CUPRINS

CUPRINS................................................................................................................1
CAP.1 NOIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA........................................................................1
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE........................................................................1
CAP.1 NOIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA........................................................................1
1.1. GENEZA RESURSELOR UMANE........................................................................................2
1.1. GENEZA RESURSELOR UMANE....................................................................................2
1.2. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N CADRUL
ORGANIZAIEI.........................................................................................................................6
1.3. OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE...............................7
1.4. ATRIBUIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE.....................................8
1.5. ORGANIZAREA INTERNA A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE..........9
1.6. PREZENTAREA PRINCIPALELOR CALITI ALE
MANAGERULUI
RESURSELOR UMANE..........................................................................................................10
CAP.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE......................................................................10
2.1. ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.........10
2.2. METODE, CRITERII i PRINCIPII DE RECRUTARE A...............................................13
2.3. PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE...............................................16
2.4. COSTURILE RECRUTRII I ANGAJRII PERSONALULUI...................................18
2.5. NECESITATEA ACTIVITII DE RECRUTARE.........................................................18
CAP.III. SELECIA PERSONALULUI.......................................................................................18
3.1. RESPONSABILITI PRIVIND SELECTIA................................................................19
3.2. ORGANIZAREA SELECIEI DE RESURSE UMANE...............................................19
3.3. PROCESUL DE SELECIE..............................................................................................20
CAP. 4. PREZENTAREA SOCIETII SC. MOPAR SA. REIA......................................27
4.1. ACTIVITATEA SOCIETII...........................................................................................28
4.2. ACTIVELE CORPORALE ALE SC.MOPAR SA............................................................30
4.3. PIAA VALORILOR MOBILIARE ALE SC.MOPAR SA.............................................30
4.4. CONDUCEREA SC. MOPAR S.A....................................................................................31
ORGANIGRAMA SC.MOPAR SA. REIA..............................................................................32
CAP.5. DESFURAREA ACTIVITII DE RECRUTARE, SELECIE I ANGAJARE LA
SC. MOPAR S.A. REIA...........................................................................................................38
5.1. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE IN FUNCIE DE
NIVELUL PRODUCTIVITII MUNCII, LA SOCIETATEA MOPAR S.A. REIA.......38
5.2. PREZENTAREA OFERTELOR DE LUCRU DE CTRE SC.MOPAR SA. REIA N
VEDEREA RECRUTRII PERSONALULUI NECESAR.....................................................40
5.3. ETAPELE DE DESFURARE A CONCURSULUI LA................................................42
De cas...........................................................................................................................................44
CONCLUZII..................................................................................................................................51
ANEXE..........................................................................................................................................53
Prile contractului.....................................................................................................................53
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................57

CAP.1 NOIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. GENEZA RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane, ca orice domeniu de activitate a avut o evoluie destul
de diferit, n ceea ce privete periodicizarea sau delimitarea etapelor de dezvoltare, diversitatea
meninndu-se. Primele preocupri pentru acest domeniu de activitate ncep n secolul al-XIXlea, ele sunt preocupri empirice bazate deseori pe intuiie, tradiie i experiena, iar
comportamentul este autodidact.
Managementul resurselor umane a nceput s se dezvolte dup anii 70, cnd sa observat
un interes destul de mare fa de implicarea sporit a personalului n realizarea obiectivelor
organizaionale.
O data cu dezvoltarea sectoarelor economice i-au fcut apariia specialiti n domeniul
resurselor umane. Cei care poarta rspunderea n domeniul resurselor umane sunt specialiti n
probleme generale de personal, acetia fiind numii ,, generaliti .
Rolul acestor generaliti este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplinare n
dome-niul resurselor umane, unii dintre generaliti sunt experi n anumite probleme din
domeniul resur-selor umane.
ntreaga literatur de specialitate recunoate faptul ca, baza obiectiva a dezvoltrii
manage-mentului o constituie managementul resurselor umane, un proces de dirijare si orientare
a activitii acestuia n scopul realizrii unor obiective. Fr resurse umane capabile de
schimbare si adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, intreprinderile de
orice fel sunt sortite eecului. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o btlie pentru
atragerea creierelor, investiiile n acest domeniu fiind amortizate foarte rapid. rile dezvoltate
din punct de vedere economic i-au format adevrate politici de formare a forei de munca, de
atragerea specialitilor strini, de dezvoltare a centrelor de dezvoltare, de promovare a
creativitii.
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n managementul
modern,
economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c n anii urmtori concurena nu se va
concentra asupra produselor, ci asupra forei de munca. Se estimeaz c n viitorul apropiat
selectarea si meninerea unor angajai competeni va deveni principala preocupare a managerilor.
Situaia se va schimba n mod fundamental: indivizii care vor caut un loc de munca vor fi ntr-o
situaie avantajoasa, pentru ca ei vor fi aceia care vor alege i nu firmele. Intreprinderile care nu
vor fi destul de avantajoase vor pierde.
Managementul resurselor umane a fost definit de unii autori astfel
- funcia care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizri
obiectivelor organizaionale;
- abordarea, strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei cheie a
organizaiei;
- fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a
sistemului;
- reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre manageri i angajai, precum i
alte pri interesate;
- ansamblul activitilor de ordin operaional i de ordin energetic, care permit asigurarea
organizaiei cu resurse umane necesare;
- punerea la dispoziia intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere
a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de
dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat;
- cuprinde toate activitile organizate cu factor uman, avnd drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optima, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;
- ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n
beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;
2

- complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a ,,capitalului uman, n

scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz
satisfacerea nevoilor angajailor;
- reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea
material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Oamenii, cu experien i cunotintele lor constituie resursa cea mai preioasa de care
dispune ntreprinderea dar si cea mai dificil de administrat.
Sub influenta anumitor condiii economice si social-culturale, funciunea de personal a
cunoscut trei etape n evoluia sa:
Cea a anilor 50 si marcheaz caracterul administrativ al funciunii limitata numai la
operaiuni de control ale efului de personal.
Etapa anilor 60, n care funciunea de personal a cunoscut o lrgire a orizontului la
nivelul de gestiune de personal cu un director de personal si participarea sa la deciziile strategice
ale ntreprinderii.
Etapa anilor 80 se continua si astzi; este o etapa n care, n cadrul funciunii de
personal se pune accent pe creterea potenialului uman si pe relaiile sociale din interiorul
ntreprinderii. Deciziile ce se iau n legtura cu resursele umane ale ntreprinderii au o importanta
deosebita prezentnd un dublu caracter economic si social.
Funcia de personal n accepiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane este axata
pe doua mari grupe de probleme:
- evaluarea resurselor umane;
- administrarea resurselor umane.
Politica de personal cuprinde ansamblul strategiilor care integreaz obiectivele sociale si
economice si cuprinde angajarea, pregtirea si perfecionarea, remunerarea, promovarea si
relaiile umane de munca.
Politica de personal se refera la doua aspecte importante:
1. luarea n mod curent a deciziilor de angajare de notare si promovare;
2. administrarea personalului adic gruparea, prelucrarea si stocarea informaiilor referitoare
la personal, stabilirea datelor care permit calculul salariilor, soluionarea conflictelor de munca,
stabilirea relaiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei.
n legtura cu compartimentul de personal aproape ntotdeauna el se afla n poziie
funcional si strns legat de direcia generala a ntreprinderii.
n aceasta situaie i este conferit rolul de consilier, de furnizor de informaii pentru
conducerea superioara a firmei.
Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care i este ncredinat si de
mrimea ntreprinderii. Pot exista astfel doua situaii:
1. subunitile de producie se afla n imediata apropiere a sediului social al ntreprinderii;
2. subunitile de producie sunt dispersate teritorial.
n primul caz n cadrul structurii organizatorice figureaz un singur compartiment de
personal, iar ntreaga evidenta se afla n subordinea directorului general.
n cel de-al doilea caz exista cte un compartiment de personal cu atribuii mai reduse n
cadrul fiecrei subuniti dispersate teritorial.
Gestiunea resurselor umane const n inerea evidenei personalului i a calificrii lui. n
cadrul ntreprinderii accepiunea de efectiv de personal mbrac mai multe forme:
- efectivul permanent;
- efectivul nscris;
- efectivul fiscal;
- afectivul aflat n lucru;
- efectivul prezent;
- efectivul total;

- efectivul pltit.
Gestiunea previzionala a posturilor permite o mai buna adecvare n timp ntre nevoile i
resursele umane necesare pentru buna funcionare a ntreprinderii.
Gestiunea previzionala a resurselor umane trebuie sa conduc ntreprinderea la situaia de
a dispune de salariai motivai si competeni.
Pentru a face fata nevoilor ntreprinderii n materie de personal dispune de patru mijloace
principale:
- recrutarea;
- formarea;
- mobilitatea intern;
- licenierea sau plecarea negociata din ntreprindere.
Gestiunea previzionala a carierelor nseamn luarea n considerare att n prezent ct si
pentru viitor a nevoilor ntreprinderii, a ateptrilor exprimate de fiecare salariat si a
posibilitilor individuale.
ntreprinderile care au realizat previziuni n materie de personal n msura sa determine
necesarul de rennoire a cadrelor pentru o perioada de 10-15 ani.
Recrutarea personalului este o operaie prin care ntreprinderea i procura mna de lucru
de care are nevoie.
Problematica recrutrii cuprinde trei aspecte majore:
- procedura de recrutare;
- sursele de recrutare;
- tehnicile utilizate n procesul recrutrii.
1. Procedura de recrutare se prezint ca o nlnuire de faze dup care urmeaz determinarea
nevoilor de personal, alegerea oamenilor, primirea si ncadrarea n munca a acestora.
2. Sursele de recrutare pot fi: interne, externe.
Cele interne se refera la ocuparea unui post din cadrul ntreprinderii fcnd apel la
propriul sau personal. n cazul recrutrii din surse externe ntreprinderea face apel la piaa
muncii fie direct, fie utiliznd intermediari.
Selecia candidailor cuprinde n mod succesiv examinarea lor, teste, analize grafologice
precum si discuii individuale.
Indiferent de mrimea ntreprinderii, formarea personalului este perceputa tot mai mult ca
o necesitate.
Politica de formare profesionala se sprijin pe urmtoarele noiuni:
- permite meninerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;
- adapteaz i obinuiete oamenii, mainile si echipamentele n scopul obinerii unui
randament ct mai bun;
- ncurajeaz efortul n munca din partea fiecrui angajat;
- ofer posibilitatea pentru toi angajaii de a cunoate mai bine si de a respecta munca
altora.
Gestiunea resurselor umane scoate n evidenta existenta a doua mari categorii de nevoi:
- de perfecionare;
- de formare.
De aceea, un rol important l are planul de formare care desemneaz ansamblul aciunilor
anuale de pregtire profesionala ce urmeaz sa fie propuse angajailor dup consultarea
prealabila a conducerii ntreprinderii.
O alta latura importanta a gestiunii resurselor umane o reprezint gestiunea remunerrii
personalului. Nivelul salarizrii este influenat de o serie de factori:
- economici si sociali care intervin la nivel naional si internaionali;
- economici si sociali care intervin la nivelul ntreprinderii;
- individuali.

Coninutul proceselor de remunerare se refera la definirea metodologiei de salarizare,

stabilirea ierarhiei salariilor si precizarea ritmului evoluiei lor.
Obiectivul principal al politicii de remunerare l reprezint motivarea si mobilizarea
personalului ntreprinderii.
O buna politica de remunerare trebuie sa fie echitabila, competitiva, stimulativa, flexibila.
Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate n considerare un numr de opiuni
bazate pe situaii statistice si pe consideraii strategice legate de gestiunea resurselor umane:
stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieei muncii;
alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de salarii.
Aceast opiune se poate analiza n trei situaii:
a) pentru ansamblul masei de salariai;
b) pentru un grup de posturi nvecinate sau identice;
c) n interiorul aceluiai tip de posturi.
elaborarea unui plan de salarizare.
Politicile de organizare a muncii cu caracter social, au o influen foarte mare pe de o
parte din punct de vedere al rolul economic pe care l are ntreprinderea, iar pe de alta parte de
rolul social al acesteia. n acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel
conceputa nct sa satisfac cerinele de ordin economic privind realizarea unei competitiviti
ct mai nalte dar avnd n vedere existenta unor factori de ordin social care sa satisfac
aspiraiile personalului din ntreprindere.
Satisfacerea nevoilor acestora rezolva de fapt problemele privind relaiile umane la nivelul
ntreprinderii.
Ca orice organism social, si ntreprinderea se confrunta cu doua aspecte si anume: dialogul si
conflictul social.
Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice pentru
rezolvarea lor. Realitatea apariiei lor are n vedere divergentele aprute n legtura cu punctele
de vedere, obiectivele sau interesele diferiilor salariai, grupuri, conducerea ntreprinderii.
Conflictele sociale se pot clasifica dup diferite criterii:
1- n raport cu nivelul la care apar, exista trei categorii de conflicte:
a) conflicte individuale specifice anumitor salariai si privesc strict fiecare lucrator n parte;
b) conflicte la nivelul unei categorii de lucratori dintr-un atelier sau specialitate profesionala;
c) conflicte la nivelul ntregii ntreprinderii care cuprind ansamblul salariailor si au cauze
diferite;
2- din punct de vedere al organigramei ntreprinderii:
a) conflicte orizontale, care apar ntre persoane sau compartimente de munca aflate pe acelai
nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
b) conflicte orizontale care apar ntre persoane sau compartimente de munca aflate pe acelai
nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
c) conflicte verticale care apar ntre persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice
diferite.
Sunt cele mai frecvente si pot aprea si ntre persoane aflate pe aceeai linie ierarhica i ntre
persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite.
O forma de manifestare a conflictului colectiv de munca o reprezint greva. Aceasta este o
ncetare a lucrului de ctre salariai, innd cont de o serie de revendicri profesionale,
evideniate fie pentru prima data, fie solicitate si anterior dar nesatisfcute nc.
Forma clasica de greva presupune ntrerupea completa a lucrului de ctre salariai si
prsirea localurilor respective pentru o durata de timp determinata sau nu.
n practica, conflictele sociale de munca se pot manifesta si sub forma unor greve care pot
mbrac urmtoarele forme:

1. greva de avertisment ce presupune o oprire scurta a lucrului de ctre salariai, urmrind

att mobilitatea grevitilor ct si determinarea prilor aflate n conflict pentru a se putea ncepe
negocierile;
2. greva repetata care se caracterizeaz prin opriri succesive ale lucrului de ctre salariai pe
perioade scurte de timp;
3. greva turnanta cnd au loc ncetri succesive ale activitii n diferite verigi de producie
sau compartimente de munca. n acest caz se nregistreaz o masiva dezorganizare a produciei
cu costuri mari pentru ntreprindere;
4. greva surpriza ce presupune stoparea lucrului de ctre salariai fr existenta unui preaviz
n acest sens;
n general, aceast variant de greva este interzis prin contractele colective de munc, iar n
cadrul serviciilor publice din rile occidentale este considerat ilicit.
5. greva cu ocuparea localurilor ntreprinderii de ctre greviti. Este n principiu ilegala
deoarece ncalc dreptul de proprietate;
n aceasta situaie conducerea ntreprinderii poate cere organelor n drept sa procedeze la
evacuarea localurilor ocupate de greviti.
n practica tarilor cu economie de pia se constata ca dreptul la greva al salariailor este
limitat, n doua situaii innd cont de:
- n primul rnd de dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor
intreprinderii;
- dreptul la munca, ce interzice salariailor greviti s opreasc lucrul pentru ali salariai
care doresc sa-si continue activitatea.
O cerina de baza a gestiunii resurselor umane dintr-o ntreprindere o constituie cunoaterea
permanenta a nemulumirilor si revendicrilor salariailor si rezolvarea pe ct posibil a acestora,
n scopul prevenirii conflictelor de munca ce pot genera puternice conflicte sociale.
n acest sens, un rol important l au diferite structuri instituionale care pot media dialogul
social din ntreprindere.
n numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei convenii sau a unui
acord ntre prile aflate n disputa.
Sunt situaii ns cnd negocierea directa ntre prile respective aflate n conflict este dificil
n climatul conflictual existent.
n aceste cazuri se apeleaz la diferite proceduri instituionale de rezolvare a conflictelor
colective cum ar fi: concilierea, medierea si arbitrajul.
Concilierea este efectuata de ctre o persoana neutra sau o comisie de conciliere si presupune
organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict n scopul armonizrii poziiilor acestora i
ajungerii la un anumit acord.
n general, aceasta procedur de rezolvare a conflictelor sociale este prevzut n acordurile
sau contactele colective de munca.
Medierea solicit intervenia unei persoane sau comisii neutre care ancheteaz conflictul
social, analizeaz prile iar n final propune acestora o soluie pentru rezolvarea respectivului
conflict.
Arbitrajul consta n soluionarea conflictului social de ctre unul sau mai muli arbitri stabilii
de comun acord de ctre prile opozante.
Decizia arbitrului este ns obligatorie pentru prile aflate n conflict. Aceasta situaie are
multiple implicaii iar printre elementele favorizante ale diminurii conflictelor de munca se afla
indiscutabil si perfecionarea gestiunii resurselor umane n cadrul ntreprinderii respective.

