Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS:
Prefa
CAPITOLUL 1
ntroducere n managementul resurselor umane
1.1 Definirea managementului resurselor umane
1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului
resurselor umane
1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane
CAPITOLUL 2
Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
1
Prefa
Capitolul
1
faza liberal
faza psihosocial
etapa contractelor
etapa de integrare
PLANURI
STRATEGICE
MEDIUL
CULTURA
ORGANIZATIEI
PLANURI SI
STRATEGII
DE PERSONAL
Organizare
Asigurare cu
personal
Proectarea
organizarii
Planificarea
resurselor
umane
Proectarea
postului
Recrutare si
selectie
Dezvoltarea
organizarii
Analiza
posturilor
Dezvoltarea
angajatilor
Recompensarea
angajatilor
Relatiile
angajatilor
Serviciile
angajatilor
Angajare si
administrare
Pregatire
Evaluarea
postului
Relatiile
industriale
Protectie si
sanatate
Practici de
angajare
Dezvoltarea
managementului
Sistemele de
plata
Participare si
implicare
Bunastare
Sisteme
informatice
Managemenrul
performantei
Plata pentru
performanta
Comunicare
Avantajele
angajatilor
Analiza posturilor
Structrura posturilor i comportamentul organizaional
Planificarea resurselor umane
Recrutarea
II
Atragerea, selecia,
numirea i evaluarea
angajailor
Selecia
MRU internaional
Evaluarea performanei
III
Avantajele angajailor
IV
Recompense directe
Administrarea plilor
Pli simulative
Sigurana organizaional i
protecia angajilor
VI
Dezvoltarea utilizarea
angajailor
VII
multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri, snt nevoite s-i
desfoare activitile de personal n condiiile unor variabile i a unor culturi diferite.
Unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU intenaional
de exemplu modelul Morgan.
Fig.1.3 Model al MRU internaional
r
ile
Funciile RU
Categorii de angajai
Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere trei
dimensiuni :
trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare;
reangajare etc.), ci i costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piee sau a
relaiilor cu clienii respectivi.
Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaional, l
constituie terorismul, factor care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul
acordurilor internaionale. n acest sens, se estimeaz c, pentru protecia mpotriva
Capitolul
2
Capitolul
2
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.
Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia
Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente.
^
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,
ntrebarea dominant, n viziunea tradiional,
Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
trebuie nlocuit cu ntrebarea:
Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"
Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar
pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic
concurenial.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea
unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu
poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea,
aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine
sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
17
orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.
19
Potenialul
i dezvoltare
de performan
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
nalt \
Angajaii
cu
performane
foarte nalte
Angajaiiproblem
Angajaii
cu performane
previzibile
nalt
Performana actual
Angajaii-problem
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane
sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un
anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile n care ponderea angajailorproblem
este
semnificativ
n
ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.
Angajaii cu performane previzibile
Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea
sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de
dezvoltare.
Angajaii cu performane foarte nalte
Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un
nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar.
Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i potenialul de dezvoltare care
asigur perfecionarea ulterioar.
n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe aceast categorie
de angajai datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional.
Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar
care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de
mai
muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social
nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe
0
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Director al directiei
RU
Administrarea
personalului
Recrutarea
personalului
Salarizarea
personalului
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Administrarea
personalului
Salarizarea
personalului
Recrutarea
personalului
-asigurri sociale
- omaj
- protecia muncii
- serviciul medical
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Director al direciei RU
Plan social
Studii generale
Relaii cu
reprezentanii
personalului
Conducerea
perspectivei
profesionale
- Tablou de bord
- Statistici
- Efective
Salarizarea
personalului
Administrarea
personalului
Recrutarea
personalului
- Asigurri sociale
- omaj
Centru de formare
- Protecia muncii
- Serviciul medical
1.
2.
3.
4.
ntrebri de verificare
Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n
stabilirea ei?
Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?
Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor
umane n organizaiile autohtone?
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
P L AN I F I C AR E A S T R ATE G I C A R U
3.1 Procesul planificrii strategice
Capitolul
3
Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
Evaluarea RU necesare
n perspectiv
Schimbrile mediului
ambiant
Planul de recrutare:
-recrutri;
-selecie
-plasare
R E S U R S E L O R
U M A N E
Planificarea
RU
Planul de pregtire i
perfecionare
Planul de promovare
-performane
-promovare
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din
mediul extern (fig.3.3).
Influene
guvernamentale
Factori ai mobilitii funciei
Evenimente
internaionale
Compoziia forei
de munc
Schimbri n
tipurile muncii
Condiii economice
Scimbri n
valori sociale
Schimbri
tehnologice
Preocupri geografice
i competitive
Nivelul educaional
al muncitorilor
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Fp=(Np/ N 1)*100
Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din
ntreprindere, ntr-o anumit perioad;
Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere;
N 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv.
Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai
n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru a fi
semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la diferite
nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai (personal tehnic administrativ, comercial,
etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare etc.
Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale
lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig
de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig. 3.4. )
Lucrarea Nr.
Numele salariailor
L1
Rusu A.
Donu B.
Boan L.
Popa C.
L2
L3
L4
Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite
lucrri
n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:
0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
2- salariatul cunoate n general lucrarea;
3- salariatul cunoate bine lucrarea;
4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de o
singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv prsete
unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii
lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic
msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.).
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va
permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori
astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.
Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou)
s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel de
ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane.
Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi:
13
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
14
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+),
situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele:
excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri
(-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU,
conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)
Nivelul
(calitativ) calificrii
existente
=
_
--
Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil
16
M A N A G E M E N T U L
Nr.
Crt.
Situaia
nregistrat
R E S U R S E L O R
U M A N E
Reducerea efectivelor
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
ntrebri de verificare
Ce este planificarea resurselor umane?
Descriei etapele planificrii resurselor umane.
Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane?
Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane?
Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul disponibil?
Care sunt formele de ncadrare a personalului?
18
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
19
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de baz :astfel
s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena, n alte cazuri e posibil ca
unele posturi s fie doar parial solicitate, dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor
posturi suplimentare.
Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere furnizeaz o
serie de elemente de baz pentru managementul previzional al personalului n scopul lurii unor
decizii (fig. 4.1.) privind:
- stabilirea nevoilor de personal;
- aprecierea personalului;
- elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului;
- determinarea nivelului de salarizare;
- recrutarea i selecia salariailor.
Salarizare i
recompensare
Planificarea
personalului
Analiza
funciei
Recrutarea
personalului
Aprecierea
performanelor
Descrierea funciei
Sntate i
securitate
Specificarea
funciei
Pregtirea i
orientarea
personalului
Selecia personalului
Planificarea
i
dezvoltarea carierei
21
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
22
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
I Informaii personale
Numele i prenumele.............................................................................................
Titlul oficial al postului/funciei ....................................................................................
Timpul de munc al postului/funciei ..........................................................................
