MANAGEMENTUL

RESURSELOR
UMANE

« Este normal ca piața muncii să fie mai reglementată decât oricare alta. Schimbările care se
produc aici privesc un bun care merită mai multă protecție decît o simplă marfă”
Gwartney, D.James, Stroup L. Richard, Lee.R.Dwight-Liberalismul economic, Humanitas,2008

2010

Prof. dr. Adriana PRODAN

Copyright 2010 Master MRU
 CUPRINS

1.O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE .............................................................................................................................3
1.1. Activități ale managementului resurselor uman............................................................................ 3
1.2. Politici și strategii de resurse umane...............................................................................................8
1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane ..............................10

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE...............................15

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație ...............................................................................15
2.2. Oferta de resurse umane ..............................................................................................................17
2.3. Piața externă a muncii .................................................................................................................19
2.4. Evoluții în piața muncii din România..........................................................................................20

3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ...............................................................................25

3.1. Recrutarea internă .......................................................................................................................25
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode...........................................................................26
3.2.1. Importanța evaluării performanțelor ........................................................................................27
3.3. Recrutarea externă.......................................................................................................................28
3.4. Alternative la recrutarea ..............................................................................................................37

4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE ........................................................................................39

4.1. Pași în selecție. ..........................................................................................................................39
4.2. Responsabilitatea pentru selecție ................................................................................................41
4.3. Interviul de selecție......................................................................................................................43
4.4. Testarea candidaților ..................................................................................................................45
4.5. Centrele de evaluare ...................................................................................................................49
4.6. Referințele ..................................................................................................................................50
4.7. Oferirea postului și negocierea.....................................................................................................51
4.8. Integrarea noilor angajați.............................................................................................................51
4.9. Costul de recrutare ......................................................................................................................52

5. MOTIVAREA ANGAJATILOR................................................................................................55
5.1.Modele motivaționale clasice .......................................................................................................56
5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale ................................................................................83

6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE..............................................................................94

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei...................................94
6.2. Profesionalismul ........................................................................................................................95
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră ..................................................................................99
6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare ........................................................................................ 100
6.5. Programe de formare continuă..................................................................................................105
6.6. Managementul stresului în organizație...................................................................................... 108
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership................................................................................... 111

Bibliografie .................................................................................................................................... 118

2
 1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

1.1. Activități ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se
ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și
atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluția acestui
domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a
arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie,
dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest management la noi
provocări.

Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe dramatic, arataă

studiul din 2009 a firmei Price Waterhouse Cooper ( ). Tehnologia, globalizarea, demografia si
alți factori vor influența structurile organizaționale și culturile companiilor. Scenariile
consultanților de la PWC sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma în mini-state si vor avea
un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor colaborative;agenda de mediu
va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri.
În aceste anticipări, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc
competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Pînă în 2020 schimbările din
modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări:
• Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare
responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților;
• Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și
performanței;
• Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului în
afaceri.
Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, avînd în vedere contextul de mîiine, MRU ar
putea evolua astfel:
• Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii;MRU va deveni ”inima”
organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor;
• Funcția de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a organizației;
• Funcția va deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte.In acest
scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se va focaliza
mai mult pe responsabilitate socială (PWC)
3
 În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective
fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu
ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un astfel de
obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizației, este
clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru
a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă
competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de
atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută
nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați.
Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor
recompense pentru menținerea motivației și efortului. Prin varietatea de activități,
managementul resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea
rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2003 și celelalte
reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din
managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în
domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de asemenea supuse
reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” și nu-și plătește datoriile
către stat are imagine de piață negativă ca și în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt și
obligațiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei este considerată o componentă a
performanței organizației. A fi un bun “cetățean” este un obiectiv important pentru
managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile moderne este
dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte activități de
dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât
cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză sau științe dezvoltă orizontul angajaților.
Programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră, programele financiare pentru
pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane
pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în ceea
ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiștii
în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare și antrenare cu
ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri.
Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de un foarte bun specialist in
4
această problemă și are competența să aplice performant politicile și strategiile de resurse umane.
Este important de analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul
mediului general, pentru că prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața
organizației.Specialiștii în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra
sistemului de valori și normelor culturale. De aici și rolul lui în evoluția și succesul firmei:
angajații, managerii și supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al
specialiștilor în resurse umane.Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU/P în
firmele competitive sunt schițate în figura 1.1.

Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri

Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecţia şi plasarea resurselor Salarizare şi beneficii

umane

Managementul performanţei Stimulente

Training şi dezvoltare Planificarea şi

dezvoltarea carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul

relaţiilor de muncă mediului de muncă diversităţii integrării noilor
resurselor umane angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea

obiectivelor de resurse umane

Fig.1.1 Activități MRU

Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005
Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii
multinaționale utilizează modelul Armstrong sau modelul companiei mamă. Instituțiile
publice și companiile de stat derulează asemănător activitățile, numai ca ele sunt
5
contaminate de politicile publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel
macroeconomic. Firmele mici și mijlocii sunt mai puțin receptive la organizarea
activității în acest mod, plecând de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost
pentru organizație.În momentul de față, firmele se confruntă cu mari probleme
economice, de supraviețuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul
management al resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo întâlnim dorința unei selecții
îmbunătățite, o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor
umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate,
să le mențină ,să producă eficient și să se impună pe piață. Chiar dacă mâna de lucru în
România este ieftină (este de fapt prețul pe care noi îl punem pe formarea și talentele
noastre și îl oferim pe piața neformată a muncii ), tendința de fluctuație mare a ei este o
pierdere pentru firmă. În anul 2009, conform Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim
varia de la 123 Euro în Bulgaria la 1.642 Euro în Luxemburg. România a înregistrat
câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 153 Euro, fiind al doilea cel mai mic câștig
salarial lunar brut minim în Europa, după Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig
salarial lunar brut minim se înregistra în Letonia în sumă de 232 Euro.

Ţară în Europa Câștig salarial lunar brut minim, an 2009, Euro

Belgia 1 388

Bulgaria 123

Cehia 306

Estonia 278

Irlanda 1 462

Grecia 681

Spania 728

Franța 1 321

Letonia 254

Lituania 232

Luxemburg 1 642

Ungaria 270

Malta 630

Olanda 1 382

Polonia 281

Portugalia 525

România 153

Slovenia 589

Slovacia 296

Tabel 1.1.Eurostat - „Statistica pieței forței de muncă ed. 2009"

Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse

umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu este realizabilă
fără a lua în considerare scopul și misiunea firmei și opinia managerilor din echipa top. Strategia
6
de resurse umane urmează practic strategia de afaceri stabilită, fiecare tip având anumite
caracteristici.

Profit Maturitate

lei/volum
Creştere
Dezvoltare
sau declin

Implicaţii pentru
 Recrutare?
Pierdere  Salarizare?
Pornire  Training & Dezvoltare?
 Relaţii de muncă?
 Dezvoltare organizaţională?

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane

în funcție de stadiul afacerii

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de
asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecție, integrare), strategia
de dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenanță
(structura salariilor, beneficii, câștiguri,motivare).
De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere, strategia de angajare se
bazează pe recrutarea și selecția agresivă a unui număr mare de oameni calificați. Dacă este în
perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajați să rețină sau cum să pregătească
concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o strategie de diferențiere,
de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse.
Managementul performanței se va orienta pe recunoașterea și recompensarea performanței ce
determină calitatea. Dacă alegem strategia costului minim, atunci investiția în training se limitează
doar la domeniile de eficiență critică. Strategia salarială urmează același curs. Dacă firma urmează
o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze
noilor afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta. Dacă
firma nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului și
competențelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influențată de structura organizatorică,
de cultura organizației, de tehnologie și de mutațiile din piața muncii.
Piața muncii și informațiile despre ea sunt esențiale în luarea deciziilor de angajare.În studiul
realizat și publicat de www.oecd.org situația angajărilor în funcție de nivelul de educație realizat
7
este de 85% pentru persoanele cu învățământ superior, din grupa de vârstă 25-64 de ani,
comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau mai puțin.
Decalajul este mare pentru țările din estul Europei.Cu excepțiile Islanda și Coreea puține țări au
reușit să micșoreze decalajul. Bărbații sunt, în general, mult mai probabil să fie angajați decât
femeile, dar diferența este mult mai mare în rândul persoanelor cu un nivel scăzut de
educație.Având în vedere importanța ocupării resurselor umane și consolidarea competențelor
chiar dacă cheltuielile publice sunt sub presiune acum, țările OECD optează pentru menținerea
investiției în educție. În ceea ce privește învățămîntul universitar, investiția se recuperează mai
tîrziu din taxele percepute viitorului angajat și din creșterea productivității forței de
muncă:costul pentru obținerea unei diplome din domeniul terțiar de educație
(facultate/master/doctorat) este în medie de 33.000 dolari pe student în țările OECD iar suma
totală a beneficiilor obținute de state este de 86.000 dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea
loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivații, contract psihologic, stres), a
organizației (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) și interacțiuni între oameni (grupuri,
leadership, comunicare).
1.2. Politicile de resurse umane
Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse
umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și top-managerii îi
vor încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, când legislația
existentă este coerentă și aplicabilă și când managerii de resurse umane au puterea de a influența
actul decizional.Implementarea strategiei de resurse umane se realizează prin instrumente
manageriale cunoscute:politici sau reglementări interne ale firmei și planuri operaționale.
Politica de resurse umane
A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing) este problemă vitală în
activitatea de planificare, pentru orice organizație. Ce este o politică, de fapt? Este o simplă
stabilire a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită
pentru a-și atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor și culturii manageriale și ne
arată ce intenționează să facă firma pentru a-și atinge obiectivele. O politică de resurse umane
este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu
angajații săi.
De exemplu politica de RU de la o companie din Iași cuprinde [7]:
 Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă.
 Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire și educare, pentru a asigura
calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizației.
 Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie în competiție cu cele mai
bune din ramură.
8
 Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în condiții etice cu reprezentanții
acestora.
 Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va descuraja acele activități care
cauzează ilegalități.
 Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce privește disciplina muncii.

În România, managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga legislație a

muncii, avînd în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea privind contractul colectiv de
muncă, legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor
profesională).Un site util pentru informare și pentru conturarea politicii în acest domeniu este și
www.legislatimuncii.ro. În acord cu acestea, firma poate să-și conceapă propria politică în
domeniul resurselor umane și propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare și
funcționare, regulamentul de ordine internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă și intrate în tradiția firmei este posibilă
dezvoltarea unor strategii în concordanță cu ele. Condiția esențială este ca acestea să fie respectate
și de manageri.

Planuri operaționale
Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite planuri sau
programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot
avea teme diverse:
 stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor umane;

 planificarea recrutării;

 administrarea salariilor;

 încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu sindicatele;

 stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;

 stabilirea relațiilor de consultanță;

 planificarea instruirii;

 alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;

 stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță

 disponibilizarile si reorientarea in cariera.

Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele
conțin referințe cantitative, calitative, de timp și de cost, identificând și cine este responsabil
pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe întrebări,
probleme și acțiuni.
9
Plan de recrutare pentru 2010

Întrebare Problema Acțiune Costuri

1. Ce posturi noi apar în acest an? Locuri vacante Colectarea cererii Bugetul posturilor
departamentelor din firmă vacante
2. Care sunt previziunile în acest Pierderea vechilor Actualizarea lunară a listelor Costul riscurilor
an cu privire la fluctuația forței angajați cu cei ce pleacă sau sunt determinate de
de muncă? concediați; plecari

3. Care sunt categoriile de Categorii de resurse Colectarea listelor cu

lucrători de care avem nevoie? umane necesare estimările de la Costul cu

departamente; recrutarea

4. Câți angajați din firmă pot fi Disponibil în propria Evaluări și liste de instruire; Costul cu instruirea
promovați? firmă
5. Care este situația pieței de forță Disponibil pentru noi Contactarea oficiilor de
Costul de
de muncă la nivel local și angajați plasare și a agențiilor
comunicare
național?
Mărimea bugetului Calculul bugetului
6. Cât putem cheltui cu recrutarea de recrutare
în acest an?
Cost cu angajatii
Eficiență – credibilitate Bugetul departamentului de din RU
7. Câți specialiști din managementul resurselor
compartimentul de managementul umane
resurselor umane vor fi antrenați în
acest program?

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activități de RU.
Teama 1.

??Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie realizate de o firmă specializată.Daca

MRU din firma dv ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele și dezavantajele
externalizării?

1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane

Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează evoluția
tehnicilor de management în general și a managementului de resurse umane în special, face astăzi
ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă. Spre deosebire de alte
departamente funcționale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocupărilor
privind resursele umane într-o funcție separată a fost supusă multor controverse. Câteva etape din
evoluția acestui compartiment/funcție sunt prezentate în continuare.
10
1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane, practic nu exista.
Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata acestora.
Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuințe pentru
angajați, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor
umane în marile întreprinderi, specializate în stabilirea raporturilor sindicat- patronat, în
gestionarea noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea salariaților la evoluțiile tehnologiilor
și noilor modele de producție, în aplicarea noilor tehnici de organizare științifică a muncii,
în probleme de calificare, de salarizare și în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de
resurse umane în toate întreprinderile, pe de o parte și apariția asociațiilor profesionale de
managementul resurselor umane, pe de altă parte. În același timp dreptul muncii cunoaște o
deosebită extindere. În această perioadă, prioritate o aveau problemele de recrutare, de
salarizare, de relații cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizării permite ușurarea
calculului și plăților cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificări și
responsabilități conduc la o specializare strictă a meseriilor, ceea ce determină o expansiune
a compartimentului de managementul resurselor umane.
4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care tehnologia a
determinat dezvoltarea piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore și au început
să apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști, a capitalului uman în general.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: outsourcing, creșterea
productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea
provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane.
Outsourcing-ul este transferul unor activități de MRU către o altă firmă sau către o firmă
specializată.Avantajele sunt:reducere costuri/externalizare riscuri,flexibilitate
organizationala,rapiditatea adaptarii la operatii,permite ca firma sa se concentreze pe
afacere:clienti si noi piete, uneori duce duce produse la cost mic/profit mare,necesară când
reducem angajarile permanente,joburile de rutina si marginale pot fi eliminate /angajati
fericiti,putem ajusta costurile fara sa sufere angajatii permanenti,managerii HR isi folosesc
abilitatile pt probleme strategice,servicii la cost mai mic decit “in casa”. Dezavantajele sunt:
dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai dificil,joburile bine platite in firma
sunt inlocuite de servicii la costuri mai mici,nu putem pregati din timp inlocuitori,activitatea
externalizata nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firma,angajatii ramasi se vor
simti amenintati si nu vor mai avea incredere in firma lor, strategia captivitatii este dificil de
integrat.

11
Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia
preocupărilor teoretice a căror evoluție este surprinsă în tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea unor concepte: formare,
participare, comunicare, salarizare, etc și au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul
funcției de managementul resurselor umane a firmei.
Evoluții în domeniul managementului resurselor umane Tabel nr.1.1

Doctrina Structuri și Legături de Politica de Relații umane,

managerială repartiția puterii comunicare managementul formare
resurselor
umane,
motivații

Şcoala clasică Unitate de - principiul - sistemul - securitate,

(1900) comandă,; raporturilor - stabilitate,
Taylor –Fayol oficiale; constrângerilor; - principiul
Centralizare
- centralizarea - motivarea obiectivitătii
excesivă
informațiilor
bănească

Şcoala Descentralizare; - canale de - interesul - echilibru

neoclasică Aria de decizie informare financiar delicat între

(1955) din ce în ce mai scurte pentru a - delegarea de motivația

P.Drucker lărgită evita pierderile autoritate; pozitivă și

D.Gélinier către utilizator - competiția; negativă;

M.Dubreuil - promovarea în - importanța

funcție de formării
rezultate profesionale

Şcoala Conducere - superiorul este - instaurarea

relațiilor participativă agentul unui climat
umane Principiul " de jos comunicării favorabil;

(1930- 1960) în sus" inter și intra- - plăcere,

E.Mayo grup confort,

R.Likert prietenie

D.Mc.Gregor - grupul mai

F.Herzberg important
decât individul

Şcoala Unitate de - luarea în - modele de

12
 sistemelor comandă limitată, considerare a rezolvare a
social în caz de conflict; comunicării conflictelor

(1950) Principiul informale și a interne

E.Jaques "aerului" de schimbărilor

F.E.Emery influență de mediu

E.Trist

Şcoala - informațiile - gestiunea - programe de

cercetării cantitative carierelor perfecționare
operaționale sunt
(1945) preponderente
J.W.Forrester

Modelul Fiecare post este - toate legăturile

sistemelor un tot unitar, apoi sunt

(1965) este analizat ca un considerate

M.Crozier subsistem sub formă de

H.Simon flux unic

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la

raportul efectiv de angajați în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total
angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale Societății
Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul
managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajați. Procentul variază în funcție de
talia firmelor de la 1,8% pentru micile întreprinderi și 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajați
și în funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu această criză economică, tot mai multe
firme consideră externalizarea o bună strategie. Se observă că tendința de a folosi servicii externe
se concentrează pe activitățile de risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.

13
 Tema 2.
1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în
firma la care lucrați?Care din activități ar putea fi externalizate?
2. Care este influența misiunii organizației și a echipei top manageriale asupra strategiei de
resurse umane?
3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și tehnologia, managementul
resurselor umane.
4. Pe care treaptă a evoluției, plasați compartimentul de managementul resurselor umane din
organizația dumneavoastră?

14
Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai
cu un număr suficient de oameni atent aleși, firma își poate atinge obiectivele. În viața fiecărei
organizații se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor umane este un exercițiu
rațional, de evaluare a cererii și ofertei de resurse umane și de stabilire a acțiunilor pentru ca ele să
corespundă intereselor firmei .Planificarea presupune o strategie de achiziție, utilizare, dezvoltare
si eliberare a resurselor umane gândită pe termen mediu/lung.Anticiparea și previziunea au roluri
cheie.
În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a
organizației și asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau
la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrări,..),
nivelul cererii pentru bunurile și serviciile organizației, oferta de muncă de pe piață, timpul
implicat (cel puțin 6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate face prin mai multe moduri: analiză
managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.
Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar trebui să
aducem oameni experimentați din afară, cât timp ar lua pentru aceste operații, cât ar costa etc, sunt
doar câteva întrebări în estimarea cererii .Cel mai important aspect luat în considerare este
strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi utilizate metodele statistice ca și
în cazul ofertei. Însă se va ține cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut
precedent în piața muncii. De exemplu, reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalității cu
ceva ani în urmă. Sau tendința de evoluție a joburilor care arată că vânzătorul, de exemplu, este
foarte căutat și acum și în viitor, în timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor
începe să dispară.
O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, manager de hotel și restaurant
sau operatori de film. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata managerilor în aria
lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele statistice. O metodă utilizată în
ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top manageri primesc un chestionar anonim, în
care sunt solicitați să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele
chestionarului sunt comunicate experților iar chestionarul este refăcut și retrimis. Faza se repetă
15
până când experții ajung la același rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane,
implică utilizarea unor indicatori:
 rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
 rata fluctuației = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr
mediu de angajări într-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o
firmă. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații această rata oferă
informații de preț. Are însă și dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care
unități/domenii din firmă sunt afectate de fluctuație înaltă? Cât de mult timp au servit cei care
pleacă organizația? Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc descreșteri/creșteri majore?
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane “proaspete”
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea (ex:
pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați, care poate salva concedierile de mai
târziu
Dezavantajele fluctuației sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați
- întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorită plecării;
- costuri de instruire și adaptare
- irosirea de resurse în oameni
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.
Rata mică a fluctuației este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menționate, mai ales când
organizația este în declin. Pentru multe organizații, exagerarea plecărilor și angajărilor sunt
deosebit de costisitoare [3 ]
 rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de plecări
ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Ideea
folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele două rate se pot
determina pentru diferite compartimente ale firmei.
 rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive;
 curba de învățare este un model modern de previzionare care ia în considerare creșterea
productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare; ceea ce duce la o mai bună
realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin
16
 considerarea creșterii productivității. De exemplu, o firmă care nu așteaptă o creștere
însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creștere a productivității, cu mai
puțini angajați.
 regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori
(vânzări, profit, inflație, rata șomajului, investiția de capital, etc) pentru determinarea cererii
de resurse umane.
Dacă organizația se grăbește atunci ea își va angaja resurse umane instruite din afara ei. Odată
trecut acest stadiu ea își va putea permite să-și “crească” singură viitoarele resurse umane. Aceasta
presupune mai mult timp și este valabilă dacă nu există presiunea timpului. Modificări ale cererii
apar atunci când firma își organizează operațiunile în alte zone.
Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de resurse umane depinde de poziția sa
pe piața de bunuri și servicii. Daca firma are o piață relativ stabilă, cu o cerere consistentă și o
producție eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane reprezintă un
punct deosebit de puternic al evoluției sale și nu întâmpină mari dificultăți. Este cazul serviciilor
educaționale și producției de confecții. Daca piața este turbulentă, cu o cerere de produse-servicii
variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei și cu o concurență susținută, atunci planificarea
este dificilă de făcut.
Într-o organizație de muncă singurul element esențial în previziunea resurselor umane este
judecata managerială. Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor pot face
estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a
colecta cererile din organizație, de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse
umane și de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor.
Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicații mari în situația
financiară și în obiectivele firmei. În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin
integrarea informațiilor despre acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind
angajările, descrierile de posturi, educație, performanțe, recompense, instruire, competențe și
aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există două domenii
ce vor fi cunoscute: piața internă (resurse existente) și piața externă (oferta potențială). Pentru
fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări vor contura aspectele privind cerințele
și utilizarea resurselor umane.
O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele umane existente - număr, categorii,
calificări, performanțe, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potențiale- localizare,
17
categorii, calificări, posibilități de instruire, atitudini, concurența; ultimii plecați - retrageri (cauze),
fluctuație, pensionări, concedieri.
În primul rând este analizată resursa existentă. Întrebările tipice pe care și le pun
managerii în acest caz sunt:

Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori etc.)
Număr - Ce număr din fiecare există?
Calificări - Ce număr din fiecare există?
Performanța - Care sunt performanțele pe care le obțin aceste categorii?
Flexibilitate - Cât de ușor este de a transfera angajații între posturi? Pot fi
asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului
despre acest lucru?
Promovarea - Câți angajați pot fi promovați în posturile determinate ca cerere?
Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condițiile
rezonabile de promovare?
Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane
experimentate și neexperimentate?
Distribuția pe sexe - Avem o balanță corespunzătoare a sexelor, potrivită afacerii
noastre?
Plecările - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai
mare rată a fluctuației? Câți oameni sunt gata de retragere (cauze)?
Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate
aceste informații?[3,64]

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situației de resurse umane
din organizație. Informațiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii
determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a
firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepția firmelor foarte mici sau în
cazul forței de muncă foarte stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un
dezastru economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a treia, aplicabilă în cele mai
multe organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust calificate
pentru afacerile lor.
18
 Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizației de a
atrage noi recruți și de a-i reține ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de bază a
managementului de resurse umane. Ca și planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forțe
proaspete organizația. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să nu-și piardă forțele pe
care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se mențină un nivel
acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operațiilor în firmă. [10]
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți, motivați și competenți să
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală pentru
această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuației
resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să cunoască ce plecări
voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial concurent ar putea să-și deschidă
operațiuni în zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine cât mai realistă despre ce acțiuni va avea
de întreprins. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate,
oferta nu este greu de evaluat și nici acțiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecție.
Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este
momentul în care managerul poate evalua și alternativele la angajare: munca plătită peste program
a angajaților existenți, angajarea temporară, leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial.
Dacă domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt foarte căutați pe piața muncii,
atunci organizația va fi mult mai atentă la plecările din firmă.

