Curs Manager resurse Umane

Cuprins Modul 1
CAPITOLUL 1 .............................................................................................................................2
Functiunea de resurse umane si managementul resurselor umane ......................................2
1.1. Evolutia functiunii de personal si dezvoltarea managementului resurselor umane ................2
1.2. Definirea managementului resurselor umane ........................................................................6
1.3. Rolul si importanta departamentului de resurse umane si a managerului de resurse umane 8
1.4 Functiile managementului de resurse umane .........................................................................9
1.5 Strategii si Politici in Managementul resurselor umane ........................................................13
1.6 Rolul managerului de resurse umane...................................................................................17
Capitolul 2 ................................................................................................................................21
Organizarea activităţii departamentului de resurse umane ..................................................21
2.1. Organizarea activităţilor de resurse umane .........................................................................21
2.2. Etapele organizării activităţii de gestionare a resurselor umane în cadrul firmei ..................21
Capitolul 3 ................................................................................................................................23
Proiectarea și analiza posturilor salariaţilor ..........................................................................23
3.1. Proiectarea posturilor ..........................................................................................................23
3.2. Analiza posturilor . Metode de analiză a posturilor ..............................................................23
Capitolul 4 ................................................................................................................................28
Recrutarea, selecţia și integrarea angajaților ........................................................................28
4.1 Procesul de recrutare şi selecţie a candidaţilor ....................................................................28
4.2 Curriculum vitae (CV-ul) .......................................................................................................37
4.3 Scrisoarea de intenţie ..........................................................................................................38
4.4 Metode de selecție a candidaților .........................................................................................39
4.5 Ofertarea .............................................................................................................................41
4.6 Respingerea candidaţilor .....................................................................................................42
4.7 Introducerea în organizaţie ..................................................................................................42

Pag 1/42
 Curs Manager resurse Umane

CAPITOLUL 1

Functiunea de resurse umane si managementul resurselor umane

Este cunoscut faptul ca, o perioada indelungata de timp organizatiile au urmarit prioritar
obtinerea profitului in urma comercializarii propriilor produse care raspundeau unei cereri solvabile.
Drept urmare, problemele relatiilor umane din cadrul organizatiilor erau considerate
complementare, ele fiind incredintate unui sef de personal, care avea in acest sens o serie de
responsabilitati administrative, juridice si disciplinare, specifice salariatilor.
In mod treptat insa, domeniile de activitate si tipul preocuparilor compartimentelor de
personal s-au extins, conturandu-se tot mai mult finalitatea sociala a organizatiei, fapt ce a
determinat si schimbarea locului si rolului angajatilor in cadrul acesteia. In consecinta, importanta
functiunii de personal a crescut, determinand modificari chiar in structura compartimentelor
respective: serviciul sau biroul de personal a devenit directie a relatiilor sociale sau directie a
resurselor umane, subordonata nemijlocit managerului general al companiei. In acest sens,
retinem opiniile specialistilor in domeniul managementului resurselor umane, care subliniaza faptul
ca „dintre toate functiunile intreprinderii, functiunea de personal este probabil cea care a cunoscut
evolutia cea mai spectaculoasa si cea mai importanta in decursul acestor ultimi zece ani. Aceasta
evolutie se va continua si in viitor, atat in ceea ce priveste continutul functiunii, cat si in ceea ce
priveste profilul oamenilor care o exercita”.

1.1. Evolutia functiunii de personal si dezvoltarea managementului

resurselor umane

Resursele de muncă sunt, inainte de toate, fiinte vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte
fiinte vii care isi procură in mod instinctiv cele necesare, oamenii, desi trăiesc si ei sub imperiul
nevoilor, al trebuintelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gandesc si inteleg că bucuria de
a trăi si de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea si
reproducerea bunurilor necesare vietii.
Resursele umane fac obiectul preocupării stiintelor economice in virtutea faptului că sunt o
“resursă ca oricare alta”, indispensabilă productiei, cresterii economice dar resursele umane sunt o
resursă distinctă si nu unaoarecare in randul tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat de faptul că :
- este singura resursă care produce, care creează si deschide perspectiva inovării continue a
productiei;
- poartă intransele caracterul limitat al potentialului lor cantitativ-numeric pe de o parte si
insusirea unui potential nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este
specific nu atat prin regenerarea pe calea reproductiei (de altfel ca si alte resurse
regenerabile), cat mai ales prin orizonturile nelimitate ale creatiei de care ele dau dovadă in
intreaga istorie a omenirii;
- au primit recunoasterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de intreaga lume a mărfurilor”.
- sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate si protejate impotriva unor riscuri atat
la scară socială si comunitară, cat si, bineinteles, in firmă;
- au particularitatea de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale,pămantul, bogătiile
solului si subsolului, capitalul acumulat etc.;
- sunt deosebit de neomogene. Aceasta atat sub aspectul potentialului lor fizic, cat si din
perspectiva potentialului de inteligentă, de educatie si creatie. Nici un manager nu va putea
vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferentiază de la un individ
la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic si intelectual, dar si prin perspectivă
moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitătile oamenilor, managementul
poate modela si obtine comportamentele de care firma are nevoie;

Pag 2/42
 - sunt predispuse la performante economice, la competitie intrucat trăiesc sub imperiul
trebuintelor, al intereselor, in măsura in care motivatia in toată complexitatea si diversitatea
laturilor acesteia, isi joacă rolul, iar remuneratiile si alte motivatii vin in intampinarea asteptărilor.
Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivatia si organizarea sunt
corespunzătoare. Dar individul isi poate restrange contributia, cooperarea sau participarea la
minimum, isi poate manifesta in variate forme greva sau chiar conflictul.
Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerentelor resurselor umane in
firmă dacă si numai dacă managementul in general si prestatia managerului resurselor umane se
dovedesc in practică, pană la fiecare individ si loc de muncă, atat stiintă cat si artă.

Evolutia functiunii de personal a fost determinata de o serie de factori, dintre care o

influenta majora au avut-o urmatorii:
a) factorii tehnici;
b) factorii economici;
c) factorii sociologici.

a) Factorii tehnici

Evolutia metodelor si tehnicilor de productie a determinat schimbari importante in metodele

de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizarii productiei la inceputul secolului XX si a
lucrului la banda, respectiv a productiei in flux, au avut ca principal efect cresterea dimensiunilor
unitatilor de productie (sectii, ateliere), necesitand astfel metode administrative riguroase de
gestiune a efectivelor de salariati (incadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.).
Preocuparile ce marcheaza imbogatirea continutului functiunii de personal sunt sintetizate
in teoria organizarii stiintifice a muncii, care are la baza urmatoarele principii:
principiul separarii sarcinilor, conform caruia activitatile de conceptie, de pregatire, de executie si
de control trebuie sa fie incredintate unor persoane distincte;
principiul descompunerii sarcinilor, conform caruia sarcinile trebuie divizate in operatii
elementare, fiecarui executant revenindu-i un numar mic de operatii;
principiul masurarii timpilor de munca, potrivit caruia pentru fiecare operatie si sarcina, se
stabileste un timp de munca standard, in functie de care angajatii sunt remunerati.

Desi a determinat modificari majore in continutul functiunii de personal, etapa organizarii

stiintifice a muncii a acordat oamenilor o importanta redusa. In aceasta perioada, serviciul de
personal a avut atributii exclusiv juridice si administrative, referitoare la incadrarea in munca, plata
salariilor, concedierea, respectarea disciplinei in munca si elaborarea regulamentului de ordine
interioara etc.
Atentia prioritara acordata aspectelor tehnice si de productie, formele de organizare a
muncii, absenta relatiilor umane si existenta unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului
benzii rulante, calculul primelor in functie de timpul lucrat etc.) au condus la aparitia unor fenomene
de insatisfactie a salariatilor. In consecinta, au aparut o serie de disfunctionalitati:
a (greve);

a;

tia unor meserii etc.

Ritmul rapid al schimbarilor tehnice a avut o serie de efecte si la nivelul salariatilor, care in
afara de o calificare superioara, trebuiau sa dispuna atat de capacitatea de a se adapta la
numeroase meserii, dar mai ales sa isi largeasca domeniile de competenta. Evolutiile inregistrate
in domeniul progresului tehnic au impus o evolutie a calificarilor in trei directii:
sterea nivelului de calificare;
argirea calificarilor;
andirea de noi calificari.

Influenta noilor tehnologii (birotica in cadrul compartimentelor administrative, robotica in

productia industriala etc.) a condus insa si la o polarizare a calificarilor. Pe de o parte, au aparut

Pag 3/42
calificari de inalta tehnicitate, care solicitau eforturi mari din partea organizatiilor pentru formarea si
reconversia personalului lor, iar, pe de alta parte, calificari la un nivel redus, solicitate de existenta
unor activitati de mai mica complexitate, cu un caracter repetitiv.
In consecinta, evolutia calificarilor a generat noi probleme carora compartimentele de
personal trebuiau sa le faca fata, imbogatind astfel continutul functiunii de personal si impingand
evolutia sa spre managementul resurselor umane.
A treia revolutie industriala (informatica, electronica, telecomunicatii, biotehnologii etc.) a
determinat schimbari tehnice rapide cu efecte directe asupra cresterii productivitatii muncii. In
conditiile diminuarii activitatii unor companii (scaderea sau stagnarea productiei) ca urmare a
saturarii pietei (sau a recesiunii economice dintr-o tara) a aparut problema unor surplusuri de
personal in raport cu cerintele normale ale activitatii. Pentru a gestiona aceasta situatie era nevoie
de o buna cunoastere a evolutiilor inregistrate pe piata muncii, a relatiei dintre cresterea somajului
si mobilitatea naturala a fortei de munca, a dezechilibrelor dintre oferta si cererea de munca.
In general, efectivele de personal supradimensionate ridica probleme complexe in fata
managementului resurselor umane, necesitand luarea unor decizii care vizeaza:
 scaderea drastica a numarului angajarilor;
 dezvoltarea somajului partial (durata de lucru mai mica decat durata normala a saptamanii
de lucru);
 utilizarea contractelor de munca cu durata determinata (munca temporara).
Influenta factorilor tehnici asupra evolutiei functiunii de personal poate fi pusa in evidenta si
prin intermediul investitiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de munca. Acestea
solicita o folosire cat mai eficienta a resurselor pentru recuperarea cheltuielilor facute, aparand
astfel necesitatea abandonarii modalitatilor traditionale de lucru, conform unui orar fix si
reorientarea pentru gasirea unor noi solutii de organizare a muncii: lucrul in trei schimburi;
program de lucru variabil in cursul zilei sau al saptamanii; constituirea unor echipe specializate
pentru anumite activitati la sfarsit de saptamana etc. Amplificarea preocuparilor in domeniul
managementului resurselor umane a fost determinata si de aparitia socio-economiei, conform
careia schimbarile tehnice dintr-o organizatie (mecanizare, automatizare etc.) se bazeaza pe
studiul prealabil al implicatiilor asupra resurselor umane (impactul asupra efectivelor, conditiilor
de munca, calificarii, motivatiei etc.) si pe un plan de actiune in domeniul resurselor umane care
sa insoteasca aplicarea noilor solutii tehnice (de exemplu: organizarea locurilor de munca,
programe de calificare a salariatilor, sistem de informare si comunicare intre participanti,
organizarea programului de lucru etc.).

b) Factorii economici

In prima jumatate a secolului al XX-lea, trecerea, in tarile occidentale, la o economie cu un

consum de masa, a acordat prioritate cerintelor cantitative ale productiei, in timp ce considerentele
de ordin calitativ au fost trecute in plan secundar. Transformarile economice inregistrate dupa
deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerintelor calitative ale
productiei.
Relansarea cresterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurentei. In
aceste conditii, pentru numeroase bunuri, mai ales de folosinta indelungata, cumparatorii au
devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pret pentru produsele pe care le cumparau. La nivelul
companiilor a fost identificata necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate si calitate.
In aceste conditii, managementul resurselor umane a inceput sa devina un factor de baza al
rezultatelor economice, iar strategia sociala, una dintre principalele componente ale strategiei
globale a organizatiei. Aceste interactiuni sunt reflectate schematic in figura 1.1.
Pe de alta parte, mediul inconjurator, bazat pe o concurenta internationala tot mai ridicata,
a facut imposibila mentinerea vechilor metode si tehnici de gestiune rigida a personalului.
Organizatiile au fost nevoite sa se adapteze prin flexibilitatea fortei de munca: mobilitatea
profesionala, adaptabilitatea calificarilor, modificari de efective de personal si de programe de lucru
conform debuseelor aparute pe piata.
Un alt aspect de natura economica ce poate fi identificat la nivelul organizatiilor din tarile
dezvoltate este si faptul ca salariile nu sunt indexate colectiv si nu cresc in mod automat, in raport
cu preturile. Companiile cauta sa individualizeze salariile si evolutia acestora in functie de
performantele salariatilor, punand in aplicare sisteme de cointeresare in raport cu rezultatele

Pag 4/42
obtinute. O importanta deosebita o au si negocierile la nivel de firma, ele devenind in realitate locul
principal al elaborarii si aplicarii politicii sociale.
Slide figura - Locul managementului resurselor umane in conducerea generala a firmei
In concluzie, noile restrictii economice au determinat necesitatea flexibilizarii efectivelor de
salariati, a programelor de munca, individualizarea profesiilor si a salariilor, dezvoltarea
negocierilor etc. Toate acestea au generat o noua perspectiva in evolutia functiunii de personal si
au largit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

c) Factorii sociologici

De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a continutului lor pe

masura evolutiei conceptiilor privind raporturile dintre om si munca sa, in special pe baza
psihosociologiei industriale. O contributie importanta privind integrarea factorilor
psihosociologici in managementul resurselor umane, a avut-o, in SUA, Scoala Relatiilor Umane.
Aceasta a pus in centrul preocuparilor sale teoria psihosociologica a organizatiilor, studiind
prioritar relatiile dintre indivizi in cadrul grupurilor de lucru.
Conform acestei teorii, munca oamenilor este influentata de un complex de factori:
factorii de ambianta (temperatura, zgomot, lumina etc.) si relatiile lor cu productivitatea muncii
si climatul social;
comunicatiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor retele de comunicatii, a
obstacolelor si a distorsiunilor ce intervin;
fenomenele de natura psihosociala care apar in grupurile mici („leader-ship-ul”, tensiuni, tipuri
de relatii etc.);
relatiile informale, respectiv cele care nu sunt prevazute in organizarea oficiala (ratiunea
aparitiei lor, functiunile pe care acestea le indeplinesc etc.);
conflictele sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitatile de desfasurare, caile de rezolvare
etc.