1.2. ROLUL I PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE N

CADRUL ORGANIZAIEI

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar i se dezvolt sau

dispar. n aceasta societate, oamenii reprezint o sursa comuna, o resurs vital a tuturor
organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.
Unii specialiti n domeniul resurselor umane sugereaz mai multe ntrebri cu privire la acest
domeniu de activitate
- ce este o organizaie far angajaii si ?
- dac concediem angajaii, cu ce forat de munc ne desfurm activitile ?
Aceste ntrebri ne atrage atenia asupra faptului c fr resurse umane nu putem desfura nici o
activitate.
Resursele umane au un rol activ si dinamizator, decisive n creterea economica a
intreprinderii, punnd n funciune ceilali factori de producie, transformndu-i n bunuri
materiale.
Principalele caracteristici ale resurselor umane sunt
- resursele de munc sunt policalificate, din cauz c sunt nevoite s presteze o gam
variat de lucrri ntr-un timp relativ scurt ;
- n structura cheltuielilor totale de producie, cheltuielile cu fora de munca deine o
pondere nsemnat .

1.3. OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
1.Integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale intreprinderilor prin corelarea
dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale societii,
2.Administrarea personalului :
a) nregistrarea personalului ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de baz,
ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal;
b) aplicarea dispoziiilor legale si regulamentare n intreprindere;
c) administrarea remuneraiilor
- fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor din partea
salariailor;
- calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii;
- calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai.
3.Gestiunea personalului
a) ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc;
b) recrutarea personalului ;
c) ncadrarea personalului ;
d) proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup ;
e) elaborarea unor planuri privind promovarea i mutarea personalului.
4.Calculul costului cu personalul
a) determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare;
b) elaborarea bugetului costurilor cu personalul.
5.Formarea profesional
a)stabilirea nevoilor pentru formarea profesional;
b)elaborarea planului de pregtire profesional a salariailor;
c)aplicarea prevederilor din planul de formare profesional;
d)evaluarea rezultatelor obinute.
6.Dezvoltarea social
a) organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc;
b) definirea posturilor de lucru;
c) adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii;
d) aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);
7

e) dezvoltarea unor instrumente de participare financiar (acionarat din partea

salariailor).
7. Informarea i comunicarea necesit oferirea unor elemente sintetice i periodice, att
conducerii societii ,ct i salariailor, privind intreprinderea, salariaii , evoluiile tehnologice,
comerciale i umane n cadrul societii. n acest scop se practic diferite mijloace jurnalul
intreprinderii, afiajul, sisteme audiovizuale, susinerea de conferine.
8. nbuntirea condiiilor de munc trebuie s preocupe prioritar conducerile unitiilor
economice astfel nct s se asigure uurarea muncii, condiii de securitate i igien a muncii.
9 .Relaiile sociale necesit rezolvarea urmtoarelor probleme
a) cine conduce reuniunile cu delegaii personalului;
b) cine conduce reuniunile sindicale;
c) cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru;
d) cine se ocup de alte negocieri( protecia social, sistemul de participare-acionarat al
salariaiilor );
e) examinarea revendicrilor sindicale (salarii, condiii de munc, ncadrare);
f ) rezolvarea reclamaiilor prezentate de reprezentanii personalului;
g) elaborarea regulamentului de ordine interioar .

1.4. ATRIBUIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Atribuiile principale ale departamentului de resurse umane sunt
a) recrutarea, selecia i angajarea personalului:
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor de selecie;
- angajarea si repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfurarea contractului de munca;
- asigurarea integrrii noilor angajai;
- crearea unor condiii normale de munc;
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena personalului.
b) motivarea i salarizarea personalului:
- stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;
- evaluarea preferinelor fiecrui angajat;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea de corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i
a salariului individual.
c) calificarea i perfecionarea profesional:
- stabilirea nevoii de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale;
- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare profesional;
- organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare.
d) promovarea personalului:
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare.
e) stabilirea necesarului de personal:
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaiilor de lucru.
8

f) asigurarea unor condiii optime de munc:

- elaborarea contractului colectiv de munc;
- negocierea i urmrirea acestuia;
- identificarea posibilitilor de nbuntire i protecie a muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii socio-culturale.

1.5. ORGANIZAREA INTERNA A DEPARTAMENTULUI DE

RESURSE UMANE
Desfurarea eficient a activitii unei intreprinderi, presupune organizarea eficient a
unor compartimente de specialitate, aceste compartimente de specialitate fiind constituite sub
forma unor servicii in funcie de domeniul de activitate al intreprinderii. Departamentul de
resurse umane este organizat in funcie de domeniul de activitate al firmei i de mrimea
acesteia.
Organizarea intern a departamentului de resurse umane presupune stabilirea
domeniului de activitate, atribuiile si responsabilitiile fiecrei persoana din sistem.
Departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii
personal-n acest domeniu este inclus recrutarea, selecionarea, ncadrarea, promovarea i
gestionarea crilor de munca ale salariailor;
nvmnt-cuprinde specializarea personalului i pregtirea acestuia;
salarizarea-acest domeniu este foarte sensibil i cuprinde stabilirea drepturilor bneti n
funcie de activitatea prestat, motivarea personalului i promovarea personalului;
normarea muncii presupune normarea i elaborarea normelor de munc local i evaluarea
personalului;
analiza muncii-se face la nivel individual i pe ansamblul firmei
Managementul resurselor umane poate fi conceput ca o sum de trei dimensiuni de baz,
interconectate i interactive
a) cerine organizaionale n domeniul gestionrii resurselor umane;
b) politica de personal;
c) climatul de munc.
Efectul interaciunii dintre cele trei elemente se manifest n realizarea unei bune
colaborri cu angajaii care integreaz att nevoile intreprinderilor, ct i ale angajailor:
a) Cerinele unei intreprinderi n domeniul administrri resurselor umane se refer la
modul de angajare a managerilor de la vrf spre implicare n managementul de resursa umane,
echilibrarea i integrarea tuturor managerilor i a specialitilor n resurse umane i crearea unui
puternic compartiment de resurse umane.
Implicarea managerilor de la nivelurile superiore are cel mai mare rol, deoarece acetia
pot plasa managementul resurselor umane ntre prioritile conducerii sau s nu-i dea nici o
importan.
Echilibrarea i integrarea responsabilitilor managerilor de la vrful piramidei, cu cele
ale specialitilor care iau decizii cu referire la angajaii pe care i conduc i i supravegherea este
o cerin important a unui management eficient.
n firmele n care exist un management puternic din partea managementului de la vrf
si un puternic compartiment de personal, care are autoritatea de a influena creterea
responsabilitilor n luarea de decizii la nivelurile de jos, deosebirile dintre recomandrile
conducerii i deciziile ealoanelor inferioare pot fi corelate.
O alt cerin de baz a intreprinderii agricole in domeniul managementului resurselor
umane o reprezint crearea unui puternic compartiment de resurse umane, cu angajai bine
pregtii profesional i cu o implicare puternic n realizarea politicii de personal a firmei. De
aceea, este bine ca acest compartiment s fie situat la un nivel ierarhic superior n structura
organizatoric pentru c alturi de managerii de la vrf s aib autoritate n adaptarea deciziilor
9

privind selecia si angajarea candidailor pentru anumite posturi ,sau promovarea n funcii de
conducere. Compartimentul de resurse umane trebuie s aib o audien semnificativ n rndul
angajailor ,dar i a managerilor de la vrful piramidei. Compartimentul are o influen deosebit
asupra intreprinderii, vizibil prin deciziile pe care le adopt mpreuna cu managerii de la aceea
selecia personalului pentru acest compartiment trebuie fcut cu mult grij n ceea ce privete
cerinele pentru pregtirea profesional, moralitatea, iar pe parcurs ataamentul fa de firm,
etica profesional. Compartimentul de resurse umane trebuie s asigure antrenarea i angajarea
oamenilor la punerea n aplicaie a deciziilor pe baza gsirii motivaiilor pentru fiecare angajat
sau colectiv. Cooperarea dintre managerii de la nivelul superior i compartimentul de personal
este hotrtoare pentru succesul afacerii.
Trebuie s se stabileasc foarte clar cine i ce face n cadrul diferitelor activiti din
domeniul resurselor umane. Managerii de la vrf trebuie s cunoasc activitile specifice din
cadrul acestui domeniu, asigurnd i stimulnd cooperarea dintre compartimentul de resurse
umane i cellalte subdiviziuni ale intreprinderii. La nceput compartimentul de personal avea
rolul de a ine evidena angajailor, cu trecerea timpului activitile acestui compartiment au mai
evoluat, astfel astzi acest compartiment a primit noi valene.
n ntreprinderile unde managementul de la vrf este puternic angajat n politica de
resurse umane i compartimentul de resurse umane este constituit din oameni competeni,
deciziile putnd fi descentralizate. Rolul compartimentului de resurse umane poate crete daca
exist un sistem de recompense echilibrat proporional cu aportul i rezultatele angajailor pe
baza unor evalurii corecte. Pentru a supravieui i a prospera orice intreprindere trebuie s fie
capabil s-i atrag, s-i recruteze, s instruiasc i s rein personal calificat.

1.6. PREZENTAREA PRINCIPALELOR CALITI ALE

MANAGERULUI RESURSELOR UMANE
O firm i desfoar bine activitatea, daca este condus de un manager care asigur o
funcionare eficient managementului resurselor umane.
Managerul trebuie s dea dovad de cunotine manageriale, dar trebuie s ntruneasc i
urmtoarele caliti
- s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;
- s fie rbdtor i nelegtor fa de problemele i opiniile celorlali;
- s depun eforturi pentru nbuntirea i dezvoltarea metodelor folosite n munca sa i
pentru a sensibiliza pe ceilali n domeniul resurselor umane;
- s tie s obin rapid soluii la problemele ivite;
- s utilizeze toate informaiile i datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce
munca inutila;
- s posede un puternic sentiment de loialitate fa de cei cu care lucreaz i fa de cei
cu care lucreaz i fa de intreprindere ;
- s fie un bun negociator;
- s aib simul umorului i s genereze entuziasm n munca sa.
Succesul individual al managerului de personal nu depinde de felul n care se va folosi de
aceste caliti n activitatea pe care o desfoar. Managerul trebuie s fie la curent cu toate
noutile care apar n acest domeniu al resurselor umane.

CAP.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

2.1. ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A
RESURSELOR UMANE
10

Una dintre cele mai importante activiti ale funciunii de personal, este recrutarea,
ansamblul de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra intreprinderii.
Orice recrutare reprezint un compromis ntre cerinele cantitative i calitative ale
intreprinderii i situaia real oferit de pia, compromis care nu se realizeaz n mod spontan.
ntr-un fel recrutarea reprezint un implant pentru intreprindere.
Recrutarea este un proces strns legat de organizarea i reorganizarea intreprinderii.
Orice modificare survenit n sensul suplimentrii obiectivelor acesteia, s-au orice modificare
survenit n sensul schimbrii nivelului mediu de competen fac din recrutare un proces necesar
i echilibrat. Prin procesul de recrutare mai putem nelege o activitate de identificare a
persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n
cadrul organizaiei.
Numrul celor recrutai depinde de metoda folosit ,de mesajul de recrutare i de
calificarea cerut. Pentru recrutare se poate apela att la surse interne ct i la surse externe.
Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele pe carele prezint fiecare.
Criteriile de recrutare sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. Persoanele cu
responsabiliti n domeniul recrutrii, ntmpin adesea dificulti n luarea de decizii deoarece
exercitarea acestor atribuii necesit cunotine att n domeniul resurselor umane, a psihologiei
sociale, a ameliorrii climatului de munc.
Recrutarea poate fi organizat de firma respectiv, sau de ctre firme specializate. Multe
organizaii utilizeaz calculatorul n scopul prelucrrii informaiilor necesare realizrii procesului
de recrutare la personalului. Aceasta presupune existena unei baze de date care s continu
informaii referitoare la potenialii angajai.

2.1.1. CONINUTUL RECRUTRII

Dezvoltarea i succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai
i selecionai dup procedee adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua
selecia. Avnd un numr mare de candidai este posibil recrutarea acelora care corespund
cerinelor postului i au abilitile necesare.
Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile respective i de atragere a acestora n cadrul organizaiei .Altfel spus
organizaia are interesul de a recruta ct mai multe persoane pentru a avea de unde s
selecioneze personalul necesar pentru a se ocupa de un anumit post.
Recrutarea resurselor umane urmeaz n mod logic planificarea resurselor umane,
deoarece are drept scop planificarea i atragerea resurselor umane pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. nseamn c efortul de recrutare al unei
organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare al
resurselor umane i de cerinele necesarului de personal.
Cele mai importante aspecte care trebuie politica de recrutare a unei intreprinderi
agroalimentare sunt:
- promovarea propriilor salariai
- angajare unor rude ale personalului existent, a persoanelor mai n vrst
- centralizarea sau descentralizarea aciunii de recrutare
- folosirea unor agenii sau a altor persoane pentru recrutare
- luarea n considerare numai a pregtirii profesionale i a experienei

2.1.2. FACTORII INTERNI i EXTERNI AI RECRUTRII

Recrutarea personalului constituie ,n general primul pas ntre cei care angajeaz i cei
care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate public.
11

Politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt

afectate de o serie de constrngeri sau de factorii externi sau interni.
Cei mai importani factori interni i externi sunt:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii-manifestrile, fluctuaiile acesteia are efecte
asupra recrutrii personalului;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
decizionale;
- cadrul legislativ sau juridic-articolul 2 din legea numrul 30 privind angajarea
salariailor n funcie de competen, este interzis orice forma de discriminare la angajarea
salariailor pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrsta, de sex i de stare civil;
- sindicatele-sunt foarte importante n procesul de recrutare, deoarece au un rol activ n
asigurarea de personal, dar pot i restrnge activitatea de recrutare prin unele prevederi ale
contractelor colective de munca;
- imaginea sau reputaia organizaiei;
- preferinele potenialilor candidai (unii candidai pot avea cerine superioare postului
care este disponibil );
- cultura organizaional-datorit valorilor relevanta promovate, influeneaz pozitiv
dorina de recrutare i angajare a candidailor;
- situaia economic-financiar-procesul de recrutare presupune antrenarea unor resurse
i presupune anumite cheltuieli.
a) Avantajele recrutrii interne sunt
- recrutarea din interior permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei
solicitate de anumite posturi;
- multe intreprinderi investesc n perfecionarea propriilor angajai pe care sa-i foloseasc
anterior.
Dezavantajele recrutrii interne sunt
- promovarea pn la atingerea incompetenei;
- lupta pentru ocuparea unui post poate deveni sursa unui conflict;
- poate deveni o frn n introducerea unor inovaii;
- poate provoca apariia de posturi vacante n lan.
b) Avantajele recrutrii externe sunt:
- numrul de candidai este mai mare i se pot descoperii oameni mai potrivii;
- candidaii din afara organizaiei pot avea caliti mai deosebite este mai uor s-i califici, pentru
c i formezi aa cum se dorete n cadrul organizaiei respective.
Dezavantajele recrutrii externe sunt:
- contractarea i evaluarea angajailor este mai dificil;
- angajaii din afara au o perioad de acomodare mai mare la acel mediu;
- costul recrutrii este mult mai ridicat.

