CAPITOLUL 3

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane

1.2. Conceptul, importanţa şi activităţile specifice managementului reşurselor umane
1.3. Resursa umană şi strategia firmei
3.3.1. Rolul managerilor în fundamentarea strategiilor
3.3.2. Metodologia de elaborare a strategiei
3.3.2.1. Strategia utilizării resurselor umane
3.3.2.2. Misiunea şi sarcinile functiei de personal

CAPITOLUL 4
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

4.1. Procesul de planificare a necesarului de resurse umane

4.2. Analiza locului de muncă
4.2.1. Procesul de analiză a postului
4.2.1.1. Inventarul postului
4.3. Descrierea postului şi specificaţia postului
4.4. Cerinţe ale industriei turismului privitoare la evidenţa angajaţilor

CAPITOLUL 5
RECRUTAREA, SELECŢIA, ANGAJAREA ŞI PREGĂTIREA PERSONALULUI

5.1.Recrutarea personalului
5.2. Selecţia şi angajarea personalului
5.3. Programele de integrare şi pregătire a angajaţilor

CAPIT OLUL 6
RECOMPENSELE PERSONALULUI DIN INDUSTRIA TURISMULUI

6.1. Evaluarea performanţei personalului

6.2. Managementul recompenselor din industria turismului
6.3. Productivitatea muncii

CAPITOLUL 7
POSIBILITĂŢI DE DEZVOLTARE ŞI IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN TURISMUL DIN ROMÂNIA

7.1. Particularităţi ale managementului resurselor umane în turism

7.2. Program de perfecţionare a practicilor de management al resurselor umane
7.3. Utilizarea computerului în managementul resurselor umane
 CAPITOLUL 3

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Evoluţia economiilor naţionale a avut ca rezultat perfecţionarea permanentă a tehnologiilor, precum

şi a modalităţilor de acţiune ale organelor de conducere. Practic, tot ceea ce reprezintă „progresul" este
rezultatul oamenilor şi implicit al unui management eficient, preocupat de găsirea celor mai bune practici
care să-i genereze calea către succes. Dacă omul cu preocupările sale a fost neglijat o bună perioadă de timp,
asistăm astăzi la o răsturnare a situaţiei, mai precis, evidenţiem un ansamblu de metode şi tehnici
care au ca scop punerea în practică a celor mai bune cunoştinţe ale oamenilor în scopul creşterii
rezultatelor economice ale firmelor, dar şi pentru a spori satisfacţia în muncă a celor implicaţi în
diferite procese de muncă, iar toate acestea au în final ca rezultat creşterea gradului de satisfaclie a
clienţilor.

1.1. Apariţia şi dezvoltarea managementului

resurselor umane

Ştiinţa managementului a apărut la începutul secolului al - XX-lea, ca un „răspuns la limitele

sistemului de producţie în ceea ce priveşte productivitatea muncii ", care devenise un obiectiv greu de
obţinut./31 /
Frederic Taylor (1915) şi Henry Fayol (1916), promotorii Şcolii clasice (tradiţionale) au avut o
contribuţie deosebită la creşterea productivităţii muncii prin găsirea unor noi tehnici.
Meritul principal al şcolii tradiţionale este acela că a contribuit la constituirea ştiinţei
conducerii şi la imprimarea opticii economiei managementului.
Conform teoriei tradiţionale a întreprinderii, salariaţii erau priviţi din punct de vedere al modului cum
executau la comandă anumite operaţii dinainte stabilite (punerea în funcţiune a utilajelor şi
dispozitivelor tehnologice). Conceptul de „forţă de muncă" era definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor
fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor " /64/
Şcoala behavioristă sau comportistă (conturată în ultimele 4 decenii ale secolului XX ) a studiat
comportamentul şi modul cum acţionează managerii în cadrul unei organizaţii. Apariţia şcolii relaţiilor umane
se datorează lui Elton Mayo care a încercat să împace tehnica cu „munca vie ", obiectivul fiind
creşterea productivităţii muncii'.
În viziunea marxiştilor, individul nu intra niciodată în obiectivele conducătorilor. Se folosea
termenul de "forţă de muncă "(la singular) care se referea de fapt la întregul personal din firmă.
În anii '40 apariţia progresului tehnic a produs schimbări majore în conducerea resurselor umane,
astfel, angajaţilor li s-a cerut un nivel mai ridicat de calificare sau dobândirea unor noi calificări; revoluţia
industrială a accelerat sporul de productivitate a muncii datorită procesului de producţie automatizat, acest
lucru ducând însă la reducerea personalului angajat. Totodată, folosirea tehnicii a impus în unele cazuri o
funcţionare continuă şi deci un orar de lucru pentru angajaţii care lucrează în schimburi (este cazul
fabricilor, etc.).
Managementul resurselor umane presupune în viziunea lui R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu
„îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
organizaţionale". Aplicarea acestui tip de management presupune ca fiecare manager să reprezinte un
model de atitudine comportamentală pentru subalternii săi. Managerul trebuie să se implice în fiecare acţiune,
să preia responsabilităţi, să discute cu personalul şi să observe progresele obţinute de aceştia şi să-i
recompenseze pe cei mai eficienţi angajaţi.
Aplicarea unui management al resurselor umane de succes presupune existenţa unui sistem de
evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
Peter Druker recunoscut iniţiator al managementului, afirma că: „peste tot unde plasăm numai
factorii economici de producţie, în special capitalul, nu obţinem dezvoltarea. În puţine cazuri când
puteam genera energia managementului, am dat naştere unei dezvoltări impetuoase. Dezvoltarea, cu alte
cuvinte, este o problemă de energie umană şi nu de bogăţie economică. Producerea energiei umane şi
atribuirea unui sens acesteia, este sarcina managementului. Managementul este motorul, dezvoltarea şi
consecinţa"./ 103/
Concepţia de „forţă de muncă " precum şi alţi termeni ai teoriei tradiţionale mai sunt folosiţi şi
astăzi, în întreprinderile de stat şi chiar la nivelul organismelor guvernamentale. Pentru depăşirea acestei
situaţii se impune formarea unor specialişti în managementul resurselor umane la nivelul exigenţelor
internaţionale.
Conducerea ştiinţifică - echivalentul în limba română al managementului, s-a dovedit a fi una din
cele mai dinamice ştiinţe ale acestui sfârşit de mileniu captând atenţia specialiştilor teoreticieni şi practicieni,
atât din punct de vedere al conţinutului dar şi prin prisma implicaţiilor asupra activităţilor economice.
În ceea ce priveşte conducerea resurselor umane - acest tip de activitate a existat, într-o formă sau
alta, încă din cele mai vechi timpuri, însă, evoluţia societăţii a generat diferite transformări, ajungând în
prezent la un conţinut complex şi metodologii specifice.
Desprins din managementul general, managementul resurselor umane şi-a trasat o serie de
particularităţi, cu obiective bine definite, căpătând un rol aparte în strategiile de dezvoltare a firmelor
indiferent de profilul de activitate. Astfel, rolul deţinut în prezent de către managementul resurselor umane
poate fi sintetizat în/62/:
• viabilitatea ştiinţifică şi utilitatea practică;
• influenţa pozitivă asupra managementului general al firmei;
• complexitatea abordărilor:
- expresie a practicii de personal existente;
- o nouă disciplină managerială;
- model bazat pe resurse;
- funcţiune strategică.
Dezvoltarea activităţilor care privesc personalul au fost generate în principal de rolul pe care
resursa umană 1-a obtinut odată cu dezvoltarea industrială a societăţii, dar şi ca rezultat al fundamentării
ştiinţifice a managementului general.
Având în vedere aceste considerente, se poate concluziona că ştiinţa conducerii a modificat statutul
resurselor umane din anexe ale maşinilor, în factor principal al succesului unei firme.
Atunci când se vorbeşte de conducerea resurselor umane se au în vedere patru orientări principale
pe care se bazează activităţile întreprinderilor de după revoluţia industrială. Cele patru orientări, în
concepţia lui Radu Emilian /31/, sunt:
1. Perioada liberală. Această perioadă reprezintă etapa ` timpurie a preocupărilor în domeniul
resurselor umane, conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu
specializat al managementului. Se caracterizează prin individualism şi materialism din punct de vedere
economic, juridic şi social.
a. Pe plan economic. Pe piaţa muncii, ca de altfel pe toate pieţele, muncitorii îşi oferă spre
închiriere forţa de muncă în conformitate cu legea cererii şi ofertei.
b. Din punct de vedere juridic, se recunoaşte doar „contractul de muncă individual", care era
„negociat" între patron şi salariat.
c. Din punct de vedere social, muncitorii sunt consideraţi ca având exclusiv caracteristici
fiziologice. Motivarca : indivizilor este pur bănească concretizându-se în: salarii după randament şi
salarii cu prime.

2. Perioada psihologică. „Pe de o parte, se dezvoltă mişcările greviste, iar pe de altă parte, se
elaborează politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit
caracteristicilor individuale ale angajaţilor". -, /62/
Această perioadă poate fi localizată între cele două războaic mondiale în care se adoptă
numeroase practici în scopul ameliorării climatului social din întreprindere.
Cele mai importante procedee utilizate sunt:
- studiul factorilor de ambianţă;
- determinarea ritmurilor de muncă şi a pauzelor;
- constituirea grupurilor de muncă;
- adoptarea stilurilor de conducere participativă, consultarea muncitorilor, utilizarea unor sisteme
prin care muncitorii sunt recompensaţi cu prime pentru propunerile bune care sunt
retinute de conducere.
În aceste condiţii, funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal în
special şi-au sporit importanţa s-au diversificat, începând, totodată, să se organizeze ,compartimente de
personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
 3. Perioada contractuală. Această fază se află în curs de dezvoltare. Ea porneşte de la ideea că
productivitatea muncii climatul intern din întreprindere se pot îmbunătăţi dacă se duce numărul
surselor de conflict pentru o perioadă dată, ca imare a concluziilor contractelor colective încheiate
cu ndicatele. Deşi sunt creaţii mai vechi, convenţiile colective, au fost utilizate ca mijloace ale politicii
de personal mai recent. Contribuţia statului la difuzarea metodelor contractuale s-a concretizat în: texte
de lege şi reglementări, participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii; o ordonanţă din 1967, a
impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanţ social.
Prin urmare, în această etapă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin extinderea
activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematică a tuturor activităţilor de personal,
precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale in ameliorarea sau rezolvarea stărilor
conflictuale. /62, 64/
În prezent faza contractuală se dezvoltă pe trei niveluri:
- la nivel de întreprindere, între conducere şi sindicate, prin semnarea de acorduri de
întreprindere;
- la nivel de ramură, prin semnarea între patronat şi lucrători a unor convenţii colective;
- pe plan profesional, prin încheierea de acorduri interprofesionale care se referă la probleme ca:
regimul pensionării, sistemul de pregătire continuă, indemnizaţia de şomaj etc.
Acordul încheiat este temporar şi pune în relaţie conducerea şi sindicatul cu forţa organizată a
salariaţilor.
Înainte de perioada contractuală, politica de personal era elaborată unilateral de conducerea
întreprinderii, iar după această perioadă, specific este realizarea sa în colaborare cu reprezentanţii
personalului.

4. Perioada integrării. Politicile de personal contemporane, urmăresc, în paralel cu conţinutul lor

contractual şi integrarea personalului.
Scopul principal al acestei perioade constă în orientarea energiilor salariaţilor către realizarea
obiectivelor întreprinderii.
Procesele de integrare care se află în plină dezvoltare sunt: conducerea prin obiective,
descentralizarea, îmbogăţirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei
culturi a întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, pregătirea.
Pentru a asigura o gestiune a resurselor umane autentică, funcţia de personal trebuie să integreze
caracteristicile psiho-sociologice ale oamenilor şi aspiraţiile lor intelectuale.
Lărgindu-şi orizontul şi domeniul, funcţia se transformă astfel:
- îşi modifică locul în structură, devenind o direcţie a întregului în marile întreprinderi;
- îşi „actualizează" oamenii care îşi lărgesc pregătirea pentru competenţe multiple (de exemplu
pregătire superioară);
- îşi sporeşte instrumentele (indicatori sociali, bilanţ social);
- îşi schimbă denumirea: şeful de personal este înlocuit de un director de resurse umane care
are atribuţii mai largi.

În concluzie se poate afirma că evoluţia teoriilor de conducere a resursei umane a evoluat odată
cu dezvoltarea societăţii, creşterea rolului tehnologizării în activităţile de producţie, dar şi ca rezultat al
recunoaşterii rolului personalului în organizaţii indiferent de natura lor.

1.2. Conceptul, importanţa şi activităţile specifice

managementului resurselor umane

Departamentul de resurse umane, este relativ nou în organigrama firmei, deoarece specialiştii şi-au dat
seama de importanţa pe care o are conducerea personalului în creşterea eficienţei activităţii. Mulţi autori ai
literaturii de specialitate au încercat să surprindă cât mai profund această nouă activitate, propunând o serie de
detiniţii ale managementului resurselor umane. Astfel, printre cele mai reprezentative se află:
• „Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de
management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de
atitudine comportamentală "./64/
Prin această definire, autorii doresc să scoată în evidenţă, rolul pe care îl are conducerea în
stimularea angajaţilor, cu, scopul de a obţine cele mai bune rezultate privind realizarea obiectivelor
firmei.
„MRU - reprezintă o serie de decizii care afectează rela~ia dintre angajaţi şi patrorii, precum şi alte
părţi interesate" - Viorel Lefter şi Aurel Manolescu au definit managementul resurselor umane,
încercând să evidenţieze rolul pe care îl are acesta în stabilirea diferitelor tipuri de relaţii care există la
nivel de organizaţie./57/
Alte concepte prezente în literatura de specialitate:
• MRU - ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificare, recrutare, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit
asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare.
• MRU - cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.
• MRU - reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea personalului prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
• MRU - complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a„capitalului uman", în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor
angajaţilor.
• MRU - punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dublă constrângere a
funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate,
securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat. /57/
În definiţiile de mai sus sunt prezentate activităţile efectuate de managementul resurselor umane, pentru
punerea la dispoziţia firmei a necesarului de forţă de muncă, pentru realizarea obiectivelor stabilite, în
cele mai bune conditii.
Aşa cum se observă, există foarte multe definiţii ale managementului resurselor umane, în
prezent neexistând un concept unanim recunoscut de către specialişti. Dealtfel, se poate observa că,
definiţiile menţionate, nu conţin elemente contradictorii, ci dimpotrivă, se compietează reciproc, fiecare
contribuind la îmbunătăţirea teoriilor despre managementul resurselor umane.
Aşa cum am mai precizat, modul de abordare a: managementului resurselor umane este diferit de la un
specialist la altul, nefiind contestat de către aceştia locul ocupat de către .func/iunea de resurse umane în
cadrul unei organizatii.
Funcţiunea unei firme se referă la ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective./77/
Practic, orice organizaţie indiferent de domeniul de activitatei are funcţii bine definite, acestea
referindu-se la: functiuneâ comercială, funcţiunea de cercetare dezvoltare, funcţiunea de producţie,
funcţiunea financiar- contabilă, funcţiunea de resurse umane.
Luând în considerare domeniul turismului, putem remarca faptul că, funcţiunile de mai sus pot suferi
anumite modificări după natura specifică a produselor şi serviciilor realizate. Astfel, funcţiunea de producţie
poate cuprinde: activităţi de prestări servicii de alimentaţie, cazare, transport, crearea de produse
turistice etc.
Un alt aspect important de subliniat în acest context este şi raportul care trebuie stabilit între
funcţiunile întreprinderii şi cele ale managementului, mai exact intercondiţionarea permanentă dintre
acestea. O evidenţiere a acestui raport este prezentată în figura 3.1.
, Aşa cum se observă, funcţiunea de resurse umane are un rol bine definit în organizaţiile actuale,
fiind în acelaşi timp un element de raportare al tuturor atributelor managementului.
Importanţa managementului resurselor umane
Societatea modernă poate fi comparată cu o reţea de organizaţii ce se înfiintează, se dezvoltă
după care dispar. În aceste condiţii, resursa umană reprezintă cheia tuturor organiza(iilor de azi şi a
celor din viitor. În concepţia unor autori de specialitate, elementele care demonstrează rolul primordial
al resurselor umane la scara întregii societăţi sau la, nivelul firmei, sunt/77, 90/:
 - forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare, deoarece oamenii sunt cei
care creează produsele şi care prestează serviciile;
- resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi spiritual, ştiinţific datorită
faptului că omul nu creează doar produsele, el este şi cel care vine cu idei şi tehnologii noi care stau la
baza creării produselor. De asemenea, omul este autorul metodelor şi soluţiilor de conducere şi
organizare a firmei;
- eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-o măsură
hotărâtoare de resursele umane, deoarece practica a demonstrat că, rezultatele obţinute de două organizaţii
identice din punct de vedere al echipării tehnice, financiare şi informaţionale, au fost într-o foarte mare
măsură diferite.
Pornind de la considerentele de mai sus, conducerea resur,elor umane trebuie să realizeze toate
activitâţile specifice de: recrutare, selecţie, angajare şi integrare a personalului, apreciere a salariaţilor,
promovare a personalului, pregătire şi dezvoltare {)rofesională, pe baza unor metode ştiinţifice, fundamentate
riguros şi cu multă responsabilitate.
Din cele prezentate mai sus rezultă că, eficienţa activităţii Organizaţiei depinde într-o mare măsură de
resursa umană, iar aceasta la rândul ei este influenţată în totalitate de conducere.

Activităţile specifice manageinentului resurselor umane

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor
care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi rare sunt mai mult
sau mai puţin legate între ele şi care au un
( impact deosebit asupra rezultatelor obţinute./62/
Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire Şi Dezvoltare (American Society for Training
and Development - ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale .
managementului resurselor umane:
- pregătire şi dezvoltare;
- organizare şi dezvoltare;
- organizare / proiectarea posturilor;
- planificarea resurselor umane;
- selecţie şi asigurare cu personal;
- cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
- recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
- consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;
- sindicat / relaţii de muncă.
Încercând să delimiteze cât mai exact conţinutul mana- ~ gementului resurselor umane, unii
autori au adăugat domeniilor mai sus prezentate şi alte activităţi, ca de exemplu/38/:
- managementul strategic al resurselor umane; - oportunităţi egale de angajare;
- managementul resurselor umane internaţional sau multi naţional;
- planificarea carierei;
- comportamentul organizaţional;
- negocierile colective;
- programul de lucru;
- disciplina şi controlul;
- evaluarea funcţiunii de resurse umane.
De asemenea, în concepţia lui Wayne F. Cascio, creşterea complexităţii resurselor umane
necesită dezvoltarea, implementarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii noi:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile; - planificarea carierei.
În ceea ce priveşte literatura franceză de specialitate, Jean Marie Peretti evidenţiază faptul că, pe
baza unei anchete naţionale, în concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal
presupune următoarele zece aspecte /88/:
- administrarea curentă;
 - gestiunea resurselor umane;
- formarea;
- dezvoltarea socială;
- gestiunea costurilor de personal;
- informarea şi comunicarea;
- mediul şi condiţiile de muncă;
- relaţiile sociale;
- consilierea ierarhică şi gestiunea de personal; - relaţiile externe.
In concepţia lui G. A. Cole, activităţile cu care departa rnentul de personal contribuie la
funcţionarea organizaţiei pot fi / 18, 19/:
- activităţi strategice;
- activităţi de consultanţă;
- activităţi operaţionale de zi cu zi.
Alţi autori apreciază că „sub impulsul conducerii generale şi în legătură cu alte servicii şi cu
reprezentanţii personalului,, ;lolitica de personal determină obiective în trei domenii: gesrrunea
personalului, raporturile sociale şi integrarea oamenilor" Principalele sisteme de gestiune vizează:
- definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza hosturilor de muncă, prospectarea şi
selectarea forţei de muncă;
- punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de ipreciere a personalului;
- elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
- elaborarea planurilor carierelor;
- definirea şi elaborarea regulilor de securitate; - gestiunea anumitor activităţi sociale;
- relaţii cu diferite administraţii: direcţii ale muncii, securitate socială;
- reuniunea tuturor informaţiilor legate de personal prin constituirea dosarelor individuale şi
stabilirea statisticilor reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii.
Aşa cum se observă, conţinutul activităţilor specifice managementului resurselor umane este
abordat în diferite maniere, important de precizat fiind şi faptul că, nu există o delimitare foarte strictă a
acestora, deoarece în cele mai multe cazuri prezenţa sau nu a anumitor „operaţiuni" depinde de
managementul firmei, profilul său şi nu în ultimul rând de viziunea specifică fiecărui manager al
departamentului de personal.
Tot în acest context, trebuie subliniat şi rolul pe care strategia firmei şi în special cea aferentă
resurselor umane o ocupă în practicarea managementului resurselor umane eficient. Ca atare, analiza strategiei
specifice acestui domeniu de activitate reprezintă o necesitate, mai mult chiar, un punct de plecare în
desfăşurarea tuturor operaţiunilor.

1.3. Resursa umană şi strategia firmei

Liimea se schimbă cu o viteză fâră precedent Şi ca să ţin~ pasul, fiecare organiza,tie are nevoie de
salariati competenţi,, bine inforn~aţi, loiali, flexibili şi talentaţi. Managerii trebuie j să se gândească bine la
ceea ce le oferă angajaţilor şi la ce'i se aşteaptă de la ei dacă doresc ca pe~formanţele să fie ridicate iar
firmele lor competitive. (Robert Mathis) /64/
Organizaţia în perioada contemporană acţionează subimpulsul unor schimbări permanente în mediul
de acţiune, prin urmare, în realizarea activităţilor specifice, aceasta trebuie să-şi construiască un drum/cale care
o va ajuta să-şi atingă obiectivele.
În concepţia numeroşilor autori, modalitatea prin care orice firmă acţionează pentru a-şi atinge
obiectivele, poartă numele de strategie.
Valoarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument sau o
modalitate managerială de profesionalizare a conducerii şi dezvoltare a firmelor.
La nivel de organizaţie, formularea, implementarea uneistrategii duce la o implicare a personalului
în activitate. Strategia asigură totodată şi un fundament net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea
mulţimii celorlalte decizii tactice în planul f'uncţionalităţii şi eficacităţii firmei. Aceasta conduce şi la
crearea unei culturi de întreprindere competitive (deşi invizibilă in mare parte), axată pe realizarea unor
obiective globale, pe tcrmen lung.
La nivel de economie, o strategie a firmei bine implementată, se resimte cel puţin prin trei
aspecte/avantaje. Primul ;u - fi că prin apelarea la strategiile de firmă se determină (Iczvoltarea acestora şi
creşterea performanţelor. Ca urmare, cuntribuţia la bugetul naţional va fi net superioară. Sporirea , iCrei de
afaceri, a profitului, dividendele plătite acţionarilor, ioate acestea presupun aplicarea de taxe şi
impozite ce .Ilimentează bugetul central şi bugetele locale.
A1 doilea avantaj major ar fi armonizarea dezvoltării ,ctivităţilor firmelor cu economia naţională sau
locală, deoarece profilarea strategiei presupune o previzionare a relaţiilor firmei u clienţii, furnizorii,
băncile etc., ceea ce contribuie la Iewoltarea tuturor activităţilor implicate.
A1 treilea avantaj ar fi - şi din punct de vedere naţional, cel mai important - creşterea
performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectată în volumul şi dinamica produsului
naţional brut, venitul naţional şi a celorlalţi indicatori macroeconomici. /78/
În decursul anilor, raportul dintre cele două componente de bază ale sistemului unităţii economice
(latura economică şi tehnică) a cunoscut schimbări importante datorită influenţei relaţiilor de producţie
şi a acumulărilor din cadrul fiecărui subsistem luat în considerare. Astfel, dacă în etapele de început ale
dezvoltării industriei se punea problema adaptării omului la exigenţele maşinii, odată cu accentuarea
complexităţii firmei viziunea se schimbă, acordând capacităţilor creative şi determinărilor
psihosociale ale factorului uman un rol din ce în ce mai important în îmbunătăţirea activităţii
economice.
Pe baza acestor considerente, având în vedere şi rolul creator şi dinamizator al factorului uman în
desfăşurarea vieţii economice, se poate afirma că procesul de dezvoltare a economiei fiecărei ţări
depinde în mare măsură de gradul de pregătire şi utilizare a resurselor umane.
Alături de importanţa resursei umane, mai trebuie specificat şi rolul esenţial al strategiilor şi
politicilor elaborate de către organismele manageriale. Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă
un scop în sine, ci constituie un instrument managerial major, de profesionalizare a conducerii şi
creştere a competitivităţii firmei.
Practic este clar dovedit că între resursa umană - management eficient - s t r a t e g i e , este o relaţie
directă, prin urmare definirea unei strategii coerente a utilizării personalului apare ca o necesitate a
competitivităţii organizaţiilor.
Fiind cea mai importantă resuYSă din cadrul organizaţiei, resursa umană este văzută ca totalitatea
angajaţilor priviţi ca
subiect al acţiunilor / activităţilor_firmei dar fi ca „actori " ai
acesteia. Ca atare, resursa zcmană ca oricare altă resursă a frmei, trebuie achiziţionată, integrată Şi
dezvoltată în ficncţie
de specificul si aspiraţiile organizaţiei, cultura organizaţională a acesteia si nu în ultimul rând de
aspiraţiile fi motivaţiile fiecărui individ.
De ce oamenii sunt consideraţi resurse de buzcc ccle firmei?
Eficienta globală a organizaţiei depinde în cea mai mare măsură de resursa umană, deoarece, prin
aceasta se exploatează baza tehnico-materială şi financiară, fiind în acelaşi timp singura în măsură să ia
iniţiative, să realizeze adaptarea firmei la modificările pieţei, să creeze valori, cu alte cuvinte este
elementul „viu" cu o valoare incomensurabilă. Ca rezultat al acestor simple observaţii, managerii oricăror
organizaţii trebuie să dezvolte o strategie care să vizeze atât rezultatele economice ale acestora
(bunuri/servicii), cât şi cele sociale (satisfacerea nevoilor clienţilor, salariaţilor şi acţionarilor).
În evoluţia managementului ca ştiinţă, problemele care au captat interesul specialiştilor (teoreticieni
şi practicieni) s-au succedat astfel /7/:
- în perioada '60/'70: relaţiile industriale şi problemele administrative;
- în anii '80: instruirea, dezvoltarea, schimburile culturale;
- în anii '90: problemele sunt axate în principal pe nevoia de a redefini organizaţia, de a stabili un set
clar de competenţe şi de a adopta o strategie a utilizării resursei umane în functie de activităţile firmei. '
În prezent, toate problemele ce privesc angajaţii se află sub incidenţa managementului resurselor
umane, care din punct de vedere al terminologiei, aşa cum am mai precizat vizează acel element al vieţii
organizaţiei care se ocupă în general cu utilizarea personalului. De altfel, activităţile care fac obiectul
funcţiunii de personal existente în structura organizatorică (planificarea personalului, recrutarea şi
selecţia personalului, gestiunea carierelor, politica de salarizare şi motivare, promovarea etc.) vin să
sublinieze complexitatea modului de utilizare a resursei umane precum şi incidentele pe care acestea le au
asupra eficienţei firmei.
Nu trebuie omis nici faptul că, performanţele unei afaceri depind în mare măsură de personalitatea,
pregătirea, aptitudinile indivizilor implicaţi în realizarea ei, iar în cadrul acestora, personalitatea umană
îşi pune amprenta în absolut orice fapt, eveniment, acţiune.
 Totodată, condiţiile actuale de desfăŞurare a acţiunilor economice presupun ca pe lângă personalitate,
aptitudini, atitudini, resursa umană să posede Şi trăsături care sunt asociate marilor antreprenori, cum ar fi de
exemplu: încredere în sine, ambiţie, adaptabilitate,, ordin~, hărnicie, inteligenţă, responsabilitate, deoarece,
toate acestea.contribuie la realizarea eficientă a sarcinilor din ce în ce mai complexe si mai dinamice cu care se
confruntă orice tip de organizaţie.
Având în vedere cele de mai sus se poate aprecia că o combinaţie optimă a aspectelor
prezentate într-o strategie adecvată realităţilor firmei, poate conduce la creşterea performanţelor în muncă ale
angajaţilor şi implicit ale organizaţiei din care fac parte.
În lumea afacerilor, programele şi implicit strategiile de personal, nu sunt lăsate la discreţia
singulară a proprietarilor / acţionarilor /managerilor. Chiar politicile bune care s-au dovedit a avea succes în
trecut ar putea intra în conflict cu menţinerea regulilor legale.
De altfel, principalele reguli legale impuse a fi respectate de către orice politică de personal
sunt: un prag minim de salariu, regulamente de angajare cinstite, dreptul angajaţilor la
negocieri colective şi de a forma propriile lor asociaţii, necesitatea de a reţine impozite pe venit,
programe de sănătate şi siguranţă, concedii plătite, etc.
Cu certitudine toţi afaceriştii prosperi recunosc astăzi că o politică de personal competitivă,
condiţiile de muncă bune şi un simţ al „grijii" pentru angajaţi sunt elementele cheie ale obţinerii
avantajului competitiv pe piaţă./26/

3.3.1. Rolul managerilor în fundamentarea strategiilor

Pentru a evidenţia rolul managerilor în definirea strategiilor
organizaţiilor este necesară trecerea în revistă a principalelor caracteristici ale societăţii actuale şi
implicit ale personalului ocupat în prezent în diferite organizaţii, în raport de care se va putea defini
importanţa managerilor în managementul strategic şi aceasta deoarece, societatea omenească a ajuns în
situaţia în care fiecare deceniu aduce noi progrese în toate domeniile de activitate şi implicit în
fundamentarea şi definirea opţiunilor strategice.
Schimbările de-a lungul timpului în ansamblul societăţii omeneşti au fost previzionate de o serie
de specialişti:
- Alvin Toffler în „Şocul viitorului" (1970) care a avertizat că în deceniul 1970-1980 se vor produce
schimbări accelerate şi acestea vor fi în tehnologie, cercetarea spaţiului cosmic, societate, etc. Acelaşi
autor în „Al treilea val" (1980), realizează o serie de previziuni pentru anii '80 - în special referitoare la
dezvoltarea sistemului informaţional şi care într-adevăr a evoluat în timp conform prevederilor specialistului;
- John Nalsbitt în „Megatrends 2000" (1982) lansează termeni noi cum ar fi: „societate
informaţională", „economie internaţională", „creşterea complexităţii societăţii" etc; decadei '90 i se
atribuie apelativul „Decada celor 3 E (Economy, Environment, Ethics)";
- un sondaj asupra predicţiilor pentru deceniul 1990 - 2000, la care au participat 44 experţi din diferite
domenii din America şi Europa, a avut ca rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea
contemporană, care se prelungesc şi în deceniul 2000-2010, şi de care trebuie să se ţină cont în formularea
politicilor de acţiune ale organizaţiilor pe toate planurile lor.
Toate aceste previziuni au fost analizate, studiate, iar în final s-au conturat cauze ale schimbărilor
prezentate în cele ce urmează /41 /:
1. maturizarea populaţiei - generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel de-al
doilea război mondial care în prezent au ajuns la o vârstă mijlocie şi de aici rezultă preocupări sporite
ale politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie;
2. apare o societate mozaicală din punct de vedere demografic - diversitatea etnică va creşte
datorită ritmului rnai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a emigranţilor, ajungându-se astfel la un personal
de culturi diferite iar produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii demografice;
3. mutaţii în rolurile societăţii - prin estomparea graniţelor dintre sectoarele de stat şi private;
4. economia informatizată - informaţiile tot mai accesibile schimbă modelul de muncă şi odihnă
tradiţională, amplificându-se în acelaşi timp dificultăţile de a lucra cu oamenii; educaţia va deveni o
prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire;
5. globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţi'a circulă în jurul globului intens; raporturile
dintre ţările „bogate" şi „sărace" se vor încorda, iar resursele se vor reduce;
6. accent pe calitatea vieţii - preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va
situa în topul priorităţilor naţionale; riscurile îmbolnăvirilor profesionale vor capta o atenţie ~sporită;
 7. restructurarea economică - noile tehnologii şi competiţia globală forţează organizaţiile să fie receptive
şi flexibile în raport cu schimbările apărute; sectorul serviciilor va continua să se dezvolte; se va accentua
procesul de reconversie profesională;
8. se redefineste familia Şi habitatul - activităţile familiare tradiţionale vor fi preluate de firme
specializate; tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să folosească serviciile bancare şi să-
şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu;
' 9. activism social sporit - liderii din lumea afacerilor vor fi solicitaţi să facă faţă problemelor
comunităţii într-un mod generos, etic, creativ;
10. dezvoltarea pe toate planurile a individului.

Toate schimbările de mai sus vor trebui să fie luate în considerare de toţi managerii, deoarece
schimbările din hlanurile: social, politic, legal, economic, tehnologic, vor afecta toate politicile şi strategiile
firmelor.

