist (2003) arta n 2003 c notorietatea lui este de 36% n Marea Britanie, 38% n Europa continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific. n plus doar 62% din cei intervievai care fceau parte din departamentele de resurse umane aflaser de brandul de angajator. i n Romnia, companiile sunt orientate spre atragerea unor persoane tinere, cu potenial i abiliti pentru promovarea valorilor organizaionale. Din ce n ce mai muli angajatori au nceput s caute oamenii potrivii printre studeni pentru a investi n pregtirea lor i a-i crete n spiritul companiei. Un brand de angajator inseaman o simbioza dintre ceea ce promite, aspiraiile, valorile i cultura organizaional. Pentru a fi o reuit, povestea din spate trebuie s existe, s fie rel, ca apoi sfie promovat intern i comunicat intern i extern. Brandul de angajator este o percepie i presupune strategii de marketing de produs. Este un proces de descoperire/cercetare, analiz, definire i comunicare a beneficiilor unice ale unei companii. Elemente cheie ale brandului de angajator: personalitatea - cine eti ca angjator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea, promisiunea - oferta ta unic i

155

difereniatoare pentru oamenii din publicul-int, mesajul - mesajele cheie pe care le transmii fiecruia dintre publicuri (Johnson, C., http://www.shaker.com/in/sfs.html). Dar, n proiectarea brandului de angajator este mare nevoie de evitarea unui inflaionism de dorine, aspiraii i valori; brandul trenuie construit pe o substan, pe ceva solid care exist i poate fi confirmat de fapte, practici, politici, comportamente organizaionale. Dac mesajul transmis de brandul de angajator este c organizaia este un loc de munc extraordinar, atunci relitatea trebuie s fie ntocmai. Brandul de angajator s-a bucurat n ultimii civa ani de o cretere a notorietii (61% din 877 companii sunt n proces de a-i defini sau mbunti strategia de construire a brandului de angajator http://www.universumquarterly.com/download.aspx, 2006: 9). Civa indicatori care ne ajut s identificm i s proiectm strategii de brand engagement, inclusiv cu beneficii importante n direcia EOC (Rob, G., 2007, www.pria.com.au): cultur centrat pe angajai, oportuiti n carier, succes pe pia, legtura dintre strategia de resurse umane i cea de afaceri, oportuniti de dezvoltare personal, managementul performanei i procesul de msurare, recunoaterea oamenilor ca avantaj competitv. EOC este creat i prin strategiile de ataament fa de brand (internal brand engagement). nainte de toate, compania trebuie s-i creeze o imagine pozitiv care s fie preluat i transmis mai departe, n afara firmei, de fiecare angajat, crendu-se n acest mod i o imagine public pozitiv a firmei. Avantajele EOC: pregtirea angajailor, profesioniti stabili, capacitat de atragere a altor candidai valoroi, angajai motivai datorit culturii organizaionale care le dezvolt sentimentul de apartenen, clienii i partenerii organizaiilor EOC atrai de imaginea favorabil, mai mult siguran n afaceri. 2.3. Cum construim un brand de angajator (angajamentul fa de brand, calitatea de Employer of Choice)? Roata brandului de angajator Roata brandului de angajator (Barrow, S.; Mosley, R., 2005: 9) este un instrument cvasi-recomandat n construirea brandului; ea se centreaz pe cei mai relevani factori care influeneaz experiena angajailor i brandul de angajator.

156

Viziune i leadership Postrecrutare Sisemul de recompensare

Politici i valori

Corectitudine i cooperare

Mediul de lucru

Personalitatea corporaiei

Managementul performanei Reputaie extern Dezvoltare Recrutare i inducie Comunicare

Rolul strategiei de relaii publice Obiectivele dezvoltrii unui brand de angajator sunt uurarea procesului de recrutare i impulsionarea investiiilor, n condiiile n care este un mijloc de cretere a productivitii, angajamentului, loialitii i reteniei angajailor. Relaiile publice sunt cunoscute ca un domeniu care aduce i ntreine beneficiile reputaiei. Specialitii n relaii publice planific i execut comunicarea pentru o organizaie, att n interiorul ei, ct i n relaiile sale cu mediul nconjurtor. Ei asigur circulaia corect a informaiei ntre diferitele subsisteme ale organizaiei, ntre public i organizaie (cercetarea tendinelor publicului) i ntre organizaie i public (promovarea politicii acesteia n mediu) - Coman, C., 2004: 11.
Relaiile publice nu reprezint advertising; advertising-ul este ceva pentru care plteti, relaiile publice este ceva pentru care te rogi. Nu const n comandarea sau cumprarea de reclame pe care le vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem n ziare sau reviste. Ceea ce se spune despre tine este mult mai valoros dect ceea ce spui tu despre tine. Relaiile publice nu reprezint marketing pentru c relaiile publice nu decid ce mesaj va fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. Relaiile publice nu creeaz produsul sau identitatea sa. Rolul su n construirea brandului este mult mai subtil (Levine, M., 2003:12).

Relaiile publice fac ca mesajul unui brand s ajung la publicul-int prin canale indirecte. Ele sunt mai eficiente n cazul brandului de angajator dect advertisingul.
Rolul profesionitilor din domeniul relaiilor publice este acela de a aplica orientarea unic i tot mai esenial i n plus deprinderile lor speciale spre citirea direciilor atitudinale; de a constata ce vor nsemna pentru societate i pentru diverse organizaii aceste direcii; i de a recomanda ce trebuie fcut pentru mpletirea condiiilor existente i a tendinelor (Pop, D., 2000: 127).