2.3. Piața externă a muncii

Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la intervale regulate, pentru a
urmări fluctuațiile acesteia. Ce este piața muncii? În forma simplă, înseamnă un grup de potențial
angajați locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și abilitățile unei organizații la un
moment dat. Mărimea și natura acestei piețe la un moment dat depinde de o varietate de factori
economici și sociali.
De exemplu, dacă există o prăbușire a activității economice asociată cu un nivel ridicat al
șomajului, atunci din punct de vedere a patronilor piața muncii este simplă. Invers, dacă economia
este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piața ca fiind
complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieței de muncă. Din acest motiv, școala
ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Oare este o
problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea
taxelor, beneficiilor și legislației.
Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilități deosebite și de multe
ori există lipsă de indivizi calificați pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi dominată de
cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . Chiar dacă nivelul șomajului
19
este ridicat, există o lipsă temporară de angajați cu anumite abilități. Astfel sunt firmele de înaltă
tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare și creatori de programe. Pentru aceste
categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câțiva ani buni. De
aceea ei trebuie ”cumpărați” gata pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor
posturi și incapacitatea de creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în vânzări a
absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe posturi de agenți
bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la
nivel de competențe și resurse. Studiul recent realizat pe absolvenții din ultimele trei promoții,
arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe posturi pentru care s-au pregătit. O altă constrângere
de care se va ține seama în planificare este mobilitatea accentuată a resurselor umane. Migrația
poate produce deficit de resurse umane/competențe în anumite domenii (ex, domeniul medical).
Când piața este competitivă firmele sunt foarte pretențioase cu recrutarea și selecția, își
refac politicile de salarizare și se concentrează pe metodele de menținere a resurselor umane
calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este în creștere.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe
scară largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru
anumite categorii de resurse umane. Investiția în tehnologie produce deasemenea modificări în
natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilități. În cele mai multe situații o nouă
investiție nu conduce la reducerea posturilor ci la creșterea productivității.
Modificările care apar în evoluția populației, tendințele ocupaționale date de școală și
facultate, noile oportunități în instruire sunt factori care trebuie considerați. Este un motiv pentru
care activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub observație.
În Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie în
declin sindicatele au o poziție nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască
resursele umane dacă treaba nu merge.
În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională a planificării vor fi mai bine
pregătite față de competitori să mențină și să înnoiască resursele umane capabile să asigure
succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse umane
adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de recrutare
externă, îmbunătățirea moralului și relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea calității
produselor/serviciilor, productivitate înaltă.
Tema 3.
 Realizați o analiză a pieții muncii din județul dv. Comentați dezechilibrele din
această piață.
 Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv.Care este impactul migrației
asupra pieței muncii?
 Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru tema 3?

20
2.5.Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informații în planificarea resurselor
umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forță de muncă pe piață, îmbunătățirea
metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza
postului adunăm și organizăm informații despre posturile variate ale organizației astfel încât
managerii să înțeleagă cum pot funcționa cât mai bine ca întreg. De analiza posturilor depind
toate celelalte activități din managementul resurselor umane.

Planificarea resurselor Selecţie

umane

Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul de linie
Recompensare

Fig. 2.1 Implicații ale analizei postului

Sursa: De Nisi și Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) cerute de posturi,

Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de
posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Acele posturi care cer CCA similare,
pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a
prelua orice post din familie, atunci când se impune. Ele pot fi utile în planificarea carierelor.
Posturile din aceeași familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizației pot constitui
“drum” sigur pentru angajați. De asemenea familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecție.
Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post
și să utilizeze și cerințele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai
exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani
angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte
decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaților la nivel de
manager de vânzări, ținând cont și de comprimarea carierei în acest domeniu, ca timp. Analiza
postului se poate face prin următoarele metode: interviu, chestionar, autobiografia, observație.
Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere de post
folositoare, următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]:
21
- care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt așteptate de la acest post? ce
meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajați
- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de resurse umane, echipament/
spațiu /clădire/vehicule?
- ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face postul performant și
satisfăcător? (aceste informații pot fi extrase într-un document separat denumit Cerințele
postului). Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2
Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secțiuni sunt: a) obiectivele postului
b) responsabilitățile principale. Alte dificultăți sunt legate de experiența autorului de a găsi
termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele și de a prelua din interviul sau
chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificultăți
este bine să descriem principalele responsabilități înainte de a scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabilități se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu
natura achizițiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate
verbe ca: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (ex: stabilește și menține
standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizează, propune,
interpretează, consultă, pregătește, recomandă, dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing -
propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienți noi și
existenți); pentru posturi de execuție: verifică, este disponibil, răspunde, operează, dovedește,
prezintă, (exemplu: produce conform calității și ritmicității cerute de manageri).

Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că
așa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este
privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate etapele:
 Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
 Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea încrederii lui
 Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în vederea modificării lui
 Cooperarea cu reprezentanții angajaților
 Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți
 Selectarea și pregătirea analistului postului
 Stabilirea resurselor umane implicate
 Stadiul de aplicare
 Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
 Stabilirea unui plan final

22
 Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanții sindicatelor
care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. Pentru că analiștii
postului conduc interviuri și fac descrierile de post în funcție de notațiile înregistrate este impor-
tant de a fi atenți la alegerea acestora. Acuratețea, claritatea și concizia nu sunt ușor de realizat.
Sunt necesare abilități de intervievare, de judecată, de reținere a esențialului și mai ales de scriere.

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER

DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT
MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
 Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi
încearcă permanent creşterea acestui spatiu.
 Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu
politica de vânzări a companiei.
 Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
 Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.
 Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în
limba româna.
 Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii.
 Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare
(nedeteriorate, neprafuite) , în caz contrar înlocuindu-le.
 Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.
 Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

LIMITE DE AUTORITATE:

 Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft .

 Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.
 Poate creşte spaţiul alocat

CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului):

 Studii : liceul
 Engleza : nivel minim
 Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.
 Persoana echilibrată, calmă
 Fire energică
 Bun negociator
 Simţ artistic, bun gust
Elaborat de:
Data:

Fig. nr.2.2. Fișa postului

23
 Activităţi practice
 Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le
puteţi afla.Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al
firmei dv.Care sunt deosebirile?
 Care este utilitatea unei fişe de post?
 O abordare interesantă privind activitățile din managementul resurselor umane este
prezentată în studiul Gallup, Economia emoțională,www.all.ro.
Accentul pus pe potențial mai curînd decît pe fișa de post, accentul pe talent mai mult
decît pe pregătire și supremația emoțiilor în obținerea implicării și profitului, sunt
strategii deloc noi dar reactivate în condiții de criză economică pot oferi noi perspective.

24
Capitolul 3

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate și interesate să
lucreze pentru organizație și din care organizația îi alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar acești
angajați capabili sunt și ei în “recrutare” de oportunități potrivite așteptărilor lor. Prin urmare, și
oamenii și firmele au obiective de recrutare. Cea mai bună angajare, are loc când obiectivele celor
două părți sunt convergente.

3.1. Recrutarea internă

Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de managementul resurselor umane a
organizației) cu prioritate salariaților din întreprindere. Aceasta este adevărat în particular și pentru
posturile de manageri. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un
echilibru între recrutarea externă și cea internă. Pe de altă parte, recrutarea externă nu este posibilă
decât în absența posibilităților de recrutare internă.
Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deși un candidat
este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii și uneori, trece aceleași teste
ca și candidații externi. Prospectarea internă presupune existența următoarelor condiții:
- existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje, note de serviciu, intranetul pot fi
utilizate împreună sau separat.
- exploatarea directă a fișierelor existente: trierea, plecând de la informațiile disponibile și de la
criteriile de selecție, agenților potențiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte
restrânse.
- existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc să ocupe
postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult pe
rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanțele bune accelerează
cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter), fie că debarasarea de un colaborator
mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze. În recrutarea internă un rol
important îl are evaluarea performanțelor.

25
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat,

de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată
produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra
climatului. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și
formarea resurselor umane, este lipsită de semnificație putând duce la adoptarea unor decizii
eronate. Performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice
sau valorice.
Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca raport între rezultate și timpul
consacrat obținerii lor, este denumită și randament. Acest mod de determinare a performanței
are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de producție și nu surprinde
influența variației lor; ignoră costurile și prețurile, neputând exprima eficiența totală. În cazul
productivității exprimată în unități valorice, deși nu sunt înlăturate deficiențele de mai sus,
rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de altă parte, modificarea
prețurilor poate duce la deformarea rezultatelor.
Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea și
perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuația pe post
și absenteismul influențează productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calității
produselor și serviciilor. Multe firme românești se confruntă cu existența noncalității și, în final
cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității, duce la creșterea costurilor.
Pe lângă productivitate, mai există două forme de exprimare a performanței individuale și
anume: inovarea și loialitatea, iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestor trei
forme, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și
constă în noi metode de a face munca, în noi produse și servicii. Multe organizații dezvoltă
inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea și menținerea inovației este
obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă
schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane, prin limitele
ce pot apare, în primul rând, tendința de rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi
acceptate de angajați și consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes.
Inovarea conține un element real de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că
cine nu riscă nu poate inova.
Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Deși
există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig pentru organizație. O
26
sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea
resurselor umane. Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că
resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care au sentimentul de
neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, sabotaj, furt și absenteism.
În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult asupra
profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare ca
un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și în schimb,
așteaptă loialitate de la acesta. Concedierile și restructurările au demonstrat însă angajaților că,
de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de
loialitate resurselor umane. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul
consultantului în probleme de resurse umane. Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în
considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;
introducerea comunicării tip "față în față"; acordarea recompenselor competitive și utilizarea
premiilor pentru rezultate excelente; instruirea și perfecționarea resurselor umane; promovarea
în organizație; respectarea evoluției carierei; reducerea diferențelor de rang. Organizațiile au
misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și
capacității de progres.

3.2.1. Importanța evaluării performanțelor

Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback
al performanței în special. Acest feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile
semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare este pentru companie așa cum
este sistemul de navigație pentru un vapor. Fără acest sistem, căpitanul navei nu știe unde este
nava, de unde vine, și încotro se îndreaptă. Asemănător, fără un management al performanței nu
putem ști spre ce se îndreaptă compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie
făcute îmbunătățiri.
Evaluarea performanței este parte din sistemul de management al performanței, și se
referă la evaluarea formală și specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care
fiecare angajat este performant în postul său. Procesul se numește și evaluarea angajaților sau
evaluarea anuală sau revederea performanței.
Spre deosebire de companiile multinaționale firmele românești promovează sisteme de
evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii și decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent
de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații. Chiar dacă evaluarea are
limitele ei prin faptul că sunt implicați oameni în proces, managerii consideră că joacă un rol
important în evoluția unei organizații.
27
 Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației în comparație cu altele din
punct de vedere a recrutării și selecției resurselor umane. Ea ne arată cât de bine au fost aleși
oamenii în firmă. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce nevoi de instruire și
dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arată cât de utile au
fost instruirile la care au participat angajații noștri. Evaluarea este importantă pentru că
determină recompensarea angajaților. În practică, organizația face diferențieri între angajații cu
performanță înaltă și cei cu performanță slabă. Managerii au nevoie să știe cui acordă
recompense și pentru ce performanțe .

Evaluarea are și o importanță legală; poate că aici unele organizații românești sunt
evoluate. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări, transferuri,
retrogradări și au alocat premii și salarii de merit, fără a crea discriminări. Documentele folosite
în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea angajaților.
Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze greșelile, să
capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Numai prin evaluare se pot obține
toate acestea. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes
iar a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și efortul spre aceasta din urmă.

Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor umane.

Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și calificările resurselor
existente și nevoile de viitor ale firmei. În acest proces, evaluarea oferă managerilor informații
utile. Despre obiective și procesul de evaluare, despre responsabilități și metode vom afla mai
multe detalii în capitolul 5.

3.3. Recrutarea externă

Căutarea externă a candidaților are în vedere:

 dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul îmbunătățirii calității procesului
de recrutare dar și de informare în legătură cu piața internă și externă a muncii;

 îmbogățirea potențialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizație. În unele mari
întreprinderi raportul pentru posturile care implică experiență este de două promovări pentru o
recrutare externă;

 găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie vorba despre posturile de bază
ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate și
creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:

28
Zona locală: școli profesionale; licee; alte întreprinderi; oficiile de muncă și protecție socială;
universități (dacă există); propria întreprindere; orice altă sursă care asigură candidatului
competența necesară.

În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forță de muncă);
programele de recrutare a resurselor umane din unități de învățământ superior; asociații
profesionale; firme specializate în recrutarea resurselor umane; resursele umane care și-a terminat
stagiul militar sau se retrag din armată; asociații ale handicapaților.
Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de recrutare folosită. Metodele
practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare.

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un
mijloc de comunicație adecvat; să atragă atenția tuturor cititorilor; să rețină atenția tuturor acelora
cărora le este destinată în mod direct; să enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite; să
provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar
local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a
avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput,
informativ, precis și politicos, să fie creator și atrăgător. Însă majoritatea celor ce recrutează
managementul resurselor umane nu gândește astfel, apelând la anunțuri de angajare, a căror mod
de prezentare este de cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori însă, anunțul de angajare are și alte obiective: atragerea atenției asupra
firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o adaptare a lui conform
postului, situarea lui în pagină și calitatea conținutului.
Patru elemente trebuie să fie menționate, neapărat, în anunț:
- firma: sector, mărime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluții posibile
- profilul căutat: formare, experiență
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje
Costul desigur este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar asigură o recrutare foarte
bună. Marile firme, care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar, cu excepția
momentelor când doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea umbri recrutarea externă. Pentru
aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior preferă să nu-și descopere identitatea.
Rezultatul este o multitudine de anunțuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenții de
publicitate sau a unui cabinet de recrutare.
29
 Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, rasă, religie în angajare" este
interzisă. În țara noastră, prevederea nu este respectată, nici la oferta de angajare și nici la selecția
efectivă.
Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecție reală. De aceea, anunțul trebuie să întrunească 4 obiective:

1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizați. Fiecare
suport publicat este analizat cu atenție de o anumită categorie de cititori și într-o anumită zonă
geografică. Referitor la costul anunțului, această informație permite calculul costului pentru
atragerea unui candidat potențial. Cel mai bun raport calitate/preț ajută la alegerea între presa
specializată, presa națională și presa cotidiană regională.

2. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar fi în concurență cu zeci de
anunțuri de același tip. Această concurență determină forma de prezentare, un anumit spațiu, o
anume compoziție, dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei, interesul pentru
post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii și cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" și cum pentru a atrage atenția?
Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ.

De asemenea, sunt determinante așezarea în pagină, alegerea mărimii literelor, spațiile dintre
linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului și negrului.

3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ pe de o parte și atractiv pe de altă
parte. Informația să vizeze firma, postul și profilul de candidat căutat și să fie clară, fără
ambiguități și suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are
nevoie pentru a-și depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările!
A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a înțeles și s-a informat. El este în
situația de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o puternică
motivație față de această propunere sau are rețineri față de unele elemente.
Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aș fi candidat, ce m-ar
incita să răspund la acest anunț?". De aceea, anunțul trebuie să se evidențieze față de alte anunțuri,
oferind un "plus" candidaților, un "plus" prezent sau viitor. În concluzie, având în vedere aspectul
tehnic al anunțului, el constituie o piesă esențială în procedura de recrutare. La întâlnirea ofertei cu
30
cererea, el devine un impuls semnificativ pe piața resurselor umane. Ca element în strategia de
comunicare a firmelor, anunțul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.

SUPER COMPANY IASI

Lucrezi în publicitate?...în vânzări?...
Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilitățile postului: Cerințe: Oferta:

- stabilirea și dezvoltarea de relații - experiență de 2 ani în - salariu 500-800 Euro

profesionale excelente cu agenții de vânzarea de publicitate - alte beneficii
publicitate și clienți direcți pentru (către agenții de publicitate - dezvoltarea carierei
asigurarea volumelor de și/sau clienți direcți).
vânzări stabilite - studii de marketing sau
- înțelegerea necesităților clienților, echivalente
identificarea și exploatarea de noi - angajament și creativitate
oportunități de vânzare prin în atingerea obiectivelor
promovarea portofoliului de stabilite.
produse - abilități de comunicare și
negociere
- bune cunoștințe PC, limbă
engleză,
- permis conducere cat. B.

Candidații sunt rugați sa transmită, până la data de 26 decembrie 2008 scrisoare de motivare
însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate.

Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare

31
Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase în marile întreprinderi,
mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundența de candidaturi spontane este și o măsură a
imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile, participarea la acțiuni ale acestora sunt
posibilități de atragere a celor mai buni candidați.
Pentru a dispune de surse adaptate cerințelor, întreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:
"Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca Citröen să-și stabilească atâtea
legături cu învățământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 150
de tineri absolvenți, de preferință cei mai buni, de a se angaja la Citröen și informarea profesorilor
lor de mutațiile tehnologice în curs sau de viitor."
La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort, studenții fiind
puțin atrași de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau foarte rare. Cum a
renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc orientarea fluxului de
managementul resurselor umane, superior pregătit către Citröen?
Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au relansat de fapt marca,
nevoile privind angajările s-au făcut simțite. Începând cu 1983, Citröen a reluat contactele cu
școlile și universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora.
Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile firme dezvoltă campanii de
publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial francez, precizează în
inscripția de la intrare: "Motivația internă și imaginea externă fac de acum înainte parte din
capitalul întreprinderii. Deși par că sunt incompatibile, ele participă în fapt la valoarea firmei, în
măsura în care ele condiționează din ce în ce mai mult reușita și dezvoltarea sa.
În 1987, compania a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății și identității
internaționale. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie, la televiziune și în presa
franceză și în mai multe reviste europene. Aceasta va permite cunoașterea prestigiului de care ne
bucurăm în toate țările unde firma are filiale."
În România, o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble.

Rețeaua cunoștințelor

Metoda constă în a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți, dacă știu un om competent în domeniul
care interesează. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot
interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca și riscul,
costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu
diferite persoane propuse de angajații actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper își
32
încurajează proprii angajați să identifice potențiali candidați printre cunoscuți, care să muncească
și să lucreze temporar pentru ei.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

Metoda se practică în multe țări. Dacă consilierii sunt bine pregătiți, ei vor atrage un număr mai
mare și un standard mai ridicat al candidaților.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în țările din vestul Europei și tinde
să înlocuiască și la noi metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile “grele”. În prezent,
agențiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită faptului că firmele care
abordează o astfel de căutare își au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenții
internaționale altele sunt mixte sau românești.
Piața posturilor s-a mărit , concurența a devenit severă iar mijloacele de atragere trebuie să
fie din ce în ce mai originale. Ca și aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreție. De
aceea, metodele patronilor pentru a găsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt întotdeauna ortodoxe
(etice).
Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și mai scumpă. Se recomandă
pentru funcții de management și posturi care necesită un grad mare de specializare.

Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută specialiști cu
experiență, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută profesioniști. Încet,
încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele românești vor vrea să-și angajeze
oameni pregătiți într-un anume mod, pentru un anumit post.
Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în economiile concurențiale.
În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluției pieței
muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către
firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur
economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între
patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant și durabil asupra performanței în
muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivația în
muncă s-au schimbat și este posibilă descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca
factor motivator.[8]
33
Jocul motivației și banii

Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea angajaților poate să ne furnizeze câteva
orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preț superior pieței forței de muncă
determină o creștere a nivelului prețului pentru acel post și în celelalte firme. Aceasta este o
practică curentă, în special în perioada de penurie de forță de munca pentru o anumită
calificare. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. Dacă firma
încearcă să stabilească o protecție bănească pentru angajații «vânați» - cei cu calificări
atrăgătoare pentru concurență - aplicarea principiului echității riscă să provoace o creștere
generală a salariilor greu de suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar pe
psihologia angajatului expus: prețul pe care concurența îl plătește poate crește până la un nivel
care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să
evalueze diferențele care există între cele două firme. El știe că firma A îi oferă un ansamblu de
satisfacții și insatisfacții; firma B îi poate oferi ceva asemănător. Ceea ce este important este
faptul că el nu știe ce situație va găsi în B. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparația
este în favoarea lui B. Dacă combinația satisfacție- insatisfacție oferită de A este favorabilă
pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. Dacă individul nu este
mulțumit de situația actuală, în urma comparației făcute se va interesa serios de propunerile
firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ rațional, desigur.
Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroși
din alte firme. Numai combinația satisfacție- insatisfacție oferită de firmă angajaților săi poate
constitui fie o «pradă» ușoară, fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaților. În cel
de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă
oferta atacantului mai puțin atrăgătoare.
Un manager experimentat spunea, că “într-o piață elastică nu este necesar de a oferi avantaje
echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacție
generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puținul rentabil pe care firma pirat l-ar
oferi angajaților vânați’’[1].
Într-o situație în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a rămâne
sau de a pleca este determinată înainte de toate de creșterea relativ aparentă a avantajelor care
există în percepția sa, între satisfacția și insatisfacția oferită de patronul actual și cel care-i
oferă un nou loc de muncă. Este important a nota, că de fapt este vorba de o creștere aparentă,
existând suficiente cazuri de indivizi care nu știu exact care este climatul intern al firmei B.
Individul este conștient în general de ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau

34
importanța acestei incertitudini va influența nivelul său actual de satisfacție. Dacă situația din
firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o ofertă puțin atractivă
va crea un efect de respingere. Dacă diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel
denumit critic, incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel diferențele devin factori
motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influența comportamentul decât atunci când venitul așteptat
este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice
de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul anului, sistemele de participare la
beneficii, comisioanele și alte premii, nu oferă creșteri suficiente pentru a motiva angajații să
adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică rămânerea în firmă.
Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi,
trebuie oferite creșteri ale veniturilor substanțiale celor oferite în mod obișnuit. Ofertele bănești
practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creștere notabilă a nivelului
performanței - este o deducție și nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de
creșteri importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei
idei- idee care poate și trebuie testată.
Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creșteri
a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinși între exercițiul bugetar și
presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur, și faptul că orice câștig suplimentar
trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar, că sumele disponibile în bugetul de
cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt în general
scăzute pentru a permite oferirea unor creșteri substanțiale suplimentare.
Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaților și reținerii lor în
întreprindere. Sumele disponibile după această distribuție și care ar putea fi utilizate ca
motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune motivațională eficace. Aceasta
explică de ce banii au o acțiune motivatoare redusă.
Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente. De
fapt, trebuie mai mulți bani decât în mod obișnuit pentru a face din bani un factor motivator
efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un
argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.
Problema principală este deci a raportului cost - eficiență, adică costul productivității
suplimentare care permite obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca motivație. Este dificil de
a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiți până în prezent
într-un mod care să influențeze puternic motivația. De aceea, unele firme și-au îndreptat atenția

35
 asupra condițiilor de muncă, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a
atrage și păstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completează și nu înlocuiesc
confortul oferit de un salariu decent.

Târgul de posturi(TP)
Importate din Statele Unite, apărute în Franța în 1987 și la noi o dată cu disponibilizarea unui
mare număr de angajați, târgul de posturi reunește zeci de firme, mii de candidați în același loc.
Este un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiști.
Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri și firme. Candidații fac cunoștință cu mai multe
firme în același timp, din diferite domenii de activitate.
Bazate pe informare rapidă și comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată între
firmele participante. După aceasta candidații se întâlnesc direct cu un responsabil. Unul din
avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de
stabilire a unor întîlniri în acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare decât
"vecinele". Ele beneficiază în același timp de imagine, prin faptul că sunt prezentate. Implicit ele
au o estimare imediată a imaginii lor în fața candidaților.
Realizarea unui tîrg de posturi este imitația unui teatru clasic: unitate de timp, de loc și de
acțiune. Unitate de timp pentru că firmele și candidații se reunesc într-o zi sau într-o seară. Unitate
de loc pentru că ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune pentru că ele decid imediat.
TP-urile oferă firmelor posibilitățile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a
relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează echipe
multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le măresc coeziunea.

Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea ministerului muncii care oferă
servicii de recrutare și selecție gratuite cetățenilor cu anumite competențe sau probleme sociale
(minorități, handicapați, categorii protejate, etc). Firmele apelează la aceste agenții pentru
angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari, necalificați sau semicalificați. O variantă
interesantă pentru absolvenții de facultate este oficiul de plasament al Universităților (exemplu,
CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iași).

Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că acest
instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de
căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși aduc anumite beneficii, aceste
modalități de căutare nu oferă posibilitatea conversării. Profesioniștii în resurse umane recomandă
precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. Impresia pe care o creează un
36
telefon sau o discuție față în față “spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul
este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți și chiar
de angajare.

3.4. Alternative la recrutare

Există situații în viața unei organizații cînd aceasta nu-și permite să angajeze personal pe termen
lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un moment dat, pe
piața muncii.Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de recrutare,
în conformitate cu dispoziițiile legale din Romania.

Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligatorie a extra-orelor , aceasta este o
strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației.Această metodă are două
avantaje: firma oferă oportunitatea unui cîștig suplimentar iar persoanele implicate știu ce au de
făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare. Dezavantajul este că aceste ore
suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela că
produce inechități în organizație pentru că unii angajați pot fi mai utilizați decît alții iar dacă
metoda este folosită pe termen mediu-lung, poate determina stres și oboseală la locul de
muncă.Cu taote acestea metoda este utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii.

Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este foarte bine
primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații. Un avantaj
al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu oferă pachete de beneficii suplimentare ca
angajaților permanenți.Dezavantajul este acela ca angajații temporari nu sunt la fel de productivi
și adaptați cultural, ca angajații permanenți.

Munca închiriată(leasing)
Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte domenii ale
gestionării resurselor, leasing-ul este o alternativă la angajările permanente.Astfel, organizația
plătește firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj care să lucreze într-
un domeniu special.De exemplu, pentru menținerea curățeniei într-o firmă poate fi închiriat un
grup de persoane care să presteze activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de
leasing. În România firmele europene au fost atrase de avantajele outsoursing-ului:firma de
leasing preia recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea.Astfel de firme
sunt:Adecco, Manpower, Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a
devenit o forma de utilizare a resurselor umane tot mai des utilizata datorita activitatilor
fluctuante, care au nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate ( vara în
37
construcții și turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun în vînzări și promovare). In
afara tarii, unde leasingul de personal exista de zeci de ani (in SUA, de exemplu, a aparut in anii
1940), tendința este ca angajatii temporari sa fie retinuti in compania-client. Dezavantajul este
că oamenii nu se simt atașați fațăde firmă utilizatoare iar costurile pot fi mult mai mari decât
angajarea directăla firmă.

