Studiu de caz

„Procesul de schimbare organizațională in cadrul unei firme”

 Cuprins

1. Considerații generale
2. Identificarea nevoii de schimbare
2.1. Factori interni si externi care determină nevoia de schimbare
3. Schițarea planului pentru aplicarea schimbării
3.1. calității Identificarea metodelor pentru a cunoaște situația actuală
3.2. Masuri pentru îmbunătățirea
4. Aplicarea modelului de schimbare
4.1. Precizarea modelului
4.2. Descrierea pașilor pentru implementarea schimbării
4.3. Estimarea rezultatelor
5. Lupta cu rezistența la schimbare
5.2. Sistemul de motivare
Considerații generale
Proiectul respectiv reprezintă un studiu de caz asupra unui proces de schimbare care necesita a fi
aplicat in cadrul companiei SC ILLDIKO SRL, care in cazul de fata este o societate fictiva de
furnizare a serviciilor de televiziune, internet si telefonie fixa, orientata spre prestarea serviciilor
atât către persoane fizice, cat si juridice. Proiectul va fi mai mult orientat către departamentul de
preluare a apelurilor privind defecțiunile sau solicitările comerciale ale clienților, mai exact
schimbarea ce urmează a fi implementata va viza in mod deosebit îmbunătățirea calității
apelurilor si se va referi la schimbarea privind natura forței de muncă, adică accentuează
promovarea si motivarea personalului pentru îndeplinirea sarcinilor necesare in timp util.
Aplicarea schimbării organizaționale in cadrul acestui departament va avea loc prin stabilirea
metodelor de identificare a problemelor, prezentarea unui plan de acțiune, folosirea unui model
de schimbare, precum si motivarea operatorilor pentru a rezista la schimbare.

Identificarea nevoii de schimbare

După cum spunea Francois de la Rochefoucauld „Singurul lucru constant in viață este
schimbarea”. Aceasta expresia capătă tot mai mult sens când observăm ca nevoia de adaptare la
schimbările apărute in viață de zi cu zi influențează atât oamenii, cât si viața organizațiilor,
adaptarea si mai ales ideea de performanta a organizațiilor aduc noi provocări pentru toate
persoanele implicate într-o organizație si mai ales pentru managerul care are obligația de a
gestiona toate modificările si de a motiva angajații sa accepte aceste schimbări.
Precum am menționat anterior, schimbarea ce urmează a fi aplicata se va referi in mod deosebit
la natura forței de munca, doar ca fiind vorba de o schimbare organizațională, aceasta va afecta si
in cel mai favorabil caz va îmbunătăți mai mult aspecte ale unei organizații, in special se vor
regăsi schimbări in următoarele aspecte:
 Schimbarea sarcinilor si activităților;
 Schimbarea structurii de conducere;
 Schimbarea culturii organizaționale;
 Schimbarea in tehnologia de operare.

În ceea ce ține de sarcinile si activitățile îndeplinite de către operatorii din cadrul companiei SC
ILLDIKO SRL, aceștia vor fi instruiți pentru îmbunătățirea calității din cadrul apelurilor, pentru
a obține o performanta in interiorul organizației si pentru a îmbunătăți interacțiunea cu orice
client care apelează pentru defecțiune sau solicitare comercială.

Factori interni si externi care determină nevoia de schimbare

Întâi de toate pentru a se aplica o schimbare in cadrul unei organizații, este nevoie de identificam
si factorii principali care determina nevoia de schimbare, aceștia pot fi controlați in funcție de
dificultatea lor mai greu sau mai ușor. Factorul intern, este mult mai ușor de controlat, deoarece
se refera la structura si cultura organizațională a companiei, având in vedere ca este vorba de
structura interna a companiei, presupunem ca nevoia de schimbare poate fi propusa însăși de
manager sau analizând rapoartele înregistrate anterior privind performanta angajaților. In mare
parte factorul intern stârnește o presiune mai mult favorabilă pentru firma, pentru ca nevoia de
adaptare vine din interiorul firmei, atât timp cât factorul extern este mult mai greu de controlat,
deoarece este vorba de schimbările si provocările venite din afara societății, astfel identificam
factori politici(reglementările politice la nivel național sau mondial), factori economici(inflația,
șomajul, costurile pentru echipamente, evoluția dobânzilor), factori socio-culturali(rezistența
personalului la schimbare si in mare parte obișnuința cu sistemul învechit de îndeplinire a
sarcinilor), factori tehnologici(evoluție tehnologiei si nevoia de adaptare la aceasta) si factori
competitivi(concurenta cu totalitatea de societăți asemănătoare pe piață).
Kurt Lewin a constatat odată in una din lucrările sale ca schimbarea este un echilibru dinamic al
unor forțe care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de o altă parte, determină o
rezistență la schimbare. Astfel devine foarte important sa identificam elementele care determina
schimbarea si elementele care frânează aplicarea schimbării, pentru a obține un echilibru intre
aceste forte:
Elemente care determina schimbarea Elemente care frânează schimbarea
- Evoluția tehnologică - Nemulțumirea din partea angajaților
- Îmbunătățirea calității si a timpului - Obișnuința cu sistemul vechi de
petrecut in apel îndeplinire a sarcinilor
- Îmbunătățirea corelației client- - Mentalitate învechită
operator - Lipsa de motivare a angajaților
- Sistemul învechit de îndeplinire a
sarcinilor

