Sunteți pe pagina 1din 70

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………4
Capitolul I – Managementul resurselor umane-elemente teoretice………….…….5
1.1. Managementul resurselor umane-concept………………………………….……5
1.2. Evoluţia managementului resurselor umane…………………………………….7
1.3. Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane………………………...12
1.4. Particularităţile resurselor umane în turism……………………………….……13
1.5. Rolul conducerii ştiinţifice a personalului în eficienţa firmelor de turism……..16
Capitolul II – Prezentarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…17
2.1. Scurt istoric al lanţului Holiday Hospitality……………………………………17
2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………..19
2.2.1. Situaţia juridică………………………………………………………..19
2.3. Analiza pieţei…………………………………………………………………...21
2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………….21
2.3.2. Sistemul de rezervări…………………………………………………..27
2.3.3. Relaţiile cu agenţiile de turism………………………………………. .28
2.3.4. Concurenţa……………………………...……………………………..29
2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...………… ….30
2.4. Circulaţia turistică………………………………………………………………32
2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari…………………………………… 34
Capitolul III – Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti……………………………………………………...38
3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………38
3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului hotelului…………………… ..42
3.3. Analiza posturilor……………………………………………………………….45
3.4. Evaluarea performanţelor angajaţilor hotelului………………………………...50
3.5. Gestiunea carierei personalului………………………………………………....53
3.5.1. Pregătirea profesională…………………………………………..…….53
3.5.2. Dezvoltarea profesională……………………………………….… …..55
3.5.3. Planificarea carierei……………………………………………….…..56
3.5.4. Promovarea personalului………………………………………….…..56
3.6. Politica de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...…57
3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti………...57
3.6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului……………………… 60
3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor………………………………… …61
Capitolul IV – Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………….…................63
4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………………….…63
4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal……………………..65
CONCLUZII………………………………………………………………………….69
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………...71

3
Introducere

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei moderne,


puternic ancorat în viaţa societăţii şi influenţat de evoluţia acesteia. Adresându-se unor
segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un înalt
dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional.
Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de
servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activităţi care au
atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează
pe competenţa personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism
fiind resursele umane.
Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă, distinctă a
domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în unităţile de
cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul acestui domeniu a
evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în activitatea turistică,
amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii.
Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ
tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii şi pentru care prima impresie, dată
de ambianţă, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente
de materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor.
Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale
Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a
acestui hotel, care şi-a câştigat în cei câţiva ani de activitate o reputaţie remarcabilă în
domeniul serviciilor. Această evoluţie se datorează în cea mai mare parte introducerii şi
aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente,
moderne, unde omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea
competenţei profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea
departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivaţie
puternică a angajaţilor.
Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente
teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conţine prezentarea generală
a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Al treilea capitol face o analiză a managementului
resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urmă conţine recomandări ce apar în urma
analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a
lucrării conţine rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare.
Schimbările economice induc modificări în piaţa muncii şi în structura forţei de muncă.
De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a
resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul firmei, în special
datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii.
Se poate constata că cerinţele crescânde şi tot mai diversificate ale clienţilor au dus la
realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine şi un nou

4
nume pentru activitatea în cauză şi pentru cel care se ocupă cu aceasta : managementul
resurselor umane şi managerul de resurse umane.

Capitolul I
Managementul resurselor umane

Consideraţii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării
specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în
consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului
general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea
ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea
activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului”, care în
perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului.
Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o
tratare totală, globală interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul
unei organizaţii.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse
de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite.1
Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a
managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care, în
mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine
un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaţilor trebuie să
fie integrat cu managementul afacerii.

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
aceştia executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitate, puneau în mişcare
maşini şi dispozitive tehnologice.
Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Ceea ce interesa era
capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul
de „forţă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le
utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor. În regimurile totalitare se făcea
împărţirea muncii în „muncă productivă” şi creator de bunuri materiale pe de o parte şi
„muncă neproductivă” şi „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate
1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.25

5
celor care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a forţei de
muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forţă de
muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu
personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.1
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare
manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să
preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu
angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile
manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui
sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a
rezultatelor.2
În următorul tabel sunt reprezentate diferenţele dintre teoria tradiţională a întreprinderii
şi managementul resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre personal a fiecăreia
dintre cele două.

Elemente de Teoria tradiţională a Managementul resurselor


caracterizare întreprinderii umane
Noţiuni folosite Forţa de muncă, mâna de Resurse umane
lucru
Categorii de caracter „muncă neproductivă”,
discriminatoriu „creatori de bunuri
materiale”
Modul de abordare al în mod global, ca masă ca individualităţi, cu
personalului de către de oameni capabili să personalitate, nevoi,
manageri muncească comportamente, viziuni
Principiul fundamental în funcţie de munca în funcţie de rezultatele
de salarizare depusă obţinute
Activitatea de evaluare a Nesemnificativă, formală esenţială
performanţelor
Stimularea iniţiativei Absentă, iniţiativă luată susţinută şi promovată
salariaţilor drept afectare a prin sisteme de salarizare
autorităţii şefilor

Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea


calităţii produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a
obiectivelor sale în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu
exigenţele.3
1
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economică, Bucureşti 1997,pg. 3
2
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4
3
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4

6
1.2. Evoluţia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla


înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de
vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o
serie de factori. Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să ţină
cont: securitate şi asistenţă medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot
mai mare a femeii pe piaţa muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de
asistenţă pentru îngrijirea copiilor.
De asemenea, vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii
privind pensionarea.
Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care
a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a început să
fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor.1
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau
etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea
conţinutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde
etapele :
• empirică
• etapa bunăstării sau prosperităţii
• administrarea personalului
• managementul personalului
• managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în
domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deţinător al capitalului
şi organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiţie, tradiţie şi experienţă. Activităţile
se desfăşurau prin încercări repetate, fără programare şi pregătire prealabilă, rezolvarea
problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor, urmărindu-se adaptarea la situaţiile
care survin la un moment dat.2
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată de
familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relaţie se întâlneşte în
administraţia statală unde statul are obligaţii faţă de salariaţii săi şi în întreprinderile familiale
şi japoneze, unde ucenicii sunt angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat obiectivelor
întreprinderii.3
Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare,
deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor
„funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi (cantine, programe medicale, indemnizaţii de
1
Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216
2
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.38
3
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.38

7
boală). Proprietarii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a problemelor
de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării şi
educaţiei în cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei.
Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal care
poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerinţe în
domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor.
Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor '30 a dus la
implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în
muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor.
După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau,
dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă din timpul
celui de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea managementului de
personal.
S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de
ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă şi
odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de
personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menţionează John M.
Ivancevich şi William F. Glueck, să facă legătura între muncitori şi supervizori.1
Managementul personalului a fost împărţit în două faze. Una de dezvoltare, specifică
celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică, accelerarea
schimbărilor tehnologice precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii
deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Se acordă prioritate
problemelor de recrutare, remunerare, relaţiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure
perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de consultanţă sau consiliere în
legătură cu raporturile de muncă.
Faza matură este specifică anilor ’60 - ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai
largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal
în strategia resurselor umane. Se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi
evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai
multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme de personal şi aduce în prim plan
necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de
dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a
posturilor în special.
Managementul resurselor umane – prima fază
Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universităţile americane apare
conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai
mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, spre
acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor, precum şi spre integrarea strategiilor din
domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. Funcţiei de personal i se acordă
acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei.

1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.39

8
Se înregistrează o diminuare a activităţii sindicale mai mult din motive structurale decât
din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcţiei de personal prin
includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca : planificare şi dezvoltarea carierei, motivarea
personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor.1
A doua fază s-a declanşat la începutul anilor ’90, când s-a evidenţiat necesitatea
promovării avantajelor numai în echipă şi a „climatului de consens”.
Se acordă o importanţă deosebită problemelor de motivare şi comunicare, şi unor
concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata
legată de performanţa sau dezvoltarea managementului.
Este relativă contribuţia deosebit de importantă a activităţii de personal şi a strategiilor
şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi importanţa
pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.2
Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate
constata că funcţia de personal a evoluat şi a îmbunătăţit conţinutul şi şi-a sporit domeniile de
preocupări, astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată de dezvoltarea
viitoare a organizaţiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai
largă, au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi desfăşoară activitatea în cadrul
departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera
instrumentelor folosite.3
O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor şcoli, dintre acestea
remarcându-se :
Şcoala clasică
Primele preocupări privind managementul ştiinţific s-au manifestat la sfârşitul secolului
trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiţionale de management. Primele
concluzii l-au condus la punerea bazelor ştiinţei managementului, el fiind fondatorul acestei
ştiinţe.
Prin metodele pe care le propune se observă că este un duşman înverşunat al risipei de
timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de ataşament şi de participare a muncitorilor în
producţie e direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o are că va fi recompensat în
mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”.
Taylor are o serie de limite şi caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care
reacţionează numai la stimulente materiale.4
Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care precizează
funcţiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi managerială
Idei ce caracterizează şcoala clasică :
- preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să
constituie ghiduri cu activitate practică ;
- considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile,
indiferent de obiectul condus ;

1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică , Bucureşti 1995, pg.42-43
2
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.43
3
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.44
4
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.43

9
- considerarea organizaţiei ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu
mediul ;
- abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai
a relaţiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;
- ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1
Şcoala sociologică (behavioristă, a relaţiilor umane)
A apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice a căror abordare formală
îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei Friedman : „motorul uman” nu
poate fi comparat cu un motor cu ardere internă şi trebuie avută în vedere atitudinea omului în
raport cu propria-i muncă. Reprezentanţi : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D.
McGregor.
Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o
serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a
potenţialului uman. E. Mayo arată că „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorinţa de
a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condiţiile remunerării.
În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X şi Teoria Y în lucrarea
„The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de propuneri care
subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, filozofia acestora cu privire la
comportamentul lucrătorilor.2
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor munci efectiv
numai într-un mediu de lucru puternic controlat :
1. – oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita ;
2. – deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i
controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaţiei ;
3. – în general, oamenii trebuie conduşi, deoarece au ambiţii reduse şi evită
responsabilităţile; ei sunt preocupaţi în special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în
care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii, a lui
Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc
pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopurile personale :
1. – oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte
importantă a vieţii lor ;
2. – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili,
adică pot folosi autocontrolul ;
3. –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de
recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;
4. – adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea ;
5. – angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei ;
6. – în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care
dispun.
1
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 43
2
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 45

10
McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X,
dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru
acţiunea managerială.
Teoria Y înglobează, astfel, ideile curentului relaţiilor umane.1

Pornind de la X şi Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.2

Câmpul Teoria X Teoria Y


Atitudinea faţă de muncă Indiferenţă Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Directă Indirectă
Nivel de responsabilitate Scăzut Ridicat
Potenţialul angajaţilor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor Limitată Utilizată
umane

Şcoala sociologică se caracterizează prin :


- punerea în prim plan a factorului uman ;
- scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psihosocială ;
- promovarea unui management participativ ;
- scoaterea în evidenţă a elementelor informale.
Şcoala cantitativă
Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management
printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi static.
Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a
elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcţiilor managementului.
Reprezentanţi ai şcolii : A. Kaufman, J. Star.
Caracteristicile şcolii :
- folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statice ;
- abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi organizare.
1
Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureşti 1999, pg.45
2
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică , Bucureşti 1998, pg.47

11
Şcoala sistemică
La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente
organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare.1
În procesul de cunoaştere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca
sistem. Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt :
• integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente
• ierarhizarea ;
• dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a
legăturilor dintre acestea şi mediu ;
• finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;
• adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta
continuu.
Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt :
integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.
Reprezentanţi : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.
Modalitatea prin care au urmărit creşterea eficienţei a fost capacitatea organizaţiei de a
se adapta la cerinţele mediului ambiant (piaţa internă şi externă), accentul pus pe relaţiile dintre
elementele de bază ale sistemului, rolul şi structura sistemului.
Şcoala contextuală
A fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi cercetători care au promovat
ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toate situaţiile. Au
respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici şi instrumente universal folosite.
Susţinătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică la o
anumită firmă funcţionează foarte bine în timp ce eşuează lamentabil la altă firmă, aceasta
pentru că sunt situaţii diferite. În concordanţă cu abordarea contextuală, sarcina principală a
managerilor este să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale situaţiei,
circumstanţele şi momentului. Şcoala contextuală se bazează pe principiile, regulile, metodele
şi instrumentele formulate de celelalte şcoli recomandând să se aleagă acelea care sunt
adecvate situaţiei specifice.2

1.3 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului este


responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi :
- activităţi strategice ;
- activităţi de consultanţă ;
- activităţi operaţionale.
Activităţile strategice au un pronunţat caracter creativ şi constau în formularea,
propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal al organizaţiei,

1
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.47
2
Managementul organizaţiei – T. Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică,Bucureşti 1998,pg.47-48

