UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

1
 NOȚIUNI INTRODUCTIVE
În ultimul secol s-au înregistrat multiple preocupări pentru a studia
comportamentul oamenilor care desfășoară diverse activități în cadrul
organizațiilor, indiferent de natura acestora, de a identifica abilitățile acestora
și a factorilor care le poate influența în vreun fel sau altul performanța lor.
Termenul utilizat, pe scală largă, pentru a descrie domeniul care studiază
comportamentul indivizilor în cadrul organizațiilor, a fost desemnat prin
noțiunea comportament organizațional. Prin urmare, Comportament
Organizațional („organisational behaviour”) este o sintagmă utilizată
frecvent pentru a desemna moduri în care indivizii și grupurile se comportă în
organizații.

1. Ce este „Comportamentul Organizațional”?

Comportamentul organizațional este un domeniu de studiu care se
concentrează pe comportamentele, atitudinile și performanțele oamenilor din
cadrul unei organizații. Uneori este denumit nivelul micro de analiză.
Organizația este o noțiune pe care o utilizăm pentru a descrie un fenomen
care apare atunci când indivizii se reunesc ca grup, pentru a atinge un
obiectiv comun.
Ca domeniu de cercetare, comportamentul organizațional este un
domeniu relativ tânăr, în comparație cu ariile din domeniul medicinii, sau
psihologiei din care se extrage. (Scandura, 2016). Au existat practici de
management încă de la începutul anilor 1900, cu abordarea lui Frederick
Taylor privind „managementul științific”, care a fost studiul modului în care
munca poate fi proiectată pentru a eficientiza lucrările de producție (în
special liniile de asamblare). În contrast cu managementul, comportamentul

2
organizațional a început cu studiile Hawthorne (efectuate între 1927 și 1932),
care au condus la o atenție sporită asupra rolului comportamentului uman în
organizații. Studiile Hawthorne, în număr de două, au fost realizate de
psihologul australian Elton Mayo, la Western Electric Company, în apropiere
de Chicago.
Mayo și-a petrecut cea mai mare parte a carierei sale la Universitatea
Harvard și a fost interesat de cum să crească productivitatea în liniile de
asamblare. Primul studiu a fost conceput pentru a examina efectele
iluminatului în instalații asupra productivității muncitorilor. Cu toate acestea,
echipa de cercetare a avut o surpriză. Productivitatea a crescut mai degrabă
decât a scăzut, chiar dacă luminile erau reduse. Perplexă de această
constatare, echipa de cercetare a intervievat lucrătorii și a aflat că angajații au
apreciat atenția echipei de cercetare și au considerat că primesc tratament
special. După ce cercetătorii au părăsit fabrica s-a constat că productivitatea a
scăzut. Acestă constatare a fost denumit efect Hawthorne și se referă la
răspunsuri pozitive în atitudini și performanță, atunci când cercetătorii acordă
atenție unui anumit grup de lucrători.
Al doilea studiu Hawthorne a fost conceput pentru a investiga un nou
sistem de stimulare. Cu toate acestea, creșterea productivității nu s-a datorat
noului sistem de stimulare, ci datorită presiunii sociale preluate de la colegii
de muncă, aceasta din urmă având un impact considerabil asupra creșterii
productivității. Muncitorii s-au format în grupuri mici și au stabilit standarde
informale pentru producție, impunând colegilor să-și reducă producția, astfel
încât plata era mai egală între membrii grupului.
Cercetătorii Hawthorne au ajuns la concluzia că elementul uman din
organizații a fost mai important decât s-a crezut anterior și au aflat că
lucrătorii doresc atenție. Acest lucru este încă relevant astăzi. De exemplu,
lucrările recente demonstrează că, atunci când angajatorii oferă cadouri
angajaților (numit salarii de empatie), le provoacă sentimente de recunoștință.

3
 Conform cu Vaill (2007) conceptul „comportament organizațional” a
fost pentru prima dată utilizat, la sfârșitul anilor 1950, de către Fritz
Roethlisberg de la Universitatea Harvard. Acesta, a cercetat relația dintre
comportamentul individual și de grup asupra productivității muncii. Ulterior,
în 1962, noțiunea a fost recunoscută de teoreticienii din domeniu și
promovată în Universitatea Harvard ca subiect de doctorat.
Un comportamentul individual în cadrul unei organizații apare ca
urmare a interacțiunii dintre persoană și diverși factori de mediu, pe care
acesta îi întâlnește. Cu cât sunt mai mulți factorii cu care interacționează și cu
cât este mai diversă personalitatea individului, cu atât sunt mai variate
comportamentele angajaților din organizație (Mancaș, 2013).
Prin urmare, prin sintagma „comportament organizațional” ne vom
referi la o serie foarte mare de influențe, relaționări, atitudini, modele și
comportamente ale indivizilor și grupurilor în cadrul organizațiilor.
Comportamentul organizațional este preocupat în special de influența
atât a organizației formale, cât și a organizației informale asupra angajaților,
de efectul angajaților asupra organizației și de efectul mediului de muncă
asupra ambelor (Hellnegal et al., 1986 apud Vasu et al., 1998).
Domeniul de studiu al comportamentului organizațional este
multidisciplinar; el se află la granița sociologiei, psihologiei, antropologiei,
economiei, dreptului muncii și ergonomiei.
Printre problemele de interes care se află în sfera preocupărilor
disciplinei Comportament Organizațional menționăm:
 percepția oamenilor (oamenii percep informația selectiv),
 motivația (ce motivează oamenii să desfășoare un anumit
comportament),
 conformarea (grupurile bine închegate sunt capabile să pretindă de la
membrii lor un înalt grad de conformitate),
 leadership (cine conduce de fapt?),

4
  comunicarea (ex. comunicarea pe verticală),
 dinamica luării deciziilor de grup,
 comportamentul lipsit de etică (cum și de ce apar greșelile etice),
 influența mediului extern asupra comportamentului organizațional
(modul în care mediul extern afectează ceea ce se petrece în
organizații).
2. Obiectul de studiu al disciplinei „Comportament
Organizațional”:
La nivelul cunoașterii comun, o disciplină o considerăm ca fiind o
știință care ar trebui să îndeplinească cel puțin trei mai cerințe, și anume:
 Se ocupă de ceva (adică are un obiect de studiu, investighează
anume ceva din totalitatea aspectelor ce ar putea fi supuse unui
demers investigativ);
 Studiul presupune parcurgerea anumitor pași (necesari pentru a
ajunge la cunoașterea acelui ceva; ceea ce ne dă indicii că avem
de a face cu un demers sistematic, organizat, riguros etc.);
 Implică utilizarea anumitor metode, tehnici și instrumente
specifice (pentru a putea cunoaște obiectul supus studiului).
Dintr-o astfel de viziune, Comportamentul organizațional este o
știință care studiază comportamentul indivizilor, dar nu al oricăror indivizi, ci
numai al celor care se află într-o organizație.
Cele mai cunoscute definiri ale acestei discipline științifice
accentuează următoarele aspecte:
- Un studiu ce vizează analiza și înțelegerea comportamentului
individual și de grup din cadrul unei organizații;
- Un studiu al modelelor și structurilor care apar în cadrul unei
organizații;

5
 - Un studiu al comportamentului uman din cadrul unei organizații,
realizat în scopul îmbunătățirii performanței și eficienței
organizației.
Spre exemplu, Mancaș & Jorovlea (2013) desemnează prin
Comportament Organizațional „studiul comportamentului indivizilor în
organizații, ceea ce implică înțelegerea, previziunea și controlul
comportamentului uman, al modelelor și structurilor”. (Mancaș & Jorovlea,
2013, p.60)
Pentru Johns (1999, p. 6), disciplina Comportament Organizațional
reprezintă un studiu sistematic al:
- Atitudinilor oamenilor în organizații (cât de mult sunt satisfăcuți
oamenii de slujbele lor, cât sunt de dedicați scopurilor
organizației, cât de mult sprijină promovarea femeilor sau a
minorităților în posturi de conducere);
- Comportamentelor oamenilor în organizație ;
- Mărimii unor conduite, dezvoltate de către oamenii în organizații,
precum: inovare, cooperare, conflict, resemnare, abateri de la
deontologia profesională, căderi etice etc.;
- Manierei în care sunt afectate organizațiile de evenimentele din
mediul extern;
- Modului în care pot fi mai bine structurate organizațiile, pot fi mai
bine înțelese, conduse și/sau schimbate organizațiile.
Robbinson et al. (2017) delimitează Comportamentul Organizațional
ca domeniu de studiu, cu o expertiză distinctă, dar cu un corpus comun de
cunoștințe. Comportamentul Organizațional studiază trei factori determinanți
ai comportamentului în organizații: indivizii, grupurile și structura
organizației. În plus, Comportamentul Organizațional „aplică cunoștințele
obținute despre indivizi, grupuri și efectul structurii asupra
comportamentului, pentru a face organizațiile să funcționeze mai eficient”

6
(Robbinson et al., 2017, p. 48). Ca știință, Comportamentul Organizațional se
preocupă în mod special de situații legate de angajare, examinează
comportamentul în contextul satisfacției locului de muncă, absenteismului,
productivitatea, performanța umană și management.
Temele principale asupra cărora se apleacă această disciplină, sunt în
viziunea autorilor, următoarele:
 Motivația;
 Comportamentul și puterea liderului;
 Comunicare interpersonală;
 Structura și procesele grupului;
 Dezvoltarea și percepția atitudinii;
 Procesele de schimbare;
 Conflicte și negocieri;
 Proiectare muncii.

Prin urmare, ca știință, Comportamentul Organizațional oferă o

înțelegere sistematică a comportamentului oamenilor în organizație,
dezvoltând un studiu sistematic atât al comportamentului individual, cât și al
grupurilor în cadrul unei organizații.

3. Scopul disciplinei științifice „Comportament organizațional”:

Abordarea Comportament Organizațional își propune să
îmbunătățească performanța și eficiența organizației, precum și mediul intern
al acesteia (Mancaș, 2013). Acestea se pot realiza prin Prevederea
(anticiparea, previzionarea), Explicarea și Controlul (conducerea sau
determinarea) comportamentului care apare în organizații (Johns, 1998).
a) Prevederea (anticiparea sau previzionarea) comportamentului care
apare în organizații

7
 Anticiparea răspunsuri comportamentale în raport situația de lucru
este deosebit de importantă pentru managementul resurselor umane. Un
comportament foarte constant permite prezicerea viitoarelor sale apariții. Dar
în cazul unor schimbări managerul trebuie să anticipeze răspunsurile
comportamentale ale angajaților în raport cu schimbările survenite, indiferent
de natura acestora. Previzionarea se concentrează pe evenimentele viitoare.
Managerul va trebui să hotărască ce abordare va genera cel mai mic grad de
rezistență a angajaților și va folosi aceste informații pentru luarea unei
decizii. De aceea, realizarea unor previzionări cât mai precise ale
comportamentului organizațional este deosebit de importantă.
Pentru a realiza anticipări mai precise este necesară instruire. Prin
studiul sistematic, domeniul comportamentului organizațional asigură
fundamentarea științifică, ajutând la îmbunătățirea anticipărilor referitoare la
întâmplările în organizații (Johns, 1998).
b) Explicarea comportamentului care apare în organizații
Modul în care oamenii se comportă într-o organizație poate fi
determinat de o multitudine de cauze. Dacă dorim să înțelegem de ce
angajații se comportă într-un anumit fel va trebui să determinăm cauzele ce
stau la baza comportamentului respectiv. O organizație trebuie să afle de ce
se întâmplă un anumit lucru „prin înțelegerea sistematică a comportamentului
pentru a reuși să găsească cele mai bune soluții, pentru a lua măsuri corective
dacă este cazul.” (Johns, 1998).
c) Controlul (conducerea sau determinarea) comportamentului care
apare în organizații
Controlul comportamentului este privit de manageri ca un instrument
valoros oferit de comportamentul organizațional în obținerea eficienței. Într-o
organizație este nevoie de conducerea comportamentului angajaților pentru a-
l face eficient. Managerul poate acționa astfel încât să conducă un

8
comportament să fie eficace. În măsura în care un comportament poate fi
anticipat sau explicat, el poate fi controlat sau condus.
Disciplina comportament organizațional își propune să înțeleagă
oamenii și conducerea lor pentru a munci eficace. Prin studiu sistematic, ea
încearcă să înțeleagă și să explice :
- atitudinile oamenilor în organizație;
- comportamentele oamenilor în organizație;
- diferențele în comportamentul salariaților și utilizarea explicațiilor
pentru a îmbunătăți eficacitatea organizațională;
- contextul organizațional în care are loc procesul de management;
- procesele organizaționale;
- cum sunt afectate organizațiile de evenimentele din mediul extern;
- interacțiunile cu mediul extern din care face parte organizația;
- cum pot fi organizațiile mai bine structurate, înțelese, conduse și
schimbate.

4. Nivele de analiză al comportamentului organizațional

Studiul comportamentului organizațional implică înțelegerea
comportamentului oamenilor și grupurilor de oameni în organizații sub
influența mediului organizațional și impactul evenimentelor, fenomenelor și
proceselor din mediu asupra respectivelor organizații. Astfel, analiza
„comportamentului organizațional” este mult mai amplă decât pare la o primă
vedere, putând decela în cadrul acesteia patru mari dimensiuni de studiu: 1.
individul și comportamentul individual; 2. grupul și comportamentul de grup;
3. organizația și 4. mediul organizațional. Toate aceste dimensiuni constituie
totodată factori ce influențează comportamentul organizațional, influența
fiind una colectivă.
Prin urmare, pentru a studia comportamentul organizațional se
procedează la analiza dimensiunilor acestuia, dimensiuni care vor constitui

9
nivele de analiză. Mancaș & Jorovlea (2013) atrag atenția la necesitatea
investigării tuturor acestor dimensiuni, în vederea stabilirii „... rolului
individului, gradului de influență a comportamentului de grup asupra celui
organizațional, impactul structurii și culturii organizaționale asupra
comportamentului, asupra mediului organizațional”.
a. Nivelul „individual” de analiză al comportamentului organizațional:
Individul este componenta centrală a comportamentului
organizațional. Individul poate acționa individual sau ca parte a unui grup,
acțiunea sa este fie un răspuns la așteptările organizației, fie un rezultat al
influențelor mediului.
Individul influențează comportamentul organizațional deoarece:
- Există o legătură între „comportamentul” individului și
„personalitatea” sa:
- Are o personalitate unică, ce creează predispoziție pentru anumite
comportamente;
- Are o istorie de valori și experiențe, o istorie de atitudini.
La acest nivel de analiză, studiile asupra comportamentului
organizațional pot descrie cum se comportă oamenii în organizații; ce simt,
gândesc și fac aceștia; percepții; priceperi; credințe și norme; îndemânări și
inteligență; valori personale; personalitate; atitudini; stil cognitiv; motivație;
performanță etc.
b. Nivelul „grup” de analiză al comportamentului organizațional:
Grupul influențează comportamentul unui individ care face parte din
grupul respectiv, prin atitudinile, valorile și comportamentele celorlalți
membri ai grupului. De asemenea grupul influențează comportamentul altor
grupuri care există în organizație, și influențează și organizația în întregime.
Într-o organizație o persoană poate fi membru al unui grup sau a mai multor
grupuri. Presiunile grupului pot avea influențe asupra comportamentului și
performanței indivizilor.

10
 Grupul influențează comportamentul organizațional deoarece:
- Oamenii membri ai grupului se influențează reciproc;
- Normele de comportament acceptabil, dezvoltate la nivel de grup,
orientează comportamentul persoanei ce dorește să fie membru al
grupului respectiv;
- Așteptările de comportament elaborate la nivel de grup influențează
comportamentul membrilor grupului;
- Presiunile grupului influențează comportamentul individului membru
al grupului;
- Dinamica grupului influențează comportamentul membrilor grupului;
- Grupul are o structură iar Statutul în grup influențează
comportamentul membrilor grupului ;
- Rolurile în grup influențează comportamentul membrilor grupului;
La acest nivel de analiză, studiile asupra comportamentului
organizațional pot descrie coeziunea, funcțiile, rolurile și normele grupului;
echipa; deciziile de grup; stilurile manageriale; compartimentele formale ale
grupurilor etc.
c. Nivelul „organizație” de analiză al comportamentului a
organizațional:
Organizația influențează comportamentul indivizilor din cadrul său
prin dimensiunile sale (ca structura organizației, cultura organizațională).
Spre exemplu, cultura organizațională exercită o influență considerabilă
asupra comportamentelor managerilor și personalului prin gradul de
adeziune a acestora la valorile și obiectivele organizației și explică
diferențele de productivitate. Cu cât adeziunea angajaților este mai
accentuată, cu atât comportamentul lor este mai uniform și cu atât obiectivele
organizației sunt mai ambițioase (Mancaș & Jorovlea, 2013).
La acest nivel de analiză se procedează la studierea:
 relației „organizație-mediu”;

11
  a unor dimensiuni ale organizației, ca
- structura organizației,
- cultura organizațională și
 legătura dintre acestea și comportamentul indivizilor.
Studiile asupra comportamentului organizațional pot descrie structura
organizatorică; model organizaționale și de evoluție; cultura națională și
organizațională etc.
d. Nivelul „mediu organizațional” de analiză a comportamentului a
organizațional:
Comportamentul managerului, personalului, comportamentul
organizațional trebuie să se adapteze la eventualele schimbări care apar în
mediul organizației, fie extern, fie intern. Adaptarea comportamentului
indivizilor și grupurilor din organizație este influențată atât mediul intern al
organizației, cât și de mediul extern al acesteia. De aceea, pentru orice
organizație, cunoașterea și analiza mediului reprezintă punctul de unde
începe identificarea oportunităților și amenințărilor ce-i pot determina
dezvoltarea sau falimentul.
Mediul intern unei organizații acționează asupra comportamentului
prin totalitatea activităților ce au loc în organizație, prin raporturile dintre
departamentele acesteia, altfel spus, prin toți factorii de situați din interiorul
organizației (obiective, structură, sarcini, tehnologie, personal)
Mediul extern unei organizații este compus din totalitatea factorilor
din afara organizației, care influențează derularea evenimentelor din cadrul
ei, inclusiv, modelarea comportamentelor indivizilor și al grupurilor. Mediul
extern are caracter concurențial și dinamic. Impactul acestui mediu asupra
comportamentului are loc prin emiterea/abrogarea unor legi, prin
schimbarea/modificarea unor strategii, prin creșterea/diminuarea interesului
față de produsele și serviciile organizației (Mancaș & Jorovlea, 2013).

12
 La acest nivel de analiză asupra comportamentului organizațional,
studiile pot urmări cunoașterea conținutului și cerințelor mediului, a
modificărilor cantitative și calitative care apar în sfera lui și chiar anticiparea
evoluții mediului astfel, încât organizația în întregime, grupurile și indivizii
ce activează în ea să aibă posibilitatea de a-și adapta comportamentul la
eventualele schimbări ale acestuia.

Întrebări recapitulative
1. Definiți comportamentul organizațional.
2. De ce este important să studiem comportamentul organizațional?
3. Demonstrați importanța abilităților interpersonale la locul de muncă.
4. Care este domeniul de studiul al Comportamentului organizațional?
5. Identificați discipline științifice care contribuie major la studierea
comportamentului organizațional.
6. Argumentați de ce este nevoie de control al comportamentului omului
în organizație.
7. Comparați trei nivele de analiză a comportamentului organizațional.

13
 DIFERENȚE INDIVIDUALE ȘI COMPORTAMENT
ORGANIZAȚIONAL

Persoanele se exprimă diferit în cadrul unei organizații. Ființele

umane își aduc la locul de muncă nu numai abilitățile și deprinderile
profesionale, ci și și alte abilități fizice și mentale, trăsături stabile, valori,
personalitatea lor. Spre exemplu, unii angajați sunt mai sociabili, alții sunt
mai timizi, sau alții sunt mai creativii și dispuși să-și asume riscuri.
Organizația se așteaptă ca individul să dezvolte anumite
comportamente. De aceea, la selecția de personal se va urmări, pe lângă
abilitățile/cunoștințele/competențele profesionale, și gradul în care valorile,
personalitatea, alte caracteristici ale persoanei se potrivesc cu cele ale
organizației. Potrivirea persoanelor la locurile de muncă este legată de o serie
de atitudini pozitive în muncă, cum ar fi satisfacția cu mediul de lucru,
identificarea cu organizația, satisfacția la locul de muncă și comportamentele
de muncă, cum ar fi performanța la locul de muncă. De asemenea, companiile
sunt interesate să angajeze candidați care se vor încadra în cultura companiei.
Atunci când oamenii se încadrează în cultura organizației, ei tind să fie mai
mulțumiți de locurile lor de muncă, mai dedicați companiilor lor și tind să
rămână loiali și mai mult timp în companie.
Prin urmare, diferențele individuale sunt importante la locul de
muncă. În continuare ne vom opri asupra aspectelor legate de personalitate,
atitudini și emoții și influența lor asupra comportamentului organizațional.

1. PERSONALITATE ȘI COMPORTAMENT
ORGANIZAȚIONAL

14
 Fiecare dintre noi are capacități înnăscute care ne predispun să
desfășurăm anumite activități cu efort minim, fără a consuma multă energie și
fără a necesita mai multă concentrare. În general, astfel de activități le
percepem ca „firești, „venind de la sine”, „naturale” etc. Comportamentul
unei persoane, ca manifestare a caracteristicilor sale de personalitate, este
dependent de context. Astfel, o persoană poate să fie lipsită de entuziasm
într-un anumit context și plin de entuziasm într-un context stimulativ, ceea ce
necesită luarea în considerare a contextului în identificarea caracteristicilor de
personalitate.

1.1. Importanța studierii personalității pentru comportamentul

organizațional
Cercetările din domeniul psihologiei arată existența unei relații între
personalitatea unui individ și comportamentul manifestat de acesta în diferite
situații. Personalitatea condiționează coerența comportamentului unei
persoane aflate în diverse situații, iar comportamentul este, la un moment dat,
o combinație unică între trăsături de personalitate și cerințe ale mediului
(Mancaș, 2013).
În cadrul comportamentului organizațional personalitatea joacă un rol
cheie, deoarece modul în care oamenii gândesc, simt și se comportă afectează
multe aspecte la locul de muncă. Comportamentul individual apare ca rezultat
a interacțiunii dintre persoană și diverși factori de mediu. Cu cât este mai
diversă personalitatea individului și cu cât mai mulți sunt factorii cu care
interacționează, cu atât mai variate sunt comportamentele angajaților
organizației.
La locul de muncă, personalitatea oamenilor le influențează
comportamentul în grupuri, participarea la viața de grup, le influențează
atitudinea și modul în care iau decizii. De asemenea, influențează motivația,

15
leadershipul, performanța și conflictele. De aceea, managerii trebuie să
studieze și să înțeleagă personalitatea angajaților.

1.2. Ce este personalitatea. Dimensiunile personalității

Cuvântul personalitate derivă din grecescul „persona”, care înseamnă
a vorbi prin. Personalitatea se reflectă în modul distinct în care un individ
reacționează la oameni, situații și probleme. Astfel, putem delimita un set
relativ stabil de trăsături, caracteristici psihologice care influențează modul în
care individul interacționează cu mediul său. Personalitatea va fi combinația
acestor caracteristici sau trăsături care formează identitatea unică a unei
persoane. Unele dintre aceste trăsături sunt moștenite, sunt dobândite de
individ de la părinți, strămoșii săi, la naștere (culoarea ochilor, rasa, forma
nasului, forma lobilor urechilor, temperament). Ele reflectă o predispoziție
genetică de a dezvolta o anumită conduită într-o anumită situație. Alte
trăsături de personalitate sunt învățate pe parcursul vieții individului (trecutul
de învățare pe termen lung al persoanei – valori, trăiri, scopuri etc.). Vorbim,
în acest caz, despre caracteristici pe care un individ le dobândește prin
observare, practicare și învățare de la alții și împrejurimi.
Prin urmare, trăsăturile de personalitate reprezintă caracteristicile
durabile care definesc comportamentul unui individ. O trăsătură de
personalitate este o caracteristică unică a unui individ. Personalitatea este
relativ stabilă, dar este susceptibilă de schimbare prin experiența de învățare
adultă (Gary, 1996).
Psihologii au constatat că aceste trăsături pot fi grupate în cinci
dimensiuni de bază, majore care descriu personalitatea unui individ,
indiferent de cultura de apartenență a acestora. Fiecare individ poate fi
clasificat (categorizat) după cel puțin una dintre ele. Acestea sunt:
extraversiunea, stabilitatea emoțională, gradul de agreare, conștiinciozitatea
și deschiderea la nou.

16
1. Extraversiunea: reprezintă gradul în care cineva este sociabil în
opoziție cu cel care este timid. Extravertiții se simt bine în situații sociale, în
timp ce introvertiții le evită.
2. Stabilitate emoțională: este măsura în care o persoană are un nivel
corespunzător de control emoțional. Oamenii cu o stabilitate emoțională
înaltă sunt încrezători în forțele proprii și au o înaltă considerare față de ei
înșiși. Cei cu stabilitate emoțională redusă tind spre îndoiala de sine și
deprimare.
3. Gradul de agreare: măsura în care o persoană este prietenoasă și
abordabilă. Oamenii mai agreabili sunt calzi și grijulii. Oamenii mai puțin
agreabili tind să fie reci și distanți.
4. Conștiinciozitatea: gradul în care o persoană este responsabilă și
orientată spre realizări. Oamenii mai conștiincioși sunt de nădejde și motivați
pozitiv. Oamenii mai puțin conștiincioși nu sunt de încredere.
5. Deschiderea la nou: măsura în care o persoană gândește flexibil și
este receptivă la idei noi. Oamenii mai deschiși tind spre creativitate și
inovare. Oamenii mai puțin deschiși sunt favorabili menținerii status quo-
ului.
Un individ este descris de combinație de dimensiuni. Dimensiunile
sunt relativ independente și tind să se mențină în diverse medii culturale.
Oamenii aparținând unor culturi diverse folosesc cu toții aceste dimensiuni
atunci când descriu personalitățile prietenilor și cunoștințelor (Gary, 1996).
Diferite grade ale dimensiunilor personalității „prezic”
comportamentul și performanțele în muncă ale angajatului. De exemplu,
conștiinciozitatea și stabilitatea emoțională prognozează criteriile unui
comportament orientat spre obținerea performanței în muncă pentru toate
categoriile profesionale; extraversiunea este un predictor al unui
comportament de succes al cadrelor manageriale, iar deschiderea la nou

17
prezice succesul într-o varietate de programe de formare a comportamentelor
angajaților (Popescu, 2010 citat de Mancaș, 2013).

CONSIDERENTE GENERALE:
 Unicitatea oamenilor: Oamenii sunt unici, sunt complecși.
 Diversitate de trăsături: personalitatea înseamnă diversitate. Oamenii
au o diversitate de caracteristici de personalitate.
 Nu există „ideal”: NU există o CEA MAI BUNĂ personalitate. NU
există UN PROFIL IDEAL de personalitate pentru funcționarea într-o
organizație, există doar un set minim de caracteristici pe care trebuie să le
îndeplinească un angajat.
 Set minim de Caracteristici potrivite pentru o anumită situație
organizațională: Anumite caracteristici de personalitate sunt utile în anumite
situații. Un individ obține o performanță peste medie într-o anumită situație și
este total inadecvat într-un alt tip de situație.
 Tehnici manageriale și organizaționale adecvate: Un manager ar
trebui să învețe să aprecieze avantajele diversității angajaților. Ar trebui să
pună persoana potrivită să facă munca potrivită (ADECVARE), să expună
angajați diferiți, unor stiluri manageriale diferite. Este important ca individul
să fie plasat în postul potrivit și să se utilizeze tehnici organizaționale și
manageriale adecvate.
 Clasificarea excesivă a oamenilor: nu ne ajută să apreciem și
potențialul lor de a contribui la succesul organizației, potențial care este unic;
se pierde din vedere combinația unică a trăsăturilor
 Există tendința de a exagera impactul personalității asupra
comportamentului organizațional: Personalitatea are cel mai mare efect în
situații „slabe”. Acestea sunt situații cu roluri definite lejer sau slab definite,
reglementări puține și contexte de sancționare și consolidare slabe; cu puține

18
restricții, în care nu intervine controlul organizațional sau limitările de rol.
Ex. într-un fel vor fi permise manifestările individuale în organizațiile
formate pe bază de voluntariat, și în alt fel cele cu specific militar. În
situațiile „tari”, cu roluri mai bine definite, reguli și contextualități,
personalitatea tinde să aibă un impact mic (operațiuni militare obișnuite).

1.3. Atribute majore ale personalității care influențează Comportamentul

Organizațional
Cercetările arată că unele trăsături specifice personalității influențează
în mod direct comportamentul indivizilor în cadrul organizațional (Gary,
1996; Mancaș, 2013). Din acest motiv, aceste atribute prezintă relevanță
pentru comportamentul organizațional. Analizând literatura de specialitate
identificăm următoarele atribute majore ale personalității, care au impact
direct asupra comportamentului organizațional:
a) Autostima;
b) Localizarea controlului;
c) Automonitorizarea;
d) Autoeficacitatea;
e) Creativitatea;
f) Machiavelismul;
g) Asumarea riscului;
h) Narcisismul.

a) Autostima
Stima de sine reflectă măsura în care oamenilor fie le place, fie le
displace de ei însăși. În general, oamenii tind să fie foarte bine motivați
pentru a se proteja de amenințările la adresa stimei lor față de ei însăși (Gary,
1996). Autostima este gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv.

19
 Autostima bazată pe organizație (ABO) este valoarea auto-percepută
pe care o au indivizii despre ei însăși ca membri ai organizației, care
acționează în cadrul unui context organizațional. Ea este direct legată de
așteptările față de succes și de satisfacția la locul de muncă. Persoanele cu
ABO ridicată se privesc pozitiv.
Diferențe dintre oamenii în funcție de autostimă:
Diferențele dintre indivizi, în funcție de autostimă, sunt reflectate în
plasticitatea gândirii și comportamentul lor. În cadrul organizațional este
nevoie de plasticitatea gândirii când este necesară adaptabilitatea și
deschiderea față de informații din exterior (Gary, 1996).
 Înaltă Autostimă: sunt persoane care au o imagine favorabilă despre
propria persoană. Ele sunt sigure pe opiniile, atitudinile, comportamentul
propriu. La locul de muncă cred că au capacitatea de a reuși deoarece
consideră că au ceea ce este nevoie pentru a reuși. Sunt persoanele care au
mai multe pretenții când aleg un loc de muncă. În general, își aleg locuri de
muncă neconvenționale, unde își asumă mai multe riscuri la locul de muncă
în comparație cu persoană cu un nivel scăzut de autostimă. Sunt mai
mulțumiți cu locul de muncă. În ce privește adaptabilitatea, manifestă o
adaptabilitate mai scăzută, în comparație cu cei cu o autostimă scăzută.
 Scăzută Autostimă: sunt persoane care au o imagine nefavorabilă
despre propria persoană. Ele tind spre nesiguranță în ce privește opinia
proprie, atitudinile și comportamentele proprii. Nefiind sigure pe propriile
opinii, este mai probabil ca aceste persoane să caute informații și aprobarea
celorlalți și să-și adapteze credințele și comportamentele la cele ale celor pe
care le respectă. Faptul de a depinde de evaluarea pozitivă de la alții (sunt
preocupați să fie plăcuți celorlalți, solicită aprobarea de la alții) le face să fie
mai susceptibile la influențe externe și sociale, la evenimentele și oamenii din
mediul organizațional. Se constată că sunt relativ dispuși să imite modele
credibile și răspund bine când au de a face cu un mentor. În ce privește tipul

20
de feedback primit de la ceilalți membri ai organizației, persoanele cu
autostimă scăzută tind să reacționeze mai rău la feedback negativ, în
comparație cu persoanele cu autostimă ridicată. Cercetările arată că este mai
probabil ca această categorie de persoane să tindă să își asume personal
feedbackul negativ, ceea ce le va scade performanța ulterioară. Gary (1996)
arată că la primirea unui feedback negativ persoanele cu autostimă scăzută
induc schimbarea, dar aceasta nu este întotdeauna spre bine. În general, în
interacțiunile cu ceilalți membri ai organizației, îi complimentează pe cei care
le dau feedback pozitiv și încearcă să reducă, pe cât posibil, contactele cu cei
care dau feedback negativ. În ce privește adaptabilitatea, aceste persoane
manifestă o adaptabilitate mai mare pentru că au o plasticitate crescută (ce
provine din autostimă scăzută). Gary (1996) arată că o plasticitate crescută
este mai utilă atunci când avem nevoie de adaptabilitate și deschidere față de
informații din exterior.
 Prea mare (excesivă) autostimă: această categorie de persoane
manifestă o preocupare excesivă pentru menținerea autostimei, ceea ce, în
general, nu este un lucru bun deoarece poate deteriora abilitățile de negociere
și inhiba oamenii în a cere ajutorul celorlalți. O autostimă excesivă, arată
Gary (1996) conduce oamenii să evite căutarea de informații critice pentru
rezolvarea unei probleme sau la evitarea unor informații care le amenință
propria imagine. Tipul acesta de persoane au o plasticitate redusă, fiind mai
puțin dispuși să imite modele credibile și să răspundă bine când au de a face
cu un mentor.
Corelația autostimă și satisfacția la locul de muncă:
O analiză detaliată asupra acesteia, efectuată de către cercetătorii în
domeniu, a identificat existența unor relații pozitive semnificative între
autostimă și satisfacția la locul de muncă.
Corelația autostimă și performanța în muncă:

21
 În ce privește relația dintre autostimă și performanța în muncă, Gary
(1996) arată că există o relație pozitivă, dar această corelație nu este una
consistentă. O autostimă înaltă poate fi un lucru bun, dar numai dacă este
cultivată și canalizată în moduri constructive și etice. În caz contrar, poate
deveni element antisocial și distructiv.
Comportamentul managerului față de angajați, în funcție de tipul de
autostimă:
Managerul trebuie să fie atent la gradul de adaptabilitate și plasticitate
a angajaților – dat de nivelul autostimei –, la tendința de a dezvolta anumite
conduite în funcție de tipul de feedback pe care îl primește angajatul și să
aleagă cele mai eficiente și etice măsuri de modelare a unui comportament
corect. Modelarea comportamentului corect trebuie să fie eficace, în mod
special cu angajații cu autostimă redusă. Gary (1996) menționează câteva
dintre măsurile care pot fi luate de către un manager atunci când trebuie să
modeleze comportamentul corect al unui angajat cu un nivel scăzut de
autostimă:
- Când se folosesc sancționarea și consolidarea negativă, să fie în mod
special atenți cu subordonații cu autostimă scăzută;
- Dacă o problemă de performanță este datorată unor cauze externe,
acest lucru trebuie comunicat foarte clar;
- Să dirijeze critica la adresa dificultăților activității și nu la adresa
persoanei;
- Să evite să numească angajați cu stimă redusă de sine în posturi care
asigură inerent feedback negativ abundent (cum sunt vânzările de asigurări de
viață).

b) Localizarea controlului:
Oamenii au diferite convingeri despre măsura în care pot acționa
liber, după propria lor voință, în legătură cu ceea ce se întâmplă cu ei.