In urma analizei acestui tabel, am reușit sa căpătam o imagine conturata despre situația actuala,
la fel acesta ne-a ajutat sa identificam punctele slabe si forte ale schimbării ce urmează a se
aplica si am obținut o idee a echilibrului intre elementele ce determina schimbarea si elementele
care frânează implementarea acesteia.

Schițarea planului pentru aplicarea schimbării

Schimbarea propusă pentru îmbunătățirea calității si a performanței organizației, ce vizează in
special modificarea stilului de interacțiune client-operator, se încadrează mai mult in categoria de
schimbare planificată, aceasta presupune pregătirea pentru implementarea schimbării, mai exact
planificarea obiectivelor si a metodelor într-un mod adecvat, atât pentru organizație, cât si pentru
angajați, unde se iau in vedere situația reală a firmei si exemplele pentru care se solicita
implementarea schimbării.
Asta înseamnă ca managerul împreună cu echipa de teamleaderi au destul timp la dispoziție si
resursele necesare pentru a putea aplica schimbarea, atât la nivelul organizației, cat si in
departamentul abilitat de operatori.

Identificarea metodelor pentru a cunoaște situația actuală

Pentru început se identifică metodele pentru a căpăta informații cu privire la situația actuală, iar
in urma ședinței la care au participat managerul general si teamleaderii, s-a ajuns la următoarele
metode de stimulare a creativității în ceea ce privește schimbarea pentru identificarea
problemelor:
1. Brainstorming, metoda a presupus organizarea altor ședințe o data pe săptămâna in
decursul a 3 săptămâni pentru propunerea ideilor, sugestiilor si a nemulțumirilor pe care
le are atât managerul, cât si teamleaderii cu privire la modul de îndeplinire a sarcinilor
operatorilor in apel. Astfel, echipa răspunzătoare de aplicarea schimbării a analizat
rapoartele lunare si anuale, si s-a ajuns la următoarea concluzie:
 Timpul petrecut in apel este mai mare decât cel mediu(4 min.);
 Operatorii nu prezinta interes pentru problema clientului;
 Procedura de identificare a problemei nu este aplicata corect sau unii pași sunt
trecuți cu vederea de către operatori;
 10% din clienți reziliază pe motiv ca operatorii nu au avut un limbaj profesional
sau nu au fost capabili sa propună soluțiunile necesare pentru rezolvarea situației apărute.
 Operatorii nu înregistrează corect in sistem interacțiunea cu clientul, acesta fiind
unul din motivele pentru care rapoartele nu sunt exacte in ceea ce privește astfel de
situații.

2. Metoda aplicata la nivel intern unde se efectuează apeluri către clienți pentru a primi un
feed-back in urma depunerii unei solicitări sau sesizări din partea acestora este cea mai
des utilizata. Procedura respectiva a fost înregistrată sub forma unui chestionar la care
clientul primea întrebări simple privind interacțiunea cu Serviciul Relații cu Clienții,
unde:
 40% din cei apelați erau mulțumiți;
 25% din cei apelați erau mai puțin mulțumiți;
 30% din cei apelați erau nemulțumiți;
 5% din cei apelați s-au abținut.

Măsuri pentru îmbunătățirea calității

În urma identificării rezultatelor obținute de la aplicarea metodelor pentru identificarea
problemelor ce provoacă nemulțumirea clienților, s-a anunțat o alta ședința si mai exact ultima
înainte de aplicarea schimbărilor necesare. Au fost stabilite masuri pentru îmbunătățirea calității
iar scopul principal si anume, cel de a lasă clientul mulțumit in urma interacțiunii cu
departamentul de operatori urmează a fi atins mai ușor. Ca si masuri de optimizare a sistemului
învechit de interacțiune client-operator, s-au propus următoarele:
 Reorganizarea internă a procedurilor pentru remediere, pe partea tehnica si partea
comerciala;
 Limitarea timpul petrecut in apel, pana la media de 4 minute;
 Organizarea ședințelor de training pentru operatori, pentru a-i îndruma cum sa arate
interes si disponibilitate către clienți (accentul se pune pe empatizare).
 Stabilirea si îndrumarea spre realizarea task-urilor, in ceea ce ține de înregistrarea in
sistem a interacțiunilor cu clienții (solicitarea depusă și soluția propusă de către operator);
 Solicitarea operatorilor sa urmeze procedura înnoita, care va reprezenta calitatea apelului.