12
precum şi înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Aceste activităţi revin
directorului de resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţa, în cadrul organizaţiei,
celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi
informaţii cu privire la planificarea necesarului forţei de muncă, pot furniza aprecieri
referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.
Activităţile operaţionale revin administratorului de personal, care se ocupă de aspecte
de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane,
elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de
specialişti în domeniul personalului.
Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu
politica firmei în acest sens, şi pot apărea diferenţe în funcţie de compartimentul vizat. Pentru
organizarea recrutării se întreprind acţiuni precum : anunţurile de recrutare, organizarea de
interviuri.1
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :
Relaţiile management – sindicate şi negociere ;
Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propunerea
de soluţii de instruire ;
Analiza posturilor – sarcini, relaţii de subordonare; rezultate aşteptate,
criterii de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă ;
Managementul recompenselor – evaluarea posturilor ;
Planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor prin recrutarea şi
selecţia de personal ;
Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor ;
Activităţi de consultanţă ;
Relaţii de muncă : proceduri disciplinare şi coercitive ;
Politica : definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora
activităţile menţionate mai sus sunt puse în practică.2

1.4 Particularităţile resurselor umane în turism

În realizarea activităţii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură


funcţionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale
şi materiale din potenţiale în efective.
Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu
personal, de numărul lucrătorilor şi nivelul de calificare al acestora. Evoluţia turismului se află
în corelaţie directă cu dinamica şi structura personalului. Rolul factorului uman creşte pe
măsura sporirii exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea serviciilor, la rândul său
dezvoltarea turismului având consecinţe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi
1
Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 215
2
Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 216

13
locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire şi a unor structuri
profesionale pe funcţii.
Aşadar, relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă, de intercondiţionare.
Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă
asupra nevoii forţei de muncă şi efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante
trăsături pot fi enumerate :
consum mare de muncă vie ;
răspundere materială şi morală superioară ;
nivel relativ ridicat şi complex de pregătire;
relaţii directe lucrător – client ;
sezonalitate accentuată ;
utilizarea muncii cu timp parţial.
Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producţie
apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce
presupune un număr mai mare de lucrători şi conduce la o productivitate a muncii mai redusă.
Această situaţie este rezultatul faptului că mecanizarea şi automatizarea au o sferă de aplicare
relativ limitată, realizându-se un număr mic de operaţiuni.
Răspunderea materială şi morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei
părţi importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Răspunderea
materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă şi le gestionează. Munca
lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de
servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turişti serviţi şi îndeplinirea unor cerinţe
de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor.
Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea
deciziei de cumpărare, formarea şi menţinerea interesului pentru un anumit produs turistic sau
destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de alimentaţie, mijloc de transport sau formă de
agrement şi determinarea în acest fel a revenirii turistului.
Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o creştere a
răspunderii materiale şi morale a personalului.
Astfel, în procesul de selecţie va trebui să se ţină seama atât de pregătirea profesională,
cât şi de calităţile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce priveşte corectitudinea, răbdarea,
capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia.

O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esenţială, este pregătirea acestuia la un nivel
ridicat şi complex, întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoştinţele de ordin tehnic,
specifice fiecărui sector şi un nivel general de instruire şi cultură ridicat.
Lucrătorul care intră în contact cu turiştii străini trebuie să cunoască o limbă de
circulaţie internaţională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care îşi
desfăşoară activitatea, informaţiile oferite să fie corecte şi utile.
Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întreţină un
climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să
facă faţă solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună şi o
condiţie fizică adecvată.

14
În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl deţin însuşirile fizice şi ţinuta
care, alături de celelalte cerinţe, constituie un criteriu de selecţie a personalului.
Munca în turism se mai caracterizează şi prin contactul direct dintre lucrător şi turist
prin participarea turistului într-o anumită proporţie la realizarea serviciului propriu-zis.
Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestaţiei are o serie de implicaţii
asupra organizării producţiei şi consumului şi a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie
să se cunoască piaţa, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajaţi pentru aceste
activităţi.

Contactul direct lucrător – client impune exigenţe sporite în ceea ce priveşte


pregătirea profesională de specialitate şi cea psihică a lucrătorului, dar şi informarea şi
educarea turistului.
Între particularităţile muncii în turism se înscrie şi ocuparea sezonieră ce duce la o
fluctuaţie mare a personalului. Condiţiile naturale, organizarea vieţii economice şi sociale
determină variaţii semnificative ale circulaţiei turistice de la o perioadă la alta. Acestea
antrenează oscilaţii asemănătoare în ocuparea forţei de muncă cu efecte negative asupra
angajaţilor şi a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă faţă
cerinţelor din perioadele de maximă activitate reduce exigenţa privind selecţia acestora.
De asemenea, fluctuaţia mare a personalului reduce nivelul satisfacţiei în muncă a
lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse şi încurajează migraţia spre sectoarele cu activitate
permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în
domeniul resurselor umane.
Specificitatea activităţii turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte
sectoare a muncii cu timp parţial, a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. Este
vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători, pentru anumite
activităţi (ghizi, instructori sportivi, şerpaşi). Aceste formule întâlnite tot mai des răspund atât
nevoilor turiştilor, cât şi celor ale unor segmente ale populaţiei (femei, pensionari, studenţi).
Cu toate acestea, ele creează şi dificultăţi în recrutarea forţei de muncă, mai ales în
situaţia muncii în contratimp.1
Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forţei de muncă, mobilitatea ridicată
datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.
În ansamblul lor, particularităţile muncii în turism influenţează nemijlocit numărul şi
dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivităţii muncii, sistemele de
cointeresare şi politicile de selecţie şi recrutare, organizarea pregătirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii ştiinţifice a personalului în eficienţa firmelor de


turism

1
Economia turismului – R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureşti 2000, pg. 199-203

15
Managementul ştiinţific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele
teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica
socială.
Practic, managementul ştiinţific constă în munca zilnică a conducătorilor care-şi
desfăşoară activitatea la toate nivelurile ierarhice din firmă.1
Schimbarea de la regula managementului obişnuit spre managementul ştiinţific include
nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca şi o remodelare a
instrumentelor şi implementărilor în firmă, dar şi o schimbare în atitudinea mentală a tuturor
oamenilor în ceea ce priveşte munca lor. Când devin interesaţi de managementul ştiinţific, apar
3 întrebări în minţile oamenilor :
- Prin ce principiile managementului ştiinţific diferă în mod esenţial de cel al
managementului obişnuit ?
- De ce sunt mai bune rezultatele managementului ştiinţific decât ale celorlalte
tipuri ?
- Nu este cea mai importantă problemă aceea a obţinerii omului potrivit în fruntea
companiei ?2
Managementul ştiinţific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la
dispoziţie de ştiinţă. Complexitatea şi diversitatea situaţiilor de management impun din partea
conducătorilor şi un aport creativ pentru a adapta instrumentarul ştiinţific de management la
condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.
O altă caracteristică majoră a managementului ştiinţific o constituie diversitatea şi
eterogenitatea sa în ceea ce priveşte conţinutul şi modul de manifestare comparativ cu ştiinţa
managementului. Managementul ştiinţific variază de la o firmă la alta, iar în cadrul firmelor
variază la nivel de subdiviziuni organizatorice.3
Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile şi acţiunile
oamenilor. De aici rezultă complexitatea şi dificultatea deosebite ale managementului
ştiinţific.
Dată fiind diferenţa dintre comportamentul şi modul de a gândi al oamenilor,
managerul, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înţeleagă natura umană şi să i modeleze
pentru a ajunge să-şi realizeze obiectivele.4
Organizarea ştiinţifică a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de muncă
şi fluidizarea activităţii, şi se concretizează în :
- simplificarea structurilor organizatorice ;
- reducerea numărului de intermediari ;
- dezvoltarea şi organizarea reţelei de unităţi pentru a asigura o mai bună acoperire
a pieţei ;
- perfecţionarea sistemului internaţional.

1
Management – O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economică, Bucureşti 1999, pg.71
2
Principiile managementului ştiinţific – Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY
3
Management – O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economică, Bucureşti 1999, pg.72
4
Management – O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economică, Bucureşti 1999, pg.72

16
În cazul societăţilor comerciale cu profil turistic, organizarea ştiinţifică a muncii
vizează :
- raţionalizarea formaţiilor de personal şi îmbunătăţirea sistemului de normare a
muncii ;
- organizarea fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului ;
- simplificarea circuitului informaţiilor ;
- promovarea metodelor moderne de conducere.1

CAPITOLUL II
Prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Flora

2.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lanţul hotelier cu cele mai multe
hoteluri – HOLIDAY INN – a fost pusă în 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn,
care în prezent se numeşte Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piaţă, cel mai
cunoscut, notorietatea mărcii fiind superioară celei de Mercedes sau American Express.
Holiday Hospitality, aparţinând companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea
Britanie, funcţionează independent sau în sistem de franciză, având 261 de hoteluri, totalizând
466 000 camere în aproximativ 60 ţări, fiind cel mai mare lanţ de hoteluri din lume şi având
peste 400 000 de angajaţi.
Compania are o reputaţie internaţională pentru standardele de un nivel ridicat la toate
serviciile oferite oaspeţilor săi.
Următoarele mărci înregistrate fac parte din lanţul Holiday Hospitality :
• Crowne Plaza Hotels and Resorts – hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care
combină afacerile cu plăcerea ;
• Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn
Select ;
• Holiday Inn Express – serviciu rapid ;
• Intercontinental Hotels.
Wallace E. Johnson, un constructor de case, şi Kremons Wilson au format un
parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.
Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 în Memphis, Tennessee.
Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiţionat şi telefon. Facilităţile
suplimentare cuprindeau piscină, cuburi de gheaţă gratuite, parcare gratuită şi cuşti pentru
câini. Copiii sub 19 ani puteau să stea gratuit în camera părinţilor lor.
Aceste facilităţi, deşi simple, au fost revoluţionare pentru industria hotelieră, şi de
atunci Holiday Hospitality a continuat să-şi croiască drum în industria hotelieră.

1
Economia turismului – R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureşti 2000, pg.210

17
În 1954 s-a format corporaţia Holiday Inn of America Inc. Până la sfârşitul anului au
fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfârşitul anilor ’50 erau deja 100 de hoteluri
Holiday Inn în Statele Unite ale Americii.
Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis în Clarksdale, Mississippi.
În anul 1957 compania a devenit cotată la Bursa de valori şi întreaga ofertă a fost
vândută din prima zi.
Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns
of America, ceea ce a marcat începutul lui Holiday City în Memphis.
În 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astăzi
Holiday Inn University. Cursurile acestei universităţi sunt obligatorii pentru toţi managerii
generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.
În 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, în Montreal,
Canada.
În 1965 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul din industria hotelieră. În
prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate sistemele de
rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervări Holiday Hospitality.
Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex şi 400 de terminale ale liniilor
aeriene şi agenţiilor de voiaj din toată lumea, generând anual peste 30 milioane de rezervări de
camere.
Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn în Olanda. În acelaşi
an, în Statele Unite lanţul număra 1000 de hoteluri.
În 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn în Asia, la Kyoto, Japonia.
Un an mai târziu, Holiday Inn şi-a legat propriul sistem de rezervări Holidex cu
sistemele de rezervări ale liniilor aeriene, permiţând astfel agenţiilor de voiaj să facă rezervări
direct cu Holiday Inn.
Segmentarea mărcii Holiday Inn a început în 1983, odată cu introducerea în America a
mărcii Holiday Inn Crowne Plaza.
În 1997, managementul lanţului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singură marcă
într-un portofoliu de trei mărci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluzând Holiday Inn
Resort şi Holiday Inn Garden Court) şi Holiday Inn Express.
În anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide în Holiday
Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizează scopul lui
Holiday Hospitality în întreaga lume.

În anul 1998, lanţul hotelier Intercontinental este cumpărat de compania Bass PLC care
a plătit suma de 1395 miliarde dolari şi astfel, începând cu 31 martie a aceluiaşi an, cele 117
hoteluri Intercontinental intră în familia Holiday Hospitality.
Tot în 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul
Mijlociu, Africa) îşi vor îmbunătăţi facilităţile şi serviciile oferite, funcţionând sub marca
Crowne Plaza. În lume există în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000
camere.
Aşezate în special în zone-cheie de afaceri ale oraşelor mari sau lângă aeroporturi
internaţionale, hotelurile Crowne Plaza oferă servicii la un standard al calităţii foarte ridicat
(există 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeţi camere spaţioase,

18
room-service non-stop, săli de fitness şi facilităţi pentru relaxare, restaurante cu servire
completă, săli de conferinţă integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureşti pentru tratament şi geriatrie, hotel care
aparţinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureşti avea
155 camere, 2 săli de conferinţă mici, un restaurant clasic, un bar şi o braserie, o piscină şi o
secţie medicală a Institutului de Geriatrie şi Gerontologie.
Între 1990-1996, hotelul a funcţionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de
către Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost
renovat şi modernizat (investiţia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea
oficială a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost
repus în funcţiune încă din data de 23 aprilie 1998).
Hotelul este situat între Aeroportul Internaţional „Henri Coandă” şi centrul Bucureşti-
ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aşezat convenabil lângă Centrul Internaţional
de Expoziţii – Romexpo şi World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.
Hotelul Crowne Plaza Bucureşti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau
două paturi, 8 săli de conferinţă cu capacităţi de până la 200 de locuri, un restaurant cu
bucătărie internaţională, braserie, bar, cafenea şi oferă diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situaţia juridică a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din Bucureşti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din
1996, cu un capital mixt de 112.665.000 acţiuni, din care :
- S.C Ana Group S.A. – 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vărsat ;
- S.C. Nord S.A. – 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vărsat ;
- Copos Gheorghe – 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vărsat ;
- S.C. Ana Pan S.A. – 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vărsat ;
- S.C. Ana Co. S.R.L. – 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vărsat.
Forma juridică – S.A. ; Înregistrat la Registrul Comerţului J40/4267/1996, Cod Fiscal B
468423.
Hotelul funcţionează în baza unui contract de management încheiat în 1997, pentru o
perioadă de 5 ani, între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, şi compania BASS
Hotels & Resorts.
Contractul de management este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă alteia
(mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Acesta
comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de
a-l reprezenta din punct de vedere juridic.” (Nicolae Lupu – Hotelul, economie şi management,
Edit. All Back, Bucureşti, 2000). În practică însă, mandatarul acţionează în nume propriu, pe
contul mandantului şi fără să-l reprezinte pe acesta din urmă cu adevărat.