Angajarea pe timp parțial de muncă

Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de muncă și
este preferată pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației este acela că are costuri mici cu
diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru perioade în care cererea este
redusă.Astfel de angajări se practică în hotelărie, restaurante, industria
divertismentului,transporturi, etc.Ajutori de bucătar, animatori, ospătari, șoferi sunt munci pe
care le prestează persoanele cu nevoie de flexibilitate a programului și care doresc să cîștige
bani pentru mici cheltuieli.În acest sistem sunt deseori angajați studenți, pensionari tineri,
șomeri.

Întrebări

1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din
acea experienţă de recrutare?
2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui
mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă
ale acestor anunţuri.
4. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul competențelor și
talentelor căutate. Cât de clare și mai ales cât de sincere sunt?

38
Capitolul 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea afacerilor.
Unele dintre ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanța,
cu măsurarea și evaluarea acestor criterii . Atunci ele consideră procesul de selecție ca imperfect
și preferă să-l realizeze după “feeling”. Chiar și imperfect, procesul de selecție poate fi util în
alegerea celor mai buni candidați dacă etapele sunt bine puse la punct.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor calificați și
interesați de un anumit post. Premisa este că organizația să poată selecta dintre candidați,
indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și de bugetul
consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de metoda de recrutare utilizată:
publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc.
4.1. Pași în selecție. Selecția este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau
candidați pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată
realizată recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul potrivit
pentru postul potrivit, după schema care urmează.

Trierea dosarelor de candidatură

Interviul iniţial de selecţie

Testarea

Interviul de profunzime
35’ – 45’

Studiul recomandărilor şi
informaţiilor despre candidat

Control medical
(fizic şi psihic)

Decizia de angajare şi integrare

39
 Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă
aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea
selecției noilor angajați.

În procesul de selecție există trei mari pași:

1. Obținerea de informații despre candidații interesați

2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat

3. Luarea deciziilor în oferta de angajare

Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi
obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de cunoștințe,
competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație și experiență
constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și referințelor. Alte informații
cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor manageri despre candidați sunt perceptuale
și subiective. Informațiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori
influențate de subiectivism și interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important
în această etapă. (Anexa 2).

Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de
recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi.
De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut,
angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă
job-ul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care
să fie comparate standardele și scorurile personale.

Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de 5 ani
experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplinește
standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experiență, iar
un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește standardul.

Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea postului.
Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele
postului și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor postului.

Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci este
importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe
primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce
întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică avem de unde alege.
40
4.2. Responsabilitatea pentru selecție

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri răspunsul
este că responsabilitățile pentru selecție sunt conduse de managerul de resurse umane și
managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru
descrierea sistemului de selecție și pentru culegerea informațiilor preliminare despre candidați,
cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților. Angajații din
departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite.
Deși excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale.
Astfel funcția de resurse umane poate fi responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării
candidaților din perspectiva de selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe
organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la “fitul”
dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine cultura
grupurilor. Această operațiune aruncă și mai mult subiectivism asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție, în
special în organizații în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu
persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații cu privire
la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei,
agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum interacționează managerul
cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați “în parohia lui”.
În organizații mici care nu-și permit un manager de resurse umane, responsabilitatea
selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizației. Această
persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.

Criterii de bază în selecție

Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator. Cu toate acestea sunt câteva criterii
comune:
 educația - se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu, universitate sau
școală tehnică. Educația poate da informații despre competențe trecute, dar angajatorii sunt
tot mai atenți la competențele actuale.
 experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într-un anume domeniu de
interes. Uneori experiența este importantă, alteori nu. De exemplu firmele care au culturi
41
 puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod, preferă candidații cu
experiență zero.
 competențe specifice postului
Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele în
procesul de selecție.
Informații interesante în acest demers le obținem uneori de la referenți. De regulă,
comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă și
contextul oferă șansa. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidați aveți
grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima impresie este importantă, dar ultima e
beton”.
 caracteristici personale
În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaților.
Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un important factor în
unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni
vânzători sunt persoanele extravertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a
fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor contexte. În contrast, o
persoană care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată
potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici personale,
organizația trebuie să fie precaută pe ce pune baza. De exemplu, dacă managerul de magazin nu
poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă și introvertită,
atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. Într-adevăr,
caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și validat.
În ultimii ani există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care măsoară
variabilele de personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci
dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât
cognitive sau emoționale. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru
performanța postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.
Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:
1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bună-dispoziție și
încredere în sine)
2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii)
42
 O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între alegerea candidatului pe
baza competențelor sale și angajarea pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale,
valori, atitudini).
Solicitantul unui post, după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2), poate fi invitat la
interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificațiilor postului.

4.3. Interviul de selecție

Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane se opresc la
interviuri. Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un post și reprezentanții
organizației. Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi să cunoască cerințele
postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care persoană deține abilitățile,
competențele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în
identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza
postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Se soldează deseori cu eșec interviurile
care încearcă să analizeze personalitățile solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel și
singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip situație problemă.
Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video, în care
cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot vedea și auzi. Prin
urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent. Această tehnică modernă
este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de universități americane pentru
recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaților pentru posturi
de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet
specializat, selectarea celor mai buni candidați nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât interviul
prezintă un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte:
- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fișa postului și dosarul de
înscriere depus de fiecare candidat;
- interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat;
- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță, fiind primit la timp pentru interviu
și felicitându-l pentru alegere;
- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale, evitând reluarea
informațiilor din curriculum vitae;
- întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evidente, de tip DA sau NU, preferând
răspunsuri ample din care să vă extrageți informațiile utile;
43
- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind în același timp ți gestica
candidatului, iar eventualele notații să se facă discret fără a întrerupe discuția;
- încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la care ar putea afla decizia cu
privire la selecție;
- cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra
pentru firmă trebuie felicitați și invitați la o recepție.
În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și nestructurat.
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări standard
care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecărui candidat
astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator. Cele mai bune întrebări
sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator.
Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-și desface întrebarea pe secvențe,
înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns.
Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu
presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de
întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se dorește. De
exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în high-tech sau
în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru firmele
românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite “la plesneală”,
deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiectiv.
Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel
de înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. Acest
comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de angajare, fără a avea nevoie de
interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine
performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Mai
mult, interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație
(interviu situațional) pot prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine
competențele inter-personale și “fit”-ul persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele
mai populare tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport
informațional legat de valoarea candidatului.

Greșeli frecvente în interviul de selecție

Recunoaștem că în utilizarea interviului se fac greșeli, uneori foarte scumpe pentru firmă. De
exemplu, o greșeală este prima impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme
44
decizia de angajare fac deseori această gafă. De exemplu un candidat întârzie un minut, două la
interviu sau este stângaci în debutul interviului. Această primă impresie poate să-l determine pe
intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit, chiar dacă în timpul interviului candidatul
creează o impresie bună.
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci
compară candidații unii cu alții. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun
sau unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un
avantajată . Astfel, dacă primul candidat este foarte bun și al doilea este de nivel mediu, cel din
urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar,
dacă un candidat este slab, cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el
este doar de nivel mediu.
Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că
seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași școală, fie că sunt din aceeași
localitate, fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consideră
aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În multe cazuri, intervievatorii
se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea, aspectul fizic sau
atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuți
prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc să vadă cât de mult poate un candidat
să susțină contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase
impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durată și va crea impresia că nu este suficient
de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaște bine sau chiar deloc
postul pentru care face selecția. Astfel că el intuiește doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat,
fără o cunoaștere completă a postului și legăturilor lui.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate interviurile. Efectele lor pot fi
minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experiența nu înlocuiește trainingul! Iar trainingul ar
putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecționerii să știe ce să facă și să spună.
Mai mult, intervievatorii ar trebui să învețe ce comportamente din timpul interviului trebuie
înlocuite și cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia
lăsată candidaților într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei.
4.4. Testarea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea

cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și
interesele.
45
 Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de
specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste de efort
fizic și teste privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea resurselor umane
de execuție cele mai indicate teste sunt cele de abilități, în timp ce pentru selecția managerilor cele
mai indicate sunt testele de personalitate și inteligență.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un
post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.

Testările
Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea
cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și
interesele.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un
post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.
Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de
personalitate și testele situaționale.

Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o “probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului
de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” [8]. Studiile demonstrează că acestea împreună
cu testele situaționale sunt cele mai precise instrumente de predicție a performanțelor
profesionale. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară
inteligența generală definită ca “o aptitudine generală care contribuie la formarea capacităților și
la adaptarea cognitivă la situații noi”.
Importanța ei în asigurarea performanței profesionale sporește odată cu progresul
tehnologic care elimină sarcinile simple, rutiniere, adăugând altele noi, mai complexe și
obligând angajații să învețe continuu.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în toate
sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un
ansamblu de teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași familii de ocupații. Pot
fi date ca exemplu studii de generalizare a validității pentru activități de birou, militare, tehnice,
informatice.

În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea

capacitatea predictivă a testelor de raționament verbal, aptitudine numerică și raționament
abstract.
46
 Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de
post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă
sau în achiziția de competențe necesare acestei activități.
Testele situaționale
Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care
conține elementele cheie ale unui post”[9]. Această corespondență directă între
caracteristicile sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două
avantaje: capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună adaptare a
candidaților la firmă.

Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. În
primul rând la construcția lor trebuie să se țină cont de specificitatea postului și a contextului.
Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate
vorbi deci de generalizarea validității unui test situațional. Din acest motiv un test situațional va
fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populație numeroasă de același tip (ex.: militari,
funcționari guvernamentali, s.a.). O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja
candidații care nu sunt familiarizați cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situațiilor
testului nu permite evaluarea polivalenței candidaților, caracteristică importantă astăzi. Cu toate
acestea, testele situaționale sunt utilizate din ce în ce mai mult, în special în centrele de
evaluare.
Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura lor astfel:
- teste “in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele “in-basket”
Se adresează în special pozițiilor de management în care “munca scrisă” constituie o
componentă importantă a rolului.
Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:

 ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv
 alegerea și elaborarea elementelor testului (rapoarte de ședință, scrisori, note telefonice,
etc.; acestea vor compune “coșul curierului”)
 elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de competențele vizate (ex.:
comunicare scrisă, capacitate de organizare, inițiativa spiritul de decizie, delegare,
flexibilitate).

47
 Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management, însă este foarte
costisitor. Situația test nu este reproductibilă, se poate aplica individual, iar construcția testului
cât și evaluarea rezultatelor durează mult timp.

Testele de grup

Se adresează în principal competenței sociale a individului (savoir-ętre). Deci obiectivul testului

este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup, în acest caz sarcina propriu-zisă fiind
doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un
membru al grupului dar se poate utiliza și o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se
poate realiza decât în detrimentul altora. Observațiile asupra comportamentului membrilor
grupului sunt efectuate de evaluatori formați care utilizează metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. S-
a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale în condiții de modificare a
compoziției grupului.
O problemă este legată de constituirea grupului de candidați. Ei trebuie să aibă același
nivel de instrucție, funcții omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de selecție aceste
condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol

Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune socială

asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol
este “ întâlnirea cu un client nemulțumit”. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice”
instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigențele postului și să se definească
clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate.
Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea orală și relațiile
interpersonale.

Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu
temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea și stabilitatea
emoțională.

Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe
un număr limitat de pagini o descriere a postului său.
Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților sociale ale candidatului
au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru posturi în care capacitatea de a
48
stabili și dezvolta relații umane reprezintă o componentă importantă. Însă costul utilizării
acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu testele de aptitudini din punct de
vedere al principiilor de construcție se deosebesc de acestea într-u punct esențial. Răspunsurile
date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din exterior de unde și principala
problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecția resurselor umane : posibilitatea
denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție și-au dovedit utilitatea
principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizează în procesul de selecție doar “ipoteze de
comportament”. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de selecție și,
eventual, a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților.

4.5. Centrele de evaluare

Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de grup,
prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Se pot determina astfel calitățile de care
dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua
decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt
potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție. Singura problemă este
obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție
utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deține calificarea corespunzătoare
postului, că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt motivați. În caz contrar,
greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep lucrul determinând astfel o
creștere substanțială a costurilor

Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem să-l
definim mai degrabă ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri multiple:
teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste situaționale.

Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competențelor actuale cât și a
potențialului de evoluție a candidaților. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare
internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt vizate în special
posturilor de manager.

Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen
de 6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee și pe o
durată de minim două zile [14].

49
 Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce
trebuie măsurate. Lista competențelor cuprinde de obicei între 7 și 20 de dimensiuni. Printre
acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală, toleranța la stres,
spiritul de inițiativă și decizie, abilitatea socială.

De exemplu, setul competențelor căutate pentru manageri sunt în ordine: eficacitatea

personală, comunicarea scrisă, aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și
organizarea, discernământul în afaceri.Un principiu important de construcție a centrelor de
evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe
procedee.Pentru eficacitatea personală dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar,
lucid și cu entuziasm;capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele
celorlalți;capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere;capacitatea de a-
i motiva și inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar și disponibilitatea de
a face concesii cînd este necesar. Un principiu important de construcție a centrelor de
evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe
procedee.

4.6. Referințele

Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru anumite domenii, recomandările

oferite de anumite persoane constituie surse informaționale valoroase în evaluarea unor candidați.
Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. Important este
ca dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să aibă loc fără
implicarea candidatului. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de
managerii care iau decizia finală de alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se ocupă
numai de investigațiile privind viața profesională și personală a candidaților și angajaților firmei.

O practică este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi

informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de la acei
oameni care au o părere bună despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia
referințe de la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea,
organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar putea să-și aleagă din
recomandare numai informațiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate până în
prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi, performanța umană, competențele sau
potențialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări.
50
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit destul de familiare. Ele pot fi
oferite și la telefon sau prin conversație directă. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a
capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.

4.7. Oferirea postului și negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia. Deseori prin telefon sau prin
întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliștii au într-o singură zi întâlniri cu 6-
7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliști. Ultimul manager centralizează opiniile
și poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat postul. Chiar dacă sunt
multe firme care încalcă această regulă de bun simț, menținerea unor relații publice de calitate și
tratarea oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din atitudinea profesională a
companiilor. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales pentru post un candidat împreună
cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos și nu sunt de regulă
discutate.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un debutant sau pentru
posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de negociere nu
există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare și o negociere salarială ar da peste cap
nivelul și altor salarii. Uneori pentru debutanți s-ar putea negocia data de începere a lucrului.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde și alte
beneficii sau acțiuni la firmă.

4.8. Integrarea noilor angajați

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie
informat, ajutat și urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanță dorit și de a
avea mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din această perioadă. Stilul utilizat, de a
lăsa angajatul să se descurce, este păguboasă pentru organizație.
Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Studiile
arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de
integrare și 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Chiar având experiență în același tip de
muncă, adaptarea la noua organizație și la cultura ei este importantă. Responsabilitatea integrării
poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul
resurse umane împreună cu managerul postului.
51
 Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției realizate. Ea cuprinde perioada de
probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de
muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se plânge că postul este sub așteptări
putem considera că am făcut o alegere nepotrivită și gafa va costa destul de mult. De aceea, este
recomandat ca pe tot parcursul selecției postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura
singuri căciula”.

4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o verificare prin calitatea
rezultatelor obținute.

1. Costul de recrutare

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și consacră un
timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în considerare trei
elemente:
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere salariile
și celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și secretari care
stabilesc întâlniri și testări de probă, ș.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonați sau altor șefi
din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi, tehnicieni
ș.a.)
- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)
- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali ,etc)
- specialiști în salarizare și calificare
- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționale- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare,
planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru cabinete de
consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire-
protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile
unui anunț în revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual și tarifele pentru
cabinetele de consultanță reprezintă 12-20%.
52
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul
medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi
persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde perioadei pe care
noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu privire la firmă și la postul
ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv.
b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost
angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli sau
fără să solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat experiență
suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci se vor constata și primele
rezultate efective ale activității sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume:
- salariul afectat noului angajat
- consumul mare de materii prime și erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-randament
este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate și inteligență.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De
fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creșterii eficacității în
perioada de familiarizare.

Aplicații pentru dezvoltarea competențelor în managementul resurselor umane

 Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de

magazin.
 Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informații utile
pentru a lua decizia de angajare?
 De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele specializate de selecție?
 Sunteți de acord că "o bună candidatură este fundamentală pentru eficacitatea procesului de
selecție". Explicați concluziile voastre.
53
 Având în vedere Anexa 1, realizați CV-ul și scrisoarea de motivare pentru un post ales din
revista “Capital”.

Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost de

adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în scopul
determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Intrebări

1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări

temporare, închirieri angajaţi) pentru firma dv. ?
2. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii şi universităţi .
3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ?
De ce ?
4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării
pentru post ?
6. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. Vizitaţi
:www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau…

54
5.Motivarea angajatilor

O privire istorica asupra teoriilor motivatiei in munca este realizata de Latham G.

(2007) care propune urmatoarele tendinte de abordare a motivatiei, incadrate in cinci perioade:
 1900-1925: abordare biologica, comprotamentala, motivatie financiara;
 1925-1950: abordare empirica: evaluare atitudini, cercetare de laborator si
experimental;
 1950-1975: emergența teoriilor;
 1975-2000: abordare a motivarii din prisma angajatului rational, ganditor;
 Secolul XXI: individul influentat in special de nevoi si de caracteristicile de
personalitate și emoționale
Walter si Marks (1981) au realizat o clasificare a teoriilor existente in domeniul naturii
umane si au ajuns la concluzia ca exista sapte categorii, din care cinci pot reprezenta
fundamentul teoriilor motivationale:
 implinirea: dezvoltarea potentialului uman; individul este motivat pe dorinta de
implinire;
 consistenta: oamenii sunt rezultatul interactiunii cu mediul; indivizii organizationali
sunt motivati de recompense extrinseci;
 cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a informatiilor; indivizii sunt
motivati daca sunt indeplinite nevoi constiente, daca obtin un rezultat pe masura
asteptarilor;
 invatarea: abordarea behavioristilor bazata pe modelarea comportamentelor umane;
oamenii sunt motivati daca consecintele comportamentelor sunt pe masura
efortului, sunt pozitive, cunoscute, imediate si vor invata sa aiba un anumit
comportament in functie de aceste consecinte.
 contextuale: omul influentat si de context, de situatii particulare; omul motivat de
forte interioare si exterioare (design-ul postului, stilul de leadership, cultura
organziationala, climat organizational, etc)

Noile teorii ale motivatiei in munca iau in considerare contextul organizational:

 Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoana-mediu (Kristof,
1996): dupa cum ilustreaza si denumirea, aceste modele urmaresc atat variabilele
individuale, cat si pe cele contextuale subliniid faptul ca caracterisiticile individuale
(abilitati, nevoie) sunt relationate de rezultatele individuale si organziationale. Cable si
Derue (2002) au descoperit ca exista trei tipuri de modalitati de potrivire a angajatului:
a) persoana – mediu; b) nevoi – oferte; c) cerintele postului – abilitati. Acestea s-au
dovedit a avea o influenta pozitiva asupra satisfactiei in munca.
 Teoria ajustarii muncii (Dawis si Lofquist, 1984): conform careia doua variabile
mediatoare, satisfactia postului si performanta coreleaza potrivirea persoanei in postul
ocupat cu longevitatea lucrarii pe acel post.
 Modelul bazat pe atractie-selectie-netezire (attrition) (Shhneider et al., 2001):
organizatiile atrag si retin persoane care seamana cu cele care sunt deja angajate in
organizatie
 Teoria social cognitiva (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la locul
de munca este o functie integrata a interactiunii individului, a comportamentului sau, si
a mediului in care individul se situeaza.

55
5.1. Modele motivaționale clasice

Managerul de resurse umane,preocupat de prosperitatea firmei, evalueazã în permanențã

satisfacția și motivația oamenilor cu care lucreazã. Este firesc sã aparã întrebãri de forma: "De ce
A muncește mai mult decât B în aceleași condiții de piațã și de muncã?"; "De ce D își modificã
atitudinea fațã de muncã când se modificã aceste condiții?"; "De ce un alt angajat este nemulțumit
de rezultatele muncii lui?".Studierea motivației în organizație a pornit din nevoia de a înțelege și
utiliza factorii care explică fluctuațiile de comportament și productivitate. De exemplu, de ce un
angajat, care posedă abilități și competențe mult mai mari decât ceilalți, poate avea rezultate mai
mici decât un alt angajat cu abilități mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el
să obțină un nivel de productivitate în concordanță cu potențialul său ?

Există numeroase definiții ale termenului de motivație. Majoritatea acestor definiții au în comun
sublinierea faptului că motivația este un ansamblu de forțe ce incită individul în a se angaja într-un
comportament dat. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni cât și la
factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. În anumite
definiții accentul se pune asupra factorilor interni, în timp ce în altele asupra factorilor externi.

Fig. 5.1 Modelul general al motivației

Adaptat dupã :Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R.- Management,
Concepts and Effective Practice, West Publishing Company, New York, 1989.

Când ne punem întrebarea, de ce un angajat muncește mai mult decât altul în aceleași condiții de
dotare și de recompensã, ne gândim cã diferența de productivitate are la bazã diferența dintre
oameni reflectatã de factorii individualiȘinterese, atitudini și nevoi.
56
 Interesele orienteazã atenția, în scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Pentru a spori motivația managerii pot angaja sau avansa lucrãtorii
corespunzãtor intereselor lor. Dacã managerul poate determina interesele atunci ele vor trebui
integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuã a angajatului.
Atitudinile afecteazã de asemenea motivația personalã și sunt predispoziții de acceptare
sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoanã care are o atitudine
pozitivã fațã de ea însãși, crede în forțele sale fizice și psihice, va munci mai bine pentru cã are
încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoanã care va considera munca ce o presteazã ca
fiind nedemnã va avea o motivație scãzutã, deci performanțe minime. Studiile privind forța
atitudinii în motivare au arãtat, cã managerul poate acționa pentru a-l face pe angajat sã-și
modifice propria imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ și-l determinã sã acționeze pentru
restabilirea echilibrului. Modelele motivaționale graviteazã în jurul acestei noțiuni și este pe deplin
explicabil pentru cã nevoile nesatisfãcute sunt energizantele comportamentului uman (fig. 2.2).

Fig. 5.2 Influența nevoilor asupra comportamentului

Sursa: Amblard H., Abramovici N.B., Management des ressources humaines, Eyrolles,
Paris, 1988.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât
angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor fãrã ca autoritatea și controlul
extern sã mai aibã efectul din trecut. Pentru a explica motivația, în primul rând, încercãm sã
înțelegem " de-ce"-urile comportamentului. De ce un individ acționeazã într-un fel decât un altul?
De ce individul înceteazã sã facã un anumit lucru deși îi este necesar? De ce un motiv poate
conduce la comportamente diferite?
Existã mai multe explicații, grupate în modele motivaționale, care au fost aplicate în timp în
managementul resurselor umane.

57
 Modele motivaționale utilizate în practică
Tabelul nr.5.1

Categoria Caracteristici Modele Exemple

Modele Se ocupã de 1. Modelul ierarhiei Motivația prin bani,
de factori nevoilor statut social și
conținut care incitã sau 2. Modelul factorilor realizãri
inițiazã duali
comportamentul 3. Modelul achiziției
motivat succeselor
4. Modelul ERG
Modele Se ocupã de 1. Modelul Motivația prin
de proces factori care performanțelor pornirea interioarã a
direcționeazã așteptate individului pentru
comportamentul 2. Modelul echitãții muncã, performanțã
3. Modelul obiectivelor și recunoaștere
Modele Se ocupã de 1. Modelul condiționãrii Motivația prin
de întãrire factorii care operante recompensarea
determinã comportamentului
repetarea unui
comportament

5.2.Modele ale motivației utilizate în companii

Înainte de a prezenta conținutul, punctele tari și slabe ale modelelor motivaționale, vom stabili
cadrul de referințã utilizat în analize. Acest cadru servește nu numai pentru a organiza
raționamentele privind comportamentul uman, cât pentru a evalua abilitatea fiecãrei teorii de a
combina factorii implicați în situațiile de muncã. Modelul conceptual ( Porter&Miles, 1974) pe
care îl prezentăm conține douã pãrți: varietatea abordãrilor conceptuale și integrarea sistemicã.
Motivația la locul de muncã se referã la cel puțin trei seturi de variabile care sunt implicate în
situația de muncã: caracteristicile individului, comportamente date de cerințele postului și
impactul mediului organizațional (tabel 2.2).