In urma a numeroase analize psihosociologice a rezultat ca, in cadrul activitatilor

desfasurate, oamenii stabilesc raporturi extrem de variate din cel putin doua motive: pentru ca
munca insasi difera de la un salariat la altul si pentru ca motivatiile umane sunt foarte diverse.
Munca salariatilor poate deveni pentru acestia o activitate agreabila sau din contra, una
penibila; aceasta depinde de modul in care organizatia se ocupa de doua aspecte: continutul
activitatii desfasurate si conditiile de lucru.
Motivatiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiratiilor acestora, de
personalitatea lor, de contextul socioeducativ, de mediul de munca, de nivelul cultural si cel al
venitului etc. Aceasta eterogenitate a motivatiilor ridica, la nivelul organizatiilor, o serie de
probleme privind stabilirea diferitelor variante de politici sociale, diferentiate in raport de categoriile
de salariati.
In concluzie, se poate aprecia ca studiile psihosociologice au determinat o evolutie in
continutul muncii desfasurate, atat in cadrul compartimentelor de personal, cat si la nivelul
celorlalte compartimente functionale ale intreprinderii, solicitand modificarea metodelor si tehnicilor
de conducere, transformarea unor activitati, aparitia unor noi forme de organizare a muncii etc.
Aceasta evolutie marcheaza totodata trecerea de la cadrul strict al functiunii de personal, la
managementul resurselor umane care priveste intreaga organizatie.
Pe fondul unor asemenea evolutii, s-au inregistrat o serie de schimbari in ceea ce priveste
conceptia traditionala cu privire la personal. Din sursa de costuri ce trebuie minimizata,
umane personalul a devenit o resursa a carei utilizare trebuie optimizata.

Pag 5/42
1.2. Definirea managementului resurselor umane
Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor si de coordonare a eforturilor
personalului pentru a le atinge intr-un mod eficient si eficace.
Managementul resurselor umane este o activitate umană de organizare si conducere intemeiată
stiintific pe principii, norme si valori culturale, pe metode, tehnici si instrumente practice de
previziune, de recrutare si de alocare a resurselor de muncă, de modelare si dezvoltare cantitativă
si calitativă a acestora in conditii de motivare, de securitate, deigienă si de protectie, in
concordantă cu aspiratiile si interesele angajatilor si cu obiectivele firmei de rationalitate si
eficientă, de maximă competitivitate.
Functiunea managementului resurselor umane are o dublă finalitate:
 realizează integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale organizatiei, prin
corelarea nevoilor dezvoltării umane si sociale cu restrictiile economice ale acesteia;
 coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
In literatura de specialitate sunt mentionate următoarele subdomenii ale managementului
resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu
personalul; formarea profesională; dezvoltarea socială; informarea si comunicarea; imbunătătirea
conditiilor de muncă; relatiile sociale; conducerea resurselor umane; relatiile externe.

Modele ale evolutiei managementului resurselor umane

Tabel 1.1
Modelul traditional Modelul relatiilor umane Modelul resurselor umane

Ipoteze: Ipoteze: Ipoteze :

1.Munca este neplacuta
2.Ce face muncitorul este
mai putin important decat
cat castiga
3.Putini vor si pot sa fie
creativi si cu autocontrol
Politici:
1. Sarcina de baza a
managerului este sa
supravegheze si sa
controleze indeaproape
subordonatii
2. Managerul trebuie sa
fragmenteze sarcinile pentru
a fi realizate pas cu pas,
cand sunt usor de invatat
Asteptari:
1. Oamenii tolereaza munca
daca este decent platita
2. Daca sarcinile sunt simple
si oamenii sunt bine
controlati, se pot obtine
rezultate de calitate,
Chiar superioare
1. Oamenii vor sa se simta
utili si importanti
2. Oamenii au spirit de
apartenenta (de grup) si vor
sa fie
recunoscuti ca individualitati;
3. Aceste nevoi sunt mai
importante decat banii in
motivarea pentru munca.
Politici:
1.Sarcina de baza a 1.Sarcina
managerului
este sa faca util si important
pe fiecare angajat
2.Managerul informeaza
permanent subordonatii si le
asculta obiectiile la planurile
sale;
3.Managerul trebuie sa
permita subordonatilor sa
exercite autoconducerea
pentru activitatile
de rutina.
Asteptari:
1.Utilizand informatiile
impreuna cu subordonatii si
implicandu-i in deciziile de
rutina, vor fi satisfacute
nevoile lor de baza, ca
membrii ai grupului, de a fi
respectati, ca fiind
1. Munca nu este in sine
neplacuta si oamenii vor sa
contribuie la atingerea
obiectivelor pe care le
inteleg si care au fost
stabilite cu participarea lor;
2. Cei mai multi pot lucra
mai
creativ, cu autodirectionare
si autocontrol, in plus fata de
obligatiile uzuale.
Politici:
de baza a
managerilor este sa faca uz
de toate resursele
umane disponibile;
2.Ei trebuie sa creeze un
mediu la care fiecare sa
contribuie dupa posibilitati;
3.Ei trebuie sa incurajeze
participarea la treburile
importante,largind
permanent autocontrolul
subordonatilor
Asteptari:
1.Extinzand influenta
subordonatilor si
autocontrolul se vor
directiona imbunatatirile
pentru sporirea eficientei;
2.Satisfactia muncii poate fi
imbunatatita ca rezultat al

Pag 6/42
 standardului importanti. utilizarii de catre subordonati
2.Satisfacandu-le aceste a intregii lor capacitati.
nevoi se va imbunatati
starea de spirit (moralul) si
subordonatii vor dori sa
coopereze.

(Sursa: R.E. Miles, Theories of Management Implications for Organizational Behavior and
Developement, McGrow Hill, N.York, 1975, p. 35)

Realizarea unei abordari comparative privind modul de tratare a problemelor, intre managementul
resurselor umane si conceptia traditionalista a functiunii de personal, permite identificarea unor
elemente de referinta, asa cum rezulta din tabelul de mai jos.

1.2 Evolutia de la functiunea traditionala de personal, la cea de resurse umane:

Elemente Functiunea Functiunea de resurse umane

de referinta de personal
traditionala
1 2 3
Natura sarcinilor –administrarea – administrarea personalului;
personalului (incadrare, – definirea si aplicarea unei politici
salarizare…); sociale;
– aplicarea prevederilor – politica relatiilor de munca;
dreptului muncii. – politica de integrare si motivare;
– comunicare si negociere etc.

Cunostintele necesare – juridice si administrative;

–juridice si – economice,
administrative psihologice, psihosociologice etc.

Perspectiva privind – termen scurt – termen scurt;

problemele studiate – termen mediu: elaborarea unor
planuri de pregatire profesionala si a
unor planuri de cariera;
– termen lung: strategia necesarului
de resurse umane.
Pregatirea profesionala a – jurist – diploma de invatamant superior
responsabilului de resurse (in unele cazuri specializarea
umane „Managementul resurselor umane”).
Prioritati –respectarea legislatiei; – integrarea strategiei sociale in
– calculul salariilor; politica generala a intreprinderii;
– aplicarea metodelor – dezvoltarea umana si sociala a
si tehnicilor de intreprinderii ca organizatie;
organizare a muncii. – implicarea personalului in realizarea
unor proiecte organizationale.
Titularul functiei de Sef de personal – director al resurselor umane;
conducere – director al relatiilor sociale;
– director al dezvoltarii umane si
sociale.

Pag 7/42
1.3. Rolul si importanta departamentului de resurse umane si a
managerului de resurse umane
Managementul resurselor umane este un factor de crestere a competitivitatii firmei si a
economiei nationale in ansamblu, un factor important de progres economic si social.
Contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei si ale societatii, la
impletirea armonioasa a ratiunilor economice cu ratiunile sociale atat in cadrul firmei, cat si la scara
comunitatii si societatii.
Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategica si coerenta a modului
in care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizatiei – oamenii
In conceptia managementului resurselor umane, aceasta functiune are o dubla finalitate:
 realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii, prin
corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii;
 coordoneaza diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. In literatura de
specialitate sunt mentionate urmatoarele subdomenii ale managementului resurselor umane:
administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea
profesionala; dezvoltarea sociala; informarea si comunicarea; imbunatatirea conditiilor de
munca; relatiile sociale; conducerea resurselor umane; relatiile externe.

Managementul resurselor umane încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:
• Ce îi determină pe oameni să lucreze?
• Cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
• Cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?
• Ce trebuie să ştie oamenii că au de făcut în cadrul unei organizaţii?

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane

- Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune:managementul resurselor
umane caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor
organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală;
-Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane
tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i
satisfacă nevoile individuale.
-Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor:este preocupat de obiectivele
organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.

Principalele relaţii ale funcţiunii de resurse umane cu celelalte compartimente

1. Transmite: deficitul şi excedentul de personal pe meserii, specializări, planuri de formare şi
reconversii profesionale;
Primeşte: repartiţii, înştiinţări, informaţii asupra planului de şcolarizare şi perfecţionare;
2. Transmite: date de analiză şi sinteză asupra conţinutului muncii;
Primeşte: studii, proiecte, informaţii noi cu privire la muncă, conţinutul şi structura forţei de muncă;
3. Transmite: propuneri pentru îmbunătăţirea muncii;
Primeşte: indicaţii, decizii, hotărâri;
4. Transmite: date privind fundamentarea planului de muncă şi a fondului de salarizare, a
programului de pregătire;
Primeşte: planul forţei de muncă corelat cu cerinţele şi necesarul de personal pentru meserii;
5. Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor;
Primeşte: soluţii de rezolvare;
6. Transmite: date de intrare pentru evidenţe, fluctuaţii, planuri pentru meserii;
Primeşte: date prelucrate;
7. Transmite: programe de perfecţionare, dotare, probleme edilitar-gospodăreşti;
Primeşte: indicaţii de prevenire şi stingere a incendiilor, păstrarea documentelor, fluctuaţii;
8. Transmite: necesarul de forţă de muncă în funcţie de solicitările secţiilor, încadrări,salarizări;
Primeşte: cerinţe de calificare, salarizare, mişcarea personalului;
9. Transmite: date contabile asupra personalului şi reţinerile din salariu;
Primeşte: date prelucrate / persoană (Contribuţia la Asigurările Sociale, chirii, şomaj);
10. Transmite: planul de perfecţionare pentru marketing, propuneri specializate;
Pag 8/42
Primeşte: propuneri de specialitate, imprimate, formulare;
11. Transmite: necesităţile forţei de muncă, elemente specifice;
Primeşte: situaţii reale de muncă şi conţinutul muncii

1.4 Functiile managementului de resurse umane

Managementul de Resurse Umane are 3 mari obiective si 5 functii principale, dupa cum urmeaza:
a) utilizarea eficienta a resurselor umane
b) asigurarea bunei cooperari intre toti membrii companiei
c) dezvoltarea profesionala maxima a fiecarui angajat

Functii:
1. organizarea – crearea unei structuri organizationale optime;
2. asigurarea cu resurse umane – prin planificare, recrutare si selectie, integrare;
3. „adaptarea la cerinte a resurselor umane” – formarea si perfectionarea angajatilor, administrarea
carierelor, dezvoltarea organizationala;
4. „punerea în valoare a angajatilor” – crearea si intarirea motivatiei (prin recompensarea materiala
si nemateriala), managementul performantei, analiza proiectarea si reproiectarea posturilor;
5. crearea si menţinerea relatiilor între angajator si angajati – (disciplina, securitate si sanatate;
consilierea angajatilor si managementul stresului)

Functia de planificare presupune colectarea si analizarea datelor necesare pentru a realiza o

prognoza in ceea ce priveste resursele umane ale unei companii.
Functia de baza a managementului HR este dezvoltarea strategiei de planificare a resurselor
umane (numarul de angajati, tipul de angajati) necesare indeplinirii obiectivelor companiei.
Functia de ocupare a posturilor presupune trei etape: analiza postului, recrutarea si selectarea
candidatilor. Pe baza analizei postului vor fi intocmite descrierea job-ului si fisa postului. Strategia
de recrutare precede selectarea efectiva a candidatilor potriviti pentru o anumita functie.
In etapa de recrutare, sunt atrasi candidatii calificati pentru un anumit post. In etapa de selectare,
cei mai potriviti candidati sunt selectati dintre cei initiali, in vederea angajarii.
Functia de dezvoltare profesionala incepe cu procedura de orientare a noului angajat si continua
cu activitatile de training. Orientarea presupune informarea noului angajat cu privire la cultura
organizationala, regulamentul intern, programul de lucru si beneficiile sale.
Programele de dezvoltare, schimb de experienta si training-urile interne sunt esentiale atat pentru
angajati, cat si pentru binele general al companiei.
Functia de retinere a angajatilor incepe cu evaluarea performantelor si continua cu actiunile de
motivare si compensatie. Managerul de Resurse Umane are responsabilitatea de a stabili si de a
aplica sistemul de evaluare a performantei.
Pe baza acestuia poate fi conturat, ulterior, si planul de cariera al unui angajat. Cei mai valorosi
profesionisti trebuie fidelizati prin actiuni specifice de motivare si compensatie.
Managementul de HR are, de asemenea, o functie pur administrativa.
Functia administrativa presupune intocmirea si pastrarea in buna ordine a tuturor documentelor
de resurse umane. Aceasta functie de baza include inregistrarea, pastrarea si transmiterea tutror
informatiilor prevazute de lege, in legatura cu salariatii companiei.
De la contractele de munca pana la adeverinte medicale, formulare de inregistrare si orice
schimbare inregistrata pe parcursul activitatii profesionale, aceste date sunt esentiale, obligatorii
din punct de vedere legal. Responsabilitatea pentru acestea revine in intregime managementului
HR.

Pag 9/42
 Tabel 1.3 Principalele activitati ale Managementului Resurselor Umane

1. Organizarea şi proiectarea posturilor de 5. Recompensele angajaţilor

muncă
- proiectul de organizare şi de perfecţionare - plata pentru calificare;
a acesteia;
- proiectarea posturilor;
- analiza posturilor.
2. Asigurarea personalului
- previzionarea necesarului de personal;
- planificarea resurselor umane (număr şi
structuri);
- recrutarea şi selecţia personalului;
- evaluarea calităţilor şi aşezarea
personalului pe posturi.
- sisteme de plată;
- plata pentru condiţiile de muncă;
- plata pentru intensitatea muncii;
- plata pentru rezultatele cantitative şi calitative;
- recompense pentru fidelitate, participare etc.;
- alte avantaje pentru angajaţi.
6. Relaţiile angajaţi - angajator
- legislaţia (drepturi, oportunităţi şi obligaţii egale);
- regulament de organizare şi funcţionare;
- participarea-implicarea;
- asocierea în sindicate;
- informarea-consilierea personalului
- comunicarea şi negocierea.

