Moisil Florentina Atestat

LICEUL TEHNOLOGIC „LIVIU REBREANU” MAIERU
JUDEȚUL BISTRIȚA-NĂSĂUD
FILIERA: TEHNOLOGICĂ
PROFIL: SERVICII
SPECIALIZARE: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE
PROIECT PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A

COMPETENȚELOR PROFESIONALE
PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE
LA S.C. MIS GRUP S.R.L.
PROFESOR COORDONATOR: LIPAN PĂUNIȚA
ABSOLVENT: MOISIL FLORENTINA-CRISTINA
MAIERU ,2021
1
CUPRINS:
ARGUMENT
1.Prezentarea generală a S.C. M.I.S. Grup SRL
1.1 Scurt istoric………………………………………………………………...................................4
1.2 Obiect de activitate………………………………………………….........................................5
1.3 Produse oferite....................................................................................................................7
1.4 Servicii oferite......................................................................................................................7
1.5 Principalii furnizori...............................................................................................................7
1.6 Principalii clienți...................................................................................................................8
2.Bazele teoretice și metodologice ale planificării resurselor umane
2.1 Planificarea resurselor umane. Evoluție. Scop. Importanță................................................9
2.2 Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane.......................................................10
2.3 Planificarea resurselor umane. Acțiuni necesare. Faze. Planul de asigurare a forței de
muncă.....................................................................................................................................12
2.4 Dimensiunea funcțională și temporală a planificării resurselor umane.............................13
2.5 Modele și metode de planificare a resurselor umane.......................................................13
3. Planificarea strategică a resurselor umane
3.1 Etapele procesului de planificare a resurselor umane......................................................16
3.2 Evaluarea indicatorilor resurselor umane..........................................................................18
3.3 Productivitatea muncii: noțiune și metode de calcul.........................................................19
3.4 Analiza ofertei interne de resurse umane.........................................................................27
3.5 Analiza ofertei externe de resurse umane........................................................................31
4. Studiu de caz
Concluzii
Bibliografie
2
Argument
Oamenii, cu experiența și cunoștințele lor constituie cea mai pretențioasă resursa de care dispune
organizația, dar și cea mai greu de administrat.
Ca parte componentă a managementului resurselor umane, planificarea resurselor umane are o

importanță deosebită în realizarea obiectivelor unei organizații.
Pe baza obiectivelor și a planurilor organizație, planificarea personalului estimează cererea viitoare

de angajați (sub aspect cantitativ și calitativ), compară această cerere cu forța de muncă disponibilă în
organizație și stabilește planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cerere și ofertă.
În lucrările de specialitate, cât și în discuțiile de fiecare zi, managerii, experții în management cât și
chiar cei care nu au un contact direct cu acest domeniu, nu ezită să afirme că oamenii constituie „bunul
cel mai de preț” al unei firme, că resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții
ale firmei, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni este calea cea mai
sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
Resursa umană este o resursă strategică a oricărei firme. Voi prezenta câteva argumente care susțin
această afirmație. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față
noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.
Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi
considerate sursă principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt
valoroase, rare, dificil de imitat și ,relativ, de neînlocuit. În general, toate resursele firmei sunt
importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și valoroase
în confruntarea cu necunoscutul. Singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte
resurse aflate la dispoziția unei firme sunt resursele umane. Deoarece potențialul, experiența și
pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității
organizaționale, oamenii pot fi considerați resursele active ale firmei. Fără prezența efectivă a omului e
pur și simplu imposibil ca o firmă să-și atingă obiectivele.
Întrucât firmele implică oameni, acestea trebuie să-și asigure oamenii respectivi, să le câștige
serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelurile înalte de dezvoltare și să asigure
că vor continua să-și mențină atașamentul față de firmă.
3
CAPITOLUL I: PREZENTAREA GENERALĂ A S.C M.I.S. GRUP SRL
1.1. Scurt istoric

În 1990 în comuna Șanț din județul Bistrița-Năsăud, era constituită o unitate de exploatare
industrială a lemnului cu 16 angajați : MONTANA – IUGAN SRL. Aceasta a fost baza pe care s-a
dezvoltat Grupul M.I.S., grup de firme cunoscut astăzi pe piața românească și europeană.
În 1992 pe lângă prelucrarea primară a lemnului în cherestea, începe prelucrarea elementelor de
casă și de interior: dușumele și lambriuri. În acest an a fost achiziționat primul uscător de lemne.
În 1993 anul înființării celei de-a doua firme din grup SILVANIA INTERNAŢIONAL SRL,
prin cumpărarea fabricii de cherestea Lunca Ilvei. În acest an începe extinderea capacității de
prelucrare a lemnului și diversificarea gamei de produse. Tot în acest scop au fost achiziționate din
import utilaje performante cu care au fost modernizate liniile de producție a fabricii de cherestea.
Extinderea capacității de producție este continuată între 1994-1999.
În 1999 deschiderea centrului Anieș, anul în care ia ființă Grupul M.I.S SRL. Din acel moment
și până în prezent conducerea Grupului M.I.S. va întreprinde acțiuni spre piața vest-europeană.
În 2000 prin achiziția din Austria a liniei speciale USO TRIESTE, este demarată recuperarea și
prelucrarea superioară a lemnului subțire.
În 2001 deschiderea secției de gulere pentru europaleți destinați pieței europene și este pornită
linia de prelucrare a parchetului de esență tare. Ultima gamă de produse lansată de Grupul M.I.S.
care s-a bucurat de un mare succes a fost reprezentată de linia de case de vacanță concepute și
realizate pentru piața Comunității Europene și cea a țărilor arabe.
În 2002 deschiderea unor șantiere de lucrări de construcții civile și industriale.
În 2003 dezvoltarea domeniului de valorificare a deșeurilor din lemn.
Montana- Iugan SRL, Silvania Internațional SRL și M.I.S. Grup SRL aparțin aceleiași familii și
ca atare sunt considerate ca fiind un grup personal de societăți.
Astăzi grupul de firme M.I.S. cuprinde 3 centre de prelucrare industrială a lemnului, având
circa 700 de angajați, constituind prin dimensiuni şi putere economică unul dintre cele mai mari
centre de acest fel din Transilvania. Meritul principal al fondării și impunerii pe piața lemnului a
Grupului M.I.S. îi revine familiei Iugan , proprietara Grupului M.I.S., care printr-un management
rațional și decis, a dobândit în breasla celor ce se ocupă de prelucrarea lemnului un renume
deosebit.
SC. M.I.S. GRUP SRL are sediul în localitatea Anieș, comuna Maieru nr. 79, jud. Bistrița-
4
Năsăud , tel/fax 0236/377.779, cu număr de înmatriculare in Registrul Comerțului J-06/325/1999
și cod unic de înregistrare nr. R 12472562.
1.2. Obiect de activitate

Societatea comercială “M.I.S.-GRUP” SRL se constituie în temeiul legii nr. 31/1990, art. 5 și
art. 7, privind societățile comerciale, modificată și republicată, părțile sociale fiind ale unei singure
persoane, având calitatea de asociat unic, fiind : IUGAN OCTAVIAN.
Societatea comercială “ M.I.S.-GRUP” SRL este persoană juridică română având forma
juridică de societate cu răspundere limitată, cu asociat unic, ale cărei obligații sociale sunt
garantate cu patrimoniul social.
Societatea se constituie, se organizează și își desfășoară activitatea potrivit legislației din
România și în conformitate cu prevederile prezentului act constitutiv.
Societatea comercială este persoană juridică din ziua înmatriculării în registrul comerțului.
Emblema societății reprezintă litera „G” asociată cu un brăduleț verde și prima parte din
denumirea societății, toate situate pe un cerc compus din mai multe cercuri unele în altele, clasificată
conform „Clasificării internaționale a elementelor figurative ale mărcilor, instituită prin Angajamentul
de la Viena”
Scopul societății este prestarea și realizarea unor activități economice - conform obiectului de
activitate - pentru promovarea și punerea în aplicare a inițiativei particulare precum și realizarea de
profit.
Activitatea principală este tăierea și rindeluirea lemnului; impregnarea lemnului, cod CAEN 1610. Alte
activității:
-0201-Silvicultură și exploatare forestieră
-0202-Servicii auxiliare silviculturii și exploatării forestiere
-2020-Fabricarea de produse stratificate din lemn, placaj, panel, furnire, plăci din așchii de
lemn, plăci fibrolemnoase, etc.
-2030-Fabricarea de elemente de dulgherie și tâmplărie pentru construcții.
-2040-Fabricarea ambalajelor din lemn.
-2051-Fabricarea altor produse din lemn
-2052-Fabricarea articolelor din plută, paie și împletituri.
-2852-Operaţiuni de mecanică generală.
-3611-Producţia de scaune.
-3612-Producţia mobilierului pentru birou și magazie
-3613-Producţia mobilierului pentru bucătării.
-4521-Construcţii de clădiri și lucrări de geniu.
-4523-Construcţii de autostrăzi, drumuri, aerodroame și baze sportive.
5
-4534-Alte lucrări de instalații
-4543-Lucrări de pardosire și placare a pereților.
-4545-Alte lucrări de finisaj.
-4550-Închirierea utilajelor de construcții și demolare, cu personalul de deservire aferent.
-5010-Comerţ cu autovehicule.
-5020-Întreţinerea și repararea autovehiculelor.
-5050-Comerţ cu amănuntul al carburanților pentru autovehicule.
-5153-Comerţ cu ridicata al materialului lemnos și de construcții.
-5190-Comerţul cu ridicata al altor produse.
-5244-Comerţul cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat și al altor articole de uz
casnic.
-5551-Cantine.
-6021-Alte transporturi terestre de călători, pe bază de grafic.
-6024-Transporturi rutiere de mărfuri.
-6010-Transporturi pe calea ferată.
-6311-Manipulări.
-6312-Depozitări.
Activități de import-export în nume propriu și pe bază de comision, transporturile se efectuează în
trafic intern și internațional.
Capitalul social subscris și vărsat de asociatul unic este de 500.200 lei în numerar, depus pe numele și
la dispoziția societății, valoarea unei părți sociale fiind de 10 lei.
Exercițiul economico-financiar începe la 1 ianuarie și se încheie la 31 decembrie al fiecărui an.
Societatea va ține evidența contabilă privind operațiunile societății și va întocmi la sfârșitul fiecărui
exercițiu economico-financiar bilanțul și contul de profit și pierdere.
Încadrarea salariaților se face pe bază de contract de muncă, cu respectarea prevederilor Codului
Muncii și a regimului de asigurări sociale ale personalului unităților de stat. Salarizarea se stabilește
prin liberul acord al părților, cu respectarea limitei minime de salarizare prevăzute de lege.
În afară de evidențele prevăzute de lege, societatea trebuie să țină:
• Un registru al asociaților în care se va arăta numele, prenumele, domiciliul şi capitalul
social subscris și vărsat de asociatul unic și modificările aferente acestuia;
• Un registru al deliberărilor asociatului unic.
1.3. Produse oferite
• Buștean
• Cherestea
• Căsuțe de vacanță cu sau fără termoizolanți, cu tratamente pentru insecte și carii;
6
• Mobilier
• Parchet
• Gulere de europaleți
• Mobilier de grădină: bănci, ghivece pentru flori.
• Lambriuri
• Semifabricate
1.4. Servicii oferite

