LUCRARE DE ATESTAT

PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE IN CADRUL HOTELULUI
CROWNE PLAZA FLORA BUCURESTI

1
 CUPRINS

INTRODUCERE
Capitolul I – Managementul resurselor umane-elemente teoretice
1.1. Managementul resurselor umane-concept
Capitolul II – Prezentarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
2.1. Scurt istoric al lanţului Holiday Hospitality
2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
Capitolul III – Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti
3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului hotelului
3.3 Evaluarea performanţelor angajaţilor hotelului
3.4 Politica de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
3.4.1. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului
Capitolul IV – Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti
4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal
CONCLUZII

Introducere

2
 Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei moderne,
puternic ancorat în viaţa societăţii şi influenţat de evoluţia acesteia. Adresându-se unor
segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un înalt
dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional.
Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de
servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activităţi care au
atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează
pe competenţa personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism
fiind resursele umane.
Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă, distinctă a
domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în unităţile de
cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul acestui domeniu a
evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în activitatea turistică,
amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii.
Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ
tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii şi pentru care prima impresie, dată
de ambianţă, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente
de materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor.
Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale
Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a
acestui hotel, care şi-a câştigat în cei câţiva ani de activitate o reputaţie remarcabilă în
domeniul serviciilor. Această evoluţie se datorează în cea mai mare parte introducerii şi
aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente,
moderne, unde omul este în centrul atenţiei.
Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente
teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conţine prezentarea generală
a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Al treilea capitol face o analiză a managementului
resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urmă conţine recomandări ce apar în urma
analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a
lucrării conţine rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare.

3
 Capitolul I
Managementul resurselor umane

Consideraţii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării
specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în
consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului
general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea
ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea
activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului”, care în
perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului.
Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o
tratare totală, globală interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul
unei organizaţii.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse
de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite.1
Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a
managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care, în
mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine
un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaţilor trebuie să
fie integrat cu managementul afacerii.

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
aceştia executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitate, puneau în mişcare
maşini şi dispozitive tehnologice.
Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a
munci mai bine, mai mult. Conceptul de forţă de muncă, folosit întotdeauna la singular,
1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.25

4
 desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament,
viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.1
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare
manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să
preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu
angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile
manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui
sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a
rezultatelor.2
În următorul tabel sunt reprezentate diferenţele dintre teoria tradiţională a întreprinderii
şi managementul resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre personal a fiecăreia
dintre cele două.

Elemente de Teoria tradiţională a Managementul resurselor

caracterizare întreprinderii
Noţiuni folosite Forţa de muncă, mâna de
lucru
Categorii de caracter „muncă neproductivă”,
discriminatoriu „creatori de bunuri
materiale”
Modul de abordare al în mod global, ca masă
personalului de către de oameni capabili să
manageri muncească
Principiul fundamental în funcţie de munca
de salarizare depusă
Activitatea de evaluare a Nesemnificativă, formală
performanţelor
Stimularea iniţiativei Absentă, iniţiativă luată
umane
Resurse umane
ca individualităţi, cu
personalitate, nevoi,
comportamente, viziuni
în funcţie de rezultatele
obţinute
esenţială
susţinută şi promovată

1
2

5
 salariaţilor drept afectare a prin sisteme de salarizare
autorităţii şefilor

Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea

calităţii produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a
obiectivelor sale în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu
exigenţele.1

CAPITOLUL II
Prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora

2.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lanţul hotelier cu cele mai multe
hoteluri – HOLIDAY INN – a fost pusă în 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn,
care în prezent se numeşte Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piaţă, cel mai
cunoscut
În anul 1998, lanţul hotelier Intercontinental este cumpărat de compania Bass PLC şi
astfel, începând cu 31 martie a aceluiaşi an, cele 117 hoteluri Intercontinental intră în familia
Holiday Hospitality.
Tot în 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul
Mijlociu, Africa) îşi vor îmbunătăţi facilităţile şi serviciile oferite, funcţionând sub marca
Crowne Plaza. În lume există în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000
camere.
Aşezate în general în zone cheie de afaceri ale oraşelor mari sau lângă aeroporturi
internaţionale, hotelurile Crowne Plaza oferă servicii la un standard al calităţii foarte ridicat
(există 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeţi camere spaţioase,
room-service non-stop, săli de fitness şi facilităţi pentru relaxare, restaurante cu servire
completă, săli de conferinţă integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.
1