3. Dezvoltarea (perfecţionarea) personalului 7. Avantajele şi bunăstarea angajaţilor

- pregătirea profesională: - sisteme de pensii;
- reconversia profesională; - sisteme de asigurări;
- educaţia şi formarea în spiritul altor - plăţi pentru timpul nelucrat ( concedii etc.)
exigenţe (fidelitate, confidenţialitate, - facilităţi cultural-sportive şi facilităţi de transport şi
colaborare, întrajutorare, succesul firmei; igienă;
- promovarea în funcţii; - facilităţi de transport şi igienă la intrare şi ieşire din
- formarea carierelor. schimb.

4. Evaluarea performanţelor 8. Securitatea şi sănătatea angajaţilor

- performanţele angajaţilor; - umanizarea muncii;
- potenţialul şi cheltuielile pe posturi de - măsurarea consumului de energie fizică şi
muncă, intelectuală;
- evidenţierea limitelor actuale ale locurilor de - aplicarea ergonomiei la posturile de muncă;
muncă şi ale personalului - măsuri de protecţie şi de securitate a muncii.
- studii şi cercetări ştiinţifice.
9. Administrarea-gestiunea angajaţilor
- angajarea personalului;
- programe de lucru (flexibile);
- gestionarea costurilor pe locuri de muncă;
- disciplina şi controlul;
- sisteme informaţionale.

Pag 10/42
 Tabel 1.4 - Activitati ale compartimentului de resurse umane

Nr. crt. Domenii Activităţi

1 Planificarea resurselor – stabilirea normelor de producţie;
umane – normarea timpului de muncă;
– dimensionarea echipelor de lucru;
– elaborarea fişelor de post;
– întocmirea planului de muncă;
– analiza structurii personalului angajat;
– analiza gradului de ocupare a posturilor;
– stabilirea numărului de posturi vacante;
– stabilirea necesarului de personal;
– analiza ofertei de muncă existente pe piaţa
muncii;
– proiectarea structurii organizatorice şi
repartizarea posturilor în cadrul acesteia.
2 Analiza şi proiectarea
posturilor – definirea posturilor;
– stabilirea la nivelul fiecărui post a sarcinilor,
responsabilităţilor şi competenţelor;
– stabilirea cerinţelor pe care trebuie să le
îndeplinească titularul fiecărui post;
– întocmirea fişelor de post.
3 Recrutarea şi selecţia
resurselor umane – stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
– stabilirea surselor şi metodelor de recrutare;
– elaborarea planurilor de recrutare şi selecţie;
– aplicarea planurilor de recrutare;
– trierea candidaturilor şi verificarea
referinţelor;
– elaborarea testelor de selecţie;
– desfăşurarea interviurilor de selecţie;
– crearea unei baze de date cu potenţiali
candidaţi.

4 Angajarea şi integrarea în – negocierea şi rezilierea contractelor

muncă a noilor salariaţi
5 Pregătirea şi dezvoltarea
resurselor umane
6 Managementul carierei
individuale de muncă;
– stabilirea metodelor de integrare a noilor
angajaţi la locul de muncă;
– integrarea efectivă a noilor angajaţi la locul
de muncă.
– identificarea nevoilor de pregătire şi
perfecţionare manifestate la nivelul
organizaţiei;
– întocmirea planurilor de pregătire şi
perfecţionare a personalului;
– stabilirea furnizorilor de servicii de pregătire
şi perfecţionare a resurselor umane;
– organizarea şi aplicarea programelor de
pregătire şi perfecţionare;
– evaluarea eficienţei programelor de pregătire
şi perfecţionare profesională.
– întocmirea planurilor individuale de carieră;
– întocmirea planurilor de înlocuire a
angajaţilor pe posturi;
– consilierea angajaţilor în probleme de
Pag 11/42
 carieră;
– identificarea domeniilor ocupaţionale
(posturilor) preferate de angajaţi;
– comunicarea către angajaţi a oportunităţilor
de carieră;
– stabilirea criteriilor de promovare a
salariaţilor.
7 Evaluarea performanţelor
– definirea standardelor de performanţă;
– alegerea metodelor de evaluare a
salariaţilor;
– desfăşurarea programelor de evaluare a
performanţelor salariaţilor.
8 Recompensarea
angajaţilor – evaluarea posturilor;
– stabilirea sistemului de salarizare;
– gestionarea fondului de salarii;
– conceperea unui pachet de stimulente
financiare şi non-financiare oferite angajaţilor;
– corelarea sistemului de remunerare cu
randamentul în muncă obţinut de către
salariaţi.
9 Asigurarea climatului
social – stabilirea metodelor şi tehnicilor de
comunicare în cadrul organizaţiei;
- negocierea contractului colectiv de
muncă;
– urmărirea realizării prevederilor contractului
individual de muncă;
– soluţionarea plângerilor, sesizărilor şi
reclamaţiilor provenite din partea salariaţilor;
– organizarea unor activităţi cu caracter
sociocultural la care să participe salariaţii
(petreceri ale angajaţilor, picnicuri etc.);
– elaborarea regulamentului de ordine
interioară (ROI).
10 Asigurarea condiţiilor de – asigurarea condiţiilor de umiditate,
muncă temperatură şi ventilaţie la locurile de muncă;
– identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a
condiţiilor de muncă;
– instruirea personalului angajat cu privire la
normele de protecţie a muncii.

11 Evidenţa personalului – organizarea şi gestionarea bazei de date

„personal angajat”;
– întocmirea statelor de funcţii;
– întocmirea statelor de salarii;
– verificarea fişelor de pontaj.

Pag 12/42
1.5 Strategii si Politici in Managementul resurselor umane
1.5.1 Strategii in Managementul resurselor umane
Strategia pune activităţile organizaţiei în legătură cu mediul în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea.
Dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate pentru orice organizaţie.
Diferenţa între strategii este mare, ea putând varia între succes şi faliment.

STRATEGIA – instrumentul esenţial al procesului de management;

Formularea strategiei
• dezvoltarea viziunii şi misiunii,
• identificarea oportunităţilor/restricţiilor mediului extern
• determinarea punctelor forte/slabe din interior
• stabilirea obiectivelor pe termen lung
• generarea alternativelor strategice
• alegerea variantei optime a strategiei
Strategia mai vizează:
• noi domenii în care se poate intra,
• domenii care trebuie abandonate
• modul de alocare a resurselor
• extindere vs diversificare
• atacarea pieţelor internaţionale
• achiziţii şi/sau fuziuni
• evitarea preluărilor ostile

Implementarea strategiei – presupune:

• stabilirea obiectivelor anuale
• dezvoltarea politicilor specifice
• motivarea salariaţilor
• alocarea resurselor astfel încât strategiile să poată fi executate

Strategiile de personal au în vedere în principal următoarele aspecte:

 dinamica structurii sociale;
 tendinţele de dezvoltare a pieţei muncii;
 globalizarea economică şi culturală;
 dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare;
 promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizaţional.
Strategiile privind RU parcurg următoarele etape:
 Evaluarea organizaţiei în ansamblul său,
 Evaluarea potenţialului uman (performanţe şi contraperformanţe),
 Evaluarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere asistată a personalului,
 Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă,
 Evaluarea costurilor şi oportunităţilor de a recruta şi selecta noi segmente de personal,
 Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile menţionate mai sus.
Planurile de resurse umane
Planurile de acţiune decurg din strategiile generale de procurare a resurselor umane şi analiza mai
detaliată a cererii şi ofertei de muncă. De multe ori, însă, planurile trebuie să fie pe termen scurt şi
flexibile, din cauza dificultăţii de a face previziuni ferme ale cerinţelor de resurse umane în
perioade de schimbare rapidă.
 Planul de dezvoltare – presupune, pe de o parte, identificarea categoriilor de angajaţi a căror
dezvoltare profesională va fi susţinută, iar pe de altă parte, stabilirea programelor de curs sau
a altor instrumente necesare în dezvoltarea categoriilor precizate.

Pag 13/42
  Planul de recrutare – ţine cont de nevoile de personal identificate, pentru stabilirea surselor şi
metodelor de recrutare şi selecţie adecvate.
 Planul de păstrare (retention plan)- se bazează pe analiza motivelor pentru care membrii
organizaţiei părăsesc compania şi presupune stabilirea acţiunilor necesare pentru
contracararea acestor factori.
 Planul de flexibilizare – presupune identificarea şi folosirea de modele flexibile de lucru (de
ex: orar flexibil de lucru; îmbunătăţirea utilizării capacităţilor şi abilităţilor angajaţilor; apelarea
la angajaţi temporari; apelarea la subcontractori sau consultanţi etc.)
 Planul de reducere a numărului de personal (dacă este necesar) – se identifică numărul de
angajaţi ce urmează a fi disponibilizaţi, metodele utilizate pentru realizarea efectivă a
disponibilizării, termenii în care se va desfăşura etc.

Evaluarea si controlul strategiei:

- evaluarea factorilor interni şi externi care au reprezentat fundamentul strategiei ales
- măsurarea performanţelor
- luarea acţiunilor corective

1.5.2 Politici de management a resurselor umane

Politica de management a resurselor umane reflectă:
 intenţiile,
 aptitudinile şi
 obiectivele managementului de vârf în domeniul :
 procurării,
 conservării şi
 dezvoltării resurselor umane.
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi
să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe:
• să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale organizaţiei;
• să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii;
• să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;
• să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaţiei ;
• să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu
prevederile contractului colectiv de muncă;
• să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle activ la
procesul de elaborare a lor;
• să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare
uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul
scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
• politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine
reciproc;
• să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de
manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

Exemple de politici de personal (exprimate în termeni destul de generali):

 în chestiunile de angajare și de muncă , organizația va respecta spiritul și litera legii;
 toate posturile vacante vor fi afișate în cadrul organizației;
 toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competență și nimeni nu va fi discriminat
pe motive de sex,origine etnică apartenență politică, vărstă sau orice alt factor;
 nici o schimbare organizatorică nu va fi implementată fără consultări temeinice cu toți cei
direct afectați;

Pag 14/42
  remunerarea va fi menținută la nivelurile necesare pentru a concura cu tot ceea ce există
mai bun în cadrul ramurii de activitate;
 fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni de disciplină.

Formularea politicilor de MRU

În funcție de strategiile adoptate de organizație, politicile din domeniul resurselor umane
pot fi formulate în diverse moduri și definesc relația dintre organizație și mediul exterior;
 definesc, ca filozofie proprie, relația angajat – organizație;
 precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
 prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția, angajarea și integrarea
profesională;
 confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal
 se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente pentru angajați;
 sunt elaborate de managerii organizației cu ajutorul tuturor angajaților care dovedesc
interes și competență în materie.

Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane

 evaluarea organizaţiei;
 evaluarea curentă a politicilor de personal;
 solicitarea şefilor departamentelor de a propune soluţii de revigorare a resurselor umane;
 dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite de jos în sus;
 aplicarea strategiei adoptate de organizaţie, în privinţa dezvoltării resurselor umane;
 definirea liniilor politicii de personal.

STRATEGII POLITICI

- ansamblul obiectivelor pe termen lung - vizează ansamblul atitudinilor şi

(>5 ani) referitoare la resursele umane direcţiilor majore privind practicile
- servesc ca fundament pentru elaborarea manageriale referitoare la asigurarea,
politicilor care la rândul lor susţin menţinerea şi dezvoltarea resurselor
conceperea strategiilor umane
- au caracter derivat pt. că derivă din - au un orizont de timp mai redus decât
strategia globală a organizaţiei (max 1 an) cel al strategiilor, dar au un
- au caracter parţial, ele acoperind activităţi grad de detaliere a obiectivelor mult
fundamentale ale funcţiunii de personal mai mare decât în cazul strategiilor
- joacă un rol important în stabilirea
contractului psihologic care reflectă
dorinţele/aşteptările angajaţilor cât şi ale
patronilor vis-a-vis de aceştia

Pag 15/42
Tabel 1.5 Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane in cadrul a 2 tipuri de
organizatii – de tip inovator fata de cel de tip conservator

ASPECTE INDICATORII UNEI CONŢINUTUL INDICATORI DE CONŢINUTUL

ALE MRU ORGANIZAŢII DE POLITICILOR CONSERVATORIS POLITICILOR
TIP M
INOVATOR ORGANIZAŢIONAL
Procurare -Managerii Obţinerea unui Conducatorii sunt Selecţia indivizilor
îmbrăţişează teoria Y; personal calificat pe adeptii deciziei Y are drept criteriu de
- Luarea deciziilor plan profesional care - Luarea deciziei este bază calificarea de
este difuzată în cadrul să ducă la creşterea centralizată şi nu se ordin tehnic cu
organizaţiei; capacităţilor de ajutorul unor probe
bazează pe
- Schimb de interacţiune socială. adecvate
participarea celor
informaţie şi
Selectarea unui interesaţi
comunicare în cele
personal de încadrare - Comunicarea se face
două sensuri
capabil să pună în în sens unic, de la vârf
aplicare filosofia şi către bază
practicile de
management.
Conservare - Mod de conducere Motivarea - Autoritatea se Motivarea
adaptat personalului punând circumscrie pe aria personalului doar
indivizilor şi situaţiilor accentul mai ales pe postului; prin instrumente de
concrete; instrumentele de ordin - O diviziune ordin monetar
- Flexibilitate în psihologic şi apoi pe accentuată a muncii şi Aplicarea strictă a
descrierea şi execuţia cele monetare, ceea
o descriere detaliată a reglementărilor
sarcinilor; ce asigură asumarea sarcinilor;- Formalism privind întârzierile
- Deschidere şi unor responsabilităţi în raporturile sociale. - şi absenţele.
onestitate în sporite şi a unor Multiplicarea regulilor Menţinerea orarelor
raporturile posibilităţi de realizare şi procedurilor;-
interpersonale; fixe de muncă.
în muncă. Rezolvarea conflictelor
- Rezolvarea Promovarea în
Structurarea se face prin arbitraj;
conflictelor prin discuţii funcţie de vechime.
sarcinilor, astfel încât - Obiectivele sunt
şi negociere Menţinerea unui
să favorizeze determinate unilateral;
autonomia indivizilor sistem
- O centralizare a convenţional de
sau a grupurilor
controlului apreciere a
implicate în
administrativ. personalului.
executarea
lor.Implicarea
indivizilor în evaluarea
randamentului şi a
potenţialului propriu.
Dezvoltare -Consultarea şi Se oferă indivizilor, - Schimbările se Formarea indivizilor
negocierea ocazia de a dobândi o produc în urma unor în scopul creşterii
îndeterminarea anumită polivalenţă, crize majore productivităţii.
obiectivelor; dacă ei doresc acest Stabilirea de
- Responsabilităţi de lucru, dacă organizaţia planuri de cariere
control partajate; o cere. fără consultarea
- Schimbările
Se permite indivizilor celor interesaţi.
anticipate fac obiectul
să formuleze propriul Accentuarea
unei consultări sau al
lor plan de dezvoltare. dobândirii
unei „decizii colective”
abilităţilor de ordin
tehnic.