O bun strategie de RP pentru RU poate s strneasc interesul mass media ceea ce nsemn. Astfel, brandul brandului va fi transmis din alt perspectiv care va 157

genera o credibilitate mai mare a mesajului transmis de firm. Iar mesajul va ajunge la un numr mai mare de persoane din publicul int. Michael Levine (2003): o campanie de relaii publice eficient trebuie s nceap cu un mesaj clar. Mesajele eficiente rspund afirmativ la ntrebrile: 1. Este mesajul adevrat?, 2. Este neobinuit?, 3. Este interesant?. Relaiile publice trebuie folosite deci atunci cnd a fost conceput o identitate clar, corepunztoare realitii. Deci, promisiunile nu trebuie s fie nclcate ci realiste. Ele trebuie formulate n cel mai simplu i disponibile pentru angajai. Ctigurile aplicrii strategiei de RP n construirea brandului de angajator: creterea profilului naional al companiei, fcnd brandul de angajator local mai puternic; poziionarea organizaiei ca lider i expert n industria n care activeaz; furnizeaz publicitate credibil din partea terilor; creterea reputaiei organizaiei; un program bine ticluit de relaii publice pentru resurse umane este multifaetat compus din poziionare prin articole, angajamente publice vizibile, etc. iar efectele ajung departe; furnizeaz material pentru recrutare; induce perceperea organizaiei ca un campion n categoriile de carier; induce perceperea organizaiei ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutare i cheltuielile; entuziasmeaz proprii angajai pentru c se simt conectai cu un ctigtor; conecteaz organizaia cu oameni influeni din industrie; ofer coninut strategic pentru sit-ul Web de recrutare i pentru sit-ul Intranet (Johnson, C., www.shaker.com). Beneficiile brandului de angajator Beneficiile emoionale. Studiile arat c angajaii sunt motivai de mai mult dect de recompensele financiare, de telefonul mobil sau de maina de serviciu. Ataamentul emoional al oamenilor fa de angajatorul lor tinde s fie condus de valoarea pe care ei o primesc de la experiena de munc n ansamblu, care include satisfacia interioar pe care ei o simt din rezolvarea sarcinilor, dac se simt apreciai de ctre colegii lor i ncrederea n calitatea, scopul i valorile organizaiei pe care o reprezint (Barrow et al., 2005: 59). Personalitatea brandului trebuie s fie nrdcinat n cultura organizaional. Personalitatea unui brand de angajator ine att de cultura organizaional ct i de aspiraiile comune ale angajailor (idem). Aadar, numai astfel l facem credibil din interior. Poziionare i difereniere. Mesaj care s fac organizaia unic. Trebuie s tim cum este perceput brandul de ctre consumatorii; nu comunicm doar pe baza viziunii de pe hrtie. Trebuie s inem seama de brandul aa cum este el perceput (realitatea brandului) i de felul n care compania i dorete s fie perceput (viziunea brandului). n cazul brandului de angajator, aceast diferen trebuie redus pentru c angajaii triesc zilnic n realitatea brandului. Cercetarea i analiza. ntrebri la care trebuie rspuns nainte de a concepe o strategie de brand (Mosley, R., 2005: 86).
1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri? 2. Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii? 3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul anagajailor? 4. Ce fel de cultur organizaional avei? Ct de consistent este ea la toate diviziile? 5. Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist o prere mprtit de toi angajaii? 6. Omenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de mare este diferena ntre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu adevrat?

158

7. Ce fel de comportamente sunt cle mai caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de adevr cnd organizaia merge foarte bine (i foarte prost)? 8. Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete caracteristicile culturale sau nevoiel distincte? 9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de jos n sus? 10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care are nevoie acum i n viitor? 11. Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii? 12. Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?

