CUPRINS

Introducere

Cap. 1- Managementul resurselor umane- notiuni generale

1.1. Managementul resurselor umane- concept
1.2. Evolutia resurselor umane
1.3. Activitatile de organizare a resurselor umane
1.4. Particularitati ale resurselor umane in unitatile hoteliere

Cap. 2- Planificarea necesarului de resurse umane

2.1. Analiza necesarului de resurse umane in unitate
2.2. Analiza postului
2.3. Profilul socio-profesional al angajatului

Cap.3 –Mediului de recrutare si selectie a personalului

3.1 Selectarea personalului – etape
3.2 Mijloace, tipuri si modalitati de selectie a personalului
3.3 Drepturile si obligatiile angajatilor

Cap.4- Personalul hotelier- Structura organizatorica

4.1. Functii si ierarhii
4.2. Atributii si responsabilitati pe categorii de personal
4.3. Organizarea muncii intr-o unitate hoteliera
4.4. Recomandari privind perfectionarea politicii de personal.

Concluzii
Bibliografie
Anexe - Contract individual de munca
- Formular de evaluare a performantelor
-Fisa postului

1
 INTRODUCERE

În cadrul unei unitati hoteliere si nu numai, resursa umană constituie factorul

principal privind supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acesteia.

Interesul managerilor se concentra asupra aspectelor tehnice, fiind orientat

catre obţinerea de noi clienti, cautand solutii pentru realizarea unui profit mai mare, avand
preocupari in cee ace priveste introducerea noilor tehnologii, diversifoicarea sau
restructurarea activităţii, de cele mai multe ori pierzând din vedere aspectul uman al
activitatii, aspe ct care s-a dovedit a fi partea vitala a oricarei organizatii.

In prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă pentru

asigurarea unitatilor hoteliere cu angajaţi valoroşi care să contribuie la realizarea
obiectivelor acestora.

Deoarece resursele umane sunt singurele capabile să producă toate celelalte resurse
aflate la dispoziția unei organizații, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații
lor. Investiția în oameni s-a dovedit a fi cea mai buna solutie si de a garanta supraviețuirea,
dezvoltarea si competitivitatea acesteia.

Organizarea resurselor umane este esentiala pentru bunul mers al oricarei unitati
hoteliere, deoarece aceasta resursa, este singura creatoare de valoare, este o resursă cheie,
o resursă vitală, care asigură supravieţuirea dezvoltarea şi succesul competiţional al tuturor
organizaţiilor. Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea
acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul
organizaţiei.

Orice conducător trebuie să acorde importanţă maximă unor activităţi ca:

- atragerea şi folosirea resurselor umane,

- asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului,

- formarea şi dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului,

-evaluarea performanţelor profesionale,

- motivarea personalului

şi nu în ultimul rând,

2
-conceperea modalităţilor de realizare a unui sistem al organizaţiei care să asigure
satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaţionale.

În orice organizație pot interveni la un moment dat schimbări de personal. Dacă

activitatea se extinde, va fi nevoie de un număr in plus de angajați. Alte motive pot fi:
promovarea, concedierea, pensionarea, transferul acestora, sau părăsirea organizației din
proprie inițiativa.

In acest caz, compartimentului de personal îi revine responsabilitatea de a

planifica resursele umane necesare organizației, și în funcție de aceasta, de a întocmi
planurile de recrutare si selectie.

Scopul oricarui proces de recrutare este acela de a gasi omul potrivit pentru fiecare
post.

Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente

teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conţine prezentarea
planificarii necesarul;ui de resurse umane. Al treilea capitol face o analiză a modalitatilor
de recrutare a personalului din cadrul hotelului, iar cel din urmă conţine structura
organizatorica a personalul;ui hotelier.

3
 Capitolul 1. Managementul resurselor umane- notiuni generale

Industria hotelieră, este o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic si reuneşte

într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în unităţile de cazare generate de primirea,
sejurul şi plecarea călătorului. Acest domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de
cazare şi a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcţii şi pachete de
servicii.

1.1. Managementul resurselor umane- concept

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
aceştia executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitte, puneau în mişcare maşini şi
dispozitive tehnologice.

Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Ceea ce interesa era
capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de
„forţă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează
în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor.

Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci
mai bine, mai mult. Conceptul de forţă de muncă folosit întotdeauna la singular desemna
ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune

specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.1

Organizarea resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii angajaţilor în

scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.

Exercitarea unei astfel de activitati necesită o condiţie primordial si anuime aceea ca

fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Astfel, membrii acestuoi departament trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se

implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să
recompenseze rezultatele bune. Aceste actiuni iau în considerare fiecare salariat ca o

4
individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a
angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

Preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce

constituie o motivaţie puternică a angajaţilor

1.2. Evolutia resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de organizare si conducere a resurselor umane a evoluat de

la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de
vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaţie.

Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori.

Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să ţină cont:

securitate şi asistenţă medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare
a femeii pe piaţa muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru
îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind
pensionarea.

Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a

înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a început să fie tot
mai mult folosită în pregătirea angajaţilor.

Pe parcursul timpului, pot fi identificate diverse etape de dezvoltare care reprezintă stadii
în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea conţinutului managementului resurselor umane.

1.3. Activitatile de organizare a resurselor umane

Astfel, modul de organizare difera de la o unitate hoteliera la alta,

Caracterul uman ca particularizare a managementului resurselor umane reiese din deciziile

şi acţiunile oamenilor. De aici rezultă complexitatea şi dificultatea deosebite ale unui
managementului ştiinţific.

5
 Dată fiind diferenţa dintre comportamentul şi modul de a gândi al oamenilor, personalul
departamentelor de resurse umane, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înţeleagă natura
umană şi să modeleze angajatii in asa fel incat acestia sa isi indeplineasca obiectivele.

Principalele activitati de organizare a resurselor umane sunt:

 evaluarea performantelor;
 recrutarea de personal;
 planificarea resurselor umane;
 motivarea angajatilor;
 integrarea noilor angajati;
 training si specializare;
 clarificarea responsabilitatilor;
 evaluarea satisfactiei angajatilor;
 gestiunea carierei;
 relatia cu sindicatele.