Fundamentarea strategiilor pe principii realiste, bazate pe tendinţele din lumea actuală, va avea ca
scop principal minimizarea surprizelor prin semnalizarea la timp a oportunităţilor şi primejdiilor mediului.
Managerul va fi în consecinţă, cel care va conduce la integritatea firmelor adoptând cele mai bune si
realiste planuri, programe, care vor avea în structura lor ' clemente de natura financiară, materială şi
umană, iar această ultimă latură (resursa umană), va trebui să fie în centrul preocupărilor, deoarece, toate
schimbările prezentate mai sus se vor regăsi în principal în atitudinea angajaţilor faţă de organizaţiile în
care sunt implicali.
Totodată, un manager eficient va trebui să răspundă la o serie de probleme care sunt de altfel
puncte de plecare în definirea strategiilor. Cum resursa umană reprezintă cheia existenţei şi
funcţionării profitabile a iirmei, un accent deosebit revine strategiei de utilizare a personalului, iar politica
globală a firmei, ca de altfel şi politica de personal se vor baza în exclusivitate pe personalul din
conducere.
Aceasta, deoarece, problemele umane, respectiv ale organizaţiei se află sub influenţa unor factori pe
care managerul trebuie să-i identifice, să-i înlăture / utilizeze, totul depinzând în final de gradul de
responsabilitate „reală" asumată de către acesta.
,,Psihologia umană " este un alt subiect vast şi complex abordat în prezent de către manageri,
deoarece comportamentul angajaţilor, motivarea acestora, ar trebui să reprezinte elemente esenţiale ale
managementului resurselor umane. Comportamentul poate genera o serie de erori, respectiv: activitate
prost direcţionată sau executată, nemulţumiri, stres, lipsa de cooperare etc. La rândul său, motivarea are
scopul de a menţine entuziasmul şi dedicaţia din partea personalului, fiind o latură esenţială pentru
eficienţa firmei. /49/

În continuare sunt prezentate câteva aspecte care vin să argumenteze rolul managerilor în
fundamentarea strategiilor - cu referiri deosebite la factorul uman - adaptare după/118/:

1. un manager va stabili obiectivele, va creea condiţiile dc realizare a lor, iar strategia de atragere
şi implicare a personalului este esenţială. Pentru aceasta este necesar ca oricc manager să respecte
regulile de bază ale psihologiei umane, astfel încât fiecare angajat să:
- fie evidenţiat pentru ceea ce are mai bun;
- primească sugestii pentru eventualele îmbunătăţiri ale activităţii sale;
- aibă posibilitatea cunoaşterii metodelor, tehnicilor de autoperfecţionare. "
2. rolul managerilor în motivarea angajalilor - are în vedere înfrumuseţarea muncii şi atragerea
permanentă a acestora în activităţile firmei. Un manager va alege pentru politica de personal acei
factori care corespund cel mai bine elementelor de specificitate ale organizaţiei. Dintre specialiştii care au
tratat aspectele motivatoare trebuie evidenţiat în acest context Herzberg care identifică o serie de
factori cum ar fi nivelul salariului, condiţiile de lucru care demotivează, mai mult decât motivează (ex.:
odată ce un nivel bun al salariului a fost stabilit, banii încetează să mai fie un factor motivant pentru
performanţele pe termen lung); ceea ce se poate influenţa este mediul, modul în care se interacţionează cu
personalul. Motivatorii pozitivi identificaţi de I-Ierzberg .runt: reuŞita, recunoa~terea, munca în sine,
responsabilitatea, avansarea.
Pentru fiecare din factorii motivaţionali pozitivi, managerul are un rol deosebit în definirea lor.
Astfel, de exemplu, în ceea ce priveşte reuşita - managerul va stabili obiective, iar alegerea lor poate avea
repercursiuni deosebite în împlinirea angajaţilor. Alegerea unor obiective prea dificile va conduce în final la
un cşec, iar dacă acestea sunt limitate, angajaţii se vor simţi neimportanţi;
3. „recunoasterea" este un alt aspect, iar aceasta se referă la senzaţia de apreciere, la cunoaşterea
acţiunilor angajaţilor de către manager; invers, dacă oamenii fac ceva bine şi simt :ipoi că sunt ignoraţi nu
se vor obosi să facă la fel de bine data viitoare, deoarece nimănui nu-i pasă. Ca atare, managerul
trebuie să asigure feed-back-ul echipei sale, ea trebuie să ştie când face ceva pozitiv, când ceva trebuie
îmbunătăţit şi ceea ce se aşteaptă de la ea în viitor;
4. „munca trebuie să fie interesantă ~i provocatoare ", iar rnanagerul trebuie să ştie să facă acest
lucru. Interesantă, deoarece astfel oamenii îşi concentrează atenţia, iar provocatoare deoarece menţine
interesul şi oferă un stimulent în realizarea personală. Aceasta este o problemă de management pe care o
politică bună trebuie să o ia în considerare şi să o rezolve;
5. „avansarea" este un alt aspect care ridică o serie de probleme managerilor, deoarece are în
structura sa următoarele componente: mărirea salariului, creşterea responsabilităţilor, îmbunătăţirea
capacităţilor de muncă; de altfel, fiecare manager trebuie să ştie să creeze o atmosferă în care fiecare
persoană să simtă că învaţă, că avansează;
6. rolul managerilor este şi cel de rezolvare a tuturor problemelor care apar în timp şi care au
fost sau nu prevăzute şi tratate ca telinici sau metode în viziunea iniţială a managerului. De ;i It('cl, în
oricc grup de oameni există probleme, iar rolul managei ului cste ccl de a le rezolva sau cel puţin de a le limita,
venin(l cu solu4ii create foarte atent, deoarece, fiecare persoană este dit'crită şi pentru ticcare trebuie găsită
cea mai potrivită variantă;
7. nu trebuie neglijată nici paradigma conform căreia „o forţă de muncă relaxată dar implicată este cu
10% mai eficientă decât una care este stresată şi iritată ,,. Din aceste motive se poate identifica un alt rol al
managerului, în fixarea strategiilor Şi fundanaentarea lor şi anume cel referitor la cercetările de grup
pentru îmbunătăţirea eficienţei.
În concluzie, rolul manager-ului poate fi sintetizat în aten(ia pe care trebuie să o acorde tuturor
resurselor firmei, dar în special resursei umane, deoarece în caz contrar pot să apară dificultăli în realizarea
strategiilor, iar în final ineficienţa activităţilor va avea drept cauză însuŞi acţiunile specifice muncii
managerilor.
Nu putem finaliza acest aspect privitor la rolul managerilor ' în fundamentarea strategiilor firmei
fără a trece în revistă principalele acţiuni întreprinse în cadrul managementului strategic de către aceştia.
Ca atare, activităţile principale specifice muncii managerilor cuprind:
1. crearea de organizaţii cu largi reţele teritoriale, care să permită aproprierea de clienţii potenţiali
(persoane fizice sau juridice);
2. constituirea unei baze de clienţi relativ stabile, dezvoltarea şi diversificarea acesteia - această
acţiune este considerată a fi foarte importantă pentru organizaţii şi trebuie să constituie subiectul unei
politici de atragere de clienţi, specifică fiecărei faze de dezvoltare a organizaţiei;
3. stabilirea unei politici de produs /serviciu flexibilă şi diversificată, iar în elaborarea acestui tip de
politică se va ţine seama pe de o parte, de reglementările legale existente în domeniu, de posibilităţile
firmei, atât tehnice cât şi de personal şi nu în ultimul rând de oportunităţile de afaceri existente sau
previzibile ("window opportu nities");
4. constituirea unei politici de motivare flexibile, corelată în permanenţă cu nivelul calitativ al
produselor/serviciilor oferite;
5. elaborarea unei politici promoţionale eficiente, ţinându-se seama în primul rând de necesitatea
atragerii de clienti relativi stabili, fixarea populaţiei ţintă. Se iau în considerare de asemenea: stadiul de
dezvoltare al societăţii, resursele financiare de care firma dispune, mijloacele de promovare utilizate cât şi
cele folosite de firmele concurente; "
6. stabilirea unei politici de personal eficiente, prin realizarea unei corelaţii între numărul şi calitatea
personalului angajat, nivelul de remunerare şi posibilităţile de specializare/ perfecţionare;
7. realizarea unei activităXi de cercetare - prospectare care să aibă ca scop dezvoltarea continuă a
organizaţiei; un rol important în realizarea acestei acţiuni revine personalului care lucrează în domeniu,
dar şi alocării de resurse financiare adecvate necesităţilor;
8. stabilirea unei politici de investiţii racordată la necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei;
investiţiile trebuie fâcute ţinând seama de raportul optim între calitate şi preţ, fără să se facă rabat de la
condiţiile impuse pentru desfăşurarea unei activităţi la un nivel ridicat de calitate, de imaginea ce trebuie
impusă referitor la locul şi importanţa firmei în competiţia de pe diferite pieţe.

3.3.2. Metodologia de elaborare a strategiei

Strategia oricărei firme cuprinde mai multe modalităţi / tipuri de exprimare în funcţie de nivelul la
care aceasta este implementată. Astfel, se identifică o strategie globală / generală care vizează starea de
ansamblu a organizaţiei, precum şi strategii parţiale, pe activităţi/ componentele principale ale firmei:
marketing, investiţii, tehnologie, personal etc.
În cadrul acestora, personalul, aşa cum s-a mai precizat, reprezintă o latură esenţială a funcţionării firmei,
drept pentru care însuşi strategia de utilizare a sa va avea un rol deosebit şi va înregistra anumite particularităţi.
Astfel, din punct de vedere metodologic elaborarea strategiei necesită parcurgerea a două faze principale.
În prima fază, sunt parcurse următoarele etape/78/:
1. formularea misiunii firmei;
2. stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei;
3. stabilirea opţiunilor strategice;
4. dimensionarea resurselor necesare;
5. fixarea termenelor iniţiale şi finale de realizare a obiec
tivelor;
6. stabilirea avantajului competitiv pe piala de acţiune a
firmei;
7. integrarea strategiei globale în ansamblul obiectivelor şi
acţiunilor firmei (din trecut);
8. stabilirea strategiei pe domenii specifice.

După etapele formulate mai sus, urmează ce-a de-a doua fază - implementarea strategiei. În acest al
doilea moment importante sunt următoarele:
1. pregătirea climatului din firmă, în scopul minimizării rezistenţelor la schimbare care sunt
inevitabile din partea personalului;
2. asigurarea condiţiilor tehnice, materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare atingerii
obiectivelor;
3. remodelarea integrală sau parţială a sistemului de management al firmei, deoarece acesta este cel prin
intermediul căruia se receptează şi aplică noul în orice organizaţie;
4. operarea schimbărilor strategice preconizate, care implică modificări în componentele de natură
tehnică, economică, umană din organizaţii.
Aşa cum se poate observa, crearea şi implementarea strategiei este un proces complex, în care
intervin variabile diverse, însă toate acestea au la bază eficienţa factorului uman atât la nivel de
management (formularea strategiei) cât şi la nivel operaţional (implementarea şi realizarea acţiunilor
strategice).
În cadrul strategiei globale a firmei, stabilirea resurselor este un capitol extrem de important, deoarece
fiecare dintre factorii endogeni pot fi valorificaţi în maniere diferite, corespunzător strategiei alese.
Astfel, de exemplu:
- în deterrriinarea surselor de finanţare se pot alege ca alternative:
• închirierea de spaţii;
• obţinerea de credite avantajoase;
• utilizarea fondurilor proprii;
• aport de capital străin.
- resursele informaţionale pot fi asigurate prin sistemul de formare şi perfecţionare continuă a
salariaţilor şi de conlucrare cu firme de consultanţă economică şi managerială;
- pentru determinarea resurselor umane se are în vedere dimensionarea cantitativă (păstrând numărul
actual de salariaţi) sau dimensionarea structurală, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi
managerială a personalului, creşterea personalului cu pregătire superioară, creşterea numărului de
personal specializat etc.

3.3.2.1. Strategia utilizării resurselor umane

În literatura de specialitate, pe teme de politici de personal, se poate observa că în prezent, firmele
din sectoarele publice şi private au început să ia în serios managementul strategic şi felul cum resursa
umană poate asigura şi garanta succesul strategic./91, 92, 10 U
Esenţa politicilor analizate arată că locul de muncă poate dezvolta un mediu ospitalier în care
există un sentiment de dependenţă reciprocă între membrii organizaţiei.
O organizaţie nu poate crea cu uşurinţă un program de schimbare a politicii de personal şi
implicit o strategie de utilizare a lor. Aceasta deoarece, toate organizaţiile au o viziune asupra modului
cum trebuie utilizate resursele umane din organizaţie, paralel cu existenţa şi a unor contra-politici care
îşi au originea în sindicate şi asocialii profesionale, care
influenţează la rândul lor politicile firmelor impunând în multe cazuri programe de
management strategic în cadrul organizaţiilor.
Trecând de aceste simple observaţii, trebuie precizat că orice firmă ia în considerare în fixarea
modului de utilizare a personalului o serie de variabile interne şi externe în funcţie de care se determină în
principal obiectivele specifice utilizării resurselor umane. La rândul lor, obiectivele se pot descompune în
felul următor:
• definirea rezultatelor în funcţie de care se pot măsura performanţele şi contra-performanţele
umane;
• evaluarea potenţialului uman din cadrul firmei şi perspectivele de evoluţie ale acestuia.
În esenţă, firma care doreşte să rămână pe o piaţă trebuie să-şi crească continuu performanţele
şi productivitatea tehnologică şi umană.

3.3.2.2. Misiunea şi sarcinile funcţiei de personal

Misiunea reprezintă raţiunea de a exista a unei organizaţii, iar modul în care se realizează aceasta
depinde de managementul şi caracteristicile activităţilor desfăşurate, respectiv de un ansamblu de
sarcini. Ca atare, fiind o componentă importantă a funcţiunilor unei organizaţii - personalul cu problemele
specifice este integrat într-un program de acţiune cu elemente bine definite. Astfel, pentru orice firmă
indiferent de profil şi di mensiune între componentele sarcinilor fiancţiunii de personal se află:
• administrarea resurselor umane, respectiv asigurarea firmei cu personalul necesar (ca număr şi
calificare), care-i va permite să atingă obiectivele de activitate;
• asigurarea satisfacerii nevoilor materiale şi morale ale diferitelor categorii de personal;
• asigurarea respectării dispoziţiilor legale şi convenţionale privind dreptul muncii în ceea ce priveşte:
recrutarea, integrare remunerarea, evaluarea, promovarea, informarea, dialogarea, formarea personalului.
Alături de cele de mai sus se pot menţiona o serie de obiective, dintre care se pot enunţa:
• dezvoltarea competenţelor individuale şi colective;
• ameliorarea gradului de satisfacţie în muncă;
• obţinerea unui climat optim în cadrul firmei etc. '`
În realizarea strategiei de utilizare a resursei umane, firma îşi poate defini politici specifice în toate
domeniile activităţii de personal:
• recrutare, selectare şi integrare;
• ameliorarea condiţiilor de muncă, securitate;
• salarizare;
•formare, evaluare şi promovare;
•relaţii sociale; .
•informare şi ascultare a personalului;
•dezvoltarea carierei.
Pentru fiecare din politicile de mai sus, se pot întocmi indicatori care tratează domeniul respectiv
precum şi chestionare (oferă informaţii calitative), care vor sta la baza formulării strategiilor. Astfel,
strategia specifică oricărui departament al firmei şi implicit celui de resurse umane se va realiza utilizând
atât informaţii de natură cantitativă cât şi calitativăJ 113/
De exemplu, pentru politica de recrutare şi integrare, se poate fixa o strategie:
1. restrictivă (înlocuiri limitate de plecări);
2. deschisă (recrutare în funcţie de nevoile legate de activităţile viitoare);
3. prospectivă (angajare şi recrutare pentru a întări potenţialul pe termen mediu şi lung).
Ca în orice alt tip de strategie şi în cadrul personalului se stabilesc mijloacele umane şi materiale
implicate în acţiuni diferite. Astfel, în ceea ce priveşte latura umană, se defineşte:
• numărul total existent de angajaţi;
 • efectivul permanent;
• numărul de salariaţi titulari de contracte cu durată determinată;
• modul de distribuţie a angajaţilor pe departamente;
• clasificări în funcţie de vârstă a personalului şi repartiţia efectivului total după vechimea în cadrul
firmei etc.
Pentru latura materială se poate lua în considerare: suprafaţa şi starea birourilor, mijloacele informatice,
mijloacele de transport, materialul de birou, echipamentul social şi medical, etc.
În elaborarea unei politici bune este necesar să fie culese o serie de informaţii specifice, de natură
cantitativă şi calitativă şi care la rândul lor pot proveni din surse interne sau surse externe. Printre
sursele externe care pot oferi informaţii se regăsesc:
1. piaţa muncii (situaţia angajărilor, nivelul salariilor etc.);
2. sindicatele (discursuri, presa sindicală, tratate, interviuri etc.);
3. cadrul general (reglementări privind munca şi angajările).
În concluzie, orice strategie de utilizare a personalului trebuie să cuprindă trei elemente
esenţiale:
• politica de: recrutare, remunerare, formare, dezvoltare a competenţelor etc.;
• mijloacele materiale şi umane implicate în acţiunile organizaţiei;
• metodele de gestiune şi control (ex. controlul absenteismului).
În final, se mai poate preciza că, practica în domeniul politicilor de personal a arătat că la baza
unei eficienţe reale a organizaţiilor se află o serie de „puncte cheie", ca de exemplu/ 101/:
- nivelul efectivului în raport cu activitatea;
- structura efectivelor (calificare, vârstă);= ţ
- climatul social;
- politici şi metode de gestiune a resurselor umane;
- locul omului în sistemul de valori al firmei;
- nivelul salariilor;
- competenţa personalului.
Rolul jucaţ de resursa umană în activitatea firmelor a determinat preocupări atât în rândul
practicienilor cât şi a teoreticienilor care au furnizat o serie de informaţii cu privire la modul cum se poate
utiliza eficient personalul. Printre specialişti, Dan Steinhaff în „Principii fundamentale ale
managementului firmelor mici" arată că: „un management eficient ~i o strategie competitivă, va urmări în
principal satisfacerea dorinlelor angajaţilor, care se constituie de altfel în componente ale strategiei de
utilizare a personalului. Astfel, putem enun(a câteva cerinţe: salarii corespunzătoare, continuitatea
angajării, ore rezonabile de lucru, condiţii de mzcncă plăcute Şi sigure, schimbări pozitive ale statutului,
sentimentul de contribulie la evoluţia firmei, conducere cinstită, preocupată de contribuţiile salariaţilor ".

Evoluţia în timp a societăţii omeneŞti a generat schimbări radicale în ceea ce priveste viaţa de zi
cu zi, activitatea la locul de muncă, posibilităţile de perfecţionare si promovare, intr-un cuvânt
autorealizarea individului.
La baza tuturor acestor schimbăr-i, un rol important 1-au avut revoluţia industrială Şi progresul
tehnologic, care au favorizat realizarea activitălilor într-o manieră mai u,yoară,
prin urmare, au dat posibilitatea oamenilor de a-~i depă~i nivelul de „ r o b o ţ i "(„ m a Ş i n i ')- aîa
cum erau considerali de către patroni pentru a obţine profit.
Asa cum tehnica a evoluat, tot astfel s-au perfecţionat şi metodele de conducere a afacerilor, iar în
cadrul acestora au avut loc fi modificări ale punctelor de vedere cu privire la rolul resurselor umane în
organizaţii. Fără a diminua rolul capitalului tehnologic Şi financiar, specialiştii recunosc astăzi - în
unanimitate, că personalul trebuie să se afle în centrul preocupărilor managerilor, deoarece resursa unaană
este .cirzgura creatoare de valoare Şi valoare de întrebuinţare, prin urnzare, singura aducătoare de profit.
Categoric că, toate principiile, metodele Şi tehnicile utilizate astăzi în conducerea resurselor
umane nu au fost perfect conturate si aplicate în practică încă de la apariţia Şi dezvoltarea
managementului ca stiinlă, ci acestea au evoluat ire parcursul anilor, odată cu cre~terea experienţei managerilor
de personal Şi a managerilor în general. AŞa că, asistăm astăzi /a o„explozie" de puncte de vedere ce
tratează modalităţile de realizare a unui management Ştiinţific al personalzclui, fecare cercetător sau practician
încercând să evidenţieze acele metode ~atr principii care odată implementate în firme au adus
nenumărate rezultate la nivel de rentabilitate.
 De5i este unanim recunoscut că nu există o„ cea mai bună " metodă de a conduce personalul, literatura
de specialitate vintetizează astăzi o serie de practici care nu fac altceva decât ~â demonstreze gradul de
dezvoltare al activităţilor specifice /'unc•ţiunii de personal, evidenţiind în acelaŞi timp faptul că m()cltcl de
realizare al acestoja este legat de inteligenţa, Priuicstria şi cunostinţele managerului de restcrse umane. Ca
,tiure, a recunoa~te rohcl managerului de personal într-o wgcuzizaţie este o cerinţă de bază a managementului
resurselor
Evoluţia în timp a managementului a demonstrat că ~i în domeniul personalului se poate crea fi tcrmări o
strategie, prin urmare putem vorbi astăzi de un „ management strategic al resurselor umane ". A fixa o
strategie a utilizării resurselor umane este echivalent cu a stabili obiective Şi modalităţi de acţiune în
vederea recrutării, selectării, integrării, pregătirii, evaluării, promovării ~i motivării angajaţilor. Practic, toate
activităţile de personal trebuie să se regăsească între componentele strategiei personahchci în partictdar Şi a
celei generale, de evohcţie a organizaţiilor pe termen scurt, meditc fi lung.
Untcl dintre aspectele subliniate pe parcursul capitolului de faţă, a fost cel legat de faptul că, orice
activitate/acţitcne a managertclui depinde în mod direct de particularităţile domenizclui de activitate Şi
implicit de specificul pieţei de actiune.
Prin urmare, referitor la domenitcl turismului, se poate afirma că, la fel ca fi în ramurile de producţie,
există particularităţi atât din punct de vedere al rezultatelor muncii cât Şi din punct de vedere al
caracteristicilor angajaţilor (prezentate în capitolul II), aspecte ce determină abordări ' diferite ale
activităţilor specifice managementului resurselor umane.
Având în vedere importanla ttcrismului în economia mondială, precum Şi natura muncii din
acest domeniu dc , activitate, lucrarea de faţă încearcă se prezinte în cele cc urmează o serie de aspecte ale
managementului resurselor umane întâlnite în realitatea practică a firmedor cu projil turistic.
Deoarece, aŞa cum s-a observat în capitolele anterioare, turismul este o adevărată industrie, cu
multe domenii de activitate (cazare, transport, restaura(ie, comercializare de
sejururi, agrement etc.) fi ţinând cont de importanţa „sectoruhci ospitalitate ", pe parcursul capitolelor
următoare s-au făcut referiri în special la această componentă.

Teme pentru dezbateri

1. Analizaţi în mod comparativ cele patru orientări care tratează conducerea resurselor umane.
2. Există corelaţii între funcţiunile unei firme şi atributele managementului? Argumentaţi.
3. Argumentaţi de ce în prezent oamenii sunt consideraţi resurse de bază ale firmelor.
4. Prezentaţi principalele cauze care au conturat schim bările ce vor interveni la nivel mondial în
perioada anilor 2000-2010.
5. Explicaţi în ce constă rolul managerilor în fundamentarea strategiilor.
6. Care sunt activităţile principale ale muncii managerilor?
7.Prezentaţi metodologia de elaborare a strategiei de utilizare a resurselor umane.
8. Creaţi o strategie de utilizare a resursei umane pentru o firmă cu profil turistic ce acţionează pe
piaţa turistică românească.
9.Identificaţi un hotel din zona în care vă aflaţi şi prezentaţi modul în care acesta se face remarcat
pe pială prin politica de personal elaborată şi promovată.
lO.Având în vedere particularităţile turismului din România, identificaţi caracteristicile mediului de
acţiune al firmelor de profil şi precizaţi modul în care acestea ar trebui luate în considerare de către
manageri în cadrul politicii de personal.
 CAPITOL UL 4

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ~) ANALIZA ŞI DESCRIEREA

POSTURILOR

,,Nu este nimic mai dificil decât a-ţi asuma responsabilitatea pentru o anumită acţiune, mai
periculos de condus sau mai nesigur decât a fi primul care să schimbe ordinea firească a lucrurilor " N.
Machiavelli ..
. 4.1. Procesul de planificare a necesarului ',~, de resurse umane

,,A planica" este un subiect la care se face foarte adesea referire din foarte multe perspective
în prograrnele de management din industria turismului. În orice caz, planificarea Şi relaţiile ei cu
managementul resurselor umane este un subiect important. Aceasta deoarece procesul de planificare este acela
care pregăteşte „terenul " pentru toate funcliile din domeniul resurselor umane. /8/

Analiza evoluţiei în timp a firmelor a evidenţiat că acestea au fost mai mult preocupate de dezvoltarea
planurilor de afaceri, decât de planificarea resurselor umane. Acest aspect a determinat pierderi pentru
întreprinderi, datorită /62, 101/:
- lipsei de personal pentru anumite calificări;
- apariţiei unor supraefective de personal, ceea ce a generat numeroase probleme sociale;
- dezechilibrelor în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor, sau în cadrul corelaţiei posturi
- resurse umane.
Se observă că supra/sub-dimensionarea necesarului de personal poate să producă efecte negative în
activitatea firmei.
În timp, planificării i-au fost atribuite merite de necontestat, deoarece prezenţa sa pe multiplele
planuri a făcut ca aceasta să fie considerată de către toţi specialiştii ca fiind punctul de plecare în
toate acţiunile.
Referitor la importanţa planificării, în primul rând, poate fi precizat faptul că, planificarea contribuie
la creşterea atât a cficacitătii cât şi a eficienţei firmelor. Eficacitatea se referă la capacitatea unei operatii de
a-şi atinge scopurile şi obiectivele prin intcrmediul resurselor umane, iar eficienţa se referă la capacitatea
sistemelor de a obţine rezultate maxime cu cheltuieli minime.
Altfel spus, planificarea ajută în general managerii să deruleze operaţiuni într-un mod coerent,
deoarece, fără un ghid care să precizeze unde se îndreaptă firma sau dacă aceasta îşi atinge obiectivele,
nu se pot îndeplini funcţiunile specifice postului de conducere (previziune, organizare, coordonare,
antrenare-motivare, evaluare). Prin urmare şi în cadrul personalului, planificarea ca o componentă a
acţiunii de previzionare este investită cu un rol deosebit.
Mai mult chiar, un plan are scopul de a constrânge managerii să trateze cu responsabilitate
finalitatea operaţiunilor precum şi modul în care se ajunge la aceasta.
Planificarea, sau mai precis rezultatele planificării - planurile - ghidează acţiunile fiecărui manager în
orice operaţiune. De exemplu, dacă luăm în considerare domeniul turismului, planurile se realizează atât
pentru cel care spală vasele cât şi pentru managerul unui hotel, astfel încât să fie urmărite aşteptările
angajaţilor şi ale conducerii organizaţiei.
Specialiştii în domeniu recunosc importanţa procesului de planificare, drept pentru care în -orice
domeniu de activitate aceasta are un rol bine definit, având un conţinut relativ asemănător, iar o
structurare a procesului poate fi realizată aşa cum se observă în figura 4.1 de mai jos.

În activitatea practică se observă că un plan coerent poate îmbunătăţi producţia şi poate totodată
să crească satisfacţia umană (moralul angajaţilor).
Fiind un proces de maximă importanţă, planificarea a captat atenţia a numeroşi specialişti care au
încercat să realizeze un proces coerent de activităţi care trebuie să fie desfăşurate pentru
a realiza un plan. Complexitatea activităţilor face ca în realizarea planului de resurse umane să fie
urmărite o serie de etape care vin să evidenţieze multitudinea aspectelor implicate.
Aşa cum se observă, în elaborarea planului de resurse umane se iau în considerare o serie de aspecte ce
vizează schimbările organizaţionale interne şi externe, nivelul resurselor disponibile, piaţa muncii, aspectele
legislative etc.
 Indiferent de domeniul unde se realizează, planificarea resurselor umane ia în considerare
caracteristicile mediului ambiant şi prin urmare natura muncii desfăşurate, particularităţile acesteia.
Planificarea conduce totodată, la o înţelegere deplină a obiectivelor operaţionale şi de asemenea duce la o
mai bună cooperare între echipele de lucru din diferite departamente. Este dovedit de asemenea că şi
managerii lucrează mai bine împreună atunci când cunosc foarte bine ceea ce le revine de realizat şi au un
anume plan de acţiuni (pe termen scurt, mediu sau lung).
Un alt aspect care trebuie precizat în acest context este 5i faptul că în industria turismului de
exemplu, prin natura activităţilor desfăŞurate, angajalii lucrează în echipe descentralizate Şi
informale (neoficiale ) - într-o agenţie de turism, toţi angaja(ii, începând de la cei care însolesc grupurile de
turişti şi până la managerul agenfiei, sunt integrati într-o echipă, având legături permanente unii cu ceilalţi.
In consecinţă, activitatea realizată sub directa coordonare a unui manager dezorganizat şi care
creează situaţii conflictuale generează dezechilibre pe toate planurile organizaţionale, precum şi conflicte
în rândul echipelor.
M Indiscutabil, planificarea influertţează toate funcţiile managementului resurselor umane.
Sintetic, se caută răspunsurile la următoarele întrebări:
• Cum ar putea managerii să evalueze măsura în care subalternii contribuie la dezvoltarea
organizaţiei?
• Cum se determină numărul de persoane care urmează a fi angajate într-un departament?
• Care ar trebui să fie nivelul de competenje al angajaţilor şi cum pot fi motivaţi aceştia?
Sursa: adaptare după F. Pichault, J. Nizet /89/
/
O altă problemă care trebuie subliniată este cea referitoare la modul cum se desfăşoară această
activitate - planificare în practică, ca şi modul în care procesul în sine este influenţat de particularităţile
domeniului. Aşa cum s-a observat în figura prezentată anterior, etapele de realizare a planificării, deşi sunt
aceleaşi, indiferent de firma unde se realizează, iau în considerare caracteristicile mediului de acţiune,
care evident este diferit în funcţie de specificul/ profilul de activitate al firmei.
As fel, ca o primă constatare, activitatea de planificare urnzăreŞte o serie de etape, prezente în
orice organizaţie, indiferent de profilul de activitate, deosebiri semnificative apărând numai din punct de
vedere al caracteristicilor pieţei de actiune.

Inzportanţa planificării resurselor unzane în turism

Planificarea este cel mai important factor în succesul oricărei operaţiuni din turism, deoarece, toate
activităţile - finanţe, marketing, vânzare, producţie etc. - sunt plarzificate ~i implicit un bun manager de
resurse umane trebuie să cunoască cum să des/~yoare activităţile din acest domeniu.
Aşa cum am menţionat anterior chiar şi în cazul celor mai bine conduse operaţiuni se pot
întâmpla lucruri neaşteptate. Atunci când intervine „elementul surpriză" într-o operaţiune de turism este de
datoria angajatului să o rezolve. Aşa că, dacă angajaţii dau dovadă de lipsă de profesionalism va rezulta în
final compromiterea viabilităţii operaţiunii. Totodată, „elementul surpriză" nu este altceva decât o şansă de a
utiliza planurile care conduc în final la motivarea personalului care trebuie să fie capabil să răspundă
schimbărilor din cadrul organizaţiei.
/40/
Industria turismului, aşa cum s-a mai precizat, a fost unul dintre segmentele cu cea mai rapidă
dezvoltare din economia mondială. În întreaga lume, sumele cheltuite pentru cazare, alimentaţie,
agrement au crescut de la un an la altul, generându-se astfel probleme în a propune clienţilor oferte
bine structurate şi un personal care să răspundă tuturor solicitărilor.
De exemplu, S.U.A. este ţara cu cei mai mulţi consumatori de produse ale industriei turistice -
industrie formată la început din lanţuri mici şi lucrători independenţi şi care a devenit în prezent un
domeniu format din conglomerate de - unităţi multinationale.
Aceste constatări generează întrebări de genul: „ cu o astfel de creŞtere rapidă cum Şi-ar permite
managerii de la toate nivelurile/departamentele să nu-si planifice activităţile?" /4/
Cu toate acestea, multe firme din domeniul turismului au eşuat pe piaţă tocmai datorită lipsei
programelor şi planurilor, liind evidente situaţiile în care managerii şi-au suprasolicitat ;mgajaţii buni pentru
ca în final să se producă pierderi pe toate jilanurile. Din aceste considerente, fluctuaţiile activităţii din tuunsm
nu trebuie să genereze probleme de genul: număr prea rwire sau insuficient de angajaţi.
 Deşi există o mare varietate de politici şi teorii în domeniul jiI;inificării dar şi al managementului
resurselor umane, există t azuri în care managerii firmelor din turism se bazează pe ilituiţie, fler,
experienţă, chiar noroc în coordonarea activităţilor 'Ir zi cu zi.
In unele organizaţii, planul resurselor umane este un documvnt separat, iar în altele o componentă
integrată în planul de aIaccri. Totodată, ca o particularitate, deoarece organizaţiile diii turism îşi desfăşoară
operaţiunile prin intermediul şi cu aiutorul oamenilor, fiecare obiectiv al planului de afaceri 4 im(ine un
element uman aşa cum se observă şi în figura 4.3.
Aşa cum se observă mai sus, planificarea resurselor umane este responsabilă atât de
contribuţia resurselor umane la obţinerea de profit, cât şi de procesele şi activităţile cerute în scopul atingerii
ţelurilor şi obiectivelor planului de afaceri.
Succesul oricărei acţiuni depinde de capacitatea pe care managerul din turism o are în
obţinerea rezultatelor cu ajutorul persoanelor aflate în subordine. Pentru ca planificarea resurselor umane să
fie eficientă, ea trebuie să vină în întâmpinarea indivizilor angajati, a grupurilor din care vor face parte şi a
nevoilor organizaţiei.
Un alt aspect particular din industria turismului este faptul că la baza derulării tuturor activităţilor se
află relaţiile stabilite între consumatori şi angajaţi, care capătă o importanţă deosebită în finalizarea cu succes a
operaţiunilor (mai mult de 50% dintre ! angajaţi vin în contact direct cu clienţii) .
Pornind de la observaţiile de mai sus, apare necesitatea sublinierii rolului realizării planurilor care
vin atât în sprijinul managerilor dar Şi al subalternilor care vor Şti în orice moment ce anume trebuie să
realizeze, la ce nivel, care este aria lor de competenje etc.
O altă particularitate în turism o reprezintă faptul că partea operaţională a managementului'
turistic este mai uşor de planificat decât atitudinile, comportamentele şi temperamentele resurselor umane.
Astfel, din punct de vedere al aspectelor de mai sus o firmă de turism poate avea următoarele
orientări /120/:
• Planificarea • Planificarea
orientată către orientată către
operaţiuni care comportamente,
determină
trăsături fizice. Într-o determină
resursele şi trăsăturile
opera- ţiune din domeniul umane. Aceasta include şi
alimen-taţiei, de exemplu, aptitudinile
pe care trebuie să le deţină
aceste aspecte vor include angajaţii, pe ce perioadă
meniul ce
va fi servit, dotarea cu de timp îşi vor exercita
echi- pamente, ambianţă, aceste aptitudini şi cum vor
tacâmuri,
articole de sticlă, feţele fi recompensaţi.
de masă folosite şi de
asemenea
toţi cei care furnizează
produ
sele în conformitate cu
Concepte ale planificării
Planificarea resurselor umane a fost definită de-a lungul timpului în diferite moduri, ca de
exemplu /102/:
1. D.W.Ewing „o metodă prin care managerii sunt ghidaţi astfel încât deciziile şi acţiunile lor să
afecteze viitorul organizaţiei într-o manieră consistentă şi raţională şi într-un fel dorit de un
management competent".
2. J.E. Miller si M. Porter „a planifica înseamnă a schematiza şi sintetiza cele mai bune căi ale
viitorului".
3. J.P. Schmitt „planificarea este o practică managerială în multe organizaţii şi urmăreşte
existenţa oamenilor potriviţi la locul şi momentul potrivit".

Definiţiile prezente în literatura de specialitate sunt numeroase, demonstrând preocupările

specialiştilor de a identifica modalităţile, procedurile de lucru, tehnicile, pe care le are această activitate a
managementului resurselor umane.
Ceea ce indică aceste definiţii este faptul că, planificarea, reprezintă un proces sau o serie de
acţiuni sau comportamente.
În perioada anilor 1990, termenul „planificare" privit dintr-o perspectivă a resurselor umane căpăta noi
sensuri, deoarece, în timp ce oferta de muncă era în scădere, cererea de afaceri era în creştere pe multe pieţe.
,
Astfel, schimbarea mediului de afaceri în timpul anilor 1990 ' din industria turismului şi nu numai, a
determinat ca procesul de planificare să fie mult mai dinamic decât în decadele anterioare, luându-se în
considerare o serie de alte elemente care vizează în general forţa de muncă a unei ţări.
Prin urmare, multe firme din industria turismului tratează în principal tendinţele generale ale structurii
populaţiei, pentru ca în final să treacă la etapa de planificare a necesarului de personal specific
domeniului de activitate.
De exemplu, se pot utiliza ca şi date de bază pentru previzionarea necesarului de angajaţi
pentru industria turismului următoarele /50/:
• până în 2005, 23 milioane de locuitori vor pleca din câmpul muncii şi alte 39 de milioane se vor
angaja;
• până în anul 2005, vârsta medie a forţei de muncă va fi de aproximativ de 40 de ani;
∎ populaţia cu cea mai crescută forţă de muncă vă fi cea asiatică, urmată de populaţia hispanică,
datorită în principal emigraţiei;
• până în 2005 femeile vor constitui 48 % din forţa de muncă;
• se preconizează că forţa de muncă din sectorul serviciilor va avea cea mai mare creştere.