22
Există persoane care cred că sunt stăpâni pe soarta lor, comportamentul lor
fiind influențat, în principal, de forțe interioare, după cum există și
cazuri, la polul opus, când sunt fermi convinși că propriul
comportament este influențat, în principal, de forțe exterioare.

Setul de convingeri referitoare la localizarea internă sau externă a

factorilor care controlează comportamentul oamenilor, este desemnat ca
„locul controlului” sau „localizarea controlului”.
Localizarea controlului este centrul de control al codului de conduită
al unui individ. El reflectă gradul în care oamenii cred că sunt stăpâni pe
soarta lor. Localizarea controlului determină gradul în care indivizii
consideră comportamentul lor ca fiind cel ce influențează ceea ce se întâmplă
cu ei.
După aceste convingeri, pe o axă a locului controlului, la polii axei se
disting interniștii (indivizii cu localizare internă a controlului) și
externiștii (cu localizare externă a controlului).

INTERNIȘTI EXTERNIȘTI

Cercetările arată că localizarea controlului influențează

comportamentul organizațional într-o mare varietate de ocupații.

EXTERNIȘTII:
 cred că propriul comportament le este influențat de situațiile
în care se nimeresc, de forțe exterioare ce nu depind de ei;
 afirmă că viața lor le este controlată de noroc, șansă, destin și cei
puternici;

 susțin că este imposibil de prevăzut viitorul, lumea este

imprevizibilă (ex. într- o ierarhie oamenii sunt promovați datorită
norocului, relațiilor în mod special);
 în comparație cu „interniștii”, sunt indivizi mai supuși și vor urma

23
 instrucțiuni (tendință spre conformare); mai dispuși să urmeze
instrucțiunile; se descurcă mai bine în locuri de muncă de rutină,
structurate);
 sunt mai puțin mulțumiți de locurile lor de muncă, se percep
ca având un control redus asupra rezultatelor organizaționale care
sunt importante pentru ei;
 au rate ridicate de absenteism, sunt mai înstrăinați de locul de
muncă și sunt mai puțin implicați în locurile de muncă decât sunt
interniștii;
 manifestă reticență în a participa la luarea deciziilor;

 au succes în locuri de muncă caracterizate prin rutină sau bine

structurate.

INTERNIȘTII
 sunt oameni care se consideră stăpâni pe soarta lor, cred că ei sunt
cei care controlează ceea ce se întâmplă cu ei;
 afirmă că lumea este previzibilă, că pot prevedea viitorul;

 cred în controlul intern, cred că modul în care ei se comportă se

află sub controlul lor, că sunt capabili să controleze ceea ce li se
întâmplă, că pot să-și controleze destinul;
 cred că succesul ce rezidă din comportamentul lor este numai
meritul lor;

 văd existența unei legături puternice între nivelul performanței pe

care îl ating și efortul pe care îl depun în munca lor;
 înainte de a lua orice decizie, interniștii caută în mod activ
informații; sunt mult mai probabil să fie atenți la informația care îi
va face capabili să lucreze mai bine și o vor fructifica;

24
  sunt conduși de îndeplinirea acțiunii, doresc să obțină realizări
și să domine mediul; absenteismul din cauza bolii este mai mic
printre ei, pe măsură ce-și asumă responsabilitatea pentru
sănătatea personală;
 în comparație cu externiștii, ei atribuie rezultatele organizaționale
acțiunilor lor proprii; dacă sunt nemulțumiți de locul de muncă, îl
vor părăsi;
 în general, în funcție de locul de muncă, sunt mai performanți decât
externiștii deoarece: caută mai activ după informații înainte de
a lua decizii; sunt mai motivați să obțină realizări; fac mai multe
încercări pentru a-și controla mediul.
 în contrast cu externiștii, în interviurile inițiale ei prezintă mai
multă motivație și dorința de a lua măsuri.
 Este mai probabil ca interniștii să-și asume funcții de conducere
și să prefere managementul participativ;
 Ei arată o motivație ridicată, mențin credința puternică cum că
efortul conduce la performanță, primesc salarii mai mari și
afișează mai puțină anxietate în comparație cu externiștii.
 Interniștii se descurcă bine în locuri de muncă în care se
dorește procesare complexă de informații și învățare, unde se
necesită rezolvarea unor sarcini sofisticate; Sunt mai potriviți
pentru locuri de muncă care necesită autonomie, luarea inițiativei
și desfășurarea de acțiuni independente; Lor nu le place o
supervizare/ supraveghere strânsă;

Corelația Locul autocontrolului și performanța în muncă:

- cercetările arată că interniștii NU lucrează obligatoriu mai bine

decât externiștii:

25
 - Interniștii acționează mai bine în munci care necesită inițiativă și
inventivitate;

- Externiștii se descurcă mai bine în cazul sarcinilor de rutină.

Locul controlului și satisfacția în muncă:

În comparație cu externiștii, interniștii sunt mai satisfăcuți de munca

lor, ajung în poziții mai înalte în organizații, câștigă mai bine, sunt
mai puțin stresați, se angajează în planificări mult mai îngrijite ale
carierei (Gary, 1998).

a) Automonitorizare

Oamenii observă ceea ce se întâmplă în jurul lor și încearcă să-și

ajusteze conduita în funcție de caracteristicile contextului în care se
află. Trăsătura de personalitate care măsoară capacitatea indivizilor de
a-și ajusta comportamentul la situații exterioare, factori situaționali,
este cunoscută sub denumirea de automonitorizare. Ea va reflecta
măsura în care oamenii observă și reglează aparența și comportamentul lor
în cadrul social și în relațiile umane (Gary, 1998).

În funcțție de această caracteristică de personalitate pot fi, la cele

două extreme, persoane cu un nivel redus de automonitorizare (oameni
care își poartă „inima pe tavă”) și persoane cu un nivel ridicat de
automonitorizare. Cele două categorii de persoane pot fi descriși, după
această trăsătură de personalitate, astfel:

Nivel redus de automonitorizare:

 abilități scăzute de automonitorizare;

 nu sunt preocupați de a se supraveghea;

26
  nu pot ascunde afișarea propriilor lor dispoziții și atitudini –
comportament coerent ridicat;
 ei se prezintă ca fiind întotdeauna ei înșiși, indiferent de situație,
deoarece nu se pot acoperi. Ei au o atitudine de „ceea ce vezi este
ceea ce primești”;
 nu sunt preocupați de a se adapta la cei din jur;

 În situații de presiune socială tind să reziste mai bine decât cei cu

un nivel înalt de automonitorizare.

Nivel înalt de automonitorizare:

 își ajustează ușor comportamentul în funcție de factorii externi,
situționali.

 Talentele lor native le permit să se prezinte public ca fiind

persoane complet diferite de personalitățile lor private.

 sunt preocupați de a-și controla imaginea pe care o lasă și caută să

recepționeze semnale sociale și să-și regleze comportamentul după
acestea;

 arată adaptabilitate (sunt foarte sensibili la indiciile externe); pot

prezenta contradicții între persoana lor publică și sinele privat.
Ei acordă mai multă atenție comportamentului altora și se pot
conforma mai ușor – sunt mai mobili în carieră, primesc mai multe
promovări și ocupă poziții centrale, unde trebuie să joace roluri
multiple și roluri contradictorii.
 tind să devină lideri în contexte sociale care necesită multă
interacțiune verbală;
 Adeseori ei au caracteristici ca adaptabilitate, abilități de
comunicare și de convingere;
 Prezintă tendința să se îndrepte spre munci care cer, prin natura lor,

27
 un anumit grad de interpretare a unui rol.

d) Autoeficacitate

Înainte de a-și selecta alegerile și de a-și iniția efortul, oamenii

tind să cântărească, să evalueze și să integreze informații despre capacitățile
lor de a atinge un anumit nivel dorit. Așteptările de eficacitate
personală determină dacă un comportament va fi inițiat, cât de mult efort
asociat rezolvării sarcinilor se va depune, cât timp va fi susținut acest efort.
Autoeficacitatea are legătură cu evaluarea performanței, cu
stabilirea obiectivelor, cu utilizarea stimulentelor. (Mancaș & Jorovlea,
2013). A. Bandura a definit autoeficacitatea ca fiind încrederea oamenilor
în capacitățile lor de a produce nivelurile performanței dorite, niveluri care
exercită influență asupra evenimentelor ce le afectează viața. Prin urmare,
autoeficacitatea este credința oamenilor în propria capacitate de a
îndeplini o sarcină.
Cercetările în domeniul psihologiei arată că autoeficacitatea afectează
efortul depus într-o activitate, interesul exprimat și nivelul de dificultate al
obiectivului selectat pentru performanță.
Persoanele care se consideră ineficace tind să evite implicarea în
sarcini noi și să-și limiteze comportamentele de a iniția acțiuni și proiect noi.
În contrast cu acestea, persoanele încrezătoare în competențele lor vor
căuta, pe diferite căi, să obțină performanțele dorite.
Managerii pot folosi autoeficacitatea în modificarea
comportamentelor angajaților prin procese de formare și pregătire, mai ales
când sunt planificate numiri în posturi administrative.

e) Machiavelismul

28
 Machiavelismul este o trăsătură de personalitate prin care se
desemnează dispoziția de a fi practic, distant din punct de vedere emoțional,
de a avea credința că scopurile scuză mijloacele și de a percepe și a trata
indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anume
scop. Machiavelismul este numit după Niccolo
Machiavelli (secolul al XVI-lea) – cum să câștigi și să folosești
puterea, „Dacă funcționează, folosește-l.”
Machiavelismul va reflecta gradul în care individul este
pragmatic, menține distanță din punct de vedere emoțional, crede că
scopul poate justifica mijloacele. Machiavelicii doresc mereu să câștige
și sunt convingători (persuadatori) excelenți. Caracteristicile
semnificative ale personalității machiavelice sunt: preferă
interacțiunile precise; tind să improvizeze; nu respectă regulile și
reglementările tot timpul; devin distrași de detaliile emoționale care sunt
irelevante pentru rezultatul unui proiect.
Persoanele care are un grad ridicat de machiavelism manipulează mai
mult, sunt persuadate mai puțin și persuadează pe alții. Ele prosperă când:
• interacționează direct, face-to-face, cu alții;
• există reguli și reglementări minime;
• implicarea emoțională, cu detalii irelevante pentru a câștiga,
va distrage atenția celor cu nivel scăzut de machiavelism.

2. ATITUDINE ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

O atitudine se referă la opiniile, convingerile și sentimentele noastre

despre aspectele mediului în care trăim. Comportamentul nostru la serviciu
depinde adesea de cum simțim că suntem acolo. Avem atitudini față de
oamenii cu care interacționăm, față de cursurile pe care le luăm, față de
cafeaua pe care o bem de la bancomatul de cafea din campusul universitar și

29
față de diverse alte lucruri. Prin urmare, pentru a înțelege modul în care
oamenii se comportă în cadrul organizației va trebui să înțelegem atitudinea
lor față de muncă.

2.1. Natura și dimensiunile atitudinilor

Ce sunt atitudinile?
În general, atitudinile sunt opinii pozitive sau negative despre o
entitate (persoană, loc, lucru sau eveniment). Entitatea este denumită obiect
de atitudine. Față de un obiect, oamenii pot fi ambivalenți sau în conflict,
ceea ce înseamnă că aceștia pot poseda simultan, atât atitudini pozitive, cât și
atitudini negative față de elementul în cauză.
Atitudinile fac referire la tendința persistentă a individului de a se
simți și/sau a se comporta într-un anumit fel, la modul în care se raportează la
lume, la muncă, cât și în afara muncii. Ele sunt judecăți, sunt o modalitate de
gândire, reflectând o stare mentală complexă, care implică credințe,
sentimente, valori și dispoziții pentru a acționa în anumite moduri.
Atitudinile se formează printr-un proces de învățare socială. Cele mai
multe atitudini sunt rezultatul fie a experienței directe, fie a învățării
observaționale din mediul înconjurător. În formarea atitudinilor intervin și
factorii genetici. R. Baron și D. Byrne (2000) arată că baza genetică poate
influența indirect multe dintre atitudinile concrete pe care le are individul.
Experimentul realizat pe gemeni (195 de perechi de gemeni monozigoți și
141 perechi de gemeni dizigoți) de către psihologii James M. Olson, Philip A.
Venon, Julie Harris și Kerry L. Jang (2001) arată că diferențele individuale în
atitudini depind de factorii genetici într-o proporție de 35%.

Caracteristicile atitudinilor
1. ele tind să persiste, dacă nu se face ceva pentru a le schimba;

30
2. Ele se situează de-a lungul unui continuum, de la foarte favorabil la foarte
nefavorabil și se pot poziționa oriunde;
3. Ele sunt îndreptate spre un obiect despre care o persoană are sentimente și
credințe.

Structura atitudinilor:
Conform psihologilor Milton J. Rosenberg și Carl I. Hovland (1960
citat de Hellriegel, 2009), atitudinile se dezvoltă după un model tripartitiv
ACC (afectiv, comportamental, cognitiv). Structura poate fi descrisă în
termeni ai trei componente, după cum se poate observa în Figura 1, și anume
componenta afectivă, componenta cognitivă și componenta comportamentală:
 componentă afectivă: conținutul acestei componente face referire la
răspunsul afectiv al unei persoane față de obiectul atitudinii. Răspunsul
afectiv este un răspuns emoțional care exprimă gradul de preferință al unei
persoane pentru o entitate. El poate include emoții, trăiri, sentimente și reacții
fiziologice asociate (ex.: frică, ură – „Îmi este frică de păianjen.”);
 componentă cognitivă: conținutul componentei cognitive reflectă
răspunsul cognitiv al unei persoane față de obiectul atitudinii. Răspunsul
cognitiv este o evaluare cognitivă a entității, care va cuprinde credințele,
gândurile, opiniile, cunoașterea deținută de către individ cu privire la obiectul
respectiv. (ex.: stereotipuri – „Cred că păianjenii sunt periculoși.”);
 componentă comportamentală: această componentă redă
intenționalitatea acțiuni, predispoziția unui individ de a acționa într-un
anumit fel pe o evaluare favorabilă sau nefavorabilă a unui obiect. Această
intenție comportamentală, de acționa într-un anumit mod, este o tendință
tipică de comportament a unui individ. Este modul în care atitudinea
influențează cum va acționa o persoană. (ex.: „Voi evita păianjenul și voi țipa
când îl voi vedea.”).

31
 Afectiv Cognitiv
Sentimente, emoții, informații, credințe, Comportamental
trăiri, reacții fiziologice gânduri Tendințe de a acționa într-
asociate, opinii etc un anumit fel față de obiect
cu privire la un obiect despre obiect

Fig. 1. Componentele atitudinilor

Aceste componente nu există și nu funcționează separat. O atitudine

reprezintă interacțiunea tendințelor afective, cognitive și comportamentale cu
privire la ceva, cum ar fi o altă persoană sau grup, un eveniment, o problemă
etc.
Ex. O persoană are o atitudine negativă față de fumat. Ea participă la un
interviu de angajare pe un post în cadrul unei instituții publice. Încă de la
începutul interviului cu un reprezentant al respectivei instituții publice
observă că, pe masă, există o scrumieră plină cu mucuri de țigări. Ea poate
simți un profund dispreț față de intervievator (componenta afectivă). Își poate
forma o opinie negativă despre intervievator pe baza cunoștințelor despre
interzicerea fumatului în spațiile închise de la locul de muncă (component
cognitive). De asemenea, ea ar putea fi tentată să facă o remarcă
intervievatorului (componenta comportamentală).

2.2. Atitudini față de muncă

O persoană care lucrează în cadrul unei organizații își formează
atitudini față de manager, salariu, recompense, condițiile de muncă,
promovări, colegii de muncă etc. Cunoașterea atitudinilor față de muncă este
importantă deoarece, direct sau indirect, acestea afectează comportamentul la
muncă. De asemenea, atitudinile față de muncă sunt importante deoarece
influențează rezultatele businessului. Satisfacția față de muncă și
angajamentul organizațional sunt legate de satisfacția clienților și
profitabilitatea companiei.

32
 Printre lucrurile care afectează în mod negativ atitudinea față de
muncă a angajaților sunt cerințele exigente ale locurile de muncă, combinate
cu lipsa de control a angajatului. Un climat psihologic pozitiv la locul de
muncă, pe de altă parte, poate conduce la atitudini pozitive și performanță în
muncă.
Multe atitudini față de muncă sunt importante. Unele dintre aceste
atitudini sunt mai strâns legate de performanță. Ele vor prezenta un interes
mai mare pentru cei care conduc grupurile de muncă.
Dintre acestea, în mod deosebit, prezintă importanță pentru manageri
și cercetători două atitudini cheie: satisfacția față de locul de muncă și
angajamentul organizațional.

SATISFACȚIA FAȚĂ DE LOCUL DE MUNCĂ

Ce este?
Satisfacția la locul de muncă este probabil cea mai importantă
atitudine la locul de muncă. Ea se referă la sentimentele pe care oamenii le au
față de locul de muncă. Prin definiție, satisfacția față de locul de muncă este o
stare emoțională plăcută sau pozitivă care rezultă din evaluarea propriului loc
de muncă sau a experiențelor de muncă. Ea constă într-o colecție de
sentimente pozitive și negative pe care o persoană o are față de propriul job.
Spre exemplu, angajaților s-ar putea să le placă responsabilitățile la
locul de muncă și să le displacă oportunitățile de promovare. Caracteristicile
personale pot afecta, de asemenea, satisfacția față de locul de muncă
(Nelson, p. 126). Indivizii cu afectivitate negativă ridicată sunt mai probabil
să fie nesatisfăcuți de propriul loc de muncă. Provocări la locul de muncă,
valorizarea recompenselor, oportunitățile de avansare, supraveghere
competentă, colaboratori susținători sunt dimensiuni ale locului de muncă
care pot conduce la satisfacție. Plata este numai marginal legată de satisfacția

33
față de locul de muncă. Indivizi bine plătiți sunt mai satisfăcuți decât cei mai
prost plătiți.

Măsurarea satisfacției față de locul de muncă

Există numeroase măsurări ale satisfacției față de locul de muncă.
Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:
- Job Descriptive Index (JDI). Acest index măsoară aspecte specifice
ale satisfacției, cerând angajaților să răspundă prin da sau nu în legătură cu o
serie de declarații care descriu locul de muncă. (Nelson et al, 2013, p. 133.)
- Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Acest sondaj cere
angajaților să răspundă la declarații cu privire la propriul loc de muncă,
utilizând o scală cu 5 intervale, care se întinde de la foarte nesatisfăcut la
foarte satisfăcut. (Nelson et al., 2010, p. 133.)

Legătura satisfacție față de locul de muncă și productivitate

Cât de puternică este legătura atitudine-comportament? Managerii și
angajații cred că un salariat fericit sau „satisfăcut” este mai productiv la
muncă. Cei mai mulți dintre noi ne simțim mai satisfăcuți decât de obicei
atunci când credem că suntem mai performanți decât de obicei. Însă, depinde
de atitudinea în cauză. Atitudinile individului față de colegii săi îl pot
influența dacă îi ajută sau nu într-un proiect, dar este posibil să nu fie un bun
predictor dacă el este decis să renunțe la locul de muncă.

Legătura satisfacție față de locul de muncă și intenția de plecare din

organizație
Cercetătorii au demonstrat existența unei legături consistente între
satisfacția față de locul de muncă și intențiile de a părăsi organizația. Este de
remarcat faptul că atitudinile sunt mai strâns legate de intențiile de a se

34
comporta într-un anumit mod, decât de comportamentele reale. Angajații
nefericiți tind să părăsească organizația.
Unul dintre lucrurile care conduc la insatisfacție/ nemulțumire față de
locul de muncă este nepotrivirea dintre valorile individuale și valorile
organizației, care este numită lipsă de potrivire individ-organizație. Indivizii
care simt că propriile valori nu intră în contact (nu se potrivesc) cu experiența
la locul de muncă al organizației, se simt nesatisfăcuți și, în cele din urmă,
părăsesc compania. Prin urmare, când angajatul este nemulțumit de locul de
muncă, este posibil să aibă intenția de a pleca. Părăsirea organizației va
depinde de mulți factori, cum ar fi disponibilitatea de locuri de muncă
alternative pe piață, angajabilitatea sa într-o companie diferită și sacrificiile
pe care trebuie să le facă în timp ce schimbă locul de muncă. Cu alte cuvinte,
în timp ce atitudinile ne dau indicii despre cum se poate comporta o persoană,
este important să ne amintim că un comportament este, de asemenea, puternic
influențat de constrângerile situaționale.

Legătura satisfacție față de locul de muncă și cultura

Cercetătorii au studiat recent atitudinile față de muncă, în jurul lumii
și au constatat că, la fel ca toate atitudinile, și aceasta este influențată de
cultură. Un studiu a comparat satisfacția față de locul de muncă de-a lungul a
49 de țări. Caracteristicile locului de muncă și satisfacția față de locul de
muncă a fost cel mai strâns legate în țările bogate, mai multe țări
individualiste și țările cu distanțe mici de putere (Nelson et al., 2010, p. 133).
Aceste constatări sugerează că diferențele culturale au influență puternică
asupra satisfacție față de locul de muncă și factorilor care o produc. Deoarece
organizația se confruntă cu provocarea de a opera în mediul global, managerii
ar trebui să înțeleagă că angajații din diferite medii culturale pot avea
așteptări (expectații) diferite față de locul lor de muncă.

35
ANGAJAMENTUL ORGANIZAȚIONAL
Ce este?
Tăria identificării individului cu organizația (Nelson et al., 2010, p.
125.) și scopurile ei, și dorința de a menține calitatea de membru în
organizație este cunoscută ca angajament organizațional (Hellriegel, 2009).
Angajamentul organizațional este atașamentul emoțional pe care oamenii îl
au față de compania pentru care lucrează. Există un grad ridicat de
suprapunere între satisfacția față de locul de muncă și angajamentul
organizațional, deoarece lucrurile care ne fac fericiți cu munca noastră adesea
ne fac să fim mai dedicați și companiei. Companiile consideră că aceste
atitudini merită urmărite, deoarece acestea sunt adesea asociate cu rezultate
importante precum performanța, ajutorarea celorlalți, absenteismul și cifra de
afaceri.

Tipuri de angajament organizațional

a) Afectiv: tipul de angajament organizațional bazat pe dorința
individului de a rămâne în organizație.
Este intenția angajatului de a rămâne în organizație datorită dorinței
puternice de a face acest lucru. Angajamentul afectiv implică loialitatea, dar
de asemenea o profundă preocupare pentru bunăstarea organizației. El constă
în trei factori: 1) a crede în scopurile și valorile organizației; 2) dorința de a
rămâne membru al organizației; 3) dorința de a depune efort în numele
organizației.
b) continuu (de durată): un tip de angajament organizațional bazat pe
faptul că individul nu își permite să plece.
Tendința angajatului de a rămâne deoarece nu își poate permite să
plece. Uneori angajații cred că dacă ar pleca, și-ar pierde o mare parte din
investițiile lor în timp, efort și beneficii. Angajații sunt implicați deoarece
cred că nu pot înlocui aceste investiții.

36
 c) Normativ:
Este obligația percepută de a rămâne în organizație. Indivizii care
experimentează angajament normativ rămân în organizație pentru că ei simt
că ar trebui. Angajamentul normativ este adeseori bazat pe sentimentul
loialității și obligația față de o organizație. Angajații sunt implicați deoarece
ei cred că o datorează organizației lor.

Constatări privind angajamentul organizațional

- Condiții care încurajează angajamentul organizațional: cercetările pun
în evidență existența a numeroase condiții care încurajează dezvoltarea
angajamentului organizațional, printre care:
 participarea la luarea deciziilor;
 securitatea locului de muncă.
- anumite locuri de muncă sunt caracterizate de angajament afectiv
pozitiv. Aceste locuri de muncă includ:
 autonomie;
 responsabilitate;
 claritatea rolului;
 muncă interesantă.
- angajamentul afectiv și normativ sunt legate de rate scăzute de
absenteism, înalt grad al calității muncii, productivitate crescută și numeroase
tipuri diferite de performanță.
- încurajarea angajamentului afectiv: Managerii ar trebui să încurajeze
angajamentul afectiv al angajatului, deoarece indivizii cu angajament afectiv
cheltuiesc mai mult efort pe sarcini și este mai puțin probabil că aceștia să
plece din organizație.
Managerii pot crește angajamentul afectiv comunicând angajaților că
valorizează contribuția angajaților și că le pasă despre bunăstarea angajaților.
De asemenea, angajamentul afectiv crește când angajații și organizația

37
împărtășesc aceleași valori și când organizația subliniază valori ca integritate
morală, dreptate, corectitudine, deschidere. Experiențele negative la locul de
muncă diminuează angajamentul afectiv. O astfel de experiență este
discriminarea. Percepția discriminării în funcție de vârstă, pentru a fi prea
tânăr sau prea bătrân, poate diminua angajamentul afectiv. Angajamentul
afectiv al managerului poate avea un impact direct asupra performanței
firmei. Într-un studiu recent ce a investigat practicile în HR, cercetătorii au
constat că angajamentul afectiv al managerilor influențează pozitiv practicile
HR orientate spre performanță și că angajamentul afectiv crește performanța
firmei.
- Angajamentul organizațional în diferite țări:
 muncitorii americani manifestă un angajament afectiv mai ridicat
decât muncitorii japonezi sau coreeni.
 muncitorii chinezi acordă o mai mare valoare relației sociale la
locul de muncă, iar cei cu relații interpersonale mai puternice sunt mai
angajați față de organizațiile lor. Firmele chineze îmbunătățesc
angajamentul angajaților și retenția prin organizarea de activități care
să ajute cultivarea relațiilor printre angajați.
- Relația între Satisfacția față de locul de muncă și angajamentul
organizațional: Cele două atitudini față de muncă sunt puternic legate.
Managerii ar trebui să se străduiască să le îmbunătățească printre angajații
lor. Angajamentul afectiv și cel normativ sunt legate de satisfacția față de
locul de muncă. Creșterea satisfacției față de locul de muncă este probabil să
ducă și la creșterea angajamentului. Pentru început, managerii pot utiliza
sondaje de atitudine pentru a descoperi satisfacția sau insatisfacția cu aspecte
specifice ale locului lor de muncă. Atunci ei pot lua măsuri pentru a face
aspectele deficitare ale postului mai satisfăcătoare.

38
 Personalitatea
Potrivirea persoană-mediu
Caracteristicile locului de muncă Satisfacția față de muncă
Contractul psihologic Angajamentul organizațional
Justiția organizațională
Relațiile la locul de muncă
Stresul
Balanța muncă-viața de familie

Fig. 2. Factori care contribuie la Satisfacția față de muncă și Angajamentul

organizațional

Prin urmare, ce provoacă atitudini pozitive la locul de muncă? Ce îl

determină pe individ să fie mulțumit de jobul tău și să-și dezvolte
angajamentul față de compania în care lucrează?
Cercetările arată că oamenii acordă atenție mai multor aspecte ale
mediului de muncă, inclusiv modul în care sunt tratați, relațiile pe care le
formează cu colegii și managerii și munca efectivă pe care o realizează.
În figura de mai sus (Fig.2) sunt sintetizate relațiile consistente cu
satisfacția locului de muncă și angajamentul organizațional.

3. EMOȚII ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

Emoția este unul dintre aspectele care diferențiază comportamentul

individul la locul de muncă. O persoană poate resimți atât emoții pozitive
(bucurie, mândrie, afecțiune, ușurare etc.), cât și emoții negative (furie,
frustrare, mânie, tristețe, anxietate, invidie, dezgust etc.).
Până destul de recent, în cercetările privind comportamentul
organizațional, a fost acordată puțină atenție studiului emoției. În general,
emoțiile au fost văzute ca un impediment în procesul de luare a deciziilor și
în abordarea relațiilor de muncă. Pe perioada ultimelor decenii au fost
dezvoltate cercetări substanțiale, care au avut ca scop înțelegerea structurii și

39
rolului afectelor și emoțiilor asupra comportamentului uman. Psihologii și alți
cercetători care au dezvoltat studii în mediul organizațional, industrial au
recunoscut relevanța acestor abordări în înțelegerea comportamentului la
locul de muncă. Cercetarea fundamentală a afectelor și emoțiilor a fost
utilizată pentru a dezvolta noi perspective și teme în domenii ca: leadership,
procesele de grup, satisfacția la locul de muncă, violența angajaților, reacția
angajaților față de justiția organizațională etc.
În prezent, emoțiile sunt văzute ca o parte normală a experienței la
locul de muncă. Cercetările recente au dezvăluit centralitatea emoțiilor în
toate ariile funcționări umane: raționamentul și emoțiile sunt interconectate
(French et al., 2011, p. 106). De exemplu, pentru a lua decizii un individ se
ghidează după propriile valori, care sunt, la rândul lor, bazate pe propriile
emoții.
Daniel Goleman (1995, citat de French et al., 2011, p. 106) utilizează
conceptul de inteligență emoțională pentru a desemna o formă a inteligenței
sociale, care permite unei persoane să monitorizeze și să modeleze răspunsuri
propriile și ale altora. Noțiunea reflectă un aspect al funcționării emoționale a
individului, care completează forma cognitivă a inteligenței. Pentru mulți
oameni inteligența emoțională este chiar mai importantă decât inteligența
cognitivă pentru succesul în viață. În vederea măsurării inteligenței
emoționale au fost dezvoltate diferite instrumente. De exemplu, un
instrument pentru conștientizarea și managementul emoțiilor este Multifactor
Emotional Intelligence Scale (MEIS).

Ce sunt emoțiile?
Emoțiile sunt reacții umane complexe care implică persoana din punct
de vedere biologic, psihologic, social. Reacții pe care le resimte un individ
relativ la eforturile pe care le face un individ de-a lungul vieții sale în raport

40
cu obiectivele sale, reacții simțite sau manifestate (Kreitner, R. & Kinicki, A.,
2007, p. 106).
Este important a emoțiile să fie distinse de stările de spirit. Izard
(1993) subliniază că, dintre componentele emoției, componenta experențială
(experiența durerii, a furiei și a bucuriei) este centrală și se manifestă ca o
tendință de acțiune, de influențare a percepțiilor sau o stare de sentiment.
Emoțiile sunt de scurtă durată și sunt asociate cu stimuli specifici. În contrast,
starea de spirit este mai durabilă, mai difuză și mai puțin legată de stimuli
specifici (Frijda, 1993). În comparație cu starea de spirit, emoțiile au o
legătură mai puternică cu comportamente specifice.

Importanța studiului emoțiilor

Există numeroase motive pentru care cercetătorii din științele aplicate
sunt interesați de emoțiile umane la locul de muncă. Printre acestea
menționăm:
- creșterea bunăstării umane. Bunăstarea este definită subiectiv de către
oameni, în termeni ai reacțiilor lor afective la evenimentele din organizație.
Prin urmare, un manager este interesat să poată găsi modalități de a modifica
practicile organizaționale, procesele sociale sau proiectarea sarcinilor în
moduri care sporesc emoțiile pozitive și reduc emoțiile negative. Astfel,
bunăstarea membrilor organizației este direct crescută;
- emoțiile sunt componente centrale ale reacțiilor umane la multe tipuri
de stimuli. Prin urmare, ele pot implica direct comportamente specifice. De
asemenea, ele pot influența indirect comportamentul prin efectul pe care îl au
asupra proceselor fiziologice, cognitive sau sociale.

Emoții și comportament organizațional

Emoțiile pot influența comportamentul organizațional în numeroase
moduri. Unele dintre aceste moduri reflectă o influență directă, cum ar fi

41
declanșarea comportamentului emoțional, în timp ce altele influențează
indirect comportamentul organizațional, precum motivația sau cunoașterea
prin mecanisme de mediere.
Cele mai multe teorii recunosc legătura dintre anumite emoții și tipuri
specifice de comportamente (Fredrickson, 1998). Russel și Barret (1999)
arată că existența unor evenimente emoționale prototipice conduc la emoțiilor
specifice. Spre exemplu, arată autorii, emoții precum frică, furie, dragoste sau
milă pot declanșa, fiecare, o secvență prototipică unică a evenimentelor.
Această secvență implică un comportament vizibil, adecvat cu privire la
stimulii emoționali: atenția orientată spre aceștia, evaluarea stimulilor
emoționali, precum și a experienței emoționale și a schimbărilor
neurochimice trăite de individ. De asemenea, legătura comportament-emoție
depinde și de tipul emoției, pozitivă sau negativă (Fossum & Barret, 2000):
emoțiile pozitive sunt asociate cu răspunsuri mai lente și mai variabile decât
emoțiile negative.
Conform cu Lord & Kanfer (2002), emoțiile negative au asocieri
puternice cu anumite tipuri de comportamente. Emoțiile negative puternice
sunt susceptibile de a produce comportamente cu orientări minime în ceea ce
privește prelucrarea concomitentă a informațiilor (procesarea cognitivă
concomitentă). Acest lucru se întâmplă deoarece răspunsurile apar prea
repede pentru a avea loc o prelucrare cognitivă. Din acest motiv,
reglementarea emoțiilor negative puternice este un aspect important al
reglementării comportamentale. În plus, încercările de a schimba modelele
comportamentale fără a schimba, mai întâi, emoțiile asociate, sunt probabil
fără succes.
Emoțiile pozitive au atras mai puțină atenție decât emoțiile negative,
din mai multe motive: sunt mai puțin diferențiate, nu sunt asociate cu
probleme specifice ce necesită soluționare, nu sunt asociate cu tendințe
specifice de acțiune considerate necesare pentru supraviețuire (Fredrickson,

42
1998). Cu toate acestea, emoțiile pozitive pot avea funcții critice care sunt
necesare pentru funcționarea eficientă a organizațiilor. Fredrickson (1998)
susține că emoțiile pozitive sunt importante prin faptul că ele lărgesc atenția
și creează situații în care pot fi construite resurse cognitive, fizice și sociale.
De exemplu, bucuria promovează jocul, care ajută la construirea abilităților
fizice, sociale și intelectuale. În mod similar, mulțumirea lărgește sinele și
viziunea asupra lumii, creează dorința de a se integra, dragostea declanșează
alte emoții pozitive și solidifică resursele individuale și sociale.
Generalizând, din perspectiva lui Fredrickson, emoțiile pozitive
promovează un număr de procese organizaționale importante, cum ar fi
construirea de abilități, creativitate, relații sociale eficiente, angajament
organizațional, orientări colective și comportament prosocial. De asemenea,
Fredrickson observă că emoțiile pozitive servesc ca antidot efectelor
fiziologice și cognitive dăunătoare ale emoțiilor negative.
Cercetările organizaționale recente au ridicat, din nou, problema
corelației posibile dintre productivitatea muncii și fericirea angajaților: sunt
mai productivi angajații dacă sunt fericiți? Wright și Staw (1999) sugerează
că ar putea fi, dar numai atunci când fericirea este definită în termeni de
dispoziție de lungă durată (durabilă), și nu în termeni de stare, situație
variabilă.