În cazul societăţilor comerciale cu profil turistic, sector care include si unitatile

hoteliere, organizarea ştiinţifică a resurselor umane vizează :

- alcatuirea rationala a formaţiilor de personal şi îmbunătăţirea sistemului de normare a muncii

- organizarea fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului ;

- simplificarea circuitului informaţiilor ;
- promovarea metodelor moderne de conducere.

1.4. Particularitati ale resurselor umane in unitatile hoteliere

În realizarea activităţii unitatilor hoteliere, resursele umane constituie un factor ce asigură

funcţionalitatea celorlalte componente ale ofertei de turism.

Factorul uman transformă resursele naturale şi materiale din potenţiale în efective.

Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu personal, de
numărul lucrătorilor şi nivelul de calificare al acestora.

Evoluţia turismului si implicit a serviciilor hoteliere se află în corelaţie directă cu dinamica şi

structura personalului. Rolul factorului uman creşte pe măsura sporirii exigenţelor consumatorilor
faţă de calitatea serviciilor.
6
 La randul lor,unitatile hoteliere sunt determinate sa creeze noi locuri de muncă, stabilirea unui
nivel mai ridicat de instruire şi a unor structuri profesionale pe funcţii.

Aşadar, relaţia dintre serviciile hoteliere şi capitalul uman este complexă, de

intercondiţionare.

Astfel, lucrătorul are un rol determinant în stimularea cererii, formularea deciziei de

cumpărare, formarea şi menţinerea interesului pentru un anumit produs sau serviciu hotelier,
determinand astfel clientul sa revina.

Capitolul 2. Planificarea necesarului de resurse umane

2.1.Analiza necesarului de resurse umane in unitatile hoteliere.

        Analiza necesarului resurselor umane defineşte cerinţele specifice muncii desfăşurate de

un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un
post, cine poate obţine performanţa pe postul respectiv şi în ce mod?

        Analiza posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe. Astfel, un post bine definit
trebuie:

- să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;  

-să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să merite a fi
îndeplinită; 

-să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua deciziile necesare în îndeplinirea

activităţii, în limitele constrângerilor impuse de organizaţie;  

-să dea posibilitatea ocupantului postului să-şi evalueze activitatea;  

- să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.

Necesarul de resurse umane este facut pe departamente in cadrul organigramei

hotelului.

7
 .

Organigrama are urmatoarele componente!

- nivelurile ierarhice,

- compartimentele hotelului

- sectoarele care determina compartimentele

- posturile

- numarul total de persoane

- relatiile dintre compartimente

2.2. Analiza postului

8
         Definirea postului în sine a cunoscut o evoluţie importantă, odată cu recunoaşterea
faptului că acesta nu este numai o poziţie din structura organizatorică, însumând anumite sarcini,
ci şi un mijloc prin care angajatul îşi asumă o responsabilitate, îndeplinind un rol bine definit în
organizaţie. De aceea analiza posturilor este o activitate care ţine de gestiunea resurselor umane.

Evidenţierea conţinutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de

performanţă pe post, respectiv o cerinţă a obţinerii unei productivităţi ridicate. Astfel, drept
componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele: 

- obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la

crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluţie; 

- sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; 

- autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona,
pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor;   

9
 - responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele
stabilite, privită ca o atitudine a angajatului faţă de celelalte componente ale postului."
Toate cestea se regasesc in fisa postului.

2.3. Profilul socio-profesional al angajatului

Activitatea hoteliera presupune contact direct si permanent cu clientul si cu bunurile

acestuia. De aceea o component deosebit de importanta a calitatii serviciilor hoteliere o reprezinta
comportamentul personalului, cel care creeaza in fond multumirea si satisfactia clientului.
Astfel, în procesul de selecţie va trebui să se ţină seama atât de pregătirea profesională, cât
şi de calităţile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce priveşte corectitudinea, răbdarea, capacitatea
de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia.

O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esenţială, este pregătirea acestuia la un nivel
ridicat şi complex, întrucât munca din turism necesita pe lângă cunoştinţele de ordin tehnic,
specifice fiecărui sector şi un nivel general de instruire şi cultură ridicat.

La baza comportamentului prefesional al lucrărilor hoteliere stau calităţile personale ale

acestora. De aceea pentru a fi un bun hotelier, o persoană trebuie să întrunească următoarele
condiţii:

Cerinţe fizice:
- aspect plăcut cu proporţii între părţile corpului
- constituţie fizică robustă
- armonia mişcării şi a gesticii
- îndemânare
- direcţie corectă, voce plăcută
- vedere bună, auz perfect, simţul umorului
- rezistenţă la efort fizic,în special ortostatic
- stare bună de sănătate a organismului

Cerinţe intelectuale:
- capacitate activă de ascultare şi înţelegere
- capacitate de analiză şi sinteză
- uşurinţă în asimilarea informaţiilor

10
- memorie bună
- imaginaţie creatoare
- uşurinţă în exprimare

Cerinţe educaţionale:
- calificare profesională
- cultură generală
- vocabular bogat, corect adecvat
- cunoştinţe operare PC
- cunoştinţă de limbi străine

Cerinţe psihice:
- spirit de observaţie
- spontaneitate
- putere de concentrare şi atenţie distributivă
- calm, răbdare, tact
- sociabilitate
- stabilitate emoţională
- capacitate de a lucra în condiţii de stres.

Cerinţe morale:
- cinste, corectitudine, responsabilitate
- politeţe
- solicitudine
- laialitate
- discreţie
- punctualitate
- respect faţă de sine şi de alţii

11
  
Lucrătorul care intră în contact cu turiştii străini trebuie să cunoască o limbă de circulaţie
internaţională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care îşi desfăşoară
activitatea, informaţiile oferite să fie corecte şi utile.

Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întreţină un

climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să
facă faţă solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună şi o
condiţie fizică adecvată.