6
 2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureşti pentru tratament şi geriatrie, hotel care
aparţinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureşti avea
155 camere, 2 săli de conferinţă mici, un restaurant clasic, un bar şi o braserie, o piscină şi o
secţie medicală a Institutului de Geriatrie şi Gerontologie.
Între 1990-1996, hotelul a funcţionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de
către Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost
renovat şi modernizat , deschiderea oficială a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de
10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în funcţiune încă din data de 23 aprilie 1998).
Hotelul este situat între Aeroportul Internaţional „Henri Coandă” şi centrul Bucureşti-
ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aşezat convenabil, lângă Centrul Internaţional
de Expoziţii, Romexpo şi World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.
Hotelul Crowne Plaza Bucureşti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau
două paturi, 8 săli de conferinţă cu capacităţi de până la 200 de locuri, un restaurant cu
bucătărie internaţională, braserie, bar, cafenea şi oferă diverse servicii pentru recreere.

Capitolul III

Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne

Plaza Flora Bucureşti

7
 Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a devenit, în urma procesului de reconstrucţie şi
modernizare, un hotel categoria lux care poate răspunde exigenţelor celor mai ridicate şi
diversificate ale atât de pretenţioşilor oameni de afaceri.
Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc în structurarea şi organizarea
mediului intern al hotelului, reorientării politicii de personal, fiind recunoscută importanţa
factorului uman în sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este compusă din:
- structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc
serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare, alimentaţie şi
serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere săli, salon de coafură,
piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;
- structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se
desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel; acestea nu
oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul financiar
– contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi departamentul resurse umane).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prin
organigramă (vezi anexa nr.1), fişe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţii privitoare
la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmeşte un regulament de ordine interioară,
considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr.2) care se referă în mare
măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.
La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă compusă din:
- Director General (General Manager) ;
- Director Administrativ (Administration Manager) ;
- Director Cazare (Room – Division Manager);
- Director Restauraţie (Food and Beverage Manager;
- Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;
- Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller;
- Director Vânzări – Marketing (Sales Manager ;

8
 - Director Resurse Umane (Human Resources Manager).
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de
Consiliul Director.
Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel
ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie
de fiecare departament operaţional.
Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.
Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :
Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Ca
activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holului primire,
punctul central către care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge, fiecare
îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate.
Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea
şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă –
facturare .
Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre activităţile
acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi preluaţi cu
microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa hotelului. De
asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure rezervări de bilete la
spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor, de
a trezi clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie, căruia i se
subordonează :
- asistentul de recepţie ;
- directorul de recepţie pe timp de noapte ;
- 3 recepţioneri de noapte ;
- 2 şefi de tură ;
- 5 recepţioneri ;
- 4 portari ;

9
 - 5 curieri ;
- 4 lucrători piscină ;
- 4 telefoniste ;
- 4 şoferi ;
- 2 lucrători relaţii cu publicul.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi curăţenie
a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea
de cameristă.
În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un
croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.
Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului
hotelului.
Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se desfăşoară
la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi se află sub
conducerea directă a directorului de restauraţie.
Echipa bucătăriei este alcătuită din :
- bucătar şef ;
- bucătar şef adjunct ;
- 30 bucătari ;
- şef steward ;
- şef tură ;
- 10 muncitori.
Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu, previzionează
comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor.
Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui
subordine se află :
- 2 coordonatori de conferinţe ;
- 1 secretară ;
- 4 şefi de sală ;
- 32 ospătari ;
- 2 lucrători garderobă.

