SCHMIDT MIHAELA CAMELIA

COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL
- note de curs -

Petroșani
Cap. I. COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL
– DEFINIȚII ȘI DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Lucrarea de față conduce la asimilarea cunoștințelor

necesare pentru a înțelege modalitățile prin care
comportamentul indivizilor, dinamica grupurilor, interacțiunea
dintre indivizi sau dintre aceștia și structurile organizațiilor
pot produce performanță.

1.1. Geneza conceptului de comportament

organizațional (CO)

Preocupările pentru studiul comportamentului

organizațional sunt relativ recente, ele aparținând ultimului
secol (XX). La începuturi, un rol esențial în studiul
comportamentului organizațional l-a avut psihologia - centrată
pe studiul comportamentului individual, apoi sociologia -
focalizată pe interacţiunile umane și în paralel, în aceeaşi
perioadă, managementul - care surprinde, printre altele,
interacţiunea dintre indivizii din organizaţie şi managerii
acesteia. “Preocuparea fundamentală viza căutarea unor
modalităţi de creştere a eficienţei producţiei printr-o organizare
optimă, ştiinţifică” (Vlăsceanu M., 2003).
2
 Din psihologie comportamentul organizaţional (CO) a
preluat concepte, teorii și metode de studiu a învăţării,
motivaţiei, personalităţii, afectivității, percepţiilor, valorilor și
atitudinilor, instruirii, satisfacţiei în muncă, adoptării deciziilor
individuale etc. Sociologia a contribuit la studierea
comportamentului organizaţional cu fenomenologia dinamicii
de grup, comunicării, interacțiunilor, gestionării puterii şi a
conflictului, dar şi cu analiza comportamentului intergrupal.
Tot din sociologie sunt preluate şi teoriile asupra organizaţiilor,
schimbării organizaţionale şi culturii organizaţionale.
De la acest nivel de cunoaştere s-a ajuns la
comportamentul organizaţional – domeniu de graniţă, care
surprinde ansamblul relaţiilor umane aflate într-o dinamică
permanentă în cadrul unor organizații.
În plus, în fundamentarea comportamentului
organizaţional au contribuit și alte științe, cum ar fi psihologia
socială, antropologia, ştiinţele politice prin concepte, teorii şi
practici specifice. Din psihologia socială, regăsim în zona
comportamentului organizaţional studiul schimbării
comportamentale şi atitudinale dar şi procesele de grup,
inclusiv adoptarea deciziilor colective. Antropologia a
contribuit, la rândul său, la consolidarea comportamentului
organizaţional prin analiza comparativă, iar ştiinţele politice au
venit cu aportul lor în cunoaşterea fenomenologiei puterii,
conflictelor şi politicilor organizaţionale (Robbins & Stephen.
apud Boboc, 2003, p. 15).

3
 Tabloul condiționărilor (sau fundamentărilor) descris
mai sus reprezintă granițele comportamentului organizațional,
dat de științele cu care aceasta interacționează, tangențiază și se
condiționează reciproc.
Încercarea de a poziţiona comportamentul
organizaţional în apropierea psihologiei organizaţionale, a
psihologiei manageriale şi a managementului este dificilă atâta
timp cât psihologia organizaţională şi psihologia managerială
sunt centrate pe influenţa, statutul şi rolul individului (respectiv
a celui care conduce) în organizaţii, şi cât managementul este o
ştiinţă care studiază „doar“ procesul conducerii.
Comportamentul organizaţional se referă la ceea ce se
întâmplă în organizaţii, la comportamentul oamenilor și
grupurilor din organizații. Altfel spus, comportamentul
organizațional incubă componenta individuală, componenta
interpersonală şi de grup, componenta intregrupală şi
componenta organizaţională.

1.2. Obiectul de studiu al comportamentului

organizațional (CO)

Interesul pentru studiul comportamentului

organizațional este relativ recent, termenul fiind folosit abia de
pe la sfârșitul anilor ʼ50 din secolul XX, fiind lipsit de
substanță ca domeniu sau disciplină. Începând cu anii ʼ80 acest
domeniu de studiu atrage interesul specialiștilor și analiștilor,

4
producându-se schimbări importante în evoluția și statutul
disciplinei.
În ciuda istoriei scurte domeniul de studiu al
comportamentului organizațional și-a câștigat, începând cu anii
ʼ90, propriul statut în rândul disciplinelor sociale
Într-o formulare generală, se poate spune că studiul
comportamentului organizațional este preocupat de relațiile
dintre fenomenele și procesele organizaționale. Din alt punct
de vedere, comportamentul organizațional studiază
comportamentul oamenilor din cadrul organizațiilor, pe de o
parte, și comportamentul organizațiilor, pe de altă parte.
O altă accepțiune presupune că studiul comportamentul
organizațional vizează indivizii și grupurile în organizații și
implică înţelegerea, previziunea (predicția) şi controlul
comportamentului uman în organizații. Această disciplină
presupune studiul comportamentului indivizilor și grupurilor și
se centrează pe modalitățile (mecanismele, comportamentele)
prin care pot fi îmbunătățite performanțele și eficiența
organizațiilor (Preda, 2006, p.26)
Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. În
studiul comportamentului organizațional este importantă
înţelegerea relaţiilor oamenilor cu celelalte variabile care sunt
incluse în întreaga organizaţie (variabile organizaționale –
structuri, scopuri, strategii, tehnologii, medii). Cu alte cuvinte,
studiul comportamentului organizaţional este definit prin
raportare exclusiv la organizații, la cele două componente de

5
bază – oamenii și variabilele organizaționale - și implică
înţelegerea:
- comportamentului oamenilor;
- procesului de management;
- contextului organizaţional în care are loc procesul de
management;
- proceselor organizaţionale şi a muncii;
- interacţiunilor cu mediul extern din care face parte
organizaţia.
Toate acestea ne oferă un cadru pentru studiu. Întrebarea
care apare este dacă ar trebui să ne preocupe doar ceea ce se
întâmplă în cadrul organizaţiilor. Există o relaţie de
reciprocitate între ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiilor
şi ceea ce se întâmplă în exterior. Specialiștii consideră că
trebuie să privim şi în afara a ceea ce considerăm în mod
obişnuit o organizaţie şi să gândim procesul muncii în termeni
mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot
identifica patru dimensiuni care influenţează comportamentul
în organizaţii: individul, grupul, organizaţia şi mediul. Prin
prisma acestor dimensiuni, comportamentul organizaţional
poate fi analizat pe mai multe niveluri (Vlăsceanu, 2003, p.10-
12):
1. O mare parte a cercetării comportamentului
organizațional este dedicată caracteristicilor membrilor
organizațiilor ca persoane individuale (personalitate, percepții,
atitudini, valori, motivații etc.). Acesta este nivelul de analiză
intraindividual, specific în principal abordării psihologice.
6
Este importantă analiza la acest nivel deoarece organizaţiile
sunt constituite din indivizi. Individul este o componentă
centrală a comportamentului organizaţional şi o parte necesară
a oricărei situaţii comportamentale. Fiecare individ aduce în
organizaţie o istorie de atitudini, valori şi experienţe. Indivizii
au personalităţi unice care creează predispoziţii pentru anumite
comportamente. Acolo unde nevoile individului şi cerinţele
organizaţiei sunt incompatibile pot apare situaţii de frustrare şi
conflict. Intră în sarcinile managerilor să creeze un mediu care
să permită satisfacerea nevoilor indivizilor şi în acelaşi timp
atingerea obiectivelor organizaţionale.
2. O alta parte a cercetării comportamentului
organizațional este dedicată analizei caracteristicilor grupurilor
de muncă (norme, valori, roluri, reguli, procese de comunicare,
de luare a deciziilor etc.), dar și analizei relațiilor dintre
grupuri sau a efectelor caracteristicilor și proceselor grupale
asupra funcționării organizațiilor. Acesta este nivelul de
analiză interindividual, specific abordării psiho-sociologice.
Grupurile există în toate organizaţiile şi sunt esenţiale pentru
funcţionarea şi performanţa acestora. Organizaţiile cuprind
grupuri de oameni şi aproape oricine dintr-o organizaţie va fi
membru al unuia sau mai multor grupuri. Deşi sunt constituite
din indivizi, evenimentele care apar în cadrul unui grup nu pot
fi interpretate ca sumă a comportamentelor individuale.
Grupurile informale apar din nevoile sociale ale oamenilor din
organizaţie. Oamenii dintr-un grup se influenţează reciproc în
diferite moduri şi grupurile îşi creează propriile ierarhii şi
7
lideri. De asemenea, grupurile îşi dezvoltă propriile norme de
comportament acceptabil. Comportamentul membrilor
grupului poate fi influenţat de dinamica grupului, rolurile în
grup şi de statut. Presiunile grupului pot avea influenţe asupra
comportamentului şi performanţei indivizilor. Înţelegerea
structurii şi comportamentului grupurilor aduce cunoştinţe
complementare comportamentului individual.
3. Al treilea nivel de analiză este nivelul organizațional
axat pe analiza și interpretarea structurilor, proceselor,
strategiilor, sistemelor de activități și a ”granițelor
organizaționale”. Indivizii şi grupurile interacţionează în cadrul
structurii organizaţiei formale. Structura şi locul oamenilor în
organizație influenţează orice interacţiune socială şi le oferă
anumitor indivizi puterea şi autoritatea de a-i influenţa pe alţii.
Modul în care sunt comunicate informaţiile şi sunt luate
deciziile este influenţat de structură. Structura este creată de
management pentru a stabili relaţii între indivizi şi grupuri,
pentru a derula activităţi care să ducă la îndeplinirea
obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii duc la
îndeplinire activităţile lor pentru a atinge scopuri şi obiective.
Comportamentul este influenţat de structura organizaţiei, de
tehnologie, stilurile de leadership şi sistemul de management
prin care procesele organizaţionale sunt planificate,
direcţionate şi controlate. Atenţia trebuie orientată spre
impactul structurii şi a managementului supra
comportamentului oamenilor care fac parte din organizaţie.

8
 4. Ultimul nivel de analiză este nivelul
interorganizațional și/sau ecologic axat pe studierea și
înțelegerea relațiilor și interacțiunilor din cadrul și dintre
organizații și mediile în care acestea funcționează. Organizaţia
funcţionează ca parte a unui mediu extern larg. Mediul
influenţează organizaţia prin dezvoltare tehnologică şi
ştiinţifică, fluctuaţii economice, influenţe sociale şi culturale şi
acţiuni guvernamentale. Efectele operaţiilor organizaţiei în
mediul său sunt reflectate de valorificarea oportunităţilor şi
diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu succes a scopurilor
şi obiectivelor. Rata crescută a schimbării factorilor de mediu
subliniază nevoia de a studia organizaţia per total şi procesele
prin care organizaţia încearcă să se adapteze cerinţelor externe.

Tipurile de comportament observat şi problemele pe

care le diagnosticăm într-o organizație depind de nivelul de
analiză. Spre exemplu o dispută între managerul unui magazin
şi responsabilul cu aprovizionarea poate fi analizată diferit,
depinzând de cum este privită: ca un conflict între personalităţi
(la nivel individual), o problemă între membrii unui grup (nivel
de grup) sau un conflict între doi şefi ai unor departamente
(nivel organizaţional). Trebuie luate în considerare toate
nivelurile pentru a diagnostica corect problema.

9
 Tot din perspectiva comportamentului organizațional,
pot fi evidențiate trei mari teme sau preocupări majore
(ibidem):
1. Oamenii, atât ca persoane individuale, cât și în
acțiunile și interacțiunile lor ce se asociază cu
diferite tipuri de comportamente:
2. Organizațiile în cadrul cărora acționează și
interacționează oamenii în vederea atingerii unor
scopuri comune și specifice, cât și mediile în care
funcționează;
3. Managementul, ca organizator și coordonator al
resurselor umane, fizice și tehnice ale organizațiilor.

1.3. Firma/instituția și organizația

10
 În realitate între conceptele de firmă și organizație nu se
face nicio distincție, considerându-se că afacerea sau compania
este simultan atât firmă cât și organizație. Doar în viziune
sistemică se poate face o distincție între conceptele de firmă și
organizație, distincție necesară pentru definirea cadrului de
desfășurare a activităților.
Firma/instituția reuneşte aspectele economice şi
tehnice specifice unei afaceri, anvergura ofertei de produse sau
servicii, penetrarea pieţei, extensia competenţelor, resurselor,
tehnologiilor de care are nevoie sau care au fost acumulate de-a
lungul timpului.

Oricărei societăți umane îi este specifică o anumită

structură socială, un mod de distribuire a statusurilor și
rolurilor sociale, a modelelor de comportament din cadrul
relațiilor interumane. Structurile relativ stabile de statusuri și
roluri și de relații sociale care au menirea de a conduce la
satisfacerea nevoilor oamenilor sau la îndeplinirea unor funcții
sociale, se constituie ca instituții. Diversitatea nevoilor sociale
se asociază cu diversitatea instituțiilor. Pe măsură ce societățile
devin mai mari, mai diversificate, mai diferențiate, activitatea
socială care era îndeplinită doar de o instituție ajunge să fie
realizată de mai multe instituții. Instituțiile îndeplinesc funcții
din diverse domenii sau sectoare ale vieții sociale. De exemplu,
sectorul productiv nu este asociat cu o singură instituție, ci cu
un set de instituții corelate, cum ar fi: instituții de producere a
bunurilor și serviciilor, instituții de organizare a muncii și

11
relațiilor de muncă, instituții de promovare și introducere a
inovațiilor, instituții din sectorul distribuției și consumului etc.
Toate acestea împreună constituie instituțiile economice ale
societății. Pe lângă instituțiile economice se mai disting:
instituții specifice familiei, instituții politice, de cercetare
științifică și tehnologică, instituții medicale, culturale,
educaționale, religioase, de protecție socială, de comunicare în
masă etc. (Vlăsceanu, 2003, p.85).
Între competenţele firmei/instituţiei ("ceea ce ştim să
facem aici") există câteva care joacă un rol motor şi contribuie
la definirea specificului firmei; acestea se numesc competenţe
specifice sau motrice şi exprimă gradul de expertiză specific
unei companii care o diferenţiază de concurenţă şi îi dă caracter
de unicitate (“ceea ce facem cel mai bine la noi”).
Competenţele specifice pot fi sursa strategică pentru generarea
de avantaje competitive sau caracteristicile unei firme/instituţii
care determină succesul acesteia în lupta concurenţială.
Avantajele competitive se referă la: resurse, produse/servicii,
know-how, oameni, tehnologii, pieţe etc.

Organizația este definită de Marian Preda ca fiind ”o

formă rațională, instituționalizată de interacțiune a unui grup de
persoane, justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui
scop comun” (Preda, 2006, p.17). Pentru a nu ne rezuma la
această definire a organizațiilor precizăm câteva dintre
semnificațiile cele mai importante ale termenului (Vlăsceanu,
2003, p.89):

12
- Oorganizația este întotdeuna specializată, adică are o
misiune căreia îi sunt asociate anumite obiective. Cu alte
cuvinte, organizațiile desfășoară activități specializate,
focalizate pe numite scopuri. Ex. de organizații: spitalul,
universitatea, editura, uzina, notariatul, cabinetul de
avocatură, banca, magazinul general etc. Acestea
desfășoară activități specializate, specifice care sunt
îndreptate spre un anumit scop;
- Diferențierea misiunilor și obiectivelor este asociată cu
specializarea tehnică. În funcție de nevoile comunității se
elaborează o cunoaștere specializată, se aplică tehnici sau
tehnologii corespunzătoare pe care o organizație
specializată le convertește în servicii. Mai mult, organizația
oferă posibilitatea de continuare a producerii de cunoaștere
și de tehnici specializate, continuînd astfel, prin
perfecționare, funcționarea. Reluând exemplul precedent,
spitalul oferă servicii medicale, universitatea oferă servicii
de predare, învățare și cercetare (de producere, transmitere
și evaluare a cunoașterii academice) editura produce
publicații, banca oferă servicii financiare etc., acestea fiind
activități de producție și servicii specializate pe nevoile
comunității;
- Organizația este un grup de oameni între care există
interacțiuni orientate de obiective relativ comune și
specifice.
Organizațiile pot fi clasificate funcție de mai multe
criterii, criterii care indică caracteristicile generale ale unei
13
organizații, elementele interne ale acesteia (organizarea,
funcționarea, conducerea) fiind esențiale pentru asigurarea
succesului și performanței.(op.cit., p.20):
1. După forma de organizare există:
- organizații publice și/sau guvernamentale;
- organizații private și/sau neguvernamentale.
2. După scopul principal declarat:
- organizații cu profit;
- organizații nonprofit.
3. După tipul de producție (pentru organizații industriale):
- organizații cu producție unicat;
- organizații cu producție de serie mică;
- organizații cu producție de serie mare;
- organizații cu producție de masă.
4. După dimensiunea sau numărul de angajați:
-organizații mici;
- organizații medii;
-organizații mari.
5. După importanța organizației:
- organizații locale, regionale;
- organizații naționale;
- organizații multinaționale;
- organizații globale

Relațiile între instituții și organizații

Analizând semnificațiile termenilor de instituție și
organizație, aspectul comun se referă la faptul că ambele oferă
14
cadrele structurale propice pentru inițierea și desfășurarea
interacțiunilor dintre oameni. Adică, o interacțiune umană,
oricare ar fi ea, este inițiată și se dessfășoară nu numai în
cadrul instituțional (ex. în economie, medicină sau educație), ci
și într-o organizație (respectiv în firmă, spital sau școală). În
timp ce prin instituții se formează regulile sau cadrul normativ
al interacțiunilor, organizațiile sunt cele care modelează
strategii, promovează acțiuni și interacțiuni în contextul
instituțional dat. Organizațiile, cum sunt cele politice (partide
politice, parlamente, consilii), economice (uzine, firme, ferme,
asociații industriale sau agricole), culturale (teatre,
cinematografe, atenee), sportive (cluburi sportive, echipe),
educaționale (școli, universități) sau medicale (spitale,
policlinici, laboratoare) sunt grupuri de oameni care desfășoară
activități specializate, pentru atingerea unor scopuri specifice.
Analiza unei organizații înseamnă identificarea modului de
conducere, a modului de participare și control social, a
strategiilor de acțiune și interacțiune ale oamenilor, a surselor
de motivare ale acestora, generarea și rezolvarea conflictelor
etc.
Relațiile dintre instituții și organizații iau cel puțin trei
forme (Vlăsceanu, 2003, p.90):
1. Instituția reprezintă baza generativă a organizațiilor ,
adică prin sistemul lor normativ, instituțiile oferă
oportunități de inițiere și funcționare organizată a
agenților colectivi, dar și constrângeri asupra
variabilității profilurilor și performanțelor
15
 organizațiilor. Cu alte cuvinte, instituțiile generează
tipuri de organizații. De ex. sistemului instituțional al
politicii democratice îi corespund anumite organizații
politice;
2. Prin funcționarea lor spre atingerea obiectivelor fixate,
organizațiile devin agenți ai schimbării instituționale.
Astfel, modificările, experiențele din organizații conduc
la modificări normative, generând noi instituții. Viața
socială din organizații este sursă a instituționalizării,
adică a procesului de generare și schimbare
instituțională;
3. Organizațiile sunt cadrul în care se derulează atât
instituționalizarea cât și dezinstituționalizarea. Altfel
spus, organizațiile reproduc instituțiile, dar le și
schimbă, aceasta deoarece organizațiile nu sunt
dependente doar de oportunități și constrângeri
instituționale, ci și de alte oportunități și constrângeri ce
țin de dezvoltarea tehnologică și științifică, de
distribuția avuției sau a veniturilor, de orientarea
preferințelor și intereselor politice, acestea din urmă
putând deveni surse ale declanșării proceselor de
instituționalizare sau dezinstituționalizare.
Rezumând, instituțiile și organizațiile oferă împreună o
structură sau un cadru pentru interacțiunile umane. Doar că
instituțiile se referă la modul în care au fost stabilite și
evoluează regulile interacțiunilor dintre oameni, pe când

16
organizațiile oferă cadrul de manifestare a strategiilor și
abilităților necesare oamenilor pentru a aplica regulile. Astfel,
pentru a înțelege ce organizații există sau se pot înființa și cum
evoluează ele, trebuie să cunoaștem sistemul instituțional
existent, adică regulile formale și informale dominante într-o
societate.. Din aceste considerente, studiul organizațiilor ar
trebui să înceapă cu studiul instituțiilor care le-au generat și
care le coordonează și să continue cu analiza modului în care
operează instituțiile în organizațiile existente. Studiul
organizațiilor este atât un studiu al instituțiilor formale (legale)
pe care guvernarea le instituie, cât și al instituțiilor informale
care funcționează în organizații ca atare.

Scopul, misiunea și obiectivele organizațiilor

Scopul unei organizaţii este cel mai adesea definit prin

aceea că organizaţia creează bunuri şi servicii pentru clienţi.
Putem include aici şi organizaţiile non-profit care oferă servicii
pentru beneficiul public: educaţie, ocrotirea sănătăţii, justiţie,
construcţii şi întreţinerea drumurilor etc.
Misiunea şi formularea misiunii au menirea de a
concentra atenţia, atât a membrilor organizaţiei cât şi a celor
din exterior, asupra scopului. Misiunea organizației se rezumă
la obiectivul oficial general al organizației:
- exprimă raţiunea de a fi a organizaţiei; stabileşte tonul,
adică descrie viziunea, valorile şi credinţele împărtăşite;

17
- asigură o ţintă şi baza pentru utilizarea resurselor (pieţele
de desfacere/clienţii actuali şi potenţiali);
- este o reunire concisă a valorilor, viziunii şi direcţiilor
strategice ale organizaţiei;
- reprezintă criteriul după care se măsoară demersurile
generale ale organizaţiei.
De exemplu, un producător de medicamente poate avea
ca şi formulare a misiunii „menţinerea vieţii umane”. Din ce în
ce mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune
clară asupra a ceea ce doreşte organizaţia pe termen lung –
obiective pe termen lung şi aspiraţii. O viziune îndrăzneaţă şi
provocatoare poate atrage atenţia şi poate unii membrii
organizaţiei pentru a depune efort şi a atinge performanţe
înalte.
Dat fiind un scop şi o viziune, organizaţiile pun în
aplicare o serie de strategii pentru a le îndeplini. Strategiile
trebuie să fie bine formulate şi implementate pentru ca
organizaţiile să aibă succes în mediul concurenţial. La acest
nivel al acţiunii domeniul comportamentului organizaţional
devine foarte important. Cunoştinţele de comportamentul
organizaţional sunt foarte importante pentru implementarea
eficace a strategiilor.
Obiectivele organizației sunt:
- afirmate oficial, prin intermediul misiunii - conferă
legitimitate pentru toţi clienţii interni şi externi ai
organizaţiei;

18
- operative - oferă sens, semnificaţie, direcţie şi motivaţie
pentru angajaţi; direcţionează procesul decizional
(reprezintă un set de constrângeri asupra comportamentului
şi deciziilor individuale); definesc cadrul decizional corect
pentru structurare, învăţare, bunăstarea angajaţilor sau
creştere; sunt criterii de performanţă (standarde de evaluare
a performanţei); reflectă experienţa trecută a organizaţiei şi
descriu starea dorită pentru viitor; desemnează rezultatele
finale urmărite prin procedurile operaţionale şi explică ce
încearcă să facă organizaţia în mod practic; descriu
rezultate măsurabile, de obicei pe termen scurt; trebuie să
fie SMART: S (imple) - nu generale şi vagi sau focalizate
pe activităţi care nu au un scop clar, M (asurable) –
măsurabile, A (chievable) - nu prea optimiste sau prea
pesimiste, R (ealistic) - nu prea numeroase şi neechilibrate,
T (ime) - focalizare pe termene precise

1.4. Importanța studierii comportamentului

organizațional

Cunoştinţele despre comportamentul organizaţional

ajută la înţelegerea mai bună a propriei persoane cât şi a altor
oameni într-un context legat în principal de muncă. De
asemenea, aceste cunoștințe contribuie la dezvoltarea
capacităților, potențialităților, abilităților indivizilor în scopul
succesului în carieră, în condiţiile în care locurile de muncă
devin mai dinamice, complexe şi interesante. Locurile de

19
muncă actuale arată şi acţionează foarte diferit faţă de cele din
trecut. Au noi caracteristici, abordează procesele muncii în
maniere noi şi servesc clienţi diferiţi şi pieţe diferite.
Ultimii ani au fost marcați de natura şi ritmul
schimbării. Totul poate fi privit ca o revoluţie care a devenit o
realitate de zi cu zi: competiţie globală intensă, economii
naţionale interdependente, tehnologii informatice emergente,
noi forme de organizare şi schimbări demografice. Suntem
înconjuraţi de schimbare şi de implicaţiile acesteia pentru
organizaţii. Cea mai mare provocare este de a face faţă acestei
schimbări atât individual cât şi instituţional.
Pentru a fi un manager eficient este necesară o
combinaţie de cunoştinţe şi experienţă. Nici una dintre ele
separat nu este suficientă. Chiar dacă cunoaştem principii de
comportament organizaţional acest fapt nu garantează că vom
fi capabili să le aplicăm. Avem nevoie de practică şi experienţă.
Termenul „învăţare experienţială” se referă la a învăţa din
propriile experienţe. Pe măsură ce observăm consecinţele
propriului comportament şi descoperim cum alţii răspund la
ceea ce facem vom avea noi cunoştinţe despre comportamentul
uman şi învăţăm cum să fim mai eficienţi atunci când muncim
în grupuri sau în organizaţii. A fi capabil să înveţi din propria
experienţă e o abilitate valoroasă. Experienţa proprie nu este
suficientă. Nu învăţăm suficient din ea pentru că viaţa este
foarte complexă şi experienţele proprii sunt limitate. Nu avem
expunere la suficiente informaţii pentru a face generalizări

20
decât pentru câteva concepte. De aceea trebuie să folosim şi
ceea ce alţii au experimentat.
Studiul comportamentului organizaţional nu se rezumă
doar la un simplu „bun simţ” după cum foarte mulţi ar fi tentaţi
săconsidere. Multe concepte nu sunt observabile imediat.
Unele sunt destul de greu de observat şi dificil de înţeles.
Deseori unele idei pe care mulţi le-ar considera de „bun simţ”
sunt greşite. Deşi aceste idei par să fie adevărate la început,
cercetarea le invalidează. Multe dintre afirmaţiile care sună
bine pot fi adevărate doar în anumite circumstanţe. Spre
exemplu: luăm în considerare următoarele afirmaţii: „angajaţii
satisfăcuţi de posturile lor tind să fie mai productivi decât cei
mai puţin satisfăcuţi”; „aproape toţi angajaţii preferă posturi
interesante şi care să-i stimuleze”; „liderii organizaţionali
eficace au trăsături de personalitate identice”. Există tendinţa
de a considera enunţurile de mai sus ca fiind adevărate. Bunul
simţ are un rol foarte important. El provine din experienţa
directă pe care fiecare dintre noi o are din apartenenţa la
organizaţii sau din comportamente observate şi din experienţa
indirectă, adică ceea ce li se întâmplă altora (rude, prieteni,
cunoștințe, cazuri de la emisiuni radio-TV etc.). Deşi oamenii
se bazează pe bunul simţ în fiecare zi, pot să apară contradicţii.
Eşecul bunului simţ sugerează că trebuie să facem diferenţa
între opinii despre comportamentul organizaţional şi
comportamentul real. Ca surse pentru opinii incorecte avem:
1) Suprageneralizarea – tendinţa de a crede că experienţa

21
 personală este aplicabilă şi altora şi chiar împărtăşită de
aceştia.
2) Practica organizaţională – a crede că dacă organizaţiile
folosesc o anumită practică aceasta poate fi acceptată ca
general valabilă.

3) Atenţia acordată mediilor de informare care pot să

aducă idei foarte simplificate despre relaţiile dintre
oameni şi organizaţii.
4) Judecăţile de valoare – valorile proprii, ceea ce simţim
că este bine sau rău, corect sau greşit influenţează
părerile despre ceea ce ar trebui să se întâmple şi ceea
ce se întâmplă în organizaţii. Sistemele de valori diferă
în funcţie de trecut şi poziţia socială a individului. De
asemenea, valorile se modifică în timp. În acelaşi timp
tindem să valorizăm ceea ce considerăm că este bun şi
ne aşteptăm ca şi alţii să aprecieze acest lucru.
Chiar dacă bunul simţ este influenţat de factorii de mai
sus, opiniile din aceste surse sunt importante şi influenţează
continuu comportamentul şi aşteptările noastre. Practica ar
trebui să se bazeze pe un studiu sistematic care să ducă la o
opinie informală.
Abordarea contextuală în comportamentul
organizaţional respinge ideea că principii universale pot fi
aplicate în variate situaţii. Activitatea de management ar fi
mult mai uşoară dacă managerii ar urma un set de principii

22
generale. Ca o regulă generală, nu există principii simple care
să ghideze acţiunile unui manager. Abordarea contextuală
explică de ce nu există un „cel mai bun mod” pentru a crea
structuri organizatorice, pentru a motiva angajaţii, pentru a
conduce subordonaţii sau a modera o discuţie de grup. În locul
acestui „cel mai bun mod” există o mulţime de comportamente,
atitudini care pot să fie potrivite pentru o anumită situaţie şi cel
mai potrivit dintre acestea depinde de circumstanţele de la un
moment dat. Abordarea contextuală învaţă managerii să trateze
problemele în contextul situaţiei date, adică să stabilească un
diagnostic şi să se adapteze la cerinţele fiecărei situaţii. Un
proverb chinezesc pune în evidenţă foarte bine ceea ce se vrea
prin această abordare „Dacă îi dai unei persoane un peşte o vei
hrăni pentru o zi. Dacă o vei învăţa să pescuiască o vei hrăni
pentru o viaţă.”