În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl deţin însuşirile fizice şi ţinuta care,
alături de celelalte cerinţe, constituie un criteriu de selecţie a personalului.

12
 Capitolul 3. Mediului de recrutare si selectie a personalului

3.1 Selectarea personalului – etape

Selecția resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau
mai mic de candidați recrutați pe cei mai potriviți pentru posturile vacante existente în
organizație.

În acest sens, pentru ca activitatea de selecție să fie eficientă, este necesară o strategie
de selecție bine elaborată. Proiectarea unei strategii de selcție implică următoarele aspecte:

- Criteriile folosite la selecția candidaților;

- Tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informațiilor necesare;
- Folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție;
- Evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.

Principalul obiectiv al selecției este acela de a angaja acel individ care se află cel mai
aproape de standardele de performanță dorite și care are cele mai mari șanse de a-și realiza
atât propriile obiective individuale, cât și pe cele organizaționale

În aprecierea majorității specialiștilor, un proces de selecție presupune parcurgerea

următoarelor etape:

a. Evaluarea și selectarea CV-urilor și a scrisorilor de intenție;

b. Completarea unei cereri de angajare;
c. Interviul;
d. Testarea;
e. Verificarea referințelor;
f. Examenul medical;
g. Oferta de angajare.

Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obținerea unor informații

specifice, utile și relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător.

Trecerea într-o etapă este condiționată de acceptarea în etapa precedentă.

a. Evaluarea și selectarea CV-urilor și a scrisorilor de intenție

13
 Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. El a
devenit un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere
preliminară a candidaților, el mediază, de regulă, întrevederea între solicitanții unui loc de
muncă și reprezentanții organizației, într-o etapă ulterioară prin intermediul interviului.

Obiectivele urmărite de examinator vizează:

- Indentificarea rapidă a informațiilor obiective din CV;

- Verificarea coerenței informațiilor;
- Relevanța informațiilor cuprinse în CV, în raport cu profilul candidatului dorit.

Scrisoarea de intenție nu este o cerere de angajare tipizată, ci însoțește de obicei CV-ul, și

se redacteaza de către candidat, anunțându-și interesul și motivația pentru postul pentru care
concurează.

Obiectivele urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenție sunt:

- Formarea unei impresii asupra candidatului;

- Evaluarea capacității candidatului pentru a lucra în acel post sau în întreprindere.

Cererea de angajare
Cererea de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o
formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cât mai detaliat al
acestora.

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidați și de obicei

următoarele elemente: date biografice, studiile efectuate, posturile deținute anterior,

numele și adresa firmelor în care și-a desfășurat activitatea, motivul plecării, informații
care să ofere indicii despre personalitatea candidatului, apartenența la diferite organizații
profesionale, publicații, realizări, succese, motivul pentru care dorește postul vacant din cadrul
organizației, salariul dorit, etc.

CV-ul, scrisoarea de intenție și formularul de angajare formează dosarul de candidatură al

solicitanților diferitelor posturi din organizație.

b. Interviul
Interviul reprezintă un schimb de informații, idei, puncte de vedere, între un posibil
angajator și un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă.

14
 Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu, ci o conversație cu un scop. Scopul este de a
obține informații despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calitățile și aptitudinile
personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută și de a se
integra în organizație.

Pentru a evita greșelile de selecție ce pot apărea, este recomandabil ca interviul să fie
realizat de către un specialist din domeniul compartimentului de resurse umane, ppregătit în acest
domeniu.

c. Testarea

Folosirea testelor în selecția resurselor umane este o modalitate de a obține informații

standardizate de la potențialii angajați. Tot ce pot face testele este să ofere informații
suplimentare care să ajute în procesul de selecție. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale
selecției.

Utilizarea testelor ca modalitate de selecție este o metodă utilă dacă acestea sunt
administrate corect și prezintă caracteristicile de siguranță și validitate.

d. Verificarea referințelor

Majoritatea organizațiilor cer candidaților o listă de referințe de la locurile de muncă

anterioare, de la școala sau universitatea absolvită sau de la foștii colaboratori.

Referințele sunt folosite de organizații în scopul de a confirma informațiilor oferite de

candidat în CV, scrisoarea de intenție sau formularul de angajare.

e. Examenul medical

Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical care se efectuează de către

insistuțiile și personalul medical abilitat în acest sens. Acesta este necesar atât pentru a verifica
starea generală de sănătate, cât și pentru anumite capacități și aptitudini fizice și psihice speciale
ale candidaților necesare pentru ocuparea anumitor posturi.

f. Oferta de angajare

Ultima etapă a procesului de selecție este oferta de angajare, după care urmează
angajarea propriu-zisă.

O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condițiille stabilite în cadrul interviului

și prezentate eventual în anunțul inițial și să ofere detalii suplimentare referitoare la:

15
 principalele sarcini și responsabilități ale postului, compartimentul din care va face
parte angajatul respectiv, ziua de începere, salariul, sporuri, etc.

Fiecare dintre candidații care au participat la procesul de selecție trebuie să

primească un răspuns, sub formă de scrisoare.

Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere, deoarece candidații

respinși în prezent pot fi viitori potențiali angajați pentru alte posturi.

3.2 Modalitati si mijloace de selectii a personalului

Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si

caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, trasaturi de personalitate etc.) ale persoanelor care
solicita postul respectiv.

Selectia personalului se poate realiza in doua modalitati: empirica  si stiintifica.

Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei resurselor umane

si se bazeaza pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomandari si criterii exterioare cum ar
fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie, exprimare, asociatii intuitive etc.; toate
acestea creand "prima impresie' pe baza careia se poate stabili daca persoana corespunde cerintelor
postului solicitat.

Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile

postului (profesiunii) si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational (cunostinte) pe care le prezinta
persoana.
Selectia stiintifica asigura o selectie obiectiva si riguroasa, bazata pe criterii stiintifice, utilizand
instrumente ca: histograme, profesiograme, monografii profesionale (in vederea stabilirii caracteristicilor
locurilor de munca) si metode de psihodiagnoza profesionala.