Emoții și motivația
Emoțiile joacă un rol important asupra motivației. Diferențele
individuale asupra motivației interacționează cu evenimentele organizaționale
și interacțiunile sociale pentru a produce reacții emoționale. Acestea
modelează, determină în mod semnificativ obiectivele individului și
persistența efortului în fața obstacolelor. Influența reacțiilor emoționale la
evenimentele organizaționale, cum ar fi reducerile de personal, pot slăbi

43
serios angajamentul personal față de obiectivele organizaționale dorite,
precum și performanța la locul de muncă.

Întrebări recapitulative
1. Gândiți-vă la trăsăturile de personalitate cuprinse în această secțiune.
Vă puteți gândi la locuri de muncă sau ocupații care par deosebit de
potrivite pentru fiecare trăsătură? Ce trăsături ar fi de dorit universal
pentru toate locurile de muncă?
2. Care sunt provocările managementului angajaților care au o
autoeficacitate scăzută și o stimă de sine scăzută? Cum ai face față
acestei situații, în calitate de manager?
3. Care sunt metode pe care credeți le pot folosi companiile pentru a
evalua personalitatea angajaților?
4. Ați avut vreodată un loc de muncă în care personalitatea dvs. nu se
potrivea cu cerințele postului? Cum ați reacționat la această situație?
Cum au fost afectate atitudinile și comportamentele dvs.?
5. Vă puteți gândi la orice limitări în dezvoltarea unui profil „angajat
ideal” și în căutarea angajaților care se potrivesc acelui profil în
timpul angajării?
6. Definiți atitudinea față de muncă.
7. Descrieți relația dintre atitudine și comportamente în cadrul
organizației.
8. Care este diferența între satisfacția față de locul de muncă și
angajamentul organizațional?
9. În opinia dumneavoastră, a face angajații mai fericiți la locul de
muncă este un bun mod de a motiva oamenii? Când satisfacția ridicată
nu ar avea legătură cu performanțele ridicate?

44
10. În opinia dumneavoastră, care sunt cei mai importanți trei factori care
îi determină pe oameni să fie nemulțumiți de munca lor? Care sunt cei
mai importanți trei factori în legătură cu angajamentul organizațional?
11. Credeți că tinerii și vârstnicii sunt similari în ceea ce îi face mai
fericiți la locul de muncă și dedicați companiilor lor? Credeți că există
diferențe dintre bărbați și femei? Argumentați-vă răspunsurile.

45
 MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ

Ce îi inspiră pe angajați să furnizeze servicii de calitate, să aibă

performanță în ceea ce fac, să dezvolte comportamente prin care să atingă
obiectivele organizației? Altfel spus, dacă cineva nu performează bine, care
ar putea fi motivul?
Performanța la locul de muncă este influențată de trei mari factori, și
anume: abilitățile angajatului, motivația sa și mediul în care acesta lucrează.
Motivația este una dintre forțele care duc la performanță. Pentru a înțelege
comportamentul angajaților pe care îi coordonează, cercetările realizate în
domeniul psihologiei organizaționale și comportamentului organizațional
sugerează că managerii ar trebui să cunoască motivația acestora.

1. Ce este motivația?
Din punct de vedere etimologic, cuvântul motivație provine de la
termenul latin „movere”, care desemnează mișcare.
Motivația este deseori definită ca dorința de a atinge un obiectiv sau
un anumit nivel de performanță, ceea ce ne conduce la desemna dorința de a
dezvolta un comportament orientat spre obiectiv. Când ne referim la cineva
ca fiind motivat, ne referim la faptul că persoana încearcă din greu să
îndeplinească o anumită sarcină. Abilitățile și cunoștințele pe care le deține o
persoană sunt foarte importante pentru a avea eficiență în munca depusă, însă
nu sunt suficiente. De asemenea, factorii de mediu, cum ar fi resursele,
informațiile și suportul de care are nevoie un angajat pentru a îndeplini
eficient o sarcină la locul de muncă, reprezintă un aspect foarte important
care determină performanța în muncă. Însă, în mod clar, dacă cineva dorește
să atingă performanță, el trebuie să fie și motivat să o obțină.

46
 Când ne referim la motivație ne concentrăm atenția asupra factorilor
interni și externi care determină o persoană să se angajeze într-un
comportament pentru a atinge un obiectiv. Motivația poate afecta intensitatea,
direcția și persistența pe care o persoană o arată în munca sa către atingerea
obiectivului. De aceea, motivația a fost definită ca „ceea ce face o persoană
(direcția), cât de greu lucrează o persoană (intensitate) și cât timp lucrează o
persoană (persistență)” (Scandura, 2016). Majoritatea oamenilor se
focalizează pe intensitate (cât de greu încearcă o persoană să dezvolte
conduita legată de un obiectiv anume) atunci când vorbesc despre motivație
(Robbinson & Judge, 2017). Cu toate acestea, este puțin probabil ca
intensitatea ridicată a efortului depus să afecteze pozitiv performanța locului
de muncă, dacă efortul depus nu este canalizat într-o direcție utilă. În cele
din urmă, efortul necesită persistență. Aceasta este o măsură a timpului în
care o persoană își poate menține efortul. Indivizii motivați rămân pe o
anumită sarcină suficient de mult timp pentru a-și atinge scopul.

Energizarea comportamentului
Direcționarea comportamentului
Susținerea comportamentului

Feedback

Fig. 1. Procesul Motivației

Sursă: Scandura, T. A. (2016). Essentials of Organizational Behavior.
An Evidence-Based Approach. Los Angeles: Sage.

47
 Motivația este procesul de energizare a comportamentului prin
activarea nevoilor și impulsurilor oamenilor (Scandura, 2016). O imagine de
ansamblu a procesului de motivație este prezentată în Figura 1. Odată activat,
este important ca respectivul comportament să fie direcționat către obiective
care sunt importante pentru organizație. Cercetările arată că există modele de
motivație care activează și direcționează comportamentul în vederea atingerii
obiectivelor organizației.
Ultima etapă a procesului motivațional, redat în figura 1, este
susținerea comportamentului. Cercetările arată că sunt necesare sisteme de
stabilire a obiectivelor și sisteme de recompense pentru a susține
comportamentul pe termen lung. În practică, recompensele sunt abordate ca
motivație. În cele din urmă, pentru ca motivația să fie eficientă, feedback-ul
este necesar pentru ca procesele de energizare și direcționare a
comportamentului să rămână pe drumul cel bun, respectiv atingerea
obiectivelor organizației.
Prin urmare, ce motivează oamenii? De ce unii angajați încearcă să își
atingă țintele și să urmărească excelența, în timp ce alții nu fac decât să se
prezinte la locul de muncă și să numere orele? Există mai multe teorii care
explică conceptul motivației. Spre exemplu, Douglas McGregor a propus
două puncte de vedere distincte despre ființele umane (apud Robbinson &
Judge, 2017). Teoria X, care sugerează că angajaților nu le place munca, că ei
vor încerca să o evite și de aceea trebuie să fie constrânși, controlați sau
amenințați cu pedeapsa pentru atingerea obiectivelor organizației. Teoria Y,
care sugerează că angajații vor folosi autodirecția și autocontrolul dacă sunt
dedicați obiectivelor.

2. Teorii ale motivației

Teoriile timpurii ale motivației abordează procesul motivațional
concentrându-se pe ce nevoi sau unități motivează oamenii. Cea mai

48
cunoscută teorie a motivației nevoii este ierarhia Maslow a nevoilor. În
general, cercetările asupra teoriilor nevoilor umane nu au furnizat dovezi
puternice pentru a motiva oamenii. Au fost, ulterior, elaborate teorii care
vizează înțelegerea a ce direcționează comportamentul unei persoane către
rezultate precum performanța înaltă la locul de muncă. Spre exemplu,
cercetarea privind perseverența („grit”) a adus dovezi care susțin că
persistența joacă un rol important în înțelegerea modului în care indivizii
ating un nivel ridicat de performanță. O dată ce oamenii își stabilesc un
obiectiv, perseverența (grit) măsoară capacitatea lor de a adera la acesta până
este atins (Scandura. 2016). În domeniul Comportamentului Organizațional
au fost desfășurate multe cercetări privind stabilirea obiectivelor, iar pe baza
constatărilor au fost elaborate unele dintre cele mai practice și fundamentate
ghiduri pentru motivarea indivizilor.
În continuare realizăm o scurtă trecere în revistă a teoriilor asupra
motivației. Vom grupa teoriile motivației în două categorii: teorii bazate pe
nevoi și teorii ale proceselor.

2.1. Teorii ale motivației bazate pe nevoi

Primele studii de motivație au implicat o examinare a nevoilor
individuale. Mai exact, cercetătorii timpurii au considerat că angajații
încearcă din greu și demonstrează un comportament orientat spre obiective
pentru a-și satisface nevoile. De exemplu, un angajat care se plimbă
întotdeauna prin birou vorbind cu oamenii poate avea nevoie de companie,
iar comportamentul său poate fi un mod de a-și satisface această nevoie. La
acea vreme, cercetătorii au dezvoltat teorii pentru a înțelege de ce au nevoie
oamenii. Patru teorii pot fi încadrate în această categorie: teoria ierarhia
nevoilor lui Maslow, teoria ERG (existance-relatedness-growth) dezvoltată
de Alderfer, teoria factorilor duali a lui Herzberg și teoria nevoilor dobândite
dezvoltată de McClelland.

49
Teoria Ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Abraham Maslow se numără printre cei mai de seamă psihologi ai
secolului XX. Ierarhia sa de nevoi este o imagine familiară majorității
studenților de afaceri și managerilor. Teoria se bazează pe o premisă simplă:
ființele umane au nevoi clasificate ierarhic. Există unele nevoi care sunt
fundamentale pentru toate ființele umane, iar în absența lor nimic nu mai
contează. Pe măsură ce satisfacem aceste nevoi de bază, începem să căutăm
să satisfacem nevoile de ordin superior. Cu alte cuvinte, odată ce o nevoie de
nivel inferior este satisfăcută, aceasta nu mai servește ca motivator (vezi
figura 2.).
Primul nivel în ierarhia nevoilor este cel care redă nevoile fiziologice
ale omului (de exemplu, foamea, sexul și alte nevoi corporale). Următorul
nivel este nevoile de siguranță (de exemplu, nevoia de protecție împotriva
daunelor fizice). La al treilea nivel al ierarhiei regăsim nevoile sociale ale
unei persoane (de exemplu, apartenența și prietenia). La al patrulea nivel
identificăm nevoile de stimă (de exemplu, statutul și recunoașterea pe care o
primim de la ceilalți). În cele din urmă, în vârful ierarhiei se află ceea ce
Maslow a numit auto-actualizare (selfactualizare), care este impulsul de a
satisface capacitatea noastră maximă (de exemplu, de creștere și de a ne simți
împliniți ca persoană).

50
 nevoi
de
auto-
actua
lizare
nevoi de stimă

nevoi sociale

nevoi de siguranță

nevoi fiziologice

Fig. 2. Piramida lui Maslow

Conform teoriei elaborate de Maslow, nevoile fiziologice și de

siguranță sunt nevoi de ordin inferior, în timp ce nevoile sociale, stima și
auto-actualizarea sunt nevoi de ordin superior. Când o nevoie nu este
satisfăcută, ea devine dominantă. De exemplu, dacă siguranța unei persoane
este amenințată, atunci acestea se concentrează pe găsirea unui loc unde nu
există nici o amenințare de vătămare fizică.
A fost prima teorie care a subliniat că există diferențe individuale în
ceea ce privește motivația. Ierarhia este un mod sistematic de a gândi despre
diferitele nevoi pe care le pot avea angajații la un moment dat și explică
reacțiile diferite pe care le pot avea la un tratament similar. Spre exemplu, un
angajat care încearcă să satisfacă nevoile de stimă se poate simți mulțumit
atunci când supraveghetorul îl laudă o realizare. Cu toate acestea, un alt
angajat care încearcă să satisfacă nevoile sociale, poate lua în nume de rău
lauda șefului său în fața semenilor, dacă lauda conduce la a-l distinge de
restul grupului.

51
 Teoria lui Maslow a găsit aplicații evidente în mediul afacerilor.
Înțelegerea a ceea ce au nevoie oamenii ne oferă indicii pentru a le înțelege.
Cum poate o organizație să satisfacă diferitele nevoi ale angajaților săi? Pe
termen lung, nevoile fiziologice pot fi satisfăcute de salariul persoanei, dar
este important să ne amintim că plata poate satisface și alte nevoi, precum
siguranța și stima. Spre exemplu, oferirea de beneficii generoase care includ
asigurări de sănătate poate constitui o modalitate de motivare a angajaților.
Critici: În ciuda popularității teoriei ierarhiei nevoilor elaborată de
Maslow, datorită simplității și apelului intuitiv, aceasta nu a fost susținută de
dovezi de cercetare (Scandura, 2016, p. 169). Nevoile nu sunt aranjate în
această ierarhie particulară și nu există dovezi că nevoile nesatisfăcute devin
dominante și induc motivație. Cu toate acestea, această teorie rămâne o teorie
menționată în mod frecvent de către mulți manageri practici, de aceea este
important să fie conștienți de ea.

Teoria nevoilor dobândite dezvoltată de David McClelland (1961)

Teoria lui McClelland a primit mai mult sprijin de cercetare decât alte
teorii ale nevoilor.
Conform acestei teorii, indivizii dobândesc trei tipuri de nevoi ca
urmare a experiențelor lor de viață. Aceste nevoi sunt nevoia de realizare,
nevoia de afiliere și nevoia de putere. Toți indivizii au o combinație între
aceste nevoi, iar nevoile dominante sunt gândite să conducă comportamentul
angajaților.
Prin urmare, această teorie a nevoilor are în vedere trei nevoi
fundamentale, și anume:
 Nevoia de realizare (de exemplu, nevoia de a te conduce pentru a
reuși la un nivel înalt);
 Nevoia de putere (de exemplu, nevoia de a influența pe ceilalți pentru
a face ceea ce vrei);

52
  Nevoia de afiliere (de exemplu, nevoia de a dezvolta relații personale
strânse/apropiate)
McClelland a utilizat o metodă unică numită Testul tematic al
apercepției (TAT) pentru a evalua nevoia dominantă. Această metodă
presupune prezentarea subiecților la cercetare o imagine ambiguă, cerându-le
să scrie o poveste bazată pe ea. „Aruncați o privire la imaginea următoare.
Cine este aceasta persoana? Ce face ea? De ce o face? Povestea pe care o
povestiți despre femeia din imagine va fi apoi analizată de experți instruiți”.
Ideea este că poveștile evocate ar reflecta modul în care funcționează mintea
și ce anume motivează persoana.
Dacă povestea cu care vine subiectul conține teme de succes, de
respectare a termenelor sau de idei strălucitoare, este posibil ca acesta să aibă
mare nevoie de realizare. Cei care au nevoie mare de realizare au o nevoie
puternică de a avea succes. În calitate de copii, ei pot fi lăudați pentru munca
grea, care constituie bazele persistenței lor. Ca adulți, sunt preocupați să facă
lucrurile mai bine decât în trecut. Aceste persoane se străduiesc în
permanență să-și îmbunătățească performanța. Ei se concentrează fără
încetare pe obiective, îndeosebi întind obiective care sunt de natură
provocatoare. Acest tip de persoane ating performanță atunci când ocupă
poziții cum ar fi vânzările, unde există obiective explicite, feedback-ul este
imediat disponibil, iar efortul lor duce adesea la succes. Ei sunt mai atrași de
organizațiile care se bazează pe merite și de performanța recompenselor. De
asemenea, se descurcă deosebit de bine ca antreprenori, oameni de știință și
ingineri.
Majoritatea cercetărilor lui McClelland au fost realizate pe nevoia de
realizare. Pe acest segment există unele evidențe din cercetare care susțin
ideea că persoanele care au o nevoie mai mare de a se realiza, au performanțe
la niveluri mai înalte, iar persoanele cu un nivel mai mare al nevoii de
autorealizare pot fi antreprenori cu mai mult succes.

53
 Critici: chiar dacă ideea pare promițătoare, cu toate acestea, o mare
nevoie de a se realiza nu este neapărat legată de a fi un lider eficient,
deoarece cei cu un nivel mai mare pot fi mai degrabă mai interesați de
realizarea lor, decât de a-i antrena pe alții pentru a avea succes. Aplicarea
teoriei pentru a motiva adepții acesteia este limitată, deoarece se consideră că
aceste nevoi sunt învățate la o vârstă fragedă, existând șanse reduse de a
crește nevoile de realizare la vârsta adultă.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Teoria factorilor duali se referă la nevoile de ordin inferior și superior
și le raportează la satisfacția locului de muncă. Aceasta este, de asemenea,
numită și teoria factorilor motivatori-igienă și a căutat să răspundă la
întrebarea a ceea ce oamenii doresc cu adevărat de la munca lor. Psihologul
Herzberg a investigat întrebarea „Ce vor oamenii de la locul de muncă?” în
efortul de a determina ce poate duce la succesul sau eșecul unei persoane la
locul de muncă. Frederick Herzberg a abordat problema motivației într-un
mod diferit. Întrebând indivizii ce îi satisface la locul de muncă și ce îi
nemulțumește, Herzberg a ajuns la concluzia că aspectele mediului de muncă
care îi satisfac pe angajați sunt foarte diferite de aspectele care îi
nemulțumesc.
Când oamenii se gândesc la ceea ce îi face nemulțumiți de muncă, se
gândesc la lucruri precum supravegherea, plata, politicile companiei și
condițiile de muncă, aspecte pe care le numim factori de igienă. Pe de altă
parte, atunci când oamenii se gândesc la ceea ce îi satisface, este mai probabil
să se gândească la lucruri precum avansarea, recunoașterea și realizarea,
aspecte pe care le numim factori motivatori.
Herzberg a etichetat factori care determină nemulțumirea lucrătorilor
drept factori de „igienă”, deoarece acești factori făceau parte din contextul în
care s-a desfășurat locul de muncă, spre deosebire de locul de muncă în sine.

54
Factorii de igienă includeau politicile companiei, supravegherea, condițiile de
muncă, salariul, siguranța și securitatea la locul de muncă (Vezi Figura 3).
Factorii de igienă nu pot decât să aducă satisfacția unei persoane până
la nivelul de „nemulțumire” (cu alte cuvinte, încetează să se plângă pentru
plata sa). Pentru a ilustra, imaginați-vă că lucrați într-un mediu de lucru
neplăcut. Biroul tău este prea cald vara și prea frig iarna. Ești hărțuit și
maltratat. Cu siguranță ai fi mizerabil într-un astfel de mediu de muncă. Cu
toate acestea, dacă aceste probleme s-ar rezolva (temperatura biroului dvs.
este corectă și nu sunteți hărțuiți deloc), ați fi motivat? Cel mai probabil, ați
lua situația de la sine. De fapt, mulți factori din mediul nostru de lucru sunt
lucruri care ne lipsesc atunci când sunt absenți, dar sunt de acord dacă sunt
prezenți.

Teoria factorilor
duali

factori igienă motivatori

politica companiei realizări

superizarea și recunoaștere
relațiile muncă interesantă
condițiile de lucru responsabilitate crescută
salariul avansare și creștere
securitatea

Fig. 3. Teoria factorilor duali

În schimb, motivatorii sunt factori care sunt intrinseci muncii, precum

realizarea, recunoașterea, munca interesantă, responsabilitățile sporite,
avansarea și oportunitățile de creștere. Conform cercetărilor lui Herzberg,
motivatorii sunt condițiile care încurajează cu adevărat angajații să încerce

55
mai mult. Pentru a motiva oamenii, liderii trebuie să se concentreze pe
motivatori, precum furnizarea oamenilor unor sentimente de realizare.
Critici: Cu toate că teoria factorilor duali a lui Herzberg este larg
citată, la fel cum este teoria lui Maslow, nu a primit prea mult sprijin de
cercetare. De exemplu, metodele de cercetare utilizate au fost criticate,
deoarece toate au raportat date bazate pe baza unor eșantioane limitate. O altă
critică referitoare la metodologia de cercetare se referă la metodologia
primară folosită la clasificarea factorilor ca factori igienă versus motivatori.
Clasificarea factorilor ca igienă sau motivator nu este nici atât de
simplă. De exemplu, teoria vede plata ca factor igienă. Cu toate acestea, plata
poate avea o valoare simbolică, arătând angajaților că sunt recunoscuți pentru
contribuțiile lor, precum și comunicând că avansează în cadrul companiei. În
mod similar, calitatea supravegherii sau tipurile de relații pe care angajații le
formează cu supraveghetorii lor pot determina dacă li se atribuie o muncă
interesantă, dacă sunt recunoscute pentru potențialul lor și dacă își asumă mai
multe responsabilități. De asemenea, relația de satisfacție față de performanța
locului de muncă a fost asumată în cercetarea sa, dar niciodată testată.

Teoria ERG (existance-relatedness-growth) dezvoltată de Alderfer

Teoria ERG, dezvoltată de Clayton Alderfer, este o modificare a
ierarhiei nevoilor lui Maslow. Teoria ERG include trei categorii de nevoi și
anume cele existențiale, cele interrelaționale și cele legate de creștere (vezi
figura 4).

56
 Existența

ERG
Creștere Relație

Fig. 4. Teoria ERG

În loc de cele cinci nevoi organizate ierarhic, Alderfer a propus ca

nevoile umane de bază să fie grupate în trei categorii, și anume, nevoile
existențiale (Existance - corespund nevoilor fiziologice și de siguranță ale lui
Maslow), nevoile interrelaționale (Relatedness - corespund nevoilor sociale
din piramida lui Maslow) și nevoile de creștere (Growth - se referă la stima și
actualizarea de sine a lui Maslow). Acest model susține că nevoile umane nu
sunt dispuse ierarhic, ca în ierarhia nevoilor elaborată de Maslow, ci sunt
dispuse liniar. Alderfer consideră că există nevoi de lungă durată, denumite
nevoi cronice, și nevoi ocazionale, denumite nevoi episodice.
Principala contribuție a teoriei ERG la literatura de specialitate este
relaxarea presupunerilor lui Maslow (Scandura, 2016). De exemplu, teoria
ERG nu clasifică nevoile într-o anumită ordine și recunoaște, în mod explicit,
că la un moment dat, individul poate trata, în același timp, mai mult de o
singură categorie de nevoi. Mai mult de atât, teoria introduce ipoteza de
„frustrare-regresie” care sugerează că indivizii care sunt frustrați în
încercările lor de a satisface o nevoie pot regresa la alta. De exemplu, cineva
care este frustrat de oportunitățile de creștere în jobul său și de progresul
către obiectivele de carieră, poate regresa la nevoia de relaționare și poate
începe să petreacă mai mult timp socializând cu colegii. Prin urmare,
conform acestei teorii, trebuie să recunoaștem multiplele nevoi care pot

57
conduce persoanele să dezvolte un comportament la un moment dat, pentru a
le înțelege comportamentul și a le motiva corect.

2.2. Teoriile bazate pe proces

Unii cercetători consideră motivația ca ceva mai mult decât acțiune
menită să satisfacă o nevoie. Teoriile bazate pe proces consideră motivația ca
un proces rațional. Indivizii își analizează mediul, dezvoltă gânduri și
sentimente și reacționează în anumite moduri. Teoriile procesului încearcă să
explice procesele de gândire ale indivizilor care demonstrează un
comportament motivat. În cadrul acestei categorii, vom analiza teoria
echității, teoria expectanțelor și teoria consolidărilor.

Teoria echității
Cercetările în domeniu arată că percepțiile privind corectitudinea la
locul de muncă afectează motivația angajaților. Angajații se așteaptă ca la
locul de muncă să existe corectitudine. Liderii eficienți sunt conștienți de
acest aspect. Există situații în care angajații trăiesc sentimente de mânie
atunci când cred că nu primesc ceea ce merită la o evaluare a performanței și
la o majorare a salariilor. Lind și Tyler (1998 apud Scandura, 2016, p. 177)
consideră că nevoia de corectitudine este un motiv universal, care poate
motiva un angajat să devină performant și eficient. În cazurile când percepe
lipsa corectitudinii, angajații devin demotivați. Spre exemplu, un angajat
poate simți că ar fi trebuit să fie promovat într-o funcție superioară în locul
unui coleg de serviciu. De asemenea, poate simți mânie pentru că nu a primit
un birou care are o fereastră, în timp ce un alt coleg are un astfel de birou.
Teoria echității se concentrează pe justiția distributivă (ceea ce
oamenii primesc ca urmare a cunoștințelor, abilităților și efortului lor pe locul
de muncă) (Adams, J.S., 1965 apud Scandura, 2016)). Conform acestei teorii,

58
 oamenii pot fi demotivați sau depun mai puțin efort atunci când simt că ceea
ce dau și ceea ce obțin nu este în echilibru (Vezi figura 5).

Ce PUN în Ce OBȚIN în
Jobul MEU Jobul MEU
(ex. efort, experiență, abilități etc.) (ex. plată, laudă etc.)

Oamenii devin demotivați, caută schimbări ale rezultatelor sau schimbă locul de muncă atunci când există un dezechilibru perceput între contribuție și

Fig.5. Teoria echității

Sursa: Adams,J.S. (1965 apud Scandura, T. A. (2016). Essentials of Organizational
Behavior. An Evidence-Based Approach. Los Angeles: Sage.)

Un angajat se compară cu colegii săi de muncă, comparând

contribuțiile sale (abilități, calificare, deprinderi, talent, experiență, efort
depus la locul de muncă etc.) și rezultatele sale (de exemplu recompense,
recunoașterea meritelor, promovări, creșteri salariale etc.) cu contribuțiile și
rezultatele colegilor de muncă.
În această comparație pot apărea, după cum arată Scandura (2016),
trei situații:
a) Contribuțiile și rezultatele angajatului sunt egale cu cele ale colegului
cu care se compară. Spre exemplu, dacă angajatul depune un anumit
efort și primește o anumită majorare salarială, iar colegul cu care se
compară primește o majorare salarială mai mare, dar ca urmare a

59
 depunerii unui efort mai mare. O astfel de situație este percepută de
către angajat ca fiind ceva corect, reflectând un echilibru.
b) Contribuțiile și rezultatele angajatului sunt mai mici decât cele ale
colegului cu care se compară. Această situație este denumită
inegalitate de plată. De exemplu, angajatul poate considera că raportul
dintre contribuțiile și rezultatele sale este mai mic decât raportul
dintre contribuțiile și rezultatele colegului cu care se compară. În
astfel de situații angajatul se poate considera „neplătit” pentru
eforturile depuse, ceea ce atrage sentimente negative, frustrare, mânie,
stres și, în cele din urmă, demotivarea angajatului. Atitudinea
angajatului demotivat va fi de a reduce eforturile, de a-și reduce
contribuția în atingerea obiectivului organizației în care lucrează.
Dacă situația persistă, el va părăsi organizația, își va găsi un alt loc de
muncă, care îl plătește mai bine.
c) Contribuțiile și rezultatele angajatului sunt mai mari decât cele ale
colegului cu care se compară. Spre exemplu, prin comparare cu
colegul de muncă, angajatul constată că raportul dintre contribuțiile și
rezultatele sale este mai mare decât raportul dintre contribuțiile și
rezultatele colegului cu care se compară. El va considera că este „mai
bine plătit” pentru contribuțiile sale decât colegul său de muncă.
Această situație este interesantă, deoarece, deși ne putem aștepta ca
angajatul „supraplătit” să lucreze mai mult, acest lucru nu se întâmplă
de obicei. Scandura (2016) constată că oamenii au tendința de a
justifica sau raționaliza inegalitatea lor de supraplată. De exemplu, ei
pot considera că supraplata s-ar datora faptului că au absolvit o școală
mai bună, de prestigiu sau că s-ar datora vechimii în organizație,
ajustându-și imaginea despre contribuția pe care ei o aduc.

60
 Comparațiile inadecvate afectează atitudinile angajaților, cum ar fi
satisfacția la locul de muncă (Ambrose & Kulik, 1990). De exemplu,
angajații în condiții subplată se angajează în ajustări ale comportamentelor la
locul de muncă pentru compensa inechitatea (de exemplu, furtul,
absenteismul, scăderea productivității etc.) (Greenberg, 1990). De asemenea,
angajații care se confruntă cu situații neloiale nu-și ajută colegii de muncă
(cetățenie organizațională) (Blakely et al., 2005; Moorman, 1991).
Managerii trebuie să conștientizeze faptul că modalitatea în care este
percepută atitudinea și conduita sa față de angajat, la locul de muncă, ca fiind
corectă sau nu, este importantă pentru motivarea angajaților. Având în vedere
resursele limitate pe care un lider trebuie să le distribuie (în special
compensația monetară), liderii trebuie să lucreze pentru a fi percepuți drepți.
Conform cu Scandura (2016, p. 179), au fost extinse cercetările
privind echitatea (justiția distributivă), pentru a include alte forme de justiție
care să ajute la explicarea modului în care angajații ajung să-și vadă liderul ca
fiind corect. Spre exemplu, conceptul de echitate a fost extins pentru a avea
în vedere preocupări largi pentru justiția organizațională la locul de muncă
(Greenberg, 1987).
Justiția organizațională este semnificația atribuită de membrii
organizației proprietății morale care face referire la modul în care ei sunt
tratați (Cropanzano et al., 2007). Atunci când oamenii percep un eveniment
ca fiind nedrept, ei pot experimenta indignare morală ca o reacție severă la
nedreptatea percepută, chiar sentimente puternice de furie, resentimente etc.
(Bies, 1987). Spre exemplu, un studiu a constatat că angajații s-au implicat
sabotaj atunci când au perceput că situațiile sunt nedrepte (Ambrose et al.,
2002). Cercetătorii în Comportament Organizațional au manifestat interes și
pentru influența percepțiilor echității (în special inechitatea de plată) asupra
demotivării angajaților. Ei au constatat că atunci când liderii respectă
proceduri corecte, membrii organizației sunt mai dispuși să accepte

61
rezultatele distributive și autoritatea lor formală - chiar dacă primesc mai
puțin(Tyler & Caine, 1981).
Cercetările privind justiția organizațională s-au orientat către
dezvoltarea unor forme suplimentare de echitate, lărgind aria conceptului,
incluzându-l într-un concept umbrelă: dreptate organizațională. Justiția
organizațională este considerată acum a avea patru componente (Colquitt,
2001):
i. distributivă (echitate): Justiția distributivă se referă la corectitudinea
deciziilor luate așa cum sunt percepute de către membrii organizației.
ii. procedurală: Justiția procedurală este percepția a cât de corect a fost
procesul de luarea deciziilor care afectează angajații. Există anumite
reguli de proces echitabile care sunt așteptate de angajați (Leventhal,
1980; Thibautt & Walker, 1975). Spre exemplu, angajații doresc „să
aibă voce” adică să se țină cont și de opiniile lor atunci când se iau
decizii care îi afectează, sau doresc o modalitate de a face apel sau de
a corecta ceva pe care ei îl consideră nedrept, sau doresc ca procesul
să fie imparțial și să reprezinte preocupările tuturor celor afectați de
decizie, sau doresc ca procedurile să se bazeze pe informații exacte
etc. (Cohen-Charash & Spector, 2001);
iii. interacțională sau interpersonală: justiția interpersonală se referă la
modul în care angajații sunt tratați de către liderii lor, incluzând
respectul și decența sau buna-cuviință, ultima referindu-se la faptul că
liderul se abține să-l ofenseze pe angajat cu comentarii
necorespunzătoare (Bies & Moag, 1986; Colquitt, 2001)
iv. informațională: justiția informațională se referă la corectitudinea
percepută a comunicărilor făcute de lideri, pe parcursul desfășurării
procesului de comunicare. Justiția informațională include explicații
complete ale proceselor și percepția că liderul este veridic (Bies &
Moag, 1986; Bies & Shapiro, 1988). Spre exemplu, în marea

62
 recesiune din 2008, multe organizații au înregistrat creșteri de salarii
zero. Liderii au oferit explicații angajaților harnici, arătându-le cauza
pentru aceste creșteri zero: situația economică.
Figura de mai jos sintetizează cele patru componente ale justiției
organizaționale (vezi Fig. 6).

Justiția distributivă
„Sunt rezultatele tale
justificate, dată fiind
performanța ta?”

Justiția procedurală
Justiția Justiția interpersonală
„Ai reuși să îți exprimi
opiniile și sentimentele pe organizațională „Șeful tău te tratează cu
durata procesului?” respect?”

Justiția informațională
„Șeful ți-a explicat bine
procedurile? ”

Fig. 6. Componentele justiției organizaționale

Sursa: Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct
validation of a measure. Journal of applied Psychology, 86(3), 386-400.

