CUPRINS

CAP. 1 Managementul strategic al resurselor umane abordare general .........................1 1.1.Caracterisitici, scop, obiective...........................................................................................1 1.2.Concepte de baz n managementul strategic al resurselor umane....................................3
1.2.1. Definirea managementului strategic al resurselor umane.................................................3 1.2.2. Obiectul managementului strategic al resurselor umane.................................................7

CAP.2 Activiti principale ale managementului strategic al resurselor umane.................8 2.1. Planificarea..............................................................................................................................8 2.1.1. Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni....................................................8 2.2. Analiza posturilor..................................................................................................................10 2.3. Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului......................................................................14 2.4. Pregtirea resurselor umane..................................................................................................19 2.4.1. Importana pregtirii resurselor umane..............................................................................19 2.4.2. Etapele procesului de pregtire..........................................................................................20 2.4.3. Metode de pregtire a resurselor umane............................................................................21 2.4.4. Structura de baz a programelor de pregtire....................................................................22 2.5. Managementul carierei..........................................................................................................23 2.6. Evaluarea performanelor......................................................................................................25 CAP. 3 Strategii i politici specifice managementului strategic al resurselor umane.........27 3.1. Precizri terminologice..........................................................................................................27 3.2. Tipuri de strategii n managementul strategic al resurselor umane......................................30 3.2.1. Strategia de personal orientat spre investiii.....................................................................30 3.2.2. Strategia de personal orientat spre valoare.......................................................................31 3.2.3. Strategia de personal orientat spre resurse........................................................................32 3.3. Politici n domeniul resurselor umane...................................................................................36 CAP.4 Metode de determinare a necesarului de personal.....................................................39 4.1. Principii de organizare...........................................................................................................39 4.2. Ageni sau personal de vnzri propriu.................................................................................41 4.3. Integrarea vnzrilor cu diferite forme de aciuni promoionale...........................................43 4.4. Tipurile de organizare a personalului de vnzri..................................................................45 4.5. Managementul conturilor cheie............................................................................................50 4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vnzri...............................................................52 4.6.1. Metoda normei de lucru.....................................................................................................53 4.6.2. Metoda potenialului de vnzare........................................................................................55 4.6.3. Metoda incremental..........................................................................................................55 CAP.5 Planificarea resurselor umane i managementul teritoriului....................................58 5.1. Elementele fundamentale ale determinrii teritoriilor..........................................................58 5.2. Managementul teritoriului i ameliorarea timpilor individuali64 5.3. Modele realizate pe computer...............................................................................................66 5.4. Managementul timpului........................................................................................................67 1

5.5. Utilizarea modelelelor n managementul teritoriului............................................................68 CAP.6 Knowledge managementul miz strategic a organizaiei...69 6.1. Concepte de baz69 6.2. Cunotinele n organizaie..71 6.3. Individul, grupul i ntreprinderea..76

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE GENERAL

1.1. Caracteristici, scop, obiective

n legtur cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane considerm util de remarcat trei caracteristici importante ale acestei activiti: 1) Managementul resurselor umane este orientat spre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, el trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Toate aceste orientri reflect din nou faptul c viziunea referitoare la personalul ntreprinderii s-a schimbat ca rezultat al schimbrilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la

administrarea simpl a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor. Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza i scopul managementului resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigur adoptarea celor mai eficiente msuri cu privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selecia, ncadrarea resurselor umane), dezvoltarea, motivarea i meninerea. Rezid tot mai pregnant c omul este cel mai important factor, decisiv n realizarea scopurilor activitilor organizaionale. Se urmrete o aliniere a intereselor organizaiei cu cele ale lucrtorului, prin promovarea unor politici, proceduri i metode manageriale specifice. Totodat se urmrete i eliminarea conflictelor ntre obiectivele angajailor i cele ale organizaiilor, atenuarea asperitilor pe care le genereaz relaiile de munc i care fac uneori incompatibile scopurile celor care evolueaz n mediul organizaional. Sub aspectul obiectivelor pe care le urmrete, n organizaia modern, managementul resurselor umane are patru astfel de obiective fundamentale1: Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profiluri umane pentru activitate i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii mpreun cu celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc, plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munca la negru i nu-i pltete contribuiile ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ, ca i n cultura proprie firmei. Performana social a organizaiei este considerat o component a