In practica se utilizeaza, mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:

a)    Selectia filtraj (admitere-respingere), care consta in a retine din numarul de candidati a

celor care au trecut probele de selectie. Se face o departajare clara intre cei admisi si cei respinsi, in ordinea
reusitei la examenul de selectie, prin care se acopera numarul de locuri disponibile

16
 b)   Selectia in vederea orientarii si formarii profesionale, presupune admiterea (pe baza unor
criterii), a unui numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in intreprindere (de regula in
intreprinderile noi), urmand apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care
au aptitudini. Scopul selectiei in acest caz este de a depista acel grup de insusiri si aptitudini care corespund
cel mai bine diverselor exigente profesionale

c)    Selectia clasament, utilizata atat pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi

(profesiuni), cat si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera informatii suplimentare
factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti la diferite locuri de munca sau pentru directionarea
lor in functie de necesitatile ulterioare ale productie.

d)   Selectia multipla, in care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munca, ci pentru
mai multe, urmand ca cei reusiti sa fie orientati si repartizati in functie de aptitudinilor lor.

Testarea  este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitatii candidatului de a practica

meseria sau functia respectiva.

Testul  este o proba definita, implicand o sarcina de executat, identica pentru toti subiectii
examinati.

Specialistii afirma ca testele pot fi de mare folos in procesul de selectie, daca sunt administrate
corect. Trebuie insa sa nu exageram importanta testului; oricat ar fi de perfectionat sau cuprinzator, el nu
poate asigura o cunoastere completa a individului. De aceea, specialistii apreciaza testele doar in anumite
limite si le interpreteaza doar in inter-corelatie. In plus, alte motive, (cum ar fi modalitatea elaborarii testelor
si situatia subiectiva - de moment - in care se plaseaza persoanele examinate), fac ca rezultatul testului sa nu
poata fi considerat infailibil.

Ca instrumente de lucru in selectie, testele nu sunt tocmai simple sau usor de interpretat; ele sunt
inteligibile si interpretabile in adevarata lor semnificatie numai de cei cu o pregatire speciala si avand
experienta in acest domeniu.
Cel mai important factor care trebuie considerat in alegerea si folosirea oricarui test de angajare este
validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decat daca este validat, daca si-a dovedit eficienta in mod constant.
S i mai trebuie mentionat ca nu exista un test general valabil pentru toate scopurile.
Exista o varietate de teste, clasificate dupa mai multe criterii. O clasificare consacrata imparte testele,
dupa nivelul lor de referire, in urmatoarele tipuri:

17
 Teste de aptitudini simple si complexe.  Se refera la coordonarea miscarilor;

Teste de indemanare. Evalueaza modul de exercitare a unor activitati deja invatate;

Teste de inteligenta si perspicacitate. Sunt cele mai dificile. Pe baza lor se stabileste coeficientul
de inteligenta;

Teste de cunostinte generale si grad de instruire. Verifica cunostintele dintr-un anumit domeniu;

Teste de creativitate, sunt cele mai simple si verifica posibilitatea mintii de a se elibera de stereotipuri
si habitudini.

In practica, cele mai uzitate teste sunt:

Teste privind abilitatea psihica generala (teste psihometrice). Acestea masoara capabilitatea de a

invata, ori de a rezolva probleme, in general.

Teste de aptitudini

Sunt similare cu cele precedente, se refera la abilitatea intr-un domeniu bine definit si nu in general.
Ele incearca sa masoare capacitatea subiectului de a invata, de a concepe si a efectua activitati care cer
dexteritate fizica.

Teste de personalitate

Masoara diverse caracteristici ale personalitatii (cum ar fi stabilitatea emotionala, initiativa etc.)

cat si motivatia individuala.

In acest scop, se folosesc chestionare tip ce cuprind intrebari la care trebuie sa raspunda

candidatul, iar in urma analizei raspunsurilor primite sunt evidentiate trasaturile de caracter ale acestuia. De
asemenea, se pot folosi teste grafologice, prin care se poate caracteriza personalitatea prin analiza scrisului
candidatului.

Testele de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi si de aceea, ele trebuie sa fie
folosite cu mare precautie.

Testul de inteligenta  (numit si testul I.Q.)

18
 Porneste de la considerentul ca un om bine informat intr-un anumit domeniu nu este in mod
obligatoriu si inteligent. Testul de inteligenta recurge la calcularea coeficientului de inteligenta (Intelligence
Quotient) care permite evaluarea posibilitatii de a invata si de a rezolva problemele si nu
volumul cunostintelor.

Teste profesionale

Verifica daca cunostintele si aptitudinile candidatului corespund cerintelor postului ce

urmeaza a fi ocupat.

Teste de performanta

Evidentiaza masura in care se pot realiza in mod curent diverse lucrari, care probeaza capacitatea
de performanta a candidatului: abilitati deosebite, rezistenta ridicata la efort; nivel inalt de concentrare;
maiestrie in executarea unor lucrari de mare dificultate etc.

Teste de situatii

Ele presupun verificarea candidatului asupra modului in care ar proceda in situatia confruntarii cu
probleme specifice postului pentru care candideaza.

Tot in faza de testare a candidatului se poate recurge si la un examen de proba,  respectiv sa i se

incredinteze acestuia efectuarea unei activitati, lucrari etc. intr-un timp determinat, tinand cont de
calificarea pe care o are si de specificul postului respectiv.

3.3 Drepturile si obligatiile angajatilor

Relatiile de munca sunt reglementate de Codul Muncii.

Astfel,Principiile fundamentale care stau la baza Codului Muncii sunt:
- Libertatea muncii este reglementata prin Constitutie.
- Dreptul la munca nu poate fi ingradit.
- Nimeni nu poate fi obligat sa munceasca sau sa nu munceasca intr-un anumit loc de munca su
intr-o anumita profesie, oricare ar fi aceasta.
- Orice salariat care presteaza o munca beneficiaza de conditii de munca adecvate activitatii
desfasurate, de protective sociala, de Securitate si sanatate in munca, precum si de respectarea
demnitatii si a constiintei sale, fara nici o discriminare.