Variabile implicate în muncã

Tabelul nr.5.2.

Caracteristici individuale Caracteristici ale Caracteristici ale mediului de lucru

1. Interese
2. Atitudini (ex: fațã de sine,
de post, de aspecte care
privesc situația de muncã).
3. Nevoi (ex: securitate,
social, realizare).
postului
1. Tipuri de recompense 1. Mediul direct de lucru
(ex: echitatea, controlul)
2. Gradul de autonomie
2. Acțiuni organizaționale (ex:
3. Controlul erformanței practici de recompensã - în sistem
directe și individuale, climat).
4. Gradul de varietate a
sarcinilor

58
Caracteristicile individuale. Punctul de plecare pentru orice teorie motivaționalã este natura
individului prin ceea ce aduce el la locul sãu de muncã. Cercetãrile (Atkinson, Vroom) au
demonstrat cã diferențele individuale pot în timp sã explice variațiile de efort și performanțã pe
post [115]. Astfel cã, atunci când examinãm factorii incluși în ecuația motivației, trebuie sã ne
întrebãm care sunt elementele de intrare care duc la diferențele dintre indivizi (interese, atitudini,
nevoi).
Caracteristicile postului. Atributele postului și ceea ce face angajatul la locul de muncã au impact
puternic în procesul motivațional. Factori ca varietatea activitãților cerute de post, semnificația
sarcinilor, tipul de control joacã un rol puternic în motivare. Modelul Hackman&Oldham (1976)
prezintã cîteva ipoteze pentru a explica cum afecteazã aceste variabile și interacțiunea lor
motivația și performanța [42]. Deși modelul va fi analizat mai tîrziu, concluzionãm cã atât timp cât
posturile vor fi descrise bine sau rãu, motivarea în muncã va avea același rezultat.
Caracteristicile mediului de muncã. Factorii de mediu pot fi împãrțiți în douã mari categorii: cei
care se asociazã cu mediul imediat de muncã (grupul de muncã) și cei asociați cu probleme
privind organizația în general (sistemul de salarizare general și individual). În acest sens,
comunicarea, percepția recompenselor și sancțiunilor, cooperarea interdepartamentalã, și altele pot
influența deciziile indivizilor legate de munca lor.
Pe baza celor subliniate, devine relevant cã variabilele prin care acționeazã mediul pot constitui
importante elemente în ecuația forței motivației. Interacțiunea trebuie consideratã prin perspectiva
dinamicã pe care o impune. De exemplu, un individ poate avea ca dorințã puternicã performanța
în postul sãu, dar îi lipsește înțelegerea clarã a rolului sãu. El sau ea, poate sã reducã efortul și sã
nu obținã recompensele așteptate. Similar, un angajat poate dori cu adevãrat un nivel ridicat de
performanțe, dar nu are suficientã abilitate pentru aceasta. Problema este cã, privind abordãrile
motivației, devine clar cã trebuie sã existe interactivitate între seturile de variabile care
influențeazã efortul și performanța. Fiecare din modelele privind motivația se va focaliza mai
mult pe unul din factori: individ, post, organizație. Ele trebuie înțelese înainte de a încerca o
integrare sau o alegere pentru aplicația practicã
a) Modele de conținut

Modele motivaționale de conținut pun accentul pe factorii care incită la acțiune. Ele tind să
prezinte și să explice ce motivează o persoană de a acționa într-un anumit fel, mai mult decât într-
un altul posibil, în anumite circumstanțe /condiții.

Modelul piramidei trebuințelor a lui Maslow

Modelul ierarhiei nevoilor, cunoscutã și sub denumirea de clasificarea piramidalã a nevoilor a fost
propusã prima datã de psihologul Abraham Maslow. Având în vedere opinia lui Maslow, nevoile
59
umane pot fi împãrțite în cele cinci categorii [ fig.2.3 ]. Nevoile fiziologice și nevoile de securitate
sunt considerate nevoi inferioare dar esențiale pentru existențã. Toți oamenii se nasc cu nevoi
fiziologice, care se mențin de-a lungul vieții într- o dinamicã specificã fiecãrei nevoi umane -
nevoia de hranã, de exemplu, apare din prima zi de viațã, fiind dominantã la început și scazând în
intensitate în amurgul existenței individuale. Nevoia de apreciere a altora, de stima socialã, se
evidențiazã la vârsta adolescenței și se menține la nivel ridicat pânã la sfârșitul vieții.

Fig. 5.3. Piramida nevoilor

Maslow a utilizat conceptele de privare și satisfacere pentru a demonstra dinamismul

forțelor care leagã nevoile în comportamentul general. Privarea este conceptul prin care se
stabilește dominarea în cadrul ierarhiei. El aratã cã privarea sau insatisfacția unei nevoi va
conduce la dominarea acestei nevoi peste personalitatea individului. Urmând satisfacerea nevoii
dominante, al doilea element dinamic intervine: satisfacția relativã datã de nevoia acoperitã și
activarea nevoii imediat superioarã în ierarhie. Acest proces privare-dominare-satisfactie- activare
continuã pânã când nevoile fiziologice, de securitate, sociale și de stimã au fost satisfãcute și când
nevoia de autorealizare este activatã. Într-o lucrare mai recentã [114, Maslow a modificat ideea de
satisfacție/activare prin presupunerea cã satisfacerea nevoii de autorealizare duce la creșterea
importanței ei și nu la diminuarea ei.

De asemenea, el a arãtat cã privarea de lungã duratã a unei nevoi (banii, de exemplu) duce
la fixația pentru acea nevoie. Mai mult, nevoile superioare nu apar dupã satisfacere ci dupã o
lungã privare, renunțare, suprimare a nevoilor de dragoste. Comportamentul este multideterminat
și multimotivat. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivației,
avându-se în vedere urmãtoarele ipoteze:
60
  o nevoie nesatisfãcutã activeazã persoana cerând un anumit comportament. Aceasta
este funcția energizantã. De exemplu: o persoanã însetatã va cãuta apã, o persoanã
singurã va cãuta prietenie, acceptare socialã etc.
 când o nevoie de bazã a fost satisfãcutã ea nu mai constituie motivatorul primar. De
exemplu, când un lucrãtor câștigã suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice și
de securitate atenția lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.
 nevoia este prepotențatã, înseamna cã nevoia de pe nivelul imediat urmãtor nu poate
deveni o forțã motivatoare activã pânã când precedenta nevoie (de pe nivelul imediat
inferior) nu este satisfacutã suficient.
 oamenii doresc sã-și dezvolte personalitatea, sã se perfecționeze continuu. Nici o
persoanã nu rãmâne doar la nivelul nevoilor de bazã. Indivizii au tendința sã-și
satisfacã mai ales nevoile de ordin superior.
Deși acest model al ierarhiei nevoilor lasã nelãmurite o serie de probleme legate de
comportamentul uman, el constituie o bazã pentru înțelegere a complexitãții relațiilor dintre
oameni în procesul de muncã.

Modelul factorilor duali

Cunoscutã și sub denumirea de modelul motivației-igienei, modelul lui Herzberg a avut la bazã
rezultatul investigației asupra factorilor care afecteazã motivația. Dupã interviurile luate la 200 de
ingineri și economiști [50], Herzberg a ajuns la concluzia cã existã douã grupuri de factori care
influențeazã sentimentele angajatului fațã de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conținut) și
igienici (extrinseci sau de context).
Ideea centrala a acestei teorii constã în afirmarea discontinuitãții între factorii care produc
satisfacția (responsabilitatea, promovarea, munca pentru sine, recunoașterea) și cei care produc
insatisfacția în muncã (politicile de salarizare, relațiile dintre angajați, stilul managerului). Spre
deosebire de concepția tradiționalã care considerã cã fiecare factor al activitãții profesionale poate
determina atât satisfacții cât și insatisfacții, modelul bifactorialã susține cã satisfacția în muncã
este determinatã numai de un anumit tip de factori (de motivatori) iar insatisfacția este produsã de
un alt tip de factori ( de igienici).
Dupã cum rezultã din fig.2.4, motivatorii sunt factori asociați cu satisfacția iar igienicii
sunt factori asociați cu insatisfacția. Herzberg aratã cã satisfacția și insatisfacția nu se exclud
reciproc ci se continuã. O persoanã cu insatisfacție poate trece prin stadiul neutru de mulțumire
spre satisfacție.

61
 Fig. 5.4 . Modelul factorilor duali
Adaptat dupã : F.Herzberg - Le travail et la nature de l’homme,
L’Entreprise moderne d’édition, Paris, 1972.

Aceste douã categorii de factori pot fi explicate prin existența a douã categorii
fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi produs de condițiile de
mediu și nevoi generate de tendința omului de a se autorealiza, de a se dezvolta. Implicațiile
acestui model sînt clare: motivația poate crește prin schimbãri în natura postului. Astfel, posturile
vor fi redescrise pentru a permite creșterea competiției și responsabilitãții, avînd în vedere
oportunitãțile pentru avansare și creștere personalã.
Deși modelul lui Herzberg are anumite limite, ea a avut rol important în dezvoltarea unor
metode și programe manageriale de redefinire a posturilor, pe care le vom explora în continuare.
Cercetãrile întreprinse de J. Hackman și G. Oldham [42] au evidențiat câteva aspecte de
ordin psihologic direct implicate în motivarea muncii și în îmbunãtãțirea ei: misiunea este pe
deplin înțeleasã sau mãsura în care munca este perceputã ca fiind importantã, valoroasã și
generatoare de satisfacții; experiența responsabilitãții sau mãsura în care angajații se simt
responsabili pentru realizarea obiectivului și performanței; cunoașterea rezultatelor sau mãsura în
care angajații recepționeazã feedbackul despre calitatea muncii lor.
La rândul lor, aceste aspecte sunt afectate de alte caracteristici ale sarcinilor angajaților. În
fig.2.5. este prezentat modelul motivațional al caracteristicilor postului.

62
 Fig.5.5 Modelul motivațional al caracteristicilor postului
Adaptat dupã: Steers, R., Porter, L.- Motivation and Work Behavior,
Mc.Graw-Hill, New York,1975

Varietatea calificãrii reprezintã mãsura în care un post cere lucrãtorilor sã foloseascã mai
multe calificãri și talente în realizarea obiectivelor.
Identitatea sarcinii reprezintãacele activitãți care determinãsarcina ca pe o parte dintr-un
întreg și a cãror realizare duce la un rezultat vizibil.
Semnificația sarcinii reprezintã mãsura în care postul are un important impact în viața și
munca oamenilor din organizație sau din mediul extern.
Autonomia este gradul de libertate, independențã și discreție în programarea fiecãrei
activitãți și în determinarea procedeelor de muncã.
Controlul în retur aratã mãsura în care activitãțile au dus la rezultatele dorite creând satisfacție; în
permanențã este necesarã informarea lucrãtorilor despre situația performanțelor lor. Dupã cum se
observã în figura 2.3 existã cîteva realizãri care sunt afectate de nivelul de automotivare.Un
interes special este acordat motivației interne. Aceastã variabilã abordeazã direct contingența
dintre performanța efectivã și recompensa afectivã autoadministratã. Un chestionar tipic [114]
care mãsoarã motivarea internã include întrebãrile: “ Am un sentiment de satisfacție personalã
atunci cînd fac aceastã muncã bine”; “Mã simt supãrat și nefericit cînd descopãr cã am o
performanțã slabã în post”; “ Propriile sentimente nu sînt afectate de ceva sau altcineva atunci
cînd fac munca bine”. În urma aplicãrii testului [114], modelul caracteristicilor postului
sugereazã:
1. Oamenii care au pe post un scor înalt a caracteristicilor sunt mai motivați, satisfãcuți și mai
productivi decît cei care au un scor mai redus. Același lucru este adevãrat pentru absenteism
deși de putere mai redusã.
2. Rãspunsurile pe posturi cu obiective mai înalte sunt pozitive pentru oamenii care au nevoia de
creștere mai accentuatã decât cei a cãror astfel de nevoie este mai redusã.
3. Caracteristicile pe post opereazã prin stadiile psihologice în influența realizãrilor dorite.
63
 Adoptarea programului de îmbunãtãțire a muncii presupune ca managerii sã investigheze
nevoia de împlinire a angajaților și sã examineze predispoziția acestora spre cele cinci
caracteristici ale postului.
În practica firmelor occidentale au fost adoptate cîteva practici moderne care conțin și
sugestii derivate din modelul lui Herzberg: îmbogãțirea postului, lãrgirea postului, rotația pe post
și grupurile autonome.

Îmbogãțirea și lãrgirea postului

Una din modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și performanței este sporirea factorilor
motivatori ai postului. Termenul de “îmbogãțirea postului “ a fost ales de Herzberg (1968) pentru
a defini lãrgirea verticalã a postului prin adãugarea de responsabilitãți și oportunitãți care sã-l ajute
pe angajat sã se dezvolte. Este o noțiune diferitã de “lãrgirea postului” care implicã o extindere pe
orizontalã a postului sau “mai mult dar același lucru”.
Herzberg [48] face urmãtoarea comparație: “îmbogãțirea oferã oportunitatea de creștere
psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care se ia în
considerare la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și mai puțin asupra
creșterii eficienței. Douã concepte au avut influențã majorã asupra îmbogãțirii postului: modelul
motivație- igienã a lui Herzberg și modelul așteptãrii, aplicatã la definirea postului de Lawler.
Herzberg aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire a postului: renunțarea la unele
controale menținând evidențele, justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor de cãtre
angajații înșiși; acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce este de fãcut; sporirea
autoritãții angajatului; oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult decât
supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi și mai dificile; descrierea sarcinilor
individuale care sã-i determine pe angajați sã devinã experți. Multe dintre aceste elemente au fost
adoptate de cei care fac definiri ale posturilor. Pentru a îmbogãți postul trebuie respectate cîteva
principii:
 Formarea naturalã a postului . Un pas important în definirea oricãrui post este decizia de
distribuire a muncii între oameni. Condițiile numeroase care afecteazã decizia (tehnologia,
nivelul de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca distribuirea sarcinilor sã se facã
în mod logic și rațional. Problema este cã aceastã distribuție nu include nevoile angajaților
pentru înțelegerea muncii.Crearea naturalã a postului crește relația cu munca și îmbunãtãțește
șansele ca angajații sã vadã în munca lor importanța și împlinirea prin ea. In crearea naturalã a
postului trebuie identificați termenii cheie. De exemplu, în loc sã specificãm cã dactilografa
trebuie sã scrie un raport pe sãptãmînã, vom spune cã va trebui sã-și facã munca folosind
cunoștințele și abilitãțile cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care sînt
alocate sã fie percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și avînd un sens.
64
 Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea cã astfel costurile pot fi reduse
prin fracționarea sarcinilor și recombinarea lor în forme noi. Combinînd sarcinile se poate crește
identitatea sarcinii și pot fi utilizate o varietate de abilitãți pentru performanța postului.

 Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil tradițional nu punea accent pe legatura
cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. Prin urmare angajații nu prea se implicau si
nu erau motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea legãturii cu clienții, posturile pot fi
îmbunãtãțite prin: feedbackul crește, varietatea sarcinii poate crește deoarece crește nevoia de a
dezvolta abilitãți interpersonale pentru a pãstra legãtura cu clienții. Autonomia va crește gradul
în care indivizii vor decide cum sã îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor.

 Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi prãpastia dintre “a face” și “a
controla” în ceea ce privește aspectele muncii.Câteva din modalitãțile realizãrii acestui principiu
au fost deja expuse.

 Deschiderea canalelor de feedback.De regulã toate posturile pot avea mai multe canale de
feedback cãtre angajați, care sã-i ajute sã facã munca mai bine și care sã le tragã un semnal de
alarmã în caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de informare care pot da indicii
despre performanțã este mai avantajos pentru angajat sã afle despre aceastã performanțã în
momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții, controlul de calitate, computere și alte mașini
automate, etc). Programul a fost experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu:
IBM, U.S.Air Force și American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani,
redefinirea postului a fost utilizatã ca parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã
și ameliorarea productivitãții

O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul așteptãrii. Aceasta aratã cã,
dacã un angajat vede legãtura dintre eforturile sale și performanțã, și dintre performanțã și
recompense, și dacã recompensele sînt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat sã depunã
efortul cerut.

Aplicația acestei teorii la definirea postului a fost consideratã de Lawler(1969) astfel: “….. dacã
modificãrile din definirea postului au menirea sã afecteze motivația individualã atunci ele trebuie
fie sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau sã afecteze percepția
individului despre dependența veniturilor de efort”. Lawler, de fapt, utilizeazã ierarhia lui Maslow
pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile inferioare, în timp ce
recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile superioare. În ceea ce privește factorii de
definire a postului Lawler [64 ] a stabilit cã:

 postul sã permitã un feedback semnificativ, înțeles;

 postul sã testeze abilitãțile individului;

 postul sã permitã autocontrolul.

65
În capitolul urmãtor va fi prezentatã o strategie de modificare a posturilor în vederea creșterii
motivației.

Modelul achiziției succeselor

Modelul achiziției succeselor a fost propusã de Mc.Clelland [81] și face parte tot din categoria
teoriilor privind motivația individualã. În aceastã opinie, comportamentul este orientat pe baza
nivelului de aspirație. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societãții moderne. Puterea,
prietenia sau realizarea sunt cãi pentru a-l obține. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de
succese care variazã de la o persoanã la alta și care sunt determinate de performanțele obținute
anterior. Evaluarea performanțelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeazã
un proces complex dependent atât de persoanele în cauzã cât și de managerii care în final hotãrãsc
asupra caracterului performanțelor (corespunzãtoare sau necorespunzãtoare).
În cercetãrile lor, McClelland și Atkinson [8] au focalizat atenția asupra nevoii de
realizare pe care au supus-o și unui proces de formalizare. Plecând de la ipoteza cã forța
motivaționalã de producere a unui anumit act este o funcție a produsului dintre: puterea motivului,
probabilitatea subiectivã cã actul va avea drept consecințã obținerea stimulentului ( expectanța) și
valoarea stimulentului, au ajuns la formularea relației:

Motivația = f ( Puterea Motivului· Așteptare· Stimulent)

Puterea motivului, determinat prin TAT (Thematic Apperception Test) particularizeazã

trei tipuri de nevoi:de putere, de afiliere și realizare.
Indivizii la care nevoia de putere este mare tind sã ocupe în organizație poziția cea mai
înaltã și autoritarã. Aceștia sunt motivați prin munci ce vizeazã atingerea acestui obiectiv.Dacã un
individ petrece mult timp gândind cum sã influențeze pe alții și cum sã-i controleze, sã le schimbe
comportamentele sau sã cîștige o poziție autoritarã și statut, putem spune cã acest individ are o
nevoie mare de putere. El cautã poziții de lider în activitãțile grupului; dacã el devine lider cu
adevãrat sau este doar un individ dominator, depinde de abilitatea și sociabilitatea sa. Acest tip
cautã poziții care sã-i permitã exercitarea puterii; îi plac roluri persuasive, ca mentor sau vorbitor
în public. Studiile privind motivația managerilor aratã cã deși o puternicã nevoie de realizare îi
caracterizeazã pe managerii de succes, indivizii din top management sînt puternic motivați de
nevoia de putere. Cercetãrile au arãtat cã oamenii cu nevoie de putere nu obțin întotdeauna puterea
iar dacã o au, o folosesc și din cauza altor nevoi sau valori.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cãuta în organizație prietenii noi și satisfacții pe baza
relațiilor dintre oameni. Ei vor fi astfel motivați prin faptul cã munca le oferã contact frecvent cu
colegii. Indivizii cu nevoie înaltã de afiliere ar fi bine sã nu aibã locuri de muncã izolate.
66
 În management, ei sunt buni de supervizori sau pentru poziții în care relațiile bune
conteazã mai mult decât luarea deciziilor. Chiar dacã nu pare a fi important pentru performanța
managerialã, cercetãrile recente aratã cã un minim de înțelegere pentru sentimentele altora și
calitatea de camarad sunt necesare pentru manager. Deasemenea, în înțelegerea celorlalți și în
construirea relațiilor bune de lucru, atracția poate fi consideratã competențã interpersonalã.
Subiecții cu nevoie de realizare gãsesc în membrii organizației din care fac parte,
parteneri în rezolvarea problemelor muncii și eventuali potențatori spre succese. Mc. Clelland [81]
a determinat la indivizii cu nevoie de realizare ridicatã urmãtoarele caracteristici: cautã în special
sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amâna momentul recompensãrii, persistã mai mult
timp în fața eșecului, disting clar situațiile pe care le pot controla și cele pe care nu le pot controla,
tind spre situații noi care implicã riscul și inovarea, au nevoie sã cunoascã rezultatele acțiunilor lor
și cum au fost apreciate, etc. Indivizii cu nevoie înaltã de realizare se gândesc nu numai la
obiective ci cum sã le atingã. Ei sunt potriviți pentru poziții de manageri top mai ales în domenii
puternic concurențiale. Devin deseori manageri în vânzãri, consultanți sau “cãutãtori” de fonduri.

Cercetãrile au demonstrat cã indivizii din aceastã categorie au comportamentele marcate

de o serie de trãsãturi: câștigul oferit doar de șansã nu este la fel de valoros ca cel oferit de munca
sa, își asumã personal responsabilitatea pentru a gãsi soluții unor probleme, faima are un rol
important în munca lui, implicarea în probleme cu risc mediu deși au tendința sã se plîngã despre
asta. Când indivizii cu înaltã nevoie de realizare se implicã în situații profesionale, ei cautã roluri
care sã ofere un feedback concret al performanței (judecãtor, medic, profesor care sã caute
fonduri).

Preferințe în muncã a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere și putere

Tabelul nr. 5.3

Nevoia individualã Preferințe

Nevoia de realizare Responsabilitatea individualã

Nevoia de afiliere
Nevoia de putere
Scopuri provocatoare și
realizabile
Controlul frecvent al
performanței
Relații interpersonale
Oportunitatea comunicãrii
Controlul angajaților
Atenția
Recunoștința

67
 Motivația determinatã de dorința puternicã de a obține succese variazã în funcție de natura
responsabilitãților, de dorința de atingere a obiectivelor și de regularitatea controlului în retur.
Oamenii sunt deseori motivați prin munci care le dau sentimentul de competențã.
Realizarea unor obiective dificile le cauzeazã aceastã trãire, dar obiectivele prea ușor de atins sau
imposibil de realizat nu-i determinã sã se simtã competenți. Existã numeroase experimente care
dovedesc cã nevoia de realizare este puternic condiționatã la tineri de status-ul social-economic al
familiilor din care provin.
Deși teoria achiziției succeselor acordã o importanțã deosebitã climatului interpersonal în
procesul schimbãrii motivelor, nu precizeazã nici care este relația dintre evoluția nevoii de
realizare și evoluția altor nevoi în cadrul aceleași personalitãți și nici care sunt consecințele
interacțiunii unor persoane cu motive de intensitãți și calitãți diferite.

Modelul ERG
Modelul ERG are la bazã concepția lui Alderfer [3] și considerã cã existã trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existențiale (existance); nevoi relaționale (relatedness); nevoi de împlinire
(growth).
Nevoile existențiale sunt desigur importante în desfãșurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:
securitatea muncii, condițiile de muncã, ore rezonabile pentru muncã, plata adecvatãa salariilor și
beneficiilor. Modelul acceptã cã acest tip de nevoi trebuie relativ satisfacut înainte ca individul sã
ajungã la nevoile relaționale.
 Nevoile relaționale implicã relații de prietenie cu: familia, colegii de muncã, șefii, subordonații
si alții. Caracteristica de bazã a acestor nevoi este cã satisfacerea lor depinde esențial de raportul
cu ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.
 Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile sã devinã creative, stimulative pentru sine.
Ele își au geneza în nevoia intimã ca experiența sã completeze devenirea umanã. Satisfacerea
acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitãților și talentelor personale.
Modelul ERG arata cã ne dorim cu atât mai mult cu cât sunt satisfãcute mai puține nevoi.

Comparație între cele trei teorii privind motivația individualã

Tabelul nr. 5.4

Alderfer Maslow Mc. Clelland

Împlinire Autorealizare Realizare

Stimã Putere
Relaționale Sociale Afiliere
68
 Securitate

Existențiale Fiziologice

IMPLICAțII ALE TEORIILOR MOTIVAțIONALE

DE PROCES ASUPRA COMPORTAMENTULUI

Modelul performanțelor așteptate

Denumitã și modelul lui Victor Vroom aceastã teorie combinã factorii individuali cu factorii
organizaționali în explicarea motivației [123]. Spre exemplu, factorii igienici din modelul lui
Herzberg pot satisface nevoile de bazã din modelul Maslow, în timp ce factorii motivatori îi pot
satisface nevoile individuale de ordin superior.
Ideea care dominã modelul este aceea cã motivația unei persoane de a exercita un efort la
un nivel al performanței este datã de perceperea asociației dintre acțiuni și realizãri. Relația între
comportament și rezultatele dorite este afectatã de un complex de factori individuali (nevoi,
calificare, abilitate, etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de
recompense, performanțe, etc.). Relația comportament-performanțã este caracterizatã de existența
a trei mãrimi: raportul efort - performanțã (așteptarea); raportul performanțã- recompensã
(instrumentalitate); valența (fig. 2.6.).

