Sunteți pe pagina 1din 6

Componentele culturii organizaionale

Cultura organizaional este filozofia firmei privind modul de


conducere a afacerilor, respectiv gndirea managerilor, standardele etice
aplicate, atitudinile managerilor i tradiia, ntmplrile, evenimentele prin
care a trecut firma.1 ntr-un sens mai general, cultura organizaional poate fi
echivalat cu noiunea de climat organizaional, prin acesta nelegnd starea
de spirit i valorile ce definesc viaa zilnic a unei companii.
n conexiune direct cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate
de ea, cu practicile zilnice la care recurge, se afl conceptul de cultur
organizaional, respectiv cultura specific de management a unei organizaii
de afaceri.2 Funcie de istoria sa proprie, abordarea specific a problematicii
cu care se confrunt i practicile de conducere aplicate curent, orice firm i
formeaz n timp o cultur proprie de management.
Cultura organizaional a fost definit de Huczynski i Buchanan ca
fiind o sum relativ uniform de valori, credine, obiceiuri i practici
acceptate de membrii unei organizaii, nvate/nsuite de noii angajai i
transmise de la o generaie la alta de salariai. 3 Evident, mai nti se pune
problema nelegerii rdcinilor din care se formeaz cultura unei
organizaii de afaceri; n sensul invocat, sursele de formare a acestei culturi
includ elemente precum:
domeniul de activitate n care acioneaz firma;
managementul aplicat;
stilurile de management adoptate de manageri;
1

P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993, pag. 84


D. Look (editeur) Handbook of Management, Gower, 1992, pag.78
3
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, pag. 624
2

etica managerilor n afaceri;


atitudinea fa de risc i competiie;
atitudinea fa de consumatori (clieni);
atitudinea fa de salariai;
atitudinea fa de alte grupuri de interes (bnci, administraie).
Unii analiti consider c sursa primar (rdcina) a culturii unei
organizaii de afaceri este dat de filosofia fondatorului companiei; ulterior,
pe parcursul deceniilor, anumite contexte concrete prin care va trece
compania vor filtra/selecta valorile majore la care se raporteaz ea ca un tot
unitar; n fine, anumite practici aplicate de top-management i socializarea
curent ntre salariaii organizaiei, se constituie pe parcursul timpului n
surse de formare a culturii organizaionale, aa cum sugerm n figura nr.4
Top
manageme
nt

Filosofia fondatorului
companiei

Filtrare
n timp

Cultura
organizaional

Socializare
a
salariailor

Fig.4 - Surse de formare a culturii organizaionale


Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow, 2001, pag. 632

Unele dintre componentele culturii organizaionale sunt vizibile din


afara firmei, altele pot fi sesizate mai greu i doar la o analiz mai atent;
astfel, componente precum sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile i
2

eroii, limbajul etc. sunt uor vizibile din exteriorul firmei, n timp ce alte
componente precum valorile sau socializarea salariailor sunt mai greu
sesizabile.
n sintez, elementele/componentele culturii organizaionale se prezint
astfel:4
a) Sloganurile: o idee ce reflect activitatea curent a firmei, idee ce se
schimb periodic; se folosete pentru a motiva salariaii i n politica de
promovare a firmei; de exemplu, firma Nike (just do it), firma GE (we bring
good things to life) etc.
b) Simbolurile, denumite i logo-uri , nregistrate sau nu ca mrci de
comer/fabric, reprezint un semn ce sugereaz unul din elurile
organizaiei; de exemplu, litera G pentru firma Gucci, simbolul crucii pentru
Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveian, sugereaz
neutralitatea) etc.
c) Artefactele (mobilier, mbrcminte, instrumente etc.) i design-ul
cldirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma dorete a se
individualiza n mentalul opiniei publice i al consumatorilor.
d) Limbajul utilizat n cadrul companiei, incluznd un anumit
vocabular tehnic (uneori se discut de un jargon specific n industria auto,
n IT, n activitatea lanurilor de supermarketuri etc.), ct i diverse sintagme
folosite curent n raporturile cu angajaii, clieni sus alte grupuri de interes;
de exemplu, Wal- Mart are asociai i nu salariai, Sainsburys discut de
colegi i nu salariai etc.
e) Miturile i eroii din istoria trecut sau mai recent a companiei, prin
care