19
 - Tuturor salariatilor care presteaza o munca le sunt recunoscute dreptul la plata pentru munca
egala,dreptul la nergocieri colective, dreptul la protectia datelor cu character personal, precum si dreptul
la protectia concedierilor nelegale.
- In cadrul relatiilor de munca functioneaza principiul egalitatii de tratament fata de toti
salariatii si angajatii.Orice discriminare directa sau indirecta fata de un salariat( bazata pe criterii de sex,
orientare sexuala, caracteristici generale, varsta, apartenenta politica, origine sociala, religie, handicap,
situatie sau responsabilitate familiala, apartenenta sociala sau activitate sociala), este interzisa.
- Orice persoana este libera in alegerea locului de munca si a profesiei sau meseriei sau a
activitatii pe care urmeaza sa o desfasoare.
- Munca fortata este interzisa, prin munca fortata se intelege orice serviciu sau munca impusa
unei personae sub amenintare sau pentru care persoana nu si-a exprimat consimtamantul in mod liber.

Cap.4- Personalul hotelier- Structura organizatorica

4.1. Functii si ierarhii

Schita de mai jos reprezinta departamentele si functiile specifice diferitelor
compartimente operationale ale unei unitati hoteliere:

20
 Managerul general asigura functionarea optima a hotelului, el planifica, organizeaza si
coordoneaza intreaga activitate. Sarcinile atribuite acestui port sunt:
-elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice;

-dezvoltarea si promovarea imaginii hotelului prin planificarea si coordonarea activitatilor de

marketing si publicitate;
-asigurarea unei bune promovari si vanzari de servicii hoteliere;
-dezvoltarea relatiilor cu agentiile de turism;
-supervizarea utilizarii corespunzatoare a metodelor de fidelizare a clientelei;
-mobilizarea personalului din subordine in vederea mentinerii standardelor inalte ale serviciilor
hoteliere oferite;
-urmarirea solutionarii eficiente a solicitarilor clientilor.

Responsabilitati ale postului:

-raspunde pentru calitatea activitatii personalului aflat in subordine si pentru fluxul operational la
nivelul hotelului.

Departamentul economic se subordoneazamanagerului general. Acest departament are ca

sarcini p rincipale:

 realizarea evidentei-financiar contabile si a rapoartelor financiare potrivit legislatiei in

vigoare;
 intocmirea notelor contabile si executia cheltuielilor si platilor de casa;
 asigurarea platilor si realizarea documentelor de decontare pentru salariatii
organizatiei.
Are in subordine contabilitatea , casieria si aprovizionarea.
Departamentul de cazare este direct subordonal managerului generat si raspunde de toate
activitatile de cazare si cele aferente acesteia.
Are in subordine seful de receptie care are ca subordonati receptionerii si guvernanta care
are in subordine acctivitatile de intretinere si servicii , respectiv spalatoria si cameristele.
Departamentul de alimentatie care are in subordine restaurantul si bucataria, acesate
subordonand la randul lor barmani, ospatari, persinal curatenie si respectiv ajutorii de bucatar.
Departamentul tehnic care are in subordine toate serviciile si intretinerea lor din punct de
vedere tehnic-electician, instalator, fochist.

21
 
4.2. Artributii si responsabilitati pe categorii de personal

Pornind de la conceptul de ospitalitate , strucutura organizatorica trebuie sa asigure

realizarea obiectivelor unitatii hoteliere la standard ridicate si anume satisfacerea nevoilor de baza :
adapost si hrana, impuse de statutul de turist, precum si a altor necesitati, dorinte, preferinte ale
oaspetilor, la un inalt nivel calitativ si in conditii de eficienta economica.

Sef receptie:

- coordoneaza si verifica rezervarile, incasarile, intocmeste rapoarte, face statistici si

planificari,

- verifica stadiul cazarilor , promoveaza serviciile suplimentare ale hotelului,

- implementeaa standardele de calitate ale serviciilor prestate,

- organizeaza in detaliu toate pregatirile pentru pachetele de servicii ale VIP-urilor,clientilor casei
sau grupurilor organizate,

- gestioneaza toate resursele departamentului de cazare.

Receptioner:

22
-se ocupa de promovarea pachetelor de servicii hoteliere,

-organizeaza primirea oaspetilor

-raspunde la toate solicitarile clientului,

-rezolva situatiile speciale, reclamatiile,

-face rezervari pentru cazare, factureaza si incaseaza,

Receptioner de noapte(night auditor):

-face verificarile conturilor de client

-inregistreaza costurile serviciilor,

-intocmeste situatia ddecontarilor,

-intocmeste raportul de gestiune,

-asigura securitatea clientilor pri respectarea normelor cu privire la regimul vizitatorilor,

23
-in situatia aparitiei unor urgente cum ar fi rezervari, primire clienti, diverse cereri, se ocupa de
rezolvarea acestora.

Lucrator rezervari:

-urmaresta gradul de ocupare al camerelor,

-Raspunde soliciatrilor pentru rezervarile camerelor,

-negociaza tarifele de cazare, precum si conditiile, pacjhetele de servicii si semneaza contractecu

agentiile de turismatat pentru clienti individuali cat si pentru grupurile organizate.

Casier receptie:

-intocmeste facturile si emite notele de plata pentru clienti,

-face incasarile pentru serviciile prestate,

-colaboreaza cu departamentul economic,

-intocmeste rapoartele periodice necesare

-ofera diverse servicii clientilor(pastrare valori, schimb valutari, etc).

Concierge:

Concierge este pentru client persoana de încredere care poate rezolva orice problemă, care
are răspuns la orice intrebare şi a cărei preocupare permanentă este asigurarea unui sejur cât mai
agreabil. El indeplineste rolul de “gazdă” care se află permanent la dispoziţia clientului.

24
-se ocupa de relationarea intre client, hotel si mediul extern, stabilind relatii viabile,

-asigura aststenta clientilor din momentul cazarii pana la plecarea din hotel,respectiv rspunde tuturor
solicitarilor, ofera informatii, rezolva evetuale reclamatii, recomanda,

-presteaza servicii suplientare cum ar fi transmiterea corespondentei, mesajelor, trezirea la ore fixe,
rezervari,

-preda si preia cheia camerei.