• Transport persoane și marfă
• Exploatare cherestea pentru terți
• Construcții
1.5. Principalii furnizori

• SILVANIA INTERNAŢIONAL SRL
• MAVI PROD SRL-REGHIN
• DIRECŢIA SILVICĂ BISTRIŢA
• ATP PRODUS
• IPROEB SA
• UNIVERSAL AMBIENT SRL
• OS* RODNA
• OS ŞANŢ
• OS MAIERU
• OS ILVA MARE
*OS- Ocolul Silvic
1.6. Principalii clienți
• S.C SOMEŞ SA DEJ

• S.C SEPAL SA ALBA
• S.C HOLZINDUSTRIE SCHWEIGHOFER SRL SEBEŞ ALBA
• S.C AMBRO SA SUCEAVA
• S.C SILVANIA INERNAŢIONAL SRL ANIEŞ
• S.C ADESEA SA CONSTANŢ
7
CAPITOLUL II: BAZELE TEORETICE ȘI METODOLOGICE ALE PLANIFICĂRII
RESURSELOR UMANE
2.1 Planificarea resurselor umane. Evoluție. Scop. Importanță.
Până la mijlocul cele de-a doua jumătăți a secolului trecut, majoritatea organizațiilor acordau o atenție
redusă planificării resurselor umane, în raport cu celelalte laturi ale activității lor, motiv pentru care,
frecvent, apăreau necorelări între necesarul și disponibilul de personal și dezechilibre în cadrul
structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregătire / grupe de vârstă).
Urmare acestui fapt, organizațiile și-au intensificat eforturile în acest domeniu și au început să aplice
sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce in ce mai riguroase.
8
Progresiv, s-a definit și conturat scopul planificării resurselor umane: asigurarea organizației, la
momentul potrivit, cu personalul necesar, în structura adecvată pe profesii, meserii, grupe de vârstă,
niveluri de pregătire.
Planificarea resurselor umane realizează concordanța dintre oferta de personal (din interiorul
organizației sau din exteriorul ei) și cererea de personal a organizației (posturi ce vor apărea sau vor
deveni vacanțe în perioada următoare).
Planificarea resurselor umane este importantă întrucât:
 Permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat in funcție de

dezvoltarea anticipată a evoluției acesteia;
 Asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
 Preîntâmpină apariția dezechilibrelor majore generate de inexistența personalului necesar, sau
de existența supraefectivelor de personal, în raport cu nevoile reale impuse de volumul de
activitate al organizației;
 Oferă perspectivă clară a dezvoltării resurselor umane ale organizației, a dezvoltării
personalității profesionale a fiecărui angajat.
Planificarea resurselor umane cuprinde:
 Analiza situației prezente a resurselor existente în cadrul organizației;

 Interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de resurse de
muncă;
 Definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente și de recrutare de noi cadre.
2.2 Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane
Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă datorită duratei de timp care există de obicei
între recunoașterea nevoii de a ocupa un post și găsirea persoanei calificate pentru acel post. Această
dificultate a găsirii „peste noapte” a angajaților de care este nevoie, pune în pericol realizarea
planurilor de dezvoltare a organizației. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate și
asigurate din timp.
9
În încercarea de a satisface această necesitate, organizațiile au început să trateze planificarea resurselor
umane ca pe o activitate importantă a managementului resurselor umane, cea care, potrivit schemei din
figura 1.1, precede clar celelalte activități componente ale M.R.U.
Mediul organizației
Planificarea resurselor Identificarea și selecția cadrelor

Recrutarea Selecția
umane componente
Sariați adaptați și competenți

Formarea și Aprecierea
Orientarea care posedă cunoștințe și abilități
perfecționarea performanțelor
actualizate
Salariați competenți și înalt

performanți, capabili de a-și
Dezvoltarea carierelor Recompensarea
menține performanțele perioade
lungi
Figura 2.1 Schema procesului M.R.U.
Necesitatea planificării resurselor umane ale organizației apare cu pregnanță atunci când se caută
răspunsul unor întrebări de genul:
 De câți oameni și de ce fel de oameni este nevoie în organizație?

 Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
 Cât personal trebuie angajat din exterior și în ce structură?
 Ce trebuie să facă organizația pentru a-și dezvolta resursele umane disponibile?
Cerințele planificării raționale a resurselor umane la nivelul unei organizații sunt:
 Folosirea unor metode și tehnici de planificare evoluate, de factură științifică, singurele în

măsură să asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor și disponibilităților de resurse
umane;
 Implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizației și nu numai, a compartimentului de resurse umane al acesteia;
10
 Responsabilizarea întregului personal al organizației în furnizarea și colectarea datelor
necesare efectuării corespunzătoare și planificării resurselor umane;
 Efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activități ale
organizației (producție, livrare, aprovizionare etc.)
 Identificarea problemelor de personal ale organizației înainte ca acestea să se manifeste
și ,mai ales, să se acutizeze
 Integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizațională de
ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect, determinările strategice globale ale
organizației asupra strategiei funcționale și politicilor de personal ale acesteia
 Asigurarea dezvoltării personalității fiecărui angajat al organizației, a amplificării
potențialului lui productiv și creativ
 Asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizației, prin dezvoltarea
unor resurse umane flexibile și competitive, capabile să facă față unor cerințe dinamice și
diversificate
2.3 Planificarea resurselor umane. Acțiuni necesare. Faze. Planul de asigurare a forței de
muncă.
După cum rezultă din definiția activității de planificare a resurselor umane ale organizației, această
activitate are rolul de a prevedea cerințele viitoare de resurse umane și de a stabilii programe pentru
acoperirea acestor cerințe cu personal, în numărul și structurile necesare (pe profesii, meserii, grupe de
vârstă etc.) la momentele și în locurile potrivite.
Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acțiuni necesare:
 Identificarea profesiilor și meseriilor specifice organizației, deficitare din punct de vedere al

acoperirii acestora în cadrul organizației, în raport cu cerințele reale, al disponibilităților, al
perspectivelor
 Analiza vârstei medii a personalului organizației
 Analiza fluctuației personalului pe compartimente/activități, pe o perioadă de 3-5 ani din
trecut
11
 Compararea cerințelor cu disponibilitate la nivel de compartimente/activități și apoi
centralizat pe ansamblul organizației, cel mai indicat pentru o perioadă de 5 ani
Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele faze:
 Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă, în funcție de volumul previzionat al

activității viitoare
 Analiza situației disponibilității cantitative a forței de muncă existente și a utilizării acesteia
 Analiza posibilităților de asigurare din cadrul organizației a resurselor umane necesare
 Analiza posibilităților de asigurare din exteriorul organizației a diferenței rămasă neacoperită
din resursele umane necesare
 Planificarea propriu-zisă a resurselor umane
 Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii. meserii, vârste, sexe
 Actualizarea permanentă a planului
Planul de asigurare a forței de muncă, cuprinde:
1. Planul de recrutare, care se elaborează diferențiat:

 Pentru muncitorii necalificați- pe termen scurt
 Pentru muncitorii calificați și personalul tehnic- pe termen de 2-3 ani
 Pentru cadrele de specialitate și cele de conducere- pe perioade de 5-10 ani
2. Planul de formare și perfecționare a personalului

3. Planul de promovare, la elaborarea căruia se ține cont de intervalul actualizat al cadrelor
existente și al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcții de conducere
2.4 Dimensiunea funcțională și temporală a planificării resurselor umane
Procesul planificării resurselor umane are două dimensiuni principale:
Dimensiunea funcțională, care stabilește legătura dintre strategia organizației și strategia

funcțională/politicile derivate în domeniul resurselor umane. Această dimensiune, reflectă modul în
care este integrată strategia de personal în strategia generală a organizației.
Dimensiunea temporală, în funcție de planificarea resurselor umane poate fi:
 Planificarea strategică (orizonturi de timp de 3-5 ani)

 Planificarea operațională (orizonturi de 1-3 ani)
12
2.5 Modele și metode de planificare a resurselor umane
În figura 2.2 este prezentat modelul de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor
organizației, propus de H. Heneman și colaboratorii săi.
Figura 2.2 schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor
organizației
Resurse umane
existente
Planurile de afaceri
Planurile Mediul intern și Pierderi. Mișcări

organizației extern interne. Promovări
Necesitățile Disponibilitățile
previzionate de Echilibrare previzionate de
resurse umane resurse umane
obiective
Planificarea
acțiunilor
Previziunea necesarului de resurse umane.
Metodele de determinare a necesităților viitoare de personal in funcție de volumul previzionat al

activității sunt de 2 feluri :
a) INTUITIVE:
 estimări manageriale (care pot fi realizate de « sus in jos » sau de « jos in sus»)
 metoda Delphi. Se bazează pe consultarea in mai multe rânduri a unui grup de
specialiști si urmărește folosirea sistematica a opiniilor acestora.
b) CANTITATIVE:
 extrapolarea ;
 tehnicile statistice ;
 modelarea ;
 analiza tendințelor . Permite estimarea necesităților viitoare de resurse pe baza
informațiilor din perioade trecute ;
13
 metoda studiului muncii. Permite stabilirea cantității de munca necesara efectuării
diferitelor sarcini si, prin însumare, necesara la nivelul unei activități .
Previziunea ofertei de resurse umane.
Evaluarea ofertei de personal ia in considerare doua surse de personal :
 cea interna (personalul organizației )

 cea externa (disponibila pe piața muncii).
Analiza personalului disponibil se concentrează asupra unor aspecte precum :
 câți angajați sunt in organizație ;

 ce interese si calificări au ei ;
 ce schimbări se anticipează in privința lor.
Analiza ofertei de angajați începe cu o inventariere a resurselor umane ale firmei. ”Stocul de
calități„ este constituit ca o baza de date care reunește informații despre personalul disponibil al firmei,
despre potențialul actual si de perspectiva al angajaților. Pe baza acestor informații se iau decizii de
promovare sau transfer, pentru acoperirea unor posturi apărute in cadrul organizației.
Previziunea necesarului net de personal
Previziunea cererii nete de resurse umane, se efectuează pe baza cererii de resurse umane, a
informațiilor provenite de la diferitele subdiviziuni.
După analiza necesarului de personal si a ofertei actuale de angajați din organizație, se inițiază
planuri de acțiune pentru stabilirea unui echilibru intre cererea si oferta de personal.
Câteodată, estimările privind cererea si oferta de personal (ca număr total de angajați) sunt in
echilibru, dar apar diferențe intre acestea in ceea ce privește distribuția angajaților pe diverse poziții,
calități si compartimente. Echilibrul poate fi realizat prin transferul, promovarea sau instruirea
personalului.
Mai jos, sunt prezentate câteva soluții de eliminare a deficitului / surplusului de personal.
Tipul de Opțiuni pe termen lung Opțiuni pe termen scurt