Cap. II: COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

ORGANIZAȚIONAL

2.1. Percepția

Deși de studiul percepției se ocupă în special

psihologia, ea este importantă și pentru impactul pe care îl are
asupra comportamentului organizațional. Cu ajutorul ei noi
percepem lumea și realitatea înconjurătoare. Fiecare persoană
percepe realitatea în mod diferit, aceasta deoarece pentru

23
fiecare dintre noi lumea este unică. Nu putem să înţelegem
comportamentul organizaţional dacă nu înţelegem percepţia şi
de ce doi indivizi care observă acelaşi eveniment pot să-l vadă
(perceapă) complet diferit. Prin percepție nu suntem simplii
spectatori ai evenimentelor și obiectelor care ne înconjoară, ci
participanți activi la evenimente care joacă roluri și fac
scenarii. Din aceste considerente ne comportăm în acord cu
ceea ce percepem. Ceea ce nu reuşim să conştientizăm
întotdeauna este faptul că realitatea pe care o vedem nu este
identică cu realitatea percepută de alţii. În aceeași măsură și
comportamentul altora este influenţat de modul în care îi
percepem.
Percepția obiectelor și fenomenelor nu este o simplă
sumă de senzații, ci informațiile obţinute prin intermediul mai
multor organe de simţ trebuie să fie reunite, sintetizate. La
aceste informaţii senzoriale trebuie adăugate cunoştinţele
anterioare (acumulate de-a lungul experienței de viață) privind
obiectul sau fenomenul respectiv. Percepţiile realizează
organizarea şi interpretarea conştientă şi inconştientă a
informaţiilor primite prin intermediul simţurilor (Hayes,
Orrell, 1997, p. 41).
Fiind o etapă necesară a cunoaşterii, percepţiile sunt
întotdeauna legate într-o măsură mai mare sau mai mică de
memorie, gândire, imaginaţie; ele sunt condiţionate de atenţie,
au o anumită coloratură emoţională şi sunt stimulate şi
orientate selectiv de motivaţie.

24
 Orice obiect sau fenomen real posedă o mulţime de
însuşiri dintre care unele sunt esenţiale iar altele neesenţiale
(periferice). Însuşirile esenţiale se caracterizează prin faptul că
de ele depinde însăşi natura obiectului respectiv; de pilda,
însuşirea esenţială a telefonului rezidă în posibilitatea de a
comunica în timp scurt cu persoane aflate la mare distanță;
însuşirea esenţială a mărului constă în valoarea nutritivă a sa
ş.a.m.d.
Însuşirile neesenţiale vizează aspectele exterioare ale
lucrurilor astfel încât modificarea sau suprimarea lor nu duce la
schimbarea naturii obiectelor sau fenomenelor. Aşa de
exemplu, putem utiliza telefonul și pentru a afla informații utile
sau pentru a asculta muzică, fără a-i afecta calitatea de telefon;
mărul poate fi utilizat în prepararea unor alimente sau
mâncăruri fără să-şi piarda proprietăţile nutritive etc. La nivelul
percepţiilor se oglindesc, prin excelenţă însuşirile neesenţiale,
de suprafaţă ale obiectelor şi fenomenelor ce acţionează
nemijlocit asupra receptorilor. De regulă, însuşirile esenţiale nu
pot fi percepute direct cu ajutorul simțurilor: ele trebuie să fie
desprinse din relaţiile constatate între lucruri şi tocmai acestea
intră în conţinutul noţiunilor (al cunoştinţelor ştiinţifice)
asimilate în şcoală sau în experiența personală. Aceasta
presupune intervenţia unui proces de reflectare de nivel
superior – a gândirii (în legătură indisolubilă cu limbajul).

25
 Prin percepţie oamenii transformă intrările de tip
informaţie în răspunsuri care presupun sentimente şi acţiune.
Percepţia este o cale de a crea impresii despre propria persoană,
despre alte persoane şi despre experienţele de zi cu zi. De
asemenea, reprezintă un filtru prin care informaţia trece înainte
de a avea efect asupra oamenilor. Din acest motiv calitatea sau
acurateţea percepţiilor unei persoane au un impact major
asupra răspunsurilor pe care acea persoană le dă într-o anumită
situaţie.
De exemplu, dacă şeful evaluează performanţa ta ca
fiind bună şi spune că vei primi o primă este posibil să fii
nemulţumit pentru că aşteptai mai mult (o mărire de salariu,
adică o recompensă sau un beneficiu permanent nu ocazional).
În această situație percepi activitatea ta în mod diferit șefului,
chiar dacă recunoști că eforturile tale au fost apreciate. S-ar
putea să nu îţi dai seama că profiturile firmei nu sunt atât de
mari şi că de fapt prima pe care ai primit-o este tot ceea ce se
putea face la momentul respectiv. Sau, s-ar putea să ştii că ai
primit cea mai mare recompensă, dar totuşi să nu fii mulţumit.

Factorii care influenţează procesul percepţiei

Factorii care contribuie la procesul percepţiei şi la

diferenţierea oamenilor în ceea ce priveşte percepţia includ:
caracteristici ale observatorului, ale situaţiei şi ale obiectului,
evenimentului sau fenomenului perceput (ţinta):

26
 Observatorul. Experienţele unei persoane, valorile,
personalitatea şi atitudinile pot influenţa procesul percepţiei.
Experienţa anterioară ne învaţă să percepem obiecte şi
evenimente într-un mod caracteristic.
Percepţiile sunt influenţate şi de motivele temporare şi
emoţii. Cercetările au arătat că persoanele care au fost private
de hrană o perioadă de timp tind să vadă în imagini ambigue
mai multe obiecte care sunt comestibile. Referitor la emoţii,
percepţia poate fi distorsionată de acestea. Când suntem
mânioşi sau supăraţi procesul perceptual este distorsionat şi
putem interpreta greşit simple comentarii din partea altor
persoane. Valorile influenţează percepţia prin aceea că unele
obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi. Suntem
pregătiţi să percepem anumite obiecte sau evenimente şi deja
avem procese mentale care să evalueze sau să interpreteze noua
informaţie.
Situaţia. Contextul fizic, social şi organizaţional al
situaţiei poate influenţa de asemenea procesul percepţiei.
Atunci când şeful are confruntări ocazionale cu subalternii şi
are un temperament nepotrivit, îi poate intimida pe subordonați
care se tem să-şi exprime opiniile şi recomandările. Această
percepţie a subordonaţilor poate fi modificată printr-o abordare
nouă.
Câteva contexte care influenţează puternic percepţiile
sunt:
- Cultura organizaţională, adică acele credinţe împărtăşite de
membrii organizaţiei despre cum trebuie făcute lucrurile şi ceea
27
ce este important. Cultura organizațională este importantă prin
climatul pe care îl creează. Poate să existe un climat competitiv
sau unul cooperativ (cooperant). Într-un grup competitiv
oamenii tind să se comporte defensiv, să perceapă comentariile
şi acţiunile altora ca fiind ameninţătoare sau ca pe nişte
provocări. În situaţiile de cooperare membrii grupului
manifestă încredere şi deschidere şi percepţiile
comportamentelor şi comentariilor sunt mai prietenoase.
- O altă variabilă importantă este legată de păstrarea
integrităţii sau acceptare aspectelor mai puţin morale. Dacă
cineva este complet onest oamenii sunt mai deschişi în relaţii şi
au încredere mai mare în ceea ce văd şi aud. Dacă persoana nu
este demnă de încredere atunci va apare o protecţie şi o
interpretare a celor ce sunt percepute.
- Un alt aspect important ţine de căutarea excelenţei. Membrii
organizaţiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce ştiu
că se aşteaptă de la ei. Spre exemplu, dacă accentul este pus pe
calitate şi excelenţă o sugestie de a ascunde un defect este
percepută ca o glumă, dar la fel de bine poate fi luată în serios
dacă este interpretată într-un context care acceptă
mediocritatea.
Ţinta. Caracteristicile persoanei, evenimentului sau
obiectului perceput precum contrastul, intensitatea, delimitarea
din fundal, mărimea, mişcarea, frecvenţa şi noutatea sunt
importante în procesul percepţiei. De exemplu, un bărbat într-
un grup de şase persoane din care cinci sunt femei va fi
perceput diferit faţă de situaţia în care ar face parte dintr-un
28
grup de şase bărbaţi unde contrastul ar fi mai mic. Intensitatea
poate varia în ceea ce priveşte strălucirea, culoarea, adâncimea
şi sunetele. O maşină roşie, sport iese în evidenţă dintr-un grup
de berline gri. Şoaptele sau ţipetele sunt remarcate într-o
conversaţie.

Percepția socială

Dacă vorbim de percepţie socială, adică percepţia unor

evenimente şi oameni, aceasta este mult mai dificilă decât cea
a obiectelor fizice. Atunci când există diferenţe în percepţia
unui obiect putem să rezolvăm problema folosind un
instrument de măsură. Fiind vorba de oameni sau evenimente
lucrurile se complică. De exemplu, apare întrebarea dacă şeful
este mulţumit de munca pe care angajaţii au realizat-o şi nimeni
nu va şti exact răspunsul. Va fi chiar dificil de verificat dacă
șful este mulțumit cu adevărat sau nu.
Există trei caracteristici care influenţează percepţia
socială (Lukacs , p.19):
Înfăţişarea. Deşi doi oameni se pot comporta identic,
am putea descrie comportamentul lor ca fiind diferit dacă
înfăţişarea lor fizică diferă. Un studiu a descoperit că mulţi
oameni sunt de acord asupra unor atribute fizice ale liderilor,
deşi nu există o relaţie între caracteristicile fizice şi
comportamentul acestora. Înfăţişarea fizică a altor persoane nu
numai că influenţează modul în care percepem

29
comportamentul lor ci mai mult, modul în care răspundem și
reacționăm. Literatura despre cum să te îmbraci pentru succes a
demonstrat efectele înfăţişării asupra modului în care oamenii
sunt percepuţi şi trataţi.
Comunicarea. Pe măsură ce ascultăm o anumită
persoană facem rapid o serie de inferenţe despre personalitatea,
experienţa şi motivaţia acelei persoane. Observăm tonul vocii
și alte aspecte nonverbale și ne dăm seama dacă acea persoană
este fericită, tristă, furioasă sau nerăbdătoare. Observăm
precizia şi claritatea mesajului comunicat, aspectele asupra
cărora persoanele insistă și astfel ne dăm seama de pregătirea,
interesele şi modul de gândire al persoanei; accentul său,
dialectul său ne indică originea geografică şi cultura din care
provine. De asemenea, extragem inferenţe şi din alte aspecte ale
comunicării nonverbale (contactul vizual, grimasele, mişcările
mâinilor, postura etc.).
Statutul. Termenul se referă la nivelul de stimă atribuit
unor persoane şi se bazează îndeosebi pe poziţia pe care o
persoană o ocupă în organizaţie. Deşi două persoane se
comportă similar, diferenţele de statut ne determină să
percepem şi să atribuim motive diferite pentru comportamentul
lor.
Percepţiile noastre sunt influenţate şi de ocupaţia
anumitor persoane şi de apartenenţa la anumite grupuri.
Evaluarea unui discurs despre avantajele asigurării de viaţă va
depinde şi de persoana care îl ţine, dacă este vorba de un agent
de asigurări, un economist sau un bancher în retragere.
30
 Percepţia performanţei

Percepţia managerilor cu privire la performanţa

angajaţilor este influenţată atât de numeroasele variabile
externe implicate de activitatea specific managerială (de
exemplu fragmentarea activităţii care determină “frânturi” de
observaţii), cât şi de factori interni (mai ales eroarea
fundamentală de atribuire).
Percepţia performanţei începe cu încadrarea
subordonatului într-un “prototip” simplu: impresiile oamenilor
despre alţii sunt inconştient influenţate de factori ce oferă
anumite informaţii frapante sau proeminente în câmpul
perceptual. Prototipul este utilizat pentru a sprijini stocul de
informaţii pe termen lung, deoarece informaţiile despre
comportamentul prezent sunt stocate temporar în memoria de
scurtă durată și pot fi curăţate periodic (uitate). Exemple de
“prototipuri”:
 tipul fratern - activ fizic, convenţional în comportament,
probabil un gânditor profund;
 adolescentul nfocat - ambiţios, dornic să-şi impresioneze
superiorii;
 fata de la uşa de alături - diferită faţă de bărbaţi, de
încredere, drăgălaşă, neameninţătoare;
 tipul fulg - potenţial ridicat, neconvenţional în ţinută şi
maniere, imprevizibil;

31
  tipul timid - mic de statură, voce blândă, predispus la
anxietate, nerevendicativ etc.

Managerii îşi modifică impresia cu privire la

performanţele angajaţilor dacă performanţele deviază univoc de
la prototip şi nu apare o explicaţie simplă pentru aceasta.

Percepţia performanţelor slabe

Tendinţa de a atribui performanţe slabe unor
caracteristici interne ale individului, ca de exemplu abilitate
scăzută şi efort scăzut, creşte direct proporţional cu gradul de
constanţă a performanţelor slabe, invers proporţional cu
numărul de indivizi angajaţi în acelaşi tip de sarcină care
prezintă performanţe scăzute (efectul de contrast), direct
proporţional cu varietatea sarcinilor îndeplinite în condiţii de
performanţă slabă
Dacă performanţele slabe sunt variabile, dacă cei mai
mulţi subordonaţi care efectuează acelaşi tip de sarcini prezintă
performanţe slabe, sau dacă individul prezintă performanţe
bune în alte domenii atunci se manifestă tendinţa managerilor
de a atribui performanţele slabe unor factori externi (de
exemplu, mediul de muncă, dificultatea sarcinilor, ghinionul
etc.). În afară de aceste situații, managerii au tendinţa să
considere drept cauze ale performanţelor modeste factorii
interni mai degrabă decât pe cei externi, care îi implică direct
pe angajați, atribuind comportamentul respectiv neglijenţei
intenţionate sau prostiei congenitale.

32
 Distorsiuni perceptuale

Procesul percepţiei poate să devină inexact şi să afecteze

răspunsul ca urmare a următoarelor tipuri de distorsiuni:
stereotipuri şi prototipuri, efecte de halo, percepţie selectivă,
proiecţie, prima impresie, efecte de contrast şi profeţia auto-
realizabilă (Lukacs, p.22).

Stereotipuri şi prototipuri
Deşi ne ajută să interpretăm informaţia mai repede, în
acelaşi timp stereotipurile pot produce inexactităţi în ceea ce
priveşte informaţia obținută. În particular stereotipurile ascund
diferenţele individuale şi de aceea pot împiedica managerii să
vadă oamenii ca individualităţi şi să evalueze exact nevoile,
preferinţele şi abilităţile acestora. Atât managerii cât şi
angajaţii trebuie să fie sensibili la stereotipuri și trebuie să
reuşească să le depăşească.

Efectele de halo
Un efect de halo apare atunci când o însușire (calitate,
atribut) a unei persoane sau situaţii este utilizată pentru a
dezvolta o impresie generală asupra acelei persoane sau situaţii.
Ca şi stereotipurile aceste distorsiuni apar frecvent în etapa de
organizare a procesului percepţiei. Când întâlnim o persoană
un zâmbet plăcut poate să ducă la impresia pozitivă că acea
persoană este caldă şi onestă. Rezultatul efectului de halo este
identic cu cel al stereotipului: diferenţele individuale sunt

33
ascunse. Efectele de halo sunt importante în procesul de
evaluare a performanţei angajaţilor deoarece pot să influenţeze
evaluările unui manager pentru performanţa angajaţilor în
muncă.

Percepţia selectivă
Percepţia selectivă este tendinţa de a observa numai acele
aspecte ale unei situaţii, persoane sau obiect care au legătură cu
nevoile, valorile sau atitudinile observatorului. Impactul acestei
distorsiuni apare în etapa de atenţie. Managerii trebuie să aibă
grijă de acest lucru şi să testeze dacă unele situaţii, persoane
sau obiecte sunt percepute selectiv. Cel mai uşor mod de a face
asta este a aduna opinii suplimentare de la alţi oameni.
Informaţia care este o ameninţare personală sau nu este
acceptată tinde să fie ignorată. Ea va fi percepută dacă este mai
intensă decât normal. Apărarea perceptuală ne lasă să ignorăm
evenimentele pe care nu reuşim să le stăpânim şi ne ajută să
disipăm emoţiile prin dirijarea percepţiei spre altceva. Atunci
când apar stimuli care ameninţă, răspundem în unul din felurile
următoare:

- negăm existenţa unei percepţii şi ignorăm total;

- modificăm sau distorsionăm percepţia pentru a o face
conformă cu credinţele noastre;
- acceptăm percepţia şi realizăm modificările de rigoare în
ceea ce credem;
- conştientizăm stimulii ameninţători dar refuzăm
schimbarea.
34
 Proiecţia
Proiecţia este atribuirea unor caracteristici personale
proprii şi a unor sentimente altor indivizi. Apare în general în
stadiul de interpretare. Un exemplu clasic este cel al
managerilor care consideră că nevoile subordonaţilor sunt
identice cu cele proprii. Proiecţia poate fi controlată printr-un
grad mare de auto-conştientizare şi empatie (abilitatea de a
vedea o situaţie prin ochii altcuiva, sau de a te pune în situația
celuilalt pentru a-l înțelege). Proiecţia poate avea uneori şi un
impact pozitiv. Dacă nu ne place să fim hărţuiţi, ameninţaţi sau
criticaţi este normal să presupunem că nici altora nu le place
aşa ceva. Proiecţia este utilizată nu numai pentru a atribui
gânduri şi sentimente proprii altora, ci şi pentru a descrie
procesul disfuncţional prin care atribuim altora doar
ameninţările şi sentimentele negative pe care nu vrem să le
admitem. Proiecţia este un mecanism prin care ne apărăm
imaginea de sine şi ne dă posibilitatea de a-i înfrunta pe alţii pe
care nu îi vedem ca perfecţi.

Prima impresie
Atunci când întâlnim persoane pentru prima dată ne
formăm o impresie bazată pe informaţia limitată şi aceasta ar
trebui să poată fi corectată. Cercetările au arătat că primele
impresii sunt remarcabil de stabile. În interviurile de recrutare,
de exemplu, s-a descoperit că recrutorii îşi formează o primă
impresie destul de stabilă despre candidat în primele trei sau
patru minute. Pentru impresiile negative este nevoie de multă
35
informaţie pentru a le modifica şi mulţi recrutori se pare că
refuză să perceapă informaţiile contradictorii. Când prima
impresie este lăsată să aibă o influenţă durabilă asupra evaluării
apare efectul de întâietate. Acesta explică de ce primele zile de
muncă pot să aibă un efect puternic asupra atitudinilor şi
performanţei noilor angajaţi. Similar, primele comentarii într-o
discuţie de grup au un impact asupra discuţiilor ulterioare din
cauza efectului de întâietate.

Efectele de contrast

Ca exemplu, putem considera cazul unei persoane care

este intervievată pentru un post după un şir de candidaţi
mediocri. Apare un efect de contrast atunci când caracteristicile
acelei persoane sunt comparate cu cele al candidaţilor
precedenţi.

Profeţia auto-realizabilă

Aceasta este tendinţa de a crea sau găsi într-o altă

situaţie sau individ ceea ce ne aşteptam să găsim de la început.
Profeţia auto-realizabilă se mai numeşte şi efectul Pygmalion,
după mitul sculptorului grec care a creat o statuie identică cu
iubita sa ideală şi apoi a adus-o la viaţă. Prin intermediul
profeţiei auto-realizabile putem crea la muncă situaţii pe care
ne aşteptăm să le găsim. Profeţiile auto-realizabile pot avea
efecte pozitive şi negative. Dacă presupunem că angajaţii
preferă un grad mic de implicare pe postul ocupat vom fi

36
tentaţi să oferim posturi simple şi foarte structurate care să nu
solicite implicare. Răspunsul va fi ca atare – implicare slabă.
Astfel aşteptările iniţiale s-au îndeplinit. Profeţia auto-
realizabilă poate avea şi efecte pozitive. Studenţii care au fost
introduşi profesorilor lor ca fiind inteligenţi au obţinut rezultate
mai bune la testele de evaluare faţă de cei care nu au avut parte
de această introducere. Acest efect face necesar ca managerii să
adopte o abordare pozitivă şi optimistă pentru oameni.

2.2. Valori și atitudini

2.2.1. Valorile

Valorile pot fi definite ca o “tendinţă generală de a

prefera anumite stări de lucru în raport cu altele.” Aspectul
preferenţial al acestei definiţii înseamnă că valorile au de-a
face cu sentimente şi emoţii, cu ceea ce considerăm bun sau
rău. Cuvintele “tendinţă generală” din această definiţie
înseamnă că valorile sunt orientări emoţionale foarte generale
şi că ele nu prezic foarte bine comportamentul în anumite
situaţii specifice.
Valorile reflectă, pentru o persoană, sensul de bine sau
rău, ori „cum ar trebui” să fie. De exemplu „drepturi egale
pentru toţi” sau „oamenii ar trebui trataţi cu respect” sunt
valori reprezentative. Valorile tind să influenţeze atitudinile şi
comportamentul. De exemplu dacă împărtăşiţi valoarea
privind drepturile egale şi veţi lucra într-o organizaţie care
37
tratează mai bine bărbații decât femeile, concluzionați că acea
firmă este incorectă şi prin urmare e posibil să nu fiţi foarte
productivi sau pur şi simplu să părăsiţi acel loc de muncă.
Valorile pot fi clasificate în câteva categorii:
- intelectuale: interes în descoperirea adevărului prin
gândire sistematică şi argumentare;
- economice: interes în utilitate şi practică, inclusiv
acumularea bogăţiei;
- estetice: interes în frumuseţe, formă şi armonie artistică;
- sociale: interes în oameni şi iubire ca şi relaţie umană;
- politice: interes în a câştiga puterea şi a influenţa alţi
oameni;
- religioase: interes în unitate şi înţelegerea cosmosului ca
întreg.
Nu toată lumea are aceleaşi valori. Managerii s-ar putea
să aprecieze mai mult productivitatea (o valoare economică), în
timp ce conducătorii sindicali să aprecieze utilizarea deplină a
forţei de muncă (valoare socială). Valorile se învaţă prin
procesul de consolidare. Cele mai multe valori sunt consolidate
de părinţi, învăţători şi reprezentanţi ai cultelor religioase.
Valorile tind să difere între grupuri ocupaţionale
(profesionale) şi între culturi. Diferenţele între valori pot fi
responsabile pentru multe dintre stereotipurile ce se manifestă
la locul de muncă. Mai mult, aceste diferenţe pot provoca
conflicte între organizaţii sau în interiorul organizaţiilor, atunci
când membrii acestora având ocupaţii diferite trebuie să
interacţioneze între ei. De exemplu: doctorii spun deseori că
38
valorile lor sociale sunt în dispută cu valorile economice ale
administratorilor spitalelor.
Totodată diferenţele dintre valori în diverse culturi aduc
o serie de constrângeri la exportul sau importul de teorii ale
comportamentului organizaţional şi de practici manageriale. De
exemplu, în cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda,
Nissan şi Honda, deşi în general sunt activităţi de succes,
ritmul de lucru solicitat a condus la plângeri din partea
angajaţilor.
Munca însăşi este apreciată în mod diferit în diferite
culturi. O anchetă foarte extinsă asupra a 8000 de indivizi din
mai multe ţări a descoperit diferenţe transculturale marcante în
ceea ce priveşte măsura în care oamenii percepeau munca drept
un element important al vieţii lor. Japonia era în fruntea listei,
cu o mare importanţă acordată muncii. Americanii şi belgienii
prezentau o importanţă medie, iar britanicii înregistrau cel mai
scăzut scor (din cele 8 ţări studiate: Japonia, Israel, SUA,
Belgia, Olanda, Germania şi Anglia) (Lukacs, p.25).
Pentru oamenii din organizaţii, la locul de muncă, cea
mai potrivită clasificare a valorilor este cea a lui Maglino care
vine cu următoarea schemă:
- realizare, sau a duce la bun sfârşit lucrurile şi a munci din
greu pentru a îndeplini sarcini dificile;
- ajutor şi atenţie acordată altora, sau a fi preocupat de alţi
oameni şi a-i ajuta pe alţii;
- onestitate, sau a spune adevărul şi a face ceea ce crezi că
este bine;
39
- cinste, sau a fi imparţial şi a face ce este corect.
Aceste patru valori s-au arătat a fi importante la locul de
muncă şi acest cadru ar trebui să fie relevant pentru
comportamentul organizaţional.

2.2.2. Atitudinile

Atitudinile sunt influenţate de valori şi sunt dobândite

din aceleaşi surse ca şi valorile: prieteni, profesori, părinţi, şi
persoane model (idoli). Atitudinile se concentrează pe anumiţi
oameni sau obiecte, pe când valorile au o focalizare mai
generală şi sunt mult mai stabile decât atitudinile.
Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive
(percepţii şi gândire), cât şi aspecte afective (emoţii şi
sentimente). În relaţiile interumane, atitudinile pot include
conotaţii pozitive – de apropiere sau conotaţii negative – de
antipatie sau de dispreţ.
Prin atitudine se înţelege „o dispoziţie internă a
individului, care subântinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de
un obiect sau stimul“ (Boncu, 2003, p. 125).
Allport Gordon consideră că „o atitudine este o stare de
pregătire mintală şi neurală, organizată prin experienţă, care
exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra
răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este
în relaţie“ (în Chelcea, 2000, p. 71).

40
 Este cunoscut faptul că atitudinile preced
comportamentele. Este important pentru cei care conduc
grupuri să cunoască în ce măsură atitudinile prefigurează
comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie,
atitudine şi comportament. Aceasta deoarece, între motivaţie şi
atitudine există o legătură evidentă. Pe de altă parte, motivaţia
îşi are sursa într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine, iar
obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Aceasta
din urmă poate sta la originea apariţiei motivaţiilor.
Atunci când este vorba de muncă atitudinile se pot
manifesta faţă de supervizare, plată, promovare sau orice
altceva care poate atrage reacţii pozitive sau negative.
Satisfacţia angajaţilor şi atitudinile lor reprezintă una dintre
zonele cheie în care se poate măsura eficienţa unei organizaţii.
Atitudinile la locul de muncă influenţează rezultatele
organizaţiei, prin urmare interesează şi o serie de metode pe
care le putem folosi pentru a modifica atitudinile angajaţilor.
Formal definită, o atitudine este o predispoziţie de a răspunde
într-un mod pozitiv sau negativ la cineva sau ceva într-un
anumit context. De exemplu, când spunem că ne “place” sau ne
“displace” cineva sau ceva, exprimăm o atitudine. Atitudinile
nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit. Ele sunt stări psihice
manifestate prin comportament verbal, nonverbal, acţional etc.
Atitudinile se formează prin învăţare, fiind acumulate prin
experienţe unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. În plus,
atitudinile influenţează şi orientează comportamentul.