Fig. 5.6 Modelul performanțelor așteptate

Sursa: A.Rotaru, A.Prodan - Managementul Resurselor Umane,
Ed.Sedcom Libris, 1997

69
Așteptarea (A) sau expectanța se referã la evaluarea de cãtre angajat a șansei de a atinge
performanța prin munca depusã. Mãrimea maximã a expectanței este datã de certitudinea
subiectivã a urmãrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identificã cu probabilitatea
subiectivã și se exprimã prin relația act- rezultat. Este influențatã, dupã cum am arãtat de factori
individuali și organizaționali. Factorii individuali intervin atunci când angajații simt cã succesul
este determinat de abilitatea doveditã în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta. Factorii
organizaționali sunt importanți atât timp cât angajații nu au utilaje sufuciente, materiale, condiții
pentru realizarea muncii. Performanța este astfel greu de realizat.

Valența (V) sau " orientarea afectivã spre un anumit rezultat" (preferințe) este valoarea pozitivã
sau negativã atribuitã de angajat diverselor rezultate așteptate de la munca sa, fie externe (salar,
promovare, premii), fie interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea
eului datã de asumarea responsabilitãții). În cazul în care clasa de preferințe are o valențã pozitivã,
ne aflãm în fața unui motiv pozitiv, de atracție, iar atunci când clasa de preferințe este negativã,
avem în fațã motive negative (de evitare).

Instrumentalitatea (I) sau încrederea, aratã cã individul așteaptã ca performanțã înaltã sã ducã la
recompensele dorite și este o asociere de tip rezultat- rezultat. Dacã individul nu este recompensat
în funcție de performanța atinsã poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot
prin probabilitãți. În timp ce, expectanța variazã între valorile 0 și 1, instrumentalitatea poate varia
de la "-1, indicând convingerea cã împlinirea celui de-al doilea rezultat este posibilã fãrã realizarea
primului și imposibilã cu acesta, la +1, indicând ca primul rezultat este o condiție necesarã și
suficientã pentru obținerea celui de-al doilea" [120]. Unele realizãri au valențã pentru cã au
valoare directã și atrãgãtoare. Altele, duc indirect la alte realizãri. Într-o muncã plãtitã cu ora,
performanța are o instrumentalitate nulã raportatã la salar dar raportatã la recunoștințã sau
promovare poate avea o altã valoare.
În virtutea acestei teorii, forța motivației poate fi definitã ca o funcție de cele trei mãrimi:
F = S ( A· I ) · V
Modelul lui Vroom considerã forța motivaționalã ca fiind o rezultantã complexã care
apare din combinarea celor trei factori.

Implicații ale modelului asupra managerilor

Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu grupul și care se gândește cum sã
motiveze performanța. Comportamentul fiind un rezultat al forțelor atât din individ cât și din
mediu, managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze aceste forțe prin [123]:
 Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim pas, este important sã
determine ce fel de recompense au valențã pentru angajați. Aceasta se poate afla prin metode
70
 structurate de culegerea informațiilor (chestionarul), observarea reacțiilor angajaților la diferite
recompense aplicate sau prin întrebarea simplã “ce-și dorește?”. Este important de știut cã, este
o greșealã încercarea de a le schimba nevoile.

 Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm. Managerii vorbesc frecvent despre

“performanța bunã” fãrã sã defineascã ce este. De aceea, este motivant sã definim ce tip de
performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate, calitate, etc). Performanța trebuie definitã
în termeni specifici care sã exprime foarte clar ce se așteaptã de la angajați (de exemplu:
“produce zece piese la standardul de calitate cerut” în loc de “sã producem cât mai mult”).

 Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite. Modelul motivațional aratã cã

motivația este datã nu numai de raportul performanțã - rezultat așteptat, dar și de efort-
performanțã așteptatã. Implicația este cã nivelul de performanțã, stabilit ca punctul în care
indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie sã poatã fi atins de aceștia. Dacã angajații simt cã
nivelul de performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare decît pot ei realiza, atunci
motivația de a face munca bine este scãzutã.

 Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. Urmãtorul pas este de a explicita direct, clar
legãtura dintre recompensele dorite de angajați și performanțele obținute de manageri. Dacã
angajații pun accent pe recompensele externe, atunci se are în vedere promovarea și salarizarea.
Pentru ca motivarea sã fie conștientizatã trebuie ca sistemul de recompensare sã fie aplicat într-
un timp scurt și sã fie însoțit de acte prin care sã dovedeascã acest lucru. Dacã angajații au
valori de recompensã internã, atunci trebuie fãcute modificãri în natura postului, pentru cã ei
vor rãspunde favorabil la creșterea autonomiei, controlului și competiției. Cel mai bun mod de a
cãuta un bun sistem de recompense interne sau externe este de a întreba oamenii despre
percepțiile situației. Percepțiile determinã motivarea și nu realitatea. Mulți manageri se înșealã
asupra comportamentului angajaților pentru cã ei pun accent numai pe propriile percepții asupra
situației și uitã sã afle ceea ce percep angajații. Singura modalitate de a afla este prin întrebarea.
Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.

 Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte. Cunoscând așteptãrile

angajaților va trebui apreciatã întreaga situație prin ceilalți factori (grupuri informale, alți
manageri, sistemul de platã) pentru a ști ce conflicte pot apare. Discutând cu angajații, se poate
afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura recompenselor sau a
pedepselor.

 Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sînt destul de consistente. În examinarea

sistemului motivațional este important sã ne asigurãm cã modificãrile efectuate asupra
recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele neînsemnate vor duce la creșteri
neînsemnate ale efortului și performanței.
71
 Cãutarea unui sistem etic. Modelul se bazeazã pe ideea cã indivizii sînt diferiți și de aceea,
recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de altã parte,
pentru a funcționa un sistem motivațional trebuie sã fie corect, echitabil. Nu egal. Performanțele
bune sã ducã la recompensele dorite iar cele rele sã ducã la penalizãri. Echitatea nu se confundã
cu egalitatea care presupune aceeași recompensã pentru orice performanțã. Egalitatea produce
întotdeauna demotivare.

Implicații pentru organizații

Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii organizații. Câteva dintre acestea sunt
[123]:
 Definirea sistemului de platã și de recompense. Organizațiile oferã de regulã ceea ce câștigã și
nu ceea ce doresc. Deseori, organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor (sistemul de platã
dupã vechime) și nu dupã performanțã. Chiar dacã organizațiile plãtesc dupã performanțã ca
politicã motivaționalã, ele neagã frecvent valoarea motivaționalã a sistemului, ținând plata
secretã. Implicația ar fi cã organizațiile ar putea acorda mai multã atenție recompensãrii
oamenilor (platã, promovare, etc) dupã performanțele obținute și de a ține aceste recompense
secrete ca modalitate de autoapãrare. În plus, utilizarea în formularele de evaluare a cuvintelor
care definesc clar comportamentele ce au dus la performanțã, și nu a celor generale (onestitate,
curat și altele frecvent utilizate) poate avea un efect în acest sens.
 Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor. O sursã de realizãri este munca însãși. Modelul
așteptãrii susține mult îmbogãțirea postului, prin ideea cã definirea posturilor dã posibilitatea
oamenilor sã-și atingã propriile nevoi, organizațiile atingând astfel, un înalt nivel al motivației.
Modelul așteptãrii acceptã cã oamenii au nevoi diferite iar unii oameni nu doresc îmbogãțirea
postului.
 Importanța structurii grupurilor. Grupurile fie cã sunt formale, fie cã sunt informale au putere
sã ofere rezultatele dorite de indivizi. Grupurile pot sã accepte sau sã refuze afecțiunea,
perfecționarea sarcinilor, informația, asistența,etc. Ele au destulã forțã în mediul motivațional
individual. Câteva implicații decurg de aici. În primul rând, organizațiile ar trebui sã considere
structurarea recompenselor focalizate pe performanța de grup și nu pe cea individualã. Aceasta
are o importanțã aparte în grupurile unde membrii coopereazã pentru realizarea unui bun sau
serviciu, și unde contribuția individualã este mai greu de determinat. În al doilea rând, nevoia de
perfecționare a managerilor, prin care sã afle despre mecanismele grupului în influențarea
comportamentului individual și sã știe la ce se pot aștepta din partea grupurilor informale și
conflictele dintre ele.
 Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important în crearea, monitorizarea și
menținerea așteptãrilor și structurilor de recompensare care sã conducã la o bunã performanțã.
72
 Rolul managerului direct în procesul de motivare devine unul de apãrare a obiectivelor, de
stabilire clarã a recompenselor și dovedirea drepturilor de recompensã pentru oamenii din firmã.
Astfel, organizațiile trebuie sã acorde managerilor încrederea și instrumentele necesare pentru a
crea o motivație pozitivã.
 Mãsurarea motivației. Dacã elemente ca așteptarea, natura postului, controlul realizãrilor,
satisfacția sunt importante în înțelegerea modului de motivare, atunci organizațiile au nevoie sã
monitorizeze percepțiile angajaților despre aceste elemente. O metodã ieftinã și de încredere
este metoda chestionarelor standardizate aplicate angajaților. Unele organizații o aplicã o datãpe
lunã sau mai rar. Unele informații pot ajuta atât managerul direct cât și pe cel din top, în
stabilirea situației resurselor umane și eficacitãții sistemelor motivaționale.
 Individualizarea organizației. Modelul așteptãrii conduce la dezvoltarea viitoare a configurației
organizaționale. Pentru cã oamenii au nevoi și valențe diferite, motivația efectivã trebuie sã
accepte cã angajații nu sunt la fel și cã organizația trebuie sã fie flexibilã pentru a satisface
diferențele individuale. Aceasta implicã construirea organizației dupã cum o preferã angajații ei:
sistemele de recompensã, beneficii marginale, sarcinile posturilor.
Modelul așteptãrii se dovedește a fi un model care promite cel mai mult în ceea ce
privește motivarea efectivã a indivizilor. Implicã totuși nevoia diagnozelor care-i determinã pe
manageri sã utilizeze forțele individuale relevante și pe cele de mediu, ale cãror combinare pot
oferi variante comportamentale optime.

Modelul echitãții
Multe teorii motivaționale susțin cã un comportament este amorsat, dirijat și menținut de efortul
furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea uni echilibru psihologic sigur. Astfel, un
individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l determinã sã intre în acțiune pentru
a le reduce. Aceastã viziune a motivației provine din teoriile de echilibru care au fost elaborate
plecând de la modelul disonanței cognitive (L.Festinger). Modelul lui este simplu: stipuleazã cã
atât timp cât individul se aflã dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice
dezagreabile care-l determinã sã reducã tendința de a aborda un comportament particular.
Disonanțele cognitive constituie forțele care incitã individul la acțiune; ele sunt cele care
motiveazã individul în abordarea unui comportament particular [34].
Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în management este modelul
echitãții, propusã de S.Adams. Cercetãtorul afirmã cã individul preferã în general o condiție de
echitate, adicã, sã aibã sentimentul cã este tratat corect și imparțial fațã de ceilalți în relația lor
de schimb cu organizația (fig 5.7).

73
 Fig.5.7.Componentele teoriei echitãții
Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o oferã organizației. Astfel cã,
un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu alte organizații evalueazã
echitatea câștigurilor primite, prin compararea raportului sãu de eforturi-rezultate cu cel al
colegilor de muncã sau ale altor persoane cu care este posibilã și logicã comparația.
efecte efecte
persoana1 :  persoana2 :
eforturi eforturi

Dacã raporturile sunt percepute egale atunci apare sentimentul de echitate; dacã nu,
apare inechitatea și tensiuni determinate de acestea. În firma tradiționalã româneascã formatã pe
principiul echitãții socialiste comparațiile se fac deseori fãrã nici o logicã. Mai mult, credința cã
munca fizicã este mai valoroasã decât cea intelectualã sau artisticã provoacã conflicte între
bresle și convulsii în multe domenii de activitate. De aici, apar deciziile sub presiune care
adâncesc inechitãțile și contribuie la pierderea inteligenței românești, cu urmãri strategice
nefaste.
1.În timp ce, un individ se comparã cu colegii sãi de muncã, se formeazã ideea echitãții
generale în care se gãsește. Dacã el percepe un dezechilibru în evaluarea situației, individul va fi
motivat sã întreprindã o acțiune în scopul restabilirii echilibrului. Dacã o persoanã își percepe
raportul ca fiind mai mic decât al altei persoane atunci se percepe o inechitate.
Aceasta se întâmplã când se primește o recompensã mai mare pentru același efort sau
aceeași recompensã pentru eforturi mai mici (inechitate inferioarã).
efecte efecte
persoana1 : < persoana2 :
eforturi eforturi

74
 2.Pentru a reduce inechitatea existã câteva modalitãți. Dacã individul crede cã este sub-
plãtit pentru inputurile sale, el poate, pe de o parte sã creascã randamentul sãu, cerând și
creșterea salariului, sau sã diminueze efortul și sã reducã randamentul. El poate în egalã mãsurã
sã demisioneze, sã fure, sã schimbe persoana de referințã, sã reducã inechitatea prin proces
cognitiv.
efecte efecte
persoana 1 : > persoana 2 :
eforturi eforturi
Invers, dacã individul este prea bine plãtit, el poate reduce efectele sau poate crește
eforturile (productivitatea). Trebuie știut cã inechitatea este un motivator mai natural și mai
activ fie cã este pozitivã, fie cã este negativã. Un angajat este satisfãcut dacã nu a perceput nici
o inechitate.În consecințã, el nu va dori sã schimbe situația atât timp cît i se pare
adecvatã.Astfel, modelul echitãții face ca recompensa, așa cum este perceputã de individ sã fie
vãzutã ca un câștig echivalent cu contribuția sa și comparabilã cu câștigurile și contribuțiile
anturajului sãu. Joacã un rol important în motivația individualã.
3.Deși aceastã teorie se aflã în faza de definitivare, ea este semnificativã prin relevarea a
douã aspecte: funcția motivaționalã a unor valori (echitatea) și dependența modului în care un
individ își regleazã propriul efort, de modul în care el percepe raportul dintre efortul depus și
recompensele primite de alte persoane.
Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți [2] de a ține sub control
echitatea:
 comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare subordonat dacã recompensele
sunt vizibil alocate: platã, promovare, responsabilitate;
 comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat la baza recompensei sau
promovãrii pentru fiecare angajat;
 efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze în principal pe nivelul de platã ca efect și
performanțã ca efort.

Modelul obiectivelor
În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (1968) a demonstrat cã randamentul și
comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care le fixeazã. Astfel,
experiențele sale au demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un nivel al
randamentului mai ridicat decît indivizii care preferã sã adopte obiective ușor de atins.
Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune în evidențã capacitatea omului de a alege
obiective pe care dorește sã le atingã, și stipuleazã cã obiectivele adoptate influențeazã puternic
comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient sã încurajãm fixarea obiectivelor de
randament ridicat sau sã acceptãm obiectivele pe care și le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru
a atinge aceste obiective, individul va trebui sã depunã efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
75
 Fig. 5.8. Modelul obiectivelor
Sursa:Locke, E.A. - Toward a Theory of Task Motivation and Incentives,
Organizational Behavior and Human Performance, vol.3, 1968

Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un individ care-și fixeazã obiectivul
atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune decât, dacã nu și-ar fi stabilit
obiectivul. Locke și-a îmbogãțit modelul sa adãugând elemente ca: specificitate, dificultate și
acceptarea obiectivelor. Noțiunea de specificitate înseamnã referirea clarã și precisã despre
obiective. Dupã modelul lui Locke, cu cât obiectivele sunt mai clare și precise, cu atât șansa de
a le atinge este mai mare.
Noțiunea de dificultate, explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un
randament mai bun. Noțiunea de acceptare este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de fapt,
singurele obiective acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un randament ridicat.
Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaționalã necesarã pentru a le
atinge. Principiile teoriei obiectivelor pot fi astfel formulate [71]:
 un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat decît cel
care nu urmãrește nici un obiectiv;
 un individ care se fixeazã sau adoptã obiective clare și precise are un randament mai
ridicat decât cel care are obiective slab definite;
 un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat decît cel
care-și fixeazã obiective ușor de atins;
 obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate realist astfel
încât eforturile sã permitã atingerea lor;
 obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat cu condiția ca ele sã fie
acceptate și adoptate de individ.
76
 O aplicație interesantã a teoriei a avut loc pe 36 de șoferi de camion, de la o firmã de
transport din Piatra Neamț. Pentru cã erau plãtiți la orã ei preferau sã încarce camioanele doar cu
60% din capacitate.Aceastã obișnuințã a redus eficacitatea activitãții ca și profitul firmei. Era
urmarea obiectivului vag stabilit în multe firme:’’Faceți cum puteți mai bine’’. Având în vedere
aceste rezultate, întreprinderea a decis sã fixeze un obiectiv mai precis și mai ridicat, dar realizabil,
pentru a crește motivația. Obiectivul a fost: fiecare transport se face cu încãrcarea unei capacitãți
de 94%. ªoferii au fost înștiințați cã se face un experiment și cã nu vor fi penalizați dacã nu
respectã obiectivul la fiecare transport. Rezultatele au fost foarte satisfãcãtoare. În prima lunã au
avut o încãrcare medie de 80%. Apoi, șoferii au diminuat încãrcarea la 70% , probabil pentru a
verifica dacã firma își ține promisiunea, de a nu sancționa. Firma pentru a câștiga încrederea, nu a
luat nici o mãsurã disciplinarã. Din a treia lunã, angajații au atins o capacitate de 90% ceea ce a
determinat o creștere a randamentului și profitului, astfel încât firma și-a permis achiziționarea
altor camioane și dezvoltarea activitãții.

Modelul condiționãrii operante

Aceastã teorie, utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de învãțare poate servi deasemenea
la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este
cã comportamentul este funcție de consecințele sale. Totuși, înainte de a aborda acest aspect
prin prisma comportamentelor individuale și raționale, îl vom aborda prin prisma
comportamentelor de manipulare a consecințelor acestora. Modelul pune accent pe motivele
extrinseci care explicã cum, și nu de ce, un comportament este adoptat și repetat.
Behavioriștii acordã puținã atenție motivelor intrinseci pentru cã acestea apar nedefinibile
și greu observabile, în timp ce comportamentele și consecințele lor pot fi mãsurabile și
observabile. B.F. Skinner, o personalitate a școlii comportamentale spunea [113]:
”Noi spunem despre o persoanã cã este motivatã, când comportamentul sãu se
concentreazã, pentru a obține o consecințã pozitivã sau pentru a evita o consecințã
dezagreabilã”. Astfel, contrar teoriilor de conținut care demonstreazã cã nevoile interne dau
naștere comportamentelor, modelul behaviorist susține cã consecințele externe determinã
comportamentul.
Modelul se distinge de modelul așteptãrii, prin faptul cã modelul lui Vroom arãta cã
individul face o motivare logicã prin evaluarea consecințelor pe care riscã sã le aducã un
comportament particular. Modelul lui Skinner nu se referã deloc la acest aspect. Din contra,
aceastã teorie, susține cã individul adoptã automat comportamente care i-au adus consecințe
pozitive în trecut și evitã din reflex, comportamente care i-au adus consecințe nefaste. Prin
adoptarea unui punct de vedere behaviorist, este posibil sã explicãm probabilitatea apariției unor
comportamente prin legea efectului. Astfel, în timp ce comportamentul depinde de consecințele
sale, trebuie sã ne așteptãm ca acele comportamente care au consecințe dorite sã se repete fațã
77
de cele ale cãror consecințe nu sunt dorite. Esența acestui concept este explicat prin modelul
condiționãrii operante a lui Skinner. Condiționarea operantã existã dacã un comportament sau
un rãspuns are efect asupra mediului.
Altfel spus, un stimul, o consecințã, un eveniment particular (C) apare, se menține sau
dispare dacã rãspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relația între
rãspuns (R ) și consecința (C) care determinã probabilitatea de apariție a unui comportament
particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care servește la modificarea
comportamentului indivizilor, fie prin întãrire pozitivã, fie negativã, pedeapsã sau suprimarea
comportamentului (fig.5.9)

Fig.5.9. Tipuri de rãspunsuri, consecințe și efecte

Adaptat dupã :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Întãrirea pozitivã. De câte ori adoptã un comportament, omul așteaptã ca el sã conducã la unele
consecințe. Printre acestea, unele sunt dorite de individ, altele nu. Întãrirea pozitivã se explicã
prin consecințele fericite pe care le obține cineva abordând un comportament particular.
Managerii din firmã, care adoptã metoda de întãrire pozitivã favorizeazã apariția unui
comportament asemãnãtor celui prealabil, întrucât a condus la consecințe dorite. De exemplu,
felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru obținerea unei performanțe reprezintã o
întãrire pozitivã.

78
 Astfel, mai multe întreprinderi utilizeazã programul de întãrire pozitivã cu scopul de a
încuraja și recompensa angajații care au un randament bun. Interesant este cã întreg
învãțãmîntul anglo-saxon își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de întãrire.
Încurajarea, uneori exageratã,a copilului, aplauzele la seminariile studenților, aprecierea
efortului de orice naturã, oferã un suport motivațional special în dezvoltarea încrederii între
generații. Pentru management, acest proces este deosebit de important. Grija principalã a
managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din organizații.
În firma româneascã existã o frecvențã mult prea ridicatã a raporturilor bazate pe
constatarea "a ceea ce nu merge" în timp ce, ceea ce decurge bine este considerat normal farã a se
face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate duce la degradarea relațiilor de muncã și la
diminuarea performanței sociale
Oricum, pentru a ne asigura cã programul de întãrire pozitivã permite modificarea
comportamentelor în sensul vãzut, managerii trebuie sã respecte câteva reguli. Ei trebuie sã
determine și sã evalueze comportamentele ce doresc sã aparã. Aceste comportamente trebuie sã
fie mãsurabile, cunoscute și înțelese de angajați. De exemplu, fixarea normei la 5o tone pe orã și
apoi informarea angajaților și asigurarea cã au înțeles bine obiectivul. Prin urmare, trebuie bine
clarificatã întãrirea pe care dorim s-o utilizãm pentru a-i determina pe angajați sã adopte
comportamente definite de la început.
Ca efect, pentru a fi eficace, întãrirea trebuie sã fie conștientizatã și apreciatã de cãtre
angajați. În al treilea rând, este important sã ne asigurãm cã întãrirea este foarte particularã și
cã apare imediat dupã apariția comportamentului așteptat. Relația între întãrire și comportament
este evidentã.
Alocarea unei prime de vânzãri individuale calculatã zilnic, va fi mai eficace decât
alocarea unei prime de echipã calculatã anual în funcție de vânzarea totalã. Este de preferat
evitarea întãririi într-un mod rutinier pentru cã se riscã pierderea efectului în timp. Invitarea
angajaților la restaurant de Crãciun ca o recunoaștere a efortului, de exemplu, poate avea o
influențã pozitivã asupra perseverenței angajaților de a menține efortul, dar dupã câțiva ani, deja
aceastã recompensã se transformã într-un drept și nu mai incitã performanța. Managerul trebuie
sã decidã dacã întãritoarele pot fi continue sau intermitente. Cele continue se aplicã de fiecare
datã când comportamentul așteptat a fost atins, în timp ce întãritorul intermitent, este alocat la
intervale fixe (vinerea, de exemplu) sau la intervale variabile ( de trei ori pe sãptãmânã), fie în
ratã fixã( la fiecare trei clienți serviți), fie în ratã variabilã. Fiecare modalitate prezentatã
constituie un program de întãrire, tabel nr.5.5.
Angajații pot evita o consecințã dezagreabilã prin furnizarea unui randament adecvat.
Astfel dispariția unei consecințe nedorite motiveazã individul sã adopte un comportament
particular dorit. Managerii pot favoriza eliminarea acestor consecințe asigurîndu-se cã retragerea
întãritoarelor are loc imediat ce apare rãspunsul sau comportamentul dorit.
79
 Programe de întãrire pozitivã
Tabelul nr.5.5.
Programe Natura Efecte Efectul asupra Exemple
de întãrire întãririi asupra comportamentul
comportame ui dupãaplicare
ntului
angajatului

Intervale Recompense Antreneazã Extinderea Salariul

fixe atribuite cu un rapidã a sãptãmînal,
frecvențe randament comportamentul lunar, etc.
fixate mediu și ui
neregulat
Rata fixã Sistemul de
Recompense Antreneazã platã pe
asociate cu rapid Extinderea unitatea de
rezultatele un randament rapidã a vânzare /
foarte crescut comportamentul produs
și ui
Intervale stabil Inspecțiile și
variabile Recompense recompensel
atribuite la Antreneazã e cazionale
intervale un randament din
neregulate moderat Extinderea lentã sãptãmînã
Rata crescut sau a
variabilã Recompense stabil comportamentul Vînzarea
atribuite ui prin
dupã un Antreneazã comisioane
numãr un randament
variabil de foarte ridicat
comportame și stabil Extinderea lentã
nte a
comportamentul
ui

Adaptat dupã : Skinner, B.F.- Science and Human Behavior, Macmillian Company, 1953

Pedeapsa. Fie cã este pozitivã sau negativã, întãrirea crește probabilitatea ca precedentul
comportament sã se repete. Totuși, trebuie știut cã pentru a crește probabilitatea de manifestare
a unui comportament trebuie redusã frecvența apariției unui alt comportament. Aici intrã în joc
o tehnicã cunoscutã în întreaga lume, pedeapsa. Aceastã tehnicã poate fi utilizatã fie pentru cã
nu s-a realizat o consecințã pozitivã unui comportament, fie cã s-a obținut o consecințã
nefavorabilã. Reducerea salariului sau aplicarea unor mãsuri disciplinare sînt exemple de
pedepse. Deși cercetãtorii în organizații nu au pus accent prea mult pe acest subiect, evidențiind
mai mult consecințele favorabile ale întãririi pozitive, totuși utilizarea pedepsei pentru
80
modificarea comportamentului este un fenomen foarte rãspîndit. Organizațiile utilizeazã
frecvent disciplina sau alte sisteme de control pentru a modifica atitudinile și comportamentele
angajaților.
Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima comportamentele deviante ale
angajaților. Se poate utiliza o disciplinã formalã, avertismente verbale și scrise, suspendarea și
concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie sã respecte niște reguli.
Severitatea și apropierea fațã de momentul comportamentului sunt douã elemente determinante
ale pedepsei. Greer și Labig [51] adaugã cã pedeapsa va fi mai eficientã dacã angajatului i se
cere un comportament înlocuitor și dacã i se explicã motivele pedepsei. Managerii care
utilizeazã pedeapsa ca tehnicã de modificare a comportamentului vizeazã eliminarea sau
modificarea comportamentului angajaților care sunt dominați de maniere contrare
regulamentelor, politicilor sau normelor întreprinderii. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin
retragerea unei consecințe pozitive sau prin aplicarea unei consecințe negative (un avertisment
verbal sau scris, o suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de același tip.