Pag 16/42
1.6 Rolul managerului de resurse umane
Roluri:
• partener de afaceri – detine si el responsabilitatea succesului firmei;
• strateg – gandeste pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor umane si a relatiilor;
• consultant, interventionist – proiecteaza si modifica procese de management al
personalului, diagnosticheaza probleme si propune solutii;
• inovator – introduce procese si proceduri noi;
• monitor – face cunoscute procedurile si politicile de resurse umane, supervizeaza
respectarea lor;
• reactiv si proactiv – raspunde la solicitari, dar si previne situatii.
Conduita profesionala – normele generale de conduita se refera la:
• acuratete – a informatiilor oferite;
• confidentialitate;
• consiliere – abilitati de consiliere si dezvoltare a angajatilor ;
• sanse egale oferite tuturor categoriilor, tratament profesional integru (modul in care ii
trateaza pe ceilalti)
• autoperfectionare.

Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficientă a resurselor umane dintr-o
organizaţie.
Principalele sale direcţii de acţiune sunt:
 consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane;
 coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane;
 coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane;
 coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane;
 elaborarea strategiei de resurse umane;
 monitorizarea costurilor de personal;
 monitorizarea sistemului de relaţii de muncă din cadrul organizaţiei;
 organizarea activităţii departamentului de resurse umane;
 reprezentarea compartimentului de resurse umane.

În funcţie de natura activităţii, de mărimea organizaţiei, de filosofia managerială existentă,

managerul de resurse umane îşi asumă diverse roluri:
 de reprezentare;
 de lider;
 de contactare de persoane;
 de monitorizare;
 de diseminare de informaţii;
 de purtător de cuvânt;
 de întreprinzător;
 de identificare a unor disfuncţionalităţi;
 de alocare de resurse (strateg);
 de negociator.

Pag 17/42
 Competenţe necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate astfel:
- Competenţe personale sunt toate atributele, cunoştinţele şi valorile personale relative la
muncă de care se foloseşte o persoană pentru a-şi face bine treaba.
- Competenţele de resort (numite şi competenţe tehnice) reprezintă ceea ce trebuie să fie
capabilă să facă o persoană care are o ocupaţie dată – „acţiuni, comportamente sau rezultate
pe care persoana trebuie să fie capabilă să le demonstreze”.

Nr. crt. Rolul Conţinutul rolului

managerului de
resurse umane
1 Reprezentare – reprezintă compania în relaţiile cu furnizorii de servicii de
resurse umane;
– reprezintă interesele personalului în relaţia cu
managementul organizaţiei;
– reprezintă interesele organizaţiei în relaţiile cu personalul
angajat.
2 Lider – stabileşte rolurile personalului din compartimentul de
resurse umane;
– coordonează activităţile la nivelul compartimentului de
resurse umane.
3 Contactare de – se ocupă de adaptarea şi integrarea noilor angajaţi la locul
persoane de muncă;
– contactează şi dezvoltă relaţii cu furnizorii de servicii de
resurse umane.
4 Monitorizare – monitorizează activitatea personalului din compartimentul
de resurse umane;
– monitorizarea sistemului de relaţii de muncă.
5 Diseminare de – oferă informaţii de specialitate tuturor celorlalţi manageri ai
informaţii companiei;
– pregăteşte echipa managerială a companiei în probleme de
resurse umane;
– informează echipa managerială cu privire la stadiul de
desfăşurare a activităţilor de resurse umane.
6 Purtător de – în relaţiile cu conducerea companiei formulează şi exprimă
cuvânt opinii în numele tuturor angajaţilor compartimentului de
resurse umane.
7 Întreprinzător – stabileşte obiectivele în domeniul resurselor umane;
– stabileşte modalităţile de atingere a obiectivelor;
– elaborează planul strategic de dezvoltare a resurselor
umane.
8 Identifică – identifică principalele disfuncţionalităţi apărute în activitatea
disfuncţionalităţi compartimentului de resurse umane şi propune soluţii în
vederea remedierii acestora.
9 Alocare
de resurse – elaborează proiectul de buget de resurse umane;
– analizează execuţia bugetului de resurse umane.

10 Negociator
– negociază structura şi conţinutul drepturilor şi obligaţiilor
angajaţilor şi patronatului;
– identifică şi soluţionează eventualele situaţii conflictuale.

Pag 18/42
Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie să cumuleze următoarele
calităţi şi abilităţi:
 să aibă viziune economică;
 să fie un bun cunoscător al naturii umane;
 să aibă tact, diplomaţie;
 să fie perseverent în realizarea acţiunilor sale;
 să fie răbdător şi să asculte opiniile tuturor celor cu care lucrează;
 să fie empatic;
 să aibă spirit de echipă;
 să aibă charismă;
 să posede capacitate de inovare şi creativitate;
 să dispună de abilităţi interpersonale;
 să manifeste corectitudine în relaţiile cu toţi angajaţii companiei al cărei salariat este;
 să cunoască foarte bine afacerea organizaţiei;
 să dispună de cunoştinţe de legislaţia muncii.

Managerul de resurse umane nu lucrează însă singur. În funcţie de activitatea desfăşurată, în

practică, pot fi întâlnite următoarele categorii de specialişti de resurse umane:
 specialişti în planificarea resurselor umane;
 specialişti în recrutarea şi selecţia resurselor umane;
 specialişti în analiza, proiectarea şi evaluarea posturilor;
 specialişti în evaluarea performanţelor;
 specialişti în soluţionarea conflictelor de muncă;
 specialişti în salarizarea personalului;
 specialişti în protecţia muncii;
 specialişti în dezvoltarea resurselor umane;
 specialişti în comunicarea cu angajaţii.

1.6.1. Diferenta intre rolul managerului de resurse umane si rolul inspectorului de resurse
umane
Desi lucrurile difera de la o politica organizationala la alta, in ceea ce priveste organizarea
atributiilor Inpectorului de Resurse Umane si Managerului de Resurse Umane, cele doua functii au
propriile lor caracteristici, propriile aplicabilitati si responsabilitati. Functionarea si administrarea
resursei umane dintr-o companie sau institutie, totodata, este puternic corelata de structura fisei
postului fiecareia dintre ele.
Diferentele sunt multiple, desi la nivel organizational se confunda si intrepatrund, existand
fie un Inspector de Resurse Umane care indeplineste atat atributiile sale, cat si pe cele pe care
Managerul de Resuse Umane ar trebui sa le aiba, fie in invers. Acest lucru nu exclude diferentele
dintre cele doua posturi, cu mentiunea ca Managerul de Resurse Umane poate coordona, in
anumite situatii, activitatea mai multor Inspectori de Resurse Umane, ceea ce defineste
superioritatea acestei pozitii din punct de vedere organizational.

De regula, exista trei mari zone de actiune pentru MRU in cadrul unei organizatii:
-administrarea statului de salarii;
-gestionarea relatiilor interne si a comunicarii cu angajatii ;
-gestionarea fluxului de documente pe care legea le prevede.
Pozitia de MRU implica motivarea angajatilor, delegare, strategie, elaborarea politicilor si
programelor de resurse umane, procesul de analiza si revizuire a postului, definirea fisei postului,
recrutare, selectie, angajare, integrare, evaluare, dezvoltare profesionala.

Pe de alta parte, IRU este responsabil de:

-intocmirea documentelor necesare angajarii sau desfacerii contractului de munca;
-gestionarea in documentele juridice si registrele de specialitate a modificarilor
salariale/contractuale/aspectelor renegociate ;
-inregistrarea contractelor de munca, precum si a documentelor necesare desfacerii acestora;
-arhivarea si gestionarea dosarelor de personal.
IRU lucreaza cu fise personale, medicale, contracte, acte de somaj, cereri, dispozitii, fise de
lichidare, adeverinte, REVISAL si este responabil de relatia cu institutiile statului
Pag 19/42
Asadar, relatia umana in cadrul organizatiei este asigurata de Managerul de Resurse Umane, pe
cand cea legala de Inspectorul de Resurse Umane. Desi autonome, cele doua functii nu pot activa
una fara cealalta. Sunt interdependente si impreuna asigura buna functionare a departamentului
de Resurse Umane si a mediului organizational.

Pag 20/42
Capitolul 2

Organizarea activităţii departamentului de resurse umane

2.1. Organizarea activităţilor de resurse umane

În practică, activităţile de resurse umane sunt realizate de către persoane specializate,
acestea fiind încadrate în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii.
Mărimea şi complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile organizaţiei şi de
specificul activităţii desfăşurate.
În structura organizatorică a întreprinderilor mici şi mijlocii (cu efective până la 250 de salariaţi)
este constituit un compartiment (serviciu) de resurse umane având ca responsabil un şef de
serviciu. Indiferent de mărimea organizaţiei, este necesară încadrarea în structura organizatorică a
compartimentelor de resurse umane a unor posturi de bază, precum:
- director (şef serviciu) al resurselor umane;
- responsabil cu administrarea resurselor umane;
- responsabil cu formarea profesională;
- responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului.

Trebuie menţionat faptul că în companiile occidentale, funcţia de manager resurse umane sau
responsabil resurse umane este atribuită unui absolvent al unei forme de învăţământ superior,
posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară (MBA), în
universităţile din ţările dezvoltate existând specializări distincte pentru managementul resurselor
umane.

2.2. Etapele organizării activităţii de gestionare a resurselor umane în

cadrul firmei
Acestea sunt:
1. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane:
 Analiza şi elaborarea principiilor de organizare
- misiunea, viziunea şi obiectivele firmei
- sistemul de management
- reprezentarea structurilor organizaţionale
- cunoaşterea activităţii de producţie, a tehnologiilor şi a relaţiilor dintre ele
- sistemul informal
 Identificarea şi elaborarea criteriilor de structurare organizatorică
- eficienţa şi omogenitatea conţinutului activităţilor
- legăturile dintre sarcini
- corespondenţa dintre calificarea personalului şi complexitatea sarcinilor
 Identificarea factorilor de influenţă asupra structurării activităţii de gestionare a resurselor
umane
- forma de proprietate, dimensiunea şi localizarea geografică a organizaţiei
- complexitatea producţiei şi a tehnologiilor utilizate
- particularităţile resurselor umane
- gradul de specializare şi relaţiile de colaborare în activitate
 Stabilirea procedurilor organizatorice
- organigrama
- structura răspunderii ierarhice
- sistemul decizional
- conţinutul atribuţiilor
- descrierea posturilor
- regulamente de organizare şi funcţionare

Pag 21/42
2. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane:
 Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi
posturilor
- standardizarea procesului: definirea normelor, regulilor şi a procedurilor
privind modul de executare a muncii
- definirea standardelor specifice rezultatelor urmărite (produse, obiective,
performanţă)
- stabilirea numărului compartimentelor tehnice şi al personalului aferent
- stabilirea numărului compartimentelor economice şi al personalului aferent
 Gruparea posturilor pe compartimente
 Stabilirea raporturilor dintre posturi şi alte compartimente
- stabilirea numărului de niveluri ierarhice
- ponderea ierarhică medie a managerilor la nivel mediu şi superior
- stabilirea sistemului de coordonare şi comunicare
- stabilirea sistemului de supervizare directă
- stabilirea instrucţiunilor şi a sistemului de control
 Consemnarea structurii organizatorice
3. Încadrarea cu personalul necesar:
_ Recrutarea şi selecţia resurselor umane
_ Instruirea şi integrarea lor în mediul de lucru
4. Întreţinerea sistemului

Pag 22/42
Capitolul 3

Proiectarea și analiza posturilor salariaţilor

3.1. Proiectarea posturilor

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante şi,
totodată, deosebit de complexe activităţi ale managementului resurselor umane. Aplicarea
principiului “omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoaşterea cerinţelor sau
exigenţelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să poată fi comparat cu posibilităţile,
capacităţile sau trăsăturile multidimensionale ale omului.

Proiectarea postului reprezintă ansamblul de activităţi prin care se precizează conţinutul fiecărui
post şi se determină modul de distribuţie a muncii în cadrul organizaţiei.

Proiectarea postului are două dimensiuni:

 Dimensiunea inginerească, tradiţională. Aceasta se bazează în principal pe specializarea
muncii. Activităţile sunt defalcate şi sunt atribuite lucrătorilor, în funcţie de calificarea, talentul,
uneltele de care dispun, singurul criteriu avut în vedere fiind cel economic.
 Dimensiunea comportamentală. Aceasta presupune faptul că posturile sunt ocupate de
persoane şi, drept urmare, atunci când le proiectăm, trebuie să ţinem seama de studiile de
psihologie socială şi de ergonomie, astfel încât să obţinem maximum de productivitate fără a
influenţa negativ starea de sănătate fizică sau intelectuală a salariaţilor.

În această optică, proiectarea postului are rolul:

– de a asigura identificarea obiectivelor individului cu cele ale postului;
– de a asigura o prestare mai comodă a activităţii;
– de a asigura dezvoltarea, autorealizarea lucrătorului.

Realizarea acestor roluri presupune adoptarea unor măsuri privind:

– Timpul de lucru. Se poate acorda salariatului libertatea de a-şi alcătui orarul: program redus,
program decalat, program ocazional, reducerea temporară a duratei zilei de muncă;
– Locul de muncă. De exemplu, se poate acorda salariatului posibilitatea de a lucra la domiciliu. În
acest caz, se impune o condiţie: să existe, în fiecare
săptămână, un timp minim de prezenţă fizică în organizaţie, pentru a nu se pierde cultura comună
şi pentru a se facilita comunicarea interpersonală;
– Rotaţia pe posturi. Această activitate îmbogăţeşte munca şi determină satisfacţia în muncă.
– Constituirea de grupuri de lucru autonome în vederea atingerii anumitor obiective conduce
adesea, în organizaţiile moderne, la rezultate spectaculoase.
– Antrenarea salariaţilor în procesul de adoptare a deciziilor, ceea ce conduce la îmbunătăţirea
climatului de muncă şi a productivităţii.

