Facultatea de Management - Marketing

Specializare Marketing
- 2022 -

Cultura organizaţională

Cuprins :
1. Concept…………………………………………………….....................................….…..3
2. Caracteristicile culturii organizaționale.....................................................……….....…….5
3. Tipologie ………………........................................…….....………………………………6
4. Rol ………………………………….....……………….......................................………...7
5. Forme de manifestare…………………………………..................................……….........8
6. Bibliografie…………………..………..........................................................………........12

2
 1. Concept

Conceptul de cultură organizațională este unul de factură recentă dar căruia i se acordă o
deosebită importanță datorită influenței pe care acesta o exercită la nivelul întreprinderii asupra
modului de gândire și acțiune a managerilor și întreprinzătorilor. Interesul pentru cultura
organizațională s-a declanşat la nivel mondial în a doua jumătate a secolului XX. Cauza
principală indirectă a fost reprezentată de performanţele firmelor japoneze explicate într-o
măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Acestui fapt i se datorează intensa abordare a
conceptului în literatura de specialitate, interes ce a generat numeroase definiții.
Definiția de dicționar a culturii organizaționale(dicționarul de afaceri[1]) este că acesta ar fi
suma tuturor premiselor trecute și prezente ale unei companii, a experiențelor, a filosofiei de
lucru, și a valorilor care o mențin unită și este exprimată prin imaginea de sine, modalitățile de
lucru în interior și intracțiunile cu exteriorul, precum și de așteptările viitoare.
Edgar Schein[2], reputat profesor de management, vede cultura organizaţională ca fiind „un
model al prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o
anumită colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de
adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat suficient de bine o anumită perioadă
pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de
a percepe, gândi şi simţi vis-à-vis de acele probleme”.

Peters şi Waterman[3] consideră cultura organizaţională ca fiind „un set coerent şi dominant de
valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri,
anecdote, povestioare”.

Potrivit lui Nick Oliver[4] cultura organizațională constă într-un set de credinţe partajat de cea
mai mare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la cum oamenii ar trebui să se
comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat.
Similar, în opinia lui Ovidiu Nicolescu[5] “cultura organizaţonală rezidă în ansamblul valorilor,
credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportantelor conturate în decursul timpului în fiecare
organizație, care predomina în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect
funcționalitatea și performanțele.”
În viziune proprie, cultura organizațională reprezintă un sistem de valori, concepte,
comportamente și simboluri partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care prin caracterul lor
persistent sunt transmise noilor membri și au capacitatea de a influența evoluția și performanțele
acesteia.

3
Preocuparea pentru studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu
apariția și dezvoltarea societăţilor multinaţionale, cu trecerea de la managementul general la
managementul internaţional şi apoi la cel global.
Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în organizaţiile cu o astfel de cultură deja
formată ea se abstractizează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o componentă a ei, care
are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor în acord
cu normele şi valorile, ce constituie temelia ei. Acest comportament, prin unitatea pe care o
produce în cadrul companiei, poate contribui indirect la dezvoltarea acesteia prin creșterea
productivității muncii datorată importanței pe care mediul de lucru o are asupra performanței
angajaților săi.

4
 2. Caracteristicile culturii organizaționale

Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este
comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.
Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de
stabilă în timp. În plus, odată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei
personalului, asigurând o continuitate socială.
Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o
cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură
poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de
concurenţi.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a
satisfacţiei membrilor săi.

5
 3. Tipologie

Tipologia culturilor organizaţionale presupune existenţa unor criterii de tipologie şi a tipurilor

corepunzătoare lor. Astfel avem după Sica Stanciu (Cornescu, 2003 pp. 256-257):
1) după contribuţia la performanţele organizaţiei:
• cultura puternică caracterizată prin valori, credinţe şi norme intense, acceptate şi însuşite de
marea majoritate a membrilor organizaţiei şi ea asigură consensul în decizie şi acţiune;
• cultura slabă caracterizată prin valori, credinţe şi norme laxe, incerte oferind multiple
posibilităţi de interpretare individuală ca şi o arie largă de libertăţi, acceptarea şi însuşirea lor
fiind slabe;
• cultura moderată cu impact preponderent asupra acţiunii managerilor în încercarea lor de a
deveni tot mai puternici;
2) după sensul influenţei asupra performanţei organizaţiei se disting:
• cultura pozitivă care generează performanţe deosebite în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;
• cultura negativă care se manifestă în organizaţia excesiv birocratizată ruptă de cerinţele
momentului a căror performanţe stagnează sau sunt în regres;

