Sunteți pe pagina 1din 15

1.

IMPORTANA CALITII PRODUSELOR I SERVICIILOR N CADRUL MANAGEMENTULUI ORGANIZAIILOR


CALITATEA
LUCRUL BINE FCUT DE PRIMA DAT
ANSAMBLUL DE PROPRIET I I CARACTERISTICI ALE UNUI PRODUS SAU SERVICIU CARE I CONFER ACESTUIA A PTITUDINEA DE A
SATISFACE NEVOILE EXPRIMATE SAU IMPLICITE
EVOLUIA MODULUI DE ORGANIZARE A CALITII
INSPECIA
- IDENTIFIC PROD/SERJ NECONFORME PRIN MSURARE, EXAMINARE, INCERCARE
- A APRUT LA SFRITUL SECOLULUI TRECUT
- SEPAR PROD/SERJ BUNE DE CELE RELE
- NU ACIONEAZ ASUPRA PROCESULUI DE PRODUCIE
CONCEPTELE CHEIE. CRETEREA RANDAMENTULUI I DIJIZIUNEA MUNCII
METODA DE LUCRU. SUPRAJEGHEREA CALITII PRODUSELOR LA CAPTUL BENZII DE LUCRU
GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI. REDUS (NUMAI EFII DE ECHIP, INSPECTORII CALITII)
CONTROLUL
- SUPRAJEGHEAZ PROCESELE DE PRODUCIE PRIN ELIMINAREA CAUZELOR DEFECTELOR
- TRANSFER EXECUTANILOR RSPUNDEREA PENTRU CALITATE PRIN AUTOCONTROL
- ESTE UN INSTRUMENT MANAGERIAL CE SE APLIC IN 4 FAZE, DUP CICLUL LUI DEMING
I PLANIFIC (st!"#"$% &"'%#(#(" )#"t*+"" ,% -$(,% .% )$)t%$"st")"/
II EVALUEAZ (%'#($% )0&10$2"t*+"" )( &"'%#($"#% st!"#"t%/
III VERIFIC ('%$"1")$% )#"t*+"" ,%&t$( )0$%)t !t%$"#%/
IV ACIONEAZ ( )+"0& ,%&t$( 32!(&*t*+"0$% &"'%#($"#0$ )#"t*+""
- CONTROLUL OFER CLIENTULUI NEMULUMIT INLOCUIREA PRODUSULUI SAU RESTITUIREA CONTRAJALORII LUI
- CONTROLUL STATISTIC REFLECT ESENA INFORMAIONAL A CONTROLULUI
- S-A DEZJOLTAT INTRE CELE DOU RZBOAIE MONDIALE FIIND INTRODUS IN 1924 DE CTRE BELL TELEPHONE
CONCEPTUL CHEIE4 - NIJELUL DE CALITATE ACCEPTABIL
GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI. REDUS (LIMITAT NUMAI LA CONTROLORII TEHNICI, LA INGINERI, LA SPECIALITII IN CALITATE)
ASIGURAREA CALITII
- APARE IN ANII '50 IN JAPONIA I SUA
- ARE MULTE ATRIBUTE ALE MANAGEMENTULUI Q
- ASIMILEAZ ETAPA DE CONTROL I DE INSPECIE
- CONSTITUIE PARTEA ESENIAL A SISTEMULUI CALITII CE ARE 2 LATURI ASIGURAREA CALITII I CONTROLUL CALITII (CONTROLUL
ACTIJITILOR PENTRU OBINEREA PROD/SERJ, ACTIJITI INLNUITE IN CONTROLUL TOTAL TQC, ASQC)
- SOCIETATEA AMERICAN DE CONTROL AL CALITII INTRODUCE 2 FUNCII. CONSTRUIRE I VERIFICARE (1959),
- - JAPONIA ADAUG ALTE 2 FUNCII (1960). INSTRUIREA PERSONALULUI I MBUNTIREA CONTINU
- CONCEPTELE CHEIE . PREJENIREA DEFECTELOR I OFERIREA INCREDERII ATT PROPRIEI CONDUCERI CT I CLIENILOR (,A AJEA I A DA
INCREDERE)
- METODELE DE LUCRU 4 SUNT CUPRINSE PENTRU PRIMA DAT INTR-UN SISTEM DE CONDUCERE BAZAT PE PROCEDURI SCRISE,
- GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI . ESTE GENERALIZAT LA TOT PERSONALUL FIRMEI (,CALITATEA ESTE PROBLEMA TUTUROR I A
FIECRUIA
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII
- CONSTITUIE OBIECTUL STANDARDELOR IN DOMENIUL CALITII, SERIA ISO 9000.2000
- AJANTAJUL PRINCIPAL AL STANDARDELOR ISO 9000.2000 CONST IN FAPTUL C ELE SUNT REZULTATUL CONSENSULUI LA NIJEL INTERNAIONAL
PRIJIND MODALITATEA DE STABILIRE A UNOR SISTEME DE CALITATE FIABILE
- FACE TRECEREA DE LA SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITII LA MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
OBIECTIJUL ESTE IMBUNTIREA PERFORMANELOR FIRMEI, POLITICA IN DOMENIUL CALITII FIIND ORIENTAT CTRE IMBUNTIREA CONTINU
(KAIZEN)
CONCEPTELE CHEIE. ABORDAREA PROCESUAL A ACTIJ. I INEREA SUIB CONTROL A UNEI ORGANIZAII IN DOMENIUL CALITII
METODELE DE LUCRU4 SUNT CIRCUMSCRISE IN CICLUL LUI DEMING (PEJA)
GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI4 ESTE TOTAL, FIIND IMPLICAI I COLABORATORII DIN AJAL I AMONTE DE ORGANIZAIE
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (T5M/
- APARE ODAT CU ,CALITATEA TOTAL`
- PARTICULARITILE FA DE ETAPELE ANTERIOARE SUNT.
- ORGANIZAREA UNUI NOU SISTEM INFORMAIONAL
- IMPLICAREA TOTAL A CONDUCERII LA JRF I A
INTREGULUI PERSONAL
- ATINGEREA OBIECTIJULUI ,CALITATE TOTAL` AL CRUI SCOP ESTE ,DEPIREA ATEPTRILOR
CLIENILOR`
- REPREZINT SINTEZA TUTUROR MODALITILOR DE ORGANIZARE A CALITII
CONCEPTELE CHEIE. SUNT EXCELEN I DEPIREA ATEPTRILOR CLIENILOR
METODELE DE LUCRU4 SUNT INSTRUIREA I MOTIJAREA ANGAJAILOR, STABILIREA DE INDICATORI MSURABILI, FOLOSIREA METODELOR I
INSTRUMENTELOR JECHI I NOI
GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI4 ESTE TOTAL PENTRU TOI ANGAJAII IIN PRIMUL RND PENTRU CONDUCEREA LA JRF, PRECUM I A FIRMELOR
COLABORATOARE
67 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE CHEIA ATINGERII EXCELENEI N AFACERI
T5M ESTE CONSIDERAT UNEORI CA UN SISTEM DE MANAGEMENT N CONTINU SCHIMBARE I CARE CONST DIN VALORI8 METODOLOGII I
INSTRUMENTE8 AL CROR SCOP ESTE DE A CRETE SATISFACIA CLIENTULUI INTERN I EXTERN8 UTILIZ9ND EFICIENT RESURSELE ORGANIZA IEI7
T5M MBUNTETE PERFORMANA ORGANIZAIEI
SE POATE SPUNE CA T5M ESTE O NOU FILOZOFIE DE MANAGEMENT AL AFACERILOR8 CARE ARE DREPT OBIECTIV OB INEREA
MBUNT IRII CONTINUE A SATISFAC IEI CLIEN ILOR
T5M8 VIZEAZ MBUNTIREA DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE8 NTRUC9T PROCESUL PRESUPUNE CONCENTRAREA PE PREGTIREA I
EDUCAREA PERSONALULUI CU PRIVIRE LA IMPORTANA DE CALITATE8 PE PREVENIREA APARI IEI ABATERILOR I GRE ELILOR N AFACERI I NU PE
AC IUNI CORECTIVE7
PRIN URMARE8 PUNEREA IN APLICARE A TQM IN AFACERI AJUT ORGANIZA IILE S ATING EXCELEN A IN AFACERI.
3. EXCELENA IN AFACERI CALE DE CRETERE A PERFORMANELOR ORGANIZAIEI
A EXCELA IN AFACERI INSEAMN A FI MAI BUN DECT ALII, A LE FI SUPERIOR, IN SPECIAL PRIN PERFORMANELE MANAGERIALE I FINANCIARE.
EXCELEN A IN AFACERI ESTE ADESEA DESCRIS CA UN ANSAMBLU DE PRACTICI REMARCABILE UTILIZATE IN GESTIONAREA ORGANIZA IEI I
OB INEREA DE REZULTATE, TOATE BAZATE PE UN SET DE CONCEPTE FUNDAMENTALE SAU JALORI.
EXCELEN A IN AFACERI REPREZINT DEZJOLTAREA I CONSOLIDAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT I A PROCESELOR DIN ORGANIZA IE PENTRU
A IMBUNT I PERFORMAN A I DE A CREA JALOARE PENTRU PR ILE INTERESATE.
EXCELENA IN AFACERI ARE LA BAZ SISTEMELE DE MANAGEMENT AL CALITII DAR I FILOSOFIA I STRAGEGIILE MANAGEMENTULUI CALITII
TOTALE.