3.2. Analiza posturilor . Metode de analiză a posturilor

Schimbările frecvente care se produc într-o organizaţie fac ca în anumite situaţii să fie
necorespunzătoare posturile existente. Pentru a le aduce în concordanţă cu realitatea, ele trebuie
supuse unei analize riguroase.
Analiza posturilor – este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile, competenţele şi
responsabilităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate să îl ocupe. Ea se
concretizează în:
 Descrierea de post – care reprezintă o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi,
relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.
 Specificaţia postului – care reprezintă lista de „cerinţe profesionale şi umane” necesare ocupării
postului, adică cunoştinţe, abilităţi, experienţă, precum şi atribute personale (aptitudini,
caracteristici de personalitate, aspiraţii etc.).
Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi sau angajaţi, cât
Pag 23/42
şi pentru organizaţie.
 Pentru indivizi-posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau
experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca de exemplu:
sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării, dorinţa de
siguranţă etc.
 Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând
principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor,obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor
categorii de personal.

Pentru efectuarea analizei posturilor, se impune să răspundem la următoarele două întrebări:

Ce scop are analiza posturilor?
Cine sunt cei implicaţi în analiza posturilor?
Referitor la prima întrebare, este util să precizăm că analiza posturilor serveşte la:
 Cunoaşterea conţinutului posturilor;
 Selectarea personalului adecvat; F
 Formarea ocupantului postului;
 Planificarea gestiunii de carieră;
 Salarizarea în funcţie de importanţa posturilor;
 Evaluarea performanţei;
 Securitatea şi igiena muncii;
 Orientarea schimbării organizaţionale.

Prin urmare, principalele obiective ale analizei posturilor sunt:

 simplificarea muncii (reproiectarea postului);
 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal.

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale
postului:
 Denumirea postului
 Obiectivele postului
 Nivelul ierarhic
 Superiorul direct
 Relaţiile organizatorice
 Sarcinile-cheie
 Autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă
 Resursele disponibile
 Principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

În desfăşurarea analizei posturilor sunt implicaţi:

 Ocupantul postului – care reprezintă principala sursă de informaţii;
 Analistul – care are capacitatea de a interpreta şi sintetiza informaţiile;
 Superiorul ierarhic al ocupantului postului – care validează informaţiile oferite de ocupantul
postului.

Procesul de analiză a postului presupune parcurgerea mai multor paşi (etape):

PASUL 1: Precizează utilizarea care se va da informaţiei, tipul de date care trebuie obţinute şi
tehnicile care vor fi folosite în acest scop.
PASUL 2: Asigură culegerea informaţiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:
– organigramele;
– diagramele de proces;
– descrierea postului (dacă există, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se poate pregăti
o descriere actualizată a postului).

PASUL 3: Selecţionează poziţii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci
când există mai multe posturi similare.

Pag 24/42
PASUL 4: Constă în analiza propriu-zisă a postului, ceea ce conduce la obţinerea de informaţii
privind:
 activităţile cuprinse în post. Studiul activităţilor presupune să se determine:
– misiunea sau finalitatea postului;
– inputul brut (informaţie, material) încredinţat ocupantului postului;
– procesul prin care se transformă inputul;
– nivelul normat de randament;
– durata fiecărei activităţi.
 comportamentul solicitat ocupantului postului. Fiecare tip de activitate cere comportamente
specifice:
– iniţiativă;
– capacitate de negociere;
– rapiditate de decizie;
– atenţie.
 condiţiile de muncă. Studiul acestor condiţii permite să se cunoască:
– efortul fizic şi intelectual necesar;
– riscul asumat.
 cerinţele umane necesare desfăşurării activităţilor. Studiul acestor cerinţe permite conturarea
profilului postului. Cerinţele pot fi intelectuale sau fizice.
– cerinţe intelectuale:
– studii generale;
– studii de specialitate;
– experienţă;
– alte cerinţe speciale.
– cerinţe fizice:
– forţă;
– rezistenţă;
– dexteritate.
 responsabilităţile asumate. Acest studiu evidenţiază:
– mijloacele materiale care se mânuiesc;
– impactul erorilor comise de ocupantul postului asupra organizaţiei;
– produse sau obiective ale organizaţiei care sunt influenţate de post.

În funcţie de finalitatea analizei, aceste studii sunt, mai mult sau mai puţin, profunde.
Studiile incluse în cadrul acestui pas presupun folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiză a
posturilor.
PASUL 5: Verificarea informaţiei obţinute prin discuţii directe cu lucrătorul care ocupă postul sau
cu şeful său ierarhic. Cu această ocazie se obţine acceptul din partea ocupantului postului sau se
fac modificări ale descrierii activităţilor realizate de acesta.
PASUL 6: Elaborarea descrierii şi specificaţiei de post, ca rezultat al analizei postului.

În analiza posturilor se pot folosi diverse metode. Alegerea metodelor de analiză a posturilor
depinde de răspunsurile la întrebări ca:
– Ce facem cu rezultatele analizei?
– Cine poate culege informaţia?
– Când sunt necesare concluziile analize?
– Ce metodă va fi mai bine primită de salariaţi?
– Câţi bani avem?

Dintre metodele folosite reţinem:

1. Metoda observării. Observarea directă este utilă mai ales în cazul activităţilor fizice. Ea nu este
recomandată atunci când postul cere activităţi intelectuale dificil de evaluat sau când lucrătorul
este solicitat frecvent să participe la multiple activităţi colaterale. Observarea directă se asociază
adesea cu interviul
2. Metoda autodescrierii zilnice. Acest sistem, prin intermediul căruia ocupanţii postului realizează
zilnic o descriere a muncii lor, are ca avantaj implicarea salariaţilor în această activitate şi ca
dezavantaj subiectivitatea şi caracterul laborios al metodei.

Pag 25/42
3. Metoda interviului – este metoda cea mai larg utilizată pentru a determina sarcinile şi
responsabilităţile unui post. Ea poate fi folosită ca interviu individual cu fiecare lucrător, interviu
colectiv cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel de muncă sau ca interviu cu unul sau
mai mulţi şefi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă perfect
raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca pe o „evaluare de
eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie activităţile lor sau ale
subordonaţilor lor.
4. Metoda chestionarului. Sunt documente special concepute pentru a fi completate de lucrători.
Prin răspunsurile oferite, aceştia descriu sarcinile, activităţile şi responsabilităţile asociate unui loc
de muncă.
Atunci când se face o cercetare folosind chestionarul, este important să se stabilească cât de
structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate în care lucrătorul
bifează anumite activităţi care corespund postului său, în timp ce altele cuprind întrebări deschise
care îi permit lucrătorului să descrie activităţile pe care le presupune postul său. În practică, cel
mai adesea, întâlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui prezentat în exemplul din figura
3.1.
5. Metoda incidentelor critice – analizează un post prin prisma aspectelor negative ce pot să apară
(lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Atunci
când se aplică, această metodă îmbogăţeşte enorm cunoaşterea despre un post existent.
6. Metoda comportamentului adecvat. Această metodă presupune existenţa unei descrieri detaliate
care se discută cu cel în cauză. Dezavantajul său constă în faptul că plasează ocupantul postului
într-o poziţie excesiv de pasivă, mai ales dacă nu există în organizaţie o politică de comunicare
deschisă. În plus, elaborarea descrierilor este costisitoare şi excesiv de teoretică.
7. Metoda check-list. Ea presupune existenţa unui set de întrebări referitoare la post. Ocupantul
postului va răspunde la aceste întrebări cu Da sau NU şi, în plus, va putea face observaţiile pe
care le consideră utile. Dezavantajul metodei constă în faptul că oferă informaţie foarte puţin
detaliată, în cele mai multe cazuri fiind dificil să se răspundă la întrebările formulate doar cu DA
sau NU.

Pentru ca analiza posturilor să aibă succes, este necesar:

 ca ea să se încadreze într-o politică coerentă de resurse umane;
 ca ea să fie realizată de personal competent;
 să existe obiective clare care să fie comunicate cu onestitate salariaţilor şi care să fie atent
urmărite;
 să existe o bună colaborare a personalului; este necesar ca acesta să participe la proiectarea
sistemului şi la punerea lui în aplicare.

Fişa postului se întocmeşte prin următoarele etape:

1. culegerea de informaţii privind specificul activităţii, al profesiei – cu ajutorul datelor culese
urmează a se evidenţia conţinutul procesului de muncă, implicaţiile pe care le generează la
nivelul lucrului (operaţii, atribuţii, responsabilităţi);
2. ordonarea şi sistematizarea informaţiilor pe postul de muncă, prelucrarea informaţiilor – datele
primite, obţinute sunt prelucrate pentru a se realiza o organizare cât mai eficientă a muncii la
nivelul fiecărui post de lucru şi a se asigura o desfăşurare corespunzatoare a procesului muncii;
3. redactarea fişei postului – prin aceasta urmează să se aducă clarificări privind rolul şi poziţia
funcţiei, atribuţiei, sarcinii ce revin funcţiei respective, responsabilităţi si autorităţi acordate,
legături cu mediul intern, extern agentului economic, condiţii şi preţuri pe care le ridică postul
respectiv.
Conţine şi cerinţe pentru ocuparea postului (studii, specializări, cunoştinţe generale), cerinţe
ale muncii (solicitări fizice, psihice, aspecte de colaborare), solicitări speciale ale locului de
muncă (condiţii fizice) şi cerinţe sub aspectul răspunderii.
4. evaluarea postului – pentru a se completa descrierea postului, va servi la selecţia, promovarea,
încadrarea postului cu resurse umane.
5. testarea şi actualizarea descrierii postului – prin urmărirea corespondenţei dintre prevederile
fişei elaborate şi realităţile efective.

Pag 26/42
Fişa postului trebuie să se bazeze pe o analiză detaliată a postului şi să fie cât mai concisă şi mai
concretă posibil. Ca regulă generală o astfel de fişă ar trebui să cuprindă următoarele secţiuni:
 denumirea postului
 cui se subordonează deţinătorul postului
 cine se subordonează deţinătorului postului
 scopul general
 responsabilităţile sau principalele sarcini

Alaturi de regulamentul intern, fisa postului reprezinta unul dintre documentele cele mai
flexibile in stabilirea, derularea si incetarea raporturilor de munca. Aceste doua documente sunt
purtatoarele autoritatii angajatorului, ca organizator al activitatii salariatilor si pot fi instrumente
extrem de eficiente care conduc la atingerea obiectivelor intreprinderii.

Pentru a stabili complexitatea obligatiilor juridice ce revin angajatorului referitor fisa postului este
necesar sa intelegem ce reprezinta postul in organizarea intreprinderii.

Postul este definit in Dictionarul explicativ al limbii romane drept functia sau slujba cuiva prezent la
datorie pentru indeplinirea atributiilor de serviciu.
Asadar, postul nu poate fi desprins de notiunea de functie, de fel al muncii, respectiv de locul
muncii, care constituie de altfel si clauze minimale, obligatorii ale contractului individual de
munca, imprumutand urmatoarele caracteristici comune cu notiunile mentionate mai sus:
- postul se caracterizeaza printr-o suma de atributii caracteristice unei persoane care ocupa o
anumita pozitie (functie) in ierarhia unei intreprinderi, pentru care beneficiaza de o remuneratie;
- intre post si felul muncii exista o relatie directa, fisa postului fiind un document anexa la
contractul individual de munca prin care se definesc principalele sarcini ce
caracterizeaza munca salariatului;
- locul muncii reprezinta spatiul fizic, cu dotarile corespunzatoare, ce poate fi utilizat de salariat
pentru ducerea la indeplinire a atributiilor de serviciu.

Fisa postului reprezinta un document obligatoriu, anexa la contractul individual de munca, ce

trebuie adusa la cunostinta salariatului chiar de la incheiere. Aceasta nu intra in categoria
documentelor ce trebuie depuse in evidenta inspectoratelor teritoriale de munca, potrivit Legii nr.
130/1999, modificata si completata, privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in
munca, dar trebuie prezentata de angajator la solicitarea inspectorului de munca.
Este recomandat sa se stabileasca cat se poate de clar atributiile si sarcinile postului, precum si
responsabilitatile postului.
In cadrul acestei sectiuni veti putea face urmatoarea mentiune: "Respecta [salariatul] dispozitiile
personalului cu functie de conducere al S.C. ________

Este obligatorie detalierea (precizarea) atributiilor, a sarcinilor si a responsabilitatilor

postului.

Pag 27/42
Capitolul 4

Recrutarea, selecţia și integrarea angajaților

Strategia de procurare a resurselor umane (employee resourcing) este menită să răspundă la
două întrebări fundamentale:
1. ce fel de oameni are nevoie organizaţia pentru a fi un competitor de succes şi pentru a rămâne
în aceeaşi postură şi în viitor?
2. ce trebuie să facem pentru a atrage, dezvolta şi păstra acest tip de oameni?

Procesul de:
 căutare,
 localizare,
 identificare şi
 atragere a candidaţilor potenţiali,
din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi
viitoare.

O politică de recrutare trebuie să includă următoarele principii:

- anunţarea în interiorul companiei a posturilor libere;
- răspunderea cu minim de întârziere la toate cererile de angajare;
- informarea potenţialilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele de angajare pe posturile libere;
- prelucrarea eficientă şi echidistantă a tuturor cererilor de angajare primite;
- căutarea candidaţilor potriviţi pentru ocuparea postului liber pornind de la calificarea lor;
- acordarea atenţiei în mod echitabil fiecărei persoane solicitate pentru interviu;
- evitarea pe cât posibil a discriminărilor privitoare la sex, rasă, vârstă, handicap fizic etc

4.1 Procesul de recrutare şi selecţie a candidaţilor

a) analiza cererii de recrutare;
b) definirea conţinutului postului (descrierea postului, definirea profilului candidatului);
c) prospectarea internă și externă a posibilităţilor de angajare (surse de recrutare);
d) anunțul de recrutare;
e) trierea candidaţilor (selecția);
f) interviurile;
g) testele;
h) decizia finală.