19
Varianta de contract de management pe o perioadă de 3-5 ani, cum este cazul hotelului
Crowne Plaza Bucureşti (cu contract de management pe o perioadă de 5 ani) oferă posibilitatea
suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.
Mandantul – compania Bass Hotels & Resorts – furnizează înainte chiar de deschiderea
hotelului o serie de servicii ca :
- stabilirea bugetului şi a calendarului activităţilor de inaugurare, împreună cu
investitorul ;
- recrutarea şi pregătirea profesională a personalului ;
- asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;
- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale ;
- defineşte şi aplică politica de comercializare, programele de publicitate şi de
relaţii publice.
Mandatarul – S.C. Ana Hotels – asigură pe toată durata contractului :
• utilizarea mărcii Crowne Plaza ;
• publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri
Crowne Plaza ;
• utilizarea sistemului de rezervări Holidex ;
• promovarea vânzărilor şi distribuirea broşurii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti ;
• aplicarea politicii comerciale generale a lanţului Crowne Plaza ;
• stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite ;
• controlul permanent şi analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în :
ο organizarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti ;
ο gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregătire profesională, condiţii de
muncă) ;
ο încasarea prestaţiilor hoteliere ;
ο politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia furnizorilor, negocierea
contractelor) ;
ο întreţinerea echipamentelor hotelului ;
ο gestiunea financiară şi contabilă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curentă, ci participă
numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.
Contractul de management prevede şi condiţiile particulare care pot duce la rezilierea
sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanţează
în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte echipamentele uzate, vinde
fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul său, investitorul poate rezilia contractul
de management dacă mandatarul nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilităţii,
cash-flow, calitatea serviciului.
Nivelul procentual al taxei de management se calculează în funcţie de nivelul
rezultatului brut din exploatare obţinut.

20
Tabel nr. 2.1. – Valoarea taxei de management datorată mandantului
Rezultatul brut obţinut din exploatare Taxa de management - % din profitul brut
(USD)
Până în 1.200.000 5%
1.200.000 – 3.500.000 5%
3.500.000 – 4.500.000 7,5 %
Peste 4.500.000 10 %

Pe lângă taxa de management, hotelul trebuie să mai plătească companiei Holiday


Hospitality o taxă de licenţă care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri şi o taxă Holidex pentru
rezervările venite prin sistemul de rezervare a lanţului.

2.3. Analiza pieţei

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai
reprezentativ.
În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un
stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească şi să se
distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi
acoperiş fac parte integrantă din hotel. (Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management,
Edit. All Back, Bucureşti 2000).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este constituit din :
• unităţi de cazare ;
• unităţi de alimentaţie ;
• unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.

Unitatea de cazare

Hotelul este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la cinci stele. Are
patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.
Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane
handicapate, apartamente VIP.
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care
se găsesc pliante şi materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor,
oficiul room-service, spaţiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard
prevăzute în OMT nr.56/1995.

21
Spaţiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar şi vestibulul.
Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele
hotelurilor Crowne Plaza.
Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de telefon internaţional,
TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu
logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se poate lua legătura cu
managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a check-out-ului, meniul
de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucţiuni de folosire a
telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.
Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident,
sosirea ambulanţei se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.
Pentru deschiderea-închiderea uşilor se folosesc cartele magnetice.
Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti :
Tipul camerei Descrierea Tipul patului Număr de camere
OSNS 1 bed/standard/smoking queen bed 54
1 pat/standard/fumători 1,80/2 m
OSNN 1 bed/standard/nonsmoking queen bed 33
1 pat/standard/nefumători 1,80/2 m club rooms
OEXN 1 bed/executive/nonsmoking queen bed 4
1 par dublu/nefumători 1,80/2 m
OEXS 1 bed/executive/smoking queen bed 8
1 pat dublu/fumători 1,80/2 m
TTWS 2 beds/twin/smoking twin bed 28
2 paturi single/fumători 1,60/2 m
TTWN 2 beds/twin/nonsmoking twin bed 14
2 paturi single/nefumători 1,60/2 m
TWCS 2 beds/wheel chair/smoking twin bed 1
2 paturi-handicapaţi/fumători 1,60/2 m
TEXS 2 beds/executive/smoking twin bed 2
2 paturi/fumători 1,60/2 m
KEXS 1 king bed/executive/smoking king bed 8
1 pat dublu/fumători 2m/2m
KEXN 1 king bed/executive/nonsmoking king bed 3
1 pat dublu/nefumători 2m/2m
XKLS 1 king suite/smoking king bed 6
1 pat dublu/fumători 2m/2m
XKLM 1 king suite/nonsmoking king bed 1
1 pat dublu/nefumători 2m/2m
XDBS 2 beds suite/smoking king bed 1
2 paturi duble/fumători 2m/2m VIP
TOTAL 164

Informaţii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

Tarifele de cazare

22
Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single,
double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin
intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon,
extrasezon).
De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă
preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum
închirierea se face la una sau două persoane.
În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare
reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată
cu plata întregului preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent
cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter
preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt
mai mici decât cele afişate.
Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se stabilesc în funcţie de
criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi grad
de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică generală,
impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi condiţiile de
plată.
Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unui
anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze
realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat plătit
de clienţi pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de
clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor.
În anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează :
Tabel nr.2.3 – Tariful mediu real din anul 2000

Sursa : Departamentul Vânzări al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.


IAN. FEB. MAR APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT NOV DEC.
158,6 167,6 169,8 164,5 175,5 176,6 158,4 155,2 176,8 176,8 173,2 150,5

180
170
160
150
140
130
N

T
L
N

V
G
AR

AI

EC
B

P
IU

C
IU
IA

O
FE

AU
AP

SE
M

D
M

23
Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul
tarifelor.
În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare
amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%.
Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua
zi după încheierea acestora.
Modalităţile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cărţi de credit,
cecuri de călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt
American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.
Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism, nu includ
TVA, includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă şi duminică.

Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti


Tipul camerei Tariful (în dolari SUA)
Cameră single 240
Cameră dublă 260
Cameră Club single 290
Cameră Club dublă 310
Apartament – o persoană 340
Apartament – două persoane 360
Apartament prezidenţial cu un dormitor 560
Apartament prezidenţial cu două dormitoare 760

Informaţia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza.


Notă : preţurile sunt pe noapte şi sunt valabile până la 31.01.2001.

Unităţile de alimentaţie
Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative :
- Restaurante :
„La Primavera” , care are 114 locuri şi terasă semiacoperită unde se
serveşte cina între orele 18.00 – 24.00.
Preparatele aparţin diferitelor bucătării : californiană, asiatică, mediteraneană,
românească. Astfel, fiecare seară oferă preparate specifice după cum urmează : luni –bufet
internaţional,marţi–„Savoarea Asiei” festin oriental, miercuri–seară românească, joi-noapte
caraibiană, vineri-specialităţi italieneşti. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună.
În fiecare duminică în cadrul restaurantului „La Primavera” se serveşte un brunch
(breakfast + lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 USD/persoană.
Braseria, cu 73 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între
orele 6.30 – 10.30, prânzul şi cina între orele 22.30 – 23.30.
- Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei ;
- Barul de zi ;
- Room-service non-stop ;
- Barul din incinta piscinei.

24
Alte servicii
Alături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii,
hotelul mai dispune de :
- salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură ;
- cosmetică ;
- spălătorie, curăţătorie, călcătorie ;
- magazin de cadouri ;
- parc auto cu 60 de locuri de parcare ;
- centru de afaceri ;
- săli de conferinţe.
Centrul de afaceri care se află la dispoziţia clienţilor oferă servicii de secretariat şi
telecomunicaţii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaţii interne şi
internaţionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea şi livrarea de
mesaje sau documente pe parcursul conferinţei, informaţii despre serviciile de afaceri.
Hotelul dispune de 8 săli de conferinţă, cu până la 200 locuri, unde se pot organiza
diferite evenimente.
Tabel nr.2.5. Planul sălilor de conferinţă
Numele Recepţie Teatru Sală de Sală de Banchet Dimensiune Înălţime
sălii clasă consiliu
Ballroom 200 200 120 50 80 13,8*11,6 4,0
Transilvania 70 75 55 40 50 7,5*12,5 2,2
Muntenia 30 20 - 16 - 7,5*5,5 2,2
Banat - 25 20 16 - 4,2*6,2 2,35
Oltenia - - - 12 - 4,6*5,5 2,35
Moldova - 30 25 25 - 6,0*7,5 2,35
Ballroom 1 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0
Ballroom 2 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, sălile sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector


pentru folii transparente, TV color şi video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV şi
video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.
La cerere, se pun la dispoziţie posibilităţi de teleconferinţă, de video-conferinţă, PC-uri
şi imprimante, posibilităţi de traducere simultană prin căşti.

Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la
dispoziţia acestora un pachet de servicii ce conţine :
• cazare în camerele club, toate având balcon ;
• mic dejun inclus ;
• 20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;
• 30% reducere pentru servicii de spălătorie ;
• 40% reducere pentru telefoanele locale ;

25
• 20% reducere pentru telefoanele internaţionale ;
• un masaj în plus săptămânal ;
• 30% reducere pentru închirierea maşinii la firma Hertz ;
• acces gratuit la piscină, centrul de fitness, saună şi jacuzzi ;
• transport gratuit cu autobuzul aeroport-oraş ;
• loc de parcare.
Aceste servicii au un tarif de 3500 USD pe lună, includ taxele locale de 3% şi u conţin
TVA.
În 1993 a fost lansat în Europa de Est şi Orientul Mijlociu primul program de fidelizare
prin care clienţii loiali sunt răsplătiţi, oferindu-li-se beneficii şi premii pentru loialitate. Un
astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar
cheltuit pe cazare. Pentru o sumă de bani cheltuită între 2.500-5.000 $, clientul primeşte o
cameră gratis.
De asemenea, există unele facilităţi pentru copii :
- până la 14 ani mănâncă gratuit ;
- până la 19 ani pot locui în mod gratuit cu părinţii în cameră ;
- a doua cameră poate fi plătită la jumătate din preţul celei plătite de părinţi.
În cadrul serviciului de agrement, piscina oferă următoarele servicii : saună, jacuzzi,
masaj efectuat de personal calificat şi centru fitness.
Pe lângă acestea, hotelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglementate de
OMT nr.56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort.

Serviciile fără plată constau în :


• încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor; depozitarea şi păstrarea temporară a
acestora ;
• păstrarea valorilor în seif, păstrarea şi restituirea obiectelor uitate ;
• primirea şi distribuirea corespondenţei ;
• acceptarea plăţii prin cărţi de credit ;
• oferirea de informaţii turistice şi culturale ;
• servicii comisionar-curier ;
• acordarea de prim-ajutor în caz de urgenţă (trusa de prim ajutor);
• solicitări de taximetre ;
• curăţatul şi lustruitul încălţămintei ;
• trezirea la ora solicitată ;
• parcare.

Dintre serviciile cu plată se pot enumera :


 rezervarea de bilete la mijloacele de transport şi informaţii referitoare la orarul
acestora ;
 transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;
 racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban şi internaţional ;
 copiator xerox ;

26
 vânzarea diferitelor publicaţii, cartele telefonice ;
 spălat, călcat, curăţat îmbrăcăminte ;
 frizerie, coafură, manichiură, cosmetică ;
 închirierea de maşini şi telefoane mobile ;
 închirieri de jocuri ;
 teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervări

Începând cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex – primul în


industria hotelieră aparţinând lanţului de hoteluri Holiday Inn.
În prezent acesta reprezintă cel mai larg sistem de rezervări din lume care leagă toate
sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de
20 de terminale Holidex şi peste 400 terminale ale liniilor aeriene şi agenţiilor de voiaj din
lume, generând peste 30 milioane rezervări de camere anual.
Rezervările de camere în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se fac prin
sistemul de rezervări al lanţului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua
sosirii. Excepţiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate
până în momentul check-out-ului din ziua următoare.
Hotelurile Crowne Plaza trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a
unei rezervări :
 Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în avans
nu trebuie să depăşească tariful camerei, iar pentru rezervările făcute prin Holidex, depozitul
nu se face pentru mai mult de 9 nopţi.
Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a
banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea este de
1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat să
returneze întreaga sumă clientului.
 Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii.
 Un număr emis de către o agenţie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea
rezervărilor de către hotelul Holiday Hospitality.
Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agenţiilor de voiaj (Travel Agent
Commission Programme).
În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita
clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.
Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se
cuvin.
Rezervările şi confirmările acestora trebuie să includă numele programului (de
răsplătire a clienţilor fideli) şi trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervări trebuie
să introducă toate rezervările şi anulările în Holidex şi trebuie să ofere clientului un număr al
rezervării sau al anulării.