PRODAN, Adriana, Op. cit., p.5

performanei organizaie. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. Astfel de exemple sunt cursurile de limba englez, de operare PC, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie etc. Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete de cele mai relevante dintre obiective. Se mai poate completa faptul c, n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace, MRU va urmri i urmtoarele obiective2: a. s ajute organizaia s i ating scopurile; b. s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; c. s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai; d. s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; e. s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntro organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare; f. s comunice politicile de personal tuturor angajailor; g. s ajute la meninerea eticii profesionale; h. s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public. Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. Trebuie observat ns faptul c toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu poate fi luat obiectivul s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum poate fi operaionalizat acest obiectiv? Mai nti trebuie urmrii care sunt factorii care ar putea genera satisfacie la locul de munc. Apoi poate fi organizat o anchet prin care s se afle dac i ct de satisfcui sunt salariaii n cauz. Dup ce se cunosc factorii i celelalte detalii, n funcie de rezultat, dac este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a mbunti situaia adic implic crearea unui plan.

VASILE, Emilia, Managementul resurselor umane conceptual i pragmatic, Editura Universitar, Bucureti, 2004,

p.31

1.2.

Concepte de baz n Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemneaz o abordare integrat a elaborrii strategiilor de RU care vor permite organizaiei s-i ating scopurile. Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiiei date de Jonhson i Scholes (1993), este Direcia i anvergura de aciune a unei organizaii pe termen mai lung, care aspir s creeze o coresponden perfect ntre resursele organizaiei i mediul n schimbare al acesteia, n particular pieele, clienii i beneficiarii, pentru a ndeplini ateptrile grupurilor de persoane interesate n buna funcionare a organizaiei. 1.2.1. Definirea MRU strategic MRU strategic este o abordare a lurii deciziilor n privina inteniilor i planurilor organizaiei care se refer la raporturile de munc dintre organizaie i angajai i la strategiile, politicile i practicile de recrutare, formare profesional, dezvoltare profesional, management al performanei, recompensare i management al relaiilor cu angajaii. Trstura definitorie a MRU strategic const n caracterul integrat: strategiile de RU sunt n general integrate pe vertical cu strategia economic a ntreprinderii i pe orizontal unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei. La nceputul anilor 80, departamentele de personal din ntreprinderi s-au transformat progresiv n departamente de resurse umane, astfel c termenul de gestiunea resurselor umane a ctigat teren n faa termenului de gestiunea personalului. Aceast schimbare de etichet ne face ns s punem o serie de ntrebri n ceea ce privete natura acestei transformri: evoluia termenului corespunde unei transformri reale a conceptelor i practicilor n domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate observm mai multe tendine. Pe de o parte cercetrile efectuate asupra unui numr de ntreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson i J. Storey) arat c nu poate fi vorba dect de schimbri pariale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de alt parte D. Guest sintetizeaz patru orientri care caracterizeaz gestiunea resurselor umane: integrarea strategic, implicarea salariailor, flexibilitatea resurselor umane i calitatea. Prin integrare strategic nelegem coerena dintre strategia ntreprinderii i gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de alt parte, resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea strategiei organizaiei. Punerea n aplicare a unor metode i proceduri de gestiune a resurselor umane reprezint componente ale procesului de planificare strategic, care este un factor al performanei organizaiei. Un al doilea tip de integrare strategic privete interdependenele ntre diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanelor). Un al treilea tip de integrare strategic are n vedere faptul c gestiunea resurselor umane fa de gestiune personalului acord o mai mare importan muncii n echip, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i 8