Rspunsurile la aceste ntrebri se bazeaz pe cercetare a profilului angajailor, a culturii organizaionale i a condiiilor de pe piaa muncii. Nu trebuie uitat c angajaii pot fi mulumii la locul de munc pe baza unor raiuni care nu au nimic n legtur cu implicarea i angajamentul. Ei pot accepta din motive diferite locul de munc de acum, i pot face treaba foarte bine, dar nu nseamn c toate acestea in de sau dovedesc implicare i angajament. Aadar, prin brandul de angajator putem obine un nivel nalt al angajamentului i implicrii angajailor. Prin cercetare trebuie s stabilim aceste grade de implicare i angajament. In paralel, managerii trebuie s fie interesai s afle dac gradul de implicare a angajailor lor este mai mare sau mai mic dect al altor organizaii. De subliniat, ca foarte important, cercetarea implic descoperirea culturii organizaionale. Cultura organizaional este util n construirea brandului de angajator. Unul dintre instrumentele cele mai comune n cercetarea culturii unei organizaii s le prezini oamenilor o serie de scale bipolare care s descrie preferinele generale ale organizaiei(Ibid.: 97). Acest lucru poate identifica diferena dintre situaia real i cea ideal. Tehnici recomandate (Ibid., 97-98):
Partea bun a lucrurilor: Cel mai bun lucru: Ce ai pune ntr-o reclam pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care organizaia l ofer?; Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare n organizaie i de ce?; Legend: Cum ar spune Disney povestea organizaiei dac ar face un film din asta?; Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?; Ziua perfect: Descrie o zi perfect la locul de munc. Partea ntunecat a lucrurilor: Ghid de supravieuire: Ce nu i se spune la intrarea n companie c trebuie s tii pentru a suprvieui i prospera?; Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei i de ce?; Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormnt a companiei dac ar da faliment a doua zi?; Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de munc infernale? Personificare: Personalitate: Dac organizaia ar putea fi reprezentat de o singur persoan, ce fel de persoan ar fi? Ce fel de main ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?; Brandul de angajator vs. Brandul de consumator: Dac numele brandului de angajator este acelai cu cel al produselor sau serviciilor, mparte grupul n dou i cere-le celor dintr-o grup s se concentreze asupra brandului de angajator iar celorlali asupr brandului de produs; Petrecerea brandului: Repet exerciiul de mai sus pentru civa dintre competitorii organizaiei i apoi descrie ce s-ar ntmpla dac s-ar ntlni cu toii la o petrecere. Descrie comportamentul lor. Cine s-ar nelege cu cine? Cine ar dansa toat noaptea? Cine ar petrece toat noaptea vorbind n buctrie? etc.; Celebritate: Cine ar fi cea mai potivit celebritate pentru a reprezenta compania aa cum ar dori s fie perceput? Dar aa cum este n realitate?; Stereotipuri organizaionale: Cum ai descrie angajaii tipici ai organizaiei?

Brandul de angajator pentru potenialii candidai. Astfel, cercetarea trebuie s se deruleze i n afara companiei. Primul pas const n identificarea publicului-int. O metod eficient este de a porni de la obiectivele organizaionale. Astfel putem identifica profilul angajatului ideal. Stabilirea valorilor, atitudinilor i competenelor necesare candidailor potrivii orienteaz comunicarea extern a brandului.

159

Comunicarea brandului de angajator Un brand este comunicat, n acest caz, att interior ct i exterior. Comunicarea n interior Angajaii tind s fie cinici n legtur cu ultima mare iniiativ pentru c au vzut deja multe asemenea iniiative trecnd fr schimbri prea mari (Mosley, 2005: 130). Ca atare, un bun model de comunicare ar fi unul bazat pe trei elemente principale: raiune, sentiment i aciune (Ibid., 131). Raiune 2 nelegerea raional: 1. context 2. claritate 3. relevan Angajare emoional: 1. leadership 2. dramatizare 3. implicare Schimbare comportamental: 1. concretizare 2. consisten 3. continuitate

Sentiment

Aciune

Angajaii i potenialii angajai trebuie s neleag contextul (contextul actual) n care brandul este introdus. Exemple de situaii care pot ajuta la o lansare ct mai eficient a brandului de angajator (Ibid., 132): relansarea unui brand extern iar, n acest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini schimbarea comportamental necesar pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbare semnificativ n strategia organizaiei, restructurare, retehnologizare, centralizare, descentralizare, etc., brandul de angajator avnd rolul de a redefini relaia angajailor cu noua organizaie; o nou indentitate corporatist, caz n care, brandul de angajator sprijin noua fa a companiei conferind neles i relevan demersului; o fuziune sau o achiziie, n cadrul creia brandul de angajator ajut la stabilirea unei atmosfere de identitate mprtit de toi angajaii i ofer un el comun. Constant, se recomand o abordare gradual n care angajaii sunt implicai n activiti menite s le ctige implicarea i angajamentul. Claritatea i intirea comunicrii sunt elemente importante. Majoritatea angajailor primesc extrem de multe informaii zilnic; de aceea, mesajul trebuie s fie simplu, care s spun lucrurilor pe nume. n ceea ce privete angajamentul emoional, putem spune c face diferena dintre un angajat indiferent i unul implicat total. O metod eficient de a realiza implicarea emoional a angajailor este ca acetia s fie n contact cu un cineva care este deja foarte implicat, iar metoda funcioneaz cu att mai bine cu ct acea persoan este un lider care poate face schimbarea organizaional posibil. Important este i sprijinul managerilor. Dac acetia nu sunt primii implicai i entuziasmai, nici angajaii nu vor reaciona. Vorbim aici i de strategii de schimbare cultural.