EXCELENA IN AFACERI ESTE ATINGEREA EXCELEN EI IN TOT CEEA CE REPREZINT CONDUCEREA UNEI ORGANIZAII (INCLUSIJ CONDUCEREA I
ORGANIZAREA, STRATEGIA, ORIENTAREA CTRE CLIENT, SISTEMELE DE MANAGEMENT, OAMENII I PROCESELE) I, CEL MAI IMPORTANT, ATINGEREA UNOR
REZULTATE SUPERIOARE IN AFACERI.
EXCELEN IN AFACERI SE BAZEAZ FOARTE MULT PE TIPUL DE STRATEGII, TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU MSURAREA I ANALIZA
COMPARATIJ PERFORMANTA IN AFACERI.
EXCELENA IN AFACERI FOCALIZEAZ INELEGEREA UNEI ORGANIZAII PE DOU DIMENSIUNI.
- DIMENSIUNEA STRATEGIC (A DECIDE CEEA CE URMEAZ S FAC)
- DIMENSIUNEA DE EXECUIE (CEEA CE URMEAZ S REALIZEZI). PENTRU A OBINE EXCELENA O ORGANIZAIE JA TREBUI S SE AXEZE PE ACESTE
DIMENSIUNI EXPRIMATE IN ACEST CONTEXT IN PATRU CADRANTE ALE PERFORMANEI.
CADRANUL I. STRATEGIA PUTERNIC / PROCESE DE EXECUIE SLABE.
- IN ACEST CADRAN, O AFACERE ARE O STRATEGIE PUTERNIC, CEEA CE INSEAMN DE OBICEI UN AJANTAJ COMPETITIJ CE POATE JENI DIN
OFERIREA DE PRODUSE SAU SERJICII PREMIUM, DISPONIBILITATE RIDICAT A ACESTORA SAU PRE URI SCZUTE.
- INDIFERENT DAC ESTE JORBA DE O COMPANIE AFLAT LA INCEPUTUL EXISTENEI SALE SAU O COMPANIE MATURA, STRATEGIILE PUTERNICE DE
OBICEI, DUC LA O CRE TERE A JNZRILOR.
CADRANUL II. STRATEGII PUTERNICE / PROCESE DE EXECUTIE PUTERNICE.
- IN ACEST CADRAN SE REGSESC COMPANIILE DISCIPLINATE, CAPABILE S SE ADAPTEZE SUFICIENT DE BINE PENTRU A RSPUNDE NEJOILOR DE AZI
I DE A CONSTRUI PENTRU JIITOR, IN ACELA I TIMP.
- DESIGUR, ACEAST PERFORMAN ESTE DIFICIL DE SUS INUT, DEOARECE PUTINE COMPANII SUNT IN MSUR S REALIZEZE ACEST LUCRU
TERMEN LUNG.
CADRANUL III. STRATEGII PUTERNICE / PROCESE DE EXECUTIE SLABE.
- ESTE U OR PENTRU O COMPANIE S FUNC IONEZE IN CADRANUL III ATTA TIMP CT CONDUCEREA ACCEPT C SUNT ACOLO.
- AFACERILE SUNT DE OBICEI SUPRASOLICITANTE, CONFUZE I IN CELE DIN URM CREEAZ UN SENTIMENT DE INUTILITATE IN CAZUL IN CARE
PROBLEMELE REALE NU SUNT ABORDATE.
- DE OBICEI, CEL MAI BUN PLAN DE IE IRE PENTRU MUTAREA DIN CUADRANTUL III ESTE REALOCAREA RESURSELE DE LA ZONELE CU
PRODUCTIJITATE SCZUT CTRE ZONELE IN ZONELE DE CRE TERE.
CADRANUL IJ. PROCESE DE EXECUIE PUTERNICE / STRATEGII SLABE.
- O COMPANIE DIN CADRANUL IJ, DE OBICEI, AJUNGE ACOLO, PENTRU C SE CONFRUNT CU PROBLEME DATORATE RITMULUI DE CRE TERE.
- DESTUL DE DES, JNZRILE AU DEP IT CAPACITATEA ORGANIZAIEI, ASTFEL INCT CONDUCEREA DEJINE CONCENTRAT PE CONSOLIDAREA
OPERA IUNILOR INTERNE PENTRU A ABORDA PROBLEME DE CALITATE, DE PLANIFICARE, DE ANGAJARE I INSTRUIRE A PERSONALULUI, DE PROCESAREA
COMENZILOR ETC.
- CU ALTE CUJINTE, MI CAREA IN CADRANUL IJ ESTE O REACIE NATURAL DE SUCCES IN CUADRANTUL I
- REPREZENTND ATT SITUAIA UNEI ORGANIZAII EXCELENTE CT I ANSAMBLUL FACTORILOR DATORIT CRORA EA A AJUNS S EXCELEZE,
,EXCELENA IN AFACERI` SE REFER LA PERFORMANELE CE-I CONFER ORGANIZAIEI UN NIJEL MAXIM DE CREDIBILITATE PE PIA.
- EJALUATE I COMPARATE CU ANUMITE CRITERII DE REFERIN, PERFORMANELE REALIZATE DE O ORGANIZAIE POT DETERMINA UN ANUMIT
,NIJEL DE EXCELEN IN AFACERI` SPECIFIC ACESTEIA.
- RECUNOATEREA PUBLIC A ACESTUI NIJEL DE EXCELEN SE FACE PRIN ACORDAREA A NUMEROASE PREMII PENTRU CALITATE PE BAZA UNUI
ANSAMBLU DE CRITERII I A UNOR EXIGENTE I TRANSPARENTE EJALURI ALE PERFORMANELOR.
INTRODUSE PENTRU A RECUNOATE MERITELE ORGANIZAIILOR CARE AU DOJEDIT EXCELEN IN PERFORMANE, PRIN ADOPTAREA I
DEZJOLTAREA PRINCIPIILOR TQM, PREMIILE AU UN ROL BENEFIC ORGANIZAII.
- CTIGTORILOR LE CRETE JERTIGINOS CREDIBILITATEA PE PIA DETERMINND SPORIREA JENITURILOR I A PROFITURILOR.
- ANDIDAII NECALIFICAII PENTRU PREMII AFL UNDE SE SITUEAZ IN RAPORT CU CEI MAI BUNI.
- ORGANIZAIILE CARE NU CANDIDEAZ CUNOSC DE LA SURS CE I CUM TREBUIE FCUT PENTRU A OBINE PERFORMANELE PREMIANILOR.
CELE MAI CUNOSCUTE MODELE DE EXCELEN SUNT.
BALDRIGE (MBNQA) - UTILIZAT IN PESTE 25 DE RI INCLUSIJ SUA SI NOUA ZEELAND,
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) UTIIZAT IN EUROPA,
PREMIUM DEMING (JAPAN QUALITY AWARD MODEL) UTILIZAT IN JAPONIA I RILE ASIEI DE SUD-EST,
SINGAPORE QUALITY AWARD MODEL UTILIZAT IN SINGAPORE ,
CANADIAN BUSINESS EXCELLENCE MODEL UITLIZAT IN CANADA,
AUSTRALIAN BUSINESS EXCELLENCE FRAMEWORK (ABEF) UTILIZAT IN AUSTRALIA,
JURAN QUALITY AWARD MODEL ROMANIA
2. LEADERSHIP-UL
I EXCELENA IN AFACERI
1. LEADESHIP-UL UN CONCEPT IN CONTINU DEZJOLTARE
LEADERSHIP-UL
D
i
m
e
n
s
i
u
n
e
a

s
t
r
a
t
e
g
i
c


I. Cretere in valuri II. Cretere echilibrat / previ:ibil
III. Stingerea incendiilor IJ. Profit in valuri
Dimensiunea de executie
PROCESUL PRIN CARE O PERSOAN STABILETE UN OBIECTIJ PENTRU UNA SAU MAI MULTE PERSOANE PE CARE LE DETERMIN S ACIONEZE
IMPREUN CU COMPETEN I DEPLIN DEDICARE IN JEDEREA REALIZRII ACESTUIA
CAPACITATEA UNUI LIDER DE A ORGANIZA UN GRUP DE PERSOANE CARE, PE BAZA IMPLICRII OPERATIJE I AFECTIJE S CONCLUCREZE LA
REALIZAREA UNUI OBIECTIJ COMUN
A ADUCE JIZIUNEA OAMENILOR LA UN NIJEL SUPERIOR, A CRETE PERFORMANA LOR LA UN STANDARD MAI INALT, A CONSTRUI PERSONALITATEA
LOR PESTE LIMITELE NORMALE
A CREA O JIZIUNE LA CARE ALII S ASPIRE I A-I ENERGIZA PENTRU A MUNCI PENTRU A INDEPLINI ACEA JIZIUNE
UN PROCES DINAMIC INTR-UN GRUP, UNDE UN INDIJID II INFLUENEAZ PE CEILALI PENTRU A CONTRIBUI JOLUNTAR LA INDEPLINIREA
SARCINILOR GRUPULUI INTR-O SITUAIE DAT
LEADER-UL
PERSOANA CARE, IN JIRTUTEA TRSTURILOR DE PERSONALITATE I A CALITILOR INTELECTUALE, OBINE ACCESUL LA PUTERE INFLUENND
COMPORTAMENTUL ALTOR PERSOANE
TRSTURILE DEFINITORII ALE LIDERULUI SUNT. INTELIGENA, ENERGIA, INCREDEREA IN SINE, DORINA DE A CONDUCE, STABILITATEA EMOIONAL,
ONESTITATEA I INTEGRITATEA, DISPONIBILITATEA LA SCHIMBRI, DORINA DE REALIZARE, O BUN COMUNICARE INTERPERSONAL ETC
CALITILE DE CARE TREBUIE S DISPUN UN LIDER. O CUNOATERE A GRUPULUI PE CARE IL CONDUCE I A SECTORULUI DE ACTIJITATE RESPECTIJ,
O ANUMIT UURIN IN STABILIREA I MENINEREA RELAIILOR UMANE, O ANUMIT REPUTAIE I ANUMITE ANTECEDENTE PRIJIND SUCCESUL IN DIFERITE
AFACERI ETC.