problemă
14
 recrutări și selecții  ore suplimentare
Deficit de  instruiri  angajări part-time
personal  transferuri  creșterea productivității
 promovări  transferuri temporare
 înghețarea numărului de angajați  reducerea orelor suplimentare
actuali  renunțarea la angajații part-
 transferuri time
Surplus de  concedieri  reducerea săptămânii de lucru
personal  ieșiri la pensie  încetarea temporară a
activității
 posturi de lucru comune
Soluții de eliminare a deficitului/surplusului de personal
CAPITOLUL III : PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE
3.1 Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Luat în ansamblul său, acest proces cuprinde trei mari etape:
 Analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mișcărilor de efective (oferta de

muncă internă, prezentă si viitoare)
 Exigențele organizației cu privire la perspectivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
actuale
 Calculul abaterilor pozitive și negative între cererea și oferta internă
Oferta internă de muncă
Aceasta presupune:
Stabilirea profilului caracteristicilor efectivelor actuale, pe categorii de personal (lucrători, tehnicieni,

personal administrativ, funcționari etc.) pentru fiecare din verigile structurale. Aceste caracteristici se
referă la:
15
 Vârstă, sex, nivel de școlarizare
 Experiență
 Competență actuală și potențială
 Aspirații
Încercarea de a prevedea numărul de indivizi care vor rămâne studiată în categoria studiată în cursul
viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaborează planul. În acest scop se
calculează indicele de rotație a personalului, după diferite formule.
Prevederea numărului de indivizi capabili să intre în categoria respectivă în cursul perioadei, pe baza
promovării sau mutării (cu sau fără antrenament prealabil).
Prelucrarea datelor obținute în cursul etapelor precedente pentru a cunoaște numărul de indivizi care
vor fi disponibili în categoria analizată, la sfârșitul perioadei.
Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal
Inventarierea Inventarul posturilor

efectivelor ocupate în prezent și
categoriei calificarea cerută
Expansiune,
diversificare
Număr de posturi
care vor fi
Piața muncii
Plecări anticipate desființate
Productivitate
Acces prin
Tehnologie
Politici de formare promovare Numărul de posturi
și promovare internă și mutare ce trebuie create Reorganizare
Număr de posturi
Număr de indivizi descoperite ce vor fi Disponibilități
disponibili efectiv acoperite financiare
16
Surplus/Deficit
Acțiuni de angajare,
reafectare,
promovare
Revizii periodice,
corecții
3.2 Evaluarea indicatorilor resurselor umane
Indicatorii resurselor umane
Managerul resurse umane calculează următorii indicatori ai resurselor umane:
 Coeficientul de fluctuație al personalului este raportul între numărul de angajați concediați din
dorință proprie sau din inițiativa administrației la numărul mediu scriptic al personalului
 Coeficientul de ieșire a personalului este raportul între numărul de angajați concediați din
toate motivele la numărul scriptic al personalului
 Coeficientul de stabilitate al personalului-1- coeficientul de ieșire al personalului
 Coeficientul de recrutare al personalului este raportul dintre numărul de candidați la locurile
vacante la numărul de persoane angajate
 Coeficientul de selecție al personalului este valoarea inversă a coeficientului de recrutare a
personalului.
Manopera: noțiune, structură și metode de calcul
Manopera constituie cheltuielile totale de muncă a tuturor angajaților implicați în procesul de

producție pentru executarea unei unități de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate în om-ore.
Funcțiile manoperei:
17
 Servește la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric în întreprindere în comparație cu alte
întreprinderi din ramură
 Se folosește la evaluarea cheltuielilor salariale, care constituie un element al costurilor de
producție
 Este utilizată la planificarea personalului de diferite categorii.
Structura manoperei este următoarea: de producție (tehnologică si de servire) și de dirijare.
Manopera tehnologică se formează prin sumarea cheltuielilor de timp retribuite în acord și regie.
Manopera de servire poate fi calculată și inclusă în manopera de producție a fiecărui tip de produse
proporțional manoperei tehnologice.
Manopera de dirijare reprezintă cheltuieli cu munca vie în om-ore a specialiștilor, funcționarilor,

conducătorilor ce sunt implicați în procesul de producție prin activități de dirijare, evaluare, control,
supraveghere etc. Se repartizează pe tipul de produse proporțional manoperei de producție.
3.3 Productivitatea muncii: noțiune și metode de calcul
Productivitatea muncii este volumul de producție fabricat de un angajat într-o unitate de timp.
Există următoarele metode de calcul a productivității muncii:
 După volumul de producție în expresie naturală

 După volumul de producție în expresia valorică
 După volumul de producție în expresie natural-convențională
 După manoperă
 După valoarea adăugată
Eficiența cu care este cheltuită munca în comerț, reflectată de numărul de personal folosit, activitatea
economică și cheltuielile efectuate pentru remunerarea muncii, depinde de productivitatea muncii,
considerată unul din indicatorii calitativi ai activității comerciale.
În expresia sa generală, productivitatea înseamnă randamentul, rodnicia cu care sunt valorificați

factorii de producție în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul creat – bunuri și
servicii – și factorii respectivi, identificându-se productivitatea capitalului, a investițiilor, a pământului,
a materiilor prime, a muncii etc. Noțiunea cea mai uzuală este cea de productivitate a muncii și fără
nici o altă precizare se înțelege întotdeauna aceasta.
18
Natura activității comerciale determină particularități în modul de participare a factorilor de producție
la crearea produsului în această ramură și, implicit, în măsurarea productivității muncii. Produsul
creat de comerț este un serviciu marfar de mijlocie a schimbului de mărfuri între producător și
consumator, a cărui mărime este dată de valoarea adăugată bunurilor sub forma adaosului comercial.
În măsurarea activității lucrătorilor comerciali se ia însă în considerare (din necesități practice)

întreaga valoare a produselor desfăcute, inclusiv costul mărfurilor plătit furnizorului, astfel că
productivitatea muncii este mult diferențiată pe ramuri de comerț în funcție de acest cost (de exemplu,
vânzările de articole de mercerie comparativ cu vânzările de țesături de lână).
La crearea produsului în comerț participă, în proporții foarte diferite, alături de muncă, celălalt factor
de producție – capitalul. Comerțul poate fi practicat cu randament ridicat și de micul comerciant,
folosind o tonetă sau un chioșc, și de marele capital, folosind magazine sau depozite. De aceea
productivitatea muncii, ca indicator calitativ, trebuie asociată cu alți indicatori pentru aprecierea
eficienței activității unităților comerciale și, în primul rând, cu cei vizând eficiența utilizării bazei
tehnico-materiale.
Factorul decisiv în creșterea productivității muncii în economie îl constituie progresul tehnic. Comerțul
aparține, prin natura activității sale, sectorului terțiar din economie, în care progresul tehnic este mai
lent în raport cu sectorul primar sau secundar. Ca atare și creșterea productivității muncii are anumite
limite. Cum însă la calcularea productivității muncii se ia ca activitate volumul vânzărilor, ea crește și
pe seama factorilor care influențează volumul vânzărilor independent de activitatea lucrătorilor și în
primul rând, pe seama creșterii prețurilor.
De aceea, exprimarea productivității muncii se face și prin unii indicatori complementari volumului
vânzărilor (de exemplu, numărul de cumpărători deserviți), care caracterizează efortul diferit depus de
lucrători pentru realizarea unui anumit volum al vânzărilor.
Productivitatea muncii în comerț se exprimă în două moduri:
1. Prin cantitatea sau valoarea mărfurilor vândute de un lucrător în unitatea de timp, denumită
metoda directă (W = V/Np)
2. Prin consumul de muncă (ore sau zile de muncă) pentru vânzarea unei unități cantitative sau
valorice dintr-un produs, denumită metoda indirectă (t = T/V)
Ramura de comerț Vânzări Număr de Fond de timp Productivitatea

sau societatea mii lei personal om/zile muncii
comercială
19
A V Np T W, t
14 400 100 23 040 W= 144 mii lei
t=1,6 om-zile
W = 14 400/100 = 144 mii de lei
t = 23040/14400= 1,6 om-zile la o mie de lei vânzări
Datorită caracterului eterogen al activităților desfășurate de agenții comerciali și de profesiile diferite

din comerț, există variate expresii ale productivității muncii, provenite din raportarea activităților
specifice fiecărei grupe de personal la numărul de personal respectiv (de exemplu, productivitatea
muncii unui vânzător, sortator de mărfuri, magaziner, bucătar etc.). De asemenea, se folosesc
indicatori de productivitate în funcție de structura de bază a personalului: total personal, personal
operativ, vânzători.
Factorii cu acțiune directă asupra productivității muncii sunt factorii general valabili pentru toate
ramurile economice, având în comerț particularități reieșite din natura procesului de muncă din această
ramură.
Calificarea personalului, ca factor al productivității muncii, ține de esența acesteia, de capacitatea

lucrătorului de a abține rezultate mai bune cu același efort. Această capacitate crește o dată cu ridicarea
calificării.
Cointeresarea materială este factorul care motivează interesul fiecărui lucrător sau agent economic
pentru creșterea productivității muncii. Efortul pentru însușirea procedeelor tehnice noi, preocuparea
pentru organizarea rațională a activității și ridicarea calificării personalului trebuie să se răsfrângă
favorabil o dată cu creșterea productivității muncii și asupra veniturilor fiecărui lucrător. Această
dependență se asigură prin sistemul de salarizare a personalului, unde dinamica salariilor se colorează
cu dinamica productivității muncii, iar câștigul fiecărui lucrător cu interesul lui pentru ridicarea
calificării și raționalizarea muncii.
Profilul economico-social al zonei în care acționează fiecare unitate comercială influențează, prin
mărimea veniturilor bănești, prin particularitățile demografice, prin comportamentul de consum al
locuitorilor etc., mărimea, structura și frecvența cererii, respectiv volumul vânzărilor și, prin acesta,
mărimea productivității muncii.
O unitate situată într-o localitate dezvoltată economic, cu putere de cumpărare a populației ridicată și,
deci, cu o valoare medie a unei cumpărături mai mare, va avea și o productivitate a muncii pe lucrător
20
superioară unei unități dintr-o localitate cu putere economică mai scăzută. În mod asemănător, se va
diferenția productivitatea muncii într-o unitate situată pe o arteră intens circulată față de una situată pe
o arteră slab frecventată.
Nivelul și dinamica prețurilor influențează expresia valorică a vânzărilor, determinând astfel o

diferențiere între productivitatea muncii exprimată în unități fizice și cea exprimată valoric. De aceea,
se impune, pentru calcularea corectă a dinamicii productivității muncii, corectarea indicelui de creștere
a acesteia cu indicele prețurilor.
Mărimea unităților comerciale constituie un factor de diferențiere a nivelului productivității muncii

pe unități, prin posibilitățile mai bune pe care le au unitățile mai mari de a organiza rațional munca (în
primul rând, pe aplicare a diviziunii muncii) și de a promova progresul tehnic, precum și prin atracția
comercială pe care ele o exercită, sporindu-și în acest fel volumul vânzărilor.
Productivitatea muncii se calculează, în principiu, valoric, datorită varietății de unități fizice prin care
se exprimă cantitățile vândute și, deci, dificultății sau imposibilității însumării lor. Exprimarea
valorică, deși aduce la același numitor vânzările, este influențată la nivelul prețurilor, astfel că, aceeași
productivitate în unități fizice a doi lucrători poate fi diferită în expresie valorică în funcție de prețul pe
unitatea de produs.
Pentru înlăturarea acestui neajuns se folosesc unii indicatori complementari, cum sunt: numărul de
cumpărători deserviți de un lucrător comercial în perioada de referință, valoarea medie a unei
cumpărături, precum și expresia indirectă a productivității muncii, respectiv timpul cheltuit pentru
vânzarea unei unități fizice dintr-un produs.
Variabilitatea cererii zilnice a populației, datorită obiceiurilor de cumpărare și a influenței factorilor