Scopul procesului de recrutare şi selecţie este acela de a obţine la un cost minim necesarul de
resurse umane (în termeni de număr şi calitate) al companiei respective.
Angajarea unei persoane implică o anumită investiţie din partea firmei, investiţie ce urmează a fi
ulterior amortizată, şi mai mult, va fi o sursă de venit suplimentar.

a) Analiza cererii de recrutare

Nevoia de recrutare este identificată de către managerul unei verigi structurale (secţii, atelier de
producţie, serviciu sau birou) din cadrul unei organizaţii. Principalele cauze ale apariţiei nevoii
suplimentare de personal pot fi multiple: crearea unui nou post sau apariţia unui post vacant în
urma plecării unui angajat, existenţa în structura organizatorică a unui post vacant sau extinderea
activităţii. În astfel de situaţii managerul compartimentului sau verigii respective se adresează
printr-o cerere şefului ierarhic căruia îi este subordonat şi solicită încadrarea unei persoane.
Analiza cererii de recrutare se face de către compartimentul ierarhic (ce are în subordine
serviciul sau biroul care a făcut cererea de angajare) împreună cu serviciul sau direcţia de resurse
umane şi are ca principal scop analiza nevoii şi oportunităţii respectivei solicitări. În acest sens, se
verifică dacă s-a ţinut cont de soluţiile de creştere a productivităţii muncii, dacă volumul de
activitate în viitor justifică existenţa postului cerut,etc

Pag 28/42
Este recomandabil să se cunoască răspunsul la următoarele întrebări:
 De ce este necesară noua poziţie?
 Ce roluri şi responsabilităţi presupun această poziţie?
 Unde se va poziţiona în organizaţie?
 Ce experienţă şi competenţe sunt necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor aferente
postului?
 Este posibil ca responsabilităţile postului să fie îndeplinite de o altă persoană din cadrul
organizaţiei?
Răspunsul la unele dintre aceste întrebări poate confirma dacă este necesar sau nu să se
realizeze recrutarea.

b) Definirea conţinutului postului înseamnă stabilirea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor ce vor reveni noului angajat. Conţinutul postului se reflectă în fişa postului, care
este prezentată candidaţilor respectivi. Din acest motiv este necesar ca fişa postului să
caracterizeze cât mai real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult riscurile de
insatisfacţie sau eventualele neînţelegeri ulterioare din partea noului angajat.
Specificaţia de personal, uneori denumită şi specificaţie de recrutare sau specificaţie a postului,
defineşte cerinţele în materie de studii, instruire profesională, calificări, experienţă şi competenţe
personale/ cerinţe de competenţă, pe care trebuie să le îndeplinească deţinătorul postului.
Specificaţiile definesc următoarele aspecte:
calificări – calificările profesionale, tehnice sau de studii cerute sau instruirea profesională pe
care trebuie s-o fi întreprins candidatul;
experienţă – categoriile de muncă sau organizaţii; tipurile de rezultate şi activităţi care ar putea
indica probabilitatea de succes profesional;
deprinderi/ abilităţi/competenţe – ce trebuie
să ştie individul şi ce trebuie să fie capabil să facă pentru a-şi îndeplini rolul, inclusiv eventualele
talente naturale şi aptitudini cerute;
cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul rolului să realizeze în domeniile specificate;
oferta companiei – măsura în care organizaţia poate să îndeplinească aşteptările candidatului
din punctul de vedere al posibilităţilor de carieră şi formare profesională, siguranţa locului de
muncă etc.
compatibilitatea cu organizaţia – cultura corporativă (de exemplu: formală sau informală) şi
necesitatea ca viitorii angajaţi să fie capabili să muncească în cadrul acestei culturi.

c) Recrutarea internă și recrutarea externă

Recrutarea internă
Avantaje:
• Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe”
ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi sau
remarcaţi datorită activităţii prestate;
• selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece
candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind
practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe
post;
• deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din
interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi
experienţei solicitate de anumite posturi;
• probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului
mult mai mare de informaţii privind angajaţii.
• recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare
chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;

Pag 29/42
 • timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării
cat mai rapide a acestora, este mult diminuat;
• sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta
creşte;
• probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau să
devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă;
• motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece
oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante
pentru mulţi angajaţi;

Dezavantaje:
• Lipsa promovari sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete
• politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii
avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi
promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
• favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să se ridice pe
scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt promovaţi
pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă
că angajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, pană
ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;
• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective
(nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau situaţii;
• speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce
conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, ir, uneori, la
demisionări;

RECRUTAREA EXTERNĂ
Avantaje:
• oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit;
• posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită;
• deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai
reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi
noi.
Dezavantaje:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are
în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale
noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întâlniri de
scurtă durată în timpul interviurilor;
• riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de „accesat”,
resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
• în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi
interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri, descurajări,chiar unele probleme
majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajaţi care consideră că
îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de promovare.

d) Anunțul de recrutare
Cum definim cerintele postului si profilul candidatului pentru realizarea anuntului de recrutare
In aceasta etapa trebuie sa definim in detaliu:

Pag 30/42
- locul in cadrul companiei/departamentului. Astfel definim si denumirea postului. Legislatia in
vigoare prevede ca functia sa-si gaseasca un corespondent in "Clasificarea ocupatiilor din
Romania".
- activitatile pe care persoana ce urmeaza a fi angajata trebuie sa le indeplineasca, relatiile cu
sefii, cu colegii, limitele de actiune. Ca suport pentru aceasta etapa intocmim un chestionar, care
trebuie completat impreuna cu seful de departament si care se refera la urmatoarele:
Cerintele postului
Departamentul unde are loc activitatea; Locul de munca; Tipul de efor fizic, Suprafata de munca;
Conditii climaterice; Riscuri; Situatii neprevazute; Programul de lucru; Timpul de munca
Profilul postului (candidatului)
Nivelul de studii; Varsta;Cerinte fizice, Abilitati ; Tipuri de cunostinte;Competente;Certificari;
Responsabilitati

d.1 Un lucru major in recrutare - cum sa intelegem corect diferenta intre aptitudini, abilitati
si competente
Alegerea persoanei potrivite pe un anumit post este un proces complex, cu atat mai mult cu cat
urcam pe nivelurile ierarhice intr-o companie. La fel de importanta este selectia unui simplu
vanzator cat si alegerea unui manager.
Trebuie sa cautam acele persoane care au cunostintele potrivite, abilitatile si caracteristicile
personale care sa raspunda cerintelor activitatii. Un vanzator trebuie sa aiba abilitati bune de
comunicare, trebuie sa fie o fire deschisa, sa aiba cunostinte despre tehnicile de vanzare ale unui
produs; coordonatorul unui grup de persoane trebuie sa fie o fire analitica, sa aiba abilitati de a
imparti roluri si de a delega sarcini.
Recrutarea si selectia sunt activitati de baza in cadrul managementului resurselor umane (MRU).
Retineti!
De calitatea persoanelor angajate depinde si calitatea "afacerii".
Recrutarea si selectia reprezinta activitatile de identificare si selectare a persoanelor care au
caracteristicile si indeplinesc conditiile cerute pentru ocuparea unui anumit post. Caracteristicile si
conditiile cerute se definesc prin educatie, experienta profesionala, deprinderile personale si
trasaturile de personalitate ale fiecaruia etc. Dincolo de conditiile cerute de un anumit post trebuie
sa luam in considerare si conditiile impuse de legislatia in vigoare (de ex. varsta minima de
angajare).
In definirea profilului angajatului pentru un anumit post trebuie sa tinem cont de urmatoarele 4
notiuni:
- caracteristici
- aptitudini
- abilitati
- competente
APTITUDINEA este o insusire psihica individuala care conditioneaza indeplinirea in bune conditii a
unei activitati. Aptitudinile sunt native, si sunt dezvoltate in copilarie . O simpla clasificare a acestor
aptitudini poate fi:
- senzoriale - a vedea, a auzi, a mirosi
- psiho-motorii - se executa miscari corporale complexe in care se combina calitatile fizice ale
persoanei cu cele ale gandirii
- intelectuale - procese ca memorarea, gandirea, imaginarea, limbajul, intuitia

ABILITATEA poate fi definita ca aptitudine de a face ceva cu usurinta, indemanare, ingeniozitate

sau chiar finete. Astfel, in functie de abilitatile pe care le avem si pe care le dezvoltam in mod

Pag 31/42
deosebit, ne specializam intr-un anumit domeniu - economic, tehnic, sportiv, artistic, stiintific,
filozofic etc.
O posibila clasificare a abilitatilor, care poate fi utilizata in resursele umane, poate fi :
- abilitati mecanice si manuale
- abilitati stiintifice si matematice
- abilitati artistice si muzicale
- abilitati pedagogice si empatice
- abilitati de vanzare si manageriale
- abilitati administrative si cele de secretariat

COMPETENTA se refera la cunostintele profesionale, informatiile in unul sau mai multe domenii,
la experienta care are legatura cu acesta/acestea, de a face legatura si de a le adapta si utiliza
impreuna cu alte domenii. De cele mai multe ori competentele sunt certificate, dar simplul certificat
nu garanteaza stapanirea unui domeniu la nivel de competenta.
Astfel, atunci cand solicitam anumite competente, ne referim la specializarile pe domeniile cautate:
economic, financiar contabil, marketing, management, juridic, telecomunicatii, minerit, navigatie,
administrare locala si nationala etc. Competentele solicitate candidatilor sunt in stransa legatura cu
domeniul de activitate in care activeaza compania.
d.2 Cum concepem anuntul de angajare si ce trebuie sa contina acesta (responsabilitatile
postului, conditiile/cerintele minime, oferta companiei si informatii despre companie)
Cand concepem si publicam anuntul de angajare, acesta trebuie orientat catre persoana dorita.
Pentru conceperea acestuia se recomanda sa luam in considerare urmatoarele elemente:

a. Publicul tinta
- daca este un absolvent, pe acesta l-ar putea interesa care sunt posibilitatile companiei de a
investi in pregatirea lui pe un anumit domeniu si mai putin partea salariala. La primele 2-3 locuri de
munca, in mare parte, absolventii doresc sa acumuleze experienta (le va ajuta pe viitor, desi in
acest moment nu stiu foarte bine ce isi doresc sa faca pe termen lung);

- daca oferta de munca este irezistibila din punct de vedere financiar, atunci aceasta ar putea fi
mentionata in anuntul de angajare. Riscul ar putea fi atragerea de candidati care urmaresc scopul
financiar si care s-ar putea sa nu ofere loialitate.

- cu cat urcam pe nivelurile ierarhice, cu atat mai mult continutul si dimensiunea anuntului va fi mai
mare.

De exemplu, pentru un post de agent de paza este suficient sa mentionam maxim 3 cerinte pentru
ocuparea postului si cateva elemente ale ofertei salariale. Insa pentru un post de manager,
responsabilitatile sunt multiple, cerintele de ocupare a postului presupun competente si studii
specifice, experienta intr-un anumit domeniu, abilitati manageriale.

b. Responsabilitatile postului

- se refera la functie si departamentul in care este postul vacant, precum si la principalele

responsabilitati; in functie de complexitatea postului, putem mentiona pana la maxim 5 obiective
principale ale postului (nu facem o transcriere a fisei postului).

c. Conditii/cerinte minime

- acestea se refera la criteriile de studii, de experienta, de limbi straine, de utilizare a calculatorului,

detinerea permisului de conducere pentru o anumita categorie de autoturism, competentele
necesare in anumite domenii, abilitati speciale (manageriale, tehnice etc.), atestate profesionale;
- prin mentionarea principalelor cerinte ale postului, evitam candidaturile persoanelor care stiu sa
faca de toate sau a celor necalificate.

Pag 32/42
d. Oferta companiei

- la acest capitol putem descrie continutul, in linii mari, al pachetului salarial: salariu de
baza+comision, telefon de serviciu;
- putem mentiona daca societatea desfasoara programe de instruire;
- daca societatea este recunoscuta ca ofera conditii de munca deosebite, este bine sa specificam
acest lucru.

e. Date despre companie

- mentionam numele si domeniul de activitate, caracteristici pozitive referitoare la afacere sau

companie. Exista numeroase anunturi de genul "Societate comerciala angajeaza …." - acest anunt
va putea oferi o prima imagine despre "seriozitatea" companiei;
- putem specifica brandurile distribuite, parteneriatele cu companiile de renume;
- un element de distinctie sunt succesele acesteia. Exista o anumita strategie care i-a asigurat
suprematia pe piata, supravietuirea intr-un mediu economic nefavorabil? Care sunt principiile care
stau la baza relatiei cu salariatii, cu furnizorii, cu institutiile statului? Care este pozitia pe piata, este
in topul firmelor de succes?

Cateva dintre aceste strategii pot fi:

- Preocuparea fata de nevoile clientilor, apropierea fata de ei (prin numarul de puncte de
lucru deschise), preocuparea pentru calitatea produselor si procesului de servire etc;
- Orientarea catre dezvoltarea profesionala si personala a angajatilor, promovarea
talentelor;
- Respectarea obligatiilor asumate prin parteneriate, indiferent daca acestia sunt cu
angajatii, furnizorii, institutiile statului sau societatea civila;
- Orientarea spre calitate, asigurata pe toata lungimea parcursului productie-consumator
final.
- de notorietate sunt proiectele sociale in care se implica firma. Care este misiunea companiei, in
special, in plan social, a fost implicata activ intr-o campanie umanitara? Care sunt eforturile depuse
in directia protejarii mediului inconjurator?

e) specificam modul de inscriere (telefon, e-mail, fax, adresa postala, site-ul companiei),
precum si
f) data limita de primire a candidaturilor. Vom specifica numere de telefonie fixa ale
companiei sau ale departamentului si nu numerele de telefon mobile, ale persoanelor din cadrul
departamentelor. Putem mentiona si un interval orar si saptamanal cand se pot oferi informatii
suplimentare. Trebuie sa evitam intervalele 18.00-08.00, precum si sambata si duminica (aratam
astfel si o preocupare pentru respectarea timpului liber al angajatilor).

d.3 Cum alegem canalul media cel mai potrivit in care sa publicam anuntul de angajare
(presa scrisa, internet, "in company") si costurile de publicare ale anuntului

Cu cat oferim o vizibilitate mai mare a anuntului cu atat vom obtine candidaturi potrivite. Astfel,
canalele media de publicare sunt:

Presa scrisa

- Cotidian local si national, general sau specializat

- Saptamanal economic, financiar/bancar, medical etc
- Reviste bilunare/lunare de specialitate

Presa electronica
- Site-ul companiei - sectiune speciala de cariere pe site-ul companiei
- Site-uri specializate de job-uri
Pag 33/42
Utilizarea site-urilor de internet specializate este in plina ascensiune; Bestjobs - www.bestjobs.ro si
eJobs - www.ejobs.ro, MyJob - www.myjob.ro sunt deja consacrate in Romania. Trebuie sa avem
in vedere si site-urile de joburi din domenii specializate. Unul dintre acestea este
www.jobshoreca.ro pentru sectorul serviciilor restaurante, hoteluri, catering sau www.retailjobs.ro
unde puteti posta locurile vacante in domeniul comertului.