UN LIDER DE ECHIP TREBUIE S STIE SA CREEZE UN MEDIU BAZAT PE INCREDERE I COMUNICARE DESCHIS. EL TREBUIE S STIE CUM S MOTIJEZE
I S INSPIRE MEMBRII ECHIPEI. LIDERUL TREBUIE S TIE CUM S OFERE SUGESTII CLARE MEMBRILOR ECHIPEI DESPRE CUM S II IMBUNTEASC
ACTIJITATEA.
CARACTERISTICILE LEADERSHIUP-ULUI
ESTE UN PROCES CARE IMPLIC INFLUEN I SE AFL IN RELAIE DIRECT CU CAPACITATEA DE A INFLUENA COMPORTAMENTUL OAMENILOR,
ESTE PREZENT IN CONTEXTUL UNUI GRUP (ESTE NEJOIE DE CEL PUIN DOU PERSOANE),
CONTRIBUIE LA CREAREA UNEI JIZIUNI DE ANSAMBLU ASUPRA ACTIJITII COMPANIEI,
PRODUCE SCHIMBARE I PROGRES I AJUT LA STABILIREA STRATEGIILOR,
STABILETE DIRECIA DE ACIUNE I AMPLIFIC ANGAJAMENTUL PERSONALULUI IMPLICAT IN REALIZAREA OBIECTIJELOR,
CONSTRUIETE ECHIPE, LIDERUL TREBUIND S CUNOASC MODUL DE PARTICIPARE DIFERIT, CANTITATIJ SAU CALITATIJ, DIN PARTEA MEMBRILOR,
IN FUNCIE DE PERSONALITATEA FIECRUIA,
CONTRIBUIE LA MENINEREA UNEI INTERACIUNI EFICIENTE, IMPLICND CONCENTRAREA ACIUNII GRUPULUI PE OBIECTIJELE PROPUSE I
REALIZAREA DE CTRE LIDER A ECHILIBRULUI PARTICIPRII MEMBRILOR GRUPULUI LA SARCINA DE LUCRU,
CREAZ UN MEDIU DE LUCRU CARE STIMULEAZ IMBUNTIREA CONTINU A PERFOMANELOR INDIJIDUALE I A CELOR DE GRUP,
MOTIJEAZ, INSPIR I TRANSMITE ENERGIE POZITIJ, FURNIZEAZ INSPIRAIE I FACE FIECARE INDIJID S SE SIMT IMPORTANT I APRECIAT,
RESPECT JALORILE I SE COMPORT ETIC.
PRINCIIPIILE LEADERSHIP-ULUI
MODELARE COMPORTAMENTULUI PE CARE UN LIDER IL DORETE DE LA ALI OAMENI
GNDIRE ATT STRATEGIC CT I TACTIC
APRECIEAZ RESPONSABILITATEA I APTITUDINILE OAMENILOR
ORIENTAREA CTRE REZULTATE
GESTIONEAZ COMPLEXITATEA I COOPEREAZ CU AMBIGUITATEA
NEJOIA DE A CONTROLA ESTE INELEAS I DIMINUAT
3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII
CONCEPTE DE BA Z
ARE LA BAZ STANDARDELE INTERNAIONALE ALE Q ISO 9000 (ISO 9000.2005, ISO 9001.2008 i ISO 9004.2010 )
SE APLIC IN TOATE TIPURILE DE ORGANIZAII (PRODUCTOARE DE MRFURI, PRESTATOARE DE SERJICII)
FACILITEAZ INELEGEREA MUTUAL INTRE PARTENERII DE AFACERI (INTERNI SAU EXTERNI)
CALITATEA APTITUDINEA UNUI ANSAMBLU DE CARACTERISTICI INTRINSECI DE A SATISFACE CERINELE
CERINA NECESITATE SAU ATEPTARE FORMULAT, IN GENERAL IMPLICIT SAU OBLIGATORIE
SISTEM ANSAMBLU DE ELEMENTE CORELATE I INTERACTIJE
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII SISTEM CARE PERMITE ORIENTAREA I INEREA SUB CONTROL A UNEI ORGANIZAII IN
DOMENIUL CALITII
ASIGURAREA CALITII PARTE A MANAGEMENTULUI CALITII ORIENTAT SPRE OFERIREA INCREDERII C CERINELE DE
CALITATE JOR FI SATISFCUTE
CONTROLUL CALITII PARTE A MANAGEMENTULUI CALITII ORIENTAT SPRE SATISFACEREA CERINELOR CALITII
IMBUNTIREA CALITII PARTE A MANAGEMENTULUI CALITII ORIENTAT SPRE CRETEREA CAPACITII DE A SATISFACE
CERINELE CALITII
PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITII
ORIENTAREA CTRE CLIENT
ORGANIZAIA ESTE DEPENDENT DE CLIENI TREBUIE S LE CUNOASC NECESITILE (ACTUALE, POTENIALE) PENTRU
SATISFACEREA LOR I CHIAR DEPIREA ATEPTRILOR LOR
LEADERSHIP -ECHIPA DE CONDUCERE TREBUIE .
S STABILEASC O UNITATE INTRE OBIECTIJELE PROPUSE I ORIENTRILE ORGANIZAIEI
S CREEZE I S MENIN UN MEDIU INTERN ADECJAT PENTRU IMPLICAREA TOTAL A PERSONALULUI PENTRU ATINGEREA
OBIECTIJELOR
IMPLICAREA PERSONALULUI
ESTE ESENIAL IMPLICAREA TOTAL DE LA TOATE TREPTELE IERARHICE
UTILIZAREA APTITUDINILOR PERSONALULUI IN BENEFICIUL ORGANIZAIEI
ABORDAREA PROCESUAL
CONDUCEREA ACTIJITILOR I RESURSELE AFERENTE CONSIDERATE CA PROCESE CU INTRRI I IEIRI
ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI
INTEGRAREA I CORELAREA ACTIJITILOR PENTRU CALITATE INTR-UN SISTEM COERENT CRETE EFICACITATEA ORGANIZAIEI
IMBUNTIREA CONTINU I A PERFORMANELOR
TREBUIE S FIE UN OBIECTIJ PERMANENT AL CONDUCERII
ABORDAREA FAPTIC PENTRU LUAREA DECIZIEI
PE BAZA ANALIZEI DATELOR DE LA TOATE LOCURILE DE MUNC
RELAII RECIPROC AJANTAJOASE CU FURNIZORII
SUNT RELAII DE INTERDEPENDEN CARE MRESC CAPABILITATEA ORGANIZAIEI DE A CREA JALORI
BAZA S.M.Q.
S.M.Q. AJUT ORGANIZAIILE PENTRU SPORIREA SATISFACIEI CLIENILOR
CLIENTUL ESTE CEL CARE DETERMIN CALITATEA
ADAPTAREA CALITII LA SCHIMBRILE CONCURENEI I A PROGRESULUI TEHNIC
S.M.Q CREAZ CADRUL NECESAR PENTRU IMBUNTIREA CONTINU, PENTRU SATISFACEREA CLIENTULUI
S.M.Q OFER INCREDEREA DE A DA PRODUSE I OFERI SERJICII DE CALITATE
IMPLEMENTAREA, MENINEREA I IMBUNTIREA S.M.Q. NECESIT ETAPELE .
DETERMINAREA NECESITILOR I ATEPTRILOR CLIENILOR
STABILIREA POLITICII I OBIECTIJELOR CALITII
STABILIREA DOMENIILOR, PROCESELOR, RESURSELOR I A RESPONSABILITILOR
STABILIREA I APLICAREA METODELOR PENTRU MSURAREA EFICACITII I EFICIENEI PROCESELOR
STABILIREA MIJLOACELOR DE PREJENIRE A NECONFORMITILOR I ELIMINAREA CAUZELOR ACESTORA
STABILIREA I APLICAREA UNUI PROGRAM PENTRU IMBUNTIREA CONTINU A S.M.Q.
ETAPE DE IMPLEMENTARE A SMQ .
ORGANIZAIILE CARE ADOPT ACEAST ABORDARE .
CREAZ INCREDERE IN CAPABILITATEA PROCESELOR I CALITATEA PRODUSELOR/SERJICIILOR SALE
CREAZ O BAZ PENTRU IMBUNTIREA CONTINU
CONDUCE LA CRETEREA SATISFACIEI CLIENILOR I LA SUCCESUL ORGANIZAIEI
POLITICA I OBIECTIJELE CALITII
DETERMIN REZULTATELE ATEPTATE I SUSINE ORGANIZAIA IN ALOCAREA RESURSELOR PENTRU ATINGEREA REZULTATELOR
PROGNOZATE
OFER UN CADRU ADECJAT PENTRU STABILIREA I ANALIZA ACTIJITILOR LEGATE DE ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI
PENTRU IMBUNTIREA CONTINU
ROLUL MANAGEMENTULUI DE JRF IN S.M.Q
DEFINE TE I MENINE POLITICA I OBIECTIJELE IN DOMENIUL CALITII
PROMOJEAZ POLITICA IN DOMENIUL CALITII PENTRU SENSIBILIZAREA, MOTIJAREA I IMPLICAREA INTREGULUI PERSONAL
ASIGUR IMPLEMENTAREA I MENINEREA S.M.Q. PENTRU ATINGEREA OBIECTIJELOR CALITII
ASIGUR DISPONIBILITATEA RESURSELOR NECESARE
REALIZEAZ ANALIZA PERIODIC A S.M.Q. PENTRU CRETEREA CALITII PRODUSELOL I SERJICIILOR.