sezonieri și conjuncturali, face ca productivitatea muncii să cunoască oscilații în cursul anului. Apare
astfel obiectiv o folosire incompletă sau, dimpotrivă, o suprasolicitare a forței de muncă, cu consecințe
asupra eficienței activității comerciale (cheltuieli cu salarizarea personalului).
Productivitatea muncii este diferită pe ramuri de comerț, fiecare grupă de mărfuri solicitând prin
proprietățile fizice (stare fizică, volum, greutate), complexitatea sortimentală și formele de vânzare un
consum de timp de muncă diferit pentru comercializarea unei unități valorice într-un produs. În bună
parte, acest consum depinde și de felul în care mărfurile sunt livrate de producători, adică în dozaj,
ambalaj, loturi care să permită circulația și vânzarea lor economicoasă.
Diferențieri există în nivelul productivității muncii și pe societățile comerciale sau magazinele cu

profil asemănător, deoarece vânzările fiecăruia sunt influențate atât de factori interni (cantitatea
activității), cât și de factori externi (puterea de cumpărare din zonă). Gradul de dispersie a valorilor
21
productivității muncii pe unități de un anumit profil față de media pe tipul respectiv semnifică modul
diferit de gestiune a resurselor umane în unități.
Factorii productivității muncii
Din conținutul și modul de exprimare a productivității muncii rezultă că ea este determinată de

capacitatea lucrătorului comercial de a vinde într-o unitate de timp, cu același efort, o cantitate mai
mare dintr-un produs. Această capacitate este determinată de numeroși factori, unii având asupra ei o
acțiune directă, ținând de însuși procesul muncii, iar alții o acțiune indirectă, influențând volumul
vânzărilor independent de efortul lucrătorului și, prin acestea, productivitatea muncii.
Procesul tehnic este factorul principal de care depinde randamentul muncii, cantitatea de mărfuri
vehiculată în unitatea de timp, durata operațiunilor legate de mișcarea mărfurilor, timpul de vânzare
depinzând în mare măsură de procedeele și mijloacele tehnice folosite de lucrătorii comerciali.
Influența progresului tehnic asupra productivității muncii depinde de măsura în care diversele activități
comerciale sunt receptive la formele de manifestare a acestuia. Astfel, operațiunile de vehiculare a
mărfurilor în interiorul depozitelor și magazinelor, legate de primirea, stocarea și livrarea (vânzarea)
mărfurilor, preambalarea mărfurilor, producția în alimentația publică și altele, cunosc posibilități largi
de mecanizare sau mică mecanizare, prin introducerea utilajelor de transport, ridicat, stivuit, dozat etc.
De asemenea, cantitatea de mărfuri vândută în magazine, precum și numărul de consumatori deserviți

în unitatea de timp de același personal depinde de puterea de atracție a magazinelor, mărită prin gradul
de modernizare a acestora, prin modul de prezentare a mărfurilor , prin formele de vânzare practicate și
prin serviciile oferite la vânzarea mărfurilor.
Progresul tehnic este astăzi puternic reliefat de realizările din domeniul informaticii. În comerț, tehnica
informațiilor și prelucrarea electronică a datelor permit cunoașterea mai profundă a pieței, ușurința în
încheierea tranzacțiilor și executarea comenzilor, posibilității de gestiune rațională a stocurilor în
unități etc., care sporesc volumul operațiunilor de vânzare-cumpărare și, prin aceasta, randamentul
muncii lucrătorilor comerciali.
Progresul tehnic, în comerț, ca factor de sporire a productivității muncii, trebuie asociat cu progresul
tehnic din celelalte ramuri economice, timpul cheltuit pentru distribuția mărfurilor fiind influențat de
modul de prezentare a produselor pentru vânzare și de condițiile lor de circulație asigurate de aceste
ramuri. Pregătirea mărfurilor în cantități uzuale pentru consum chiar de către industrie, adaptarea
mijloacelor de transport la operațiunile de încărcare-descărcare a containerelor și paletelor, proiectarea
unor utilaje după principii ergonomice micșorează timpul de circulație a mărfurilor și contribuie la
creșterea productivității muncii lucrătorilor comerciali.
22
Organizarea muncii și, pe un plan mai larg, organizarea activității economice acționează asupra
productivității muncii ca factor asociat progresului tehnic. Metodele științifice, raționale de organizare
a muncii intensifică progresul tehnic, determinând micșorarea cheltuielilor de muncă pentru vânzarea
produselor.
Organizarea muncii privește întregul circuit al mișcării mărfurilor, formele de realizare a ei fiind
specifice magazinelor sau depozitelor, personalul operativ sau tehnico-administrativ. În acest proces
intră organizarea inferioară a unităților, diviziunea profesională a muncii, alcătuirea formațiilor de
personal în concordanță cu diviziunea muncii și cu cerințele valorificării cât mai depline a fondului de
timp.
De asemenea, organizarea muncii se extinde asupra proceselor operative din unități – aprovizionarea,
pregătirea mărfurilor pentru vânzare, vânzarea etc. – respectiv asupra muncii lucrătorilor care le
înfăptuiesc, precum și asupra relațiilor cu partenerii din mediul extern al unităților comerciale (relațiile
cu furnizorii).Acest cadru larg reflectă condiționarea muncii lucrătorilor operativi de calitatea
activității de conducere și, în primul rând, de asigurarea unei oferte corespunzătoare cu cererea de
mărfuri.
În această interpretare, organizarea activității are și un aspect macroeconomic, constând în structuri ale
distribuției care să ușureze formarea ofertei în comerț, în prospectarea pieței, organizarea relațiilor
comercianților cu producătorii și, pe un plan mai larg, a cadrului instituțional care să faciliteze
tranzacțiile comerciale.
Prin calificare, lucrătorul comercial răspunde exigențelor legate de promovarea procesului tehnic,
organizarea rațională a activității, introducerea metodelor științifice de conducere, care intervin în
procesul muncii, precum și aspirațiilor sale pentru împlinirea personalității.
Cerințele calificării sunt specifice fiecărei profesii și influențează productivitatea muncii prin
manifestarea raționalității în exercitarea activităților de către fiecare lucrător în sistemul diviziunii
muncii în comerț și prin capacitatea de adaptare la solicitările profesiei.
Factorii cu acțiune indirectă asupra productivității muncii sunt de natură eterogenă, influențând
volumul activității din unități independent de procesul muncii, iar prin intermediul vânzărilor
productivității muncii lucrătorilor. Asemenea factori sunt prezenți în multe ramuri economice. De
exemplu, fertilitatea solului sau condițiile climatice în agricultură, bpgăția zăcămintelor în ramurile
extractive etc. diferențiază productivitatea muncii de la o țară la alta sau de la o zonă la alta.
În comerț, acești factori exprimă sintetic condițiile în care se desfășoară procesul muncii, fie că acestea
se referă la mediul extern unităților, fie la particularitățile de comercializare a diferitelor grupe de
mărfuri.
23
Aceste aspecte explică diferențierile în nivelul productivității muncii pe medii socio-economice (urban,
rural), pe județe, pe localități.
Proprietățile mărfurilor, desemnate prin însușirile fizico-chimice, diferențiază obiectiv consumul de

muncă pentru vânzarea unei unități fizice sau valorice dintr-un produs (de exemplu, legumele și
fructele în raport cu produsele de panificație sau produsele textile în raport cu cele de mercerie). De
aceea, la societățile comerciale cu o structură variată a vânzărilor apar schimbări în dinamica
productivității muncii o dată cu modificarea ponderii diferitelor grupe de mărfuri în volumul total al
vânzărilor. Pentru evidențierea corectă a productivității muncii, indicele de dinamică a acesteia se
corectează cu indicele consumului de muncă.
Exemplu:
În perioada (trimestrul) T0, o unitate comercială a realizat un volum de vânzări de 1620 mii de lei, cu
50 de salariați, ceea ce corespunde unei productivități a muncii de 32,4 mii de lei, iar în perioada T1,
1730 mii de lei cu 60 salariați, deci o productivitate a muncii de 28,8 mii de lei. Indicele de creștere a
productivității muncii (W1/W0) a fost în perioada T0-T1 de 0,88% deci în scădere.
Influența modificării structurii vânzărilor asupra indicelui productivității muncii rezultă din următorii
indicatori:
Grupele Volumul vânzărilor Structura la 100 mii Norma de Consumul de timp (t)
de (mii de lei) de lei vânzări (%) vânzare (om-zile la 100 mii lei
mărfuri (mii de lei) vânzări)
T0 T1 T0 T1 T0 T1
A 260 590 16 34 20 0,80 1,70
B 580 310 36 18 50 0.72 0,36
C 780 830 48 48 80 0.60 0,60
Total 1620 1730 100 100 - 2,12 2,66
Consumul de timp (t) s-a calculat prin raportarea structurii la 100 de mii de lei vânzări la norma de
vânzare. Indicele consumului de muncă (T1/T0=2,66/2,12) a fost de 1,25. Sporirea lui s-a datorat
creșterii ponderii grupei A în volumul total al vânzărilor, de la 16% in T0 la 34% in T1, grupă cu un
consum mai mare de muncă, reflectat în norma mai mică de vânzări.
24
Corectând indicele productivității muncii cu indicele consumului de muncă, se obține indicele real al
dinamicii productivității muncii: Iw=0,88 x 1,25= 1,10, deci o creștere în loc de o aparentă scădere.
Acest aspect este interpretat ca efectul de scară în activitatea comercială și el este superior pentru
mărfurile de cerere periodică sau rară și care se adresează populației unei întregi zone. La produsele de
cerere curentă concentrarea activității poate avea efecte contrarii, determinând scăderea productivității
muncii dacă rețeaua comercială se îndepărtează de consumatori.
Căile de creștere a productivității muncii
Nivelul și dinamica productivității muncii sunt indicatori calitativi ai activității comerciale, creșterea
lor având consecințe favorabile asupra eficienței activității comerciale. Creșterea productivității muncii
duce la sporirea volumului vânzărilor, în condițiile folosirii aceluiași număr de lucrători, ceea ce
determină în final micșorarea cheltuielilor cu remunerarea muncii pe unitatea de produs.
Totodată, creșterea productivității muncii fiind însoțită de creșterea salariului mediu, ca o condiție a
cointeresării lucrătorilor în rezultatele muncii lor, constituie un factor standardului de viață al acestora.
Căile de creștere a productivității muncii reprezintă mijloace de intensificare a acțiunii pozitive a