Timp parial . . . . . . . . . Permanent .............................................................
Timp complet . . . . . . . . Temporar ...............................................................
Sezonier .................................................................................................................................
Numrul de ani n postul actual ............................................................................
Numele i clasa/categoria superiorului imediat .........................................................
Numele i clasa superiorului urmtor ...................................................................................
Departamentul/compartimentul de munc .................................................................
Divizie, sector, unitate ............................................................................................
Adresa ......................................................................................................................
II Dificultatea muncii
Procent de timp
Expunerea sarcinilor
-
23
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
III. Responsabiliti
a) Numele si titlul clasei / categoriei angajailor subordonai, efului imediat
superior (sau categoria i numrul la fiecare
categorie)........................................................................................................
b) Extinderea supravegherii:
-
munca repartizat;
supravegherea i revizuirea muncii;
aprobarea muncii;
24
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n
ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce
trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att
mai mari snt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoriile sale. Pentru a
diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea
mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru, obiective bine definite).
Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie calificarea
cheie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Factorii specifici
identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii: cunotine; talent/dibcie i abiliti. Factorii din
aceste categorii includ: educaia, experiena, cerinele de dibcie/talent n munc, cerine
personale, cerine fizice i intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri.
Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei funciuni.
Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de a face
judeci independent, de a executa un desen tehnic.
Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune recunoaterea
capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel prevzut ntr-un
standard oficial. Definiia abilitii i cea a calificrii au elemente asemntoare, dar nu trebuie
s fie confundate.
Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea formelor de
nvmnt, cu scopul executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast pregtire se mai numete i
educaie permanent.
Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea postului.
Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure execuia
satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post.
Cerine privind descrierea postului.
1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd descrierea postului
se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de munc. n felul acesta nu snt omise
elementele eseniale despre postul respectiv.
2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul
urmrit.
3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei) s ntocmeasc
o descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n
domeniu.
4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor
desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea
postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini.
O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2., coninnd 3 pri
majore.
Titlul postului
Nr.
Titular
Grad .
Titlul superiorului .
Statut
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului, superiorului
imediat, precum i alte date privind numrul angajailor care ndeplinesc funcia, scala de
salarizare.
A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i componentelor care
difereniaz o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei.
A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis sarcinile,
ndatoriile i responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei.
5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns, stilul concis,
astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui. n descrierea funciei
este important a folosi ntrebri pe baza crora s se dea rspunsuri precise care s descrie
sarcinile, ndatoriile i responsabilitile. Trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii
vagi. Descrierea postului este o real art, care trebuie s fie descriptiv, fr a fi supradetaliat.
Este necesar de a se folosi un limbaj clar, fr a se ajunge la o descriere a analizei micrilor.
n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele materiale
(obiectele i mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau scule speciale.
4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra
performanelor
De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii
acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele ce snt parcurse la analiza postului
snt:
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente;
2. Explicarea scopului urmrit;
3. Culegerea informaiilor;
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se identifica ce
fel de posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De asemenea, trebuie revzut
documentaia existent, cum ar fi: descrierile existente ale postului, schema organizaiei,
informaii anterioare ale analizei postului, eventuale legi normative i metodologii existente. Se
identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea analizei, metodele ce vor fi folosite, precum i
titularii actuali, managerii care vor participa.
2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se urmrete, cum se va
proceda pentru a prentmpina rezistena din partea angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la
scopul analizei postului, motivele, etapele, i timpul afectat, cine particip .a.
3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente privind analiza
postului. Se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc
interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i
verificate de specialiti pentru a sesiza eventualele lipsuri, neconcordane, erori.
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza postului trebuie
s fie sondate, examinate, prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei.
Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce
caracterizeaz postul respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru
revizuire. Pe baza observaiilor se fac eventualele corectri i snt elaborate descrierea i
specificaia postului finale.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii este
necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul
efecturii completrilor determinate de evoluia dinamic a organizaiei (schimbri economice,
organizatorice, tehnico-tiinifice.). Trebuie identificate toate schimbrile ce apar i efectuate
revizuirile i completrile necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei
trebuie s fie revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
66
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
ntrebri de verificare
Cu ce scop se efectueaz analiza postului?
Care este diferena dintre postul de munc i funcie?
Ce tehnici se folosesc pentru culegerea informaiei cu privire la un anumit post?
Ce ne arat descrierea i specificaia postului?
Care sunt etapele analizei postului?
R E C R U TAR E A P E R S O N AL U L U I
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de
candidai calificai din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru
ocuparea funciilor necesare organizaiei.
Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume:
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
Politica de recrutare
Stabilirea recrutorilor
67
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
SELECIE
68
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
69
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Surse Interne
Se cunoate capacitatea persoanei - n cazul unei expansiuni rapide cu
recrutate pentru ocuparea postului;
introducere de tehnic este posibil ca
- O mai buna evaluare a abilitilor
angajaii actuali s nu poat face fa,
candidatului;
iar n cazul promovrii n posturi noi le- Costuri mai reduse pentru unele funcii;
ar trebui destul de mult timp ca s nvee
- Motivaia pentru performante bune;
i s se acomodeze;
- Determina o succesiune normala a - Posibilitatea apariiei unor probleme
promovrii;
psihice i morale ale celor nepromovai;
- Angajare numai la nivelul nevoilor.
- Apariia unor lupte politice interne
pentru promovare;
- O promovare din interior provoac
apariia de posturi vacante n lan,
respectiv nevoi de recrutare i pentru
ocuparea posturilor devenite vacante
prin succesiune, pn la posturile de
nivelul cel mai sczut.
-
Surse
Favorizeaz aportul
de idei noi,
ncurajnd progresul ntreprinderii
Se realizeaz economii n costurile de
pregtire pentru ntreprindere (vin
persoane pregtite);
Persoanele venite din afar, fr nici un
fel de obligaii fa de cele din interior,
pot fi mai obiective.
Se realizeaz mai ales n ntreprinderile
industriale.
Externe
E posibil a nu selecta pe cel ce este cel
mai bun i potrivit pentru post;
- Poate cauza unele probleme morale i
psihice pentru candidaii interni;
- Timp mai mare de acomodare sau
orientare a angajatului;
- Costul mai ridicat determinat de
cutarea pe piaa forei de munc.
-
n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte pozitive pentru
o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare
dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei,
concepii i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai
mare pentru acomodarea noilor angajai.
Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Aa
de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive
(de concurenta) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care
acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit.
5.3 Metode de recrutare extern a resurselor umane. Avantajele i
dezavantajele lor.
Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege
corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. De exemplu, a-i putea reclama un loc
vacant pentru o funcie de conducere la centrul forei de munc, ns nu la un colegiu.
Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem ntrebarea: ne va da
aceasta surs un numr suficient de candidai calificai cu cheltuieli admisibile?.