3) Viorica Anca Chişu (2002, pp. 422-424) prezintă două tipologii foarte asemănătoare a lui
Edgar Shine şi Charles Handly într-o sinteză unică. Tipurile rezultate sunt:
• cultura tip putere specifică organizaţiilor în care conducerea este asigurată de un grup restrâns
de persoane care exercită un control riguros al cărui rezultat este o competitivitate sporită a
organizaţiei;
• cultura tip rol specifică organizaţiei în care se realizează delegarea unor atribute ale puterii în
structura organizaţiei, se accentuează legalitatea acţiunilor, iar organizaţia se manifestă bine într-
un mediu stabil, dar reacţionează lent la schimbare;
• cultura tip sarcină, preocupată de realizările organizaţiei, accentuează implicarea personală ceea
ce favorizează elitismul, descentralizarea, individualismul şi, uneori, inovaţia;
• cultura de tip suport sau persoană este preocupată de resursele umane, puterea este distribuită şi
manifestată democratic, relaţiile de muncă sunt mutuale, deciziile caută consensul, evaluarea
performanţelor este subiectivă şi astfel se generează compromisul, scăderea calităţii şi
instabilitatea organizaţiei;
4) după configuraţie: paianjen, templu, reţea şi roi.

6
 4. Rol

Funcția de producție specifică rezultatele obținute la nivel de companie, industrie sau chiar la
nivelul întregii economii, pe baza unor input-uri cum ar fi capitalul, pământul și muncă. Aceasta
funcție presupune o relație de natură tehnologică între factorii de producție, care influențează
luarea deciziilor la nivelul organizației. Totuși, aceasta aparentă relație de ordin tehnologic sau
funcție de producție este lipsită de cel mai important factor ce contribuie la un sistem economic
și anume managementul.
O economie este compusă din indivizi, iar această parte umană este reprezentată de sistemul de
management care combină elementele de capital, muncă și ceilalți factori de producție.
Avantajele competitive al economiei și progresul material determinat de acumularea de
resurse la nivelul unei țări implică o utilizare corespunzătoare a resursei umane. Puterea unei țări
și a unei societăți este dată nu doar de mărimea țării, de resursele naturale și financiare de care
aceasta dispune dar și de sistemul de valori organizaționale care este “forța motrice” din spatele
îmbunătățirii continue a capitalului uman în termeni de cunoștințe și abilități de conducere.
Fără funcția de conducere este imposibil să combini capitalul, munca și ceilalți factori de
producție pentru a produce bunuri materiale. Este surprinzător cum, pentru o lungă perioadă de
timp, economiștii au ignorat această resursă vitală, care coordonează toate celelalte resurse în
cadrul procesului de producție. Prin urmare, factorul absent, managementul ca și coordonator al
tuturor activităților umane implicate în producție, ar trebui inclus în formula clasică a funcției de
producție.
Miroshnik, V., Basu, D[10] au încercat să realizeze acest lucru, și anume adăugarea de variabile
reprezentând funcția de conducere sau cultura organizațională în ecuația funcției de producție
împreună cu celelalte variabile clasice: capitalul, munca și pământul, în lucrarea lor despre
cultura organizațională în companiile multinaționale.
Funcția de producție evidențiază rezultatele unei companii, a unei industrii sau a întregii
economii naționale în termeni de factori de producție cum ar fi capitalul, munca și resursa
naturală. Funcția de producție se bazează pe existența unei relație între acești factori de
producție. Aceasta indică în final eficiența relației tehnologice dintre factorii de producție și
fundamentează procesul de decizie referitor la utilizarea corespunzătoare a resurselor.

7
5. Forme de manifestare

În vederea înţelegerii culturii unei organizaţii, mai întâi trebuie cunoscute formele sale de
manifestare. În cadrul organizaţiilor se pot întâlni două forme ale culturii: cultura observabilă şi
cultura de bază.
În lucrarea sa, autorul Nicolescu Ovidiu oferă o prezentare detaliată asupra acestor două forme
ale culturii, identificând de asemenea şi componentele acestora.
A. Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un vizitator,
un client sau un angajat le poate remarca în timpul unei vizite în cadrul organizaţiei. Aceste
aspecte se referă la vestimentația pe care și-o aleg angajaţii, la modul în care se organizează la
locul de muncă, la modul de adresare şi de comportament al lor, la natura conversaţiilor purtate
etc.
Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări o constituie produsele artificiale, care au
menirea de a transmite mesaje culturale. Atributul de „artificial” este folosit pentru a delimita de
produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al organizaţei, indicând asupra faptului că ele
se formează pe parcursul activităţii întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o
completa.
Din produsele artificiale fac parte:

a) Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care

noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date.
Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În ele sunt
cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea şi
mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului
(biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt
considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau automobilele
– în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii.
Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă
filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.
De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier
metalic şi de sticlă, vestimentaţie în care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică
orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile cu profil industrial, agricol, de
construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spaţioase cu
mobilă pretenţioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii guvernamentale, bănci,
firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite în
organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare

8
interactivă, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul general a unui birou
supradimensionat şi/sau a unui fotoliu impunător indică accentul pus pe ierarhie, o viziune
autocratică asupra managementului. La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit
prin clasica masă dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des
întâlnită în culturile bazate pe autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile
camerei desfiinţează barierele şi exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate
Utilizarea în design-ul încăperii de sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi metale strălucitoare
de tipul argintului vorbesc despre independenţă, transparenţă, dorinţa de a face schimbări.
Chiar şi culorile folosite în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra persoanelor, ce se
află mai mult timp în ele.
Culorile pot:
• să încălzească - roşu, oranj, galben;
• să răcească - albastru, verde, violet;
• să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială şi ritmicitatea
respiraţiei);
• să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul; albastru-violet
calmează, reduce neliniştea;
• să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia (oranjul foarte aprins accelerează
bătăile inimii);
• să întristeze – albastru întunecat, violet influenţează apăsător asupra psihicii).

b) Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă

evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la
bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În ansamblul lor, produsele
artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii.
Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp.
Ritualuri - Un ritual este un set planificat şi elaborat de activităţi ce au rolul de a
transmite anumite valori sau de a promova anumite comportamente, în vederea fortificării lor în
cadrul organizaţiilor
De exemplu, ritualul de soluţionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din
ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel
ritualul de recunoaştere a performanţelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite
performanţe) are ca scop să încurajeze eforturile şi performanţele individuale sau de grup,
demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din
ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.

9
 Ceremonia - Reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al
cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care îşi propune să sublinieze şi să promoveze
anumite valori organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante
(sărbători religioase, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor
evenimente personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie,
pensionare, etc.).

c) Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende etc.
Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de
mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele
şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie. Spre
exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeţi”.
Sloganul – este o formulă pregnantă, concludentă care exprimă, în chip lapidar, țelurile
economice ale organizației. Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn
propriu pe care salariaţii îl cântă cu ocazia unor ceremonii. (Catena – “Farmacia inimii Catena”)
Povestirile – reprezintă naraţiuni bazate pe evenimente adevărate, care au rolul de a
sublinia diferite idei și a evidenția niște întâmplări din care se pot trage învățăminte. Acestea
conturează anumite trăsături organizaţionale şi onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind
exemple de urmat în situaţii asemănătoare sau ambigue.
Miturile – sunt un tip de povestiri particulare prin faptul că se referă, de regulă, la
conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar
gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare. Celebră ca mit este situaţia
relatată despre Thomas Watson jr. – acţionar IBM – care, dorind să viziteze o filială a
organizaţiei, este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit
stă principiul potrivit căruia regula este una pentru toţi, indiferent de statut.
d) Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat.
În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei
colectivului o anumită perioadă de timp.
e) Eroii unei firme sunt persoanele care, datorită actelor, atitudinilor sau calităţilor lor, intră
în memoria colectivităţii, sunt personajele centrale ale miturilor.
Apar ca eroi, în special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, fondatorul
companiei de automobile Ford Motor Company, Harley Procter de la Procter&Gamble, Walt
Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaţii aflate
în situaţii critice, spre exemplu Li Iacocca care a readus pe un trend ascendent, în calitate de
CEO, compania Chrysler Corporation care, la sfârșitul anilor ’70, se afla în prag de faliment.
B. Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu
sunt întotdeauna explicite şi care formează cultura de bază. Aceste credinţe, valori şi norme

10
colective reprezintă esenţa culturii organizaţionale, toate celelalte componente vizibile
dezvoltându-se şi consolidându-se ca urmare a promovării şi menţinerii culturii de bază.

11
Bibliografie
1. http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-culture.html
2. Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers,
1992, p. 12
3. Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best
RunCompanies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103
4. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti, Editura
Tribuna Economică, 2001, p. 322
5. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti, Editura
Tribuna Economică, 2001, p. 273
6. Nicolescu, O.: Managerii şi managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economica ,
2004, p. 346-348
7. http://conspecte.com/Cultura-organizationala/cultura-organizationala.html
8. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=
9. http://conspecte.com/Management/cultura-organizationala.html
10. Miroshnik, V., Basu, D: Corporate Culture in Multinational Companies: A Japanese
Perspective, 2014
11. http://www.uamsibiu.ro/publicatii/Conf-UAMS/2013%20Conf%20UAMS
%20vol2%20web/2013%20Conf%20UAMS%20Vol2%2006%20Paper%20Muntean.pdf

12