diferiților factori care o influențează. Astfel, promovarea progresului tehnic în comerț, organizarea
științifică a muncii în întreg circuitul comercial, ridicarea calificării personalului și perfecționarea
formelor de cointeresare a lucrătorilor comerciali sunt domenii cuprinzând un larg spectru de măsuri ce
acționează asupra factorilor direcți.
Se pot enunța, exemplificativ, măsuri cum sunt mecanizarea operațiunilor de mișcare a mărfurilor în
depozite și magazine, pregătirea comercială a mărfurilor în industrie în cantități care să permită
folosirea paletelor și a containerelor, promovarea formelor rapide de vânzare, expunerea largă a
sortimentelor în magazine (pentru crearea cererii spontane), adâncirea diviziunii muncii în cadrul
formațiilor de personal, aplicarea principiilor de ergonomie a muncii și altele.
Alături de măsurile care influențează acțiunea factorilor direcți, cercetarea mai profundă a pieței și
lărgirea comunicațiilor cu piața a oricărei firme, amplasarea unităților comerciale în zonele de afluență
a consumatorilor, concentrarea și specializarea rețelei comerciale, îmbinarea diferitelor forme de rețea
comercială, perfecționarea relațiilor cu furnizorii și altele, duc la creșterea volumului vânzărilor și
devin mijloace de acțiune indirectă asupra creșterii productivității muncii.
3.4 Analiza ofertei interne de resurse umane
25
Oferta internă este formată din toți angajații organizației, uni dintre aceștia nu pot satisface exigențele
locurilor de muncă prezente sau viitoare, alții pot satisface aceste exigențe prin rămânerea în
continuare pe același post, prin transfer sau promovare pe alte posturi.
Oferta internă de forță de muncă este supusă permanent variațiilor atât din punct de vedere cantitativ
(ca urmare a deceselor, pensionărilor, demisiilor, transferurilor) cât și calitativ (prin modificarea
calităților, cunoștințelor și aptitudinilor angajaților).
În aceste condiții organizațiile trebuie să aibă în permanent o situație clară în ceea ce-i privește pe
angajații acestora.
După M. Armstrong, analiza ofertei interne de resurse umane cuprinde:
1. O analiză a resurselor umane existente în organizație

2. O analiză a pierderilor potențiale de resurse umane existente
3. O estimare a efectelor absenteismului şi modificărilor condiţiilor de muncă (politicile privind
timpul suplimentar de muncă, durata concediilor, sistemele de schimburi, politica de angajare
cu jumătate de normă, etc.)
4. O estimare (o prevedere) a rezultatelor diferitelor scheme de pregătire a resurselor umane
(previziunea performanțelor viitoare ale angajaților în urma absolvirii cursurilor, previziunea
„pierderilor naturale” în timpul cursului etc.)
O analiză detaliată a resurselor umane existente în organizaţie cuprinde numeroase domenii de interes
referitoare la angajaţi:
-vârstă, sex;
-număr și structură
-studii, pregătire profesională, experienţă;
-aptitudini şi abilităţi specifice;
-domenii de interes, preferinţe speciale ale angajatului în ceea ce priveşte munca ( tip de
muncă, localizare, etc) ;
-evoluţia carierei profesionale;
-fişe de evaluare a performanţelor profesionale etc;
Asemenea informaţii se pot regăsi într-un inventar/fişă a competenţelor angajaţilor care se poate
întocmi la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice sau printr-un sistem informaţional computerizat.
Existenţa acestui inventar a competenţelor angajaţilor şi implicit analiza lui permite:
26
-evaluarea rapidă a cunoştinţelor, aptitudinilor, abilităţilor existente în organizaţie;
-planificarea în mod eficient a programelor de pregătire şi perfecţionare profesională;
-decizii pertinente în ceea ce privește transferul sau promovarea unor angajați, demararea acțiunilor de
recrutare și selecție.
În cadrul acestei activități trebuie analizate și o serie de alte aspecte de care trebuie să se țină cont în
planificarea resurselor umane, ca de exemplu:
-absenţa unor categorii de personal necesare în viitor;
-dezechilibre existente în cadrul piramidei vârstelor angajaţilor;
-existenţa unui sistem deficitar de promovare a angajaţilor, etc.
O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că evaluarea rezultatelor muncii

angajaţilor are o importanţă deosebită în planificarea resurselor umane.
Pe lângă analiza ofertei de resurse umane existentă în organizație de o deosebită importanță este și
analiza pierderilor de resurse umane ( măsura în care diferite categorii de angajați pleacă).
Aceasta are o contribuţie importantă în previzionarea pierderilor viitoare şi implicit a viitoarelor

cerinţe de înlocuire. Trebuie acordată o atenţie deosebită cauzelor (motivelor) care provoacă aceste
pierderi pentru a ghida spre măsurile şi acţiunile necesare reducerii acestora.
Prognoza ofertei interne de resurse umane este un proces complex care se realizează în special cu
ajutorul “judecăţii manageriale”. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane
sugerează o serie de întrebări tipice la care managerii trebuie să caute răspunsuri în procesul de analiză
a ofertei interne de resurse umane, dintre care amintim:
-Care sunt categoriile de angajaţi de care dispune organizaţia?
-Care este numărul de angajați în fiecare categorie?
-Care sunt capacitățile și aptitudinile de care dispun angajații existenți?
-Care este nivelul de performanță atins de diverse categorii de angajați?
-Cât de ușor și oportun este să fie transferați angajații de pe un post pe altul ?
-Câți dintre angajați sunt pregătiți pentru promovare în posturi cu exigență sporită?
-Ce fel de programe de instruire poate adopta organizația ( în limita rezonabilului ) pentru a facilita
procesul de promovare?
27
-Există probleme legate de eventualele dezechilibre între sexe , vârstă sau între personalul cu
experiență și cel fără experiență?
-Care este rata fluctuației personalului pe total, pe categorii și compartimente?
-Care sunt principalele motive pentru care angajații părăsesc organizația?
-Câți angajați sunt în prag de pensionare?
Deși este cea mai simplă și eficientă metodă de prognoză a ofertei interne, judecata managerială nu
este singura metodă ce poate fi folosită; mai amintim aici matricea de tranziție
( care descrie probabilitatea ca un angajat să rămână pe același post și să desfășoare sau de a o părăsi),
simularea pe calculator a completării cu personal ( care este o metodă sofisticată și complexă,
dificultatea contând în identificarea variabilelor cheie care afectează viitoarele tendințe), programarea
liniară ( care este o metodă cantitativă de analiză, esența ei constând în identificarea unei funcții
obiective exprimată sub forma unei ecuații matematice, subiect al unui șir de constrângeri, exprimate
de asemenea sub formă matematică ) , metoda Delphi, etc.
3.5 Analiza ofertei externe de resurse umane ( piața forței de muncă)
Privită în sensul ofertei de forță de muncă, piața forței de muncă cuprinde totalitatea indivizilor care
posedă cunoștințele, calitățile și abilitățile cerute de o organizație la un anumit moment dat.
Capacitatea organizației de a exploata integral și eficient piața forței de muncă depinde de măsura în
care aceasta analizează și ia în considerare informațiile și diversitatea de factori care influențează
oferta de forță de muncă.
Pentru a putea aprecia în mod corect oferta externă de forță de muncă, fiecare organizație trebuie să fie
în permanență la curent cu o serie de aspecte de pe piața forței de muncă și anume: schimbările
demografice în structura populației, populația activă, populația ocupată, șomajul ( ca număr de
șomeri și structura acestora ) , rata de participare la forța de muncă a populației în vârstă de muncă (
15-64 ani) , nivelul de educație și instruire a populației etc.
În ultimele decenii piața forței de muncă a înregistrat câteva schimbări importante, dintre care
enumerăm: îmbătrânirea populației active, creșterea ponderii populației feminine în populația activă,
ridicarea nivelului de instruire, mobilitatea scăzută a forței de muncă, conjugată cu lipsa unor
programe de reconversie profesională, lipsa măsurilor active adecvate pentru readucerea șomerilor pe
piața forței de muncă, care au creat și creează tensiuni sociale și o creștere alarmantă a șomajului.
28
Piața forței de muncă a fost și este influențată și de schimbările tehnologice care se reflectă asupra
locurilor de muncă, a condițiilor și conținutului muncii. Pe termen scurt inovaţiile tehnologice suprimă
anumite locuri de muncă, dar pe termen lung duc la crearea de noi locuri de muncă (prin dezvoltarea
organizaţiei ) .
În consecință organizațiile trebuie să previzioneze impactul efectelor introducerii noilor tehnologii

asupra resurselor umane vizând două direcții principale de acțiune: adoptarea unei strategii de formare
a personalului propriu și dezvoltare a competențelor necesare valorificării inovațiilor tehnologice și, pe
de altă parte, atragerea în organizație a personalului calificat.
Deoarece toate organizațiile trebuie să-și asigure personalul din aceeași piață a forței de muncă,
eficiența activității acestora depinde și de capacitatea și abilitatea lor de a concura pentru asigurarea
resurselor umane necesare.
Este necesar să se ia în considerație competiția de pe piața forței de muncă în ceea ce privește

modalitățile de recrutare/selecție, salariile, premiile și alte beneficii acordate angajaților, condițiile de
muncă și de dezvoltare profesională, metodele de păstrare în organizație a personalului superior
calificat.
Pe o piață competitivă a forței de muncă neluarea în considerație a acestor factori va avea ca rezultat o
calitate scăzută a forței de muncă, conflicte, absenteism și fluctuație accentuată a acesteia.
În contextul economic și social din țara noastră, cu o piață a forței de muncă cu șomaj ridicat, pentru
majoritatea posturilor, persoanele cu pregătirea/calificarea cerută sunt disponibile.
Cu toate acestea, modificările permanente din cadrul pieței forței de muncă pot să ducă la lipsa de
personal pe de o parte și la surplus pe de altă parte.
Organizațiile se confruntă cu o lipsă de personal atunci când disponibilitățile de resurse umane cu o

anumită pregătire /calificare diferă în mod semnificativ de cerințele organizației sau când descoperă că
salariul mediu pe piața forței de muncă corespunzător calificării respective este atât de mare încât nu
își permit să angajeze persoane necesare pentru posturile respective. Pentru aceste categorii specifice
de angajați concurența între angajatori este acerbă.
Pe de altă parte, multe din persoanele care își caută de lucru nu sunt angajate pentru că nu au
calificarea/pregătirea cerută; apare astfel un surplus dintr-o anumită categorie de potențiali angajați pe
piața forței de muncă.
Un alt factor important cu influență asupra ofertei de forță de muncă externă este contextul economic
și social.
29
Pe lângă factorii enumerați mai devreme, factorii politici, legislația ( în special cea referitoare la
politicile pasive și active de ocupare a forței de muncă ) factorii educaționali, modificările în valorile
sociale și alți factori externi trebuie analizați și luați în considerație în prognozarea ofertei externe de
resurse umane și implicit la planificarea resurselor umane ale organizației.
Următorul pas important ce ține de planificarea resurselor umane este proiectarea și analiza
posturilor din organizație.
În cazul în care se constată necesitatea creării unor noi posturi în cadrul organizației pentru
îndeplinirea obiectivelor stabilite, acestea trebuie proiectate, în special pentru a putea stabili conținutul
postului și calitățile necesare titularului postului.
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea și responsabilitățile ce vor
fi alocate unui anumit post, precum şi metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea
acestora, relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii, subordonații sau colegii
săi, și recompensele ce i se cuvin titularului postului.
Posturile existente deja în cadrul organizației trebuie analizate. Cu ajutorul analizei posturilor se vor
obține informații privind sarcinile, îndatoririle, autoritatea și responsabilitatea fiecărui post (descrierea
postului) pe de o parte și cunoștințele, experiența, calitățile și aptitudinile necesare ocupantului
postului respectiv pe de altă parte.
Comparându-se necesarul de resurse umane cu disponibilul, concluzia generală se încadrează în una