41
 Legat de comportamentul organizaţional interesează în
special atitudinea faţă de muncă, respectiv satisfacţia
angajaţilor şi legătura dintre aceasta şi performanţa
organizaţională. Nu este întotdeauna uşor să schimbăm
atitudinea unei persoane față de muncă. Atitudinile faţă de
muncă pot fi legate şi corelate cu mai multe alte atitudini, ceea
ce face dificilă sarcina managerilor de a schimba sentimentele
şi acţiunile angajaţilor. Oricum, atitudinile şi satisfacţia în
muncă se pot modifica şi uneori asta se întâmplă repede, o dată
cu evenimentele. Angajaţii care sunt fericiţi şi productivi pot
deveni mai puţin satisfăcuţi şi nemulţumiţi ca şi consecinţă a
unei acţiuni manageriale. Acesta este unul dintre motivele
pentru care multe organizaţii acordă o atenţie deosebită
atitudinilor şi realizează periodic sondaje de atitudine printre
angajaţi. Speranţa managerilor este aceea că prin evaluarea
atitudinilor angajaţilor se obţin informaţii valoroase despre
eficienţa diferitelor strategii de management.
Stabilitatea atitudinilor variază dramatic şi depinde de
individ, de atitudine şi de context. Dovezile arată că în
momentul în care oamenii unt plasaţi într-un context social
diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu
atitudinea unor angajaţi sindicalişti dintr-o firmă era anti-
management, dar în momentul în care unii au fost promovaţi pe
poziţii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale.
La un moment dat au avut loc restructurări şi unii dintre ultimii
promovaţi s-au întors la poziţiile iniţiale. În acelaşi timp
atitudinile lor s-au modificat şi ele, devenind anti-manageriale.
42
De asemenea există atitudini care sunt foarte stabile în timp,
indiferent de situaţie. Un studiu care evalua cum percep
angajaţii anumite caracteristici ale postului precum autonomie,
varietate, feed-back au descoperit că aceste atitudini au fost
remarcabil de stabile. Reacţiile emoţionale legate de satisfacţie
sau insatisfacţie faţă de supervizor nu au fost stabile şi au variat
de la angajat la angajat. Ca şi regulă generală se poate spune că
atitudinile sunt mai stabile decât emoţiile.
Uneori dorim să modificăm atitudinile angajaţilor.
Deoarece unele atitudini rezistă schimbării, este important să
ştim cum pot fi ele modificate şi care este calea cea mai simplă
de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica
suplimentarea, înlăturarea sau modificarea fie a credinţelor, fie
a componentelor afective. Patru metode de schimbare a
atitudinilor, dintre cele mai populare, includ:
1. Oferirea de noi informaţii. Cea mai populară metodă pentru
schimbarea atitudinilor este de a oferi informaţii noi care
transformă credinţele. Deoarece atitudinile sunt compuse din
sentimente şi credinţe, ele pot fi schimbate prin crearea unor
credinţe noi sau prin schimbarea celor existente. Eficienţa noii
informaţii depinde de măsura în care persoana găseşte sursa de
informaţii ca fiind credibilă şi plauzibilă. Cele mai credibile
surse sunt persoanele care sunt considerate experţi,
neinfluenţabile şi sunt agreate. De exemplu atitudinea faţă de
un nou program de pregătire poate fi influenţată de un prieten
apropiat care l-a parcurs şi mai puţin de un consultant care vrea
să ni-l vândă.
43
2. Inducerea fricii şi reducerea acesteia. Utilizarea fricii în
modificarea atitudinilor a fost examinată în multe studii.
Rezultatele cercetărilor arată că o frică temperată
creşte posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauză
că oamenii sunt mai atenţi la mesaj şi motivaţi să se schimbe.
După un anumit punct frica intensă sub forma ameninţărilor şi
pedepselor tinde să reducă probabilitatea unei schimbări de
atitudine. Prezenţa unei frici moderate îndeamnă individul spre
o atenţie mai mare iar frica extremă cauzează ignorarea
mesajului.
3. Inducerea disonanţei şi reducerea acesteia. Această metodă
porneşte de la teoria disonanţei amintită mai sus. Oamenii tind
să elimine tensiunea care apare ca urmare a disonanţei şi una
dintre modalităţi este aceea de a-şi modifica atitudinile (alături
de modificarea comportamentului şi raţionalizare).
4. Participarea la discuţii de grup. Studiile realizate în grupuri
de decizie au dovedit că participarea la discuţii de grup oferă o
forţă puternică pentru modificarea atitudinilor. Au fost propuse
diverse explicaţii. Oamenii sunt mai hotărâţi să-şi modifice
atitudinile atunci când îi văd pe alţii făcând acelaşi lucru. Mai
mult, când participă la o discuţie oamenii sunt forţaţi de a
ajunge la un punct decizional şi se obligă public la schimbare.
Acest gen de implicare activă este mult mai eficientă decât
ascultarea pasivă a unor informaţii. Dacă decizia de schimbare
este luată prin unanimitate atunci responsabilitatea pentru
schimbare este diluată în grup şi asta ar avantaja schimbarea.
Eficienţa schimbării prin discuţii în grup explică faptul că sunt
44
folosite în cercurile de calitate, comitete specializate şi grupuri
de sarcină.

2.2.3. Implicarea în muncă

Implicarea în muncă este o valoare legată de muncă

care a fost definită ca şi forţa relaţiei dintre munca individului
şi părerea lui despre sine. Se spune că oamenii sunt implicaţi în
munca lor dacă:
1. participă activ
2. situează munca printre interesele centrale ale vieţii
3. văd locul de muncă şi performanţa ca şi parte centrală
a concepţiei de sine Oamenii foarte implicaţi în muncă tind să
se identifice cu aceasta. Ei petrec ore în şir la muncă şi se
gândesc la ea atunci când nu sunt la locul de muncă. Dacă un
proiect la care au lucrat eşuează pot să aibă sentimente
puternice de frustrare şi disperare. Când performanţa lor se
scăzută se simt stânjeniţi şi dezamăgiţi. Deoarece se identifică
cu munca vor ca alţii să îi cunoască pentru munca lor şi să ştie
că sunt performanţi. Pentru o persoană foarte implicată în
munca sa, munca este cel mai important aspect al vieţii.
Cauzele implicării în muncă. Implicarea în muncă se
pare că este rezultatul unei combinaţii de caracteristici
personale şi factori organizaţionali. Oamenii sunt mai implicaţi
dacă sunt devotaţi eticii sau dacă îşi definesc concepţia de sine
în funcţie de performanţa pe post. Implicarea mai mare este
dată şi de perioada de timp în care o persoană a lucrat pe un
45
anumit post şi măsura în care postul este îmbogăţit şi oferă
posibilitatea de a participa la decizii importante. În acelaşi
timp, implicarea rezultă din combinarea valorilor individuale şi
caracteristicile postului care recompensează implicarea.
Consecinţele implicării în muncă. Rezultatele unor
cercetări arată că oamenii implicaţi sunt mai satisfăcuţi decât
cei care au o implicare scăzută. de asemenea angajaţii care sunt
implicaţi tind să fie mai fericiţi în organizaţia din care fac
parte, mai devotaţi şi lipsesc mai puţin. toate acestea denotă că
implicarea în muncă este o caracteristică pe care managerii ar
trebui să o încurajeze. Totuşi o întrebare importantă este aceea
dacă implicarea în muncă poate să ducă la consecinţe nedorite
sau extreme.
Unele persoane sunt atât de implicate în munca lor încât
devin dependente (workaholic). Dependent de muncă este
cineva care îşi construieşte întreaga viaţă în jurul muncii.
Individul simte nevoia necontrolată de a munci. Această nevoie
poate să apară din mai multe surse: anxietate, vinovăţie,
sentimente de nesiguranţă, inutilitate, nevoia de a se face util
sau de a-şi arăta competenţa. Unii oameni se bazează pe muncă
pentru a-şi sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul
central care defineşte o persoană dependentă de muncă este
devotamentul iraţional pentru muncă excesivă. Dependenţii
sunt incapabili să îşi ia liber sau să-şi găsească alte interese.
Trebuie să deosebim dependenţii de muncă de persoanele care
lucrează mult şi care sunt foarte implicate în muncă. O
persoană care lucrează mult e posibil să aibă nevoie de bani (să
46
aibă o rată de plătit) sau munceşte pentru a mulţumi un
supervizor.

2.2.4. Identificarea cu organizaţia

Identificarea cu organizaţia este o altă valoare personală,

uneori numită loialitate faţă de organizaţie. Identificarea este
forţa relativă a devotamentului şi implicării unui individ în
organizaţie. Identificarea cu organizaţia este asociată a trei
caracteristici:
1. o încredere puternică şi acceptarea valorilor şi
obiectivelor organizaţiei
2. o voinţă de a depune efort în favoarea organizaţiei

3. o dorinţă puternică de a rămâne membru al

organizaţiei Aceste trei caracteristici sugerează că identificarea
cu organizaţia implică mai mult decât loialitate pasivă. Implică
o relaţie activă în care angajaţii doresc să realizeze o
contribuţie personală pentru a ajuta organizaţia să aibă succes.

Cauze ale identificării cu organizaţia

Factori personali. Identificarea cu organizaţia este în
general mai mare la angajaţii cu vechime în organizaţie. De
asemenea cei care au valori intrinseci legate de muncă sunt mai
devotaţi. Ca grup, femeile tind să fi mai loiale organizaţiei
decât bărbaţii.
Caracteristici legate de rol. Loialitatea faţă de
organizaţie tinde să fie mai puternică la angajaţii cu posturi

47
care conţin sarcini de muncă diverse sau posturi care implică
puţine ambiguităţi.
Caracteristici de structură. Loialitatea este mai
puternică pentru angajaţii care deţin o parte din proprietatea
asupra organizaţiei. De asemenea s-a remarcat că angajaţii din
organizaţii cu o structură descentralizată, care sunt mai
implicaţi în deciziile importante sunt mai devotaţi.
Experienţe în muncă. Identificarea cu organizaţia tinde
să fie mai mare la angajaţii care au experienţe favorabile în
ceea ce priveşte munca, cum ar fi: atitudini pozitive faţă de
colegi, sentimentul că organizaţia împlineşte aşteptările
angajaţilor, sentimentul că organizaţia este de încredere şi că
individul este important pentru organizaţie.
O altă teorie susţine că identificarea cu organizaţia este
determinată de recompensele oferite de organizaţie, în special
de cele financiare. Oricum, studiile referitoare la identificarea
cu organizaţia au arătat că există două tipuri de identificare:
■ Identificare afectivă(morală): a) angajatul rămâne în
organizaţie pentru că îşi doreşte foarte mult acest lucru; b)
împărtăşeşte scopurile şi valorile de acţiona şi îşi concentrează
eforturile sale pentru bunul mers al organizaţiei; c) îşi doreşte
să fie asociat firmei, este loial şi interesat de bunul mers al
organizaţiei.

■ Identificarea de convenienţă - persoana nu-şi permite alt

serviciu; această crede că pierde avantajele sau privilegiile avute
cu timpul şi resimte o eventuală demisie ca o balanţă

48
defavorabilă între ceea ce pierde şi ce ar fi putut câştiga.

Consecinţele identificării cu organizaţia

Angajaţii cu o identificare mare au o prezenţă mai bună
şi tind să rămână mai mult timp în companie. Cei mai mulţi
manageri consideră că identificarea afectivă ar trebui să fie
cultivată angajaţilor ca şi valoare socială. Alte cercetări reflectă
faptul că persoanele care au un nivel înalt de identificare
afectivă sunt mai satisfăcute de locul lor de muncă, de
oportunităţile de promovare şi simt realizarea şi în viaţa
personală. Identificarea de convenienţă poate fi adesea
disfuncţională: organizaţiile sunt sisteme care sunt proiectate
pentru a supravieţui. Ele nu au amintiri sau inimi şi de aceea
este posibil ca unii membrii să se simtă frustraţi atunci când
meritele lor nu sunt recunoscute din cauză că s-a schimbat
conducerea. Restructurările şi reducerile de personal au alterat
înţelesul loialităţii faţă de companie. În loc să dezvolte acea
identificare cu firma, angajaţii sunt mai degrabă orientaţi spre
relaţii de angajare de scurtă durată şi lucrează bine pentru plată
bună şi avansare în carieră.

2.3. Motivația

2.3.1. Definirea și descrierea motivației

Motivaţia (motiv, nelinişte, lipsă, dorinţă puternică,
forţă) este starea interioară a individului care îi furnizează
energie, îi schimbă şi îi direcţionează activitatea în sensul
49
îndeplinirii obiectivelor propuse, incluzând dorinţe, trebuinţe,
idealuri, convingeri, interese şi, în general, toate categoriile
conceptuale similare, fie că sunt înnăscute sau dobândite,
conştientizate sau neconştientizate.
A motiva indivizii înseamnă a-i determina să simtă că
vor câştiga ceva pentru ei personal prin comportamentul sau
acţiunile lor. Motivaţia exprimă faptul că, la baza condiţiei
umane se află un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese,
intenţii, tendinţe idealuri - care susţin manifestarea unor
atitudini şi realizarea unor acţiuni. Este o lege fundamentală în
psihologie.
Definiţia cea mai frecventă a motivaţiei în literatura de
specialitate este cea conform căreia: motivaţia este suma
forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază,
direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea
unui scop. Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei
aspecte ale motivaţiei:
- ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul
motivaţiei);
- spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea
comportamentului uman spre un scop);
- cum este acest comportament menţinut în cadrul unui sistem
de perspectivă (speranţa)
Fiecare din aceste elemente reprezintă un important
factor în înţelegerea comportamentului în muncă. O astfel de
conceptualizare a motivaţiei indică, în primul rând, existenţa

50
unor forţe energizante interne individului, care direcţionează
într-un anume fel comportamentul şi a unor forţe externe care
deseori împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând,
conceptul de motivaţie include în el orientarea spre scop a
individului. În al treilea rând, arată că motivaţia conţine acele
forţe interne sau externe care prin intermediul procesului de
feedback contribuie la creşterea sau stabilirea intensităţii ei, la
păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului.
Pe scurt, motivația reprezintă totalitatea cauzelor
interne care determină conduita.
Cele mai importante funcţii ale motivaţiei sunt:
- de a declanşa acţiunea;
- de a determina direcţia conduitei, adică de a o orienta spre
un anumit scop;
- de a susţine energetic acţiunea.
De regulă, orice act de conduită este motivat.
Comportamentul uman nu se află la discreţia stimulilor din
mediu, nu este o jucărie a momentului. Dacă uneori nu ne dăm
seama de ce facem o acţiune sau alta nu înseamnă că motivaţia
este absentă.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a
managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti, de
aceea abordările sunt foarte diverse. Din punctul de vedere al
concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale
motivării (Ionescu, 2008, p.15):
a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune
clasică asupra organizaţiei şi managementului, care are în
51
vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această viziune
mai predomină încă în practica managerială. Ea presupune
corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului cu
exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor.
b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii
ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi
managementului. Caracteristica sa esenţială este centrarea
interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane şi
organisme care au interese majore în desfăşurarea şi
performanţele firmei: proprietari, clienţi, manageri, salariaţi,
sindicate, furnizori, bănci, administraţie centrală şi locală,
comunitate locală etc.).
Oricum, cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia
şi raportul dintre nevoi, impulsuri şi obiective. Pentru
înţelegerea motivaţiei este nevoie de examinarea nevoilor,
intereselor şi convingerilor oamenilor.
Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale
unei persoane. Nevoile nesatisfăcute creează o stare de
dezechilibru interior, de tensiune psihică care, dacă nu este
descărcată, poate cauza un comportament îndreptat spre
restabilirea echilibrului. Nevoile de hrană, locuinţă, bani sau
afecţiune, etc. - toate pot deveni forţe motrice ale motivaţiei.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi
active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale,
nediferenţiate şi oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese.
Dacă un individ se apucă de multe activităţi şi nu finalizează
corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că el nu şi-a format
52
încă interesele. Interesele sunt mai complexe decât trebuinţele,
deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. Orientarea
spre o activitate presupune prezenţa unor cunoştinţe, intrarea în
funcţiune a activismului mental, trăirea ei ca o stare agreabilă
care produce plăcere, dar, care totodată împinge spre acţiune,
spre punerea în disponibilitate a unor calităţi ale voinţei.
Convingerile sunt idei adânc implantate în structura
personalităţii individului, puternic trăite afectiv, care împing,
impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci
doar cea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine,
care îl ajută să distingă între bine şi rău, util şi inutil, frumos şi
urât etc.
Problema managerului este punerea de acord a
trebuinţelor şi intereselor, ca substrat al implicării, cu
oportunităţile mediului, ceea ce înseamnă a găsi şi/sau realiza
acel mediu de muncă capabil să producă oportunităţi specifice cu
care să satisfacă nevoile fiecărui subordonat prin: oferirea de
câştiguri suplimentare; remodelarea sarcinilor; muncă atractivă;
sinceritate; fluenţă în comunicare etc.

2.3.2. Rolurile motivării

Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a
cunoaşte cauzele care susţin atitudinile şi comportamentul
colaboratorilor; toate acţiunile managerului trebuie să aibă la
bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se
comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care
ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problema
53
determinării conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce
contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act
sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune în faţa unei
realităţi exterioare.
Motivarea personalului se poate rezuma la mai multe
roluri (Ionescu, 2008, p.18):
a) rolul managerial – constă în determinarea
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care, la rândul
ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea şi
controlul.
b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe
care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de
funcţionare a firmei. Conţinutul şi modalităţile de motivare
utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la
imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.
c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor fiecărui salariat de motivarea exercitată. Cu cât
motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor,
aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor ţinând cont de potenţialul
şi efortul depus de ei, cu atât mai mult personalul este mai
satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi
se dezvoltă mai rapid şi mai intens.
d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă,
dar substanţială a performanţelor economice de motivarea ce
predomină în fiecare firmă.

54
 e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al
celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care
caracterizeză populaţia unei organizaţii.

2.3.3. Nivelul de aspirații, factorii motivaționali

În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de
aspiraţie foarte diferite; ceea ce îl motivează pe un membru al
organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare,
procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce
reprezintă un efort deosebit pentru angajator. Dacă nevoile
primare sunt satisfăcute, ele lasă loc liber exprimării nevoilor
de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru
afirmarea personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor
înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru
contribuţia lor la progresele organizaţiei. Pe de altă parte, a
motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale
profesionale şi sociale.
Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de
motivare a personalului dar, de regulă, oamenilor le sunt
necesare şi alte nevoi și şanse de exprimare: nevoia de a învăţa
prin muncă, nevoia de a cunoaşte natura şi societatea, nevoia
de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, de a
contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia
nevoilor şi aşteptărilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile
pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt
extrem de variabile ca tip şi ca intensitate, nu sunt întotdeauna

55
conştientizate, dar sunt puternic influenţate de mediul în care
indivizii activează. Aşteptările concretizează credinţele
indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un
anume nivel al efortului şi performanţei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea
subiectivă a muncii sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor,
informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea
iniţiativei, statuarea unui climat de lucru în echipă, mărirea
gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc.
Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi
încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în
obţinerea participării performante a salariaţilor.
După natura lor, factorii motivaţionali pot fi pozitivi
sau negativi.
Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în
mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă;
managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o
motivaţie pozitivă: recompense materiale, garanţii privind locul
de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmată
de delegarea de competenţe – lauda şi mulţumirea manifestă.
Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie
măsurabil, raţional şi uşor de înţeles, iar criticile trebuie să fie
rapide, precise şi constructive. Fiecare progres al angajatului
către un comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca
acesta să fie motivat pentru a continua.

56
 Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare,
pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie
să fie limitată, pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o
cultură cu valenţe negative. Pe de altă parte, sancţiunile au
efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către
salariaţi ca fiind exagerate; ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi
intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au
greşit în aceeaşi măsură. În plus, aplicarea frecventă a
sancţiunilor statuează o stare de tensiune.

S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali

negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanţelor
profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fost
obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa
totală a motivării.

2.3.4. Motivaţie şi performanţă

Motivarea individului spre performanţa în muncă
reprezintă unul dintre elementele centrale în obținerea altui tip
de performanţă, cea economică.

Motivarea salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie

managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Importantă
este atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce
şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au nevoi
fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile:
membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu,

57
aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective asemănătoare care diferă
mai degrabă cantitativ decât calitativ.
Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea
corectă a celor din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra
mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor principii de
relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.
Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea
comportamentului uman:
1. viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i
percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor
competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie
precisă;
2. nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o
viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea
mai pripită în analiza comportamentelor persoanelor cu
care intră în contact;
3. repartizarea indivizilor pe categorii: deşi metoda
clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului
uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al
fiecărui individ;
4. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l
determină pe un individ să acţioneze poate deveni
superficială.
Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi,
motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie.
Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe

58
oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul, graţie
satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale.
Un manager deschis către motivarea personalului său
trebuie să ia în considerare câteva reguli esenţiale: orice tip de
comportament, chiar şi cel mai puţin transparent, presupune
existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al
celuilalt, pentru a-l înţelege, mai ales că motivaţia este o
componentă subiectivă; acelaşi motiv poate provoca reacţii
diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor; munca se caracterizează prin aspecte
tehnice, economice, sociale şi psihologice, iar fiecare dintre
aceste aspecte are propriul său potenţial care poate fi utilizat în
relaţiile cu angajaţii; managerul trebuie să se comporte
exemplar, trebuie să fie realist, obiectiv şi perseverent în
demersul său de motivare.
Realizarea unei motivări eficace implică respectarea
unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care
apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care
oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea
unor sarcini interesante, care incită la autodepăşire, creativitate
(prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor, lărgirea conţinutului
funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la
personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a
celor economice, pentru economisirea resurselor şi pentru
asigurarea perspectivelor motivaţionale pe termen lung;
comunicarea explicită a sarcinilor, realizărilor şi
performanţelor previzionate; încadrarea salariaţilor pe posturile
59
care li se potrivesc, astfel încât să le placă ceea ce fac
(autocompensare); minimizarea sancţionării personalului;
motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept
corespunzătoare.

2.3.5. Satisfacția în muncă

Există opinii ale specialiştilor conform cărora anumiţi

oameni sunt predispuşi, în virtutea personalităţilor lor, să fie
mai mult sau mai puţin satisfăcuţi în muncă, în ciuda
schimbărilor în ceea ce priveşte discrepanţa şi corectitudinea.
Cercetările indică faptul că anumite caracteristici de
personalitate ereditare (cum ar fi trăsăturile de temperament)
sau datorate învăţării și experienței (cum sunt trăsăturile de
caracter) contribuie la satisfacţia în muncă a persoanei adulte.
Cele mai importante dintre acestea sunt următoarele două
(Lukacs, p.32):
• tendinţa generală a unei persoane de a răspunde negativ sau
pozitiv la mediu;
• procesul de gândire disfuncţional, care caracterizează
depresia.
Negativitatea (negativismul) şi procesele de gândire
disfuncţionale ameninţă starea de a se simţi bine a oamenilor şi
provoacă insatisfacţii în muncă. Optimiştii care au procese de
gândire mult mai realiste au mai mari şanse de a fi satisfăcuţi.
Consecinţele cele mai frecvente ale insatisfacţiei în
muncă sunt absenteismul, fluctuaţia şi performanţele slabe.
60
Totuşi, rezultatele cercetărilor întreprinse nu confirmă o relaţie
de cauzalitate certă între insatisfacţie, absenteism, fluctuaţie şi
performanţe slabe.
Satisfacţia în muncă influenţează comportamentul
angajaţilor. Nu neapărat, însă, satisfacţia duce la îmbunătăţirea
performanţelor. Relaţia între satisfacţie şi performanţă
reprezintă subiect de controversă în rândurile specialiştilor.
Astfel, abordările timpurii ale şcolii relaţiilor umane susţin că
satisfacţia duce la performanţă. Un punct de vedere alternativ
este acela conform căruia performanţa duce la satisfacţie.
Teoriile şi cercetările recente indică faptul că deşi
satisfacţia în muncă nu este strâns legată de măsurile
performanţei formale, ea este mai îndeaproape legată de
aspectele de “civism” informal ale apartenenţei la organizaţie.
Comportamentul civic organizaţional este un comportament
informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea
organizaţională.
Definită formal, satisfacţia în muncă este gradul în care
indivizii au sentimente pozitive sau negative raportat la postul
lor. Este o atitudine sau un răspuns emoţional la sarcinile de
muncă şi în acelaşi timp la condiţiile fizice şi sociale de la locul
de muncă. La prima vedere, din perspectiva teoriei lui
Herzberg, unele aspecte ale satisfacţiei ar trebui să fie
motivaţionale şi să ducă la relaţii pozitive de angajare şi la
performanţă individuală.
Pornind de la activităţile zilnice, managerii trebuie să
fie capabili să deducă satisfacţia în muncă a angajaţilor prin
61
observarea atentă şi interpretarea a ceea ce spun şi fac legat de
posturile pe care le ocupă aceştia. Uneori este util să fie
observate formal și studiate nivelele de satisfacţie a grupurilor
de angajaţi prin anchete directe (interviuri) sau anchete
indirecte (utilizând ca instrument de cercetare chestionarul).
Recent sunt folosite şi alte metode de studiu cum ar fi focus-
grupuri şi sondaje de atitudine cu ajutorul calculatorului.
Printre cele mai populare chestionare folosite pentru a
măsura satisfacţia pe post sunt Minnesota Satisfaction
Questionaire (MSQ) - Chestionarul de satisfacţie Minnesota şi
Job Descriptive Index (JDI) - Indexul Descriptiv al Postului.
Ambele se referă la aspecte ale satisfacţiei pe care managerii
buni ar trebui să le ia în considerare. De exemplu MSQ
măsoară satisfacţia prin condiţiile de muncă, şanse de avansare,
libertatea de a utiliza propriile raţionamente, aprecierea pentru
lucrul bine făcut, sentimentul de împlinire. Cele cinci faţete ale
satisfacţiei măsurate de JDI sunt:
- munca în sine - responsabilitate, interes şi creştere;
- calitatea supervizării - ajutor tehnic şi sprijin social;
- relaţiile cu colegii - armonie socială şi respect;
- oportunităţi de promovare - şanse de avansare în carieră;
- plată - recompensă adecvată şi echitate percepută în raport
cu alţii.
Importanţa satisfacţiei în muncă poate fi văzută în
contextul a două decizii pe care oamenii le iau legat de munca
lor. Prima este decizia de apartenenţă - aceea de a deveni
membru şi de a rămâne în cadrul unei organizaţii. A doua este
62
decizia de a fi performant - de a munci pentru a atinge nivele
înalte de performanţă. Decizia de apartenenţă are de a face cu
longevitatea relaţiei de angajare şi cu prezenţa la lucru.

Satisfacţia pe post influenţează absenteismul. În general

angajaţii care sunt satisfăcuţi de postul lor tind să nu lipsească
nemotivat. Satisfacţia poate influenţa fluctuaţia personalului, în
sensul că angajaţii mai puţin satisfăcuţi de slujba lor vor lua
decizia de a părăsi organizaţia.

2.3.6. Relaţia dintre performanţă şi satisfacţia

muncii
Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie în muncă este
încă subiectul mai multor dispute. Punctele de vedere sunt
alternative: satisfacţia generează performanţă; performanţa
generează satisfacţie; recompensa generează şi performanţă şi
satisfacţie.

1. Satisfacţia generează performanţă. Dacă satisfacţia pe

post cauzează performanţă ridicată, mesajul pe care managerii
ar trebui să-l înţeleagă este simplu: pentru a creşte performanţa
în muncă a angajaţilor aceştia trebuie să fie făcuţi fericiţi.
Cercetările arată că legătura dintre satisfacţia individului la un
moment dat şi performanţa lui la un alt moment dat nu este
tocmai simplă şi directă. Există unele dovezi că relaţia
funcţionează mai bine pentru cei care au calificare înaltă şi
ocupă posturi superioare în ierarhie.
2. Performanţa generează satisfacţie. Dacă nivelurile

63
înalte de performanţă cauzează satisfacţie mesajul este diferit.
Decât să se orienteze atenţia spre satisfacţia angajaţilor mai
bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru
a atinge performanţe şi astfel satisfacţia va urma. Cercetările
arată o relaţie empirică între performanţa individuală măsurată
la un moment dat şi satisfacţia pe post. Modelul lui Lawler şi
Porter precizează că atingerea performanţei duce la recompensă
şi aceasta duce la satisfacţie. În acest model recompensele sunt
variabile și intervin pentru a lega performanţa de satisfacţie. În
plus, o altă variabilă influenţează echitatea percepută a
recompensei. Aceasta stabileşte că performanţa va duce la
satisfacţie numai dacă recompensele sunt percepute ca
echitabile. Dacă individul percepe performanţa sa ca fiind
recompensată necorespunzător ideea „performanţa generează
satisfacţie” nu va funcţiona.
3. Recompensa generează şi performanţă şi satisfacţie.
Acest ultim argument este cel mai convingător. El sugerează că
o alocare potrivită a recompensei poate influenţa pozitiv şi
performanţa şi satisfacţia. Cercetările au arătat că oamenii care
primesc recompense mari raportează satisfacţie mare. Dar, în
acelaşi timp s-a arătat că recompensele corelate cu performanţa
influenţează performanţa în muncă a persoanei. În acest caz
mărimea şi valoarea recompensei variază în funcţie de realizări.
Atâta timp cât recompensele mici oferite unui angajat slab
performant vor conduce la insatisfacţie, aşteptarea este ca
acesta să facă eforturi pentru a-şi îmbunătăţi performanţa,
pentru a obţine recompense mai mari în viitor.
64
 Ideea este că managerii trebuie să considere satisfacţia
şi performanţa ca două rezultate separate dar în strânsă relație
și care sunt influenţate de alocarea recompenselor. Deoarece,
singură satisfacţia postului nu este un predictor pentru
performanţă, recompensele bine administrate pot avea o
influenţă pozitivă asupra satisfacţiei şi performanţei.

2.4. Învățarea

Învăţarea apare atunci când practica sau experienţa

conduce la o schimbare relativ permanentă în potenţialul
comportamental. Practica şi experienţa care provoacă învăţarea
provin dintr-un mediu care oferă feed-back referitor la
consecinţele comportamentului.
Învăţarea este parte a condiţiei umane şi un proces
familiar tuturor. Supravieţuirea unei organizaţii depinde de
abilitatea ei de a valorifica energia, cunoştinţele şi expertiza
tuturor angajaţilor. Pentru aceasta, organizaţiile trebuie să
asigure o bună administrare a cunoştinţelor şi a învăţării. Este
evident că există un beneficiu mutual din dezvoltarea abilităţilor
care să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi la
îndeplinirea aspiraţiilor indivizilor. Se pune problema tipurilor
de abilităţi care să fie dezvoltate.
Învăţarea înseamnă schimbare, o schimbarea de natură
relativ permanentă. Indivizii se comportă diferit din cauza unor
factori care acţionează pe termen scurt (oboseală, alcool), însă
aceste schimbări temporare sunt însă diferite de cele asociate
65
cu procesul învăţării. Să ne gândim la următoarele scenarii: un
student care lucrează cu un nou program pentru calculator, o
asistentă medicală care măsoară tensiunea sanguină pentru
prima oară, un şofer de autobuz pe o nouă rută, un practicant
care observă cum tratează managerul un client nemulţumit.
Toate acestea au în comun faptul că învăţarea a avut loc sau e
pe cale să se întâmple. În acelaşi timp demonstrează faptul că
învăţarea implică nu numai cunoştinţe şi abilităţi ci şi atitudini
şi comportamente sociale. Învăţarea implică un proces intern
care are ca rezultat comportamente şi acţiuni noi (de exemplu o
nouă abilitate - aceea de a conduce o maşină) sau noi
cunoştinţe şi o nouă înţelegere a unor fenomene (de exemplu
un domeniu nou de studiu - internet marketing).
Uneori comportamentele şi cunoştinţele se suprapun (de
exemplu învăţarea unei limbi străine) sau uneori învăţăm să
acţionăm într-un anumit fel fără a avea la bază motive (de
exemplu conducerea unei maşini fără a şti mecanică). A fi
competent şi informat este atât în beneficiul individului cât şi al
organizaţiei. Studiile au arătat că organizaţiile care favorizează
o cultură a învăţării sunt cele care au cel mai mare grad de
dezvoltare şi schimbare.
Specialiştii în fiziologie şi în psihologie deosebesc două
feluri de învăţare şi anume (Lukacs, p.10):
a) învăţare operantă;
b) învăţare socială.
Se vorbeşte despre învăţare operantă când subiectul
învaţă să opereze asupra mediului pentru a ajunge la anumite
66
consecinţe. De exemplu, personalul din vânzări învaţă tehnici
eficace de vânzare pentru a câştiga comisionul şi a evita
criticile din partea şefilor lor. Consecinţele reprezentate prin
comision şi critică depind de comportamentele de vânzare pe
care le au vânzătorii.
În cadrul învăţării ceea ce se învaţă este conexiunea
dintre comportament şi consecinţe.
În afara experimentării directe a consecinţelor, oamenii
pot învăţa şi prin observarea comportamentului celorlalţi.
Această formă de învăţare se numeşte învăţare socială. La
modul general, învăţarea socială implică examinarea
comportamentului celorlalţi, observarea consecinţelor pe care le
trăiesc aceştia şi gândirea asupra a ceea ce ni s-ar putea
întâmpla nouă înşine dacă am acţiona în acelaşi mod. Dacă
aşteptăm consecinţe favorabile, s-ar putea să imităm
comportamentul.