În condiţiile luării în considerare a aspectelor de mai sus, un manager eficient dintr-o firmă de
turism, va trebui să-şi planifice personalul aşa încât în momentul în care, de exemplu, va creşte populaţia
cu vârsta de peste 40 de ani, să poată să creeze un plan care să satisfacă nevoia de personal tânăr, necesar
unor operaţiuni care nu necesită calificări de specialitate, dar care sunt foarte importante: bagajişti,
portari, cameriste etc.
Modul în care un manager din turism ia în considerare fluctuaţiile pieţei muncii sunt
exemplificate în tabelul nr. 4.1.
Tabelul nr. 4.1
Planificarea necesarului de personal
Număr % din totalul
Posturi pe categorii de Necesar
angajaţi în pieţei de muncă
departamente previzionat
anul curent locale

1. marketing 12 40% 16
2. front-office 24 5% 27
3. alimentatie 32 10% 40
4. tehnic 8 5% 9
5. resurse umane 6 10% 8
6. financiar 8 17% 10
7. aprovizionare 14 13% 16

Total 104 100 % 126

Sursa: adaptare după /94/

Tabelul demonstrează că, orice planificare a necesarului de personal din turism trebuie să ia în
considerare în vederea extinderii activităţilor, oferta de muncă existentă pe piaţă şi în funcţie de aceasta,
să se definească în continuare planul de recrutare, selectare şi toate celelalte activităţi specifice manage-
mentului resurselor umane.
Practic, dacă nu s-ar lua în considerare oferta de muncă de
pe piaţă, managerul ar putea crea o strategie greşită de recrutare în cazul în care oferta ar fi limitată,
iar necesarul de personal ar fi în creştere.
Exemplul de mai sus, vine să evidenţieze importanţa cunoaşterii de către managerii din turism a
caracteristicilor pieţei muncii şi a felului cum acestea pot influenţa politica de personal.
În concluzie, se poate aprecia că o planificare a personalului din turism pe baza fluctuaţiilor
cererii este deosebit de importantă, deoarece în funcţie de aceasta se vor derula şi celelalte activităţi
specifice managementului resurselor umane.

4.2. Analiza locului de muncă

Planificarea, previziunea şi determinarea obiectivelor sunt definite de majoritatea specialiştilor ca

activităţi principale ale departamentului de resurse umane. Alături de acestea, în desfăşurarea
activităţilor de personal deosebit de importantă este şi analiza naturii posturilor de care o firmă are
nevoie pentru a-şi derula activităţile specifice. /49, 58, 62, 101/
Toate operaţiunile desfăşurate de către orice firmă, precum şi cele specifice resurselor umane,
depind de definireâ eficientă a slujbelor. Aceasta, deoarece, selecţia, evaluarea perfor manţelor,
promovările, instruirea sau chiar concedierile nu pot să aibă loc fără a lua în considerare cerinţele la care
angajaţii trebuie să răspundă.
Importanţa analizei posturilor, ca activitate specifică managementului resurselor umane, capătă
valenţe noi în prezent, datorită complexităţii activităţilor care revin spre executare angajaţilor, dar şi ca
urmare a preocupărilor specialiştilor de a realiza o repartizare judicioasă a sarcinilor, activităţilor, respon-
sabilităţilor.
De exemplu, în opinia lui Ghe. Condurache, „realizarea unui sistem corect de recompensare a
personalului unei firme presupune evaluarea cât mai precisă a activităţii posturilor". /64/

Terminologia specifică „postului"

Analiza posturilor, vizează în principal transformarea obiectivelor operaţionale ale firmei în

acţiuni specific umane. Postul trebuie să cuprindă acele acţiuni pe care trebuie să le facă angajaţii
pentru a satisface nevoile şi dorinţele clientilor.
Managementul contemporan sugerează că, singurul motiv pentru care există o afacere este acela
de a satisface nevoile clienţilor. Totodată specialiştii mai afirmă că firmele, indiferent' de natura lor, nu pot
realiza un anumit nivel al profitului dacă nu sunt satisfăcute mai întâi nevoile clienţilor. De altfel, aşa
cum s-a mai precizat, eficacitatea şi eficienţa în turism sunt` măsurate în termeni de satisfacţie a
oaspeţilor.
Înainte de a examina procesul de analiză a postului, trebuie definită anticipat „munca". Astfel,
„munca" se rezumă la „folosirea energiei fizice şi mentale pentru a obţine rezultate".
Termenul provine din cuvântul grecesc „erchon" care înseamnă „a face"./8/
Este important de reţinut că nu orice consum de energie are rezultate care contribuie la scopurile
firmei. Concret, numai munca care aduce rezultate firmei este luată în considerare (munca care duce la
performanţe).
De altfel, studiul muncii implică informaţii despre cum trebuie să fie făcută munca într-un mod
efectiv şi eficient. Ca atare, „munca" este un domeniu de studiu justificat prin ea însăşi şi a avut
numeroase contribuţii în oferirea de soluţii mai bune în tratarea problemelor de management a] resurselor
umane.
Probleme specifice posturilor din turism
Posturile în industria turismului, sunt concepute în scopul de a realiza produse sau a crea servicii care să
îndeplinească nevoile şi dorinţele clienţilor.
În terminologia muncii, „un post" este un grup de pozilii care au aceleaŞi activităţi Şi
responsabilităţi. Astfel, un post dintr-o firmă gravitează în jurul unui tip de muncă care trebuie
făcută pentru a atinge obiectivele operaţionale.
„ O pozifle " în organizaţie reprezintă locul ocupat de un individ. O poziţie există chiar dacă este
vacantă sau ocupată şi determină la rândul său resursele umane necesare sau disponibile.
„O sarc•ină " se referă la o serie de operaţiuni cerute de un post de muncă, care poate fi compusă din
mai multe activităţi. O activitate poate fi considerată la rândul ei o subdiviziune a unei sarcini (de exemplu: o
sarcină pe care o poate avea spălătorul de vase ar fi aceea de a curăţa maşina de spălat vase la sfârşitul programului
de activitate).
Activităţile se divid la rândul lor în elemente, ca de exemplu: gesturi sau mişcări necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor. Elementele combinate alcătuiesc activităţile, iar seriile de activităti
constituie o sarcină.
 O poziţie implică toate sarcinile şi activităţile cerute unui individ. Un post include toate poziţiile în
care se desfăşoară, activităţi similare (de exemplu, postul care presupune curăţenia în camere este cel de
cameristă, definind totodată şi domeniul ~ de activitate - serviciile de cazare). a
Înainte de a face descrierea şi specificaţia postului, prin procesul de analiză a acestuia, este important să
se determine unde se va folosi informaţia obţinută. Practic, trebuie specificat ce informaţii includ
documentele şi datele care trebuie culese în timpul analizei postului.
În industria turismului descrierile şi specificaţiile postului pot fi folosite în multe scopuri, ca de
exemplu în: recrutare, selectare, testarea abilităţilor de comunicare, evaluarea performanţelor, identificarea
nevoilor de instruire, luarea deciziilor de promovare, identificarea nevoilor de dezvoltare, determinarea
,alariilor, planificarea resurselor umane, definirea structurii organizatorice a firmelor.
Ca atare, determinarea cu exactitate a naturii posturilor, a sarcinilor, activităţilor specifice apare şi ca o
necesitate a dcfinirii structurii organizatorice, deoarece fiecare individ trebuie să cunoască departamentul din
care face parte poziţia, respectiv nivelul ierarhic pe care se află, precum şi aria responsabilităţilor care-i
revin spre execuţie./101/
Pentru exemplificare se prezintă în cele ce urmează o ~tructură organizatorică a unui hotel, în
scopul evidenţierii aturii activităţilor şi departamentelor specifice:
Departamente:
• Departamentul de Dezvoltare a Afacerii; > Departamentul de Operatiuni;
• Departamentul Financiar;
~ Departamentul de Resurse Umane.
La rândul lor, aceste departamente au în subordine următoarele servicii:
Departamentul de Dezvoltare a Afacerii:
- serviciul rezervări;
- serviciul marketing-vânzări;
- serviciul de relaţii cu publicul;
- serviciul de control al debitorilor;
Departamentul de Opef°aţiuni:
- bucătăria;
- serviciul aprovizionare;
- serviciul alimentatie publică;
- serviciul de etaj;
- front desk-ul;
- serviciul tehnic;
- serviciul de pază;
- clubul de sănătate;
- serviciul IT;
Departamentul Resurse Umane:
- training;
- dezvoltarea carierei angajaţilor;
- salarizare;
- alte activităţi specifice.

Aşa cum se observă, departamentele presupun efectuarea unor servicii diversificate, iar pentru o
desfăşurare coerentă a acestora este necesar să se cunoască problemele specifice, în funcţie de care se vor
defini şi posturile cu sarcinile, activităţile şi responsabilităţile aferente.

4.2.1. Procesul de analiză a postului

Analiza postului indică activităţile pe care oamenii care vor fi angajaţi în firma cu profil
turistic sau de altă natură, trebuie să le desfăşoare pentru a realiza obiectivele.
În general, în această etapă este necesar să se parcurgă mai mulţi paşi care, de exemplu, în
viziunea lui G. Dessler sunt /26/:
• determinarea informaţiilor utilizate în analiza posturilor;
• culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei;
• selectarea posturilor ce urmează a fi analizate; , • culegerea datelor specifice postului;
• analiza informaţiilor;
 • elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.
Categoric că există foarte multe modalităţi de abordare a felului în care se poate realiza o astfel
de activitate specifică managementului resurselor umane, însă, important de reţinut este faptul că,
indiferent de modul în care procesul de analiză este efectuat, scopurile sunt aceleaşi, respectiv de
definire a conţinutului muncii, a descrierilor şi specificaţiilor postului.
In turism, există în principal două abordări diferite în realizarea analizei postului, iar metoda care va
fi utilizată se alege în funcţie de stadiul în care se găseşte firma, respectiv, este o organizaţie nou înfiinţată
sau are deja o anumită vechime pe piaţă. Acestea sunt: abordarea de jos în sus şi abordarea" de sus în jos.
l50/
1. Abordarea de jos în sus este utilizată cel mai frecvent când firma există şi baza analizei
o constituie comportamentul angajaţilor şi activităţile pe care ei le desfăşoară. O abordare de jos în
sus poate fi deasemenea folosită pentru o firmă nou înfiinţată însă în această situaţie, activitatea în sine se
realizează prin analiza posturilor asemănătoare din alte firme.
2. Dacă se analizează posturi care se doresc a fi înfiinţate (noi posturi), se foloseşte abordarea de
sus în jos, deoarece nu există angajaţi pe care managerul poate să-i studieze şi trebuie într-o primă fază
analizate scopurile organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, pentru ca în final să se determine ce
activităţi trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor planificate. Uneori managerii utilizează o
abordare de sus în jos chiar şi atunci când persoanele sunt deja angajate pe posturi, fiind utilă pentru a
descoperi dacă aceştia pot îndeplini activităţile prestabilite.
3. Abordarea „resursele umane echivalente cu un buget 0" - este folosită frecvent atunci când se
urmăreşte o restructurare a firmei.

O altă problemă care trebuie analizată este şi cea legată de momentul în care se începe procesul
de analiză a postului. Mai exact, înainte ca lucrătorii să fie angajaţi şi înainte ca posturile propriu-
zise să existe. Când analiza postului este folosită înainte ca unitatea să-şi „deschidă uşile" primului client,
conceperea postului este făcută pentru a-i maximiza beneficiul, nu numai întreprinderii de ospitalitate dar şi
viitorului personal.
O problemă care apare ca o particularitate în turism este şi cea referitoare la faptul că munca în acest
domeniu presupune desfăŞurarea activităţilor în mod continuu, fapt ce generează existenţa unui program de
lucru în mai multe ture. Prin urmare, conceperea unui post include ideea că lucrul în ture maximizează
beneficiul firmei din turism, însă apare o problemă legată de faptul că acest aspect nu reflectă cel mai bine
interesele angajaţilor.
În unele situaţii (în unele firme), această practică poate fi acceptabilă şi pentru organizaţie şi
pentru personal. Există însă organizaţii, zone geografice în care managerii se confruntă cu o lipsă
serioasă de personal pentru anumite perioade sau momente ale unei zile de lucru.
Aşadar, în situaţiile în care oamenii sunt greu de găsit, posturile ar trebui concepute în aşa fel
încât să ia în considerare nevoile viitorilor angajaţi, prin crearea unor stimulente suplimentare. in acest
caz este necesar ca orice manager de personal să deţină acele informaţii obţinute în urma unor
previziuni astfel încât să se răspundă celor două obiective : obţinerea de profit şi satisfacerea nevoilor
angajaţilor.
Analiza postului determină conţinutul fecărui post, mai exact, activităţile necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor. in (rbordarea de sus în jos utilizată în analiza posturilor, se defineşte natura activităţilor
prin determinarea sarcinilor adecvate/cerute (practic nu interesează ce muncă este sau nu capabil să
depună angajatul, ci prioritare sunt obiectivele urganizaţiei). Totodată, analiza postului defineşte şi
abilităţile necesare pentru a răspunde cerinţelor postului precum şi timpul in care trebuie să fie realizată.
După descrierea postului, a abilităţilor necesare angajaţilor, se determină în etapa următoare numărul
de personal necesar. Practic, după etapa de analiză şi definire a posturilor se trece la programul de
recrutare care poate fi realizat la rândul său pe bazaa informaţiilor de genul: câţi angajaţi sunt necesari, ce
nivel l e abilităţi trebuie să aibă şi nu în ultimul rând care este nivelul lor de instruire.
Trebuie specificat în acest context şi faptul că analiza postului poate fi făcută pentru orice tip de
post, de execuţie sau conducere.
Abordarea de sus în jos foloseşte obiectivele şi scopurile firmei pentru determinarea numărului de
posturi necesare. Odată posturile identificate, sunt definite în continuare sarcinile postului (împreună cu
standardele de performanţă), activităţile şi ordinea in care acestea trebuie îndeplinite.
Pentru o sintetizare a aspectelor de mai sus se poate defini în final analiza postului ca fiind acel
proces prin care sunt obţinute informaţii despre un anumit post din organizaţie, astfel încât să se determine pe
baza acesteia sarcinile Şi activitătile ce urmează a fi realizate de către angajaţi, precum Şi abilităţile,
cunoŞtiinţele, aptitudinile 5i responsabilităţile necesare pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor. /44/
Din cele de mai sus reiese importanţa analizei posturilor în elaborarea descrierilor şi
specificaţiilor postului.

4.2.1.1. Inventarul postuhti

„ Inventarul postului " este o metodă pentru a realiza analiza postului. Acesta se realizează pe baza
contabilizării activităţilor, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru realizarea fiecărei activităţi, timpului
necesar pentru fiecare activitate, precum şi stabilirea locului unde s-au obţinut cunoştinţele şi abilităţile
angajatului.
Întrebări care se pun de regulă în desfăşurarea acestei operaţiuni:
- Are lucrătorul instruire şi educaţie specializată?
- Instruirea a fost făcută într-o firmă sau la şcoală?
- Ce tip şi câtă educaţie are lucrătorul?

O zonă de interes deosebit pentru managerii de resurse umane din industria turismului, este
experienţa precedentă necesară lucrătorului. Pentru majoritatea angajaţilor, managerii din turism precizează
că experienţa în muncă îi califică mai mult decât baza educaţională şi poate să genereze calificativul de
„expert la locul de muncă".
„Inventarul postului " poate să includă: analiza şi identificarea activităţilor Şi abilităţilor. Acesta
se poate defini prin acea metodă de obţinere a informaţiilor despre post printr-un control al acţiunilor
îndeplinite de către lucrători.
Folosirea „inventarul postului" se bazează pe cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească un
angajat prin identificarea activităţilor relevante ale postului.
In cele ce urmează sunt prezentate informaţii obţinute în mod obişnuit într-un inventar al
postului.
Informaţii obţinute prin utilizarea inventarului postului
Utilizarea inventarul postului furnizează controlul:
• conţinutului esenţial al postului
- reprezintă baza de recrutare, instruire, dezvoltare
• calificărilor educafionale de bază
- baza pentru selecţie, plasament, dezvoltare
• experientei necesare
- baza pentru selecţie, instruire, dezvoltare
• instruirii necesare
- baza pentru conţinutul şi durata instruirii
• modelelor de pregătire
- baza pentru căile de avansare, dezvoltare individuală.
Pentru a obţine cât mai multe avantaje în urma inventarul postului, în practică, managerii pot modifica
aspectele cuprinse ' mai sus, astfel încât să se reflecte necesităţile specifice firmei.
Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Astfel, ea oferă informaţii privind
denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale
de muncă. lnformaţiile obţinute în descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului. /31/
Aşa cum se observă şi mai sus, a descrie sarcinile ce revin unui angajat indiferent de domeniul unde
activează, este o etapă importantă pe care orice manager de resurse umane trebuie să o parcurgă.
In practică, nu există un număr prestabilit de activităţi care apar într-un inventar al postului. Numărul
de activităţi este total dependent de post sau de setul de posturi care este inventariat.
Primul pas în obţinerea inventarului postului este determinarea activităţilor. Descrierea unei activităţi
se referă la studierea muncii care trebuie depusă în postul analizat.
Pentru a face o descriere a activităţilor postului sunt necesare în principal informaţii de bază despre
acesta, care se pot obţine prin modalităţi diferite:
•obţinerea informaţiilor de la lucrător sau de la şeful ierarhic direct, sau de la amândoi(ce este
relevant în realizarea postului care este inventariat);
 •altă metodă de obţinere a descrierii activităţilor poate implica analiza conţinutului documentelor
despre posturi (ghidul angajărilor, organigramele etc.).
În multe situaţii, un analist al posturilor poate fi angajat ca şi consultant pentru a observa angajaţii în
timpul programului de lucru. Informaţiile rezultate sunt ulterior suplimentate cu date obţinute prin interviuri
individuale şi de grup.
De exemplu, analistul postului va începe prin înregistrarea primei activităţi în coloana din stânga, a
doua va fi înregistrată pe acela~i rând în partea dreaptă, a treia pe rândul al doilea în coloana din stânga, a
patra activitate pe rândul al doilea în coloana din dreapta Şi aŞa mai departe. În unele posturi activităţile pot
avea o ordine specifică cum ar fi rezervarea unui bilet de avion, iar în altele ordinea poate să nu fie
importantă.
Realizarea unui astfel de formular furnizează analistului o imagine detaliată a activităţilor în ordinea
în care le efectuează angajatul. Astfel, analistul poate arăta când o sarcină a fost îndeplinită prin desenarea
unei linii groase pentru fiecare realizare. Timpul necesar pentru a termina fiecare activitate poate fi
înregistrat simultan de către analist.
Formularele de observaţie a posturilor pot fi modificate pentru a include informaţii adiţionale, care
prezintă interes pentru managerul de resurse umane din motive specifice analizei postului.
Informaţiile obţinute despre post sunt folosite apoi pentru a face o listă de descrieri ale activităţilor.
Descrierile activităţilor sunt importante, deoarece descrierile postului rezultate din acestea, reflectă în mod
direct acurateţea şi profunzimea lor. I)e asemenea, activitatea trebuie descrisă într-o manieră clară, scurt şi la
obiect.
Exemple ale descrierii activităţilor pentru o cameristă din t ura de noapte sunt prezentate în cele ce
urmează:
Descrierea activităţilor pentru cameristă:
• bate la uşă şi identifică-te
• deschide uşa
• aprinde lumina
• poziţionează căruciorul în faţa uşii
• înlătură scrumierele şi vasele murdare
• înlătură gunoiul
• aranjează ziarele
• înlocuieşte chibriturile folosite
• mergi în baie
•pune lenjeria murdară în coşul de lenjerie
•spală chiuveta, oglinzile şi cada
•înlocuieşte săpunul terminat
• înlocuieşte lenjeria murdară cu lenjerie curată
• îndepărtează cuvertura şi aranjează patul
• pune mentă pe pernă
• trage draperiile
• stinge lumina şi închide uşa.

Chestionarul inventarului postului

În obtinerea informaţiilor despre posturi aşa cum am mai precizat, o metodă utilizată frecvent în
practică este şi chestionarea celor care ocupă un anume post în organizaţie. Pentru realizarea acestei
acţiuni se parcurg următoarele etape /101/:
1. integrarea activităţilor identificate pentru fiecare post în formularul unui chestionar;
2. evaluarea de către angajat a fiecărei sarcini din listă după cât de importantă este, în relaţie cu
toate celelalte activităţi care trebuie realizate (se poate trece în chestionar şi timpul necesar pentru
îndeplinirea fiecărei activităţi); în chestionarul inventarului postului pot fi incluse o varietate de întrebări
care pot ajuta managerul în realizarea descrierii postului. Întrebările pot să mai includă: abilităţile cerute,
unde deprinde lucrătorul aceste; abilităţi, nivelul dificultăţii activităţii sau dacă supervizarea este necesară.
Răspunsurile sunt codificate astfel încât să poată fi analizate fie manual, fie de către calculator.
Pentru exemplificare se prezintă următorul model de chestionar utilizat cu precădere în industria
ospitalităţii:
 Tabelul nr. 4.2
Chestionar pentru oblinerea informaţiilor despre postui ocupat de către lucrătorii din
industria osoitalitătii
Care sunt
Timpul necesar Raportul între
Descrieţi activităţile performanţele Dificultăţi
realizării rezultate şi
desfăşurate obţinute la locul de întâlnite
sarcinilor beneficii
muncă

3. analiza şi prelucrarea datelor rezultate din chestionare.

Pentru a obţine informaţii despre lucrătorii de pe posturile situate la un nivel ierarhic inferior, se
poate utiliza şi interviul.
Metoda inventarului postului este bazată pe ideea că sursa de bază a informaţiilor despre post este
conţinută în activităţile care sunt executate de către angajaţi. Chestionarul este adesea utilizat ca un mod
de validare a ceea ce analistul a aflat în interviuri sau prin observaţii. Metoda inventarului postului este
folosită în special pentru a studia slujbele existente, dar poate fi aplicată şi unor posturi ce urmează a fi
înfinţate, folosind pentru studiu firme similare.
Inventarele posturilor prezentate mai sus se limitează la activităţile manuale. Pentru activităţile
care implică procese mentale, inventarierea activităţilor este mult mai dificilă şi necesită un efort
suplimentar din partea managerilor.
Tehnica incidentului critic este o metodă de analiză a postului, care identifică comportamentul
lucrătorilor prin examinarea tipurilor eficiente şi ineficiente. Aceasta poate fi
făcută printr-un interviu sau prin observaţii. Tehnica incidentului critic poate fi realizată de către
observatori, managerul în subordinea căruia se află postul analizat, sau chiar de către angajaţi./47, 89/
În scopul descrierii postului, această metodă furnizează informaţii valoroase cu privire la
calităţile umane necesare pentru îndeplinirea cu succes a unor sarcini specifice postului ocupat.
Printre metodele de obţinere a informaţiilor pentru analiza postului se mai află: ,
• observarea lucrătorilor;
• analiza documentelor ca rezultate ale activităţii angajaţilor;
• studierea planurilor strategice şi de afaceri;
• analiza comparativă a persoanelor ce ocupă posturi similare în alte firme cu acelaşi profil de
activitate;
• chestionare completate de către experţi în managementul
resurselor umane etc.
Specialiştii din domeniul turismului precizează că pentru o analiză corectă a postului trebuie să se
parcurgă mai multe etape:
• stabilirea tipului de informaţii necesare pentru a atinge obiectivele unităţii;
• selectarea metodei de culegere a informaţiilor necesare despre posturile specifice activităţilor
firmei;
• colectarea şi interpretarea datelor relevante despre post.

Trebuie făcută şi precizarea că analiza posturilor nu este o procedură complicată, dar este mare
consumatoare de timp. Contrar acestei afirmaţii, importanţa analizei justifică timpul consumat.
Analiza postului poate fi folosită şi pentru a crea noi locuri de muncă sau pentru a reproiecta
posturi existente care au fost
identificate prin evaluări mai puţin eficiente decât cerinţele
managerului, sau unde sarcinile se suprapuneau între diverse
posturi dând naştere conflictelor la locul de muncă.
Alături de cele prezentate anterior trebuie iacută precizarea ! că în ultimii 10 ani analiza locului de
muncă a devenit mult ,. i mai sistematică şi ştiinţifică, iar rezultatele de bază ale acesteia sunt descrierea
posturilor Şi specificaţia postului.
 4.3. Descrierea postului şi specificaţia postului
Rezultatele analizei anterioare sunt folosite în practică pentru a obţine descrierile postului.
Descrierile postului la rândul lor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea evaluării postului, , a procedurilor
de recrutare, a cerinţelor de instruire şi a perfor' manţei. Totodată, analiza postului oferă conducerii
informaţii despre munca care trebuie făcută pentru îndeplinirea obiectivelor.
Descrierile posturilor au şi rolul de a prezenta angajaţilor ' ce sarcini trebuie îndeplinite pentru a
asigura dezvoltarea individuală progresivă în firma de turism. Ca atare, descrierea postului devine în
final baza pentru planul de instruire.
Descrierile postului mai sunt numite şi descrierile pozi jiei./26/
Pentru a face o bună descriere a postului, sunt necesare , informaţii despre locul de muncă, atât
calitative, cât şi canti; tative. În această etapă sunt analizate datele despre activităţi, i colectate anticipat în
inventarele postului, aşa cum s-a specificat ~ in paragraful anterior. Totodată, inventarele activităţilor ~
furnizează şi date despre numărul de lucrători ce ocupă posturi similare şi de cât timp este necesar pentru
realizarea opera liunilor specifice.
Important de subliniat este faptul că, descrierea postului ', rste influenlată în mod direct de calitatea
analiZei posturilor.
Pregătirea descrierilor posturilor
Practica a demonstrat că este foarte dificil pentru manageri să desfăşoare o activitate eficientă şi
profitabilă dacă angajaţii nu ştiu ce sarcini şi atribuţii trebuie să realizeze.
Pentru ca aspectul de mai sus să nu reprezinte o problemă, managerul trebuie să determine într-o
primă etapă, în ce constă postul fiecărui angajat. Aceasta, deoarece, nemulţumirile posturilor sunt
rareori suficiente pentru a explica rolul şi sarcinile pe care angajaţii le au de îndeplinit. In unele
cazuri, denumirile postului pot chiar să inducă în eroare. De exemplu, un spălător de vase pentru care
denumirea job-ului este „inginer sanitar".
După culegerea informaţiilor complete şi clare despre un anumit post, se poate trece la descrierea
efectivă a acestuia care include:
• un rezumat al postului;
• îndatoririle detaliate ale angajatului;
• cerinţele specifice postului (aptitudini, cerinţe mentale şi fizice, responsabilităti şi condiţii ale
postului); este foarte important ca acestea să fie clare şi detaliate pentru a putea genera standarde
ridicate de performanţă.
O condiţie esenţială pentru o performanţă satisfăcătoare este o înţelegere foarte clară de către
angajat a ceea ce i se cere, cum şi când trebuie să o facă şi ce rezultate se aşteaptă de la el.
Se poate defini astfel o descriere a postului ca pe o listă completă Şi clară a îndatoririlor Şi
responsabilităţilor cerute de un anumit post. Descrierea postului reprezintă un contract scris între angajator Şi
angajat. Angajaţii vor Şi au dreptul să Ştie ce se aşteaptă de la ei în fiecare zi, iar angajatorii acr nevoia
Şi dreptul de a şti ce sarcini se aşteaptă să fie executate de către personal. /50/
Mai mult chiar, o acceptare scrisă a aşteptărilor duce la o mai bună înţelegere şi la relaţii
eficiente între conducere şi angaj aţi.
Pentru a realiza o descriere a postului într-un mod facil, managerii din turism utilizează
frecvent întrebările: „ce'; „cum" 5i „de ce" pentru fiecare post.
„Ce" reprezintă activităţile fizice şi mentale cerute de post. Activităţile fizice într-o firmă de turism
pot include activităţi ca: transportul materialelor, tăierea, curăţarea, livrarea, frământarea, porţionarea,
împachetarea, igienizarea şi chiar măsurarea. Activităţile mentale pot include: planificarea, analiza,
coordonarea, organizarea etc.
Întrebări utilizate în descrierile de posturi
CE fac angajaţii:
•Care sunt activităţile executate de personal?
• Care este frecvenla cu care sunt executate activită;ile?
• Care este dificultatea activită;ilor comparată cu toate celelalte activităli?
•Ce activităfi există yi care nu au fost identificate?

CUM execută angajaţii postul:

 • Ce echipamente sunt necesare pentru executarea postului?
• De ce materiale are nevoie lucrătorul?
• Ce proceduri şi opera(ii sunt necesare?

DE CE execută angajaţii activitălile specifice postului:

• De ce există postul? etc.
„Cum" include toate procedurile, operaţiile şi metodele folosite pentru a face „ce", şi din nou pot
fi împărţite în acţiuni tizice şi mentale (acţionarea maşinilor, după procedurile reţetei standard sunt de
natură iizică, în timp ce executarea calculelor pentru mărirea sau micşorarea cantităţilor reţetei este o
acţiune mentală).
,,De ce" este pur şi simplu scopul de bază al postului. Poate fi găsit în rezumatul postului şi
uneori ia chiar aspectul unui obiectiv al postului.
Cerinţe ale unor descries-i de posturi eficiente:
1. detalierea - în prezent, în practică, descrierea postului poate fi foarte detaliată sau foarte succintă,
depinzând de dimensiunea şi necesităţile firmei în care este folosită;
2. stilul scrierii - trebuie să fie direct şi concis, nu prea lung şi scris la timpul prezent;
3. limbajul utilizat să fie uşor de înţeles;
4. lista cu sarcinile postului trebuie să conţină propoziţii care să înceapă cu un verb de acţiune;
5. aranjamentul descrierii postului să nu fie foarte rigid; la posturile relativ simple poate fi folosită
o ordine cronologică (de exemplu posturile de şofer sau portar); descrierea poate fi aranjată în funcţie de
ordinea în care se desfăşoară activităţile./101/
În concluzie, postul trebuie să aibă o denumire clară, descriptivă, pentru munca efectuată.
Totodată, se impune şi precizarea şefului ierarhic.
RezLCmatul postului este o listă succintă care scoate în evidenţă scopul acestuia. Mai exact este
realizată o listă care cuprinde nu numai îndatoririle ci şi responsabilităţile angajatului. De asemenea,
se utilizează adesea după descrierea îndatoririlor şi responsabilităţilor şi afirmaţia: „poate fi pus
uneori să execute sarcini corelate care nu sunt incluse în descriere". Trebuie precizate şi relaţiile cu
celelalte posturi.
Importanţa descrierilor postului
Importanţa descrierii postului în industria turismului este adesea neglijată. Cu toate acestea, este
evident că informaţia este utilă în relaţiile dintre manager şi subordonat menţinând totodată o organizare
bună a grupului, bazată pe îndatoriri şi responsabilităţi. În acelaşi timp, descrierile postului în care sunt
specificate cerintele de angajare sunt folosite în desfâşurarea interviului din cadrul procesului de
selecţie. Ca atare, prin cunoaşterea calificărilor şi. abilităţilor necesare postului, activitatea de selectare,
instruire şi integrare a angajaţilor se poate desfâşura într-un mod eficient.

Utilităţi ale descrierilor posturilor Tabelul nr. 4.3

Elemente Informatii necesare
1. Recrutarea Competenţe
2. Selectarea Educaţie / experienţă
Condilii de lucru
Competenţe
Educaţie / experienlă
Conditii de lucru
Satisfactii anterioare
3. Rezultatele muncii Productivitate
Satisfactii
Relaţii de grup
Facilităti
4. Dezvoltarea Aspiraţii
aptitudinilor angajaţilor Competenle
Educaţie, experienţă
5. Promovarea angajalilor
6. Stabilirea beneficiilor
angajalilor
Relaţii de afinitate la un grup
Competenle
Educalie / experienlă
Conditii de lucru
Satisfactii „
Competenle
Educalie / experientă
Satisfactii
Condilii de muncă
Responsabilităli manageriale
Rezultate în muncă pozitive sau negative
Degrevarea de responsabilităţi

Aşa cum se observă şi în tabelul de mai sus, descrierile postului pot fi folosite ca bază pentru
crearea programelor de dezvoltare, transfer şi promovare, deoarece informaţiile despre post pot ajuta la
evaluarea angajaţilor şi stabilirea performanţelor. Descrierile postului ajută şi la stabilirea graficelor
organizaţionale, în încercarea lor de a identifica cine raportează şi cui. Folosirea descrierilor postului pentru a
stabili standardele şi pentru a atribui responsabilităţile poate elimina atitudinea ,,dar nu e treaba mea".
Pentru exemplificare se prezintă în cele ce urmează fişa postului pentru poziţia „recepţioner-şef de
tură" dintr-un hotel ce aparţine unui lanţ.
Post: Recepţioner Şef de Tairă
Departament: Recepţie
Raportează către: Şef Recepţie
Îndatoriri, responsabilităţi, competenţe;
 se asigură că toate operaţiile zilnice din cadrul turei sale sunt îndeplinite şi înregistrate pe fişa de
control a turei respective;
 se asigură că personalul este punctual şi cu o ţinută corespunzătoare;
 se asigură că personalul a fost informat înainte de începerea turei şi cunoaşte atât programul
zilei respective cât ~! şi sosirile sau plecările oaspeţilor mai importanţi din hotel;'
 supraveghează şi îmbunătăţeşte performanţele personalului referitoare la relaţiile cu oaspeţii,
înregistrările la venire şi plecare, schimburile monetare, oferirea de informaţii;
 pregăteşte incinta pentru sosirea grupurilor de oaspeţi şi îşi informează personalul despre
aceasta;
 pregăteşte incinta pentru persoanele foarte importante;
 se asigură că oaspeţii cu şedere de lungă durată beneficiază de modul de aranjare a incintei
destinat oaspeţilor foarte importanţi, şi are grijă ca aceştia să se simtă bine pe tot parcursul
şederii în hotel;
 întocmeşte şi supraveghează împreună cu şeful departamentului de Rezervări strategia zilnică
de vânzări şi actualizează avizierul angajaţilor;
 reprezintă conducerea hotelului în absenţa acesteia;
 rezolvă şi respectă problematica legată de politica de credit;
 supraveghează înregistrările la venirea în hotel a oaspeţilor;
 supraveghează înregistrările la plecarea din hotel a oaspeţilor;
 se asigură că personalul a verificat şi a completat cu informaţii suplimentare rapoartele legate de
formele de plată ale clienţilor;
 se asigură că zona de recepţie este menţinută în permanenţă curată şi ordonată;
 supraveghează desfăşurarea zilnică a operaţiilor pe etajul executiv şi asigură maximizarea
nivelului de servicii oferite oaspeţilor;
 este responsabil cu instruirea la locul de muncă şi cu expunerile în alte departamente ale
personalului său;
 mentine şi actualizează înregistrările anterioare în hotel ale oaspc4ilor;
 se asigură că procedurile de rezervă sunt pregătite în caz dc cădcre a sistemului: tipărirea la timp
a rapoartelor de activitate din timpul zilei, salvări ale documentelor în sistem etc;
 răspunde la nelămuririle oaspeţilor şi le rezolvă plângerile, informând conducerea hotelului
 despre acestea;
 întocmeşte rapoarte de activitate la sfârşitul turei sale şi le predă turei următoare;
 în situaţii de criză supraveghează situaţia existentă, ia asupra sa cheile de urgenţă şi trimite
rapoarte de înştiinţare conducerii hotelului şi departamentelor în măsură să rezolve problema;
 preia şi supraveghează, în absenţa echipei
 departamentului Rezervări, procesul de rezervări din hotel; Y atunci când este necesar, preia postul
Şefului turei de
 noapte din Recepţie;
 îşi dă acordul şi supraveghează pauzele de cafea sau masa de prânz a personalului Recepţiei din
tura sa.
Se observă că definirea atribuţiilor, sarcinilor şi competenţelor este foarte clară în fişa de post
prezentată mai sus, aspect care oferă avantajele subliniate pe parcurs.