Suprimarea comportamentului Dacã nu se aplicã o întãrire pozitivã sau negativã, un

comportament tinde sã disparã. Suprimarea unui comportament poate apare ca o pedeapsã dar se
distinge prin faptul cã este vorba de privarea unei întãriri pozitive sau negative, mai curând
decât apariția unei consecințe negative. Astfel, în omiterea întãririi unui comportament nedorit,
ne vom asigura cã el va dispare.
Uneori, un comportament nedorit face obiectul atenției pozitive a colegilor de muncã.
Aceastã atenție are efect de întãrire pozitivã și crește probabilitatea ca el sã se repete. Deci
apare problema suprimãrii atenției acordate acestui tip de comportament înainte ca subiectul sã
abordeze un comportament apropiat. O atenție susținutã trebuie acordatã numai
comportamentelor dorite.
Modelul lui Skinner poate modifica, întãri sau elimina un comportament prin utilizarea
consecințelor. Individul cãruia i se aplicã un întãritor negativ sau pozitiv pentru adoptarea unui
comportament, va avea tendința sã reproducã comportamentul în cauzã atât timp cât întãrirea va
dura.
Dimpotrivã, dacã comportamentul adoptat este pedepsit sau dacã se omite întãrirea, el
va dispare. Cum am vãzut, diferențele tehnice sunt utilizate pentru a elimina sau reduce apariția
comportamenelor nedorite. În firme pot fi utilizate mai multe întãritoare pozitive: felicitãri,
promovãri, prime de producție, creșteri de salarii, etc. Întãritoarele negative pot sã determine
diminuarea sau dispariția pedepselor pe mãsurã ce angajatul urmeazã regulile și normele
întreprinderii (diminuarea salariului pentru întârziere, concedierea pentru un comportament
neacceptat). Metoda de suprimare este utilizatã pânã când se omite total întãrirea unui
comportament, în vederea dispariției lui.
81
 Sinteza tehnicilor dupã modelul Skinner

Tabelul nr.5.6.

Tehnica Definiția Exemple

Favorizeazã adoptarea Felicitare sau primã pentru

Întãrirea unui comportament depașiri
pozitivã precis prin creșterea Promovare, creșterea
recompensei salariului angajaților a
cãror
randament respectã sau
depãșește normele firmei

Favorizeazã menținerea
Întãrirea unui comportament Nu se diminueazã salariul
negativã dezirabil prin unui
eliminarea angajat care absenteazã
consecințelor întîmplãtor dacã acesta și-a
potențial dezagreabile avertizat superiorul sau are
o
Retragerea justificare valabilã
Pedeapsa consecințelor
pozitive sau aplicarea Reducerea salariului unui
consecințelor angajat care absenteazã
negative atât timp cât fãrã
un motiv valabil sau care
comportament nedori întârzie sistematic
t este adoptat Concedierea unui angajat
Suspendarea care vine la post în stare de
ebrietate
Omiterea întãritoarelor
pozitive sau negative a Omiterea de a felicita un
comportamentelor care angajat pentru obținerea
dorim sã disparã unui randament bun, dacã
neglijeazã celelalte reguli

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile în douã categorii: unele care cred puternic în
valabilitatea sa și altele care cred cã aceasta este o abordare manipulantã și puțin valabilã în
înțelegerea comportamentului. Modelul condiționãrii operante, în ciuda criticilor, este importantã
pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile pot sã-și plãteascã angajații pe baza
performanțelor pentru a nu descuraja motivația intrinsecã.
82
 Nu întotdeauna, mãrirea compensației sau salariilor implicã creșterea motivației
angajaților. Si nici a productivității. Motivația dacã nu este perceputã și ca o nevoie intrinsecã de
muncã și de autorealizare personalã nu poate fi activată din afară.

Întrebări:
 V-ați gîndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de muncă?
 Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent cu șeful dv.
direct?Dar cu un alt coleg?Ce constatări aveți?
 Dacă aveți/ați avea afacerea dv. ce motivatori utilizați/ați utiliza în activitatea
dv?
 Cum arată o persoană demotivată?Care sunt atitudinile la locul de muncă ce
pot oferi informații despre starea de motivare?

5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale

5.2.1.Opțiuni strategice privind salarizarea

Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat:

1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajații după performanța în post. Recent au
apărut variante de plată după competențe sau după numărul de softwear cunoscute.
2. Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post. Având la bază vechimea
(senioritatea) într-un post, unele organizații realizează această diferențiere de la un an
la altul pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de
învățare și implicit va primi un salariu mai mic. În același timp, un angajat experimentat poate
oferi mai mult firmei și are nevoie de puțină formare. Acest sistem încurajează stabilitatea în
organizație. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte organizații realizează
diferențierile pe baza performanței și nu a timpului petrecut în organizație. Pentru a aplica
salarizarea după performanțe e necesar ca organizația să pună la punct un sistem foarte bun de
evaluare. În companii există segmentul managerial plătit după performanțe.
3. Raportarea la prețul pieței, poate determina trei opțiuni strategice: sub prețul
pieței, la fel sau peste prețul pieței pentru același gen de posturi.
O firmă care preferă să plătească angajații sau o categorie peste prețul pieței face din
salarizare un argument competitiv: sunt atrași și selectați cei mai buni oameni în posturi.
Atragerea oamenilor de calitate prin super - plată are și alte avantaje: reducerea fluctuației,
cultură elitistă, superioritate în competiție. De exemplu, lanțul de magazine Wal - Mart sau
Cisco Systems nu oferă nici un salariu la prețul pieței pentru că în domeniile lor fluctuația și
83
mobilitatea este foarte mare, și ar pierde angajații valoroși. Această strategie, pe de altă parte are
un cost. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie. Mai mult, dacă
strategia se aplică întregului personal, acesta va considera că este salariul corect și practic este
imposibil să schimbi strategia. • O altă opțiune este plata sub prețul pieței. O organizație care
adoptă o astfel de strategie își va plăti aceeași categorie de angajați sub nivelul altor firme de
același tip. Atrage riscul de a lucra cu angajați de slabă calitate. Își poate permite această
strategie, firmele care activează în domenii cu rata șomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt
mai mulți căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care
presupune costuri salariale scăzute. Pe de altă parte sunt și alte efecte negative. Moralul și
satisfacția nu vor fi la nivelul dorit de firmă, angajații vor gândi că sunt plătiți slab și vor fi
dominați de resentimente împotriva firmei. Fluctuația va fi crescută, angajații căutând alt post
mai bine plătit. De fapt problema veșnică va fi: cei mai buni angajați pleacă, cei mai slabi vor
prefera să rămână.
• Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. Firmele care adoptă această strategie aleg
calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub prețul
pieței și pot atrage și angajați bine pregătiți. Avantajele și dezavantajele strategiei se pot
evidenția prin compararea cu cele două strategii. Astfel, organizația va avea o fluctuație mai
mare decât o firmă care plătește peste prețul pieței și mai scăzută decât una care oferă salarii sub
prețul pieței. Organizația care poate practica o astfel de strategie poate oferi și alte avantaje
intangibile, subiective, dar care adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume
siguranță a locului de muncă. Sistemul de salarizare din administrația publică se bazează pe
astfel de efecte. Unii angajați percep că pentru o anume siguranță a postului pot accepta chiar și
salarii mici. Universitățile din Europa agreează o astfel de strategie ca și Microsoft în SUA.
Salariile la nivelul pieței sunt combinate cu munca interesantă și condițiile de muncă excelente.
Salarii prea mici în România
În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de muncă, se discută tot mai des
despre readucerea în țară a emigranților români. O soluție ar fi și imigranții străini, dar se pare
că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a salariilor oferite de angajatori.
Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători, trebuie
să recurgem la comparații internaționale. Aceste comparații vizează îndeosebi statele membre
ale UE care, la rândul lor, se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest
sens, o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezintă situația
salariilor minime din cele 20 de țări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel
național precum și din Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație). Într-o primă

1 http://www.fedee.com/minwage.html

84
variantă, salariul minim legal a fost exprimat în euro, folosind cursurile de schimb oficiale ale
fiecărei monede naționale. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă,
deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la țară la țară: ea este mai ridicată în
țările mai sărace decât în cele bogate. Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție de
paritatea puterii de cumpărare, aceasta însemnând convertirea sumelor respective, ținând cont de
diferențele puterii de cumpărare, din euro într-o monedă convențională numită “standard al
puterii de cumpărare” (SPC).
Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările UE. În 2010, de exemplu,
raportul între Romania (140 euro) și Luxemburg (1670 euro) este, din acest punct de vedere, de
1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE:
- țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria,
România, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adică țări care fac efortul
reconstrucției economiei concurențiale;
- țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și 700 euro) - Portugalia,
Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda și Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între statele membre UE în privința
salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul între țara cu cel mai redus salariu
minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7, fără ca ierarhia să
se modifice semnificativ. Pe de altă parte, salariul mediu brut în România este unul foarte redus.
Cu excepția Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel al salariului lunar mai mare decât țara
noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda, Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din
industrie și servicii un câștig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. În aceste
condiții, este evident că, pe măsura creșterii productivității muncii, pentru a stimula
reîntoarcerea emigranților români în țară și, în general, pentru a soluționa problema deficitului
de resurse umane, este necesară o creștere substanțiala a salariilor oferite de angajatori.

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori:

• Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de

plată. O firmă care crește dorește să atragă oameni valoroși poate utiliza o plată peste media
pieței. O firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței, oferind stabilitate operațiunilor
sale. În timp ce, o firmă ce se află în descreștere sau declin poate decide să ofere salarii sub
prețul pieței, plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajați.
85
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti
peste sau la nivelul pieței, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub prețul
pieței.

• Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin amplasamentul locației, prin amenajările
interioare, prin siguranța locului de muncă, prin condițiile de muncă putem substitui parte din
recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este localizată în zone periculoase plata
trebuie să compenseze aceste neajunsuri.

• Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul

minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de șomaj acordat.

• Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un domeniu cu sindicate puternice, atunci
salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri sindicale pot
utiliza salarii minime.

• Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizației

și constă în studiul salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă geografică, industrie
sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care să permită realizarea echității externe.
Unele explorări sunt realizate de asociații profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor
săi repere salariale. În România, puține astfel de organizații oferă informații. Uneori prin revista
Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic
este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituțiile
de stat. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizații despre plata
practicată pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecții “discută” între ele despre
nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni. Însă realizarea prin
rotație a unui studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă mai potrivită.
A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De exemplu, trebuie
identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el
să aibă același sistem de referință. De aceea în țările europene astfel de studii sunt realizate de
firme de consultanță. Toți managerii ar trebui să înțeleagă importanța recompenselor în
organizație. Mai ales managerii de resurse umane, ar trebui să se ocupe în mod special de
formularea strategiei de salarizare. După ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta
structura salarială a organizației. Un punct de plecare este evaluarea posturilor.

5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post
din organizație astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător
aportului său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea
performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă o relație echilibrată între nivelurile
salariilor posturilor și contribuie la minimizarea nemulțumirilor salariaților. Scopul final al
evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării
86
încât să atragă, să stimuleze și să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei
remunerări corespunzătoare față de munca depusă.
Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape:
1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea unei
evaluări corespunzătoare este necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui post.
2. Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a posturilor și întocmirea
instrucțiunilor aferente. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanți
ai activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și întocmirea unor instrucțiuni
scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor
posturi conform unor criterii corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-și poate menține
valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele
schimbări în diferitele atribuții, sarcini, responsabilități aferente diverselor posturi.Dintre
metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, comparații ale factorilor,
sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați și constă în aranjarea
posturilor în ordinea importanței lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme
cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă, nu poate oferi o informare bună în luarea
deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade. Fiecare
grad este apoi ierarhizat în ordinea importanței. Importanța, în schimb este dată de dificultatea,
complexitatea, competențele și abilitățile necesare pentru acoperirea postului. A treia etapă este
determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr este de 8-10, deși sunt firme care
utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele, evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase.
Această descriere va fi standardul față de care se va construi sistemul de recompensare. Un
avantaj este că sistemul poate fi construit simplu și repede. Este simplu de înțeles și de
comunicat angajaților, poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi , atunci când
apar. Pe de altă parte, sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relația
constantă și inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față de organizație. Un
astfel de sistem este întâlnit în administrația publică.
Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită dar mult mai sofisticată decât primele două
metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru
fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care
firma plătește.El diferențiază un post de altul și poate fi:
- capacitatea solicitată (potențialul, competența)
87
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental, etc)
- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin
- condițiile de lucru
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor,având unul sau mai multe posturi cheie după față de care se face evaluarea.
Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat și mai riguros dar dificil de aplicat. Consumă
timp și este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe firme multinaționale
și utilizează trei factori: competențe, rezolvarea problemelor, gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o ecuație care stabilește
relația dintre diferitele dimensiuni ale postului și valoarea bănească. Plata salariilor reprezintă
pentru firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de bază a venitului. Sistemele
de plată fac parte din infrastructură iar pentru relațiile de muncă din firmă au influență puternică
asupra evoluției activității: afectează echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social ca și
motivația individuală. Salariatul este, în realitate un competitor pe piața muncii care nu întreține
legături de dependență cu firma. El se poate mișca în voie pentru a găsi condițiile de angajare și
de muncă cele mai favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria forța sa de muncă în cele mai
bune condiții. Un sistem de plată bun este acela care face să funcționeze bine o firmă și nu acela
care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevărat că se poate învăța din experiența
altora însă adaptarea la propriile obiective și condiții este esențială. Stabilirea unui sistem de
plată se face prin negocieri sindicat- patronat și nu se confundă cu negocierea contractului
colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă și o preocupare constantă de revizuire și adaptare
a lui în funcție de modificarea cerințelor de performanță. În negocierile salariale, productivitatea
are rolul esențial deoarece o creștere a productivității duce la o creștere a câștigului, iar costurile
unitare reduse pot duce chiar la o reducere a prețurilor, deci la creșterea competitivității
produselor.

5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică

Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă, recompensa de cele mai
multe ori sub formă bănească, stimulează obținerea performanței la locul de muncă. Puțini
angajați ar fi performanți în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta. Pentru mulți
oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea (vezi modelul
echității). Studiile efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată de plată este puternic
influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în comparație cu alții, din interiorul
sau exteriorul organizației. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane și
performanța, dar și costul determinat de muncă. Un sistem de salarizare bun pune în balanță
constrângerile organizaționale, costurile, bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările și
cererile angajaților.
88
Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru
munca depusă conform, contractului de angajare) și câștiguri suplimentare, dependente de
numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului sau alte stimulente materiale
dependente de performanțele obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva factori:
reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanței; compararea muncii care
arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoștințe și îndemânări și-ar trebui plătite la
fel.
Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral pentru performanță este mai rar
întâlnită; deseori performanța constituie baza câștigului suplimentar: salariu de merit,
stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind ușor de administrat este de
multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata și creșterea salariului după merit, după
performanțele obținute sunt modalități de motivare a angajaților. Sistemul de plată bazat pe
performanță solicită existența unor metode de măsurare sistematică și cât mai exactă a
performanței. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de
performanța firmei. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să
îndeplinească simultan următoarele condiții esențiale:
• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta cu siguranță nu devine factor
motivațional;
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu
trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat recompensa
dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și , firesc, ajung la concluzia că
banii nu pot motiva îndeajuns.și nepriceperii de a fi clari în ceea ce privește așteptările. Poate
confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performanțe
superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și puternică(sau măcar să fie
percepută astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți
oameni la muncă dar nu este singura recompensă așteptată de oameni în urma activității lor.
Mulți manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar iar în România, datorită
nivelului scăzut de trai, nu este deloc o greșeală.

5.2.4.Variante de sisteme de plată[ ]

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează. Descrierile

sunt simplificate și nu vor fi detaliate multiplele variații existente în practică pentru fiecare
sistem. Pentru fiecare sistem există argumente pro și contra. Cu toate acestea, nu trebuie
89
considerate toate argumentele contra ca fiind, pur și simplu niște dezavantaje ci mai degrabă ca
indicația de a acorda mai multă grijă aplicării și menținerii sistemelor respective în anumite
domenii.
Plata în regie
Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră, săptămână sau a
unui salariu anual. În primele două cazuri, achitarea se face săptămânal, iar în cazul al treilea
lunar. Adesea, salariații sunt plătiți parțial în regie, parțial după unul din sistemele corelate cu
rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în
regie este păstrată ca rezervă minimală, ca de exemplu când un angajat nu reușește să își atingă
un minimum de performanță. Argumentele pro și contra aplicării sistemului de plată în regie: •
relativ simplu de aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse și permit conducerii să
prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare; • simplu de înțeles de către angajați, care au
puține dificultăți în anticiparea și verificarea câștigului; • spre deosebire de anumite scheme de
premiere, plata în regie provoacă relativ puține dispute (deși valoarea cuantumul salariului pe
unitate de măsură a timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce, desigur, la dispute).
Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătățirea eficienței
sau productivității.
Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie
Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet
neadecvat, dar se recomandă în special în următoarele circumstanțe: când volumul sau calitatea
muncii depuse sunt dificil de normat; când fluxul activității nu este constant; când volumul și /
sau ritmul activității nu pot fi controlate da angajați; când domină alte considerente și nu
producția ridicată . Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ și
managerial, în cadrul proceselor industriale complexe, în activitățile de service și de intervenții,
deși în unele cazuri, este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii.
Plata în acord individual
Cu excepția sistemului de plată în regie, cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea
mai largă în vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt foarte
complexe, dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea
performanței sale.Această performanță este determinată, de regulă, de nivelul producției
realizatede persoana în cauză, pe parcursul
unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână.Există însă scheme în care plata este bazată
mai degrabă pe calitatea producției decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în general, că
sistemul AI este mai adecvat activităților productive decât altor tipuri, dar există și activități
neproductive în care se poate aplica. De exemplu, comisionul plătit personalului angajat în
vânzări este o formă de AI.
90
Plata «la bucată», în care angajatului i se plătește un preț specific pentru fiecare unitate de
produs (adică per piesă), reprezintă cea mai simplă formă de AI, funcționând de mai multe sute
de ani. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plății pe bucată, dar, în loc de a
se achita un preț unitar, se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acțiuni
cerute. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Totuși în
unele scheme, sau în anumite circumstanțe speciale,dacă salariatul consumă mai mult timp decât
cel alocat efectuării lucrării, el poate fi plătit în regie, sau într-o altă formă salarială. Intențiile
urmărite de un sistem AI sunt astfel foarte clare:
• cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa mai multe lucrări,
câștigând mai mult;
• din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o
perioadă de timp dată, folosind același echipament cu atât mai reduse vor fi costurile
pe unitatea de produs.
În acest sistem, studiile ergonomice și normarea muncii au rol important. Dintre acestea:
• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
• Studiul proceselor de producție
• Sistemele de timp pe mișcări normative
Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mișcări normative sau
sintetice. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de
obicei în acțiuni elementare care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea duratelor
elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Această tehnică este
analoagă construcției unui model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau
actualizate necesită acceptarea lor de către salariați și reprezentanții acestora. În consecință,
orice schimbare a produsului, materialelor, specificațiilor, utilajelor sau metodelor implică un
proces de negociere. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente, cu atât sunt necesare mai multe
negocieri. În organizațiile cu sistem de AI, este necesar să se recunoască importanța acestor
aspecte în cadrul relațiilor de muncă și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri
eficace, pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea.În acest sistem, managerii de linie și
analiștii de post au un rol foarte important.
Argumente pro și contra în legătură cu sistemul AI
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajații pot vedea corelația dintre eforturile lor
individuale și câștigul obținut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare și
menținere din cauza necesității stabilirii standardelor pentru toate activitățile implicate și a
monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat; - standardele care nu cuceresc
încrederea angajaților și a conducerii pot conduce la neînțelegeri consumatoare de timp între
reprezentanții lucrătorilor și supervizori, care pot culmina cu conflicte de muncă majore;
91
- semnificația acordată performanței personale poate cauza fricțiuni între angajați, în special
între cei cuprinși în sistem și cei din afara lui.
Situațiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI
Deși de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe scară largă
demonstrează că foarte mulți manageri și salariați îl consideră eficace în ridicarea și menținerea
nivelelor de performanță și de salarizare. Cu toate acestea se consideră în general că sistemul AI
este aplicabil doar în anumite condiții, în care:
- să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o
prestează. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent
manuală, repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte;
- ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual și nu de procesul
tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux productiv constant și să reabsoarbă
fluctuațiile pe termen scurt ale cererii sau producției, utilizând un sistem eficient de control;
- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privința metodelor,
materialelor și a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula prețurile
unitare sau duratele standard.
Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a contribuției unui salariat la
dezvoltarea organizației. În general acest salariu de merit este o creștere anuală acordată pe baza
criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din
dezavantajele arătate la plata în acord individual și la evaluarea performanțelor.
Plata în acord global
Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câștigurile suplimentare fiind divizate între
membrii grupurilor, fie în mod egal, fie în proporții cuvenite. Acordul global se aplică în cazul
proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanțelor unor
persoane individuale sau în cazul dorinței de a încuraja membrii unui grup să acționeze ca o
echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor
AI. Majoritatea observațiilor făcute sistemului AI sunt aplicabile și celui pentru cele de acord
global. Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de
costuri prin creșterea productivității.
Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă și să reflecte nivelurile reale ale productivității. Astfel
orice cost salvat este transformat în bani și după o formulă prestabilită (25% -75%) este
împărțită între angajat și angajator. Există mai multe variante de plată în acord global, unele
având la bază plata bănească altele, plata în acțiuni sau alte tipuri de stimulente.
Plata managerilor este alcătuită din două părți: salariul de bază și stimulente (acțiuni, schemă
de creștere salarială pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, în Germania
aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO
92
de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune ,un salariu de 1.137.300 $), în Franța 21% iar în
USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la
Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de
cinema sau sportive. Şi este normal atât timp cât managerii competenți sunt greu de “vânat” și
mai ales greu de găsit.

Întrebări:
 Este posibil ca actuala criză economică să schimbe strategiile
salariale?În ce sens?
 Ce influențe au avantajele salariale în alegerea companiei?Dar în
acceptarea mobilității resurselor umane?
 Evaluați mobilitatea resurselor umane în țară/regiune/UE în ultimii
4 ani.Ce constatări aveț?