Bagajist(comisioner- curier):

-pune la dispozitia clientului serviciile specifice in legatura cu sosirea, sejurul si plecarea sa.

-parcare, garare,

-transportul bagajelor(eventual depozitarea acestora)

-comenzi taxi

-diverse comisioane in interiorul si in afara hotelului.

25
 Portar(usier):

-participa la protocolul de primire al oaspetilor,

-atentioneaza bagajistul asupra serviciilor de transport al bagajelor si ajuta la manipularea acestora,

-se ocupa de supravegherea persoanelor care intra in hotel si a celor care stationeaza in holul
receptiei

-cheama taxiurile,

-Supravegheaza mentinerea curateniei la intrarea in hotel, eventual o intretine.

Pentru a asigura clientilor o gama larga de servicii, un hotel este impartit de regula, in
mai multe departamente, fiecare avand anumite functii si atributii. Pentru functionarea
eficienta si armonioasa a unui hotel, este necesar ca aceste departamente sa conlucreze intr-o
maniera profesionala, la standarde ridicate.

26
 4.3.Organizarea muncii intr-o unitate hoteliera.

Una din cele mai importante activități și care influențeaza pe viitor activitatea
hotelului este constituită de modalitatea în care sunt planificate resursele umane, de la
recrutarea acestora, până la modalitățile de dezvoltare și creșterea eficienței muncii. Scopul
planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la un moment
necesar și în cantități necesare.

Intr-o unitate hoteliera, organizarea muncii se face in raport cu particulritatile activitatii de

hotelarie, si anume:

Variatiile solicitarilor de cazare in functie de sezon, carora li se adauga si fluctuatiile

saptamanale, zilnice si chiar orare, pentru ca hotelul trebuie sa fie la dispozitia clientilor 24/24 ore.

Programul de functionare este permanent, incluzand program de seara, program de noapte si

program de sfarsit de saptamana.

O alta particularitate a activitatii de hotelarie este aceea de ocupare sezoniera a fortei de

munca si fluctuatia mare de personal in comparatie cu alte domenii de activitate, precum si durata
mare a zilei de lucru care de multe ori depaseste durata legala a zilei de lucru( luand in consideratie
orele suplimentare).

27
 Unul din aspectele esentiale ale organizarii muncii in unitatile hoteliere este Programarea
timpului de lucru.

Aceasta se face in functie de serviciile solicitate si asigurate clientilor la diverse ore.

Cu alte cuvinte, programarea activitatii in cadrul unui hotel sau restaurant nu permite
stabilirea unor programe individualede lucru de 8 ore, acest program fiind atipic.

Asadar, in organizarea muncii se recurge in acest caz la anumite tehnici specific si anume:

-se stabilesc ture de lucru in asa fel incat numarul de ore de lucru raportat pe anumita
perioade sa fie normal-legal

-se procedeaza la fractionarea programului de lucru

-se implementeaza un program de lucru redus,

-se implementeaza programul de lucru sezonier,

-se procedeaza la rotatia personalului pe anumite categorii de posture,

Programul persinalului de la receptive se organizeaza pe ture, in asa fel incat sa se acpere

integral intervalul de lucru de 24 ore, iar in functie de inytervalul orar fluctueaza structura
personalului..

28
 De exemplu, sunt intervale orare din zi in care ponderea solicitarilor depaseste cu mult
solicitarile intr-un interval orar de noapote. De aceea, resursa umana trebuie concentrate pe acele
ore de varf specific in oricare activitate de servicii.

In mod special, in activitatea hoteliera, precum in oricare activitate de alimentatie publica, o

pondere foarte mare o are perioada sfarsitului de saptamana, lucru total opus in alt gen de
acticvitate, unde ceste zile sunt nelucratoare. Concentrarea este pe o organizare eficienta, de asa
natura incat sa satisfaca pe deplin asteptarile clientilor care solicita aceste servicii, lucru care
garanteaza o reveniresau recomandare pe viitor.

Un astfel de program nu intra in tiparele obisnuite ale unui program de lucru normal, de
aceea in astfel de activitati o foarte mare importanta o are pasiunea, compatibilitatea cu jobul si
motivarea salariatului.

4.4 Precomandari privind motivarea resurselor umane si perfectionarea politicii de

personal

Evolutia turismului si implicit a serviciilor de hotelarie implica ridicarea nivelului

standardelor in acest domeniu, ceea ce determina necesitatea adaptarii continue la cerintele pietii
atat din punct de vedere al diversificarii serviciilor cat si al cresterii calitatii acestora prin personal
compatibil si bine specializat.

De aceea se implementeaza periodic studii la nivel de politica de personal care sa

preintampine cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri, iar
modul de realizare al serviciilor şi calitatea acestora vor continua să fie puternic dependente de
relaţia cu personalul.

Astfel, evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor

îndeplinite şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;

Evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu utilizat

frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi, mai ales, a
potenţialului acestuia.

29
 Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor, creşterilor de salarii, promovărilor sau
concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului.
În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanţelor, iar
analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către evaluator, poate duce la îmbunătăţirea
performanţei.

Acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, este o

modalitate de creştere a motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;

Organizarea unor programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate este de
asemenea o modalitate de implementare a unor notiuni si tehnici noi in cadrul colectivului si
motiveaza salariatii, imbunatateste comunicarea si creeaza un mediu de lucru profesionist.