2.5. Personalitatea

2.5.1. Definirea personalității

Fiecare persoană are numeroase însuşiri psiho-

comportamentale. Acestea se situează pe mai multe nivele:
a) însuşiri general umane – capacitatea de a avea
percepţii, de a forma reflexe condiţionate,
trebuinţele biologice etc.;

67
 b) însuşiri legate de vârstă; de ex. bătrânii au însuşiri
asemănătoare pe tot globul;
c) însuşiri datorate mediului socio-cultural: cei care
trăiesc în acelaşi mediu socio-cultural au sisteme de
valori, interese, obişnuinţe asemănătoare, respectă
norme morale asemănătoare;
d) fiecare persoană are numeroase însuşiri prin care se
deosebeşte de cei de aceeaşi vârstă şi de cei care
trăiesc în acelaşi mediu socio-cultural. Acestea sunt
însuşiri de personalitate.
Numărul definiţiilor date personalităţii este de ordinul
zecilor, astfel încât enumerarea lor ar fi deconcertantă. Dintre
acestea amintim:
- totalitatea însuşirilor psihice, relativ stabile, care
caracterizează o persoană şi se manifestă frecvent în
comportamentul său formează personalitatea;
- personalitatea este în esenţă elementul stabil a1 conduitei
unei persoane, modul său obişnuit de a fi, ceea ce o
diferenţiază de altele. Orice om este, în acelaşi timp,
asemănător cu alţi indivizi din grupul său cultural şi diferit
de ei prin caracterul unic al experienţelor trăite;
singularitatea sa, fracţiunea cea mai originală a eului său
constituie esenţialul personalităţii sale.
Fiecare om are personalitatea sa unică și irepetabilă.
Caracterul unic al personalităţii nu înseamnă că oamenii sunt
total deosebiţi. Între oameni există şi asemănări şi pe baza

68
acestora au fost descrise tipurile de personalitate (sangvinic,
introvertit etc.).
Însuşirile de personalitate parţial sunt ereditare,
înnăscute (trăsături temperamentale), parţial se formează sub
influenţa mediului (trăsături de caracter).

2.5.2. Temperamentul

Cele mai stabile trăsături de personalitate sunt cele de

temperament.
Temperamentul cuprinde acele însuşiri de
personalitate care sunt predominant înnăscute, adică sunt puţin
influenţate de mediu, de educaţie. Aceste însuşiri se exprimă
prin cantitatea de energie, prin modul în care se mişcă sau
vorbeşte un om. Din această cauză despre temperament putem
spune că este latura dinamico-energetică a personalităţii.
Însuşirile temperamentale se exprimă prin:
- dinamica acţiunii; unii oameni sunt mai activi, alţii
mai pasivi, unii se mişcă şi vorbesc repede, alţii mai
lent;
- nivelul energetic; unii sunt energici, rezistenţi la
solicitări fizice sau psihice, se concentrează mai
uşor, nu obosesc prea repede; alţii au mai puţină
energie, obosesc uşor, se concentrează greu;
- tendinţa de a fi calm sau nerăbdător, impulsiv.

69
 Având o bază ereditară puternică, temperamentul nu
poate fi modificat prin educaţie decât într-o mică măsură.
Cunoașterea de către managerul firmei a trăsăturilor
temperamentale duce la o evaluare mai corectă a personalității
angajaților.
Temperamentul a fost pus în legătură fie cu constituţia
fizică fie cu particularităţile sistemului nervos. Din aceste
perspective există mai multe clasificări ale tipurilor de
temperament.

Portrete temperamentale clasice

Cea mai cunoscută clasificare a trăsăturilor

temperamentale are la bază tipurile de activitate nervoasă
superioară (descrise de Pavlov) care se manifestă pe plan
comportamental prin cele patru tipuri temperamentale clasice:
coleric, sangvinic, flegmatic și melancolic.
1. Colericul are un sistem nervos puternic, este mai
dinamic şi mai energic decât sangvinicul. Este foarte activ, în
continuă mişcare; îi plac activităţile variate, chiar şi cele care
implică riscul. Are multă iniţiativă. Face mişcări bruşte,
vorbeşte repede cu pauze. Nu îşi utilizează bine energia, uneori
lucrează cu intensitate exagerată şi consumă multă energie,
apoi oboseşte, devine inactiv şi indispus.
În relaţiile interpersonale este sociabil, comunicativ, îi
place să conducă (manifestă tendinţă spre dominare)

70
 Din punct de vedere afectiv colericii au sentimente
puternice şi durabile, dar sunt inegali în manifestarea
sentimentelor. Sunt labili afectiv, trec uşor şi fără motive
deosebite de la o emoţie la alta (veselie-tristeţe, entuziasm-
descurajare, optimism-pesimism).
Sunt neliniştiţi, suportă greu disciplina, sunt
nerăbdători, iritabili, se stăpânesc greu, se înfurie uşor. În
relaţiile cu alţii uneori sunt încăpăţânaţi. Tind spre exagerări,
sau intră uşor în panică (de ex dacă se îmbolnăvesc).
Sangvinicul are un sistem nervos puternic, echilibrat,
mobil. Din faptul că are un sistem nervos puternic rezultă că
are multă energie şi nu oboseşte uşor. Din mobilitatea
sistemului nervos rezultă că este activ, vioi, se mişcă repede,dă
răspunsuri prompte, ia uşor o decizie. Fiind echilibrat are un
comportament “egal”, nu trece uşor de la o extremă la alta. În
general este calm, se stăpâneşte uşor. Se adaptează repede în
orice situaţie. Tolerează bine insuccesele.
În relaţiile interpersonale este sociabil, comunicativ,
deschis, amabil. În general are aptitudini pentru conducere.
Din punct de vedere afectiv de obicei este bine dispus,
optimist, echilibrat (nu trece fără motiv de la o stare la alta).
Are încredere în sine şi în alţii.
Trăsături negative: tinde să fie superficial, lipsit de
perseverenţă. Întrerupe uşor o relaţie de prietenie. Uneori este
influenţabil. Unele persoane sangvinice sunt prea vorbăreţe
devenind obositoare şi plictisitoare pentru cei din jur.

71
 Flegmaticul are un sistem nervos puternic, echilibrat,
inert. Se mişcă şi vorbeşte lent, este meticulos, perseverent. Se
concentrează puternic, nu oboseşte uşor.
În relaţiile interpersonale este prietenos, binevoitor,
tolerant, dar mai puţin sociabil şi comunicativ decât
sangvinicul şi colericul.
Din punct de vedere afectiv de multe ori pare
indiferent. În general este calm, se stăpâneşte uşor. Nu trece
nemotivat de la o stare afectivă la alta. Se întâmplă foarte rar să
aibă izbucniri necontrolate. Are sentimente şi obişnuinţe foarte
stabile.
Trăsăturile negative rezultă din faptul că este lent. Se
adaptează greu la situaţii neobişnuite sau la situaţii care
necesită reacţii rapide. Prezintă tendinţă la reacţii stereotipe şi
la rutină. Flegmaticii uneori sunt exagerat de calculaţi şi
pedanţi.
Melancolicul are un sistem nervos slab şi are mai
puţină energie decât celelalte tipuri temperamentale. Din acest
motiv melancolicul este mai puţin activ, oboseşte uşor, se
mişcă lent, vorbeşte încet, fără forţă.
În activitatea sa de obicei este serios, conştiincios,
perseverent, cu simţul datoriei şi al răspunderii. Îi plac
activităţile care necesită multă răbdare.
În relaţiile interpersonale este mai puţin sociabil, retras,
timid, necomunicativ. De multe ori este dependent de alţii, se
lasă condus, nu ia iniţiativă.

72
 Din punct de vedere afectiv este foarte sensibil,
emotiv, dar nu îşi manifestă zgomotos stările afective. Are
sentimente profunde şi durabile.
Trăsăturile negative rezultă din lipsa lor de energie: cei
cu temperament melancolic obosesc uşor şi de aceea
randamentul activităţii este redus. Alte trăsături negative
rezultă din particularităţile lor afective: ei sunt de multe ori
îngrijoraţi, anxioşi, depresivi, pesimişti, dar şi iritabili, nervoşi.
În situaţii dificile se pierd uşor. Au greutăţi în luarea deciziilor
importante. Sunt nesiguri, au sentimente de inferioritate. Nu au
suficientă încredere nici în ei înşişi, nici în alţii ceea ce creează
greutăţi în relaţiile interpersonale.

Puţini oameni se încadrează într-un singur tip

temperamental. Cei mai mulţi au însuşiri din două tipuri
(sangvinic-coleric, sangvinic-flegmatic, flegmatic- melancolic
etc).
Tipul de activitate nervoasă superioară este determinat
genetic (ereditar), deci temperamentul este înnăscut. Totuşi,
influenţele externe pot modifica într-o oarecare măsură
manifestările comportamentale ale temperamentului. Exemplu:
un copil sangvinic sau flegmatic dacă este maltratat de părinţi
se poate comporta ca un melancolic: va fi anxios, timid, nu va
avea încredere în alţii. Dar dacă ajunge într-un mediu echilibrat
se va manifesta din nou ca un sangvinic sau flegmatic.
Prin atitudini educative corespunzătoare însuşirile
temperamentale pot fi modelate astfel încât copilul să se
73
adapteze mai bine la mediu. Un copil cu un temperament
melancolic, crescut într-un mediu care îl încurajează nu va fi
aşa de timid, va avea mai multă încredere în sine, dar probabil
rămâne mai lent şi mai puţin rezistent la efort. Colericul este
bine să fie orientat spre activităţi fizice (sport) ca să îşi
descarce energia. În acest fel poate să scadă impulsivitatea în
alte împrejurări. Sangvinicul tinde spre superficialitate.
Motivaţia sa trebuie întărită prin acordarea unor recompense
sau penalizări. Flegmaticul va fi încurajat să participe la
activităţi care să îi dezvolte mobilitatea (activităţi sportive).

Prin nici o metodă educativă nu vom schimba tipul de

activitate nervoasă superioară, adică aspectul înnăscut al
temperamentului. Vom influenţa numai modul în care
temperamentul se manifestă în comportament. Nici nu este
necesar să schimbăm temperamentul deoarece valoarea
personalităţii nu depinde de temperament ci de caracter,
motivaţie, aptitudini. În fiecare categorie temperamentală
întâlnim şi oameni cinstiţi şi delicvenţi, şi oameni sănătoşi şi
bolnavi psihic etc.

Tipurile temperamentale descrise de Kretschmer

Kretschmer a stabilit că, după aspectul fizic oamenii pot

fi împărțiți în trei tipuri temperamentale: tipul picnic, tipul
astenic și tipul atletic.

74
 1. Tipul picnic are statură mijlocie și exces ponderal.
Are fața plină, mâini și picoare scurte, abdomenul și toracele
bine dezvoltate. Majoritatea indivizilor cu constituție picnică
sunt vioi, mobili, optimiști, au umor, gesticulează mult,
stabilesc ușor contacte interpersonale, dar sunt superficiali în
relațiile sociale. Acceptă ușor compromisurile și au spirit
practic. Acest profil temperamental a fost denumit de
Kretschmer ciclotimic deoarece s-a constatat că, printre
bolnavii cu psihoză maniaco-depresivă (psihoză ciclică) sunt
mai frecvente persoanele cu această constituție corporală.
2. Tipul astenic este mai înalt și slab, are mâini și
picioare lungi și subțiri deoarece sistemul osteo-muscular este
slab dezvoltat. Majoritatea indivizilor cu constituție astenică
sunt interiorizați, preferă singurătatea, în aparență sunt reci, dar
în realitate sunt foarte sensibili. Se adaptează greu la mediu,
sunt inhbați, nu au spirit practic. Sunt înclinați spre reverie sau
meditație. Unii au comportamente bizare, uneori reacționând
imprevizibil și impulsiv. Acest tip temperamental a fost
denumit schizoid sau schizotim, deoarece, printre bolnavii de
schizofrenie mulți au această constituție.
3. Tipul atletic este armonios din punct de vedere fizic,
sistemul osteo-muscular fiind bine dezvoltat. Sunt echilibrați
emoțional, au încredere în sine, sunt bine dispuși și preferă
activitățile care presupun mișcare. Această constituție este
frecventă printre bolnavii de schizofrenie.

2.5.3. Caracterul
75
 O altă latură a personalităţii, caracterul, reuneşte
însuşiri sau particularităţi privind relaţiile pe care le întreţine
subiectul cu lumea şi valorile după care el se ghidează. În timp
ce temperamentul rezultă din particularităţi morfo-funcţionale
şi nu este condiţionat de conştiinţă, la formarea caracterului
participă judecăţile de valoare, iar pentru felul cum se
comportă subiectul poartă o anumită responsabilitate morală.
Caracterul prezintă un important aspect etico-social,
cuprinzând orientarea, atitudinea şi interesele omului în raport
cu cele/cei din jur.
Caracterul este acea componentă a personalităţii care
cuprinde atitudinile stabile prin care omul se raportează la
diferite aspecte ale realităţii. O atitudine stabilă este tendinţa
de a acţiona într-un anumit mod în majoritatea situaţiilor de
acelaşi fel. De exemplu cel cu o atitudine altruistă va fi dispus
să ajute oamenii necăjiţi în cele mai variate situaţii: ajută
bătrânii pe stradă, dă bani cerşetorilor, face donaţii pentru
copiii de la orfelinat etc. Dacă cineva oferă cadouri copiilor de
la orfelinat numai cu o anumită ocazie, doar pentru a fii
apreciat de cei din jur, atunci nu este vorba despre o însuşire de
caracter.
Caracterul, spre deosebire de temperament, se formează
în timpul vieţii sub influenţa experienței, educaţiei şi
autoeducaţiei. Însuşirile de caracter au o valoare morală, de
aceea caracterul se numeşte şi profilul psihomoral al
persoanei.
76
 Caracterul ne apare ca un sistem de atitudini şi trăsături.
De aici, definiţia dată de Popescu-Neveanu: caracterul este un
sistem de atitudini proprii subiectului, exprimate de el constant
în comportament, având o relevantă semnificaţie social-umană
şi definindu-l individual pe subiect din punct de vedre
axiologic.
Trăsăturile de caracter, în funcţie de orientarea lor, pot
fi clasificate în atitudini faţă de ceilalţi oameni, atitudini faţă
de sine, faţă de activitatea prestată, faţă de natură, boală etc.
Unele atitudini pot fi considerate pozitive, altele negative.
a. Atitudini faţă de ceilalţi oameni
Atitudinile cu valoare pozitivă sunt cele care contribuie
la înţelegere, colaborare între oameni şi la evitarea conflictelor.
Astfel de atitudini sunt: bunătatea, generozitatea, altruismul,
toleranţaă, răbdarea, respectul, recunoaşterea valorii celorlalţi,
tendinţa de a manifesta milă, de a-i ajuta pe cei care sunt în
dificultate, corectitudinea, cinstea, sinceritatea, sociabilitatea,
capacitatea de a prelua conducerea grupului, de a organiza.
Atitudinile cu valoare negativă sunt cele care creează
încordare, greutăţi în colaborare. Dintre acestea menţionăm:
egoismul, invidia, gelozia, intoleranţa, tendinţa de a jigni, de a
critica frecvent, severitatea exagerată, nepăsarea faţă de
suferinţa celuilalt, tendinţa de a se certa, de a fi nerăbdător,
neînţelegător faţă de greşelile altora, de a nu ierta, de a fi
încăpăţânat, opoziţionist, minciuna, necinstea, nesinceritatea,
agresivitatea, ipocrizia, dorinţa de a se impune, de a domina, de
a fi superior, de a se afirma cu orice preţ, influenţabilitatea,
77
sociabilitatea redusă, tendinţa de a se izola, timiditatea,
laşitatea, teama de oameni, neîncrederea în alţii, teama de a se
afirma, tendinţa de a se simţi frecvent jignit sau nedreptăţit.
b. Atitudinea faţă de sine
Atitudinea faţă de sine depinde de modul în care se
autocunoaşte cineva.
Atitudinea faţă de sine este pozitivă dacă se bazează pe
o autocunoaştere realistă. Dintre aceste atitudini amintim:
încrederea în sine, demnitatea, mândria bazată pe cunoaşterea
propriilor calităţi, stăpânirea de sine, modestia, exigenţa faţă de
sine, spiritul autocritic bazat pe cunoaşterea defectelor şi
încercarea de a le depăşi, respectul faţă de sine şi neacceptarea
umilirii, înjosirii, autonomia, independenţa faţă de alţii,
capacitatea de autoafirmare, autorealizare, de a pune în valoare
propriile calităţi.
Atitudinea faţă de sine devine negativă dacă cineva se
supraapreciază sau se subapreciază. Din supraaprecierea
calităţilor şi nerecunoaşterea defectelor rezultă atitudini ca
orgoliul, aroganţa, sentimentele de superioritate. Din
subaprecierea calităţilor şi supraaprecierea defectelor rezultă
neîncrederea în sine, umilinţa, supunerea, dependenţa
exagerată, sentimentele de inferioritate.
c. Atitudini faţă de activitatea prestată
Atitudinile pozitive sunt cele care duc la obţinerea unor
rezultate bune în activitate: interes faţă de muncă, iniţiativă,
ambiţie, entuziasm, creativitate, disciplină în muncă,

78
punctualitate, hărnicie, conştiinciozitate, capacitatea de a lua
decizii rapide, perseverenţă.
Atitudini negative sunt nepăsarea, superficialitatea,
neglijenţa, lenea, tendinţa la rutină, tendinţa de a abandona la
primele greutăţi, lipsa ambiţiei, nehotărârea.
Există câteva caracteristici ale trăsăturilor de caracter:
- Valoarea pozitivă sau negativă a atitudinilor nu este absolută
ci depinde de situaţie. De exemplu: sinceritatea în general este
pozitivă, dar dacă prin sinceritatea noastră jignim pe cineva
devine atitudine negativă.
- Trăsăturile de caracter nu pot fi clasificate riguros. Unele pot
fi încadrate în mai multe grupe (tendinţa de dominare se
manifestă în relaţiile cu alţii, dar derivă și din
autosupraapreciere).
- Unii oameni au atitudini inconstante (harnic acasă, dar
nepăsător la serviciu, supus faţă de şefi dar ironic şi dominator
cu colegii şi subalternii).
- Aceeaşi trăsătură de caracter se exprimă diferit în
comportament în funcţie de temperament. De exemplu, dacă
atitudinea faţă de muncă este pozitivă sangvinicul sau
flegmaticul lucrează energic, perseverent, nu oboseşte uşor;
colericul se entuziasmează repede, lucrează cu energie, apoi
oboseşte, se descurajează, pe urmă devine din nou activ;
melancolicul oboseşte uşor, face pauze dese.
- Temperamentul favorizează formarea anumitor trăsături de
caracter: sangvinicii şi colericii în general sunt mai sociabili
decât flegmaticii şi melancolicii şi au mai multă încredere în
79
sine; la ei apar mai uşor tendinţe de autosupraapreciere şi
dominare.

2.5.4. Aptitudinile

A treia latură a personalităţii sunt aptitudinile, care

formează latura instrumentală şi executivă a personalităţii.
Aptitudinea este ceea ce permite diferenţierea indivizilor atunci
când, la o educaţie egală, îi privim din unghiul randamentului.
Aptitudinea arată ce poate individul şi nu ce ştie el. Un om este
inteligent în măsura în care extrage dintr-un minimum de
cunoştinţe un maxim de efect. Inteligența este cea mai
importantă aptitudine.
Aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferită
nemijlocit de ea, ci se făureşte în condiţiile prilejuite de
activitate. Întregul proces de dezvoltare economică şi socială
este un proces de creare de noi aptitudini.
Trăsăturile de temperament şi cele de caracter împreună
cu aptitudinile se structurează într-un mod diferit la fiecare
individ, formând anumite trăsături globale care caracterizează
pe om în ansamblul său. Asemenea trăsături globale, cu impact
direct asupra comportamentului în muncă, sunt: respectul de
sine, locul controlului, introversiunea, extraversiunea,
autoritarismul şi dogmatismul, credibilitatea şi
conştiinciozitatea.
Fiecare om are numeroase însuşiri care îl ajută să obţină
rezultate mai mult sau mai puţin bune în diferite domenii de
80
activitate. Unii obţin cu uşurinţă rezultate bune la desen sau la
gimnastică, alţii învaţă uşor matematica sau limbile străine.
Aptitudinile sunt însuşirile fizice şi psihice de care
depind performanţele pe care le obţine individul în diferite
forme de activitate. Aptitudinile pot fi considerate nişte
instrumente fizice sau psihice cu ajutorul cărora se execută
acţiunile, de aceea spunem că ele reprezintă latura
instrumentală şi executivă a personalităţii.
Cercetările au arătat că majoritatea aptitudinilor au o
distribuţie normală (gaussiană) în populaţie. O anumită
aptitudine (de ex. aptitudinea pentru desen) la majoritatea
oamenilor este dezvoltată mediocru; la un număr redus de
persoane este dezvoltată foarte bine, respectiv foarte slab.
Fiecare individ are numeroase aptitudini dintre care
unele sunt bine, altele mediocru sau slab dezvoltate (de ex.
cineva este foarte inteligent, dar aptitudinea sa pentru muzică
este foarte slabă). Nivelul de dezvoltare al aptitudinilor se
poate stabili prin „măsurarea” lor cu ajutorul unor teste şi
raportarea rezultatelor obţinute la rezultatele populaţiei din care
face parte subiectul. Atunci când stabilim nivelul de dezvoltare
al aptitudinilor unei persoane, spunem că alcătuim profilul său
aptitudinal. Profilul aptitudinal poate fi utilizat în activităţile de
orientare şcolară sau profesională.

Aptitudinile au la bază premise (potenţialităţi) ereditare

cuprinse în echipamentul genetic al individului. Aceste
premise, sub influenţa mediului şi prin intermediul activităţii

81
subiectului se transformă în aptitudini propriu-zise de care
depind performanţele în diferite domenii de activitate (Roşca,
1976, p. 473).

Clasificarea aptitudinilor
Aptitudinile pot fi clasificate după mai multe criterii
(Cosmovici, 1996, p. 70):
1. În funcţie de gradul de specializare:
- aptitudini speciale care sunt necesare pentru a obţine rezultate
bune într-un anumit domeniu: sport, muzică, arte plastice etc.;
- aptitudini generale care sunt necesare în majoritatea
domeniilor de activitate: spiritul de observaţie, capacitatea de a
memora, atenţia, inventivitatea, inteligenţa.
2. În funcţie de complexitate:
- aptitudini simple - însuşiri necesare exercitării unei activităţi
sau profesii, privită în mod izolat (de exemplu, aptitudini vocale,
diferite dexterităţi, aptitudini literare etc.)

- aptitudini complexe - un grup de aptitudini simple integrate ce

asigură reuşita într-o activitate profesională cu determinări
complexe, care nu pot fi satisfăcute de o aptitudine izolată.

Aptitudini speciale
Printre aptitudinile speciale se numără în primul rând
aptitudinile profesionale. O anumită combinaţie de capacităţi
şi însuşiri asigură succesul într-o activitate profesională sau
alta. Astfel, se pot descrie următoarele tipuri de aptitudini
profesionale:

82
 1. Aptitudinea didactică. Pentru a exercita cât mai bine
profesia, profesorului i se cere următorul set de aptitudini:
înţelegere verbală, exprimare verbală, raţionament deductiv
(tipic pentru procesul de predare), o bună memorie (a reţine
chipurile elevilor), capacitatea de ordonare a informaţiei
(progresia logică a expunerii), fluenţa ideilor (a găsi exemple
alternative şi versiuni multiple ale aceleiaşi prezentări),
originalitate, sensibilitate la probleme, dexteritate manuală
(utilizare reuşită a mijloacelor tehnice de instruire).
Alţi autori detaliază aptitudinile pedagogice în termeni
mai specifici: a preda în mod accesibil; a cunoaşte şi înţelege
elevul, psihologia lui, lumea lui interioară; spirit de observaţie
şi atenţie distributivă pentru a avea simultan sub control mai
multe lucruri; sentimentul noului, preocuparea de a învinge
rutina, de a găsi mijloace, procedee, metode care să facă munca
instructiv-educativă mai eficace (ceea ce se numeşte
creativitate în munca pedagogică); aptitudini organizatorice,
având în vedere că profesorul lucrează cu un colectiv de elevi,
care trebuie să fie organizat şi totodată trebuie să-şi organizeze
şi să-şi planifice propria muncă cu elevii (de exemplu,
organizarea lecţiei, încadrarea în timp a predării materialului);
limbaj clar şi expresiv, vocabular bogat; un anumit patos,
entuziasm care să-l facă să vorbească despre descoperiri,
călătorii, expediţii ca şi când ar fi participat el însuşi la ele;
2. Aptitudinea la matematică. O aptitudine care trezeşte un
interes crescând este aptitudinea la matematică care se
conturează mai ales pe la 14-16 ani. Studiile făcute relevă ca
83
elemente ale aptitudinii matematice: capacitatea de a generaliza
rapid şi extensiv materialul matematic, de a desprinde dintr-un
caz dat sau din compararea mai multor relaţii un mod de
rezolvare aplicabil şi altor relaţii similare; găsirea rapidă a unor
reguli de organizare a datelor, a unui algoritm; capacitatea de a
prescurta (condensa) rapid un raţionament sau un şir de
raţionamente şi operaţii; flexibilitatea gândirii, restructurarea
informaţiei, găsirea mai multor soluţii la o problemă dată,
trecerea rapidă de la raţionamentul direct la cel invers,
formarea asociaţiilor reversibile (asociaţii directe şi inverse);
capacitatea de reprezentare spaţială a figurilor şi relaţiilor
spaţiale; îmbinarea şi separarea figurilor; capacitatea de
simbolizare, de utilizare a notaţiilor; atracţia spre problematic.
3. Aptitudinea pentru desen şi pictură este o altă aptitudine
specifică. Cercetări efectuate în legătură cu talentul la desen şi
pictură au arătat că cei care obţin succes în această direcţie
reuşesc: să fixeze rapid, precis şi durabil imaginile vizuale ale
obiectelor; prezintă tendinţa de fixare a întregului cu o înclinare
mai redusă spre analiză; apreciază corect abaterile liniilor de la
verticală sau orizontală; apreciază şi reproduc corect proporţiile
obiectelor; enunţă judecăţi de valoare întemeiate.
Se știe că există o mare varietate de aptitudini
profesionale, mai precis însuşiri sau combinaţii de însuşiri cu
directivare profesională. O precizare este necesară: numeroase
profesiuni nu impun cerinţe deosebite cu privire la nivelul
aptitudinal al persoanei care aspiră la exercitarea lor. Se
pretinde doar ca însuşirile şi capacităţile individului să se
84
înscrie într-un interval al normalităţii. De pildă, pentru
însuşirea unei profesii din domeniul prelucrării prin aşchiere a
metalelor nu se cer aptitudini specifice. Activitatea ca atare,
exerciţiul practic va favoriza prin fondul de informaţii şi
deprinderi câştigate, dezvoltarea unor aptitudini latente. Tot aşa
şi în multe alte sectoare de muncă apreciate ca fiind clasice.
Trebuie adăugat însă că, în prestaţia profesională propriu-zisă,
în nivelul de performanţă care va fi atins ulterior, dincolo de o
medie se va resimţi însă prezenţa unor aptitudini, fireşte alături
de motivaţia în muncă. Cu atât mai mult în situaţii critice sau în
situaţii limită – avarii, incidente, accidente etc. – însuşirile
personale, adică aptitudinile şi calităţile morale îşi vor spune
cuvântul.
În termeni asemănători se pune problema şi pentru
sarcini de conducere socială, pentru care nu se cere, din punct
de vedere psihologic, ca persoana în cauză să se detaşeze prin
însuşiri ieşite din comun. Experienţa arată însă că pentru o
persoană ce aparţine tipului de sistem nervos slab, o funcţie de
conducere va aduce o mobilizare energetică în exces: sub
“povara” răspunderii persoana va fi mereu în alertă, investiţia
de energie va fi, în raport cu sarcinile, mai mare decât este
necesar, fapt care va aduce cu vremea la epuizare. În schimb
pentru un tip de sistem nervos puternic şi echilibrat, aceleaşi
sarcini vor apărea mai degrabă “curente”, fără o mobilizare
energetică în exces. Un temperament excitabil nestăpânit
(coleric), caracterizat prin impulsivitate şi explozii emoţionale,
prezintă riscul de a produce relaţii conflictuale. Sub aspectul
85
competenţei, al performanţei ca atare, aceste tipuri
temperamentale se pot situa la nivele comparabile. Problema
psihologiei este în primul rând nu atât de a face selecţie, ci de a
dirija oamenii spre domenii cu şanse bune de reuşită în funcţie
de oferta de locuri de muncă ale societăţii. Există şi posturi de
muncă sau profesii cu un risc mai mare de accidentare, cu
solicitări psihofiziologice deosebite, de exemplu în aviaţie, în
minerit, în producerea energiei nucleare, în sectoare în care se
impune un grad mai mare de fiabilitate, unde apar şi necesităţi
de selecţie psihologică.