2.1.3. MODALITI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Modalitile de recrutare a resurselor umane folosite n cadrul organizaiilor sunt:
- recrutarea general;
- recrutarea specializat.
n cadrul metodei de recrutare generala domeniul de aplicare cuprinde activiti mai puin
complexe i munci calificate. aceste activiti pot fi efectuate de personal necalificat sau calificat,
personal cu studii medii. n cadrul metodei de recrutare specializat, domeniul de activitate
cuprinde funcii de conducere i activiti specializate.
Aceste activiti pot fi efectuate de personal calificat-specializat, personal cu studii superioare.
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate efectua doar atunci cnd apare
o anumit necesitate. Fiecare cale prezint att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie
12

practic un proces de recrutare continu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu

piaa muncii. Campaniile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care
organizaia are nevoie la momentul respectiv . Jacques Servier, directorul general al unei firme
de produse farmaceutice care a nregistrat o cretere spectaculoas a cifrei de afaceri, se bazeaz
n recrutarea echipei sale de conducere pe intuiie, considernd c aceasta constituie teribila lui
calitate. pentru ceilali angajai, recrutarea se bazeaz pe principiul-nu exist oameni fr
importan n cadrul companiei.
Acest lucru face ca ntregul personal s fie recrutat cu grij, de consilieri n probleme de
resurse umane.
n cazul n care este necesar ocuparea unui post ,cel care angajeaz are n vedere
descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la
caracteristicile postului respectiv, la cunotinele si dexteritile viitorului titular. Dup ce se
efectueaz activitatea de recrutare se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele
stabilite.

2.1.4. APRECIERI ASUPRA PIEEI DE RECRUTARE

Cei care doresc s se ncadreze au foarte puine informaii referitoare la organizaia n
care vor s ntre acetia vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce
posibiliti de afirmare, promovare au.
Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului , care ofer informaii
utile celor care vor s se angajeze. Unele cercetri au dus la concluzia c evalurile realiste
privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit post este potrivit aspiraiilor lor.
Aceste evaluri realiste pot duce la o scdere a celor care solicit postul respectiv, dar i la
reducerea numrului de angajai care prsesc postul respectiv dup ce l-au obinut. Prezentarea
realist a postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie n
procesul de recrutare.
O problem grav o ntlnim n cadrul organizaiilor mici, acestea nu au compartimente
specializate pe probleme de personal, i ca atare nici o politic referitoare la resursele umane.
Aceste firme angajeaz atunci cnd au nevoie ,practicnd recrutarea intensiv, bazndu-se mai
mult pe intuiie trebuie s avem n vedere faptul c se pot alege persoane nepotrivite, care ori nu
sunt destul de competente, ori nu se adapteaz la mediul intern, ducnd la nendeplinirea
obiectivelor stabilite de firm. n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine
compartimentului de resurse umane. n organizaiile mici i mijlocii de aceast activitate se
ocup manageri de pe diferite niveluri ierarhice care , n funcie de necesiti, stabilesc i
dexteritile necesare.
Responsabiliti privind recrutarea personalului:
compartimentul de resurse umane:
- prevederea necesitilor de recrutare;
- pregtirea mesajelor de recrutare;
- planificarea i orientarea eforturilor de recrutare.
managerul
- determinarea calificrilor i anticiparea necesitilor postului;
- asistarea procesului de recrutare;
- evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.

2.2. METODE, CRITERII I PRINCIPII DE RECRUTARE A

RESURSELOR UMANE

13

Metodele cele mai practicate n recrutarea personalului sunt urmtoarele: publicitatea,

reeaua de cunotine, folosirea consilierilor de recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu
poteniali angajai, activitile de marketing.
Publicitatea
Este metode cea mai frecvent folosit, fiind i cea mai cunoscut metod de recrutare. Pentru a fi
eficient, trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia
celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i
s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor.
Anunul trebuie difuzat pe o arie mai ntins pentru a avea garania c a ajuns la
persoanele de care avem nevoie anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii
suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.
Reeaua de cunotine
Aceast metod este i ea eficient deoarece apeleaz la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi
informaii despre persoanele interesate s ocupe postul respectiv. Metoda aceasta poate prezenta
dezavantaje, deoarece aprecierile pot fi subiective i se pot face anumite presiuni n scopul
angajri unor persoane.
Folosirea unor consilieri de recrutare
Acest sistem este folosit in rile vestice i are avantajul c ,aceti consilieri tiu exact unde
gsesc potenialii oameni de care firma are nevoie pentru ocuparea diverselor posturi vacante.
Cutarea persoanelor
Este metoda cea mai complex i se recomand pentru posturile de conducere i posturile cu
nalt grad de specializare .Cutarea persoanelor presupune att localizarea i identificarea acelor
persoane care au calitile i experiena cerut .Dac aceast metod este aplicat cu mult
profesionalism i n mod obiectiv ,ea asigur o recrutare de calitate.
Fiierul cu poteniali angajai
Fiecare intreprindere i poate constitui o baz de date, care s cuprind specializarea fiecrui
potenial angajat i unele date de identificare.
Activiti de marketing
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior poate fi
privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prevzute posturile disponibile astfel nct ele
s fie atractive pentru cei interesai.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului prin activitile de marketing sunt :
Publicitatea
- atrage solicitanii care pot aprecia c pot efectua activitile specificate;
- ofer puine amnunte despre post;
- un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
- rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
- atingerea scopului presupune existena unui numr mare de cititori fr serviciu.
Cutarea
- vizeaz n mod direct candidai cei mai competeni;
- folosete o specificare precis, complexa i detaliat;
- rezultatele nu sunt afectate de factori irelevani;
- criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc.
Fiiere cu potenialii angajai-asigura rapiditatea n recrutare dac informaiile sunt clare
- informaiile coninute s nu conin erori sau interpretri;
Folosirea consilierilor
- se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni;
- consilierii folosesc metoda publicitii.
Activiti de marketing
- consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibila identificarea
persoanelor care corespund postului;

14

- asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;

- permit evidenierea cerinelor calitative necesarului postului .

2.2.1. SURSE DE RECRUTARE

Sursele folosite n procesul de recrutare a personalului sunt urmtoarele :
- coli profesionale i licee;
- alte intreprinderi;
- oficii de munc i protecie social;
- centre teritoriale de nregistrare a omerilor;
- trguri de locuri de munc;
- programe de recrutare a forei de munca din instituiile de nvmnt
superior;
- asociaii profesionale;
- firme specializate n recrutarea personalului;
- personalul militar care i-a efectuat stagiul militar;
- asociaii ale handicapailor.
Cei care recruteaz personal recurg de cele mai multe ori la reclama n presa de larg
circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de serviciu. n cazul n care vrem s
facem recrutare din cadrul altor intreprinderi este necesar s verificam acordul existent cu
cellalte intreprinderi. Nerespectarea unor acorduri poate afecta relaiile viitoare ale organizaiei.
Recrutarea anumitor posturi se poate efectua n interiorul ntreprinderii, caz in care se
reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea diminuat.

2.2.2. CRITERII DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Desfurarea corecta a recrutrii asigura premizele realizrii unei productiviti ridicate a
salariaiilor .Firmele au criterii specifice de recrutare a personalului, aceste criterii specifice pot
fi considerate; competena, vechimea i potenialul de dezvoltare al candidaiilor.
n procesul de recrutare prin competen putem nelege priceperea n realizarea sarcinilor
i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligena ,creativitatea, uurina de a se
integra n grupuri de munc ,precum i rezultatele obinute n postul actual.
Vechimea este un criteriu pe care majoritatea firmelor din estul europei pun foarte mult
accent. Astfel, firmele din vestul Europei angajeaz personal tnr pentru al putea modela cum
dorete firma respectiv, dup cerinele organizaiei. Firmele din estul Europe pun mult accent pe
vechime care nu este relevant de fiecare dat, deseori tinerii dispunnd de informaiile necesare
organizaiei, avnd o viziune deschisa spre viitor, spre modernizare.
Acest lucru permite ncredinarea noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai
bine, care le permit sa se dezvolte n mod individual, i sa contribuie la dezvoltarea organizaiei
n mod real.
Alvin Toffler, autorul crii ocul viitorului susine ca angajarea pe baza diplomei este
o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c individul ar trebui s aib
dreptul de a-i stabili modelele prin care s-i prefigureze propria sa competen, modul n care
este realizat aceasta nu ar trebui s-l includ pe patron.
Dac este n stare s-i ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului nu ar trebui s-i
pese cum acesta a nvat s o fac.

2.2.3. PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

15

Pentru ca recrutarea s fie eficient trebuie s se aib n vedere o serie de principii

verificate de practica managerial. Dintre acestea un rol important l au urmtoarele:
- alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale;
- efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru
muncitorii necalificai , pentru muncitori calificai, personal tehnic;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub
forma descrierilor de post;
- informarea exact asupra cerinelor postului prin reclam;
- conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;
- a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai
specialitate.
Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea de informaii neadecvate sau comentarii
negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai.
Cei care vor s se angajeze vor considera informaiile ca o practic de slbiciune.

2.3. PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Indiferent de mrimea organizaiei trebuie ca aceasta s aib un plan propriu de recrutare
a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de for de munc.
Acest plan este elaborat de compartimentul de management al resurselor umane.
Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint diferena dintre numrul persoanelor de la
nceputul anului i cel de la sfritul anului, aceast diferen poate fi cauzat de o cretere a
productivitii muncii sau o dezvoltare a activitii firmei. Mai putem lua n considerare faptul c
aceasta modificare poate sa fie cauzata i de modificarea n structura de personal, determinat de
pierderi materiale, promovri, plecri pentru stagiul militar, pensionari, concediu de boal. Din
aceste cauze rezulta locuri de munc vacante care trebuie completate ele constituind obiectul
planului de recrutare.
Pentru a face o planificare cat mai eficient a necesarului de resurse umane, trebuie s
avem n vedere urmtoarele aspecte:
A. Prognoza cererii de resurse umane:
necesarul pe termen scurt
necesarul pe termen lung
B. Prognoza ofertei de resurse umane
oferta intern
oferta intern
A. Prognoza cererii de resurse umane
Prognoza cererii de resurse umane, indiferent de termen ,se poate face prin:
metode logice
metode matematice
A.1. metode logice
Aceste metode sunt folosite de organizaii care nu dein sau au foarte puine date despre
potenialii interesai de diferitele posturi scoase la concurs. Din aceste categorii fac parte:
- metode pe uniti aceast metod se bazeaz pe faptul ca fiecare unitate i estimeaz
necesarul de angajai pentru activitile viitoare
- prognozarea de ctre managerii de la nivelele superioare-ei analizeaz i fac simulri cu
privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de
economii i de ctre o poteniala recesiune economic.
- metoda Delphi - aceast metod urmrete realizarea unui consens ntre diferii experi
cu privire la prognozarea necesarului de for de munc
16

A.2.metode matematice
Cu ajutorul acestor metode se face o prognoz a necesarului de for de munc, lundu-se n
considerare un singur factor:
- numrul de angajai n fiecare an-cu ajutorul acestui numr se va stabili tendina
cresctoare sau descresctoare de cerere de resurse umane, i dac ea se va menine pentru anul
viitor;
- prognoza referitoare la vnzrile viitoare i producia viitoare;
- prognoza cu ajutorul productivitii- pornete de la necesarul de angajai i emite
ipoteza c acest necesar crete liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat;
- regresia multipl- aceast metod utilizeaz mai muli factori (numrul vnzrilor,
profitul, investiiile de capital i produsul intern brut). Aceste date sunt folosite pentru
construcia unei ecuaii ce descrie relaia dintre aceti factori i numrul de angajai.
B. Prognoza ofertei de resurse umane
Oferta de resurse umane poate fi:
- intern;
- extern.
B.1. Metodele de prognozare a ofertei interne de resurse umane sunt:
Analiza Markow - folosete o matrice a probabilitilor de tranziie, care descrie
probabilitatea ca un angajat s rmn pe acelai loc i s desfoare aceeai activitate,
probabilitatea de a desfura o alt activitate n interiorul organizaiei sau de o prsi. Dac
nmulim aceast matrice cu numrul de angajai care au nceput lucrul n posturile respective, va
rezulta numrul prognozat de angajai care vor desfura activitatea n acele posturi pn la
sfritul anului.
Evaluarea de ctre manageri-acetia evalueaz oferta intern de resurse umane, ei
trebuind s-i pun dar s i rspund la unele ntrebri:
- ce categorie de angajai are organizaia?
- care este numrul de angajai din fiecare categorie?
- ce calificare au angajaii?
- ce nivel de performan a atins organizaia cu aceti angajai?
B.2.Oferta extern de resurse umane
Organizaiile preiau n permanen oferta de munc de pe piaa extern. Pentru ca o
organizaie s aprecieze n mod corect oferta extern de resurse umane, nainte de a lua o decizie,
trebuie s fie la curent cu urmtoarele aspecte:
- fora de munc civil - este format de persoanele n vrst de peste 16 ani, care
nu sunt n cadrul armatei sau i caut de lucru;
- rezerva de for de munc-este format de persoanele n vrst de peste 16 ani,
care deocamdat nu lucreaz: studeni, persoane casnice, pensionari;
- rata participrii forei de munc-este procentul din populaia total apt de
munc ce se gsete n fora de munc civil. Rata omajului este procentul din fora de munc
ce i caut de lucru.
Cauzele eecului unei aciuni de recrutare a resurselor umane
Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce
la eecul recrutrii sunt urmtoarele:
- recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
- imaginea pe care o reprezint ntreprinderea despre postul respectiv ce trebuie ocupat nu
este bun, deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din
oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor care vor s-l ocupe nu este
corespunztoare;
- incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz
- subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor
de recrutare;

17

- enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea
candidailor corespunztori;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

2.4. COSTURILE RECRUTRII I ANGAJRII PERSONALULUI

Conducerea ntreprinderilor a acordat o atenie sporit actelor investiionale clasice,
desfurate dup reguli economice care urmresc costuri ct mai reduse i rezultate dintre cele
mai bune.
Costurile unei angajri prezint urmtoarele elemente constitutive:
a) cheltuieli de recrutare- aceste cheltuieli sunt compuse din: cheltuieli cu campania de
anun, cheltuieli de deplasare, contravaloarea prestaiilor cabinetelor de recrutare;
b) cheltuieli cu integrarea- sunt alctuite din cheltuieli cu demersuri administrative,
timpul pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli
la care se pot aduga i cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;
c) cheltuieli cu formarea de baz-aceste cheltuieli sunt luate n eviden n cazul n care
angajatul urmeaz o formare imediat;
d) cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcini proprii - adaptarea la sarcinile proprii ale
angajatului corespunde perioadei sale de integrare, n decursul creia eficiena sa crete pn la
atingerea nivelului maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat n cazul posturilor de
administraie, dar se estimeaz mult mai uor n cazul unui muncitor.
:

2.5. NECESITATEA ACTIVITII DE RECRUTARE

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitailor de a angaja personal, la
unele schimbri n situaia angajrii cu personal precum i la aciunile ntreprinse de firm pentru
localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competeni,
capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea
realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces
activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea sau pstrarea unor legturi sau a
unor contracte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de
solicitani calificai sau de candidai poteniali, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante
sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. Activitatea de recrutare a
personalului este necesar n cadrul fiecrei organizaii, ea are rolul de a asigura personalul de
care are nevoie organizaia n desfurarea activitii.