93
6. Dezvoltarea resurselor umane

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei

Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicție cu Freud care
punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalității în seama factorilor
interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat factorii din urmă în cadrul
freudian și a identificat existența a opt stadii de dezvoltare a personalității, punctate de crizele
psihosociale ale vieții, care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve
și care sunt susținute mai puțin de biologicul nostru și mai mult de atitudinea psihosocială. În
tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta
la care corespund, alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [
9]. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică ne
permite înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și capacitatea interrelațională în
organizația din care face parte. Fiecare individ, când vine într-o organizație, vine cu toată
personalitatea sa, cu exigențele nevoile, conflictele și interesele sale. În același timp, organizația
îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții, cerândui să se adapteze și să le rezolve.
A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că
nucleul personalității este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice și
sociologice. Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construieșteprogresiv în timpul
dezvoltării individului și, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de evenimente, de comportamentele
adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus identitatea este constant amenințată de
anturajul social și compromisul pentru condiția materială a existenței.
Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția în muncă a angajatului,
satisfacția dată de organizație și diferitele etape ale ciclului de viață. În fapt emoțiile,
sentimentele, nevoile, exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică și condițiile de
satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare pentru aceeași problemă este analiza evoluției
carierei individului în funcție personalitate și vârstă. Cariera este determinată de totalitatea
pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în viața sa. Progresul de la copil la adult
urmărește un șablon deși nu este întru totul identic pentru toți, există similitudini în special
pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia spre exemplu poate avea o viață și o carieră
dependentă de familie.
Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină
independenți și să se auto stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare și
printr-un proces de educare. Evenimentele din școală sau liceu, socializarea și testele "realității"
sunt părți importante ale acestei etape.
94
Explorare. Ca persoană ce dorește să-și stabilească autonomia, interesul principal este de a
dovedi competența. Către sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie. Întrebarea
"Ce este viața, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creștere rapidă. Instalare și
progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. Este vremea
neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună
alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de
la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenței și carierei.
Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat confortabil
în carieră, banii nu mai au importanța de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Viața
tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate urma trei direcții
dependente de persoană și de situație: poate crește, se poate menține sau apare dezangajarea.
Sfârșitul carierei. În timpul acestei perioade atenția persoanei se îndreaptă mai mult spre
sănătate. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta
pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze
competența și să- și satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor
elemente ale personalității sale. Relațiile cu ceilalți - colegi, superiori sau subordonați - sunt
nenumărate și sunt surse constante de diferențiere, de coerență, de valorizare sau devalorizare,
toate dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul timp, cariera de tip clasic începe să
fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere și dacă oportunitățile apar. Cariera
elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educațional are nevoie de profunde
transformări în acest sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin: planificarea

carierei, cunoașterea, prezentarea personală, empatia, performanța pe post, servicii oferite
clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le desfășurăm zi de zi. Puține lucruri le
facem însă cu profesionalism.

Planificarea și dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult decât cei cărora le place la
muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte acceptarea unui post
pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător este apreciat comportament
neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post, competențe
personale și organizație.
Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de carieră și se întinde pe toată
durata vieții; înseamnă identificarea, obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite competențe și
strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor de carieră și a
95
competențelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera unui angajat era și grija
companiei. În vremurile permanent schimbătoare puține organizații își mai pot permite acest
„lux”. În România, mai găsim aceste practici în Universități, companii de utilități, administrație
publică. De aceea, multe organizații consideră că angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea
propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesională și obținerea unui post.
Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să
facă în viață. Chiar și pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. În țările
dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaționale, instrumente utile
mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde
domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. Arată că vocația lui este
munca în aer liber, munca manuală sau ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație
puternică între aceste interese, alegerea carierei și satisfacția în muncă.
• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui astfel de
post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, căutați sfatul Comparați un post care v-a plăcut
cu altul care nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în postul care nu v-a plăcut? Ați
avut competențele și cunoștințele potrivite pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul
care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competențe și educație dețin în momentul de
față? În acest moment, trebuie evaluată educația și determinată discrepanța față de minimum
cerut de cariera aleasă. Apoi, evaluăm competențele și instruirile deținute și nevoile pentru
postul de debut în carieră. Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea
înseamnă trei pași. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel
mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de
activitate dar indică cu siguranță interesele personale importante în carieră. ( munca în aer curat,
interacțiunea cu oamenii, munca individuală versus cea de grup, etc). Al doilea pas este
determinarea realismului și obiectivității alegerii. Stadiul3.Al treilea pas în explorare este
cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai multe informații despre cariera aleasă, de la
părinți, profesori, prieteni, internet, asociații profesionale etc., se poate cunoaște mai bine
realitatea. Urmărind tendințele, se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii,
la momentul dorit. În România, de exemplu, există tendința ca în 2007 carierele birocratice să
fie mai puțin accesate, în timp ce asistența medicală să cunoască o creștere puternică prin
europenizarea pieței muncii.
96
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor. Descoperirea intereselor de carieră,
descoperirea nevoii de educație și abilități este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru
împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:
• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?
• Pe ce baze financiare pot obține această educație?
• Cât timp îmi ia educația și instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vîrf de munte, în altă
țară sau în orașul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare , creștere, ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?
Una din responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea moralului acestora.
Dacă le realizați apelând la talentele dv. cultivate prin teatru, veți reuși instruiri captivante,
amuzante iar angajații vor avea un moral bun.
Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoașterea postului, a organizației în care
vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori
cer și cunoștințe minime de afaceri și comunicare.
Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ceilalți și la competențe în
următoarele domenii [13]:
• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți. De exemplu, realizați când
cei din jur sunt supărați sau veseli?
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea ca angajatorul să aplice
anumiți motivatori.
• Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă. Aceasta înseamnă autocontrol,
stăpânirea furiei, frustrărilor și dezamăgirilor.
Cercetările lui Goleman arată că inteligența emoțională este la fel de importantă ca și
competențele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competențe
emoționale. De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidența
despre clienți, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simțul umorului. Aceste
competențe emoționale sunt mai greu de învățat, pentru că cere o schimbare profundă a
persoanei.
Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc faptul că există câteva
cunoștințe fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică, gândire
analitică, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare,
lucru în echipă și leadership. Parte din ele au fost considerate și în lista competențelor din acest
secol. Unele competențe sunt dezvoltate de școala românească prin programele oferite iar altele
trebuie asumate de fiecare dintre noi și dezvoltate prin efort propriu. Obținerea acestor multiple
competențe înseamnă o creștere a valorii în piața muncii.
97
Cunoașterea competențelor. De obicei, într-un post avem anumite competențe. Le-am obținut la
școală. Totuși este absolut necesară o instruire suplimentară după ce ați primit un post.
Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul competențelor,
pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoașterea organizației. Cât de bine cunoașteți organizația (produse, piață, misiune)? Este
dovada credibilității și profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de
participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Internetul este o sursă prin care puteți
studia firma (dacă are site!), produsele și serviciile oferite.
Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să știm să ne îmbrăcăm și să ne aranjăm
pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri și atitudinle politice. Empatia înseamnă
capacitatea de a ne simți în locul altuia, psihologic și emoțional. Empatia înseamnă grijă pentru
alții, și este o competență foarte importantă pentru lideri și profesioniști. Este parte a inteligenței
emoționale și este de regulă, înnăscută. Uneori se poate și învăța.
Performanța pe post. Orice organizație are dreptul să ceară performanță de la angajați.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire și materiale pentru a realiza calitate. • Nu întârziați.
• Căutați gazda și mulțumiți-i pentru invitație.
• Mențineți contactul vizual cu cei cu care discutați. Puneți întrebări complete.
• Așteptați să fie servită toată lumea și apoi serviți mâncarea. După gazdă, evident!
• La plecare lăsați șervetul în parte dreaptă a locului unde ați servit masa.
• Trimiteți un mesaj de mulțumire.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci mai ales
îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi.
Servirea profesionistă a clienților
Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru câștigarea pieței. Orientarea
actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienții tratați neprofesionist pot
să-și găsească alți furnizori. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface
următoarele nevoi: de a fi înțeles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se simți confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizații sau
individ. Dilemele etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i bun și rău,
mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizație, politici sau legi. De exemplu, sunt
oameni care consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este
ambiguă în situații de afaceri. Dilemele etice sunt de două feluri:
 dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele de
cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaților),
și
 tip B, numite și dileme raționalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale
individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când știm că nu-i bună decizia luată
98
 dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne determină să fim neetici
cu motiv. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în decizii și comportamente neetice:
factori care țin de individ (dezvoltare morală, maturitate și stabilitate mentală,
ignoranța, responsabilitatea personală); factori care țin de anumite situații (economice,
presiunea timpului); factori organizaționali (relații între colegi, cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o creștere fără precedent. Renault ca și
alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii.
Oportunitățile includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi vândute ; noi ateliere și fabrici
unde produsele și serviciile pot fi create la un preț mai scăzut ; zone noi de informare, finanțare
sau de obținere a resurselor. Expansiunea internaționala eficace necesită manageri și angajați
capabili și experimentați să abordeze piețe diverse și să înțeleagă situația economica
internaționala (costul forței de munca, ratele de schimb).
Una dintre cele mai rapide și importante modificări în managementul resurselor umane este
nevoia de manageri internaționali. Provocare pentru educația de pretutindeni, managerul
internațional este o provocare pentru învățământul de afaceri
din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit în țara noastră specialiști
valoroși, mai puțin pretențioși care pot face fața cu brio unei cariere de manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă țară fie în țara sa de
origine sau o alta care interesează firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai
redusă, managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră. Firmele acordă o
deosebită atenție selecției, formării și recompenselor managerilor expatriați. În general, firmele
urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a lucra “afară”: competențe
manageriale, abilitați de comunicare și capabilitate de adaptare la situații noi. Organizația
trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece costul unui eșec este foarte ridicat. Eșecul
expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în
străinătate. Experții arată că eșecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de
250.000$, în afara salariilor “pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare, de
acomodare, mutare și pierderi din scăderea productivității. Eșecul expatriaților este destul de
ridicat, companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze și europene doar de 10-
15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Sunt mulți factori ce contribuie la acest eșec.
Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obișnui cu un nou loc.
De aceea firmele acordă mare atenție ajutorului pentru adaptarea soției și copiilor expatriatului
la acel mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele
strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. Este
considerată și motivația pentru a lucra în străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în
99
străinătate este interesant, alții sunt fascinați de perspectiva carierei. Fără motivație, managerii
care nu au o imagine reală despre munca în străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la
semnarea contractului.
Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult. Numai un program de formare
poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea competențelor de
luare a deciziilor, de motivare a subordonaților și de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de
a evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor avea de făcut. De exemplu, dacă firma
își pregătește primele operațiuni în România, are nevoie de manageri care să cunoască limba
română. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri și familiile lor,
privind cultura și civilizația poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare
graduală. În anul 2006 au fost selectați pentru astfel de posturi români care au studiat în
străinătate (vezi rev.Cariere).O bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iași pentru o
firmă germană având multiple experiențe internaționale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie
“răbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, și cunoașterea limbii la nivel de translator
ONU”.
Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente nesalariale determinate de cererea și
oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din țara respectiva, de statutul
profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un contract
internațional, el dorește să aibă același standard de viață ca și cum ar fi rămas în țară. De aceea,
firma trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost ridicat al vieții. De
asemenea, pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate, firmele oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul « dublei loialități », având de ales între ceea ce
dorește firma pentru care lucrează și situațiile locale care dictează altceva.
6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare
Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de fundamentală
încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo
comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare într-o firmă constă, înainte de
toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor. Mintzberg [6] a pus în
evidență în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor
profesional, comunicării cu alte persoane din întreprindere și din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat că
succesul, de care se bucură acestea, are la bază nu numai o motivație puternică, fie ea pecuniară
sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În firma românească, care se
confruntă cu un vid comunicațional evident, managerii ignoră total acest feedback. Chiar dacă
mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența canalelor de scurgere a informațiilor sau
dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile
când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut, nu sunt capabili să facă.
100
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar, poate parazita comunicarea,
astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a
limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Iată spre exemplu câteva tipuri
de distorsiuni .
Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii de bariere comunicaționale
[9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și valorile receptantului ,nevoile și
așteptările receptantului.
2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptantului de a asculta
și de a recepționa cu atenție, acele mesaje care nu sunt în concordanță cu concepția sa; distanța
de comunicare ;efecte legate de situații.
3. Bariere de acceptare : prejudecăți; conflicte personale între emitent și receptant. Nu trebuie
omis faptul că în management comunicarea directă, orală este cel mai des utilizată. Specialiștii
apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficiența finală este dată de conținutul
propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. Elementele acestei comunicări
sunt: expresia feței, privirea, gesturile, tonul și volumul vocii etc.
În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de amplitudin diferite, sub
forma: conflicte interpersonalee și de grup; reducerea performanțelor individuale și
organizaționale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune și alta se face";
posibilități reduse de antrenare și stimulare a angajaților; managerul poate pierde încrederea
angajaților; diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficientă în firmă

Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de informațiile ce
există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credințe, de gânduri, de imagini și de
senzații pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după
rezolvarea unei situații, ce senzații ne încearcă, ce comportamente aplicăm.
De cele mai multe ori în procesul comunicațional suntem prea absorbiți de gândurile și
credințele noastre sau de forța emoțiilor noastre influențând gradul de receptare a mesajelor. Cu
cât simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce intenționăm să-l începem, cu
atât crește eficiența comunicației noastre. Când există contradicție, eșecul va triumfa!
Spre exemplu, dacă un angajat dorește să ceară patronului mărirea salariului nefiind
convins că trebuie s-o facă și fără credința că va obține aceasta - "știu că au mai încercat și alții
și nu au obținut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea
greșită a mesajului. Ajungând la un eșec, consecința va fi aceea de realimentare a neîncrederii în
sine, sub forma "știam eu că nu va fi de acord!". Eșecul a demonstrat că avut dreptate și că în
101
viitor voi ști cum să renunț din timp. Este o risipă de energie. Experiența noastră ne-a determinat
să constatăm că în relațiile ierarhice există o frecvență mult mai ridicată a raporturilor bazate pe
constatarea a ceea ce nu merge, în timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O
singură atitudine poate duce rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a performanței
individuale.
Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei ușurințe
apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea informații
despre ele însele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de vedere diferite. Ele
acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare situație.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a
dori să înțeleagă semnificația unui mesaj. Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului
auditiv, ascultarea implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să ascultăm.
Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să înțelegem precis sensul intervenției sale și
nu putem face asta decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj,
trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această certitudine se obține ascultând în
retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispuși să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbește: în unele momente este
imposibil de a asculta tot ce se vorbește; capacitatea empatică: forța de a te pune în locul
interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție activă la cuvintele, ideile și
sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: fața, ochii și gesturile vor facilita
înțelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesați de mesajul transmis); eliminarea
judecății imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune;
neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuției;
eliminarea provizorie a emoțiilor personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne
transmite interlocutorul; reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare: ideile pot fi
interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puțin simpatizată; reformularea mesajul: când
mesajul prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
înțeles. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie
ignorate elementele nonverbale ale comunicării.
Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi
deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacții
la primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de partener vom defini propria
noastră poziție, punctul de vedere care ne domină în acel moment. Aceste elemente pot realiza
calitatea comunicării și implicarea profundă a părților.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură și
încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între
interlocutori. Proprietățile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor
102
pentru persoana căreia i se adresează și în nici un caz să nu fie "un atac la persoană"; să fie
specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net localizat și identificabil de către
interlocutor; să fie obiectiv și să nu comporte criterii de judecată asupra altuia.
Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot
percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalități prin care putem aborda o situație și
în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. Această
atitudine trebuie să fie încurajată în orice situație de comunicare.
Politici de comunicare în organizație
În organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau
informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizație de tip
descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura
strategii pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații profesionale.
Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajați denumită și "cuvântul
șefului" poate fi îmbunătățită prin:
• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se înțeleagă
precis ce se așteaptă de la el.
• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât persoana să
înțeleagă sensul efortului său.
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru a
motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
• multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii probabilității de recepție a
mesajului.
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acțiuni,
contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi eficientizată prin:
• existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaților exprimarea
mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.
• apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori iar managerul trebuie să
cunoască acest lucru.
• diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează
exprimarea spontană a angajaților.
• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic, poate urma strategiile: •
•dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la
bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației.
• organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât mai mult posibil situațiile în
care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eșec al alteia.
103
• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între diferite departamente.
• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite
compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită
funcționarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des; este semn că
politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu funcționează corespunzător și că
relațiile dintre oameni suferă.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se formează în virtutea
existenței unor relații determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că managerului îi
parvin prin aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi frecvent distorsionate
ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai rapide!
Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în aceeași zi. Dacă trimit un
memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când canalele formale se
blochează, cele informale sunt foarte utile.
În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de motivante,
utilizate în firmele occidentale:
• ziarul firmei, pe hârtie sau electroni, este un prieten nedespărțit în firme ca Peugeot, Citroën,
Renault. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariați
citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar și de a
vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații firmei pot publica articole cu
aprecieri la viața și munca lor. Managerii sunt astfel puși în legătură cu dorințele angajaților și
pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic nivel.
Interesantă este și opțiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio),
care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce
putea avea acces. Salariații puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate. Scopul acestei
practici nu era de a substitui relațiile directe dintre salariați și superiori, ci de a stabili o supapă
de securitate destinată oamenilor ce se simțeau ignorați și lipsiți de importanță. De altfel, după
câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un număr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese
atinsă: angajații au înțeles că există o linie de comunicare directă cu marele șef. Este evident
faptul că modul de comunicare influențează comportamentul managerial și am putea clasifica
stilul în funcție de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuții este foarte util
în organizațiile care au dotări tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și pare
rece și distantă.
Stiluri de comportament în funcție de gradul de comunicare
Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile angajaților sunt complexe și când
aceștia nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească; sau când sunt sub presiunea
timpului. Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile suplimentare sunt
104
necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare
suficientă pentru angajați și au o bună experiență. Numai atunci sunt necesare detaliile
profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații prietenoase cu ei.
Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt familiarizați cu tehnicile implicate și
sunt interesați în dezvoltarea relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu
ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște sugestiile vizând creșterea
performanței.
Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit eficiență în performanța postului
și pot fi lăsați să se organizeze singuri. Totuși, menținerea unui control asupra angajaților este
necesară pentru a asigura menținerea la standardelor cerute.
Prin urmare dacă dorim ca în organizație să existe o comunicare performantă și un stil
managerial eficient trebuie să înțelegem importanța etapelor și canalelor implicate în acest
proces.
Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra motivației și
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităților
de acest tip pentru a putea să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa. Deși controversate,
elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă

Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al indivizilor. Angajații se adaptează
la nou dacă se fac investiții în instruirea și dezvoltarea capacității lor.
Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoștințelor pentru a menține
performanța la înalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor și abilităților specifice și
imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și mai puțin pe post, formează
potențialul de perspectivă și adaptare a lui.
Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele și
dezavantajele ei. Metodele includ perfecționarea pe post, programe de perfecționare în
instituțiile de învățământ, cursuri de educație, conferințe video etc. Noile abilități,
comportamente, atitudini ce dau eficiență organizației sunt câteva din rezultatele acestui proces.
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența individului. În lucrarea
sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între
sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există două categorii de programe
pentru instruire și dezvoltare managerială:programe de instruire pe post și programe de
instruire în afara postului. În prima categorie se pot include:
105
- antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută despre tehnicile manageriale și
problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri și angajați pentru a
discuta despre situațiile existente și eventuala lor rezolvare;
- rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilități în diferite
sectoare de activitate;
- fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experiență și unul fără
experiență;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități pe care managerul sau
angajatul le pot desfășura în afara locului de muncă.
- lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe computer, în special în
domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea situațiilor de luare a deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate în ața fel, încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să se vadă
singur prin prisma comportării celorlalți;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor interumane;
- analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre individ și grupuri trecând prin
ipostazele de copil, adult, părinte;
- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să
ne comportăm în situații critice ce pot apare în firmă sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori, memorii și alte
exerciții care cer decizii rapide;
- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta
importanța poziției în carieră ți modalități de a străbate drumul spre cea mai bună poziție.
În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de
firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor
legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor manageriale și profesionale
necesare pentru posturile prezente și viitoare.
Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau
indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe
lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și calității
serviciilor.
În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul
de învățare și perfecționare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanților la
dezbateri, strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a instruirii sunt câteva din
elementele importante ale reușitei programului.
106
Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire

1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparență subiectul este mare, el se
poate descompune în elemente simple, ușor abordabile care să antreneze ți clasa în discuții.

2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui
să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului.

3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele
complexe. Pe cât posibil noțiunile complexe să fie împărțite în probleme simple. De regulă,
oamenii simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea lucrurilor mari.

4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulți din instructori
să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să știe că și dv. Sunteți acolo pentru a
învăța împreună cu ea. De aceea din când în când puteți întreba" Este cineva care a lucrat cu
acest tip de problemă? Spuneți-ne și nouă." Acest mod va determina pe fiecare să învețe de la
fiecare și puteți dobândi și dv. multe informații.

5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat. Feedback-ul celor învățate serăsfrânge

asupra mentorului determinându-l să-ți modifice stilul de învățare. Dacălecturarea este
insuficientă puteți încerca un exercițiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o piesă de teatru.

6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri noi, să obțină informații
despre evenimentele ce le afectează viața. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată,
amuzantă chiar, decât una crispată și greu suportabilă. Sunteți suportat ca instructor numai în
măsura în care aduceți în clasă și perspectiva subiectului despre care ați vorbit.

Urmând aceste concluzii, cu siguranță veți avea succes în munca dumneavoastră de instruire și
perfecționare a resurselor umane.

Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă orice activitate desfășurate
de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-și perfecționa
cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii.

Pe plan internațional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în special în

Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre și-au asumat obligația
de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru formarea profesională a
salariaților, pentru consiliere și orie tare profesională, pentru apropierea progresivă a nivelurilor
de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaților, pentru
adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale.

Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul 32), dar
și o obligație a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea
contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaților este într-o
oarecare măsură și o obligație a angajatorilor.
107
Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogățită a formării profesionale, în același
spirit european al creșterii importanței formării profesionale a salariaților, cel puțin la nivel de
principiu.

6.6. Managementul stresului în organizație

Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale :
1. Stimulul , adică factorul de stres ;
2. Reacția individului la factorul de stres ;
3. Interacțiunea dintre stimul și răspunsul organismului .
Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobișnuit , nespecific , al organismului la presiunile
exercitate asupra lui .
Ori de câte ori un eveniment cauzează stres, în interiorul corpului uman este secretată
adrenalina, un hormon, care determină manifestarea unor simptome ale stresului . De exemplu :
încetinirea digestiei, accelerarea respirației, pulsul devine mai accelerat , transpirația devine
abundentă, mușchii se încordează și temporar organismul devine mai energic și în alertă doar
pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul .
Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre care ne cer
să ne adaptăm situației. Aceștia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orașe, a cincea
ceașcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un șef furios.
Sursele stresului sunt variate :
1.Factorii emoționali de stres; perspectiva unui război nuclear, pierderea slujbei, viitorul
copiilor;
2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, nașterea unui copil, moartea unui
membru al familiei , neînțelegeri ;
3. Factori sociali : obligație de a ține un discurs, de a merge la o petrecere;
4. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă, mutarea în alt oraș;
5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabilă;
6. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu, explicarea unei greșeli,
cererea de scuze;
7. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă,
8. Factori datorați călătoriilor: conducerea mașinii la orele de vârf, călătoria cu trenul sau
autobuzul supraaglomerat;
9. Fobiile, frica exagerată de anumite animale, locuri sau situații;
10. Factori fizici: lipsa somnului accidente;
11. Factori de sănătate: dureri de cap, astm, ulcer;
12. Factori ce produc durere fizică: accidente, boli, răniră;
108
13. Factori ai mediului înconjurător : mașini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de țigară
.
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice (iritabilitate
mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncții
ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scăderea imunității la boli,
dependență de somnifere, țigări, alcool, tendințe suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur,
și își trăiesc viața în conformitate cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. Aceste persoane de
multe ori nu reușesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau să refuze alte
persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferința în tăcere, lucruri care adaugă și mai
mult stres unei vieți și așa stresante.
Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații care pot genera stres: •
Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații date, la ceea
ce simte, ce gândește, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniștită, dezamăgită de sine
însăși, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se manipulată întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i forțeze pe
ceilalți să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv, vrând să-și atingă
scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, își exprimă
gândurile și sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalți. După aceea se va simți
mult mai bine și încrederea în sine crește.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să știe să spună “NU”.
O altă sursă importantă de stres în organizație este critica.
De exemplu: când șeful îți spune că munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu ești
punctual, soția îți reproșează că nu o mai iubești, etc. Când cineva te critică trebuie să rămâi
calm și să asculți ce are de spus. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice, critica
poate fi utilă, poți cere chiar sugestii sau alternative. Încearcă să vorbești calm, rar și încet.
Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. Modul
în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor, gradul până la
care ei sunt consultați în probleme care afectează organizația și implicarea lor în stabilirea
regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacția muncii și poate declanșa
stresul. Sentimentul că joci un rol important într-o organizație este benefic în reducerea stresului
la minim. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea
necorespunzătoare, conflictul de autoritate.
Identificați la locul dv. de muncă sursele de stres și căile de reducere ale acestora. Prea multă
muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică și
emoțională. Simptomele sunt:
109
• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații, despre și la locul de muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea
sau pauza pentru prânz
• Munca peste program și lipsa vacanțelor
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac
• Retragerea din activități sociale
• Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și eficiență scăzute
• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.
Intervenții
Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a consecințelor sale negative pot
fi: modificări ale situațiilor de viață, ale percepțiilor sau evaluării acestor situații, ale reacțiilor
emoționale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare de rău, fie un comportament
care este în detrimentul carierei voastre și sau al vieții de familie, puteți să părăsiți acel post
înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puțin radicale constau în schimbarea
responsabilităților sau în schimbarea într-un post mai puțin stresant în aceeași organizație.
Învățați să spuneți “nu” când vi se cere să acceptați mai multe responsabilități și organizați-vă
mai bine timpul.
Câteva reguli pentru a reduce stresul:
• Nu vă luați de lucru acasă
• Faceți o pauză de o oră la prânz
• Nu discutați afaceri în timpul prânzului
• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă, oricând
este necesar.
Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este importantă ca și evenimentele reale
care induc acest stres, va trebui sã interveniți în aceste percepții. Strategii pentru reducerea
efectelor stresului:
• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)
• Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aș
dori sã realizez aceastã sarcinã)
• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină, nu înseamnă că
sunteți un ratat.)
• Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită.
• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă
au amenajate săli de sport.
• Delegarea responsabilităților.
110
Activități practice:
Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. și
organizația dv.
Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?
Realizați exerciții pentru creșterea asertivității comportamentale

Pentru mediatie :
 Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru
dv. și organizația dv.
 Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

(Capacitatea de mobilizare, încurajare și antrenare )

Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni- a atinge obiective sau a
îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toți managerii să fie
și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot face ceea ce-și propun numai cu
ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o anumită manieră. Leadership poate fi
definit ca un proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să
contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã
împlinescã cele trei activitãți îi numim lideri. Leadership-ul joacã rolul principal în managementul
de linie. Practicienii în management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea liderului
de a-și exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o conduce. Un
leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit.
Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã din
indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge obiectivele lor
urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un manager bun, în timp ce un
manager bun, nu poate fi întotdeauna un lider bun.