160

Organizarea unui eveniment important prin care managerul general al companiei transmite personal mesajele-cheie ale brandului de angajator poate crea un impact imens (nu doar trimiterea unor materiale de promovare a noii iniiative). Cu toate aceste, implicarea oamenilor se obine cel mai uor atunci cnd acetia au n fa o provocare i un obiectiv comun. n ceea ce privete angajamentul personalului, acesta trebuie s dezvolte comportamente, nu doar vorbe. Uneori, se pare c echipa din conducere crede c totul s-a terminat atunci cnd mesajul brandului a fost livrat i primit, ca i cum organizaia va ncepe s se transforme de la sine ca i cum ar fi vzut lumina(Ibid., 141). Deci angajaii vor reaciona comportamental atunci cnd managementul face modificri n procesele lor de munc i n sensul c vor lucra conform valorilor i propunerii brandului. Comunicarea n exterior. Lansarea. Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenia, n primul rnd a mass media care vor transmite mesajul mai departe i i vor conferi mai mult credibilitate, apoi de a explica o parte din promisiunea companiei, att ct s atrag interesul publicului-int (Levine, M., 2003: 71). Administrarea, msurarea cosntant a brandului. Rolul de brand manager este foarte important; el coordoneaz echipa care d strategia brandului, supravegheaz desfurarea activitilor etc. ROLURI: stabilete natura brandului de angajator care va ajuta organizaia s i ating obiectivele; construiete o poziionare eficient a brandului de angajator i ctig implicarea i aprobarea conducerii n legtur cu resursele i schimbrile culturale necesare pentru a transforma ideea n realitate; administreaz mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor int, att din interior ct i din exterior; dezvolt o bun relaie de munc cu numeroii manageri ale cror decizii vor trasa prile componente ale mixului brandului de angajator; gsete msurtorile potrivite i faciliteaz discuiile managementului asupra lipsurilor de performan rmase ntre brandul de angajator actual i cel dezirabil(Barrow, S. et al., 2005: 161). Dimensiuni de care este responsabil echipa care dezvolt brandul de angajator (mixul brandului de angajator). Pot fi vizibile n figura de mai jos (Ibid., 150).

161

Recrutare i inducie Reputaie extern Echipa managerial

Comunicare intern

Evaluarea performanei

Senior Leadership

Propunerea brandului de angjator

Dezvoltare i nvare

Valori i responsabilitate social

Recompens i recunoatere

Sisteme interne de msurare Suport tehnic

Mediul de lucru

2.4. Studiu de caz (Ionescu, M.A., 2007b) Contextul de mai sus a reprezentat universul argumentativ care ne-a determinat s realizm o cercetare-pilot prin care s evideniem n ce masura angajaii de pe piaa romneasc se orienteaz n alegerea organizaiei n care doresc s lucreze n funcie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC). 2.4.1. Metodologie Cercetarea s-a desfurat n perioada mai-iunie 2007, metodologia fiind una cantitativ. Considerm c aceast cercetare-pilot cu scop exploratoriu ofer o imagine despre ce i doresc angajaii sau potenialii angajai de la companii. Aceste rezultate considerm c pot fi un ghid pentru companii. De asemenea, prin acest studiu ne-am propus s deschidem interesul pentru brandul de angajator deoarece n spaiul romnesc nu avem preocupri sistematice n acest sens. Date demografice. Studiul a cuprins preponderant subieci cu vrste tinere: 12% cu vrsta ntre 15-25 ani, 38% ntre 26-35 ani, 35% cu vrsta ntre 36-45 ani i 15% cu vrsta ntre 46-55 ani. Majoritatea respondenilor au fost subieci de sex feminin - 64% femei i 36% brbai. n ceea ce privete vechimea n munc procentele sunt urmtoarele: 5% ntre 1-2 ani, 19% ntre 2-5 ani, 23% ntre 5-10 ani, 29% ntre 10-15 ani, 21% ntre 15-20 ani, 3% peste 20 de ani. 22% dintre subieci fac parte din conducerea superioar a unei organizaii, 33% din conducerea medie, iar 162

45% sunt operatori (alii). 36% au studii universitare, 62% studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregtire profesional procentele sunt urmtoarele: 21% - instruire ntr-o profesie specific; 11% - instruii pentru a lucra n ntreprindere (administraie, secretariat, contabilitate); 19% - formaie tehnic/tehnologic (mecanic, electronic, informatic, arhitectur etc.); 8% sntate (medici, asistente medicale); 25% - tiine umane sau sociale (filologie, drept, economie, psihologie etc.); 16% - tiine exacte (matematic, chimie). n privina experienei n profesie la cei mai muli (73%) aceasta a corespuns cu vechimea n munc. Sectoarele de activitate au fost foarte variate, cuprinznd o arie extins de meserii i calificri. Asadar, eantion au facut parte subiecti care cunosc fenomenul, sunt familiarizai cu dimensiunile sale i valorile asociate, dac nu teoretic, cel puin prin manifestarile lor la nivelul organizaiilor din care fac parte. Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetri a literaturii si cazuisticii de specialitate existente pn n momentul de fa. Dimensiunile identificate sunt: leadership, comunicare, cultur puternic orientat spre valori de tip EOC, reputaie intern i extern, strategii i politici de resurse umane performante, responsabilitate social a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaionale de tip EOC si a indicatorilor de poziionare a unei companii n direcia EOC. Pasul urmtor a constat n realizarea instrumentului diagnostic un chestionar cu doua sectiuni. Prima seciune const n 36 de afirmaii evaluate pe o scal Likert n cinci trepte. A doua sectiune consta in aranjarea in ordinea preferintelor a unor tipuri de atitudini si comportamente legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Indicele de consisten interna a itemilor, Cronbach alpha este de 0.62, valoare acceptat avnd n vedere c este vorba de un studio pilot asupra fenomenului. 2.4.2. Analiza rezultatelor Analiza cantitativ i calitativ a datelor obinute, relev faptul c, dei un concept nou introdus n teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaiilor i influeneaz att politica de personal a organizaiei, ct i interesul pentru organizaie ca potenial angajator. Analiza cantitativ a datelor s-a fcut folosind un program statistic de analiz a datelor (SPSS). Rezultatele obinute n urma acestei analize indic o puternic orientare a angajailor n direcia EOC. Cu alte cuvinte angajaii sunt interesai n mare masur de brandul de angajator. Ateptrile potenialilor angajai i ale celor care deja sunt angajai ntr-o companie sunt strns relaionate cu marca organizaiei respective, cu ceea ce reprezint numele companiei. Acest lucru tocmai pentru c brandul de angajator cuprinde o serie de factori i de valori care sunt deosebit de atractive cu precdere pentru angajaii tineri, dimanici, cu o anumit pregtire, interesai de o evoluie pe termen lung a carierei dar i de o dezvoltare personal si valorificare nu numai a potenialului profesional, dar i al celui uman de care dispun. Prezentm n continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de ctre subiecii investigai.
12 10 8