Cap. III: COMPORTAMENTUL DE GRUP

3.1. Definirea grupului

Din punct de vedere psihologic, un grup este alcătuit

dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează, sunt
conştiente psihologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei
înşişi că sunt un grup. Relaţiile dintre membrii oricărui grup
sunt complexe; ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un
proces material, de realizare a unor bunuri şi servicii pentru
care cheltuiesc energie, posibil şi fără implicarea unor resurse
psihice), de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente,
pasiuni, percepţii legate de ceilalţi etc.), de ordin social (mai
mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social, cu
impact asupra altor persoane şi grupuri, care nu sunt de faţă) şi

86
de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii
comune într-un anumit areal, numit şi mediu socio-cultural şi
educaţional) (Schein, Edgar în Boboc, 2003, p. 122).
Specialiştii consideră că grupul social reprezintă
ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, uniţi
printr-o legătură socială, având în comun modele culturale sau
subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de
normalizare şi uniformizare, la redistribuirea puterii,
statusurilor şi rolurilor. Specificitatea grupului social este aceea
că el ne apare ca un ”subsistem” introdus într-o tipologie de
formaţie socială care dezvoltă interacţiuni, raporturi sociale în
limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particulară
şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau
complementare. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor
sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare),
participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi
existenţa unui spaţiu interacţional, a unui mod de comunicare şi
de interinfluenţare (Neculau, 2003, p. 202).
Aidoma organizaţiilor, grupul, ca unitate constitutivă
aparţinând acestora, este caracterizat prin stabilitate, durată, o
anume istoricitate, un sistem de reguli, adică în ansamblu,
printr-o organizare interioară integrativă. Grupul are
capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru că
este viu, pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea
lui este de a fi.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul
structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui
87
grup. La rândul său, caracterul social îi modelează pe cei aflaţi
în grup şi le determină comportamentul. Aceştia nu se
conformează în urma unui raţionament logic, ci acţionează în
virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membrii ai grupului pe
care vor să-l apere, obţinând astfel protecţie din partea acestuia.
Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune,
trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi
determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei
culturi. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii există
deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă
provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin
valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confruntă cu
marea cultură; ele se influenţeză şi se determină reciproc.
Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi
laolaltă accidental, grupul este ansamblul uman constituit pe
baza existenţei unor relaţii integratoare, cel puţin al unui interes
comun. Definiţia lui Luft (apud Golu, 2001, p. 281) este
cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu,
autoregulator, care operează cu percepţii împărtăşite,
interacţiuni, simţiri împărtăşite, feedback-uri, interschimburi cu
ambianţa“.
Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză, nici una dintre
entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările
mediului în care evoluează

3.2. Tipuri de grupuri

88
 A. Există două tipuri principale de grupuri şi anume:
grupuri formale şi informale. Acestea la rândul lor pot fi
diferenţiate în funcţie de durata lor relativă de existenţă ca:
relativ permanente şi relativ temporare.

Grupuri Relativ permanent Relativ temporar

Comitete
Formale Departamente Echipe speciale
Grupuri funcţionale
Informale Grup de prieteni Grup de interese

1. Grupurile formale sunt unităţi de lucru stabilite de

către organizaţii pentru realizarea scopurilor organizaţionale.
Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile
individuale într-o direcţie corespunzătoare. Acestea sunt
instituite de către management pentru o perioadă de timp
determinată sau ca permanente. Cele mai obişnuite grupuri
formale permanente sunt indivizii din cadrul unui departament
împreună cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din
departamentul de vânzări, de contabilitate, de marketing). De
aici rezultă că structura ierarhică a celor mai multe organizaţii
este de fapt o înlănţuire de mai multe grupuri.
2. Comitetele sunt în general grupuri permanente care
se ocupă cu sarcini repetitive care se situează în afara
structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firmă poate avea un
comitet permanent pentru şansele egale la angajare.

89
 3. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se
întâlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru
rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei
pentru îmbunătăţirea productivităţii.
4. Pe lângă grupurile formale, toate organizaţiile au o
serie de grupuri informale. Aceste grupuri nu sunt rezultatul
unei planificări deliberate a organizaţiei, ci apar pe cale
naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor
organizaţiei. Ca şi grupurile formale, cele informale pot fi
permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile,
pe când cele bazate pe interese se destramă în momentul în care
interesele membrilor se schimbă. Studiile de psihologie socială
au evidenţiat rolul important pe care-l au grupurile informale în
performanţa şi eficacitatea organizaţiilor.
Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor
de grup în organizaţii este interacţiunea dintre grupurile
formale şi cele informale. Ambele tipuri de grupuri îşi stabilesc
norme şi roluri, scopuri şi obiective şi ambele pretind loialitate
de la membrii lor. Când un individ este membru al mai multor
grupuri, formale şi informale, pot apare diverse situaţii
conflictuale, cu impact asupra comportamentului în organizaţii.

B. Grupurile umane se diferenţiază între ele şi din punct

de vedere cantitativ (după numărul de persoane conţinute) şi
calitativ (după natura interacţiunii şi relaţiilor existente între
parteneri, ca şi după rolul îndeplinit de ele în viaţa socială).

90
Pornind de la aceste criterii, delimităm două categorii distincte
de grupuri: mari şi mici.
1. Grupurile mari se caracterizează printr-un număr
relativ mare de membrii, prin existenţa între aceştia a unor
relaţii sociale oficiale, prin intercunoaştere superficială a
membrilor şi prin faptul că rolul lor constă în trasarea şi
determinarea liniilor directoare ale vieţii sociale.
2. Grupurile mici sunt caracterizate printr-un număr
relativ redus de membrii, prin relaţii directe între aceştia, ceea
ce favorizează o bună intercunoaştere, precum şi prin faptul că
ele au un rol important îndeosebi în viaţa cotidiană a
oamenilor. Interacţiunea membrilor presupune prezenţa “faţă în
faţă” şi are ca scop realizarea unor sarcini, a unor obiective
curente sau de perspectivă. Cum însă scopurile membrilor sunt
foarte numeroase şi deseori chiar contradictorii între ele, la
nivelul grupului mic interesează doar scopurile comune
acceptate de toţi membrii grupului. Scopurile grupului
influenţează comportamentul individual al fiecăruia, iar
motivaţiile individuale ale membrilor determină adesea
alegerea scopurilor de grup.
C. Funcție de scopul pe baza căruia grupul fiinţează, se
disting:
1. grupurile centrate pe sarcină (instrumentale);
2. grupurile afiliative, centrate pe nevoi sociale sau
generale (solidaritate, împărtăşirea unor valori comune,
plăcerea de a fi în compania altor persoane etc.).
91
 3.3. Aderarea la grup

Oamenii aderă la grupuri din diverse raţiuni. Pot fi

identificate cel puţin șase motive pentru a adera la diferite
grupuri (Lukacs, p.55):
1. Securitatea. Cei mai mulţi oameni au o nevoie
stringentă de protecţie faţă de ameninţări externe, fie ele reale
sau imaginare. Aceste ameninţări includ posibilitatea de a fi
concediaţi sau intimidaţi de un şef, posibilitatea de a se simţi
stânjeniţi într-o situaţie nouă, sau pur şi simplu anxietatea
izolării. Grupurile pot fi o sursă primară de siguranţă împotriva
unor astfel de ameninţări.
2. Nevoile sociale. Teoriile motivaţionale evidenţiază
faptul că cei mai mulţi indivizi prezintă nevoi sociale relativ
puternice. Ei simt nevoia de a interacţiona cu alţi oameni şi de
a dezvolta relaţii semnificative. Grupurile furnizează
circumstanţele structurale în care indivizii pot căuta prietenii.
3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor
grupuri ajută indivizii în a-şi dezvolta respectul de sine.
Deseori, oamenii sunt mândrii de apartenenţa la grupuri
prestigioase (de exemplu, membrii în Academia Română).
4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se
asociază la anumite grupuri pentru a-şi urmări propriul interes
economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui
fenomen.
5. Interese reciproce. Unele grupuri se formează pentru
a urmări interese comune membrilor grupului. Astfel de grupuri
92
sunt cluburile literare, cluburile sportive.
6. Apropiere fizică. Multe grupuri se formează pur şi
simplu pentru că oamenii sunt amplasaţi foarte aproape unul de
altul. Configuraţia birourilor poate avea o influenţă
considerabilă asupra dezvoltării reţelelor sociale şi grupurilor.

3.4. Obiectivele grupurilor

François Allaire (apud Neculau, 2001) consideră că

obiectivele urmărite de grup sunt consultarea, luarea unei
decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect.
1. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent
membrii pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea
este alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul
vizează formal să strângă date, informaţii factuale, opinii,
sugestii, reacţii emoționale privind o temă dată, să înţeleagă
punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască
gradul de similitudine existent între poziţiile individuale
exprimate. Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul
poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată.
Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan
avantaje precum: tema discutată rămâne în centrul atenţiei până
la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi
poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi;
intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia prin faptul
că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile
creează un portofoliu comun de date şi definesc poziţia
93
fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea
membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi de a fi responsabili;
schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre
participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul
de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente.
2. Adoptarea deciziei.
3. Rezolvarea problemelor se dovedeşte a fi o activitate
importantă a grupului de lucru. Demersurile grupului pot fi
îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face
conformă cu un model satisfăcător pentru obiectivul grupului,
spre schimbarea durabilă a situaţiei cu cel mai mic cost posibil,
sau spre evitarea efectelor negative ale schimbării.
Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt:
identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine?
ce? când? unde? de ce? cum?); identificarea cauzei problemei
şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în
rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor;
găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea
soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea
rezultatelor în urma aplicării planului.
4. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Ca reacţie
la complexitatea fenomenelor, grupul trebuie să pregătească
programe de intervenţie, să conceapă măsuri administrative, să
construiască instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are
nevoie să aprofundeze subiectul în cauză pentru a se asigura că
îi tratează toate aspectele semnificative. Astfel, se evită
redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. În acest efort,
94
grupul urmăreşte să înţeleagă obiectul de studiu, caracteristicile
sale generale şi abstracte, să identifice toate aspectele sau
comportamentele obiectului, limitele sale şi ceea ce îl
diferenţiază de altele înrudite; să-şi construiască un instrument
care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din
această reflecţie.
Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele
caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale, idei
verificate şi experienţa dobândită; alte idei se cristalizează pe
măsură ce discuţiile avansează; are loc un proces de organizare
a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de
conceptualizare; descoperirea categoriilor, a conceptelor duce
la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet
necunoscute; identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi
creativitatea, permiţând mai buna înţelegere a cauzelor
problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute;
opoziţiile determină descoperirea altor categorii, ceea ce are
menirea de a reduce contradicţiile.

3.5. Coeziunea grupului

Coeziunea este forţa dorinţei pe care o au membrii de a

rămâne în cadrul grupului şi de a merge împreună cu el.
Coeziunea depinde de compatibilitatea care există între
obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod
individual. Un grup coeziv va avea o interacţiune mai mare
între membrii, ajutor reciproc şi satisfacţie socială. În acelaşi

95
timp cooperarea este mai bună. Membrii dintr-un grup coeziv
au un moral mai bun şi se gândesc la ei înşişi ca la un grup.
Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor, managerii trebuie să
acorde atenţie acelor factori care contribuie la coeziunea
grupului şi care pot cauza frustrare şi discontinuitatea
operaţiilor grupului. La rândul ei coeziunea este influenţată de:
- Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte
dintru grupul al cărui membri împărtăşesc aceleaşi interese,
valori şi credinţe. Grupul va fi mai coeziv cu cât este mai
omogen. În scopul gestionarii eficiente a unei organizaţii, este
util a favoriza omogenitatea spontană ca rezultat al interesului
pentru sarcină sau activitatea profesională şi mai puţin pe cea
bazată pe atracţia inter-personală predominant afectivă.
- Acordul cu privire la obiectivele grupului: dacă membrii
grupului nu vor fi de acord cu obiectivele grupului coeziunea
va fi mică şi şansele ca grupul să se destrame vor creşte.
- Numărul membrilor grupului: coeziunea variază invers
proporţional cu numărul membrilor. Astfel grupurile mai mici
tind să fie mai coezive şi pe măsură ce cresc coeziunea are
şanse să scadă.
- Comunicarea: o comunicare de calitate între membrii
grupului favorizează o mai mare coeziune a grupului. Cu cât
numărul de interacţiuni între membrii unui grup este mai mare
cu atât grupul poate fi mai coeziv.
- Ameninţarea externă: ca reacţie la o ameninţare externă
grupul are tendinţa de a deveni mai coeziv, de a mobiliza
membrii cu scopul de a face faţă ameninţării exterioare.
96
 - Competiţia inter-grupuri: tot ca o ameninţare externă,
competiţia exterioară favorizează coeziunea, forţând membrii
grupului să-şi unească eforturile, pentru îmbunătăţirea
parametrilor întregii activităţi (productivitate, comunicare,
organizare etc).
- Succesul grupului: oamenilor nu le place să se identifice cu
un grup care nu are succes şi, în caz de eşec repetat, tind să
atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai grupului.
Coeziunea grupului se întăreşte, ca urmare a succesului,
reuşita grupului acţionând asupra fiecărui membru al grupului
ca o recompensă simbolică.
- Cadrul fizic: atunci când membrii unui grup muncesc în
aceeaşi locaţie, aproape unul de celălalt, aceasta va genera o
coeziune mai mare. Adesea în birourile mari există tendinţa ca
să se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din
birouri, dulapuri sau plante.
- Tehnologia: natura tehnologiei şi modul în care munca
este realizată poate contribui la coeziunea grupului. Atunci
când munca presupune folosirea unor anumite talente este de
aşteptat ca grupul să crească în coeziune. Dacă tehnologia
este deja una standard coeziunea tinde să scadă.
- Managementul şi leadershipul: activităţile grupurilor nu
pot fi separate de cele ale managementului şi procesului de
leadership. Forma managementului şi stilul de leadership
influenţează relaţia dintre grup şi organizaţie şi sunt factori
importanţi de coeziune. Coeziunea va fi influenţată de maniera
în care managerul oferă direcţie şi încurajează grupul, oferă
97
ajutor şi sprijin, oferă oportunităţi pentru participare, încearcă
să rezolve conflictele şi acordă atenţie atât problemelor
angajaţilor cât şi sarcinilor de realizat.
- Politicile şi procedurile de personal: armonia şi coeziunea
în cadrul grupului au şanse mai mari să fie realizate atunci când
procedurile şi politicile de personal sunt bine dezvoltate,
percepute ca echitabile şi tratează corect membrii grupului.
Trebuie acordată atenţie şi efectelor care sunt exercitate asupra
grupurilor de sistemele de evaluare a performanţelor,
promovare şi recompensare, precum şi dezvoltare.

3.6. Diferenţa dintre grupuri şi echipe

Toate echipele sunt, prin definiţie, grupuri, dar nu este

necesar ca reciproca să fie adevărată, adică toate grupurile să
fie echipe. În literatură există tendinţa de a folosi termenii de
grup şi echipă unul în locul celuilalt şi nu este uşor să se facă o
distincţie dintre grupuri şi echipe. Echipele apar când un
număr de persoane au un obiectiv comun şi recunosc că
succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele
persoane sunt interdependente. În practică, aceasta înseamnă că
în cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abilităţi
diferite. De asemenea, înseamnă că tensiunile şi
comportamentele contradictorii vor fi demonstrate în echipă.
Pe măsură ce munca în echipă devine un termen la
modă, a început să înlocuiască tot mai mult referirea la grupuri
şi orice activitate este descrisă acum ca „muncă în echipă”.

98
Este pusă sub semnul întrebării dacă este utilă distincţia dintre
grupuri şi echipe. Există câteva caracteristici care realizează
diferenţa dintre echipe şi grupuri.
Echipă Grup
Mărime Limitată Medie sau mare
Selecţie Esenţială Irelevantă
Leadership Partajat sau prin rotaţie Singular
Percepţie Înţelegerea Concentrare pe lider
reciprocă a
Stil Coordonare
cunoştinţelora rolurilor Conformism convergent
Spirit Interacţiune dinamică Oponenţii sunt
persecutaţi de majoritate

3.7. Echipele și munca în echipă

Atunci când ne gândim la cuvântul echipă, de cele mai

multe ori ne vin în minte echipele sportive. Grupurile de lucru
pot fi considerate echipe în măsura în care se înscriu în
cerinţele definiţiei următoare. O echipă este un grup de oameni
cu abilităţi complementare care muncesc împreună pentru a
atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili în mod
colectiv.
Echipele sunt un factor important în schimbările care au
loc la nivelul organizaţiilor. Tendinţa de viitor în ceea ce
priveşte organizarea este din ce în ce mai mult orientată spre
folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de viteză
într-un mediu din ce în ce mai competitiv.

99
 Tipuri de echipe

Una dintre cele mai mari provocări pentru organizaţii

este aceea de a transforma grupurile formale în echipe
performante. Această deoarece, în primul rând sunt echipe
care recomandă anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a
studia anumite probleme şi a recomanda soluţii. Aceste echipe
lucrează intervale de timp bine stabilite şi existenţa lor
încetează odată ce problema este rezolvată. Ca şi denumiri
pentru acest tip de echipe vom întâlni: echipe de sarcină,
echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie să fie
capabili să înveţe să lucreze rapid împreună, să ducă la
îndeplinire sarcina de lucru şi să facă recomandări pentru
continuitatea acţiunii.
În al doilea rând sunt echipe care conduc. Aceste
echipe de management sunt constituite din oameni care au
responsabilitate formală pentru a conduce alte grupuri. Aceste
echipe pot exista la diferite niveluri ale organizaţiei: de la o
unitate de muncă formată dintr-un lider şi membrii echipei
până la o echipă de top management alcătuită din mai mulți
executivi. Echipele pot adăuga valoare proceselor muncii la
orice nivel şi oferă oportunităţi speciale pentru rezolvarea
problemelor complexe şi situaţiilor incerte.
În al treilea rând există echipe care fac sau realizează
diverse lucruri. Acestea sunt grupuri funcţionale, sau unităţi de
muncă implicate în realizarea diferitelor sarcini cum ar fi, de
exemplu, marketing sau producţie. Membrii acestor echipe
100
trebuie să aibă relaţii bune pe termen lung, sisteme bune de
operare şi sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace
pe o perioadă mare de timp.

Natura muncii în echipă

Toate echipele au nevoie de membrii care cred în

obiectivele comune şi sunt motivaţi să muncească cu ceilalţi
pentru a îndeplini sarcinile echipei. Un criteriu esenţial pentru a
estima o echipă adevărată este faptul că membrii se simt
„colectiv responsabili” pentru ceea ce au de îndeplinit.
Această responsabilitate colectivă duce la o muncă în echipă
reală, unde membrii echipei muncesc împreună astfel încât
competenţele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge
scopul comun. Implicarea în munca de echipă este dată de
dorinţa fiecărui membru de a asculta şi răspunde constructiv la
părerile exprimate de ceilalţi, de a oferi sprijin şi a recunoaşte
interesele şi realizările altora. Munca de echipă, de acest fel,
este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o
adevărată provocare. Este destul de dificilă crearea unei echipe
adevărate şi aceasta nu se rezumă numai la a numi membrii
într-un grup.
Echipele performante au caracteristici specifice care le
permit să exceleze în munca de echipă şi să obţină performanţe.
În primul rând, echipele performante au valori
fundamentale puternice care le ajută să aibă atitudini şi
comportamente congruente cu scopul echipei. Asemenea valori
101
au rolul unui sistem de control pentru echipă şi de multe ori
înlocuieşte direcţiile externe care pot proveni de la un
supervizor.
În al doilea rând, echipele performante transformă un
scop general în obiective specifice de performanţă. Dacă
existenţa unui scop general dă echipei o direcţie, orientarea
spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansare
pe piaţă a unui produs la jumătate, va face acest scop mai bine
înţeles. Obiectivele specifice oferă posibilitatea de concentrare
pe rezolvarea problemelor şi conflictelor şi în acelaşi timp
stabilesc standarde pentru măsurarea rezultatelor şi oferirea
feedbackului pentru performanţă. În acelaşi timp, ajută
membrii să înţeleagă nevoia de responsabilitate colectivă şi nu
individuală.

Diversitatea şi performanţa echipelor

Pentru a crea şi menţine echipe performante trebuie

luate în considerare toate elementele care influenţează
eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea
membrilor are un loc aparte. Atunci când membrii echipei sunt
omogeni există o serie de avantaje: uşurinţa de a crea relaţii
sociale între membrii şi începutul interacţiunii necesare pentru
a munci împreună. Pe de altă parte, omogenitatea poate să
limiteze punctele de vedere, ideile şi creativitatea. Din
diversitate provine o bază mai mare de talente, informaţii şi
perspective variate care pot să îmbunătăţească procesul de
102
luare a deciziilor sau de soluţionare a unor probleme. Aceste
aspecte sunt importante atunci când echipa lucrează la sarcini
complexe.
Cercetările au arătat că diversitatea poate crea
probleme în stadiile iniţiale de formare a echipelor. Aceasta
apare atunci când conflictele interpersonale care pornesc din
diversitate vin să încetinească procesele de grup cum ar fi
construirea relaţiilor, definirea problemei şi partajarea
informaţiilor. Deşi este posibil să dureze mai mult şi să
necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate,
câştigurile pe termen lung în creativitate şi performanţă fac ca
acest lucru să merite.

Team building

Termenul englezesc „team building” este destul de

dificil de tradus în limba română printr-un singur cuvânt. El ar
însemna „construirea echipei” sau mai bine spus a spiritului de
echipă. Deoarece în limbajul curent se foloseşte team building îl
voi utiliza ca atare.
Într-un grup munca de echipă nu apare întotdeauna
natural. Ea este ceva ce liderii şi membrii echipelor trebuie să
obţină muncind din greu. În lumea sportului antrenorii şi
managerii se concentrează pe munca în echipă atunci când
constituie echipele de la începutul fiecărui sezon şi după cum
se ştie chiar şi echipele experimentate pot să aibă probleme.
Unele echipe foarte bune pot pierde locuri importante în
103
clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii îşi pot
pierde motivaţia şi nu mai contribuie la succesul echipei.
Atunci când se întâmplă astfel de lucruri antrenorii şi jucătorii
sunt capabili să examineze problemele şi să întreprindă acţiuni
corective pentru a reconstrui echipa şi a restaura munca în
echipă.
Grupurile şi echipele pot să aibă aceleaşi probleme.
Atunci când abia s-au format ele trebuie să facă faţă
problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltării grupului.
Chiar şi când ajung la maturitate pot să apară, la diferite
momente în timp, probleme legate de o insuficientă muncă în
echipă. Procesul de team building poate fi de ajutor atunci când
apar asemenea dificultăţi sau pentru a preveni apariţia acestora.
Acest proces constă într-o secvenţă de activităţi planificate care
urmăresc colectarea şi analiza datelor despre funcţionarea unui
grup şi iniţierea unor schimbări care să îmbunătăţească munca
de echipă şi să crească eficienţa.
Procesul de team building parcurge câțiva pași
specifici. Procesul începe prin semnalarea unei probleme care
există, sau ar putea apare şi ar influenţa eficacitatea echipei.
Membrii echipei muncesc împreună pentru a aduna date legate
de problemă, le analizează, planifică îmbunătăţirile necesare şi
implementează planul de acţiune. Întregul proces este foarte
cooperativ. Fiecare membru al echipei trebuie să participe activ
pe măsură ce operaţiunile grupului sunt evaluate şi sunt luate
decizii care să îmbunătăţească pe viitor. Acest proces trebuie să
devină o parte componentă a agendei oricărei echipe. Este o
104
abordare orientată spre îmbunătăţire continuă şi poate avea
efecte pozitive în ceea ce priveşte eficacitatea echipei.
Procesul de team building este participativ. Indiferent
prin ce metode sunt adunate datele, obiectivul este acela de a
primi răspunsuri la întrebări precum „Cum stăm cu termenul de
realizare a sarcinii?”, „Cât de mulţumiţi sunt membrii grupului
de felul în care acesta îţi desfăşoară activitatea?”. Există o
multitudine de modalităţi în care aceste întrebări sunt adresate,
astfel încât să se primească răspunsuri prin colaborare şi
motivat.

Cap. IV: PROCESE ORGANIZAȚIONALE

4.1. Procesul decizional

Luarea deciziilor constituie o parte importantă din viaţa

organizaţională. Acest proces constituie baza pentru acţiune şi
pentru alegerea alternativelor. Deciziile afectează persoanele
de pe toate nivelurile dintr-o organizaţie. Managerii superiori
trebuie să decidă asupra politicilor şi strategiilor care să aducă
succesul pe termen lung. Angajaţii iau decizii într-un context
mai restrâns de variabile şi pentru o perioadă mai mică de
timp. Deseori se spune că deciziile importante se iau la
nivelurile superioare. Acest lucru nu este adevărat. Cei care
lucrează pe prima linie (agenţi de vânzări, muncitori) pot

105
influenţa succesul unei afaceri prin faptul că ei sunt în contact
direct cu clienţii sau realizează produsele sau serviciile pe care
clienţii le cumpără. În acest fel ei sunt cei care îndeplinesc
obiectivele firmei. Prin urmare, este necesar ca angajaţii şi
managerii să comunice pentru ca deciziile care sunt luate să
aducă rezultatele dorite.
Dacă încercăm o definiţie formală, putem spune că
luarea deciziilor este un proces de alegere a unui curs de
acţiune, dintre mai multe posibile, pentru a rezolva o problemă
sau a valorifica o oportunitate. Acest proces implică mai mulţi
paşi:
- recunoaşterea şi definirea problemei sau a oportunităţii;
- identificarea şi analiza acţiunilor alternative şi a rezultatelor
lor;
- alegerea unei acţiuni;
- implementarea acţiunii;
- evaluarea rezultatelor.
În anumite condiţii, când apar schimbări substanţiale şi
sunt utilizate tehnologii noi această abordare graduală nu este
aplicabilă. Uneori o secvenţă mai puţin tradiţională poate să
aducă rezultate mai bune. De aceea, este important să luăm în
considerare mediul în care sunt luate deciziile şi tipurile de
decizii.