27
REZERVĂRILE NEONORATE
Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative :
 Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct
de vedere al confortului şi al facilităţilor, şi să fie pe cât posibil în zonă ;
 Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport şi cele aferente
telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;
 General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienţilor care n-
au putut fi cazaţi, prin care să-şi ceară scuze pentru neplăcerile create.

2.3.3 Relaţiile cu agenţii de turism

O parte din clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti vin aici prin intermediul
unor agenţii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.
Ca volum şi valoare a tranzacţiilor cât şi în conţinut, contractul între hotel în calitate de
prestator şi agenţiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de
comercializare în turism.
Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele
de week-end (vineri, sâmbătă, duminică) şi celelalte zile ale săptămânii, şi de asemenea tariful
public.
Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenţii de
turism
Tipul camerei Tarif luni- Tarif week-end Tarif public
vineri
Cameră single 168 USD 120 USD 240-290 USD
Cameră dublă 168 USD 120 USD 260-310 USD
Cameră club single 218 USD 170 USD 290-340 USD
Cameră club dublă 218 USD 170 USD 310-360 USD
Apartament 268 USD 220 USD 340-360 USD
Apartament prezidenţial negociabil negociabil 560-610 USD
Mic dejun 16 USD 16 USD -
NOTĂ : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2001
Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului.

De regulă, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% faţă de cele afişate.
Ex.: tariful public pentru camera dublă – 260 USD, tariful contractual de week-end –
120 USD, iar cel din timpul săptămânii – 168 USD.
Tarifele sunt pe noapte şi pe cameră, includ transportul la/de la aeroport şi în centrul
oraşului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sănătate, exclud micul dejun
şi TVA.
Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 200 nopţi pe perioada
contractuală. Dacă volumul nu este atins, nu se percep penalizări, dar hotelul reanalizează o
eventuală prelungire a contractului. Un contract poate fi încheiat şi pe o perioadă de 12 luni.
Există contracte de negociere a condiţiilor de cazare pentru grupuri şi alte evenimente.

28
Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Rezervări şi se comunică modalitatea
de garantare şi de plată.
O rezervare poate fi anulată până la ora 16.00 în ziua sosirii, anulările primite după
această oră sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopţi.
Odată acceptate condiţiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor părţi.

2.3.4. Concurenţa

Activitatea de piaţă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este marcată de prezenţa
pe piaţă a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.2.7.
Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută
oportunităţile pe care le oferă piaţa.
Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, fiecare concurent căutând să
satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi.
În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi,
oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenţă directă. La fel ca şi hotelul
Crowne Plaza Flora Bucureşti, hotelurile de 5 stele se adresează în primul rând oamenilor de
afaceri sosiţi în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe, întruniri, congrese şi oferă o
gamă foarte largă şi diversificată de servicii. Toate hotelurile de 5 stele şi Hotelul Sofitel sunt
integrate unor lanţuri internaţionale renumite care aparţin unor grupuri hoteliere situate pe
primele locuri în lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza şi Intercontinental), Accor, Hilton
Hotels, Marriot. Unele au activităţi de doar câţiva ani sau au fost integrate recent într-un lanţ
internaţional şi trecând astfel prin unele transformări.
De asemenea, de curând au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mări concurenţa.
Hotelurile de 3 şi 4 stele au o gamă mai redusă de servicii faţă de cele de 5 stele şi se
adresează unor segmente de clientelă diferită. Acestea constituie concurenţa directă.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 şi 5 stele din Bucureşti


Hotel Stele Camere Tarif Tarif Adresă
single double
Intercontinental 5 423 228 USD 224 USD Bd. Bălcescu nr.4
Marriot 5 402 159 USD 199 USD Calea 13 Septembrie nr. 90
Athenee Palace 5 272 220 USD 250 USD Str. Episcopiei nr. 1-3
Hilton
Sofitel 4 203 206 USD 289 USD Bd. Expoziţiei nr. 2
Lido 4 126 215 USD 235 USD Bd. Magheru 5-7
Bucureşti 4 446 195 USD 225 USD Calea Victoriei 63-81
Majestic 4 74 195 USD 240 USD Str. Academiei nr. 11
Continental 4 53 170 USD 200 USD Calea Victoriei nr. 56

29
Lebăda 4 127 68 USD 75 USD Bd. Biruinţei nr. 3
Ambasador 3 214 110 USD 135 USD Bd. Magheru 8-10
Capitol 3 80 80 USD 100 USD Calea Victoriei nr. 29
Bulevard 3 89 75 USD 130 USD Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-
3
Caro - Club 3 28 110 USD 130 USD Str.B.Văcărescu nr.164A
Erbaş 3 70 100 USD 110 USD Str. Av. Al. Şerbănescu
nr.2-7
Helveţia 3 30 60 USD 150 USD P-ţa Aviatorilor nr. 13
Minerva 3 88 120 USD 150 USD Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al României.


Notă : Tarifele sunt valabile până la data de 31.12.2001.

După cum reiese din tabel, se observă preţuri mult mai scăzute, promoţionale,
practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurări în România.
Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă
credibilitatea clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale
şi a facilităţilor oferite.

2.3.5. Clientela

Cunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor


referitoare la :
• originea clienţilor (ţara de provenienţă) ;
• mijlocul de transport utilizat ;
• tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit)
• cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ;
• sursa de informare cu privire la existenţa hotelului.
Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de
anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenţa
şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr.
41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei turiştilor cu
privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră.
Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
se pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi clienţi
sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni
diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate
sejururile în interes de serviciu.
În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanţii unor
profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali, comis-voiajori), patronii, dar şi
camionagii.
Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare
şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanţ, al căror

30
produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de
lanţurile hoteliere.
De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului,
la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente
particulare.
După ţara de provenienţă, clienţii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti sunt din
Marea Britanie, Franţa, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa,
Japonia.

Marea Britanie 16,20 %


Franţa 6,50 %
Germania 16,70 %
Benelux 8,50 %
Italia 4,50 %
Spania 0,70 %
Alte ţări europene 29,80 %
Orientul Mijlociu 4,50 %
SUA / Canada 8,10 %
Alte ţări americane 0,20 %
Africa 0,50 %
Japonia 0,90 %
Asia / Pacific 0,20 %
Tabel nr.2.8. – Ponderea turiştilor străini cazaţi în hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti în anul 2000

Figura nr.2 – Reprezentarea grafică a sosirilor de turişti străini

31
Ponderea turiştilor străini în anul
2000
Realizat Previzionat Anii
40,40 % 50,92 % 1998 Marea Britanie

56,32 % 60,5 % 1999 Franta

67,3 % 62,5 % 2000 Germania


Benelux
Italia
Spania
Alte tari europene
Orientul Mijlociu
SUA / Canada
Alte tari americane
Africa
Japonia
Asia / Pacific

2.4. Circulaţia turistică

Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică,


informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru măsurarea
fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie.
Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare
de culegere a datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.
Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face
raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.
Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizaţi au fost diferiţi faţă de
valorile previzionate, după cum urmează :

Tabel nr.2.9. – Gradul de ocupare


Anii Valoarea Indicele Indicele Ritmul de Ritmul de
gradului de dinamicii cu dinamicii cu baza creştere cu creştere cu baza
ocupare baza fixă Ii / 1 în lanţ Ii / I-1 baza fixă Ri / 1 în lanţ Ri / I-1
1998 40,40 1 0
1999 56,32 1,39 1,39 0,39 0,39
2000 67,3 1,66 1,19 0,66 0,19

32
După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creştere continuă, aceasta
datorită succesului de care se bucură hotelurile lanţului Crowne Plaza în lume.
În anii 1998 şi 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte rata de
ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuşi în anul 2000, când s-a depăşit gradul de
ocupare previzionat cu aproape 5 procente.

Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Grad oc % 49, 58, 64, 63, 84, 78, 64, 58, 88, 75, 69, 52,2
3 6 3 3 9 3 5 9 7 2 6
Tabel nr.2.10. – Calcularea indicatorilor relativi :

Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial
dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situaţie favorabilă şi un ritm de creştere aferent,
subunitar, dar pozitiv. Această situaţie indică o cotă de piaţă în creştere a hotelului, poziţia
favorabilă pe care o deţine pe piaţa hotelieră bucureşteană.

În anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează :

100,00%
80,00%
60,00%
Gradul de ocupare
40,00%
20,00%
0,00%
ct
ov
ug
l
n

ec
b

p
ai
ar

pr

Iu
Ia
Fe

Se
Iu

O
M
M

D
A

Grafic nr.2.11Evoluţia gradului de ocupare din anul 2000

Din evoluţia gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt
ianuarie şi decembrie, acest fapt având ca explicaţie o diminuare a activităţii oamenilor de
afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.
Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % şi
septembrie – 88,7 %.
Figura 3 – Reprezentarea grafică a evoluţiei gradului de ocupare

Tabel nr.2.12 – Evoluţia comparativă a ultimului trimestru 1999 şi 2000


Luna 1999 2000
Octombrie 78,54 % 75,2 %
Noiembrie 73,50 % 69,6 %
Decembrie 54,9 % 52,0 %
Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Comparând ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa că în anul 1999 s-au
înregistrat valori mai mari decât în anul 2000, cu 2 – 4 procente.

33
Numărul de turişti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti a fost :

1998 4.770.360 înnoptări ;


1999 6.650.280 înnoptări ;
2000 7.946.640 înnoptări .

De asemenea, numărul înnoptărilor, calculat ca media între numărul de turişti şi


numărul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

2.5. Analiza indicatorilor economico – financiari

Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari, analiză din
care se poate deduce eficienţa hotelului.
În general, eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între
efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor. Eficienţa activităţii economice depinde şi de
politica economică şi financiară adoptată de manageri, de măsurile luate de aceştia, cu atât mai
mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti se află la începutul funcţionării sale,
beneficiază de renumele mărcii şi şi-a îmbunătăţit serviciile, devenind un hotel de categoria
lux.
Astfel, vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile,
rezultatul exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 1998,1999 şi 2000 ).
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor
economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea
economică a întreprinderii.
Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate
precum şi a altor venituri rezultate din exploatare.
Anii Număr de turişti
1998 13.251
1999 18.473
2000 22.074

Tabel nr.2.13 – Reprezentarea cifrei de afaceri


Anii Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaţiei % Cifra de afaceri (mii lei)
199 35.876.162 40,60 14.565.721,77
8
199 114.386.646 54,80 62.683.882
9
200 218.962.112 40,70 89.117.579,58
0

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României

34
1998
60,00%
1999
40,00% 2000
2000
1999
20,00%
1998
0,00%

Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator
economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin
creşterea gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care
apelează la diferite servicii ale hotelului (conferinţe, banchete ).
Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie
corespondentă fiecărui an.
Evoluţia acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii şi ritmul
de creştere) prezentaţi în următorul tabel :
Tabel nr.2.14 – Indicele dinamicii (Ii) şi ritmul de creştere (Ri)

Anii Valoarea CA Ii /1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/I-1


1998 14.565.721,77 1 0 0 0
1999 46.555.364,92 3,19 3,19 2,19 2,19
2000 89.117.579,58 6,11 1,91 5,11 0,91

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Conform lucrării
«Hotelul – economie şi management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii
şi consultanţă Horwarth International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei
hoteliere internaţionale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5
%, alte încasări din alimentaţie – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri şi alte
încasări – 2,5 %.
În general, cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei.
Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a fost următoarea :
Tabel nr.2.15 – Repartizarea cifrei de faceri
Ponderea în activitate 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)
Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820
Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096
Băuturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060
Alte încasări din alimentaţie 681.647 2.173.346 4.160.280
Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788
Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015
Închirieri şi alte încasări 896.904 2.859.666 5.474.053

35
Veniturile şi cheltuielile

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente : cazarea,
restaurant, alte unităţi de alimentaţie, servicii, agrement.
Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe, de personal, cu
consumul de alimente şi băuturi, cheltuieli promoţionale.
Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul
de ocupare.

Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)


Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965
Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521
Excepţionale 60.782 627.959 4.618.670
Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156
Tabel nr.2.16 – Repartizarea veniturilor

Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)


Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112
Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000
Excepţionale 758.099 396.720 175.778
Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890

Tabel nr.2.17 – Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României

După cum se poate observa, în anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depăşit pe cel al
veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin
investiţiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă.
În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare şi
totalul activelor :

Tabel nr.2.18 – Reprezentarea altor elemente de activ


Anii Capitaluri Rezultat brut din exploatare Total active
proprii
199 49.031.991 6.944.284 126.174.492
8
199 173.773.844 34.342.073 284.501.153
9
200 280..724.798 133.715.756 395.881.199
0
Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României

36
Profitul – în formă brută se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli
(costuri), iar în formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizaţi, profitul a
cunoscut următoarea situaţie :

Tabel nr.2.19 – Evoluţia profitului brut, a impozitului pe profit şi a profitului net


Anii Profitul brut(mii Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei)
lei)
199 - - -
8
199 5.899.745 38 % 3.657.842
9
200 15.135.734 25 % 11.351.801
0
Sursa :Camera de Comerţ şi Industrie a României

Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în anul
1998, din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operaţiuni de investiţii necesare
reconstrucţiei şi modernizării din perioada ianuarie 1997 – aprilie 1998. Hotelul a fost închis
pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat nici o activitate turistică.
Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în
raport de un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea acestuia.
În funcţie de modul de exprimare a efortului, putem avea :
- rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi
active totale ;
- rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi
cifra de afaceri ;
- rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi
capitalurile proprii ;
- rata rentabilităţii determinată ca raport procentual între masa profitului şi
cheltuieli.

Tabel nr.2.20 – Reprezentarea ratelor profitului


Anii Rata economică Rata comercială Rata financiară Rata rentabilităţii
P/AT * 100 P/Ca *100 P/CP *100 P/CH * 100
199 0 0 0 0
8
199 1,28 3,19 2,10 2,87
9
200 2,86 5,18 4,04 5,07
0

37
Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai
elocventă de exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar şi cea mai des folosită, a
cunoscut în evoluţia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiaţi. Acest fapt se
datorează activităţii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
În anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de
profit ca urmare a nefuncţionării hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani au
cunoscut o creştere continuă datorită activităţii eficiente şi gradului de ocupare ridicat.

Capitolul III

Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne


Plaza Flora Bucureşti

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a devenit, în urma procesului de reconstrucţie şi


modernizare, un hotel categoria lux care poate răspunde exigenţelor celor mai ridicate şi
diversificate ale atât de pretenţioşilor oameni de afaceri.
Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc în structurarea şi organizarea
mediului intern al hotelului, reorientării politicii de personal, fiind recunoscută importanţa
factorului uman în sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este compusă din:
- structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc
serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare, alimentaţie şi
serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere săli, salon de coafură,
piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;
- structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se
desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel; acestea nu
oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul financiar
– contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi departamentul resurse umane).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prin
organigramă si fişe de post (descrierea postului).
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţii privitoare
la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmeşte un regulament de ordine interioară,
considerat un fel de „manual al firmei” care se referă în mare măsură doar la regulile
obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.
La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internaţională, care va fi înlocuită
treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :

38
- Director General (General Manager) – Austria ;
- Director Administrativ (Administration Manager) – România ;
- Director Cazare (Room – Division Manager) – România ;
- Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria ;
- Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;
- Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ;
- Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ;
- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de
Consiliul Director.
Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel
ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie
de fiecare departament operaţional.
Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.
Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :
Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Ca
activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holului primire,
punctul central către care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge, fiecare
îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate.
Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea
şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă –
facturare .
Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre activităţile
acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi preluaţi cu
microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa hotelului. De
asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure rezervări de bilete la
spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor, de
a trezi clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie, căruia i se
subordonează :
- asistentul de recepţie ;
- directorul de recepţie pe timp de noapte ;
- 3 recepţioneri de noapte ;
- 2 şefi de tură ;
- 5 recepţioneri ;
- 4 portari ;
- 5 curieri ;
- 4 lucrători piscină ;

39
- 4 telefoniste ;
- 4 şoferi ;
- 2 lucrători relaţii cu publicul.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi
curăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj
este aceea de cameristă.
În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un
croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.
Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului
hotelului.
Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi
se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie.
Echipa bucătăriei este alcătuită din :
- bucătar şef ;
- bucătar şef adjunct ;
- 30 bucătari ;
- şef steward ;
- şef tură ;
- 10 muncitori.
Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu, previzionează
comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor.
Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui
subordine se află :
- 2 coordonatori de conferinţe ;
- 1 secretară ;
- 4 şefi de sală ;
- 32 ospătari ;
- 2 lucrători garderobă.
Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente
funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi
departamentul întreţinere (tehnic).
Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui
serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare
şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.
Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul
consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a
incendiilor). Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă,
lucrările de reparaţii, zugrăveli, întreţinerea utilajelor frigorifice.

40
În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8
tehnicieni şi 4 grădinari.
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta
presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.
Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii :
- să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se cere
într-un hotel de 5 stele ;
- să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ;
- să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă ;
- să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru angajaţi;
- să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate ;
- să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului ;
- să vegheze la respectarea legislaţiei muncii.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe –
contabilitate.
În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se
subordonează :
- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;
- 1 controlor financiar ;
- 4 casiere ;
- 3 agenţi aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. Controlorul
financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile.
Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează
ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fişele
de cont ale clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea operaţiilor de
schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuţii : înregistrarea în
fişele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea
conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr.3.1 – Structura personalului pe departamente

Departament Număr salariaţi


Cazare 73
Alimentaţie 92
Marketing - Vânzări 3
Financiar 22
Resurse umane 2
207

41
Total

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului


Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi.
După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în
departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.

Tabel nr.3.2 – Structura personalului după pregătirea profesională


Anul 2000 Vârsta Bărbaţi Femei Total
(ani) 60 % 40 %

Studii 18 – 30 3 13 16
superioare 31 – 43 4 9 13
18 % 44 – 60 3 5 8

total 10 27 37
Studii medii 18 – 30 60 29 89
82 % 31 – 43 35 20 55
44 - 60 21 5 26

total 116 54 170

Total 126 81 207


Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

După cum se observă, ca proporţie pe sexe, în personalul hotelului bărbaţii sunt mai
numeroşi – 60 %, faţă de femei – 40 %.
Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care au
absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de
calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă majoritatea. Angajaţii
cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor funcţionale,
iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale.

42
Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani,
ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane,


care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt :
redactarea anunţurilor de recrutare, întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ, de a
răspunde cererilor de angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei în procesul de
recrutare – selecţie.
Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, şi surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind
faptul că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucrează deja în
hotel sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori.
Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face
printr-un anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toţi
lucrătorii au posibilitatea să-l citească.
Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de a
începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului, calificarea
necesară ocupării lui, criteriile de selecţie.
În continuare va fi prezentat un astfel de anunţ, afişat la panoul de comunicare :
„Căutăm operator telefonic. Condiţii : prezenţă feminină sau masculină, minimum
studii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoştinţe operare PC. Aşteptăm cererile
dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de…”.
De asemenea, recrutarea se mai poate face şi din surse exterioare hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunţurile publicitare tipărite în
ziare şi reviste de specialitate, anunţuri care conţin informaţii privind numărul de posturi libere,
tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat
departamentul de resurse umane.
Un exemplu de astfel de anunţ este cel publicat în cotidianul „România Liberă” :
„Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti angajează : 3 bucătari, 2 ospătari, 4 cameriste şi
un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului până
la data de 21 martie”.
De asemenea, astfel de anunţuri de angajare sunt afişate şi în instituţii de învăţământ cu
profil turistic şi economic. Există reprezentanţi ai hotelului însărcinaţi cu relaţiile dintre hotel şi
licee, universităţi, care au datoria de a coordona activitatea practică în cadrul hotelului a
studenţilor şi de a-i introduce şi familiariza cu activitatea din hotel. Aceştia pot constitui de
asemenea o sursă de recrutare.

43
Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. La baza acestei selecţii se află pregătirea
candidatului, aptitudinile şi capacitatea sa de muncă.
Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când
angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.
Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de
resurse umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.
Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea fişelor
de candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională, studii.
După acestea persoana este chemată la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin
acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful departamentului de
resurse umane urmăreşte aspecte precum : înfăţişarea şi aptitudinile fizice, pregătirea
candidatului, inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia pentru locul de muncă
respectiv.
Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se
prezintă sub următoarea formă :
Formular de apreciere a interviului
Nume
Intervievat de :
Intervievat pentru :

Comportament Reţinut Emotiv Neinhibat


Nesigur Purtare bună Încrezător în sine
Neglijent Ordonat Foarte atent
Aspect Neîngrijit / Bine îngrijit la aspect
Dezordonat
Ostil Atitudine foarte bună
Sociabilitate Fără chef Atitudine pozitivă Flexibil
Opozant Deschis
Cunoştinţe Confuz Logic, clar Fluent, cursiv
Limbi străine Incoerent Gramatică bună Vocabular bogat
Neatent Structurat
Multă energie Îşi doreşte să avanseze
Interesul faţă de Emoţionat de post Planuri să avanseze Cunoaşte posturile, hotelul,
post Curiozitate în compartimentele
privinţa postului
Are cunoştinţe de
Cunoştinţe Puţine bază Foarte bune
specifice Neadecvate Necesită Suficiente
îmbunătăţiri
Dă cu greu vreo

44
Iniţiativă informaţie din proprie Are iniţiativa de a Prezentare bine organizată
iniţiativă sau trece da mai multe Răspunde înainte de a fi
peste conversaţie răspunsuri corecte întrebat

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul îşi va exprima aprecierile dacă
persoana intervievată întruneşte sau nu cerinţele şi completează data posibilă a începerii
muncii, punctele slabe şi tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru
alte posturi şi alte observaţii.
O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili
calităţile candidatului care pot fi evidenţiate. Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şi testele
medicale, întrucât sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţii intră în
contact.
În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia,
responsabilitate ce revine şefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condiţiilor
de muncă, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane


făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toate
informaţiile de care are nevoie şi să se acomodeze cu mediul de lucru.
În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanţelor muncii în funcţie
de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă şi i se
întocmeşte carte de muncă.
De asemenea, acesta va lua la cunoştinţă regulamentul de ordine interioară al hotelului
ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajaţi.
Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi documentele necesare angajării
: diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinţe de la şcoală sau de la
ultimul loc de muncă, fişa medicală, cererea de angajare, certificatul de naştere, cartea de
identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către
hotel îl reprezintă redefinirea şi analiza posturilor. Deşi posturile sunt considerate în general
entităţi statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul
organizaţiei (printre altele : creşterea categoriei de încadrare, de la 2 stele la 5 stele).
Analiza posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti reprezintă procesul
de determinare şi transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificul postului
(ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ
pentru a putea obţine performanţă pe un post anume).
Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase
activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea
carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense. Toate

45
trebuie să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără de care toate aceste
activităţi nu pot fi desfăşurate.
După schimbarea categoriei de încadrare a hotelului a fost necesară şi o nouă definire a
posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanţului hotelier Crowne Plaza şi
adaptarea cerinţelor acestora la mediul şi structura organizaţiei din Bucureşti.
Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja în cadrul hotelului, ca număr de
atribuţii şi de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informaţii din
descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi
responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă). De asemenea, un rol important în
redefinirea posturilor l-a avut şi specificaţia de post, care cuprinde cerinţele legate de educaţie,
experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice şi intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca
angajatul respectiv să obţină performanţă pe un post anume.
Reproiectarea posturilor în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti s-a efectuat
ţinând cont de faptul că postul trebuie să testeze abilităţile individuale de valoare, s-a realizat
prin parcurgerea câtorva etape :
- analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;
- adunarea factorilor cheie despre fiecare post şi excluderea celor irelevanţi ;
- adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilităţi ;
- întocmirea unei schiţe privind sarcinile noului post (titlu, relaţii etc) ;
- completarea schiţei cu noi cerinţe, definite exact, cu precizie ;
- verificarea schiţei de către managerul de resurse umane ;
- efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt întemeiate ;
- întocmirea versiunii finale şi aprobarea acesteia.
Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat următoarele :
- îmbogăţirea postului a determinat îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor, dar
niciodată scăderea performanţei ;
- reacţia la îmbogăţirea posturilor a fost o creştere a entuziasmului pentru muncă şi nu
reducerea gradului de interes ;
- s-au redus întârzierile, a crescut calitatea muncii ;
- câştigurile îmbogăţirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar şi
au fost raportate la performanţa efectivă şi nu la satisfacţia individuală ;
- flexibilitatea muncii a fost mult crescută ;
- schimbările pot fi mai uşor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilităţii muncii.
Cu un impact moral şi motivaţional deosebit, reproiectarea posturilor a avut în vedere
condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitatea ocupantului de a
învăţa, de a evolua profesional şi, ca orice post, să ofere o recunoaştere a muncii depuse.
Pentru a identifica modul în care posturile corespund condiţiilor de efectuare a muncii,
este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse
umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă,
datorită simplităţii şi uşurinţei în aplicare a metodei.
Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti a
avut la bază o profundă înţelegere de către analiştii din departamentul de resurse umane a
activităţilor postului şi legislaţia în vigoare.