Un alt mediu de publicare a anunturilor in plina ascensiune sunt retelele electronice de socializare -
Facebook si Linkedin in cadrul carora gasim grupurile si asociatiile profesionale online (HR Jobs,
Recrutare etc.).

Mediu intern

- Sediul companiei;
- Intranetul sau e-mailul intern al companiei - atunci cand dorim promovarea din interior pe
anumite pozitii, aceste doua surse sunt necostisitoare;
- Baza de date interna, cu CV-urile colectate in campaniile anterioare, este o sursa
necostisitoare de recrutare - exista software specializate de gestionare a aplicatiilor. Acestea
permit inregistrarea cv-urilor, alocarea pe anumite proiecte, gestionarea in functie de stadiul
interviului, posibilitati de gestionare a raspunsurilor privind rezultatul interviului;
- Publicatiile proprii ale companiei (ofertele marilor retaileri, flyere inserate in plicuri alaturi
de facturile de telefonie etc).
Mediul extern

- Licee, scoli profesionale, universitati - acestea pot fi o sursa potrivita de recrutare, mai
ales pentru domenii unde este nevoie de munca specializata domeniul restauratiei,
medical, informatica si telecomunicatii etc. In acest sens putem organiza programe de
internship pentru elevii/studentii in an terminal, masteranzi sau putem asigura burse pe
intreaga perioada de studii liceale sau superioare.

- Firmele specializate de recrutare - pot pune la dispozitie companiilor cele mai potrivite
aplicatii in functie de criteriile stabilite de catre aceasta. Putem apela la aceste firme in
special pentru pozitiile de conducere sau pentru posturi foarte specializate sau in domenii
de varf.

La alegerea mediului de comunicare a anuntului trebuie sa tinem cont de urmatoarele criterii:

- Profilul publicului nostru tinta vs. profilul publicatiei

Profilul trebuie sa fie acelasi: categorie de varsta, studii, venituri, categorie profesionala,
preocupari/interese. In functie de acestea alegem un cotidian national si/sau local, o publicatie
specializata - economica, financiar/bancara, medicala, un saptamanal etc.

- Tipul postului - de executie sau de conducere, general sau specializat

Pentru un post de executie este bine sa utilizam presa locala, sectiunile speciale pentru cereri si
oferte de locuri de munca, ziarele specializate pe cerere si oferta, care au sectiuni ample dedicate
locurilor de munca. Daca postul vizeaza o functie de conducere, putem utiliza si media
nationala.

Pag 34/42
Pentru recrutarea de manageri sau pentru posturi foarte specializate putem apela si este
recomandabil sa colaboram cu firme specializate de recrutare.

- Tirajul publicatiei - se refera la numarul de exemplare / aparitie. Este foarte importanta rata de
retur a acelei publicatii (a numarului de exemplare nevandute). Cu cat aceasta este mai mare, cu
atat scade vizibilitatea anuntului.
Costurile de publicare ale anuntului Activitatea de recrutare nu este una ieftina. Trebuie sa
tinem cont de cheltuielile pe care le implica publicarea anunturilor:
- Cheltuieli de conceptie - in cazul in care se apeleaza la specialisti in marketing;
- Comisioane pentru companiile de recrutare, in conditiile externalizarii acestei activitati;
- Tipul de publicitate utilizat (mica sau mare publicitate) si spatiul de publicare. Pentru anunturile
la mica publicitate, costurile se stabilesc in functie de numarul de cuvinte, in timp ce, la mare
publicitate se au in vedere dimensiunile in centimetri patrati ai machetei, pozitia din ziar (de
exemplu pe prima pagina, sectiunea economica, sectiunea speciala de locuri de munca etc.),
pozitia in pagina (centrala, in colturile paginii etc.). Publicarea anuntului la mare publicitate ofera
posibilitatea personalizarii anuntului - logo-ul companiei, utilizarea fonturilor diverse, accentuarea
anumitor portiuni din text etc;
-Frecventa de aparitie;
- Numarul de anunturi postate, in cazul site-utilor specializate.

Recomandări pentru a crește eficacitatea anuntului de angajare

1. Scrieti artibutiile pentru post cu claritate. Nu scriem atributii de birou la modul general ci
scriem atributii de sortare a corespondentei, pregatirea plicurilor pentru expediere, inregistrare
documente etc.
2. Cuvintele pompoase de genul - cariera in companie internationala, posibilitate avansare - nu fac
decat sa atraga ca un fals miraj foarte multi candidati, de cele mai multe ori total nepotriviti pentru
post. Un sfat simplu: - nu incercati sa vindeti postul, candidatii interesati vor aplica oricum.
3. Scrieti salariul sau intervalul de salarizare. De asemenea puteti scrie si treptele de cresteri
salariale daca exista sau va permite spatiul (daca este un anunt online acolo puteti da aceste
detalii, totusi fara sa supraincarcati textul). Astfel evitati persoanele cu asteptari exagerate pentru
post, de exemplu pentru un post de junior o persoana a cerut un salariu net de 5.500 lei plus
bonusuri - bineinteles ca astfel de cazuri nu duc decat la pierderea de timp pretios pentru
departementul de resurse umane si implic la pierderea timpului dumneavoastra.
4. Utilizati site-urile de job-uri daca targetul din care face parte candidatul poate fi considerat
utilizat de internet. De exemplu pentru agent de paza sau femeie de serviciu este prea putin
probabil sa gasiti candidati online si acestia vor urmari mai degraba presa scrisa.
Marele avantaj este dat de sistemul de organizare al candidaturilor pe care site-urile le ofera, astfel
puteti marca o candidature pentru interviu, puteti sorta candidaturile in functie de criteriile pe care
le-ati stabilit pentru post.

5. La recrutarea online utilizati in mod obligatoriu interviul online cu 3-5 intrebari

preliminare. Utilizati cel putin una dintre intrebari pentru un raspuns lungunde candidatul va fi

Pag 35/42
nevoit sa dedice timp pentru formularea raspunsului. Asa puteti vedea cine este cu adevarat
interestat de post, cine scrie putin sau nu raspunde deloc la aceasta intrebare este foarte probabil
sa fi aplicat in masa la mai multe posturi fara sa fi citit cu atentie ce presupune acesta. Daca un
astfel de candidat ajunge totusi la interviu este cel mai probabil sa aiba aceeasi atitudine de
superficialitate si la locul de munca si ne putem gandi la ce implicatii pot exista.

Recomandare- nu selectati candidatii care nu raspund la intrebari cu seriozitate si cu

dedicare - este si cea mai simpla metoda de a vedea anumite trasaturi de personalitate precum:
implicare, seriozitate, atentie, respect etc.

RETINETI!

Nu discriminati! Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea pentru care un candidat nu
este luat in considerare. Acest lucru este considerat discriminare si este sanctionat prin lege. De
exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impune varsta de minimum 21 de ani, fapt ce
este bine sa fie trecut in anuntul de angajare - se face o prima selectie a candidatilor.In momentul
in care exista un post vacant in cadrul firmei, acesta trebuie afisat in mod obligatoriu in cadrul
companiei. Salariatii companiei au aceleasi drepturi de a candida.

Comunicati postul vacant si la Agentia de Ocupare a Fortei de Munca, in caz contrar se pot aplica
Utilizati cat mai multe canale de publicare a anuntului, unele sunt ieftine si pot asigura o vizibilitate
mare.

Adaptati anuntul de angajare la publicul vizat. Daca pentru un post de executie limbajul poate fi
unul simplist, in cazul posturilor de conducere ne adresam unui public elevat.

Atentie la dimensiunea anuntului. Un anunt foarte lung poate descuraja sau plictisi potentialii
candidati.

Fiti originali! Cu cat un anumit post presupune creativitate, cu atat anuntul poate fi diferit de
formatul clasic, poate iesi din tipare.

Comunicati in mod unitar. Modalitatea de comunicare a anuntului de angajare trebuie sa fie una
unitara cu strategia de comunicare a companiei. Indirect, anuntul de angajare este o forma de
promovare a firmei

e) Trierea candidaților - Selecţia

Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să
intre în organizaţie.
Un proces de selecţie bine condus, creează un plus în valoarea organizaţiei, deoarece există
diferenţe apreciabile între un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu performanţe deosebite şi
un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi plătit.
Un angajat modest, va impune standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia să
evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.

Pag 36/42
Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:
• trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;
• întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
• invitarea acestor candidaţi la interviu;
• desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);
• luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
• elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
• anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
• informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

O primă fază a trierii candidaţilor o reprezintă analiza scrisorilor de intenţie (motivaţie) şi a

curriculum vitae trimise de către candidaţi, în raport de exigenţele postului (experienţă, pregătire
profesională, vârstă etc.). Se apreciază că în această fază sunt eliminate un număr mare de
candidaturi (în unele cazuri 60-80% din solicitări). Celor două documente primite de la candidaţi –
scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae – li se acordă o atenţie sporită deoarece acestea prezintă
o importanţă majoră pentru persoanele responsabile cu selecţia candidaţilor. În opinia unor
specialişti, un candidat trebuie să-şi pregătească în mod temeinic CV-ul şi să facă o analiză
aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să facă în mod clar bilanţul realizărilor sale şi a
obiectivelor propuse.
Analizele CV-ului şi a scrisorii de intenţie au în vedere şi alte aspecte legate de modul de
prezentare şi redactare a celor două documente, care, la prima vedere, par lipsite de importanţă.
În acest sens, pot fi menţionate: modul de redactare, lecturarea dificilă a textului, folosirea unei
hârtii fanteziste, lipsa semnăturii, lipsa formulelor de politeţe, prezentarea unor documente în
fotocopie, existenţa unor greşeli de ortografie, text fără aliniate sau nesistematizare.
(În unele cazuri, trierea candidaţilor se face de către un grafolog care urmăreşte să evidenţieze, pe
baza documentelor scrise de mână din dosarul candidatului, caracteristici favorabile postului
vacant)
După această fază, de triere a candidaţilor, pe baza celor două documente (CV-ul şi scrisoarea
de intenţie), organizaţiile trebuie să răspundă atât persoanelor ale căror candidaturi au fost
reţinute, cât şi celor ale căror candidaturi au fost respinse (eventual precizându-se motivele
respingerii candidaturii).

Faza următoare a trierii candidaţilor se referă la completarea unor formulare de angajare

(chestionare standard) de către persoanele ale căror candidaturi au fost reţinute.

4.2 Curriculum vitae (CV-ul)

Curriculum vitae (CV-ul) reprezintă un memoriu privind activitatea anterioară a unei persoane, care
doreşte să îşi depună candidatura în vederea angajării pe un anumit post în cadrul unei organizaţii.
De asemenea, putem spune că CV-ul reprezintă biografia unei persoane, un rezumat al activităţii
sale anterioare. Din punct de vedere al conţinutului, într-un CV trebuie să se regăsească
următoarele informaţii referitoare la o persoană:
1. datele personale: numele şi prenumele, adresa, datele de contact (numărul de telefon şi adresa
de e-mail), data naşterii, naţionalitatea;
2. obiectivele – candidatul trebuie să precizeze care sunt principalele obiective vizate prin
angajarea pe postul pentru care îşi depune candidatura. Obiectivele reprezintă scopurile
cantitative sau calitative pe care candidatul doreşte să le realizeze prin angajarea sa pe un anumit
post. Obiectivele pot fi modificate sau adaptate în funcţie de postul vizat;
3. experienţa sau activitatea profesională anterioară a candidatului – candidatul trebuie să
menţioneze locurile de muncă anterioare, precizând perioada de angajare, numele companiei şi
principalele responsabilităţi pe care acesta le-a avut pe respectivul post. Din punct de vedere al
organizării, locurile de muncă anterioare pot fi prezentate în ordine cronologică descrescătoare sau
pe domenii de activitate;

4. educaţia şi formarea (pregătire profesională sau studii) – în ordine cronologică descrescătoare

vor fi menţionate principalele forme de pregătire profesională pe care le-a urmat respectivul
candidat.
Pag 37/42
Pentru fiecare formă de pregătire profesională vor fi menţionate perioada de desfăşurare, instituţia
organizatoare şi calificarea obţinută care poate fi dovedită cu ajutorul diplomei, atestatului sau
certificatului de absolvire obţinut;
5. competenţele – în ceea ce priveşte cunoaşterea uneia sau mai multor limbi străine de circulaţie
internaţională şi utilizarea computerului;
6. abilităţi şi aptitudini – în cadrul acestui capitol, candidatul trebuie să menţioneze principalele
abilităţi, aptitudini şi calităţi pe care le posedă în vederea desfăşurării activităţii la nivelului postului,
şi care se pot constitui sub forma unor puncte forte ale acestuia;
7. hobby-urile – respectiv pasiunile, preocupările extraprofesionale ale candidatului. Această
rubrică (capitol) are un caracter facultativ, fiind recomandată doar în situaţiile în care activităţile
extraprofesionale ale candidatului sunt relevante pentru postul pe care acesta doreşte să se
angajeze;
8. referinţele – menţionarea persoanelor care pot oferi recomandări favorabile cu privire la
candidatul respectiv. Trebuie specificate numele şi prenumele, datele de contact, compania la care
acestea lucrează şi postul sau funcţia deţinută în cadrul respectivei organizaţii.

În anul 2004, în România, a fost aprobat şi introdus modelul comun european de curriculum vitae,
care reprezintă un mod de prezentare schematic, cronologic şi flexibil a calificării şi competenţelor
fiecărei persoane. De la data intrării în vigoare, modelul comun european de curriculum vitae
reprezintă modelul de curriculum vitae existent pe piaţa muncii, acceptat de către angajatori şi
utilizat de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, în mod voluntar.