Teoria expectanțelor (așteptării)

Conform teoriei expectanțelor, motivația individuală de a depune mai
mult sau mai puțin efort este determinată de un calcul rațional prin care
indivizii își evaluează situația.
Teoria expectanței se sprijină pe trei principii de bază (Vroom, 1964,
Work and motivation apud Scandura, 2016):

63
 a) Angajații decid să depună efort atunci când cred că efortul lor va duce
la performanțe bune. Aceasta se numește relația efort  performanță,
care este probabilitatea ca o persoană să creadă că efortul ei va duce la
performanță (desemnată ca expectanță E  P).
b) Performanța angajatului va fi evaluată cu exactitate și va conduce la
recompense (de exemplu, majorări de salarii, bonusuri). Aceasta este
probabilitatea estimată ca, dacă au performanțe bune, să primească
recompensă de la organizație (desemnată ca instrumentalitate P  O).
c) Angajații apreciază recompensele oferite de organizație. Un nivel de
performanță poate avea mai multe rezultate (cum ar fi o creștere a
salariului și un bonus) (desemnată prin lista de valențe, V, care poate
fi pozitivă sau negativă). De exemplu, un rezultat negativ asociat cu
performanțe ridicate ar putea însemna că angajatul ar fi nevoit să
rămână târziu la serviciu, pentru a îndeplini o sarcină, însă, în același
timp, angajatul lipsește de la concertul de vioară solo a fiicei sale
susținut în cadrul unui concert școlar. Deci, primirea unei creșteri
salariale și a unui bonus are valență pozitivă (+). În același timp, a fi
nevoit să lucreze târziu are o valență negativă (-).
În formularea inițială a teoriei expectanței, aceste componente erau
multiplicate pentru a prezice performanța. Ulterior, aceste trei aspecte ale
motivației au fost prezentate ca prezicând în mod direct, fiecare, efortul. De
exemplu, credința unei persoane că poate efectua o anumită sarcină va afecta
performanța („Eu pot face sarcina”). Credința persoanei în sistemul de
recompense organizaționale va afecta, de asemenea, performanțele sale
(„Liderul meu îmi va oferi un bonus dacă mă descurc bine”). De asemenea,
gradul în care se evaluează recompensele afectează performanța („Chiar îmi
doresc acest bonus!”)
Conform acestei teorii, indivizii își pun trei întrebări.

64
 Prima întrebare este dacă persoana crede că nivelurile ridicate de efort
vor duce la rezultate de interes, cum ar fi performanța sau succesul. Această
percepție este denumită expectanță (anticipare). Exemple de astfel de
întrebări: „O pot face?”; „Dacă încerc mai mult, pot realiza cu adevărat
această sarcină?”; „Există o legătură între cât de greu încerc și dacă ating sau
nu acest obiectiv?”. Spre exemplu, dacă un student crede că efortul depus la
seminar are legătură cu rezultate mai bune obținute la disciplina respectivă,
atunci este există mai multe șanse că studentul să depună respectivul efort.
Prin urmare, expectanța face referire la așteptarea ca o anumită acțiune să fie
urmată de un rezultat predictibil.
A doua întrebare este cu privire la gradul în care persoana consideră
că performanța este legată de rezultatele ulterioare, cum ar fi recompensele.
Această percepție este denumită instrumentalitate. Exemple de astfel de
întrebări ce denotă instrumentalitatea: „Eu cu ce mă aleg?”; „Ce se va
întâmpla dacă voi ajunge la 300 de vânzări?”; „Care sunt rezultatele care vor
urma?”; „Îmi vor da o majorare de 2% din salariu?”; „O să fiu numit
vânzătorul lunii?”; „O să primesc laude verbale de la managerul meu?”. Spre
exemplu, dacă studentul crede că obținerea unei note bune la seminar are
legătură cu recompensele, cum ar fi obținerea unui loc de muncă mai bun sau
obținerea aprobării din partea profesorului îndrumător sau a colegilor sau a
prietenilor, atunci există o probabilitate mare ca studentul să depună efortul
de a obține o notă bună.
În cele din urmă, persoanele sunt preocupate și de valoarea
recompenselor care le așteaptă ca rezultat al performanței. Satisfacția
anticipată care va rezulta dintr-un rezultat este denumită valență. Exemplu de
astfel de întrebări ce denotă valența pozitivă: un răspuns afirmativ la întrebări
precum - „Mă simt bine în legătură cu rezultatele în cauză?”; „Simt că este de
dorit o majorare a salariilor de 2%?”; „Cred că este atractiv faptul că sunt
numit vânzătorul lunii?”; „Cred că este de dorit să fiu lăudat de managerul

65
meu?”. Dacă răspunsul este negativ, atunci valența este negativă. De
exemplu, dacă individul apreciază obținerea unui loc de muncă mai bun sau
obținerea aprobării de la manager, prieteni sau părinți, atunci aceste rezultate
sunt de dorit pentru acel individ, iar expectanța speranța și instrumentalitatea
sa sunt mari. Într-o astfel de situație este mai probabil să depună eforturi în
acest sens.
Teoria expectanțelor evidențiază rolul pe care un manager îl joacă în
motivarea angajaților prin consolidarea percepției lor că pot îndeplini o
sarcină (autoeficacitatea lor). De asemenea, managerul poate încuraja și
asigura angajații că, dacă vor face performanță, vor fi răsplătiți. Nu în ultimul
rând, managerul se poate angaja în conversații sincere cu angajații cu privire
la recompensele pe care le apreciază cel mai mult (și, prin urmare, cele mai
motivante).
O sinteză a teoriei expectanței este prezentată în figura 7.

Expectanța Instrumentalitate Valența

Efort Performanța Recompensa
„Pot să fac asta” „Voi primi o recompensă” „Identific rezultatele dorite”

Efort ridicat și Motivație

Fig. 7. Teoria expectanței a motivației (adaptare după Vroom, V.H.,

1964)

3. Modalități de motivare a personalului

66
 Eficacitatea factorului uman depinde de motivarea sa. În mediul
organizațional, în anumite condiții, poate să apară demotivarea. O stare de
demotivare o recunoaștem prin intermediul mai multor indicatori, printre care
amintim: angajatul dezvoltă o muncă de calitate inferioară, are performanțe
scăzute, declară insatisfacție, înregistrăm absenteism, conflicte la locul de
muncă. Cojocaru (2004, p. 142) semnalează că demotivarea „evocă în mod
particular un comportament negativ într-un mediu profesional”, pe care
managerii îl consideră „o veritabilă calamitate atunci când este vorba despre
scăderea productivității, de greve, de căderea prețurilor”.
Din punct de vedere al organizației, demotivarea se manifestă prin
absenteism, demisii, conflicte de muncă (întâlniți frecvent în perioadele de
expansiune economică), frica de șomaj, modificarea atitudinilor față de
muncă etc. (întâlnite preponderent în situație de criză economică. Conform cu
Druță (1999), un salariat demotivat își încetinește gesturile, își diminuează
atenția, lungește pauzele, dezvoltă mai multe acte de insubordonare, se
adaptează mai greu sau deloc la schimbările din organizație.
În plan personal, demotivarea conduce la alterarea stării psihice a
individului și instalarea sindromului depresiv, al stresului organizațional, la
modificarea ierarhiei valorilor centrate pe muncă, resemnare sau revolta,
izolare, manifestarea dorinței de a schimba locul de muncă, reducerea
randamentului în munca (scăderea în cantitate și/sau calitate a muncii) etc.
Principalele surse ale demotivării personalului sunt (Cojocaru, 2004):
 Lipsa unor obiective clare, în absența cărora salariatul nu știe ce se
solicită de la el;
 Tratarea inechitabilă a salariaților, ce conduce la sentimentul
inutilității eforturilor depuse;
 Lipsa unor mijloace necesare pentru a duce până la capăt sarcina de
muncă;

67
  Includerea în activități pentru care salariatul nu are calificarea
necesară sau nu se simte pregătit;
 Absența feed-back-ului sau prezența doar a unui feed-back negativ;
 Munca alienată care face apel la o singură competență, fapt care nu îi
permite învățarea și nu lasă loc pentru inițiativă sau o muncă apreciată
ca neinteresantă, inutilă sau lipsită de sens;
 Munca ce produce marfă care nu răspunde la anumite standarde etice
și condițiile precare, climatul general de insecuritate, lipsa încrederii,
a respectului, a cooperării, eventual invidia și intriga;
Grija pentru viitorul profesional sau faptul că angajatul este tratat de „sus”, ca
un factor anonim al producției, ca o simplă „resursă umană” îngreunează
concentrarea asupra muncii.
Liderii influențează motivația și performanța angajaților.
Comportamentul transformațional al liderului este legat de gradul în care
angajații își fixează obiective care sunt legate de valori autentice (Bono &
Judge, 2003). Această stabilire a obiectivelor se traduce prin performanță,
inițiativă, autodirecție și inovație în muncă. Prin prisma teoriei conducere-
obiectiv a conducerii, care încorporează principii ale teoriei expectanței,
lideriii pot urma trei linii directoare pentru a-i motiva pe angajații lor. Astfel,
managerii pot influența motivația angajaților, influențând trei percepții:
1. Influențând percepția expectanței: Este posibil ca angajații să nu
creadă că efortul lor duce la performanțe ridicate pentru o multitudine de
motive. În primul rând, este posibil să nu aibă abilități, cunoștințe sau abilități
pentru a-și îndeplini cu succes munca. Răspunsul la această problemă poate fi
formarea angajaților sau angajarea unor persoane calificate pentru locurile de
muncă în cauză. În al doilea rând, nivelurile scăzute de expectanță pot fi
pentru că angajații pot simți că altceva decât efortul prezice performanță, cum
ar fi comportamentele politice din partea angajaților. Dacă angajații cred că
mediul de muncă nu este favorabil performanței (resursele lipsesc sau rolurile

68
sunt neclare), expectanța va suferi și ea. Prin urmare, clarificarea căii către
performanță și crearea unui mediu în care angajații să nu se simtă
restricționați va fi de ajutor. În cele din urmă, unii angajați pot percepe o
mică legătură între efortul lor și nivelul de performanță, deoarece au un loc al
controlului extern, stima de sine scăzută sau alte trăsături de personalitate
care îi condiționează să creadă că efortul lor nu va face diferența. În astfel de
cazuri, furnizarea de feedback și încurajare pozitivă poate ajuta la motivarea
angajaților.
2. Influențarea percepției instrumentalității: A arăta angajaților că
performanța lor este răsplătită va crește percepțiile instrumentalității. Prin
urmare, primul pas în influențarea instrumentalității este conectarea salariilor
și a altor recompense la performanță folosind bonusuri, sisteme de premiere
și salariu de merit. Totuși, acest lucru nu este întotdeauna suficient, pentru că
este posibil ca oamenii să nu fie conștienți de faptul că unele dintre
recompense așteaptă performanță ridicată. Publicarea oricăror concursuri sau
programe de premiere este necesară pentru a face ca recompensele să fie
conștientizate de către angajați. De asemenea, este important să subliniem
faptul că performanța, nu altceva, este recompensată. De exemplu, dacă o
companie are un angajat al lunii, care este rotit între angajați, este puțin
probabil ca angajații să creadă că performanța este răsplătită. Acest tip de
sistem de recompensă fără merit poate împiedica de fapt motivația angajaților
cu cele mai performanțe, erodând instrumentalitatea.
3. Influențarea valenței: Angajații sunt mai susceptibili să fie motivați
dacă consideră că recompensa este atractivă. Acest proces implică ca
managerii să constate ce recompense apreciază angajații lor. Recompensele
dezirabile tind să fie corecte și să satisfacă nevoile divergente ale angajaților.
Asigurarea valenței ridicate presupune cunoașterea angajaților unei companii.
Vorbirea cu angajații și supravegherea acestora pentru a identifica
recompensele pe care ei le consideră valoroase sunt câteva metode pentru a le

69
înțelege. În cele din urmă, oferirea posibilității angajaților de a alege între
recompense multiple poate fi o idee bună pentru a crește valența.

Întrebări recapitulative
1. Mulți manageri presupun că, dacă un angajat nu este eficient, motivul
trebuie să fie lipsa motivației. Crezi că acest raționament este corect?
Care este problema cu această presupunere?
2. Identificați cele trei părți ale procesului de motivație.
3. Explicați cum sunt angajații motivați în acord cu teoria ierarhiei
nevoilor a lui Maslow
4. Cum poate o organizație să satisfacă nevoile angajaților care sunt
incluse în ierarhia lui Maslow?
5. Comparați ierarhia lui Maslow cu teoria nevoilor lui McClelland
6. Explicați de ce corectitudinea este o condiție necesară pentru
conducere folosind teoria echității și cele patru tipuri de justiție
organizațională.
7. Explicați cum teoria expectanței motivației prezice efortul.
8. Ce teorie a motivației ați găsit a fi cea mai utilă pentru a explica de ce
oamenii se comportă într-un anumit mod? De ce?

70
 GRUPURI ȘI ECHIPE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
Grupul de lucru nu este o simplă colecție de indivizi care se află, la un
moment, într-un anumit spațiu, pentru o anumită perioadă de timp. În cadrul
grupurilor indivizii interacționează între ei, comunică, se influențează
reciproc, colaborează etc. În organizații, majoritatea lucrărilor se realizează
în cadrul unor grupuri. Modul de funcționare a grupurilor are implicații
importante asupra productivității organizaționale. Grupurile în care oamenii
se înțeleg, simt dorința de a contribui efortul colectiv și sunt capabili să își
coordoneze eforturile pentru a atinge niveluri performante, în timp ce în
grupurile caracterizate de niveluri extreme de conflict sau ostilitate pot
demoraliza membrii lor.

1. Grupul și caracteristicile sale;

1.1. Ce este un grup? Definiri ale grupului
Studiul grupurilor și al comportamentului de grup ajută la înțelegerea
comportamentului organizațional. Managerii sunt interesați să influențeze
comportamentul grupului pentru a obține performanța.
Grupul este un mediu cu o puternică influență modelatoare atât asupra
individului, cât și asupra organizației în care există și funcționează. Grupul
este o verigă de legătură între macrosocial și individ.
Grupul influențează comportamentul indivizilor care au calitatea de a
fi membri ai grupului, prin atitudinile, valorile și comportamentele celorlalți
membri ai grupului. Și individul, la rândul său, influențează
comportamentului grupului din care face parte. Totodată, grupul influențează
comportamentele celorlalte grupuri existente în organizație, precum și
comportamentul organizației în întregime (Mancaș, 2013).
Din perspectiva comportamentului organizațional grupul este o
entitate alcătuită din doi sau mai mulți indivizi, care interacționează între ei

71
în vederea atingerii unui țel comun (Gary Johns, 1998). Acțiunile unei
persoane au impact asupra celorlalte persoane din grup.
Din punct de vedere psihosociologic, grupul organizațional poate fi
definit ca un ansamblu de persoane între care există conexiuni (legături)
interactive (de tip funcțional, comunicativ, afectiv, normativ). Membri
grupului au scopuri comune, desfășoară activități comune, comunică și
stabilesc relații care au o anumită evoluție în timp (Radu, 2007).
Trăsăturile definitorii ale grupului, care-l deosebesc de
mulțime/gloată, sunt: scop, activitate, valori, norme comune, durata în timp
a relațiilor.
Motivele pentru care oamenii se alătură grupurilor pot fi diverse.
Printre acestea putem regăsi: securitate, status, stimă de sine, afiliere, putere,
atingerea scopurilor etc.

1.2. Clasificare grupuri: tipuri de grupuri

Există mai multe criterii de clasificare a grupurilor organizaționale,
printre care menționăm:
- statutul acordat oficial grupului sau după normativitate (mod de
formare al grupului) – grupuri formale și grupuri informale;
- Mărimea grupului (de care depinde și performanța grupului față de
anumite sarcini) – grup mic și și grup mare;
- tipul de relații sau tipul de reguli incluse (grupuri primare și grupuri
secundare);
- compoziția grupului (reflectă caracteristicile psiho-sociale și socio-
demografice ale membrilor grupului – vârstă, sex, religie, apartenență
etică)
- configurația grupului (modul de aranjare a relațiilor interpersonale,
aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare și control,
distribuția rolurilor etc.)

72
 - sarcina grupului (reală și percepută, între care trebuie să existe o bună
concordanță)
- coeziunea grupului;
- stadiul de maturitate;
- eficiența grupului (capacitatea grupului de a fi performant și de a-și
realiza obiectivele).

1.3. Caracteristici ale grupului

Principalele caracteristici ale grupurilor sunt: statutul și dimensiunea
grupului, coeziunea grupului și rolurile și normele din cadrul grupului.
1.3.1. După statutul acordat oficial grupului sau după normativitate
vom distinge între grupuri formale și grupuri informale.
Prin normativitate vom înțelege reglementarea relațiilor dintre
membrii grupului prin intermediul unor prescripții (reguli, norme, valori).
 Grupurile formale sunt grupuri stabilite de către organizații în
ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Grupurile
organizaționale sunt grupuri formale, indiferent de mărimea lor. Ele sunt
constituite după criteriul activității comune (ce sarcini are de rezolvat pentru
a atinge scopul organizației). Grupurile formale pot fi determinate de
structura organizațională sau pot fi constituite pentru a lucra împreună în
vederea realizării unei sarcini de lucru.
Apartenența la grupul formal este dată de specializarea și
complementaritatea muncilor realizate de fiecare participant, și nu de
preferințele sale interpersonale, de simpatii sau antipatii (Radu, 2007,).
Obiectivele formale urmărite de un grup pot fi: consultarea, luarea
unor decizii, rezolvarea de probleme și definirea unui obiect.
Principalele caracteristici ale grupului formal:
Un grup de lucru poate fi încadrat ca fiind formal dacă va implica:

73
 - existența unei organigrame. Aceste tipuri de grupuri sunt formate cu
scopul de a prelua și rezolva un anumit pachet de sarcini prin aplicarea și
particularizarea regulilor și normelor organizației. De regulă, ele apar prin
transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Vom spune
despre aceste grupuri că sunt instituționalizate. (Mancaș, 2013; Johns, 1998);
- reguli de funcționare precise, scrise, care vor reglementa conduita
fiecărui membru al grupului. Astfel, comportamentul întregului grup este
unul formal, care se da desfășura conform constrângerilor existente la nivelul
organizației respective (Mancaș, 2013, p. 63)
- relații instituționalizate, prescrise prin modul de organizare a
grupului. interacțiunile membrilor grupului sunt guvernate de un număr mare
de reguli (Radu, 2007);
- existența unui lider și a mai mulți subordonați. Există situații când
subordonații sunt, la rândul lor, șefi ai altor subordonați și formează,
împreună cu aceștia, un nou grup (Johns, 1998).
 Grupurile informale sunt formate din doi sau mai mulți indivizi
care se asociază unii cu alții în moduri care nu sunt prescrise de organizația
oficială. Un grup informal nu este nici structurat formal și nici nu este
determinat organizațional. De exemplu, câteva persoane din companie care se
reunesc pentru a juca tenis în weekend ar fi considerate un grup informal.
Aceste tipuri de grupuri „apar pe cale naturală ca răspuns la interesele
comune ale membrilor organizației” (Johns, 1996). Ele reprezintă reuniuni de
persoane care dezvoltă între ele relații interpersonale, își influențează
reciproc comportamentul și se susțin în a-și asigura satisfacții reciproce.
Putem identifica grupuri informale constituite din indivizi care se afiliază în
vederea atingerii unui obiectiv specific, de interes comun și grupuri informale
a căror membri au una sau mai multe caracteristici comune.
Pentru manager este importantă și cunoașterea activităților grupurilor
informale, deoarece acestea pot interfera cu activitatea grupurilor formale și

74
poate stânjeni bunul mers al organizației, sau, dimpotrivă, îl poate optimiza
(Radu, 2007).

1.3.2. După mărimea grupurilor, distingem între grupul mic și grupul

mare.
 Grupurile mici sunt formate dintr-un număr restrâns de persoane
(de regulă, din considerente practice, este cuprins între 3 și 20), iar fiecare
membru al grupului îi cunoaște pe toți ceilalți membri ai grupului,
interacționează direct cu aceștia („face-to-face”), dezvoltând relații
caracterizate prin durată și evoluție în timp. Funcționarea grupului mic
presupune, după cum arată Radu (2007), un sistem bine precizat de statute și
roluri, norme și reguli recunoscute și acceptate de toți membrii grupului.
 Grupurile mari sunt formate dintr-un număr mare de persoane,
fiecare membru nu-i poate cunoaște pe toți membrii grupului și nu poate
stabili relații directe, face-to-face, cu fiecare dintre aceștia. Bune exemple de
grupuri mari îl constituie etniile, clasele sociale sau popoarele. Cu toate că
membrii grupului nu se cunosc toți între ei, în cadrul grupului identificăm
relații sociale stabile, cu o durată mare în timp. Astfel de grupuri dispun de
un instrument de comunicare (limba), au un scop comun, iar rezultatele
activității comune se obiectivează în cultura materială și spirituală.
Mărimea grupului are consecințe importante asupra satisfacției și
performanței. În comparație cu indivizii care aparțin grupurilor mici, indivizii
din grupurile mari resimt o satisfacție privind apartenența la grup mai mică,
deoarece scade timpul de exprimare a membrilor grupului, șansele de
implicare a acestora sunt mai scăzute, apar dispute ca urmare a diversității
opiniilor. În ce privește influența exercitată de mărimea grupului asupra
performanței, G. Johns (1998) arată că este important să stabilim care sunt
indicatorii unei performanțe înalte, pe tipuri de sarcini. Sarcinile pot fi,
conform autorului, aditive, disjunctive și conjunctive

75
Sarcinile aditive: sunt sarcini în care performanța potențială este influențată
de pierderile de proces. Pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric, apar
pierderile, numite pierderi de proces, ca urmare a problemelor de motivare,
coordonare și comunicare. Performanța reală este definită ca fiind
performanța potențială minus pierderile de proces. G. Johns (1998)
Sarcinile disjunctive: sunt sarcinile în care performanța potențială a
grupului este condiționată de performanța celui mai bun membru.
Performanța este direct proporțională cu mărimea grupului: cu cât grupul este
mai mare, cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanțe de
nivel foarte ridicat este mai mare. G. Johns (1998)
Sarcini conjunctive: sarcini în care nivelul performanței este
condiționat de performanța celui mai slab membru. Performanța potențială și
cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. G. Johns
(1998)
În plus, în grupurile mari poate apare inactivitatea socială. Aceasta se
referă la se referă la tendința indivizilor de a depune mai puțin efort atunci
când lucrează într-un context de grup. Acest fenomen, cunoscut și sub
numele de efectul Ringelmann, a fost remarcat pentru prima dată de inginerul
agricol francez Max Ringelmann în 1913. Într-un studiu, el a făcut ca
oamenii să tragă de o frânghie mai întâi individual și apoi în grupuri. El a
descoperit că, pe măsură ce numărul persoanelor care trăgeau a crescut, forța
de tragere totală a grupului a fost mai mică decât eforturile individuale atunci
când au fost măsurate singure. De ce oamenii lucrează mai puțin din greu
atunci când lucrează cu alți oameni? Observațiile arată că pe măsură ce
dimensiunea grupului crește, acest efect devine și mai mare. Tendința de
inactivitate socială este mai puțin o problemă de a fi leneș, și mai mult o
problemă legată de percepția că o persoană nu va primi parte corectă a
recompenselor în cazul în care grupul are succes și de faptul că nici nu se
învinovățește dacă grupul eșuează. Motivele pentru acest comportament

76
includ: „Efortul meu va avea un efect mic asupra rezultatului”, „Alții nu își
trag greutatea, așa că de ce ar trebui să fac?” sau „Nu am prea multe de
contribuit, dar nimeni nu va observa oricum.” Acesta este un efect consistent
într-un număr mare de sarcini de grup. Cercetările arată, de asemenea, că
percepțiile de echitate sunt legate de crearea mai puțină a inactivității sociale.

1.3.3. Coeziunea grupului poate fi gândită ca un fel de lipici social. Se

referă la gradul de camaraderie din cadrul grupului. Grupurile de coeziune
sunt acelea în care membrii sunt atașați unii de alții și acționează ca o unitate.
În general, cu cât un grup este mai coeziv, cu atât va fi mai productiv și cu
atât experiența va fi mai mulțumitoare pentru membrii grupului. Membrii
grupurilor coezive tind să aibă următoarele caracteristici: au o identitate
colectivă; ei experimentează o legătură morală și dorința de a rămâne parte a
grupului; împărtășesc un sentiment că au de îndeplinit un scop – cel al
grupului, lucrând împreună la o sarcină sau cauză semnificativă; și își
stabilesc un model structurat de comunicare.
Factorii fundamentali care afectează coeziunea grupului includ
următorii:
Similaritatea (Asemănarea). Cu cât membrii grupului sunt mai
similari în ceea ce privește vârsta, sexul, educația, abilitățile, atitudinile,
valorile și credințele, cu atât este mai probabil ca grupul să se lege.
Stabilitatea. Cu cât un grup rămâne mai mult, cu atât devine mai
coeziv.
Mărimea. Grupurile mai mici tind să aibă niveluri mai mari de
coeziune.
Suportul. Atunci când membrii grupului primesc coaching și sunt
încurajați să își susțină membrii echipei, identitatea grupului se consolidează.

77
 Satisfacția. Coeziunea este corelată cu modul în care membrii
grupului sunt mulțumit cu performanța reciprocă, comportamentul, și
conformitatea cu normele de grup.
Există multe beneficii în crearea unui grup coeziv. Membrii sunt, în
general, mult mai mulțumiți personal și simt o mai mare încredere în sine și
stima de sine atunci când se află într-un grup în care simt că aparțin. Pentru
mulți, apartenența la un astfel de grup poate fi un tampon împotriva stresului,
care poate îmbunătăți bunăstarea mentală și fizică. Deoarece membrii sunt
investiți în grup și în activitatea lor, aceștia au mai multe șanse să participe în
mod regulat și să participe activ la grup, având mai multă responsabilitate
pentru funcționarea grupului. În plus, membrii se pot baza pe puterea
grupului de a persevera prin situații provocatoare, care altfel ar putea fi prea
greu de abordat singure.

1.3.4. În cadrul oricărei organizații este important să cunoaștem

Structura de roluri în cadrul grupului.
Conceptul de rol este complementar celui de status. Dacă prin status
vom identifica poziția pe care o ocupă un individ în cadrul unei unități sociale
(familie, grup de prieteni, echipa de muncă, comunitate, societate etc.), prin
rol vom viza îndeplinirea unor atribuții, obligații, responsabilități care sunt
asociate cu statusul social deținut de individ la momentul respectiv. Fiecărui
status social îi va corespunde un rol social.
Ralph Linton (1936) a utilizat pentru prima dată noțiunea de rol şi îl
considera ca fiind:
„rolul este suma totală a modelelor culturale asociate unui anumit
status”.
Ralph Linton (Fundamentul cultural al personalităţii, 1968)
Orice persoană are așteptări despre cum să se comporte, să acționeze,
cum să-şi demonstreze abilitățile, cunoștințele şi atitudinile cineva care deține

78
o anumită poziție într-un sistem social dat. Sub acest aspect, statusul va
reflecta ansamblul așteptărilor pe care le așteaptă cineva, în mod legitim, în
virtutea faptului că ocupă o anumită poziție în ierarhia grupului. Corelativ,
rolul va reprezenta ansamblul așteptărilor pe care le vom avea de la cineva
care ocupă o anumită poziție în ierarhia grupului.
Normele reprezintă modele de conduită proprii unui grup dat. Ele vor
reprezenta așteptările mutuale (reciproce) pe care le au indivizii ca membri ai
grupului. În realitate, pentru individ vor însemna prescripții ale acțiunii sau
repere, „ghiduri” ideale de comportament. Ele arată ceea ce este permis și
ceea ce nu este permis, impunând standarde de conduită. Normele sunt
învățate pe parcursul procesului de socializare și sunt concretizate în
obiceiuri, convenții, reguli, obligații sau interdicții. Prin intermediul normelor
comportamentul individului poate fi făcut predictibil. Prin urmare, normele
orientează comportamentul oamenilor şi asigură funcţionarea societăţii.
Spunem că ele îndeplinesc anumite funcţii în evoluţia şi dezvoltarea unei
societăţi. Conform lui Sorin. M. Rădulescu (Homo sociologicus.
Raţionalitate şi iraţionalitate în acţiunea umană, 1994) funcţiile pe care
îndeplinesc normele sociale sunt:
- garantează predictibilitatea acţiunii social-umane, în concordanţă cu
interesul general al grupului social dat sau al societăţii în ansamblul
ei;
- raţionalizează acţiunea umană de o aşa manieră încât, pentru
realizarea anumitor scopuri, aceasta trebuie să respecte obligatoriu
indicaţii normative specifice;
- oferă temeiuri pentru legitimitatea, consistenţa, eficienţa şi
corectitudinea acţiunii.
Normele au ca suport suma atitudinilor împărtășite de indivizii care
compun membrii unui grup. Când un comportament se abate de la o normă
sau alta, transgresând-o, violând-o, grupul social îşi manifestă dezaprobarea

79
prin aplicarea unor sancţiuni. Aceste sancţiuni au rolul de a asigura
conformitatea individului la normele de comportament considerate dezirabile
de către un grup social.
Spre exemplu, Talcott Parsons, în The Social System (1951) a analizat
relația medic-pacient și a constatat că:
Medicul trebuie:
- să trateze orice pacient în limitele specializării sale;
- să trateze pacientul conform necesităților acestuia;
- să aibă competență profesională;
- să manifeste dezinteres material sau financiar, altruism.
La rândul său, pacientul are:
- dreptul necondiționat la ajutor;
- obligația de a dori însănătoșirea sa;
- datoria de a coopera cu medicul pentru a se vindeca;
- obligația de a urma tratamentul conform cerințelor medicului;
Prin urmare, ROLUL cuprinde un set de comportamente așteptate, în
mod legitim, de la o persoană care ocupă o anumită poziție sau funcție în
cadrul unei unități sociale.
Într-un grup fiecare participant își asumă rolul care i se potrivește,
dintr-o gamă generoasă de roluri. Funcționarea grupurilor presupune ca
membrii acestora să-și asume fie permanent, fie ocazional, dezvoltarea
modelelor de comportament atribuite de grup, în virtutea poziției ocupate în
interiorul său. Dezvoltarea acestor comportamente va conduce la satisfacerea
cerințelor grupului și a indivizilor, considerați ca entități, în procesul de
îndeplinire a sarcinii comune.
Astfel, putem spune că ROLURILE sunt modele (patternuri) de
comportament așteptate, care sunt atribuite cuiva ce ocupă o poziție dată în
cadrul grupului.