C o u n t

0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Cultur a

EO C

163

Figure 1. Cultura tip EOC Dup cum arat Figura 1, cea mai mare parte a angajailor sunt interesai s lucreze ntr-o organizaie n care tipul de cultur este puternic orientat ctre valorile EOC. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relaii ntre angajator i angajat, o politic de personal, provocri continue i climat favorabil de munc. Totui, acelai grafic ne relev faptul c un procent mic, dar care nu poate fi neglijat, manifest un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem considera c aceti angajai, avnd n vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizai cu valorile acestei culturi, sau prefer un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat faptul ca aceti angajai sunt nc dependeni de valori care in de sigurana locului de munc; ei doresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem sa-si asume riscuri profesionale etc.
16 14 12 10 8 6 4

Ct o u n

2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Reputatia

interna

si ex terna

Figure 2. Reputatia interna si externa Graficul din Figura 2 ne arat c proporia celor care sunt de acord c reputaia intern a unei companii este similar cu cea extern este doar puin mai mare dect a celor care sunt n dezacord cu acest lucru. O proporie important dintre respondeni sunt de prere c unele companii, dei au un nume bun n afar, n interior reputaia lor las de dorit, in sensul c nu reuesc s-i mulumeasc pe deplin angajaii n privina politicii salariale, a sistemului de promovri, a relaiilor dintre efi i angajai etc. Problema acestor organizaii este c, dei reuesc s atrag poteniali angajai, datorit bunului renume n afar, au probleme n a-i reine, datorit problemelor interne. Totui problema reputaiei unei companii este considerat deosebit de important, avnd n vedere numrul foarte mic al celor care au manifestat o atitudine neutr fa de acest aspect, fapt relevat i de grafic. Cat priveste comunicarea majoritatea repondenilor crede ca are un rol deosebit de important ntr-o organizaie. De altfel, comunicarea este liantul pentru toate celelalte aspecte ale EOC, condiia de baz ca acest fenomen s se manifeste i s fie perceput i asimilat deopotriv de ctre angajai i angajatori. Este de discutat i despre procentul redus de respondeni care au considerat c o comunicare adecvat, eficient nu este esential ntr-o companie. Explicarea acestui aspect ine, n principal, de specificul muncii angajailor.
12 10 8

Ct o u n

0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Politica de

H R

Figure 3. Politica de HR n ceea ce privete politica de resurse umane (Figura 3), se remarc o curb ascendent a aprecierii favorabile a importanei aceasteia ntr-o organizaie. Modul n care o companie i recruteaz angajaii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovrii, a formrii profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfctor i reconfortant, sistemul de recompense sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat i fac parte din brandul de angajator. Dup cum arat studiul, angajaii sunt interesai n mare masur de modul n care compania

164

angajatoare nelege sa duc o politica de personal ofertant i recompensatoare pentru angajaii si.
16 14 12 10 8 6 4

C o u n t

2 0 M is s ing 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Leader sh ip

Figure 4. Leadership Leadershipul este privit de participanii la studiu ca avnd un rol destul de important, dar nu esenial la nivelul unei organizaii. Aceast atitudine poate fi explicat printr-o schimbare de mentalitate, n primul rnd la nivel social. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, i asum riscuri, controleaz fiecare aspect, mparte sarcini, acord recompense sau d sanciuni. Studiul relev nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-i asuma riscuri, de a fi o parte activ a companiei, de a fi un partener pentru conducere, intind mpreuna spre un scop comun. Evoluia organizaiei presupune progresul fiecrui angajat n parte, astfel c angajaii simt nevoia s fie implicai n ct mai multe aspecte ce in ce activitatea companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare. n privina responsabilitii sociale se observ proporii aproape egale ntre cei care consider responsabilititatea social ca un factor important n cadrul oricrei organizaii si cei care acord o mai puin importan acestui aspect. Acest lucru poate fi explicat fie printr-o ntelegere mai redus a conceptului i a valorilor subsumate acestuia, fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De altfel, printr-o analiz corelativ observm c exist o similaritate ntre responsabilitatea social i reputaia intern i externa a unei organizaii, aa cum sunt ele percepute de subieci. Cei care consider c o companie trebuie s aib o bun reputaie att n interior ct i n exterior apreciaz responsabilitatea social ca fiind un factor organizaional important, n timp ce cei care apreciaz c de regul exist discrepane ntre reputaia intern i cea extern a unei organizaii apreciaz responsabilitatea social ca fiind neimportant pentru economia unei organizaii. Este de neles aceast corelaie deorece ambele fenomene sunt de ordin social i se influeneaz reciproc. Cat priveste importana acordata de respondeni fiecrei dimensiuni constitutive culturii de tip EOC datele arata ca valorile i reputaia intern i extern sunt considerate cele mai relevante atunci cnd o organizaie este evaluat ca potenial angajator. La polul opus se situeaz leadershipul i responsabilitatea social. 2.4.3. Concluzii Ca o concluzie general putem afirma c brandul de angajator (calitatea de EOC) este un factor important pentru orice angajat sau potenial angajat, dimensiunile i valorile asociate lui constituindu-se n criterii eseniale atunci cnd acesta decide asupra meninerii sau cutrii unui loc de munc. Ca urmare, fiecare organizaie, companie sau instituie ar trebui s fie preocupat de acest fenomen i s l includ n strategiile proprii referitoare la politica de personal, recrutarea i selecia angajailor. Referine bibliografice Armstrong, Michael. (1996). Personnel Management Practice. London: Kogan Page.