Cele mai utilizate tipuri de CV-uri în activitatea practică din domeniul resurselor umane sunt cel
cronologic şi cel funcţional.
CV-ul cronologic
CV-ul cronologic este recomandabil a fi utilizat de către persoanele care nu au experienţă,
respectiv care se află pentru prima oară în postura de candidat sau care dispun de o experienţă
redusă sau nesemnificativă în muncă.
CV-ul cronologic este organizat pe etape, în ordine cronologic descrescătoare a activităţilor
desfăşurate anterior de candidat, începând cu activităţile cele mai recente şi finalizând CV-ul cu
cele mai îndepărtate din punct de vedere calendaristic.
Acest tip de CV nu trebuie să conţină intervale de timp sau perioade neacoperite, eventualele
perioade de discontinuitate trebuind acoperite, astfel încât să nu poată fi interpretate de către
angajator în defavoarea candidatului.
Pentru a înţelege şi a asimila cât mai bine informaţiile şi cunoştinţele redate anterior, se prezintă în
fig. un model de CV cronologic.

CV-ul funcţional
CV-ul funcţional accentuează realizările sau activităţile anterioare ale candidatului. Este
recomandabil a fi utilizat de către persoanele sau candidaţii care au o activitate profesională
anterioară foarte bogată şi chiar pe posturi şi domenii de activitate diverse.
CV-ul funcţional diferă de cel cronologic, prin modul de organizare a capitolului „experienţă sau
activitate profesională”. În cazul CV-ului funcţional, acest capitol este organizat în funcţie de
activităţile anterioare desfăşurate de candidat, respectiv pe domenii de activitate, iar în cadrul
fiecărui domeniu în ordine descrescătoare din punct de vedere al importanţei şi relevanţei
posturilor ocupate, faţă de noul post pe care respectiva persoană doreşte să se angajeze.
Pentru a înţelege şi mai bine caracteristicile CV-ului funcţional, se prezintă un model de CV
funcţional.

4.3 Scrisoarea de intenţie

Scrisoarea de intenţie însoţeşte CV-ul trimis unui potenţial angajator şi exprimă motivele
pentru care un candidat intenţionează să se angajeze pe postul pentru care a fost publicată oferta
de angajare.

Pag 38/42
CV-ul oferă foarte multe informaţii referitoare la pregătirea profesională, calificările, educaţia şi
experienţa profesională a candidatului, dar scrisoarea de intenţie îl determină pe angajator să se
gândească mai mult la oferta candidatului.
În general, scrisoarea de intenţie trebuie structurată pe trei paragrafe:
1. Primul paragraf – în cadrul acestui paragraf candidatul trebuie să menţioneze postul vizat
(titulatura exactă a acestuia conform anunţului de angajare), domeniul de activitate vizat şi sursa
de obţinere a informaţiilor cu privire la oferta de angajare (presă, radio, prieteni, cunoştinţe etc.).
2. Al doilea paragraf vizează intersectarea aspiraţiilor şi calităţilor candidatului cu necesităţile
firmei, candidatul trebuind să evidenţieze interesul său pentru postul respectiv şi mai ales, să
prezinte argumente care să reliefeze experienţa sa în domeniul de activitate respectiv sau pe
posturi similare.
Practic, pe parcursul întregului paragraf, candidatul trebuie să expună motivele pentru care doreşte
să se angajeze pe postul respectiv şi să facă dovada faptului că dispune de suficiente informaţii cu
privire la compania respectivă. De asemenea, este recomandabilă evidenţierea potenţialelor
beneficii pe care candidatul le-ar aduce în cadrul companiei, prin angajarea sa pe postul vacant.
Informaţiile de care candidatul dispune în legătură cu organizaţia în care doreşte să lucreze, sunt
un argument în plus pentru a demonstra interesul candidatului pentru postul respectiv.
Cel de-al doilea paragraf este cel mai dezvoltat din punct de vedere al informaţiilor prezentate.
3. Al treilea paragraf – în cadrul căruia candidatul trebuie să îşi exprime clar dorinţa de a
candida pe postul vacant, subliniind disponibilitatea pentru un interviu cu responsabilul de
resurse umane al companiei sau cu o persoană desemnată de acesta.
Scrisoarea de intenţie precizează, la începutul său, numele şi funcţia persoanei de contact căreia îi
este adresată.
Scrisoarea de intenţie se încheie cu o formulă de respect şi trebuie să conţină obligatoriu
semnătura candidatului, precum şi data întocmirii.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie să depăşească maximum o pagină şi nu trebuie să conţină
greşeli gramaticale, de exprimare sau de scriere. Hârtia pe care este redactată scrisoarea de
intenţie trebuie să fie albă, de o calitate foarte bună şi nu trebuie să fie zgâriată, ruptă sau pătată.
În general, scrisoarea de intenţie nu trebuie tehnoredactată computerizat şi trebuie redactată de
mână, folosind un stilou sau un pix cu cerneală neagră sau albastră, în niciun caz un creion.
În general, scrisoarea de intenţie nu este expediată la întâmplare, mai precis fără a cunoaşte
numele şi funcţia destinatarului. Chiar şi în situaţia în care în anunţul de angajare nu sunt
menţionate numele şi funcţia persoanei de contact, trebuie să ne informăm (telefonic, internet,
deplasare la sediul companiei etc.) cu privire la aceste aspecte.
De asemenea, chiar şi în situaţiile în care dorim să ne angajăm în cadrul unei companii, pe un post
vacant neanunţat, de a cărui existenţă nu am aflat din nicio sursă de informare, ci ne depunem
candidatura „la întâmplare”, trebuie să ne interesăm cu privire la numele şi funcţia responsabilului
cu recrutarea şi selecţia resurselor umane sau al managerului de resurse umane.

4.4 Metode de selecție a candidaților

 Interviul de selecţie
Scopul interviului este acela de a obţine şi evalua informaţii despre un candidat,informaţii
care să permită o previzionare eficientă a performanţei viitoare a acestuia şi o comparare cu
previziunile despre ceilalţi candidaţi.
Pregătirea atentă a interviului este esenţială, iar aceasta înseamnă să se studieze atent
specificaţia de personal şi datele candidatului din formularul de candidatură şi/ sau CV. În această
etapă este necesar să fie identificate acele particularităţi ale candidatului care nu corespund pe
deplin specificaţiei, pentru a putea fi cercetate mai în profunzime pe durata interviului.

INTERVIUL trebuie să ofere informaţii despre trei categorii de probleme:

• Poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post?
• Doreşte candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post?
• Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra?

Sunt trei întrebări fundamentale la care trebuie răspuns în această etapă:

Pag 39/42
1. Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectaţi candidaţii? – instruire, experienţă, calificare,
abilităţi, atitudine etc.
2. Ce altceva ar mai trebui să descopăr la interviu pentru a mă asigura că persoana respectivă
îndeplineşte criteriile de selecţie? (ex: în cazul în care candidatul nu are suficientă experienţă)
3. Ce informaţii suplimentare, pe care le pot obţine la interviu, mă vor ajuta să îmi formez o
imagine reală asupra candidatului?
Pregătirea interviului trebuie să includă alcătuirea unei liste cu întrebări care să acopere criteriile
de selecţie stabilite anterior.

Abordarea interviului
Cel mai des întâlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic şi interviul structurat.

Interviul biografic constă în abordarea în ordine cronologică a educaţiei şi experienţei

candidatului, plecând de la instituţia de învăţământ absolvită şi trecând prin fiecare post ocupat
până în prezent.
În acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai relevante poziţii
ocupate de către persoana intervievată.

Interviul structurat este de două feluri :

 bazat pe situaţii ipotetice – presupune folosirea unor întrebări care să îl pună pe candidat în
diverse situaţii ipotetice asemănătoare situaţiilor reale care pot apărea în cadrul postului pentru
care se efectuează selecţia.

 bazat pe competenţe – acest tip de interviu are la bază convingerea că performanţa trecută şi
comportamentul anterior sunt cele mai bune dovezi pentru previzionarea performanţei şi
comportamentului în viitor.
Pentru fiecare criteriu de selecţie se pregătesc întrebări care cer să descrie situaţii trecute, modul
în care au fost abordate de către candidat şi rezultatele obţinute.

Tehnici de intervievare
Putem considera interviul ca fiind o conversaţie derulată cu un scop precis. De aceea pentru a afla
cât mai multe informaţii, candidatul trebuie încurajat să vorbească.

Exista câteva reguli clare de intervievare:

- Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât mai mult;
- Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
- Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior;
- Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine
pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului.

Recomandări:
 Puteţi folosi următoarele tipuri de întrebări:
 deschise
 închise
 probatoare
 ipotetice
 comportamentale
 despre competenţe
 despre motivare
 de legătură
 de verificare.

Pag 40/42
 Utilizaţi un ghid de interviu structurat şi luaţi notiţe. Cei care lucrează în acest fel
recunosc mai uşor datele care fac deosebirea dintre candidaţii potriviţi pentru un job faţă de cei
nepotriviţi. De asemenea, reuşesc mai bine să îşi amintească informaţii după interviu.

 Notaţi răspunsurile candidaţilor, nu interpretarea personală sau evaluarea candidaţilor.

Se creează un efect de halou. Este preferabilă notarea frazelor cheie, utilizând cuvintele celui
intervievat, ceea ce este suficient pentru a vă reaminti după interviu, majoritatea ideilor spuse la
interviu.
 Aşteptaţi terminarea interviului pentru luarea deciziei. Intervievatorii neexperimentaţi au
tendinţa de a accepta sau de a respinge un candidat după patru sau cinci minute. Aceasta arată
că intervievatorii iau decizia după datele din formularul de interviu, înfăţişarea candidatului şi
impactul iniţial cu candidatul. Se formează o primă impresie prea rapidă pentru a fi exactă. Aceasta
înseamnă că majoritatea timpului rămas pentru interviu, este pierdut.
 Fiţi atenţi la presiunile care se exercită asupra dumneavoastră şi care vă pot influenţa
decizia şi încercaţi să le controlaţi. Necesitatea ocupării urgente a unui post vacant şi timpul scurt
pentru interviu tind să influenţeze decizia intervievatorului, în favoarea candidatului.
Candidaţii interni au un avantaj prin faptul că ei cunosc deja organizaţia şi ar putea cunoaşte
preferinţele sau prejudecăţile intervievatorilor. Această situaţie necesită atenţie atunci când există
atât candidaţi interni cât şi externi pentru un post .
 Folosiţi un proces sistematic. Verificaţi informaţiile pe care le-aţi primit despre persoană
în comparaţie cu specificaţiile pe care le-aţi făcut înainte de interviu. Acest proces se numeşte
validare. Lipsa de informaţii poate conduce la alegeri greşite. Ideal ar fi să reintervievaţi candidaţii ,
atunci când lipsesc date, dar dacă acest lucru este imposibil, atunci vor fi luate în considerare doar
informaţiile care sunt disponibile pentru toţi candidaţii.
 De câte ori este posibil, analizaţi modul în care realizaţi, după încheierea interviului,
performanţa dumneavoastră. Acest lucru trebuie să îl faceţi în mod regulat pentru a vă îmbunătăţi
sau a menţine la un standard ridicat al calitatea selecţiei. În acest sens vă ajută un ghid pentru
efectuarea selecţiei.

Alte metode de selecţie

 Centrele de evaluare (assesment centres)
Reprezintă o metodă complexă de evaluare, care presupune utilizarea, pe lângă interviul clasic, a
unor exerciţii şi simulări de rol, generatoare de informaţii cu privire la capabilităţile specifice
postului.
 Testele psihologice sau comportamentale
Testele de selecţie au ca scop furnizarea de informaţii mai valide şi mai fidele realităţii cu privire la
nivelul de inteligenţă, caracteristicile de personalitate, abilităţile, aptitudinile şi realizările unui
candidat la angajare, în comparaţie cu cele care pot fi obţinute într-un interviu.
 Proba de lucru
Această metodă presupune punerea candidatului în situaţia de a realiza o sarcină de lucru reală
sau cât mai aproape de cea reală.
 Referinţele
Scopul obţinerii de referinţe este de a se dobândi, în mod confidenţial,informaţii concrete despre
un posibil angajat şi opinii în legătură cu caracterul său şi compatibilitatea cu munca pe un anumit
post.

4.5 Ofertarea
După luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul următor este reprezentat de
negocierea termenilor şi a condiţiilor.
Oferta verbală
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succintă a postului,precum şi a salariului şi
a celorlalte beneficii. Acest tip de ofertă, pe lângă economisirea timpului angajatorului, oferă
candidatului şansa de a pune întrebări cu privire la aceste aspecte.
Elaborarea unei oferte scrise
O ofertă scrisă trebuie ar trebui să conţină următoarele elemente:
 Titulatura postului
Pag 41/42
 Descrierea postului
 Locaţia
 Poziţia şi numele superiorului
 Termeni şi condiţii generale
 Salariul
 nivel
 data şi frecvenţa de acordare a salariului
 modul de plată
 ore suplimentare
 Număr de ore de muncă anticipate în mod realist
 Pauze
 Concedii şi timp liber
 Beneficii suplimentare
 Alte condiţii de care depinde angajarea (referinţe satisfăcătoare, starea de sănătate, dovezi
ale calificărilor)
 Detalii cu privire la perioada de probă
 Data de începere a activităţii pe postul respectiv
 Data până la care oferta trebuie semnată, datată şi returnată angajatorului pentru a indica
acceptarea ofertei.

4.6 Respingerea candidaţilor

Există situaţii în care organizaţiile nu informează candidaţii cu privire la respingerea candidaturilor
lor. Acest lucru denotă lipsă de profesionalism şi de eleganţă, atât din partea persoanelor
responsabile de procesul de recrutare şi selecţie, cât şi a organizaţiei în cauză.
Candidaţii investesc mult timp şi efort în aplicaţiile lor şi de aceea este nevoie să fie informaţi cu
privire la statusul candidaturii lor. Pe de altă parte, deşi primirea de către un candidat a unui
răspuns negativ/ refuz este destul de neplăcută, aceasta este totuşi preferabilă lipsei acesteia.

4.7 Introducerea în organizaţie

Introducerea este procesul prin care angajaţii sunt primiţi şi întâmpinaţi atunci când se alătură
pentru prima dată unei organizaţii şi li se furnizează informaţiile elementare de care au nevoie
pentru a se integra rapid şi fără probleme.

Introducerea în organizaţie are patru obiective:

 să facă mai uşoare etapele preliminare;
 să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă faţă de companie, pentru a
spori şansele ca acesta să rămână;
 în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;
 să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizaţia.

Motivele importanţei utilizării unui program de introducere în organizaţie:

 reducerea costului şi inconvenientelor provocate de demisiile pe parcursul primelor luni de
la intrarea în organizaţie
 creşterea angajamentului asumat
 clarificarea contractului psihologic
 accelerarea progresului pe curba învăţării
 socializarea.

Pag 42/42