CAP. 3. SELECIA PERSONALULUI

Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i

18

capacitatea fiecrui candidat de a se adapta la mediul organizaiei. Se poate efectua empiric cnd
se bazeaz pe recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii
riguroase de alegere.

3.1. RESPONSABILITI PRIVIND SELECTIA

Selecia resurselor umane este o activitate care de regul, se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal al organizaiei. In alte cazuri selecia angajailor constituie o
responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din cadrul conducerii organizaiei.
Responsabilitatea privind selecia resurselor umane difer de la o organizaie la alta,de la
o ar la alta,fiecare firm avand propriul sistem de selecie a resurselor umane.
Principalele responsabiliti ale compartimentului de resurse umane sunt:
- asigur primirea iniial pentru angajai,
- conduce interviul de selecie iniial,
- obine referine i informaii cu privire la trecutul solicitantului,
- face lagtura ntre candidaii cei mai buni i conducerea societii,
- asigur examinarea medical,
- evaluarea succesului postului de selecie.
Pe lng responsabilitile compartimentului de resurse umane,avem i responsabiliti
ale cunducerii superioare.Aceste responsabiliti sunt:
-solicitarea de angajau cu anumite aptitudini,pentru ocuparea anumitor posturi
- particip n echipa de selecie,
- ia decizia final pentru care se cere sfatul specialitilor din cadrul compartimentului de
personal.
n cadrul unor organizaii putem ntlni situaia n care compartimentul de resurse umane
face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac
selecia final. Cu cat postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat este mai mare
posibilitatea ca decizile finale de angajare s fie luate de conducerea de varf, i nu de specialitii
din cadrul compartimentului de personal.

3.2. ORGANIZAREA SELECIEI DE RESURSE UMANE

Activitatea de selecie poate fi individualizat pe un compartiment specializat din cadrul
compartimentului de resurse umane, sau poate fi ndeplinit de o persoan sau un grup de
persoana din cadrul aceluiai departament(n cazul unei organizaii sub 100 de angajai).
Activitile procesului de selecie sunt:
- primirea ;
- intervievierea i administrarea testelor solicitanilor;
- programarea examinrilor medicale;
- plasarea noilor angajai;
- urmrirea integrrii lor;
- inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:
metode empirice
metode tiinifice
Metodele empirice
Aceste metode nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandrii, impresii, modul de
prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora.
Metode tiinifice
Aceste metode se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode, i tehnici
specifice de evaluare a personalului.
19

3.3. PROCESUL DE SELECIE

ntr-un examen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele psihofiziologice,
psihice i sociale ale fiecrei profesii, cerine ce sunt sintetizate intr-o profesiogram. Detaliat o
profesiogram prezint urmtoarele aspecte:
- obiectul i natura profesiei;
- tehnologia profesiei;
- securitatea profesiunii;
- condiii de microclimat;
- fiziologia muncii profesionale;
- psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihice);
- sociologia profesiei (statut social, perspective).
Dup elaborarea profesiogramei i stabilirea necesarului de resurse umane ce urmeaz a fi
angajat, ncepe selecia propriu-zis.
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
A. ntocmirea unui curriculum vitae;
B. ntocmirea scrisorii de prezentare;
C. interviul;
D. testarea;
E. trierea;
F. verificarea;
G. examenul medical;
H. completarea formularului de angajare.
Fiecare din aceste etape este eliminatorie.

A. ntocmirea curriculum vitae

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de
regul, ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei respective, care vor
realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere a candidailor.
Trebuie menionat faptul c curriculum vitae nu este o autobigrafie, ci un document
concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, iligibil exist toate ansele
s nu fie citit.
Pentru candidat, redactarea unui curiculum vitae este echivalent cu pregtirea unui
memoriu asupra activitaii sale anterioare i a modului actual de existen. El trebuie s conin
date obiective i concrete privind starea civila, formaia (studiile i calificativul), experiena n
domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menionate i
eventualele abiliti / cunotine particulare, cum ar fi:
- cunoaterea uneia sau mai multor limbi strine;
- utilizarea calculatorului;
- deinerea permisului de conducere.
La elaborarea unui curriculum vitae trebuie s se aib n vedere urmtoarele aspecte:
- trebuie s se foloseasc o foaie alb, format A4;
- numele, adresa, numrul de telefon trebuie s apar la nceputul paginii;
- curriculum s se ntind pe maximum 2 pagini;
- s se ncadreze corect n pagin;
- s se dactilografieze corect i s se foloseasc o imprimant performant;
- se vor meniona toate posturile ocupate anterior;
- tineri absolveni care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obinute,
premiile, bursele;

20

- s conin informaii cu privire la pasiuni, implicare civic, activitatea n organizaiile

profesionale;
- s conin referine (acestea pot fi furnizate la cerere);
- s menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se muta la solicitarea firmei.
Tipuri de curriculum vitae
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt:
Curriculum vitae cronologic-este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i coninnd
n ordine invers cronologic informaii despre activitatea individului. Persoanele cu o experien
mare n munc nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput. Acest tip de curriculum nu
trebuie s conin perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcional- acest tip de curriculum pune accentul pe realizrile obinute, fr a
ine seama de cronologia lor.
n concluzie este un document concis, care se obine relativ uor, care conine date aparent uor
de interpretat i care trebuie s acorde ansa unui interviu.
Currriculum vitae trebuie s se prezite astfel:
Nume:
Prenume:
Data naterii:
Locul naterii:
Adresa:
Starea civil:

Birta
Felician
15 octombrie 1980
Reia
str.Victoriei
necstorit.

Studii:
- Facultatea de Stiine Economice,secia Economia i Gestiunea Produciei Agroalimentare;
- cursuri de marketing;
- Liceul Silvic Timioar a.
Experien:
1998-1999 reprezentant comercial
2002-pn n prezent reprezentant de vnzri,
Limbi stine:
- franceza: -cunotine medii
- englez: -cunotine aprofundate.
Hobby:
- tenis de mas
- fotbal.
Alte date deduse din fiierul personal:
- competent i dinamic;
- capacitate de analiz i sintez;
- onest;
- ambiios;
- exigent cu colaboratorii.
Data

Semntura,
Prezentarea unui exemplu de curriculum vitae( ntocmit greit ):

Constantin Ionescu
47.561-Aleea Barajului Sadului,nr.3,bl.5,sc.2,etaj 3,sector 2,OP34,07000 Bucureti
Date personale:

21

-nascut la 19.02.1974
celibatar
-naionalitate:roman
-serviciul militar:oct.1997-febr.1998
Pregatire profesional
-coala generala nr.56,Bucureti,
-liceul economic nr.1-Bucureti-1989-1983
-Academia de Studii Economice-Facultatea de Management
-Diplom de licen:septembrie 1977
Experien profesional:management
-S.C.TITAN.SA.-contabilitate
-SC.TITAN.SA-informatic
Limbi stine:
-francez:bine-scris, vorbit i citit,
-englez:mediu-vorbit,
-preocupari extraprofesionale:muzic i sport.
B. SCRISOAREA DE PREZENTARE
Este necesar ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu
repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai scurt i redactat ntr-un stil direct.
Poate s conin elemente specifice care nu sunt coninute n curriculum vitae, cum ar fi de
exemplu: salariul actual, motivaia pentru noul serviciu.
Scrisoarea de prezentare trebuie s fi adresat ntotdeauna unei anumite persoane, de
aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Dac nu avem informaii este
bine s ne adresm efului compartimentului de personal sau directorului general. ntocmirea
scrisorii de prezentare:
SCRISOAREA DE PREZENTARE
Adrian Ispas
Str.Daliei,nr.2
Timioara, Romania
Telefon 200418
TIMISOARA
SC.AVICONST SA.
n atenia domnului Teodorescu Petre ,manager angajri,
am aflat c societatea dumneavoastr are un post vacant de director comercial. Dup cum am
specificat n curriculum vitae, am experien n domeniu. Societatea la care lucrez acum i va
reduce activitatea i eu sunt inclus n acest program. Postul meu actual este de DIRECTOR
VANZARI i am un salariu de 5.482.000.
mi place mult munca mea actuala i de aceea caut un post asemantor. A fi bucuros dac a
putea s v prezint personal situaia mea.V rog s m contactai oricnd pentru un interviu n
vederea angajrii pe postul de director comercial.
Cu sinceritate,
Adrian Ispas.
C.INTERVIUL
Participarea la un interviu trebuie pregtit cu mult atenie, punndu-se accent deosebit
pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze.

22

Participarea la un interviu trebuie s aib n vedere mai multe raionamente:

- s nu aib rspunsuri pregtite de acas;
- s fie pregtii s rspund la orice ntrebri;
- s nu ezite cnd rspunde la ntrebri;
- s dea rspunsuri scurte i inteligibile;
- s evite detaliile;
- s nu dea informaii eronate;
- s nu se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze;
- s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celor ce
intervieveaz.
Este necesar ca solicitantul s se pregteasc pentru interviu i s participe cu
convingerea c va ctiga. El trebuie s tie s-i pun n eviden calitile, abilitile,
cunotinele, competena, capacitatea i experiena.
Pentru a realiza o comparare corecta a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai
ntrebri pentru toi participanii. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai
adecvate ntrebri.
Cei care conduc interviul trebuie s aib n vedere urmtoarele reguli:
- s cunoasc bine descrierea postului;
- s cunoasc curriculum vitae al fiecrui candidat;
- s pregteasc cu atenie interviul;
- s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere;
- s respecte programul de desfurare al interviului;
- s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv;
- s nu grbeasc desfurarea interviului;
- s asculte cu atenie fiecare angajat i s nu-l ntrerup;
- s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n evaluare;
- s nu fac nici un fel de discriminare;
- s ncheie interviul n termeni amiabili i s comunice modul cum vor fi anunate
rezultatele.
Intervievierea eficient este un talent i trebuie fcut de persoane competente i bine
instruite n acest domeniu.
TIPURI DE INTERVIURI
n selecia principala pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri:
- interviu iniial de triere;
- interviu de profunzime.
INTERVIUL DE TRIERE
Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie fizic, nivel de educaie,
experien specific. Candidaii care nu ndeplinesc aceast condiie de baz trebuie s fie
exclui rapid, iar ceilali intra n faza urmtoare de selecie. Dac numrul candidailor este prea
mare se recomand o preselecie.
INTERVIUL N PROFUNZIUNE
-pentru acest tip de interviu se folosesc trei tipuri de interviuri:
-interviul structurat-folosete ntrebri standard, ntrebarile pot fi stabilite anticipat, este foarte
utilizat n selectia iniial, este cea mai exacta i mai valid metod, permite obinerea unor
informaii valide.
- interviul far instruciuni- este folosit n consultaiile psihologice i n selecie, se pun ntrebri
generale,este dificil ca ntrebarile adresate s aib legatura cu serviciul, ntrebarile sunt o
combinaie ntre ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine.

23

- interviul sub presiune-are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitarii unei presiuni
psihice, cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmrii reacia
candidatului, se recomand pentru posturile n care solicitantul este expus la condiii de stres.
D. TESTAREA PENTRU SELECIE
Testul este o prob definit implicnd o sarcin de executat identic pentru toi subiecii
examinai. El nu este o prob, ci un instrument nalt specializat, care implica multe condiii, n
special de aplicare i interpretare. Multe organizaii au cabinete psihologice n care aplic,
n conformitate cu exigenele expuse, o gam larg de teste sau probe. n general muli specialiti
afirm c un test este de ajuns pentru a cunoate sau a caracteriza un om. Trebuie ns s
precizm faptul c nici un test nu este destul de complex, s asigure o apreciere corect n
totalitate.
Alegerea testelor pentru selecie nu este o activitate simpl, ea fiind influenat de diferii
factori.
Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea oricrui test este
validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dac nu este valid. Nu exist nici un test general valabil
pentru toate scopurile, deci trebuie sa alegem testul potrivit pentru fiecare activitate.
Clasificarea testelor
Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel vom
avea urmtoarele tipuri de teste:
teste de abiliti i aptitudini - sunt evaluate la evaluarea dexteritii candidailor.
Aptitudini fizice:
- exist puine teste prefabricate pe care s se poat baza organizaia. n locul acestora n
organizai se poate pune la punct un test specific, dup ce analizeaz activitatea ce trebuie
realizat. Un astfel de test este menit s o asigure de capacitatea fizic a candidailor de a
efectua o munc. Astfel aceste teste pot avea multe forme. De regul, sunt folosite pentru selecia
muncitorilor necalificai, dar ele sunt aplicate din ce n ce mai des i la persoanele calificate .Ele
sunt legate de o simulare realist a activitii: fiecare candidat care a reuit la o preselecie este
invitat sa presteze munca respectiv, n cadrul procedurii de selecie.
teste de inteligen-permit testarea cunotiinelor generale i a capacitii de judecat. Se
calculeaz coeficientul de inteligen(IQ).
Aptitudini mentale :
testele de aptitudini mentale se mpart n trei categorii: teste legate de capacitatea de a scrie
corect, testele legate capacitatea de calcul i testele de inteligen. Testele legate de capacitatea
de a scrie sau a calcula corect sunt folosite de multa vreme i sunt destul de eficace. Cu toate
acestea, cnd recurgei la ele, trebuie s v punei ntrebarea dac respectivele capaciti sunt
ntr-adevar necesare pentru realizarea activitii prevzute de post.
Nivelul de inteligen nu est e singurul factor care influenez succesul unui angajat. Sunt
la fel de importante. i aptitudinile interpersonale, de comunicare, cele diplomatice sau necesare
n interaciunile sociale. Mai mult, dect att, nu se prea obinuiete s se aplice doar teste de
inteligen. Procedurile de recrutare i selecie sunt folosite nu numai pentru alegerea
candidatului, ci i pentru a-l prezenta acestuia organizaia, pentru a negocia cu el, pentru a stabili
dac se poate integra n noua cultur. Testele de inteligen sunt printre cele mai eficace metode
mai slabe din acest punct de vedere, cum ar fi interviurile sau testele de personalitate.
teste generale de personalitate
Testele de personalitate se folosesc de muli ani. Utilizarea lor la selecia personalului se
bazeaz pe pe ideea ca fiecare post pretinde un anumit tip de personalitate, care poate fi
determinat. Desigur dac insistm prea mult pe personalitate, ajungem sa-i acordam o

24

importan mai mare decat altor caliti eseniale, cum ar fi nivelul de instruire, experiena,
inteligena, aspiraiile i ateptrile individului.
Testele de personalitate msoar caracteristicile personalitii. n unul din cele mai
folosite teste, candidatului i se arat o fotografie i i se cere s alctuiasc un eseu dup aceast
imagine. Imaginea respectiva este o fotografie a unei persoane importante din organizaie ,stnd
la un birou plin cu acte i uitndu-se la o fotografie de pe birou, n care sunt membrii familiei
sale. Punctajul care poate fi obinut variaz de la 6 la +6. Acest test urmrete msura n care
candidatul este preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre performan.
Testele de personalitate sunt greu de evaluat i de aceea aceste teste trebuie evaluate de
specialiti n psihologie.
Testele psihologice sunt de mai multe feluri:
teste psihologice controversate-aceste teste sunt deseori contestate de candidai, deoarece i pot
pune ntr-o lumin nefavorabil fa de organizaie. Aceste teste sunt:
- detectorul de minciuni;
- analiza grafologic;
- teste de onestitate.
teste de nelegere verbal - se caracterizeaz printr-un numr mare de comenzi date de ctre
examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a nelege comanda dat
prin viu grai.
teste de interese- aceste categorii de teste caut s cuantifice orientarea unei personaliti
umane spre anumite domenii de activitate, obiecte, persoane. De asemenea, aceste teste mai
urmresc i msurarea corelaiei dintre interes i aptitudini.
teste de atitudine - urmresc modalitile de a reaciona verbal sau comportamental, fa de
problemele curente de via, cele legate de conduitele semenilor i cele privind munca,
activitatea i produsele personale ,inclusiv creative, stilul i valoarea lor.
E.TRIEREA
Trierea are ca scor eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau calificare nu este
compatibila cu cerinele postului respectiv. Trierea se face pa baza studierii dosarului de
angajare, a interviului preliminar, personal sau telefon, a verificrii referinelor i a experienei.
Orice post vacant reprezint pentru intreprindere o oportunitate i o alegere.
Oportunitatea-pentru ca se poate cntrii n ce msur postul este necesar i dac nu
cumva resursele respective ar putea fi utilizate n alt parte, pentru a realiza obiectivele de
schimbare a intreprinderii.
Alegerea-deoarece se poate decide dac se recurge la recrutare sau la alegerea altor
metode posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui
membru din ntreprinderea respectiv sau transferul temporar. Multe din oportunitile de
promovare ale firmei sunt considerate posturi deschise, n egal msur, candidailor interni i
externi.
F.VERIFICAREA REFERINELOR
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele nscrise n
curriculum vitae, n formularele de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile
estimeaz c 30% din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a
realitii.De aceea, verificarea referinelor, este o activitate necesar n cadrul fiecrei
organizaii,i este singurul mod prin care organizaiile se pot proteja.