10
 Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente
funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi
departamentul întreţinere (tehnic).
Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui
serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare
şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.
Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul
consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a
incendiilor). Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă,
lucrările de reparaţii, zugrăveli, întreţinerea utilajelor frigorifice.
În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8
tehnicieni şi 4 grădinari.
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta
presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.
Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii :
- să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se cere
într-un hotel de 5 stele ;
- să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ;
- să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă ;
- să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru angajaţi;
- să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate ;
- să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului ;
- să vegheze la respectarea legislaţiei muncii.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe –
contabilitate.
În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se
subordonează :
- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;

11
 - 1 controlor financiar ;
- 4 casiere ;
- 3 agenţi aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. Controlorul
financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile.
Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează
ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fişele
de cont ale clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea operaţiilor de
schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuţii : înregistrarea în
fişele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea
conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Tabel nr.3.1 – Structura personalului pe departamente
Departament Număr salariaţi
Cazare 73
Alimentaţie 92
Marketing - Vânzări 3
Financiar 22
Resurse umane 2
Total 207

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului

Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi.
După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în
departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.
Tabel nr.3.2 – Structura personalului după pregătirea profesională
Anul 2000 Vârsta Bărbaţi Femei Total
(ani) 60 % 40 %

Studii 18 – 30 3 13 16
superioare 31 – 43 4 9 13
18 % 44 – 60 3 5 8

total 10 27 37

12
 Studii medii 18 – 30 60 29 89
82 % 31 – 43 35 20 55
44 - 60 21 5 26

total 116 54 170

Total 126 81 207

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

După cum se observă, ca proporţie pe sexe, în personalul hotelului bărbaţii sunt mai
numeroşi – 60 %, faţă de femei – 40 %.
Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care au
absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de
calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă majoritatea. Angajaţii
cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor funcţionale,
iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale.
Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani,
ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane,

care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt :
redactarea anunţurilor de recrutare, întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ, de a
răspunde cererilor de angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei în procesul de
recrutare – selecţie.
Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, şi surse externe.

13
 Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind
faptul că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucrează deja în
hotel sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori.
Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face
printr-un anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toţi
lucrătorii au posibilitatea să-l citească.
Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de a
începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului, calificarea
necesară ocupării lui, criteriile de selecţie.
De asemenea, astfel de anunţuri de angajare sunt afişate şi în instituţii de învăţământ cu
profil turistic şi economic. Există reprezentanţi ai hotelului însărcinaţi cu relaţiile dintre hotel şi
licee, universităţi, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a
studenţilor şi de a-i introduce şi familiariza cu activitatea din hotel. Aceştia pot constitui de
asemenea o sursă de recrutare.

Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. La baza acestei selecţii se află pregătirea
candidatului, aptitudinile şi capacitatea sa de muncă.
Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când
angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.
Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de
resurse umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.
Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea fişelor
de candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională, studii.
După acestea persoana este chemată la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin
acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful departamentului de
resurse umane urmăreşte aspecte precum : înfăţişarea şi aptitudinile fizice, pregătirea
candidatului, inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia pentru locul de muncă
respectiv.

14
 Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se
prezintă sub următoarea formă :
Formular de apreciere a interviului
Nume
Intervievat de :
Intervievat pentru :

Comportament Reţinut Emotiv Neinhibat

Nesigur Purtare bună Încrezător în sine
Neglijent Ordonat Foarte atent
Aspect Neîngrijit / Bine îngrijit la aspect
Dezordonat
Ostil Atitudine foarte bună
Sociabilitate Fără chef Atitudine pozitivă Flexibil
Opozant Deschis
Cunoştinţe Confuz Logic, clar Fluent, cursiv
Limbi străine Incoerent Gramatică bună Vocabular bogat
Neatent Structurat
Multă energie Îşi doreşte să avanseze
Interesul faţă de Emoţionat de post Planuri să avanseze Cunoaşte posturile, hotelul,
post Curiozitate în compartimentele
privinţa postului
Are cunoştinţe de
Cunoştinţe Puţine bază Foarte bune
specifice Neadecvate Necesită Suficiente
îmbunătăţiri
Dă cu greu vreo
Iniţiativă informaţie din proprie Are iniţiativa de a Prezentare bine organizată
iniţiativă sau trece da mai multe Răspunde înainte de a fi
peste conversaţie răspunsuri corecte întrebat

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul îşi va exprima aprecierile dacă
persoana intervievată întruneşte sau nu cerinţele şi completează data posibilă a începerii
muncii, punctele slabe şi tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru
alte posturi şi alte observaţii.