165

Barrow, Simon i Mosley, Richard. (2005). The Employer Brand. Bringing the best of brand management to people at work. Ltd., The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Editura John Wiley&Sons. Coman, Cristina. (2004). Relaiile publice i mass-media. Bucureti: Editura Polirom. Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. In Dobrescu P., Taranu, A., Bargaoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development: 367-372, Bucharest: Comunicare.ro. Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand - a challenge for human resources management, in Proceedings of International Conference on Business Excellence ICBE-2007, in Review of Management and Economical Engineering (special issue), Vol, 6, no.5, journal classified by CNCSIS with B+, pp. 324-329, ISSN 1583-624x. Kotler, Philip. (2002). Marketing Management. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Kotler, Philip i Pfoertsch, Waldemar. (2006). B2B Brand Management. Berlin: Editura Springer. Levine, Michael. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands. New Jersey: Editura John Wiley&Sons. Stanciu, t., Ionescu, M.A. (2005) Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Comunicare.ro, 2005. Site-uri Can employee engagement deliver business performance. http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/20/39721/can-employeeengagement-deliver-business-performance-and-the-survey.html. Cele mai bune 100 de companii pentru care s lucrezi, (2006) http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4. Employer brand survey - awareness and definition. (2003). The Economist. http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2. Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept. (2002). http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge. Gill, Rob. Reputation and Employer of Choice for Australian Business. http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employer ofchoiceforaustralianbusiness.academic.pdf. Global employer brand study. (2006). Bernard Hodes Global Network. http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf . Housden, Charlotte. (2007). Using Employer Brand to attract talent. www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hrconference-07---report.pdf. Hunt, Nicola. (2005). The basics of employer brand reputation. http://www.management-issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72. Johnson, Christine. Stand for Something Stand out with your employer brand. http://www.shaker.com/in/sfs.html. Paton, Nic. Make your employer brand more about substance and less about spin. http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employerbrand-more-about-substance-and-less-about-spin.asp. Reuters. http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.

166

Ruch, Will. (2007). An Effective Employer Brand Leads to Recruiting Success http://www.versantblogs.com/employerbranding/files/mra_2007.pdf. The Effects of Emplyee Satisfaction on Company Financial Performance. (2005). Marketing Innovators International Inc. www.marketinginnovators.com/Downloads/TheEffects.pdf The Universum Employer Branding Survey. (2006). Universum Communication. http://www.universumquarterly.com/download.aspx. VanAuken, Brad. Branding 101. http://brandcoolmarketing.com/branding101.html.

167

ANEX Chestionar privind diagnoza organizaional Paul si Eldner propun n lucrarea lor o serie de ntrebri cheie care pot servi ca punct de plecare n orice evaluare global a organizaiei. Acestea sunt prezentate n cele ce urmaz. - Ct de extins este lupta ascuns pentru putere? - Ct de mult i doresc indivizii din organizaie s aibe puterea? - Care este structura ierarhic a puterii? - Cum influeneaz gndirea de la vrful piramidei celelalte niveluri de gndire ale organizaiei? - Care este imaginea intern i imaginea extern a organizaiei? Exist neconcordane ntre cele dou imagini? Exist o neconcordan ntre imaginea de sine i realitile funcionale? - Ct de extins este gndirea srac? - Ce amploare are ideologia care se opune schimbrii? - Ct de mult este forat organizaia s intre n competiie cu alte organizaii? - Ct de mult sufer organizaia de stagnare? - Ct de cuprinztor este efectul managementului bazat pe o vedere srac, pe termen scurt? - Sunt ignorate demersurile etice n favoarea intereselor irganizaiei? Orientarea realist i practic a oricrei organizaii trebuie sa pargurg apoi alte etape; seturile de ntrebri de mai jos, preluate dup lucrarea lui Paul si Elder, sunt structurate n registrele: scopuri, probleme, informaii, concepte cheie, concluzii, prezumii, implicaii, puncte de vedere. A. Scopuri - Care este misiunea i care sunt scopurile anunate ale organizaiei? - Misiunea i scopurile sunt concordante cu starea organizaiei? - Care este misiunea fiecrui membru al organizaiei? - Ce se spune despre funcionarea organizaiei? - La ce se refer agenda fiecrui individ cu referire la organizaie? 168