1. Publicitate n ziare
Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
70
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
zile). De aceea angajatorul trebuie s actualizeze anunul i s modifice coninutul dac este
posibil n funcie de eficiena ultimului anun. Prin modificarea denumirii i descrierii postului
pot fi atrai candidai care au vzut anunul anterior, dar l-au ignorat. Unele dintre site-uri au i
seciuni aparte cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din domeniu, legislaie care pot ajuta
pe manager n procesul recrutrii i seleciei.
8. Head hanting
n ultimul timp au aprut un ir de metode neconvenionale de recrutare. Printre acestea,
un rol important i revine ,,head hunting-ului. Head hanting-ul reprezint vnarea
persoanelor care ocup poziii similare n cadrul unor companii concurente. n primul rnd,
organizaia care vrea s realizeze head hanting-ul trebuie s ofere foarte bune condiii pentru
atragerea specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De
aceea angajatorul trebuie s ia n considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidai poteniali. Se recomand studierea
personalului din firme care au acelai domeniu de activitate. Atragerea specialitilor din firme
mari n firme mai mici va fi mai grea i angajatorul trebuie s ofere condiii atractive pentru
candidai. Mai uor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea ntr-o firm
mai mare i mai recunoscut sau pe un post mai nalt deja motiveaz pe candidai foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaiilor despre candidaii poteniali: firma unde lucreaz,
postul pe care l ocup, salariu, telefon, studii, experien, realizrile, date personale, etc. De mai
multe ori este foarte greu obinerea acestor informaii. Pentru aceasta se apeleaz la persoane
(informatori) care pot da nite informaii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu).
Colectarea informaiilor trebuie realizat pe ascuns, pentru c s nu afle conducerea firmei de
unde se atrage personalul. Unii vntori vin n sediul firmei n calitate de clieni i prin
simple ntrebri afl foarte multe informaii (adresa, telefon candidatului interesant etc.).
Pe baza informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invit la interviu 2-5
candidai, deoarece n cazul head hunting candidatului se propune un post de munc i nu
participarea ntr-un concurs unde vin nc 50 candidai i head hunting se transform ntr-o
recrutarea tradiional. Aceast invitaie la interviu se face pe ascunse, fr s afle firma unde
lucreaz candidatul, n caz contrar toat operaiunea destinat atragerii candidatului va avea eec.
9. Leasing-ul personalului
O alt metod neconvenional de recrutare o reprezint leasingul personalului. Leasing-ul
personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile de munc temporare prin arendarea
acestora de la alte organizaii. Aceast ,,arendare se face pe o perioad nu mai mare de 9 luni,
prin intermediul unor organizaii de leasing. Acestea din urm poart ntreaga rspundere fa de
munca prestat de ctre cei pe care i arendeaz. Organizaia care arendeaz transfer
organizaiei de leasing banii pentru salariul angajatului, pentru impozite i taxe i pentru
serviciile organizaiei de leasing. Aceast metod este avantajoas, pentru compania care
,,arendeaz, deoarece atunci cnd are nevoie de nite angajai temporari aceasta i poate gsi
relativ uor, i pentru compania care ,,mprumut, care la momentul respective nu are nevoie de
serviciile angajatului i deci nu trebuie s-i plteasc salariu, dar nici nu l disponibilizeaz,
ntruct va fi nevoie de acesta pe viitor.
n concluzie, putem spune c exist o gam foarte mare de metode de recrutare, att din
surse interne, ct i din surse externe. Tipurile de metode ce vor fi utilizate la recrutare depind de
un ir de factori: de postul care este vacant, de persoana pe care o cutam, de sursele financiare
disponibile, etc. Decizia privind metodele ce vor fi utilizate aparine departamentului de resurse
umane sau conducerii organizaiei.
10. Publicitatea oral
74
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Avantaje:
1. E fr plat;
2. E comod i decurge foarte repede;
3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor lucra prietenii i
rudele.
Dezavantaje:
1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite;
2. Se pot forma grupe conflictuale.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt
sintetizate in tabelul nr. 5.1
Tabelul nr. 5.2
Metode
Publicitate
Caracteristici
-
Cutare >
Reeaua
cunotinei or
Folosirea
consilierilor
Fiier cu
poteniali
angajai
75
M A N A G E M E N T U L
Activiti de
marketing
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
77
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Studii:
Experien:
78
M A N A G E M E N T U L
Aprecieri
deosebite:
R E S U R S E L O R
U M A N E
GABRIEL DOGARU
OBIECTIVUL PROFESIONAL:
ACTIVAREA N CADRUL UNEI INSTITUII
SPECIALIZATE N DOMENIUL ASIGURRII CALITII
STUDII:
2007-2011
Facultatea de Business i Administrarea Afacerilor ASEM, specialitatea
Business i Administrare, cursuri cu frecven redus.
2003-2007 Facultatea de Tehnologia Construciilor de Maini Universitatea Tehnic din
Moldova, secia ingineri.
CURSURI DE PREGTIRE:
2011
2010
2008
EXPERIENA DE MUNC:
2010-prezent *ef de antier la S.C. MOLDTELECOM, responsabil pentru:
-executarea comenzilor i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor telefonice din
fibre optice, proiectate de ctre firma Siemens;
-planificarea necesarului de materiale;
-coordonarea echipelor de muncitori pe specialiti (80 de angajai n subordine);
-urmrirea calitii execuiilor.
2007-2010
*Inginer proiectant la Uzina de Tractoare Chiinu, responsabiliti:
-calculul subansamblurilor mecanice;
-coordonarea proiectelor;
79
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
-executarea prototipurilor;
-urmrirea introducerii n producie a noilor elemente.
*Colaborator la Universitatea din Braov (susinerea de seminarii la catedra de
Mecanic i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu aplicaii practice);
ALTE INFORMAII:
*Cunotine solide de limb englez i medii de limb german;
*Cunotine de operare a calculatoarelor i programe n limbaj
FORTRAN;
*Membru al ANEVAR (Asociaia Naional a Experilor Evaluatori
din Moldova);
*Invenie nregistrat la OSIM privind mbuntirea performanelor
motoarelor cu ardere intern, (aplicat la Uzina de Tractoare Chiinu, a
determinat scderea costurilor directe de producie cu 7%);
*Vicepreedinte i membru fondator al Asociaiei Inventatorilor din Moldova
(iniierea i coordonarea unui sistem de eviden a brevetelor de invenii i
inovaii, ndrumarea editrii catalogului i revistei asociaiei, organizarea de
simpozioane naionale, participarea la ntocmirea unei lucrri privind aplicarea
inveniilor din domeniul mecanic n Moldova, prezentat la Conferina
Internaional a Inventatorilor Roma 2010).