15
 O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili
calităţile candidatului care pot fi evidenţiate. Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şi testele
medicale, întrucât sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţii intră în
contact.
În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia,
responsabilitate ce revine şefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condiţiilor
de muncă, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane

făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toate
informaţiile de care are nevoie şi să se acomodeze cu mediul de lucru.
În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanţelor muncii, în funcţie
de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă (vezi anexa
nr.3) şi i se întocmeşte carte de muncă.
De asemenea, acesta va lua la cunoştinţă regulamentul de ordine interioară al hotelului
ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajaţi.
Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi documentele necesare
angajării: diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinţe de la şcoală sau de
la ultimul loc de muncă, fişa medicală, cererea de angajare, certificatul de naştere, cartea de
identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către
hotel îl reprezintă redefinirea şi analiza posturilor. Deşi posturile sunt considerate în general
entităţi statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul
organizaţiei (printre altele : creşterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 5 stele).
Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti reprezintă procesul
de determinare şi transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului
(ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ
pentru a putea obţine performanţă pe un post anume).

16
 Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase
activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea
carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense. Toate
trebuie să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără de care toate aceste
activităţi nu pot fi desfăşurate.
După schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesară şi o nouă definire a
posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanţului hotelier Crowne Plaza şi
adaptarea cerinţelor acestora la mediul şi structura organizaţiei din Bucureşti.
Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului, ca număr de
atribuţii şi de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informaţii din
descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi
responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă). De asemenea, un rol important în
redefinirea posturilor l-a avut şi specificaţia de post, care cuprinde cerinţele legate de educaţie,
experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice şi intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca
angajatul respectiv să obţină performanţă pe un post anume.
Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti s-a efectuat
ţinând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilităţile individuale de valoare, s-a realizat
prin parcurgerea câtorva etape :
- analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;
- adunarea factorilor cheie despre fiecare post şi excluderea celor irelevanţi ;
- adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilităţi ;
- întocmirea unei schiţe privind sarcinile noului post (titlu, relaţii etc) ;
- completarea schiţei cu noi cerinţe, definite exact, cu precizie ;
- verificarea schiţei de către managerul de resurse umane ;
- efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate ;
- întocmirea versiunii finale şi aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat următoarele :

- îmbogăţirea postului a determinat îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor, dar
niciodată scăderea performanţei ;
- reacţia la îmbogăţirea posturilor a fost o creştere a entuziasmului pentru muncă şi nu
reducerea gradului de interes ;
- s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ;

17
 - câştigurile îmbogăţirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar şi
au fost raportate la performanţa efectivă şi nu la satisfacţia individuală ;
- flexibilitatea muncii a fost mult crescută ;
- schimbările pot fi mai uşor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilităţii muncii.
Cu un impact moral şi motivaţional deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere
condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupantului de a
învăţa, de a evolua profesional şi, ca orice post, să ofere o recunoaştere a muncii depuse.
Pentru a identifica modul în care posturile corespund condiţiilor de efectuare a muncii,
este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse
umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă,
datorită simplităţii şi uşurinţei în aplicare a metodei.
Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a
avut la bază o profundă înţelegere de către analiştii din departamentul de resurse umane a
activităţilor postului şi legislaţiei în vigoare.
Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Astfel de exemple sunt
cele de mai jos :

Titlul postului - Reprezentant vânzări

Departament - Marketing – vânzări
Nivel ierarhic superior - Director de vânzări

Intră în contact cu : - Director de vânzări

- Echipa departamentului marketing – vânzări
- Rezervări, Front-office
- Coordonatori Banqueting
- Agenţii de vânzări

Cerinţe - limba engleză, inclusiv corespondenţa ;

- personalitate puternică ;
- cunoaşterea procedurilor manageriale ;
- comunicativitate ;
- îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

18
 Scopuri - să întreţină şi să dezvolte partea comercială ;
- să încheie noi relaţii între hotel şi alte societăţi
- mărirea veniturilor şi a ocaziilor de profit cunoscând
principalul produs.
Responsabilităţi
- să aibă cunoştinţe foarte bune despre capacitatea hotelului ;
- să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a hotelului ;
- să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din hotel ;
- să facă personal vânzări prin telefon şi programări ;
- să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele hotelului în afară ;
- să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piaţă pe care să le atragă ;
- să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale şi cererile acestora ;
- să participe la activităţi promoţionale ;
- să completeze dosarele clienţilor.