EJALUAREA S.M.Q. SE CAUT RSPUNS LA INTREBRILE.
PROCESUL ESTE BINE DEFINIT?
RESPONSABILITILE SUNT BINE ATRIBUITE?
PROCEDURILE SUNT BINE IMPLEMENTATE?
PROCESELE SUNT EFICIENTE PENTRU OBINEREA REZULTATELOR CERUTE?
ANALIZA EFECTUAT DE MANAGEMENT
ANALIZA COMPLET I SISTEMATIC A ACTIJITILOR PENTRU S.M.Q.
OFER O JIZIUNE GLOGAL A PERFORMANELOR ORGANIZAIEI I A MATURITII S.M.Q.
IDENTIFIC DOMENIILE PENTRU IMBUNTIRE I DETERMINAREA PRIORITILOR
AUDITURILE S.M.Q. SUNT UTILIZATE PENTRU .
EJALUAREA S.M.Q.
IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR DE IMBUNTIRE
TIPURI DE AUDIT .
AUDITURI PRIM PARTE .
EFECTUATE DE CTRE ORGANIZAIILE INSI PENTRU AUTODECLARAIA DE CONFORMITATE
AUDITURI SECUND PARTE .
EFECTUATE DE CTRE CLIENII ORGANIZAIEI
AUDITURI TER PARTE .
EFECTUATE DE CTRE ORGANISME EXTERNE I INDEPENDENTE, CARE SUNT ACREDITATE I DAU CERTIFICATE
CONFORM ISO 9001
RELAIA DINTRE S.M.Q. I MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
S.M.Q. ESTE PARTE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI
OBIECTIJELE CALITII COMPLETEAZ ALTE OBIECTIJE ALE ORGANIZAIEI PRIJIND. DEZJOLTAREA, FINANAREA, PROFITUL,
MEDIUL, SNTATEA I SECURITATEA PERSONALULUI
S.M.Q. SE INTEGREAZ CU MANAGEMENTUL ORGANIZA IEI, FACILITND . PLANIFICAREA, ALOCAREA RESURSELOR FINANCIARE,
DEFINIREA OBIECTIJELOR, EJALUAREA EFICIENEI ACESTEIA
RELAIILE DINTRE S.M.Q. I MODELELE DE EXCELEN
PRINCIPII COMUNE .
IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI I SLABE
FURNIZEAZ DATE PENTRU IMBUNTIREA CONTINU
FURNIZEAZ O BAZ PENTRU IMBUNTIREA CONTINU
FURNIZEAZ DOJEZI PENTRU RECUNOATEREA EXTERN
DIFERENA DINTRE CELE 2 ABORDRI .
ISO 9000 FURNIZEAZ CERINELE PENTRU S.M.Q. I UN INDRUMAR PENTRU IMBUNTIREA PERFORMANELOR
MODELELE DE EXCELEN CONIN CRITERIILE PENTRU EJALUAREA COMPARATIJ A PERFORMANELOR ORGANIZAIEI CU CELE
ALE ALTORA SIMILARE
SERIA ISO 9000 ESTE FORMAT DIN.
ISO 9000.2005 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. PRINCIPII FUNDAMENTALE I JOCABULAR
ISO 9001.2008 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. CERINE
ISO 9004.2010 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. LINII DIRECTOARE PENTRU IMBUNTIREA PERFORMANELOR
IMPLEMENTAREA S.M.Q. DUP ISO 9001. 2008
STANDARDUL CUPRINDE 3 MODULE .
E INSPECIA FINAL
D PRODUCIA, INSPECIA FINAL
H PROIECTAREA, FABRICAREA, INSPECIA FINAL
CERINELE GENERALE ALE S.M.Q. ORGANIZAIILE TREBUIE S .
IDENTIFICE PROCESELE NECESARE PENTRU S.M.Q.
DETERMINE SUCCESIUNEA I INTERACIUNEA PROCESELOR
DETERMINE METODELE PENTRU CRETEREA EFICACITII FUNCIONRII I INERII SUB CONTROL A PROCESELOR
CUPRINSUL STANDARDULUI ISO 9001.2008
DOMENIU DE APLICARE
REFERINE NORMATIJE
TERMENI I DEFINIII
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII (cerinte generale i cerinte referitoare la documentatia sistemului)
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI (angafamentul conducerii, orientarea ctre client, politica referitoare la calitate, planificarea
calittii, responsabilitate, autoritate i comunicare, anali:a efectuat de conducere)
MANAGEMENTUL RESURSELOR (asigurarea resurselor, resursele umane, infrastructura, mediul de lucru)
REALIZAREA PRODUSULUI/SERJICIULUI (planificarea reali:rii produsului/serviciului, procese referitoare la relatia cu clientul, proiectare i
de:voltare, aprovi:ionare, productia i furni:area de servicii, controlul dispo:itivelor de msurare i monitori:are)
MSURARE, ANALIZ I IMBUNTIRE (generalitti, monitori:are i msurare, controlul produsului neconform, anali:a datelor, imbunttire).
DOCUMENTAIA S.M.Q.
MANUALUL CALITII
DOCUMENT PRINCIPAL PENTRU S.M.Q.
SCOPURI .
COMUNIC ANGAJAILOR I CLIENILOR POLITICA I OBIECTIJELE CALITII
CTIG INCREDEREA CLIENILOR EXTERNI
IMBUNTETE IMAGINEA ORGANIZAIEI
STABILETE STRUCTURA ORGANIZATORIC I RESPONSABILITILE PE FIECARE COMPARTIMENT
TRASEAZ CIRCUITUL INFORMAIONAL
ASIGUR DISCIPLINA I EFICACITATEA OPERAIILOR
ASIGUR INSTRUIREA ANGAJAILOR I II CONTIENTIZEAZ ASUPRA IMPORTANEI AQ
ESTE DOCUMENT OFICIAL PENTRU IMPLEMENTAREA S.Q. I PENTRU EFECTUAREA AUDITURILOR INTERNE SAU
EXTERNE
TIPURI DE MANUALE .
LA NIJELUL INTREPRINDERII
LA NIJEL COMPARTIMENTAL (COMERCIAL, PRODUCIE, ETC.)
ELABORAREA MANUALULUI CALITII SE BAZEAZ PE PRACTICILE EXISTENTE IN FIRM, NU SE COPIAZ DUP ALTE INTREPRINDERI
CONINUTUL MANUALULUI CALITII ESTE FORMAT DIN. PREZENTAREA SOCIETII, POLITICA ORGANIZAIEI IN DOMENIUL
CALITII I ANGAJAMENTUL CONDUCERII CU PRIJIRE LA CALITATE, TOTALITATEA PROCEDURILOR OPERAIONALE I DE SISTEM I
INSTRUCIUNILOR DE LA TOATE COMPARTIMENTELE FUNCIONALE
PROCEDURILE CALITII
SPECIFIC MODALITATEA DE DESFURARE A UNEI ACTIJITI SAU PREJEDE 'MODALITATEA DE A PROCEDA` , DE A INE SUB
CONTROL O ACTIJITATE
IN CONINUTUL PROCEDURII SE SPECIFIC .
SCOPUL I DOMENIUL DE APLICARE
CE TREBUIE FCUT I DE CTRE CINE
CND, UNDE I CUM TREBUIE EFECTUAT O ACTIJITATE
CE MATERIALE, ECHIPAMENTE I DOCUMENTE TREBUIE UTILIZATE
CUM TREBUIE CONTROLAT I INREGISTRAT ACTIJITATEA
TIPURI DE PROCEDURI .
PENTRU SISTEMUL CALITII
OPERAIONALE
INSTRUC IUNI, INREGISTRRI
PENTRU .
FUNCIONAREA S.Q.
A DEMONSTRA CONFORMITATEA PRODUSELOR CU CERINELE
TIPURI
GENERALE LA NIJELUL ORGANIZAIEI (INSTRUIREA PERSONALULUI)
SPECIFICE PE FIECARE ETAP DIN TRAIECTORIA PRODUSULUI
EX. INREGISTRRILE DE LA RECEPIE (BULETIN DE ANALIZ, REGISTRU DE NECONFORMITI)
INREGISTRRI DIN PERIOADA DE GARANIE I POST-GARANIE
AJANTAJELE ISO 9001 .2008
ASIGUR O ADAPTARE MAI BUN LA
CERINELE DIFERITELOR CATEGORII DE ORGANIZAII
REPREZINT INSTRUMENTE MAI EFICIENTE PENTRU CRETEREA CAPACITII CONCURENIALE A ORGANIZAIILOR
AJANTAJE .