Specificaţiile postului
În timp ce descrierea postului se concentrează pe conţinutul postului, „specificaţiile " vizează
definirea calificărilor de care au nevoie angajaţii pentru a desfăşura anumite activităţi. Specificaţiile
includ aspecte de genul: educaţia, caracteristicile fizice, experienţa, instruirea, personalitatea,
aptitudinile şi diploma de care are nevoie fiecare angajat pentru un anumit post.
Se pot astfel defini specificaţiile postului prin cerinţele necesare unui persoane pentru a ocupa
un post într-o firmă. Cerinţele postului se pot traduce în cerinţele angajaţilor./98/
Specificaţiile postului furnizează totodată şi liniile directoare pentru angajări, care sunt utilizate
frecvent şi în interviurile ce au loc în etapa de selectare a angajaţilor.
În afara cerinţelor legale, cele care nu sunt neapărat necesare (de exemplu: experienţa de muncă), pot
mări salariile pe care firma trebuie să le plătească. In plus, cerinţele sporite pot da angajaţilor aşteptări
nerealiste despre conţinutul postului, provocând frustrări şi uneori chiar părăsirea firmei.
Trebuie menţionat şi faptul că multe posturi din industria turismului necesită un contact direct cu
clienţii. Astfel, este evident faptul că, personalitatea şi abilităţile de comunicare sunt extrem de
importante, atât pentru satisfacţia clientului legată de produsele şi serviciile turistice consumate, cât şi
pentru satisfacţia angajatului. De altfel, slujbele din industria turismului presupun ca oamenii să lucreze
îndeaproape şi eficient cu colegii.
Se cunoaşte de asemenea faptul că, firmele din turism sunt în permanenţă schimbare. Din această
cauză, descrierile şi
specifzcaţiile postului ar trebui să fie revăzute o dată, dacă nu de doacă ori pe an pentru actualizarea lor.
Trebuie de asemenea subliniat şi faptul că, descrierile postului sunt folosite şi ca instrumente
pozitive/stimulative, şi de aceea ar trebui să încurajeze contribuţii mai mari ale angajaţilor la obţinerea
de profit. Totodată, acestea nu trebuie folosite ca instrumente pentru actiuni disciplinare.
In concluzie, se poate- afirma că obiectivul de bază, în realizarea descrierilor şi specificaţiilor
postului, este relatarea spccifîcă, simplă, clară şi uşor de înţeles pentru angajat a sarcinilur şi a
c:alificărilor necesare pentru atingerea obiectivelor. I'cntru a li eficiente, accstea trebuie să fie realizate cu
acurateţe, sd tic; cumplctc, curcntc şi aplicabile.

4.4. Cerintc ale industriei turismului privitoare la evidenţa angajafflor

În perioada în care în turism predominau firmele de dimensiuni mici, conduse de membrii
familiilor, la întrebarea ,,cine sunt angajaţii?" acestui domeniu, nu se putea răspunde. Exista de altfel ideea
conform căreia era mai bine ca membrii familiei să lucreze în propria afacere.
În anii 1980 situaţia era foarte diferită, industria turismului se dezvoltase şi era compusă din
companii care aveau numeroase filiale în mai multe ţări, fâră a pune însă accent pe problematica
resurselor umane.
În prezent, deşi unităţile familiale există încâ, alături de multe lanţuri hoteliere, companii
multinaţionale şi antreprenori de succes care găsesc ospitalitatea atrăgătoare şi provocatoare, s-au schimbat
dimensiunile şi scopul afacerilor în acest sector. Ca atare, mărimea şi diversitatea firmelor turistice fac
dificilă cunoaşterea abilitaţilor angajaţilor de către managerul de resurse umane. Mai mult chiar, fară
cunoaşterea angajaţilor este dificilă înlocuirea acestora când se pensionează, demisionează sau când sunt
concediati.
În această situaţie apare deosebit de utilă folosirea de către manageri a„inventarelor aptitudinilor sau
resurselor umane" computerizate, ce cuprind în general lista tuturor angajaţilor după nume, împreună cu
abilităţile lor, instruirea şi educaţia, scopul principal al acestora fiind cel de furnizare a datelor
necesare pentru situaţii de genul - schimbări în organizaţie. Inventarele aptitudinilor, pot fi realizate atât
pentru angajaţii cu timp parţial de muncă cât şi pentru salariaţii permanenţi. În plus, inventarele pot fi
folosite şi ca indicatori ai ratelor de profit, nivelelor de productivitate şi grilelor de salarii, acestea
furnizând şi idei asupra felului în care oamenii progresează în şi prin firma turistică.
Analiza ofertei de resurse umane
Pentru a putea planifica atât prezentul cât şi viitorul unei firme din industria turismului, orice
manager de resurse umane trebuie să analizeze aptitudinile, abilităţile, talentele şi potenţialul de
creştere al oamenilor aflaţi în subordine. Aceasta implică atât inventarul ofertei interne de muncă cât ~i
previziunea ofertei de muncă externe.
În acest context, se poate defini „inventarul aptitudinilor" ca pe un sistem de date care îi descrie pe
angaja;tii din unitate după nume, aptitudini Şi caracteristici importante. Inventarul aptitudinilor este un
instrument al managementului folosit pentru evaluarea ofertei de abilităfi disponibile ale angajatilor /113/
Datorită faptului că inventarele de aptitudini reprezintă o metodă folositoare pentru a înregistra o
cantitate mare de date, acestea au devenit în prezent un principal instrument de planificare a resurselor
umane în turism. Acestea permit totodată realizarea unei strategii şi a unei tehnici pentru raţionalizarea
procesului de ocupare a poziţiilor vacante. În plus, ele ajută la structurarea carierelor pentru resursele
umane prezente şi viitoare.
Pentru exemplificare se prezintă următoarea situaţie specifică firmelor din turism:
Lista inventarului aptitudinilor
- Numele lucrătorului
- Data naŞterii
- Sexul
- Postul curent
- Locaţia prezentă - Data angajării
- Experienţa anterioară
- Istoria experienţei în firmă
- Nivelul(curent Şi trecut) al salariului
- Membru al grupurilor profesionale
- Rezultatele testării
- Informaţii despre pensionare
- Preferinte de localizare geografică
- Educaţie (cursuri speciale)
- hzformaţii despre sănătate
- Aptitudini Şi cunoştinle specifice
- Limbi străine
- Rezultatul evaluării de către supervizor –
Telul dorit în carieră
- Potenţialzcl de proinovare
- Instruirea necesară promovării
În situaţia în care managerul deţine informaţii privind dorinţele angajaţilor şi ţelurile W carieră,
se pot planifica promovări sau transferări care să satisfacă planurile de dezvoltare individuale şi ale firmei.
În acelaşi timp, inventarul aptitudinilor poate fi şi un instrument motivaţional, care ajută
angajaţii să atingă potenţialul maxim.
Informaţiile necesare pentru o bază de date a inventarului aptitudinilor sunt colectate printr-un
chestionar sau interviu. Deşi o mare parte din aceste informaţii este disponibilă în fişierele de personal,
în cele mai multe firme de turism, acestea s-ar putea să nu fie disponibile uşor şi imediat, sau este posibil ca
acestea să nu fie de actualitate.
În situaţia lanţurilor hoteliere sau corporaţiilor internaţionale, procesul de inventariere a
aptitudinilor este foarte dificil şi numai printr-o bază de date foarte actuală se pot realiza analize şi
programe realiste şi eficiente pentru organizaţie şi individ. Ca atare, actualizarea permanentă a informaţiilor
trebuie să fie parte a procesului de planificare a resurselor umane, deoarece, datele perimate nu sunt
utile. De asemenea, frecvenţa cu care inventarul ar trebui actualizat este în funcţie de politica firmelor.
Astfel, în unele firme de dimensiuni mici se fac actualizări periodice sau o dată pe an, iar într-o
organizaţie cu o dinamică a activităţii, actualizările pot fi realizate trimestrial.
Datorită faptului că anumite aptitudini se pot regăsi la un număr mai mare de persoane este imposibil
ca prin acest proces să se selecteze cea mai bună persoană pentru post şi în consecinţă acest inventar
este doar un instrument care trebuie să se utilizeze în etapa de evaluare şi selecţie a personalului.
În concluzie, se poate afirma că toate cele de mai sus servesc oblinerii de răspunsuri la întrebările:
- Ce muncă trebuie f~cută?
- Ce activităţi cuprinde munca?
- Ce aptitudini sunt necesare angajaţilor pentru a îndeplini aceste acţiuni?
- De câţi angajaţi este nevoie?
- Cine va îndeplini activităţile?
- Când va fi făcută munca?
- Cât timp şi efort sunt necesare pentru fiecare activitate?
- Care sunt nivelele de aptitudini ale personalului curent?
- Câţi angajaţi sunt disponibili pentru a realiza anumite activităfi?
- Care sunt lipsurile sau surplusurile de angajati pentru fiecare post?
- Cine va fi disponibil în viitor din firmă pentru a acoperi nevoile postului?
În final mai trebuie făcută şi precizarea că toate activităţile din sistemul de resurse umane arată că
eficienţa lor depinde de ~ descrierea postului şi sunt ineficiente fâră aceasta.
Planificarea activităţilor, indiferent de natura lor, a devenit de-a lungul timpului un instrument
utilizat frecvent în conducerea ştiinţifică, deoarece s-a dovedit căâ fâră un ghid al desfăşurării acţiunilor nu
se pot atinge perl'ormanţe pe plan organizaţional; prin urmare, firmele nu oblin profit. Şi în activităţile de
resurse umane, au fost introduse tehnici si procedee ştiinţifice de realizare a unor previziuni ali• necesarului
de personal în vederea atingerii obiectivelor firmelor.
Necesitatea planifl'cării a fost dovedită de rezultatele pozitive ale acelor organiza¢ii care-au
implementat planuri, programe de acliuni în toate direcţiile, respectiv în: produclie,; c•omerl, finanţe,
marketing şi nu în ultimul rând în sfera resurselor umane.
În turism, utilizarea planurilor în general şi a celor de personal în special, a fost dictată de
caracteristicile pieţei de acţiune, precum şi de specificului activităţilor desf~şurate. Este , cunoscut faptul că
oscilaliile prezente în turism (sezon - extrasezon) produc modificări în special în domeniul personalului,
deoarece activităjile turistice au ca principală trăsă-. tură, consumul ridicat de muncă vie. Prin urmare, în
turism apaf-e o mai mare necesitate în definirea planurilor de personal decât în alte sectoare de activitate.
Un alt aspect al planurilor de resurse umane din firmele de turism, este şi cel legat de necesitatea
luării în considerare a mutaliilor pe piaţa muncii, deoarece previziunile realizate în domenittl demografic
indică o îmbătrânire a populaliei şi în consecinţă, pe termen mediu şi lung, firmele trebuie să trateze cu
multă abilitate acest aspect; statistic vorbind, este posibil ca în acest sector de activitate să se manifeste crize
de personal pentru muncile necalificate unde sunt preferaţi tinerii.
Planificarea resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate, are ca şi consecinţe imediate:
realizarea planului de recrutare, a planului de pregătire, promovare etc.
La baza desfăşurării activităţilor de personal, se află şi, procesele de analiză a posturilor, care pentru
turism îmbracă crnumite particularităli datorită activităţii sezoniere a unor firme din turism, activităţii cu
„foc continuu "- în cazul celor cu; regim permanent de funcţionare, dar şi datorită faptului că în acest
domeniu, mai mult decât în alte sectoare de activitate, posturile presupun comportamente ireproşabile
(realizarea prestaţiilor presupune contactul direct client-lucrător). În turism, trebuie analizate
comportamentele în principal fi apoi operaţiile specifice.
Ca tehnici utilizate în turism pentru analiza posturilor, se utilizează: tehnica analizei „de jos în sus ",
„de sus în jos ", inventarele postului, chestionarul, interviul, observarea.
Indiferent de tehnica utilizată, este esenlial de precizat că, în realizarea descrierilor fi specificaţiilor
posturilor, trebuie să se jină cont în special de natura specifică a muncii din turism. Descrierile
posturilor, de exemplu, trebuie să fie clar formulate, întelese şi aplicate de către toli angajafii, deoarece in caz
contrai; insuccesul operajiunilor rezidă în chiar lipsa de c•ontunicure dintre managei°i Şi subalterni.
O altă particularitate a activitălii din turism, în special în dumeniului hotelier, este ~i realizarea
„inventarelor de aptitudini " cu ajutorul romputerelor, deoarece extinderea multinajlUl1U1(1 Golgunizuliilor
de turism a generat probleme în relaţia manager-suhaltern. Introducerea sistenaului informatic în acest segment
de activitate afa-cut ca grani,Zele să fie depă~ite, iar conducerea resurselor umane să fie realizată cu
profesionalism. Totuşi, prezenţa sistemelor informatice în conducerea resurselor umane, nu este cea mai
indicată metodă, deoarece, aŞa cum activităţile specifice domeniului presupun o personalizare a
serviciilor(nu utilizarea tehnologiilor avansate), tot astfel se poate afirma că, fi în planul relafiilor umane,
dialogul manager-subaltern, este cel care remediază orice neînţelegere ~i conduce la o îmbunătălire a
rezultatelor.

Teme pentru dezbateri

1. „A planifica este un subiect la care se face adesea referire din foarte multe perspective".
Prezentaţi punctele de vedere cu privire la aspectul de mai sus.
2. Argumentaţi rolul „filozofiei şi misiunii" unei organizaţii în cadrul procesului de plânificare a
personalului.
3. La ce se referă planificarea orientată către operaţiuni şi planificarea orientată către
comportamente? Exem plificaţi.
4. Analizaţi succint problemele specifice posturilor din turism. S.În realizarea analizei postului,
în turism, se utilizează două abordări diferite. Care sunt acestea şi la ce se referă?
6. „Inventarul postului este o metodă utilizată în analiza posturilor". Explicaţi.
7.În obţinerea informaţiilor despre posturi se utilizează frecvent în practică chestionarele. Pentru
realizarea acestora se parcurg mai multe etape. Care sunt acestea?
8. Utilizând fişe de post din industria ospitalităţii realizaţi o simulare a procesului de analiză a
postului care a condus la realizarea acestora.
9. Prezentaţi utilităţile descrierilor posturilor exemplificând în acelaşi timp pe anumite posturi din
cadrul unei agenţii de turism touroperatoare.
10. Creaţi o descriere a unui post care corespunde cunoştinţelor şi experienţei dumneavoastră în
domeniul turismului.
 CAPITOL UL 5

RECRUTAREA, SELECŢIA, ANGAJAREA

ŞI PREGĂTIREA PERSONALULUI

L Politicile de angajare sunt făcute pentru a preîntâmpina nevoile organizaţiei de turism,

precum şi ale oamenilor care ,unt implicaţi în activităţile firmei. Procesul de angajare variază , Ic la o
organizaţie la alta. Fiecare manager trebuie să decidă ,oliticile şi procedurile care sunt cele mai potrivite
misiunii ,rganizaţiei. Alegerea persoanei nepotrivite pentru un loc vacant ioate însemna timp consumat şi
pierdere de bani în acelaşi imp. Din aceste considerente în industria turismului care se onfruntă cu o serie
de probleme specifice (sezonalitate, angajaţi il sistemul part-time), procesului de recrutare, selectare,
ongajare şi integrare a personalului trebuie să i se acorde un intcres maxim de către managerii de resurse
umane.
5.1. Recrutarea personalului
P J.J. Halloran şi D.J. Cherrington, specialişti renumiţi în mfmagementul resurselor umane, afirmă
că, pentru a-şi asigura succesul sau chiar pentru a supravieţui, organizaţiile în general rcbuie să rezolve
în mod corespunzător următoarele probleme: Icntificarea calificărilor şi aptitudinilor şi selectarea
;indidaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor postului;atragerea celor mai competitivi candidaţi;
respectarea legislaţiei ~%;u privire la oportunităţile egale de angajare./16/
Aşa cum reiese din în cele de mai sus, a recruta înseamnLi de fapt a identifica acele persoane care pot să
răspundă cel mai bine intereselor organizaţiei, paralel cu oferirea unui loc dc muncă atrăgător. Ca atare,
recrutarea este, în esenţă, un proces de căutare.
Deşi obiectivele sunt aceleaşi, indiferent de natura pieţei pe care se află o firmă, recrutarea
comportă în general caracteristici şi metode de realizare asemănătoare, însă apar şi diferenţc dictate în
principal de caracteristicile pieţei muncii, particularităţile muncii în sine, şi nu în ultimul rând, de natura
posturilor
După anumiţi specialişti structura pieţei muncii în servicii sc caracterizează prin dualism, distingându-se o
piaţă primară (funcţii cu statut favorabil, cu posibilităţi de carieră) şi una secundara (angajări cu nivel mediocru de
calitate şi stabilitate). /53/
Pentru turism, caracteristicile principale ale pieţei munci i pot fi structurate în funcţie de /98/:
1. dimensiune (mare / mică)
Pieţele muncii diferă în funcţie de numărul de persoane p c care le conţin în funcţie de nivelul
calificării. Astfel, cu cât este mai necalificată munca cu atât piaţa este mai mare.
2. caracter (primară / secundară)
În funcţie de caracter, pieţele sunt clasificate în prinzare şi secundare. Pieţele primare conţin
slujbe bune cu carierc corespunzătoare şi cer calificări, pentru a intra. În consecinţă. sunt mai stabile.
Prin contrast, pieţele secundare conţin un număr mare de posturi necalificate, ce nu cer pregătire. Prin
urmare, astfel de pieţe sunt caracterizate prin mobilitate şi variabilitate.
3. răspunsul la schimbările ofertei Şi cererii (rapid / lent). Viteza răspunsului la schimbările în
ofertă şi cerere variazâ odată cu nivelul calificării implicate.
De exemplu: o penurie de bucătari - şefi cu înaltă calificare nu poate fi rezolvată repede, doar prin
mărirea salariului, pentru că este nevoie de timp pentru pregătirea oamenilor. Pe de altă parte, o penurie de
cameriste poate fi rezolvată repede, printr-o modificare a salariului.
4. nivelul plălii (ridicat/scăzut). Pieţele pot varia în funcţie de nivelul plăţii şi de obicei, acesta
este determinat de nivelul calificării.
5. distribuţia plăţii (amplă/restrânsă). Căutarea unei persoane pe o piaţă primară mică, cu o
largă distribuţie a salarizării este o problemă diferită faţă de căutarea cuiva pe o piaţă secundară mare, cu o
distribuire restrânsă a salarizării.
Având în vedere cele de mai sus, în realizarea recrutării apare şi o altă problemă, şi anume: „cum
pot fi previzionate şi definite aceste tendinţe ale pieţei, pornind de la caracteristicile postului"? Pentru a
rezolva această problemă, specialiştii în, domeniu arată că se pot folosi patru indicatori-cheie
1. nivelul calificării;
2. gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările pentru o organizaţie);
3. dacă standardele de performanţă pot / nu pot fi măsurate;
4. măsura în care calităţile personalului joacă un rol important în cadrul postului.
 Se poate observa că efectele punctelor 1 şi 2 sunt uşor de identificat - de regulă acestea schimbă
mărimea pieţei muncii, iar punctele 3 şi 4 reprezintă posibilitatea ca aceleaşi activităţi să fie realizate în
mod diferit de către indivizi.
Pentru piaţa turistică de exemplu, procesul de recrutare conţine patru elemente principale:
- definirea standardului de angajare;
- stabilirea pieţei - ţintă;
- determinarea surselor de recrutare;
- calcularea costurilor implicate.
Totodată, se practică şi o serie de strategii de recrutare, iar printre cele mai frecvente pe piaţa
turistică se află /98/:
1. „sună din clopoţel" - promovarea organizaţiei pe piaţă şi investiţia în procesul de căutare;
2. „umflă balonul" - extinderea căutărilor pe piaţa muncii (investind mai mult);
3. „acţionează chiar tu" - extinderea pieţei muncii, scăzând standardele de angajare şi oferind mai
multă pregătire.
Evident că în practică sunt multe variante de acţiune, dar ceea ce determină strategia de recrutare este
modul de abordare a celor patru elemente ale procesului de căutare. Recrutarea nu este o ştiintă
exactă, însă practicienii din domeniu precizează că dacă se greşeşte primul element, recrutarea va fi un
insucces total. Altfel spus, cheia recrutării este, în primul rând, definirea a ceea ce se doreste să se angajeze în
organizaţie.
Pentru a evidenţia relaţia dintre previziunea posturilor şi caracteristicile pieţei, se prezintă
următorul exemplu:

Raporturi între caracteristicile postului şi piaţa muncii Tabelul nr. 5.1

Caracteristicile postului
Nivelul calificării
Directia Piata muncii
Produce o piaţă primară de dimensiuni mici, cu
reacţie lentă la schimbările ofertei şi cererii şi
Cel mai ridicat
distribuţie restrânsă a salariilor mari

Produce o piaţă mică, cu reacţie lentă la

schimbările ofertei şi cererii, cu distribuţie
Gradul de specificitate Cel mai mare
restrânsă a salariilor mari

Performanţă măsurată Cea mai mare Va produce o largă distribuţie a salariilor

Produc o piaţă mai mare care răspunde repede la
Calităiile personale Cele mai bune schimbările ofertei şi cererii şi are o distribuţie
amplă a salariilor mari.
Modelul pieţelor muncii din,hotelărie, de exemplu, arată că, exceptând nivelele calificate, cele mai
multe recrutări pentru hoteluri şi catering au loc într-o piaţă care este secundară ca statut, mare, rapidă în
răspunsul faţă de schimbările ofertei Şi cererii 5i are un nivel scăzut al salarizării, cu ample
diferenţieri.
Există de asemenea şi „principiul activ" de muncă, mai exact, în zona în care caracteristicile
postului îndeplinesc caracteristicile pieţei muncii - apare efectul de „substituţie". Acest principiu este
aplicabil numai în condiţiile în care:
• postul este mai puţin calificat;
• organizaţia oferă un program intens de pregătire;
• mai multe însuşiri personale contează în cadrul postului;
• postul depinde mai puţin de educaţia anterioară;
• mai multe cunoştinţe pot fi înlocuite de informaţii;
• gradul de specificitate este mai scăzut; '
Specialiştii afirmă de asemenea că: nimic nu ajută mai mult campania de recrutare decât dacă
managerul Ştie exact ce caută, ca atare, specificaţiile trebuie să fie concentrate, dar în acelaŞi timp, exprimate
în termeni care permit calităţilor personale să depăŞească atributele dorite la angajare. /8/
 Planul pentru identificarea legăturilor dintre posturi şi oameni este definit în literatura de
specialitate prin „standardul de angajare" sau „specificaţia de angajare". Scopul acestui plan este să
precizeze atributele necesare persoanei care va ocupa un anumit post. La rândul său, specificaţia de
angajare trebuie să conţină într-un mod sintetic:
•realizările importante;
•experienţa preferată;
•educaţia şi pregătirea necesară.
În industria turismului, specificaţiile de angajare încearcă să exprime o balanţă între aspectele
tehnice ale postului Şi
tr~sătatrile de personalitate considerate esenţiale. Un exemplu de specificaţie de angajare pentru un
recepţionist ar putea fi cel de mai jos:

Specificaţie de angajare
Post: Recepţioner
Departament: Front-Office
Specificaţii
Interval de vârstă: 18-30 ani
Calităti fizice: vorbire clară
Educaţie şi pregătire:
- educaţie generală bună
- cel puţin o limbă de circulaţie internaţională
- operare PC
Experienţa preferată:
Ocupaţia: agent(ă) de rezervări, recepţioner(ă), secretar(ă), telefonist(ă)
Durata: minimum un an- preferabil trei ani
Tipul de unitate: hotel, spital, alte firme
Mărimea grupului: de preferat, grupuri de lucru mici Calitatea muncii: capabil să demonstreze
experienţă în relaţia cu oamenii, preferabil la telefon. Să aibă bună experienţă practică în operare PC,
„on line", în special cu sisteme de rezervare
Însuşiri esentiale:
- 30 cuvinte /minut dactilografie - maniere elegante
- capabil să lucreze sub tensiune - fără panică, flexibil
Condiţii: Viaţă familială stabilă
Contra - specificaţii: postul are perspective limitate de promovare şi nu s-ar potrivi cu
„ambiţioşii".
Strategia de recrutare

Importanţa pe care resursele umane o au în cadrul firmelor a generat în rândul specialiştilor

preocupări în a identifica o relaţie între obiectivele firmei, numărul de persoane necesare pentru atingerea
acestora şi caracteristicile pieţei muncii. Astfel de preocupări şi-au găsit reflectarea în următorul punct
de vedere:
Se poate observa în figura de mai sus că între strategia de dezvoltare a firmei şi recrutarea
personalului este o relaţie directă. Se poate afirma totodată că, pentru o recrutare eficientă a personalului
trebuie urmată o strategie, care derivă din strategia globală de dezvoltare a firmei.
Importanţa resursei umane în turism face ca în practică să se utilizeze frecvent definirea unei strategii
de recrutare, care, pentru a putea fi formulată, necesită răspunsul la următoarele întrebări:
• momentul anunţului - când să fie publicat (cea mai bună zi)
• eficienta costurilor
• eficienţa costurilor repetării anunţului
• utilizarea logo-ului.
Un alt aspect important al procesului de recrutare este şi cel legat de timpul necesar şi costurile
implicate.
După parcurgerea paşilor de mai sus se trece la etapa următoare, de selectare a candidaţilor,
folosind şi în această situaţie metode specifice, în funcţie de caracteristicile posturilor şi ale organizaţiei de
turism.
Pentru a sistematiza cele precizate anterior se prezintă în figura 5.2 relaţia dintre analiza posturilor,
planificarea personalului, recrutare şi selecţie:
• Care este mărimea şi caracterul pieţei muncii?
• Cine sunt competitorii?
• Ce informaţii vor atrage candidaţii?
• Ce informaţii să fie oferite?
• Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

Prima întrebare depinde de mărimea pieţei. Astfel, cu cât piaţa este mai mică cu atât
informaţiile trebuie să fie mai explicite şi relevante. A doua întrebare se referă la politica de personal a
concurenţilor care poate influenţa opţiunea candidaţilor în alegerea unei firme. A treia întrebare se referă
la felul în care sunt descrise posturile. Întrebarea a patra, este o problemă de alegere a sursei sau
canalului potrivit şi aici intervine ca particularitate - mărimea pieţei care este determinantă.
Principalele surse de recrutare sunt:
• Publicitatea;
• Agenţiile de ocupare a forţei de muncă;
• Centre sau puncte de plasare;
• Firme de consultanţă;
• "Vânătorii de capete";
• Consilierii de plasare în alte firme;
• Personalul existent;
• Lista de aşteptare;
• Solicitanţii anteriori;
• Cei care telefonează întâmplător;
• Sistemul educaţional;
• Corespondenţa întâmplătoare.

Dacă postul vacant este publicat, se urmăresc aspectele:

• alegerea ziarului - mărimea tirajului, date despre cititori, date despre publicaţie şi costuri
comparative
Succesiunea de mai sus a principalelor activităţi din cadrul managementului
resurselor umane este comună tuturor firmelor indiferent de profilul de activitate, în consecinţă şi în
turism.
5.2. Selecţia şi angajarea personalului
Procesul de selecţie implică câteva metode diferite de realizare Selectarea. poate fi definită ca
oinetodă ce permite managerilor să realizeze o triere a indivizilor în conforinitate cu cerinţele organizaţionale,
restricţiile legale Şi cerinţele la nivel local, statal Şi federal.l49/
Nivelul organizaţional la care se realizează proiectarea modului de selectare a personalului
variază în funcţie de tipul firmei, mai exact, depinde în principal de structura lor organizaţională.
Indiferent de nivelul la care se realizează, obiectivul este similar şi anume: identificarea acelei persoane
care se va dezvolta într-un angajat valoros 5i un bun reprezentant al organizaţiei de turism./120/
De altfel, în practică, o persoană este considerată un bun valoros al firmei atunci când el/ea
îndeplineşte munca cu eficienţă şi în concordanţă cu standardele.
Din considerentele de mai sus este necesar de subliniat că alegerea acelor metode de selecţie care
nu corespund cerinţelor postului poate avea repercursiuni în randamentul angajaţilor la locul de
muncă. '
Ca metode de selecţie, în practică se întâlnesc metodele empirice (aspect fizic, impresii etc.) şi
metodele ştiinţifice (folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului). De asemenea, trebuie
stabilite şi instrumentele potrivite şi legale pentru selecţie. Acestea includ:
• formele de aplicaţie (formularele tip);
• procedurile de intervievare;
• verificarea referinţelor şi chiar testarea (pre-testarea) dinaintea angajării;
 Fiecare instrument trebuie conceput astfel încât să se obţină numai acele informaţii relevante (cu
privire la acel post). În anumite ţări există o serie de întrebări care nu pot fi formulate deoarece intră în
conflict cu cerinţele legale; de exemplu în SUA şi Marea Britanie. Desfăşurarea procesului de selecţie
necesită personal calificat, cu experienţă şi pregătit în acest scop.
În ceea ce priveşte legislaţia cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa anumite posturi fără
discriminare, se poate aminti în acest context faptul că, de exemplu, în S.U.A existâ preocupări importante
în acest sens, drept pentru care am selectat câteva dintre cele mai importante:/132/
1. Legea muncii (LM). LM acoperă toate ariile (aspectele) _ relaţiei angajator-angajat, cu excepţia
procesului de negociere. Există de altfel, mii de statuturi (de stat, federale), norme administrative şi
decizii juridice cu privire la legea muncii: Multe din aceste legi, de exemplu, normele cu privire la salariul'
minim, sunt stabilite ca legislaţie protectoare. Alte legi, cum ar~ fi cele referitoare la fondul de şomaj, au fost
stabilite ca politici publice. Legi ca Titlul VII al Actului Drepturilor Civile, Actul contra Discriminării pe
Baza de Vârstă şi Actul pentru protecţia' americanilor cu probleme, cuprind obligaţii ale angajatorilor
începând cu angajarea indivizilor şi continuând până la sfârşitul relaţiei (angajării).
Legile în S.U.A, variază mult de la stat la stat. Multe legi statale sunt cu mult mai dure decât
legile federale, în special în zona discriminărilor practicate de angajatori la selectare. Discriminarea
angajaţilor este una din ariile principale ale LM care îi preocupă pe angajatorii din S.U.A.
2. Legea împotriva Discriminării Angajaţilor (LDA). Scopul' legilor care se preocupă de
discriminarea în muncă este acela
de a încerca să prevină discriminarea pe bază de rasă, sex, religie, origine naţională,
imposibilitatea iizică şi vârstă, de care dau dovadă angajatorii. În vara lui 1999 Curtea Supremă a hotărât
că „victimele" acestor discriminări au dreptul la compensaţii, despăgubiri, dacă executivul companiei a
fost găsit vinovat. Acest lucru înseamnă că dacă o companie, mai degrabă un supraveghetor, este
responsabil de discriminare, atunci aceasta ar trebui să plătească despăgubiri.
3. Comisia pentru Oportunităţi Egale de Angajare (COEA). COEA a Statelor Unite ale Americii a
devenit funcţională din 2 iulie 1965. Operând în afara Washington-ului, cartierului general DC şi în cele
50 de birouri teritoriale pe cuprinsul Statelor Unite şi ea impune obligaţii tuturor statelor federale care
interzic discriminarea. OEA este dreptul legal al tuturor indivizilor de a fi luaţi în considerare pentru o
angajare şi promovaţi exc.lusiv pe baza abilităţilor, meritelor şi potenţialului. OEA este mandatată de lege
şi interzice discriminarea intenţionată sau fără intenţie a angajaţilor din cauza rasei, culorii, sexului,
religiei, vârstei, imposibilităţii fizice sau mentale (handicapuri), origine naţională sau au statutul de
veteran. A discrimina înseamnă a trata nedrept un angajat, datorită uneia sau mai multor condiţii (din
cele enumerate mai , sus).
4. COEA - Forţa celor mai bune practici (FCBSP) a luat fiinţă pentru a studia „cele mai bune" politici
egale de angajare şi promovare ale angajaţilor din sectorul privat.
5. Discriminarea pe baza de vârstă (DV) . DV din Actul de Angajare din 1967 (ADEA
îmbunătăţită) interzice discriminarea în muncă în cazul indivizilor de 40 sau mai mulţi ani. De
asemenea unui angajator îi este interzis a limita, segrega sau clasifica într-un fel un angajat, lucru care
1-ar lipsi pe acest angajat de oportunităţi sau i-ar afecta statutul, datorită vârstei sale.
6. Legi care protejează veteranii (LPV). Există două legi care protejează împotriva discriminării
veteranii ţării. Prima este Actul Revizuit de Asistenţă a Veteranilor /1974 (ARAV). Se referă la veteranii din
Vietnam şi veteranii cu probleme t izice. A doua lege, mai recentă, este Actul privind Drepturile (ie
Reangajare a Veteranilor (DRV)/1994. Această lege extinde drepturile persoanelor care se întorc pe piaţa
muncii după ce ~i-au încheiat serviciul militar.
7. Actul Drepturilor Civile /1991 (ADC). Preşedintele cieorge Bush a aprobat legea ADC la
21/11/1991. Ca o comple~are, legea ADC a creat un grup de 21 membri, grup cunoscut "ub
numele de -CPS, al cărui rol este de a identifica barierele ~i de a promova politicile avansate şi practicile
pentru promovarea femeilor şi minorităţilor în sectorul privat. Termenul de „plafon de sticlă" se referă la
bariere invizibile care împiedică oamenii calificaţi de a avansa în propria organizaţie. Comisia , .~i-a
terminat studiul în 1996 etc.
Din cele de mai sus reiese foarte clar că preocupările, în general ale ţărilor dezvoltate, pentru
stabilitatea materială şi ~pirituală a indivizilor sunt intense, fapt ce produce o serie de efecte pozitive în
rândul societăţii.
Selectarea, ca activitate a managementului resurselor timane, presupune parcurgerea
următoarelor etape/8/:
 • interviul preliminar;
• testarea;
• examenul medical;
• interviul final;
• decizia de angajare;
• instalarea pe post.
Etapele prezentate mai sus pot fi întâlnite în orice firmă, modificări putând surveni de la caz la caz,
în funcţie de tactica iiplicată de managerul de resurse umane (de pildă, eliminarea tcstelor sau a interviului
final).
Obiectivele interviului de angajare
Interviul poate fi definit succint ca fiind un dialog cu anumite obiective, iar acestea pot fi:
• să se decidă dacă solicitantul este potrivit pentru post;
• să se decidă dacă solicitantul se va integra în grupul de muncă existent şi în organizaţie, ca întreg;
• să se atragă solicitantul către post;
• să se comunice aşteptările şi cerinţele esenţiale ale
postului (interviul este o parte a procesului de asimilare).