Un exemplu de post redefinit îl reprezintă postul de recepţioner din cadrul

compartimentului front-office :

Fişa postului
Postul : Recepţioner
Compartimentul : Front Office
Nivel ierarhic superior : Shift leader
Atribuţii :
- să răspundă la telefon conform procedurilor şi uzanţelor în vigoare ;
- se interesează asupra clienţilor sosiţi, sălilor de conferinţe ocupate (programul şi
denumirea firmei), grupurilor care urmează să sosească ;
- colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + băuturi)
pentru a verifica dacă interfaţa Quintus-Lanmark funcţionează corespunzător ;
- realizează operaţiuni de predare – primire a fondului de rulment ;
- realizează operaţiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv pentru
clienţii hotelului şi conform procedurilor în vigoare ;

19
 - la cererea superiorului său ierarhic (shift leader) realizează înrolările noilor membri
Priority Club în Holidex sau acordă punctele necesare membrilor existenţi ;
- nu părăseşte front office-ul (front desk +back office), decât cu permisiunea şefului
direct ;
- se află la dispoziţia clienţilor pentru orice doleanţă a acestora, în măsura
posibilităţilor;
- realizează aprovizionarea cu presa zilnică a camerelor Club şi Club-lounge ;
- se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură ;
- preia sarcinile şi atribuţiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte din
motive întemeiate ;
- în situaţii de criză (incendii, ameninţări cu bombe, cutremure etc.) participă la
acţiunile de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea şefului ierarhic superior ;
- ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaţiilor de criză ;
- în caz de necesitate şi numai la cererea expresă a şefului ierarhic, poate îndeplini şi
alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său sau, după caz, poate fi disponibil şi în afara
programului obişnuit de lucru.
Cerinţe ale postului :
- să cunoască la perfecţie cel puţin două limbi străine de circulaţie internaţională
(engleza – obligatoriu) ;
- să aibă cunoştinţe de operare PC ;
- să aibă studii superioare ;
- solicitudine ;
- profesionalism ;
- discreţie ;
- spirit de echipă.
A fost considerată necesară îmbogăţirea acestui post atât prin creşterea proporţiilor
postului, cât şi prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi responsabilităţi faţă
de cele deja existente în fişa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode
de îmbogăţire a muncii), precum obligaţia de a realiza în plus verificarea sistemului informatic
referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuţiilor operatoarei
telefonice atunci când aceasta lipseşte, aprovizionarea cu presa scrisă a camerelor tip Club,
faptul că poate îndeplini şi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său (în caz de

20
necesitate), a fost considerată o măsură necesară de creştere a satisfacţiei în muncă pe postul de
recepţioner.
Vor fi prezentate în continuare şi alte atribuţii selectate din fişele de post ale altor
departamente :
Atribuţiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :
- oferă cele mai diverse informaţii clienţilor ;
- menţine ordinea în holul recepţiei ;
- răspunde oricăror solicitări venite din partea recepţiei ;
- are rol de filtru în ceea ce priveşte selectarea persoanelor care intră în hotel.
În cadrul serviciului de etaj atribuţiile postului de cameristă se referă la :
- programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00) ;
- sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curăţeniei
în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea
programului de lucru, discreţie în ceea ce priveşte clienţii hotelului, responsabilitatea pentru
lucrurile personale ale clienţilor.
Obligaţiile şi îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de
întreţinere sunt :
- să respecte normele de protecţie şi tehnica securităţii muncii ;
- să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;
- să intervină eficient şi în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;
- să lucreze curat şi eficient.