46
Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc în fişa postului. Astfel de exemple sunt
cele de mai jos :

Titlul postului - Reprezentant vânzări


Departament - Marketing – vânzări
Nivel ierarhic superior - Director de vânzări

Intră în contact cu : - Director de vânzări


- Echipa departamentului marketing – vânzări
- Rezervări, Front-office
- Coordonatori Banqueting
- Agenţii de vânzări

Cerinţe - limba engleză inclusiv corespondenţa ;


- personalitate puternică ;
- cunoaşterea procedurilor manageriale ;
- comunicativitate ;
- îngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri - să întreţină şi să dezvolte partea comercială ;


- să încheie noi relaţii între hotel şi alte societăţi
- mărirea veniturilor şi a ocaziilor de profit cunoscând
principalul produs.

Responsabilităţi
- să aibă cunoştinţe foarte bune despre capacitatea hotelului ;
- să fie capabil să vândă la întreaga capacitate a hotelului ;
- să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din hotel ;
- să facă personal vânzări prin telefon şi programări ;
- să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele hotelului în afară ;
- să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piaţă pe care să le atragă ;
- să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale şi cererile acestora ;
- să participe la activităţi promoţionale ;
- să completeze dosarele clienţilor.

47
Un exemplu de post redefinit îl reprezintă postul de recepţioner din cadrul
compartimentului front-office :
Fişa postului

Postul : Recepţioner
Compartimentul : Front Office
Nivel ierarhic superior : Shift leader
Atribuţii :
- să răspundă la telefon conform procedurilor şi uzanţelor în vigoare ;
- se interesează asupra clienţilor sosiţi, sălilor de conferinţe ocupate (programul şi
denumirea firmei), grupurilor care urmează să sosească ;
- colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mâncare + băuturi)
pentru a verifica dacă interfaţa Quintus-Lanmark funcţionează corespunzător ;
- realizează operaţiuni de predare – primire a fondului de rulment ;
- realizează operaţiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv pentru
clienţii hotelului şi conform procedurilor în vigoare ;
- la cererea superiorului său ierarhic (shift leader) realizează înrolările noilor membri
Priority Club în Holidex sau acordă punctele necesare membrilor existenţi ;
- nu părăseşte front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea şefului
direct ;
- se află la dispoziţia clienţilor pentru orice doleanţă a acestora, în măsura posibilităţilor
;
- realizează aprovizionarea cu presa zilnică a camerelor Club şi Club-lounge ;
- se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură ;
- preia sarcinile şi atribuţiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipseşte din
motive întemeiate ;
- în situaţii de criză (incendii, ameninţări cu bombe, cutremure etc.) participă la
acţiunile de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea şefului ierarhic superior ;
- ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaţiilor de criză ;
- în caz de necesitate şi numai la cererea expresă a şefului ierarhic, poate îndeplini şi
alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său sau, după caz, poate fi disponibil şi în afara
programului obişnuit de lucru.
Cerinţe ale postului :
- să cunoască la perfecţie cel puţin două limbi străine de circulaţie internaţională
(engleza – obligatoriu) ;
- să aibă cunoştinţe de operare PC ;
- să aibă studii superioare ;
- solicitudine ;
- profesionalism ;
- discreţie ;
- spirit de echipă.

48
A fost considerată necesară îmbogăţirea acestui post atât prin creşterea proporţiilor
postului, cât şi prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi responsabilităţi faţă
de cele deja existente în fişa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode
de îmbogăţire a muncii), precum obligaţia de a realiza în plus verificarea sistemului informatic
referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuţiilor operatoarei
telefonice atunci când aceasta lipseşte, aprovizionarea cu presa scrisă a camerelor tip Club,
faptul că poate îndeplini şi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său (în caz de
necesitate), a fost considerată o măsură necesară de creştere a satisfacţiei în muncă pe postul de
recepţioner.
Vor fi prezentate în continuare şi alte atribuţii selectate din fişele de post ale altor
departamente :
Atribuţiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :
- oferă cele mai diverse informaţii clienţilor ;
- menţine ordinea în holul recepţiei ;
- răspunde oricăror solicitări venite din partea recepţiei ;
- are rol de filtru în ceea ce priveşte selectarea persoanelor care intră în hotel.
În cadrul serviciului de etaj atribuţiile postului de cameristă se referă la :
- programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00) ;
- sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curăţeniei
în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea
programului de lucru, discreţie în ceea ce priveşte clienţii hotelului, responsabilitatea pentru
lucrurile personale ale clienţilor.
Obligaţiile şi îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de
întreţinere sunt :
- să respecte normele de protecţie şi tehnica securităţii muncii ;
- să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;
- să intervină eficient şi în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;
- să lucreze curat şi eficient.

De altfel, prin îmbogăţirea posturilor s-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei muncii, a


satisfacţiei umane, prin introducerea în sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentru
realizare personală şi recunoaştere, a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă,
precum şi a mai multor oportunităţi de avansare.
Metoda de analiză în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în
observarea salariatului la locul de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şi reţinerea
informaţiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condiţiile de lucru etc.
Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute, şi,
acolo unde este cazul, în cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul
de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului că reprezintă singura
cale prin care se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în postul analizat (deci
se obţin informaţii autentice, culese direct, la faţa locului). În urma analizării situaţiei şi în
funcţie de măsurile propuse de către şeful ierarhic, se adoptă cele mai potrivite idei, şi prin
consultarea angajaţilor.

49
În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creşte precizia
informaţiilor obţinute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda
interviurilor, în special în cazul activităţilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic,
repetitiv.
Metoda interviurilor constă în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului (poate
avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) şi obţinerea de
informaţii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai
mulţi angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, precum şi şefii direcţi ai acestora.
În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii pot
oferi multe informaţii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii, intervievatul poate
pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informaţii concise.
După cum se observă, în procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurse
umane colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective, atât pentru a
obţine informaţii veridice, cât şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care pot apărea
din partea salariaţilor hotelului (în situaţia în care acest proces nu este pregătit şi explicat
corespunzător).

3.4. Evaluarea performanţelor

După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după integrarea socio-
profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanţelor
acestora obţinute pe post.
Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenţialului şi
nevoilor de pregătire profesională ale acestora.
În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, departamentul de resurse umane din
cadrul hotelului şi-a propus ca obiective :
- evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, în vederea :
- identificării potenţialului real al acestora ;
- evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă ;
- îmbunătăţirii performanţelor actuale ;
- stabilirii cerinţelor de perfecţionare ;
- corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor ;
- stabilirea potenţialului de conducere, în vederea :
- identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial ;
- stabilirii planului de promovare ;
- stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării ;
- revizuirea retribuţiei, în vederea :
- diferenţierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanţelor ;
- motivării materiale a personalului.
Evaluarea performanţelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, pentru personalul
de execuţie, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă
modul în care s-au îndeplinit atribuţiile.

50
Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful de
departament sau de către o persoană desemnată, în momentul angajării acestuia.
Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi :
excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător.
Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă
s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesită
îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma.
După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei.
După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la începutul
următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de rezultatul obţinut.
La o astfel de evaluare a performanţelor se iau în considerare următorii factori :
calitatea muncii, orientarea către client, cunoaşterea unor aspecte necesare pentru desfăşurarea
muncii, productivitatea muncii, cunoaşterea pieţei, capacitatea de a dezvolta abilităţi de muncă
cu alţii, capacitatea de a comunica verbal şi scris, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea,
reacţia la schimbări, curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor.
Pentru un post de recepţionist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obţinut un punctaj
de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. La capitolul
Consideraţii speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente în continuare, iar
angajatului respectiv, în baza rezultatului obţinut, i se va acorda o primă.
La evaluarea performanţelor unui salariat pe postul de ospătar în scopul avansării s-a
obţinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”, respectivul
salariat fiind avansat pe postul de şef de rang şi la capitolul Consideraţii speciale s-a menţionat
faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncă favorabil şi motivaţiei pozitive.
Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de către şefii ierarhici, având în continuare
posibilitatea de avansare.
Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de
evaluare a performanţei.
Astfel, în realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cât mai mare a
factorilor ce definesc munca într-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,
orientarea spre clienţi, cunoştinţele despre munca depusă, productivitatea, cunoaşterea pieţei,
comunicarea, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi
igiena personală.
Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă, sunt
clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor) şi sunt
aplicabile tuturor angajaţilor.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fişa postului)
responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post.
Formularul bine structurat şi concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaţilor care au
contact direct cu clientul, cât şi în cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele se obţin simplu şi
repede, folosind media aritmetică, ele sunt uşor de comparat cu standardele.
Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi sunt :
• excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul poate
creşte cu până la 20 % ) ;

51
• foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi
(punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate creşte cu până la 15 % ) ;
• bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul
poate creşte cu până la 10 % ) ;
• necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un viitor
apropiat ; dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va
continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu) ;
• nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema
menţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obţinut în perioada
de probă, cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 – 0).
Aşa cum demonstrează teoria, în procesul de evaluare pot interveni o multitudine de
cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuşi, cunoaşterea
acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire (prin pregătirea
corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă a departamentului de resurse
umane, în scopul evitării acestora.
După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaţilor sunt discutate imediat cu aceştia în
cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la
identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor se
face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacţii negative din partea salariaţilor. De
asemenea, cel evaluat este ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile
respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are contact
direct cu clientul : ospătar, barman, cameristă etc.) o constituie evaluarea de către un angajat al
companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă ca un
client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un
raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la
menţinerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are în vedere strict activitatea
depusă la locul de muncă şi, mai ales, în timpul desfăşurării acesteia. În plus, beneficiază de
factorul surpriză, angajatul respectiv neştiind că este evaluat de către clientul pe care îl
serveşte.
În anul 2000, în cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti a întrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeşte o
activitate foarte bună şi servicii prestate la un nivel ridicat.
Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienţi, prin intermediul
broşurilor puse la dispoziţie în camere, a modului în care angajaţii îşi depun activitatea.
Acest material se completează într-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi mult din
timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de întrebări :
- scopul şederii ;
- durata şederii ;
- câte nopţi aţi stat în ultimul an la hotel ? (se dau câteva variante) ;
- confortul patului şi al pernei ;
- amabilitatea şi eficacitatea serviciului primit la recepţie ;

52
- calitatea serviciului la restaurant ;
- reacţia personalului la cerinţele dvs. ;
- valoarea primită pentru preţul plătit ;
- aţi recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?
Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive, care
intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situaţiei.
Tot în cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simte un
oaspete), care propune angajaţilor hotelului şansa de a experimenta serviciile de care se bucură
un client. De acest program pot beneficia toţi angajaţii.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de
evaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), care are
în vedere măsura în care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentru atingerea
acestora. Întrucât echipa de conducere se află sub incidenţa contractului de management dintre
BASS Hotels & Resorts şi S.C. Ana Group S.A., analiza activităţii acesteia se realizează anual
de către ambele părţi.

Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora


Bucureşti se caracterizează prin :
- atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a
performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor ;
- folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase ;
- stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele ;
- pregătirea continuă a evaluatorilor ;
- evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor ;
- existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte ;
- consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le da posibilitatea
să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem
adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie
profesionalismul şi corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei

Cariera angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti constă în succesiunea de


funcţii într-o ierarhie prin care trece angajatul în mod ordonat după o regulă previzibilă. O dată
cu creşterea calificării şi flexibilităţii personalului, cresc şi şansele de promovare sau de
deplasare în interiorul organizaţiei.
Programul de dezvoltare a carierei angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
este considerat o investiţie din partea organizaţiei ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi
măsurate în termenii creşterii stabilităţii şi pregătirii profesionale a personalului, a sporirii
productivităţii şi eficienţei muncii.

3.5.1. Pregătirea profesională

53
Necesitatea pregătirii profesionale în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti are
la bază raţiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiţie pentru asigurarea
succesului.
Prin această pregătire se realizează instruirea salariaţilor hotelului care, în acest fel,
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi tehnici care să ducă la o muncă mai eficientă.
Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de Pregătire
Profesională (Training), care are ca obiective :
- îmbunătăţirea cunoştinţelor angajaţilor, a aptitudinii şi atitudinii în timpul muncii ;
- creşterea producţiei şi a vânzărilor ;
- îmbunătăţirea recrutării ;
- creşterea loialităţii angajaţilor ;
- îmbunătăţirea imaginii hotelului în exterior ;
- reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor şi defectarea echipamentelor ;
- reducerea accidentelor ;
- reducerea absenteismului ;
- reducerea stresului.
Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuţii :
• să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General şi să-i
ofere informaţii în mod regulat asupra activităţii ;
• să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;
• să identifice cantitativ şi calitativ cerinţele de pregătire pentru toate categoriile de
angajaţi şi să-i ţină sub observaţie ;
• să întreţină relaţii strânse cu instituţiile de învăţământ şi centrele de pregătire ;
• să evalueze facilităţile şi serviciile pentru cerinţele de pregătire ale hotelului şi să
asigure noi cursuri.
În cadrul hotelului există un director de trening care conduce o echipă de 12
coordonatori.
Pregătirea se poate face pentru toate posturile, şi în general se adresează persoanelor
nou angajate. Echipa care pregăteşte noii cursanţi trebuie să ţină seama de mai multe aspecte
esenţiale : să ştie cine şi de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul de pornire al
participanţilor, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizarea performanţelor şi a
potenţialului acestora.
Perioada de pregătire durează în funcţie de specificul postului şi de rezultatele obţinute
la evaluare. Pregătirea se poate efectua în cadrul hotelului pe o perioadă de 5 - 30 zile, la locul
de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprins între 30 minute şi
o oră pe zi, astfel încât participanţii să poată acorda întreaga atenţie.
Tot în programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu o
durată de 6 luni, 1an, 2 ani în cadrul Institutului de Pregătire Profesională în Turism.
Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a câte 30 minute / zi şi se
desfăşoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de către supraveghetorul de
etaj şi administratorul de hotel.