din următoarele posibilităţi:
 Disponibilul de resurse umane existent este mai mult sau mai puțin apropiat de necesarul de
personal pe fiecare post sau categorie profesională;
 Disponibilul de resurse umane existent depășește necesarul de personal pentru anumite posturi
sau categorii profesionale;
 Disponibilul de resurse umane este mai mic decât necesarul pentru anumite posturi sau
categorii profesionale;
Cea de-a doua posibilitate este frecvent întâlnită în întreprinderile industriale românești aflate în plin
proces de restructurare și reducere a activității.
În unele situații estimările privind disponibilul și necesarul de resurse umane sunt în echilibru (ca
număr total de angajați) dar apar diferențe între acestea în ceea ce privește distribuția angajaților pe
diverse poziții, birouri sau departamente . În acest caz echilibrul poate fi realizat prin transferul și
promovarea angajaților sau cu ajutorul diferitelor programe de instruire (perfecționare profesională,
recalificare).
30
CAPITOLUL VI: RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE
LA S.C. MIS GRUP S.R.L.
4.1 Principalii indicatori economico-financiari
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societăți, evaluate la prețurile pieței sau suma
totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp
determinată. Evoluția ei este strâns legată de stabilitatea și dezvoltarea firmei. Cifra de afaceri este, în
primul rând, un indicator ce reprezintă firma, certifică calitatea, eficiența activității desfășurată de
aceasta: cota de piață a firmei. Cifra de afaceri stă la baza fundamentării strategiilor de dezvoltare a
firmei.
După cum se poate observa din bilanțul contabil al firmei, societatea analizată are o cifră de afaceri
după cum urmează:
Tab. 4.1
Evoluţia cifrei de afaceri
Anul 2018 2019 2020
31
Cifra de afaceri 1,473,748 1,508,091 2,305,993
Cifra de afaceri
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
Fig.4.1. Evoluţia cifrei de afaceri
Cifra de afaceri a cunoscut o creștere semnificativă în perioada analizată. Aceasta a crescut în anul
2019 față de 2018 cu aproximativ 2,3%. Creșterea substanțială a fost înregistrată la finele anului 2020
cu o diferență față de anul precedent de 797.902 RON respectiv o creștere de 52,9%
Aceasta se datorează dezvoltării firmei, promovării produselor pe piață prin oferte promoționale,
creșterea calității produselor, factori care împreună au dus la creșterea clientelei și implicit a creșterii
cifrei de afaceri.
Tab. 4.2.
Evoluția veniturilor totale
2018 2019 2020

Venituri 1,596,357 1,560,183 2,320,538
Venituri
Fig. 4.2. Evoluția veniturilor perioadei analizate
32
La fel ca şi în cazul cifrei de afaceri veniturile totale au crescut semnificativ în perioada 2018-2020. În
anul 2019 se înregistrează o uşoară descreştere a veniturilor de 2,2% urmând ca în anul 2020 creşterea
faţă de anul precedent să fie de 48,73%.
Rezultatul brut al exercițiului are următoarele valori:
Tab. 4.3.
Rezultatul brut
Anul 2018 2019 2020

Rezultatul brut 11,549 5,902 19,783
Rezultatul brut
Fig. 4.3. Evoluția Rezultatului brut
În ceea ce privește rezultatul brut al exercițiului în anul 2019 acesta a înregistrat o scădere de 48,89%.
Această diminuare a profitului se datorează unei proaste gestiuni a întreprinderii, unui număr mult prea
mare de cheltuieli apărute în acea perioadă.
33
Echilibrul se restabilește în perioada imediat următoare, profitul în anul 2020 urcând până la 19.783
RON ceea ce reprezintă o creștere de 235% față de anul precedent.
4.2 Analiza structurii forței de muncă
Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul că societatea
dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.
Tab. 4.4.
Clasificarea personalului după domeniul de activitate
Nr.crt. Nr. Persoane Pondere
1 Personal de conducere 4 19%
2 Personal de specialitate 8 38%
3 Personal magazin 9 43%
Personal con-
ducere; Series1;
19; 19%
Personal conducere
Personal magazin;
Series1; 43; 43% Personal de specialitate
Personal magazin
Personal de special-
itate; Series1; 38;
38%
Fig. 4.4. Clasificarea personalului după domeniul de activitate
Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 43% iar personalul TESA
cu o pondere de 52,6%. Se apreciază că aceste proporţii sunt raţionale la numărul total de angajaţi şi
34
normală pentru o unitate cu un astfel de profil şi specific economic.
Tab. 4.5.
Categorii de personal
Perioada curentă (2020)

Nr.crt CATEGORII DE PERSONAL prevăzut realizat
nr. nr.
Personal de conducere şi administrativă:
a) conducere 1 1
1 b) director economic 1 1
c) șefi magazin 2 2
4 4
Personal de specialitate
- economiști 2 3
- secretară 1 1
2
- resurse umane 1 1
- service 2 3
6 8
3 Personal magazin piese și accesorii
- recepționer marfă 2 2
35
- consilier vânzări 3 3
- lucrător comercial 2 2
- operator calculator 2 2
9 9
4 TOTAL PERSONAL 19 21
5 Cifra de afaceri 2100500 2305993
Comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut o menţinere a personalului la 19 persoane în

condiţiile estimării unei creşteri a cifrei de afaceri cu 39,28%. Personalul a crescut însă prin angajarea
unui tehnician service şi a unui contabil primar. Menţinerea relativ neschimbat a numărului de
personal este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a eficienţei economice.
4.3. Recrutarea şi selecţia personalului în cadrul SC MIS GRUP SRL
În decursul anului 2020 conducerea societăţii a decis creşterea numărului de personal la 21 angajaţi
prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de tehnician departament service respectiv contabil
primar.
Descrierea posturilor :
Tehnician departament service
Compania: SC MIS GRUP SRL
Departament: Ind. de mașini, Echipamente, Mecanica și service auto, Reparații, Întreținere, Service,
Transporturi, Distribuție, Depozitare
Orașul: Anieș
Tip Job: Full time
Limbi Străine: engleza
Permis conducere: B
Candidatul ideal:
Experiența practică solidă în domeniile mecanic/electric, cunoaștere operare PC Office, limba engleză
scris și vorbit cel puțin nivel mediu (franceza constituie un avantaj), disponibilitate program prelungit
precum și delegații în țară, carnet conducere B de minim 5 ani (fără incidente majore), seriozitate,
conștiinciozitate.
36
Responsabilități:
Instalare, întreținere, depanare echipamente service auto, corespondență tehnică email/telefonic cu

furnizorii, intervenții la beneficiar, întocmire documentații tehnice.
Contabilitate primară
Compania: SC MIS GRUP SRL
Departament: Finanțe, Contabilitate
Orașul: Anieș
Tip Job: Full time
Candidatul ideal:
Bune cunoștințe de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune-stocuri, operare

program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conștiinciozitate; (cunoștințe medii de
limba engleză scris și vorbit constituie avantaj);
Responsabilități:
Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare: registru jurnal de

vânzări/ cumpărări, registrul de casă, întocmește notele interne de recepție și ieșire a mărfii din stoc,
pune la dispoziția contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual rapoartele care i se solicită.
Inventar: Lunar, împreună cu gestionarul verifică face inventarul mărfii din depozit și magazine.
Comunică în termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferențele între faptic și scriptic.
Inventarul se face în ultima săptămână din luna în curs. Iar rezultatele se comunică în primele zile al
lunii următoare.
. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară

În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse umane s-a decis că
cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al platformelor de recrutare on-
line. De asemenea s-a abordat și metoda de recrutare a personalului bazate pe activarea cercului de
persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor recomandări obținute.
S-a decis la publicarea anunţurilor pe un singur site şi anume www.ejobs.ro, anunţuri valabile circa 30
zile.
După 30 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezenta în felul următor:
Tab.4.6.
Pentru postul de tehnician departament service
37
Nr.crt. Modalitatea de recrutare Total aplicanți Aplicanți selectați
1 Recomandări obținute 5 2
2 Platforma ejobs 17 3
Tab. 4.7.
Pentru postul de contabilitate primară
Nr.crt. Modalitatea de recrutare Total aplicanți Aplicanți selectați
1 Recomandări obținute 18 4
2 Platforma ejobs 52 5
Așadar, aceste metode de recrutare pe platforma on-line și cu influența unor recomandări, au constituit
baza pentru selecția și apoi încadrarea pe posturi a angajaților .
Selecția personalului s-a realizat în baza studiului managerului și a specialistului în resurse umane al
CV-urilor și recomandărilor obținute .
Selecția inițială a candidaților

Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepție făcând câțiva candidați pentru
funcția de tehnician. Aceștia din urmă au pus accent, în descrierea activității lor profesionale, pe
realizările obţinute, fără a mai ţine seama de cronologie, rezultând un tip de CV funcţional.
Principalele criterii luate în considerare pentru selecţia personalului au fost:
Pentru postul de tehnician departament service
- respectarea normelor de tehnica securităţii muncii pe parcursul probei de lucru
- analiza eficienţei de îndeplinire a cerinţelor probei de lucru
- experienţă în domeniu
Pentru postul de contabil primar
38
- experienţa în domeniu
- studiile absolvite
- disponibilitate la program prelungit
În urma selecţiei primare a candidaţilor pentru postul de contabilitate primară au fost selecţionaţi 5
candidaţi a căror CV şi scrisoare de intenţie corespundeau cu criteriile enumerate mai sus.
În ceea ce priveşte postul de tehnician departament service, aplicanţii au susţinut o probă de lucru care
constă în repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 oră.
În urma aceste probe 2 candidaţi au întrunit cerinţele pentru ocuparea postului.
Astfel în la finalul selecţiei iniţiale situaţia se prezenta în felul următor:
Tab.4.8.
Centralizarea rezultatelor
Nr.crt. Nume Postul pentru care aplică Situaţie