De altfel, prin îmbogăţirea posturilor s-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei muncii, a

satisfacţiei umane, prin introducerea în sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentru
realizare personală şi recunoaştere, a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă,
precum şi a mai multor oportunităţi de avansare.
Metoda de analiză în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în
observarea salariatului la locul de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi reţinerea
informaţiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condiţiile de lucru etc.
Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute, şi,
acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul
de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura
cale prin care se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în postul analizat (deci

21
se obţin informaţii autentice, culese direct, la faţa locului). În urma analizării situaţiei şi în
funcţie de măsurile propuse de către şeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, şi prin
consultarea angajaţilor.
În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creşte precizia
informaţiilor obţinute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda
interviurilor, în special în cazul activităţilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic,
repetitiv.
Metoda interviurilor constă în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului (poate
avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) şi obţinerea de
informaţii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai
mulţi angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, precum şi şefii direcţi ai acestora.
În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii pot
oferi multe informaţii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii, intervievatul poate
pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informaţii concise.
După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse
umane colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective, atât pentru a
obţine informaţii veridice, cât şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care pot apărea
din partea salariaţilor hotelului (în situaţia în care acest proces nu este pregătit şi explicat
corespunzător).

3.4. Evaluarea performanţelor

După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după integrarea socio-
profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanţelor
acestora obţinute pe post.
Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenţialului şi
nevoilor de pregătire profesională ale acestora.
În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, departamentul de resurse umane din
cadrul hotelului şi-a propus ca obiective :
- evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, în vederea :
- identificarea potenţialului real al acestora ;
- evidenţierea progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă ;

22
 - îmbunătăţirea performanţelor actuale ;
- stabilirea cerinţelor de perfecţionare ;
- corelarea retribuţiei cu nivelul performanţelor ;
- stabilirea potenţialului de conducere, în vederea :
- identificarea persoanelor care posedă un asemenea potenţial ;
- stabilirea planului de promovare ;
- stabilirea cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării ;
- revizuirea retribuţiei, în vederea :
- diferenţierea acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanţelor ;
- motivărea materială a personalului.
Evaluarea performanţelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, pentru personalul
de execuţie, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă
modul în care s-au îndeplinit atribuţiile.
Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful de
departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.
Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi :
excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător.
Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă
s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită
îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma.
După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei.
După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la începutul
următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de rezultatul obţinut.
La o astfel de evaluare a performanţelor se iau în considerare următorii factori :
calitatea muncii, orientarea către client, cunoaşterea unor aspecte necesare pentru desfăşurarea
muncii, productivitatea muncii, cunoaşterea pieţei, capacitatea de a dezvolta abilităţi de muncă
cu alţii, capacitatea de a comunica verbal şi scris, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea,
reacţia la schimbări, curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor.
Pentru un post de recepţionist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obţinut un punctaj
de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul
Consideraţii speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare, iar
angajatului respectiv, în baza rezultatului obţinut, i se va acorda o primă.

23
 La evaluarea performanţelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării s-a
obţinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul
salariat fiind avansat pe postul de şef de rang şi la capitolul Consideraţii speciale s-a menţionat
faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil şi motivaţiei pozitive.
Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către şefii ierarhici, având în continuare
posibilitatea de avansare.
Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de
evaluare a performanţei (vezi anexa nr.5).
Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a
factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,
orientarea spre clienţi, cunoştinţele despre munca depusă, productivitatea, cunoaşterea pieţei,
comunicarea, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi
igiena personală.
Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt
clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor) şi sunt
aplicabile tuturor angajaţilor.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fişa postului)
responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post.
Formularul bine structurat şi concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaţilor care au
contact direct cu clientul, cât şi în cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele se obţin simplu şi
repede, folosind media aritmetică, ele sunt uşor de comparat cu standardele.
Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor:
• excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul poate
creşte cu până la 20 % ) ;
• foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi
(punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate creşte cu până la 15 % ) ;
• bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul
poate creşte cu până la 10 % ) ;
• necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un viitor
apropiat ; dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va
continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu) ;

