n organizaii oamenii muncesc, iau decizii, se angajeaz n tot felul de aciuni,
ncearc s-i influeneze pe alii. Toate acestea reprezint comportamente pe care oamenii le dezvolt animai de interese, sentimente, idealuri. n msura n care aceste comportamente au o relevan din punctul de vedere al organizaiei - n sensul c afecteaz sau favorizeaz realizarea obiectivelor - ele sunt incluse n comportamentul organizaional. O definiie a comportamentului organizaional poate fi urmtoarea: studiul indivizilor i grupurilor n organizaii ce mplic nelegerea, previziunea i controlul comportamentului acestora 1 . Altfel spus, studierea comportamentului organizaional permite managerilor s analizeze comportamentul indivizilor n organizaie, conduce la ntelegere mai bun a problemelor ce apar n cadrul relaiilor interpersonale i permite o coordonare mai eficient a eforturilor mai multor grupuri. Orice ncercare de nelegere a comportamentului organizaional implic orientarea analizei att spre membrii organizaiei, ca iniiatori i constructori ai proceselor i practicilor de organizare, ct i spre organizaie, fiind cadrul de consacrare a acestor procese. Comportamentul oamenilor n organizaii este determinat n egal msur de caracteristicile lor personale, precum i de aciunile i interaciunile pe care le dezvolt i prin care influeneaz structura, funcionarea i performanele organizaiei. 2
Pentru a-l deosebi n mod clar de alte fenomene psihosociale, D.W.Organ i T.Bateman(1986), precizeaz c este considerat organizaional numai acel comportament care, ndeplinete urmtoarele condiii: este facilitat de organizaie, este determinat de procesele organizaionale i i este atribuit o relevan comportamental-organizaional de ctre membrii organizaiei. 3
Una dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaz modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul
1 Gary Johns, Johns Gary, Comportamentul organizaional-nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii,trad.de Aron Raluca,Postolache Ion, Ursache Ioan, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp.6-9 2 Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Ed.Polirom, Iai, 2003 3 Zlate, M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, Bucuresti, Editura Polirom, vol.I., 2004, p.37 2
oamenilor n organizaii. Explicaiile oferite de majoritatea analitilor ce au studiat aceast problem sunt de dou tipuri. 4
ntr-o prim variant, cauzele comportamentului sunt localizate n contextul social sau organizaional al persoanei, motiv pentru care aceast abordare a fost desemnat drept perspectiva situaional de explicare a comportamentului. Conform acestei interpretri, comportamentul este modelat sau schimbat de cerinele, presiunile sau condiiile situaiei, astfel nct atenia trebuie mai degrab focalizat pe nelegerea stimulilor ce-l anim i a modului n care acetia au produs consecinele ateptate. n consecin, analitii ce au adoptat acest punct de vedere au fost preocupai n special de studierea satisfaciei ca efect al condiiilor mediului de munc sau al coninutului muncii, al sistemelor de recompense, al mecanismelor de control etc. O alt perspectiva, numit dispoziional, sugereaz c nsuirile oamenilor, nu caracteristicile mediului extern, tehnologia sau structura organizaional sunt determinanii fundamentali ai comportamentului organizaional (Schneider, 1987). Principalul argument adus n favoarea acestui punct de vedere este c organizaiile tind s recruteze, s selecteze i s angajeze oamenii pe baza insuirilor sau calitilor lor individuale, ceea ce ar conduce, pe termen lung, la obinerea unei omogeniti organizaionale. Opoziia dintre cele dou modele explicative a condus la apariia abordrii de tip integrator, ce accentueaz necesitatea considerrii interaciunii dintre caracteristicile personale i situaie pentru nelegerea adevratelor cauze sau factori generatori ai comportamentului oamenilor n organizaii. Studiul Atitudinii fa de munc n Romnia, realizat n anul 2008 de Fundaia Soros, 5
scoate n eviden unele aspecte relevante ce pot influena comportamentul organizaional: doar unul din zece romni se declar total de acord c locul de munc i ofer un venit ridicat sau anse mari de promovare, cel puin 40% dintre persoanele ocupate se afl n situaia n care nevoia lor de siguran nu este ndeplinit, n timp ce pentru 58% locul de munc nu le ofer venituri pe msura dorinelor. O alt situaie ngrijortoare rezult din cele dou tipuri de comportamente la care organizaiile romneti sunt predispuse: angajai care lucreaz fr a avea carte de munc sau care lucreaz pentru un salariu mai mic dect cel real n cartea de munc.
