CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

I. Variabilele care determină caracteristicile culturii

organizaţionale

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care

influenţează cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele
cheie pentru orice manager de organizaţie. În ciuda importanţei sale
deosebite, până în prezent nu s-a conturat încă o abordare
cuprinzătoare
şi riguroasă asupra variabilelor ce determină cultura organizaţională.
Este prezentată o variantă adaptată de Verboncu,I., (2008)1 în
această privinţă, fundamentată atât pe cercetările noastre teoretice şi
empirice asupra variabilelor care influenţează organizarea şi strategia
organizaţiei, cât şi pe elemente cuprinse în lucrările unor reputaţi
specialişti.

1
Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultură, performanţe, Editura Printech, Bucureşti, 2008, p.153
 Fig.2.2 - Schema principalelor variabile
Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultură, performanţe,
Editura Printech, Bucureşti, 2008,

2
 Aşa cum reiese şi din conţinutul figurii nr.2.2, variabilele care
determină cultura organizaţională se divid în funcţie de apartenenţa lor în
variabile endogene şi exogene.
Descrierea variabilelor cultural organizaţionale
Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale
organizaţiei până în prezent.
Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai
mic sau mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii
organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte
largi.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează
substanţial cultura organizaţională.
Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri,
unul din factorii determinanţi ai culturii sale.
Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul
rând cu dimensiunea culturii organizaţionale.
Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât
gradul de înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul
tehnologiilor folosite.
Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o
măsură sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a
informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă
doar la această latură.
Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind
identice, cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor
economică.
Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un
factor deosebit de important deşi mai puţin luat în considerare.
3
 Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse
profesionist sunt încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste.
Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor
de către salariaţi, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi
obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru
remodelarea culturii organizaţionale.
Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale
metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-
organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii
organizaţionale
Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor,
ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în
operă în fiecare ţară.
Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul
precedent. Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul
juridico-instituţional, întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi
performanţă a economiei naţionale.
Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest
factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe
fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra
organizaţiilor este deosebit de importantă.

II. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura

organizaţională o constituie înţelegerea foncţilor şi importanţa acesteia
în întreprinderea contemporană.
Potrivit lui Nancy Adler2 cultura organizaţională exercită în cadrul
2
Nancy, A., International Dimensions of Organizations Bevhavior, Mc Graw Hill, Boston, 1986 (apud
Verboncu, 2008)
4
organizaţiei 4 funcţii principale, la care s-a mai adăugat încă una
(figura nr.2.3.).3
a) De reţinut că “integrarea salariaţilor” în cadrul organizaţiei
este o funcţie continuă care nu se rezumă numai la noii angajaţi. în fapt,
este necesară “o cvasi” permanentă întreţinere a integrării cultural-
organizaţionale a resurselor umane, pentru a nu se manifesta stări
conflictuale majore şi acţiuni centrifuge în cadrul organizaţiei.
b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea
realizării obiectivelor previzionale ale organizaţiei. Este funcţia cea mai
dinamică, complexă şi dificilă a culturii organizaţionale. Menirea sa este
de a contribui la declanşarea energiilor latente din resursele umane, în
vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în anumite condiţii
temporale şi economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile şi
politicile organizaţiei să fie îndeplinite,.
Adoptarea anumitor comportamente organizaţionale este esenţială
pe acest plan. Fireşte rolul principal în exercitarea acestei funcţii îl are
cultura managerială, deciziile şi acţiunile respective constituind o
componentă majoră a managementului resurselor umane.
c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările
potenţiale ale mediului ambiant. întotdeauna contextul financiar,
social, politic, ştiinţific, juridic etc. încorporează evoluţii care pot afecta
atât pozitiv, cât şi negativ comunitatea resurselor umane din cadrul
firmelor. Cultura organizaţională constituie suportul comportamentelor şi
acţiunilor
organizaţionale de natură preventiva sau de combatere directă a
consecinţelor negative din cadrul mediului organizaţiei.

Integrare a salariaţilor în cadrul

organizaţiei
3
Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultură, performanţe, Editura Printech, Bucureşti, 2008, p.129
5

Direcţionare a rolurilor şi
comportamentelor organizaţionale
 FUNCŢII Protecţie a comunităţii faţă de
„ameninţările” mediului

MAJORE
Păstrare şi transmitere a valorilor şi
tradiţiilor organizaţionale

Constituie sursa culturală pentru avantaje

competitive strategice pe termen lung ale
firmei bazate pe capacitatea sa
organizaţiojnală

Figura 2.3. Funcţiile culturii organizaţionale

Sursa : Verboncu,I., (coord.), Strategie, cultură, performanţe,
Editura Printech, Bucureşti, 2008, p.130