24
 • nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema
menţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obţinut în perioada
de probă, cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).
După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaţilor sunt discutate imediat cu aceştia în
cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la
identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor se
face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacţii negative din partea salariaţilor. De
asemenea, cel evaluat este ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile
respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are contact
direct cu clientul : ospătar, barman, cameristă etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al
companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă ca un
client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un
raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la
menţinerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea
depusă la locul de muncă şi, mai ales, în timpul desfăşurării acesteia. În plus, beneficiază de
factorul surpriză, angajatul respectiv neştiind că este evaluat de către clientul pe care îl
serveşte.
În anul 2000, în cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti a întrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeşte o
activitate foarte bună şi servicii prestate la un nivel ridicat.
Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienţi, prin intermediul
broşurilor puse la dispoziţie în camere, a modului în care angajaţii îşi depun activitatea.
Acest material se completează într-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi mult din
timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări :
- scopul şederii ;
- durata şederii ;
- câte nopţi aţi stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) ;
- confortul patului şi al pernei ;
- amabilitatea şi eficacitatea serviciului primit la recepţie ;
- calitatea serviciului la restaurant ;
- reacţia personalului la cerinţele dvs. ;

25
 - valoarea primită pentru preţul plătit ;
- aţi recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?
Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care
intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situaţiei.
Tot în cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simte un
oaspete), care propune angajaţilor hotelului şansa de a experimenta serviciile de care se bucură
un client. De acest program pot beneficia toţi angajaţii.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de
evaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are
în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentru atingerea
acestora. Întrucât echipa de conducere se află sub incidenţa contractului de management dintre
BASS Hotels & Resorts şi S.C. Ana Group S.A., analiza activităţii acesteia se realizează anual
de către ambele părţi.
Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti se caracterizează prin :
- atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a
performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor ;
- folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase ;
- stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele ;
- pregătirea continuă a evaluatorilor ;
- evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor ;
- existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte ;
- consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le da posibilitatea
să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem
adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie
profesionalismul şi corectitudinea.

3.4.1. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului hotelului Crowne Plaza

Flora Bucureşti

Pentru obţinerea unor rezultate optime, satisfăcătoare, personalul hotelului Crowne

Plaza Flora Bucureşti este motivat în permanenţă într-un mod pozitiv, prin acordarea de

26
facilităţi, promovări, creşterea prestigiului prin recunoaşterea de către nivelurile superioare şi
de asemenea, mărirea salariului.
Acordarea de facilităţi constă în :
• transport gratuit ;
• acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;
• posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională ;
• organizarea de evenimente pentru angajaţi cum ar fi : birthday party (o dată la două
luni pentru angajaţii care îşi sărbătoresc ziua de naştere), petrecere de Crăciun pentru toţi
angajaţii.
O altă facilitate pentru salariaţi o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la
toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana,
Hotelul Sportul, toate situate în Poiana Braşov.
De asemenea, mai există “ Employee Room Benefit Program ”, prin care salariaţii
hotelului care doresc să-şi petreacă vacanţa în hotelurile Holiday Hospitality beneficiază de
reduceri la tarifele de cazare, plătind doar 25 dolari SUA pe camera dublă în Europa şi 15
dolari în SUA şi reduceri la preţurile pentru servirea mesei.
Aceste privilegii sunt oferite doar salariaţilor care lucrează pentru Crowne Plaza Flora
Bucureşti de cel puţin 12 luni, timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a
contractului de muncă.
Pentru folosirea facilităţilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti clienţilor
săi, angajaţii trebuie să obţină aprobarea conducerii.

Capitolul IV

Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul

hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti de ridicare a calităţii

ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce
priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai

27
crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului şi
calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul.

4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :
 s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
 redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe de
satisfacere şi motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de
strategia organizaţiei ;
 analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru
importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a
personalului, în funcţie de cerinţele postului ;
 evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi,
pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă
introducerea acestui procedeu ;
 evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite
şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;
 s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura
organizatorică şi analiza posturilor ;
 promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discriminări ;
 acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, a dus la
creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;
 îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii
structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului ;
 s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile
administrative ;
 modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul
de valori promovat în cadrul hotelului ;

28
  organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. programul
FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client) ;
 programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
 disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi
sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri ;
 formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate
aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;
 angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună, fapt dovedit şi prin obţinerea unui punctaj
de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele
misterios”.
Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;
- în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;
- evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;
- formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată ; cuprind
poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi ;
- nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli de
disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor.