- Ceea ce apare n agenda fiecruia este n acord cu scopul organizaiei? - Care este consistena nsemnrilor din agenda proprie? B. Probleme - La ce fel de probleme trebuie s se rspund pentru o funcionare eficient a organizaiei? - Ce nivel de expertiz i ce abiliti sunt necesare pentru rezolvarea problemelor respective? - Ce revine fiecruia din sarcina rezolvrii problemelor constatate? - Spre ce probleme majore se orienteaz organizaia? C. Informaii - De ce fel de informaii i date are nevoie organizaia pentru a-i rezolva problemele? - Ce rol are fiecare n procesul de corectare a datelor? - Care sunt abilitile necesare pentru analiza i evaluarea informaiilor? - Care sunt informaiile necesare nelegerii strii organizaiei? - Ct de explicite sunt aceste informaii? - Cte informaii sunt neutilizabile? - Care este spectrul puterii n organizaie aa cum este prezentat explicit tuturor? - Pe ce plaj exist concordan ntre distribuia de putere i funcionalitatea organizaiei? - Care este puterea fiecruia n cadrul organizaiei? - Se poate dobndi mai mult putere i influen la diferite niveluri ierarhice? - Ce informaii sunt ignorate de puterea actual? - Ce informaii sunt subestimate de cei care dein puterea? D. Concepte cheie - Care sunt conceptele cheie i ideile care stau la baza ndeplinirii misiunii i activitilor curente? - Care sunt conceptele cheie i ideile pe care organizaia le pretinde mebrilor s a le contientiza? - Care sunt ideile for ale organizaiei? E. Concluzii

169

- Ce fel de gndire conduce organizaia? - Ce concluzii sunt incorporate n practica organizaional? F. Prezumii - Care sunt presupunerile dominante n organizaie? - Care sunt propriile presupuneri privind organizaia? - Care presupuneri sunt supuse dezbaterii? G. Implicaii - Care sunt implicaiile date de orientarea conducerii actuale? - Ce urmri are pentru fiecare orientarea conducerii actuale? H. Puncte de vedere - Care este punctul de vedere dominant n organizaie? - Ce alte puncte de vedere pot fi luate n considerare? - Este conducerea dispus s considere i alte puncte de vedere? - Concord punctul de vedere dominant cu punctele de vedere ale membrilor organizaiei? Lund n serios fiecare dintre aceste ntrebri se poate gndi realist, pragmatic i corect, pentru asigurarea dezvoltrii organizaiei. Rspunsurile la ntrebri pot da grupului o larg perspectiv i sens demersurilor acestuia. Prin gndire critic, analitic, serioas i consecvent se construiete i se dezvolt cultura i organizaia nsi. Gndirea critic implic ajustri, rafinament, transformare; absena ei conduce la empirism, intoleran, stagnare i faliment. Chiar dac managerii i pun i pun i altora ntrebrile din listele de mai sus, nu nseamn ca au finalizat procesul gndirii critice pentru c rspunsurile nu au fost date nc. A-i conduce pe salariai si pe ceilali manageri la asigurarea consistenei gndirii pozitive i la aplicarea concluziilor care rezult este calea spre dezvoltare. n demersul aplicrii msurilor care rezult din diagnoza organizaional, trebuie gsit echilibrul corect ntre mputernicire i control, ntre centralism i autonomie, ntre analiz i planificare. Managerii orientai spre o gdire critic, analitic i pozitiv sunt singurii n msur s evalueze gradul de rutin sau deschiderea spre nou a fiecrui angajat. n acest

170

sens pot pune ntrebri privind obiectivele percepute i internalizate despre posturi i despre roluri. Ei trebuie s parcurg mpreun cu angajaii fiecare punct din fiele de post pentru a pune n eviden obstacolele performrii pe post, valenele atractive ale postului, nevoile legate de munc etc. n alt registru, managerii trebuie s estimeze nivelul puterii fiecrui angajat, gradul de autonomie i de responsabilitate permis de post, dar i nivelul de putere pe care angajaii vor s le dein pentru dezvoltarea lor profesional personal. De asemenea, managerii trebuie s stabileasc n ce fel gndirea salariailor i ajut s ating performana cerut de post i care sunt opiniile lor privind modul de gndire a colegilor corelat cu performanele lor. n acest fel, cei care conduc au ansa s ajung la evaluarea culturii organizaiei, la ct de mult sunt internalizate valorile acesteia. Cu privire la structura organizaiei, managerii trebuie s fac evaluri privind gradul de birocraie, influena acesteia asupra performanei, respectiv satisfaciei n munc a salariailor. Personalul va fi afectat dac orientarea firmei este ngust, dac stagnarea se instaleaz, dac gndirea egocentric este omniprezent i dac gradul de implicare n adoptarea deciziilor i rezolvarea problemelor este redus.

171

Bibliografie 1.Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. 2.Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 3.Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993. 4.Allport Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. 5.Amado G., Guittet A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 6.Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. 7.Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996. 8.Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal, 1997. 9.Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. 10. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 11. Balle Francis, Comunicarea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 12. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris, 1990. 13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxime dition, ditions Nathan/HER, 1999. 14. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. 15. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. 16. Blumer H., Collective behaviour, n J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. 17. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003. 18. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. 19. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992.