80
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
EXPERIENTA
PROFESIONALA
EDUCATIE SI FORMARE
APTITUDINI SI COMPETENTE
PERSONALE
Limba materna
Limbi straine cunoscute
Aptitudini si competente artistice
Aptitudini si competente sociale
Aptitudini si competente
organizatorice
Aptitudini si competente tehnice
Permis de conducere
Alte aptitudini si competente
INFORMATII SUPLIMENTARE
ANEXE
(zi, luna,an)
(Mentionati
pe
rand
fiecare
experienta
profesionala pertinenta, incepand cu cea mai
recenta:
Perioada
(de
la
pana
la)
Numele
si
adresa
angajatorului
- Tipul activitatii sau sectorul de activitate
- Functia sau postul ocupat- Principalele activitati
si responsabilitati)
(Descrieti separat fiecare forma de invatamant si
program de formare profesionala urmate,
incepand
cu
cea
mai
recenta:
- Perioada
(de
la
pana
la)
- Numele si tipul institutiei de invatamant si al
organizatiei profesionale prin care s-a realizat
formarea
profesionala
- Domeniul studiat / aptitudini ocupationale
- Tipul calificarii / diploma obtinuta- Nivelul de
clasificare al formei de instruire / invatamant)
81
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Politeea cere ca un CV s fie nsoit de o adresare direct i nu trimis singur ntr-un plic,
mai ales c de multe ori se cere o opiune dac sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs.
Aceast scrisoare are dou scopuri: s descrie interesul solicitantului pentru un anumit
post la firma respectiv i s conving pe adresant c deine calitile necesare pentru reuit n
postul discutat.
Forma trebuie s respecte regulile generale de ntocmire pentru scrisorile de afaceri, s fie
adresat direct persoanei responsabile pentru departamentul respectiv. Menionai sursa
informaiei privind compania i posturile disponibile, obiectivele dumneavoastr pe termen scurt
i lung, interesul privind ncadrarea n firm i motivele pentru care considerai c putei fi un
bun candidat i solicitai n termeni politicoi o ntrevedere.
Din punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o singur pagin,
corectitudine, aspect plcut.
Adresa expeditorului;
Telefon;
Numele adresantului:
Funcia adresantului:
Firma / Organizaia:
Adresa:
Stimate Domnule.(numele ntreg),
Primul paragraf: Explicai de ce trimitei aceast scrisoare, menionai funcia pentru care
dorii s v prezentai la selecie i modalitatea prin care ai aflat de aceast oportunitate (postul
scos la concurs). ncercai s trezii interesul celui care va citi scrisoarea.
Al doilea paragraf: Descriei dorina d-st de a lucra n cadrul acestei organizaii i subliniai
interesul n acest domeniu. Dac avei deja o experien concludent nu uitai s evideniai
realizrile obinute n acest tip de activitate.
Al treilea paragraf: Facei referiri la documentele care nsoesc aceast scrisoare (Curriculum
Vitae, copii ale diplomelor obinute, articole sau lucrri realizate) i care descriu studiile i
pregtirile efectuate, experiena acumulat i domeniile de interes. Dai detalii cu privire la
aspectele importante ale experienei d-st, cu precdere acelea care credei c vor determina pe
adresant s v considere un candidat demn de luat n seam, potrivit cerinelor postului.
Menionai lucruri concrete i nu lsai pe cititor s bnuiasc de ce v dorii aceast funcie i de
ai corespunde. Acest paragraf trebuie s trezeasc interesul asupra calitilor d-st i s
determine dorina de a afla mai multe amnunte.
Al patrulea paragraf: Formulai o fraz de ncheiere care s sugereze noi pai de aciune.
Solicitai un formular de nscriere, explicai cum putei fi contactat cel mai simplu i sigur i
disponibilitatea d-st pentru o ntlnire direct i apropiat n timp. Exprimai sperana c vei
primi un rspuns favorabil mulumind pentru atenia acordat scrisorii (o astfel de cerere fiind
mai greu de ignorat fa de o speran vag).
Cu respect
Semntura expeditorului
Numele cite al expeditorului
Enumerarea celorlalte documente (CV, copii ale diplomelor etc.)
82
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
(Not: Atunci cnd rspundei unui anun pentru ocuparea unui post, avei grij s v referii la
toate condiiile menionate n anun, exact n ordinea n care au fost ele cerute, deoarece uneori
cei care vor s fac angajri consider acest lucru un test solicitant de a respecta cu strictee
instruciunile).
Capitolul
6
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ntrebri de verificare
Ce este recrutarea resurselor umane?
Numii grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane?
Care sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umane?
Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui
manager.
Care sunt avantajele i dezavantajele surselor de recrutare?
Ce informaie include un Curriculum-Vitae i o scrisoare de prezentare?
SELECIA PERSONALULUI
6.1 Coninutul seleciei personalului
83
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Solicitantul vine la
ntreprindere
Recepia (primirea)
candidatului
Interviul iniial de
selecie
Solicitantul
completeaz
Nu corespunde
formularele de
angajare
Interviu aprofundat
de selecie
Testare
Nu corespunde
Nu corespunde
Verificarea
referinelor
Nu corespunde
Nu corespunde
Examinarea fizic /
medical
Oferirea funciei
84
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
unor date de baz privind persoanele care devin angajai, servete pentru analiza modului n care
se face selecia.
Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut variat, de la o
organizaie la alta. Un exemplu tipic de formular de angajare este expus n tabelul nr.6.1.
Tabelul nr. 6.1 Formular de angajare
Dosar de candidatur
Numele i prenumele:
Adresa:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familiar:
Copiii(vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtire profesional
Studii
Pregtire complementar
Tel.:
Diplome obinute
Data
85
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
n general formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum snt: starea
civil, nlimea/greutatea, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului, soiei, date
despre coli superioare absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii pentru angajare.
Trebuie avut n vedere c preocuprile pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la
angajare. De exemplu, informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja femeile
cu copii mici i altele.
6.1.2 Testarea pentru selecie
Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii
examinai.
Testele de selecie pot fi de un mare folos, dac sunt utilizate teste validate i dac sunt
interpretate in mod corect. Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi teste adecvate
fiecrei funcii, adic acelea care pun n eviden abilitile specifice necesare ndeplinirii
funciei pentru care se face selecia. Nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.
Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel
testele se pot clasifica n:
creion-hrtie sau implementate pe aparate;
individuale sau colective;
cu timp limitat sau nelimitat;
cu participarea voluntar a subiectului, sau fr ca el s tie c este testat;
n situaii obinuite sau n situaii limit;
de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 6.2).
Tabelul nr. 6.2
Tipuri de teste
Teste bio-medicale i psihofiziologice
Caracterizare
Se refer la parametrii i
caracteristicile psihomotorice de
baz
Se refer la coordonarea micrilor
Teste de ndemnare
Teste de inteligen i perspicacitate
n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de inteligen
i de personalitate.
Teste de abilitate i aptitudini snt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea
de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.).