54
Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile câte 1 oră / zi. De asemenea
departamentul de trening a iniţiat un program „crosstraining” ce se desfăşoară pe o perioadă de
5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcţie vor lucra pe altă funcţie, pentru a
cunoaşte diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funcţiilor înrudite.
Exemplu : un ospătar face schimb de poziţie cu un bucătar, agentul de vânzări preia
atribuţiile administratorului de hotel.
Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapid
cunoştinţele teoretice în activitatea practică.
Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experienţă în domeniu
şi bine pregătiţi.
De asemenea, angajaţii pot participa la cursuri de limba engleză care se organizează în
cadrul hotelului.
Pentru a participa la pregătirea profesională, angajaţii hotelului sunt stimulaţi,
prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale şi morale,
satisfacţia obţinerii unei performanţe la locul de muncă, obţinerea unei diplome sau a unui
atestat.
Pentru îmbunătăţirea programelor de perfecţionare, departamentul de trening apelează
la sugestiile angajaţilor. În acest sens s-a afişat la panoul personalului următorul anunţ : „Aveţi
idee cum am putea îmbunătăţi activitatea de training în hotel ? Dacă da, nu ezitaţi să folosiţi
cutia de sugestii sau ştiţi unde să ne găsiţi. Dacă nu, mai gândiţi-vă.”

3.5.2. Dezvoltarea profesională

Pe lângă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai
joase în cadrul hotelului, are loc şi o activitate de dezvoltare profesională a echipei de
conducere, a specialiştilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmăreşte creşterea
experienţei şi îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice şi practice de care cadrele de conducere au
nevoie.
În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti se acordă o deosebită importanţă
acestui lucru, deoarece echipa de manageri străini a început să fie înlocuită treptat cu o echipă
de manageri români, proces care continuă, preluarea ştafetei de către conducătorii români
trebuind să se facă cu deplină încredere a conducerii internaţionale că totul va decurge la fel de
bine şi pe viitor.
Se poate observa că deja pentru pregătirea noilor angajaţi, conducătorul
departamentului responsabil cu această activitate este român.
În multe cazuri pregătirea managerilor români se face în străinătate, aceştia luând
contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparţinând lanţului Crowne Plaza.
Astfel, directorul de vânzări a urmat un curs de specializare timp de o lună în cadrul
hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat acelaşi
curs de specializare în cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles – Belgia, unde a participat
la conferinţe, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcătuirea de programe alături de
directorul de pe acelaşi nivel din Belgia.

55
Programul de instruire al managerilor are un conţinut mai amplu, datorită faptului că un
conducător trebuie să deţină cunoştinţe vaste de management, contabilitate, economie,
psihologie, limbi străine.
Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajaţii nu
lucrează, sau lucrează mai puţin în perioada de învăţare.
Atunci când programul de instruire ia sfârşit, şefii ierarhici urmăresc îndeplinirea
scopurilor şi creşterea performanţei fiecărui angajat.

3.5.3. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale a


fiecărui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti şi a fost introdus în sistemul intern
al hotelului în anul 1998, o dată cu aplicarea noii politici de personal.
Pornind de la rezultatele evaluării performanţelor angajaţilor, s-a stabilit o filieră a
perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, în care se prevede succesiunea posturilor ce
trebuie ocupate în structura organizatorică a hotelului astfel încât printr-o pregătire
profesională adecvată să-şi asigure promovarea.
Planificarea carierei poate avea un rol hotărâtor atât pentru individ, cât şi pentru hotel.
Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului, dar
şi motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinşi în acest fel că organizaţia se ocupă de
cariera propriilor angajaţi.
Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti, planificarea carierei are trei obiective
majore :
- să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului ;
- să ofere informaţii privind posibilele etape ale carierei angajaţilor în cadrul hotelului ;
- să înregistreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor
individuale în planul general al întreprinderii.
Ca posibile etape în planul carierei angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti
se pot evidenţia mai multe etape.
O primă etapă este aceea în care se culeg informaţii despre activitatea angajatului, care
provin în cea mai mare parte în urma proceselor de evaluare a performanţei. Altă etapă este cea
în care se comunică opţiunile de carieră, când lucrătorul ia cunoştinţă cu oportunităţile de
avansare care i se oferă. Angajaţii sunt anunţaţi că există posturi libere şi-n aceeaşi măsură se
clarifică posibilităţile de avansare în cadrul hotelului.

56
Avantajul acestei metode constă în faptul că recentul promovat este deja familiarizat cu
structura şi obiectivele generale ale hotelului şi va acţiona în consecinţă.
O a treia etapă este aceea în care şeful ierarhic, datorită experienţei practice, sfătuieşte
angajatul asupra dezvoltării carierei şi face aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite
de organizaţie.
Pentru a avea succes în această misiune, şeful ierarhic trebuie să dea dovadă de multă
înţelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaşterea limitelor actului de consilier.

3.5.4. Promovarea personalului

Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în interiorul


firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai bine plătită. În mod
frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătăţite şi mai multe
privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor.
Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele şi
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau în consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea în muncă,
competenţa, atitudinile şi calităţile personalului.
În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, activitatea laborioasă de evaluare a
performanţelor personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii perspectivei
profesionale şi promovării salariaţilor. Astfel, în funcţie de rezultatele obţinute prin evaluarea
performanţelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 –
12 % dintre salariaţii în 1998, 15 – 20 % în 1999 şi 10 – 15 % în 2000.
Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii
de promovare obiective, echitabile, corecte.
Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei, fie prin
concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creşterea de salariu oferită prin
promovare este relevantă pentru noul post, candidaţii respinşi fiind trataţi cu înţelegere în
cadrul hotelului , nefăcându-se discriminări.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului


Crowne Plaza Flora Bucureşti este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe
motivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului în munca depusă, în sensul fidelizării
angajaţilor.

3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Nivelul salariilor angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti depinde de nivelul
general al salariilor şi de nivelul specific al salariilor, plătite titularilor diverselor posturi.

57
Nivelul general al salariilor este influenţat de caracteristicile organizaţiei şi anume : mărimea
hotelului, capacitatea acestuia de plată, nivelul productivităţii, prestigiul organizaţiei.
La stabilirea nivelului specific se ţine seama de potenţialul angajaţilor, vechimea
acestora în muncă, performanţele individuale.
Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea
fiind :
 numărul mediu anual al personalului ;
 ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri ;
 numărul de lucrători care revin la o cameră.
Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul
de ocupare al capacităţii, tipul unităţilor de alimentaţie.

Numărul mediu al salariaţilor anual, corelat cu salariile brute, a fost :


- în anul 1998………..178 salariaţi……….5.097.043 mii lei
- în anul 1999………..202 salariaţi………10.469.830 mii lei
- în anul 2000………..207 salariaţi………15.725.700 mii lei

După cum se poate observa, numărul de salariaţi a crescut în fiecare an, dovedind o
tendinţă pozitivă pentru societate dar şi pentru piaţa muncii, ceea ce indică o situaţie favorabilă
a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
De asemenea, în ceea ce priveşte salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplându-se în
anul 2000 faţă de anul 1998. Acest fapt poate fi pus şi pe seama creşterii inflaţiei, dar şi a
politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.

În continuare vor fi prezentaţi coeficienţii de corelaţie a rangurilor Spearman (Sp) şi


Kendall (K).

Tabel nr.3.3. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin
metoda Spearman
Nr. crt. Nr. salariaţi X Salarii brute Y (mii lei) r r d²
x y
1 178 5.097.043 3 3 0
2 204 10.469.830 2 2 0
3 207 15.725.700 1 1 0

6*Σ d²
Sp = 1 - ——— = 1
n (n²-1)

58
Anii Productivitatea muncii (mii lei / salariat)
Tabel
nr.3.4. – 1998 275.460
Corelaţie între 1999 560.718
numărul mediu 2000 1.057.787
al salariaţilor şi
salariile brute prin metoda Kendall

2·S 2·3
K = ———— = ——— = 1
n (n – 1) 3·2

Rezultatele (1 ; 1) indică o legătură directă şi puternică între cei doi indicatori, ceea ce
arată că modificarea numărului de salariaţi determină modificarea salariilor brute.

Numărul de lucrători care revin la o cameră este influenţat de organizarea muncii,


Nr. crt. Nr salariaţi X Salarii brute Y (mii lei) r Pi Q intensitatea
y şi gradul de
1 207 15.725.700 1 2 0 mecanizare
2 204 10.469.830 2 1 0 a muncii.
3 178 5.097.043 3 0 0 Acest
indicator se calculează ca raport între numărul total de angajaţi şi numărul camerelor de hotel.
În cei trei ani studiaţi, acest indicator a cunoscut mai multe valori.

Tabel nr.3.5. – Raportul număr lucrători – camere

Cheltuielile de personal includ salariile brute şi cheltuielile sociale plătite de către


societate : CAS – 30 %, Contribuţia pentru sănătate – 7 %, Fond şomaj – 5 %, Fond pentru
handicapaţi – 3 %, Fond învăţământ – 2 %. De aici rezultă un procent total de 47 % datorat
statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost următoarele

59
Tabel nr.3.6. – Reprezentarea cheltuielilor de personal

Tabel nr.3.7. – Ponderea cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri

Anii Cheltuielile de personal (mii lei)


1998 7.492.653 După cum
1999 15.390.650
se poate observa,
2000 23.116.779
ponderea
cheltuielilor de personal în totalul cifrei de afaceri a înregistrat o scădere continuă, deşi cifra de
afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus şi pe seama ratei inflaţiei ; însă salariile nu au crescut
odată cu cifra de afaceri.
Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculează ca raport
Anii Ponderea cheltuielilor de personal % între cifra de
1998 20,88 afaceri anuală şi
1999 13,45 numărul mediu
2000 10,55 de personal.
În continuare va fi prezentată corelaţia între cheltuielile de personal şi productivitatea
muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.
Tabel nr.3.9. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute prin
metoda Spearman
Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Rx Ry d²
1 7.492.653 275.460 3 3 0
2 15.390.650 560.718 2 2 0
3 23.116.779 1.057.787 1 1 0

Sp = 1
Tabel nr.3.10. – Corelaţie între numărul mediu al salariaţilor şi salariile brute
prin metoda Kendall
Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Ry Pi Q
1 23.116.779 1.057.787 1 2 0
2 15.390.650 560.718 2 1 0
3 7.492.653 275.460 3 0 0

K=1

60
Rezultatele (1 ; 1) indică o legătură directă şi puternică între cei doi indicatori.

3.6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului hotelului


Crowne Plaza Flora Bucureşti

Pentru obţinerea unor rezultate optime, satisfăcătoare, personalul hotelului Crowne


Plaza Flora Bucureşti este motivat în permanenţă într-un mod pozitiv, prin acordarea de
facilităţi, promovări, creşterea prestigiului prin recunoaşterea de către nivelurile superioare şi
de asemenea, mărirea salariului.
Acordarea de facilităţi constă în :
• transport gratuit ;
• acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;
• posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională ;
• organizarea de evenimente pentru angajaţi cum ar fi : birthday party (o dată la două
luni pentru angajaţii care îşi sărbătoresc ziua de naştere), petrecere de Crăciun pentru toţi
angajaţii.
O altă facilitate pentru salariaţi o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la
toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana,
Hotelul Sportul, toate situate în Poiana Braşov.
De asemenea, mai există “ Employee Room Benefit Program ”, prin care salariaţii
hotelului care doresc să-şi petreacă vacanţa în hotelurile Holiday Hospitality beneficiază de
reduceri la tarifele de cazare, plătind doar 25 dolari SUA pe camera dublă în Europa şi 15
dolari în SUA şi reduceri la preţurile pentru servirea mesei.
Aceste privilegii sunt oferite doar salariaţilor care lucrează pentru Crowne Plaza Flora
Bucureşti de cel puţin 12 luni, timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a
contractului de muncă.
Pentru folosirea facilităţilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti clienţilor
săi, angajaţii trebuie să obţină aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor Hotelului Crowne Plaza


Flora Bucureşti

Odată cu angajarea fiecărei persoane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti,
aceasta trebuie să semneze un contract individual de muncă, care cuprinde pe lângă
specificarea părţilor (nume, adresă), următoarele articole :
1. Durata contractului (determinată şi nedeterminată) ;
2. Felul muncii (funcţia, activitatea ce urmează a fi prestată, condiţiile de muncă) ;