se

exemplific

anumite

valori/credine

ce

definesc

cultura

Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,


2001, pag. 627 i urmtoarele

organizaional; de exemplu, membrii ai familiei Henry Ford pentru Ford


Motor Company i istorii din trecutul companiei; fondatorul companiei
pentru Arthur Andersen Co; fondatorii Bill i John pentru HarleyDavidson etc.
f) Ritualurile ce sunt prezente periodic n activitatea companiei, n
anumite contexte, prin ele managementul viznd a ncorpora elemente ale
culturii organizaionale n gndirea i comportamentul salariailor; astfel de
ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajai, a unor edine
formale la nceputul zilei de lucru, a unor activiti sportive/culturale etc.
g) Valorile constituie componenta esenial a culturii organizaionale,
prin ele

nglobndu-se concepiile/normele stabilite pentru membrii

organizaiei de la care acetia nu au voie s se abat; altfel spus, discutm de


anumite valori i credine ce sunt determinante pentru organizaia de afaceri
n ansamblul ei. Valorile n care crede compania se afl n coresponden
direct i i pun amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor.5
Acest sistem de valori, privit drept component de baz a culturii
organizaionale, include aspecte precum: interesul manifestat fa de salariai
i clieni; integritatea moral i standardele etice aplicate; onestitatea i
respectarea legii; onestitatea n practicele de marketing, vnzri, preuri etc.
Muli analiti sunt de acord c valorile sunt componenta major ce
difereniaz o cultur a unei organizaii fa de alta, fundamentul valorilor
fiind dat de normele religioase, sociale i morale pe care individul le
acumuleaz nc din primul an de via; Peters i Waterman propun aanumita reea 7-S McKinsey (Shared values, Structure, Systems, Style, Staff,
Strategy, Skills), ca element ce definete companiile de succes; n acest
5

Relaia dintre valori i comportamentul etic n afaceri al companiilor se analizeaz mai pe larg n urmtorul
capitol, Etica afacerilor.

cadru, valorile se afl n centrul reelei i susin ceilali 6 S, ceea ce


confer elementul-cheie pentru a obine succesul n afaceri (fig.5).6

Strategie

Structur

(Strategy)

(Structure)

Sistem de
valori
(Shared
values)

Abiliti
(Skills)

Sisteme
(Systems)

Staff

Stil

(Staff)

(Style)

Fig.5 - Cei 7 S ai lui McKinsey


Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat dup Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational
Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631

Pe msur ce se structureaz n timp anumite valori la care se


raporteaz compania, aceste valori ofer un ghid pentru comportamentul
salariailor i asigur o direcie comun pentru efortul depus n munca
zilnic; aceste valori principale vor lua forma unor enunuri i se vor
regsi frecvent n rapoartele interne ale companiei i materialele ei
publicitare; de exemplu, ntre valorile principale ale companiei Amazon
avem: grija obsesiv fa de client, inovarea, nclinaia spre aciune
etc.; pentru compania BAE Systems valorile principale sunt: clienii sunt
6

T. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982

prima prioritate, performana, parteneriat tehnologic i de inovare etc.


Odat identificate i acceptate

valorile principale la care se raporteaz

firma, ele se nscriu ntr-un cod, o list de enunuri, care se aduce la


cunotina salariailor; acelai cod se va promova prin mijloace publicitare n
rndul consumatorilor i al opiniei publice.
h) Relaia firmei cu mediul nconjurtor

prin care se reflect

comportamentul real al organizaiei fa de interesul societii n protejarea


mediului natural (deriv drept component a culturii prin ceea ce face
compania i nu prin ceea ce declar public c este necesar a se face);
aceast relaie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscut
precis doar de persoanele din vrful organigramei.
i) Socializarea salariailor este componenta culturii organizaionale ce
deriv din relaiile formale/informale care se construiesc n timp n interiorul
diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflect o anumit omogenitate i
unitate a grupurilor/echipelor n depunerea unor eforturi pentru a atinge un
obiectiv sau a aplica o strategie ; practicile de socializare la locul de munc
sau n afara lui sunt extrem de importante pentru apropierea noilor angajai
n structura diverselor grupuri de salariai.

Huczynski, A. , Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,


2001, pag. 632