1 Andronesi Iosif tehnician departament service Programat la interviu
2 Barna Marian tehnician departament service Programat la interviu
3 Pârlea Bianca contabil primar Programat la interviu
4 Cărbune Matei contabil primar Programat la interviu
5 Morar Anca contabil primar Programat la interviu
6 Nuțiu Ovidiu contabil primar Programat la interviu
7 Rauca Marcela contabil primar Programat la interviu
Interviul
Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcţia de tehnician service s-
au mai organizat, în plus, teste aplicative. Acestea din urma au determinat posibilitatea de evaluare a
capacităţii de rezolvare a unor situaţii concrete, propuneri de variante şi alte abilităţi profesionale ale
acestora, în conditii de lucru reale.
La interviu au fost prezenţi managerul general, specialistul în resurse umane şi un angajat din partea
departamentului service pentru evaluarea candidaţilor la postul de tehnician.
Câteva din întrebările puse candidaţilor au fost:
- Ce ne puteti spune despre dumneavoastră?
- De ce aţi renunţat la ultimul loc de muncă?
- Ce aşteptaţi de la de la acest job?
39
- Puteţi lucra cu termene fixe, sub presiune, ..etc. ?
- Care au fost responsabilităţile la ultimul loc de muncă?
- Cât timp veţi sta cu noi?
- De ce calităţi credeţi că este nevoie pentru acest job?
- Descrieţi mediul ideal de muncă.
- De ce aţi ales o acrieră în...?
În urma interviului fiecare dintre candidaţi au primit câte un calificativ de la 1 la 9, 1 reprezentând

faptul că nu a reuşit să îndeplinească cerinţa iar 9 faptul că a îndplinit cerinţa în proporţie de 100%.
La evaluarea pentru postul de tehnician departament service au participat managerul general,

specialistul în resurse umane şi un angajat din partea departamentului service.
Tab. 4.9.
Evaluare Andronesi Iosif
Andronesi Iosif
Specialistul în Angajat din partea
Nr. Crt. Criteriu Manager
resurse umane departamentului service
Eficienţa de îndeplinire a
1 7 7
probei de lucru 5
2 Experienţa în domeniu 7 7 6
Respectarea normelor de
3 6 7
protecţie a muncii 5
4 Studii absolvite 7 7 7
5 Cunoştiinţe limbi stăine 6 6 7
6 Permis conducere 9 9 9
7 Abilităţi organizatorice 6 5 7
Total 48 48 46
40
Tab. 4.10.
Evaluare Barna Marian
Barna Marian
Specialistul în Angajat din partea
resurse umane departamentului service
Eficienţa de îndeplinire a
1 8 8 7
probei de lucru
2 Experienţa în domeniu 8 7 7
Respectarea normelor de
3 6 6 7
protecţie a muncii
4 Studii absolvite 9 9 9
5 Cunoştiinţe limbi stăine 7 8 7
6 Permis conducere 9 9 9
7 Abilităţi organizatorice 6 6 6
Total 53 53 52
După rezultatele obţinute pentru postul de tehnician departament service a fost ales domnul Duca
Bogdan. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine şi într-un timp destul de scurt. De asemenea, are
o experienţă de peste 5 ani în domeniu şi este ebsolvent de studii superioare tehnice. Cunoaşte limba
engleză la nivel mediu şi deţine permis de conducere categoria B.
La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general şi specialistul în
resurse umane.
41
Tab. 4.11.
Evaluare Pârlea Bianca
Pârlea Bianca
Specialistul în resurse
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experienţa în domeniu 6 7
3 Abilităţi de comunicare 6 6
4 Studii absolvite 7 7
5 Cunoştiinţe limbi stăine 6 7
6 Permis conducere 1 1
7 Abilităţi organizatorice 5 6
Total 39 42
Tab. 4.12.
Evaluare Cărbune Matei
Cărbune Matei
umane
42
Total 54 55
Tab. 4.13.
Evaluare Morar Anca
Morar Anca
umane
Total 49 50
Tab. 4.14.
Evaluare Nuțiu Ovidiu
Nuțiu Ovidiu
umane
43
Total 40 44
Tab. 4.15.
Evaluare Rauca Marcela
Rauca Marcela
umane
Total 56 59
În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecţionată domnişoara Rauca Marcela.
Aceasta îndeplineşte toate cerinţele pentru ocuparea acestui post, este disponibilă la un program
prelungit ( mai puţin în weekend), are o experienţă de 4 ani la o altă firmă de unde a obţinut şi referinţe
foarte bune, este absolventă de studii superioare economice, vorbeşte limba engleză fluent şi deţine un
permis de conducere categoria B.
Au fost trimise de către societate oferte pentru angajare candidaţilor aleşi pentru fiecare post. Prezint
mai jos modelul unei astfel de scrisori trimisă candidatului ales pentru ocuparea postului de thenician
departament service.
S.C. MIS GRUP S.R.L.
44
Loc. Anieș, comuna Maieru, nr. 79
Cod unic: R 12472562, J06/325/1999
OFERTĂ DE ANGAJARE
Stimate Domnule Barna Marian
Avem plăcerea să vă oferim postul de Tehnician în cadrul Societăţii noastre, dacă veţi fi declarat apt
din punct de vedere medical, în condiţiile următoare:
Durata contractului dumneavoastră individual de muncă este nedeterminată/determinată. Data de

începere a contractului este 25.05.2018
Veţi fi încadrat pe postul de Thenician în cadrul Departamentului Service a S.C. MIS GRUP S.R.L.,
post care prezintă un grad redus al riscurilor specifice.
Veţi fi subordonat D-lui Lipan Mihail.
Descrierea detaliată a îndatoririlor dumneavoastră este prezentată în fişa postului, anexată la prezenta
informare.
Veţi fi angajat cu normă întreagă. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi , cu excepţia sărbătorilor
legale. Societatea poate, în anumite circumstanţe definite, să vă solicite prezenţa în afara orelor
normale de lucru şi/sau pentru un număr de ore suplimentare în conformitate cu prevederile Codului
Muncii.
Pentru confirmarea acordului dumneavoastră cu termenii prezentei informări, vă rugăm să semnaţi

contractul individual de muncă propus de Societate şi să înapoiaţi cele trei exemplare la Departamentul
Resurse Umane.
După înregistrarea contractului individual de muncă la Registrul Inspectoratului Teritorial de Muncă al

jud. Bistrița- Năsăud, vi se va înmâna propriul dumneavoastră exemplar.
Datele prezentate în această informare prealabilă sunt confidenţiale; divulgarea acestora poate
determina obligarea dumneavoastră la plata de daune-interese către Compania noastră.
Angajator, Salariat,
S.C. MIS GRUP S.R.L. ...........................................
Administrator/Director General ………………………….......
……………………
45
4.4. Angajare in cadrul firmei
La angajare
Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde :
a) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru care nu o pot
face
b) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.
Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declaraţie pe propria răspundere
în acest sens şi care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării carnetului de muncă adresată
ITM Bistrița li se va elibera unul.
Se întocmeşte contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare salariat, fişa
postului, funcţie de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile calendaristice se
înregistrează acest contract la ITM Bistrița la inspectorul de care aparţine societatea.
Se solicită o declaraţie oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane în
întreţinere(copii, soţie, părinţi, etc-persoane care nu realizează nici un fel de venituri) şi în acest caz
să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda deduceri
suplimentare la salariu.
Se solicită o declaraţie prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este înscris
medicul de familie de care aparţine.
De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de muncă, deoarece
în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de muncă.
În cazul în care un angajat are funcţia de bază la o altă societate, i se solicită o declaraţie prin care să
informeze inspectorul de resurse umane unde are funcţia de bază, pentru ca angajatului să nu i se
acorde deducerile de bază şi deducerile suplimentare dacă este cazul, adică dacă are persoane în
întreţinere la ambele locuri de muncă.
Ori de câte ori este nevoie se întocmeşte salariaţilor adeverinţe pentru medicii de familie, pentru
înscrierea la gradiniţă a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ş.a.m.d.
La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20-30 zile i se înmânează carnetul de
muncă sau o adeverință de vechime completate și încheiate la zi pentru care acesta semnează de
primire, se face lichidarea și raporturile de muncă dintre societate şi salariat încetează.
46
În termen de 5 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau plecarea unui
angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului contractului de muncă, etc,
se întocmește Registrul Unic de Salariați ‘’REVISAL’’, registru care se depune în format electronic
prin email la ITM Bistrița.
La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de protecția muncii
pentru a face instructajul respectiv și pentru a completa fișa de instructaj, apoi se solicită medicului
de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaților societății.
În vederea determinării şi înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc :
-documente privind prezenţa la lucru : condica de prezenţă
-documente privind realizarea volumului de activitate : centralizatorul vânzărilor zilnice
-documente de evidenţă a salariilor
Documentul de calcul al salariilor realizate, reţinerilor şi sumelor achitate angajaţilor este ‘’statul de

salarii’’
Încadrarea profesională a noilor angajaţi
În prima sa zi de lucru ca şi tehnician în cadrul departamentului service din cadrul S.C MIS GRUP
SRL Barna Marian este aşteptat de către Directorul General al firmei. Este întâmpinat de acesta, i se
urează bun venit şi este prezentat Directorului Executiv care-l va ajuta mai departe în procesul de
integrare.
Pentru început cei trei vor viziona în sala de conferinţe un film care are ca scop familiarizarea noului
angajat cu evoluţia companiei fiind prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia,
principalii manageri, principalii clienţi, filmul fiind insoţit de comentariile suplimentare oferite de cei
doi directori. Barna Marian va primi o mapă de întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde
informaţii despre obiectul de activitate al firmei, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio
economic, valorile companiei, structura companiei şi aşteptarile pe care le are faţă de angajaţii săi.
Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de salariu şi
beneficii oferite, oportunităţi de instruire la locul de muncă, activităţi recreative şi sociale, promovări,
drepturi şi responsabilităţi ale angajaţilor, până la reguli de comunicare.
Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de evaluare a
performanţelor şi regulament de funcţionare şi de ordine interioară. Pentru ca Barna Marian ca şi
oricare alt nou angajat să poată lectura mai uşor şi să reţină mai multe informaţii conţinutul are un ton
uşor informal, o exprimare clară deschisă şi simplă, designul e placut iar fonturile lizibile şi suficient
de mari (mapa va fii lăsată pretutindeni la vedere, birouri, săli de sedinţă, pentru ca toată lumea sa aibă
47
acces la ea.)
Directorul General îi urează succes noului angajat iar Barna Marian va fi preluat de Directorul
executiv care îl va ajuta de acum în procesul de integrare fiindu-i cel ce-i va facilita procesul de
socializare.
Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor şi de acordare a

primului ajutor după care urmează vizita departamentelor şi turul facilităţilor: locul de recreaţie unde
i se arată cum funcţionează cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise pentru fumat, mâncat,
ieşirile şi intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.
Secţia de service fiind formată din trei grupe, se prezintă pe rând, grupele, liderii lor şi ceilalţi membrii
ai echipei. Fiecare urează bun venit noului angajat adoptând o atitudine prietenoasă, relaxantă
abţinându-se de la remarci defavorabile despre noii colegi şi şefi. Tot acum Barna Marian îi va
cunoaşte pe ceilalţi şefi de departamente cu care va avea relaţii de conlucrare. Anterior s-a creat un
microclimat familiar în care noul venit să nu fie tratat ca un străin.
Urmează familiarizarea cu locul de muncă adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa şi primeşte
cheile de la uşa şi sertare, pe birou Marian gaseşte o notă de bun venit din partea conducerii firmei şi o
listă de telefoane, adrese interne ale angajaţilor pentru facilitarea primirii şi transmiterii informaţilor,
formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme şi locul de unde se procura consumabilele,
locaţia arhivelor, lista cu conducătorii de proiecte.
Lui Marian i se explică şi cum funcţionează copiatorul după care primeşte parola calculatorului, fiind
lăsat să-l deschidă şi să se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este momentul în care Marian va
rămane singur în birou timp de 10 minute pentru a se obişnui nu doar cu sistemul de operare ci şi
pentru a ”respira” după un aşa cumul de informaţii, pentru a se obişnui cu noul său statut.
Pentru a se acomoda în noul sau loc de muncă Marian va primi acum o sarcină de lucru, i se prezintă
activitatea pe care urmează să o desfăşoare şi i se va explica că integrarea sa în companie se va realiza
mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. La sfârşitul zilei Ionuţ este îndemnat
să îşi exprime neliniştile şi să adreseze întrebări.
În a doua zi de lucru Marian va semna contractul de muncă şi va primi documentaţia completă a