ASIGURAREA EXTERN A CALITII SE FACE PRINTR-UN SINGUR MODEL (ISO 9001)
ASIGURAREA INTERN A CALITII ESTE ORIENTAT CTRE TQM (ISO 9004)
AMBELE MODELE AU ACTIJITILE STRUCTURATE DUP CICLUL LUI E. DEMING
ORIENTAREA CTRE IMBUNTIREA CONTINU A PROCESELOR (METODA KAIZEN)
SISTEMUL INFORMAIONAL MAI EFICIENT
ABORDAREA PROCESUAL, PRIN ACCENTUL MAI MARE PUS PE EFICACITATEA ACESTORA
ACORDAREA UNEI COMPATIBILITI SPORITE CU ISO 14000 PENTRU MEDIU
4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
I EXCELENA IN AFACERI
DE LA CALITATE LA CALITATE TOTAL
CALITATEA TOTAL.
REPREZINT UN ANSAMBLU DE PRINCIPII I METODE REUNITE INTR-O STRATEGIE GLOBAL PUS IN APLICARE DE ORICE
ORGANIZAIE PENTRU A IMBUNTI CALITATEA PRODUSELOR SAU SERJICIILOR SALE
CUPRINDE TOATE FUNCIILE ORGANIZAIEI, TOI ANGAJAII INDIFERENT DE POZIIA LOR IERARHIC, TOATE RELAIILE DE
TIPUL CLIENT INTERN - FURNIZOR INTERN DIN ORGANIZAIE, TOATE RELAIILE DIN AJAL (FURNIZORI) I DIN AMONTE (DISTRIBUITORI),
TOATE ACTIJITILE DIN CICLUL DE JIA AL SERJICIULUI)
SCOPUL STRATEGIEI CALITII TOTALE.
SATISFACEREA CERINELOR I ATEPTRILOR CLIENILOR
ASIGURAREA RENTABILITII ORGANIZAIEI,
APLICAREA ACELEIAI FILOSOFII PENTRU TOI ANGAJAII . ZERO DEFECTE
PROMOJEAZ CONCEPTUL DE DEPIRE A ATEPTRILOR CLIENILOR
Q.T. este constituit din activitti care se imbunttesc continuu, implicand toti angafatii intreprinderii pentru creterea performantelor la fiecare
nivel al raportului calitate / cost concentrate asupra creterii satisfactiei clientului.
' Totul` exprim preocuparea pentru calitate in sensul cel mai larg, denumit 'Marele Q`, care se refer la calitatea produselor, serviciilor,
oamenilor, tehnicilor i mediilor.
' Micul Q` se refer la calitatea unuia dintre aceste elemente de detaliu.
Q.T. este un ansamblu de metode folosite in afaceri care urmresc maximi:area competitivittii unei organi:atii prin imbunttirea continu a
calittii produselor, serviciilor, oamenilor, tehnicilor i mediilor sale.
Este o nou strategie de organi:are i conducere a calittii in lupta concurential ( Singurul mod de supravietuire ).
Este o nou metod de a face afaceri prin reevaluarea metodelor manageriale traditionale.
Nu este o metod de reabilitare magic, rapid, un truc pentru a catiga in concurent
PRINCIPIILE Q.T.
ATITUDINEA PREJENTIJ ESTE DE PREFERAT DECT CEA CORECTIJ,
CONSIDERAREA SIMULTAN A TUTUROR COMPONENTELOR CALITII TOTALE,
ARMONIZAREA INFLUENELOR TUTUROR FACTORILOR FURNIZORI, DISTRIBUITORI, CLIENTI,
ASOCIEREA ARMONIOAS A MANAGEMENTULUI DIRECTIJ CU CEL PARTICIPATIJ,
REALIZAREA UNUI SISTEM INFORMATIONAL BINE PUS LA PUNCT,
APLICAREA ACELEIAI FILOSOFII PENTRU TOI ANGAJAII I ANUME ZERO DEFECTE,
PROMOJAREA CONCEPTULUI DE DEPIRE A ATEPTRILOR CLIENILOR.
ELEMENTELE CHEIE ALE CALITII TOTALE
ATENIA ASUPRA CLIENTULUI (ORIENTARE CTRE CLIENT) INTR-UN PROCES AL CALITII TOTALE, CLIENTUL, INTERN SAU
EXTERN ESTE CEL CARE DICTEAZ)
'OBSESIA` ASUPRA CALITII PRODUSELOR I PRESTRII SERJICIILOR INTR-O ORGANIZAIE CARE PROMOJEAZ CALITATEA
TOTAL ACEASTA TREBUIE S GSEASC METODE DE REALIZARE A CALITII CERUTE DE CLIENT. SCOPUL ORGANIZAIEI ESTE A
SATISFACE NECESITILE I CHIAR DE A DEPI ATEPTRILE CLIENILOR
Q.T. EXPRIM CONTRIBUIA I ALTOR CARACTERISTICI EXTRACALITATIJE CARE POT INFLUENA DIRECT SAU INDIRECT SATISFACIA I
ATEPTRILE CLIENTULUI.
JOLUMUL, CANTITATEA DE PRODUSE SAU SERJICII SOLICITATE (J)
TERMENUL DE LIJRARE RESPECTAT ( T ) JIT
LOCUL DORIT PENTRU JNZARE ( L )
RELAIILE CU CLIENII ACTUALI SAU POTENIALI ( R )
ACTIJITILE ADMINISTRATIJE ( A )
CALITATEA TOTAL Q.J.T.L.R.A. / FA DE UN COST CT MAI MIC
EXPRIM GRADUL DE SATISFACERE A NEJOII LA UN NIJEL CT MAI INALT, TINZND SPRE ATINGEREA OBIECTIJULUI . DEP IREA
ATEPTRILOR CLIENILOR PENTRU A DEZJOLTA I MENINE O PIA DE DESFACERE.
REZULTATUL SONDAJULUI IN RNDUL MANAGERILOR DIN INTREPRINDERILE DIN SUA .
- 60 CONSIDER CALITATEA MAI IMPORTANT DECT PROFITUL, TERMENUL, COSTUL
- CALITATEA ESTE FACTORUL CRITIC DE SUCCES AL FIRME
- SE ALOC FONDURI INSUFICIENTE PENTRU CALITATE
ETAPELE DE IMPLEMENTARE A CALITII TOTALE
convingerea echipei de conducere cu privire la necesitatea calittii totale - incepe cu un diagnostic al calittii din care s re:ulte castigurile obtinute
de organi:atie in ca:ul implemetrii dar i o ba: pentru reali:area planului de implementare a calittii totale,
Formarea unei structuri ,calitate` care s fie format din Consiliul calittii format din managerii functionali i Departamentul calittii.
Obtinerea ade:iunii conducerii - se reali:ea: prin actiuni de sensibili:are a conducerii i personalului cu privire la calitate,
Formarea echipei de conducere pentru actiunile de imbunttire a calittii
ETAPELE DE IMPLEMENTARE A CALITII TOTALE
Lansarea programelor pentru obtinerea calittii totale presupune promovarea calittii totale intregului personal al organi:atiei i obtinerea
acordului ade:iunii acestora,
Formarea sau instruirea personalului presupune informarea personalului cu privire la politica, strategia i obiectivele organi:atiei iin domeniul
calittii
implicarea personalului in reali:area calittii totale - sunt folosite tehnici de motivare a personalului pentru participarea acestuia la reali:area
obiectivelor,
ETAPELE DE IMPLEMENTARE A CALITII TOTALE
Implementarea ,cercurilor calittii` formate din 6-10 persoane voluntare cu preocupari permanente pentru imbunttirea re:olvrii problemelor
:ilnice,
Elaborarea planului de imbunttire continu a calittii ce trebuie s cuprind obiective realiste, reali:abile i msurabile pentru imbunttirea
permanent a calittii organi:atiei.,
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) O FILOSOFIE SAU UN MODEL DE AFACERI
ESTE MANAGEMENTUL UNEI ORGANIZAII CARE PUNE ACCENT PE CALITATE, BAZAT PE PARTICIPAREA TUTUROR ANGAJAILOR
IN REALIZAREA POLITICII IN DOMENIUL CALIT II.
INSEAMN PRODUCIE/PRESTARE DE SERJICII BAZAT PE RESPONSABILITATEA PENTRU CALITATE LA TOATE NIJELURILE
IERARHICE PRIN PROMOJAREA CONTIINEI PENTRU CALITATE I DISCIPLIN COMPORTAMENTAL
ESTE UN SISTEM EFICIENT PENTRU ASIGURAREA PROIECTRII CALITII, FABRICAIEI PRODUSELOR I PRESTRII SERJICIILOR I
A EFORTURILOR DE PERFECIONARE A ACTIJITILOR DESFURATE DE INTREG PERSONALUL PENTRU REALIZAREA DE PRODUSE
COMPETITIJE
O NOU ABORDARE PE CARE ORGANIZAIILE O UTILIZEAZ PENTRU A IMBUNTI PROCESELE LOR INTERNE I PENTRU A
CRETE SATISFACIA CLIENILOR.