80
 Rolurile se definesc în raport cu particularitățile grupului din care au
apărut și se pot modifica pe parcurs. În interiorul unui grup rolurile sunt
interdependente.
Structura de roluri a grupului este dată de configurația pozițiilor și
funcțiilor formale și informale în cadrul acestuia (Mancaș, 2013). Pentru
orice manager este foarte importantă studierea acestei configurații, deoarece
rolul prevede un comportament adecvat situațiilor și realizării obiectivelor de
grup și organizaționale.
Tipuri de roluri în cadrul grupului:
În timp ce muncesc în cadrul grupului, indivizii îndeplinesc două
categorii de roluri: roluri de lucru („task roles”) și roluri de întreținere
(„mainenance roles”). Prima categorie de roluri permit grupului să-și
definească și să urmărească un scop comun, iar cea de a doua categorie de
roluri creează relații interpersonale necesare unității de grup.
Conform cu Radu (2007), rolurile orientate spre sarcină aparțin vieții
„raționale a grupului, îndeplinesc funcții formale, îndeplinind funcții de
facilitare a activităților, de alocare a resurselor, de distribuire a îndatoririlor și
responsabilităților, de verificare a performanțelor și controlare a calității, de
revizuire a activității. Iată câteva posibile roluri orientate spre sarcină:

Tabel 1. Roluri în cadrul grupului, orientate spre lucru

ROLURI DE LUCRU Descriere rol
Inițiator  Sugerează un scop sau o idee;
 Este cel care pornește, la propriu, treaba, mai
ales în primele momente de existență a grupului, și
este jucat de cei care îi adună laolaltă pe membri;
 El poate fi la început și lider al gupului și
este jucat de cel care îi adună laolaltă pe membri;
 El poate fi la început și lider al grupului, sau
cel care poate orienta ulterior activitatea grupului

81
 spre o nouă direcție;
Formator de opinie Clarifică valori pertinente;
Informator sau ofertant  Aduce informații cheie;
de informație  Furnizează informații care contribuie la
realizarea sarcinii, constând în cunoștințe sau
experiențe utile de natură tehnică, sau chiar informații
care precizează natura sarcinii;
 El se poate oferi să caute informații.
contribuția sa caracteristică este de a veni cu informații
la momentul potrivit;
Cel care pune întrebări  Manifestă atitudine critică referitoare la
natura sarcinii sau la modul în care membrii grupului
își îndeplinesc sarcinile sau la modul în care membrii
grupului își îndeplinesc sarcinile individuale;
 El este relativ detașat de ceea ce se întâmplă
și poate feri grupul de devieri de la scopurile inițiale;
Reseonorul  Însumează contribuțiile celorlalți membrii,
fără a aduce nimic nou, dar permite grupului să
verifice unde s-a ajuns;
 Informal, rolul poate fi jucat de cel care
expune pe scurt ce s-a făcut până la un moment dat,
dar poate exista și o variantă formală a rolului, când
cineva îndeplinește o funcție de secretariat, care
notează ce se spune și/ se face, furnizând periodic
membrilor o dare se seamă;
 Contribuția poate fi importantă pentru că
furnizează un punct de pornire clar, pentru o etapă
ulterioară de activitate, mai ales când grupul de află
într-un impas;
Elaborator  Promovează o mai bună înțelegere prin
intermediul exemplelor sau prin explorarea
implicațiilor posibile ;
 Omul planurilor strategice;

82
Coordonator  Adună laolaltă idei și sugestii;
 Poate fi liderul grupului;
 Canalizează eforturile membrilor spre
atingerea obiectivelor;
Orientator Păstrează grupul către atingerea obiectivelor stabilite;
Evaluatorul critic  Testează rezultatele grupului;
 „ochiul soacrei”, surpinde cu ușurință
deficiențele și punctele slabe ale contribuțiile
celorlalți;
 Este orientat spre evaluarea calității
rezultatelor;
Energizator  Stimulează grupul să realizeze mai mult;
 Este preocupat de mobilizarea eforturilor în
respectarea termenelor;
Tehnician procedural  Îndeplinește activități de rutină ;
 Maestrul procedurilor;
 Fanaticul aplicării standardelor;
 Are o competență de sarcină deosebită;
Înregistrator Îndeplinește rol de memorie;
Clarificatorul  Analizează contribuțiile individuale și
desprinde semnificația lor în raport cu sarcina
grupului;
 găsește punctele de legătură între
contribuțiile membrilor;
 îi încurajează pe ceilalți să fie preciși și să
evite greșelile (expresii specifice: „dacă înțeleg eu
bine, vrei să spui că …”, „așa cum spuneai …”

În ce privește a doua categorie de roluri, de menținere, aceasta include

roluri care fac parte din viața „emoțională a grupului”. Aceste roluri
îndeplinesc funcții de menținere a moralului grupului, de construirea a
spiritului de echipă, de menținere a grupului ca unitate coezivă, de menținere

83
a disciplinei, de formare a membrilor pe post etc. următorul tabel descrie
roluri de menținere care pot fi deținute în cadrul unui grup:

Tabel 2. Roluri de menținere a grupului

ROLURI DE Descriere rol
ÎNTREȚINERE

Suporterul  este caracterizat prin căldura raporturilor

interpersonale;
 îi susține pe ceilalți în ceea ce fac;
 îi ajută pe ceilalți să se integreze în grup (expresii
tipice: „da, așa e …”, „bine ai zis …”; comportamente
neverbale: înclinări aprobatoare ale capului, privire
directă, zâmbet);
 utilizarea aspectelor neverbale ale
comportamentului lor este importantă pentru că îi
încurajează pe cei mai timizi și ajută în acest fel la
realizarea sarcinii;
Glumețul  destinde atmosfera;
 prilejuiește descărcarea tensiunilor apărute în
momente dificile ale activității;
 deseori face glume deplasate, care jignesc,
rificulizează pe ceilalți sau chiar sarcina;
 grupul se poate antrena în tachinări, dar tendința
este distructivă, ducând la pierderea încrederii și a
coeziunii;
 în varianta pozitivă, glumețul poate contribui la un
climat destins, care să favorizeze creativitatea și
satisfacția;
Încurajator  Mărește solidaritatea grupului acceptând și
apreciind diferite puncte de vedere;
 Mereu optimist, își manifestă deschis încrederea

84
 în capacitatea grupului și a fiecărui individ de a-și atinge
scopurile;
Sfătosul  Comportamentul este manifestat atunci când
cineva face o remarcă personală privitoare la o problemă
care preocupă grupul;
 Oferă celorlalți ceva din experiența proprie, rolul
favorizează relaționarea la un nivel mai intim și
„spargerea gheții” care este caracteristica relațiilor
formale,
 Relatarea din experiența proprie nu este neapărat o
dezvăluire a ceva intim, ci mai degrabă o cale de a
permite relaționarea nu numai al nivelului „profesional”,
ci și la un nivel mai cald, informal (expresie tipică: chiar
așa mi s-a întâmplat și mie …”);
Armonizator  Mediază conflictele;
 Caută să pună de acord părerile și atitudinile
membrilor;
Împăciuitor  Ajută la rezolvarea conflictelor prin adoptarea
unor soluții de compromis;
 Este cel care „liniștește apele” și caută soluții în
situațiile conflictuale;
Animator Încurajează participarea tuturor membrilor grupului;

Standardizator  Evaluează calitatea proceselor din grup;

 Elaborează și propune reguli pentru
comportamentele legate de sarcină.
 Propune standarde de evaluare a performanței;

Comentator/  Înregistrează și comentează procesele din grup sau

observator evoluția acestuia;
 Comentează orice: evenimentele, sarcina,
obiectivele, comportamente celorlalți;

85
Privitor Reprezintă un membru pasiv;

Solidarul Își manifestă apartenența la grup urmând majoritatea;

Dispecerul  Încearcă să mențină în funcțiune canalele de

comunicare;
 Încearcă să faciliteze participarea tuturor

2. ECHIPA
Studiu de caz: Cirque du Soleil din Quebec
Cirque du Soleil din Quebec este recunoscută la nivel mondial pentru
numeroasele spectacole creative pe care le-a produs încă de la începutul
anului 1984. Compania are 5000 de angajați, dintre care aproape 2000 sunt
localizați la sediul său din Montreal. Angajații săi reprezintă „peste 50 de
naționalități și vorbesc 25 de limbi diferite", care ar putea prezenta reale
provocări în dezvoltarea unui spirit de lucru în echipă.
Totușu, lucrul în echipă este ceea ce face ca pentru Cirque du Soleil
să fie cel mai bine. Potrivit lui Lyn Heward (apud Langton et al., 2016), care
a fost directorul companiei de creație de mai mulți ani, „indiferent de ce este
produsul dvs. ... Rezultatele dumneavoastră stau în a avea o echipă pasionată,
[formată] de oameni puternici. Oamenii sunt forța motrice. Cred că produsul
Cirque du Soleil este suma totală a oamenilor, este ceva [ce se observă] mai
puțin evident”. Heward remarcă importanța construirii încrederii, astfel încât
toată lumea să poată lucra împreună, în mod interdependent. Guy Laliberté,
fondatorul și proprietarul majoritar al Cirque du Soleil, subliniază faptul că
întregul este mult mai mare decât suma părților, deoarece fiecare angajat
individual este „doar un sfert de notă într-o mare simfonie".
Cirque du Soleil evaluează 60-70 de candidați noi pe an, încercând să
găsească persoane care se vor adăuga multor angajați talentați la bordul
echipei. Candidații sunt evaluați pe mai multe dimensiuni, dar abilitățile

86
echipei sunt importante. În mod specific, recrutorii evaluează dacă indivizii
pot lucra efectiv în echipe, pentru a rezolva problemele, și dacă aceștia
împărtășesc cu generozitate ideile altora. Pentru ca echipele să exceleze,
trebuie îndeplinite o serie de condiții. Echipele eficiente au nevoie de o
conducere înțeleaptă, o varietate de resurse și o modalitate de a rezolva
probleme. Membrii echipei trebuie să fie dedicați și trebuie să construiască
încredere.

Sursa: preluare din LANGTON, Nancy, ROBBINS, Stephen P., JUDGE, Timothy A.,
& BREWARDS, Katherine. (2016). Organizational Behaviour: Concepts,
Controversies, Applications. Seventh Canadian Edition. Toronto: Pearson.

2.a. Diferențe între grupuri și echipe

„Grupurile” și „echipele” sunt noțiuni cu adevărat diferite sau cei doi
termeni pot fi utilizați interschimbabil? În literatura de specialitate există o
dezbatere cu privire la utilizarea conceptelor „grup” și „echipă”. Langton et
al. (2016) consideră că între cei doi termeni există o diferență subtilă. Un
grup este format din două sau mai multe persoane care au o relație comună.
Spre exemplu, putem considera că este un grup colegii care se întâlnesc la
prânz sau oameni care stau în picioare la stația de autobuz. Un grup nu se
angajează neapărat în muncă colectivă, care necesită eforturi interdependente.
Spre deosebire de grupuri, o echipă se angajează în rezolvare de sarcini ce
necesită obligatoriu eforturi colective și interdependente. Îndeplinirea
obiectivului organizației depinde de cât de bine reușesc să colaboreze
membrii echipei. Conform autorilor menționați mai sus, o echipă este „un
număr mic de persoane, cu abilități complementare, care se angajează într-un
scop comun, au obiective de performanță și o abordare conform căreia ei au o
responsabilitate reciprocă" (Langton et al. 2016).
Grupurile devin echipe atunci când îndeplinesc următoarele condiții:
 Membrii echipei împărtășesc conducerea (lidership-ul);

87
  Atât indivizii, cât și echipa în ansamblu împărtășesc
răspunderea pentru munca echipei;
 Echipa își dezvoltă propriul scop sau misiune;
 Echipa lucrează la rezolvarea problemelor în mod continuu, nu
doar la orele de întâlnire programate;
 Măsura eficacității echipei este rezultatul și obiectivele
echipei, nu rezultatele și obiectivele individuale.
Nu toate grupurile pot fi considerate echipe, însă toate echipele pot fi
considerate grupuri.
În prezent sunt mai utilizate echipele decât grupurile în cadrul
organizațiilor? Cercetările în domeniu arată o creștere a popularității
echipelor. În toate organizațiile există echipe de lucru. Întrucât organizațiile
s-au restructurat, pentru a concura mai eficace și mai eficient, ele s-au
îndreptat spre echipe ca o modalitate mai bună de a folosi talentele
angajaților. Managerii au constatat că echipele sunt mai flexibile și mai
receptive la evenimentele în schimbare decât departamentele tradiționale sau
alte forme de grupări permanente. Echipele au capacitatea de a se forma,
lansa, desfășura, reorienta, refocaliza și dizolva rapid. Un alt avantaj al
utilizării acestora constă în capacitatea mai mare de motivare. Membrii
echipei lucrează împreună la rezolvarea unei sarcini, se sprijină reciproc, iar
lucrul împreună permite o identitate mai mare a sarcinii de muncă (Pânișoară
G. & Pânișoară I.O., 2016). A avea o identitate mai mare a sarcinii, este o
modalitate de creștere a motivației.
Cercetările sugerează că, în mod tipic, rezultatele echipei le depășesc
pe cele ale grupurilor atunci când sarcinile care trebuie să fie îndeplinite
necesită abilități, judecăți și experiențe multiple (Langton et al., 2016).
Cu toate acestea, echipele nu sunt neapărat adecvate în orice situație.

2.b. Tipuri de echipe

88
 Reamintim diferențele de semnificație atribuite celor doi termeni,
respectiv „grup” și „echipă”.
Grup = două sau mai multe persoane cu o relație comună.
Echipă = un număr mic de persoane care colaborează strâns împreună
pentru un obiectiv comun și sunt responsabili unul față de celălalt.
Echipele pot crea produse, pot oferi servicii, pot negocia oferte, pot
coordona proiecte, pot oferi consultanță și pot lua decizii.
Cele mai comune echipe pe care le putem întâlni în organizații sunt
următoarele tipuri:
 Echipe de rezolvare a problemelor (sau de îmbunătățire a
proceselor)
 Echipe autogestionate (sau auto-dirijate)
 echipe trans-funcționale (sau proiecte);
 Echipe virtuale
Dacă am reprezenta grafic aceste tipuri de echipe, fiecare echipă,
sintetic, ar putea fi reprezentată precum în imaginea de mai jos (Fig.1).
Pe măsură ce munca crește în complexitate, organizațiile utilizează
așa-numitele sisteme multiteam, respectiv o „echipă de echipe".

Rezolvare auto-gestionate trans-funcționale virtuale

probleme
Fig.1. Tipuri de echipe
Sursa: Scandura, Organizational Behavior, 2016

89
1. Echipe de rezolvare a problemelor: acestea reflectă un grup format
din 5 până la 12 angajați, de regulă din același departament, care se întâlnesc
timp de câteva ore în fiecare săptămână pentru a discuta modalități de
îmbunătățire a calității, eficienței și a mediului de muncă.
Astfel de echipe pot fi, de asemenea, echipe de planificare, grupuri de
lucru sau comitete care sunt organizate pentru a obține sau planifica sarcini
de făcut. În timpul întâlnirilor, membrii împărtășesc idei sau oferă sugestii
privind îmbunătățirea proceselor și metodelor de lucru. Cu toate acestea,
rareori, aceste echipe sunt autorizate să implementeze unilateral oricare dintre
acțiunile propuse. Există și excepții. Un exemplu tipic îl constituie compania
Clairol din Montreal, Canada, înființată în 1956, care a introdus primul kit de
culori de păr la domiciliu și, ulterior, recunoscută de-a lungul anilor pentru
inovațiile în domeniul frumuseții. Atunci când un angajat al organizației
Clairol identifică o problemă, el are autoritatea de a apela un grup ad-hoc
pentru a investiga și apoi a defini și implementa soluții. Organizația Clairol
oferă premii GOC (Group Operating Committee, [comitete de operațiune])
echipelor, pentru eforturile lor.

2. Echipe de auto-gestionare: sunt un grup format din 10 până la 15

angajați care își asumă multe dintre responsabilitățile foștilor lor manageri.
Dacă echipele de rezolvare a problemelor fac recomandări în vederea
atingerii scopurilor organizației, în practică putem constata cum unele
organizații au mers mai departe, creând echipe care nu numai că rezolvă
problemele, ci și implementează soluții și își asumă responsabilitatea pentru
rezultate. O astfel de echipă de autogestionare, denumită și „auto-
direcționată” sau „auto-regizată”, este formată de obicei din 10 până la 15
angajați. Angajații îndeplinesc sarcini complementare, foarte înrudite sau
interdependente și își asumă multe dintre responsabilitățile managerilor lor.
În mod obișnuit, aceste activități includ planificarea și programarea lucrărilor,

90
atribuirea sarcinilor membrilor, luarea deciziilor de operare, luarea de măsuri
asupra problemelor și colaborarea cu furnizorii și clienții. Echipele pe deplin
autogestionate își selectează chiar membrii și conducătorul și îi fac pe
membri să evalueze performanțele altora. Pozițiile de supraveghere pot avea
o importanță scăzută și pot fi chiar eliminate.
Cercetările asupra eficienței echipelor de lucru autogestionate arată că
aceasta nu a fost uniform pozitivă (Langton et al., 2016). Atunci când apar
dispute, membrii încetează cooperarea și luptele de putere continuă, ceea ce
duce la o performanță mai scăzută a grupului. Cu toate acestea, atunci când
membrii echipei se simt încrezători că pot vorbi fără să fie jenați, respinși sau
pedepsiți de alți membri ai echipei - cu alte cuvinte, atunci când se simt în
siguranță psihologic - conflictul este de fapt benefic și crește performanța. În
plus, un studiu realizat pe angajații din 45 de echipe autogestionate, a
constatat că atunci când membrii echipei au sesizat că recompensele
economice, cum ar fi plata, depindeau de aportul colegilor lor de echipă,
performanța s-a îmbunătățit atât pentru indivizi, cât și pentru echipa în
ansamblu. În cele din urmă, deși indivizii din echipe raportează niveluri mai
mari de satisfacție la locul de muncă în comparație cu alți indivizi, acestea au,
de asemenea, uneori rate mai ridicate de absenteism și cifră de afaceri.
Un studiu la scară largă privind productivitatea muncii în unitățile
britanice a constatat că, deși utilizarea echipelor în general îmbunătățește
productivitatea muncii, nicio dovadă nu a susținut afirmația că echipele
autogestionate au performanțe mai bune decât echipele tradiționale, care au o
autoritate decizională mai mică. Astfel, se pare că, pentru ca echipele de
autogestionare să fie avantajoase, trebuie să existe un număr de factori
situaționali. Abilitarea este esențială pentru echipe eficiente.
Exemplu: La fabrica Louis Vuitton din Ducey, Franța, toți angajații
lucrează în echipe de rezolvare a problemelor, fiecare echipă concentrându-se
pe un produs la un moment dat. Membrii echipei sunt încurajați să sugereze

91
îmbunătățiri ale metodelor și proceselor de lucru de fabricație, precum și a
calității produselor. Când o echipă i s-a cerut să facă un test pe un prototip al
unei noi genți de mână, membrii echipei au descoperit că știfturile decorative
au provocat creșterea fermoarului genții. Echipa a alertat managerii, care
aveau tehnicieni să îndepărteze știfturile de la fermoar, ceea ce a rezolvat
problema.

Întrebări
1. Care ar putea fi sursele care provoacă neliniște, agitație în activitatea
în grupuri?
2. Echipele sunt obligatoriu adecvate în orice situație? De ce?
3. Echipele sunt cu adevărat eficiente? De ce?
4. Când este mai bine să ai o echipă în locul unui grup de muncă?
5. Când o persoană face parte dintr-o echipă, aceasta ar trebui să fie
plătită pentru „munca în echipă" sau pentru performanța sa
individuală?
6. Cum poate o echipă să se unească și să atingă o nouă performanță, în
câteva luni scurte?
7. Ce condiții afectează potențialul echipelor?
8. Cum lucrează/funcționează împreună membrii echipei?
9. Cum poate managerul să creeze echipe eficiente?
10. Cum poate managerul să facă față diversității unei echipe?
11. De ce pare că unii membri ai echipei se înțeleg mai bine decât alții?

92
 COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPURILOR
ORGANIZAȚIONALE

Comunicarea este vitală pentru orice organizație. De cât de eficient

este acest proces depinde modul în care salariații își coordonează acțiunile și
își ating obiectivele. Coordonarea eforturilor în cadrul unei organizații ajută
oamenii să lucreze spre aceleași obiective, cele ale organizației.
Comunicarea este necesară și pentru transmiterea informațiilor. În
marea majoritate a mediilor de lucru, o comunicare greșită poate întrerupe
fluxul de lucru, provocând întârzieri. În unele arii de lucru, cum ar fi sălile de
operații, comunicarea poate fi o problemă de viață și de moarte. Relația dintre
o comunicare greșită și rezultatele negative este foarte puternică. Cercetările

93
în domeniu au arătat că o comunicare interpersonală deficitară (schimb eronat
sau absent de informații) a fost un factor cauzal în aproximativ 70% până la
80% din totalul accidentelor din ultimii 20 de ani (Bauer & Erdogan, 2010, p.
300).
Prin mesajele transmise între angajații din cadrul grupurilor sau
echipelor de muncă, grupurile iau decizii, gestionează conflictele, stabilesc
obiectivele, fac cunoscute sarcinile membrilor etc. Prin urmare, procesul
comunicării asigură realizarea funcțiilor managementului: planificare,
organizare, motivare, control. Dacă angajații sunt informați despre
problemele cu care se confruntă organizația, despre acțiunile întreprinse de
management, atunci și rezistența din partea angajaților față de schimbările
organizaționale va fi mai mică.
De asemenea, comunicarea este importantă pentru schimbul de emoții
și sentimente. Împărtășirea emoțiilor și sentimentelor leagă echipele și unește
oamenii în perioade de sărbătoare și criză. O comunicare eficientă ajută
oamenii să înțeleagă problemele, să creeze raporturi cu colegii și să obțină
consens.

1. Comunicarea în grupuri organizaționale

Procesul de comunicare face parte din activitatea fiecărui individ,
grup sau organizație. Prin intermediul comunicării este posibilă transmiterea
de mesaje și informații de la o persoană la alta, atât individual, cât și colectiv.
Schimbul de informații între persoane se realizează prin intermediul unui
sistem de simboluri, semne sau comportament.
Termenul „comunicare de grup” face referire la mesajele care sunt
schimbate între membrii unui grup. Pentru că facem referire la grupul din
cadrul unei organizații, comunicarea de grup va reda un mod de a comunica
în cadrul unei organizații, comunicare care se poate desfășura între angajatori

94
și angajați sau/și între angajații din cadrul echipelor de muncă sau grupurilor
din interiorul organizației.
Comunicarea organizațională este „procesul prin care indivizii
stimulează sensul în mintea altor indivizi cu ajutorul unor mesaje verbale sau
non-verbale în contextul unei organizații formale” (Scandura, 2016). Ca
disciplină științifică, comunicarea organizațională a apărut prin anii 1960,
devenind astăzi un domeniu specializat. După cum menționează autorul citat,
comunicarea organizațională a fost denumită „lipiciul social care leagă
organizațiile împreună”.
În organizații comunicarea apare, adesea, prin rețele care curg în toate
direcțiile (comunicare ascendentă, comunicare descendentă și comunicare
laterală). Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor
determinate de următorii factorii: mărimea grupului, proprietățile rețelelor de
comunicare, rețelele și structura grupului, natura și constrângerile sarcinii,
structura afectivă a grupului, constrângerile organizaționale și instituționale.
Studiul comunicării de grup ajută la înțelegerea modului în care
grupurile influențează indivizii din grup. O comunicare eficientă cu colegii și
cu superiorii va asigura coerență realizării sarcinilor. De asemenea,
comunicarea eficientă se dovedește a fi importantă în negocierea celor mai
bune oferte.
Comunicarea în grup poate fi eficientă, atunci când există un scop
specific comunicării, un mijloc adecvat de comunicare, un conținut al
comunicării adaptat publicului țintă și un comunicator adecvat, care poate
conduce procesul de comunicare.
Comunicarea în grup se poate realiza prin diferite mijloace, cum ar fi
media digitală, mass-media tipărită, discursuri și comunicare focus grup etc.

Elementele procesului de comunicare:

95
 Modelul de comunicare Shannon – Weaver este esențial pentru
înțelegerea celor două părți ale procesului de comunicare. Elementele cheie
ale procesului de comunicare sunt incluse în Figura 1.

Sursă de informație Transmitere Receptare Destinație

Emițător Codificator Canal Decodor Receptor

Zgomot

FEEDBACK

Fig. 1. Modelul comunicării Shannon-Weaver

 Emițătorul (Expeditorul): acesta este sursa transmiterii de informații,

cel care selectează un mesaj dorit dintr-un set de mesaje posibile. Mesajul
selectat poate consta din cuvinte scrise sau vorbite, imagini, muzică sau
combinații ale acestora. Mesajul poate conține, de asemenea, comportamente
non-verbale, cum ar fi gesturile. De exemplu, un lider pregătește un discurs
pentru angajații săi constând dintr-un raport scris și o prezentare PowerPoint
care conține grafice și imagini.
 Codificarea: Aceasta este transformarea mesajului în semnal, care
este trimis pe canalul de comunicare de la emițător la receptor. De exemplu,
dacă un lider susține un discurs cu angajații, liderul este codificatorul.
 Canalul: Canalul este mediul care transmite mesajul. În exemplul dat
anterior, canalele sunt vocea liderului și proiectorul care prezintă diapozitive
care însoțesc discursul. Alegerea canalului (sau a mediului) de comunicare
este influențată de condițiile instituționale (de exemplu, stimulente, încredere

96
și apropiere fizică) și de condiții situaționale (de exemplu, urgență, sarcină) și
de utilizarea de rutină a mass-media de-a lungul timpului. Cercetările au
indicat că alegerea mijlocului de comunicare (de exemplu, e-mail versus
face-to-face) afectează atât atitudinile cât și comportamentele receptorului.
 Decodarea: ulterior, Receptorul decodează mesajul trimis prin canalul
sau canalele selectate, adică traduce ceea ce se vede și se aude într-o
înțelegere a mesajului. Decodarea mesajului nu este un proces perfect
deoarece pot exista diferite zgomote în procesul de comunicare, fapt care
afectează procesul de decodare. Zgomotul este orice barieră de comunicare
care poate afecta modul în care o persoană interpretează un mesaj. De
exemplu, prejudecățile perceptuale, alegerea limbii, diferențele culturale și
camera prea caldă pot afecta modul în care o persoană decodează un mesaj,
ceea ce conduce la apariția unor erori. Acesta este motivul pentru care
feedback-ul este atât de important în procesul de comunicare. Un lider trebuie
să verifice pentru a vedea dacă mesajul a fost înțeles de către subalterni. El
trebuie să știe dacă subalternii au înțeles discursul. Acest lucru s-ar putea
realiza, de exemplu, prin invitarea acestora la a trimite prin e-mail întrebări și
comentarii după discurs.
 Receptorul: receptorul este cel căruia îi este destinat mesajul,
respectiv persoana sau persoanele care primesc mesajul. Este posibil să existe
zgomot și în partea receptorului. De exemplu, receptorul nu poate fi atent sau
poate fi distras de zgomot în cameră.
Zgomotul reprezintă barierele comunicării, afectând comunicarea
eficientă în organizații.

2. Bariere în calea comunicării eficiente în organizații

Cea mai mare problemă în comunicare este iluzia că aceasta a avut loc.
George Bernard Shaw

97
 Principalele bariere în calea comunicării organizaționale eficiente
sunt: aprehensiunea în comunicare, limbajul, absența ascultării active,
filtrarea, perceperea selectivă, supraîncărcarea informațională , emoțiile,
semantica, bariere nonverbale.
Aprehensiunea (teama, neliniștea) în comunicare:
Unii oameni comunică inconfortabil cu alte persoane și pare clar că
acest lucru impune o barieră semnificativă pentru succesul lor de lider.
Cercetătorii în comunicare definesc aprehensiunea în comunicare (CA) ca
„nivelul de teamă sau anxietate al individului, într-o comunicare reală sau
anticipată cu o altă persoană sau cu alte persoane”(Scandura, 2016; Robbins,
2016). Aprehensiunea în comunicare poate afecta comunicarea între două
părți, participarea în cadrul echipei sau prezentarea. Mihai Dinu arată că o
persoană care este atotștiutor, cu răspunsuri sigure și definitivate la toate
întrebările, care nu tolerează opiniile contrare, va stârni aprehensiunea celor
care ar dori ca punctele lor de vedere să fie luate în considerare.
Interlocutorul nu se va socoti un partener valabil pentru dialog, nu va avea
curaj să își exprime opiniile și să își depășească eventualele rezerve sau
complexe (Dinu, 2010). Aprehensiunea în comunicare poate afecta
numeroase aspecte ale comportamentului în organizații. Aceasta este legată
atât de calitatea, cât și de cantitatea comportamentului de comunicare. De
exemplu, persoanele cu CA ridicată pot căuta locuri de muncă cu cerințe de
comunicare mai mici și ar solicita mai puțini sfaturi sau asistență din partea
managerilor lor. Un studiu privind abilitățile de CA și de conducere asupra a
263 de elevi a constatat că CA este în detrimentul performanței, deși acești
elevi aveau o capacitate intelectuală ridicată. Cercetarea a mai arătat că CA a
fost asociată negativ cu percepțiile elevilor despre adaptabilitatea lor,
aprecierea pentru o lume multiculturală și dorința de a-și asuma rolurile de
conducere. Pentru a depăși această barieră în comunicare, autorii studiului
recomandă conștientizarea de sine (a fi conștient că are un nivel ridicat de

98
CA) și training-uri de instruire de asertivitate. Liderii ar trebui să fie
conștienți de faptul cu unii subalterni pot avea CA și să încerce să-i atragă în
conversații one-one înainte de a le cere să vorbească într-o ședință de echipă
sau să facă o prezentare.

Limbajul:
Cuvintele pot avea semnificații diferite pentru persoane diferite, chiar
dacă ele comunică în aceeași limbă. Argoul sau termenii colocviali sunt
folosiți în organizații și pot fi periculoși pentru noi angajați sau cei din afara
organizației. De exemplu, șefului i-ar putea spune unui angajat nou să-și
„dimensioneze” ideile pentru implementarea unui nou produs. Scandura
(2016) dă exemplul lui Josh Lawry, general manager la 2nd Watch, un
partener principal de cloud (servicii de stocare și gestionare date n.n.) pentru
Amazon Web Services (AWS), care a menționat că scala de cuvinte este
adesea folosită în afaceri și că poate avea semnificații diferite în funcție de
context. Câteva exemple comune includ următoarele: „Funcționăm afacerea
la scară?” (Alocarea și optimizarea resurselor pentru a genera cele mai mari
rezultate) sau „Profităm de scala afacerii noastre?” (Un alt mod de a spune
dimensiunea) sau „Poate scara produsului să crească sau reducă în funcție de
cerere? ”(creșterea sau scăderea capacității). Acest exemplu arată că, dincolo
de vocabular, este important să înțelegem contextul jargonului de afaceri și
semnificații multiple pentru aceeași frază. Pentru a depăși această barieră în
comunicare (de limbaj), este important ca receptorul unei comunicări să ofere
emițătorului feedback pentru a se asigura că mesajul comunicat a fost înțeles
corect. Acest lucru poate fi realizat prin ascultare activă.

Absența ascultării active:

Psihologul Carl Rogers (apud Scandura, 2016) a descris „ascultarea
activă”, în cartea sa „A Way of Being”, ca modalitatea de ascultare care este

99
„o ascultare creativă, activă, sensibilă, precisă, empatică, fără judecată”.
Cercetările experimentale au arătat participanții la studiu care primesc
răspunsuri de ascultare activă consideră că sunt înțeleși mai bine decât
participanții care primesc fie sfaturi, fie o simplă recunoaștere. Aceleași
cercetări au mai constatat că participanții cu răspunsurile de ascultare activă
au fost mai mulțumiți de conversațiile lor.
Conform cu Scandura (2016), ascultarea activă are trei componente:
1. Comunicare nonverbală - implicare nonverbală de la moderat până la
scoruri ridicate;
2. Parafrazarea verbală - reflectă mesajul vorbitorului folosind
parafrazarea verbală; și
3. Încurajarea emițătorului - poate include punerea de întrebări care
încurajează vorbitorii să elaboreze asupra experiențelor lor.

Ascultarea activă este un instrument puternic utilizat de vânzătorii

eficienți - ei ascultă mai mult decât vorbesc cu potențialii lor clienți.
De asemenea, în comunicarea în cadrul organizațiilor, ascultarea
activă se dovedește a fi deosebit de importantă. Pentru a fi mai eficienți
liderii trebuie să devină ascultători activi, deoarece ascultarea activă le
permite să-și verifice comunicările, să clarifice mesajele și să încurajeze o
comunicare bidirecțională cu subalternii.

Filtrarea:
Acest proces împiedică membrii unei organizații să obțină imaginea
completă a unei situații, conducând la greșeli de comunicare. Ascultătorii
traduc mesajele în propriile cuvinte, fiecare creând o versiune unică a celor
spuse (Bauer & Erdogan, 2010, p. 310). Filtrarea o regăsim când se
realizează denaturarea sau reținerea informațiilor în scopul gestionării
reacțiile unei persoane. Prin urmare, filtrarea se referă la trimiterea unor

100
informații spre receptor cu scopul intenționat de a-l manipula, urmărind ca
receptorul să le vadă cât mai favorabil cu putință (Robbinson & Judge, 2016).
Spre exemplu, un angajat care îi spune șefului său ceea ce simte că acesta ar
dori să audă, vom spune despre acesta că filtrează informațiile. Un asistent
manager care nu transmite un mesaj complet (fie spre superior, fie spre
subordonați), de asemenea, filtrează informația. Și în situațiile în care un
angajat va șterge sau va bloca un e-mail pentru a nu ajunge la alt membru al
organizației, interesat de informația respectivă, spunem că avem de a face tot
cu filtrare de informații.
Procesul filtrării informației îl vom regăsi în orice organizație. Cu cât
sunt mai multe nivele verticale în ierarhia organizației, cu atât sunt mai multe
oportunități de filtrare a informației (Robbinson & Judge, 2016). Unele
filtrări vor avea loc unde există diferențe de statut, afectând comunicarea pe
verticală, alte filtrări vor avea loc la același nivel ierarhic, afectând
comunicarea pe orizontală (Saylor Academy, 2012, p. 3110). Spre exemplu,
putem observa, în viața de zi cu zi, tendința oamenilor de a filtra știrile
proaste. Această tendință o vom regăsi și în cazul comunicării ascendente din
cadrul oricărei organizații, angajații fiind atenți să comunice veștile proaste,
mai ales dacă acest proces este alimentat de factori precum frica de a
transmite vești proaste și dorința de a-i face pe placul șefului. De asemenea,
în cadrul comunicării pe orizontală, când se comunică știrile proaste, adesea
angajații le spun coechipierilor lor ceea ce cred ei că vor aceștia să audă,
distorsionând astfel comunicarea.
Câteva dintre criteriile pe care indivizii le pot utiliza atunci când decid
dacă filtrează sau transmite un mesaj, pot fi (Saylor Academy, 2012, p. 314):
1. Experiența anterioară din cadrul organizației: în trecut, expeditorii
știrilor de acest fel au fost recompensați sau criticați?
2. Cunoașterea și percepția vorbitorului: superiorul direct al
receptorului a arătat clar că „nici o știre nu este o veste bună”;

101
 3. Starea emoțională, implicarea în subiect și nivelul de atenție:
expeditorul mesajului are frică de eșec sau critici (ceea ce ar
împiedeca transmiterea mesajului)? Subiectul mesajului se află în
domeniul de expertiză al expeditorului? expeditorul se află într-o zonă
de confort personal atunci când vine vorba de evaluarea semnificației
mesajului sau îi crește încrederea în capacitatea sa de a decoda
mesajul? Preocupările personale ale expeditorului au impact asupra
capacității sale de a judeca valoarea mesajului?
Pentru a maximiza șansele de a trimite/ primi informații nedenaturate
și a avea o comunicare eficientă, Bauer & Erdogan(2010, p.311) recomandă
ca un manager să livreze un mesaj în mai multe moduri și să caute informații
din mai multe surse. De asemenea, managerul trebuie să fie conștient de
tendința angajaților de a denatura informațiile când sunt transmise vești
proaste. În acest fel, impactul filtrării oricărei persoane va diminuat.
O altă modalitate recomandată de pentru a dezamorsa această tendință
de filtrare este de a recompensa angajații care transmit în mod clar informații
de jos în sus, indiferent dacă știrile sunt bune sau rele.

Perceperea selectivă:
În viața cotidiană suntem bombardați cu o multitudine de stimuli în
fiecare zi. Nici un individ nu are timp și nici nu poate acorda atenție egală
tuturor stimulilor primiți și de aceea va proceda la o triere a acestora. Din
multitudinea de stimuli pe care îi primește își va focaliza atenția numai
asupra unora dintre aceștia, care, din diferite motive, prezintă la momentul
respectiv un anumit interes pentru individ. Cu timpul, pe baza experienței din
trecut, va începe să facă presupuneri despre mediu.
În cadrul procesului de comunicare receptorul va vedea și auzi în mod
selectiv, în funcție de nevoile, motivațiile, experiența și alte caracteristici
personale ale sale. El nu va vedea realitatea așa cum este ea, ci o va

102
interpreta. Pe măsură ce va decoda un mesaj, receptorul își va proiecta
interesele și așteptările sale în procesul comunicării. Prin urmare, percepția
selectivă se referă la filtrarea a ceea ce vedem și auzim pentru a se potrivi
propriilor nevoi (Robbinson & Judge, 2016) . Într-o cultură complexă,
percepția selectivă devine un instrument necesar, care oferă economie de
timp. Acest proces este adesea inconștient. Deși util omului, poate conduce și
la greșeli.
Un bun exemplu de percepție selectivă este conversația dintre un
angajat și șeful său, când fiecare percepe mesajul în mod selectiv. Șeful
solicită angajatului să îndeplinească urgent o listă de sarcini. Angajatul poate
găsi lista sarcinilor primită de la șeful său ca fiind nejustificat de solicitantă și
poate presupune că cererea mai poate aștepta. Prin urmare, percepția sa va fi
că sarcina transmisă de către superior mai poate aștepta. Șeful va presupune
că angajatul a auzit urgența din cererea sa și va rezolva comanda înainte de a
reveni la sarcinile pe care le avea de efectuat anterior. Prin urmare, percepția
șefului va fi că ierarhizarea sarcinilor în vederea rezolvării în intervalul de
timp, deși nedeclarată, este clară.
Un alt exemplu poate fi cel al unui intervievator care se așteaptă ca o
femeie care aplică la un loc de muncă să-și pună familia înaintea carierei sale.
El poate vedea asta la toate femeile solicitante, indiferent dacă ele simt așa
sau nu.
Când două percepții selective se ciocnesc, apare o neînțelegere.

