Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
AL REPUBLICII MOLDOVA
Universitatea de Stat din Tiraspol
Facultatea de Geografie
Catedra Geografie Umană, Regională și Turism
Referat
Tema: Procesul strategic și planificarea
strategică
Specialitatea:
Management strategic în turism
Autor:
Studenta ciclului II, gr. 122,
Gherlac Adriana
Conducător științific:
Taban Elena,
Dr., conf. univ.
.
Chișinău 2020
1
Cuprins:
1. Noțiuni generale despre Procesul strategic și planificarea
strategică………………………………………………………………...3
2. Termenii-cheie ai procedurii de planificare…………………………3
3. Trepte în procesul de planificare strategică…………………………4
4. Cadrul temporal în planificare…………………………………………
5
5. Etapele principale ale procesului managementului strategic………
5
6. Etapele planificării
strategice………………………………………….6
7. Nivelele
strategiei………………………………………………………..7
8. Concluzii……………………………………………………………..
….10
9. Bibliografie…………………………………………………….………11
2
Tema: Procesul strategic și planificarea strategică
1. Noțiuni generale despre Procesul strategic și planificarea strategică
Planul de acţiuni – o serie de paşi specifici, care descriu ce este necesar de făcut, cum, unde şi
de către cine pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective. Planul de acţiuni în formă scrisă
poate fi folosit la nivel organizaţional, de proiect sau de activitate.
Orizont – durata de timp pe care o organizaţie o rezervă pentru a privi în viitor în momentul în
care elaborează planul strategic. În mod tipic, intervalul de timp variază de la doi la cinci ani,
însă orizontul potrivit depinde de industria din care face parte organizaţia.
Viziune – o afirmaţie inspiraţională privitor la ceea ce organizaţia tinde să atingă. OSC-urile se
concentrează de cele mai multe ori pe o problemă pe care speră să o soluţioneze prin prisma unui
tablou al viziunii pe care o au pentru viitor după ce problema a fost rezolvată ori situaţia s-a
schimbat simţitor.
Misiune – duce viziunea cu un pas mai înainte prin rezumarea acţiunilor pe care organizaţia le
va realiza pentru a face viziunea să fie una reală. Este o afirmaţie care clarifică scopul
organizaţiei şi activitatea de zi cu zi.
Părţi interesate – persoane fizice sau organizaţii care pot influenţa sau pot fi afectate de către
programul Dvs.
PLANIFICAREA STRATREGICĂ este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul
de stabilire a obiectivelor pe termen scurt, mediu şi lung, precum şi a ceea ce trebuie făcut pentru
a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut
şi cine trebuie să o facă.
Planificarea strategică este un proces participativ şi structurat pentru a regla direcţia viitoare a
organizaţiei Dvs. Este un instrument de administrare care va ajuta organizaţia Dvs. să-şi
identifice capacităţile curente, necesităţile şi scopurile.
Planificarea strategică este un proces complex, care necesită un angajament ferm atât la nivel
de conducere a unei instituţii sau a unei localităţi, cât şi la nivel personal, pentru a putea dezvolta
şi implementa un plan strategic de dezvoltare de succes.
3
2. Termenii-cheie ai procedurii de planificare sunt:
Strategia este o procedură planificată, în mod deliberat, orientată spre scop (are un rezultat
identificabil), realizat cu o secvență de pași supuse ulterior monitorizării, evaluării şi ajustării.
Planificarea strategică reprezintă un plan, un model, un set de direcții și abordări pe care
managerii le aplică pentru conducerea organizaţiei. Ea reprezintă o modalitate de a construi un
consens, bazat pe o viziune comună a întregii comunități, în vederea asigurării prosperității
generațiilor viitoare.
Tacticile sunt tehnici specifice sau acțiuni concrete aplicate/utilizate pentru a realiza o
strategie planificată. Tacticile sunt modul în care strategiile sunt implementate.
O instituţie/organizaţie se poate dezvolta cu succes daca angajaţii acesteia sunt capabili să
se dezvolte în cadrul instituţiei date, să avanseze, să înveţe lucruri noi, să contribuie la schimbări
şi îmbunătăţiri, şi să simtă dorinţa şi mândria de a face parte din instituţia dată. În clipa în care
această motivaţie dispare, angajatul nu va mai contribui la dezvoltarea instituţiei date, ci, din
contra, va putea chiar şi bloca procesele de dezvoltare ale acesteia. Ceea ce înseamnă că atât
instituţia, cât şi angajatul sunt într-un proces de stagnare, iar pentru a ieşi din acest impas, ambii
au nevoie de scopuri noi de dezvoltare. În cazul în care aceste scopuri nu se completează
reciproc, angajatul va părăsi instituţia dată, iar aceasta din urma va căuta o nouă candidatură
pentru poziţia vacantă.
3. Trepte în procesul de planificare strategică sunt:
1. Pregătirea procesului de planificare strategică
2. Viziunea comunităţii şi viziunea organizaţiei
3. Definirea misiunii
4. Alegerea valorilor
5. Analiza mediului intern al organizaţiei
6. Analiza mediului extern al organizaţiei
7. Determinarea obiectivelor strategice
8. Stabilirea planului de acţiune
Există mai multe metode pentru efectuarea planificării strategice, însă cel mai simplu mod
este să se răspundă în colectiv la patru întrebări de bază:
4
Unde ne poziţionăm acum?