Decizia de grup

106
 Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie,
dincolo de selecţia propriu-zisă, este adeziunea tuturor
membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup, astfel încât
coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Acest
proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului.
Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau excluderea
unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă
(acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Prin urmare
„scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea
solidarităţii membrilor, pentru punerea în practică a opţiunilor
reţinute“ (Allaire, F., 2001, p. 408). Există deci pericolul ca
decizia adoptată de grup (prin consens mai ales) să nu fie decât
expresia solidarităţii membrilor grupului, nu rodul gândirii lor
profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat
superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au
evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă.
Deborah Harrington-Mackin (2002, p. 93) subliniază că, în
pofida limitelor, deciziile de grup prezintă avantaje majore:
creşte gradul de înţelegere reciprocă, punctele de vedere
individuale sunt completate şi dezvoltate, interesele personale
sunt integrate în soluţia colectivă, creşte interesul pentru
consolidarea echipei şi organizaţiei, creşte coeziunea echipei,
fondul de idei privind decizia este mai mare, creşte gradul de
motivare etc.
În grup, prin schimb de opinii, se pot depăşi mai uşor
tiparele intrate în rutină, ajungându-se la soluţii noi.
107
 Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar
(unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul); decizia
unipersonală autoritară; autocraţia cu vot (propunerea de
decizie a managerului autocrat este sprijinită, la cererea
acestuia, de votul grupului); decizia adoptată sub presiunea
timpului sau din lipsă de soluţii clare; consensul; unanimitatea.
Se consideră că o decizie, sau o judecată sunt raţionale
atunci când reprezintă o medie sau un compromis, ceea ce
poartă numele de efect de normalizare. În alte împrejurări,
după dezbateri de substanţă, decizia adoptată de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii,
depărtându-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub
numele de polarizare (Doise, 2001).
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate,
precaute şi previzibile, ca expresie a normalităţii şi ca reflex de
conservare a stabilităţii grupului. Studiile psihologilor indică
însă un alt fenomen. Astfel, Myers şi Lamm citaţi în lucrarea
lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002, p. 899) afirmă, pe baza
studiilor proprii şi a altor 300 de studii, că „discuţia de grup
duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii
grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o
dilemă particulară, atunci grupul va adopta o soluţie şi mai
riscantă; dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi, atunci
grupul va fi chiar mai precaut“.
În grup există destui indivizi care aduc argumente
valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta
108
în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un
grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o
variantă excentrică, cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie
adoptată de grup prin consens, fără evaluări obiective. Altfel
spus, indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste
varianta riscantă, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli şi
de a fi marginalizaţi. Este vorba aici despre efectul de
polarizare, caz în care participanţii la dezbateri tind să păstreze
statu-quo-ul, utilizând norme deja experimentate care le asigură
sentimentul de siguranţă.
În alte împrejurări, ca efect al normalizării, indivizii se
adaptează regulilor grupului, acceptă varianta majorităţii, chiar
dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. Unii dintre
membrii grupului vor da dovadă de bravadă, afirmând că
votează pentru varianta grupului (excentrică), propria opţiune
fiind chiar mai radicală. În acest al doilea caz, majoritatea
adoptă un punct de vedere extrem, încercând să aleagă calea
unei schimbări.
Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe
este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de
conduită. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri
suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru
identificarea căii de urmat. În context, se pune frecvent
întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau
adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două
răspunsuri ferme (Ionescu, 2008):
a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii,
109
pentru că numărul le dă siguranţă, iar responsabilitatea este
difuză – proces numit schimbarea în favoarea riscului;
b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces
numit schimbare în favoarea conservatorismului.
Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate,
având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât
de diferite evoluează.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru
mulţi dintre participanţi, aspecte noi, interesante şi incitante.
Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi
de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia
abandonând informaţiile „cuminţi“. Dacă un grup a luat o
anume decizie cu o mare doză de risc, grupul concurent va
adopta, cu mare probabilitate, o soluţie cuminte şi invers.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad
ridicat de incertitudine, estimările produse de către grup sunt
mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de
fiecare individ în parte.
Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de
consens în raport cu decizia individuală, dar acest lucru se
întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. În estimarea calităţii unei decizii este
necesar a se lua în considerare şi gradul de consens pe care ea îl
creează. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că
dezacordul blochează decizia, în timp ce consensul are efect
facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o
stare de spirit negativă în grup.
110
 Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale,
dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari
decât indivizii.
Este aproape un truism să afirmi că deciziile adoptate în
grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. Există
suficiente argumente pentru această afirmaţie:
a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii, iar
competenţa lor este complementară, astfel încât există
mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o
decizie să fie corect identificată;
b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât
unul singur;
c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru
evaluarea soluţiilor;
d) grupurile se autoprotejează, aşa încât nu vor risca
adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate.
Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia
membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării
complementarităţii; altfel, nivelul competenţelor va fi guvernat
de distribuţia gaussiană. A treia supoziţie este validă dacă
membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei şi au
simţul responsabilităţii rezolvării acesteia, adică atunci când
grupul este o echipă. Şi ultima afirmaţie este întemeiată doar
dacă ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice
formalizată.
Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce
priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid:
111
oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii; oamenii
sunt motivaţi de managemetul participativ; oamenii vor duce la
îndeplinire prevederile deciziei, atunci când au contribuit în
cunoştinţă de cauză la elaborarea ei.
Există numeroase argumente pentru a susţine
dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup.
Printre acestea menţionăm: durata procesului este mai
îndelungată decât în cazul deciziilor individuale (coordonarea
intervenţiilor, exprimarea opiniilor, discuţiile în contradictoriu
etc.); protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului
poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slabă dacă
liderul grupului este autoritar; dacă membrii grupului au ca
prim obiectiv menţinerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup,
deciziile nu vor fi de calitate.
Considerăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul
grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea
deciziilor luate în comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele
individuale, nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile
colective au şi o serie de dezavantaje, printre care cele mai
importante sunt:
- blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să
apropie opiniile diferite existente în colectiv, caz în care o
decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată
deloc. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme
psihosociale (mentalităţi, prejudecăţi, imitaţie sau contagiune,

112
iluzii ale percepţiei sociale etc.) procesul decizional poate fi
blocat.
- consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă
mult timp, datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru
susţinerea propriului punct de vedere.
- tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite
sunt păgubitoare.
- compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este
considerată a fi mai bună, ci pentru că împacă puncte de vedere
diferite.
- diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea
interesele personale ceea ce duce la scăderea calităţii deciziei.
Dincolo de oricare considerente şi prezumţii, rezultatele
deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută,
după satisfacţia participanţilor la adoptarea deciziei şi gradul
dezvoltării lor profesionale şi umane. Productivitatea este
dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor
(împărtăşirea unor valori comune, interacţiune etc.); dacă
grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi
de control, ele se vor reflecta în nivelul deciziilor, antrenând
costuri minime de timp şi de energie. Obţinerea satisfacţiei nu
conduce automat la creşterea productivităţii, dar creşterea
productivităţii asigură, mai devreme sau mai târziu, obţinerea
satisfacţiei profesionale.

Tipuri de decizii

113
Managerii sunt puşi zilnic de a lua diferite
decizii: unele dintre ele sunt relativ simple
şi presupun un coeficient de incertitudine
sau de risc scăzut iar altele sunt mai
complexe şi antrenează o stare de
incertitudine şi de risc crescut. Putem
astfel clasifica tipurile de decizii în două
categorii:
Decizii programate - sunt deciziile care
sunt asociate unor proceduri specifice,
adoptate de organizaţie în scopul de a
facilita şi de a accelera luarea deciziilor
referitoare la probleme repetitive zilnice.
Regulamentele, normele şi principiile unei
politici organizaţionale reprezintă acest tip
de metode care permit şefilor de a lua un
număr mare de decizii fără a analiza în
detaliu toate elementele componente ale
problemei în discuţie. Ele corespund unor
metode formale, asigură o economie de
timp şi de energie pentru cel care ia
decizii, favorizează uniformitatea
deciziilor (creând un mediu previzibil),
transmit (implicit) ideologie conducerii
organizaţiei.
Decizii ne-programate - sunt deciziile
care se iau pentru probleme mai complexe,
care apar neregulat şi nu au mai fost
întâlnite. Ele sunt asociate unor probleme
noi, speciale sau de probleme complexe
care prezintă un înalt nivel de incertitudine
sau de risc, probleme pentru care nu există
o procedură prestabilită de decizie. În
deciziile luate pentru acest tip de probleme
se reflectă intenţiile, obişnuinţele,
114
 competenţele şi personalitatea celui care
decide.
Pentru firmele caracterizate de „anarhie
organizată” apare un al treilea tip de
decizii numit alternative asociative.
Acestea sunt decizii care pot fi legate de
probleme care apar continuu şi deranjează,
dar care nu sunt special dezvoltate ca să
rezolve problemele. Dată fiind natura
haotică a mediului, necesitatea de a
acţiona şi a nu aştepta, plus abilitatea
angajaţilor de a face orice „decizie” să
funcţioneze, un lanţ de alternative
asociative poate fi folosit să
îmbunătăţească condiţiile, chiar dacă
problema nu este rezolvată.
Pornind de la această structurare a deciziilor se impun câteva
concluzii: ■ Risc. Există un risc mai mic de nereuşită în
cazul deciziilor programate. Aceste decizii sunt familiare,
există experienţă în ceea ce priveşte comportamentul
variabilelor şi rezultatul are un grad mare de predictibilitate. În
cazul deciziilor neprogramate se întâmplă tocmai invers.
Relaţiile dintre variabile trebuie apreciate de

fiecare dată şi acest lucru implică

anticipare, judecată şi un nivel înalt de
expertiză.
■ Cost. Încrederea în deciziile ne-
programate aduce cu sine costuri mai mari
pentru organizaţie. În situaţiile în care a
fost depus un efort considerabil pentru a
dezvolta o abordare programată costul

115
 poate fi redus. În termeni absoluţi costul
pentru a rezolva o problemă programată
poate fi mai ridicat, dar el apare o singură
dată şi apoi poate fi partajat pe mai multe
situaţii similare care pot să apară. Pe
lângă aceasta, deoarece pentru a
implementa o soluţie programată e nevoie
de un nivel mai mic de pregătire costul cu
munca este mai mic faţă de cel al efortului
pentru a soluţiona deciziile ne-
programate.
Performanţă. Măsurată în unităţi de rezultat per persoană,
performanţa unei organizaţii care foloseşte într-o proporţie
mare decizii programate este mai mare. Acest tip de decizii
necesită un timp mai mic de procesare şi
■ dispoziţie mai mult timp pentru a
fi productivi.
■ Varietate. Situaţiile unice nu pot fi
rezolvate într-o manieră programată de
operare. Ele trebuie izolate şi tratate
separat. În condiţii ideale organizaţiile se
confruntă cu situaţii de tip „sau /sau”,
aceasta solicitând fie o abordare
programată fie una ne-programată. Aceste
condiţii ideale sunt însă rare. Industria
automobilelor reprezintă un exemplu clar
de combinare a deciziilor programate cu
cele neprogramate într-un proces.
Designerii unui nou model vor porni cu un
număr mic de modificări aduse unui
anume model: puterea motorului, forma
caroseriei etc. Pornind de la modelul de
bază există o gamă de modificări, care

116
produc un număr mare de produse finite
variate.
■ Competenţa angajaţilor. Pentru
deciziile ne-programate nivelul de
pregătire trebuie să fie mai ridicat decât
pentru cele programate. Deciziile
programate sunt un proces de recunoaştere
a unei situaţii, de identificare a unor reguli
de decizie şi aplicarea lor. Pentru deciziile
ne-programate angajaţii trebuie să fie
capabili să analizeze şi să posede o serie
de tehnici care să-i ajute să facă faţă
incertitudinilor inerente procesului.
■ Designul organizaţiei. Structura
organizaţiei în ceea ce priveşte numărul de
departamente şi funcţia lor va fi afectată
de abordarea în procesul decizional. Cu
cât este mai mic nivelul de competenţă
implicat de deciziile programate cu atât
numărul de specialişti necesari este mai
mic şi numărul celor care se află pe
nivelurile de primă linie este mai mare.
Abordarea programată are la bază
posibilitatea de a pre-planifica procesul
decizional. De exemplu companiile de
transport aerian pot să-şi instruiască piloţii
să rezolve situaţii de urgenţă înainte ca ele
să apară. Pe măsură ce ştiinţa deciziei se
dezvoltă apare oportunitatea ca tot mai
multe probleme complexe să fie incluse în
categoria deciziilor programate. Deciziile
complexe, ne-programate pot fi adesea
divizate într-o reţea de sub-probleme
multe dintre ele programabile. Apare
astfel un proces de simplificare
117
Managementul procesului decizional

Oamenii de la toate nivelurile

unei organizaţii, din toate tipurile de
organizaţii nu trebuie doar să ia
decizii. Ei trebuie să ia decizii
bune, deciziile potrivite la timpul
potrivit. De aceea putem afirma
existenţa unui management al
procesului decizional care include
la rândul lui decizii despre:
problemele care trebuie rezolvate,
cine trebuie implicat, cum trebuie
implicat şi chiar când trebuie
renunţat.

Alegerea problemelor de rezolvat

Cei mai mulţi oameni sunt prea ocupaţi sau au lucruri mai
bune de făcut cu propriul timp decât să ia decizii personal vis-
a-vis de fiecare problemă sau oportunitate care apare.
Managerul şi/sau liderul echipei orientat spre rezultate ştie
când să delege deciziile spre alte persoane, cum să stabilească
priorităţi şi cum să se abţină de la implicare în toate deciziile.
Atunci când apare o dilemă, dacă să rezolve sau nu o anumită
prolemă, răspunsurile la următoarele întrebări ar putea ajuta:
Este uşor de tratat problema respectivă? Problemele mici şi
nesemnificative nu
■ au nevoie de atât timp şi atenţie cât este necesară pentru
problemele importante. Chiar dacă se face o greşeală, costul
erorii decizionale este mic.
■ Ar putea problema să se rezolve de la sine? Dacă se
ordonează problemele după importanţa lor, este normal ca cele
mai puţin importante să fie rezolvate ultimele. În mod

118
surprinzător multe din aceste probleme de importanţă scăzută
se rezolvă de la sine sau sunt rezolvate de alţii.
■ Trebuie să iau eu decizia asta? Foarte multe probleme pot
fi rezolvate de alte persoane. Problemele trebuie delegate
persoanelor care sunt cel mai bine pregătite să se descurce cu
ele, practic persoanelor pe care acele probleme le influenţează.
■ Problema este soluţionabilă în contextul organizaţiei?
Decidentul isteţ recunoaşte problemele care pot fi realist
rezolvate şi cele care practic nu pot fi rezolvate în contextul
dat.

A decide cine trebuie să participe la

decizie

O greşeală comună, pe care mulţi dintre manageri şi liderii

echipelor o fac, este aceea că presupun că ei trebuie să rezolve
fiecare problemă luând fiecare decizie. În practică, deciziile
organizaţionale sunt luate de indivizi, de indivizi care se
consultă
cu alţii şi de grupuri de oameni care lucrează împreună. Atunci
când deciziile sunt individuale ele se mai numesc decizii de
autoritate. În acest caz decidentul este managerul sau liderul
care foloseşte informaţiile pe care le deţine, fără a-i implica pe
ceilalţi. Aceste decizii reflectă poziţia persoanei şi autoritatea
formală pe care aceasta o are în organizaţie. Deciziile
consultative sunt deciziile în care informaţiile despre problemă
sunt culese de la mai multe persoane. Folosind aceste
informaţii şi interpretându-le decidentul ajunge la alegerea
finală. Adevărata decizie de grup apare atunci când ceilalţi sunt
consultaţi şi sunt lăsaţi să ajute la alegerea soluţiei.

Leadership
119
Definirea leadershipului

Leadershipul este un subiect foarte popular în

comportamentul organizaţional deoarece are un rol important
în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o
multitudine de abordări ale leadershipului şi multe interpretări
ale înţelesului său. Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul
înseamnă a conduce oamenii şi a influenţa ceea ce fac aceştia
sau a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadershipul ar putea fi
un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea proveni din
inteligenţă sau cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a
personalităţii sau ca o componentă comportamentală. S-au
realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra
acestora depăşeşte câteva mii şi fiecare perioadă de cercetare a
eşuat în a produce o înţelegere integrată a leadershipului.1
O controversă este legată de faptul dacă leadershipul este un
fenomen individual sau de grup. Unii teoreticieni definesc
leadershipul prin prisma acţiunilor pe care leaderii numiţi le
întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea şi
comportamentul acestora. Alţii spun că leadershipul include
toate eforturile pentru a influenţa comportamentul altora, ceea
ce înseamnă că leadershipul este o funcţie exercitată în grup.
Controverse apar şi faţă de definirea leadershipului în sine.
Părerile sunt împărţite şi aici. Pe de o parte sunt cei care susţin
că definiţia trebuie să fie limitată la influenţele liderului care au
succes şi aduc cu sine implicarea celorlalţi. În această viziune
leadershipul ar trebui să aibă un efect profund asupra celor
conduşi şi să nu folosească autoritatea formală, să manipuleze
sau să se bazeze pe recompensă şi pedeapsă. Pe de altă parte
există susţinători ai faptului că leadershipul include şi
direcţionarea de rutină care să menţină o anumită stare de fapt -
adică muncă de manager.
Ca definiţii oferite în timp de diferiţi cercetători şi nu numai
putem considera următoarele:

120
 ■ Liderul este „cineva care exercită influenţă asupra altor
oameni” (Huczynscki şi
Buchanan 1993).
■Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un
nivel superior, a creşte performanţa lor la un standard mai
înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale”
(P. Drucker 1986).
■Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final
pentru un lider este sentimentul pe care îl ai atunci când nu
mai eşti în prezenţa lui după o conferinţă. Este un
sentiment de înălţare şi încredere?” (Bernard Montgomery)
■ Leadershipul este „a crea o viziune la care alţii să aspire
şi a-i energiza pentru a
munci pentru a îndeplini acea viziune”(Anita Roddick)
■Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un
grup, unde un individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a
contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o
situaţie dată.”(GA. Cole 1994) Aşadar, este greu de generalizat
o definiţie, dar esenţial el poate fi definit ca o
relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează
atitudinile, credinţele şi mai ales comportamentul sau
acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă aceste acţiuni
voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se
teamă de consecinţe negative care ar proveni din nesupunere.
Aspectul „voluntar” al leadershipului îl deosebeşte de alte
procese care au la bază influenţa, cum ar fi puterea şi
autoritatea. Aceasta înseamnă că leadershipul nu poate fi
separat de activităţile de grup şi de cele de teambuilding. După
Levine, liderii trebuie să se

concentreze pentru a face ca oamenii şi

organizaţiile să progreseze prin creşterea
competitivităţii şi cooperării dintre echipe,
respectiv a performanţei organizaţiei.
Liderii vor crea un mediu care încurajează
121
 dezvoltarea abilităţilor, învăţarea şi
deschiderea la nou astfel încât cei din
echipă să participe la procesul de
transformare a resurselor.
Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

Leadershipul este legat de motivaţie,

comportament interpersonal şi procesul de
comunicare. El este important în
încercările de a reduce insatisfacţia
angajaţilor. Un leadership bun implică şi
procesul de delegare a sarcinilor.
Leadershipul nu este limitat la un
comportament al liderului care determină
un comportament l celor care îl urmează.
Leadershipul este un proces dinamic, unde
relaţia dintre lider şi membrii grupului este
reciprocă şi influenţează performanţa la
nivel individual cât şi organizaţional.
Un leadership bun din partea
managementului unei organizaţii ajută la
dezvoltarea muncii în echipă şi la
integrarea obiectivelor individuale cu cele
ale grupului. De asemenea ajută motivaţia
intrinsecă prin accentuarea importanţei
muncii pe care oamenii o realizează.
Natura în permanenţă schimbare a muncii
în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate
şi căutarea permanentă a utilizării eficiente
a resurselor umane au crescut importanţa
leadershipului. Natura managementului se
îndepărtează de ideea de a obţine rezultate
printr-un control strâns şi se îndreaptă spre
un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi

122
 delegarea prevalează. Hooper and Potter
accentuează importanţa liderilor în vremuri
de incertitudine şi schimbări profunde şi
afirmă că liderii buni sunt sensibili la
impactul pe care schimbarea îl are asupra
oamenilor. Liderii performanţi reuşesc să
schimbe percepţia oamenilor asupra
schimbării şi să o transforme dintr-o
ameninţare într-o schimbare interesantă.2
Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care
arată importanţa
leadershipului. Un lider:
■ face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;
■ creează mijloace eficiente de
comunicare;
■ soluţionează conflictele;
■ creează o direcţie pentru
organizaţie, divizie, departament;
■ organizează resursele;
■ i-a decizii informate şi eficiente;
■ obţine performanţa optimă de la cei
care realizează munca;
■ asigură dezvoltarea continuă şi
perfecţionarea oamenilor;
■ monitorizează şi evaluează munca
şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;
■ ia măsuri de remediere atunci când
este necesar;
■ armonizează abilităţile celor care
sunt implicaţi în realizarea muncii cu
natura muncii în sine;
■ caută posibilităţi de dezvoltare în
ceea ce priveşte mediul de muncă şi
oferă oportunităţi de dezvoltare pentru
oamenii din organizaţie, departament
123
 sau divizie;
■ motivează şi încurajează,
promovează relaţii de muncă
armonioase, pozitive şi productive.

Tannenbaum şi Schmidt sugerează că există trei factori, sau

forţe care sunt importante în a decide ce fel de stil de leadership
este aplicabil. Acestea sunt forţele proprii liderului, forţe
proprii subordonaţilor şi forţe ale situaţiei.
Forţele liderului. Comportamentul liderului este influenţat
de propria personalitate, experienţă şi cunoştinţe. Aceste forţe
interne includ:
■
siste
mul de
valori,
■încre
derea
în
subord
onaţi,
■preferinţa pentru un anumit stil de leadership şi
■ sentimentul de nesiguranţă într-o situaţie incertă.
Forţele subordonaţilor. Subordonaţii sunt influenţaţi de
variabilele personalităţii şi de un set individual de aşteptări
legate de relaţia lor cu liderul. Caracteristicile subordonaţilor
sunt:
■puterea dorinţei de libertate,
■voinţa de a-şi asuma responsabilităţi,
■gradul de toleranţă la ambiguitate,
■interesul pentru problemă,
■înţelegerea şi identificarea cu obiectivele organizaţiei,

■cunoştinţele şi experienţa necesară

124
 pentru a face faţă problemei,
■aşteptările lor legate de participare
Cu cât este mai mare răspunsul pozitiv la
aceste caracteristici, cu atât libertatea de
acţiune pe care liderul o poate acorda este
mai mare.
Forţe ale situaţiei. Comportamentul liderului va fi
influenţat de situaţia generală şi presiunile din mediu.
Caracteristicile situaţiei includ:
■ tipul de organizaţie
■eficacitatea grupului
■natura problemei
■presiunea timpului Liderii de
succes trebuie să fie conştienţi de acele
forţe care sunt relevante la un
moment dat. Ei sunt capabili să se
comporte potrivit, în termenii înţelegerii
de sine, a influenţelor indivizilor şi
grupului, ale organizaţiei şi mediului.

Trăsături de leadership

Deşi existenţa unor trăsături comune la indivizii care au

influenţe interpersonale de succes a fost susţinută vreme de
secole, o atenţia deosebită se acordă căutări acestora abia după
1900. O parte a studiilor în acest domeniu au încercat să
diferenţieze trăsăturile liderilor de cele ale secondanţilor, în
timp ce altele au urmărit trăsături apte să prezică eficienţa
leadership-ului sau să distingă între liderii de înaltă clasă de
liderii de nivel mai scăzut.
Cercetările au arătat că există câteva trăsături asociate
leadership-ului, cum ar fi (Lukacs, p.70):

125
 • inteligenţa;
• energia;
• încrederea în sine;
• spiritul dominator;
• motivaţie pentru a conduce;
• stabilitate emoţională;
• onestitate şi integritate;
• nevoia de realizare. Această listă portretizează o
persoană foarte energică, dorindu-şi să aibă impact
asupra
altora, dar, în acelaşi timp, inteligentă şi suficient de echilibrată
pentru a nu abuza de puterea sa.
Multe firme din ţările dezvoltate folosesc teste de
personalitate şi centre de evaluare pentru a măsura trăsăturile de
leadership atunci când iau decizii de angajare şi promovare.
Deşi unele trăsături par să fie legate de leadership,
există câteva motive pentru care această abordare să nu fie cel
mai bun mijloc de înţelegere şi îmbunătăţire a leadership-ului.
În multe cazuri, este dificil de determinat dacă trăsăturile fac un
lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trăsăturile
liderului. De exemplu, indivizii dominanţi tind să devină lideri,
sau angajaţii devin mai dominanţi, după ce au jucat cu succes
roluri în leadership. Dacă prima variantă este cea adevărată, ar
fi de dorit să căutăm persoane dominante şi să le numim în
roluri de lideri. Dacă a doua variantă este cea corectă, această
strategie nu va funcţiona.

126
 Un lucru însă este sigur: trăsăturile care fac ca
leadership-ul să fie eficient diferă în funcţie de situaţia în care
acţionează leadership-ul.

Comportamentul liderilor spontani

O problemă de un interes deosebit o reprezintă

comportamentele indivizilor care au devenit lideri în mod
spontan. Cunoaşterea a ceea ce fac anumiţi membrii de grup,
deveniţi lideri spontan, ne furnizează câteva repere despre ceea
ce trebuie să facă spre a fi eficienţi liderii desemnaţi în mod
formal.
Studiile în acest domeniu au evidenţiat că preocupările
liderilor spontani se orientează, în principal, în două direcţii, şi
anume (Lukacs, p.71):
• îndeplinirea misiunii încredinţate;
• rezolvarea problemelor socio-emoţionale. Liderul
care este interesat de îndeplinirea misiunii prin
organizarea celorlalţi, planificarea
strategiei şi diviziunea muncii se numeşte lider de misiune.
Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea
moralului se numeşte lider socio-emoţional.
În multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate
de acelaşi membru al grupului, în unele cazuri, însă, se ivesc
doi lideri în cele două roluri.
Atât leadership-ul de misiune cât şi cel socio-emoţional
sunt funcţiuni importante ce trebuie să activeze în orice grup ce
se vrea a fi eficace. Totuşi, această afirmaţie este mai valabilă

127
în cazul grupurilor nou-formate decât în cel al grupurile
mature. Dacă membrii grupului s-au învăţat să se înţeleagă
unul cu celălalt, rolul socio-emoţional devine mai lipsit de
importanţă.

9.4. Comportamentul liderilor desemnaţi

Cel mai sistematic studiu în leadership a fost început la

Ohio State University. Cercetătorii de acolo au început prin a
cere unor persoane să-şi descrie superiorii ierarhici în termenii
unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistică a
descrierilor a demonstrat că ele se reduc practic la două tipuri
de comportament, denumite “consideraţia” şi “structurarea”.
Consideraţia este măsura în care un lider este abordabil
şi arată grijă pentru subordonaţi. Liderul care are consideraţie
pentru subordonaţi este văzut ca prietenos, imparţial şi
protector al binelui grupului. Consideraţia este legată de
funcţiunea socio-emoţională descoperită în studiile despre
leadership-ul spontan.
Structurarea este măsura în care un lider se
concentrează asupra atingerii obiectivelor grupului. Liderul ce
structurează pune accent pe procedurile standard, programarea
muncii şi pe distribuirea oamenilor pe activităţi. Structurarea se
leagă de funcţiunea de misiune pusă în evidenţă de studiile
asupra leadership-ului spontan.
Consecinţele consideraţiei şi structurării
Consideraţia arătată de lider şi structurarea pot aduce
sau nu satisfacţii şi performanţe mai bune în funcţie de
specificitatea situaţiei. Astfel:

128
 • Când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a
sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninţărilor externe,
structurarea măreşte satisfacţia şi performanţa.
• Când misiunea însăşi dă satisfacţii intrinseci, nevoia de
consideraţie şi structurare avansată este în general
redusă.
• Când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare
şi sigure, consideraţia este cea care activează satisfacţia,
în timp ce structurarea aduce nemulţumire.
• Când subordonaţii nu ştiu cum să-şi desfăşoare munca
sau aceasta este vagă în termeni de obiective şi metode,
consideraţia arătată devine mai puţin importantă, iar
structurarea câştigă teren. În concluzie, în anumite
cazuri un comportament sau altul poate să nu fie de nici
un ajutor
sau chiar să dăuneze performanţelor şi satisfacţiei salariaţilor.
Comportamentele de recompensă şi pedeapsă ale
liderilor
Alte două comportamente de leadership care au fost
studiate sunt cele de recompensă şi pedeapsă.
Comportamentul de recompensă oferă subordonatului
complimente, beneficii tangibile şi un tratament special
meritat. Când astfel de recompense sunt legate de performanţă,
subordonatul munceşte performant şi cunoaşte satisfacţii
profesionale. Sub acest leadership, subordonaţii au o
imagine clară a ceea ce se aşteaptă de la ei, înţelegând că vor
apărea rezultate pozitive în măsura în care confirmă aşteptările.
Comportamentul de pedeapsă al liderului implică
folosirea admonestării sau a repartizării unor sarcini
129
nefavorabile, neacordarea de măriri de salariu, promovări şi
alte recompense. Comparate cu efectele recompensei,
consecinţele pedepsei sunt mult mai puţin meritorii. În cel mai
bun caz, pedeapsa pare să aibă slab impact asupra
productivităţii şi satisfacţiei profesionale. În cel mai rău caz,
când pedeapsa este percepută ca aleatoare şi fără legătură cu
comportamentul subordonatului, acesta va reacţiona cu mare
nemulţumire.

CONFLICT ŞI
NEGOCIERE

8.1. Definirea conflictului

Dicţionarul de psihologie defineşte conflictul ca o stare

de tensiune creată într-o formă de interrelaţii, sau în
confruntare de opinii diferite individuale sau de grup14. Pentru
contextul locului de muncă, conflictul poate fi definit ca
procesul în care indivizi sau grupuri simt că alţi indivizi sau
grupuri frustrează sau intenţionează să-i frustreze de planurile,
idealurile sau obiectivele lor. Cu alte cuvinte, conflictul implică
situaţii în care aşteptările sau comportamentul orientat spre
scop al unei persoane sau al unui grup sunt blocate de o altă
persoană sau grup.

8.2. Tipuri şi niveluri de conflicte

130
 Pentru a înţelege cauzele conflictului, trebuie întâi să
determinăm tipul de conflict existent. Se pot identifica cel puţin
patru tipuri de conflicte (Lukacs, p.62):
1. Conflictul de interese sau de scopuri poate apărea
atunci când o persoană sau un grup doreşte un rezultat diferit de
cel urmărit de ceilalţi. Este pur şi simplu o ciocnire de interese
din care doar unele vor fi urmărite.
2. Conflictul cognitiv survine în cazul în care o
persoană se află în faţa unor informaţii contrare opiniilor pe
care ea le are. Conflictul cognitiv este similar cu conceptul de
disonanţă cognitivă, definită ca o senzaţie de tensiune pe care
cineva o poate avea atunci când anumite cunoştinţe sunt
contradictorii sau nepotrivite unele cu altele.
3. Conflictul afectiv apare atunci când sentimentele şi
emoţiile unei persoane sau grup de persoane sunt incompatibile
cu cele ale altora. Un exemplu de conflict afectiv este acela
când două persoane pur şi simplu nu reuşesc să se înţeleagă.
4. Conflictul comportamental există când o persoană
sau un grup de persoane fac ceva (adică se comportă într-un
anume fel) care este neacceptabil pentru ceilalţi. A se îmbrăca
pentru serviciu într-un fel care îi ofensează pe ceilalţi sau a
folosi un limbaj profan sunt exemple de conflicte
comportamentale.
Există câteva niveluri diferite la care pot avea loc
conflictele, acestea fiind:
• intrapersonal;
• interpersonal;
• între grupuri;

131
 • între organizaţii.