Structura interviului de angajare

Rolul interviului este în principal cel de culegere, distribuire şi evaluare de informaţii. Ca atare,
realizarea interviului implică o tehnică bine stabilită, universal valabilă. Aceasta, deoarece, o bună tehnică
de intervievare înseamnă pur şi simplu „priceperea" de a pune întrebări.
Deşi în mare parte activitatea de intervievare depinde de abilităţile persoanei care o realizează,
specialiştii propun un format al interviului care încearcă să combine activităţile cu gândirea şi care se
constituie într-un instrument important al procesului de intervievare.
Mesajul formatului prezentat în figura 5.4 este următorul: etapa pre-interviului şi interviul propriu-
zis, care sunt două surse distincte de informaţii ce ar trebui evaluate, mai întâi separat Şi apoi împreună.
Aşa cum s-a mai precizat, pentru a putea derula un interviu trebuie să se cunoască postul, iar pentru
aceasta este nevoie de „analiza postului". Astfel, o descriere detaliată a tuturor obligaţiilor şi
responsabilităţilor unui post poate fi obţinută prin analiza postului şi consemnată în scris, într-o
descriere a postului(aspecte precizate în capitolul anterior).
Printr-o bună descriere a postului, pot fi obţinute o serie de cunoştinţe (C), aptitudini (A) şi
priceperi (P) necesare pentru fiecare obligaţie sau responsabilitate din cadrul postului.
• CunoŞtinţele - un bagaj recunoscut de informaţii necesare pentru îndeplinirea cu succes a activităţii;
• Aptitudinea - o competenţă cu un nivel măsurabil al performanţei, care este esenţială pentru
post;
• Priceperea - o capacitate mai generală;
Există patru stadii ale transformării descrierii postului într-un suport pentru interviu şi acestea
sunt /71/:
1. Analiza postului care generează o listă de sarcini ,
2. Aranjarea sarcinilor în ordinea importanţei
3. Aplicarea CAP fiecărei sarcini
4. Decizia cu privire la „care dintre CAP va influenţa selectia?".
Astfel, angajatorul are la dispoziţie un set de CAP, care vor facilita distincţia dintre bun şi
nesatisfăcător.
In practica turistică se utilizează de regulă combinarea CAP ca o formă de analiză a postului,
cunoscută sub numele de „tehnica incidentului critic"(TIC), utilizată de altfel şi în alte domenii de
activitate.
Esenţa TIC constă în faptul că oamenii cu experienţa unui post identifică „incidentele" şi le ataşează
ca exemple de comportament bun şi comportament deficitar. Aceste incidente sunt mai degrabă descrieri
amănunţite de conduită. Un număr de incidente pot reflecta o sarcină. Cerinţa-cheie în âcest caz este:
existenţa unui grup de specialişti care să explice exemplele pozitive şi negative.
Un exemplu de incident critic: o cameristă raportează superiorului că o cameră a suferit
stricăciuni severe, având oglinzile Şi mobila sparte. Superiorul verifică acest raport ~i îl înaintează asistentului
directorului, iar în final se ia deciziu ca clientul să nu fie constrâns să părăsească hotelul.

Prima sarcină a echipei de selectare este să identifice care sunt CAP. De exemplu:
• Cunoştinţe care rezultă din:
- poziţia ocupată la un anumit moment de timp
- regulile de evaluare
- diferite proceduri
• Aptitudini:
- de a analiza situaţiile în interiorul firmei
- să fie capabil de a elabora un set de strategii alternative, bazate pe informaţiile culese
- să fie capabil să înţeleagă şi să anticipeze reacţiilc clientilor '
- prestanţa
- înregistrarea oficială a ceea ce este necesar
• Pricepere:
- o abilitate generală de a face faţă dificultăţilor, relatiile sociale.
Revenind. la exemplul de mai sus, este evident că această situaţie va gravita în jurul informaţiilor
despre statutul clientului, înregistrarea incidentului şi evaluarea daunelor. Echipa ar trebui să fie capabilă să
conceapă un şir de exemple despre ce este bine şi ce nu este bine să se facă. Etapa finală se referă la
transpunerea problemei într-o întrebare din cadrul interviului. Aceasta ar putea fi pusă direct , precum: „ce
aţi face" sau, mai detaliat, „de ce informaţii aţi avea nevoie pentru a rezolva acest incident?" sau „v-aţi
confrunta cu clientul?".
Prin crearea situaţiilor care ilustrează măsura în care un candidat are CAP relevante, cel care
ia interviul îi oferă candidatului ceva concret de evaluat.
Într-un fel sau~"âltul, unele cunoştinţe despre post sunt solicitate de căfre intervievat. Cu cât
sunt mai realiste şi mai „vii" cunoştinţele, cu atât este posibil ca răspunsurile să se deplaseze de la „da,
ar putea să se descurce", către „da, ar putea să se descurce bine".
Formularele de intervievare
Informaţiile cerute într-un formular sunt folosite pentru a lua decizia de angajare. Pe acest
formular, aplicantul îşi „listează" abilităţile, experienţa profesională şi trecutul educaţional (academic)
împreună cu informaţii personale, relevante pentru postul vacant.
Aceste informaţii personale pot include numele aplicantului, adresa, numărul de securitate socială
(echivalentul codului numeric personal în România) precum şi un număr de telefon, de contact.
In industria turismului, deosebit de importante sunt informaţiile care privesc disponibilitatea
aplicantului (de exemplu, poate aplicantul să lucreze noaptea, în week-end sau în concedii, dacă acest lucru
este specific postului?).
Formularul de aplicaţie pentru post reprezintă unul dintre cele mai comune instrumente folosite
astăzi în politicile de selectare. Acesta poate elimina indivizii care nu îndeplinesc cerinţele de bază ale
postului.
Acest lucru înlătură totodată pierderea timpului prin intervievarea aplicanţilor care nu sunt
potriviţi pentru un post vacant, deoarece aplicaţia oferă o metodă rapidă şi sistematică, de a obţine informaţii
despre candidat. Succint, formularul poate să cuprindă următoarele:
- Experienţa în muncă; - Educaţia;
- Perspectivele vizate în industria turismului;
- Motivaţia de a lucra în turism;
- Abilităţile profesionale pentru munca din turism; - Descrierea postului pe care doreşte să-1 ocupe.
În final, trebuie fâcută observaţia că timpul alocat de manageri pentru a proiecta un astfel
de formular (aplicaţie), nu trebuie să fie considerat o pierdere, deoarece se poate obţine, pe baza
acestuia, o serie amplă de informaţii.
Interviurile
Interviurile, de regulă, sunt „consumatoare de timp" în special atunci când aplicantul este
nepotrivit pentru postul vacant. Pentru eficienţă, unele organizaţii ospitaliere stabilesc un sistem de puncte
pentru diferitele poziţii ale aplicaţiilor completate de către candidaţi. Astfel, fiecărui element din
aplicaţie - educaţiei, experienţei în muncă, numărului de posturi deţinute anterior - i se atribuie un număr de
puncte.
Practic, această etapă selectează numai acei aplicanţi care au adunat cel mai mare număr de puncte
şi care participă apoi la faza de intervievare.
Procesul de pre-intervievare
După selectarea candidaţilor pe baza aplicaţiilor, urmează interviul, care reprezintă un proces de
comunicare ce vizează testarea abilităţii individului de a realiza sarcinile cerute cât şi capacitatea de
adaptare la mediul social al companiei de turism.
De asemenea, în acest stadiu este important ca fiecare manager de resurse umane să proiecteze un
plan de intervievare.
Pregătirea pentru interviul de selectie
Interviul trebuie să fie cât mai relevant. Din acest considerent, pregătirea pentru interviu presupune
şi revizuirea cu atenţie a profilului postului şi a cerinţelor acestuia.
Interviul utilizat în practică poate fi încadrat în două principale tipuri: structurat şi nestructurat.
Interviul structurat constă într-o serie de întrebări atent formulate şi care sunt puse, fiecărui
candidat. Intervievatorul întreabă numai ce este pe o listă realizată anticipat, care prezintă în principal două
avantaje:
• acelaşi tip de listă cu întrebări este adresată fiecărui candidat putându-se astfel realiza
comparaţii între candidaţi;
• oportunitatea egală de angajare.
Dezavantajul este acela că nu permite managerului să aibă o reacţie la răspunsurile intervievaţilor.
Un alt tip de interviu este interviul nestructurat. Acesta necesită minimum de pregătire din partea
intervievatorului, deşi este esenţial ca acesta să aibă o înţelegere completă a necesităţilor postului şi a
nivelului de aptitudini. Avantajul este că intervievatorul poate avea o reacţie la răspunsurile candidatului,
prin formularea de întrebări adiţionale.
Un mix al acestor două tipuri de interviu poate fi dezvoltat în ceea ce se numeşte interviu semi-
structurat. În acest caz, o prelistă de întrebări este proiectată şi adresată tuturor candidaţilor. Lista poate
cuprinde întrebări ce furnizează informaţii minime/generale urmând ca pe parcursul interviului, să fie
lansate şi întrebări adiţionale.
Întrebările trebuie să confere informaţii suficiente pentru a găsi cel mai calificat candidat. Unele
informaţii sunt deja valabile din formularul de aplicaţie pentru post. Totuşi, de-a lungul interviului,
managerul are posibilitatea de a obţine informaţii adiţionale care să-1 ajute în luarea deciziei de angaj
are.
În industria turismului este esenţial să se determine şi atitudinile şi abilităţile interpersonale ale
candidatului, deoarece peste 50% dintre angajaţii dintr-o operaţiune tipică de turism vin în contact direct
cu clientii.
Practic, dezvoltarea întrebărilor chestionarului se poate baza pe:
• descrierea postului şi a specificaţiilor acestuia analizându-se abilităţile, atributele şi
caracteristicile pe care un individ trebuie să le aibă pentru a putea avea succes în cazul unui post
vacant;
• analizele postului care pun accent pe calităţile pe care candidatul trebuie să le aibă (anumiţi
specialişti i domeniu grupează calităţile pe care le caută în trei categorii :„trebuie să le aibă", „de dorit"
şi „de nedorit");
• calităţile identificate, dezvoltă întrebări care aduc mai ; multe informaţii despre candidat.
Interviul con(ine în general patru faze:
- prima fază este deschiderea în care se stabileşte raportul ' cu aplicantul; de asemenea, se pot
formula întrebări de bază, care trebuie puse pentru a evita pierderea de timp - de exemplu, orele în care
intervievatul este disponibil pentru muncă şi salariul solicitat;
- a doua fază - în care managerul nu trebuie să discute despre post, organizaţie sau cât este de
specială compania pentru a lucra în ea, ci acesta trebuie ca 95% din timp să-1 petreacă ascultând. Întrebările
trebuie să cuprindă cerinţe asupra experienţei aplicantului, abilităţilor şi calităţilor personale. De ase-
menea, trebuie să se remarce comportamentul şi manierele aplicantului în timp ce acesta formulează
răspunsuri. Limbajul corpului şi modul de vorbire pot fi indicatori ai caracteristicilor de personalitate, care
pot fi sau nu dorite pentru poziţia sau compania unde sunt disponibile anumite posturi. Cei ce
recrutează în industria ospitalieră recomandă să nu se pună întrebări, decât dacă acestea au legătură cu
postul disponibil;
 - faza a treia a interviului oferă informaţii despre post şi organizaţie, informaţii destinate aplicantului.
lnformaţiile pe care conducătorul interviului trebuie să le ofere ar include obligaţiile specifice ale
postului, programul şi condiţiile de muncă, oportunităţile de avansare şi organizarea departa-
mentului;
- comunicarea zilei: momentul când candidatul va afla răspunsul interviului./88/
De subliniat în acest context este şi faptul că apar diferenţe ale procesului de selectare în funcţie de
nivelul ierarhic la care se află postul vacant.
Astfel, interviul pentru un viitor asistent manager şi interviul pentru un viitor bucătar şef trebuie să
fie diferit. În mod asemănător, interviul unei persoane pentru un post la care aspiră, dar pentru care nu are
experienţă, trebuie să fie diferit de interviul unui candidat care a mai avut o slujbă asemănătoare.
În situaţia în care se solicită o persoană pentru un post ce ~ implică responsabilităli manageriale se
utilizează întrebările bazate pe acţiuni desfăşurate în trecut.
Acest tip de întrebări orientate către comportament nu sunt potrivite când postul implică
dexteritate. Pentru acestea, în practică se utilizează liste de verificare a aptitudinilor care ~ se completează de
către candidat înainte de desfăşurarea interviului.
Calicat versus Necalificat
Cea mai bună cale de a selecta persoana calificată este aceea de a urma planul interviului.
Interviurile sunt un instrument subiectiv de selecţie. Pentru a păstra aceste interviuri cât mai obiective,
specialiştii sugerează luarea de notiţe de-a lungul întâlnirii cu candidatul.
Mai mult, importanţa unor notiţe este ridicată atunci când sunt intervievate mai multe persoane.
De asemenea, se recomandă ca după interviu să se facă o evaluare scrisă a acestuia.
Pentru fiecare solicitant există patru seturi de informatii de evaluat:
• Împrejurări familiale;
• Cariera anterioară;
• Compatibilitatea cu organizaţia;
• Potrivirea cu postul.
Tot în această etapă, foarte important pentru echipa de intervievare, este avantajul utilizării tehnicii
interviului structurat, bazat pe CAP, sau CAP adaptate situatiilor, deoarece se pot compara performanţele
cu răspunsul fiecărui candidat (fiecare CAP şi situaţie).
Deşi echipa care realizează un interviu trebuie să cunoască şi aspectele legate de comportamentul uman,
sau poate să aibă în componenţa sa şi un psiholog, există o serie de „capcane" care pot genera o decizie
greşită asupra celui care va ocupa postul vacant, ca de exemplu /102/:
• favorizarea informaţiilor negative în dauna informaţiilor pozitive;
• exagerarea importanţei anumitor aspecte ale muncii;
• tendinţa de sistematizare, aspect ce generează anticiparea întrebărilor de către candidaţi;
• luarea unei decizii pe baza materialului de la pre-interviu
etc.
Interviurile secundare
Depinzând de poziţia postului şi de politicile organizaţiei este posibil să fie-necesar mai mult decât un
interviu. lnterviurile secundare sunt folosite pentru a obţine mai multe informatii specifice cu privire la
potrivirea aplicantului pentru acea pozitie. ,
Verificarea referinlelor
Dacă aplicatul pare a fi calificat pentru postul vacant, este necesară şi verificarea referinţelor, care are
loc prin telefon sau poştă.
Pre-testarea
Există mai multe tipuri de teste: testarea aptitudinilor şi s abilităţilor, teste de inteligenţă, teste de
personalitate şi teste de integritate.
Păstrarea înregistrărilor făcute
De regulă, în practică se păstrează informaţiile despre fiecare candidat, odată ce acesta a fost angajat:
numele, adresa, numărul de telefon, data naşterii, titlul postului, descrierea, postului, referinţele;
înregistrări referitoare la angajare, promovare, transfer, nivel al salarizării, educaţie şi instruire,
evaluările performanţelor, scrisori de recomandare etc.
 Angajarea şi plasarea personalului
Selecţia angajaţilor este un proces prin care managerul caută cel mai bun candidat pe o poziţie
vacantă. Căutarea este ajutată de regulă de o varietate de instrumente de selecţie. / 103/
Procesul de selecţie s-a îmbunătăţit vizibil în ultimele două j decade. Managerii care înainte angajau
doar pentru a ocupa o poziţie vacantă, au realizat că este important să existe şi un ' plan de selecţie si
integrare.
Pentru luarea deciziei de angajare a unui candidat, specialiştii sugerează managerilor de resurse
umane din turism următoarele:
• Angajaţi doar ceea ce vă permiteţi.
• Nu jucaţi de fiecare dată sigur.
• Care este obiectivul angajării?
• Uitaţi-vă la temperamentul candidatului.
• Ce vedeţi este ceea ce obţineţi.
• Îi place candidatului să fie printre oameni?
• Credeti în talent?
• Care este nivelul de pregătire al candidatului? ;
Angajarea necorespunzătoare apare atunci când un angajator nu reuşeşte să descopere incompetenţa
sau nepotrivirea candidatului, prin neverificarea referinţelor acestuia.
Industria turismului presupune un contact permanent cu clienţii şi depinde în mod direct de
managerul de personal de a selecta acele persoane care nu aduc prejudicii oaspeţilor.
Odată ce candidatul a fost angajat, trebuie să se obţină informaţii adiţionale, care vor fi parte din
dosarul personal al acestuia.
5.3. Programele de integrare şi pregătire a angajaţilor
Angajarea unei persoane presupune o dublă responsabilitate, atât pentru manager, cât şi pentru
angajatul în cauză. Aceasta, deoarece managerul trebuie să fie preocupat de dezvoltarea performanţelor
angajatului pentru postul pe care îl ocupă, iar angajatul trebuie (ca urmare a stimulentelor) să fie interesat de
propria carieră. Indiferent de,natura lor, obiectivele care privesc perfecţionarea competenjeior angajaţilor
conduc în final la o realizare a planurilor-generale ale firmei, la dezvoltarea individului şi nu în ultimul
rând la satisfacţia clienţilor. Prin urmare a realiza planuri de dezvoltare şi perfecţionare a angajaţilor apare
ca o necesitate în perioada contemporană, bazată pe o concurenţă din ce în ce mai ridicată. /47/
În figura 5.5 este prezentat un model de „ dezvoltare a carierei angajaţilor "- componentă a
managementului resurselor umane.
Integrarea personalului
După etapa de angajare propriu-zisă a personalului urmează integrarea acestuia care are ca scop
principal informarea noului angajat despre munca specifică în organizaţie. Specialiştii afirmă deseori, că o
integrare ar trebui să aibă loc de fiecare dată când un angajat începe să lucreze pe o nouă poziţie sau i
se asumă ' noi responsabilităţi.
Importanţa procesului de orientare a noilor angajaţi decurge şi din faptul că în cele mai multe
cazuri apar o serie de sentimente de anxietate (,,prima zi" pentru multe persoane înseamnă intrarea
în necunoscut).
Pentru preîntâmpinarea celor de mai sus, managerul de resurse umane are un rol deosebit şi în
general se procedează în felul următor:
- Se defineŞte un program de integrare ca o metodă de familiarizare sau informare a noilor
angajaţi despre organizaţie, departament şi poziţia postului; aceasta se face în scopul de a minimiza
problemele, astfel încât noul angajat să aibă o contribuţie maximă în muncă şi în acelaşi timp
satisfacţie personală.
- în multe sitzaaţii managerii transferă responsabilitatea integrării celor care lucrează direct cu
noul angajat. Acest proces de integrare „nestructurat" poate fi ineficient pentru organizaţie.
Un program de integrare eficace, este acela atent planificat şi are scopul de a ajuta angajaţii
să se simtă bine veniţi în organizaţie. Cu cât se investeşte mai mult timp şi efort în ajutarea
noilor angajaţi să se integreze, cresc şi şansele ca aceştia să devină loiali şi membri pe termen
lung ai firmei.
„Integrarea Şi pregătirea " reprezintă în prezent cuvintfamiliare pentru majoritatea angajaţilor din
unităţile de turism. /97/
Resursele umane după ce au fost recrutate, selectate, angajate şi integrate pe locurile vacante,
trebuie să parcurgă un alt pas în organizaţie, şi anume pregătirea.
Ca o observaţie în acest context - se poate afirma că multe organizaţii cu specific de cazare şi
alimentaţie subestimează valoarea programelor de orientare şi pregătire. Ambele programe au legături
directe cu succesul noilor angajaţi şi, de asemenea, cu rezultatele organizaţiei de turism.
De altfel, orice manager de resurse umane trebuie să-şi asume responsabilitatea de a, pregăti
angajaţii să facă faţă cerinţelor de la locul de muncă. Programul de instruire oferă posibilitatea de
a„capitaliza atributele naturale" ale noilor angajaţi, ceea ce de fapt, constituie chiar motivul pentru
care aceştia au fost angajaţi./97/
De exemplu, marile hoteluri, managerii experimentează o integrare extensivă - un progT°am de
instruire în care personalul este rotit prin fiecare poziţie de start. În plus, ei sunt instrui/i conform culturii
companiei yi frecventează seminarii despre management 5i leadership. Pentru cei ce vor să devină
manageri se aplică rota/ia prin toate poziţiile de start din cadrut departamentului respectiv. Astfel, se
învaţă cum este condus hotelul sau restaurantul, cum operează fiecare departament./40/
Acest tip de program este un program de integrare şi instruire frecvent întâlnit în multe firme
de turism. ,
Programele de integrare şi pregătire sunt de asemenea importante în organizaţiile
ospitaliere care trec prin schimbări în structură (achiziţii, restructurări).
Ca o particularitate, achiziţiile de noi firme necesită programe speciale, astfel încât angajaţii
companiei achiziţionate să simtă că sunt o parte din „compania mamă".
Programele de integrare şi pregătire pot fi conduse fie de; departamentul resurse umane, fie de
managerul unui departament, fie de şeful ierarhic direct. Pentru a maximiza rezultatele procesului în sine,
trebuie să existe o cooperare strânsă între d ep ar ta me n t e.
Loret Carbone numeŞte -„un mediu sigur de învălare - acel mediu care încurajează întrebări
despre orice lucru de care noul angajat ar putea avea nevoie. Scopul este ca noii angajaţi să învele şi să
devină mai bine informaţi. Dacă le este frică sau se simt prea intimidali să pună întrebări, scopul nu va fi
atins. Exerciliile de „spargere a gheţii " sunt foarte indicate pentru relaxarea unui grup de angajafi Şi îi
face pe aceştia să se simtă mai confortabil. "/47/
Caracteristici ale programelor de integrare din turism
În firmele cu profil turistic este important ca resursele umane să aibă a viziune globală a
organizaţiei de turism. Accentul ar trebui pus pe cultura organizaţiei şi pe efectele acesteia.
De exemplu, experienţa Disney este probabil cel mai bun exemplu al unei companii care are grijă
ca fiecare angajat al ei să cunoască Şi să înţeleagă cultura corporaţiei. Lumea Disney tratează
programele lor de integrare ca un eveniment singular. O parte largă a programului de integrare se bazează pe
tradi(ii, valori, limbă ~i cultura Disney.
Totodată, în turism, angajaţii trebuie să fie capabili să aibă relaţii şi cu posturi din aite servicii şi
departamente din interiorul firmei (de exemplu: relaţia dintre postul „cameristă" şi postul "recepţioner").
Toţi cei care lucrează în operaţiunile de turism au o poziţie specifică, deoarece aceştia vin
frecvent în contact direct cu clienţii şi, în consecinţă, resursele umane au nevoie să fie informate
despre multe dintre funcţiile operaţiunilor şi activităţilor, astfel încât să poată să răspundă corect la
întrebările şi cerinţele solicitate.
Noul angajat trebuie să se simtă binevenit ca parte a echipei, deoarece în acest fel devine sigur
pe el ~i îi poate face pe oaspeţi bineveniţi. Turismul este o industrie de servicii ei dacă se doreŞte să se
exceleze în servirea clienţilor, atunci trebuie să existe angajaţi care să dea dovadă de ceea ce se numeşte curent
- ospitalitate - adică o atitudine puternic pozitivă, pro-client. Angajaţii nu trebuie să spună ce înseamnă /
ospitalitatea, ci să arate! /7/
Oferirea de informaţii" noilor angajaţi este deosebit de importantă, iar pentru un hotel,
acestea se pot rezuma de exemplu la:
1. verificarea procedurilor
2. chei, uniforme -
3. asigurarea medicală şi alte beneficii
4. explicaţii despre cum trebuie completat un cec de plăţi
5. amplasarea camerelor, facilităţi pentru angajaţi la restaurant, de odihnă, locuri de parcare, intrarea
angajaţilor, orar (ore suplimentare).
În practica marilor lanluri hoteliere se utilizează metoda de a oferi fiecărui angajat o agendă de
buzunar/manual, care conţine informaţii de genul:
• politici organizaţionale
• politici operaţionale
• politici organizaţionale privitoare la promovare
• responsabilităţile departamentelor
• responsabilităţile referitoare la postul ocupat
• proceduri de siguranţă şi asigurări de sănătate.
Contrar celor precizate anterior, orientarea/integrarea angajaţilor la locul de muncă este frecvent
neglijată în multe organizaţii; cei mai mulţi dintre noii angajaţi sosesc şi încep activitatea fără nici cea mai
mică instruire. Nu numai că este foarte stresant pentru noii angajaţi, dar productivitatea este mică, apar
greşeli, iar relaţiile cu clienţii sunt nesatisfăcătoare.
În concluzie, se poate preciza că, un program de integrare eficient poate reduce anxietatea şi
stresul, frecvent simţite de către noii angajaţi atunci când intră într-o situaţie nouă, nefamiliară.
Pregătirea angajaţilor
Programele de instruire trebuie să fie diferenţiate de progra- + mele de integrare. Ţinând seama de
faptul că programele de integrare oferă informaţii, instruirea caută să predea, să înveţe sau să
îmbunătăţească abilităţi şi concepte. Unul dintre obiectivele principale ale instructajului este de a susţine
performanţa sau de a o îmbunătăţi.
„Instruirea/pregătirea" este definită de majoritatea specialiştilor ca fiind un proces sistematic, prin
care resursele umane din industria turismului câştigă cunoştinţe şi îşi dezvoltă abilităţile prin instruire şi
activităţi practice, toate acestea având ca rezultat îmbunătăţirea performanţei. /7, 40/
În procesul de pregătire pot fi vizaţi:
- managerii diferitelor departamente;
- angajaţii avuţi în vedere pentru promovare; angajaţii care pot fi promovaţi sunt acei indivizi
care excelează în rezultate şi care sunt dispuşi să-şi asume noi responsabilităţi - aceste programe de
instruire devin parte a oportunităţilor de dezvoltare atât ale angajaţilor cât şi ale organizaţiilor de turism
- noii angajaţi;
- angajaţilor cu.vechime în firmă care manifestă o anumită deficientă sau au nevoie de instruire într-un
anumit domeniu.
În prezent, asistăm în industria turismului şi nu numai, la un fenomen ce priveşte faptul că
oamenii nu vor să îndeplinească o sarcină doar pentru că este trasată de către un manager, ci aceştia vor să
înţeleagă motivul pentru care trebuie să o realizeze.
Un aspect particular al industriei,t~rismului, dar şi al altor industrii ce oferă servicii, este faptul că
o lungă perioadă de timp au avut parte de o pubticitate neatractivă. Managerii au investit cu multă uşurinţă
mii sau chiar milioane de $ într-un nou restaurant sau au renovat un vechi lanţ hotelier, de exemplu, fără să
aloce în schimb suficienţi bani şi timp pentru instruirea angajaţilor.
Specialistul american în resurse umane M. Riley, luând un interviu unui manager al unui hotel,
l-a întrebat: " Câţi hani credeţi că ar trebui alocaţi pentru instruire, în fiecare an, pe angajat? 1000 $?
3000$? Mai puţin? Poate 20$ pentru un manual de pe care să înveţe singur? Şi câţi bani aţi aloca
pentru un meniu sofisticat, pentru un nou pat de cameră (de hotel) sau un program care să ajute la înregis-
trarea plăţilor? "
Întrebările de mai sus au avut ca scop identificarea şi sublinierea faptului că oamenii
reprezintă cel mai important bun (capital) al oricărei firme, deşi uneori există situaţii când se acordă
importanţă mult mai mare investiţiilor în baza tehnico-materială, neglijându-se latura umană - cea care
pune de altfel în valoare echipamentele/dotările.
Înainte de începerea programelor de pregătire, se stabileşte colectivul/grupul care trebuie pregătit -
în funcţie de nevoile tirmei.
Orice proces de instruire din turism are următoarele obiective: - transformarea activităţii din turism
într-un loc sigur, atât pentru angajaţi, cât şi pentru clienţi;
- prevenire-a accidentelor prin însuşirea de către angajaţi a unor măsuri de securitate;
- creşterea satisfacţiei în muncă;
 - creşterea cifrei de afaceri;
- oferirea de cunoştinţe şi nivele de abilităţi necesare realizării activităţilor conform
standardelor de calitate;
- îmbunătăţirea nivelelor, abilităţilor şi performanţelor resurselor umane: creşterea productivităţii,
eficienţa forţei de muncă, îmbunătăţirea oportunităţilor de dezvoltare şi promovare.
Realizarea unui proces de instruire presupune şi crearea unui program, care, pentru a fi eficient şi
eficace, trebuie să înceapă cu o„declaraţie " a nevoilor. Prin aceasta se urmăreşte identificarea
raportului dintre nevoile care există deja şi cele pe care angajaţii le vor manifesta în viitor. Un model al planului
de pregătire poate să cuprindă elemente ca şi cele din figura 5.6.
Procesul de pregătire necesită trei arii de analiză:
•organizaţia de turism;
•poziţia postului;
•nivelul cunoştinţelor şi abilităţilor.
„Nevoia de instruire" este indicată de nivelul performanţei angajaţilor (nivel care, în general",'S , e
află sub standardul cerut pentru realizarea cu succe_s_a-obiectivelor şi responsabilităţilor aferente postului).
Un alt aspect care trebuie luat în considerare este şi studiul concordanţei dintre nevoile
organizaţiei şi ale angajaţilor. Practic, programele de pregătire sunt necesare doar atunci când există
deficienţe în abilităţi, precum şi pentru a schimba sau îmbunătăţi atitudinile şi comportamentele
angajaţilor.
La fel de important în procesul de instruire a angajaţilor este şi planul de instruire, deoarece prin
intermediul acestuia se stabilesc nevoile, scopurile şi obiectivele, se identifică când, unde, de cine şi cum va
fi îndeplinită pregătirea.
În turism multe slujbe necesită ca angajatul să ia decizii cu privire la activitatea de pregătire.
Cine realizează pregătirea?
Dacă organizaţia de turism este mare, se merge pe ideea existenţei unui personal special pregătit
care să realizeze procesul de instruire. În cele mai multe cazuri pregătirea se realizează de către
managerul de resurse umane, deoarece acest proces implică multe responsabilităţi. Pentru ca procesul în
sine să fie eficient, trebuie ca managerul sau persoana care realizează pregătirea să aibă următoarele
caracteristici:
•să cunoască abilităţile cerute postului;
•să aibă cunoştinţe despre abilităţile cursantului şi nivelele (le performanţă ale acestuia;
•să deţină cunoştinţe despre principiile de învăţare;
•să aibă abilitatea de a comunica eficace;
• să posede abilitatea de a motiva;
• să aibă răbdare, entuziasm, înţelegere.
Dealtfel, persoana care realizează pregătirea angajaţiloi are o mare responsabilitate şi din aceste
considerente, calităţile acesteia trebuie să fie deosebite. Pentru exemplificare estc prezentată în cele
ce urmează fişa de post a unui angaja , responsabil cu pregătirea din cadrul unui hotel.
Post: Director de Training
Departament: Resurse Umane
Raportează către: Directorul de Resurse Umane Poate înlocui: Directorul de Resurse Umane
Poate fi înlocuit de: Asistentul Directorului de Training Principalele atribuţii şi responsabilităţi: D
monitorizează şi analizează nevoile de training ale personalului hotelului;
 întocmeşte un plan anual de training bazat pe nevoile de training ale fiecărui departament şi ale
hotelului în ansamblu;
 monitorizează şi coordonează planurile de training ale hotelului;
 dezvoltă şi conduce programe de training în concordanţă cu nevoile angajaţilor încadrându-se
în bugetul care i-a fost repartizat;
 îmbunătăţeşte şi actualizează programele de training ale hotelului;
 se ocupă de integrarea noilor angajaţi în cadrul departamentului;
 creează şi introduce noi programe de training;
 participă în procesul de selecţie a trainerilor din cadrul fiecărui departament;
 conduce şi supervizează trainerii;
  motivează şi consiliază trainerii şi se asigură că toate materialele necesare procesului de training
(manuale, formulare, etc. ) sunt actualizate; ',
 sfâtuieşte şi asistă pe ceilalţi manageri ai hotelului în dorinţa acestora de a dobândi aptitudini (de
dezvoltare, instruire, planificare, etc.);
 coordonează şi evaluează programele de training interne şi externe;
 contribuie cu noi materiale (filme, căr(i, manuale, etc. ) şi gestionează biblioteca hotelului;
 gestionează fişele personale (ce conţin nivelul şi gradul de instruire) ale angajaţilor;
 concepe şi distribuie planurile lunare de training;
 raportează lunar situaţia programelor de training către Directorul de Resurse Umane;
 organizează lunar întâlniri cu trainerii din toate departamentele;
 asistă la organizarea si desfiâsurarea evenimentelor sociale;
 se informează şi ţine pasul cu toate tendinţele de pe piaţa forţei de muncă (în special în domeniul
trainingului); se preocupă de realizarea şi menţinerea unor bune relaţii de muncă între angajaţii
hotelului.
Posibilităţi de instruire
În practica turistică există o varietate de modalităţi de realizare a îmbunătăţirii cunoştinţelor de către
angajaţi, iar printre cele mai importante se află:
• cursurile universitare/colegii;
• cursurile prin corespondenţă;
•participarea la diferite seminarii de specialitate;
•sistemele de training prin internet;
•învăţământul la distanţă etc. .
Datorită importanţei pe care pregătirea angajaţilor o are în firmele de turism, este necesar ca după
programele de pregătire să fie realizate şi verificări ale modului cum acestea au fost efectuate. De regulă,
insuccesul unui program de instruire poate avea printre cauze:
• furnizarea unui volum mare de informaţii;
• neadaptarea programului la nevoile postului;
• considerarea pregătirii noilor angajaţi mai puţin importantă decât programele de training a
celor cu vechime în organizaţie sau a managerilor;
• lipsa de calificare a instructorilor;
• explicaţii prea tehnice sau folosirea unui limbaj nefamiliar cursanţilor;
• mecanisme de predare neadecvate etc.
La cele de mai sus, un rol important îl are şi stimularea celor antrenaţi, iar printre motivaţiile
acestora se pot regăsi următoarele:
• angajaţii găsesc că munca lor este interesantă;
• se simt importanţi în ceea ce fac;
• sunt provocaţi-stimulaţi;
• ştiu că munca lor este recunoscută şi apreciată.
În activitatea turistică, pregătirea şi implicarea angajaţilor în sistemele de training sunt considerate în
prezent absolut necesare - în special în sectoarele de activitate care presupun un contact permanent cu
clienţii.
Procesul de selectare, angajare şi int~grare a personalului este deosebit de important pentru succ~sul
organizaliei din turism. Acest proces necesită un plan birke pus la punct şi bine executat. Pretutindeni în
industria turismului, profesioni5tii recunosc că este nevoie de o atenfie deosebită în această
activitate. De altfel, se poate aprecia că selecţia, încadrarea ~i integrarea angajaţilor este punctul de
plecare pentru construirea calităţii în organizalia de turism.
Astăzi, se observă că personalul este tratat în mod diferit, deoarece managerii consideră
angajalii ca resurse valoroase în procesul operafiunilor de turism. Angajaţii nu mai reprezintă doar un „
număr de oameni " care-şi a~teaptă salariile în fiecare lună, pentru un post care nu le oferă nici o
posibilitate de avansare. Ca atare, a angaja personal este o problemă, deosebită a departamentului
de resurse umane, deoarece , practica demonstrează că angajaţii „săraci" sunt rezultatul „selecţiei
sărace ". În consecinţă, numai prin dezvoltarea unui proces de selecţie ~i angajare bine pus la punct,
oamenii pot deveni o parte a unei organizaţii de turism eficiente.
La rândul lor, programele de integrare si pregătire a angajaţilor sunt două dintre cele mai
apreciate instrumente pe care un manager le are la dispoziţie într-o organizaţie de tip turistic.
Cre~terea concurenţei determină o luptă a ofertanţilor de servicii turistice pentru atragerea unui număr
cât mai mare de clienţi, iar un personal calificat care ajută la maximizarea satisfacţiilor turistilor, poate
fi factorul de decizie pentru alegerea unei anumite firme (oamenii se întorc doar la locurile unde s-au
simţit „ ca acasă "~i unde managerul este dispus să rezolve orice cerere a acestora).
Alături de elementele de mai sus, programele de pregătire pot afecta Şi alte aspecte, ca de
exemplu: performanla, heneficiile angajaţilor, promovările etc.
În desfaŞurarea oricărui proces de planificare a pregătirii angajaţilor managerul trebuie să
pornească de la: scopurile organizaţiei, nevoile postului Şi ale angajatului, varietatea metodelor de
training Şi suporturilor disponibile, modalitălile de evaluare. Acest aspect apare ca o cerinţă a
eficienţei, deoarece este cert faptul că sporirea calităţii serviciilor oferite nu va avea loc decât atunci când
va cre.yte calitatea procesului
de pregătire.