Una din metodele care au inregistrat cresterea calitatii muncii este aceea a disponibilitatii
managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi sugestiile angajaţilor, rugaţi să
se exprime în acest sens fără reţineri ;

30
 Acordarea bonusutrilor pentru anumite realizari este o forma de motivare si fidelizare a
salariatului Bonusurile reprezinta sume de bani acordate angajatilor in anumite perioade pentru
atingerea unor performante sau din oricare alt motiv plauzibil.
In orice unitate hoteliera, o buna organizare a compartimentului de resurse umane dispune de
modalitati prin care se evalueaza nivelul performantei, in asa fel incat in urma unei analize
periodice, angajatii care inregistreaza rezultate peste nivelul de performanta stabilit, pot beneficia
de cresteri ale veniturilor sau de alte facilitati.
Analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru
importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a personalului,
în funcţie de cerinţele postului ;
Se recomandă introducerea evaluarii posturilor, lucru care permite stabilirea importanţei
fiecărui post în structura internă şi, pe această bază, a salariilor cuvenite;
Un lucru essential este modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să
adere la sistemul de valori promovat în cadrul hotelului.

31
 In acest mod, perceptia faptului ca efortul va conduce la performanta, care va genera
recompense, este una din cele mai eficiente modalitati prin care salariatul adera la valorile
promovate in cadrul hotelului.

Acordarea stimulentelor este un program efficient la nivel de performante, reprezentand un

raport intre cee ace realizeaza angajatii si cee ace primesc pentru aceasta.

Pentru a raspunde cerintelor de pe piata muncii, majoritatea companiilor de turism si implicit

unitatile hoteliere adapteaza permanent planurile de stimulare ale salariatilor, in idea ca angajatii
genereaza performante la locul de munca atunci cand primesc aceste stimulente, neacordarea lor
avand efecte negative. Alte modalitati de stimulare pentru salariati pe care angajatorii le pot folosi
sunt organizare premierilor pentru salariati, oferirea de cadouri, organizare diferitelor concursuri
interactive, oferirea de vacante pentru angajati.

Promovarea este un instrument de motivare extrem de eficient si un instrument de fidelizare

a salariatilor (acest drept se mai si castiga!).

Aceste solutii se practica de multe decenii, avand ca rezultat particularizarea normarii interne a
raporturilor de munca.

Identificarea salariatilor cu societatea comerciala din care fac parte, datorita avantajelor
de care beneficiaza, constituie unul dintre pilonii de baza ai dezvoltarii unitatii hoteliere, avand
un impact direct asupra calitatii muncii, atitudinii deschise catre clienti, pasiunii si
profesionalismului parsonalului.
32
33
 CONCLUZII

Buna organizare a salariaţilor unei unitati hoteliere este meritul echipei de conducere
care se află în fruntea societăţii.

Valoarea resurselor umane este decisivă în derularea unor activităţi care să fie
eficiente şi eficace şi care să contribuie la armonizarea şi îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale şi a obiectivelor parţiale care decurg din acestea. De aici rezultă rolul extrem
de important şi totodată marea importanţă care trebuie să fie acordată activităţilor de
organizare a resurselor umane, în special recrutării şi selectării unor resurse umane
competente, adecvate, loiale, uşor adaptabile, cu potenţial de dezvoltare, capabile să facă faţă
cerinţelor unitatii unde îşi desfăşoară activitatea precum şi necesităţilor personale de împlinire
profesională.

Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei unitati hoteliere,
depinde în foarte mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din această cauză,
orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul
unitatilor hoteliere.

Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele unitatilor hoteliere pentru că ei
sunt cei care ştiu ce, de ce, când şi cum trebuie făcut.

Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul unitatilor

hoteliere se poate deduce că o unitate hoteliera ofera o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor
profesionale, un sistem de promovare echitabil, deoarece orice măsură luată referitor la
personal are în vedere motivarea şi satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale
să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite

programe şi metode de fidelizare.

Organizarea resurselor umane intr-o unitatate hoteliera are rolul sa coordoneze

personalul în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual sau colectiv la
atingerea obiectivelor generale ale hotelului, printr-o politică de valorizare a resurselor
umane, adaptabilă la schimbarile continue ale economiei noului mileniu.

34
 Bibliografie:

 COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura

Economică, Bucureşti, 1998
 EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999
 FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
 IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
 LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck,
Bucureşti, 1999
 MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,
Bucureşti, 1998

 MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

 POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane –
comportament şi management, Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09

Anexa 1

35
 CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ 
 
încheiat și înregistrat sub nr _________/________________ 
în registrul general de evidență a salariaților 
 
 
A. Părțile contractului 
 
Angajator – persoană juridică/fizică . . . . . . . . . . . . , cu sediul/domiciliul în . . . . . . . . . . . . . .,
înregistrată la registrul comerțului/autoritățile administrației publice din . . . . . . . . . . . . . sub nr. . . . . . .
. . . . . ., cod fiscal . . . . . . . . . . . . , telefon . . . . . . . . . . . . , reprezentată legal prin . . . . . . . . . . . . . , în
calitate de . . . . . . . . . . . . . , 
 
și 
 
salariatul/salariata – domnul/doamna . . . . . . . . . . . . . ., domiciliat/domiciliată în localitatea . . . . . . . . .
. . . ., str. . . . . . . . . . . . nr. . . . . . . . . . . . . , județul . . . . . . . . . . . . ., posesor/posesoare al/a
buletinului/cărții de identitate/pașaportului seria . . . . . nr. . . . . . ., eliberat/eliberată de . . . . . . . . . . . .
la data de . . . . . . . . . . . . . , CNP . . . . . . . . . . . . . . . . ., autorizație de muncă/permis de ședere în scop
de muncă seria . . . . . . . nr. . . . . . . . . . din data . . . . . . . . . . . . . , am încheiat prezentul contract
individual de muncă în următoarele condiții asupra cărora am convenit: 
 
B. Obiectul contractului: . . . . . . . . . . . .  
 
C. Durata contractului:
a) nedeterminată, salariatul/salariata . . . . . . . . . . . . urmând să înceapă activitatea la data de . . . . . . . . .
. . . .; 
b) determinată, de. . . . . . . . . . . . . luni, pe perioada cuprinsă între data de. . . . . . . . . . . . . și data de . . .
. . . . . . . . . /pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post. 
 
D. Locul de muncă
1. Activitatea se desfășoară la (secție/atelier/birou/serviciu/ compartiment etc.) . . . . . . . . . . . . . din
sediul social/punctul de lucru/alt loc de muncă organizat al angajatorului . . . . . . . . . . . . .  
2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfășura activitatea astfel: . . . . . . . . . . . .  
 