INSEAMN CONDUCEREA TUTUROR ELEMENTELOR UNEI ORGANIZA II I A TUTUROR PERSOANELOR CE SUNT IMPLICATE I CARE
AFECTEAZ IN ORICE MOD CALITATEA PRODUSELOR/ SERJICIILOR
ESTE UN PROCES NU UN PROGRAM, UN DRUM I NU O DESTINA IE, PENTRU C ARE IN CENTRUL PRINCIPIILOR SALE ORIENTAREA
CTRE CLIENT I IMBUNT IREA CONTINU
PRINCIPIILE DE BAZ ALE TQM
IMPLICAREA CONDUCERII LA JRF
IMBUNTIREA CONTINU A CALITII
ORIENTAREA TOTAL SPRE CLIENT (INTERN I EXTERN), AJND CA STANDARD ,BINE DE PRIMA DAT`
IMPLICAREA TUTUROR ANGAJAILOR PENTRU CALITATE
ZERO DEFECTE I IMBUNTIRE CONTINU
INTERNALIZAREA RELAIEI CLIENT-FURNIZOR
JIZIUNE SISTEMIC ASUPRA ACTIJITILOR I PROCESELOR DIN ORGANIZAIE
PREJENIREA NONCALITII I A SUPRACALITII
AJANTAJELE FIRMELOR CARE AU IMPLEMENTAT TQM
ORGANIZAREA UNUI SISTEM CE RAPORTEAZ NIJELUL CALITII LA CERINELE CLIENTULUI EXTERN
PERSONAL BINE PREGTIT LA TOATE NIJELURILE
REALIZAREA STUDIILOR DE PIA I ANALIZA CALITII CONCURENEI
DEPIREA CONCURENILOR
ELIMINAREA RISIPEI
ETAPELE DE IMPLEMENTARE ALE TQM
INSTRUIREA I PREGTIREA PERSONALULUI PENTRU CALITATE,
ANGAJAMENTUL CONDUCERII SUPERIOARE A ORGANIZAIEI IN DOMENIUL CALITII,
ELABORAREA POLITICII I A OBIECTIJELOR IN DOMENIUL CALITII,
ORGANIZAREA UNOR STRUCTURI ORGANIZATORICE ADECJATE PENTRU REALIZAREA ACTIJITILOR REFERITOARE LA CALITATE,
PLANIFICAREA CALITII,
CREAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII,
FORMAREA ECHIPELOR DE IMBUNTIRE A CALITII I PREGTIREA PERSOANELOR CU ATRIBUII IN DOMENIUL CALITII,
IMPLEMENTAREA EFECTIJ A TQM.
TQM I EXCELENA IN AFACERI
IMBUNATATIREA CONTINU A CALITII TREBUIE S CONSTITUIE PUNCTUL DE PLECARE AL ORICRUI PROCES DIN ORGANIZAIE.
PRINCIPIULUI ,CALITATEA PE PRIMUL PLAN`, I S-A ASOCIAT CONCEPTUL DE EXCELEN, ABORDAT IN MOD DISTINCT CA STRATEGIE
IN MANAGEMENTUL CALITII.
IN JIZIUNEA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE, EXCELENA POATE FI DEFINIT CA REPREZENTIND CAPACITATEA UNEI
FIRME DE A REALIZA PROFIT, ASIGURND, IN ACELASI TIMP, SATISFACEREA CERINELOR CLIENILOR. EA PRESUPUNE DIJERSIFICAREA I
IMBUNTIREA CALITII PRODUSELOR I SERJICIILOR, PREURI COMPETITIJE, TERMENE SCURTE DE RSPUNS LA SOLICITRILE
CLIENILOR ETC.
CONDIII DE REALIZARE A EXCELENEI IN AFACERI
orientarea ctre client,
imbunttirea continu a calittii proceselor i a produselor sau serviciilor
instruirea fiecrui salariat,
motivarea personalului prin. adevar, respect, recunoaterea meritelor,
reali:area unor produse i servicii conforme cu cerintele,
documentarea corespun:toare a proceselor,
asigurarea unor informatii clare, complete, accesibile,
stabilirea unor relatii de parteneriat cu furni:orii,
promovarea unui sistem de valori, in cadrul cruia s prime:e calitatea,
planificarea tuturor activittilor,
perfectionarea comunicrii,
cuantificarea re:ultatelor
DRUMUL SPRE EXCELEN IN AFACERI
TRIUNGHIUL EXCELENEI IN AFACERI
5. MANAGEMENTUL PERFORMANEI
I EXCELENA IN AFACERI
DE LA PERFORMAN LA MANAGEMENTUL PERFORMANEI
PERFORMANA.
MSURA IN CARE DEZJOLTAREA UNUI PROCES SAU A UNEI ACIUNI LEGATE DE ACEAST DEZJOLTARE SE DESFOAR
CONFORM UNOR CRITERII / STANDARDE / NORME SPECIFICE, PENTRU OBINEREA UNOR REZULTATE PREJIZIONATE I IN CONCORDAN
CU OBIECTIJELE PLANIFICATE (OCDE)
IN ACEEAST ABORDARE, PERFORMANA SE POATE REFERI LA ACTIJITATEA ORICREI ORGANIZAII CT I LA ACTIJITATEA UNEI
STRUCTURI ORGANIZAIONALE SAU CHIAR PERSOAN
SUM A EFECTELOR MUNCII, DEOARECE ELE ASIGUR CEA MAI PUTERNIC LEGTUR CU OBIECTIJELE STRATEGICE ALE
ORGANIZAIEI, SATISFACIA CLIENTULUI I CONTRIBUIILE ECONOMICE.
UN COMPORTAMENT AL INDIJIZILOR PENTRU A-I INDEPLINI SARCINILE, DEOSEBIT DE REZULTATE SAU EFECTE, FIINDC
ACESTEA POT FI AFECTATE DE FACTORII SISTEMICI.
ATT COMPORTAMENTE, CT I REZULTATE. COMPORTAMENTELE EMAN DE LA PERFORMER I TRANSFORM PERFORMANA
DIN NOIUNE ABSTRACT IN ACIUNE CONCRET. IN ACEST SENS COMPORTAMENTELE SUNT I REZULTATE PRODUSUL EFORTULUI FIZIC
I CEREBRAL DEPUS PENTRU EXECUTAREA SARCINILOR
CONCEPTULUI DE PERFORMAN I SE ASOCIAZ TREI NOIUNI.
- ECONOMICITATEA (PROCURAREA RESURSELOR NECESARE LA CEL MAI MIC COST),
- EFICIENA (A MAXIMIZA REZULTATELE OBTINUTE, PORNIND DE LA O CANTITATE DAT DE RESURSE, FIE A MINIMIZA CANTITATEA
DE RESURSE PENTRU UN REZULTAT PRESTABILIT)
- EFICACITATE (REZULTATELE OBINUTE S ATING REZULTATELE PREJZUTE).
MANAGEMENTUL PERFORMANEI
UN PROCES SISTEMATIC DE IMBUNTIRE A PERFORMANEI ORGANIZAIONALE PRIN DEZJOLTAREA PERFORMANEI
INDIJIZILOR I ECHIPELOR,
DEZJOLTAREA INDIJIZILOR CARE AU COMPETEN I HOTRRE, MUNCIND PENTRU ATINGEREA OBIECTIJELOR SEMNIFICATIJE
IMPRTITE IN CADRUL UNEI ORGANIZAII CARE II SPRIJIN I II INCURAJEAZ IN REALIZRILE LOR,
O ABORDARE STRATEGIC I INTEGRAT PENTRU A ASIGURA SUCCESUL ORGANIZAIILOR PRIN IMBUNTIREA PERFOMANEI
OAMENILOR CARE LUCREAZ IN CADRUL LOR I PRIN DEZJOLTAREA CAPABILITILOR ECHIPELOR I INDIJIZILOR.
ACIUNI NECESARE IN MANAGEMENTUL PERFRMANEI
PLANIFICAREA PERFORMANEI, PRESUPUNE STABILIREA DE OBIECTIJE CONCRETE ALE INTREGII ORGANIZAII, ALE FIECREI
DIJIZIUNI I DEPARTAMENT, PENTRU PROIECTE I PENTRU ANGAJAI,
ASIGURAREA PERFORMANEI PRESUPUNE ELABORAREA DE PLANURI CONCRETE DE ACTIJITATE,
MSURAREA, EJALUAREA I IMBUNTIREA PERFORMANEI - COMPARAREA REZULTATELOR ACIUNILOR PENTRU
IMBUNTIREA PERFORMANEI CU OBIECTIJELE PLANIFICATE I COMUNICAREA ACESTOR COMPARAII PERSOANELOR DIN NIJELUL
EXECUTIJ PENTRU A GSI I IMPLEMENTA MSURI DE ELIMINARE DEFICIENELOR CONSTATATE,
COMUNICAREA PERFORMANEI - PENTRU A CTIGA INCREDEREA ANGAJAILOR I PENTRU A PROMOJA SCHIMBRILE
NECESARE, MSURILE I REZULTATELE TREBUIE COMUNICATE CONSECJENT I CLAR
PROCESUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANEI
MODELE DE MSURARE A PERFORMANELOR ORGANIZAIEI
MODELUL ,BALANCED SCORECARD` (BSC),
TABLOUL DE BORD,
MODELUL ,PRISMA PERFORMANEI`,
MODELUL EXCELENEI IN AFACERI (BEM),
BENCHMARKING SCOREBOARD,
MODELUL SKANDIA NAJIGATOR,
MODELUL PROFILUL ORGANIZAIEI PERFORMANTE (ORGANIZATIONAL PERFROMANCE PROFILE),
MODELUL ALINIERII STRATEGICE (ALIGNEMENT STRATEGIQUE),
MODELUL CARTOGRAFIEI JALORII (JALUE MAPPING)
MODELUL BALANCED SCORECARD` (BSC)
MODELUL BALANCED SCORECARD` (BSC) SAU ,TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT` CUM ESTE INTLNIT IN LIMBA ROMN,
REPREZINT CEL MAI POPULAR INSTRUMENT DE MSURARE A PERFORMANELOR ORGANIZAIEI, FIIND REALIZAT DE ROBERT KAPLAN I
DAJID MORTON LA HARJARD BUSINESS SCHOOL.