Conflictul intrapersonal apare prin implicarea unei

singure persoane. Este un conflict psihic al individului ce se
leagă de decizii interioare ale acestuia. Putem deosebi trei
tipuri de conflict intrapersonal: apropiere–evitare; apropiere–
apropiere; evitare–evitare. În cazul unui conflict de

U. Şchiopu, coord.: Dicţionar de psihologie, Ed. Babel, 1997

apropiere-evitare persoana găseşte în mod egal de atractiv şi
respingător, un obiect, o idee, o soluţie. De exemplu, un
fumător care tocmai s-a decis să renunţe la fumat s-ar putea să
încerce un astfel de conflict interior: decizia lui este
atrăgătoare, deoarece ştie că fumatul dăunează sănătăţii, dar în
acelaşi timp greu de urmat datorită tentaţiei plăcerii de a fuma.
Pot exista şi situaţii când o persoană este atrasă în mod egal de
două alternative solicitante, cum ar fi două oferte avantajoase de
serviciu. Acesta este cazul conflictului apropiere-apropiere. În
cel de al treilea caz, conflictul de evitare-evitare, individul
respinge în egală măsură două alternative neplăcute, ca de
exemplu ameninţarea cu concedierea dacă nu reuşeşte să
identifice un coleg vinovat de încălcarea regulamentului de
ordine interioară a firmei.
Conflictul interpersonal apare atunci când două
persoane nu sunt de acord într-o anume privinţă. De exemplu,
doi colegi pot avea o dispută despre un subiect care îi priveşte
pe ambii.

132
 Conflict între grupuri. Acest tip de conflict presupune,
de obicei, dezacorduri între două forţe opozante, generate de
scopuri diferite sau de împărţirea resurselor. De exemplu, de
multe ori putem observa un conflict între serviciul de
marketing şi cel de producţie ale unei organizaţii, deoarece
ambele rivalizează pentru obţinerea unor resurse necesare
îndeplinirii scopurilor lor. Conflictul intergrupuri este, de
obicei, cel mai complex tip de conflict din cauza numărului
persoanelor implicate.
Conflict interorganizaţional. Acest tip de conflict se
poate observa în disputele între companii aparţinând aceleiaşi
industrii (de exemplu un diferend între producătorii şi
proiectanţii de computere), sau între organizaţii din diferite
sectoare economice (de exemplu un conflict de interese între
proprietarii terenurilor şi ecologiştii, legat de planificarea
folosirii terenurilor).
Conflictele nu întotdeauna sunt nocive, şi de aceea să
fie eliminate. Există şi împrejurări în care un conflict de-o
amploare rezonabilă poate fi chiar de folos. De exemplu,
conflictul poate conduce la căutarea de noi idei şi noi soluţii la
problemele organizaţionale. De asemenea, poate stimula
inovarea şi schimbarea.
Pe de altă parte, conflictul poate fi şi disfuncţional, când
oamenii îşi risipesc energia pentru rezolvarea diferendelor în
loc să o direcţioneze spre obţinerea performanţelor. Conflictul
de lungă durată poate dăuna bunăstării psihologice.

8.3. Cauzele conflictului în organizaţii

133
 1. Interdependenţa sarcinilor – cu cât se extinde
interdependenţa sarcinilor de serviciu între indivizi sau grupuri
cu atât este mai mare probabilitatea apariţiei conflictului.
2. Incompatibilitatea statusului. De exemplu, managerii
multor organizaţii au prerogative şi îşi pot lua un timp liber în
timpul programului de lucru, în timp ce restul personalului nu
poate. Acest aspect poate avea ca efect o tensiune în rândurile
personalului.
3. Ambiguităţi jurisdicţionale. Conflictul se poate isca
din ambiguităţi de resort
jurisdicţional – situaţii în care este neclar de partea cui este
responsabilitatea.
4. Probleme de comunicare. Variatele probleme sau
ambiguităţi în comunicare pot facilita
apariţia conflictului. Când cineva înţelege greşit un mesaj sau o
informaţie este falsificată, individul
reacţionează deseori cu frustrare şi furie.
5. Lipsa unor standarde comune de performanţă.
Diferenţele în criteriile de apreciere a performanţei şi în
sistemul de recompensare pot reprezenta potenţiale surse de
conflict în organizaţii.
6. Diferenţe individuale. O multitudine de diferenţe
individuale, ca de exemplu: talente, aptitudini, trăsături
generale personale, pot influenţa natura relaţiilor
interpersonale. Dominaţia individuală, agresivitatea,
autoritarismul, toleranţa ambiguităţii – toate par să influenţeze
potenţialul conflictual.

134
8.4. Strategii pentru soluţionarea conflictelor în
organizaţii

8.4.1. Tactici ineficiente de abordare a conflictelor

Cel puţin 5 tehnici de soluţionare a conflictelor sunt

ineficiente. Aceste tehnici nu numai că micşorează
productivitatea muncii ci chiar servesc la amplificarea
problemei. Aceste metode ineficiente sunt:
1. Pasivitatea. Poate cea mai frecventă atitudine
managerială la apariţia unui conflict este pasivitatea – să nu
faci nimic şi să ignori problema. Se crede că dacă problema
este ignorată, ea va dispărea. Dar nu prea se întâmplă aşa.
Ignorarea problemei poate servi doar la creşterea sentimentelor
de frustrare şi mânie ale părţilor implicate.
2. Mentalitate birocratică. În anumite cazuri, managerii
iau la cunoştinţă că există o problemă, dar nu iau o măsură
serioasă. În loc de aceasta, rapoartele lor arată că problema este
în studiu, dar că nu există informaţii suficiente.
3. Pasivitatea mascată. O metodă ineficientă de
soluţionare a conflictului este de a înscena o procedură
cunoscută pentru înlăturarea nemulţumirilor şi în acelaşi timp
să te asiguri că metodologia este lungă, riscantă, complicată şi
costisitoare. Acest tip de tactică constă în a păcăli persoana
nemulţumită, în timp ce declari că procedura de rezolvare este
deschisă şi valabilă.
4. Discreţia. De multe ori, managerii cred că acţionând
discret, pot să ducă la îndeplinire decizii controversate, cu
minimum de rezistenţă.

135
 5. “Asasinarea” personajului. Persoana care este
nemulţumită, (pretinde că este tratată discriminatoriu – de
exemplu), este etichetată ca provocatoare de necazuri. Sunt
făcute încercări de a o discredita şi de a o izola de ceilalţi
membrii ai grupului – sperând că dacă o reduc la tăcere,
problema va fi rezolvată.

8.4.2. Strategii pentru preîntâmpinarea conflictelor

1. Evidenţierea scopurilor întregii organizaţii şi a

eficienţei lor. Concentrarea pe obiectivele întregii organizaţii ar
trebui să prevină conflictul de interese.
2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii
stabile, bine structurate, clar definite şi acceptate de angajaţi.
Probabilitatea de apariţie a unui conflict creşte odată cu
creşterea ambiguităţii responsabilităţii.
3. Favorizarea comunicării între grupuri.
Recepţionarea defectuoasă a capacităţilor,
dorinţelor şi motivaţiilor celor din jur poate, deseori, conduce
la apariţia conflictului, de aceea
trebuiesc făcute eforturi pentru dialog între grupuri, pentru
circulaţia informaţiei.
8.4.3. Strategii pentru aplanarea conflictelor

1. Separarea fizică. Cea mai rapidă şi simplă soluţie

pentru un conflict este separarea fizică. Separarea fizică este
folositoare atunci când grupurile conflictuale nu colaborează pe
vreo sarcină de serviciu, sau dacă colaborarea lor nu necesită
un grad ridicat de interacţiune.

136
 2. Utilizarea regulilor şi regulamentelor. Conflictele
pot fi aplanate, de asemenea, prin folosirea regulilor,
regulamentelor şi procedurilor specifice activităţii. Această
metodă, cunoscută şi ca metodă birocratică, este eficientă
pentru reglementarea raporturilor cu grupurile din afară.
3. Limitarea interacţiunilor intergrupuri. O altă metodă
de aplanare a conflictelor este limitarea interacţiunii între
grupuri, în probleme care implică scopuri comune. Acolo unde
grupurile convin asupra unui interes comun, colaborarea devine
mult mai uşoară.
4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane
cu rol de demarcaţie între grupuri şi departamente. Pentru a li
se acorda încredere, integratorii trebuie să fie asimilaţi de
ambele grupuri ca legitimi, apropiaţi. Integratorul adoptă de
multe ori, o abordare a navetei diplomatice, mişcându-se de la
un grup la altul, identificând ariile asupra cărora există vederi
comune.
5. Confruntarea şi negocierea. Conform acestei metode,
părţile conflictuale sunt puse faţă în faţă pentru a discuta temele
principale asupra cărora există dezacorduri. Speranţa constă în
faptul că prin discuţii deschise şi negocieri pot fi găsite
mijloace pentru remedierea problemelor. Negocierea
contractelor de muncă între sindicat şi conducere este un astfel
de exemplu.
6. Consilierea cu terţe părţi. În anumite cazuri este
salutară aducerea din afară a unor consultanţi (consilieri) care
sunt capabili să înţeleagă comportamentul uman şi pot facilita
o concluzionare. Un astfel de specialist nefiind membru al nici
unui grup, se poate exprima mult mai direct asupra
137
problemelor.
7. Rotaţia cadrelor. Schimbând locul de muncă de la un
grup la altul, indivizii ajung să înţeleagă prejudecăţile,
percepţia valorică şi atitudinile altor membri, şi astfel poate să
se intensifice comunicarea.

8.5. Comportamentul în timpul negocierilor.

Negocierea este procesul prin care indivizi sau grupuri

încearcă să-şi realizeze doleanţele târguindu-se cu o altă parte
care are un anume control asupra posibilităţilor de atingere a
scopurilor. Pentru a avea succes de-a lungul procesului de
negociere se cer calităţi remarcabile legate de comunicare,
luarea deciziilor, manipularea puterii şi diplomaţie.
În general, negocierea este posibilă atunci când apar
una sau mai multe din următoarele trei condiţii:
1. Conflict de interese – există un conflict de interese între
două sau mai multe părţi, sau una din părţi doreşte să facă
ceva ce alta nu doreşte.
2. Absenţa unor reguli de procedură. Nu există reguli
prestabilite pentru rezolvarea conflictului.
3. Dorinţa de a evita disputa. Părţile implicate preferă să caute
un acord decât să înceapă o luptă, măcar pentru moment.
În asemenea situaţii, ambele părţi conflictuale sau
potenţial conflictuale consideră că este în interesul lor să caute
o înţelegere prin negociere.
În general se pot identifica două modalităţi distincte de
abordare a negocierilor:
a) negocieri distributive;

138
 b) negocieri integrative.

Tratative distributive – în esenţă, acestea sunt de tip

“câştig-pierdere”. Aceasta înseamnă că scopurile unei părţi se
află în conflict fundamental şi direct cu cele ale celeilalte.
Resursele sunt fixe, limitate şi fiecare parte doreşte să
primească maximum din partea ei de resurse. Un exemplu
elocvent în acest sens poate fi văzut în relaţiile dintre
vânzătorul şi cumpărătorul unei case. Dacă cumpărătorul ia
casa pentru o sumă mai mică (aceasta însemnând câştig),
vânzătorul va primi mai puţin (el va pierde).
Tratative integrative – deseori sunt descrise ca o
abordare “câştig-câştig”. Aceasta înseamnă că ambele părţi
încearcă să stabilească o înţelegere benefică pentru amândouă.
Această abordare este caracterizată de existenţa unor resurse
variate ce urmează a fi împărţite; eforturi de a mări la
maximum veniturile comune; dorinţa de stabilire sau menţinere
a unor relaţii de lungă durată. Interesele celor două părţi pot fi
convergente – ca de exemplu prevenirea unui război comercial
posibil între două ţări – sau congruente – se sprijină reciproc,
ca atunci când două ţări ajung la un pact de neagresiune
reciprocă. În ambele cazuri, tehnicile de negociere sunt destul
de diferite de cele pe care le întâlnim în negocierea distributivă.
Aici, ambele părţi trebuie să fie capabile şi dispuse să înţeleagă
punctele de vedere ale celeilalte. Altfel nu vor şti unde se află
un posibil punct de vedere comun. În discuţii, accentul este pus
pe identificarea zonelor de interferenţă existente între cele două
părţi şi mai puţin pe diferenţe şi în cele din urmă, căutarea
soluţiei se centralizează pe alegerea acelor modalităţi de

139
acţiune care reunesc dorinţele şi obiectivele ambelor părţi.
Această abordare presupune considerabil mai mult timp şi
energie decât negocierea distributivă.
Procesul de negociere începe cu identificarea scopurilor
şi cu dezvoltarea strategiilor potrivite pentru atingerea acestor
scopuri.
Odată ce obiectivele au fost clar stabilite şi strategia
tratativelor hotărâtă, se cere timp pentru elaborarea unui plan
potrivit de acţiune. Planificarea tratativelor presupune
evaluarea clară a propriilor puncte forte şi slabe, precum şi a
celor ale adversarului.
Pregătirea negocierilor ar trebui să parcurgă
următoarele faze:
1. Înţelegerea naturii conflictului. Care sunt zonele iniţiale de
înţelegere şi care sunt cele de dezacord?
2. Ce îţi propui exact să obţii de la această negociere?
3. Cum vezi tu desfăşurarea procesului de negociere? Aici ar
trebuie identificate primele probleme ce trebuiesc
negociate; alcătuită o listă de priorităţi; stabilit un program.
4. Vă înţelegeţi adversarul? Care sunt necesităţile şi dorinţele
curente ale adversarului? Care sunt referinţele asupra
comportamentului adversarului dvs. în asemenea situaţii.
Ce structuri credeţi că ar putea să-l mobilizeze?
Cercetările arată că folosirea unei asemenea proceduri
conduce la succesul tratativelor.

Puterea în organizații

Conceptul de putere

140
Nu putem întreprinde o analiză a mediului organizaţional fără
să ne referim la conceptul de putere. J. Rojot şi A. Bergmann
(1990) atrăgeau atenţia asupra faptului că orice tip de
organizaţie este "o reţea de putere şi de negocieri
permanente", unde fiecare actor joacă participarea sa în
schimbul conduitelor conforme intereselor sale din partea
celorlalţi actori. Actorii fiind inegali, "cei mai puternici joacă
pe mai multe relaţii de putere cumulabile, dar toţi folosesc
strategii, toţi sunt imprevizibili, deci toţi controlează
incertitudini şi au un anumit grad de putere în relaţiile lor
reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148)

Conceptul de putere este departe de a fi

clar delimitat şi operaţional. O trecere în
revistă a unor definiţii date puterii ne va
permite o imagine asupra varietăţii
accepţiunilor conceptului de putere pentru
diferiţi autori.
■"Capacitatea unui individ (sau a unui
grup de indivizi) de a modifica conduita
altor indivizi sau grupuri de indivizi, în
maniera în care ei o doresc" - R. H.
Tawney.
■"A are putere asupra lui B în măsura în
care îl poate face (determina) pe B să
facă ceva, ceva ce B nu ar fi făcut-o
fără intervenţia lui A". - R. A. Dahl.
■"Rezultatul întotdeauna contingent al
mobilizării de către actori a surselor de
incertitudini pertinente pe care le
controlează într-o structură de joc dată,

141
 pentru relaţiile şi tranzacţiile lor cu alţi
participanţi la joc. Este deci o relaţie..."
- M. Crozier & E. Friedberg.
■"Capacitatea unui actor de a produce
rezultate consonante cu propriile sale
interese.... Puterea actorului A asupra
actorului B este cantitatea de rezistenţă
din partea lui B, care poate fi depăşită
de A". (R. M. Emerson). (Rojot şi
Bergmann, 1990, p. 148).

O definiţie operaţională a puterii:

capacitatea unui individ de a influenţa
deciziile în colectivul de care aparţine sau
de a le impune pe cele în acord cu
propriul punct de vedere; "greutatea"
cuvântului pe care îl are în luarea
deciziilor în colectivul de care aparţine
sau în raporturile cu treptele ierarhice
superioare.
Surse ale puterii

Surse inter-personale ale puterii

Mergând pe o filiaţie de idei probabil

inspirată din modelul propus de J. R.
French şi B. Raven (1968) şi inspirându-
se din modelele propuse până în 1994,
Anne Donnellon identifică drept surse de
putere:
■ Funcţia este cea care prescrie
responsabilităţile, autoritatea cu care
este investit
pentru a acţiona sau delega, a acorda

142
 promovări şi creşteri ale remuneraţiei,
a
atribui resurse şi a stabili informaţiile
la care are acces, distribuţia sarcinilor
etc.
Ea este dependentă de:
■ importanţa funcţiei (depinde de frecvenţa cu care se face apel
la ea si de
amploarea rolului jucat în
funcţionarea generală); •pertinenţa
funcţiei (se defineşte prin raportul
priorităţilor absolute ale

întreprinderii - între obiectivele

esenţiale ale acesteia); •percepţia
exterioară ("vizibilitatea", valoarea
pe care o are funcţia
respectivă în ochii celorlalţi, în
special în ochii ierarhiei); •supleţea
(importanţa libertăţii acordate
angajatului, importanţă dependentă
de diversitatea experienţei şi a competenţelor achiziţionate
anterior şi de
capacitatea de a propune inovaţii şi
de a avea iniţiativă).
■ Resursele la care are acces un actor social
(materiale, financiare, etc).
■ Informaţia pe care o poate deţine un
actor social şi care depinde atât de poziţia
pe care o ocupă, cât şi de calităţile
personale care îi pot permite controlul şi
utilizarea eficientă a informaţiei.
■ Expertiza - ansamblul de cunoştinţe
specifice pe care o persoană le-a

143
 achiziţionat graţie unei instruiri superioare
sau prin experienţă profesională.
■ Reuşita - succesele repetate, asigurând o
bună reputaţie, permit ameliorarea
relaţiilor profesionale şi accederea la alte
surse de putere.
■ Puterea de seducţie personală -
farmecul fizic cumulat cu trăsături de
personalitate şi comportamente care induc
simpatia prin faptul că exprimă:
onestitatea, toleranţa, susţinerea morală,
suscită admiraţie, prezintă similitudine de
valori sau de interese, capacitatea de a
dezvolta relaţii umane etc. (Donnellon,
1994).

Bacharach & Lawler, preluând şi dezvoltând

o idee lansată de R. M. Emerson
(1962) şi generalizată de P. M. Blau (1964), consideră drept
sursă esenţială a
puterii dependenţa. Principalele idei ale
acestei concepţii pot fi sintetizate astfel:
■ puterea funcţionează prin dependenţa unui
actor de altul;
■ puterea fiecărui actor este în funcţie de
intensitatea dependentei altuia faţă de el;
■ un actor va obţine de la un alt actor
conduita pe care el o doreşte dacă acesta
din urmă, la rândul lui, depinde de primul
pentru a obţine ceea ce el însuşi doreşte.
■ A are putere asupra lui B în măsura în
care B are nevoie sau crede că are nevoie
de o resursă pe care A o controlează,
resursă pe care nu poate sau nu ştie să o
procure din altă parte, pe care nu poate
144
 sau nu crede că poate să o obţină prin
forţă (să o smulgă) de la A. (Rojot &.
Bergmann, 1990);

Alături de dependenţă, după cum afirmă

Nicole Aubert (1994), o relaţie de putere
presupune şi reciprocitate (fiecare din cei doi
parteneri are o "cotă" de putere asupra
celuilalt) şi un dezechilibru (raportul de
forţe este rareori în echilibru şi stabil). În
acelaşi timp, intensitatea dependenţei poate
varia în funcţie de mai mulţi factori:
■ importanţa (dată de utilitatea unei surse
pentru buna funcţionare a organizaţiei şi
preţul real sau simbolic pe care partea
adversă îl ataşează resursei în joc);
■ raritatea (o resursă va fi cu atât mai
valorizată cu cât va fi mai rară);
■ centralitatea, care este legată de două
elemente: a) importanţa acestei resurse
pentru alţi membri, în realizarea de
activităţi; b) impactul pe care îl are asupra
funcţionării organizaţiei dacă persoana
care controlează această resursă dispare;
■ substitutivitatea - dificultatea de a înlocui
o resursă prin resurse alternative;
■ gradul de mobilizare a resurselor
controlate de fiecare parte (Aubert, 1994,
pp. 434).

Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei

strategice, identifică

145
incertitudinea drept concept cheie de explicare şi interpretare
a puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia
şi valorifică ideea dependenţei ca element
pivot în geneza puterii. Elementul de
diferenţiere radicală faţă de teoria clasică a
dependenţei o constituie comutarea
accentului asupra incertitudinii ca
principal element explicativ în geneza
dependenţei. M. Crozier susţine că:
■ în organizaţii sursa esenţială, unică de
dependenţă este incertitudinea;
■ cel care are puterea de a controla această
incertitudine are putere asupra actorului
pentru care aceasta este importantă;
■ puterea fiecăruia constă în capacitatea
de a lua în stăpânire incertitudinea prin
faptul de a şti dacă va putea executa o
anume sarcină sau dacă va furniza o
anumita informaţie şi dacă o va face
corect;
■ puterea maximă o va avea cel care
controlează incertitudinile cruciale
pentru organizaţie;
■ actorii sunt inegali; cel mai puternic
joacă pe mai multe relaţii de putere
cumulabile, dar toţi folosesc strategii,
toţi sunt imprevizibili, deci toţi
controlează incertitudini şi au un anumit
grad de putere în relaţiile lor reciproce
(Rojot şi Bergmann, 1990).
Întinderea puterii individului în organizaţie, deci în relaţiile
sale cu ceilalţi

146
membri ai organizaţiei, depinde de tipul
zonei de incertitudine pe care o
controlează. Crozier distinge patru tipuri:
1. controlul unei competenţe particulare;
2. controlul unei legături între
organizaţie şi o parte pertinentă din
mediul său (financiar, furnizori, clienţi,
tehnologie etc);
3. controlul comunicării şi informaţiei;
4. controlul zonelor de incertitudine care
decurg din existenţa regulilor
organizaţionale, care ele însele, create
pentru a reduce incertitudinea, creează
automat o alta, prin simpla lor existenţă
şi prin jocul care se creează în jurul
aplicării lor stricte sau flexibile.

Surse personale ale puterii

Ţinând cont de faptul că orice fenomen

(social) de putere presupune o relaţie între
cel puţin doi parteneri, am introdus acest
paragraf pentru a pune accentul pe sursele
de putere care sunt, în mod predominant,
dependente de personalitatea indivizilor.
D. Hellriegel şi colab. (1993) fac o
analiză interesantă şi consistentă a ceea ce
autorii denumesc "comportament politic"
în organizaţii. Ei definesc comportamentul
politic al indivizilor şi al grupurilor drept
"tendinţa de a influenţa comportamentul
altora şi cursul evenimentelor în interiorul
unei organizaţii, de a proteja interesele
personale, de a obţine satisfacerea
propriilor sale nevoi şi de a se apropia de

147
atingerea propriilor obiective, dorinţa de a
obţine ceva în detrimentul celorlalţi.
(Hellriegel şi colab., 1993). După cum
observăm, această definiţie se

referă la modul de utilizare a puterii de

către indivizi sau grupuri pentru atingerea
propriilor obiective, comportamentul
generat de putere, puterea fiind aici
înţeleasă în accepţiunea ei cea mai largă.
În urma unor studii realizate în mai
multe ţări, pe loturi formate din personal
cu funcţii de conducere medii şi
superioare, autorii ajung la concluzia că
anumite persoane par a fi într-o măsură
mai mare înclinate de a adopta un
comportament politic. Principalele
trăsături de personalitate care corelează
cu comportamentul politic ar fi:
■ Nevoia de putere - motivaţia unei
persoane care este puternic tentată de a
influenţa sau de a dirija pe ceilalţi şi de
controla mediul său social; dorinţa de a
lăsa o marcă, de a controla mediul şi de
a influenţa pe celălalt este deseori
asociată cu un comportament eficace a
managerului, cu un tratament echitabil al
subordonaţilor şi deci cu un climat
organizaţional bun.
■ Machiavelismul - evocă viclenia şi
oportunismul în relaţiile între indivizi;
el se caracterizează prin: 1) folosirea
şireteniei şi a înşelăciunii în relaţiile cu
altul, 2) o privire cinică asupra naturii
umane, 3) absenţa consideraţiei pentru
148
 morala convenţională; este, din toate
variabilele examinate, cel care corelează
cel mai strâns cu comportamentul
politic.
■ Sentimentul de control - măsura în
care indivizii cred că pot controla
evenimentele care îi afectează;
persoanele care au un "loc al
controlului" intern au tendinţa de a
adopta un comportament politic.
■ Gustul riscului - cei cărora le place
riscul adoptă cu mai mare uşurinţă un
comportament politic; mai multe studii
arată că consecinţele adverse -
retrogradarea, punctaj scăzut, pierderea
- antrenează indivizii sau grupurile într-
un comportament politic (Hellriegel şi
colab., 1993).
Strategii de exercitare a puterii

Anne Donnellon, argumentează faptul că

există trei principale strategii de
influenţare reciprocă puse în joc de
partenerii unei relaţii de putere:
ameninţarea; apelul la valori, emoţii,
raţiune; schimbul. (Anne Donnellon,
1994)
■ Ameninţarea ca strategie de exercitare
a puterii presupune a încerca de a
constrânge o persoană de a face ceva
prin sublinierea consecinţelor negative
pe
care le-ar antrena refuzul său; poate fi
implicită sau explicită fiind principala

149
 sursă care induce supunerea ierarhică.
■Apelul la valori, emoţii sau raţiune
reprezintă încercarea de influenţare prin
referire la credinţe, emoţii, valori morale
sau evenimente semnificative care
argumentează poziţia celui care îşi
exercită astfel puterea
■Schimbul este considerat de autoare
mijlocul cel mai eficace de influenţare
reciprocă. Strategie schimbului, în esenţă,
presupune obţinerea de compensări,
gratificaţiilor sau avantaje de altă natură
în schimbul acceptării cedării unei poziţii
sau resurse (de orice natură) părţii
adverse. Schimbul se practică atât pe
orizontală cât şi pe verticală şi implică
diferite "monezi de schimb". Actorii
sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită
puterea prin intermediul a 5 tipuri de astfel
de "monezi de schimb", legate de a)
inspiraţie; b) sarcinile de realizat; c)
funcţia ocupată d) relaţiile profesionale:
e) personalitatea individuală:
Un studiu transnaţional realizat de D.
Hellriegel şi colab., în 1993, pe 360 pe
cadre superioare şi medii a vizat analiza
caracteristicilor a 7 strategii de influenţă:
■ raţiunea (apel la fapte şi date
pentru construirea unui
raţionament argumentativ logic);
■ bunăvoinţa (recurgerea la flatare, la
impresionare afectivă şi apelul la
bunăvoinţă);
■ coaliţia (mobilizarea altor persoane
aparţinând organizaţiei);
150
 ■ schimbul (negocierea bazată pe
schimbul de avantaje sau de favoruri);
■ autoritatea (utilizarea metodelor directe şi energice);
■ recursul la autoritatea
superiorilor (obţinerea de susţinere
de la nivelurile
ierarhice superioare);
■ sancţiunile (folosire recompenselor şi a sancţiunilor).
Concluziile la care au ajuns autorii, după
analiza datelor, pot fi redate succint astfel:
■nu există diferenţe esenţiale între ţări în
ceea ce priveşte modul de exercitare a
influenţei;
■pentru încercarea de a influenţa superiorii
se recurge frecvent la următoarele
strategii de influenţă (prezentare în
ordinea descrescătoare a importantei lor):
raţiunea, coaliţia, bunăvoinţa, schimbul,
autoritatea, recursul la autoritatea
superiorilor.
■pentru încercarea de a influenţa
subordonaţii, strategiile de influenţă la
care se recurge cel mai frecvent sunt:
raţiunea, autoritatea, bunăvoinţa, coaliţia,
schimbul, recursul la autoritatea
superiorilor, sancţiunile.
■managerii care dispun de resurse
superioare celor a persoanelor asupra
cărora încearcă să-şi exercite influenţa,
utilizează o mare varietate de strategii de
influenţă decât colegii lor cu putere mai
mică;
■managerii deţinând o mare putere, îşi
folosesc autoritatea mai frecvent decât
colegii a căror putere este mei mică.
151
 ■dacă reuşita este puţin probabilă
managerii sunt tentaţi să utilizeze mai
mult autoritatea lor şi ameninţarea cu
sancţiuni pentru a-şi atinge obiectivele.
■manifestarea autorităţii este frecvent
utilizată când: obiectivele sunt în
beneficiul organizaţiei; speranţele de
reuşită sunt slabe; puterea organizaţională
este mare;
■apelul la raţiune este frecvent când:
obiectivele sunt în beneficiul organizaţiei;
speranţele de reuşită sunt mari; puterea
organizaţională este mare;
■bunăvoinţa este frecvent folosită când:
obiectivele sunt în beneficiul persoanei;
speranţele de reuşită sunt slabe; puterea
organizaţională este slabă; (D. Hellriegel
şi colab., 1993)

Cap. CERCETAREA ÎN COMPORTAMENTUL

ORGANIZAŢIONAL

1.4.1. Etapele cercetării

Cercetarea este o modalitate de a învăţa prin colectare

obiectivă şi sistematică de informaţii. Cercetarea este o
“formă superioară a activităţii de investigaţie, desfăşurată
sistematic şi organizată ştiinţific, în vederea recrutării de noi
informaţii, a prelucrării şi verificării lor şi a formulării de noi

152
cunoştinţe ştiinţifice sau a stabilirii unui adevăr” (Popescu-
Neveanu, 1978, p. 110).
Orice cercetare în domeniul comportamentului
organizaţional începe cu o problemă despre muncă sau
organizaţii. Ceea ce se doreşte a fi cercetat se exprimă ca o
ipoteză (prezumție, presupunere), o exprimare formală a
relaţiei aşteptate între două variabile alese. Măsurarea trebuie
să prezinte un grad mare de încredere. Încrederea este un
indiciu al consecvenţei răspunsurilor unui subiect al cercetării.
O altă caracteristică a măsurătorilor este valabilitatea. Aceasta
arată dacă o măsurătoare reflectă într-adevăr ceea ce se
presupune că măsoară.
În general etapele cercetării sunt:
a. alegerea temei de cercetare;
b. documentarea bibliografică;
c. formularea obiectivelor şi a ipotezei de cercetare;
d. elaborarea planului cercetării: stabilirea strategiei,
selectarea metodelor de cercetare, precizarea populaţiei,
formarea eşantionului;
e. desfăşurarea cercetării, adunarea datelor; analiza şi
interpretarea datelor; elaborarea lucrării care prezintă
rezultatele cercetării.
În cursul activităţii de cercetare aceste etape nu pot fi
atât de net delimitate. În continuare vom prezenta pe scurt
aceste etape.