86
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
88
M A N A G E M E N T U L
Tipuri de interviu
Interviu structurat
U M A N E
Caracteristici
Interviu fr instruciuni
R E S U R S E L O R
Tehnicile de chestionare
Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ
coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de
ntrebri, la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum snt: cine, ce ,de ce , unde,
cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii snt bune pentru a
ncepe chestionarea. De ex., unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu:
- Ce putei oferi firmei noastre ?;
- Care v snt punctele forte slabe ?;
- Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st;
- Prezentai-ne una din realizrile D-st.
ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu
89
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
1. ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii,
superiorii?
2. ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse:
V place s colaborai cu colegii, nu-i aa?
3. ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul
de copii.
4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere.
5. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).
n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare,
ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc.
Erori care pot aprea n desfurarea interviului
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai
pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile pripite
(premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor
aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut, etc.,
consumndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund o decizie din
primele minute ale discuiei, care ar putea fi greit.
Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe
care le percep ca fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,
experiena anterioar de munc .a. Din aceste condiii poate fi selectat un candidat care nu
corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde, tocmai datorit
prejudecilor.
Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice
zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult
dect faptele nsi. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie
s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins.
Ca urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu foarte relevante.
6.1.4 Verificarea referinelor.
Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul aprofundat de
selecie. Ea necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind util.
Verificarea referinelor se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate
n timpul interviului. Poate fi ocant faptul c nu se are n vedere buntatea i onestitatea
oamenilor, dar cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr
sau o prezentare deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii este indicat i util a
face verificarea de fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat.
Tipuri de referine
Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit funcie se pot folosi
diferite tipuri de referine, printre care: din perioada instruirii, de la coal sau universitate, de la
locul de munc anterior, financiare, sanciuni legale nregistrate (referitoare la respectarea
legilor), personale.
Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc
anterioare. Dac organizaia i permite, poate trimite un reprezentant pentru a culege sau
verifica informaiile despre solicitant.
Unele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i informaii despre
unii angajai:
- nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitri i cerine ale unor
organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii;
- ncredina-i informaiile numai persoanelor abilitate ( care au un interes specific)
n acest sens;
- se va preciza n mesaj c informaiile date snt confideniale i trebuie tratate ca atare;
90
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Nr. candidai
91
M A N A G E M E N T U L
Rs=
-
R E S U R S E L O R
U M A N E
*100
Capitolul
7
Nr. angajai
Rr=
*100
Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de
angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i
a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane.
- Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi)reflecta gradul de
satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de
metodele practicate de recrutori.
- Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup
duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi
costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul
carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din
organizaie, precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea
procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile
includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de
publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea managerilor,
relaii publice, imaginea firmei, .a.).
-
ntrebri de verificare
1.
2.
3.
4.
92
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Compartimentul de
resurse umane
Responsabiliti
93
M A N A G E M E N T U L
eful ierarhic
Supraveghetorul
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
care o ndeplinete, acordarea pauzelor pentru odihn i pentru mas, nceputul i sfritul
programului.
O problem important este modul de prezentare a informaiilor care snt oferite noilor
angajai. n acest scop se poate elabora o brour, care se pune la dispoziia noului angajat.
Informaiile de integrare trebuie s fie mereu actualizate i adaptate condiiilor existente n
organizaie. Se pot folosi i alte mijloace adecvate de integrare ca de ex. : dispozitive, filme,
videoclipuri, diagrame, scheme .a.
7.2.1. Metode de integrare
Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. De exemplu, o
persoan poate fi angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul su (cunotine,
creativitate, mobilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea
direct, iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni.
Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita
metodei depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful ierarhic.
ndrumarea direct. Angajatul din prima zi este ndrumat de ctre un alt salariat din
cadrul ntreprinderii care se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul are misiunea de a
facilita integrarea noului angajat, i rolul de aprtor , de evaluator, dar i de aplanare a unor
nenelegeri.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de 2-3 luni,
prin toate compartimentele organizaiei.
ncredinarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie
proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter
practic. La sfrit angajatul ntocmete un raport cu concluziile i recomandrile sale pe care le
aduce la cunotina conducerii de vrf. Avantajul metodei este c angajatul nu nva despre
organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele sale tari i slabe, totodat conducerea firmei
poate evalua mai bine posibilitile i calitile angajatului.
ntrebri de verificare
1. Care este scopul integrrii personalului?
2. Care sunt responsabilitile top managerului i ale managerului de personal n procesul de
integrare?
3. Care sunt paii procesului de integrare a noilor angajai, i cum poate fi accelerat acest
proces?
4. Care sunt metodele de integrare a resurselor umane?
M O T I V A I A P E N T R U M U N C
95
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
96
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
F i g . 8 . 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m o t iv a t i e i
F a c t o r i in d i v id u a li
-N e v o i
- A t i t u d in i
- In t e r e s e
-C o m p o rta m e n t
- S is t e m u l d e v a lo ri
F a c t o r i o r g a n iz a t i o n a li
- S a la riz a r e a
-G ru p u l d e m u n ca
- S is t e m u l d e c o n t r o l
- C o m u n ic a re
C o m p o rta m e n t
i n d iv i d u a l
m o tiv a t
R e co m pe n se
c o n s e c in te
S a t i s f a c t ie
in d iv id u a la
97
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
98
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
101
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
P R E G T I R E A P R O F E S I O N AL I D E Z V O LTAR E A
CARIEREI
10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului
Capitolul
10
Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i
nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc. Pregtirea
are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem important
este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau
depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la
mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea
fluctuaiei.
De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor
dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice.
Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un
sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice
necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acesta
din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i
deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru funcii viitoare. Componentele
procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare
se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al
formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz.
Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de apreciat
dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 10.1)
Tabelul nr. 10.1 Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional
Formarea profesional
Perfecionarea profesional
- Calificarea iniial
- nsuirea de ctre lucrtorii deja
- nsuirea unei noi meserii
calificai ntr-un anumit domeniu,
a unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul
meseriei
- Policalificare
- Recalificare
Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
102
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Identificarea
obiectivelor
pregtirii
Dezvoltarea
criteriilor
Implimentare
Pregtirea
actual
Selecia
metodelor de
pregatire
Aranjarea
pentru
pregtire
Conducerea
pregtirii
Supravegherea
pregtirii
Compararea
rezult. preg.
cu criteriile
Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtire
103
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
104
M A N A G E M E N T U L
Funcia
Analiza
Performan
R E S U R S E L O R
U M A N E
Persoana
Analiza i
descrierea
funciei
Abilitti i
motivaie
Standarte de
permorman
Nivelul
perform. n
funcie
Comparatia i
evaluarea
performanelor
Evaluare
Pregtirea
Considerarea metodelor de
msurare
Conducerea activitilor de
pregtire.
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
2.
Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de
conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se
concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a
lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane snt adresate superiorilor
de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr experien.
Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munca.
Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe termen lung, iar rezultatele
snt vizibile dup civa ani.
3.
Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile
conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot
fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii
nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale.
4.
Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu
un comportament conform acestui rol.
5.
Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul
sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de
factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului i
vnzrii .a. participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi snt.