Încotro ne îndreptăm?
Cum vom ajunge acolo?
Cum vom recunoaşte dacă am ajuns sau nu la ţintă?
Un proces de planificare strategică şi rezultatele acestuia sunt bune doar dacă aceste
rezultate sunt oneste şi utile – oneste însemnând a te uita în mod obiectiv la factorii interni şi
externi, iar utile însemnând a exprima în cuvinte scopurile specifice şi paşii de acţiune pentru a
ajuta la ghidarea organizaţiei spre avansare.
4. Cadrul temporal în planificare
Viitorul organizaţiei poate fi gândit în trei faze: orizontul de acţiune, orizontul strategic şi
viziunea pe termen lung. Fiecare organizaţie se va afla în diferite etape ale acestui continuum şi
fiecare se va afla în diferite puncte în momente diferite din viaţa organizaţiei. Fără a ţine cont
unde se află organizaţia Dvs. astăzi, planificarea strategică este un proces critic care vă ajută să
vă mişcaţi înainte.
Orizontul de acţiune sau orizontul pe termen scurt reprezintă acorduri, aranjamente de
personal şi planuri de lucru curente. Orizontul Dvs. de acţiune poate fi un an sau poate fi extins
până la sfârşitul perioadei Dvs. de finanţare.
5. Etapele principale ale procesului managementului strategic
1. Analiza strategică – este etapa de start al managementului strategic, care oferă un suport
informational și analitic dezvoltării strategiei. Analiza strategică presupune analiza mediului
intern și extern al organizației, care se finalizează cu determinarea avantajelor și dezavantajelor
organizației, a riscurilor și oportunităților mediului estern (analiza SWOT). În cazul unui
business diversificat, analiza strategică presupune și analiza portofoliului de business unități, cu
scopul alocării resurselor în cele mai promițătoare afaceri și/sau de-a reduce/opri investițiile în
proiecte ineficiente. Analiza strategică poate fi realizată în cazul când la întreprindere este
organizat un sistem eficient de gestiune a informației de marketing.
5
întregii organizații la executarea strategiei, care se realizează prin mai multe metode și
instrumente., Tot la această etapă sunt determinate și schimbările organizaționale, necesare
executării strategiei.
Cunoașterea etapelor procesului managementului strategic este foarte importantă atât din
punct de vedere practic, cât și pentru evitarea unor situații de confuzie în comunicare. Astfel,
termenul ”planificare strategică” este frecvent utilizat pentru a interpreta strategia la general sau
având în vedere dezvoltarea (elaborarea) unei strategii. Când vorbim de dezvoltarea strategiei
presupunem primele 2 etape - analiza strategică și formularea strategiei. Termenul ”dezvoltarea
strategiei” nu trebuie confundat cu ”planificarea strategică”. Ambele sunt etape diferite ale
managementului strategic.
Întrebările sus menționate sunt generale și reprezintă doar ”vârful piramidei”. Astfel prima
întrebare ”Câte afaceri va gestiona organizația?” necesită răspuns la următoarele întrebări (lista
poate continua):
7
Dispune compania de resurse pentru o eventuală diversificare?
Strategia concurențială este formulată la nivelul unei unități de business, care activează pe
o singură piață, practică un gen de activitate și concurează cu un singur set de concurenți. Esența
strategiei concurențiale constă în crearea, utilizarea și menținerea unor avantaje concurențiale pe
o perioadă lungă de timp. Este strategia cea mai des descrisă în literatura de specialitate.
Toate tipurile de strategii, descrise anterior, nu pot fi formulate separat una de alta. Mai
mult ca atât, ele sunt interdependente și se completează reciproc pentru a asigura succesul
companiei diversificate și a fiecărei unitate de business în parte.
Strategia corporativă ”hotărăște soarta” unităților de business din cadrul unei companii
diversificate. Totodată, strategiile funcționale trebuie aliniate la strategia business unității. De
exemplu, dacă conducerea unei întreprinderi are ca obiectiv creșterea cotei de piață cu 5% în
decurs de un an și decide majorarea bugetului de marketing cu 20%, departamentul de marketing
se va alinia acestui obiectiv și va elabora strategia de marketing pentru a valorifica bugetul
majorat și a atinge obiectivul.
9
Concluzii:
Astfel, succesul unei afaceri depinde de abilitățile echipei manageriale de a obține
performanțe ținând cont de oportunitățile și de riscurile care sunt identificate în mediul extern al
companiei de punctele tari și punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei.
Managementul strategic reprezintă un proces continuu, raportat la un mediu în schimbare.
Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat în planificarea,
organizarea, coordonarea, controlul și evaluarea realizării obiectivelor stabilite la nivel de firmă.
Strategiile nu se autoimplementează iar responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare revine
managerului.
Rolul managementului strategic este să integreze viziunea strategică la toate nivelele organizației
și să utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite în condiții de
eficienta, economie a resurselor și de calitate.
10
Bibliografie:
11