Obiectivele liderului și calitãțile lui

În lucrarea “Leadership - a New Model”[35], F.Fiedler aratã cã liderul are rolul de a întreține o
atmosferã care sã permitã grupului realizarea muncii într-un climat de creativitate. Preocuparea
liderului în grupul mic cade, îndeosebi pe relații interumane, pe amenajarea acestora în vederea
obținerii unei comunicãri și colaborãri efective. Într-o firmã mai mare, unde existã toate nivelurile
ierarhice, cu cît coborîm spre baza piramidei cu atît interacțiunea dintre oameni devine mai
111
prezentã în viața grupului. De aceea, la nivelele inferioare este nevoie ca managerii sã fie aleși
dintre indivizi cu calitãți de lider evidente.

Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul are de atins trei obiective:
 de a obține angajarea și cooperarea întregii echipe de muncã;
 de a motiva grupul în vederea atingerii obiectivelor firmei;
 de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele și energiile echipei.
Liderul este preocupat sã-i punã pe oameni sã facã ceea ce dorește el, prin câștigarea
încrederii și cooperãrii fãrã sã subestimeze aportul unui angajat. El poatesã creeze un moral
sanãtos pentru echipa sa, moral ce va crește pe mãsurã ce oamenii se înțeleg bine și realizãrile sunt
bune. Acest lucru nu înseamnã cã angajații se vor simti confortabil, pentru cã de multe ori se face
treabã mai bunã sub presiune decât dacã sunt lãsați prea liberi, dar sã simtã satisfacția datoritã
atingerii împreunã a unui succes.
În general, se spune cã “Liderii sunt nãscuți, nu se pot pregãti”.Liderii buni au talente
înnãscute care au fost atent cultivate și înnobilate prin educație, experiențã școlarã și universitarã
sau cea din armatã. Harul, simțul naturii umane ca și modalitãțile de manipulare a oamenilor
combinate cu pricepere, formeazã ceea ce se numește lider natural. Calitãțile lui pot ieși în
evidențã în anumite situații sau grupuri. Liderii eficienți pornesc cu talentele lor, pe care le
modeleazã și le întregesc, învãțând din succes și din insucces, din experiența lor și a altora.
Pânã în prezent s-au conturat în jur de 250 de definiții despre lideri, însã nici una nu
construiește definiția completã a liderului de succes. Nici nu cred cã existã un șablon al liderului
de succes. Fiecare succes are liderul potrivit, pentru organizația potrivitã la momentul ales.
Expertul britanic în leadership, John Adair [1] atribuie urmãtoarele calitãți unui șef de succes:
fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginație, dorința de a munci,
abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înțelege pe ceilalți, abilitatea de a sesiza oportunitãțile,
abilitatea de a trece peste situații neplãcute, de a se adapta la orice schimbare, dorința de a-și
asuma riscul. Ceea ce pare cu adevãrat dificil este de a gãsi o definire general valabilã pentru
aceste calitãți. O altã problemã este aceea cã aceste calitãți pot fi utilizate în diferite circumstanțe
și exploatate judicios. De exemplu, Winston Churchill era valoros în timp de rãzboi pentru cã el
avea calitãți naturale cerute de situație (vitejie, tenacitate), calitãți care nu i-au folosit pe timp de
pace. Succesorul lui nu avea același har pe timp de rãzboi, dar a fost recunoscut ca fiind unul din
cei mai buni lideri pe timp de pace.
Succesul activitãții liderului depinde de calitațile potrivite avute la momentul potrivit. Dar
care sunt factorii care influențeazã și dezvoltã aceste calitãți? Un studiu efectuat în Anglia [23], pe
un numãr reprezentativ de manageri a evidențiat urmãtoarea listã de factori ca având influențã
asupra succesului: abilitatea de a lucra cu alți oameni (78%); asumarea responsabilitãții pentru
lucrãrile importante (75%);nevoia de a obtine rezultate (75%); experiența de lider la începutul
112
carierei (74%); abilitatea de a negocia și de a duce tratative (66%); dorința de a prelua riscuri
(63%); aptitudinea de a avea mai multe idei decât colegii de grup (62%); abilitatea de a modifica
stilul în functie de ocazie (58%). Lance Secretan [23] scrie cã un lider are nevoie de inteligențã, de
atitudine pozitivã și de o combinație de curaj, perspicacitate și simțul obișnuitului.
Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice
situație, se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta: sunt mai
inteligenți decât cei conduși, determinând dificultãți de comunicare; sunt mai adaptabili cu
tendințã de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege oamenii.
Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori latente și apar la suprafațã doar
atunci când indivizii sunt puși în poziție de lider. “Unii sunt nãscuți mari, alții achiziționeazã
mãreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia”[46]

Fig.6.5. Calitãțile esențiale ale liderului

Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 3.5. abilitãțile care fac un lider eficient sunt:
împuternicirea (empowerment), intuiția, autoânțelegerea, viziunea și congruența valorilor.
 Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor care îl urmeazã pe lider.
Fãcând astfel, liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației, oferindu-le
șansa implicãrii și auto-controlul. Împuternicirea satisface nevoia de apartenențã, stimã și
apreciere a potențialului. Când angajații au sentimente pozitive legate de munca lor, munca
devine stimulatoare și interesantã, iar liderul își realizeazã obiectvele.
 Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa schimbãrile, de a asuma riscuri și de a
‘’clãdi’’încredere sunt dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al schimbãrilor
ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul de servire, gãsesc avantaje competitive noi,
113
 și exploateazã punctele tari ale companiei. Când a ajuns președinte la Wal- Mart, Sam Walton
și-a urmat intuiția cã la acea vreme, în Statele Unite, era nevoie de cost redus la detailist și un
sistem puternic de distribuție [46].
 Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele slabe
compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri- Johnson&Johnson,
3M, Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de oportunitãți competiționale
pentru tinerii manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților șansa de a dezvolta abilitãți de
buni lideri.‘’Liderii se dezvoltã în competiție’’ aratã James Burke, președinte la
Johnson&Johnson [46]. La General Electric, evaluarea performanțelor determinã feedback-ul în
domenii ca delegarea autoritãții și stabilirea clarã a prioritãților.
 Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã și bunã ca și modalitãțile de a o
realiza. Jan Carlzon, președinte la Scandinavian Airline Systems (SAS) are viziune. El își
imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume pentru cei mai grãbiți oameni de
afaceri. Pentru ca angajații sã fie implicați în realizarea ei, el îi invitã pe aceștia sã aducã orice
îmbunãtãțire serviciilor. A avea viziune nu înseamnã neapãrat a imagina ceva nou,
original.Viziunea este deseori evidentã în strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de
consumatori. Ray Kroc, fondator al companiei McDonald’s a încorporat viziunea sa în motto-ul
firmei ‘’calitate, servire, curãțenie și valoare’’. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au
identificat și au implementat viziunea sa [46].
 Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã care se ghideazã firma și
valorile angajaților și de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabricã compresoare
frigorifice, a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între angajați și manageri.
Valorile organizației și angajaților erau diferite. Managementul era autocratic iar angajații
doreau sã ia decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri între sindicat și manageri compania
a fost salvatã. Acum luarea deciziilor se face prin înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și
sindicate. Într-un studiu efectuat de C.J. Cox și G.L. Cooper [46] pe 45 de președinți ai unor
companii britanice, cu peste 100 de angajați, au remarcat câteva caracteristici de lideri la
aceștia: realizare și ambiție; abilitatea de a învãța de la adversar;dedicare totalã muncii; abilitãți
analitice și de rezolvare a problemelor; implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.
Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rãmânând de referințã în literatura managerialã. Ele vor fi
analizate într-un subcapitol separat. Cei mai mulți lideri sunt o combinație de tipologii, mixul
depinde de modul de acțiune și de condițiile în care acționeazã.

114
Ce așteaptã angajații de la liderii lor?

Angajații doresc sã simtã cã ei sunt conduși pe direcția corectã, sã li se spunã cãtre ce se

îndreaptã și de ce. Ei au nevoie sã știe unde se aflã, ce urmeazã sã se întâmple și cum vor fi
afectați. Ei vor sã simtã cã fac ceea ce trebuie. Iatã de ce liderul vizionar care poate sã transmitã
inspirația sa echipei, de obicei dã rezultate bune.
Cercetãrile despre cum percep angajații liderul, fãcute de Krech și Crutchfield [23], au
indicat patru cerințe ale liderului de succes:
1. Liderul sã fie perceput ca fiind “unul de-ai noștri”; multe caracteristici fiind
asemãnãtoare cu cele ale grupului din care face parte, liderul nu poate sã lase impresia
unei persoane din afarã.
2. Liderul sã fie perceput ca fiind “al nostru”; el va respecta normele și valorile esențiale
pentru grup. El poate influența valorile prin talentele sale vizionare dar poate sã se
discrediteze dacã merge prea departe.
3. Liderul sã fie perceput ca fiind “cel mai bun dintre noi”; el va sã demonstra cã este
expert în meseria sa, antrenând grupul sã munceascã împreunã. Nu este obligatoriu sã
aibã mai multã experiențã decât ceilalți, dar prin atitudine va demonstra că pregãtirea
sa poate da rezultate bune.
4. Liderul are menirea sã împlineascã așteptãrile angajaților; el va putea mai curând sã
câștige respect și cooperare dacã comportamentele lui vin în întîmpinarea dorințelor
angajaților.Totuși nu se poate defini un lider în funcție de cine este sau cum gândesc
angajații despre el. El va fi apreciat dupã ceea ce face, dupã rolurile lui și dupã tipul de
autoritate exercitat.
În management se utilizeazã foarte des terminologia militarã: tactici, strategii,
companii,etc. Astfel, pentru a afla ce pot face liderii este interesant sã parcurgem lista
incompetențelor militare cunoscutã și sub denumirea “lista lui Dixon” [23], care oferã greșeli în
activitatea liderului: risipa serioasã a resurselor umane, conservatorism exagerat și pãstrarea
tradiției perimate, tendința de a ignora sau refuza informația care ar putea aplana un conflict,
indecizia și tendința de a abdica de la rolul de decident, persistența de a desfãșura munci inutile,
insuficienta exploatare a unei situații câștigate și tendința de a ”forța norocul”, credința în munca
fizicã și nu în cea inteligentã, insuficienta recompensare a muncii, predilecția pentru asaltul
frontal, mai curând decât a gãsi punctul tare al adversarului, insuficienta utilizare a surprizei și
prea mult a decepției, gãsirea cu orice preț a unui țap ispãșitor, suprimarea informãrii cu noutãți de
pe "front", vãzutã ca un pericol pentru moral și securitate, încrederea în forțele mistice, vise etc.
Sigur nu este dificil de a gãsi exemple de greșeli în aceastã listã fãcute și de manageri.
Desigur existã și alte motive pentru incompetențã: rigiditate, lipsa de imaginație, dependența de
modele "bolnave" și depãșite. Individul care spune cã nu crede în modele și se sprijinã pe
115
experiența practicã poate, paradoxal, sã fie un teoretician periculos pentru cã el își transformã
propriile idei în modele, în baza propriei interpretãri (ceea ce ar putea fi superficial, limitat,
selectiv, fals).
Cea mai mare capcanã rezervatã liderilor este simplismul. Activitatea de antrenare și
coordonare este un proces complex pentru cã se lucreazã cu oameni și situații diferite. Astfel,
liderul are de jucat mai multe roluri principale și secundare.
Roluri principale : vizionar, executiv, planificator, politician, expert, observator,
distribuitor de recompense și pedepse. Roluri secundare: model comportamental, simbol, “țap
ispãșitor”.
Multe tehnici de selecție a managerilor s-au dezvoltat, pentru a pune în evidențã calitãțile
de lider ale viitorilor manageri.Escaladarea unui pisc, traversarea unui râu, construirea unei
catapulte sunt câteva probe prin care Compania Coca Cola, de exemplu, verificã aptitudinile de
lider ale managerilor.Ele pot fi desigur folosite și în dezvoltarea aptitudinilor.

Eficiența liderului
Cercetãrile efectuate asupra liderilor au contribuit la înțelegerea eficienței acestora și au arãtat cã
liderii pot sã-și adapteze comportamentele la situații specifice și la membrii grupului. Urmãtoarele
generalizãri desprinse din studiile [10] efectuate pot fi aplicate în comportamentul liderului
eficient:
 informarea grupului în legãturã cu schimbãrile, studierea reacțiilor și explicarea motivelor
deciziilor.
 perceperea de cãtre grup a competenței și cinstei lui. Competența liderului este judecatã în mare
prin modul în care acesta distinge performanța efectivã și neeficiența. Corectitudinea este evaluatã
pe baza modului de recompensare și sancționare, în funcție de performanțe și nevoi individuale.
 perseverența și previzibilitatea oferitã. Acestea determinã mai multã certitudine în grup iar
activitãțile se vor desfãșura în « liniște ».
 puterea exemplului este decisivã. Acțiunile liderului sunt cea mai puternicã formã de
comunicare cu grupul. Liderii care transformã informația în acțiune sunt mai eficienți decât cei
care vorbesc și scriu pentru a comunica cu grupul.
 acordarea șansei de dezvoltare și învãțare membrilor grupului. În unele situații interdicția “nu
pune mâna” este utilã dar neatent aplicatã poate duce la urmãri destul de grave.Un exemplu este
stilul educațional românesc care inhibã inițiativa și încrederea.
 dezvoltarea sensului a ceea ce se face și a planurilor pentru evenimentele viitoare. Chiar dacã nu
sunt necesare, ele furnizeazã opțiuni și identificã posibile capcane.
 influențarea socialã prin dezvoltarea relațiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea
membrilor echipei, informarea corectã. Liderul autocrat este necesar și eficient în anumite situații.
116
Deși liderul participativ poate fi eficient în multe grupuri, nu este eficient în multe situații. În crizã,
când se cere promptitudine și acțiune decisivã, stilul autocrat este bun.

Pentru a lucra cu oamenii managerul are menirea de a înțelege specificul fiecãrui angajat
și de a-și explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda atenție mai mare decât
pânã în prezent testelor de personalitate sau de analizã a comportamentului profesional în vederea
angajãrii cu personal. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori
pentru a gãsi esența din individ abandonãm utilitatea lui. Uitãm cã în realitate el se va confrunta cu
anumite situații în care personalitatea are rol decisiv.

Datoriile fundamentale ale liderului sunt:

 îndeplinirea sarcinilor - este motivul pentru care el și grupul sãu existã. Misiunea liderului
este de a se asigura cã ceea ce își propune grupul este atins. Dacã nu, rezultatul este frustrarea,
dezarmonia, critica și eventual dezintegrarea grupului.

 menținerea unor relații armonioase între el și grup și între oamenii din grup. Aceste relații pot
sã ajute la divizarea sarcinilor în echipã, moralul și sensul acțiunii lor fiind dat de modul de
motivare.

Pentru îndeplinirea acestor datorii, liderul exercitã trei tipuri de autoritate: autoritatea
poziției datã de postul și poziția din ierarhie, autoritatea personalitãții datã de aptitudinea de a-și
convinge oamenii sã-l urmeze și autoritatea cunoașterii manageriale, tehnice, profesionale.

Sociometria [111] aratã cã într-un grup în care intervin simpatii și antipatii, individul cel
mai apreciat de colegi pentru calitãțile sale umane îndeplinește în mod frecvent rolul de șef, cu
toate cã nu este cel mai competent. Într-un grup se asistã de obicei la emergența a doi lideri, unul
acceptat pentru ideile și eficiența sa, celãlalt pentru farmecul sãu ; influențele sale se completeazã
exact ca în monarhiile constituționale (rege și prim ministru) sau ca în familii (tatãl si mama). Sunt
exemple bune pentru colaborarea dintre manager și lider sindical sau liderul neformal al grupului.

În mediul de organizațional actual din țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor.
Educația are rolul său foarte important;formarea liderilor este pentru multe țări avansate un
obiectiv real în programele educaționale.Deasemenea în programele de training și team-building
pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizîndu-le în diferite proiecte.

117
BIBLIOGRAFIE
1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles,
Paris, 1988.
2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991.
Armstrong Michael, 2000. Performance management: key strategies and practical
guidelines. London: Kogan Page Limited.
3.Armstrong Michael, 2000. Rewarding teams. London: Institute of Personnel and
Development.
4.Armstrong Michael, 2001. A handbook of management techniques. Ediia: 3. London:
Kogan Page Limited.
5.Armstrong Michael, 2002. Employee reward. Editia: 3. London: Cromwell Press.
6.Armstrong Michael, 2006. A handbook of human resource management practice.
Editia: 10. London: Kogan Page Limited.
7.Armstrong Michael, 2007. A handbook of employee reward management and
practice. Editia: 2. London: Kogan Page Limited.
8.Armstrong Michael, Baron Angela, 1995. The job evaluation handbook. London:
Cromwell Press.
9.Armstrong Michael, Cummins Ann, 2008. Valuing Roles: How to Establish Relative
Worth. London: Kogan Page Limited.
10.Armstrong Michael, Cummins Ann, Hastings Sue, 2005. Job Evaluation: A Guide to
Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited.
11.Armstrong Michael, Murlis Helen, 2007. Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice. Editie: 7. London: Kogan Page Limited.
12.Arthur Diane, 1995. Managing Human Resources in Small & Mid-Sized Companies.
Editie: 2. New York: AMACOM.
13.Bach Stephen, Sisson Keith, 2000. Personnel management: a comprehensive guide to
theory and practice. London: Blackwell Publishers.
14.Bahamid, I., 1995. Participative Change: The Creation of a Social Dynamic
Conducive to Improvement. Asia Pacific Journal of Human Resources, 32, pp.
105 - 13.Barton, P.G., 1984. Job Evaluation: Maintenance Procedures: How to
avoid catching a tiger by the tail. Asia Pacific Journal of Human Resources, 22,
pp. 17 - 20
14.Basarab David J., Root Darrell K., 1992. The training evaluation process: a practical
approach to evaluating ... . Massachusetts: Kluwer Academic Publishers.
15Beaumont Phil B., 1993. Human resource management: key concepts and skills.
London: Sage Publications.
16.Belcher, D.W., 1979. Pay Equity or Pay Fairness?. Compensation & Benefits
Review, 11, pp. 31 - 37.
17.Bennett, L., 1996. Compensation Fads, Custom Pay Plans, and Team Pay.
Compensation & Benefits Review, 28, pp. 67 - 75.
18.Benson, P.G., Hornsby, J.S., 1988. The Politics of Pay: The Use of Influence Tactics
in Job Evaluation Committees. Group & Organization Management, 13, pp. 208 -
224.
19.Bergmann, T.J., Hills, F.S., Priefert, L., 1983. Pay Compression: Causes, Results and
Possible Solutions. Compensation & Benefits Review, 15, pp. 17 - 26.
20.Book Reviews, 2000. The American Review of Public Administration, 30, pp. 334 -
360.
21.Brannick Michael T., Levine Edward L., Morge Frederick P., 2007. Job Analysis:
Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the
New Millennium. Editie: 2. London: Sage Publications.
118
22.Brown Duncan, Armstrong Michael, 1999. Paying for contribution: real
performance-related pay strategies. London: Kogan Page Limited.
18.Brown Henry Phelps, 1977. The inequality of pay. New York: Oxford University
Press.
19.Calnan, R.D., Firth, M.D., 1970. Work Value and Classification Review: An
Investigation Applying Job Evaluation Techniques to Arbitration. Journal of
Industrial Relations, 12, pp. 194 – 204
20.Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
21.Candrilli, A.J., Armagast, R.D., 1987. The Case for Effective Point-Factor Job
Evaluation, Viewpoint 2. Compensation & Benefits Review, 19, pp. 49 - 54.
22.Carey, J.F., 1977. Participative Job Evaluation. Compensation & Benefits Review, 9,
pp. 29 - 38.
23.Carroll, J.B., Schweiker, R.F., 1951. Chapter IV: Factor Analysis in Educational
Research. Review of Educational Research, 21, pp. 368 - 388.
24.Charles, A.W., 1971. Installing Single-Factor Job Evaluation. Compensation &
Benefits Review, 3, pp. 9 - 21.
25..Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
26.Damp Dennis V., 2001. Health care job explosion!: high growth health care careers
and job locator. Editia: 3. USA: Bookhaven Press.
27.Edwards Jack E., Scott John Carlson, Raju Nambury S., 2003. The human resources
program-evaluation handbook. London: Sage Publications.
28.Fowler Alan, 2003. Writing job descriptions. Editie: 3. London: Cromwell Press.
29.Franklin Maren,2005. A Guide to Job Analysis. Alexandria: ASTD Press.
30.Green Bert F., Wing Hilda, 1988. Analysis of job performance measurement data:
report of a workshop. Washington: National Academy Press.
31.Hartley Darin E., 1999. Job Analysis at the Speed of Reality. Amherst: HRD Press.
32.Heery Edmund, Noon Mike, 2004. A dictionary of human resource management.
New York: Oxford University Press.
33.Heneman, R.L., Fisher, M.M., Dixon, K.E., 2001. Reward and Organizational
Systems Alignment: An Expert System. Compensation & Benefits Review, 33,
pp. 18 - 29.
37.Heron Robert, 2005. Job and work analysis: guidelines on identifying jobs for
persons with Desabilities. Geneva: International Labour Office.
38.Lo Alison, 2003. Job 28 as rhetoric: an analysis of Job 28 in the context of Job 22-31
Leiden: Koninklijke Brill.
17. Martory, B., Crozet D. – Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998.
18. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997
19. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iași, 1996
39.Milkovich George T., Wigdor Alexandra K., 1991. Pay for performance: evaluating
performance appraisal and merit pay. Washington: National Academy Press.
40.Owen John M., Rogers Patricia J., 1999. Program evaluation: forms and approaches.
London: Sage Publications
41. Peretti I. M. – Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990.
42. Prodan A. – Managementul de succes, Ed. Polirom, Iași, 1999
43.Phillips Jack J., Phillips Patricia Pulliam, Hodges Toni Krucky, 2004. Make Training
Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press.
44.Price Courtney H., Novak Alys, 1999. Job Description Manual for Medical
Practices. New Jersey: Englewood Cliffs.

119
45.Prien Erich P., Goodstein Leonard D., Goodstein Jeanette, Gamble Louis G., Jr. A
Practical Guide to Job Analysis. San Francisco: Wiley
46.Roughton James E., Crutchfield Nathan, 2008. Job hazard analysis: a guide for
voluntary compliance and beyond. Burlington: Elsevier.
47.Treiman Donald J., 1979. Job evaluation: an analytic review. Washington: Naional
Academy of Sciences.
48.Wolfe Patty et.al, 1991. Job task analysis: guide to good practice. New Jersey:
Englewood Cliffs.
49.Wright Angela, 2004. Reward management in context. London: Cromwell Press.

Webliografie:
1. www.resurseumane.net
2. www.markmedia.ro
3. www.mercerhr.com
4. www.hrm.net
5. www.undp.org
6. www.mmps.ro
7.www.osf.ro

120