Supraîncărcarea informațională:
În fiecare zi individul primește mesaje în nenumărate moduri. Unele
pot fi societale (reclamele pe care le poate auzi sau vedea în cursul zilei),
personale (mesaje și conversații cu membrii familiei și prieteni) sau
profesionale (e-mailuri, note, mesaje vocale, conversații cu colegii de muncă
etc.). Prin cumulare, individul poate constata că primește mai multe

103
informații decât poate procesa, având în vedere capacitatea sa, finită, de a
prelucra informațiile. Ori de câte ori informațiile cu care trebui să lucreze
depășesc capacitatea sa de procesare, rezultatul este supraîncărcarea
informațiilor. Prin urmare, supraîncărcarea informațiilor face trimitere la o
stare de dezechilibru care apare atunci când procesarea informațiilor necesită
din partea persoanei un timp ce îi depășește furnizarea sau capacitatea de
timp disponibilă pentru o astfel de procesare (Saylor Academy, 2012;
Robbinson, 2016).
În astfel de situații, individul nu va putea sorta și utiliza toate datele și
va manifesta tendința de a selecta, ignora, trece sau uita informații. De
asemenea, el poate opri procesarea ulterioară până se termină situația de
supraîncărcare. Supraîncărcarea informațională duce la pierderea
informațiilor și la o comunicare mai puțin eficientă.

Emoțiile:
Un individ va interpreta un mesaj într-un anumit mod atunci când este
supărat sau deranjat, și într-un mod diferit atunci când este fericit. De
exemplu, indivizii cu dispoziție pozitivă sunt mai încrezători opiniile lor după
ce au citit un mesaj persuasiv, vor elabora argumente bine concepute care să
le susțină propriile puncte de vedere. Persoanele cu dispoziții negative
manifestă tendința de a cerceta mai detaliat mesajele, în timp ce indivizii cu
dispoziții pozitive tind să accepte comunicările la valoarea nominală
(Robbinson, 2016).
Emoțiile extreme precum jubilarea sau depresia sunt cel mai probabil
să împiedice o comunicare eficientă. În astfel de cazuri, persoanele sunt
foarte predispuse să-și abandoneze procesele de gândire rațională și obiectivă
și să le înlocuiască cu judecățile emoționale.

3. Rețele de comunicare

104
 Comunicarea decurge prin anumite patternuri care stau la baza
comunicării între indivizi, tipare relativ fiabile în organizații. Comunicarea
poate fi formală, când mesajele includ informații cu privire la sarcinile sau
munca membrilor organizației și circulă pe canalele reglementate prestabilite
ale unei organizații, sau informală, când mesajele transmise includ informații
care nu sunt legate de sarcinile de muncă și se desfășoară în afara comunicării
formale. De asemenea, comunicarea se poate desfășura pe verticală sau pe
orizontală. În fiecare tip de comunicare identificăm rețele de comunicare.
Configurațiile consacrate pentru comunicare (vezi Fig.2) sunt: comunicarea
în stea, comunicarea tip lanț, comunicarea în Y, comunicarea cristal și
comunicarea tip cerc. Analiza rețelelor de comunicare evidențiază diverse
diferențe între acestea, în funcție de distanța parcursă de mesaj de la emițător
la receptor, poziția și rolul liderului, .

Comunicarea în stea Comunicarea în cerc Comunicarea cristal

Comunicarea în lanț Comunicarea în „Y”

Fig. 2. Rețele de comunicare

Rețeaua de comunicarea tip stea (roată) este întâlnită atunci când

toate fluxurile de comunicare trec printr-o singură persoană care este, cel mai
probabil, liderul grupului. Aceasta figură centrală a grupului recepționează
toate informațiile, le filtrează și direcționează fluxul informațional. Cu toate

105
acestea, poziția și rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. În această
configurație a comunicării, membrii grupului tind să comunice între ei. Acest
tip de rețea de comunicare este cea mai centralizată.
Rețeaua de comunicarea tip cerc se regăsește în cazurile când fiecare
persoană poate comunica cu alte două persoane situate în vecinătatea ei. În
această configurație, membrii grupului tind să comunice cu cei de lângă ei.
Poziția și rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Unul dintre membrii
grupului poate să își impună rolul de lider.
Rețeaua de comunicarea tip cristal se regăsește în cazurile în care
între toți membrii grupului se permite un flux liber de informații. Această
configurație este cea mai descentralizată.
Rețeaua de comunicarea tip lanț reflectă un flux vertical de
comunicare între membrii grupului, predominant de sus în jos, oamenii
aflându-se în procesul comunicării la capătul lanțului. Liderul grupului este
cel care controlează procesul comunicării, identificând orice imperfecțiune ce
apare pe parcurs. Acest tip de rețea de comunicare este centralizată, oferind
avantajul comunicării cu rapiditate a adoptării și executării deciziei. În
schimb, caracterul autoritar al conducerii face ca membrii grupului să aibă un
grad scăzut de satisfacție.
Comunicarea în „Y” se regăsește în cazurile în care două persoane
sunt mai aproape de centrul rețelei. Modelul Y este cel mai puțin centralizat
dintre toate rețelele de comunicare, fiind considerat cel mai eficient, având o
structură democratică la vârf.

Întrebări recapitulative:
1. Definiți comunicarea organizațională și și descrieți procesul de
comunicare.
2. Primele minute de comunicare pot defini cursul conversației și
beneficiile sau costurile derivate din ea?

106
3. Oferiți un exemplu de zgomot în procesul de comunicare
interpersonală, pe baza experienței dvs. Cum ar putea fi redus acest
zgomot?
4. Dați exemple de bariere care afectează procesul comunicării
organizaționale și modul de înțelegere a informației.
5. De ce credeți că oamenii din organizații au o perioadă dificilă de
ascultare? Ce pot face organizațiile pentru a crește gradul în care
liderii lor își ascultă subalternii?
6. Oferiți un exemplu de jargon sau argou utilizat într-o organizație care
ar putea fi interpretat greșit de un nou angajat. Apoi, oferiți o
modalitate alternativă de a afirma acest concept, astfel încât să fie mai
ușor de înțeles.
7. Comparați și contrastați două forme diferite ale rețelelor de
comunicare.
8. Explicați de ce angajații rămân tăcuți sau ascund informații. Indicați o
modalitate prin care managerul ar trebui să abordeze această situație,
în vederea eficientizării comunicării în organizație.

107
 MANAGEMENTUL STRESULUI ORGANIZAȚIONAL

Fiecare dintre noi a experimentat efectele stresului în viața cotidiană.

Pentru majoritatea oamenilor, munca este cea mai importantă sursă de stres.
În Uniunea Europeană, conform raportului realizat de Parvu et al. (2010),
stresul la locul de muncă afectează 28 % dintre angajații din Uniunea
Europeană și reprezintă a doua sursă care generează probleme de sănătate
legate de activitatea profesională. Harris, Rothenberg International (apud
Robbins & Judge, 2016, p. 316), un furnizor important de programe de
asistență a angajaților (PAE), constată că stresul la locul de muncă afectează
inclusiv sănătatea mintală a angajaților și că aceștia au nevoie de ajutor
profesional la tarife mai mari decât oricând.
La locul de muncă individul poate fi stresat de la sarcini mai mari de
muncă, de la un program de lucru mai mare, de la lipsa de stabilitate la locul

108
de muncă din cauza reducerii dimensiunilor companiilor lor (risc de șomaj),
solicitări profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra
propriei activități etc. De asemenea, angajații se plâng de stresul de la locul
de muncă generat de responsabilitățile prea multe la locul de muncă care
interferează cu responsabilitățile familiale, ceea ce conduce angajații la
încercări solicitante de a-și echilibra responsabilitățile între muncă și familie.
Interesul față de starea individului la locul de muncă și relația cu
performanțele profesionale au generat o serie de cercetări în domeniul
psihologiei organizaționale. Pentru a măsura efectele stresului la locul de
muncă, cercetătorii folosesc sondajele. Spre exemplu, un sondaj realizat în
2001 de sondaj Gallup, constata că 80% dintre lucrătorii americani raportează
că se simt stresați la locul de muncă, cel puțin o parte din timp. Un alt sondaj
a constatat că 65% dintre lucrători au raportat stresul la locul de muncă ca
fiind o problemă pentru ei, iar aproape același procent prezentau la finalul
zilei efecte fizice ale stresului, cum ar fi dureri de gât, dureri de mușchi și
insomnie (Saylor Academy, 2012, p. 312).

1. CE ESTE STRESUL – conceptul general de stres

Termenul stres provine din termenul englez „stress”, utilizat în
științele fizice, care, în forma sa originală se referea la cantitatea de forță
aplicată unei arii date. Psihologii definesc stresul ca reacția organismului la o
schimbare care necesită o ajustare sau răspuns fizic, mental sau emoțional.
Astfel, stresul este o caracteristică inevitabilă a vieții, determinând
organismul să se apere prin intermediul unor reacții de adaptare. Este o
condiție dinamică, în care un individ se confruntă cu o oportunitate, o cerere
sau o resursă legată de ceea ce își dorește, iar rezultatul este perceput atât
incert, cât și important (Robbins & Judge, 2016).
De obicei, stresul este discutat într-un context negativ, ca fiind rău în
sine. Majoritatea presiunilor profesionale, personale și de mediu ale vieții

109
moderne, care își exercită zilnic forțele asupra individului, sunt percepute ca
negative. Ca răspuns la presiunile exercitate, pentru a face față stresului,
sistemul nervos, hipotalamusul, hipofizele și glandele suprarenale ale
individului furnizează hormoni de stres. Individul simte organismul devine
alert - bătăile inimii și respirația se accelerează pentru a crește nivelul de
oxigen, mușchii se încordează.
Aceasta se întâmplă pentru că funcțiile noastre umane de bază
(respirația, clipirea, bătăile inimii, digestia și alte acțiuni inconștiente) sunt
controlate de creierul nostru inferior. Chiar în afara acestei porțiuni a
creierului se află sistemul limbic semiconștient, care joacă un rol important în
emoțiile umane. În cadrul acestui sistem se află o zonă cunoscută sub numele
de amigdala. Amigdala este responsabilă, printre altele, de stimularea
răspunsurilor la frică. Din păcate, amigdala nu poate face distincția între
respectarea unui termen limită (deadline) de marketing 10:00 și scăparea
dintr-o clădire în flăcări. Creierul uman răspunde la amenințările externe la
siguranța noastră printr-un mesaj prin care să angajeze propriul corp într-un
răspuns de tipul „luptă sau fugi”. Corpurile noastre se pregătesc pentru aceste
scenarii cu o frecvență cardiacă crescută, respirație superficială și concentrare
cu ochii mari. Chiar și digestia și alte funcții sunt oprite în pregătirea
răspunsului la luptă sau fugi. Aceste trăsături le-au permis strămoșilor noștri
să fugă sau să se implice într-o luptă fizică pentru supraviețuire (Saylor
Academy, 2012).
Atunci când situația este percepută ca negativă, stresul este dăunător,
putând împiedica progresul prin creșterea inconfortabilă a tensiunii arteriale
și crearea unui ritm cardiac neregulat în timpul în care individul luptă să
vorbească și să gândească logic.
Cercetătorii au argumentat că factorii de stres provocatori - factorii de
stres asociați cu volumul de muncă, presiunea pentru a finaliza sarcinile și
urgența de timp - funcționează destul de diferit de factorii de stres obstacol,

110
care ne împiedică să ne atingem obiectivele (de exemplu, birocrație, politici
de birou, confuzie cu privire la responsabilitățile de la locul de muncă ).
Dovezile sugerează că factorii de stres provocatori produc mai puțină
tensiune decât factorii de stres obstacol (Robbinson & Judge, 2016, p. 316).
Cu toate acestea, stresul are, de asemenea, și o valoare pozitivă.
Sportivii și interpreții folosesc adesea stresul pozitiv, pentru a atinge
performanțe superioare. În mod similar, mulți profesioniști consideră că
presiunile sarcinilor grele de muncă și termenele limită sunt provocări
pozitive care îmbunătățesc calitatea muncii și satisfacția pe care o obțin de la
locul de muncă.
Este posibil să nu putem evita complet stresul, dar putem schimba
modul în care reacționăm la stres, ceea ce reprezintă un beneficiu major.
Abilitatea noastră de a recunoaște, gestiona și maximiza răspunsul nostru la
stres se poate transforma într-o o problemă emoțională sau fizică, sau într-o
resursă (Saylor Academy, 2012).

PROCESUL DE STRES
Hans Selye (1907-1982), unul dintre fondatorii American Institute of
Stress, și-a petrecut viața examinând răspunsul corpului uman la stres (apud
Saylor Academy, 2012, p. 258). În calitate de endocrinolog, studiind efectele
adrenalinei și ale altor hormoni asupra organismului, Selye a crezut că stresul
negestionat poate crea boli fizice (cum ar fi ulcerele și hipertensiunea
arterială) și boli psihologice precum depresia. El a emis ipoteza că stresul a
jucat un rol general în boală prin epuizarea sistemului imunitar al
organismului și l-a denumit prin termenul sindrom general de adaptare
(„General Adaptation Syndrome”). Seyle a formulat, în 1937, primul model
teoretic și experimental al stresului. El și-a-prezentat propria teorie privind
reacțiile induse de stres în cadrul conferinței Asociației Americane de

111
Psihologie din 1950. Conform cu Selye, stresul afectează individul în trei
etape, și anume: alarmă, rezistență și epuizare (Fig.1).

Rezistență la stres

alarmă rezistență epuizare

Fig.1. Modelul Sindromul General de Adaptare al lui Selye

Sursa: Saylor Academy, 2012, p. 258
În faza de alarmă a stresului, un stresor exterior apasă asupra
individului, insistând că trebuie făcut ceva. Ar putea ajuta ca individul să se
gândească la acest lucru la un moment de tipul luptă-sau-fugi din experiența
individuală.
În faza de rezistență, organismul începe să elibereze cortizol și se
bazează pe rezervele de grăsimi și zaharuri pentru a găsi o modalitate de a se
adapta la cerințele de stres. Această reacție funcționează bine pentru perioade
scurte de timp, dar este doar o soluție temporară. De exemplu, indivizii
obligați să suporte stresul frigului și foamei pot găsi o modalitate de a se
adapta la temperaturi mai scăzute și mai puține alimente. Deși este posibil ca
organismul să se „adapteze” la astfel de stresuri, situația nu poate continua.
Corpul își folosește rezervele, poate continua să funcționeze prin închiderea
elementelor inutile, dar nu poate continua în această stare pentru totdeauna.
În faza de epuizare, organismul și-a epuizat depozitele de zaharuri și
grăsimi, iar eliberarea prelungită de cortizol a determinat stresul să slăbească
semnificativ individul. Boala rezultată din starea slăbită a organismului,

112
conduce la moarte în cazurile cele mai extreme.[Această eventuală epuizare
este motivul pentru care avem mai multe șanse să găsim alimente bogate în
grăsimi sau zahăr, cafeină sau alte soluții rapide care ne oferă energie atunci
când suntem stresați.] Selye se referă la stres ca fiind stresul care conduce la
boli ca suferință, și se referă la eustress ca fiind cel care a fost plăcut sau
vindecare.

2. STRESUL ORGANIZAȚIONAL
Stresul la locul de muncă rezultă din interacțiunea angajatului cu
condițiile de muncă. Conform Parvu et al. (2010), „stresul în muncă este
cauza a peste un sfert din totalul concediilor medical a căror durată reprezintă
cel puțin două săptămâni de absență de la locul de muncă”. Costurile generate
de stresul în muncă, în statele din UE, reprezintă, conform raportului
menționat, aproximativ 20 miliarde de euro pe an.
În cadrul organizației, stresul este asociat cu cerințele locului de
muncă și resursele pe care le are angajatul la dispoziție (Robbinson & Judge,
2016). Cerințele sunt responsabilități, presiuni, obligații și incertitudini cu
care se confruntă indivizii la locul de muncă. Resursele sunt lucruri aflate sub
controlul unei persoane, pe care le poate folosi pentru a rezolva cerințele.
Cercetările sugerează că resursele adecvate contribuie la reducerea naturii
stresante a cererilor dacă cerințele și resursele se potrivesc. Spre exemplu,
dacă stresul resimțit de către angajat este generat de solicitările emoționale,
atunci este important ca acesta să aibă resurse emoționale sub formă de
suport social. Dacă cerințele sunt cognitive (supraîncărcare de informații),
atunci este important ca angajatul să aibă resurse sub formă de informații sau
asistență pentru computer. Conform cu Robbinson & Judge (2016), în
perspectiva resurse-cerințe, resursele de coping sunt la fel de importante în
compensarea stresului, precum sunt cerințele în creșterea stresului.

113
 Atunci când resursele deținute de angajat (resursele de la locul de
muncă, capacitățile sale, reziliența etc.) nu sunt adaptate solicitărilor locului
de muncă, angajatul dezvoltă diverse răspunsuri fizice, emoționale și
comportamentale care pot fi încadrate în trei mari categorii: fiziologice
(hipertensiunea arterială, ulcerele, pierderea poftei de mâncare etc),
psihologice (iritabilitate, oboseală, scăderea capacității de atenție, scăderea
capacității de memorare, depresie, anxietate etc.) și comportamentale
(dificultăți în a lua decizii de rutină, amânarea rezolvării sarcinilor,
absenteism etc.).
Prin urmare, stresul organizațional îl putem defini ca o reacție
emoțională, cognitivă, comportamentală și fiziologică a individului expus la o
presiune excesivă sau alte tipuri de solicitări ale mediului, cum ar fi aspecte
agresive și nocive ale specificului muncii, mediului de muncă și a climatului
organizațional (NIOSH, 1999).

Condiții de muncă stresante Risc de vătămare și boli

Factori individuali și situaționali

Fig. 2. Modelul stresului la locul de muncă

Sursa: The National Institute for Occupational Safety and Health
(NIOSH), Stress at work, 1999

Cercetările au mai pus în evidență faptul că angajații care au un

angajament mai puternic față de organizațiile lor se comportă mai bine la
stres, în comparație cu angajații cu un nivel mai scăzut al angajamentului față
de organizație, ei reușind să transfere stresul psihologic resimțit într-o

114
focalizare mai mare asupra sarcinilor și o performanță mai mare (Robbins &
Judge, 2016).

3. FACTORII DE STRES ORGANIZAȚIONAL – stresorii de la locul

de muncă
Stresorii sunt evenimente sau contexte care provoacă o reacție la stres
prin ridicarea nivelurilor de adrenalină și forțarea unui răspuns fizic sau
mental. Stresorii nu sunt neapărat un lucru rău. A avea câțiva stresori în viața
noastră poate să nu fie o problemă, dar dacă stresul este cumulativ, a avea
mai mulți stresori zi de zi poate provoca o acumulare care devine o problemă.
Cercetătorii din domeniul psihologiei sociale studiază condițiile în
care apare fiecare tip de stres. Spre exemplu, studiind adulții americani cu
privire la stresul lor anual, Asociația Americană de Psihologie a constatat că
în topul listei de probleme stresante sunt banii, munca și locuința.
Referindu-ne la stresul organizațional, înțelegerea a ceea ce poate
provoca stres poate ajuta la evitarea consecințelor negative. Studiile din
domeniul psihologiei sociale au arătat că angajații nu percep munca în sine ca
fiind stresantă, ci anumite aspecte care țin de aceasta, cum ar fi cererile de
rol, deadlin-urile, condițiile de muncă, ambianța socială în care se desfășoară
etc.

Factori de mediu Factori organizaționali

Incertitudine economică solicitările sarcinilor Factori personali
incertitudine politică cerințele de rol probleme familiale
schimbare tehnologică cerințe interpersonale probleme economice etc.

Diferențe individuale Diferențe culturale

percepție
experiența în muncă
suport social
trăsături de personalitate

115

Stres experimentat
 Fig. 3. Potențialele surse de stres la locul de muncă (adaptare după
Robbins & Judge, 2017)

Analizând literatura de specialitate, Robinson și Judge (2016)

identifică existența unei diferențe între două categorii mari de stresori:
stresorii provocare – „chalenge stressors” (factorii de stres asociați cu
volumul de muncă, presiunea pentru a finaliza sarcinile și urgența de timp) și
stresorii obstacol - „hindrane stresors” (factorii de stres care împiedică
angajatul să își atingă obiectivele; de exemplu, birocrația, politica de birou,
confuzie asupra responsabilităților locului de muncă). Conform acestora, cele
două categorii de stresori acționează diferit asupra angajatului, prima
categorie producând mai puțină tensiune la nivelul individului, în comparație
cu cea de a doua categorie. Unele locuri de muncă și unele contexte de muncă
sunt percepute mai potențial stresante decât altele.
Factorii potențial de stres ocupațional, pe care îi putem regăsi
acționând la nivelul organizației, pot fi sintetizați în figura de mai sus. În
continuare vom examina factorii majori de stres care pot acționa la locul de
muncă.

Factorii de mediu:
- Incertitudinea economică: schimbările în ciclul de afaceri
creează incertitudine economică, care influențează proiectarea structurii unei
organizații, aceasta, la rândul său, influențează nivelul de stres al angajaților
organizației respective. De exemplu, atunci când economia se contractă,
oamenii devin din ce în ce mai îngrijorați de securitatea locului de muncă;

116
 - Incertitudinea politică: acest tip de incertitudine poate crea
stres la nivelul angajaților în cazurile în care schimbările politice generează
instabilitate în mediul facerilor, implicit nesiguranță cu privire la locul de
muncă;
- Schimbarea tehnologică: inovațiile tehnologice pot constitui
surse de stress deoarece pot face ca abilitățile și experiențele lor să fie
depășite într-un timp foarte scurt. Pentru a ține pasul cu noile tehnologii,
programe, forme de schimbare tehnologică angajatul trebuie să facă față
provocării de a-și forma noi abilități, ceea ce poate produce stres.

Factori organizaționali
- solicitările sarcinilor: sarcinile cerute unui angajat se raportează la
locul său de muncă. Acestea includ proiectarea postului (inclusiv gradul său
de autonomie, varietatea sarcinilor și automatizarea), condițiile de lucru și
aspectul fizic al lucrului. Cantitatea prea mare de muncă, nenormată, care
trebuie efectuată de către angajat constituie un factor constant de stres
ocupațional. De asemenea, prea multe sarcini efectuate în același timp
creează tensiune, ca urmare a temerilor resimțite de angajat de a nu greși în
rezolvarea sarcinilor. Prezența termenelor limită (deadline-urilor) pot fi
resimțite ca stresante de către angajații care nu au avut capacitatea de a-și
gestiona eficient timpul și ajung să fie presați de timp. În ce privește
condițiile de muncă, în urma cercetărilor efectuate cu privire la stresul la
locul de muncă, NIOSH (1999) consideră condițiile de muncă a fi cauza
principală în determinarea stresului la locul de muncă. De asemenea, rolul
factorilor individuali nu este ignorat. Expunerea la condiții de muncă
stresante (numite stresori la locul de muncă) poate avea o influență directă
asupra siguranței și sănătății lucrătorilor. Diferiți indivizi și alți factori

117
situaționali pot interveni pentru a consolida sau a slăbi această influență. Spre
exemplu, a avea grijă de un membru al familiei, bolnav, reprezintă un factor
individual sau situațional care poate intensifica efectele condițiilor de muncă
stresante. Dintre factori individuali și situaționali care pot ajuta la reducerea
efectelor condițiilor de muncă stresante, organizația mai sus amintită include
următorii: echilibru între muncă și viața de familie sau personală; rețea de
asistență de prieteni și colegi de muncă; o perspectivă relaxată și pozitivă.
- cerințele interpersonale: acestea sunt presiuni create de alți angajați
în vederea dezvoltării unor anumite conduite (Robbinson & Judge, 2017).
Comportamentele negative ale colegilor de muncă și ale supraveghetorilor,
inclusiv luptele, agresiuni, lipsa de politețe, hărțuire rasială și hărțuire
sexuală, sunt în special strâns legate de stresul la locul de muncă. Indivizii
care cred că se confruntă cu un climat social de discriminare au niveluri mai
ridicate de tensiune psihologică. Robbinson și Judge (2017) constată că
excluziunea socială ca formă de maltratare interpersonală și experiențele
ostracismului pot avea mai multe efecte negative decât experiențele
conflictului interpersonal.
- cerințele de rol:
 Ambiguitatea rolului: Ambiguitatea rolului se referă la
caracterul vag în raport cu care sunt responsabilitățile noastre. În
general, cei care încep un nou loc de muncă experimentează
ambiguitatea de rol dacă se simt neclari în ce privește ceea ce se
așteaptă să facă. A avea o ambiguitate de rol ridicat este legată de
epuizare emoțională mai mare, mai multe gânduri și atitudini de
părăsire a unei organizații și scăderea performanței la locul de muncă.
Cercetările efectuate asupra noilor angajați arată, de asemenea, că
ambiguitatea rolului este un aspect cheie al ajustării lor și că atunci
când ambiguitatea rolului este ridicată, noii angajați se luptă pentru a
se încadra în noua organizație;

118
  Conflict de rol: Conflictul de rol se referă la confruntarea cu
cerințe contradictorii la locul de muncă. De exemplu, managerul poate
dori să crească satisfacția clienților și să reducă costurile, în timp ce
angajatul simte că satisfacerea clienților crește inevitabil costurile. În
acest caz, angajatul se va confrunta cu un conflict de rol, deoarece
satisfacerea unei cereri face puțin probabil să o satisfacă pe cealaltă.
Conflictul de rol afectează atitudinile la locul de muncă și și scade
performanța;
 Supraîncărcarea rolului: Supraîncărcarea rolului se
definește ca a avea timp și resurse insuficiente pentru a finaliza o
lucrare. Atunci când o organizație reduce dimensiunile, angajații
rămași vor trebui să finalizeze sarcinile care au fost îndeplinite
anterior de lucrătorii disponibilizați, ceea ce conduce adesea la o
supraîncărcare a rolului. La fel ca ambiguitatea de rol și conflictul de
rol, supraîncărcarea rolului conduce la modificări a atitudinilor față de
muncă și la scăderea performanței.
 Supraîncărcarea informațională: orice persoană primește
informații în nenumărate moduri. Unele mesaje sunt societale –
reclame ce pot fi auzite sau văzute pe parcursul unei întregi zile.
Altele sunt profesionale – e-mailuri, mesaje vocale, conversații ale
colegilor de muncă etc. altele sunt personale – mesaje și conversații
de la cei apropiați și prieteni. Există situații, în care, cumularea
mesajelor conduce la un volum mai mare de informații decât poate
procesa individul, persoana în cauză simțindu-se copleșită. Această
stare de dezechilibru este cunoscută sub denumirea de supraîncărcare
informațională, care poate fi definită ca situație apărută atunci când
procesarea informației cere un timp individului - pentru a efectua
interacțiuni și calculele interne - ce depășește capacitatea sa de timp
disponibilă pentru astfel de prelucrări. Unele cercetările arată că astfel

119
 de situații apar mai pregnant în supraîncărcarea roluri, datorită
ușurinței prin care putem obține informații abundente din motoarele
de căutare Web și numeroasele mesaje de e-mail și text pe care le
primim în fiecare zi. Alte cercetări arată că lucrul într-o manieră atât
de fragmentată are un impact semnificativ asupra eficienței,
creativității și acuității mintale.

Factorii individuali și situaționali:

- probleme familiale și probleme economice personale:
experiențele și problemele cu care se confruntă oamenii în viața de zi cu zi, în
afara orelor petrecute la locul de muncă, își vor pune amprenta asupra atenției
pe care angajatul o acordă sarcinilor la locul de muncă (Robbnson & Judge,
2017). Problemele economice personale creează stres și îndepărtează atenția
de la locul de muncă.
- Diferențele dintre caracteristicile individuale: studiile
realizate de The National Institute for Occupational Safety and Health
(NIOSH) arată că membrii unei organizații au percepții diferite asupra
condițiilor de muncă, intensitatea unui conflict, ambiguității rolului îndeplinit
în cadrul structurii organizaționale. Reacțiile lor vor fi diferite în funcție de
caracteristicile lor individuale. Dintre toate diferențele dintre caracteristicile
individuale, cum ar fi personalitatea și stilul de a face față cerințelor locului
de muncă sunt cele mai importante pentru a prezice dacă anumite condiții de
muncă vor duce la stres. Cu alte cuvinte, ceea ce este stresant pentru o
persoană poate să nu fie o problemă pentru altcineva. Importanța diferențelor
individuale nu poate fi ignorată în formarea percepției despre condițiile de
muncă drept stresante (NIOSH, 1999).
- Poziția ocupată în cadrul organizației și suportul
organizațional: De asemenea, indivizii vor reacționa diferit la stres și în
funcție de poziția pe care o ocupă în cadrul organizației, atașamentul față de

120
instituția respectivă și suportul organizațional. După cum am amintit mai sus,
angajații care au un angajament mai puternic față de organizațiile lor se
comportă mai bine la stres (se concentrează mai mult asupra rezolvării
sarcinii și obțin o performanță mai mare) față de angajații cu un nivel scăzut
de angajament. În funcție de poziția pe care o ocupă în ierarhia
organizațională, indivizii care vor experimenta nivele de stres mai mare vor fi
cei aflați pe nivele ierarhice superioare. Astfel, managerii vor fi mai expuși
experimentării stresului (de exemplu, cel generat de conflictele de rol), în
comparație cu persoanele care ocupă roluri de execuție. Un director de
departament va experimenta nivele de stres mai mare decât subalternii săi,
întrucât va resimți presiuni atât din partea superiorilor (urmărirea îndeplinirii
sarcinilor, atingerea obiectivelor departamentului pe care îl conduce), cât și
din partea subalternilor (trebuie să se ocupe de bunăstarea acestora). În ce
privește suportul organizațional, atunci când stresul provocator crește, cei cu
niveluri ridicate de sprijin organizațional au performanțe mai ridicate în
comparație cu cei cu niveluri scăzute de sprijin organizațional. (Robbins &
Judge, 2016).
- Conflictul muncă-familie: Conflictul între muncă și familie
apare atunci când cerințele de la muncă și familie se afectează negativ. În
mod specific, cererile de muncă și de familie ale unei persoane pot fi
incompatibile între ele, astfel încât munca să interfereze cu viața de familie,
iar cererile familiei să interfereze cu viața profesională. Acest factor de stres a
crescut constant în prevalență, pe măsură ce munca a devenit mai solicitantă,
iar tehnologia le-a permis angajaților să lucreze de acasă și să fie conectați la
serviciu non-stop. Cercetările arată că indivizii care au stres într-o zonă a
vieții lor tind să aibă un stres mai mare în alte părți ale vieții lor, ceea ce
poate crea o situație de escaladare a stresorilor (efect de compunere – stresori
în creștere). Spre exemplu, îndeplinirea unor responsabilități familiale
solicitante (a avea grijă de un copil cu dizabilitate sau de o persoană

121
vârstnică, a îngriji o rudă bolnavă) tind să combine stresul de la locul de
muncă, conducând la resimțirea unor nivele de stres mai mare.
- Schimbări în viața personală: atât schimbările pozitive, cât și
schimbările negative pot genera stres. Impactul diferitelor evenimente din
viața individului asupra nivelurilor de stres și a capacității lor de a afecta
sănătatea și bunăstarea individului a fost măsurată cu diferite scale. Spre
exemplu, Scara Holmes-Rahe (apud Bauer & Erdogon, 2010, p. 304) atribuie
diferite valori de stres evenimentelor din viață, de la moartea soțului / soției
până la primirea unui bilet pentru o încălcare minoră a traficului. Valorile se
bazează pe incidența bolii și decesului în cele 12 luni după fiecare eveniment.
Pe scara Holmes-Rahe, moartea unui soț primește un rating de stres de 100,
căsătoria este văzută ca un evenimentul stresant de la jumătatea drumului, cu
un rating de 50 și pierderea locului de muncă este evaluat la 47.

4. GESTIONAREA STRESULUI
Angajații și conducători acestora pot avea noțiuni și percepții diferite
despre ceea ce constituie stresul ocupațional șu un nivel acceptabil de stres la
locul de muncă. Managerii pot considera nivelurile scăzute, până la moderate,
de stres ca fiind funcționale, conducând la performanțe ridicate în rândul
propriilor angajați. În schimb, din postura angajatului, indiferent de nivelul
stresului experimentat de către angajat, acesta va fi văzut ca nedorit la locul
de muncă. Prin urmare, ce conducerea poate considera „un stimul pozitiv care
menține adrenalina în funcțiune” este foarte probabil să fie văzut de către
angajat ca o „presiune excesivă” (Robbinson & Judge, 2017).
Strategiile de reducere a nivelului de stres pot fi dezvoltate la nivel
individual sau la nivel organizațional. În primul caz vorbim despre abordare
individuală a gestionării stresului, iar în cel de al doilea caz vorbim despre
abordarea organizațională a managementului stresului organizațional.
Abordarea individuală:

122
 Strategiile individuale dezvoltate de către angajați în vederea
gestionării stresului ocupațional sunt regăsite la angajații care pot și își asumă
responsabilitatea personală pentru reducerea nivelului de stres. Vorbim, în
acest caz, despre abordarea individuală de gestionare a stresului.
Strategiile individuale care s-au dovedit eficiente includ tehnici de
gestionare a timpului, exerciții fizice, tehnici de relaxare și rețele de sprijin
social. Dintre cele mai cunoscute tehnici de gestionare a timpului enumerăm:
1) menținerea listelor de sarcini; 2) programarea activităților bazate pe
priorități, nu ceea ce se poate realiza; 3) îndeplinirea mai întâi a sarcinilor
dificile ; și 4) blocarea timpului liber de distragere a atenției pentru
îndeplinirea sarcinilor. Tehncile de gestionare a timpului formează abilități de
gestionare a timpului, care pot ajuta angajatul la ași minimiza amânarea,
concentrarea pe eforturile asupra obiectivelor imediate și stimularea
motivației chiar și în fața sarcinilor care sunt mai puțin plăcute.
În ce privește exercițiile fizice, mediii recomandă exerciții fizice
necompetitive, cum ar fi aerobic, mers pe jos, jogging, înot și mers cu
bicicleta, ca o modalitate de a face față nivelurilor excesive de stres.
Angajații pot învăța să-și reducă tensiunea prin diferite tehnici de
relaxare, cum ar fi meditația sau respirația profundă. De asemenea, rețele de
sprijin social (rețele de prieteni, familia sau colegii de muncă) pot constitui
un punct de sprijin când nivelurile de stres devin excesive. Conform cu
Robbinson și Judge (2017), extinderea rețelei de asistență socială oferă pe
cineva care să-ți audă problemele, precum și oferă furnizarea unei perspective
mai obiective asupra situației stresante.
Abordarea organizațională
După cum arată studiul realizat de NIOSH (1999), este foarte
important ca să se dezvolte strategii de prevenire a stresului organizațional,
care se concentrează asupra angajaților, precum și modalități de a-i ajuta să
facă față condițiilor solicitante de muncă.