condiţiilor de angajare. De asemenea el va furniza informaţiile bancare necesare pentru plata salariului
şi a contribuţiilor sociale. Tot astăzi va afla detaliat care este poziţia sa în organigramă şi prezentându-
se fişa postului va afla care sunt atribuţiile responsabilitaţile, cu cine va colabora.
Va primi informaţii în vederea îndeplinirii corecte a sarcinilor, informaţii despre procedurile interne
(formulare de completat) proceduri de lucru cu clienţii şi indicatorii de timp. Pentru a se simţi util va
48
primi sarcini concrete pe care în scurt timp având în vedere experienţa sa în domeniu le va îndeplini
fără probleme.
În timp el se va familiariza cu procedurile şi normele interne ale companiei şi cu obiectivele postului.
Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv (îndrumătorul) care-i va arăta noului

tehnician care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante de exemplu iniţiativa sau
competitivitatea, ritualurile şi normele nescrise ale companiei, regulile jocului care–i ajută pe angajaţi
să se menţină în organizaţie, până acesta îşi va însuşi cultura organizaţională.
După primele zile de lucru angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru care crede că
este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa şi motivaţia.
Managerul direct al noului angajat va stabili întrevederi cu acesta pentru a evalua activităţile
desfăşurate, cu scopul de a oferi feedback şi de a recomanda îmbunătăţirea activităţii acolo unde este
cazul.
Pentru a evalua eficienţa procesului de integrare la care Ionuţ a participat Departamentul de Resurse
Umane va monitoriza evoluţia noului angajat, performanţa în muncă, acesta primind evaluări atât din
partea şefului direct cât şi a colegilor. După primele trei luni Marian va fi solicitat să aprecieze
eficienţa programelor parcurse printr-un interviu individual, unde va răspunde unor întrebări:
- V-ați familiarizat cu mediul organizațional?

- Dar cu specifitatea locului de muncă și cu cerințele postului?
- Acomodarea cu noii colegi a fost dificilă?
- Ați primit răspuns la toate întrebările pe care le-ați avut?
- Să înțeleg ca domnul..... (mentorul) va fost de ajutor.
- Cum apreciați cursul de instruire la care ați fost trimis, a fost benefic pentru rezultatele muncii
dumneavoastră?
- Care credeți că sunt minusurile acestui program de integrare la care ați participat?
Atât managerul cât şi toţi cei implicaţi în procesul de recrutare, selecţie şi integrare se declară
mulţumiţi de rezultatele obţinute. În cadrul societăţii guvernează o stare destinsă, atât în cazul relaţiilor
formale cât şi a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relaţii de amiciţie între colegi şi de respetct
pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranţă şi afiliaţie, care apare în timp sub forma
unui program afectiv de integrare.
Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea inteprinderii, care determină cheltuieli ce
trebuie calculate şi apreciate în raport cu eficienţa activităţii noului angajat.
49
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Recrutarea şi selecţia este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii şi studii
diferite. De asemenea, selecţia trebuie făcută cu mare atenţie pentru că de multe ori putem avea o
impresie bună despre o persoană şi ulterior observăm că ne-am înşelat.
Cu cât funcţia pentru care se face selecţia este una mai importantă, cu atât atenţia trebuie să fie mai
sporită, să se aplice teste cât mai riguroase şi interviuri cât mai puţin subiective.
Nu trebuie să uitat că de acest personalul selectat v-a depinde evoluţia viitoare a întreprinderii, putând
să se obţină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.
Fiecarea candidat doreşte ca în finalul procesului de selecţie să fie angajat. Angajarea implică câteva
cerinţe legale:
înainte de începerea activităţii trebuie să se încheie un contract legal între patron şi salariat;
la angajare se notifică condiţiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia sau mai multora
să se consemneze într-un act adiţional;
nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;
se analizează şi se acţionează în domeniul condiţiilor de microclimat şi al protecţiei sociale;
prin respectarea regulilor şi procedurilor stabilite prin contract se va asigura întărirea disciplinei şi
ordinii în întreprindere.
Companiile au la dispoziţie o paletă extinsă de modalităţi de recrutare, pornind de la recomandările
angajaţilor proprii, până la anunţuri postate pe forumuri on-line frecventate de anumite categorii de
specialişti.
Pentru recrutarea şi selecţia personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ţinut cont atât de
domeniul de activitate al firmei, cât şi de încadrarea personalului conform fişei postului şi cerinţelor de
îndeplinire a obiectivelor societăţii la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.
O foarte mare importanţă o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel, acesta poate
rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme sau nemulţumiri ale
salariaţilor în cadrul organizaţiei
Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilităţi de lucru personalului angajat, condiţiile
de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaţilor. Astfel, la nivelul fiecărui
compartiment sunt puse la dispoziţie mijloace tehnologice şi informatice de valoare, iar internetul
există în flux continuu ca sursă de informare pentru toţi angajaţii.
În procesul de integrare prezint anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis direct în echipa
de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globală care
ar contribui la perceperea globală a firmei şi la crearea sentimentului de apartenenţă.
Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras cu probleme
50
generale şi specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul colectiv de
muncă ci şi acest extras.
Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de probă
pentru noii angajaţi, fiind bine definite şi comunicate angajatului durata, criterii de evaluare şi
precizându-i-se de către şeful său ce anume aşteaptă de la el.
51
BIBLIOGRAFIE
DALAT, Yvon Ghidul reuşitei tale profesionale, Ed. Polirom, Iaşi, 2003
DRĂGULESCU, Magdalena Cum să găseşti un loc de muncă, Ed. Comir, Bucureşti, 1994
DUMITRU, Gheorghe Managementul carierei, Ed. Herra, Bucureşti, 2000
EMILIAN, Radu Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, 1999
FRENCH, Wendell Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Dalas, USA, 1990
GLICKMAN, Rosalene Gândirea optimă. Dincolo de gândirea pozitivă, Ed. Humanitas,
Bucureşti, 2003
GOTTESMAN, Deb Cum să te angajezi, Ed. Antet, Bucureşti, 1999
Nicolae Un instrument al adaptabilităţii transcul-turale, Revista „Psihologia”, nr. 3/2001
HOFTSTEDE, Geert Organizational behavior, West Publishing Company, St. Paul, USA, 1992
Motivation, Leadership and Organization, Organizational Dynamics, Summer 1980
JOHNSON, Richard Cum să găseşti o slujbă,
LELORD, F ANDRÈ, C Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Bucureşti, 2003
MATHIAS, Robert Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1977
MAXWELL, John Cele 17 legi ale muncii în echipă, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2003 MISSOUM,
NEUMAN, Helen Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech International Press, Bucureşti, 1994
PETIT, Françoise Manipularea în angajări, Ed. An¬tet, Bucureşti, 2000
POPESCU, Elena Nicoleta Structura de personalitate a work¬al¬coholicului din mediul
organiza¬ţional românesc, Lucrare de licen¬ţă, Universitatea din Bucu¬reşti, 2003
PRUTIANU, Ştefan Manual de comunicare şi nego¬ciere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
52

Moisil Florentina Atestat

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Moisil Florentina Atestat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LICEUL TEHNOLOGIC „LIVIU REBREANU” MAIERU

SPECIALIZARE: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

PROIECT PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A

PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

LA S.C. MIS GRUP S.R.L.

PROFESOR COORDONATOR: LIPAN PĂUNIȚA

ABSOLVENT: MOISIL FLORENTINA-CRISTINA

1.Prezentarea generală a S.C. M.I.S. Grup SRL

1.1 Scurt istoric………………………………………………………………...................................4

1.2 Obiect de activitate………………………………………………….........................................5

1.3 Produse oferite....................................................................................................................7

1.4 Servicii oferite......................................................................................................................7

1.5 Principalii furnizori...............................................................................................................7

1.6 Principalii clienți...................................................................................................................8

2.Bazele teoretice și metodologice ale planificării resurselor umane

2.1 Planificarea resurselor umane. Evoluție. Scop. Importanță................................................9

2.2 Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane.......................................................10

2.4 Dimensiunea funcțională și temporală a planificării resurselor umane.............................13

2.5 Modele și metode de planificare a resurselor umane.......................................................13

3. Planificarea strategică a resurselor umane

3.1 Etapele procesului de planificare a resurselor umane......................................................16

3.2 Evaluarea indicatorilor resurselor umane..........................................................................18

3.3 Productivitatea muncii: noțiune și metode de calcul.........................................................19

3.4 Analiza ofertei interne de resurse umane.........................................................................27

3.5 Analiza ofertei externe de resurse umane........................................................................31

Ca parte componentă a managementului resurselor umane, planificarea resurselor umane are o

Pe baza obiectivelor și a planurilor organizație, planificarea personalului estimează cererea viitoare

1.1. Scurt istoric

1.2. Obiect de activitate

1.4. Servicii oferite

1.5. Principalii furnizori

1.6. Principalii clienți

• S.C SOMEŞ SA DEJ

2.1 Planificarea resurselor umane. Evoluție. Scop. Importanță.

Planificarea resurselor umane este importantă întrucât:

 Permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat in funcție de

Planificarea resurselor umane cuprinde:

 Analiza situației prezente a resurselor existente în cadrul organizației;

2.2 Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane

Planificarea resurselor Identificarea și selecția cadrelor

Sariați adaptați și competenți

Salariați competenți și înalt

Figura 2.1 Schema procesului M.R.U.

 De câți oameni și de ce fel de oameni este nevoie în organizație?

Cerințele planificării raționale a resurselor umane la nivelul unei organizații sunt:

 Folosirea unor metode și tehnici de planificare evoluate, de factură științifică, singurele în

Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acțiuni necesare:

 Identificarea profesiilor și meseriilor specifice organizației, deficitare din punct de vedere al

Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele faze:

 Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă, în funcție de volumul previzionat al

Planul de asigurare a forței de muncă, cuprinde:

1. Planul de recrutare, care se elaborează diferențiat:

2. Planul de formare și perfecționare a personalului

2.4 Dimensiunea funcțională și temporală a planificării resurselor umane

Procesul planificării resurselor umane are două dimensiuni principale:

Dimensiunea funcțională, care stabilește legătura dintre strategia organizației și strategia

Dimensiunea temporală, în funcție de planificarea resurselor umane poate fi:

 Planificarea strategică (orizonturi de timp de 3-5 ani)

Planurile Mediul intern și Pierderi. Mișcări

Previziunea necesarului de resurse umane.

Metodele de determinare a necesităților viitoare de personal in funcție de volumul previzionat al

Previziunea ofertei de resurse umane.

Evaluarea ofertei de personal ia in considerare doua surse de personal :

 cea interna (personalul organizației )