BSC ESTE CONSIDERAT CEA MAI BUN PRACTIC DE MANAGEMENT STRATEGIC RECUNOSCUT LA NIJEL MONDIAL
MODELUL ANALIZEAZ DECIZIILE STRATEGICE DIN PATRU PERSPECTIJE, FIECARE DINTRE ACESTEA PRESUPUNND DETALIEREA
UNOR INDICATORI.
PERSPECTIJA FINANCIAR - INCLUDE ANALIZA OBIECTIJELOR ORGANIZA IONALE FINANCIARE I PERMITE MANAGERILOR S
MONITORIZEZE SUCCESUL FINANCIAR AL COMPANIEI,
PERSPECTIJA CLIENTULUI - INCLUDE ANALIZA OBIECTIJELOR LEGATE DE CLIEN II ORGANIZA IEI, CUM SUNT COTA DE PIA ,
SATISFAC IA CLIEN ILOR, CARACTERISTICILE OFERTEI DE PRODUSE I SERJICII,
PERSPECTIJA PROCESELOR INTERNE - INCLUDE ANALIZA OBIECTIJELOR OPERA IONALE INTERNE ALE ORGANIZA IEI, I
EJIDEN IAZ CARE SUNT PROCESELE CHEIE NECESARE PENTRU INDEPLINIREA OBIECTIJELOR STABILITE IN FUNCIE DE CERINELE
CLIEN ILOR,
PERSPECTIJA INJRII I DEZJOLTRII - CUPRINDE ANALIZA FACTORILOR INTANGIBILI DETERMINAN I AI SUCCESULUI JIITOR
AL ORGANIZA IEI. CAPITALUL UMAN, CAPITALUL ORGANIZA IONAL, CAPITALUL INFORMA IONAL, INCLUSIJ ABILIT I, CULTUR
ORGANIZA IONAL, CAPACIT I DE CONDUCERE A COMPANIEI, SISTEME, BAZE DE DATE, ETC,
PERSPECTIJA PROCESELOR INTERNE - INCLUDE ANALIZA OBIECTIJELOR OPERA IONALE INTERNE ALE ORGANIZA IEI, I
EJIDEN IAZ CARE SUNT PROCESELE CHEIE NECESARE PENTRU INDEPLINIREA OBIECTIJELOR STABILITE IN FUNCIE DE CERINELE
CLIEN ILOR,
PERSPECTIJA INJRII I DEZJOLTRII - CUPRINDE ANALIZA FACTORILOR INTANGIBILI DETERMINAN I AI SUCCESULUI JIITOR
AL ORGANIZA IEI. CAPITALUL UMAN, CAPITALUL ORGANIZA IONAL, CAPITALUL INFORMA IONAL, INCLUSIJ ABILIT I, CULTUR
ORGANIZA IONAL, CAPACIT I DE CONDUCERE A COMPANIEI, SISTEME, BAZE DE DATE, ETC,
6. MODELUL DE EXCELEN EDWARD DEMING
PREMIUL JAPONEZ W.E. DEMING
In anul 1947 departamentul de Stat al SUA l-a trimis pe Deming in Japonia pentru a revitali:a economia fapone: devastat de r:boi. Deming a
predat i promovat in Japonia instrumentele de control al calit ii, a introdus programe de control statistic al calit ii in sectoare de fabrica ie.
Ca o recunoa tere a contribu iilor sale la progresul controlului calit ii, Uniunea Japone: pentru tiin i Tehnologie, JUSE (Japonise Union of
Scientist and Engineering), l-a onorat pe Deming in 1951 prin instituirea premiului Deming. Mai tar:iu, "Metoda de Management Deming" a devenit un model
pentru multe corpora ii americane, dornice s imbunt easc nivelul calit ii.
Fiecrui catigtor al premiului i se acord o medalie Deming. Premiul Deming (in special cel acordat intreprinderilor) a influentat extrem de mult,
direct sau indirect, de:voltarea managementului calittii in Japonia.
Spre deosebire de alte premii pentru calitate, acesta nu solicit candidatilor s se conforme:e tuturor criteriilor modelului. Candidatii sunt
incurafati s-i inteleag propria situatie, s-i stabileasc propriile obiective, s-i imbuntteasc i s-i transforme propria organi:atie. Ei sunt
responsabili pentru identificarea i aplicarea metodelor pentru implementarea managementului calittii, care determin obtinerea re:ultatelor dorite.
CRITERIILE MODELULUI DE EXCELEN W.E.DEMING
Criteriile de evaluare a intreprinderilor candidate, numite i `Puncte de vedere ale examinrii Modelului fapone: al TQM` sunt grupate in :ece categorii, aa
cum se poate observa i din figura nr.1.
Nr.crt. Factori
1. Politica
Planul managementului total pentru controlul calit ii, ce acoper diferite aspecte de la stabilirea
obiectivelor, la implementarea i integrarea intr-o gam larg de rela ii.
2. Organi:are i func ionare
definirea responsabilit ilor,
delegarea puterii,
utili:area echipei i
feedback-ul performan elor auditrii.
3. Instruire i pregtire profesional
Planul educa ional i scopul. Planul include pregtirea, implementarea i rspunsul lasugestiile angafa ilor.
4. Informare
Asamblarea, diseminarea, anali:a i utili:area tuturor modurilor de informare.
5. Anali:e
selectarea problemei,
anali:a i utili:area re:ultatelor.
6. Standarde
Cum sunt stabilite standardele, revi:ia i utili:area
7. Controlul
Sistemele de control i punctele de control al calit ii i feedback-ul cercurilor calit ii
8. Asigurarea calit ii
Sistemul de ba: pentru asigurarea calit ii, auditurile calit ii i exploatarea evalurilor pentru a acoperi
totul de la de:voltarea noului produs la capabilitatea de progres, pentru a asigura i produce prevenirea
datoriilor
9. Re:ultate
Msurarea efectelor vi:ibile i invi:ibile, cum ar fi calitatea, serviceablitatea, livrarea, costul, profitul,
siguran a i efectele ecologice
10. Planificri viitoare
Rela iile pentru promovarea calit ii totale in planuri pe termen lung.
CATEGORIILE PREMIULUI W.E. DEMING
Exist trei categorii ale acestui premiu care se acord anual.
Premiul Deming pentru re:ultate personale - acordat personalittilor care au contributii remarcabile la de:voltarea TQM sau la rspandirea
acestuia,
Premiul Deming pentru aplicarea TQM - acordat intreprinderilor sau compartimentelor care au obtinut imbunttiri remarcabile ale
performantelor prin aplicarea TQM,
Premiul pentru implementarea calittii - acordat intreprinderilor care au obtinut imbunttiri remarcabile in implementarea
controlului/managementului calittii.
PROCEDURA DE EJALUARE
Procedura de evaluare a re:ultatelor intreprinderilor de ctre experti special instruiti include o lista de probleme ('check - list`) premiul se
acord tuturor acelor intreprinderi care depesc un anumit punctaf limit.
Evaluarea candidatilor se reali:ea: de ctre comitetul pentru Premiul Deming (Deming pri:e committee), condus de preedintele JUSE.
Comitetul pentru acordarea premiului Deming consider procesul de examinare mai degrab ca o oportunitate pentru de:voltare reciproc decat o
examinare. Chiar dac solicitan ii primesc examinarea din partea unei ter e pr i, abordarea examinatorilor privind evaluarea, aprecierea i hotrarea este
cuprin:toare (comprehensive).
Fiecare factor, cum ar fi atitudinea aplican ilor fa de implementarea managementului calit ii totale (TQM), starea acestora privind punerea in
aplicare i efectele re:ultate, este luat in considerare.
Cu alte cuvinte, Comitetul pentru acordarea premiului Deming nu preci:ea: aspectele care trebuie abordate de ctre solicitan i, ci, mai degrab,
ace tia in i i sunt responsabili pentru identificarea i solu ionarea acestor probleme, astfel acest proces permite metodologiilor referitoare la calitate s fie
de:voltate in continuare.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape.
Examinarea preliminar a cererii organi:a iei solicitante,
Examinarea raportului pre:entat de organi:a iile acceptate in prima etap, privind practicile lor in domeniul asigurrii calittii i re:ultatele
obtinute in afaceri,
Evaluarea la fata locului a organi:a iilor.
7 . MODELUL DE EXCELEN MALCOLM BALDRIGE
PREMIUL MALCOLM BALDRIGE
Criteriile Premiului National pentru Calitate Malcolm Baldrige (Malcom Baldrige National Qualitv Award) sunt extrem de exigente i sunt utili:ate
de ctre companiile ce urmresc cel mai mare premiu din Statele Unite ale Americii pentru sistemele de management al calittii, catigarea acestuia conferind
firmelor un prestigiu deosebit de ridicat.
In paralel, criteriile premiului sunt i un instrument de benchmarking foarte riguros i popular pentru companiile care caut o mai bun intelegere
a propriilor lor performante.
Premiul nationale pentru Calitate Malclm Bldrige este decernat anual de ctre Preedintele Statelor Unite organi:atiilor care demonstrea:
calitatea, performanta i excelenta in afaceri. Trei premii pot fi acordate anual pentru fiecare din cele ase categorii.
productie,
servicii,
mici afaceri,
snatate,
educatie,
organi:atii non profit.