E. Felul muncii 
Funcția/meseria . . . . . . . . . . . . . conform Clasificării ocupațiilor din România, Cod
COR: . . . . . . . . . . . .  
 
F. Atribuțiile postului 
Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexa la contractul individual de muncă. 
36
 
F1. Criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului: . . . . . . . . . . . . . . 
 
G. Condiții de muncă 
 
1. Activitatea se desfășoară în condiții grele, vătămătoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991
privind stabilirea duratei timpului de muncă sub 8 ore pe zi pentru salariații care lucrează în condiții
deosebite – vătămătoare, grele sau periculoase. 
 
2. Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr.
263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificările și completările ulterioare. 
 
H. Durata muncii:
 
1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de . . . . . . . . . . . . ore/zi, . . . . . . . . . . . . .
ore/săptămâna. 
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: . . . . . . . . . . . . . (ore zi/ore
noapte/inegal). 
b) Programul de lucru se poate modifică în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de
muncă aplicabil. 
 
2. O fracțiune de normă de . . . . . . . . . . . . ore/zi, . . . . . . . . . . . . ore/săptămână. 
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: . . . . . . . . . . . . (ore zi/ore noapte). 
b) Programul de lucru se poate modifică în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de
muncă aplicabil. 
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări
urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora.  
 
I. Concediul 
Durata concediului anual de odihnă este de . . . . . . . . . . . . zile lucrătoare , în raport cu durata muncii
(normă întreagă, fracțiune de normă). 
De asemenea,beneficiază de un concediu suplimentar de . . . . . . . . . . . . . 
 
J. Salariul : 
 
1. Salariul de bază lunar brut: . . . . . . . . . . . . . lei. 
 
2. Alte elemente constitutive:  
a) sporuri . . . . . . . . . . . . ., 
b) indemnizații . . . . . . . . . . . . ., 
b1) prestații suplimentare în bani . . . . . . . . . . . . .; 
b2) modalitatea prestațiilor suplimentare în natură . . . . . . . . . . . . ; 
c)alte adaosuri. . . . . . . . . . . . , 
 
3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se lucrează
ori în zilele de sărbători legale se compensează cu orele libere plătite sau se plătesc cu un spor la
37
salariu, conform contractului colectiv de muncă sau Legii nr. 53/2003-Codul muncii. 
 
4. Data/datele la care se plătește salariul este/sunt:. . . . . . . . . . . .  
 
K. Drepturi și obligații ale părților privind securitatea și sănătatea în muncă: 
a) echipament individual de protecție . . . . . . . . . . . . ; 
b) echipament individual de lucru . . . . . . . . . . . . . ; 
c) materiale igienico-sanitare . . . . . . . . . . . . ; 
d) alimentație de protecție . . . . . . . . . . . . ; 
e) alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă . . . . . . . . . . . . , 
 
L. Alte clauze: 
a) perioada de probă este de . . . . . . . . . . . . . zile calendaristice; 
b) perioada de preaviz în cazul concedierii este de . . . . . . . . . . . . . zile lucrătoare, conform Legii nr.
53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă; 
c) perioadă de preaviz în cazul demisiei este de . . . . . . . . . . . . . zile lucrătoare, conform Legii nr.
53/2003, republicată, sau contractului colectiv de muncă aplicabil; 
d) în cazul în care salariatul urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate, informațiile prevăzute
la art.18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii se vor regăsi și în contractul individual de
muncă; 
e) alte clauze. 
 
M. Drepturi și obligații generale ale părților 
 
1. Salariatul are, în principal, următoarele drepturi: 
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă; 
b) dreptul la repaus zilnic și săptămânal; 
c) dreptul la concediu de odihnă anual; 
d) dreptul la egalitate de șanse și de tratament; 
e) dreptul de securitate și sănătate în muncă; 
f) dreptul la acces la formare profesională. 
 
2. Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligații: 
a) obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform
fișei postului; 
b) obligația de a respecta disciplina muncii; 
c) obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu; 
d) obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate; 
e) obligația de a respecta secretul de serviciu. 
 
3. Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi: 
a) să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor: 
b) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu; 
c) să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii,
contractului de muncă aplicabil și regulamentului intern. 
d) să stabilească obiectivele de performanță individuală ale salariatului;  
 
4. Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații: 
38
a) să înmâneze salariatului un exemplar din contractul individual de muncă, anterior începerii
activității; 
a1) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din
contractul colectiv de muncă aplicabil și din lege; 
b) să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborare normelor de
muncă și condițiile corespunzătoare de muncă; 
c) să informeze salariatul asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea
relațiilor de muncă; 
d) să elibereze, la cerere, un document care să ateste calitatea de salariat a solicitantului, respectiv
activitatea desfășurată de acesta, durata activității, salariul, vechimea în muncă, în meserie și
specialitate; 
e) să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului. 
 
N. Dispoziții finale 
Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003
– Codul muncii și ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/național, înregistrat sub
nr. . . . . . . . . . . . . /. . . . . . . . . . . . . la Inspectoratul teritorial de muncă a
județului/municipiului. . . . . . . . . . . . /Ministerul Muncii și Justiției Sociale. 
Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă
impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale, cu excepția situațiilor în
care o asemenea modificare este prevăzută în mod expres de lege. 
Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte 
 
O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea
prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de instanța judecătorească competentă
material și teritorial, potrivit legii. 
 
Angajator,
Reprezentant legal,
. . . . . . . . . . . . 
Data . . . . . . . . . . . . 
 
Salariat. . . . . . . . . . . . . . 
Semnătura . . . . . . . . . . . . .  

_______
Pe data de . . . . . . . . . . . . prezentul contract încetează în temeiul art. . . . . . . . . . . . . din Legea nr.
53/2003 – Codul muncii, cu modificările și completările ulterioare în urma îndeplinirii procedurii
legale.
Angajator,

39
Anexa 2

40
Anexa 3

41