G.EXAMENUL MEDICAL

25

Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz ,de regul, ntr-un cabinet
propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului.In multe ri, n cadrul
acestui control se efectueaz atat testarea pentru droguri, ct i testarea genetic. Rezultatele
controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.
H.COMPLETAREA FORMULARULUI PENTRU ANGAJARE
Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntro form organizat, standard. Formularul poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus
separat.
Formularul pentru angajare are drept scop:
- evidenierea candidatului de a obine postul respectiv;
- s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit la interviu;
- s constituie un element al dosarului de personal , pentru solicitantul care devine angajat.
Pentru a se evidenia orice dezinformare, candidatul este obligat s semneze acest
formular. Putem avea mai multe formulare pentru angajare n cadrul fiecrei organizai, deoarece
acestea sunt adaptate n funcie de natura postului.
Formularul pentru angajare i curriculum vitae se completeaz simultan, n cazul n care
candidatul a luat anterior de la organizaie un asemenea document, sau se trimite un curriculum
vitae, iar firma i remite prin pot u exemplar, cerndu-i s-l completeze si s-l expedieze.
n completarea formularului pentru angajare, candidatul trebuie sa fie ordonat, s urmeze
instruciunile scrise n document, i s se foloseasc de curriculum vitae pentru a completa
informaiile cerute.
3.4. ANGAJAREA CANDIDAILOR
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare din
domeniul respectiv. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc de care se ine
seam i de elementele stabilite n timpul serviciului. Orice modificare a condiiilor prevzute n
contract trebuie s fie aduse la cunotina angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa
primeasc o nota de salariu brut, net, sporurile i impozitele.
3.4.1. CONTRACTELE INDIVIDUALE DE MUNC
Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea cotractului individual de munc. Acest
contract se semneaz ntre persoana declarat admis i persoana fizica sau juridica care
angajeaz. Contractul este scris i are caracter obligatoriu, el urmnd s fie nregistrat la Direcia
General de Munc i Protecie Social, ntr-un termen de pan la 5 zile de la data ncheierii
contractului.
nregistrarea contractului individual de munc cade n sarcina urmtoarelor categorii:
- persoane fizice care ncadreaz orice categorie de personal;
- societi comerciale cu capital privat sau mixt;
- toi ceilali ageni economici cu capital privat sau mixt i anume:
asociaiile familiale;
asociaiile cooperatiste;
reprezentanele din Romnia ale unor agenii din strintate;
orice alt unitate indiferent de modul de organizare, care s desfoare o activitate cu scop
lucrativ;
asociaiile far scop lucrativ, fundaiile, organizaiile sindicale i patronale, reprezentanele n
Romnia ale unor uniti similare cu sediul n strintate;
orice alte organizaii cu caracter obtesc care sunt constituite i funcioneaz potrivit legislaiei
romane.

26

Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i

obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele de munc, i de contractul individual de
munc.
3.4.2. CARNETELE DE MUNCA
Carnetele de munc ale salariailor se pstreaz i se completeaz de ctre Direciile de
Munc i Protecie Sociala judeene, iar n Bucureti ,de ctre Direcia Generala de Munc i
Protecie Sociala a capitalei.
Angajatorii sunt obligai s depun la aceste direcii urmtoarele acte:
acte privind ncheierea, executarea, modificarea i ncetarea contractelor individuale de munca,
n termen de 5zile de la data emiterii acestora.
acte din care rezult plata lunara a contribuiei pentru asigurai sociale de stat, a contribuiei
pentru constituirea Fondului pentru pensia suplimentar, precum i a contribuiei la constituirea
Fondului pentru plata ajutorului de omaj pan la data de 15 a lunii urmtoare, pentru care s-au
fcut pli.
La ncetarea activitii, carnetele de munc sunt semnate de ctre directorul Direciei de Munc
i Protecie Social, i eful Camerei de munc, iar dup aceea sunt predate titularilor ,predare ce
se certific prin semntura titularului.

CAP. 4. PREZENTAREA SOCIETII SC. MOPAR SA. REIA

27

Sediul societii: Reia, str.Timioarei, nr.23

Nr.telefon:0255230628
Nr. i data nregistrarii la Oficiul Registrului Comertului :11J/44/91
Cod fiscal :1056603

4.1. ACTIVITATEA SOCIETII

SC. MOPAR SA.REIA CARA-SEVERIN i desfoar activitatea conform scopului i a
obiectului de activitate prevzut n statut.
De la nfiinare i pn n prezent societatea a desfurat urmatoarele tipuri de activiti:
- mcinarea cerealelor ;
- producerea si comercializarea produselor de panificaie;
- comerul cu amanuntul a produselor proprii si a altor produse;
- prestri servicii: macini prestator, construcii si reparaii cuptoare pentru panificaie.
a) Societatea a fost infinat n anul 1948.Conform legii 15/1990 i a HG1353/90 s-a
transformat n societate pe aciuni.
Societatea a fost nregistrat la Oficiul Registrului Comertului cu nr.11J/44/martie 1991
cu denumirea de SC.MOPAR SA. CARA-SEVERIN.
Nu au avut loc fuziuni sau reorganizari in cadrul societatii de la nfinare si pn la data de
31.12.2001.
b) Investiiile in cadrul anului 2001 s-au ridicat la valoarea de 195.000.000. lei , din care :
-C+M ;
-Utilaje 195.000.000 lei.
n cursul anului 2001 au fost achiziionate urmatoarele utilaje:
-spatiu comercial-Caransebes ;
-boiler instant Ariston-1buc ;
-schimbator de caldura 1.buc ;
-case de marcat Omrov ;
-echipament de nclzire ;
-servr Pentium i reea de calculatoare ;
-suprastructura autofurgon ;
-mobilier frigorific.
c)societatea isi desfasoara activitatea de comert cu amanuntul in 6 magazine proprii.
d)Principalele produse realizate in cursul anului 2001 sunt:
-faina echivalent grau 1.317,2 tone
-paine si specialitati 4.615,2 tone
Fina de gru obinut a fost folosit pentru producerea de produse de panificatie.
Sortimentele de pine realizate n anul 2001 au fost:
-pine alba simpla de diferite gramaje;
-pine alba cu ameliorator de diferite gramaje ;
-pine alba cu adaos si ameliorator de diferite gramaje ;
-pine dietetica de diferite gramaje.
Deasemenea s-au produs specialitati de panificatie si zaharoase cum sunt:
-chifle simple i cu material ;
-covrigi simpli i cu material ;
-cornuri simple i cu material ;
-batoane ;
-cozonaci.
e) Productia de pine i de specialiti de panificaie a fost desfcut n proporie de 52,7% prin
reeaua de magazine proprii .Diferena de 47,3% a fost livrat altor societi comerciale pe baza
de contract.
28

Societatea deine un parc propiu de maini specializate pentru transportul pinii, astfel
nct
producia obinut a fost distribuit la magazinele de desfacere n structura i sortimentele
solicitate si prevazute n graficul de livrare.
f) n totalul cifrei de afaceri realizate de societate, grupele de produse dein urmatoarea pondere:
Tabel 4.1.
Ponderea valorii produselor n totalul cifrei de afaceri
2000
pine i
specialiti

2001

2002

41.540.521

92%

33.918.971

94,3%

28.728.996

3.070.386

6,8

1.911.064

5,3

221.153

541833

1,2

143.371

0,4

10.544.749

72,7%

Fin i subprod.
din mcini
0,6

mrfuri alimentare
26,7

TOTAL CF
45.540.521

35.973.971

39.494.898

g) n prezent societatea nu are n vedere produse noi, care s necesite tehnologii noi.
h)Principalii concureni ai firmei sunt:
-SC.RESPICOM SRL.REIA
-SC.RINA COM SRL. BOCA
-SC.GOSPODARUL SRL.REIA
-SC.AGROBANAT SRL CARANSEBE
-STOMIL SRL REIA
-ROMSPIC SRL REIA
-JURA-PAM SRL REIA
-PARTNER SRL REIA
-BELLATES SRL CARANSEBE
-SPIEGEL SRL MOLDOVA NOUA
-IMPERIAL SRL MOLDOVA NOUA
i) Societatea nu este dependent fa de un singur client sau fa de un grup de clieni.
Aceasta se explic c din totalul produciei realizate numai 47,3 se livreaz la aproximativ 52
clieni n baza contractelor ncheiate.
Principalii furnizori de materii prime sunt :
-pentru fain: Moara Boca SRL ,Overseas Timioara
-pentru drojdie: Marathon Reia, Aktros Reia
-sare: Salina Ocna Dej
-combustibil:Petrom SA.Reia
-zahr: Tios SRL.Timioara

29

n judeul Cara- Severin sunt nregistrate n anul 2001, aproximativ 100 de societi care
produc produse de panificatie.
La 31.12.2001 la SC.MOPAR SA. s-au nregistrat un numr de 235 angajai.

4.2. ACTIVELE CORPORALE ALE SC.MOPAR SA.

Principalele capaciti de producie din proprietatea societii sunt :
Tabel 4.2.
Capacitiile de producie ale SC. MOPAR SA. REIA
Dotri utilaje
1)Secia I Reia
-cuptor CT11
2)Secia II Reia
-cuptor cu vetre
-cuptor cu vetre
-cuptor rotativ
3)Secia Baile Herculane
-cuptor Dampf
4)moara C-TIN
DIACOVICIU

Nr.utilaje

Capaciti to/24h
Fabricaie

An

3buc

30to

1982,1989

1buc
1buc
1buc

3to
5to
2,5to

1965
1995
1995

2buc
1buc

9,5to
10to

1966
1921

Tabel 4.3.
Spaiile de producie
PRINCIPALELE SPAII
DE PRODUCIE

DENUMIRI CLDIRI

AN FABRICAIE

cldire fabricaie

1955

cldire fabricaie

1963

cldire fabricaie

1960

cldire fabricaie

1921

1.SECIA REIA
2.FRANZELRIE REIA
3.SECIA BAILE
HERCULANE
4.S.MOARA C-TIN
DAICOVICIU
20.921 mp
TOTAL SUPRAFAA

4.3. PIAA VALORILOR MOBILIARE ALE SC.MOPAR SA.

30

Valorile imobiliare (actiunile) se vor negocia conform prevederilor din statutul pe piata
RASDAQ.
n urma vnzrii aciunilor deinute de FPS, n procent de 33,37% din capitalul social, ncepand
cu 26.06.2000, structura s-a modificat dup cum urmeaz:
Tabel 4.4
Ponderea acionarilor
DENUMIRE
NUMAR
ACIONARI
ACIUNI

VALOAREA CAPITALULUI

COTA DEINUT

SOCIETATII DEINUT
mii lei
3.220.118

33,77

ASOC.MORARIT 3.220.118
PANIFICAIE
20.187
20.187
MANAGER
3.113.220 3.113.220
ACIONARI
3.181.665 3.181.665
ANGHEL MIHAI
9.535.190 9.535.190
TOTAL
Nu au fost emise valori mobiliare de credit.

0,21
32,65
33,37
100

4.4. CONDUCEREA SC. MOPAR S.A.

n anul 2001 conducerea SC.MOPAR SA.a fost asigurat de urmtoarele consilii de
administraie:
-consiliul de administraie fondat de Parfenie Constantin,Tundrea Ion, Borozan Domnica,
Iovanescu Lucica si Matesoane Elena, in perioada 01.01-28.06.2001 ;
-consiliul de administraie format din Tarlov Stefan Adrian, Prvu Eugen i Parfenie
Constantin n perioada 28.06.-10.11.2001 ;
-consiliul de administraie format din Solea Petre , Prvu Eugen i Antonie Marcel n
perioda 10.11.-31.12.2001 ;
Nu este cazul unui acord , nelegeri sau legtura de familie datorit creia conducerea executiva
a fost numit n funcie .
a) Nu este cazul ncheierii unor tranzacii ntre conducerea societii i societate, filialele sale sau
alte societi controlate de aceasta.
b)Participarea la capitalul social al SC.MOPAR SA. este urmatoarea:
Tabel 4.5
Principalii acionari i numrul de aciuni deinute
NUME
NUMR ACIUNI
PRENUME
DEINUTE
18.207
GRAMESCU CORNELIA
10.604
GURAN ANA
4.000
PARFENIE CONSTANTIN
6.353.525
TOTAL
31

Director general al SC.MOPAR SA.este doamna ing. IANCU ANA pn n noiembrie

2002 dup care este numit domnul SOLEA PETRE.
Conducerea executiv a societii este asigurat de doamna director economic GURAN
ANA.
Nu au existat litigii sau procedee administrative n care a fost implicat conducerea societii.

ORGANIGRAMA SC.MOPAR SA. REIA

A.G.A.