Planul pentru aplicarea schimbării se va realiza in câteva etape:

 Colectarea datelor existente despre situația curenta a organizației, in baza analizei
rapoartelor;
 Stabilirea unui model de schimbare organizaționala, care va eficientiza aplicarea
schimbării;
 Fixarea termenului de realizare, se propune realizarea in decurs a 3 luni;
 Identificarea resurselor umane pentru susținerea training-urilor, cat si contactarea
teamleaderilor si a altor specialiști in domeniul resurselor umane;
 Implementarea schimbării pe etape si clasificarea fazelor principale de activitate;
 Controlul si evaluarea rezultatelor se realizează pentru a cunoaște situația la finele
fiecărei faze.
Planul propus pentru aplicarea schimbărilor in cadrul organizației se va îndeplini sub forma unui
model de schimbare organizaționale, propuse in timpul ședințelor efectuate, la care au participat
managerul împreună cu teamleaderii. Astfel s-a ajuns la concluzia de a aplica a modelul Bullock
si Batten. Acesta se refera exact la acel tip de schimbare planificata, care a fost descris anterior si
reprezintă pregătirea si determinarea unui răspuns la provocările mediului.

Aplicarea modelului de schimbare

Precizarea modelului
Modelul lui Bullock si Batten este unul sigur de urmat, pentru ca specialiștii au analizat peste 30
de modele de schimbare organizațională si au observat o corelație intre toate evenimentele
propuse pentru schimbare si le-au încadrat într-un proces. Pe lângă aceasta, este un model
eficient care poate fi aplicat într-o organizație, deoarece este structurat in 4 faze principale unde
fiecare faza conține o serie de procese specifice, si potrivit specialiștilor, fiecare proces se refera
la un mecanism particular necesar pentru a trece de la o stare la alta in procesul de schimbare.
Descrierea pașilor pentru implementarea schimbării
La nivelul organizației, cele 4 faze vor fi respectate in mod firesc cum au fost propuse si de către
specialiști, iar procesele realizate in fiecare fază vor fi adaptate nevoilor organizației pentru un
rezultat cat mai pozitiv. Din cauza faptului ca modelul respectiv este unul destul de voluminos,
dar totuși cuprinde esența procesului de schimbare, planul de acțiune pentru îmbunătățirea
calității va fi însăși modelul de schimbare selectat. Astfel fazele de aplicare ale schimbării sunt
după cum urmează:
1. Faza de explorare:
 Se stabilește nevoia de schimbare pentru îmbunătățirea calității si minimizarea
timpului petrecut in apel;
 Firma apelează la sprijinul teamleaderilor care urmează sa instruiască si sa
încurajeze operatorii pentru a se adapta schimbărilor;
 Are loc contactarea experților pentru a capătă un rezultat satisfăcător la finele
aplicării schimbării;
2. Faza de planificare:
 Se analizează situația curenta si are loc diagnosticul intern al firmei pe
departamentul de operatori;
 Se formulează idei, soluții si obiective pentru a îmbunătăți situația curenta;
 Se iau decizii cu privire la acțiunile următoare si se stabilesc pe etape modificările
aplicate pentru a nu forța operatorii la schimbări extreme;
3. Faza de acțiune:
 Se aplica deciziile luate anterior (susținerea training-urilor, analiza noii proceduri,
operatorii sunt instruiți sa fie mai empatici, folosesc corect procedura, petrec mai puțin
timp in apel);
 Se controlează continuu activitățile enumerate anterior si se evaluează
productivitatea si performata operatorilor;
4. Faza de integrare:
 Se stabilesc schimbările aplicate (sarcinile din procedura noua devin o obișnuința,
operatorii nu mai simt nevoia de a apela la suportul teamleaderilor);
 Se reînnoiește sistemul vechi de îndeplinire a sarcinilor (procedura înnoita pentru
utilizarea sistemului aferent înregistrării interacțiunilor client-operator).