Economia de piaţă şi internaţionalizarea activităţilor economice

generează nu puţine ameninţări potenţiale pentru comunităţile de
salariaţi din societăţi comerciale, companii naţionale şi regii, în depăşirea
cărora culturile organizaţionale implicate au rol major.
d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei
reprezintă o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţionale, din păcate
nu rareori subapreciată sau neglijată. Cultura organizaţională este
6
principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei organizaţii
conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se
schimbă generaţiile în cadrul organizaţiei, ca acestea să se menţină. Pe
lângă valoarea culturală propriu-zisă, simbolurile, ritualurile, legendele
etc. organizaţiei constituie fundamentul uman al exercitării precedentelor
funcţii. Nu trebuie uitat că fără culturi puternice, cu tradiţii bine cunoscute
şi păstrate nu există pe termen mediu şi lung companii puternice. Rolul
determinant al factorului uman în organizaţie este baza acestei
condiţionări, care în nu puţine firme nu primeşte preţuirea şi, implicit, nici
preocuparea şi resursele pe care le merită şi le necesită în interesul
asigurării şi/sau creşterii competitivităţii sale.
e) Caracteristic organizaţiiolor contemporane competitive este
dependenţa din ce în ce mai mare a performanţelor de capacitatea
lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă, aşa cum subliniază Robert
Grant, în integrarea cunoştinţelor specializate ale resurselor umane. în
realizarea acestei integrări, în mod firesc, cultura organizaţională are o
contribuţie esenţială. în consecinţă, una din funcţiile sale majore constă
în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii
organizaţionale. Cercetările evidenţiază că pe termen lung capacitatea
organizaţională a organizaţiei constituie sursa principală a avantajelor
sale competitive. Ca urmare, cultura organizaţională - şi fireşte, în cadrul
ei, în primul rând cultura managerială - este necesar să favorizeze
formarea şi menţinerea unei capacităţi organizaţionale ridicate în
măsură să determine feed-back-uri rapide, flexibile şi fundamentate la
oportunităţile şi ameninţările exogene şi endogene organizaţiei.
Nu trebuie uitat că firma modernă se bazează primordial pe
resursele de cunoştinţe şi umane şi numai în al doilea rând pe capital şi
echipamente.