Consiliu de administraie

Director General

Director
Economic

Contabilitate
financiar
Analize
economice
Prelucrare
automat
de date

Director
Resurse Umane

Director
Tehnic

Adminis-

Asigurarea

Aprovizio-

Materii

trativ

calitii
i igienei

nare ,
desfacere
i transport

prime

Salarizare
personal
Oficiu
juritic

32

Tehnic
Producie

SITUAIA FINANCIAR CONTABIL

Tabel 4.6.
Situaia financiar contabil
Mii lei
ELEMENTE BILAN
DENUMIRE INDICATORI 2000

2001

2002

ACTIVE IMOBILIZATE

7.940.176,00
4.079.248

11565484
2199068

4069028
1538322

2.224.881

2174504

5149787

319.955

470979

380723

14.564.260

16410190

12345898

6353525

9535190

9535190

STOCURI
CREANE
DISPONIBILITI
BANESTI
TOTAL ACTIV
CAPITAL SOCIAL
449923

------

-------

REZERVE
2420365

1132693

---------

2730837

1197515

716631

1445945

2164119

993523

2901260

5716911

3371219

14564260

16414005

12345890

FONDURI
IMPRUMUTURI
FURNIZORI
ALTE DATORII
TOTAL PASIV

33

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI

Tabel 4.7.
Contul de profit i pierdere
mii lei
DENUMIRE
INDICATORI

2000

2001

2002

VEN.DIN VANZARI
MARFURI
VEN.DIN
PRODUCIE
CIFRA DE
AFACERI
VEN.PE STOCURI
VEN.DIN
EXPLOATARE
VEN.FINANCIARE

29.171.420

24190727

24040124

15.981.330

11782679

15454774

35973406

39494898

24.941.522
70.683.931

17926037
54266411

15557619
55068716

11.663

13179

49161

VEN.EXCEPIONA 133.601
LE

2584337

12086339

TOTAL VENITURI 70829159

CH.PRIVIND
27883563
MARFURILE
TOTAL
22917188
LUCRARI.SERVICII. 1242681
TERI
IMPOZITE SI TAXE 1286121
CHELTUIELI CU
19001229
PERSONALUL
CH.CU
339975
AMORTIZARILE
ALTE CH.DE
401
EXPLOATARE
CHELTUIELI
71548528
PENTRU
EXPLOATARE
857469
CH.FINANCIARE
CH.EXCEPIO160793
NALE
TOTAL
7256790
CHELTUIELI
PROFIT
-1737595
BRUT/PIERDERE
-----IMPOZIT PROFIT
PROFIT NET
-1737595
/PIERDERE

56863927
26761534

67204216
21901500

18062147
1617944

23382926
1826721

1276540
15678574

1077953
12690219

724572

609638

45.152.740,00

--------

--------

59261277

60794413

942481

555025

455640

7399690

60659398

68749128

-3795471

-1544912

----------3795471

34

---------1544912

DIVIDENTE TOTAL
----------d.c.
FPS
615988
FPP
-------ACIONARI
594538

---------

--------

----------------------

----------------------

ANALIZA SITUAIEI FINANCIAR CONTABILE A

S.C. MOPAR S.A. REIA
S-au constatat urmtoarele variaii n urma analizei bilanului SC.MOPAR SA.REIA:
valoarea ACTIV TOTAL are valori fluctuante, astfel s-a nregistrat urmtoarea evoluie:
- n anul 2002 s-a nregistrat o scdere cu 16% fa de anul 2000.
- n anul 2001 s-a nregistrat o cretere cu 12% a activului total fa de anul 2000.
Aceast fluctuaie s-a realizat deoarece au variat componentele activului. Astfel s-au nregistrat
variaii la urmtoarele posturi: stocuri, creane, disponibiliti bneti.
Disponibilitile bneti au avut un trend satisfctor, astfel :
- n anul 2001 s-a nregistrat o cretere de 47 % fa de anul 2000,
- n anul 2002 s-a nregistrat o cretere de 18 % fa de anul 2000.
Aceast cretere a disponibilitilor a fost posibil deoarece activitatea firmei a avut o
comportare
satisfctoare.
Stocurile au avut o evoluie bun, SC.MOPAR SA. RESITA a reuit s-i diminueze stocurile
n anul 2002 avnd cel mai mic stoc dintre anii analizai.
n anul 2000 societatea a constituit un fond de rezerv n valoare de 449.923, pentru a reui si acopere diferitele cheltuieli neprevzute care pot aprea. n anul 2001,2002 s-a renunat la
costituirea fondului de rezerv deoarece SC.MOPAR SA. RESITA nu a dispus de fonduri
suplimentare.
Creanele au avut o evoluie ascendent, societatea acordnd mprumuturi unor uniti
patrimoniale la care aceasta deine titluri de participare. Creanele au crescut astfel: n anul 2002
cu 131% fa de anul 2000.
Datoriile ctre furnizori au avut un trend diferit ,acesta avnd valori diferite de la un an la altul,
astfel:
- n anul 2001 au crescut cu 49 % fa de anul 2000.
- iar n anul 2002 datoriile fa de furnizori au sczut cu 68 % fa de anul 2000.
Cifra de afaceri a nregistrat urmtoarea variaie:
- n anul 2000 a avut o valoare de 45.152.740 mii lei,
- n anul 2001 a nregistrat o valoare de 35.973.406 mii lei, aceasta nregistrnd o
descretere cu 49 % fa de anul 2000,
- n anul 2002 valoarea cifrei de afaceri a avut o valoare de 39.494.898 mii lei, aceasta
scznd cu 13 % fa de anul 2000.
Aceast fluctuaie a valorii cifrei de afacere a fost determinat de diminuarea veniturilor din
vnzri de mrfuri i a veniturilor din vnzarea produciei.
Scderea valorii cifrei de afaceri a mai fost influenat i de o gestionare deficitar a resurselor,
astfel s-a dovedit c managementul societii a avut o activitate deficitar.

35

Pentru a se determina eficiena activitii n pe parcursul anului 2002 s-a apelat la

calculul unor indicatori:
a) Analiza activului net contabil:
ANC= At - Dt, unde :
At - activ total,
Dt - datorii totale.
- anul 2000 : ANC=14.564.260-5.435.673= 9.128.588
- anul 2002 : ANC =12.345.898-5.081.373=7.264.517
ANC>0
Valoarea activului net contabil este mai mare ca 0, deci este pozitiv, consemneaz realizarea
parial a obiectivului major al gestiunii financiare.
b) Rata activelor imobilizate:
Rai = ( Aim / At )*100, unde:
Rai-rata activelor imobilizate,
Aim - activ imobilizat,
At-activ total.
- anul 2000 : Rai = (7.940.176 / 14.564.260 ) * 100 = 54 %
- anul 2002 : Rai = (4.069.0280 / 12.345.898 ) * 100 = 32 %
Aceast rat reprezint ponderea elementelor patrimoniale utilizate permanent n totalul
patrimoniului, i msoar gradul de investire al capitalului n societate. Astfel n anul 2000
aceast rata a fost superioar celei din anul 2002.
c) Rata stocurilor:
Rs = (St / At)*100, unde :
Rs- rata stocurilor,
St-stocuri,
At-activ total.
-anul 2000 : Rs = (4.079.248 / 14.564.260 ) * 100 = 28 %
-anul 2002 : Rs = (1.538.322 /12.345.898)*100 = 12 %
Rata stocurilor de 12 % este o rat acceptabil innd cont c firma i desfoar activitatea n
sfera produciei, ea avnd un trend descendent fa de anul 2000 cnd rata a avut o valoare de 28
%.
d) Rata creanelor comerciale :
Rc = ( Cr / At ) * 100 , unde :
Rc - rata creanelor comerciale,
Cr - activ total.
- anul 2000 : Rc = ( 2.224.881 / 14564260 ) * 100 = 15 %
- anul 2002 : Rc = ( 5.149.787./ 12.345.898 )* 100 = 41%
Rata creanelor comerciale este de 41 % ,aceast valoare este destul de ridicat deoarece
societatea are relaii inter-intreprinderi, aceast rat crescnd foarte mult fa de anul 2000.
e) Randamentul activului :
a = CA / At, unde :
a randamentul activului,

36

CA cifra de afaceri,
At activ total.
-anul 2000 : a = 45.152.740 / 14.456.260 = 3,12
-anul 2002 : a= 39.494.898 / 12.345.898 = 3,19
a este de 3,19 i aceast valoare este mai mare dect 1,40 , rezultnd c randamentul societii
este bun.
f) Gestiunea capitalului :
Gc = (Chf / CA)*100 , unde :
Gc - gestiunea capitalului,
Chf - cheltuieli financiare.
CA- cifra de afaceri.
- anul 2000 : Gc = (857.469 / 49.152.740 ) * 100 = 1,89 %
- anul 2002 : Gc = ( 555.025 / 39.494.898 ) * 100 = 1,4 %
Coeficientul de 1,4 % se ncadreaz ntre 1,2 % -2,5 % ,rezultnd c coeficientul se ncadreaz
ntre parametrii normali.
g) Numrul mediu scriptic de salariai
pentru muncitori :
- anul 2000 : Nsm = 174 / 31 = 5,61
- anul 2002 : Nsm = 201 / 31 = 6,48
Se observ o cretere a disponibilului mediu de personal aflat n ntreprindere n perioada
analizat de o lun.
h) Numrul mediu efectiv de personal:
pentru muncitori:
-anul 2000 : Nef = 174 / 22 = 7,90
-anul 2002 : Nef = 201 / 22 = 9,13
Acest indicator se calculeaz pentru a stabili disponibilul de personal prezent, n medie, pe zi la
lucru n cadrul unei perioade de gestiune. Trendul este ascendent datorit mrimii capacitii de
producie a societii care a dus la sporirea numrului de muncitori.
i) Numrul maxim de angajai:
-anul 2003 : Nmax = CA / Wm estimat = 39.494.898 / 68.687 = 575
-anul 2005 : Nmax = CA / Wm estimat = 39.494.898 / 86.161 = 458
Acest indicator reprezint limita superioar stabilit n funcie de volumul efectiv de activitate i
productivitatea estimat a muncii. SC. MOPAR SA. a previzionat un numr de 174, respectiv
200 de muncitori, deci se ncadreaz sub limita superioar de efectiv.

37

CAP.5. DESFURAREA ACTIVITII DE RECRUTARE,

SELECIE I ANGAJARE LA SC. MOPAR S.A. REIA

5.1. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE IN

FUNCIE DE NIVELUL PRODUCTIVITII MUNCII, LA SOCIETATEA
MOPAR S.A. REIA
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoare adugat (stabilit ca diferen ntre
preul de vanzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a
fabrica produsele),constituie un element de baz pentru calculul productivitii muncii i astfel
pentru a previziona necesarul de resurse umane.
In acest scop,se analizeaz realizrile intreprinderii n perioada anterioar (n general pe
ultimii 5 ani) pentru a se stabili tendinele effective nregistrate privind productivitatea muncii
(determinat n funcie de valoarea adugat), ponderea valorii adugate n cadrul
produciei,efectivele de salariai,structura de personal.
In etapa urmtoare se previzioneaz necesarul de personal pentru perioada viitoare,
inand cont de realizrile anilor anteriori, precum i de strategia conducerii intreprinderii pentru
viitor.
Tabel 5.1
Situaia efectiv a unor indicatori ai SC.MOPAR.SA. REIA
-mii lei-

38

Pe baza datelor din tabelul 5.1., se pot calcula indicii de cretere a valorii produciei,
respectiv ai productivitii muncii, de la un an la altul n cadrul ntreprinderii. Acest lucru l vom
analiza cu ajutorul tabelului 5.2.
Tabel 5.2
Dinamica valorii produciei i a productivitii muncii la SC.MOPAR S.A.REIA
INDICATORI
VALOAREA
PRODUCTIVITATEA
ANII

PRODUCTIEI ( % )

MUNCII ( % )

2000

100

100

2001

73

69

2002

96

84

Pornind de la rezultatele obinute n perioada 2000-2002 conducerea ntreprinderii a

analizat capacitile comerciale i tehnice ale firmei, posibilitile pieei i a estimat pentru
perioada 2003-2005 o cretere a productivitii de la un an la altul , cu 8%, iar pentru
productivitatea muncii pe un muncitor o cretere de 12% .
Pe baza acestor obiective strategice ,se poate estime necesarul de personal al
ntreprinderii pentru perioada 2003-2005 .Acest necesar de personal este evideniat n tabelul
urmtor (tabel 3):
Tabel 5.3.
Necesarul previzional de personal la SC.MOPAR.SA. REIA
NR.CRT. Anii calendaristici
Indicatori

2003

2004

2005

1.

Valoarea productiei(mii UM)

16.691.155

18.026.447

19.468.562

2.

Productivitatea muncii

68.687

76.930

86.161

3.

Necesarul de muncitori (mii UM) 174

190

200

4.

Necesarul de cadre tehnice

38

25

15

5.

Necesarul de cadre tehnice si

funcionari

31

20

10

6.

Necesarul total de personal

243

234

225

39

Necesarul de personal a avut un trend descendent, deoarece a crescut productivitatea

muncii Astfel surplusul de cadre a fost specializat de ctre SC. MOPAR SA. RESITA, pe
cheltuiala societii, pentru a se reui reintegrarea profesional a personalului disponibilizat.
Dup ce SC.MOPAR SA. RESITA i-a stabilit necesarul de personal pe baza
productivitii muncii, lanseaz pe pia oferte de lucru pentru atragerea personalului necesar
desfurrii activitii.

5.2. PREZENTAREA OFERTELOR DE LUCRU DE CTRE SC.MOPAR

SA. REIA N VEDEREA RECRUTRII PERSONALULUI NECESAR
SC.MOPAR SA.REIA dup ce a analizat necesarul de resurse umane, a lansat
urmtoarele oferte de lucru n cotidianele ce apar pe raza municipiului Reia.
5. 2.1. Astfel pentru postul de ef de secie s-a lansat urmtoarea ofert:
Ofert de lucru publicat n ziarul Timpul.
Intreprinderea:
SC.MOPAR SA. REIA
Domeniul de activitate: panificaie.
Cifra de afaceri:39.494.898
Postul: ef de secie
Compartimentul: producie
Condiii: - studii superioare tehnice;
- cunotine operare calculator;
- bune caliti de comunicare;
- referine de la locurile de munc ocupate anterior;
- permis de conducere categoria B.
Se ofer: - condiii optime de munc;
- main de serviciu;
- salariul motivant;
-15 zile concediu la munte.
Ateptm cv-ul dumneavoastr la CP.nr.1,OP.7, Reia pn la data de 23.09.2003, sau la
adresa de email: mopar @ yahoo.com.
5. 2.2. Pentru postul de analist de sistem s-a lansat urmtoarea ofert de serviciu:
Ofert de lucru publicat n ziarul Timpul
Intreprinderea: SC.MOPAR SA. REIA
Domeniul de activitate: panificaie.
Cifra de afaceri: 39.494.898
Postul: Analist de sistem
Compartimentul: producie
Condiii :- studii superioare tehnice;
- cunotine: administrarea reelei, baze de date (Visual FoxPro, Visual Basic,
Ciel, Delphi, C++);
- bune caliti de comunicare;
- referine de la locurile de munc ocupate anterior;
- permis de conducere categoria B;
- cunoaterii unor limbi strine constituie un avantaj.
Se ofer :- condiii optime de munc;
- main de serviciu;
40

- salariul motivant;
- 15 zile concediu la munte.
Ateptm cv-ul dumneavoastr la CP.nr.1,OP.7, Reia pan la data de 23.09.2003,
sau la adresa de email: mopar@yahoo.com
5.2.3. Pentru postul de manager general, s-a lansat urmtoarea ofert de lucru:
Ofert de lucru publicat n ziarul Timpul
Intreprinderea: SC.MOPAR SA. REIA
Domeniul de activitate: panificaie
Cifra de afaceri: 39.494.898
Postul: Manager general
Compartimentul: producie
Condiii :- studii superioare economice;
- cunotine operare calculator;
- bune caliti de comunicare;
- referine de la locurile de munc ocupate anterior;
- permis de conducere categoria B;
- minim 5 ani vechime;
- cunoaterea unei limbi strine.
Se ofer: - condiii optime de munc;
- main de serviciu;
- salariul motivant;
-15 zile concediu la munte.
Ateptm cv-ul dumneavoastr la CP.nr.1,OP.7, Reia pn la data de 23.09.2003, sau la
adresa de email: mopar@yahoo.com
5. 2.4. Pentru posturile de brutari ,s-a lansat urmtoarea ofert de serviciu:
Ofert de lucru publicat n ziarul Timpul
Intreprinderea: SC.MOPAR SA. RESITA
Domeniul de activitate: panificaie
Cifra de afaceri: 39.494.898
Postul: Brutar
Compartimentul: producie
Condiii :- studii medii, sau coal de ucenici;
- referine de la locurile de munc ocupate anterior;
Se ofer : - condiii optime de munc;
- salariu motivant;
- bonuri de mas;
-10 zile concediu la munte.
Ateptm cv-ul dumneavoastr la CP.nr.1,OP.7, Reia pn la data de 23.09.2003, sau la adresa
de email: mopar@yahoo.com.