61
3. Condiţiile de angajare (normă întreagă, timpul de lucru) ;
4. Specificarea salariului lunar (salariul de bază + sporuri) ;
Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru, în zilele în care nu se
lucrează ori în zilele de sărbători legale, se plătesc cu sporuri prevăzute în Codul Muncii. Data
la care se plăteşte salariul este în ziua de 05 a fiecărei luni.
5. Drepturile de care beneficiază salariatul trimis în delegaţie (transport, cazare, diurnă) ;
6. Durata concediului anual de odihnă este de 22 de zile în raport cu vechimea în muncă
a salariatului ;
7. Drepturile specifice legate de protecţia muncii (echipamente de protecţie,
echipamente de lucru).
În acest contract se mai specifică şi obligaţiile generale ale salariatului :
a) să plătească salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestată şi să îi
acorde drepturile prevăzute de lege ;
b) să îi asigure salariatului condiţii corespunzătoare de muncă cu respectarea măsurilor
de protecţie a muncii ;
c) să reţină şi să vireze la timp contribuţiile salariale pentru asigurările sociale, pensia
suplimentară, fondul pentru şomaj şi celelalte contribuţii ;
d) în cazul încetării contractului de muncă, să îi plătească drepturile la zi.
De asemenea, salariatul, la rândul său, are de îndeplinit următoarele obligaţii :
- realizarea normei de muncă şi a celorlalte sarcini ce decurg din funcţia sau postul
deţinut şi să răspundă de îndeplinirea lor faţă de angajator ;
- respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioară al unităţii şi
normele de protecţie a muncii, păstrarea secretului de serviciu.
Pe lângă semnarea contractului individual de muncă, angajatul trebuie să ia cunoştinţă
de „ Regulile casei ”, în care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul
angajat trebuie să le cunoască şi să le respecte. Câteva dintre aceste norme se referă la :
Orele lucrătoare :
- angajatul trebuie să lucreze peste program în cazul în care aceasta i se cere de către
şeful departamentului şi în conformitate cu reglementările în vigoare ;
- regula generală privind programul de lucru este de 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi (9
ore în hotel – 8 ore lucrătoare şi o oră pauză) ;
- numai şeful de departament poate face modificări în programul de lucru ;
- dacă angajatul nu poate ajunge la serviciu sau întârzie, trebuie să telefoneze înainte de
începerea turei şi să anunţe şeful de departament.

Uniformele de lucru :
- hainele de lucru aparţin angajatorului, iar angajatul trebuie să le păstreze cu grijă.
Acestea sunt proprietatea hotelului şi nu trebuie niciodată luate acasă ;
- toate uniformele vor fi curăţate gratis la spălătoria hotelului ;
- în timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun
uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;
- nu se amestecă uniforma cu hainele personale ;

62
- femeile trebuie să poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta să aibă o lungime
decentă.

Aspectul :
- femeile nu trebuie să folosească produse cosmetice în exces ;
- pantofii trebuie să fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;
- nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrătorii de la bucătărie ;
- bărbaţii trebuie să aibă părul scurt, să fie proaspăt bărbieriţi.

Igiena : - trebuie menţinută curăţenia în cantină, vestiare şi zona de lucru.

Protecţia mediului :
- să se respecte cu stricteţe afişele referitoare la reducerea costurilor ;
- să se reducă pe cât posibil risipa de materiale de orice fel.
Concediul medical :
- în caz de boală, trebuie informat imediat şeful de departament ;
- absenţele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezintă cauze de
demitere fără notificare.

Prezenţa şi punctualitatea – fiecare salariat este obligat să sosească la timp, iar pentru
cei care poartă uniforme să se prezinte cu o jumătate de oră înainte.
Cerinţe generale :
- nu se admite fumatul în vestiare şi pe holurile hotelului ;
- nu este permisă consumarea gumei de mestecat în timpul programului ;
- nu se admite folosirea telefonului personal mobil în timpul serviciului.
Cerinţe speciale pentru personalul care lucrează în birouri :
- trebuie să aibă o imagine profesională ;
- nu se poartă jeans ;
- pantofii trebuie să fie bine întreţinuţi ;
- comportamentul trebuie să fie manierat.

Confidenţialitatea – toţi angajaţii sunt obligaţi să acţioneze cu discreţie atât în


perioada angajării, cât şi după aceea, în special cu privire la activităţile hotelului, informaţii
confidenţiale, salarii şi afacerea hotelieră.

Controlul angajaţilor :
- este interzisă luarea obiectelor aparţinând hotelului fără aprobare ;
- angajaţii care vor fi găsiţi cu obiecte aparţinând hotelului vor fi concediaţi imediat.

Acceptarea cadourilor şi a comisioanelor – angajaţii nu sunt autorizaţi să primească


cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afară, magazine, cazinouri.

63
Comunicarea – anunţurile importante vor fi afişate la panoul de comunicare din
cantină sau cel de la subsol.
Şedinţele – periodic au loc şedinţe cu şefii de departamente, care au ca principal scop :
- discutarea sugestiilor şi ideilor ;
- plângeri ;
- mai buna organizare ;
- informarea despre activitatea hotelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toţi salariaţii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti şi nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancţionată
conform legii.

Capitolul IV

Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul


hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti de ridicare a calităţii


ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce
priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai
crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului şi
calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul.

4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :
 s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
 redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe de
satisfacere şi motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de
strategia organizaţiei ;
 analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru
importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a
personalului, în funcţie de cerinţele postului ;
 evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi,
pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se recomandă
introducerea acestui procedeu ;
 evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite
şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;

64
 s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura
organizatorică şi analiza posturilor ;
 promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără discriminări ;
 acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, a dus la
creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;
 îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii
structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului ;
 s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile
administrative ;
 modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul
de valori promovat în cadrul hotelului ;
 organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. programul
FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client) ;
 programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
 disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi
sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri ;
 formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate
aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;
 angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună, fapt dovedit şi prin obţinerea unui punctaj
de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele
misterios”.
Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;
- în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;
- evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;
- formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată ; cuprind
poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi ;
- nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli de
disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor.

4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul


hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:


 elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat ;

65
 elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte,
inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
 în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu metoda
interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe
şi care nu este repetitivă ;
 implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor,
datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de înţeles de către
salariaţi, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea
posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect,
echitabil, în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională ;
 analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani,
pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie
modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul
extern şi intern ;
 înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot
fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi (de ex. :
pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ;
 în procesul de evaluarea performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare
pe tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea preciziei
informaţiilor obţinute .
Detaliate, aceste recomandări se referă la :
1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă şi
nu excelează într-un număr mare de şefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui
regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care să se
precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, pentru a i se
asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare
regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile
casei”, şi poate să includă dispoziţii generale (referitoare la actul de înfiinţare, înregistrarea la
Registrul Comerţului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura întreprinderii (în care
sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia, relaţiile dintre acestea,
atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de compartimente) şi dispoziţiile finale (care să cuprindă
obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de modificare a acestuia).
De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu
atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora, inclusiv elaborarea unor
organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui
departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaşterea acestora de către salariaţi (la nivel
de departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în structura
organizatorică a fiecărui departament.

2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin
metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării,
selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de
cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime,

66
performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi,
se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat),
mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus
în aplicare ; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei mai în măsură să
propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor,
se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerinţe de
realizare a muncii într-un hotel categoria lux.
Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se
recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de ce l
mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se
pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.

3) evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu utilizat


frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi, mai
ales, a potenţialului acestuia. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor, creşterilor
de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a
angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a
performanţelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către evaluator, poate
duce la îmbunătăţirea performanţei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral
tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. pentru cameristă este irelevantă
cunoaşterea pieţei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a
performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. pentru serviciul cazare – cameristă, valet,
supraveghetoare), deoarece acestea se diferenţiază pe departamente. Întrucât la nivelul
structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip
de evaluare a performanţelor angajaţilor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în
cadrul fiecărui departament (cazare, restauraţie, vânzări – marketing, financiar şi resurse
umane).
De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea
pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece
metoda permite autoeducarea angajaţilor, aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a
performanţei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor
două tehnici, se obţin informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare.

4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora


Bucureşti. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea
importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de
recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea
cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrală a evaluării posturilor este
aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii
hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura
organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci
se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul
de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.

67
Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului,
se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea
altor obiective importante pentru firmă, precum :
 realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ;
 măsurarea performanţelor individuale ;
 stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia
posturilor ;
 furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în
evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită
faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi
acceptat de către angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.

La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate reveni,
cum este normal, departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea unor etape :
- analiza posturilor ;
- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul
intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ;
- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la
„cotarea” postului.

Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea
posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după
importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra mai mică
reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obţine
un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea
ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general
şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.

Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti prin
metoda comparării factorilor
Posturi Efort Efort Aptitudini Responsabilităţi Condiţii Total Suma Rang
intelectual fizic de lucru ranguri ponderată global
a

68
rangurilor
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
Şef sală 2 4 2 2 4 14 2,4 II
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
Bucătar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Nr. 100 50 500 200 150 1000 - -
maxim de
puncte
Coeficient 10 5 50 20 15 100 - -
de
ponderare

Procesul de evaluare a posturilor este, prin însăşi natura sa, un demers dificil în care un
rol extrem de important îl are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregătirea şi manifestarea
profesionalismului din partea analiştilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse
umane al hotelului, cunoaşterea erorilor care pot apărea şi modul lor de prevenire poate asigura
o ridicată obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII

Aparţinând unei mărci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti
a dat dovadă de o activitate excelentă în cei câţiva ani de funcţionare, ca hotel integrat lanţului
Holiday Hospitality, lanţul ce deţine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti este destinat turismului de afaceri, având o
poziţie strategică lângă importante centre de afaceri – Romexpo şi World Trade Center.

69
Notorietatea mărcii şi calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au
determinat recunoaşterea hotelului bucureştean de către un număr impresionant de clienţi
străini (oameni de afaceri, personalităţi ale vieţii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
creşterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.
De asemenea, dotările materiale şi facilităţile oferite se ridică la înălţimea standardelor
internaţionale, oferind largi posibilităţi de organizare pentru diferite activităţi (întruniri,
conferinţe) în cadrul hotelului.
Tot în întâmpinarea clienţilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) şi
facilităţi acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienţi şi atragerea unora noi,
clienţi sosiţi aici din întreaga lume.
Reuşind să facă faţă cu succes concurenţei celorlalte hoteluri bucureştene din aceeaşi
categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti a cunoscut în cei câţiva nai de
funcţionare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri
din serviciile de cazare şi alte prestaţii şi de ratele profitului care au cunoscut creşteri
importante de la un an la altul.
Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, de ridicare a calităţii
ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice (ianuarie 1997 – aprilie 1998) au indus
necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina
cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri (este
recunoscut faptul că modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua să fie
puternic dependente de relaţia cu personalul).
Noua structură internă a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o consecinţă a
schimbărilor în politica de resurse umane a organizaţiilor din sectorul terţiar din ultimul
deceniu, şi în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la
rândul său, prin calitatea muncii sale, să contribuie la prestigiul hotelului în rândul clienţilor.
Buna organizare a salariaţilor hotelului este meritul echipei de conducere care se află în
fruntea societăţii. Colectivul este în majoritate alcătuit din persoane tinere, receptive la toate
schimbările ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuţiile ce-i revin,
punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregătirea profesională, orientarea către clienţi.
Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în
foarte mare măsură de calitatea activităţii angajaţilor şi, din această cauză, orientarea spre
interesele acestora este un obiectiv esenţial al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti.

70
Din studierea activităţii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului – a
acelei părţi care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanţelor, sistemul de
promovare, politica de personal – se poate deduce că între ceea ce oferă hotelul Crowne Plaza
Flora Bucureşti (o slujbă sigură, recunoaşterea meritelor profesionale, un sistem de promovare
echitabil, satisfacţia de a lucra într-un hotel de marcă) nu există nici o diferenţă, aceasta
deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea şi satisfacerea
angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuţie majoră la îndeplinirea
obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite
programe şi metode de fidelizare.
Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce şi gestiona
personalul organizaţiei în mod eficient, astfel încât angajaţii să contribuie activ, individual şi /
sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de
valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

• COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura


Economică, Bucureşti, 1998
• EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999
• FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
• GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London
• IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

71
• IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor –
Culegere de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000
• LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti,
1999
• MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,
Bucureşti, 1998
• MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997
• MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economico-
financiară, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999
• MEDLIK, S – The business of the hotel – MAB Com., London, 1997
• MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
• NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
• POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi management,
Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09
• STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All,
Bucureşti, 1998
• TAYLOR, F.W. – Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc.,
NY, 1996
• ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUŞ, E.; CĂPRĂRESCU, G. –
Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

* * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual


* * * HOLIDAY INN – Sales & Marketing Manual
* * * INTERNET – www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com
* * * Camera de Comerţ şi Industrie a României
* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări
* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane
* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

72