Teme pentru dezbateri

1.Politicile de angajare sunt create pentru a preîntâmpina nevoile organizaţiei. Explicaţi de ce?
2.Prezentaţi „principiul activ de muncă" şi efectul de substituţie.
3. Prezentaţi modelul pieţei muncii din hotelărie.
4.Caracterizaţi piaţa muncii pentru posturile din cadrul agenţiilor de turism touroperatoare.
5.Prezentaţi conţinutul şi scopul „specificaţiei de angajare".
6.Arătaţi diferenţele dintre un interviu structurat şi unul nestructurat.
7.Caracterizaţi „tehnica incidentului critic" şi exemplificaţi.
8.Daţi exemple de decizii corecte şi incorecte în procesul de angajare din industria turismului şi
argumentaţi.
9.Caracterizaţi programele de integrare din industria turismului.
lO.Prezentaţi principalele atribuţii şi responsabilităţi ale unui Director de Training.
 CAPITOLUL 6

RECOMPENSELE PERSONALULUI DIN INDUSTRIA TURISMULUI

Angajaţii din orice domeniu de activitate sunt interesaţi în permanenţă de poziţia pe care o ocupă în
orgamzaţie. Din aceste considerente, feed-back-ul joacă un rol important în interacţiunea dintre
subordonat şi manager.
A cunoaşte poziţia fiecărui angajat în munca de zi cu zi este un aspect important, deoarece
evaluarea permanentă a acestora apare ca o necesitate ce are ca principal rezultat recompensarea
materială şi spirituală. Practic, un sistem de cvaluare încearcă să stabilească un echilibru între
rezultatele individuale şi cele ale organizaţiei. La fel de important în procesul de evaluare este şi
studiul relaţiilor dintre membrii cchipelor/departamentelor. Acest din urmă aspect constituie de
asemenea o altă problemă a sistemului de evaluare. Totodată, un sistem de evaluare poate promova
eficienţa, satisfacţia profesională şi stimula capacitatea umană, putând în acelaşi timp să determine şi
ineficienţa organizaţională, nesiguranţa personală, neîncrederea şi conflictul.
6.1. Evaluarea performantei personalului
În literatura de specialitate, majoritatea aprecierilor cu privire la evaluarea personalului arată
că /62/:
• evaluarea performanţei influenţează activitatea economico-socială şi climatul organizaţional;
• consideraţiile filozofice şi practice trebuie tratate în strânsă interdependenţă;
• pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională;
•succesul evaluărilor de această natură are caracter multidimensional;
• evaluarea performanţelor este o activitate centrală a managementului resurselor umane,
afectând celelalte funcţiuni ale managementului etc.
Fiind o activitate importantă în managementul firmelor, specialiştii au încercat de-a lungul
timpului să identifice activităţile specifice sau să defmească această acţiune. Prin urmare, poate fi
amintită în acest context definiţia lui P. Lemaître: „evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare
periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceŞtia a progreselor înregistrate Şi
a măsurilor necesare a fi luate în viitor"/64/
La fel ca şi în alte domenii de activitate, în firmele de turism, evaluarea personalului este
importantă, aceasta fiind rezultată din însăşi specificul muncii realizate.
Scopuri ale evaluării
Pornind de la faptul că performanţa individului capătă o dimensiune deosebită în contextul
economiei actuale, specialiştii recomandă utilizarea activităţii de evaluare a personalului în scopul dezvoltării
performanţelor angajatului, deoarece prin ~ intermediul lui se pot obţine şi celelalte efecte pozitive din ~
interiorul organizaţiilor (creşterea vânzărilor, obţinerea profitului, creşterea cotei de piaţă ş.a.).
Prin urmare, orice activitate este realizată prin intermediul oamenilor, iar rezultatele firmei trebuie
analizate începând cu evaluarea performanţelor angajaţilor.
Orice proces de evaluare a performanţelor angajalilor trebuie să cuprindă /47/:
• Analiza modului în care sunt realizate cerinţele postului conform scopurilor organizaţiei
respective (de exemplu: standarde, metoda corectă );
•Stimularea celor mai bune performanţe;
• Aprecierea şi evaluarea performanţelor şi informarea celor care realizează activităţi eficiente;
• Realizarea unui audit/verificarea capacităţilor, abilităţilor;
• Măsurarea punctelor tari şi slabe ale procedurii de selecţie;'
• Aducerea în prim plan a angajalilor care obţin performanţă;
• Punctarea calitătilor care trebuie să fie dezvoltate sau îmbunătătite.
În ceea ce priveşte metodele utilizate pentru evaluare, în practică, în funcţie de caracteristicile
muncii, s-au evidenţiat un număr mare de proceduri, dintre care mai importante sunt: scalele de
evaluare, metodele comparative de evaluare a performanţelor, tehnica incidentelor critice, metoda
listelor de verificare sau de control, eseurile scrise, testele de aptitudini, managementul prin obiective ş.a.
Pentru domeniul turismului metodele de mai sus sunt aplicabile într-o măsură mai mică datorită
caracteristicilor muncii/specificului domeniului, specialiştii în domeniu precizând că, una din cele
mai bune metode ar fi cea a„interviului de analiză a performanlelor ".
Utilizat pe scară largă în practica turistică, scopurile unui interviu de evaluare pot fi:
• de consiliere: pentru a ajuta angajaţii să-si învingă unele dificultăţi;
• de promovare: evaluarea pentru un alt post potenţial;
• de pregătire şi dezvoltare: evaluarea cerinţelor viitoare;
• de remuneraţie: cu cât este evaluată performanţa.
Practica demonstrează că printr-un singur interviu de I evaluare nu se pot atinge toate obiectivele
de mai sus; de aceea, I în realizarea acestora, specialiştii recomandă definirea clară a scopului, deoarece, în
caz contrar, pot să apară ambiguităţi atât în ceea ce-1 priveşte pe intervievat cât şi în aşteptările
managerului. Dacă există ambiguitate în sistemul de evaluare, angajaţii devin defensivi la interviuri, iar
managerii nu vor putea utiliza metoda în scopul propus,,,
Pentru a-şi atinge scopurile, sistemul de evaluare trebuie să răspundă unui set de întrebări, ca de
exemplu /101/:
∎ Sistemul de evaluare este parte din procesul de control?
∎ Sistemul de evaluare aduce beneficii ?
∎ Sistemul de evaluare dezvoltă nevoile angajaţilor ? i,,, 1
Un alt aspect al evaluărilor este şi clasificarea posturilor, sau a persoanelor ocupante yi în funcfie de
pozilia delinută de către aceytia să se realizeze Şi procesul de evaluare. Pentru a realiza acest lucru se acordă
prioritate:
1 rezultatelor vizibile ale angajaţilor - stabilite prin sistemul de control;
2 rezultatelor deosebite ale angajatului;
3 aspectelor care îl atrag pe angajat cel mai mult la locul actual de muncă.
În practica turismului, este cunoscut faptul că natura slujbelor este foarte diferită şi există
cazuri în care, alături de o evaluare a acestora, se impune şi un control mai riguros, mai exact, atunci când /
102/:
1 slujba implică foarte mult discreţia angajatului;
2 caracterul personal joacă un rol important în succesul slujbei respective;
3 este dificil să se măsoare riguros cerinţele postului;
4 slujba are un spectru larg;
5 este dificil de apreciat calitatea;
6 există o rată mare de schimbare tehnologică.
Altfel spus, această situaţie apare atunci când standardele nu pot fi uŞor măsurate şi acolo unde
slujbele sunt predispuse la schimbare.
Erori ale procesului de evaluare:
Deşi realizarea evaluării presupune multă atenţie din partea managerilor, există situaţii când pot să apară
anumite probleme/ erori, ca de exemplu:
•ambiguitatea procesului - scopul nu este bine definit;
• solicitarea angajaţilor să presteze servicii care nu intră în responsabilitatea lor;
• sindromul de mediocritate - să se evalueze angajaţii în funcţie de un model standard (astfel de
compâraţii conduc la deformarea procesului de evaluare şi la nemulţumirea angajaţilor);
• să se creeze impresia că toţi angajaţii răspund bine solicitărilor firmei, iar aceştia să îndeplinească
standardele la minimul performaniei etc.
În ceea ce priveşte obiectivul analizat, evaluarea poate urmări: comportamentul faţă de
colegi/munca în echipă, realizările, calitatea, cantitatea etc.
În turism, evaluarea angajaţilor trebuie să fie tratată cu multă responsabilitate, datorită implicaţiilor
pe care le are asupra motivării şi chiar sistemului de recompense. Particularităţile domeniului impun
tratarea într-un mod distinct a angajaţilor, care, aşa cum s-a mai precizat, reprezintă cheia activităţilor
eficiente şi a satisfacţiei clienţilor.
Totodată, nu trebuie omis din acest context faptul că evaluarea performanfelor este o
componentă importantă a~ managementului carierei angajafilor. ,
Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluâre a
angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales, de perspectivă al performanţei pentru a
permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea
salariatului respectiv. /31/

6.2. Managementul recompenselor din industria ;~ turismului

„Nu angajatorul este cel care plăteŞte salariul - el doar se ocupă cu mânuirea banilor.
Consumatorul este cel ce plăte~te salariul " F. Pichault.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi
sistemelor de recompensare care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi
menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora. /62/
Este important ca în orice organizaţie să fie aplicat un management al recompenselor, deoarece
la baza rezultatelor firmei se află însuşi sistemul de remunerare a angajaţilor. Acest aspect este rezultatul unui
sistem variat de recompense, fiind evident faptul că există diverse scheme de retribuţie atât în cadrul
diferitelor industrii cât şi în cadrul aceluiaşi domeniu. Prin urmare, varietatea sistemelor de retribuţie,
generează performanţe generale diferite în rândul firmelor.
Interesant de amintit în acest context este şi punctul de vedere al specialistului Philip Kotler:"
conducerea trebuie să determine nivelul şi componentele unei scheme eficiente de retribuţie. Nivelul de
retribuţie trebuie să fie corelat , într-o oarecare măsură, cu preţul pieţei pentru tipul respectiv de slujbă şi cu
calităţile cerute ocupantului pentru un anumit post"./42/
În turism, remunerarea angajalilor este o problemă de maximă importanlă în managementul
resurselor umane, deoarece nemulţumirile personalului din acest domeniu, indiferent de natura lor, pot
genera pierderi atât pentru organizaţie cât şi pentru turist. Astfel, o componentă majoră a activităţilor de
resurse umane include realizarea planurilor de remunerare, atât pentru angajaţii permanenţi şi cu timp
parţial, cât şi pentru cei din conducere.
Ca şi în celelalte sectoare de activitate, este important ca " în turism planul de recompense să
fie legat de statutul şi scopurile organizaţiei. Ca atare, acesta va varia în funcţie de ~
următoarele considerente /89/:
- tipul produselor şi serviciilor oferite;
- rezultatele organizaţiei;
- caracteristicile pieţei muncii;
- acţiunile în domeniu ale concurenţilor etc.
În prezent, se constată pe piaţa turistică, o varietate a programelor de recompense oferite
angajaţilor, deoarece o dată cu creşterea cererii pentru locurile de muncă din turism, se constată că
solicitanţii aleg compania hotelieră pentru care doresc să lucreze, având ca bază beneficiile oferite. Pe
baza faptului că toate industriile de servicii concurează pentru acelaşi fond comun - de angajaţi bine
pregătiţi, structurile de recompense sunt în momentul actual deosebit de inovatoare, competitive şi se
bazează pe abordări numeroase.
Politicile de recompense generează precedentul pentru toate acţiunile luate faţă de salarii şi veniturile
firmei, acestea având în multe situaţii şi rolul de luare a deciziilor pentru manageri. Planul de
remunerare implică o mare parte din bugetul organizaţiei, mai mult chiar, costurile cu forţa de
muncă continuă să sporească o dată cu creşterea, prin lege, a nivelului mediu al venitului. '
În consecinţă, luarea unor decizii improvizat~ - din consideraţii bugetare, cu privire la planul de
remunerare, poate aduce dezavantaje firmelor. Ca atare, acesta trebuie să fie : coordonat cu multă
atenţie, comunicat, integrat şi administrat ' corespunzător.
Pentru a analiza sistemul de remunerare din industria turismului trebuie stabilit mai întâi,
conceptul de „plată ", care reprezintă suma de bani ce revine angajaţilor indiferent dacă aceştia sunt
necalificaţi, calificaţi sau semicalificaţi. Salariul
este plătit atât managerilor cât şi celor aflaţi pe alte nivele ' ierarhice, existând şi posibilitatea
plăţii „cu ora". Recompensele sunt definite la rândul lor prin acea rată/nivel de plată dată ` angajaţilor
din industria turismului pentru performanţele obţinute în muncă sau pentru prestarea serviciilor,
incluzând totodată' şi alte stimulente materiale sau morale.
Experţii industriei spun că:
„ Termenul de plată Şi salariu nu sunt folosili operativ în industrie. De regulă, termenul de salariu este
folosit în definirea planurilor de recompense. Cele mai multe companii nu agrează clistincţia între angajaţii
cu plata cu ora şi salariali. Numai în structura salariilor sau plăţii Şi felul cum sunt plătiţi
angajalii . este folosită această distincţie. Operaţional, plata si salariile sunt acelaşi lucru. " Richard Ysmael
Foodhorks Management, Service./98/
 Consideraţii generale privind elaborarea uncci plan de recompense

În general, planul de recompense al firmelor din turism se ' realizează ca orice altă activitate de
planificare din domeniul resurselor umane. Se stabilesc într-o primă etapă obiectivele, care în cazul de faţă
rezultă din cele generale ale firmei şi scopurile de ordin financiar. Totodată pot exista şi obiective de
genul: satisfactia la locul de muncă a angajaţilor, reducerea plângerilor, o structură corectă de plăţi,
un sistem ce recompensează vechimea în muncă, un plan de atragere de noi candidaţi pentru firma de
turism. Fiecare din aceste obiective reprezintă baza unui plan de recompense.
Practica managerială demonstrează că eficienţa sistemului de remunerare are la bază ideea conform
căreia managerii trebuie să plătească competitiv Şi nu excesiv. Dacă angajalii sunt plătiţi cu salarii excesive,
se poate asigura o realizare a activităţilor într-un mod satisf~cător, în paralel cu cresterea cheltuielilor
organizaţiei./119/
La fel de important pentru industria turismului şi nu numai, este şi corectitudinea etapei de
determinare a sistemului de recompense a angajaţilor şi aceasta deoarece, managerii sunt conştienţi că nu
există nici o modalitate prin care să se prevină discuţiile de comparare a salariilor şi avantajelor primite
de către angajaţi.
Un alt aspect al stabilirii nivelului de salarizare este şi etapa de comparare a politicii de
recompense cu tendinţele pieţei muncii. Totuşi, pentru turism, deşi nivelul plăţilor este important în
atragerea şi menţinerea angajaţilor, nu trebuie omis aspectul de recompensare prin beneficii, posibilitatea
de a avansa şi calitatea mediului în care aceştia îşi desfăşoară activitatea.
O corriponentă importantă a sistemului de recompense în turism este procesul planificat de
dezvoltare a individului şi a carierei acestuia prin promovare. Astfel, un plan de recompense bine realizat
poate stimula angajaţii să lucreze atât pentru creşterea salariilor prin îmbunătăţirea performanţelor cât
şi pentru promovările ulterioare.
Nu trebuie omisă nici precizarea că, în turism, este cunoscut faptul că cele mai mari cheltuieli sunt
cele cu salariile şi, în consecinţă, atât angajaţii cât şi managerii au un mare interes în realizarea unor
politici echitabile de remunerare.

Model de deterniinare a nivelului de remunerare a angajaţilor

Evaluarea locului de muncă
În practica turistică nu există o singură modalitate de determinare a salariilor, deoarece deciziile
sunt luate în general pe baza nivelului maxim al muncii prestate de către angajaţi. Aceste decizii se
bazează de regulă atât pe filozofia managerială a organizaţiei cât şi pe consideraţiile interne şi externe (aşa
cum se observă şi în figura de mai sus).
Aşa cum se observă în figura de mai sus, analiza postului oferă informaţii referitoare la conţinutul
postului, care sunt apoi utilizate în descrierea şi specificaţia postului. În schimb, în evaluarea postului,
aceste informaţii sunt utilizate pentru a categorisi posturile şi a stabili o ierarhie. Practic, procesul
evaluării postului examinează relaţia internă dintre realizări şi sistemul de recompense.
Defini(ie: „Evaluarea postului este un proces sistematic ce evaluează relaţiile existente în rândul
poziliilor posturilor în cadrul unei organizaţii pentru a oferi un set de criterii de , diferenţiere a posturilor cu
scopul determinării salariilor. Suma de bani, înaintea deducerilor, care este plătită unui angajat - pentru un
anumit post este cunoscută ca bază de plată, al , acelui post"(J.Nizet ).
Astfel, se poate aprecia că evaluarea are ca principal obiectiv stabilirea modului în care sunt
recompensate persoanele în conformitate cu atribuţiile care le revin spre executare. Totodată, : evaluarea
postului ajută la menţinerea echităţii interne asalariilor.
Un alt aspect important este şi faptul că în procesul de analiză a postului, se analizează atât
nivelul de performanţă al angajaţilor, cât şi îndatoririle şi responsabilităţile aferente fiecărui post din
cadrul organizaţiei. Ca atare, prin intermediul evaluării sunt furnizate managerilor de resurse umane
informalii - utile în clasificarea angajaţilor; nivelul recompenselor este determinat pentru fiecare post
din organizaţie, corespunzător bineînţeles, unei anumite trepte ierarhice.
Pentru a asigura competitivitatea sistemului de recompense, în practica turistică se face şi o cercetare
externă, deoarece conferă managerilor posibilitatea de a realiza o comparaţie cu nivelele oferite de alte
companii pentru posturi asemănătoare. Dacă salariile sunt scăzute, se pot crea insatisfacţii în rândul
angajaţilor, acestea ducând la părăsirea posturilor pentru alt¢ firme, rezultând în final creşterea
eforturilor organizaţiei în , ceea ce priveşte recrutarea, selectarea şi pregătirea noului personal.
De altfel, operaţiile turistice sunt considerate de către specialişti ca fiind necompetitive dacă:
• sunt închise din punct de vedere geografic;
• oferă produse similare şi/sau servicii;
• deţin un sistem de recompense care nu stimulează angajaţii.
Se observă astfel că un sistem de recompense necompetitiv poate crea dezavantaje firmelor şi, în
consecinţă, atenţia acordată de manageri acestei problematici trebuie să fie maximă.
Clasiricarea posturilor
Aşa cum s-a mai precizat, primul pas în evaluarea posturilor este clasificarea acestora. Astfel, după
analiza şi descrierea postului, are loc evaluarea şi compararea acestora.
Clasificarea posturilor poate fi definită ca o metodă de stabilire a unei ierarhii a posturilor prin
compararea conţinutului posturilor. Pentru aceasta, posturile sunt categorisite după nivelul de calificare
cerut, responsabilităţile implicate, nivelul ierarhic pe care se află, condiţiile de muncă etc.
Aceşti factori permit clasificarea posturilor prin plasarea unui post la un nivel mai înalt decât altul
într-o anumită ierarhie. Filosofia, rezultatele financiare ale firmei şi- scopurile organizaţionale sunt de
asemenea factori importanţi în clasificarea posturilor. Este important de precizat totodată că nu se utilizează
un număr limitat de factori ci mai degrabă un grup de factori care variază ca importanţă, în funcţie de
contribulia lor la î succesul operaţiunilor. De exemplu, dacă se ia în considerare bilanţul contabil care
variază de la un an la altul, apar şi schimbări ale importanţei factorilor folosiţi în clasificarea
posturilor în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
Pentru exemplificare, se prezintă în cele ce urmează o descriere a postului pentru un
responsabil al serviciului de aprovizionare şi factorii relevanţi care sunt importanţi pentru un lucrător din
comerţ:
Nivehel de calificare%erinţele postului
• Educaţie;
• Experienţă;
• Pregătire necesară;
• Cunoştinţe despre materiale şi procese;
• Gândire şi iniţiativă;
• Timpul necesar asimilării postului;
Eforturi
• Concentrare;
• Oboseală fizică.
Responsabilităţile postului
• Financiare;
• Aplicarea de metode şi proceduri specifice;
• Contactul cu furnizorii;
• Relaţiile cu publicul;
• Cooperare;
• Supravegherea celorlalţi angajaţi;
• Coordonarea;
Condiţii de muncă
• Pericol în exploatarea echipamentelor;
• Căldura; Munca în schimburi;
În continuare, pentru fiecare dintre factori trebuie să seri determine o scară a standardelor:
Educafie
• Fără diplomă - lOpct.
• Cu diplomă de liceu - 20pct.
• Studii postliceale - 25pct.
• Diplomă universitară - 30pct.
 • Diplomă de master - 35pct.

Timp necesar pentru a învăfa responsabilitălile postului.