41

5.3. ETAPELE DE DESFURARE A CONCURSULUI LA

SC.MOPAR SA. REIA
Pentru alegerea persoanei corespunztoare pentru postul scos la concurs, de ctre SC.
MOPAR SA. REIA., avem urmtoarele etape:
1)stabilirea comisiei care va lua parte la concurs
2)nscrierea candidailor,
3)stabilirea criteriilor care stau la baza seleciei
4)ntocmirea tabelului decizional.
Pentru selecionarea candidailor care vor lua parte la concursul desfurat pentru ocuparea
diferitelor posturi scoase la concurs, s-a folosit urmtorul tip de chestionar:
CHESTIONAR
De ce vrei s lucrai pentru noi?
Ce v intereseaz mai mult la postul pe care l oferim?
Descriei candidatul ideal pentru acest post.
Vorbii-mi despre postul pe care l-ai ocupat pn acum.
Ce activitate v-a plcut cel mai mult? De ce?
Cum v-a evaluat munca eful dumneavoastr?
Credei c experiena acumulat pn n prezent v-ar permite s v asumai
responsabiliti mai mari?
Care sunt obiectivele dumneavoastr profesionale?
Acceptai s facei ore suplimentare?
Pasiuni / Hobby-uri:
Ce pasiuni / hobby-uri avei?
Dac ai avea mai mult timp liber ce v-ar plcea s facei?
Avei aptitudini / talente pe care le-ai dezvoltat n timpul liber i pe care
nu ai avut ocazia s le exploatai n munca dumneavoastr? Putei s vorbii
despre ele?
Pregatire:
Ce v-a determinat s v facei studiile n acest domeniu?
Cum v-ai descurcat cu programul colar?
Cum v stabilii prioritile?
n cadrul facultii ai preferat s lucrai singur sau n echip? De ce?
Ce nelegei prin "a face treab bun"?
Credei c prin examenele colare ai fost evaluat corect?
Personalitate:
Vorbii-mi despre dumneavoastr.
Care sunt punctele dumneavoastr forte?
Care sunt principalele puncte slabe?
Ce v motiveaz n munc?
Ce ai nvat din greelile dumneavoastr?
Descriei-mi o situaie n care activitatea dumneavoastr a fost criticat.
Ce avantaje i inconveniente prezint pentru dumneavoastr munca n echip?
Putei primi ordine fr s v deranjeze?
Cum facei fa la situaiile stresante?
Putei s-mi descriei genul de persoan cu care v-ar plcea cel mai mult s
lucrai?

42

5.3.1. DESFURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA POSTULUI

DE: ef de secie-:
a) Membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana, Gudea Ion, Stuparu Adrian, Goa Ion, Vuc
Petru.
b) Candidaii care au fost selecionai de ctre SC.MOPAR SA. REIA pentru a lua parte la
probe finala de selecie n vederea ocuprii postul de ef de secie-sunt:
Ionescu Vasile, Popescu Gheorghe, Petrescu Adrian, Dumitrescu Ion , Bondariuc Ion.
c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenilor sunt urmtoarele:
- vrst;
- vechimea n serviciu;
- vechimea n specialitate;
- vechimea n unitatea respectiv;
- studii de specialitate sau aprofundate;
- situaia familial ;
- situaie material (cas, main proprie ) ;
- distana de la locuin la unitatea de preducie ;
- vicii (fumtor, beiv) ;
- preteii de la unitate.
d) Ne aflm n faa unei decizii n conditii de certitudine, exist o singur stare a naturii a crei
probabilitate de apariie este egal cu 1, exist variabile controlabile i cunoscute cu care
decidentul opereaz. Se iau n considerare mai multe criterii de departajare crora li s-au acordat
coeficienti de importan diferii.
Dup ce s-au stabilit criteriile de departajare se ntocmete urmtorul tabel decizional n condiii
de certitudine:
Tabel 5.4.
Criterii de departajare

CRITERII 1
2
3
4
5
Nume
Vrsta Vechime Vechime Vechime Studii
n serviciu specialitate n unitate

6
Situaie
familial

Ionescu
Popescu
Petrescu
Dumitrescu
Bondariuc

nec.
cas.2cop.
cas.
cas.
nec.

35ani
30ani
25ani
28ani
32ani

10
7
3
7
8

6
7
3
2
4

6
3
3
2
4

inginer
inginer
maistru
inginer
inginer

7
Situaie
material

8
Distana
de cas

9
Vicii

10
Solicitri

casa/mas.
casa/mas.
casa/mas.
Casa
Masina

500m
1km
alaturi
10km
alaturi

fumtor
fara
fara
fumtor
fara

max.5mil.
max4.5mil.
max4.5mil.
fara
locuinta

43

e) Se stabilesc coeficienii de importan ai criteriilor de ctre comisia de examinare. Se acord

criteriilor 1,3,4,5,i 10, importan maxim k=1. La cellalte criterii se acord importana k=0,5.
Aceti coeficieni pot fi diferii n functie de dorina decidenilor. Dac decidenii nu cad de
acord, se dau importane de ctre fiecare decident i se face media aritmetic.
Se calculeaz utilitaile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai
dezavantajoase i 1 variantei cele mai avantajoase. Cellalte utiliti se calculeaz prin
interpolare.Astfel atbelul se prezint astfel:
Tabel 5.5.
Calculul utilitilor

CRITERII 1

Nume

Vrsta

Vechime Vechime Vechime Studii

n serviciu specialitate n unitate

Situaie
familial

Ionescu
Popescu
Petrescu
Dumitrescu
Bondariuc
Koef.

1
0,5
0
0,3
0,7
1

1
0,57
0
0,5
0,71
0,5

0
1
0,5
0,5
0
0,5

0,75
1
0
0,5
0,5
1

1
0,25
0,25
0
0,5
1

1
1
0
0,5
1
1

10

Situaie
Material

Distana
De cas

Vicii

Solicitri

1
1
1
0,5
0
0,5

0.95
0.9
1
0
1
0,5

0
1
1
0
1
0,5

0,25
0,5
0,5
1
0
1

- s-a considerat vrsta, criteriul 1,optim,atunci cnd experiena este mai mare, dar se poate lua i
invers modelul : s se prefere tinereea.

f)Se nmulesc utilitile cu coeficienii de importan acordai i se obine urmtorul tabel:

44

Tabel 5.6.
Produsul dintre utiliti i coeficienii de importan

CRITERII 1

Nume

Vrst

Vechime Vechime Vechime Studii

n serviciu specialitate n unitate

Situaie
familial

Ionescu
Popescu
Petrescu
Dumitrescu
Bondariuc

1
0,5
0
0,3
0,7

0,5
0,29
0
0,5
0,5

0
0,5
0,25
0,25
0

0,75
1
0
0,5
0,5

1
0,25
0,25
0
0,5

1
1
0
0,5
1

10

Situaie
material

Distana
de cas

Vicii

Solicitri

0,5
0,5
0,5
0,25
0

0,48
0,45
0,5
0
0,5

0
0,5
0,5
0
0,5

0,25
0,5
0,5
1
0

g)se cumuleaz utilitilor pentru fiecare candidat:

Ionescu:
Popescu:
Petrescu:
Dumitrescu:
Bondariuc :

Ut = 5,48
Ut = 5,49
Ut = 2,50
Ut = 3,09
Ut = 4,06
6
5
4
3

Series1

2
1
0

Ionescu

Petrescu

Bondariuc

Grafic 5.1. Prezentarea rezultatului concursului

45

Dup concursul efectuat pentru ocuparea postului de - EF DE SECIE_- rezultatele sunt

urmtoarele:
Locul 1 - Popescu
Locul 2 Ionescu
Locul 3 Bondariuc
Locul 4 - Dumitrescu
Locul 5 - Petrescu

5.3.2. DESFURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA

POSTULUI DE Analist de sistem- LA SC.MOPAR SA. REIA
a) Membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana, Gudea Ion, Stuparu Adrian, Goa Ion, Vuc
Petru.
b) Candidaii care au fost selecionai de ctre SC.MOPAR SA. RESITA pentru a lua parte la
probe finala de selecie n vederea ocuprii postul de analist sistem sunt : Gheorghe Sorin,
Matei Mihai, Ilie Gheorghe, Morar Vasile, Ioni Radu, Vasilescu Eugen.
c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenilor sunt urmtoarele:
- dexteritate digital,
- dexteritate mecanic,
- aptitudini de calcul,
- percepie spaial,
- acuitate vizual,
- spirit de observaie,
- capacitatede nelegere a problemelor,
- capacitate de exprimare scris,
- raionament deductiv,
- raionament inductiv,
- aptitudini de a lucra cu documente,
- citirea scalelor i a tabelelor.
S-au nregistrat un numr de 15 solicitri ,dar n urma analizrii curricum-urilor vitae,
comisia a stabilit c doar 6 solicitani s participe la examenul final.
Ca i criterii de selecie SC.MOPAR SA.REIA, a utilizat urmtoarele sarcini pentru
postul de analist de sistem:
1)ntreinerea i aprovizionarea cu piese de schimb,
2)remedierea defeciunilor tehnice,
3)efectuarea reviziilor i a instalaiilor de noi echipamente,
4)evidena nregistrrilor,
5)supravegherea instalaiilor.
Pe baza listei sarcinilor postului, comitetul de selecie a ntocmit o list cuprinznd calitile i
aptitudinile pe care trebuie s le aib o persoan care dorete s ocupe postul respectiv.
Tabel 5.7.
Rezultatele obinute de candidai la testele de selecie

Numele
candidailor

Sex

Surse
de recrutare

Dexteritate
manual

Gheorghe Sorin
Matei Mihai

m
m

I
E

80
67
46

Ilie Gheorghe
Morar Vasile
Ionita Radu
Vasilescu Eugen

m
m
m
m

I
E
E
I

83
92
87
92

Cunotine
mecanice

Abilitate
numeric

Abilitate spaial

Acuitate
vizual

60
78
78
62
97
88

67
74
78
88
89
72

66
70
76
89
61
72

67
76
69
96
94
78

Comisia de selecie, dorind s angajeze o nou persoan pentru postul reproiectat analist
de sistem, a propus demararea unei aciuni de recrutare extern, dar i intern de personal. Dup
efectuarea testelor stabilite de comisia de selecie, s-a ajuns la urmtorul rezultat:
-Locul1: Morar Vasile
-Locul2: Ioni Radu
-Locul3: Vasilescu Eugen
-Locul4: Matei Mihai
-Locul5: Ilie Gheorghe
-Locul6: Gheorghe Sorin
`
TOTAL
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
M
at
ei
M
ih
ai
Ilie
G
he
or
gh
e
M
or
ar
V
as
ile
Io
ni
ta
Ra
V
du
as
ile
sc
u
Eu
ge
n

G
he
or

gh
e

So
rin

TOTAL

Grafic 5.2. Prezentarea rezultatelor concursului

Procedura de selecie a cuprins dousprezece teste, fiecare avnd o scal de evaluare de la 0 la
100 puncte. Comisia de selecie a hotrt c scorul total, obinut prin cumularea punctelor celor
dousprezece teste, s fie minimum 800 puncte, pentru a fi luat n considerare candidatura pentru
postul respectiv.
5.3.3. DEFASURAREA EXAMENULUI PENTRU OCUPAREA

POSTULUI DE - Manager general - LA SC.MOPAR SA.REIA

47

n cadrul Adunrii Generale a Acionarilor s-a analizat activitatea actualului manager

general i, datorit nemplinirii obiectivelor i a criteriilor de performan la nivelurile stabilite la
nceputul activitii acestuia, s-a stabilit ncetarea contractului de management ncheiat ntre
acesta i SC.MOPAR SA.REIA.
Astfel SC.MOPAR SA.REIA o singur metod de selecie a candidailor, cu ajutorul echipei
interne de recrutare.
Echipa de recrutare i selecie intern:
Fiind o activitate mai complex trebuie s se aib n vedere mai multe aspecte.
Astfel:
-societatea trebuie s prezinte candidailor dosarul societii- ,pentru ca,
candidaii s-i poat forma o imagine despre societate.
-pregtirea materialelor i documentaiei;posibil a fi solicitate de ctre candidai,
Dosarul de recrutare la SC.MOPAR SA.RESITA,cuprinde :
a)membrii comisiei de examinare sunt: Guran Ana,Gudea Ion,Stuparu Adrian,
Goa Ion, Vuc Petru.
b) Candidaii care au fost selecionai de ctre SC.MOPAR SA. REIA pentru a lua parte la
probe finala de selecie n vederea ocuprii postul de manager general-sunt: Jager Adalbert ;
Dochin Ion;
Gudea Petru;
Boden Petru;
Bunea Petru.
c) Criteriile utilizate pentru departajarea concurenilor sunt urmtoarele:
- vrsta;
- vechimea n serviciu;
- vechimea n specialitate;
- vechimea n unitatea respectiv;
- studii de specialitate sau aprofundate;
- situaia familial ;
- situaie material(cas,main proprie) ;
- distana de la locuin la unitatea de preducie ;
- vicii(fumtor,beiv,afemeiat).
Pentru ocuparea postului de manager general au fost trimise un numr de 29 de
curriculum vitae. Astfel comisia le-a analizat i a decis ca numai 5 solicitani s participe la
examenul final pentru ocuparea postului de manager general-sunt:Jager Adalbert,Dochin Ion,
Gudea Petru, Boden Petru,Bunea Ion.
Examenul final pentru ocuparea postului de manager general s-a desfurat astfel:
Tabel 5.8
Criterii de departajare

CRITERII 1
2
3
4
5
Nume
Vrst Vechime Vechime Vechime Studii
n serviciu specialitate n unitate

6
Situaie
familial

JAGER
DOCHIN
GUDEA
BODEN
BUNEA

nec.
cas.2cop.
cas.
cas.
nec.

45ani
24ani
28ani
32ani
41ani

22
2
6
10
9

10
0
4
10
4

0
0
0
0
0

48

economist
economist
economist
economist
economist

7
Situaie
material

8
Distana
de cas

9
Vicii

10
Solicitri

Cas / mas.
Cas /mas.
Cas /mas.
Cas
Main

5km
1km
10km
20km
4km

fumtor
far
far
fumtor
far

max.15mil.
Max14.5mil.
Max14.5mil.
far
main

d) Se stabilesc coeficienii de importan ai criteriilor de ctre comisia de examinare.Se acord

criteriilor 1,3,4,5,i 10,importana maxim k=1.La cellalte criterii se acord importana
k=0,5.Aceti coeficieni pot fi diferii n functie de dorina decidenilor.Dac decidenii nu cad de
accord,se dau importane de ctre fiecare decident i se face media aritmetic.
Se calculeaz utilitaile acordand la fiecare criteriu utilitatea 0 variantei celei mai
dezavantajoase i 1 variantei cele mai avantajoase. Cellalte utiliti se calculeaz prin
interpolare.

Astfel tabelul se prezint astfel :

Tabel 5.9
Calculul utilitilor

CRITERII 1

Nume

Vrst Vechime
n serviciu

Vechime Vechime
specialitate n unitate

Studii

Situaie
familial

JAGER
DOCHIN
GUDEA
BODEN
BUNEA
K

1
0,5
0
0,3
0,7
1

1
0
0,4
1
0,4
1

1
1
1
1
1
1

0
1
0,5
0,5
0
0,5

1
0
0,3
0,71
0,5
0,5

0
0
0
0
0
1

10

Situaie
material

Distan
de cas

Vicii

Solicitri

49

1
1
1
0,5
0
K=0,5

0.6
1
0,4
0,2
0,7
0,5

0
1
1
0
1
0,5

0,25
0,5
0,5
1
0
1

- s-a considerat vrsta, criteriul 1,optim,atunci cnd experiena este mai mare, dar se poate lua i
invers modelul: s se prefere tinereea.
f)Se nmulesc utilitile cu coeficienii de importan acordai i se obine urmtorul tabel:
Tabel 5.10
Produsul dintre utiliti i coeficienii de importana

CRITERII 1

Nume

Vrst Vechime Vechime

Vechime Studii
n serviciuspecialitate n unitate

Situaie
familial

JAGER
DOCHIN
GUDEA
BODEN
BUNEA

1
0,5
0
0,3
0,7

0,5
0
0,15
0,21
0,25

1
0
0,4
1
0,4

0
0

1
1

0
0,5

0,25

0
0

1
1

0,25
0

10

Situaie
material

Distana
de cas

Vicii

Solicitri

0,5
0,5

0,3
0,5

0
0,5

0,25
0,5

0,5

0,2

0,5

0,5

0,25
0

0,1
0,35

0,5
0

1
0

g)se cumuleaz utilitilor pentru fiecare candidat:

Jager: Ut=4,50
Dochin: Ut=3,50
Gudea: Ut=2,50
Boden: Ut=4,35
Bunea: Ut=3,30

50

5
4
3

Series1

2
1
0
Jager

Dochin Gudea

Boden

Bunea

Grafic 5.3. Prezentarea rezultatelor concursului

n urma concursului postul de manager general este ctigat de domnul Jager Adalbert.
5.3.4. DESFURAREA CONCURSULUI PENTRU OCUPAREA

POSTURILOR DE BRUTARI
Pentru ocuparea posturilor de brutari, s-a pus accent pe ndemnarea candidailor, pe dexteritatea
lor, dar i pe referinele de la locurile de munc ocupate anterior. S-a nregistrat un numr de 34
de solicitri, din care au fost reinute pentru examamenul final 15. Membrii comisiei de
examinare s-au meninut aceeai ca i la examenele anterioare, aceetia fiind: Guran Ana, Gudea
Ion, Stuparu Adrian, Goa Ion, Vuc Petru.
Dup examenul practic desfurat n cadrul SC.MOPAR SA. REIA, toi cei
cinsprezece candidai au trecut probele practice i au fost angajai.
Dup desfurarea campaniei de recrutare i selecionare, SC. MOPAR SA. REIA a
angajat un numr de 18 persoane astfel :
1 post de ef de secie;
1 post de analist de sistem;
1 post de manager general;
15 posturi de brutari.
Astfel societatea a reuit s angajeze personalul necesar pentru desfurarea activitii n
condiii optime.