6.
Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.)
10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale.
Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup pregtire cu
obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i de mijloace
financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a personalului. O
modalitate de evaluare este de a stabili i de a examina costurile asociate cu pregtirea i
beneficiile obinute respectiv.
Costuri / beneficii (efecte favorabile).
Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut n vedere c
unele rezultate superioare determin mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori msurarea
costurilor i a efectelor este dificil:
Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 10.2)
Tabelul nr.10.2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale
Costuri
Rezultate
- Salariul instructorilor,
- Creterea produciei,
- Materiale pentru pregtire,
- Reducerea costurilor,
- Cheltuieli
de
ntreinere
pentru - Reducerea fluctuaiei,
instructori i cursani,
- Supravegherea mai mic necesar,
- Echipament,
- Abilitatea de avansare a angajailor,
- Transport,
- Noile ndemnri conduc la abilitatea
- Salariul cursanilor,
de a ndeplini mai multe funcii,
- Pierderile de producie,
- Schimbri de atitudine fa de sarcini.
- Timp de pregtire.
Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este modalitatea cea
mai bun de a determina eficiena pregtirii.
Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat, nainte ca
aceasta s nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face
evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz.
Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii
snt:
107
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
1. Reacia;
2. nvarea;
3. Comportamentul;
4. Rezultatele.
Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea
nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la
anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place
oamenilor s se pregteasc.
nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte,
idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate
pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a
se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va
realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient.
Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat.
Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n
performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau
cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea.
Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar.
Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor
organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i
fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc., nainte i dup
pregtire.
Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre
acestea:
1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msurarea n
care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt.
2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup
pregtire i a constata progresele.
3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea rezultatelor
proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu performanele unui
grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire profesional.
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva
organizaional i individual.
Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel
superior, ct i n cadrul organizaiilor economice.
Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se regsesc n
ntrebri cum snt:
- Ce doresc eu n mod real s fac ?;
- Ce tiu eu cum s fac ?;
- Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
- Unde vreau eu s merg ?;
- Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;
- Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i
nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei,
centrate organizaional sau individual.
Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe
construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste
ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit
organizaie. De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier
108
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru
vnzri.
Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra individului
mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt concentrate asupra
analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul ct i din afara
organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar,
ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii
carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)
MANAGEMENTUL
CARIEREI
MANAGEMENTUL
CARIEREI
Planificarea carierei
organizaionale
Integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen scurt
i lung
Dezvoltarea unui plan al
carierei individuale
Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului
dincolo de experienele postului
Evaluarea progresului carierei
109
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg
cariera:
1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea
intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii a
persoanei;
3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este realist,
ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire);
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor
unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie.
Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt: oportunitatea i
disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile despre alternative, oamenii
caut organizaii pe baza concordanei ntre climatul unei organizaii aa cum o percep ei i
propriile caracteristici personale.
10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
Stadiile carierei, reprezint secvene ale poziiilor n legtur cu munca, ocupate pe
parcursul vieii unei persoane. De obicei cariera include mai multe poziii, stadii i tranziii pe
care n timpul vieii le ocup o persoan.
Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta. De asemenea,
nevoile psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot varia n funcie de stadiul
carierei.
1. Explorarea. De la aproximativ sfritul adolescenei pn la vrsta de 25 ani, individul
simte nevoia de a se desprinde de prini i a se stabili singur. Cutarea carierei n acest
timp trece printr-o perioad de testare i un proces educaional, iar autoestimarea
individual joac un rol major.
2. ncercare i autonomie.(25-40) Dac o persoan i stabilete autonomia, preocuparea
principal devine asigurarea competenei. Creterea n carier este rapid.
3. ntrebrile. Pe la nceputul anilor 40 ntrebrile individului devin mult mai intense. Este o
contiin crescnd a constrngerilor timpului. Oamenii pot s se ntrebe dac au fcut o
bun alegere profesional i dac este timp pentru a schimba ceva. Apare aa zisa criza
de la mijlocul vieii i individul trebuie s rezolve probleme dificile.
4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioad de siguran. Individul tipic este confortabil
ntr-o carier, banii snt mai prejos dect un rezultat, iar necazurile anilor 40 au fost
rezolvate. Viaa a devenit mai lin.
5. Sfritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndrepta
spre sntatea personal. Managerii se pot preocupa ei nsi de generaia urmtoare de
manageri. Atenia individului este orientat mult mai mult spre aspectele personale dect spre
cele organizaionale.
a. Cretere continu;
b. Meninere,
c. Declin,
d. Dezangajare.
6. Pensionarea.
Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care
arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.
Potrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe
direcii de micare ca, de ex:
110
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Micarea vertical
Micarea orizontal
Micarea diagonal
Micarea centripet
Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea
pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n
dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale, n special. n cadrul acesteia,
individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit
deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal
ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i
aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare
a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea
domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast
micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui
expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o
abordare integratoare, sistemic.
Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale
spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau
mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de
gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
Planificarea eficient a carierei individuale
A dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul trebuie s le urmeze
de-a lungul timpului pentru progresul n carier.
O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau familiile
de funcii de la cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea analiz va accentua mai
ales mobilitatea n cadrul unui singur domeniu sau ocupaie.
Calea carierei n cadrul unui singur domeniu;
De exemplu:
Poziia:
Departamentul pentru vnzri
0-5 ani;
Supravegherea pentru vnzri
5-10 ani;
Contabil executiv
8-12 ani;
Manager districtual pentru vnzri 12-17 ani;
Manager regional pentru vnzri
15-20 ani;
Vice preedinte vnzri i marketing 20-25 ani.
Totui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhic. O micare lateral la acelai nivel
este posibil. Specialitii i personalul tehnic prezint unele dificulti pentru organizaie n
stabilirea cilor carierei. Multe persoane prefer sa rmn la posturile lor ca specialiti mai
curnd dect sa fie trecui n domeniul managementului. Cei mai muli accept ideea
responsabilitii i oportunitii asociate cu promovarea, dar ei nu vor s prseasc problemele
tehnice sau de specialitate n care snt foarte buni.
Scrile duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate avansa fie pe o
cale a managementului, fie pe o cale tehnic sau de specialitate.
-
111
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Inginer tnr
Inginer tehnic
Inginer de calitate
Inginer de proiect
Manager de
proiect
Pregtire n management
Manager asistent
Manager tehnic
Manager de
secie
Manager de compartiment
Managerul firmei.
Capitolul
11
ntrebri de verificare
1. Ce include n sine noiunile de pregtire profesional, formare, i
perfecionare?
2. Descriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional.
3. Descriei metodele de pregtire profesional.
4. Ce st la baza evalurii pregtirii profesionale?
5. ncercai s v planificai cariera Dvs. profesional.