123
 Mai mulți factori organizaționali care provoacă stres - în special
cerințele de sarcini și roluri – pot fi controlați de conducere și pot fi
modificați sau schimbați pentru a reduce nivelurile de stres. NIOSH
sugerează ca strategia de prevenire primară a stresului ocupațional să includă
un accent mai mare pe condițiile de muncă atunci când acestea sunt sursa
principală a stresului locului de muncă și reproiectarea locurilor de muncă.
Strategiile de luate în considerare de către organizații, includ
îmbunătățirea selecției angajaților și plasarea la locul de muncă, instruire
pentru a fruniza ajutor profesional atunci când este nevoie, stabilire realistă a
obiectivelor șu așteptări clare față de ei, reproiectarea locurilor de muncă,
crearea unor locuri de muncă în care angajații au autonomie și control,
implicare sporită a angajaților, comunicare organizațională îmbunătățită, zile
sabatice ale angajaților și programe de wellnes corporate (Robbinson și
Judge,2017; Bauer, & Erdogan, 2010).

Întrebări recapitulative
1. Este posibil să evităm complet stresul din viețile noastre? De ce?
2. Ce pot face indivizii pentru a-și gestiona timpul mai bine?
3. Care sunt principalii stresori care pot fi identificați la nivel
organizațional?
4. În cadrul organizației din care faci parte, care sunt principalii factori
de stres?
5. Care credeți că sunt cele mai bune răspunsuri organizaționale la
stresul angajaților provocat de schimbările organizaționale? Care sunt
cele mai rele?

124
 LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT. STILURI DE
CONDUCERE

Conducerea joacă un rol important în atingerea obiectivelor și

dezvoltarea oricărei organizații. Ea se referă la capacitatea de a influența,
modifica și exercita controlul asupra comportamentului celorlalți dintr-un
grup. Nici o organizație nu poate funcționa eficient fără o conducere
eficientă. Succesul unei organizații va fi dat de atât de capacitatea
organizației de a planifica și coordona munca și oamenii angajați să o facă
(management puternic), cât și de capacitatea de a identifica și folosi eficient
„conducători talentați”, care să aibă abilități de a stabili o viziune clară, de a
împărtăși această viziune celorlalți, a influența și îndruma membrii
organizației astfel încât ceilalți să-l urmeze de bunăvoie în atingerea
obiectivelor și realizarea viziunii.
Astfel, conducerea este văzută a fi o componentă esențială a
managementului, care ajută la maximizarea eficienței și la atingerea

125
obiectivelor organizaționale. În procesul de eficientizare a organizațiilor,
conducerea este considerată a fi factorul cheie, strategic (Rus, 2015).

1. Ce este leadership-ul?
Leadership-ul poate fi definit ca o capacitate de a influența un grup
spre realizarea unei viziuni sau a unui set de obiective. (Robbinson & Judge,
2016). Leadersp-ul reprezintă tocmai această influență pe care anumite
persoane o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un
context organizațional (Rus, 2015).La toate nivelurile unei organizații există,
persoane care pot influența comportamentul celorlalți membri. Persoanele
care își exercită influența asupra celorlalți membri ai organizației ca urmare
a deținerii unei anumite poziții în cadrul acesteia, organizația oferindu-le
anumite drepturi formale (poziție de autoritate), sunt denumiți lideri formali.
Persoanele care nu dețin o poziție de autoritate în cadrul organizației dar
demonstrează abilități de influențare a comportamentului celorlalți membri ai
organizației, prin utilizarea formelor personale de putere, sunt denumiți lideri
informali. Ei se bucură de simpatie sau de aprecierea profesională din partea
celorlalți. Chiar dacă o persoană deține o poziție de autoritate în cadrul
organizației, deținând un anumit rang managerial conform poziției deținute,
nu este neapărat necesar ca aceasta să fie și lider. De asemenea, nu toți liderii
din cadrul unei organizații sunt și manageri. Liderii sunt persoanele care
inspiră membrii organizației, provoacă statu-quoul organizației și creează
viziune prin care să se depășească starea existentă, au capacitatea de a
influența oamenii de adopta de bunăvoie obiectivul lor ca scop propriu.
Liderii nu se bazează pe utilizarea forței pentru a influența oamenii, forță care
ar putea decurge din rangul managerial. Dacă o persoană se bazează pe forță
și pedeapsă, persoana respectivă este un dictator, nu un lider.
Pentru o eficiență optimă, organizațiile au nevoie de o influențare a
comportamentului grupurilor venită atât din pozițiile formale (managerii),

126
cât și din poziții informale. Un management puternic este realizat cu
manageri care a capacitatea de a formula planuri detaliate care să conducă la
crearea de structuri organizaționale eficiente și supraveghere a operațiunilor
de zi cu zi (Robbinson & Judge, 20160. Un leadership puternic este realizat
cu lideri care au capacitatea de a contesta statu-quoul și creează viziune
asupra viitorului. Cercetările în domeniu demonstrează importanța
leadership-ului pentru succesul organizațional.

2. Diferențe între Management și Leadership

Warren Bennis (2008 apud Scandura, 2016) a încercat să surprindă
principalele diferențe dintre a fi manager și a și lider. În urma studiului său, a
dezvoltat o listă în care a inclus principalele atribute care fac diferența dintre
aceștia. Lista include:
 managerul administrează; liderul inovează;
 managerul este o copie; liderul este un original;
 managerul menține; liderul dezvoltă;
 managerul se focalizează pe sisteme și structură;
 liderul se focalizează pe oameni;
 Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere;
 Managerul întreabă Cum și Când; liderul întreabă Ce și De ce;
 Managerul își are ochii pe linia de jos; liderul își are privirea
la orizont;
 Managerul imită; liderul inovează;
 Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propria sa
persoană;
 Managerul face lucrurile bine; liderul face lucrurile care
trebuie făcute.

127
 Zaleznik (Managers and leaders – Are they different?, 2004 apud
Scandura, 2016) subliniază necesitatea existenței într-o organizație atât a
liderilor, cât și a managerilor, pentru ca aceasta să funcționeze optim. Dacă,
la nivel teoretic, se pot stabili elemente de diferențiere, în realitate cele două
se suprapun. Mai mult decât atât, unii manageri au capacitatea de adaptare,
pentru a îndeplini responsabilități de manager cât și pentru a fi lider, reușind
să comute rolurile de lider și manager pe măsură ce situația o cere. Cert este
că o management puternic însoțit de un leadership eficient, îi inspiră pe
ceilalți să urmeze viziunea pentru organizație.
Figura de mai jos sintetizează principalele diferențe dintre manager și
lider, conform viziunii lui Zaleznik (2004):

Leadership
managerial
Management
Leadership Controlează
Adaptare la
Inspiră o viziune cerințele operațiunile
situaționale

Fig. 1. Leadership și Management

Din punctul său de vedere, diferențele care pot fi trasate între manager
și lider pot fi:

128
  Managerul rezolvă problemele de zi cu zi; liderul se
focalizează pe dezvoltarea de noi abordări și opțiuni pentru
viitor dar trebuie să se angajeze și în rezolvarea unor
probleme;
 Managerii sunt preocupați de controlul operațiunilor
organizației, astfel încât lucrurile să funcționeze eficient;
Liderul își adaptează stilul în funcție de cât de capabil și
dornic este un adept de a îndeplini o sarcină specifică;
 Managerul dezvoltă comportamente tranzacționale; liderii
dezvoltă comportamente transformaționale.

3. Abordări ale leadership-ului

3.1. Teorii ale Trăsăturilor de leadership

De-a lungul istoriei liderii au fost descriși prin trăsăturile lor. Anumite
trăsături fac ca unii oameni să fie percepuți ca lideri. Analiza în acest model a
fost focalizată asupra persoanei care este în funcție și este percepută ca lider,
precum și a calitățile sale, considerându-se că o persoană are capacitatea de a
realiza o conducere eficientă ca urmare a unor calități intrinseci pe care le
deține sau în virtutea unor trăsături de personalitate (Rus, 2015). Cercetările
efectuate de-a lungul timpului asupra leadership-ului au încercat să identifice
atributele de personalitate, sociale, fizice sau intelectuale care diferențiază
liderii de non-lideri.
Până în 1940 cercetătorii constatau că eforturile lor de identificare a
acestor trăsături erau inutile, deoarece existau problemele legate de
măsurarea trăsăturilor de personalitate. O dată cu dezvoltarea modelului Big
Five, acest lucru a devenit posibil. În cercetările recente, teoriile trăsăturilor
leadership-ului se concentrează pe calitățile și caracteristicile personale,

129
dintre care unele s-au dovedit a fi deosebit de predictive cu privire la
abilitățile de leadership (Robbinson & Judge, 2016).
Confom cu Bauer & Erdogan (2010), trăsăturile care prezintă relații
relativ puternice cu leadershipul sunt: inteligența; un set format din trei
trăsături de personalitate (extraversiune, conștiinciozitate, deschidere spre
experiență); stima de sine; și integritatea (vezi Fig. 2).
a) Inteligența: cercetările în psihologia conducerii au constatat că
persoanele care au abilitățile mentale generale mai mari sunt mai
susceptibile de a fi privite ca lideri în mediul lor. Abilitatea mentală
generală („G”) la care se referă psihologii, cunoscută în limbajul de zi
cu zi ca „IQ”, a fost legată de apariția unei persoane ca lider în cadrul
unui grup. Cu toate acestea, predictorul important al leadership-ului
nu este inteligența reală a persoanei, ci inteligența percepută a
acesteia. În plus, pentru ca un lider să devină și eficient, nivelul ridicat
al inteligenței (IQ) ar trebui să fie suplinit și de un nivel ridicat al
inteligenței emoționale (EQ). După cum arată cei doi autori, liderii
eficienți tind să aibă o inteligență emoțională ridicată. Termenul de
inteligență emoțională a fost inventat de către Daniel Goleman în anii
60, măsoară capacitatea oamenilor de a-și controla propriile emoții și
de a înțelege emoțiile altor persoane, motivația lor internă și abilitățile
lor sociale. Conform cu Goleman (apud Bauer & Erdogan, 2010, p.
569), IQ este un prag de calitate, care ajută o persoană să devină
manager, ocupând un post de conducere. Însă EQ face ca o persoană
să devină un lider eficient. Persoanele cu un EQ ridicat demonstrează
un nivel ridicat de conștientizare de sine, motivație, empatie și
abilități sociale.

Extraversiune

130
Inteligența
Conștiinciozitate

Trăsături de Leadership
 Integritate
Deschidere

Stima de sine

Fig. 2. Trăsături cheie asociate cu Leadership

Sursa: Bauer & Erdogan, An Introduction to Organizational Behavior, 2010

b) Trăsături de personalitate: cercetătorii au încercat să identifice

trăsăturile de personalitate care pot prezice emergența leadership-ului.
Dintre cele mai larg acceptate modele de clasificare a trăsăturilor de
personalitate este modelul „Big Five”. Conform acestui model, o
persoană este evaluată în funcție de cinci mari dimensiuni ale
personalității: Deschiderea față de experiență, Conștiinciozitate,
Extraversiune, Agreabilitate și Neuroticism (vezi Tabel. 1).
Abordarea trăsăturilor prin utilizarea modelului „Big Five” furnizează
o perspectivă asupra relației dintre trăsăturile de personalitate și
conducere. Câteva dintre trăsăturile de personalitate au fost legate de
emergența leadership-ului.
Tabel 1. Model „Big Five”
Trăsături de Descriptori
personalitate
Deschidere A fi curios, original, intelectual, creatv și
deschis la idei noi

131
Conștiinciozitate A fi organizat, sistematic, punctual,
orientat spre realizări și de încredere
Extraversiune A fi vorbăreț, sociabil, a se bucura de
situațiile sociale în care ești implicat,
asertiv
Agreabilitate A fi amabil, tolerant, sensibil, de încredere,
cald, drăguț, altruist, modest, cooperant
Neuroticism A fi anxios, iritabil, temperamental,
schimbător

Cercetările au identificat extraversiunea ca fiind cel mai bun predictor

al emergenței leadership-ului. Extraverții sunt oameni sociabili,
asertivi și energici. Le place să interacționeze cu ceilalți din mediul
lor și demonstrează încredere în sine. Fiind oamenii sociali și
dominanți în mediul lor, mai predispuși să se afirme în situații de
grup, au o probabilitate mai mare de a fi identificați ca lideri într-o
mare varietate de situații. Cu toate acestea, extraversiunea se referă
mai mult la modul în care apar liderii decât la eficacitatea lor.
Analizând literatura de specialitate, Robbinson & Judge (2016)
constată că liderii care au obținut un scor foarte ridicat la asertivitate
au fost de fapt mai puțin eficienți decât cei care au obținut un scor
moderat. De asemenea, liderii eficienți nu sunt dominatori.
O altă trăsătură de personalitate legată de emergența leadership-ului și
în special de eficacitatea acestuia, este conștiinciozitatea. Oamenii
conștiincioși sunt organizați, iau inițiativă și demonstrează persistență
în eforturile lor. Cercetările au constatat că oamenii conștiincioși sunt
mai predispuși să apară ca lideri și să fie eficienți în acest rol.
Deschiderea spre experiență prezice, de asemenea, abilitățile de
leadership. Oamenii care au deschidere spre experiență demonstrează
originalitate, creativitate și sunt dispuși să încerce lucruri noi. Ei tind

132
 să apară ca lideri și, de asemenea, să fie foarte eficienți (Bauer &
Erdogan, 2010).
Agreabilitatea și stabilitatea emoțională nu furnizează elemente care
să indice emergența sau eficiența leadership-ului. Persoanele
agreabile, care sunt modeste, bune și care evită conflictele, sunt mai
puțin susceptibile de a fi percepute ca lideri și de a avea succes în
această poziție (Bauer &Erdogan, 2010; Robbinson & Judge, 2016).
În general, trăsăturile care prezic apariția leadership-ului sunt
extraversiunea - liderii cărora le place să fie în preajma oamenilor și
sunt capabili să se afirme, conștiinciozitatea - care sunt disciplinați și
capabili să își respecte angajamentele pe care și le asumă, deschiderea
– care sunt creativi și flexibili (Robbinson & Judge, 2016). Însă
prezența acestor trăsături de personalitate nu implică obligatoriu
faptul că un lider va fi și eficient, reușind să determine grupul să își
atingă obiectivele.
c) Stima de sine: Gradul în care o persoană are o evaluare generală
pozitivă a propriei valori și a capacităților sale pare a fi relevant
pentru a vedea dacă cineva este privit ca un lider. Bauer și Erdogan
(2010) consideră că nivelurile mai mari de încredere în sine afectează
imaginea pe care și-o dezvoltă o persoană în ochii adepților săi. În
urma recenziei literaturii din domeniu, cele două cercetătoare constată
că există o relație puternică între apariția liderului și unele atribute
fizice ale acestuia, relație explicată tot prin mecanismul stimei de
sine. Spre exemplu, o persoană mai înaltă tinde să fie privită ca lider,
deoarece oamenii care sunt mai înalți au o stimă de sine mai mare și
pot proiecta niveluri mai mari de carismă. Liderii cu o stimă de sine
mare își susțin mai mult subordonații și, atunci când se administrează
pedeapsa, pedepsesc mai eficient.

133
 d) Integritatea: cercetările indică existența unei relații puternice între
integritate și leadership. Reave (Spiritual values and practices related
to leadership effectiveness, 2005 apud Bauer & Erdogan, 2010, p.
573) constată că oamenii care sunt eficienți ca lideri tind să aibă o
busolă morală și să demonstreze onestitate și integritate. În schimb,
liderii a căror integritate este pusă la îndoială își pierd încrederea și
vor afecta, pe parcurs, afacerile companiei lor.
Cercetările în domeniu arată că părți ale teoriilor trăsăturilor
leadership-ului pot ajuta la explicarea apariției conducerii. Totodată, acestea
pun în evidență existența unor dificultăți în identificarea corectă a
ansamblului de trăsături care prezic eficiența unui lider. Este necesar ca
cercetări ulterioare să determine exact conexiunea dintre trăsăturile unui lider
și eficacitatea conducerii.
3.2. Teorii comportamentale
Teoriile comportamentale ale leadership-ului pun accentul pe analiza
tipurilor de comportamente ale persoanelor aflate în poziții de conducere și
influența acestora asupra performanței grupului (Rus, 2015), plecând de la
premisa că o conducere eficace poate fi determinată prin comportamentul
liderului și prin instruirea oamenilor să devină lideri (Robbisnon & Judge,
2016; Scandura, 2016). Prin prisma acestor paradigme, cercetătorii s-au
îndreptat spre studierea comportamentului liderului, încercând să răspundă la
o serie de întrebări, precum: „Ce au făcut de fapt ca liderii să fie eficienți?”;
„Ce comportamente i-au făcut să fie percepuți ca lideri?”; „Ce
comportamente le-au sporit succesul?” (Bauer & Erdogan, 2010). Cele mai
cuprinzătoare teorii comportamentale au fost dezvoltate de către cercetătorii
de la Ohio State University și The University of Michigan. Ei au descoperit
două mari categorii de comportamente: comportamente orientate spre sarcini
(cunoscute ca inițierea structurii) și comportamente orientate spre oameni
(numite și considerare).

134
 Structura inițiatică (comportamente orientate către sarcini) implică
definirea și structurarea propriului rol și al angajaților în căutarea atingerii
obiectivelor organizației, organizarea muncii și a relațiilor de muncă,
furnizarea de instrucțiuni angajaților și dezvoltarea de comportamente care să
încurajeze și să sporească performanța grupului. Robbinson & Judge (2016)
le consideră a fi directive date angajaților pentru a rezolva sarcinile trasate și
pentru a se asigura că obiectivele organizaționale sunt îndeplinite. Un lider
înalt orientat spre sarcini, este o persoană care atribuie membrilor grupului
anumite sarcini și se așteaptă ca lucrătorii să mențină standarde definite de
performanță, subliniind respectarea termenelor limită. Structura inițiatică este
mai puternic legată de niveluri mai ridicate de productivitate a grupului și
organizației și de evaluări mai pozitive ale performanței. Când liderii sunt
orientați spre sarcini, productivitatea tinde să fie puțin mai mare (Bauer &
Erdogan, 2010).
Comportamentele de lider orientate spre oameni (considerarea)
includ manifestarea preocupării pentru sentimentele angajaților și tratarea
angajaților cu respect. Liderilor orientați spre oameni le pasă cu adevărat
bunăstarea angajaților lor și își demonstrează îngrijorarea în ceea ce privește
acțiuni și decizii. Relațiile de muncă ale unei persoane se caracterizează prin
încredere reciprocă, respect pentru ideile angajaților și respect pentru
sentimentele lor. Un lider înalt orientat spre oameni îi ajută pe angajații cu
probleme personale, este prietenos și abordabil, îi tratează pe toți angajații ca
fiind egali și își exprimă aprecierea și sprijinul. Când liderii demonstrează
comportamente orientate spre oameni, angajații tind să fie mai mulțumiți și să
reacționeze mai pozitiv (Bauer & Erdogan, 2010). Robbinson & Judge (2016)
constată, în urma analizei studiilor din domeniu, că cei mai mulți angajați își
doresc să lucreze pentru lideri atenți - când li se cere să indice ce i-a motivat
cel mai mult la locul de muncă, 66% dintre angajații SUA chestionați au
menționat aprecierea. Adepții liderilor înalți în considerație sunt mai

135
mulțumiți de locurile lor de muncă, sunt mai motivați și au mai mult respect
față de liderii lor.
În ansamblu, ambele tipuri de comportamente sunt benefice pentru
organizații, dar eficacitatea lor trebuie evaluată în funcție de scopurile
urmărite și situația în care sunt prezente aceste tipuri de comportamente. Spre
exemplu, la companiile mici, comportamentele orientate spre sarcini s-au
dovedit a fi mai eficiente decât la companiile mari. Însă, un nivel foarte
ridicat de comportament orientat spre sarcini poate provoca epuizarea
angajaților (sindromul burnout) (Seltzer, J. & Numerof, R.E., 2008 apud
Bauer & Erdogan, 2010).
Preferința pentru un anumit comportament a liderului este dependentă
de preferințe, în special de preferințele culturale. La nivel internațional există
diferențe între preferința unui lider orientat spre oameni sau pentru un lider
orientat spre sarcini. Robbinson & Judge (2016) menționează cercetările din
programul GLOBE - un studiu realizat pe 18.000 de lideri din 825 de
organizații din 62 de țări, pentru a puncta existența acestor preferințe. Astfel,
țările în care valorile culturale nu favorizează luarea deciziilor unilateral, tind
să susțină lideri orientați spre oameni. Spre exemplu, în Brazilia nu sunt
preferați liderii care iau decizii de auto-guvernare și acționează singuri fără a
angaja grupul. În schimb, în țările în care valorile culturale favorizează luarea
deciziilor în mod autocratic, cu o viziune mai birocratică asupra liderilor, vor
tinde să prefere lideri orientați spre sarcini. Cei doi autori menționează cazul
Franței, unde se așteaptă de la un lider eficient ca acesta să fie înalt orientat
spre sarcini, și mai puțin susceptibil să fie uman și orientat spre oameni.
Cercetările din programul GLOBE mai evidențiază existența unor culturi în
care ambele tipuri de comportamente ale liderului sunt la fel de importante.
În cultura chineză liderul eficient este perceput ca politicos, atent, altruist, dar
și cu o orientare spre performanță înaltă. Astfel, un lider eficient

136
demonstrează atât considerație (orientare spre oameni), cât și structură
inițiatică (orientare spre sarcini).
De asemenea, în cadrul modelelor trăsăturilor liderilor identificăm
descrieri ale modului în care stilul liderului de luarea a deciziilor influențează
eficacitatea acestuia și reacțiile angajaților. Au fost studiate trei tipuri de
stiluri decizionale:
- Stilul autoritar de luare a deciziilor: liderii iau decizia singuri,
fără a implica în mod necesar angajații în procesul decizional;
- Stilul democratic de luare a deciziilor: angajații participă
alături de lider la luarea deciziilor;
- Stilul laissez-faire de luare a deciziilor: angajații sunt lăsați
singuri să ia decizia, liderul implicându-se minim și oferind îndrumări
minime.
Realizând o recenzie a literaturi din domeniu, Bauer & Erdogan
(2010) au constatat că liderii care folosesc stiluri de luare a deciziilor mai
democratice sau participative tind să aibă angajați mai mulțumiți, însă cu o
productivitate mai slabă. Angajații din astfel de structuri de luare a deciziilor
par mai mult să se preocupe de climatul organizațional care pune accent pe
participarea membrilor la luarea deciziilor decât să se aștepte să fie implicați
în fiecare deciziei. În ce privește preferința pentru stilul autoritar de luare a
deciziilor, cele două autoare o regăsesc în cadrul organizațiile în care
angajații lucrează în grupuri mari, în care oportunitățile de interacțiune a
membrilor au fost limitate. De asemenea, cei doi cercetători mai constată că
tipuri diferite de angajați se așteaptă la tipuri diferite de implicare. Spre
exemplu, în organizațiile de cercetare, cercetătorii conducerea democratică ca
fiind mai favorabilă activităților desfășurate, stilul autoritar de luare a
deciziilor fiind nepopular. În ce privește eficacitatea unui stil anume de luare
a deciziilor, cercetările arată că eficacitatea fiecărui stil pare să depindă de

137
cine îl folosește. Există exemple de lideri eficienți care utilizează atât stiluri
autoritare, cât și stiluri democratice.
În prezent, părți din teoriile comportamentale ajută la explicarea
emergenței și eficacității leadership-ului. Cercetările în domeniu arată că
liderii care au anumite trăsături dezirabile pentru poziția pe care o ocupă și
care prezintă comportamente de tip structură inițiatică și considerație
adecvate cultural par să fie mai eficienți. Însă, aceste modele explicative ale
conducerii nu pot încă identifica corect care comportamente prezic un anumit
tip de rezultat. Unii lideri pot prezenta comportamente și trăsăturile
considerate a fi corecte pentru a fi eficienți, dar nu ating succesul. Cercetările
viitoare vor trebui să determine exact natura acestor relații. De asemenea,
cercetările nu au identificat un stil de luare a deciziilor drept cel mai bun. Se
pare că eficiența stilului pe care îl folosește liderul depinde de circumstanțe.

3.3. Teorii ale contingenței

În anumite condiții, anumite stiluri de conducere se dovedesc a fi mai
adecvate condițiilor respective. Modelele explicative ale leadership-ului
eficient, care sunt incluse în cadrul acestei abordări, pun accentul
specificitatea situațiilor care fac ca un anumit stil de conducere să fie eficient.
Dintre acestea amintim: Modelul Fielder, teoria leadership-ului situațional și
teoria „path-scope”.

Întrebări recapitulative

1. Definiți ce este leadership-ul.

2. Ce trăsături credeți că sunt relevante pentru o persoană pentru a fi
perceput lider de către membrii grupului?
3. Identificați și descrieți trăsăturile liderilor eficienți.

138
 4. Specificați contextele în care diferite stiluri de conducere sunt
eficiente.
5. Explicați conceptele de conducere transformativă, tranzacțională,
carismatică, servitoare și autentică.
6. Descrieți modul în care organizațiile pot găsi sau crea lideri eficienți.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cultura organizațională este unul dintre factorii cheie pentru succesul

sau eșecul unei organizații. O cultură bună, bine aliniată, poate propulsa
organizația spre succes. Foarte importantă se dovedește a fi influența culturii
organizaționale în situații care presupun schimbare în cadrul organizații în
vederea adaptării la un mediu caracterizat prin instabilitate relativă.

1. Ce este cultura organizațională?

Ce înțelegem prin „cultură organizațională”? Trecând prin literatura
de specialitate constatăm că NU există o definiție unanim acceptată de
specialiști în ceea ce privește conceptul de „cultură organizațională”.
În general, cultura organizațională este definită în termenii credințelor
și așteptărilor împărtășite de membrii organizației care modelează
comportamentul (Vasu, Steward, & Garson, 1998, p. 266). Pentru a delimita

139
conținutul acestui termen, unii autori fac referire la valorile dominante
împărtășite de membrii unei organizații, (Deal & Kennedy, 1982). În orice
organizație există anumite modele de credințe, valori comune împărtășite,
idei sociale, simboluri, ritualuri, mituri și practici care se constituie ca un
„liant”, care unește membrii organizației. Totodată, ele generează și
promovează o anumită înțelegere și o abordare unanim acceptată, în rândul
membrilor organizației, privitor la scopurile și obiectivele organizației și
modul cum să fie acestea atinse. În absența acestor abordări comune, nu ar fi
posibilă promovarea unor anumite modele de comportament în rândul
membrilor organizației. Acestea credințe și așteptări împărtășite vor evolua
de-a lungul timpului în cadrul respectivei organizații.
Alți specialiști definesc această noțiune ca fiind „filosofia care
ghidează comportamentul și activitatea unei organizații prin intermediul
angajaților și clienților săi” (Pascale & Athos, 1981). Wilson (1989, p.91
apud Vasu, Steward, & Garson, 1998, p. 266) constată că „Fiecare
organizație are o cultură, adică, un pattern de gândire, persistent, cu privire la
sarcinile centrale și relațiile umane în cadrul organizației. Organizațiile au
moduri particulare de a gândi, de a simți și de a acționa. Există în contextul
organizațional, acțiuni colective, cât și individuale, exprimate în modele de
comportament profund înrădăcinate. Cultura este pentru organizație ceea ce
personalitatea este pentru individ [...] este transmisă de la o generație la alta.
Se schimbă lent.”
Cultura organizațională reprezintă ceva nescris, neobservabilă și
conștientizată întotdeauna, dar care face parte din organizație. Ea este
reflectată în normele internalizate care modelează percepția și afectează
comportamentul (Vasu, Steward, & Garson, 1998, p. 266). La nivelul vizibil
vom putea observa cultura promovată în cadrul unei organizații prin modul în
care se muncește, se iau decizii, se creează relații și, în general, se acționează
în acea organizație.

140
 Prin urmare, vom concluziona precum Scandura (2016), definind
cultura organizațională ca fiind „modelul ipotezelor de bază, pe care un grup
dat l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în învățarea de a face față
problemelor sale de adaptare externă și integrare internă și care au funcționat
suficient de bine pentru a fi considerate valide și, prin urmare, pentru a fi
învățat de noi membri drept modul corect de a percepe, gândi și simți în
relație cu aceste probleme” (Scandura, 2016, p.366).

2. Relația dintre cultura organizațională și comportamentul

organizațional
Cercetările în sectorul public, cât și în mediul privat, subliniază faptul
că valorile împărtășite în cadrul organizației influențează concret ceea ce se
întâmplă în organizații, influențând performanța (Tompkins, 1993; Pasmore,
1994 apud Vasu, Steward, & Garson, 1998, p. 266). Cultura sau valorile
împărtășite din cadrul organizației pot fi legate de o performanță sporită.
Cercetătorii au descoperit o relație între culturile organizaționale și
performanța companiei, în ceea ce privește indicatorii de succes, cum ar fi
veniturile, volumul vânzărilor, cota de piață și prețurile acțiunilor.
Aceasta se întâmplă deoarece cultura organizației filtrează
modalitățile în care membrii organizației percep și răspund emoțional la
stimulii de mediu. Este important ca în cadrul organizației să existe o cultură
care să se potrivească cerințelor mediului companiei. În măsura în care
valorile împărtășite de membrii organizației sunt adecvate pentru compania în
cauză, performanța companiei poate beneficia de cultura organizațională. De
exemplu, dacă o companie se află în industria de înaltă tehnologie, o cultură
care încurajează inovarea și adaptabilitatea îi va susține performanța. Cu toate
acestea, dacă o companie din aceeași industrie are o cultură caracterizată de
stabilitate, un respect ridicat pentru tradiție și o preferință puternică pentru
respectarea regulilor și procedurilor, compania poate suferi ca urmare a

141
culturii sale. Cu alte cuvinte, la fel cum a avea cultura „corectă” poate fi un
avantaj competitiv pentru o organizație, cultura „greșită” poate duce la
dificultăți de performanță, poate fi responsabilă pentru eșecul organizațional
și poate acționa ca o barieră care împiedică compania schimbarea și asumarea
riscurilor.
Pe lângă faptul că are implicații asupra performanței organizaționale,
cultura organizațională este un mecanism de control eficient pentru dictarea
comportamentului angajaților. Cultura este, de fapt, un mod mai puternic de
control și gestionare a comportamentelor angajaților decât regulile și
reglementările organizaționale. Atunci când problemele sunt unice, regulile
tind să fie mai puțin utile. În schimb, crearea unei culturi de servicii pentru
clienți obține același rezultat prin încurajarea angajaților să gândească
precum clienții, știind că prioritățile companiei în acest caz sunt clare:
Menținerea clientului fericit este de preferat altor preocupări, cum ar fi
economisirea costului unei restituiri.
Conceptul de cultură organizațională este o expresie a faptului că
organizațiile, ele însele, iau trăsături ce pot fi caracterizate ca având
„personalitate” și „caracter”. Cultura organizațională se referă atât la acțiunile
prezente din cadrul organizației, cât și la activitățile din viitor. Astfel, ea
reprezintă principalul mecanism de trasare a comportamentului viitorilor
angajați.
3. Elementele culturii organizaționale
Elementele culturii organizaționale sunt: valorile, ipotezele fundamentale
organizației, ritualurile, istorisiri, simboluri, limbajul, artefacte și creații.
Artefacte și creații - de exemplu, arhitectura clădirilor, decorația de
birou, inclusiv lucrările de artă și modul în care oamenii se îmbracă reflectă
cultura organizației. Aceasta poate include, de asemenea, organigrame și
materiale noi de orientare a angajaților. (Scandura, 2016, p. 366)

142
 Valori și credințe – identitatea culturală se formează în jurul
credințelor împărtășite despre ceea ce este cu adevărat important și a valorilor
care determină ce înseamnă organizația. Ele reflectă credințe puternice cu
privire la ce se consideră că este „bine” sau „adecvat” de a se proceda, motive
pentru care oamenii adoptă un anumit comportament. Aceste valori pot fi
declarate (sau expuse), sau pot fi inconștiente și oamenii le adoptă, acționând
în concordanță cu ele (Scandura, 2016, p. 366). Spre exemplu, tratarea
plăcută a unui client este o valoare adoptată.
Ritualurile și ceremonii - Ceremoniile sunt lucrurile pe care le fac
angajații în fiecare zi, care le adună laolaltă. Exemplele includ întâlnirile de
vineri după-amiază sau pur și simplu să ne luăm la revedere de la toată lumea
înainte de a pleca pentru a doua zi. Ritualurile se referă la activități repetitive
în cadrul unei organizații care au semnificație simbolică. De obicei,
ritualurile își au rădăcinile în istoria culturii unei companii. Ele creează
camaraderie și un sentiment de apartenență în rândul angajaților. De
asemenea, servesc pentru a învăța angajații valorile corporative și pentru a
crea identificarea cu organizația.
Istorisirile - Poate cel mai colorat și eficient mod în care organizațiile
își comunică cultura noilor angajați și membrilor organizației este prin
folosirea iscusită a poveștilor. O poveste poate evidenția un eveniment critic
cu care s-a confruntat o organizație și răspunsul colectiv la aceasta sau poate
sublinia un efort eroic al unui singur angajat care ilustrează valorile
companiei. Poveștile implică de obicei emoții ale angajaților și generează
identificarea angajaților cu compania sau cu eroii poveștii. O poveste
convingătoare poate fi un mecanism cheie prin care managerii motivează
angajații, dându-le direcția de comportament și energizându-i spre un anumit
obiectiv. Mai mult, poveștile împărtășite cu noii angajați comunică istoria
companiei, valorile și prioritățile acesteia și servesc scopului creării unei
legături între noul angajat și organizație.