CONCLUZII
Datorit schimburilor foarte rapide care au loc n domeniul economic, factorul uman are un rol
tot mai bine conturat n viaa unei societi.
Sistemul economic de pia a impus practicarea unui management eficient la toate
nivelurile, acest lucru putndu-se desfura doar cu resurse umane competente care sunt motivate
i doresc realizarea obiectivelor firmei.
La S.C. MOPAR S.A., dup ce s-a analizat situaia economico-financiar pe anul 2002, sa decis c trebuie fcute schimbri n toate compartimentele firmei pentru a se revigora ntreaga
activitate.
S-au nregistrat urmtoarele valori ale indicatorilor de baz :
Cifra de afaceri a nregistrat urmtoarea variaie:
- n anul 2000 a avut o valoare de 45.152.740 mii lei,
- n anul 2001 a nregistrat o valoare de 35.973.406 mii lei, aceasta nregistrnd o
descretere cu 49 % fa de anul 2000,

51

-n anul 2002 valoarea cifrei de afaceri a avut o valoare de 39.494.898 mii lei, aceasta
scznd cu 13 % fa de anul 2000.
Aceast fluctuaie a valorii cifrei de afacere a fost determinat de diminuarea veniturilor din
vnzri de mrfuri .
Scderea valorii cifrei de afaceri a mai fost influenat i de o gestionare deficitar a
resurselor, astfel s-a dovedit c managementul societii a avut o activitate deficitar.
Numrul mediu scriptic de salariai
pentru muncitori :
- anul 2000 : Nsm = 174 / 31 = 5,61
- anul 2002 : Nsm = 201 / 31 = 6,48
Se observ o cretere a disponibilului mediu de personal aflat n ntreprindere n perioada
analizat de o lun.
Numrul mediu efectiv de personal:
pentru muncitori:
- anul 2000 : Nef = 174 / 22 = 7,90
- anul 2002 : Nef = 201 / 22 = 9,13
Acest indicator se calculeaz pentru a stabili disponibilul de personal prezent, n medie, pe zi la
lucru n cadrul unei perioade de gestiune. Trendul este ascendent datorit mrimii capacitii de
producie a societii care a dus la sporirerea numrului de muncitori.
S-a observat c fora de munc a crescut, aceasta fiind de 221 persoane n anul 2000, iar n anul
2002 a crescut la 252 de persoane.
Noi am constatat c S.C. MOPAR S.A. REIA i desfoar activitatea dup un sistem
de management neprofesionist, acest lucru avnd repercusiuni asupra situaiei firmei.
Am propus societii s in cont, la selecia personalului de capacitile fiecrui candidat i s
aleag cea mai potrivit persoan pentru ocuparea postului vacant.
Am sugerat conducerii ca pe viitor s in cont de :
condiiile pieei n care firma i desfoar activitatea, astfel noi am propus ca numrul
angajailor s aib urmtorul trend : n anul 2003 : 243 persoane;
n anul 2004 : 234 persoane;
n anul 2005 : 225 persoane.
Scderea personalului va duce la o cretere a productivitii muncii cu 8% de la un an la altul .
Aceast cretere va fi posibil doar dac va fi asigurat un sistem de management eficient i va fi
ncadrat personal competent, cu un nivel de cunotine i aptitudini superior celui deinut de
angajaii din perioada anterioar.
importana posturilor n structura organizatoric a firmei;
condiiile de angajare oferite i posibilitile de reziliere a contractelor;
legislaia ce trebuie respectat;
selecia i promovarea personalului.
Dup ce au fost elaborate aceste concluzii, au fost aduse la cunotina conducerii S.C.
MOPAR S.A. REIA i am primit asigurarea c acestea vor fi folosite n viitor de societate
pentru o mai bun eficientizare a activitii.
Dup convocarea Consiliului de Administraie, s-a hotrt desfurarea unei campanii de
recrutare i selecionare de personal pentru a fi ocupate posturile deficitare din societate.
Au fost recrutate 50 de persoane din care, dup desfurarea procesului de selecie, au fost
angajate 18 persoane.
S.C. MOPAR S. A. REIA a realizat aceast campanie dup ce s-a stabilit necesarul de
personal de care firma ar avea nevoie pentru ca activitatea s devin eficient.

52

Acest proces de recrutare, selecionare i angajare a personalului a fost gndit dup

metode tiinifice, deoarece firma a vrut s fie sigur de reuita ntregii activiti.

ANEXE
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNC
ncheiat i nregistrat sub nr. _1867___________/___2002_________ n registrul general de
eviden a salariailor*)
nregistrat
la
I.T.M..
Cara
Severin
sub
nr.
_13589____________/___2002______________

Prile contractului
Angajator
persoan
juridic/fizic___SC
MOPAR
SA
RESITA____________________________, nregistrat la registrul comerului / autoritile
administraiei publice din__1991____________________, sub nr._11J/44_______________,
cod fiscal __1056603___________, telefon__0255230628______________, reprezentat legal
prin______________________,
53

n calitate de_________________________,
i
Salariatul/salariata

domnul/doamna__JAGER
ADALBERT_______________________________,
domiciliat/domiciliat
n
localitatea__BOCSA_______________, str.__SADOVEI__________________nr.____, bl.18__,
sc.2___, ap._25___ judeul_CARAS-SEVERIN______________________, posesor/posesoare
al/a buletinului/crii de identitate/paaportului seria FD______ nr._256685_______________,
eliberat/eliberat
de
POLITIA
BOCSA______________________,
la
data
de_25.03.2001________________,
CNP__1701015115186___________________________,
permis de munc seria__GR___________
nr.__158186___________________, din data de17.10.1987____________________,
am ncheiat prezentul contract individual de munc n urmtoarele condiii asupra crora am
convenit :
B.
Obiectul
contractului
:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________
C. Durata contractului :
a)
nedeterminat,
salariatul/salariata___ADALBERT
JAGER_________________________________ urmnd s nceap activitatea la data de
__15.10.2002___________________;
b) determinat, de ___ luni, pe perioada cuprins ntre data de ____________ i data de
___________,
pe perioada suspendrii contractului individual de munc al titularului de post.
D. Locul de munc
1.Activitatea
se
desfoar
la
___SC.MOPAR
SA.
RESITA
_______________________________________
2. n lipsa unui loc fix salariatul va desfura activitatea astfel
:________________________________
E. Felul muncii
Funcia/meseria__MANAGER____________________________ conform Clasificrii
ocupailor din Romnia
F. Atribuiile postului
Atribuiile postului sunt prevzute n fia postului anex la contractul individual de munc*)
G. Condiii de munc
Activitatea se desfoar n condiii grele, vtmtoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991
privind stabilirea duratei timpului de munc sub 8 ore pe zi pentru salariaii care lucreaz n
condiii deosebite vtmtoare, grele sau periculoase.
2. Activitatea prestat se desfoar n condiii normala/deosebite/speciale de munc, potrivit
legii nr 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu
modificrile i completrii ulterioare.

54

H. Durata muncii
1. O norm ntreag, durata timpului de lucru fiind de _8_ ore/zi, _40___________
ore/sptmn.
a) Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz :____40 ORE ZI
___________________
( ore zi/ore noapte/inegal ).
b) Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului
colectiv de munc aplicabil.
2. O fraciune de norm de __________ ore /zi (cel puin 2 ore/zi ), _______________
ore/sptmn.
a) Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz : _______________(ore
zi/ore noapte).
b) Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului
colectiv de munc aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepia cazurilor de for major sau pentru alte
lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau nlturrii consecinelor
acestora.
I. Concediul
Durata concediului annual de odihn este de ___30__________ zile lucrtoare, n raport cu
durata muncii (norm ntreag, fraciune de norm).
De
asemenea
beneficiaz
de
un
concediu
suplimentar
de
___________________________________
J. Salarizare
Salariul de baz lunar este de ____15.000.000._______________________________ lei, din
care :
sporuri _20%_____________________________________________________
indemnizaii ____5%______________________________________________
alte adaosuri ____2%______________________________________________
2. Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru sau n zilele n care nu se
lucreaz ori n zilele de srbtori legale se compenseaz cu ore libere pltite sau se pltesc cu un
spor la salariu, conform contractului colectiv de munc aplicabil sau Legii nr. 53/2003 Codul
muncii.
3. Data/datele la care se pltete salariul este/sunt ___4,22 ale lunii
________________________________________
K. Drepturi specifice legate de sntatea i securitatea n munc :
echipament
de
protecie
___________________________________________________________ ;
echipament
de
lucru
______________________________________________________________ ;
antidoturi
_______________________________________________________________________ ;
alimentaie
de
protecie
____________________________________________________________ ;
alte
drepturi
i
obligaii
privind
sntatea
i
securitatea
n
munc
___________________________

55

_____________________________________________________________________________
________
L. Alte clauze :
a) perioada de prob este de __30 zile_______________________________ ;
b) perioada de preaviz n cazul concedierii este de_30______ zile lucrtoare, conform Legii
nr.53/2003 Codul muncii sau contractul colectiv de munc ;
c) perioada de preaviz n cazul demisiei este de _30______ zile calendaristice, conform Legii
nr.53/2003 Codul muncii sau contractul colectiv de munc ;
d) ncazul n care salariatul urmeaz -i desfoare activitatea n strintete, informaiile
prevzute la art. 18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003- Codul muncii se vor regsi i n contractul
individual de munc ;
e)
alte
clauze
________________________________________________________________________

M. Drepturi i obligaii generale ale prilor

1. Salariatul are, n principal, urmtoarele drepturi :
-dreptul la salarizare pentru munca depus ;
-dreptul la repaus zilnic i sptmnal ;
-dreptul la concediu de odihn anual ;
-dreptul la egalitate de anse i tratament ;
-dreptul la securitate i sntate n munc ;
-dreptul la formare profesional, n condiiile actelor adiionale ;
2. Salariatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii :
-obligaia de a respecta disciplina muncii ;
-obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu ;
-obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate ;
-obligaia de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi :
-s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor ;
-s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu ;
-s constate svrirea abaterilor disciplinare i s apilce sanciunile corespunztoare, potrivit
legii,
-contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern.
4. Angajatorului i revin, n principal, urmtoarele obligaii :
a) s acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munc, din
contractul colectiv de munc aplicabil i din lege ;
b) s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea
normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc ;
c)- s informeze salariatul asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc
desfurarea relailor de munc ;
-s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului ;

56

-s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispoziii finale
Prevederile prezentului contract individual de munc se completeaz cu dispoziiile Legii nr.
53/2003 Codul muncii i ale contractului colectiv de munc aplicabil ncheiat la nivelul
angajatorului/grupului
de
angajatori/ramurii/naional,
nregistrat
sub
nr.
___________/_______________ la Direcia general de munc i solidaritate social a
judeului/municipiului ________________/Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale n timpul executrii contractului individual de
munc impune ncheierea unui act adiional la contract, conform dispoziiilor legale.
Prezentul contract individual de munc s-a ncheiat n dou exemplare, cte unul pentru
fiecare parte.
O. Conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau ncetarea
prezentului contract individual de munc sunt soluionate de instana judectoreasc competent
material i teritorial, potrivit legii.
Angajator,
Salariat,
__SC.MOPAR.SA.RESITA ___________________ADLBERT JAGER______
_____________________________

Reprezentant legal,
__GURAN ANA_________________________
Pe data de __________________ prezentul contract nceteaz n temeiul art. ___________ din
Legea
nr. 53/2003 Codul muncii, n urma ndeplinirii procedurii legale.
Angajator,
__SC.MOPAR SA. RESITA________________________

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.

Bileteanu, Gheorghe, Diagnostic, risc i eficien n afaceri, ediia a II-a, Ed.

Mirton, Timioara, 1998.
Buglea, Alexandru, Stark, Lorant, Evaluarea ntreprinderii. Teorie i studiu de
caz, Ed. Marineasa, 2001.
Burdu, Eugen, Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu, Managementul
schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
Burdu, Eugen, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului
organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Burloiu, Petre, Emilia Novac, Managementul resurselor umane. Tratare global
interdisciplinar, tipar executat la Lumina Lex, Bucureti, 1997.

57

6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.

Certo, Samuel, Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul

global, traducere de Cosmin Crian, Ed. Teora, Bucureti, 2002.
Dabu, Romulus, Brigitte Ielics, Sociologia industrial, tipar executat la Editura de
Vest, Timioara, 1993 (reeditare 1995).
Dnia, Ion, coordonator, Management- teste, studii de caz, aplicaii, Ed.
Mirton, Timioara, 1999.
Drucker, Peter, Inovare i spirit ntreprinztor, Ed. Teora, Bucureti, 2000.
Goian, Maria, Introducere n management, Ed. Sedona, Timioara, 1995.
Goian, Maria, Funciile managementului, Ed. Mirton, Timioara, 2000.
Goian, Maria, Sala, Diana, Vlad, Silvia, Management, Ed. Mirton, Timioara,
2000.
Goian, Maria i colaboratorii, Opiuni n dezvoltarea structurilor agrare,
Risoprint, Cluj Napoca, 1997.
Goian, Maria, Snbotin, L., Managementul exploataiilor agricole, Ed. Euroart,
Timioara, 1993.
Goian, Maria, Vlad, Silvia, Managementul ntreprinderilor agroalimentare, Ed.
Marineasa, Timioara, 2001.
Goian, Maria, Vntoru, M., Organizarea i planificarea unitilor agricolelucrri practice, Universitatea de Vest, 1980.
Goian, Maria, Management general, Ed Brumar, Timioara, 2000.
Griffin, R., Management, Houghton, Mifflin Company, 1990.
Ielics, Brigitte, Consumatorii i piaa, Ed. De Vest, Timioara, 1999.
Johns, Gary, Comportament organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor
n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, E. D. P., Bucureti,
1995.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Coresi, Bucureti, 1998.
Marian, Margareta, Merce, Elena, Introducere n managementul exploataiilor
agricole, Ed. Intercredo, Deva, 1994.
Mathis, Robert, Nica, P., Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, Bucureti, 1997.
Ministerul Educaiei i Cercetrii, Consiliul naional pentru pregtirea
profesorilor, Educaia economic, Seria calitate n informare, Bucureti, 2001.
Ministerul Educaiei i Cercetrii, Consiliul naional pentru pregtirea
profesorilor, Managementul conflictului, Seria calitate n informare, Bucureti,
2001.
Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 2000.
Moraru, Ion, Tabachiu, Anton, Tratat de psihologie managerial, E.D.P.,
Bucureti, 1997.
Nicolescu, Ovidiu, coordonator, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic,
Bucureti, 1998.
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed.
Economic, 2000.
Novac, E., colaboratorii, Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timioara,
1998.

58

32.
33.
34.
35.
36.
37.

Prvu, Vasile, Dezvoltare, progres, perenitate n gndirea economic, Ed.

Radical, 1995.
Prodan, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom,
1999.
ran, Nicolae, Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998.
Vrzaru, Maria, Resursele umane ale ntreprinderii, Editor Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.
Zahari7a, M., Management: teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993.
Zorelan, T., Burdu, E., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti,
1998.

59