172

20. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 21. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. 22. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. 23. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 24. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998. 25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999. 27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, second edition, Homewood, Illinois, 1987. 28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. 29. Cndea M. Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucuresti, 1996. 30. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. 31. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. 32. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein Frances, Goldsmith Marshal i Beckhard Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. 33. Charney Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001. 34. Chazel Franois, Puterea, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 35. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2000. 36. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. 37. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. 38. Cialdini, Robert B., The Science of Persuasion, Scientific American Review, February 2001. 39. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. 40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. 41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. 42. Cole G.A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 43. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.

173

44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making management decisions, second edition, Prentice Hall International, UK, 1991. 46. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 47. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986. 48. Cristea Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001. 49. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Systme, Point Seuil, Paris, 1977. 50. Dahrendorf Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. 51. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. 52. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 53. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 54. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 55. Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading, 1982. 56. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. 57. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley&Sons, New York, 1990. 58. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau Adrian, Ferrol Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 59. Dessler Gary, Human Resource Management, ninth edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 60. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991. 61. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 62. Diamond M., The Unconscious Life of Organiyations: Integrating Organiyational Identity, Quorum, New York, 1993. 63. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 64. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998.

174

65. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. 66. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 67. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 68. Drucker, Peter, The Discipline of Innovation, articol adaptat pentru Harvard Business Review, august, 2002 sub numele The Innovative Entreprise din Drucker, Peter, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper & Row, 1985. 69. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 70. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 71. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. 72. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 73. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. 74. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 75. Forsty, D.R., Conflictul, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 76. Forsty, D.R., Leadership, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 77. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 78. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 79. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 80. Goffee Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapnesti managementul la perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000. 81. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 82. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 83. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 84. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. 85. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 86. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974.

175

87. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 88. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 89. Hall E.T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981. 90. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989. 91. Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992. 92. Handy Charles, Undestanding organizations, Oxford University Press, New York, 1993. 93. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. 94. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Terora, Bucureti, 2002. 95. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978. 96. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 97. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 98. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori), Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000. 99. Hofstede Geert, Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. 100. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 101. Huu Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999. 102. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000. 103. Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 104. Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. 105. Kidd Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002. 106. Kotler P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997. 107. Kotter J.P., Haskett J.L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992. 108. Kroeber A.L., Kluckhohn C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York, 1963. 109. Kuhn S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976. 110. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. 111. Le Bon Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, 2000.

176

112. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. 113. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 114. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 115. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver, 1980-1981. 116. Lewin K., Lippitt R. i White R., Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates, Journal of Psychology, vol. 10, 1939. 117. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I) , n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 118. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996. 119. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 120. Lodge David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001. 121. Lyotard Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993. 122. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964. 123. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 124. Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. 125. Maniu Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. 126. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1978. 127. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 128. Marchand Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 129. Marga Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988. 130. Marrou H.I., Sfntul Augustin i sfrsitul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 131. Matei Sorin Adam, Boerii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor, Editura Compania, Bucureti, 2004.

177

132. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 133. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 134. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis, Edgar H. Schein i Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966. 135. Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. 136. Mockler J. Robert, Management strategic multinational, Editura Economic, Bucureti, 2001. 137. Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001. 138. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. 139. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 140. Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. 141. Mohrman Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 142. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales, n D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989. 143. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001. 144. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984. 145. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990. 146. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. 147. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 148. Naisbitt John, Megatendinte. Zece noi direcii care ne transform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura Politic, Bucureti, 1989. 149. Neculau Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, 2000, Iai. 150. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003. 151. Neculau Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999. 152. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura Polirom, 1996. 153. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 154. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 155. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. 156. Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.

178

157. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 158. O'Toole James, Mother's work is never done, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 159. Ouchi W., Wilkins A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. 1993. 160. Park R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago, 1967. 161. Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press, Glencoe, 1960. 162. Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951. 163. Paul, Richard W., Elder, Linda, Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall, 2002. 164. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000. 165. Pascale R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, winter, 1995. 166. Perlmutter V. Harold, Spre o civilizatie mondial, n Cum s stapnesti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 167. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982. 168. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 169. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise, ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 170. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 171. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. 172. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003. 173. Quinn R.E., Rohrbaugh J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983. 174. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 175. Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004. 176. Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr., 1992.

179

177. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom, Iai, 1997. 178. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. 179. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994. 180. Rouchy Jean Claude, Grupul spaiu analitic, Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. 181. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 182. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 183. Sackmann Sonja n Verbeke W., Volgering M., Hessel M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. 184. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 185. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 186. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 187. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985. 188. Schneider, Susan C., Barsoux, Jean-Louis, Managing across Cultures, Prentice Hall, Second Edition, 2000. 189. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 190. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. 191. Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 192. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002. 193. Strebel Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 194. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Paris, 1991. 195. Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. 196. Thomas Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2004. 197. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Education International, 2001.

180

198. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. 199. Toffler Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985. 200. Toppping, Peter A., Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series, 2002. 201. Triandis H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994. 202. Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. 203. Valade Bernard, Cultura, n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 204. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, trad. De Augustina Fuerea, Bucureti, 1998. 205. Vlsceanu Lazr, (editor i coautor), Dicionar de sociologie Editura Babel, Bucureti, 1993. 206. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. 207. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999. 208. Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 209. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. 210. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. 211. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. 212. Wheatley Margaret, When change is out of control, n Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 213. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004. 214. Wood Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. 215. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. 216. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. 217. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.

181

218. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980. 219. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990. 220. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 221. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. 222. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 223. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004. 224. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. 225. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 226. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 227. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

182