• 0 -1 săptămâni - 10 pct.
• 2 - 3 săptămâni - 15 pct.
• 4 - 8 săptămâni - 20 pct. -
• 9 - 26 săptămâni - 25 pct.
• 27 - 52 săptămâni - 30 pct.
• 1 - 2 ani - 35pct.
Să presupunem că pentru postul de responsabil cu ; aprovizionarea se solicită o diplomă de liceu =
20 pct şi 2 - 3~ săptămâni pentru a învăţa - 15 pct. Acumularea de puncte se face pentru fiecare factor
pentru ca în final să se obţină un total de puncte aferent postului lucrătorului din alimentaţia publică.
Unităţile turistice, utilizează în mod frecvent o metodă de ° clasificare a posturilor după numărul de
puncte acumulate, care devin apoi baza determinării recompenselor. După ce posturile au fost cuantificate,
conform factorilor prezentaţi mai sus, fiecare se va încadra la un anumit nivel în ierarhia firmei.
De asemenea, se poate folosi şi analiza statistică în clasificarea posturilor. Cu ajutorul unui calculator,
tehnicile statistice îndepărtează subiectivitatea asociată cu metodele traditionale de clasificare asigurându-
se astfel o relaţie de echitate a recompenselor pentru fiecare post - după cum am mai precizat, echitatea este
importantă pentru îmbunătăţirea relatiilor umane, dar şi pentru motivarea angajaţilor.
Valoarea sau cotarea postului
Următorul pas constă în „cotarea postului". Prin „cotarea" postului se înţelege acea metodă prin care se
stabilesc diferenţele de recompensare pentru fiecare post în parte. Practic, în acest stadiu se iau decizii cu privire
la disponibilitatea firmei de a recompensa fiecare post conform cerinţelor.
Pentru a determina valoarea fiecărui.post se utilizează mai multe variabile. Acestea pot include:
informaţiile despre post - adunate pe parcursul clasificării posturilor, datele colectate de pe piaţa forţei de
muncă în urma cercetărilor, precum şi orice alte înţelegeri colective care există în organizaţia de turism.
În industria turismului tipul persoanelor angajate este la fel de important ca şi munca pe care acestea
o desfăşoară. În mod particular, se mai poate afirma şi faptul că această industrie este recunoscută şi pentru
devotamentul oamenilor faţă de turism în sens larg. Totodată, în industria turismului structura plăţilor
sicbliniază faptul că atunci când o persoană este angajată, salariile ar trebui date în funcţie de contribuţia
pe termen lung din partea angajatului, şi mai puţin în funcţie de ceea ce poate face el sau ea în momentul
angajării. /98/
Ce alte tradiţii existâ în industria turismului referitoare la diferenţele dintre salarii?
1. un factor care influenţează nivelul salariilor este şi segmentul industriei în care o anumită persoană este
angajată (agenţie de turism, hotel, firmă de transport turistic etc.);
2. diferenţierea salariilor în funcţie de relaţia ocupantului_ unui post cu nivelul ierarhic superior; de
asemenea, apar diferenţe şi între persoanele ce-şi desfăşoară activitatea în departamente situate pe
acelaşi nivel ierarhic;
3. apar diferenţe în cadrul sistemului de recompense şi între angajaţii care lucrează în aceeaşi branşă, datorită
numărului de sarcini ce revin persoanei în cauză;
4. se pot face diferenţe şi în funcţie de performanţele personale ale angajatului, condiţiile de muncă etc.
5. personalul care lucrează în schimbul de noapte la recepţie este mai bine plătit decât schimbul de zi; şi
schimbul de noapte într-un restaurant cu program de 24 h poate fi plătit cu salarii mai mari (acest ultim aspect
compensează bacşişurile scăzute şi un mediu de lucru mai puţin agreabil).
După determinarea nivelelor de salarizare a angajaţilor se trece la administrarea programului de
recompense.
Tipologia recompenselor în turism
„Bacşişul" sau „costurile serviciilor"
Compensaţiile pe care angajaţii le primesc din bacşişuri sunt o veche tradiţie în industria
turismului. „Bacşişul" reprezintă acea gratificaţie dată de un client unui angajat. Aceasta este diferită
în industria turismului de la o tară la alta (în anumite ţări, este obişnuit ca la nota de plată să se
adauge o taxă a serviciilor).
Sistemului de plată prin utilizarea „bacşişurilor" i-au fost aduse nenumărate critici, acestea referindu-
se în principal la faptul că:" această modalitate de plată a angajalilor în industria turismului este permisă chiar
de către managerii care nu sunt dispusi să-si plătească personalul corespunzător, determinând astfel pe
consumatori să plătească în locul lor "./133/
Este cert faptul că nici o altă industrie nu s-a bazat pe bacşiş ca un compensator al salariaţilor.
Astfel, atunci când o organizaţie introduce un sistem de „taxare" a serviciilor, se consideră că acei bani
sunt o parte din veniturile directe ale organizaţiei. Argumentul care stă la baza criticilor aduse acestui sistem
de taxare a serviciilor este faptul că, dacă se doreşte tratarea angajaţilor ca profesionişti, trebuie ca
aceştia să fie remuneraţi cu salarii corespunzătoare.
Un bacŞiŞ, conform definiţiei date de Serviciul Veniturilor Interne din 1959- S. U.A., trebuie să
fie la alegerea consumatorului. Mai mult, consumatorul trebuie să aibă dreptul să determine suma pentru
bacŞiş Şi cui trebuie să-i revină. "
Totodată, managerii care preferă menţinerea sistemului bacşişului cred că în acest fel sunt
recompensaţi acei angajaţi care oferă cele mai bune servicii, prin urmare, aceasta este cea mai bună cale
de stimulare a personalului să ofere servicii de calitate.
Din considerentele de mai sus sunt multe firme care permit angajaţilor care primesc bacşişuri să
reţină acea sumă; altele însă, cer o diviziune a bacşişului la sfârşitul zilei de muncă, variind chiar şi
procedurile de împărţire a acestora. Practic cei care merg pe ideea divizării bacşişurilor susţin că este normal
~ să fie recompensaţi astfel şi ceilalţi angajaţi care nu au contribuit ~ direct la servirea clienţilor, ca de
exemplu un bucătar, responsabilii de anumite servicii etc.
Problema de mai sus, a bacşişurilor este una foarte delicată şi în consecinţă se poate afirma că
deciziile pe care managerii le iau cu privire la politicile şi procedurile de salarizare depind de filozofia,
politica de management a resurselor umane adoptată de firma de turism.
Pentru motivarea şi menţinerea angajaţilor valoroşi, organizaţiile turistice utilizează metode
variate de recompensare. Multe dintre aceste programe au la bază ideea recompensării în funcţie de
nivelul de performanţă atins.
Avantajele acestui sistem de plată (în funcţie de performantă), determină angajaţii să realizeze
activităţile specifice postului în conformitate cu nivelul de performanţă prestabilit, deoarece ştiu că numai
în acest fel vor obţine venitul dorit.
Programele de plăţi - stimulente individuale sau de grup
Pentru ca un program de stimulare să fie eficient, trebuie să fie bazat numai pe performanţă şi să
existe o relaţie clară între ceea ce fac angajaţii şi ceea ce primesc pentru aceasta.
Un număr tot mai mare de companii din industria turismului, revizuiesc permanent planurile lor de
recompensare pentru a răspunde cerinţelor de pe piaţa muncii.
Intr-un studiu efectuat la sfârşitul anului 1990, s-a descoperit că între 40-70% dintre marile firme
aveau planuri de recompensare bazate pe performanţele angajaţilor.
Ideea principală a sistemului de mai sus se referă la faptul că angajaţii au performanţe la locul de
muncă atunci când sunt stimulaţi corespunzător şi nu vor avea rezultate pozitive dacă se întâmplă
contrariul.
Alături de salarii corespunzătoare performanţelor obţinute, se utilizează frecvent şi alte metode de
stimulare, ca de exemplu: concursurile, premierea rezultatelor deosebite, oferirea de cadouri, vacanţe
incentive etc.
Comisionul
Comisionul realizează o legătură între salarizarea angajaţilor în funcţie de volumul vânzărilor efectuate
şi munca prestată. Astfel, în cadrul unui plan de salarizare pe bază de comision, angajaţii trebuie să vândă
produse sau servicii în conformitats cu un plan, altfel nu vor primi nici un alt stimulent.
În industria turismului, introducerea acestei metode de recompensare a angajaţilor pe bază de
comision este utilizată pentru a stimula performanţele la locul de muncă.
Bonusurile
Sunt acele sume oferite în anumite perioade, angajaţilor care ating un nivel înalt al performanţei.
Practic, în aplicarea acestei modalităţi de recompensare a angajaţilor este important ca nivelul
performanţei să fie măsurabil, iar nivelele, la rândul lor, să fie stabilite de angajat şi de angajator
împreună. Această metodă poate fi folosită în industria turismului în locul unei măriri anuale folosite
în planurile tradiţionale de recompense.
Ca atare, bonusurile permit angajaţilor cu rezultate bune în activitate să-şi maximizeze veniturile, în
timp ce plata celorlalţi (cu randamente scăzute) să rămână la un nivel relativ constant. ;
 Împărfirea profitului
Este un program prin care angajaţii primesc o parte din profitul firmei turistice la sfârşitul
anului. Dacă profitul creşte datorită contribuţiei tuturor angajaţilor, atunci se pot împărţi veniturile
obţinute de către firmă. Distribuirea acestor venituri poate fi amânată până când angajatul se retrage, sau
poate fi acordată anual. Factorul motivaţional în spatele acestui „profit împărţit" este că angajaţii vor fi
mai conştienţi de efectele performanţelor lor şi de aceea vor fi motivati să lucreze pentru succesul
organizatiei turistice.
Planul deFinerii de acliuni de către a n g a j a ţ i
Metoda de mai sus este aplicată într-o serie de firme (de exemplu lanţul hotelier Marriott), pentru o
stimulare corespunzătoare a angajaţilor.
Acest plan, al deţinerii de acţiuni de către angajaţi, le conferă acestora oportunitatea de a
cumpăra acţiuni ale companiei pentru care lucrează. Ideea din spatele acţionariatului este că oferă angajaţilor
şansa de a fi coproprietari, prin aceasta îmbunătăţindu-se nivelele de performanţă, creşterea loialităţii şi
perfecţionarea muncii în echipă.
Pentru o sintetizare a celor de mai sus, se prezintă în cele ce urmează următoarea structură a planului
de recompense ale angajaţilor din turism:
În concluzie, se poate afirma că programele de stimulare au fost create în scopul motivării
angajaţilor pentru a atinge performanţe în producţia de servicii turistice şi în eficienţa firmelor. Pentru
a fi eficiente, aceste programe trebuie să fie clar formulate şi comunicate angajaţilor, astfel încât toţi cei
implicaţi să înţeleagă oportunităţile oferite pentru creşterea performanţelor.
6.3. Productivitatea muncii
Aşa cum s-a mai precizat în lucrare, productivitatea muncii se referă în general la nivelul producţiei
obţinut pe unitatea de factor de producţie, respectiv munca consumată. Acest concept nu reflectă însă
specificul serviciilor în general şi al turismului în particular. Ca ramură a sectorului de servicii,
turismul comportă în general aceleaşi particularităţi atunci când se tratează subiectul „productivitate a
muncii". Prin urmare, este necesar să fie precizate care sunt acele particularităţi ale productivitălii
muncii din servicii /53/:
1. în servicii nu se poate identifica unitatea de produs şi nici preţul pe unitatea de produs;
2. rezultatele proceselor de producţie sunt bunuri şi servicii foarte diversificate şi puţin
standardizate;
3. calitatea nu este şi nu poate fi luată în considerare direct în măsurarea şi definirea producţiei;
4. analiza performanţelor reale presupune o etapă de convenire asupra unor indici de
evaluare;
5. serviciile au o serie de rezultate directe şi indirecte;
6. îmbinarea preocupărilor privind industrializarea serviciilor şi sporurile de productivitate
cu cele având ca obiectiv calitatea serviciilor şi satisfacţia consumatorilor etc.
Şi în domeniul turismului, în literatura de specialitate, sunt multe puncte de vedere care privesc
conceptul de productivitate a muncii - ce reprezintă şi cum poate fi măsurată. Hotelurile şi serviciile de
turism, în general, fac parte dintr-o clasă cu produse perisabile, cu o cerere variabilă în timp, iar
aceste caracteristici determină două probleme de bază:
1. dimensionarea cererii (niciodată un manager nu va şti cu exactitate câţi clienti vor apela la
serviciile firmei în cauză şi cât o să consume);
2. eliminarea discrepanţei dintre, produsele şi serviciile consumate şi cele oferite, dat fiind
faptul că acestea au drept caracteristică principală perisabilitatea. ,
Aspectele de mai sus determină preocupări în rândul managerilor din industria turismului, aceştia
trebuind să identifice resursele necesare prestării serviciilor într-o formă optimă (munca fizică nu are
productivitatea unei maşini dar este folosită pentru ceea ce produce direct: să cureţe o cameră, să servească o
băutură, să însoţească un grup etc.).
Observaţiile de mai sus au la rândul lor două implicaţii, şi anume /98/:
1. productivitatea este esenţială în ceea ce priveşte capacitatea umană de a răspunde tuturor
solicitărilor;
2. contactul direct lucrător-client, mai exact munca în turism poate fi rezumată la simplul act de
vânzare a produselor şi serviciilor şi, în consecinţă, previzionarea vânzărilor poate fi sinonimă cu
previzionarea necesarului de personal.
În esenţă, industriile intensive în muncă determină următoarele sarcini managerului de resurse umane
1. să determine output-ul fizic / crearea de posturi şi să stabilească standardele speciale în ceea
ce priveşte raportul dintre capacitatea profesională şi cerinţele locului de muncă;
2. să determine relaţia dintre previziunea cererii forţei de muncă şi actuala ofertă de muncă.
În ceea ce priveşte măsurarea productivitătii muncii din turism, aşa cum s-a mai arătat şi într-un alt
capitol, este dificil de realizat, însă practicienii au găsit soluţii care vin în sprijinul rezolvării acestor
neajunsuri specifice industriei la care ne referim. Astfel, s-a propus pentru a măsura productivitatea
muncii, utilizarea unui set de standarde ale performanţei.
Un standard de performanţă e o expresie a output-ului măsurat pe o perioadă de timp. De
exemplu, dacă unitatea de timp este om-zi, atunci o performanţă standard pentru cameristă este de 10 camere
/om-zi sau pentru bucătari 100porţii/om-zi. 1
Determinarea standardelor de performanţă
Specificul industriei turismului creează probleme în crearea şi definirea unor standarde de
performanţă, deoarece, există un amalgam de posturi care presupun munci total diferite, în primul rând,
precum şi datorită faptului că anumite persoane pot fi solicitate mai intens la anumite ore din ziua propriu-
zisă de lucru. Ca atare, stabilirea standardelor de performanţă necesitâ un întreg studiu al muncii
folosind bineînţeles o serie de tehnici specifice. '
O tehnică utilizată în acest scop este testarea şi cronometrarea care sunt făcute pe baza:
• celor mai bune metode existente;
• introducerii standardelor de performanţă în realizarea activităţilor;
• cronometrării finale a timpului necesar realizării unei operaţii (aceasta nu se realizează pe
baza celui mai bun sau slab angajat sau pe media lor, ci pe un angajat situat deasupra mediei şi care
reprezintă un standard ce poate fi „întreţinut" printr-o pregătire permanentă).
Alegerea unităţii de măsură şi a timpului trebuie, de asemenea, să răspundă caracteristicilor
postului. De exemplu, pentru postul de cameristă, alegerea este clară - numărul de camere care au fost
curăţate, sau numărul de clienţi serviţi - în cazul personalului de la room-service.
Un standard de performanlă are patru funcjii importante:
- transformă p r e v i z i u n e a vânzărilor în cerere de muncă;~
- defineşte un ghid pentru standardele angajării;
- este un obiectiv al funcliei de training;
- compară productivitatea curentă a angajafilor cu previziunile. /119/
Raportul dintre previziunea vânzărilor Şi previziunea cererii de muncă
După stabilirea standardului de performanţă, punerea lui în funcţiune permite managementului să
coreleze previziunea vânzărilor cu cererea de muncă.
Pentru a arăta importanţa aspectului de mai sus, trebuie să luăm în considerare principala
caracteristică a industriei hoteliere şi a activităţilor turistice - instabilitatea vânzărilor pe termen scurt.
Ca atare, în practică, managementul firmei trebuie să găsească relaţia dintre cererea şi oferta
de muncă.
Cum se întâmplă în practică?
Având un standard de performanţă bine conceput, managerul de resurse umane, în condiţiile unei
activităţi fluctuante, are două obiective:
1. să regleze oferta cu cererea de muncă
2. să determine oferta de muncă fixă şi variabilă.
Analiza ofertei de muncă are ca obiectiv estimarea ofertei de muncă pentru a atinge nivelele
previzionate ale volumului de vânzări. Această acţiune necesită parcurgerea următoarelor ctape/ 102/:
1. determinarea nivelului previzionat al vânzărilor;
2. determinarea posturilor care variază direct cu nivelul vânzărilor;
3. determinarea unei unităli de măsură a rezultatelor pentru f7ecare post;
4. transformarea unităţii de măsură într-un standard de performanţă;
5. transformarea previziunii vânzărilor într-o previziune a cererii de muncă, utilizând şi
standardele de performanţă;
6 compararea previziunii cererii de muncă cu previziunea ofertei de muncă şi ajustarea.
 Exemplu pentru cameriste:
Previziunea vânzărilor 200 camere
Standarde de performanţă 15camere/om-zi
Cererea de muncă 13 om-zi (200:15)
Estimarea ofertei de muncă 10 om-zile
Ajustarea + 3 om-zile.
Aşa cum se observă, analiza „cantităţii muncii" porneşte de la o previziune şi se finalizează cu
ajustarea ofertei de muncă, existând posibilitatea ca previziunea să nu indice în toate cazurile realitatea.
Din aceste considerente, managerul de resurse umane .va trebui să acţioneze în conformitate cu
obiectivul următor/98/:
Echilibrarea cererii de muncă cu oferta de muncă
În tabelul 6.1 este un exemplu al analizei cantităţii de muncă pentru o previziune a vânzărilor pe 7 zile
într-un hotel. Sarcina analizată este „curăţarea" camerelor, hotelul dispunând de 16 de cameriste.
Raportul cerere-ofertă de muncă Tabelul nr. 6.1
Locuri Vândute SP Cereri Personalul FT Diferenia de Personal Diferenta de locuri
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
188 8 24 23 +1 8
210 8 27 23 +4 32
240 8 30 23 +7 56
105 8 14 23 -9 -72
240 8 30 23 +7 56
180 8 23 23 0 0
150 8 19 23 -4 -32
Coloana 1 - rata estimativă a locurilor „vândute" folosind tehnica previziunii
Coloana 2 - standarde de performanţă
Coloana 3 - cererea om-zi şi cererea de muncă ((1) / (2)
Coloana 4 - personalul full-time sau cererea de muncă estimată
Coloana 5 - diferenţa dintre cerere (col. 3) şi forţa de muncă estimată (col. 4); (-) înseamnă o reducere
şi (+) un exces.
Coloana 6 - diferenţele din col.6 sunt rezultate prin înmultirea col. 5 cu col. 2.
Scopul tabelului este acela de a indica managerului unde va apărea un nivel al ofertei mai mic
sau mai mare.
Compararea productivităţii obţinute cu previziunile
După ce s-au realizat toate prognozele şi ajustările, se trece la desfăşurarea activităţii, iar în final -
prin folosirea standardului de performanţă, se analizează rezultatele şi implicit studiul corelaţiei dintre
previziuni şi realizări.
Acest sistem de a folosi standardul de performanţă pentru a analiza activitatea, aduce
managementului muncii o serie de avantaje (cunoaşterea rezultatelor muncii, determinarea performanţelor,
stabilirea nivelului de recompense etc.).
Pentru exemplificare, se prezintă situaţia unui restaurant, care pentru prânz are în medie un standard
de 20 de comenzi/ chelner.
Raportul rezultatele muncii- previziuni Tabelul nr. 6.2
Ziua I Ziua II
A Acoperirea prânzului 133 354
B Foria de muncă 12 16
Standard
C 20 20
Performanţă
Standard
D 18 (a: c)
Productivitate
 Productivitatea
E 11 22 (a: b)
Actuală
Din analiza tabelului de mai sus se observă că, în prima zi, restaurantul a avut un număr al
angajaţilor mai mare decât necesarul. În a doua zi însă, rezultatele au fost peste nivelul previzionat, în
consecinţă s-a produs peste standard.
Utilizarea eficientă a muncii în turism presupune şi flexibilitatea ofertei de muncă, deoarece numai prin
ajustări corespunzătoare se poate ajunge la productivitate. Practic, orice manager are mai multe opţiuni în
obţinerea unei productivităţi a muncii, dintre care se pot enumera:
Creşterea productivităţii individuale
Recrutarea externă
Înlocuirea muncii - absenteism
Ore suplimentare - ajustarea personalului Aranjarea turelor - ore flexibile
Creşterea muncii part-time - zile libere, vacanţe Contract de muncă - creşterea mobilităţii interne
Pensionarea
Salarizare la nivelul pieţei muncii Concediere
Mecanism de ajustare a necesarului de personal Sursa: adaptare după J. Bratton şi J. Gold /8/
În mod normal, nu toate opţiunile de mai sus sunt obligatorii, acestea variind de la caz la caz.
Dat fiind timpul scurt în care trebuie realizate ajustările, cele mai comune metode de a creşte oferta de
muncă sunt: orele suplimentare, sistemul bonus, part-time şi munca ocazională /colaborări. Nu în ultimul
rând, managementul trebuie să compare costul fiecărei alternative.
Productivitatea şi programarea muncii
Regula de bază a managementului muncii este aceea că: atâta timp cât oferta de muncă se
reduce şi fluctuează, managerul ar trebui să monitorizeze constant fluctuaţiile şi să programeze angajaţii în
funciie de scopuri. / 40/
O metodă rapidă utilizată frecvent, este înregistrarea fiecărei note de plată, care apoi este ataşată într-
un registru. Această metodă necesită parcurgerea următorilor paşi:
l. crearea unui tabel pe o perioadă de 24 de ore;
2. datarea fiecărei note de plată;
3. fiecare notă de plată se plasează într-o perioadă de timp
4. se realizează o histogramă;
5. se ajustează programul personalului pentru a răspunde cererii.
Aşa cum am mai precizat, productivitatea în turism, în sens operaţional şi în sens larg, vizează
satisfacerea nevoilor clienţilor într-un timp cât mai scurt. În practică, există situaţii în care o firmă deţine
angajaţi cu calificări diferite, confruntându-se totodată şi cu o variaţie a cererii pe ore şi zile. În această
situaţie trebuie ca numărul de angajaţi să fie egal cu maximul necesar satisfacerii cererii în perioadele de vârf.
Totuşi, această variantă nu este tocmai eficientă şi, din aceste considerente, se poate aplica metoda de
substituire a muncii în zilele de maxim a cererii. O altă variantă este şi cea de angajare a unor colaboratori
în sistemul part-time, metodă care ar preîntâmpina de exemplu eliberarea unor posturi, precum şi
discontinuitatea în muncă.
O altă problemă specifică muncii din turism este şi eficienţa muncii în echipă. Aceasta este efectuată
la rândul său prin: distribuirea sarcinilor între membrii echipei şi observarea fiecărui membru în
timpul activităţilor desiaşurate. Ultimul aspect presupune utilizarea unor tehnici de observare realizate de
regulă la anumite intervale de timp.
Un exemplu de astfel de tehnică utilizată este următoarea: realizarea unei matrici ce conţine
angajaţii pe orizontală şi perioada de timp pe verticală. Această metodă presupune totodată şi
următoarele:
- alegerea unei perioade de timp, de obicei - ora;
- la intervalele prestabilite de timp să se înregistreze activitatea fiecărui angajat;
- realizarea unui total al activităţilor realizate pe perioada de timp în care a fost analizat angajatul.
Tehnica de mai sus prezintă neajunsul de a nu înregistra toate activităţile care revin în sarcina
angajatului şi nici gradul lor de complexitate. De altfel, pentru ca munca în echipă să fie rentabilă
specialiştii recomandă parcurgerea următoarelor etape:
1. distribulia sarcinilor pe fiecare angajat;
 2. definirea cantităţii de timp necesară realizării sarcinilor;
3. ordonarea sarcinilor/operaţiilor.
De exemplu: un grup de chelneri şi picoli care pregătesc un banchet. Pentru simplificarea
procesului se utilizează o echipă formată din patru persoane.
Analiza timpului de muncă Tabelul nr. 6.3
Unitate
Chelner 1 Chelner 2 Chelner 3 Chelner 4
de timp
30 min. Lustruirea Argintăriei Mutarea Scaunelor Aranjarea Paharelor Împăturirea Şerveţelelor
40 min. Pălăvrăgeală Aranjarea Meselor Disculii diverse Împăturirea Şervelelelor
Distribuirea
50 min. Împăturirea Şerveţelelor Aranjarea Meselor Pălăvrăgeală
-ondimentelor
60 min. Aranjarea Meselor Aranjarea Meselor Discuţii diverse Aranjarea Meselor

Durata de timp de pregătire a mesei este de 3 ore. Urmărind personalul în desfăşurarea activităţilor
specifice se poate realiza o histogramă ca în modelul de mai jos:
O altă situaţie care poate fi dată ca exemplu este şi metoda „de a curăţa o cameră". Se ştie că într-
un hotel curăţarea camerelor este o activitate principală; cu cât aceasta este mai bine realizată cu atât
se poate obţine o satisfacţie mai mare a clienţilor şi implicit un profit mai mare pentru organizaţie.
Din acest motiv, studiile de productivitate a muncii efectuate de către cameriste trebuie realizate cu
multă responsabilitate. Printre factorii care afectează productivitatea muncii în acest sector de activitate se
pot aminti:
1. durata curăţării unei camere;
2. abilitatea personală a angajatului;
3. motivarea personalului;
4. mărimea camerei;
5. designul camerei;
6. standardul de curăţenie cerut; 7. ordinea muncii;
8. numărul de lucruri care trebuie aşezate în cameră;
9. numărul de camere curăţate într-o perioadă anume de timp;
10l modelul cererii clienţilor;
11. apropierea camerelor ce trebuie curăţate; 12a calitatea echipamentului folosit.
Practica hotelieră arată că procesul curăţării unei camere are patru elemente:
1. timpul necesar pentru a îndeplini fiecare sarcină;
2. standardul care trebuie atins;
3. ordinea muncii;
4. numărul de „drumuri" făcute de angajat.
Obiectivul fiecărui studiu al muncii este cel de a găsi cele mai bune metode pentru îndeplinirea
fiecărei sarcini. În acest caz intervine calitatea sau performanţele pe care le au echipamentele utilizate în
realizarea activităţii specifice postului. Practica arată că o dată cu utilizarea unor echipamente performante
creşte şi productivitatea în muncă.
O altă problemă este şi cea legată de „drumurile" pe care angajatul le realizează pentru a efectua
operaţiunea de curăţare a camerei.
Problema în discutie are două obiective:
• primul, de a observa şi măsura performanţa angajatului, care este considerat cel mai bun, de a
compara rezultatele cu ale celor mai puţini productivi, dar care produc aceeaşi calitate;
• al doilea, să examineze atent activitatea celui mai bun angajat.
Pentru a observa „drumurile" pe care le realizează o cameristă, în practică, se utilizează
tehnica „diagrama sfoară". Deşi este banală şi oarecum rudimentară, este o tehnică eficientă în practică.
Măsurarea rela(iei dintre randamentul şi stabilitatea muncii
Dată fiind mobilitatea muncii, ca o caracteristică pregnantă a industriei turismului, atunci când se
analizează rentabilitatea unei firme din acest domeniu de activitate, respectiv a muncii depuse de către
angajaţi, trebuie tratat şi acest aspect. Această analiză are în principal următoarele scopuri:
1. studiul randamentului muncii şi a relaţiei cu frecvenţa recrutării;
 2. influenţa pieţelor externe de muncă asupra randamentului muncii;
3. influenţa gradului de mobilitate a angajaţilor asupra performanţelor în muncă;
4. compararea performanţelor între organizaţii - unităţi individuale, departamente, vârste, grupuri etc.
Cea mai folosită metodă de a măsura randamentul muncii este „procentajul continuităţii muncii".
Metoda foloseşte următoarea formulă de calcul:
Numărul de plecări într-o anumită perioadă / numărul mediu de angajări în acea perioadă x 100.
Numărul mediu de angajări este calculat prin media numărului de angajaţi de la începutul
perioadei şi cel de la sfârşitul ei.
De exemplu:
Numărul de plecări dintr-un an 200
Numărul de angajaţi la începutul anului 400
Numărul de angajaţi la sfârşitul anului 430
Continuitatea muncii 200 / 430 x 100 = 47%
Calculul de mai sus este folosit în realizarea comparaţiilor dintre rata rentabilităţii muncii în
diferite departamente sau între diferite organizaţii. Această metodă are două dezavantaje:
1. dacă în unul din elementele supuse atenţiei, în perioada analizată, s-a produs un nivel mare de
schimbări (în sus sau în jos), nu se poate realiza comparaţia, deoarece, procentul obţinut
nu poate să evidenţieze relaţia dintre recrutare şi randament şi, de asemenea, nu se poate compara a unitate
nou deschisă cu una care funcţionează deja;
2. procentul randamentului muncii poate ascunde segmente din populaţia cercetată (un procent de
100% al randamentului muncii poate fi produs de 40% din populaţia ţintă, nefiind specific majorităţii).
Măsurarea stabilităţii locului de muncă
Măsurarea stabilităţii este un indicator al efectelor politicii de schimbare permanentă pe piaţa externă
a muncii. Stabilitatea înseamnă capacitatea unei firme de a-şi menţine forţa de muncă.
Indicatorul stabilităţii, exprimă timpul total petrecut de angajaţi în acelaşi loc de muncă. De exemplu,
dacă o firmă angajează 10 oameni şi funelionează de 10 ani şi toţi cei care au fost angajali cu 10 ani în urmă
sunt încă în firmă, atunci maximul posibil de stabilitate este de 100 de ani. Dacă în acest exemplu,
„lungimea serviciului angajaţilor"/ vechimea în muncă este de 100 de ani, indicatorul stabilitaţii=l (maxim).
Indicatorul poate varia între 0, 0 şi 1 si poate fi transformat în procente înmulţindu-se cu 100.
De exemplu: Un hotel angajează 100 de oameni. Se presupune că: 200 de angajaţi lucrează deja
de 1 an, 100 de 2 ani, 50 au 4 ani vechime şi 50 au 5 ani în firmă; vechimea totală în muncă este de
850 ani; perioada măsurată este de 5 ani; stabilitatea maximă este deci 400 x 5ani = 2000 ani, iar
indicatorul stabilităţii este: 850/2000 = 0.42 sau 42%.
În concluzie, acolo unde gradul de fluctuaţie al angajaţilor creşte, se va modifica şi randamentul
muncii, şi invers, scăderea gradului de părăsire a firmei de către angajaţi va genera o creştere a
eficienţei muncii. Practic, în turism, o fluctuaţie mare a personalului generează pierderi pentru angajatori,
care au efect şi asupra elementelor de genul: satisfacţie a muncii, oferirea unor servicii de calitate etc.
În prezent, angajaţii din orice domeniu de activitate Şi implicit din turism, înleleg rolul pe
care îl deţin - resurse importante ale firmei, prin urmare sunt mult mai conŞtienţi de poziţia sau
locul pe care îl ocupă într-o ierarhie şi implicit de sistemul de recompense pe care îl obţin pentru munca
prestată. Astfel, preocuparea managerilor din turism în descoperirea acelor instrumente prin care să
impulsioneze prestarea unor servicii de calitate, este de înţeles şi îŞi găseşte răspunsul în toate practicile
existente actualmente pe piala muncii în domeniul evaluării Şi recompensării angajalilor.
Echitatea în problemele legate de personalul unei firme este de asemenea o preocupare permanentă a
managerilor care sesizează în prezent faptul că, tratarea necorespunzătoare a unui angajat poate atrage după
sine o serie de dezavantaje, deoarece fluctualiile mari de personal generează pierderi atât în planul financiar
cât şi în cel relalional din interiorul organizaliei.
Pentru turism, aspectele de mai sus capătă un rol deosebit, datorită specificulzci domeniului, care
determină anumite probleme la nivelul firmelor de turism, cum ar fi: fluctuaţia mare a personalului în situaţia
existen;ei fenomenului de sezonalitate, lipsa metodelor de măsurare sau standardizare a muncii, care creează
la rândul lor dezechilibre în planul recompense-realizări, diversitatea activităţilor de prestări servicii,
necesitatea cooperării angajalilor pentru realizarea produsului turistic etc.
 Prin urmare, politicile actuale de recompense ale angajalilor din turism trebuie să ia în considerare
toate aspectele - de mai sus, deoarece este bine cunoscut faptul că, nemullumirile _ personalului se pot
transforma cu uŞurinlă în nemullumiri ale clienlilor.
( SpecialiŞtii din domeniu au încercat de-a lungul timpului să creeze sisteme de plată stimulative
pentru angajalii din turism, mergând pe ideea că aceŞtia reprezintă colective diferite de cele din alte
domenii(din industrie în general), prin urmare, există în prezent sisteme diferite de recompensare a angajalilor.
De pildă, pentru a respecta principiul echităfii sistemului de recompense, se utilizează frecvent evaluarea
performanţelor angajalilor prin intermediul interviurilor - în cele mai multe cazuri, sau prin metoda punctelor.
Ca şi în alte domenii de activitate, şi în turism, planul de recompense este deftnit în funclie de
scopurile organizaliei, tipul produselor sau serviciilor oferite, rezultatele organizajiei, caracteristicile pielei
muncii, acliunile în domeniu ale concurenlilor. Practic, realizarea unui sistem eficient de plată a muncii este
privit de către managerii din turism ca fiind o problemă delicată ce presupune evaluări Şi analize complexe,
deoarece, în caz contrar, s-ar obline pierderi pe toate planurile de activitate.
În industria turismului există totodată ei un fenomen de diferenţiere a plăţilor angajalilor în funclie
de o serie de elemente, ca de exemplu: segmentul industriei, gradul de responsabilitate al mticncii
prestate, numărul de sarcini ce revin spre executare unor persoane, performanţele diferite obţinute în muncă,
natura muncii - program de zi sau de noapte, angajarea în sistem full-time, part-time, sezonier etc.
Un alt aspect al sistemului de recompense al angajaţilor din turism este Şi cel referitor la natura diversă
a plă;ii muncii, mai exact tipologia amplă a sistemului de remunerare. Astfel, se utilizează frecvent
variantele: salariu de bază şi/sau comision, numai comisionul, bonusurile, metoda împărţirii profitului,
planul deţinerii de acţiuni de către angajaţi. La acestea se alătură şi stimulentele morale specifice
domeniului: mediu de activitate atrăgător, statut social, lucrul cu oamenii, promovările frecvente,
recunoaşterile sociale ş.a. Nu trebuie omis în acest context nici aspectul plăţii de către clienli a
„costiclui serviciilor" sau a bacşişurilor, practică destul de frecventă în servicii în general şi în special în
turism. Această din urmă modalitate de plată a angajaţilor din turism a fost şi continuă să reprezinte un subiect
de dezbatere pentru specialişti. În opinia unora, bacşişul reprezintă un supliment financiar ce revine angajafilor
ca rezultat al calităţii servirii, iar alţii afirmă că politica „plăţii bacşişului " este promovată de acei manageri care
practică nivele ale salarizării joase.
Realizarea unei echităji a sistemului de recompense practicat în turism a generat în rândul
specialiştilor preocupări în identificarea unor standarde de performanţă care să conducă la o plată
corespunzătoare a angajatilor. În turism, un standard de performantă are următoarele funcfii: transformă
previziunile vânzărilor în cerere de muncă, defineşte un ghid pentru politica ~ de angajare, este un obiectiv al
functiei de training, compară productivitatea curentă a angajaţilor cu cea previzionată.
Prin introducerea standardelor de performanţă în turism s-a urmărit atingerea unor obiective complexe,
deoarece însăşi natura muncii poate conduce la anumite contradiclii, iar lipsa de claritate şi
profunzime a acestora poate genera neconcordanţe în activitatea firmei de turism.
În final, se poate afirma că, deşi există suficiente probleme în politica de stimulare şi atragere a
personalului în turism, ezperienla firmelor de marcă din domeniu evocă contrariul;
niai exact, acestea au demonstrat că se poate realiza un sistem echitabil al recompenselor angajafilor,
care să-i determine pe aceştia să desfăşoare activităţi peste nivelul standardelor de performanţă previzionate.

Teme pentru dezbateri

1. Precizaţi principalele scopuri ale procesului de evaluare

. a personalului.
2. Clasificarea posturilor şi erorile procesului de evaluare.
3. Descrieţi succinct managementul recompenselor din industria turismului.
4. Prezentaţi un model de determinare a nivelului de remunerare a angajaţilor.
5. Prezentaţi metodologia de clasificare a posturilor.
6. Tipologia recompenselor din industria turismului - aspecte pozitive şi negative.
7. Prezentaţi particularităţile productivităţii muncii din turism şi exemplificaţi fiecare aspect
pentru o agenţie de turism.
8. Prezentaţi relaţia randamentul muncii - stabilitatea muncii.
9. Prezentaţi un proces de evaluare a performanţelor angajaţilor dintr-un hotel ce activează în
zona în care vă aflaţi.
 10. Definiţi o metodologie proprie pe care o consideraţi a fi obiectivă în evaluarea şi
recompensarea angajaţilor din industria turismului.
CAPITOL UL 7

POSIBILITĂTI DE DEZVOLTARE , ŞI IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN TURISMUL DIN ROMÂNIA
Necesitatea dezvoltării şi aplicării unui management ştiinţific la nivel de departament al
resurselor umane este un lucru evident pentru situaţia firmelor din România. Pentru a realiza o astfel de
acţiune este necesar într-o primă etapă să se conştientizeze managerii firmelor de rolul pe care managementul
resurselor umane îl are în orice firmă astfel încât aplicarea acestuia va fi posibilă cu mai multă uşurinţă.
În cele ce urmează sunt prezentate o serie de soluţii la care un manager din industria turismului poate apela
pentru implementarea şi desfăşurarea unor activităţi coerente, eficiente şi eficace specifice resurselor
umane.
.