4 Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Ed.Polirom, Iai, 2003, pp.39-45 5 Mircea Coma, Cosima Rughini, Claudiu Tufi , Atitudini fa de munc n Romnia, decembrie 2008 3
n aria larg a comportamentelor indivizilor la locul lor de munc, se difereniaz conduitele precum sugestiile, altruismul, contiinciozitatea, voluntarismul si care sunt incluse n ceea ce teoreticienii au denumit comportament civic organizaional sau sindromul soldatului devotat", care accentueaza ideea identificrii personale a angajatului cu organizaia, asemenea unui soldat devotat. 6
Comportamentul civic organizaional a fost ulterior definit ca acel comportament individual benevol, fr a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, i care, n ansamblu susine funcionarea eficient a organizaiei. Astfel, acest comportament este mai degraba o problem de alegere personal, din aceast cauz, lipsa lui se consider c nu poate fi pedepsit. 7
n literatura de specialitate , structura comportamentului civic organizaional se regsete n urmtoarele 7 dimensiuni: 8
- Altruism- jutorul acordat n mod voluntar colegilor n probleme legate de sarcinile de munc, precum si ncercarea de a preveni eventualele probleme. - Fairplay -meninerea unei atitudini pozitive chiar i n situaiile n care lucrurile nu merg aa cum ar fi trebuit s mearg, a nu lua drept ofens refuzul sugestiilor propuse. - Loialitate- promovarea instituiei n exterior, aprarea i protejarea ei mpotriva ameninrilor exterioare i devotamentul fa de aceasta chiar i n condiii mai puin plcute. - Conformism- internalizarea i acceptarea regulilor i regulamentelor instituiei, ceea ce duce la urmarea lor chiar i n momentele n care nimeni nu i observ sau monitorizeaz -Civism- interesul acordat ndeplinirii obiectivelor organizaiei - Iniiativa individual- acel act voluntar de creativitate i inovaie menit s mbunateasc performana ntregii organizatii, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabiliti. - Dezvoltare personal- comportamentul voluntar al angajailor care este ndreptat spre mbogirea propriilor cunotiine, deprinderi i abiliti necesare la locul de munc, altele dect cele obligatorii specificate n fia postului. Pe de alt parte, n fiecare organizaie exist angajai care ntrzie la servici, nu sunt respectuoi cu ali colegi, fur din organizaie sau folosesc resursele organizaiei n scop personal. Toate aceste comportamente sunt cunoscute sub denumirea de comportament
6 Ttaru Florin, Ttaru Raluca., Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic organizational, n Revista de psihologie organizationala, Bucuresti, Editura Polirom, 2003, p.55 7 Op.cit. ,p.56 8 Op.cit., pp. 56-58 4
contraproductiv i poate include: comportamentul abuziv fa de ceilali, agresivitatea fizic i verbal, sabotajul,furtul, absenele, ntrzierile. 9
O alt denumire pentru aceste comportamente este deviana angajailor, definit de Robinson i Bennett(1995), 10 drept un comportament voluntar care ncalc norme organizaionale , ameninnd bunstarea organizaiei sau a membrilor ei. n consecin, aceste comportamente trebuie s fie intenionate i s aib efecte negative asupra organizaiei i a membrilor pentru a putea fi definite drept contraproductive. Aceiai doi autori, au realizat o tipologie a comportamentelor contraproductive utiliznd dou dimensiuni pentru explicarea acestui fenomen. 11
Prima dimensiune deviana minor vs deviana major reflect la un pol comportamente deviante minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru indivizii vizai,( a pleca mai devreme, a lua pauze excesive, a lucra intenionat mai incet), cellalt pol fiind ns caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i indivizi( a sabota echipamentul, a fura din organizaie, a lua mit etc). A doua dimensiune deviana interpersonal vs deviana organizaional are, la un pol, comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere,(a face favoruri, a brfi colegii, a nvinovi colegii), iar la cellalt pol sunt comportamente ce sunt duntoare organizaiei i ascunse (a hrui sexual, a abuza verbal, a fura de la colegi, etc.). Referitor la cauzelele comportamentului contraproductiv s-au cristalizat 3 perspective de abordare i anume: 12
Perspectiva care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite de angajat (frustrarea, lipsa de autonomie i participare , injustiia etc.). Perspectiva care abordeaz deviana ca o reflecie a propriei personaliti a angajatului (afectivitatea negativ, locul controlului, narcisismul, machiavelismul, vrsta, sexul etc). Perspectiva care consider deviana o adaptare la contextul social (presiunile grupurilor de lucru). Conform Luthans i Kreitner(1985) orice program de schimbare a comportamentului trebuie s urmeze cinci pai 13 : s identifice comportamentul, s-l msoare, s analizeze
9 Coralia Sulea n Avram Eugen, Cary L. Cooper (coord.), Psihologie organizaional-managerial.Tendine actuale, Ed.Polirom, Iai, 2008 apud Robinson&Bennett 1985, p.616 10 idem. 11 Op.cit. p. 624 12 Op.cit. pp.626-630 5
consecinele comportamentului dorit i a celui nedorit, s intervin n schimbarea comportamentului i s evalueze n ce msur acesta s-a schimbat n sensul dorit. Schimbarea comportamentelor contraproductive 14 se poate face prin simpla msurare a acestora, astfel, dup cum zice Kreitner(1985) aceast etap poate face comportamentul s se schimbe din cauza faptului c este msurat. Totodat, specificarea corect i precis a comportamentului dintr-o organizaie numit efect de clarificare aduce mbuntiri pentru c angajaii tiu ce se ateapt de la ei. Una dintre modalitile folosite de organizaii pentru a se asigura c este ncurajat comportamentul corect este recompensarea rezultatelor comportamentului , ceea ce este greit spun specialitii. Astfel, se recomand recompensarea comportamentului n sine n locul rezultatelor, fiind o abordare perceput corect. Poate fi dificil recunoaterea comportamentului corect i sancionarea celui greit, multe companii sancionnd tocmai comportamentele pe care doresc s le ncurajeze(de ex. multe organizaii i ndeamn angajaii s economiseasc bugetul anual, iar apoi surplusul este luat napoi, urmnd ca anul viitor bugetul s scad), de aceea managerii trebuie s-i orienteze atenia nspre cultura i obiceiurile care se pot forma n subgrupurile de lucru i care pot ncuraja manifestarea comportamentelor contraproductive. De asemenea, managerii trebuie s in cont de faptul c aceste comportamente nedorite sunt rezultatele factorilor personali i pot fi controlai nc din procesul de selecie sau prin utilizarea meetodelor coercitive, prin sanciuni i recompense. n concluzie, observarea i msurarea comportamentului organizaional, sancionarea celui contraproductiv i recompensarea comportamentului civic au un efect benefic pentru organizaie, fiind recomandate diferite forme de interaciune cu angajaii precum discuii individuale, edine sau traininguri pentru creterea eficienei i eficacitii organizaiei.