153
 a. Alegerea temei de cercetare. O primă sursă a
problemelor de cercetare o constituie literatura de specialitate.
Studiind literatura cercetătorul află care sunt problemele
nerezolvate până în prezent sau a căror rezolvare a fost depăşită
la un moment dat. Cunoscând rezultatele unor cercetări
realizate de alţii, cercetătorul îşi poate propune să verifice dacă
acestea se pot aplica şi în situaţia particulară în care lucrează el
(managerul poate verifica inovaţia propusă de un alt cercetător
printr-o cercetare proprie, înainte de a o introduce în activitatea
curentă).
Alegerea temei poate fi determinată de observarea unor
fapte care trezesc interesul cercetătorului, dorinţa sa de a
realiza unele îmbunătăţiri. Pornind de la realitatea
organizațională cercetătorul studiază literatura de specialitate
şi proiectează cercetarea.
Precizarea problemei, formularea sa nu este atât de
simplă cum pare a fi la prima vedere. Ea trebuie să fie suficient
de restrânsă pentru a putea fi tratată în totalitatea sa. Tema
trebuie formulată cu claritate şi tratată în concordanţă cu
cunoştinţele ştiinţifice actuale.

b. Documentarea bibliografică este necesară pentru a

se cunoaşte ceea ce s-a realizat deja în domeniul studiat, pentru
a afla cum au cercetat alţii probleme asemănătoare, ce
instrumente au folosit, la ce concluzii au ajuns, ce rezolvări au
propus cât şi pentru a evita cercetarea unor probleme care au
fost deja rezolvate.

154
 c. Formularea obiectivelor şi a ipotezei / ipotezelor
de cercetare. Înainte de a începe cercetarea propriu-zisă
cercetătorul precizează obiectivele sau scopurile pe care
doreşte să le atingă. În concordanţă cu aceste obiective se
formulează ipoteza / ipotezele care reprezintă ideile directoare
ale cercetării. Exemplu de ipoteză: dacă angajații firmei nu
sunt motivați financiar corespunzător, atunci aceștia se
mobilizează mai puțin pentru îndeplinirea sarcinilor;
Ipoteza de cercetare (ipoteza specifică) reprezintă o
presupunere privind faptele care urmează să fie studiate.
Ipoteza poate fi generată de observarea unor fapte. În acest caz
ea are un caracter inductiv. De exemplu: managerul poate
observa că dacă foloseşte o anumită metodă de lucru în colectiv
obţine rezultate mai bune decât utilizând altă metodă. Pornind
de la această observaţie poate să formuleze ipoteza: utilizând
această metodă angajații obțin rezultate mai bune decât
utilizând o altă metodă.
În alte cazuri ipoteza este dedusă din cunoştinţe
verificate anterior. Aceste ipoteze au un caracter deductiv. De
exemplu: LegeaYerkes-Dodson spune că intensificarea
motivaţiei peste un anumit nivel duce la scăderea
performanţelor. Din această lege se poate deduce următoarea
ipoteză: în cazul executării unei activități dificile și periculoase
angajații anxioşi, hiperemotivi obţin rezultate mai slabe decât
cei echilibraţi psihic, deoarece nivelul lor motivaţional creşte
direct proporțional cu dificultatea, periculozitatea sau
importanța sarcinii sau activității.
155
 Pentru ca o ipoteză de cercetare să fie considerată bună,
ea trebuie să îndeplinească anumite cerinţe:
- să fie verificabilă, controlabilă prin procedee
ştiinţifice;
- să fie nouă, originală, dar verosimilă, adică să ţină
seama de cunoştinţele ştiinţifice acumulate.
Ipoteza de cercetare enunţă posibilitatea existenţei unei
relaţii între factorul studiat de cercetător (variabila
independentă) şi efectul său (variabila dependentă).
Cercetătorul, prin ipoteză, traduce ideea sa privind factorul
studiat şi efectele sale într-o propoziţie care poate fi verificată.
Pentru ca să verifice ipoteza, cercetătorul trebuie să o
operaţionalizeze, adică să găsească nişte indicatori prin care
pot fi descrise variabilele independente şi dependente. De
exemplu: în ipoteza anterioară variabila independentă este
reprezentată de particularităţile afective ale angajaților
(echilibrat afectiv, anxios, hiperemotiv), iar variabila
dependentă este rezultatul sarcinii sau activității desfășurate.
Pentru a verifica ipoteza, trebuie operaţionalizată, adică trebuie
stabiliți indicatorii gradului de echilibru afectiv şi al reuşitei /
eşecului activității.
În afară de ipoteza de cercetare sau ipoteza specifică, în
multe cercetări se ia în considerare şi ipoteza statistică sau
ipoteza nulă. Ipoteza de cercetare presupune că diferenţele
constatate la variabila dependentă se datorează variabilei
independente. Ipoteza statistică (ipoteza nulă) susţine că
diferenţele constatate se datorează întâmplării, hazardului. Prin
156
prelucrarea statistică a rezultatelor încercăm să infirmăm, să
respingem ipoteza nulă şi în acelaşi timp să confirmăm ipoteza
de cercetare. De exemplu, putem afirma că angajații
hiperemotivi obţin rezultate mai slabe atunci când motivaţia lor
este foarte ridicată, numai dacă comparăm rezultatele lor cu
rezultatele angajaților mai puţin emotivi sau dacă comparăm
rezultatele pe care le obţin atunci când sunt foarte / mai puţin
motivaţi. În urma realizării unui experiment de acest fel am
putea ajunge la concluzia că persoanele emotive execută, de
exemplu, în medie 10 rebuturi la 100 de piese, iar cele stabile
emoţional execută 1-2 rebuturi . Trebuie să ne punem
întrebarea: diferenţa dintre cele două situații este sau nu este
semnificativă? Ce şanse avem să obţinem această diferenţă prin
întâmplare? În cercetare nu ne putem mulţumi cu aprecierea
„ochiometrică” a diferenţelor. Nu putem spune că s-a confirmat
ipoteza, deoarece persoanele stabile emoţional au cu 8-9
rebututi mai puține. Această diferenţă ar fi posibil să se
datoreze întâmplării, hazardului.
Nici o ipoteză de cercetare nu poate fi complet
verificată. Niciodată nu putem afirma că ipoteza s-a confirmat
100% (chiar dacă marea majoritate a persoanelor emotive obţin
rezultate mai slabe în situaţii dificile, stresante decât cele
stabile emoţional, totuşi sunt şi excepţii). Măsura în care
ipoteza de cercetare se confirmă se stabileşte în urma
prelucrării statistice a datelor adunate în cadrul cercetării şi se
exprimă sub forma unui procent, care reprezintă probabilitatea
ca rezultatul obţinut să se datoreze întâmplării. Ipoteza nulă
157
este infirmată şi se consideră valabilă ipoteza de cercetare dacă
probabilitatea de a obţine rezultatul respectiv pe bază de
întâmplare este mai mică decât 5% (adică p<0,05). Acceptând
rezultatele experienţei ne asumăm riscul de a greşi în mai puţin
de 5% din cazuri. Dacă probabilitatea de a obţine rezultatul pe
bază de întâmplare este mai mare de 0,05 (5%), atunci ipoteza
nulă nu este infirmată şi ipoteza de cercetare este pusă sub
semnul întrebării. Rezultatul obţinut se poate datora întâmplării
şi nu putem afirma nimic sigur despre ceea ce am presupus în
ipoteza de cercetare (Roşca, 1971, p. 13).

d. Elaborarea planului cercetării implică: stabilirea

strategiei, metodologia cercetării, selectarea metodelor și/sau
tehnicilor de cercetare, precizarea subiecților cuprinși în
cercetare (populația) şi, dacă este cazul, formarea eşantionului
cu care se va lucra.

1. Strategia cercetării este direcţia generală de acţiune.

În cercetarea se pot folosi două strategii (după Popescu-
Neveanu, Zlate, Creţu, 1997, p. 23):
- Strategia cercetării longitudinale, care presupune
urmărirea unui individ sau a unui grup de-a lungul mai multor
etape de evoluţie. De exemplu, putem urmări evoluția unui
angajat pe parcursul mai multor ani de la prima sa zi în
organizație.
- Strategia cercetării transversale presupune studierea
unor grupuri de angajați care se deosebesc prin anumite însuşiri
(vârstă, sex, nivel intelectual, rezultate profesionale etc.) şi
158
efectuarea unor comparaţii. De exemplu: pentru a studia
dezvoltarea indemânării necesară anumitor activități, alcătuim
trei grupe de subiecţi formate din angajați de vârste diferite.
Toţi subiecţii sunt examinaţi cu aceleaşi probe de memorie şi
sunt comparate rezultatele obţinute.

2. Metodologia cercetării. Ansamblul metodelor de

care dispune o disciplină formează metodologia respectivei
discipline. Metodologia cercetării, în sens larg, cu înţeles de
ştiinţă a metodelor, „este teoria ştiinţifică a metodelor de
cercetare şi mai ales de interpretare, ansamblul principiilor
după care o disciplină se călăuzeşte şi construieşte concepţia
privind mijloacele dezvoltării unui domeniu de cunoaştere sau
(şi) acţiune” (Popescu-Neveanu,1978, p.447).
Însă, cel mai frecvent metodologia este redusă la
ansamblul metodelor de care dispune o disciplină. Referitor la
un asemenea reducţionism, Mielu Zlate îl consideră nepermis,
fiind considerat de el extrem de simplist şi neproductiv pentru
cercetare. Metodologia nu poate fi concepută ca o simplă
aglomerare de metode, ci ştiinţa lor, adică organizarea,
legitatea şi finalitatea metodelor. Din aceste considerente,
Mielu Zlate defineşte metodologia ca fiind „ansamblul
concepţiilor şi principiilor teoretice care ghidează selecţia şi
aplicarea metodelor şi mai ales interpretarea rezultatelor
cercetării ştiinţifice” (Zlate, 2000, p.152).
Sfera noţiunii de metodologie este foarte extinsă, în
structura ei putând fi incluse elemente componente şi relaţiile

159
dintre ele. Lazăr Vlăsceanu a stabilit principalele componente
ale metodologiei sociologice, care sunt valabile şi pentru
metodologia psihologică, ambele metodologii fiind cele
utilizate cu precădere în cercetările din domeniul
comportamentului organizțional (Vlăsceanu, 1982, p.18-21).
Aceste componente sunt:
- ansamblul principiilor teoretice referenţiale, ce reprezintă
concepţia teoretică despre obiectul investigat. Practic, orice
concepţie este elaborată teoretic, dar nu există în acelaşi
timp în afara unor paradigme şi a unor fundamente
metodologice proprii;
- ansamblul metodelor, tehnicilor, procedeelor de colectare
a datelor empirice, adică a operaţiilor prin care sunt
recoltate date privind realitatea înconjurătoare, fenomenele,
procesele, funcţiile studiate: de exemplu metoda
observaţiei, experimentul, ancheta, convorbirea, studiul de
caz etc. sunt incluse în această categorie;
- ansamblul tehnicilor şi procedeelor de prelucrare a
datelor şi informaţiilor empirice, adică de ordonare,
clasificare, sistematizare, comparare sau corelare a lor, cu
scopul confirmării sau infirmării ipotezelor formulate;
- ansamblul procedeelor logice de analiză, construcţie sau
reconstrucţie a teoriei pe baza rezultatelor cercetării
empirice sau a altor teorii elaborate în prealabil, cu scopul
de a elabora descrieri, explicaţii, interpretări sau predicţii ce
se pot integra într-o teorie mai cuprinzătoare.

160
 Metodologiile, deşi extrem de variate, pot fi grupate în
funcţie de specificul lor în trei categorii (Zlate, 2000, p.155-
157):
- Metodologii obiective, utilizate (cu predilecţie de behaviorism
care studiază comportamentul uman) pentru a studia ceea ce
este obiectiv, observabil, măsurabil, cuantificabil, pentru a
studia relaţiile cauzale de tip stimul – răspuns şi pentru a
verifica legile şi generalizările ce decurg din aceste relaţii,
pentru a verifica ipotezele şi pentru a interpreta datele după ce
acestea au fost culese, analizate, sistematizate etc.;
- Metodologii interpretative (subiective), cu caracteristici opuse
primei categorii, utilizate (cu predilecţie de umanism) pentru
descoperirea universului uman, prin identificarea datelor şi
interpretarea ipotetică a lor chiar în timpul recoltării acestora,
ca abia apoi să se ajungă la sintetizări şi generalizări, printr-un
anumit grad de participare a cercetătorului, modificându-se
relaţia dintre subiect şi obiect în cercetare;
- Metodologii mixte (obiectiv–subiective), specifice psihologiei,
utilizate în special pentru investigarea conduitei şi activităţii
umane, ce nu pot fi investigate doar prin metodologii
subiective (ca introspecţionismul) sau obiective. Psihologia
conduitei şi-a elaborat propriile sale principii metodologice (în
care omul este considerat concomitent obiect şi subiect al
cercetării, iniţiatorul propriilor sale acţiuni, dar şi cel care
suportă consecinţele acestor acţiuni), cu metode
corespunzătoare de investigaţie.

161
 Între metodă şi metodologie există o strânsă
interacţiune, ele potenţându-se reciproc. Dar, în această relaţie
cea care trebuie să primeze este metodologia, deoarece numai o
concepţie teoretică riguroasă, bine întemeiată este în măsură să
orienteze şi să ghideze alegerea şi aplicarea metodelor.
Concepţia, teoria obligă cercetătorul să selecteze o anumită
metodă de investigare a unui fenomen, dar şi să elaboreze,
după caz, una nouă. Nu poate fi aleasă o metodă de cercetare
atâta timp cât nu este stabilită clar problema ce urmează a fi
cercetată şi mai ales ipoteza cercetării.
Chiar dacă metodologia primează în cercetarea
psihologică, ea lasă loc de manifestare metodei, de
restructurare şi inovare a ei.

3. Metodele și tehnici de cercetare. Strategia este un

plan de acţiune care se aplică în vederea atingerii unui scop.
Pentru a se ajunge la acel scop se folosesc diferite metode și
tehnici de cercetare. Termenul metodă vine de la grecescul
methodos, care înseamnă cale, itinerar, drum. În acest sens,
metoda ar fi drumul, calea pe care cercetătorul o urmează în
demersurile sale. În acelaşi timp, ea este instrumentul folosit în
vederea recoltării datelor şi a verificării lor. Mielu Zlate
defineşte metoda ca fiind „calea, itinerarul, structura de ordine
sau programul după care se reglează acţiunile practice şi
intelectuale în vederea atingerii unui scop” (ibidem, p.116).
Deşi metoda este strâns legată de teorie, deoarece o
teorie coerentă poate duce la o metodă precisă, ea se deosebeşte

162
de teorie prin aceea că are un caracter normativ, formulând
unele indicaţii, unele reguli.
Metoda se deosebeşte şi de ceea ce numim tehnică.
Aceasta constă într-un ansamblu de procedee bine definite şi
transmisibile, destinate să producă anumite rezultate utile.
Tehnica prevede întotdeauna anumite acţiuni, procese concrete
şi nu se rezumă numai la fapte de conştiinţă. Una şi aceeaşi
metodă se poate realiza în practică prin tehnici diferite, în
funcţie de domeniul în care se acţionează (ex: se utilizează
tehnici experimentale diferite în fizică faţă de cele utilizate în
genetică ori în psihologie etc.)
Există divergenţe în legătură cu numărul de metode
utilizate în special în psihologie. După unii autori, în cercetarea
psihologică există doar două metode fundamentale, observaţia
şi experimentul. Alţii enumeră mai multe metode psihologice
ce se utilizează în funcţie de condiţiile cercetării: metoda
introspecţiei, metoda psihanalitică, experimentul, metoda
observaţiei, metoda convorbirii, ancheta psihologică, metoda
biografică, testele psihologice, metoda analizei produselor
activităţii etc.
4. Populaţie, eşantion. În majoritatea cazurilor
cercetarea nu este organizată pentru a obţine informaţii numai
despre subiecţii cu care lucrăm, ci dorim să obţinem informaţii
cu un caracter mai general. După terminarea cercetării dorim să
generalizăm rezultatele. Cele mai multe cercetări sunt
organizate pentru a obţine informaţii privind un mare număr de

163
persoane care formează o populaţie. Populaţia trebuie să fie
omogenă în privinţa anumitor caracteristici: vârstă, domiciliu,
sex, instruire, nivel profesional etc. Foarte rar pot fi examinaţi
toţi membrii populaţiei. În general din populaţia vizată
extragem un anumit număr de subiecţi care formează un
eşantion. O problemă importantă este cea a selectării
eşantionului.

Există mai multe metode prin care putem forma

eşantionul. Dintre acestea vom prezenta două variante ale
eşantionării aleatorii: eşantionarea probabilistică şi
eşantionarea cu mai multe trepte (Clocotici, Stan, 2000, p.
152).
1. În cazul eşantionării probabilistice fiecare individ din
populaţie are aceeaşi şansă de a fi ales. Putem proceda
în mai multe moduri:
- după precizarea populaţiei numerotăm toţi indivizii
din populaţie, scriem numerele pe bileţele şi
extragem la întâmplare un anumit număr de bileţele.
Subiecţii care au numerele extrase vor forma
eşantionul;
- alegem de pe lista pe care am trecut toţi subiecţii
persoanele care au anumite numere (de ex. din trei
în trei).
Această metoda se poate folosi dacă populaţia este
destul de mică şi există posibilitatea de a inventaria şi a
contacta toţi subiecţii.

164
 2. Eşantionarea cu mai multe trepte se foloseşte în cazul
populaţiilor mari. Se procedează astfel:
- se defineşte populaţia în funcţie de un anumit
criteriu;
- se face o listă cu toate secțiile din firmă, se
numerotează și se extrage un anumit număr de secții
ce vor fi cuprinde în cercetare;
- din aceste secții sunt selecţionaţi acei angajați care
corespund criteriului stabilit de la început şi se
extrage, tot în mod aleator, numărul de angajați ce
vor fi cuprinși în cercetare.
Dacă eşantionul este corect format, atunci poate fi
considerat reprezentativ pentru populaţia din care a fost extras.
În acest caz rezultatele obţinute prin examinarea eşantionului
pot fi generalizate asupra populaţiei.

e. Desfăşurarea cercetării, adunarea datelor; analiza

şi interpretarea datelor. Cercetătorul aplică metodele de
cercetare, adună datele pe care le prelucrează, le interpretează
şi stabileşte dacă ipotezele de cercetare au fost / nu au fost
confirmate. Sunt formulate concluziile cercetării. Uneori aceste
concluzii sugerează direcţia în care vor fi continuate
cercetările. Ultima etapă este reprezentată de elaborarea
lucrării care prezintă rezultatele cercetării.

1.4.2. Metode și tehnici de cercetare utilizate în

domeniul comportamentului organizațional

165
 1. Metoda observației

Cercetarea prin observare este cea mai directă cale de a

studia comportamentul în organizaţii. A observa înseamnă a
examina sistematic şi obiectiv activităţile naturale ale oamenilor
în mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi privind ceea
ce fac. Cercetătorul trebuie să aibă o serie de cunoştinţe privind
natura comportamentului uman şi în acelaşi timp un set de
întrebări la care să răspundă cercetarea. De asemenea trebuie să
menţină o evidenţă clară a evenimentelor pe care le observă.
Rezultatele observaţiei sunt prezentate sub formă narativă.
Metoda observaţiei, ca metodă ştiinţifică, constă în
„urmărirea atentă şi sistematică a unor reacţii psihice cu scopul
de a sesiza aspectele lor esenţiale”(Cosmovici, 1996, p.30).
Aceasta se bazează pe presupunerea că faptele de
comportament indică stările psihice (subiective) ale persoanei
observate. Se observă acţiunile subiectului, actele sale de
conduită, manifestările sale verbale etc.
Observaţia ştiinţifică (sistematică) se deosebeşte de
observaţia neştiinţifică, ocazională, întâmplătoare pe care o
utilizăm în viaţa de zi cu zi prin aceea că aceasta din urmă nu
se realizează după un plan, iar cel care observă nu aşteaptă ca
fenomenul să se producă şi nici nu este pregătit pentru a-l
înregistra. Spre deosebire de observaţia neştiinţifică,
ocazională, observaţia ştiinţifică presupune: stabilirea clară şi
precisă a scopului, a obiectivului urmărit, a fenomenului ce

166
urmează să fie studiat; stabilirea formelor cele mai potrivite
care vor fi utilizate, a condiţiilor şi mijloacelor necesare
(cronometre, magnetofoane, aparate foto, audio etc.);
elaborarea unui plan riguros de observaţie pentru urmărirea
atentă şi sistematică a manifestărilor psihice ce presupune
sistemul conceptual, ipotezele de la care se porneşte,
momentul, timpul şi locul efectuării observaţiei; înregistrarea
imediată, cât mai detaliată şi fidelă a aspectelor studiate chiar
în timpul observaţiei, sau imediat după ce observaţia a luat
sfârşit; efectuarea unui număr optim de observaţii indicate a se
derula în condiţii cât mai variate şi pe cât posibil fără ştirea
subiecţilor.
În timpul observaţiei, pentru înregistrarea precisă a
datelor, este indicat să se utilizeze un protocol de observaţie
sau grilă de observaţie în care să se noteze următoarele date
importante (Banister ş. a., apud Zlate, 2000, p.119):
- descrierea contextului în care se realizează observaţia: data,
timpul, ambianţa fizică, spaţiul, etc.;
- descrierea participanţilor: sex, vârstă, etnie, aspect fizic
etc.;
- descrierea observatorului: sex, vârstă, existenţa sau
nonexistenţa unor relaţii anterioare cu subiecţii observaţi;
- descrierea conduitelor subiecţilor; descrierea aspectelor
motrice, verbale, nonverbale, expresiv – emoţionale;
- interpretarea situaţiei: încercarea observatorului de a
înţelege ce înseamnă situaţia pentru subiecţi, contextul
etc.;
167
- interpretări alternative ale situaţiei, ce pot furniza date
importante pentru concluziile ce vor fi trase;
- înregistrarea de către observator a propriilor trăiri şi
sentimente, aspect important pentru orice interpretare
calitativă.
Există două tipuri de observare: observare prin
participare şi observare directă (Zlate, 2000, p.120).
În cazul observării prin participare cercetătorul
participă activ la comportament şi devine membru activ al
entităţii organizaţionale pe care o studiază. Problemele care
apar sunt legate de păstrarea obiectivităţii şi non-influenţarea
comportamentului celorlalţi. Ca şi avantaje: posibilitatea ca
observarea să rămână secretă; posibilitatea de a obţine
informaţii despre comportamentul organizaţional care ar fi
foarte greu de obţinut altfel.
Observarea directă este observarea în care cercetătorul
nu se implică în activitatea observată. Avantaje: se elimină
influenţele care ar putea să apară din partea observatorului; este
mai puţin solicitantă pentru cercetător. Dezavantaje: de obicei
cei care sunt observaţi ştiu acest lucru şi pot să-şi modifice
comportamentul. Această metodă are o serie de limitări:
- lipsa controlului asupra mediului în care se realizează
observarea;
- analiza unui număr limitat de cazuri face imposibilă o
generalizare amplă;
- în cazul unui observator unic există riscul de a obţine
informaţii denaturate. Este indicat să se folosească tehnica
168
 observaţiei atunci când se realizează o examinare iniţială a
unui eveniment despre care există prea puţine informaţii.
După aceasta se pot crea idei care să fie investigate cu
tehnici mai avansate.

2. Metoda experimentală (experimentul)

Metoda experimentală este considerată una dintre cele

mai importante şi precise metode de cercetare, în special
psihologică.
Spre deosebire de observaţie, în care observatorul
aşteaptă ca fenomenul sau evenimentul să se producă atunci
când se ivesc condiţiile, în experiment cercetătorul intervine
activ în producerea fenomenului, creând condiţiile care să ducă
la apariţia lui, în timpul şi în locul dorit. „Esenţa
experimentului în ştiinţă este dată de capacitatea de a exercita
controlul asupra variabilelor care influenţează rezultatele
experimentului” (Eysenk, apud Zlate, 2000, p.125).
Intervenția cercetătorului în cadrul experimentului
constă în modificarea unei variabile în condiţii controlate şi
examinarea consecinţelor acestei modificări asupra unei alte
variabile. Prima variabilă, pe care cercetătorul o modifică se
numeşte variabilă independentă iar cea de la care se aşteaptă
modificări este variabila dependentă. Dacă vom considera ca
exemplu corelaţia „șef prietenos - subalterni silitori” putem
folosi ca variabilă independentă „stilul de conducere al șefului”
şi ca variabilă dependentă „participarea subalternilor”. Ca

169
urmare, cercetătorul va trebui să modifice stilul de conducere al
șefului pentru a vedea dacă gradul de participare a subalternilor
se modifică.
În experimentare pentru a putea face comparații este
necesar un grup de control format din subiecţi care nu au fost
supuşi tratamentului experimental. De asemenea, este indicat ca
eşantionul de subiecţi pe care se face experimentarea să fie cât
mai reprezentativ.
Experimentul, indiferent de tipul său, apelează la mai
multe scheme sau modele experimentale, în funcţie de mai
multe criterii (op.cit., p.130):
1. După numărul grupurilor utilizate şi specificul măsurătorilor
efectuate se pot utiliza următoarele scheme experimentale:
- utilizarea a două grupuri, unul experimental şi unul
de control, cu efectuarea măsurătorilor după modificarea
factorilor experimentali (după introducerea variabilei
independente);
- utilizarea a două grupuri, unul experimental şi unul
de control, cu efectuarea de măsurători atât înainte cât şi după
introducerea variabilei independente;
- utilizarea unui singur grup, fie cu măsurarea înainte,
fie după introducerea variabilei independente.
2. După numărul variabilelor independente manipulate de
experimentator, pot fi utilizate următoarele modele
experimentale:
- modele experimentale cu o singură variabilă
independentă, chiar dacă aceasta are valori diferite;
170
 - modele experimentale cu mai multe variabile
independente (multi-variate).
3. După modul de prezentare a stimulilor şi de cuplare a lor cu
reacţiile, pot fi utilizate următoarele modele experimentale:
- modele utilizate în situaţii de învăţare individuală, în
care se prezintă repetat aceluiaşi subiect unul şi acelaşi stimul,
înregistrându-se progresul realizat în urma acestei repetări;
- modele utilizate tot în situaţii de învăţare individuală,
în care se prezintă stimuli diferiţi aceluiaşi subiect, ceea ce
determină reacţii diferite, iar scopul este de a surprinde
superioritatea unui anumit tip de stimulare;
- modele utilizate în situaţii de învăţare colectivă, în
care se prezintă acelaşi stimul diferiţilor subiecţi, ceea ce duce
la obţinerea unor reacţii diferite de la diferite persoane, şi se
urmăreşte surprinderea diferenţelor individuale în procesul
învăţării.

În desfăşurarea unui experiment, cercetătorul parcurge

următorii paşi:
- stabilirea variabilei dependente ce urmează a fi investigată,
după stabilirea variabilei independente ca sursă de variaţie;
- precizarea situaţiei în care variabila dependentă va fi
studiată;
- formularea şi testarea ipotezei;
- construirea planului experimental: se folosesc planuri de
măsuri înainte şi după intervenţia experimentală pe acelaşi

171
 grup de subiecţi, sau planuri de măsuri independente a două
grupuri, unul experimental şi altul de control.

Metoda utilizată în cercetare pentru a investiga

comportamentul organizaţional este dictată de natura
problemei. Orice metodă aduce informaţii mai credibile decât
bunul simţ sau opinia. Combinarea metodelor este indicată, dar
în acelaşi timp mai costisitoare.

172