CRITERIILE MODELULUI DE EXCELEN EFQM
PREMIUL MALCOLM BALDRIGE
Cele mai importante schimbri in criteriile premiului Malcolm Baldrige se refer la.
numrul de domenii abordate a fost redus de la 41 la 40, iar numrul de subcriterii a fost redus de la 18 la 17, la care se adaug cele dou din
Prefa , sec iunea Profilul organi:ational,
Rezultate
remarcabile
susinute
Obinerea de
succese prin
exploatarea
talentului
angajailor
Conducerea
organizaiei
cu agilitate i
profesionalis
m
Management
vizionar,
inspiraie i
integritate
alorificarea
creativit!ii i
potenialului
de inovare
"ezvoltarea
capacit!ilor
organizaional
e
Creearea
unui viitor
durabil
Creearea de
valoare
ad!uga!
pentru clieni
Principiile
fundamentale
ale excelenei
#n afaceri
intrebarea care a aprut in numeroase articole legat de pstrarea actualelor sisteme in legtur cu nevoia de schimbare in afaceri in schimbare i
a dus la eliminarea acesteia din randul criteriilor. Acest subiect ar trebui s fie acoperit in planificarea strategic i, de asemenea, este un semn de maturitate
organi:a ional, care se reflect in liniile directoare de punctare in func ie de inv are i de integrare.
PROCEDURA DE EJALUARE
Cele 7 criterii se subdivid in 17 de criterii partiale. Evaluarea gradului de indeplinire a cerintelor, pentru fiecare criteriu, se reali:ea: pe ba:a unei
scri cu 5 niveluri (0, 10-30, 40-60, 70-90, 100), prin acordarea de puncte Procedura de evaluare pentru acordarea premiului cuprinde trei etape.
examinarea i evaluarea independent a fiecrui candidat pe ba:a documentatiei,
elaborarea unui raport final i evaluarea prin consens a intreprinderilor solicitante,
evaluarea la fata locului a candidatilor,
evaluarea final i luarea deci:iei de acordare a premiului.
8 MODELUL DE EXCELEN EFQM
ISTORICUL I NECESITATEA PREMIILOR N DOMENIUL CALIT II
N NTREAGA PERIOADA DE DUP CEL DE-AL DOILEA RZBOI MONDIAL S-AU CONSTITUIT DIVERSE ORGANIZAII
NAIONALE I INTERNAIONALE PENTRU CONTROLUL CALITII8 CARE AU CREAT O ADEVARAT MICARE PENTRU PROMOVAREA
CALITII8 PROTECTIA CONSUMATORULUI I A MEDIULUI NCON:URTOR7
UN ROL ESENIAL N MBUNTIREA PERMANENT A CALITII PRODUSELOR;SERVICIILOR PRIN MOTIVAREA
PRODUCTORILOR;PRESTATORILOR REVINE <PREMIILOR PENTRU CALITATE=
PREMIUL EF5M

PREMIUL EF5M PREMIUL EUROPEAN PENTRU EXCELEN N AFACERI (EUROPEAN FOUNDATION FOR 5UALIT>
MANAGEMENT/
CREAT N ?@AA-?@A@ LA BRUXELLES LA INITIATIVA UNOR MARI CONCERNE EUROPENE (BOSH GMBH8 BRITISH TELECOM8 BULL
SA8 FIAT8 BLM8 NESTLE8 OLIVETTI8 PHILIPS
FUNCTIONAREA INSTITUTIEI CARE ADMINISTREAZA SI ACORDA PREMIUL EF5M ESTE FINANTATA DE UE7
REPREZINT UN PAS IMPORTANT IN DEFINIREA CRITERIILOR DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PE CARE LE OBTIN
ORGANIZA IILE PRIN T5M
C0&)%,t(# RADAR 3& '"C"(&% EF5M
CONCEPTUL RADAR
RADAR $%,$%C"&t* (& ).$( .% %'#($% ."&2") D" (& "&st$(2%&t ,(t%$&") .% 2&-%2%&t )$% 01%$* 0 !0$.$% st$()t($t* ,%&t$( &#"C
,%$10$2&+ (&%" 0$-&"C+""7 RADAR $% 3& '%.%$% 1,t(# )* 0 0$-&"C+"% t$%!("% s*4
st!"#%s)* $%C(#tt%#% ,% )$% .0$%Dt% s* #% 0!+"&* 3& ).$(# ) ,$0)%s(#(" .% %#!0$$% ,0#"t")"" D" st$t%-""#0$ ,$0,$""7 R%C(#tt%#% s% $%1%$* #
,%$10$2&+%#% 0$-&"Ct"%"8 tEt 1"&&)"$% )Et D" 0,%$t"0&#%8 D" # ,%$)%,t" t(t($0$ ,*$+"#0$ "&t%$%st%7
,#&"1")% D" .%C'0#t% (& s%t "&t%-$t .% A!0$.*$" s0#".% ,%&t$( 1)% ,0s"!"#* 0!+"&%$% $%C(#tt%#0$ ,$%st!"#"t%7
"2,#%2%&t%C% !0$.*$"#% 3&t$-(& 20. s"st%2t") # t0t% &"'%#($"#% 0$-&"C+"%"7
%'#(%C% D" 32!(&*t*+%s)* "2,#%2%&t$% !0$.*$"#0$ ,(s% 3& ,#")$%8 ,$"& 20&"t0$"C$% D" &#"C $%C(#tt%#0$ 0!t"&(+%8 ) ($2$% ,$0)%s(#("
)0&t"&(( .% 3&'*+$% )t"'"t*+"#0$ .%s1*D($t%7
PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE EXCELEN EI N AFACERI
CREEAREA DE JALOARE ADUGAT PENTRU CLIENI8 N SENSUL C ORGANIZAIILE EXCELENTE ADAUG N MOD CONSTANT
VALOARE PENTRU CLIENI LOR8 PRIN NELEGEREA8 ANTICIPAREA I SATISFACEREA NEVOILOR I ATEPTRILOR ACESTORA7
CREEAREA UNUI JIITOR DURABIL8 N SENSUL C ORGANIZAIILE EXCELENTE AU UN IMPACT POZITIV ASUPRA MEDIULUI DE
AFACERI8 PRIN CRETEREA PERFORMANEI LOR I PRIN DEZVOLTAREA CONDIIILOR ECONOMICE8 DE MEDIU I SOCIALE DIN
COMUNITATEA DIN CARE FAC PARTE7
DEZJOLTAREA CAPACITILOR ORGANIZAIONALE. ORGANIZAIILE EXCELENTE POT SPORI CAPACITILE LOR DE GESTIONARE
EXCELENT A SCHIMBRII, DE ADAPTARE RAPID LA SCHIMBRILE MEDIULUI DE AFACERI (IN CADRUL I DINCOLO DE GRANIELE
ORGANIZAIONALE).
JALORIFICAREA CREATIJITII I POTENIALULUI DE INOJARE. ORGANIZAIILE EXCELENTE GENEREAZ JALOARE I UN NIJEL
CRESCUT DE PERFRMAN, PRIN IMBUNTIRE CONTINU I SISTEMATIC, PRIN JALORIFICAREA CREATIJITII I A POTENIALULUI DE
INOJARE ALE TUTUROR PRILOR INTERESATE.
MANAGEMENT JIZIONAR, INSPIRAIE I INTEGRITATE. ORGANIZAIILE EXCELENTE AU LIDERI CARE MODELEAZ JIITORUL,
ADEJRATE MODELE DE COMPORTAMENT PRIN PRISMA JALORILOR ETICE PROMOJATE.
CONDUCEREA ORGANIZAIEI CU AGILITATE I PROFESIONALISM. ORGANIZAIILE EXCELENTE AU CAPACITATEA DE A IDENTIFICA
I DE A RSPUNDE IN MOD EFICIENT ATT LA OPORTUNITILE CT I LA AMENINRILE MEDIULUI DE AFACERI.
OBINEREA DE SUCCESE PRIN EXPLOATAREA TALENTULUI ANGAJAILOR. ORGANIZAIILE EXCELENTE SUNT CONTIENTE DE
ROLUL ANGAJAILOR IN ATINGEREA PERFORMANELOR DORITE. ELE CREEAZ UN MEDIU PROPICE PENTRU DEZJOLTAREA
PERSONALITII ANGAJAIILOR.
REZULTATE REMARCABILE SUSINUTE. ORGANIZAIILE EXCELENTE OBIN REZULTATE REMARCABILE SUSINUTE, CARE
INDEPLINESC OBIECTIJELE PE TERMEN SCURT DAR I PE TERMEN LUNG AL TUTUROR PRILOR INTERESATE DIN MEDIUL IN CARE
OPEREAZ.
CRITERIILE MODELULUI DE EXCELEN EF5M
PONDEREA CRITERIILOR N CADRUL PREMIULUI EF5M
PROCEDURA DE EVALUARE
EVALUAREA GRADULUI DE NDEPLINIRE A FIECRUI CRITERIU SE REALIZEAZ PE BAZA UNEI SCRI DE EVALUARE CU
CINCI NIVELURI (FG8 6HG8 HFG8 IHG8 ?FFG/8 POTRIVIT METODOLOGIEI STABILITE DE EF5M7
PROCEDURA DE EVALUARE PENTRU ACORDAREA PREMIULUI CUPRINDE TREI ETAPE4
ANALIZA RAPORTULUI DE AUTOEVALUARE8 PREZENTAT DE ORGANIZAIEJ
EFECTUAREA UNEI NOI EVALURI8 LA SEDIUL ORGANIZAIEI I FINALIZAREA CU UN RAPORT FINALJ
LUAREA DECIZIEI PRIVIND ACORDAREA PREMIULUI8 DE CTRE :URIU7