7
 III. Schimbarea culturii organizaţionale în contextul
abordărilor moderne organizatorice

Ultimul deceniu şi jumătate este marcat de apariţia unor abordări

managerial-organizatorice noi, unele cu mare condiţionare şi implicaţii în
raport cu cultura organizaţiilor. Fără a insista asupra lor punctăm în
continuare câteva dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan.
Pentru a face faţă dinamismului economic, ştiinţific şi managerial
contemporan s-a conturat în ultimii ani organizarea ambidestră.
Fiecare organizaţie trece prin perioade de creştere treptată sau
evolutivă punctată din ce în ce mai frecvent şi profund de discontinuităţi
sau schimbări radicale. Provocarea căreia trebuie să-i facă faţă
managerii în aceste condiţii este realizarea adaptării culturii şi
managementului organizaţional la evoluţiile curente ale mediului fără
însă a submina capacitatea organizaţiei de a face faţă schimbărilor
radicale. Soluţia este organizaţia ambidestră, deci cu dublă disteritate în
sensul capacităţii de a realiza concomitent dezvoltări treptate şi radicale.
Având în vedere dinamica şi cerinţele sensibil diferite ale celor două
tipuri de schimbări, presiunea asupra culturii organizaţionale este foarte
puternică. Posedarea calităţilor necesare se poate realiza numai printr-
un proces de învăţare organizaţională, intens încorporat într-o
transformare organizaţională temeinic proiectată şi susţinut
implementată.
Hiperconcurenţa pe piaţa ţărilor dezvoltate, în condiţiile dezvoltării
puternice a marketingului, informatizării şi motivării a determinat apariţia
organizaţiilor şi organizării virtuale. în esenţă acestea se bazează pe
o puternică descentralizare a activităţilor comerciale care se desfăşoară
direct pe piaţă şi nu în organizaţie, utilizând agenţi comerciali şi pe
extemalizarea majorităţii activităţilor operaţionale. Motivarea agenţilor se
8
face în funcţie de vânzările şi cumpărările realizate în limitele şi condiţiile
de bază stabilite de managementul firmei. Ca urmare, viteza de derulare
a proceselor comerciale a sporit foarte mult şi, în general, s-a amplificat
capacitatea de reacţie a firmei. Organizarea virtuală permite, atunci
când este riguros gândită şi operaţionalizată, o dimensionare şi
manageriere deosebit de eficace a resurselor organizaţiei şi o
valorificare superioară a potenţialului pieţei în interesul firmei.
Organizarea virtuală a firmei implică schimbări majore în cultura sa. Noul
sistem se bazează parţial pe alte convingeri, aşteptări, comportamente
organizaţionale, simboluri, ritualuri şi ceremonii a căror construcţie
necesită o abordare specifică. în caz contrar, organizarea virtuală nu
numai că nu amplifică performanţele organizaţiei, ci, dimpotrivă, le
diminuează.
Internaţionalizarea activităţilor economice este una dintre cele
mai puternice tendinţe în economia contemporană cu o rapidă extindere.
în aceste condiţii interfaţa dintre cultura organizaţională a firmei, cultura
naţională, în care-şi desfăşoară activitatea şi culturile celorlalte ţări
implicate devine o problemă din ce în ce mai răspândită şi importantă.
Soluţionarea sa implică, fireşte, o cultură organizaţională deschisă la
elementele culturale exogene, depăşind dificultăţile inerente generate de
diferenţele ^culturale implicate, între modalităţile recomandate
menţionăm cooptarea, în organismele de management participativ al
organizaţiei, de manageri, aparţinând altor culturi, concomitent cu
difuzarea de informaţii privind conţinutul, necesitatea şi modalităţile de
luare în considerare a elementelor culturilor naţionale cu care resursele
umane ale organizaţiei sunt în contact. în condiţiile internaţionalizării
crescânde a activităţilor economice realizarea interfaţei culturii
organizaţionale ale organizaţiei în cauză cu culturile firmelor din alte ţări
devine o preocupare de prim-plan chiar şi în companiile din ţările în curs
9
de dezvoltare.
Reengineeringul constituie o altă abordare managerial-
organizaţională asupra căreia se insistă în mod deosebit în ultima
perioadă, mai ales după ce M. Hammer şi J. Champy au publicat
cunoscuta lor lucrare “Reengineering the Corporation” 4.
În esenţă, reengineering se înţelege regândirea fundamentală
şi reproiectarea radical nouă a activităţilor organizaţiei în vederea
obţinerii de îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte costurile,
calitatea, service-ul şi viteza de reacţie.
Lesne de sesizat, conceperea şi operaţionalizarea engineeringului
nu este posibila fară o cultură organizaţională inovativă, flexibilă,
dinamică şi participativă. Conţinutul principal al reengineeringului îl
constituie procesele de reintegrare pe baze noi a activităţilor organizaţiei
pornind de la primatul clienţilor şi a celorlalţi stakeholderi principali.
Reengineeringul se concentrează asupra activităţilor relevante din
cadrul organizaţiei şi nu asupra anumitor compartimente. Din
enumerarea, fie şi succintă, a conţinutului reengineeringului rezultă clar
că sunt necesare concomitent schimbări într-o parte din elementele
culturii organizaţionale, în sensul amplificării valenţelor sale integrative.
Pentru a determina eficacitatea maximă se impune o foarte strânsă
corelare între modificările preconizate prin engineering şi cele privind
cultura organizaţională încă din faza de proiectare. Frecvent este
necesară o devansare a aplicării acţiunilor de engineering de către cele
privind cultura organizaţională.
Organizarea sau arhitectura organizaţională de tip holonic
constituie o altă tendinţă concurată în ultimii ani. Cele mai cunoscute
arhitecturi holonice sunt roboţii, fabricaţia celulară, engineeringul,
software-ul, sistemele de comunicaţii modeme etc. Specific arhitecturilor
4
Hammer,M., Champy,J., Reengineering the Corporation, Harper Collins, Ney York, 1993 (apud Verboncu,
I., 2008)
10
organizatorice de tip holonic este diminuarea complexităţii proceselor de
muncă implicate prin reducerea elementelor care o generează. Practic
procesele din cadrul firmei se regândesc, constituindu-se în noi unităţi
componente - holoni - de regulă pe bază de noi principii, care se
reintegrează de o manieră nouă. Esenţa arhitecturilor organizaţionale
holonice rezidă în rigurozitatea triadei de relaţii:
 în cadrul fiecărui holon, unde se introduce o ordine desăvârşită,
realizându-se prima funcţionalitate ordonată;
 dintre grupele de holoni, la fiecare nivel al organizaţiei,
asigurându-se a doua funcţionalitate ordonată, ce corespunde de regulă
unui proces de muncă global;
 dintre grupele de holoni, realizându-se a treia
funcţionalitate ordonată a sistemului global pe care-1 reprezintă
organizaţia.
Adoptarea arhitecturilor organizaţionale - de tip holonic - determină
o mai echilibrată realizare a raporturilor centralizare/descentralizare,
fluxurilor ascendente/ descendente,
integrare/autonomie, ordine/ambiguitate, management (clasic)
/leadership. Desigur, realizarea acestor echilibre de esenţă pentru
funcţionalitatea organizaţiei nu este posibila farâ schimbări majore în
aşteptările, convingerile, comportamentele organizaţionale, simbolurile,
ritualurile organizaţionale.
Cu siguranţă se pot face multiple comentarii privind
interdependenţele dintre abordările managerial organizatorice modeme
şi cultura organizaţională.
Prin urmare se desprinde concluzia că nu este posibil să se
operaţionalizeze schimbări organizatorice majore în organizaţie fără a
modifica şi cultura organizaţională implicată, fiind necesară, prin urmare,
o abordare corelativă a celor două categorii de probleme într-o viziune
11
previzională. Cu alte cuvinte, să se realizeze transformări
organizaţionale profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip
profesionist.

12