PERFORMAN I MOTIVARE

Cei mai muli dintre conductorii de organizaii presupun c, ori de cte ori exist probleme de
performan, oamenii sunt cauza pentru c nu vor, nu le pas sau nu se implic.
Pornind de la aceast premiz i gndind pragmatic ajungi relativ simplu i rapid la ideea ca singurul
mod de a motiva oamenii este creterea pachetului de beneficii. Dac le dai bani vor i se implic deci ai
o singur soluie sa adresezielementul motivaional i cost mult s o faci.
S vedem ce altceva ar putea s mai influeneze motivaia oamenilor care mpreun duc organizaia
acolo unde merit s ajung.
Factori care influeneaz motivarea
Strategie
Strategia este, de departe, cel mai puin luat n calcul factor motivaional. Dac tiu care este direcia pe
termen mediu i lung a companiei i cred n ea voi da, voluntar, tot ce pot ca s ajung acolo. Chiar fiind
ntr-o poziie care nu-mi permite s tiu sau s realizez clar direcia strategic a companiei, voi simi dac
echipa de top are sau nu derapaje care m pot afecta. Am ntlnit destul de frecvent companii ai cror
angajai beneficiau de un mediu de lucru plcut, aveau un pachet de beneficii peste media pie ei i erau
complet lipsii de motivaie pentru c fie nu nelegeau, fie nu erau de acord cu strategia companiei att
ct o percepeau. Orict de bine pltit ai fi, atta vreme ct nu vezi utilitatea i finalitatea eforturilor pe care
le depui zilnic i ct recunoaterea meritelor se face n afara unui sistem de referin palpabil sau nu se
face deloc, este puin probabil s te dea motivaia afar din cas.
Cultur
Existena unei compatibiliti ntre cultura companiei i valorile i credinele personale este de asemenea
un puternic factor motivaional complet neinfluenat de pachetul salarial. Cunosc oameni care livreaz
exact i la timp ce li se cere, care aduc un aport creativ semnificativ, care interacioneaz corect i
eficient cu echipa din care fac parte i care, n acelai timp, cred cu trie n valoare timpului pe care l
petrec cu familia, neacceptnd astfel, sub niciun chip, un job care presupune program prelungit. Este mult
mai des ntlnit cazul companiilor a cror cultur impune ore lungi de program fr a da cine tie ce
valoare rezultatelor obinute.
Procese organizaionale
Orict ar prea de bizar, procesele organizaionale eficiente i clare, care permit omului att s neleag
ce are de fcut, pn unde se ntinde responsabilitatea lui ct i felul obiectiv n care i va fi evaluat
performana, sunt un puternic factor motivator. Teama i lipsa de motivaie nu apar pentru c ce am de
fcut este greu de obinut, ci pentru c nu neleg ce mi se cere i nu pot estima raional, obiectiv
consecinele aciunilor mele.
Un departament de pregtire a produciei execut, conform propriei nelegeri, o treab excelent,
concentrndu-se pe a livra planuri i necesare de materiale ct mai detaliate ctre clienii interni,
respectiv departamentul de producie i cel de aprovizionare. Cei din producie primesc n 80% din
cazuri, planurile de execuie detaliate i exacte, dar cu 4-5 zile dup ce a trecut termenul de livrare ctre
clientul extern. n cele mai multe situaii producia are planurile dar nu i materiale pentru execuie
ntruct necesarul de materiale fie nu este nc gata, fie abia ajunge la departamentul aprovizionare,
care, nu le are n stoc i se uita uneori la termene de livrare de minim 30 de zile. Sutele de oameni

implicai n procesul mai sus descris sunt motivai, empatici i politicoi ca urmare a satisfaciei
exprimate de clienii care-i primesc produsele cu 45-60 de zile de ntrziere.
Cerine funcionale
Motivarea i performana mea depind, nu n ultimul rnd, de felul n care neleg cerinele funciei pe care
o am n organizaie. n cazul n care compania i dorete s fiu eficient, nu doar prezent, m ajut s
stabilim mpreun indicatorii de performan cantitativi i calitativi vizibili, clar exprimai, msurabili i pe
care ambele pri i consider realizabili. S fie bine ca s nu fie ru nu este un obiectiv care
ndeplinete condiiile mai nainte amintite dar este cu mult mai des ntlnit n practic dect s-ar putea
crede. Cteva exemple ar fi: vreau un vnztor care s vnd, mi trebuie un director care s se
impun sau eu lucrez numai cu oameni inteligeni. Nimic ru n sine, dar lipsit de specificitate
i imposibil de evaluat n practic fr a creea nenelegeri i discuii.
Capabiliti
Felul n care capabilitile mele fizice, intelectuale i psihologice sunt puse n valoare de iniiativele
organizaionale n care sunt implicat este un factor esenial att pentru motivaia mea ct i pentru
performana pe care o voi obine. Dac am dou mini stngi orict a fi de bine intenionat nu voi
ajunge un campion n mecanic fin. Dac sunt genul care ncepe o treab, nu se oprete i nu se poate
apuca de altceva nainte s termine, e puin probabil s fiu un bun manager de proiect; mi lipsete
capacitatea de a gestiona task-uri multiple. Dac interacionez telefonic cu clienii i nu am rbdare i
nelegere pentru cei care nu-mi neleg instruciunile e greu de crezut ca voi fi un customer service cu
rezultate de excepie.
n loc de ncheiere
Este responsabilitatea evident a conductorilor organizaiei s stabileasc i s gestioneze evoluia
strategiei i a culturii companiei. Tot ei sunt cei care ar fi logic s se asigure c procesele sunt clar
desenate i corect nelese de ctre cei care le pun n practic. Stabilirea cerinelor funcionale i a
indicatorilor de performan este n sarcina managementului. Decizia final de recrutare cade firesc n
sarcina managerului funcional, nu a executivului de resurse umane cum adesea se ntmpl, i ea ar
trebui s rezolve compatibilitatea ntre job i capabilitile omului ales s-l duc la bun sfrit.
Abia de aici ncolo ncepe cu adevrat discuia despre omul care nu performeaz pentru c nu vrea, nu-i
pas i nu se implic.
Poate c petrecem prea mult timp analiznd omul i rezolvnd probleme presupuse i prea puin timp
analiznd organizaia i rezolvnd probleme reale.
Articol aprut n revista AIDA, Aprilie 2012