Estimarea rezultatelor
In urma implementării modelului respectiv de schimbare organizaționala, deja se conturează o
idee despre rezultatele obținute, care se regăsesc in faza de integrare. Totuși, pentru a căpăta o
viziune mai exacta cu privire la rezultatele estimate, se propune ca in urma realizării schimbării
sa ajungem la următoarea concluzie:
1. Timpul petrecut in apel se apropie tot mai mult de valoarea medie de 4 min;
2. Operatorii sunt mult mai empatici si prezinta interes fata de solicitarea clientului;
 3. Procedura de identificare si remediere a problemei este mult mai performanta si mai
eficienta spre utilizare;
4. Rata clienților care nu sunt mulțumiți de comportamentul operatorilor a scăzut pana la
3%;
5. Operatorii au învățat sa înregistreze corect interacțiunile cu clienții in sistem.

Iar pentru a îmbunătăți in continuare performanta si calitatea apelurilor, se propune ca activitatea

de feed-back (efectuarea apelurilor către clienți pentru) sa se realizeze o data la 6 luni sau un an.
Pentru a cunoaște situația actuala a interacțiunilor client- operator precum si cum influențează
creșterea nivelului de empatie al acestora in raport cu clienții ce solicita intervenția lor, reluam
procedurile constant.

Lupta cu rezistența la schimbare

Rezistența la schimbare este o practică des întâlnită in rândurile societății, atunci când populația
se confrunta cu schimbări externe(clima, reglementările politice, sistemul de învățământ si altele)
si in rândurile organizației(modificări ale structurii organizației, sistemul de îndeplinire a
sarcinilor, colegii si altele).
Unii se conformează cu schimbările apărute si se adaptează pe cât de repede posibil, alții opun
rezistență din mai multe motive(obișnuita, frica de schimbare, interesele proprii, lipsa încrederii
pentru schimbare si altele), astfel atunci când managerul sau teamleader-ul observă acea
rezistență, se încearcă identificarea anumitor strategii si tactici de motivare a salariaților, iar din
moment ce o schimbare organizațională aduce beneficii pentru companie, angajații la fel trebuie
remunerați, nu neapărat pentru că au acceptat schimbarea, ci pentru ca au contribuit la
îmbunătățirea performanței firmei si pentru ca s-au adaptat pentru îndeplinirea sarcinilor
necesare.
După părerea lui L. Clarke, fiecare persoană trece printr-un model previzibil de manifestare a
stărilor in timpul unei schimbări, acest model a fost ilustrat sub forma unei grafic, denumit
„curba tranzacției”, care demonstrează pentru început primele reacții ale persoanei, care sunt
negative: imobilizare, neîncredere si depresie; după care urmează reacția neutră: acceptarea
realității; si in final sunt reacțiile pozitive: experimentări noi, căutarea sensului si adaptarea.
Figura 5.1. Modificările pe care le suferă respectul de sine în timpul tranzițiilor 1

Sistemul de motivare
Pentru a motiva angajații de a se adapta mai repede schimbării implementate, s-a efectuat o
ședință la care a participat echipa răspunzătoare de schimbare, și s-a întocmit următorul sistem
de motivare financiara a operatorilor:
 Acordarea bonusurilor de performanta primilor 3 operatori din clasamentul performerilor
pentru calitatea apelurilor;
 Acordarea primelor de sărbători;
 Acordarea tichetelor de masa;
 Acordarea a cate 10 jetoane pentru aparatele de băuturi si snack-uri pentru persoanele
care au reușit sa obțină timpul mediu petrecut in apel;
 Organizarea concursurilor pentru cel mai bun operator cu premii bănești.
Precum si sistemul de motivare non-financiara:
 Acordarea titlului de angajat al lunii/anului;
 Dotarea spatiilor de munca cu obiecte de birou;
 Program flexibil;
 Organizarea întâlnirilor cu teamleader-ul de departament unde operatorii pot sa acorde
întrebări la care vor primi răspunsuri cu privire la noua procedura.

1
Feraru A., Note de curs: Managementul schimbării organizaționale, Bacău, 2021, p. 51
 Bibliografie
https://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/177956/177956.pdf
https://pdfslide.net/documents/schimbari-organizationale-studiu-de-caz-la-firma-sc-germanos-
telecom-romania.html
https://www.armyacademy.ro/reviste/3_2006_ro/a8.pdf
https://proform.snsh.ro/baza-de-date-online-cu-resurse-pentru-dezvoltarea-unui-management-
institutional-antreprenorial-de-calitate-in-scoli-defavorizate/schimbarea-organizationala-si-
rezistenta-la-schimbare
Feraru A., Note de curs: Managementul schimbării organizaționale, Bacău, 2021