E V AL U AR E A P E R F O R M AN E L O R P E R S O N AL U L U I
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului
n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea
performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i
identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru
specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea
performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
1 1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2 2. Dezvoltarea personalului;
3 3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru
munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi
exprimat astfel:
Productivitatea muncii
EP
Salariul
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele
muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime).
Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul
managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i
diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de
salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul
atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care
necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un
112
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
- Creativitate
- Sociabilitate
- Dinamism
- Spirit de iniiativ i de decizie
- Autonomie, sens al responsabilitii
- ncredere n sine
Personal de birou
113
M A N A G E M E N T U L
- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii
- Aptitudini n redactarea unei adrese
R E S U R S E L O R
U M A N E
- Dinamism
- Iniiativ
- Autonomie
- ncredere n sine
- Rezistent la stres
- Spirit de organizare
- Metod
- Mod de prezentare
Comerciani
- Inteligent
- Memorie
- Capacitate de a nva pe baza
experienei
- Atenie
- Nivelul vocabularului
- Aptitudini specifice
-Dinamism
- Iniiativ
- Energie i disciplin
- Perseverent
- ncredere n sine
- Rezisten la agresiune
- Dorin de progres
- Ambiie
- Autonomie
Personal muncitor
- Inteligent concret
- Memorie
- Capacitate de a nva
-Atenie
-Dexteritate
- Vigilen
- Reacie la anomalii
- For fizic
- Vivacitate
- Rezistent la munci de rutin
- Spirit de echip
- Rapiditate/ precizie
- Punctualitate
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
Tabelul nr.11.3
R E S U R S E L O R
U M A N E
Data __ /_/ _
Numele.....................................
Departamentul .........................
Satisfctor
1
2
3
4
5
ndatorirea 2: ............................................. ..................................................
Cel mai sczut
1
Satisfctor
2
Apreciere generala
Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei de evaluare:
Cel mai sczut
Satisfctor
Cel mai nalt
1
2
3
4
5
Explicaii:.....................................................................................................
......................................................................................................................
B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care
snt caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
- ndeplinete munca la termen?
- Accept s lucreze ore suplimentare?
116
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Este cooperant?
Accept critica ?
Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se
gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul
nr.11.4
Tabelul nr.11.4 Afirmaii i situaii efective
-
Afirmaii
-1
+1
+2
Niciodat
Foarte rar
De regul
Intodeauna
Este de acord s
efectueze ore
suplimentare
Refuz
De regul
ntotdeauna refuz
De regul
accept
Da
De regul nu
De regul da
Da
Accept observaiile
critice
Niciodat
Foarte rar
De regul da
Atunci cnd
este vinovat
Se strduiete s-i
mbunteasc
performanele;
Este dezinteresat
Numai ct s
nu aib
probleme
De regul da
n permanen
Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii
diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd
se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus
limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel
mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
11.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului.
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai
lor ntre ei / unii cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la
cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul
c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu,
poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe
poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana
clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe
primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de
eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar
apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un
numr mare de comparaii pereche, care poate fi calculat pe baza relaiei:
N(n-1)
2
117
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Ncp=
Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;
n numrul de subordonai care trebuie ordonai.
Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte
metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
C) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale,
plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De
exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.
Nr.
de
a
n
g
a
j
a
t
i 10% 20%
excel. bun
40%
mediu
20% 10%
submediu nesatisf.
Ponderea
Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel
mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie
s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un
grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a
performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s
nu existe ntre angajai.
11.4.3 Metode scrise.
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze
informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai
favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele
fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i
noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare
pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a
justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un
consum important de timp;
-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea
neagra (black book) a managerului.
118
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele
fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii
depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric
performanele pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine
un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal
intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de
ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca,
prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine
orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un
anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o
provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.
11.4.4 Metode speciale de evaluare.
A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caut s descrie exemple
de comportament bun sau ru. Aceste exemple snt msurate fa de o scal a nivelelor de
performan.(Fig.11.1)
1
2
4
5
6
7
8
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
severitate
120
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
Capitolul
12
Dorina managerilor de a
ctiga bunvoina
subordonailor
Incapacitatea de a sesiza
deosebirile dintre salariai
din punct de vedere a
performanelor, ca urmare a
cunotinelor limitate ale
managerului
Teama c cei care vor primi
calificative inferioare vor
reliefa incompetena
managerului
Frica de represalii
Lipsa de interes fa de
performanele subordonailor
Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau
cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu
funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su
poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea
rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.
1.
2.
3.
4.
5.
ntrebri de verificare
Care este scopul evalurii performanelor?
Cine efectueaz evaluarea performanelor?
Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan?
Ce include n sine sistemul de evaluare a performanelor?
Determinai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective pentru a fi
folosite n organizaiile autohtone?
RECOMPENSELE PERSONALULUI
12.1 Coninutul i structura recompenselor.
121
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via;
obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
Importana acestor funcii difer da la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenat de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de
civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu snt nemulumii de mrimea
recompensei, ceea ce determin o presiune permanent.
Salariul minim garantat pe economie i salariul care nu se impoziteaz suplimentar pot
constitui alte limitri n stabilirea grilei de salarizare. Politica salarial se concentreaz n:
evoluia nivelului salariilor; numrul de clase i/sau trepte; limitele de variaie a salariului n
cazul aceleiai trepte etc. n fine, piaa muncii regleaz fenomenul, nivelul recompensei
angajailor din unitile concurente influennd mrimea salariilor firmei.
-
100
200
300
400
500
Nr.
puncte
Fig. 12.1 Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului
Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu
numrul de puncte ale postului. n cazul folosirii metodei punctajelor, dreapta salariului va
trece prin origine (S=a*n). Aici, a reprezint salariul unui punct iar n, numrul de puncte ale
postului.
Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea acestei
metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De regul, firma mparte
posturile n clase sau grade, n raport cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de
clase sau grade de salarizare(fig.12.2). Fiecrui grad i corespunde un nivel minim i unul maxim
de salarizare, posturile ncadrate n acelai grad primind salarii intre aceste limite. n fig. 12.2 s-a
considerat cea mai simpl situaie n care limita maxim a unui grad este identic cu limita
minim a gradului superior iar marja de variaie a gradelor, exprimat n numr de puncte, este
egal.
123
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
n fig. 12.3 este reprezentat situaia n care pentru angajaii fiecrui grad accept
depirea nivelului maxim sau/i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fix sau
procentual.
Salariu
Nr.
puncte
Fig.12.2 mprirea posturilor n
grade sau clase de salarizare
Salariu
Nr.
puncte
n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de limi diferite, de regul
cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr interferena; cu abatere n plus
i n minus, n sum egal; cu abatere procentual.
O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale (fig.12.5). Limea
(ntinderea) unei clase i nlimea fiecrui grad (nivelurile minime i maxime ale salariului)
variaz n funcie de situaiile concrete n cadrul firmei. Pot fi i sisteme de salarizare n care
limita maxim a salariului unei clase sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa
urmtoare (fig.12.6), situaia existent n societile comerciale din R. Moldova.