7.1. Particularităţi ale managementului resurselor umane în turism

Implicaţiile majore ale turismului pe multiple planuri a determinat în rândul specialiştilor teoreticieni
şi practicieni preocupări în identificarea, definirea şi măsurarea tuturor elementelor specifice domeniului.
Aceasta, deoarece indiferent de ţara unde se desfăşoară, complexitatea acestora face ca în
prezent turismul să fie un domeniu ce implică procese de muncă diverse cu interferenţe în alte
sectoare de activitate şi care au căpătat caracterul de industrie, cu o piaţă foarte amplă şi dinamică.
Importanţa dar şi complexitatea turismului face ca în prezent acesta să fie desemnat ca o industrie ce
implică şi alţi agenţi economici, cuprinzând un ansamblu de sectoare/secţiuni ce oferă diverse facilităţi pentru
satisfacerea nevoilor clienţilor.
Ca şi alte domenii de activitate, turismul se confruntă cu o serie de probleme legate în special de
modul cum sunt utilizate resursele implicate în crearea produsului turistic, respectiv cu resursele materiale,
financiare şi umane. Dintre acestea, factorul uman (neglijat ani de-a rândul) are o contribuţie deosebită.
Prin urmare, a analiza eficienţa unei firme din industria turismului presupune studierea factorului uman, a
productivităţii sale, a gradului de implicare şi motivare etc. Argumentarea celor anterioare rezidă în
caracterul muncii din turism: contactul direct lucrător-client (mai mult de 50% din angajaţi vin în
contact direct cu turiştii), consum superior de muncă vie, răspundere materială şi morală ridicată, nivel
ridicat de pregătire ş.a.
Prin urmare, neglijarea resursei umane din turism este una din cauzele care generează pierderi
atât în sistem cât şi în celelalte sectoare implicate direct/indirect în desfăşurarea de operaţiuni specifice
domeniului.
Afirmaţiile de mai sus sunt numai câteva din cele care au contribuit la intensificarea preocupărilor
specialiştilor în analiza şi conducerea personalului din turism.
Din considerentele anterioare, se impune aprofundarea activităţilor specifice managementului
resurselor umane prezente în firmele de turism. Astfel, trebuie evidenţiate principalele componente ale
funcţiunii de personal, respectiv: recru
tarea, selectarea, angajarea, evaluarea, pregătirea, recompensarea angajaţilor, subliniindu-se totodată
aspectele care devin foarte importante pentru industria turismului.
Necesitatea tratării managementului resurselor umane din activitatea de turism este rezultatul
problemelor pe care le ridică resursa umană, indiferent de natura firmelor, ţară sau zonă geografică,
deoarece este unanim recunoscut faptul că implicarea unor politici de personal ineficiente aduce
pierderi irecuperabile pe multiple planuri organizaţiilor.
Toate principiile, metodele şi tehnicile utilizate astăzi în conducerea resurselor umane nu au fost
perfect conturate şi aplicate în practică încă de la apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă, ci
acestea au evoluat pe parcursul anilor, o dată cu creşterea experienţei managerilor de personal şi a
managementului în general. Aşa că, asistăm astăzi la o„explozie" de puncte de vedere referitoare la
modalităţile de abordare a personalului cu problemele sale, fiecare cercetător sau practician
încercând să evidenţieze acele metode şi principii care o dată ce au fost implementate în firme au
crescut rentabilitatea acestora.
Dezvoltarea managementului resurselor umane a generat în timp preocupări şi în definirea
strategiilor specifice, vorbindu-se astăzi de un „management strategic al resurselor umane"; practic,
toate activităţile de personal trebuie să se regăsească între componentele strategiei de personal în parti-
cular şi a celei generale de dezvoltare a firmelor pe termeri mediu/lung.
Rezultatele diferite ale muncii din turism, cât şi caracte= risticile angajaţilor din acest domeniu au
determinat abordări diferite a managementului resurselor umane. Prin urmare, sunt prezentate în cele ce
urmează aspectele teoretice şi practice care au condus la concluzii ce pot fi definite ca şi
„particularităţi" ale managementului resurselor umane din activitatea turistică.
Pentru o sintetizare a aspectelor particulare surprinse în lucrare se prezintă în cele ce urmează
concluzii referitoare la practicile frecvent întâlnite în managementul resurselor umane din organizaţiile
turistice.
1. Din punct de vedere al activităţii de planicare a resurselor umane, analiză Şi descriere a
postului sunt evidente următoarele particularităţi:
• planificarea a devenit de-a lungul timpului un instrument utilizat frecvent în conducerea ştiinţifică
a personalului;
• în turism utilizarea planurilor a fost dictată de caracteristicile pieţei de acţiune precum şi de
specificul activităţilor desfăşurate (oscilaţii ale angajărilor în sezon-extrasezon, sfârşit de săptămână, cu
ocazia anumitor evenimente etc.);
• în realizarea planurilor din turism se impune luarea în considerare a mutaţiilor ce intervin pe piaţa
muncii (previziunile realizate în planul demografic indică o îmbătrânire a populaţiei şi în consecinţă pe
termen mediu şi lung firmele trebuie să trateze cu multă abilitate acest aspect pentru a preîntâmpina
„criza de personal" ce poate să apară pentru muncile necalificate unde se preferă tinerii);
• planificarea resurselor umane din turism are ca şi consecinţe imediate realizarea planului de
recrutare, selectare, % training, promovare;
• la baza activităţilor de personal se află procesele de ,,analiză a posturilor" care sunt
importante în turism datorită activităţilor desfăşurate în regimul „foc continuu";
• analiza posturilor din turism se bazează pe comporta- J mentul şi atitudinea lucrătorilor din
turism(realizarea prestaţiilor presupune contactul direct client-lucrător); ;
• ca tehnici utilizate în turism pentru analiza posturilor se pot puncta: tehnica „de jos în sus",
tehnica „de sus în jos", ,,inventarele postului", chestionarele, interviul, observarea;
• computerizarea „inventarelor de aptitudini" în domeniul hotelier, deoarece extinderea multinaţională
a acestora a generat probleme în relaţia manager-angajat;
• în turism, la baza tuturor planurilor se impune dialogul permanent manager-angajat.
2. Recrutarea, selectarea, angajarea fi pregătirea personalului, comportă o serie de aspecte specifice
turismului, ca de exemplu:
• pentru firmele de turism, piaţa muncii are o serie de caracteristici, care pot fi structurate în
funcţie de:
- dimensiune: mare sau mică;
- caracter: primară sau secundară;
- răspunsul la schimbările din raportul cerere-ofertă: rapidă sau lentă;
- nivelul plăţii - ridicat sau scăzut;
- distribuţia plăţii: amplă sau restrânsă.
• pentru piaţa turistică procesul de recrutare contine patru elemente principale:
- definirea standardelor de angajare; - stabilirea pieţei ţintă;
- determinarea surselor de recrutare; - calcularea costurilor implicate;
• modelul pieţei muncii din hotelărie şi catering estee următorul: piaţă secundară ca statut, mare,
rapidă în răspunsul faţă de schimbările ofertei şi cererii, cu un nivel relativ scăzut al salarizării, cu ample
diferenţieri;
• în turism se aplică şi „principiul activ" de muncă care se bazează pe efectul de substituţie (pentru
posturi mai puţin calificate, acolo unde organizaţia oferă un program intens de pregătire, postul depinde
mai puţin de pregătirea anterioară etc.);
• apare necesitatea de a defini o strategie de recrutare stabilită în funcţie de: dimensiunea pieţei,
politica de personal a concurenţilor, descrierile postului, canalul utilizat pentru informarea pieţei ţintă;
• selectarea, ca şi în alte domenii de activitate, se bazează pe metode empirice şi ştiinţifice;
• în selectarea personalului din turism se utilizează frecvent metoda „CAP" (cunoştinţe, aptitudini,
pricepere) precum şi ,,tehnica incidentului critic";
• selectarea personalului din turism are la bază gruparea calităţilor angajaţilor în trei categorii:
„trebuie să le aibă", „de dorit", „de nedorit";
• industria turismului presupune un contact permanent cu clienţii, iar procesul de selecţie are o
importanţă deosebită, depinzând în mod direct de manager de a selecta persoane ce nu aduc prejudicii
oaspeţilor;
• etapa de angajare este urmată de integrarea personalului care trebuie să se bazeze pe definirea
unui program coerent;
• extinderea multinatională a firmelor de turism necesită programe speciale de integrare şi
pregătire a angajaţilor;
• marile lanturi hoteliere utilizează metode sofisticate de integrare a personalului (exemplu:
oferirea unor materiale angajaţilor care de regulă cuprind politica organizaţională, politica de
promovare, responsabilităţile departamentelor şi persoanelor etc.);
• în firmele de turism este important ca angajaţii să aibă o viziune globală a organizaţiei din care
fac parte, punându-se un accent deosebit pe cultura acesteia;
• pentru pregătirea angajaţilor din turism trebuie realizate planuri de instruire;
• în turism, multe posturi necesită ca angajatul să ia decizii cu privire la programele de pregătire lâ
care urmează să participe;
• implicarea angajaţilor din turism în sistemele de training sunt considerate în prezent absolut
necesare, în special în sectoarele de activitate care presupun un contact permanent cu clienţii.
3. Recompensele personalului din industria turismului sunt integrate în programe complexe, cele
mai utilizate fiind următoarele:
• angajaţii din turism înţeleg rolul pe care îl deţin - resursă importantă a firmei, prin urmare sunt
conştienţi de poziţia pe care o ocupă şi implicit de recompensele pe care le obţin;
• preocuparea managerilor din turism de a găsi acele instrumente care să impulsioneze piaţa
muncii;
• echitatea programelor de recompense nu reprezintă o problemă de neglijat deoarece tratarea
necorespunzătoare a unui angajat atrage dezavantaje (fluctuaţiile mari de personal pot fi accentuate
generând pierderi atât pe plan financiar cât şi relaţional în interiorul organizaţiei);
• planul de recompense al angajaţilor din turism trebuie să ia în considerare: sezonalitatea, lipsa
metodelor stricte de standardizare şi măsurare a performanţelor muncii, diversitatea activităţilor de prestări
servicii, necesitatea cooperării angajaţilor în realizarea produselor turistice etc.;
• în turism, este frecvent verificată sintagma "nemulţumirea angajaţilor se transformă cu uşurinţă
în nemulţumirile clienţilor";
• ca şi în alte domenii de activitate planul de recompense este definit în funcţie de scopurile
organizaţiei, tipul serviciilor oferite, rezultatele financiare ale organizaţiei, caracteristicile pieţei muncii,
acţiunile în domeniu ale concurenţilor;
• nivelul recompenselor angajaţilor din turism estc influenţat de segmentul industriei: agenţie
de turism, hotel, firmă de transport turistic etc;
• diferenţe mari ale salariilor în funcţie de: relaţia formală manager-subaltern, numărul de sarcini
ce revine personalului în cauză, performanţele obţinute, condiţiile de muncă;
- tipologia recompenselor din turism este foarte largă: comision, bonusuri, împărţirea
profitului, planul deţinerii de acţiuni de către angajaţi, „bacşişirile", la care se alătură stimulentele
morale: mediu de activitate plăcut, statut social, ~ lucrul cu oamenii, promovările frecvente, recunoaşterile
sociale etc;
• în prezent, există suficiente probleme ale politicii de stimulare şi atragere a personalului din
turism, însă, experienţa j firmelor de marcă din domeniu evocă contrariul, mai exact, prezenţa unui
sistem echitabil al recompenselor angajaţilor determină prestarea unor servicii de calitate, satisfacţia
atât a celor implicaţi în diferite operaţiuni cât şi a clienţilor.
Se poate aprecia că experienţa internaţională demonstrează existenţa unor variate şi complexe
practici ale managementului resurselor umane în turism.
Managementul resurselor umane în turismul din România
Având în vedere potenţialul turistic ridicat al României, , precum şi politicile actuale care tratează
turismul ca fiind pilonul de bază al evoluţiei pe plan economic, este necesar să fie evidenţiate câteva
aspecte cu privire la modul în care sunt privite şi conduse resursele umane din firmele cu profil
turistic din ţara noastră. Astfel, se pot enumera următoarele:
 • prezenţa în cadrul hotelurilor ce fac parte dintr-un lanţ a unor practici ştiinţifice, sofisticate de
conducere a personalului;
• multe organizaţii hoteliere din ţara noastră se bazează pe experienţa, flerul, intuiţia
managerului în conducerea" afacerilor şi implicit a resurselor umane; -
• principalele practici specifice managementului resurseloi; umane prezente în cadrul unităţilor
hoteliere sunt cele de recrutare, selectare, training, iar cele specifice dezvoltării carierei angajaţilor,
programelor de recompense şi motivare sunt neglijate în marea majoritate a situaţiilor; °
• hotelurile cu rezultate financiare bune acordă o importanţă mai mare angajaţilor şi
politicilor de conducere ştiinţifică a acestora; ,
• în viziunea majorităţii managerilor de hotel elementele care asigură succesul pe piaţă sunt: costurile
reduse, diversitatea ofertei de servicii, prin urmare nu se consideră resursa umană ca fiind cheia
rezultatelor pozitive, aşa cum se observă îr, organizaţiile din ţările cu turism dezvoltat;
• relaţia schimbări organizaţionale - aplicarea managementului resurselor umane a fost importantă
în studiul întreprins, deoarece s-a dovedit că o rezistenţă mare la schimbări din partea angajaţilor a
generat o aplicare redusă a practicilor specifice conducerii personalului;
• problemele personalului sunt tratate cu responsabilitate
I în acele hoteluri în care există personal de specialitate şi unde se aplică politici coerente şi
eficiente;
• rezultate pozitive obţin hotelurile care acordă importanţă managementului resurselor umane, iar în
celelalte, pierderile sunt evidente pe toate planurile: profit scăzut, satisfacţii limitate ale angajaţilor, clienţi
nemulţumiţi etc.
Toate cele de mai sus necesită dezvoltarea şi aplicarea unui~ management ştiinţific în cadrul firmelor de
turism din România.° În sprijinul acestei idei, consider necesar să se insiste înl principal pe trei
direcţii:
• fixarea unei strategii coerente de utilizare a resursei umane, care trebuie creată şi implementată
pe baza analizelor aprofundate ale mediului intern şi extern al organizaţiei turistice (schimbări tehnologice,
piaţa muncii, standarde de performanţă, metode de stimulare a personalului etc);
• perfecţionarea practicilor specifice managementului resurselor umane prin: creşterea gradului de
cunoaştere pe piaţa muncii a activităţilor din cadrul firmelor de turism (intern şi extern), îmbunătăţirea
dezvoltării profesionale, perfecţionarea procesului de recrutare şi gestiune a carierei, dezvoltarea
sentimentului de apartenenţă la un grup/firmă, dezvoltarea unor programe care să permită adaptarea
permanentă la mediul de acţiune;
• necesitatea utilizării computerului în managementul resurselor umane (în firmele de dimensiuni
medii şi mari - apare şi ca o cerinţă a epocii contemporane);
În concluzie, indiferent de natura cauzelor care determină evoluţia firmelor de turism din ţara
noastră şi nu numai, trebuie precizat că acest domeniu trebuie privit de către toţi factorii implicaţi ca
fiind o provocare a actualului mileniu care poate aduce avantaje multiple societăţii - pe planul economic,
politic, social, cultural, protejării mediului etc.
7.2. Program de perfecţionare a practicilor de management al personalului
Este evident faptul că în ţara noastră există un număr mic de firme care aplică metode moderne de
conducere a resurselor umane. Prin urmare, se impune crearea unui model de urmat pentru activităţile de
personal din industria turismului din ţara noastră.
Informaţiile prezentate pe parcursul lucrării de faţă subliniază complexitatea activităţilor de
personal, precum şi necesitatea existenţei unor metodologii pe care firmele trebuie să le urmeze pentru a-
şi atinge obiectivele. Legătura dintre desfa'şurarea unor practici ale managementului resurselor umane şi
eficienţa firmelor de turism este de necontestat, deoarece aşa cum s-a evidenţiat şi în cercetarea din rândul
unităţilor hoteliere din ţara noastră, există o relaţie directă şi puternică între coerenţa activităţilor de
personal şi rezultatele financiare.
Exemplul lanţurilor hoteliere este unul pozitiv, deoarece este evident că în acest segment
managementul resurselor umane se desfâşoară după metodologii ştiinţifice, care vin în mod suplimentar
să sublinieze importanţa resursei umane în politica managerială a acestora.
Prin extrapolare, se poate preciza că dacă şi în rândul celorlalte firme s-ar aplica o serie de
astfel de metodologii, cu siguranţă că rezultatele pe toate planurile(material, financiar, uman) se vor
modifica în sensul creşterii.
Perfecţionarea activităţilor de personal în firmele de turism poate fi considerat un obiectiv major al
strategiilor pe termen lung, aspect evidenţiat de altfel şi în politicile tuturor guvernelor ţărilor în care se
practică turismul, prin urmare şi în ţara noastră..
De altfel, în cadrul proiectelor şi programelor Ministerului de resort, există preocupări în acest
sens, fiind alocate resurse importante în scopul perfecţionării resursei umane. Este recunoscut rolul
factorului uman în desfăşurarea activităţii turistice, însă cercetările din domeniu arată că managementul
aferent acestuia este unul deficitar, deoarece majoritatea angajatorilor, consideră că practicile de
management al resursei umane semnifică numai activităţi de recrutare, selectare şi training, aspect care
conduce la concluzia că încă nu există suficiente informaţii despre metodele ştiinţifice de conducere a
personalului şi implicaţiile acestora.
În scopul perfecţionării activităţilor specifice managementului resurselor umane, este prezentat
în cele ce urmează un model de program de practici de conducere a personalului, care poate fi aplicat în
orice organizaţie cu profil turistic, indiferent de dimensiunea sau apartenenţa sa.
Având în vedere complexitatea activităţilor de personal, propunerile sunt prezentate în mod
succint, punctând şi obiectivele care pot fi atinse de către fiecare acţiune în parte. ~ Acestea se pot
rezuma la /adaptare după 147/:
1. Sporirea gradului de cunoaştere a notorietăţii interne si externe a activităţilor din cadrul.firmei de
turism.

Acţiuni Obiective
Crearea unui „ghid al meseriilor" din turism Furnizarea unor informaţii utile pe piaţa muncii, care
va favoriza creşterea gradului de cunoaştere în rândul
ofertei de muncă a specificului posturilor din turism.

Crearea unui site pe Internet care să
cuprindă informaţii despre organizaţie,
posturi disponibile, caracteristicile
activitătilor etc.
Stagii de cunoaştere şi a altor meserii din
cadrul firmei
Crearea unui mit al celui mai „valoros
angajat"
Organizarea unor concursuri între angajali
Stabilirea unor metodologii de desfăşurare a Realizarea unui ghid pentru manageri care sa cuprindă
activităţilor de către manageri
Realizarea unei comunicări optime dintre firmă şi
persoanele interesate.
Organizarea unor programe prin care să se realizeze
rotaţii între angajaţii care lucrează pe diverse
posturi
Crearea unui spirit de competiţie pentru depăşirea
permanentă a performanţelor angajaţilor.
Dezvoltarea pe plan local a unei mai bune cunoaşteri
a muncii specifice unui anumit segment.
atribuţiile acestora, modalităţile de rezolvare a unor
probleme, modul în care trebuie sa se comporte cu
angajalii, criterii de promovare ş.a.

2. Îmbunătăţireâ dezvoltării profesionale

Acţiuni
Formare profesională şi remunerare
Cariere plurivalente
Dezvoltarea generală a angajafflor
Obiective
Organizarea şi aplicarea unor etape de pregătire şi
dezvoltare profesională care să susţină evoluţia
profesională.
Dezvoltarea mobilităţii între posturi.
Utilizarea unor instrumente (cum sunt pro gramele
de formare) care să aducă recunoaşterea totală a
competenţelor personalului.
 3. Perfecţionarea procesului de recrutare şi a activităţii de gestiune a carierei
Actiuni
Rotaţia pe posturi
Angajarea permanentă a unui colaborator
Burse de locuri de muncă pe Internet
Programe de integrare a noilor angajaţi
4. Dezvoltarea sentimentului de „apartenenţă" la un grup/ firmă
Acţiuni
Crearea unei broşuri/,,cartă internă"
Crearea unor liste deschise care urmăresc
activitatea fiecărui post
Introducerea unor evaluări anuale
a angajaţilor
Remunerarea la nivelul pieţei şi oferirea
unor sporuri în funcţie de rezultatele
obţinute
Cel puţin un program de formare pe an
pentru toţi angajatii
Oferirea posibilităţii angajaţilor
de a deveni acţionari
Crearea unor sisteme de cercetare
permanentă a opiniilor angajaţilor, de
satisfacţie a muncii şi introducerea
unor indicatori ai climatului social
Oferirea de voiaje inventive,
petreceri, cadouri ...
Obiective
Dezvoltarea performanţelor individului
Permite unui colaborator care are o vechime pe
acelaşi post să facă parte din organizaţie
Ofertă posibilitatea recrutării de personal din
toate zonele ţării dar şi a obţinerii informaţiilor
strict necesare despre potenţialii angajaţi
Construirea unui program de integrare care să
specifice politica internă a firmei
Obiective
Dezvoltarea unei mai bune cunoaşteri a obiectivelor
firmei dar şi a colaborării manager-angajat.
Sistematizarea organizării lor la toate nivelurile
ierarhice.
Realizarea a cel puţin o evaluare anuală de către
superiorul ierarhic poate conduce la dezvoltarea unui
plan de recompense şi dezvoltare a carierei
angajaiilor într-un mod realist.
Analizarea salariilor în fimcţie de piaţa locală. Fixarea
lor la nivelul pieţei şi stabilirea unor sporuri
(cantitative sau
calitative).
Fiecare angajat trebuie să participe anual la cel puţin
un program de formare, obţinându-se astfel creşterea
performanţelor angajaţilor.
Creşterea gradului de implicare a acestora în
desfăşurarea unor activităţi eficiente.
Organizarea cu regularitate a unor sondaje de
opinie în rândul angajaţilor poate să favorizeze
cunoaşterea problemelor de către manageri dar şi a
posibilităţilor de remediere a acestora.
Lansarea unor sistemelor de recunoaştere a
angajaţilor în cadrul grupului/echipei din care fac
parte.
 5. Dezvoltarea unor programe de acţiuni flexibile, care să permită adaptarea permanentă la mediu

Acţiuni Obiective
Conceperea şi demararea unui proces Adaptarea permanentă la schim-
de bări
dezvoltare structurată a
managementului
Dezvoltarea de proiecte de personal Crearea unor programe de
în satisfacere a nevoilor aneaiatilor.
cadrul fiecărei unităii
Acţiunile de mai sus vin în sprijinul obţinerii unei eficienţe maxime pentru toate obiectivele pe
care firma de turism le poate stabili. Un alt aspect care trebuie precizat este şi faptul că propunerile
de mai sus se bazează în mod prioritar pe instrumentele de comunicare pe care trebuie să le respecte
atât angajaţii cât şi conducerile firmelor. Motivarea acestui aspect al practicilor de management al
personalului bazate în principal pe comunicare, are la bază specificul activităţilor din acest domeniu,
mai precis contactul permanent dintre lucrător şi client.
În consecinţă, programul de mai sus trebuie să urmărească:
• crearea unui instrument care să înregistreze evoluţia fiecărui angajat în cadrul firmei;
realizarea unui suport interactiv, acesta fiind un mijloc' prin care poate fi urmărită evoluţia
angajamentelor luate de personal şi prin care pot fi schimbate idei;
• instituirea unei culturi a firmei de turism, care trebuie să aibă aceeaşi semnificaţie la toate
nivelele organizaţiei;
• dezvoltarea şi aplicarea unor proiecte de resurse umane ambiţioase, astfel încât firma de
turism să fie atractivă pentru orice angajat;
• dezvoltarea unor specialişti de resurse umane care să desfa-şoare ac±ivităţi în vederea
ameliorării condiţiilor de muncă 5i pentru îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor;
• analiza permanentă a pieţei muncii, care se transformă foarte rapid (exigenţele impuse pentru
diverse posturi se schimbă' de la an la an); ~:
• implementarea unor activităţi care să determine creşterea gradului de responsabilitate a
persoanelor care răspund dei dezvoltarea personalului - scopul final trebuie să-1 constituie
implementarea în rândul angajaţilor a dorinţei de a evolua o' dată cu fiiina, obţinându-se astfel
maxima satisfacţie a clienţilor.
Acţiunile prezentate mai sus reprezintă câteva soluţii de eficientizare a tuturor activităţilor legate
de personal. Cu toate acestea, planul prezentat nu îşi poate dovedi eficienţa decât în condiţiile aplicării lui
corespunzătoare în toate firmele de turism. Categoric că, aplicarea acestuia ar atrage o evidentă îmbunătăţire atât
a satisfacţiei muncii cât şi a calităţii serviciilor.
Toate aceste demersuri pentru desfăşurarea unor activităţi de management al resurselor umane
cât mai eficiente se concretizează în oportunităţile pe care personalul din firmele de turism din ţara
noastră le poate avea în ceea ce priveşte întemeierea unei cariere. Astfel, conform statisticilor din
domeniu, oricine poate să realizeze o carieră mult mai repede decât în oricare altă ramură de activitate
(de exemplu: trei sferturi din directorii hotelurilor şi agenţiilor de voiaj provin din surse interne de
recrutare/promovare, iar media de vârstă la care au acces în funcţia de conducere nu depăşeşte 35 de ani; de
asemenea, anual, 20% dintre angajaţi progresează din punct de vedere profesional prin promovare sau prin
rotaţie pe un nou post).
Deşi în turismul românesc există şi o serie de deficienţe legate de gradul de dotare, infrastructură
etc. există suficiente premize ale dezvoltării acestui domeniu de activitate; prin urmare, a acorda
atenţia cuvenită personalului este una dintre modalităţile prin care se pot obţine performanţe în domeniu.
Din aceste considerente, modelul de mai sus poate fi o variantă a abordării problemelor specifice
angajaţilor din firmele de turism din ţara noastră, deoarece aşa cum s-a constatat activitătile de
conducere a resurselor umane sunt destul de limitate.
O altă observaţie este şi cea legată de schimbarea opticii managerilor din turismul românesc
care consideră ca prioritare în succesul firmelor cu totul alte elemente decât cele legate de
 personal (care reprezintă, aşa cum s-a arătat pe parcursul lucrării, pilonul de bază al
organizaţiei din turism). Mai mult chiar, se poate observa că problema principală la care se rezumă
funcţiunea de personal este politica de salarizare, recrutare şi selectare, iar acestea sunt abordate din
perspective strict financiare.
În concluzie, programul prezentat mai sus, care se bazează în principal pe o definire a grupului de
muncă, cu preocupări fixate pe dezvoltarea individului, reprezintă o posibilă strategie pe care firmele de
turism din România pot să o abordeze, , deoarece în acest fel există perspectiva eliminării carenţelor
legate de comunicare, perfecţionare, motivare, stimulare si dezvoltare a carierei angajaţilor.
7.3. Utilizarea computerului în managementul resurselor umane
Reţelele de computere din ziua de azi permit organizaţiilor accesul la o serie de informaţii,
precum şi accesibilitatea angajaţilor la aceleaşi date legate de ei sau de clienţii lor. Acest aspect se
datorează parţial dezvoltării rapide a tehnologiilor computerului, precum şi a preţului acestora care a
scăzut, ceea ' ce a determinat ca acestea să poată fi utilizate chiar si în cele
` mai mici operaţiuni din industria turismului.
Majoritatea firmelor din industria turismului, au în prezent computere atât în departamentul de
resurse umane cât şi în celelalte, acestea fiind legate (conectate) într-o reţea internă numită Intranet. De
asemenea, prin aceste programe se pot realiza rapoarte, analize de date şi se pot simula scenarii variate de
tipul „ce-ar fi dacă?".
Pentru managerii din industria turismului care răspund de resursele umane, înţelegerea
(însuşirea) cunoştinţelor lor de calculator trebuie să devină o condiţie de bază a desfăşurării activităţii.
Computerul nu numai că va simplifica munca, dar va contribui la eficacitatea organizării şi a procesului de
luare a deciziilor.
Calculatorul ar trebui privit ca un simplu instrument al managementului resurselor umane ca un program
de dezvoltare, care utilizat corect va conduce la maximizarea calitătii produselor si serviciilor oferite.
Cel mai recent scop al computerului utilizat de managerii din industria turismului este acela de a
îmbunătăţi calitatea serviciilor. Prin poşta electronică (email-ul) şi accesarea paginilor WEB pentru
informaţii fac ca aria relaţiilor publice să functioneze eficient.
Era informaticii va fi o permanenţă a vieţii şi în secolul XXI şi implicit o parte integrantă a
activităţilor managerilor cu responsabilitatea resurselor umane în industria turismului.
În prezent, prin intermediul PC multimedia , multe organizaţii au o structură care le dă
angajaţilor posibilitatea de a cunoaşte multe dintre sarcinile administrative, pe care, fără un computer, le pot afla
numai din dialogul direct cu managerii. , Aceste aplicaţii self-service permit angajaţilor să cunoască ', aspecte,
de la o simplă schimbare a adresei până la înregistrarea ' beneficiilor. Practica internaţională a demonstrat că
existenţa unor astfel de sisteme informatice permit angajaţilor să intre în posesia unor informaţii pe care
numai cei cu responsabilităţi în gestiunea resurselor umane le deţin. Avantajul acestei variante este în principal
timpul pe care managerii îl pot aloca pentru acţiunile strategice pe care le realizează, cum ar fi planificarea,
antrenarea, administrarea recompenselor etc.
Având o capacitate foarte mare de a înmagazina, de a menţine şi de a salva informaţiile,
computerele departamentului de resurse umane pot să ajungă centrul informaţional pentru
organizaţiile din industria turismului. În procesul de luare a deciziilor manageriale, computerul
stochează informaţia despre cea mai valoroasă resursă - oamenii.
Trebuie făcută precizarea că utilizarea computerului nu poate înlocui experienţa şi specializarea
managerială, acesta având capacitatea de a oferi date analitice importante şi ' informaţii pentru
susţinerea deciziilor ce vizează îndeplinirea eficientă a responsabilităţilor resurselor umane.
Modalităţi de utilizare a computerului în managementul resurselor umane
1. Calculatorul îl ajută pe manager să-şi îndeplinească responsabilităţile resurselor umane prin
rezolvarea multor sarcini care necesită timp îndelungat. De exemplu, de multe ori, munca în biroul
resurselor umane este „funcţionărească". Astfel, prin utilizarea computerului multe dintre sarcinile de rutină
pot fi automatizate, reducându-se numărul de persoane necesare pentru îndeplinirea acestor sarcini.
2. Într-o organizaţie foarte mică, timpul necesar sarcinilor de gestiune a personalului nu este foarte
mare, dar cu cât firma este mai mare cu atât creşte complexitatea datelor; mai important, creşte şi
posibilitatea apariţiei unor erori. În organizaţiile de mari dimensiuni, una dintre cele mai mari
probleme este menţinerea unor fişiere cu date curente despre angaj aţi.
3. Tehnologia este folosită în prezent pentru a reduce consumul în cadrul departamentelor, mai exact,
fără agende, fără caiete de însemnări , fără agenda telefonică. Astfel, funcţiile specifice departamentului resurselor
umane, adică selectarea, angajarea, evaluarea activităţilor, administrarea beneficiilor şi training-ul se pot
realiza fără utilizarea hârtiei.
Practic, printre avantajele utilizării computerului în mana gementul resurselor umane, se pot enumera:
•stocarea unui volum mare de informaţii;
•mai puţine costuri;
•economie de timp;
•creşte gradul de exactitate a datelor;
•menţine securitatea datelor;
•îmbunătăţeşte comunicarea la locul de muncă.
Pe lângă automatizarea sarcinilor funcţionarilor, calculatorul poate fi utilizat în dezvoltarea rapoartelor
standardizate. Aceste rapoarte standardizate sunt necesare în principal pentru luarea deciziilor manageriale.
Rapoartele se pot referi la:
•analiza absenţelor(concediu medical, de odihnă);
•urmărirea plecărilor;
•sistemele de plată;
•fluctuaţii ale angajărilor;
•evoluţia trainingului;
• tipurile trainingului (ce altă pregătire are fiecare angajat, ce post poate ocupa);
•urmărirea solicitantului postului;
•ştate de plată;
•dezvoltarea carierei;
•analiza aptitudinilor;
•raportarea accidentelor;
•utilizarea unui program educaţional etc.
În concluzie, utilizarea computerului ajută managerii în stocarea, analiza datelor şi informaţiilor,
fiind totodată un instrument utilizat în raţionalizarea timpului de lucru, cât şi bază pentru luarea deciziilor.
Computerizarea activităţilor specifice managementului resurselor umane
Utilizarea pe scară largă a sistemelor informatice a favorizat obţinerea a numeroase avantaje de către
manageri, prin urmare şi în domeniul funcţiunilor de personal, acestea au contribuit la o mai bună gestionare şi
eficientizare a activităţilor specifice. Categoric că, a utiliza computerul în orice acţiune legată de
personalul din turism ar fi un aspect ieşit din comun, deoarece comunicarea dintre manager şi subaltern (nu
prin intermediul computerului) rămâne în continuare cheia perfecţionării tuturor activităţilor. În cele ce urmează
sunt prezentate câteva modalităţi de utilizare a computerului în activităţile de personal.
1. Administrarea recompenselor. Aceasta se referă nu numai la păstrarea şi înregistrarea ştatelor
de plată şi emiterea plăţilor ci şi dezvoltarea unor proiecte ale implicaţiilor creşterii salariale asupra bugetului
firmei. Efectul creşterilor salariale pot fi pre-testate cerând calculatorului să răspundă la un număr de întrebări
„ce-ar fi dacă". Practic, fâră computerizare, este aproape imposibil să se determine efectele unor astfel de
creşteri. Totodată, sistemele informatizate ale resurselor umane pot fi utilizate astfel încât evaluarea
performanţelor şi fixarea salariilor şi/sau dezvoltarea carierei să se afle în concordanţă, deoarece nivelele de
recompense se pot determina analizând datele concrete rezultate din procesul de evaluare a muncii.
Multe sisteme computerizate de ştate de plată permit corelarea planurilor (programelor) cu
veniturile previzionate. Astfel, se pot controla costurile muncii făcând o planificare atentă a acestora
comparativ cu încasările previzionate.
Totodată prin intermediul computerelor se pot efectua controale asupra activităţilor realizate de
către angajaţi, deoarece "` în orice moment se pot elabora rapoarte despre angajaţii care, lucrează peste
program, despre angajaţii permanenţi/sezonieri etc.
În prezent, sistemele informatice sunt realizate astfel încât datele de care un manager are nevoie
sunt introduse o singura dată şi poate avea acces la toate acestea cu multă rapiditate
2. Planificarea resurselor umane necesita de asemenea un volum mare de informaţii, iar sistemele
informatice pot urmări angajaţii din cadrul planurilor pentru a menţine continuitatea posturilor. Astfel,
în prezent se utilizează sisteme capabile să coordoneze întreaga activitate de inventariere a aptitudinilor
angajaţilor, prin urmare calculatorul are capacitatea de a identifica candidaţii din interior calificaţi
pentru posturile vacante, sau dimpotrivă, să sugereze că aceştia nu corespund cerintelor.
3. Recrutarea şi selectarea.
În prezent eforturile de recrutare sunt foarte mult diminuate prin utilizarea computerului care poate
selecta un număr mare de CV-uri, scrisori de intenţie printr-o simplă comandă care presupune realizarea
unei liste cu cei mai buni candidaţi în funcţie de descrierea posturilor vacante. Un sistem de recrutare
computerizat poate rezolva sarcina de recrutare foarte uşor şi chiar şi alte elemente ale procesului de
recrutare. De exemplu, doar cu datele deja existente, sistemul poate realiza o sortare a candidaţilor care
pot fi rechemaţi oricând există un post vacant. Un aspect important de precizat este faptul că procedura de
selectare utilizată de calculator presupune existenţa unor informaţii suficient de detaliate despre postul
vacant, deoarece în caz contrar, selectarea nu poate fi obiectivă.
Totodată sistemul computerizat poate urmări şi stabili cu exactitate costurile aferente unei noi
angajări. Se poate face o analiză pentru determinarea costului efectiv pentru reclamă în media, sau costurile
pe candidat. Toate aceste informaţii înseamnă o bună administrare a întregului proces de recrutare, de la
obţinerea datelor despre locul vacant până la selectarea candidaţilor pentru interviu. Se îmbunătăţeşte
de asemenea selectarea candidatilor.
Intervievarea asistată de calculator s-a dovedit foarte eficace. Acest tip de intervievare ajută la
găsirea caracteristicilor şi experienţei din trecutul persoanei. De asemenea, firmele care au utilizat
intervievarea asistată de calculator au observat că se înregistrează costuri mai mici ale procesului de
selectare.
4 . Procesul de training
Şi în această activitate se poate utiliza computerul, deoarece acesta poate evidenţia cu uşurinţă care sunt
acei angajaţi care trebuie să parcurgă un program de pregătire, astfel încât să corespundă cerinţelor
specifice postului. În multe societăţi ospitaliere, de exemplu, programul utilizat este foarte sigur,
deoarece se pot obţine informaţii despre programele de dezvoltare a carierei, sistemele de evaluare a
performanţelor, iar acestea, la rândul lor, se pot combina pentru a determina nevoile de pregătire a
angajaţilor. Planurile de dezvoltare a carierelor pot fi înregistrate astfel încât calculatorul să identifice
punctele slabe ale unui angajat, care ar putea fi modificate printr-o educare şi antrenare ulterioară.
Deoarece calculatorul lucrează obiectiv, se poate concluziona că acesta furnizează aprecieri corecte ale
capacităţilor existente în firma respectivă.
Implicaţiile computerului pot fi mult mai diverse, acestea depinzând de natura activităţilor firmei,
de volumul de activitate, de numărul angajaţilor existenţi şi nu în ultimul rând de performanţele
existente în domeniu.
Cu toate avantajele rezultate din utilizarea computerului în industria turismului pentru activităţile
specifice de personal, trebuie făcută precizarea că la baza tuturor activităţilor se află omul; deşi în anumite
cazuri poate fi subiectiv, gradul în care acesta percepe informaţiile furnizate de către computer poate
influenţa în mod direct deciziile referitoare la angajaţi. Prin urmare specialiştii recomandă utilizarea
computerului, dar indică faptul că decizia finală trebuie să fie luată de către manager prin intermediul
datelor furnizate de către sistemul informatic. Practic, indiferent de performanţele sistemelor informatice,
atunci când se tratează probleme ale angajaţilor din turism, trebuie luat în considerare faptul că la baza
eficienţei muncii acestora se află comunicarea permanentă manager-subaltern, dialogul, consultanţa,
evidenţierea rezultatelor profesionale etc.
Perspective de dezvoltare si implementare a sistemului informatic în managementul resurselor umane
din firmele de turism din România
Despre necesitatea utilizării computerului în firmele de turism în general şi în domeniul resurselor
umane în particular, nu mai trebuie facute şi alte precizări, deoarece acesta poate deveni o permanenţă în
activitatea managerului, deoarece avantajele utilizării bazelor de date sunt multiple şi foarte evidente.
În ceea ce priveşte implementarea unui sistem computerizat al managementului resurselor umane în
firmele de turism din ţara noastră, trebuie iacute următoarele precizări cu privire la factorii care pot
favoriza aplicarea acestuia. Astfel, printre factorii ce influenţează informatizarea activităţilor de personal
se pot enumera:
1. dimensiunea organizaţiei;
2. natura firmei de turism(agenţie de turism, hotel, firmă de transport turistic) poate determina
aplicarea / nu a sistemului;
3. optica managerului în general şi a persoanei ce are competenţe şi sarcini specifice
activităţilor de resurse umane;
4. gradul de dotare tehnologică a firmei de turism;
5. pregătirea şi nivelul de performanţe cerut de către organizaţia de turism;
6. poziţia firmei pe piajă şi planurile de dezvoltare pe termen lung ale acesteia;
7. diversitatea activităţilor şi posturilor din organizaţie;
8. perioada din ciclul de viaţă al organizaţiei;
9. cultura organizaţională;
10a aria de desfăşurare a activităţilor (piaţă internă şi/sau externă) etc.
Indiferent de natura factorilor identificaţi mai sus, sistemul informatic, în general, trebuie privit ca o
provocare a actualului mileniu, deoarece este evident că aplicarea sa poate aduce avantaje multiple
firmelor din toate punctele de vedere: financiar, material, uman. "
Studiile realizate pentru piaţa turistică din România, atestă faptul că atractivitatea acesteia destul
de scăzută în opţiunile de vacanţă ale turiştilor străini are printre motivele principale calitatea scăzută a
serviciilor. Prin urmare, luând în considerare preponderenţa factorului uman în toate activităţile turistice,
prezenţa unor politici de personal coerente, fundamentate ştiinţific, sunt absolut necesare pentru a
conferi angajaţilor stimulente variate, deoarece numai pe această cale se pot obţine şi beneficii economice.
Deşi nu trebuie minimizat rolul celorlalte. elemente care contribuie la satisfacţia deplină a
clienţilor, revitalizarea turismului românesc poate porni chiar de la programele de dezvoltare a
angajaţilor, prin urmare, o informatizare a acestora va determina sporirea avantajelor pe piaţă ale firmelor.
Astfel, investiţiile în acest segment ar trebui să reprezinte componente ale strategiei de afaceri ale
organizaţiilor de turism, în consecinţă şi a celei de resurse umane.
Totodată, fixarea unei strategii de resurse umane poate reprezenta o cale prin care se poate
perfecta activitatea de turism, care înregistrează fluctuaţii frecvente în timp (fenomenul de sezonalitate) ce
afectează în sens negativ atractivitatea persoanelor pentru acest domeniu de activitate.
Deşi turismul este un domeniu care oferă o serie de avantaje, este posibil ca în ţara noastră acesta să nu
mai fie o prioritate în opţiunile pentru angajare ale indivizilor, datorită politicilor nestimulative din domeniu.
Prin urmare, strategia de utilizare a resursei umane, la care se alătură un sistem informatic
performant, pot face din turism un domeniu atrăgător, ce aduce multiple avantaje angajaţilor şi se pot
atinge în acest fel şi obiectivele legate de eficienţă ale organizaţiilor turistice.

Teme pentru dezbateri

1. Precizaţi cauzele care determină apariţia unor particularităţi în abordarea problemelor de
personal din industria turismului.
2. Care sunt acele practici frecvent întâlnite în managementul resurselor umane din industria
turismului. "
3. Managementul resurselor umane în turismul din România.
4. Dezvoltarea şi aplicarea unui management ştiinţific al resurselor umane poate să se bazeze pe
trei direcţii. Care sunt acestea?
5. Explicaţi necesitatea creării unui program de perfec- ţionare a practicilor de management al
resurselor umane.
6., Precizaţi acţiunile şi obiectivele procesului de dezvoltare a sentimentului de „apartenenţă" la un
grup/firmă.
7. Necesitatea utilizării computerului în managementul resurselor umane.
8. Administrarea recompenselor din industria turismului prin intermediul computerului. '
9. Recrutarea, selectarea, pregătirea şi utilizarea computerului: avantaje şi dezavantaje.
10. Perspective de dezvoltare şi implementare a sistemului informatic în managementul resurselor
umane din ţara noastră.