29
 4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:

 elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat ;
 elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte,
inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
 în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda
interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe
şi care nu este repetitivă ;
 implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor,
datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către
salariaţi, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea
posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect,
echitabil, în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională ;
 analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani,
pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie
modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul
extern şi intern ;
 înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot
fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi (de ex. :
pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ;
 în procesul de evaluarea performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare
pe tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei
informaţiilor obţinute .
Detaliate, aceste recomandări se referă la :
1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă şi
nu excelează într-un număr mare de şefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui
regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se
precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, pentru a i se
asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate ; De asemenea, tot cu titlu de recomandare este
elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor
acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în

30
mod clar sarcinile ce revin fiecărui departament în cadrul hotelului, pentru a facilita
cunoaşterea acestora de către salariaţi (la nivel de departament) şi pentru a reacţiona mai
repede la schimbările ce pot interveni în structura organizatorică a fiecărui departament.
2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin
metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării,
selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de
cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime,
performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi,
se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat),
mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus
în aplicare .Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales
extern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă
de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente
ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.
3) evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu utilizat
frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi, mai
ales, a potenţialului acestuia. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor, creşterilor
de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a
angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a
performanţelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către evaluator, poate
duce la îmbunătăţirea performanţei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral
tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă
cunoaşterea pieţei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a
performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. pentru serviciul cazare – cameristă, valet,
supraveghetoare), deoarece acestea se diferenţiază pe departamente. De asemenea, pentru
mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe bază de formular ar putea
fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea
angajaţilor, aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a performanţei (sunt mai critici cu
rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obţin informaţii mai
precise şi mai complexe în procesul de evaluare.
4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea
importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de
recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea

31
cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este
aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii
hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura
organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci
se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul
de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.
Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului,
se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea
altor obiective importante pentru firmă, precum :
 realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ;
 măsurarea performanţelor individuale ;
 stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia
posturilor ;
 furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în
evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită
faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi
acceptat de către angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.
La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate reveni,
cum este normal, departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea unor etape :
- analiza posturilor ;
- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul
intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ;
- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la
„cotarea” postului.
Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea
posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după
importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică
reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine
un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea
ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general
şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.

32
33
 CONCLUZII

Aparţinând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti
a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câţiva ani de funcţionare, ca hotel integrat lanţului
Holiday Hospitality, lanţul ce deţine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este destinat turismului de afaceri, având o
poziţie strategică, lângă importante centre de afaceri : Romexpo şi World Trade Center.
Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au
determinat recunoaşterea hotelului bucureştean, de către un număr impresionant de clienţi
străini (oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
creşterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.
De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la înălţimea standardelor
internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru diferite activităţi (întruniri,
conferinţe) în cadrul hotelului.
Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) şi
facilităţi acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi,
clienţi sosiţi aici din întreaga lume.
Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte hoteluri bucureştene din aceeaşi
categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a cunoscut în cei câţiva ani de
funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri,
din serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri
importante de la un an la altul.
Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, de ridicare a calităţii
ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice (ianuarie 1997 – aprilie 1998) au indus
necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina
cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri. Eeste
recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie
puternic dependente de relaţia cu personalul.
Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o consecinţă a
schimbărilor în politica de resurse umane a organizaţiilor din sectorul terţiar din ultimul
deceniu şi în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul
său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienţilor.

34
 Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a
părţii care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de promovare,
politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti (o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de promovare
echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferenţă de abordare la
nivel de personal, aceasta deoarece orice măsură luată are în vedere motivarea şi satisfacerea
angajatului, pentru ca rezultatele muncii sale, pe pozitia pe care o ocupa, să aibă o contribuţie
majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite
programe şi metode de fidelizare.
Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce şi gestiona
personalul organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi /
sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de
valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

35
 BIBLIOGRAFIE

• EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

Bucureşti, 1999
• FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
• LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti,
1999
• MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,
Bucureşti, 1998
• R.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economica Bucuresti 1997

* * * Camera de Comerţ şi Industrie a României

* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări
* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane
* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

36