Salariu
Salariu
124
M A N A G E M E N T U L
grad1 grad2
grad3
grad4
R E S U R S E L O R
U M A N E
Nr.
grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
puncte
puncte
Fig.12.5 Gradarea posturilor pe
grupe naturale
Salariu
i
Smax
i
Smin
Clasa
i
grad1 grad2
grad3
grad4 grad5
B
Dificultate
Nr.
puncte
Fig.12.7.Diferenierea individual
a salariului de baz
125
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
127
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
producia realizat o sum global, prevzut n contract. Sumele stabilite prin contract drept
salarii se pltesc integral dup realizarea i recepionarea lucrrilor sau produselor contractate.
Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale
Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activitii comerciale
privind vnzarea de produse sau de prestaii de servicii. Legtura persoanelor antrenate n astfel
Capitolul
13
1.
2.
3.
4.
ntrebri de verificare
Care sunt dimensiunile i funciile recompenselor?
Ce includ recompensele directe i indirecte?
La ce ne servete corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului?
Care sunt formele de salarizare aplicate n R. Moldova?
R E L A I I L E C U S I N D I C ATE L E
13.1 Organizarea i structura sindicatelor.
Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat relaii de
munc sau relaii industriale.
Sindicatul este o organizaie continu stabil i democratic, creat i administrat de
lucratori n scopul influenrii deciziilor care l privesc.
Activitile sindicatului snt:
Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n
negocierile colective depinde de numrul membrilor;
Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de munc mai bune;
Educarea tuturor membrilor astfel nct s li se ofere posibilitatea
participrii
active la viaa sindical;
- Rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente ruvoitoare ale efilor,
concedieri, supravegherea aplicrii contractului colectiv;
- Susinerea material i social a membrilor;
- Aciuni legislative i de politic sindical.
Tipuri de sindicate
128
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
130
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
ntrebri de verificare
1. Care sunt activitile organizaiilor sindicale?
2. Ce principii stau la baza funcionrii organizaiilor sindicale?
3. Care sunt practicile legale i ilegale folosite n raporturile dintre
manageri i sindicat?
Bibliografie
1. Amblard H. i alii - Management de ressource humaines, Ed. Eyrolles, Paris, 1988.
2. Armstrong, M - Managementul resurselor umane, manual practic, Editura CODECS,
Bucureti, 2003
3. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996.
4. Beatty, R. Interviewing and Selecting High Performers: every manager`s guide to
effective interviewing techniques, John Wiley &Sons, Inc., 1994.
5. Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M., Chiinu, 2005
6. Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., Lloyd, T. Managing Human Resources,
South-Western College Publishing, 2001.
7. Botaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998.
8. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1993.
9. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
10. Chiu Viorica-Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur
IPECSON, Bucureti, 2002
11. Coleman, D. Managementul resurselor umane, The Open University, Open
Business School, Centre for Open Distance Education Romnia, 1991.
12. Crane, D.P. - Personnel, the Management of Human Resources, Kent Publishing
Companz, Boston, 1986.
13. De Cenzo, David, A., Robins, S.P. Personnel / Human Resources Management,
Prentice-Hall, Inc., 1991.
14. Deluca, M. Best Answers to the 201 Most Frequently Asked Interview Questions,
McGraw-Hill, New York, 1997.
131
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
15. Dowling, P., Welch, D., Schuler, R. International Human Resource Management,
SWEP, 1999.
16. Feier, V.V. Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995.
17. Ferris, G.R., Bucklez, R.M. Human Resources Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, 1996.
18. Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
19. Geliner, O. Strategie de l`enterprise et motivation des homes, Les Editions
d`Organisation, 1993.
20. Gelinier, O. Strategie de l`entreprise et motivations des homes, Les Editions
d`Organisation, Paris, 1990.
21. Goss, D. Principles of Human Resources Management, London and New York,
1994.
22. Graham, H., Bennett, R. Human Resources Management, Eighth Edition, Pitman
Publishing, London, 1995.
23. Graham, H.T., Bennett, R. Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
24. Hindle, T. Interviewing Skills, DK Publishing, INC., New York, 1998.
25. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managemntului, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
26. Ivanovic, A., Collin, P. Dictionary of Human Resource & Personnel Management,
second edition, Peter Collin Publishing, Middlesex, 1997.
27. Kroehnert, G. 100 Training Games, McGraw-Hill, New Zork, 1993.
28. Kubr, M. Management consulting, Editura Inter-Media, Bucureti, 1992.
29. Lapra, J.P. L`evaluation du personnel dans l`rntreprise. Un nouveau dynamisme
dans la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 1992.
30. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, E.D.P., Bucureti, 1995.
31. Leong, M. A casebook on Human Resources Management, Times Academic
Press, 1995.
32. Louart, P. Gestion des ressources humaines, Deuxieme edition, Les Editions
Eyrolles, Paris, 1993.
33. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
34. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul Resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997.
35. Mathis, R.L. Personnel / Human Resources Management, Lixth Edition, West
Publishing Company, 1991.
36. Maynard, H.B. - Conducerea activitii economice, vol. III. Conducerea i
administrarea , Editura Tehnic, Bucureti, 1972.
37. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Sixth Edition
Irwin, Boston, 1991.
38. Mitrani, A. - Le Management de ressources humaines en Europe, Paris, 1992.
39. Molander, C., Winterton, J. Managing Human Resources, Routledge, London,
1994.
40. Panaite, C.N. i colab. Managemntul firmei, Editura Condor, 1994.
41. Peretti, J.M. Ressource humaines, Editions Vuibert-Gestion, Paris, 1997.
42. Petrescu, I., Seghete, Gh. Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko,
Bucureti, 1994.
43. Pitrariu, H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
individuale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
44. Rees, D.W. Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.
132
M A N A G E M E N T U L
R E S U R S E L O R
U M A N E
45. Romelaer, P. Gestion des ressources humaines, Editions Armand Colin, Paris,
1993.
46. Russu, C. Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
47. Russu, C. i colab. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,
Chiinu, 1993.
48. Russu, C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Editura G. Asachi, Iai, 1993.
49. Schmitt, P.J. Manual d`organization de l1entreprise, Presses Universitaires de
France, Paris, 1994.
50. Traynor, W., McKenzie, S. Oportunities in Human Resource Management Careers,
VGM Career Horizons, Ilinois, U.S.A., 1989.
51. Walker, D. Selection Interviewing, Marshall Editions Developments LLD, 1998.
52. Weiss D. - La fonction des Ressources Humaines d' organisation, Paris, 1993.
53. Zamfir E., Zamfir C. - Politici sociale: Romnia n context european - Editura
Alternative, Bucureti, 1995.
54. - , , , 1995.
55. .. - . - -, 1997.
56. ., . -
, . , 1997.
57. .. , , -, 1995.
58. ., . - , , , 1995.
59. . - ,
, , 1996.
133