143
 Simbolurile - Sunt elemente (obiecte, fapte, evenimente, calitate sau
relații) care vor să reprezinte, să dea o anumită semnificație (de ex. siglă,
steag, insignă etc.)
Limbajul - Cuprinde exprimarea verbală, în scris sau prin intermediul
gesturilor a membrilor organizației cu scopul de a-și transmite anumite
înțelesuri (slogan publicitar, declarația de viziune și/sau misiune, cuvinte
cheie etc.)
Scandura (2016) include Ipotezele fundamentale ca un aspect esențial
al culturii organizaționale. Acestea redau valorile care stau la baza
organizației. Ele sunt adesea inconștiente pentru persoanele din organizații,
deoarece acestea nu le pun la îndoială. Un bun exemplu, este punctul de
vedere al organizației cu mediul (unii consideră mediul ca ceva care trebuie
exploatat pentru un câștig financiar, în timp ce alții pot vedea mediul ca pe
ceva ce trebuie protejat). Un alt exemplu este natura naturii umane (unii pot
considera angajații ca fiind fundamental leneși, iar alții pot vedea angajații ca
fiind muncitori și bine intenționați). (Scandura, Steward, & Garson, 1998, p.
366)
Deal & Kenedy (1982) includ și Rețelele culturale, identificând prin
aestea rețelele informale din cadrul unei organizații. Ele sunt deosebit de
relevante, deoarece, adeseori, prin intermediul lor se învață cele mai
importante informații. Jucătorii informali includ: a) Povestitori, care
interpretează ceea ce văd întâmplător și creează povești care pot fi transmise
pentru a iniția oamenii în cultura organizației; b) bârfitorii, care și-au pus
propriul „of” pe evenimentele curente și le hrănesc oamenilor o istorisire
constantă de informații interesante. Angajații nu știu să ia informațiile la
valoarea nominală; cu toate acestea, ei se bucură de valoarea de divertisment
din povestea unei bârfe; c) șoptitorii, despre care se consideră că sunt urechea
oamenilor puternici din organizație. Aceștia pot fi utilizate de către oricine,
cu un mesaj pe care doresc să fie dus, dar care nu dorește să utilizeze canale

144
formale de comunicare; d) Spionii, care furnizează informații valoroase
conducerii de vârf și îi anunță ce se întâmplă cu adevărat zilnic; și e) Preoți și
preotese, care sunt păzitorii valorilor culturale. Ei cunosc istoria companiei în
interior și interpretează o situație actuale folosind credințele, valorile și
practicile din trecut ale companiei.

4. Niveluri ale culturii organizaționale

Nu toate elementele culturii organizaționale sunt conștientizate.
Cultura organizațională devine vizibilă atunci când managerii încearcă să
implementeze strategii noi care vin în contradicție cu normele și valorile de
bază ale culturii.
Cultura organizațională poate fi gândită ca fiind formată din trei
niveluri interrelaționate. Conform cu Schein (1984), cultura organizațională
se manifestă pe 3 mari nivele și anume: artefacte și creații, valori și ipoteze
de bază. Unele dintre acestea sunt observabile și puternic conștientizate,
altele sunt mai puțin observabile (Fig.1). La nivelul cel mai profund, sub
conștientizarea noastră se află ipotezele de bază. Ipotezele sunt luate ca de la
sine, ceva firesc, și reflectă credințele despre natura umană și realitatea. La al
doilea nivel, există valorile. Valorile sunt principii, standarde și obiective
comune. În sfârșit, la suprafață avem artefactele sau aspectele vizibile,
tangibile ale culturii organizaționale.

Artefacte și Creații Grad mare de conștientizare

tehnologie Vizibil dar adeseori nedescifrabil
artă
patternuri de comportament
ce se vede și aude

Grad mai mare de conștientizare

Valori

145

Invizibil
Preconștient
Ipoteze fundamentaleLuat ca de la sine înțeles /garantat, nefiind puse la îndoială
relația cu mediul
 natura Naturii umane
natura Activității umane
natura Relațiilor umane

Fig.1. Nivele de manifestare a culturii organizaționale ()

Sursa: Schein, E.H., 1984, Coming to a new awarness of
organizational culture apud Scandura, 2016, p. 366.

De exemplu, într-o organizație, una dintre ipotezele de bază pe care le

împărtășesc angajații și managerii ar putea fi că dacă angajații sunt fericiți,
atunci beneficiază organizațiile lor. Această presupunere s-ar putea traduce în
valori precum egalitatea socială, relații de înaltă calitate și a te simți bine la
locul de muncă. Artefactele care reflectă astfel de valori ar putea fi o politică
executivă de „ușă deschisă”, o structură de birou care include spații deschise
și zone de adunare echipate cu mese de picnicuri de companie la locul de
muncă.
Cu alte cuvinte, înțelegerea culturii organizației poate începe de la
observarea artefactelor sale: mediul fizic, interacțiunile angajaților, politicile
companiei, sistemele de recompense și alte caracteristici observabile. Un bun
început pentru a înțelege cultura companiei este observarea mediului fizic,
modul în care se îmbracă oamenii, unde se relaxează și cum vorbesc cu
ceilalți. Cu toate acestea, observarea acestor aspecte tangibile este puțin

146
probabil să ofere o imagine completă a organizației. O parte importantă a
ceea ce constituie cultura există sub gradul de conștientizare. Valorile și, la
un nivel mai profund, ipotezele care conturează cultura organizației pot fi
descoperite observând modul în care interacționează angajații și a alegerilor
pe care le fac, precum și prin întrebarea cu privire la convingerile și
percepțiile lor cu privire la comportamentul corect și adecvat.
Schein (1984) a susținut că pentru a înțelege cu adevărat cultura unei
organizații, o persoană trebuie să depășească ceea ce poate să vadă și să audă
(artefacte și creații) și să obțină o conștientizare mai profundă mai întâi a
valorilor și apoi a ipotezelor fundamentale. Ceea ce putem observa este o
expresie a valorilor care sunt în mod tipic înrădăcinate în ipoteze
fundamentale. (Scandura, 2016, p. 366)

5. Dimensiunile (caracteristicile) culturii organizaționale

Ce valori caracterizează cultura unei organizații? Chiar dacă cultura
nu poate fi observată imediat, identificarea unui set de valori care ar putea fi
utilizate pentru a descrie cultura unei organizații ne ajută să identificăm, să
măsurăm și să gestionăm mai eficient cultura. În acest scop, mai mulți
cercetători au propus diverse tipologii de cultură.
Scandura (2016, p. 266) citează un studiu de cercetare care a
comparat culturile organizaționale ale 15 organizații din SUA, din patru
industrii din sectorul serviciilor (contabilitate publică, consultanță, Serviciul
poștal al SUA și transportul de bunuri de uz casnic). Rezultatele studiului
identifică o variație între valorile culturale dintre aceste sectoare, diferențele
fiind legate de nivelurile tehnologiei industriei și creștere. Pe baza
constatărilor acestui studiu, Scandura identifică șapte caracteristici ale culturii
organizaționale, și anume:

147
 1. Inovare și asumarea riscurilor: majoritatea culturilor studiate au avut
scoruri medii pe această dimensiune.
2. Atenție la detalii. Firmele de consultanță și contabilitate au avut cele
mai mari scoruri pe această dimensiune.
3. Orientarea spre rezultat. Toate companiile studiate au avut scoruri
ridicate pe această dimensiune.
4. Orientarea către oameni. Toate companiile studiate au avut scoruri
medii pe această dimensiune
5. Orientarea către echipe. Toate companiile studiate au avut scoruri
medii pe această dimensiune, dar firmele de consultanță au avut
scoruri puțin mai mari în ce privește lucrul în echipe ca parte a culturii
lor.
6. Agresivitate. Toate companiile studiate au avut scoruri medii pe
această dimensiune, dar, firmele de consultanță au avut scoruri puțin
mai mici decât alte companii.
7. Stabilitate. Toate companiile studiate au avut scoruri medii pe această
dimensiune, dar serviciul poștal SUA a avut scoruri mai mari în
comparație cu celelalte companii, stabilitatea fiind un element de
cultură organizațională.

Identificarea Profilului Culturii Organizaționale (PCO), în care

cultura este reprezentată de șapte valori distincte (1. inovare, 2. agresivitate,
3. orientare spre rezultate, 4. stabilitate, 5. orientare către oameni, 6. orientare
către echipă, 7. orientate spre detalii), este una dintre tipologiile care a primit
mai multă atenție din partea cercetărilor (vezi figura 2). În continuare vom
descrie această tipologie – Profilul Culturii Organizaționale, la care vom
alătura încă două dimensiuni importante: cultura serviciilor și cultura
siguranței („safety culture”).

148
1. Culturile inovatoare: organizațiile care au culturi inovatoare sunt
flexibile și adaptabile, și experimentează idei noi. Ierarhia în cadrul acestor
organizații este una plană, uniformă, în care titlurile sau alte distincții de
statut tind să fie reduse. Exemple de astfel de companii: în Statele unite ale
Americii există compania W. L. Gore & Associates Inc., care a câștigat în
2004, de la revista Fast Company, distincția de cea mai inovatoare companie
pentru faptul că reușește constant să inoveze și să capteze majoritatea cotei de
piață, într-o mare varietate de industrii, în mare parte datorită unicității
culturii sale. În această companie, angajații nu au șefi în sensul tradițional, iar
asumarea riscurilor este încurajată prin sărbătorirea atât a succeselor, cât și a
eșecurilor. Dintre produsele sale inovatoare amintim GORE-TEX® (țesătura
respirabilă impermeabilă și rezistentă la vânt), ață dentară Glide și corzi de
chitară Elixir. Un alt exemplu este compania Google, care își încurajează
angajații să-și asume riscuri, permițând inginerilor să dedice 20% din timpul
lor proiectelor proprii.

Atenție la
Inovare detalii

Orientare
spre rezultat
Stabilitate
Profil Cultură
Organizațională

Orientare
către
Agresivitate oameni
Orientare
către echipe

149
 Fig. 2. Dimensiuni ale Profilului Culturii Organizaționale
Sursa: adaptat după O’Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F.
(1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to
assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34, 487–
516.

2. Culturi agresive: Companiile cu culturi agresive apreciază

competitivitatea și depășirea competitorilor. Subliniind aceste valori, ele pot
cădea pe neașteptate în domeniul responsabilității sociale corporative. În
companiile agresive, oamenii pot folosi un limbaj precum „Ne vom omori
concurența.” De exemplu, Microsoft Corporation, fondată de Bill Gates, este
adesea identificată ca o companie cu o cultură agresivă. De-a lungul anilor,
compania s-a confruntat cu numeroase procese antimonopol și dispute cu
concurenții. În trecut, directorii Microsoft au făcut adesea declarații de genul
„Vom întrerupe aprovizionarea cu aer a Netscape.”
(Netscape Communications Corporation). Cultura sa agresivă este citată ca
motiv pentru a intra în noi probleme legale, înainte de rezolvarea celor vechi.
3. Culturi orientate spre rezultate: companiile care au astfel de culturi,
subliniază realizarea, rezultatele și acțiunea ca valori importante. Aceste
tipuri de culturi susțin angajații și managerii responsabili pentru a atinge
succesul și utilizează sisteme care răsplătesc producția angajaților și a
grupului. În aceste companii, este mai frecvent să se vadă recompense legate
de indicatori de performanță, decât de vechime sau loialitate. Cercetările
indică faptul că organizațiile care au o cultură orientată spre performanță tind
să depășească companiile care nu au o astfel de cultură. În același timp, unele
companii orientate spre rezultate pot avea atitudini atât de mari orientate spre
rezultate și obiective măsurabile de performanță, încât pot suferi consecințe
negative. Presiunea pentru performanță poate conduce la o cultură în care
comportamentele neetice devin regula (norma), indivizii își văd semenii ca

150
fiind rivali și rezultatele pe termen scurt sunt răsplătite. Mediul de lucru
nesănătos rezultat servește ca garanție. Un bun exemplu de cultură orientată
spre rezultate poate fi Best Buy Co. Inc. Compania are o cultură ce subliniază
performanța în vânzări, veniturile obținute din vânzări și alte cifre relevante
zilnic, pe departamente. Angajații sunt instruiți și îndrumați să vândă
produsele companiei în mod eficient și învață câți bani câștigă departamentul
lor în fiecare zi. În 2005, compania a implementat un program de mediu de
lucru orientat spre rezultate (ROWE), care a permis angajaților să lucreze
oriunde și oricând. Angajații erau evaluați pe baza rezultatelor și îndeplinirii
obiectivelor clar conturate. Exemple de astfel de companii sunt Enron
Corporation și WorldCom, care dincolo de satisfacția performanței
angajaților, au experimentat afaceri și eșecuri etice bine mediatizate.
4. Culturi stabile: acest tip de culturi sunt birocratice, previzibile,
orientate spre reguli. Organizațiile în cadrul cărora identificăm culturi stabile,
urmăresc să coordoneze și să alinieze efortul individual pentru cele mai mari
niveluri de eficiență. Atunci când mediul este stabil și sigur, aceste culturi pot
ajuta organizația să fie eficientă prin oferirea unor niveluri de producție
stabile și constante. Când mediul este dinamic și schimbare, tipul acesta de
cultură nu este unul potrivit, deoarece împiedecă acțiunile rapide, birocrația
împiedecă inovarea prin inhibarea elaborării de idei bune încă din fazele
incipiente. Instituțiile din sectorul public pot fi considerate culturi stabile. Din
mediul privat, compania Kraft Foods Inc. este un exemplu de companie în
care regăsim un proces de luare a deciziilor centralizat și orientare spre
reguli.
5. Culturi orientate către oameni: companiile în rândul cărora regăsim
acest tip de cultură organizațională apreciază corectitudinea, susținerea și
respectarea drepturilor individuale. Organizațiile consideră că „oamenii sunt
cel mai mare atu al lor”. Ele au stiluri manageriale și proceduri corecte și
creează o atmosferă în care munca este distractivă, iar angajații nu se simt

151
obligați să aleagă între muncă și alte aspecte din viața lor. În aceste
organizații, se pune un accent mai mare pe și așteptarea ca oamenii să fie
tratați cu respect și demnitate. Un studiu al noilor angajați din companiile de
contabilitate a constatat că, în medie, angajații au stat 14 luni mai mult în
companii cu culturi orientate către oameni. Un bun exemplu de organizație cu
o cultură orientată spre oameni este compania Starbucks Corporation.
Compania plătește angajaților peste salariul minim, oferă asistență medicală,
oferă beneficii de rambursare a școlarizării, atât angajaților part-time, cât și
angajaților cu normă întreagă, are avantaje creative, precum cafeaua
săptămânală gratuită pentru toți angajații. Ca urmare a acestor politici,
compania beneficiază de o rată a cifrei de afaceri mai mică decât media
industriei. Însă, conform clasamentului realizat de revista Fortune, compania
este clasată în mod obișnuit ca unul dintre cele mai bune locuri de muncă.
6. Culturi orientate spre echipă: companiile cu culturi orientate spre
echipă accentuează cooperarea între angajați. În astfel de organizații angajații
sunt încurajați să se sprijine reciproc. Membrii organizației tind să aibă
relații mai pozitive cu colegii lor și în special cu managerii lor. De exemplu,
Southwest Airlines Company facilitează o cultură orientată către echipă,
formându-și angajații, astfel încât aceștia să fie capabili să se ajute reciproc
atunci când este nevoie. De asemenea, compania pune accent pe pregătirea
echipelor de lucru intacte. Angajații participă la întâlniri de două ori pe zi,
denumite „întâlniri generale de dimineață” (MOM) și discuții zilnice de
după-amiază (DAD), unde colaborează pentru a înțelege sursele problemelor
și a determina cursurile viitoare de acțiune. În sistemul de selecție Southwest,
solicitanții care nu sunt priviți ca jucători ai echipei nu sunt selectați ca
angajați.
7. Culturi orientate spre detalii: Organizațiile cu culturi orientate în
detaliu sunt caracterizate accentuând precizia și acordând atenție detaliilor. O
astfel de cultură oferă un avantaj competitiv companiilor din industria

152
hotelieră, ajutându-le să se diferențieze de ceilalți. De exemplu, Four Seasons
Hotels Ltd. și Ritz-Carlton Company LLC se numără printre hotelurile care
păstrează evidența tuturor solicitărilor clienților, cum ar fi ziarul pe care îl
preferă oaspetele sau ce tip de pernă folosește clientul. Aceste informații sunt
introduse într-un sistem informatic și sunt utilizate pentru a oferi servicii mai
bune clienților care se întorc. Orice solicitări pe care le primesc angajații
hotelului, precum și cele pe care le aud, ar putea fi introduse în baza de date
pentru a servi mai bine clienții. Oaspeții recenți de la Four Seasons Paris, care
își sărbătoreau a 21-a aniversare, au fost întâmpinați cu un buchet de 21 de
trandafiri pe pat. O astfel de atenție clară asupra detaliilor este un mod
eficient de a impresiona clienții și de a asigura vizitele repetate. Un alt
exemplu de companie care are o cultură orientată spre detalii este compania
McDonald’s Corporation. Compania specifică în detaliu modul în care
angajații ar trebui să își îndeplinească slujba, incluzând fotografii despre
exact cum ar trebui să arate cartofii prăjiți și hamburgerii când sunt pregătiți
corect.
8. Cultura serviciilor: Cultura serviciilor nu este una dintre dimensiunile
PCO, dar având în vedere importanța industriei de vânzare cu amănuntul în
economia de ansamblu, o cultură de servicii poate face sau rupe o
organizație. În aceste organizații, angajații sunt instruiți pentru a servi bine
clientul, iar formarea încrucișată este norma. Angajații sunt împuterniciți să
rezolve problemele clienților în moduri pe care le consideră potrivite.
Deoarece angajații cu contact direct cu clienții sunt în cea mai bună poziție
pentru a rezolva orice probleme, abilitarea angajaților este cu adevărat
apreciată în aceste companii. Companiile recompensează performanța
serviciilor angajaților prin bonusuri și stimulente. Ceea ce diferențiază
companiile cu cultura serviciilor de cele fără o astfel de cultură poate fi
dorința de a rezolva proactiv problemele legate de clienți. Cu alte cuvinte, în
aceste culturi angajații sunt implicați în meseriile lor și investesc personal în

153
îmbunătățirea experienței clienților, astfel încât să identifice problemele și să
vină cu soluții fără să li se spună neapărat ce trebuie să facă. De exemplu, un
manipulator de bagaje British Airways a observat că pasagerii de primă clasă
așteptau mult timp bagajul lor, în timp ce pasagerii stand-by primeau de
multe ori primul bagaj. Observând această tendință, un manipulator de bagaje
și-a notificat superiorii cu privire la această problemă, împreună cu sugestia
de a încărca ultimul bagaj al pasagerilor de la clasa unu. Această soluție a
reușit să reducă timpul de așteptare la jumătate.
9. Cultura de siguranță: Unele locuri de muncă sunt sensibile la
siguranță. De exemplu, pilot de aeronave, muncitor în pescuit, lucrător din
oțel și acoperiș etc. În organizațiile în care se desfășoară locuri de muncă
sensibile la siguranță, crearea și menținerea unei culturi de siguranță oferă un
avantaj competitiv, deoarece organizația poate reduce accidentele, menține
niveluri ridicate de moral și de menținere a angajaților și poate crește
profitabilitatea prin reducerea costurilor de asigurare a compensației
lucrătorilor. Unele companii suferă consecințe severe atunci când nu sunt în
măsură să dezvolte o astfel de cultură. În companiile care au o cultură a
siguranței, există un angajament puternic pentru siguranță, începând cu
nivelul de conducere și coborând până la niveluri inferioare. Spre exemplu,
M. B. Herzog Electric Inc. din California, selectată ca una dintre cele mai
sigure companii din America de către revista „Hazupational Workers” în
2007, a avut o rată de accident zero în ultimii 3 ani. Compania folosește
programe de instruire în domeniul securității adaptate anumitor locuri de
muncă din cadrul companiei și toți angajații sunt încurajați să identifice toate
pericolele de siguranță cu care se confruntă atunci când își îndeplinesc
munca. De asemenea, li se solicită să joace rolul unui inspector OSHA
(Administrația de securitate și sănătate în muncă) pentru o zi pentru a deveni
mai conștient de pericolele ascunse la locul de muncă. Managerii joacă un rol
esențial în creșterea nivelului de comportamente sigure la locul de muncă,

154
pentru că pot motiva angajații de zi cu zi să demonstreze comportamente
sigure și să acționeze ca modele de siguranță.

Cultura organizațională puternică și cultură organizațională slabă

O cultură organizațională poate fi puternică sau slabă, în funcție de
variabile precum coeziunea, consensul asupra valorilor sau determinarea
personală spre atingerea obiectivelor colective. O cultură este puternică dacă
valorile sunt intens împărtășite de membrii organizației. Cu alte cuvinte, dacă
majoritatea angajaților din organizație demonstrează consens în ceea ce
privește valorile companiei, este posibil să vorbim despre existența unei
culturi puternice.
Într-o cultură puternică, există o coerență a așteptărilor de la angajați.
Membrii știu ce se așteaptă de la ei, iar cultura servește ca un mecanism de
control eficient asupra comportamentelor membrilor. O cultură puternică
poate depăși uneori o cultură slabă din cauza coerenței așteptărilor.
Conținutul unei culturi este mai probabil să afecteze modul în care
angajații se gândesc și se comportă atunci când cultura în cauză este
puternică. De exemplu, valorile culturale care pun accentul pe serviciul
pentru clienți vor conduce la servicii de calitate superioară pentru clienți dacă
există un acord pe scară largă între angajați cu privire la importanța valorilor
legate de serviciul clienți.
Este important să ne dăm seama că o cultură puternică poate acționa
ca un activ sau o răspundere pentru organizație, în funcție de tipurile de
valori care sunt împărtășite. De exemplu, în cazul unei companii cu o cultură
care este puternic orientată spre rezultate, dacă acest sistem de valori se
potrivește cu mediul organizațional, compania își depășește concurenții.
Pe de altă parte, o cultură puternică orientată spre rezultate, combinată
cu comportamente neetice și o obsesie cu indicatori de performanță
cantitativi poate fi în detrimentul eficacității unei organizații.

155
 Cercetările arată că culturile puternice duc la performanțe corporative
mai stabile în medii stabile. Cu toate acestea, în medii volatile, avantajele
puterii culturii dispar. Una dintre limitările culturii puternice este rezistența la
schimbare. Dacă o organizație cu credințe împărtășite larg decide să adopte
un set diferit de valori, dezvăluirea vechilor valori și învățarea celor noi va fi
o provocare, deoarece angajații vor trebui să adopte noi moduri de a gândi, de
a se comporta și de a răspunde la evenimentele critice.
Prin urmare, nu este neapărat bine ca o cultură să fie puternică. Dacă
mediul este unul stabil, o cultură puternică este benefică deoarece poate să
substituie formalizarea dintr-o organizație. În cazul în care mediul este
volatil, este de preferat o cultură slabă dar inovativă.

Într-o organizație există o singură cultură?

Este posibil să fi realizăm o simplificare excesivă atunci când spune
că într-o organizație există un anumit tip de cultură În realitate, pot exista mai
multe culturi în cadrul oricărei organizații. Spre exemplu, persoanele ce
lucrează într-un anumit departament pot experimenta o cultură diferită de cea
experimentată pe oamenii care lucrează în alte departamente. O cultură care
apare în diferite departamente, sucursale sau locații geografice se numește
subcultură. Subculturile pot apărea din caracteristicile personale ale
angajaților și managerilor, precum și din condițiile diferite în care se
desfășoară munca. În cadrul aceleiași organizații, departamentele de
marketing și fabricație au adesea culturi diferite, astfel încât departamentul de
marketing poate accentua inovația, în timp ce departamentul de fabricație
poate pune accentul pe orientarea în detaliu.
Uneori, o subcultură poate lua forma unei contraculturi. Definite ca
valori și credințe împărtășite care sunt în opoziție directă cu valorile culturii
organizaționale mai largi, [33] contraculturile sunt adesea modelate în jurul

156
unui lider carismatic. De exemplu, în cadrul unei organizații birocratice, în
mare parte, poate apărea o enclavă de inovare și asumare a riscurilor în cadrul
unui singur departament. Organizarea contraculturii poate fi tolerată de
organizație, atât timp cât aduce rezultate și contribuie pozitiv la eficacitatea
organizației. Cu toate acestea, existența sa poate fi percepută ca o amenințare
pentru cultura organizațională mai largă. În unele cazuri, acest lucru poate
duce la acțiuni care ar înlătura autonomia managerilor și ar elimina
contracultura.

Întrebări recapitulative

1. De ce companiile au nevoie de cultură?

2. Dați un exemplu de aspect al culturii companiei care este un
punct forte si unul care este o slăbiciune.
3. În ce moduri cultura servește ca mecanism de control?
4. Ce exemple de artefacte le-ați observat în organizația în care
studiați?
5. Credeți că este o idee bună pentru companii să sublinieze
potrivirea între organizație și persoană când angajează noi
angajați? Ce avantaje și dezavantaje vedeți când angajați
persoane care se potrivesc cu valorile companiei?
6. Subculturile organizaționale sunt sau nu benefice? Explicați
alegerea făcută.
7. Ce fel de companie credeți că ar fi o potrivire bună pentru dvs.?
Ce tip de cultură ar fi pentru dvs.? În experiența voastră
trecută, au existat momente în care ați simțit că nu vă încadrați
în organizația? De ce?

157
 8. Descrieți cultura Google utilizând tipologia PCO prezentată în
acest capitol.
9. Credeți că cultura Google este responsabilă pentru
performanțele sale?
10. Cum își protejează cultura Google?
11. Vedeți provocări cu care se poate confrunta Google în viitor din
cauza culturii sale?

Bibliografie

1. Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz

(Ed.), Advances in experimental social psychology, vol.2, pp. 267-
299. New York, NY: Academic Press.
2. Ambrose, M.L., Seabright, M.A., & Schminke, M. (2002). Sabotage
in the workplace: The role of organizational justice. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 89(1), 947-965.
3. Ambrose, M.L., & Kulik, C.T. (1990). Old friend, new faces:
Motivation in the 1990s. Journal of Management, 25, 231-292.
4. Baron, R. & Byrme, D. (2000). Social Psychology. 9th edition. Boston:
Allyn and Bacon
5. Bauer, T., & Erdogan, B. (2010). An Introduction to Organizational
behavior. Irvington, NY: Flat World Knowledge.

158
6. Bies, R.J., Shapiro, D.L. (1988). Voice and justification: Their
influence on procedural fairness judgments. Academy of Management
Journal, 31(3), 676-685.
7. Bies, R.J. (1987). The predicament of injustice: The management of
moral outrage. Research in organizational Behavior, 9, 289-319.
8. Bies, R.J., & Moag, J.S. (1986). Interactional justice: Communication
criteria of fairness. Research on negotiation in organization, 1(1), 43-
55.
9. Blakely, G.L., Adrews, M.C., & Moorman, R.H. (2005). The
moderating effects of equity sensitivity on the relationship between
organizational justice and organizational citizenship behaviors.
Hournal of Business & Psychology, 20(2), 259-273.
10. Boboc, I. (2003). Comportament organizațional și managerial:
fundamente psihosociologice și politologice. Vol. I. Comportament
organizațional. București: Editura Economică.
11. Bono, J.E., & Judge, T.A. (2003). Self-concordance at work: Toward
understanding the motivational effects of transformational leaders.
Academy of Management Journal, 46(5), 554-571.
12. Cropanzano, R., Bowen, D.E. & Gilliland, S.W. (2007). The
management of organizational justice. Academy of Management
perspectives, 34-48.
13. Cojocaru, M. (2004). Sociologie industrială. Iași: Fundația Axis.
14. Cohen-Charash, Y., & Spector, P. (2001). The role of justice in
organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 86(2), 278-321.
15. Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of organizational justice:
A construct validation of a measure. Journal of applied Psychology,
86(3), 386-400.

159
16. Deal, T.E.. & K, K.ennedy. (1982). Corporate Culture: The Rites and
Rituals of Cirporative Live. Reading, MA: Addison-Wesley
Publishing Company.
17. Dinu, M. (2010). Fundamentele comunicării interpersonale.
București: Editura ALL.
18. Druță, F. (1999). Motivația economică: dimensiuni psihologice și
manageriale. București: Editura Economică.
19. Greenberg, J. (1990). Employee theft as a reaction to underpayment
inequity: The hidden cost of pay cuts. Journal of Applied Psychology,
75, 561-568.
20. Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories.
Academy of Management Review, 12(1), 9-22.
21. Fredrickson, B.L. (1998). What good are positive emotions? Review
of General Psychology, 2, 173-186.
22. French, R., Rayner, C., Rees, G., Rumbles, S., Schermerhorn, J. Jr.,
Hunt, J. & Osborn, R. (2011) Organizational Behaviour. 2nd Edition.
John Wiley & Sons, Ltd.
23. Fossum, T.A., & Barrett, L.F. (2000). Distinguishing evaluation from
description in the personality-emotion relationship. Personality and
Social Psychology Bulletin, 26, 669-679.
24. Frijda, N. H. (1993). Moods, emotion episodes, and emotions. In M.
Lewis & I.M. Haviland (Eds.), Handbook of emotions (pp. 391-403).
New York: Guilford Press.
25. Golu, P. (1989). Fenomene și procese psihosociale: cercetare,
cunoaștere, acțiune. București: Editura Științifică și Enciclopedică.
26. Handy, C. (1993). Understanding Organizations. Fourth Edition.
London-UK: Penguin Books.
27. Hellriegel, D. & Slocum Jr., J.W. (2009). Organizational Behaviour.
Cengage Learnig.

160
28. Izard, C.E. (1993). Four system for emotion activation: Cognitive and
noncognitive processes. Psychological review, 100, 68-90.
29. Johns, G. (1998). Comportament organizațional: înțelegerea și
conducerea oamenilor în procesul muncii. București: Editura
economică.
30. Kreitner, R.; Kinicki, A. (2007). Organizational Behaviour, 7th eds.
New York: McGraw-Hill Irwin.
31. Langton, N., Robbins, S.P., Judge, T.A., & Brewards, K. (2016).
Organizational Behaviour: Concepts, Controversies, Applications.
Seventh Canadian Edition. Toronto: Pearson.
32. Leventhal, G.S. (1980). What should be done with equity theory?
New approaches to the study of fairness in social relationships. In K.
Gergen, M. Greenberg, & R. Willis (Eds.), Social exchange:
Advances in theory and research. (pp. 27-55). New York, NY:
Plenum Press.
33. Lord, R.G., Kanfer, R. (2002). Emotions and Organizational
Behavior. In R.G. Lord, R.J. Klimoski, (Eds.) & R. Kanfer, Emotions
in the Workplace: Understanding the Structure and Role of Emotions
in Organizational Behavior (pp. 5-19). San Francisco: Jossey-Bass.
34. Mancaș, M.,& Jorovlea, E. (2013). Comportament organizațional:
modelare prin prisma dimensiunilor acestuia. Revista
„ECONOMICA” NR.1 (83) 2013. pp. 60-66.
35. Moorman, R.H. (1991). Relationship between organizational justice
and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions
influence employee citizenship? Journal of Applied Psychology, 76,
845-855.
36. The National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH).
(1999). Stress at work. NIOSH – Issue Publications, 99-

161
 101, https://www.cdc.gov/niosh/docs/99-101/#What%20are%20the
%20Causes%20of%20Job%20Stress?
37. Nelson, D. L., & Quick; J. C. (2013). Organizational Behavior:
Science, the Real World, and You. Eighth Edition. Mason, Ohio:
Andover: Cengage Learning.
38. Olson, J.M., Venon, Ph.A., Atiken Harris, J., & Jang, K.L. (2001).
The Heritability of Attitudes: A Study of Twins. Journal of
Personality and Social Psychology, 80, 845-860.
39. Parvu, B., Derscariu, C., Enculescu, C., Maanu, M., Anton, C., &
Luchian, O. (2010). Stresul în muncă. Disponibil online la:
http://www.itmbucuresti.ro/STRESUL%20IN%20MUNCA%20-
%20OCTAVIAN%20LUCHIAN.DOC.
40. Pânișoară, G. & Pânișoară, I.O. (2016). Motivare eficientă. Ghid
practic. Iași: Polirom.Popescu, D.I. (2010). Comportament
organizațional. București: Editura ASE.
41. Pascale, R.T. & Athos, A.G. (1981). The Art of Japanese
Management.
1. Ney York: Simon & Schuster.Radu, I. (2007). Managementul
grupului. Economia. Anul X, Nr. 2.
2. Robbins, St., & Judge, T.A. (2016). Essentialsof Organizational
Behavior. Thirteenth Edition. Harlow: Pearson education Limited.
3. Robbins, St., & Judge, T.A. (2017). Organizational Behavior.
Seventeenth Edition. Harlow: Pearson education Limited.
4. Rus, M. (2015). Leadership și comportament organizațional.
București: Pro Universitaria.
5. Russell, J.A., & Barrett, L.F. (1999). Core affect, prototypical
emotional episodes, and other things called Emotion: Dissecting the
elephant. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 805-819.

162
6. Scandura, T.A. (2016). Essentials of Organizational Behavior. An
Evidence-Based Approach. Los Angeles: Sage.
7. Schein, E.H. (1984). Coming to a new awarness of organizational
culture. Sloan Management Review, 25(2), 3-16.p.4
8. Thibaut, J., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological
analysis. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
9. Tompkins, Ph.K. (1993). Organizational communication imperatives
Lesson of the Space Program. Los alngeles: Roxbury Publishing
Company.
10. Tyler, T.R., & Caine, A. (1981). The role of distributive and
procedural fairness in the endorsement of formal leaders. Journal of
personality and Social Psychology, 41(4), 643-655.
11. Vaill, P.B. (June, 2007). F.J. Roethlisberger and the Elusive
Phenomena of Organizational Behavior. Journal of Management
Education. 31 (3), 321-338. https://doi.org/10.1177/1052562906298444
12. Vasu, M.L., Steward, D.W., & Garson, G.D. (1998). Organizational
Behavior and Public Administration and Public Policy. CRC Press.
13. Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. New York, N.Y: John
Wiley.
14. Warr, P. & Clapperton, G. (2014)[2010]. Bucuria de a munci? Tu,
locul de muncă și fericirea. Traducere de Radu Filip. București:
Editura TREI.
15. Wilson, F.M. (1999). Organisational Behaviour: A critical
Introduction. Oxford University Press.
16. Wright, T.A., & Staw, B.M. (1999). Affect and favorable work
outcomes: Two longitudinal tests of the happy-productive worker
thesis. Journal of Organizational Behavior, 20, 1-23.
17. Wood, J. (2003). Cum să stăpânești managementul la perfecție.
București: Ed. Rentrop & Straton.

163
WEB
CARIERE Jurnal de leadership, https://revistacariere.ro/
Saylor Academy. (2012). Organizational Behavior. Disponibil online la:
https://saylordotorg.github.io/text_organizational-behavior-v1.1/index.html

164