face contieni pe manageri de responsabilitile care le revin n ceea ce privete practicile de gestiune a resurselor umane. Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane n sensul c ncearc o angajare a personalului din ntreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum i o identificare cu valorile ntreprinderii. Orientarea ctre flexibilitate a gestiunii resurselor umane are n vedere adaptarea ntreprinderii la schimbrile mediului. Flexibilitatea are n vedere structura ntreprinderii, relaiile i comunicarea ntre grupuri, precum i rolul individului n organizaie. Gestiunea resurselor umane are n vedere i dezvoltarea i meninerea n ntreprindere a unor efective de calitate, adic a unor persoane cu un nalt nivel de calificare i de competen. Gestiunea resurselor umane are n vedere obinerea unor performane n domeniul calitii, fixnd n acest sens standarde de performan, care trebuie identificate i acceptate de toi membrii organizaiei. Aceast calitate poate fi dezvoltat prin procese de selecie, recrutare, formare i apreciere a performanelor, dar i cu ajutorul unor practici particulare ca cercurile de calitate. Integrarea strategic, implicarea personalului, adaptabilitatea i flexibilitatea, precum i calitatea difereniaz n viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile i sistemele puse n aplicare nu sunt n mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funciilor, recrutare i selecie, formare, aprecierea performanelor, remunerare). Dac aceste practici sunt asemntoare cteodat, n gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute i articulate astfel nct s favorizeze n ntreprindere integrarea strategic, implicarea salariailor, adaptabilitatea i calitatea. Implicarea personalului Definiia dat de S. Michel implicrii reflect foarte bine complexitatea acestei noiuni: implicarea se definete ca ataament fa de munc, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea are n vedere i importana pe care salariatul o acord muncii sale, locul pe care viaa profesional l are n raport cu celelalte preocupri. Implicarea include i prerea despre sine, deoarece condiioneaz investiiile de energie n sfera profesional. Implicarea individului n organizaie se bazeaz pe imaginea despre sine i pe importana acordat muncii n raport cu alte domenii ale vieii. Aceast implicare se exprim prin comportamentul indivizilor i, mai ales, prin comportamentul fa de munc. Pn acum nu s-a gsit o relaie bine fundamentat ntre implicare i productivitate sau ntre implicare i performana n munc. (Mowday, Porter, Steers). Cercetrile arat c o puternic implicare a personalului nu este necesar n toate organizaiile, ci, mai degrab, n acele organizaii confruntate cu un mediu turbulent i nesigur sau unde performanele sunt dificil de msurat i cuantificat. n situaia n care organizaia trebuie s reacioneze foarte rapid la unele schimbri ale mediului i cnd este dificil a dezvolta n timp foarte scurt noi reguli i proceduri pentru a asigura coordonarea i controlul activitilor, adeziunea tuturor membrilor organizaiei la obiectivele i valorile acesteia, precum i voina de a investi n munc (profesie) pot duce la coordonarea activitilor. Acesta este cazul 9

ntreprinderilor din domeniul serviciilor, societi de audit i expertiz, ntreprinderi aflate n criz, n care supravieuirea cere o schimbare rapid. n aceste condiii implicarea nu este o garanie a performanei, dar poate fi util n unele condiii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariailor n activitatea organizaiei sunt numeroi i, de cele mai multe ori, exteriori organizaiei. Principalii factori care determin implicarea unei persoane ar putea fi regrupai n urmtoarele categorii:
Caracteristici personale Consecine: Dorina de a rmne n Implicarea n organizaie Caracteristici de structur Intenia de a rmne Asiduitatea organizaie

Caracteristici de rol

Experiena n munc

Fig. nr.1.1. Principalii factori care determin implicarea unei persoane

Aceste patru tipuri de caracteristici includ: caracteristici personale: vrst, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme de valori, ateptri, nevoi de realizare), vechimea n organizaie; caracteristici legate de rolul individului n organizaie: ntinderea i miza funciei (job scope or challenge), prezena conflictelor (corelaie negativ cu implicarea), ambiguitatea rolului; caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizaiei. Dup unii autori nu exist o relaie clar ntre implicarea personalului i mrimea ntreprinderii, prezena sindicatului n ntreprindere i centralizarea puterii. Caracteristici legate ns de formalizare i descentralizare in de implicare; ca factor de socializare, experiena n munc influeneaz ataamentul individului vizavi de organizaia din care face parte. La acestea se adaug atitudinea colegilor fa de organizaie, sentimentul de echitate n ceea ce privete salariul, stilul de management, participarea salariailor la aciunile sociale ale ntreprinderii. Managerii nu pot interveni dect asupra unora din factorii prezentai, acionnd astfel nct s modifice percepia salariatului fa de munc, iar acesta sa nu adopte o poziie de retragere, ci una de implicare. Principalele variabile luate n considerare sunt:

10

variabile legate de funcii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie n cadrul funciei, posibiliti de comunicare i de schimb, posibiliti de evoluie n interiorul funciei i n ntreprindere; variabile legate de organizarea ierarhic: stilul de leadership, feed-back-ul, descentralizare, participare. Implicarea personalului poate fi influenat i de o serie de factori care nu depind de gestiunea personalului. Oricare ar fi aciunile ntreprinse de organizaie, rezultatul n termeni de adeziune a personalului i de comportament al acestuia n sensul realizrii unor obiective comune rmne unul aleatoriu. Nu a fost nc evideniat relaia de cauzalitate direct ntre variabilele clar identificate i implicare, i, n plus, trebuie inut cont c intervin o serie de factori care nu au legtur cu procesul de munc.
Munca Agenii independent intermediare Grup periferic I Piaa secundar a muncii Flexibilitate prin ajustare cant. Nod central Piaa primar a muncii Flexibilitate Grup periferic II Angajare temporar, timp parial Resurse externe

Fig. 1.2. Flexibilitatea forei de munc 1.2.2. Obiectul MRU strategic MRU strategic se ocup de raportul dintre managementul resurselor umane i managementul strategic din firm. MRU strategic se refer la direcia general pe care dorete organizaia s o urmeze n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se susine ca, deoarece capitalul intelectual constituie o surs important de avantaj competitiv i dat fiind c n ultim instan oamenii sunt aceia care implementeaz planul strategic, conducerea managerial superioar trebuie s in cont de toate aceste considerente vitale atunci cnd i elaboreaz strategiile corporative. MRU strategic face parte integrant din aceste strategii.

11

Subcontractare

CAP. 2 ACTIVITI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Complexitatea procesului de management este dat nu numai de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate i armonizate, ci i de diferenierile solicitate, de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de ntreprindere, resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim, cel mai sugestiv, specificitatea managementului ca tip de activitate uman.

2.1 Planificarea
Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului resurselor umane. Resursa cea mai important o constituie oamenii. Firma i poate atinge obiectivele propuse doar cu un numr suficient de oameni bine alei. Planificarea resurselor umane este un exerciiu raional. 2.1.1 Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni Planificarea resurselor umane, activitate denumit i planificarea personalului sau a forei de munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, reflectnd, n principal, coninutul i obiectivele ansamblului de activiti ce vizeaz anticiparea sau previzionarea necesitilor viitoare de resurse umane precum i elaborarea programelor de angajare, asigurarea numrului i categoriilor de angajai. Planificarea constituie un proces continuu i sistematic de analiz a forei de munc existente n cadrul instituiei, precum i de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrste etc., n raport cu cerinele viitoare de for de munc i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena pe termen lung a organizaiei. Planificarea pe termen lung este o practic managerial de care depinde succesul pe termen lung al oricrei organizaii. O planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina numeroase dificulti sau necorelri, pe termen lung sau scurt, cum ar fi: 12

multe posturi cheie (unicat) rmn neocupate; supraefective sau surplus de personal; dezechilibre n cadrul structurii pe vrste a angajailor; oamenii recent angajai sunt concediai ca urmare a unor reorganizri sau restructurri; unii angajai prsesc instituia deoarece nu gsesc oportuniti de promovare.

Evitarea acestor disfuncii necesit un efort comun att din partea compartimentelor de resurse umane, ct i din partea managerilor (cadrelor de conducere) de pe toate nivelurile ierarhice. n acest sens se evideniaz responsabilitatea compartimentului de resurse umane care stabilete programele specifice, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar. Nu trebuie minimalizate rolul i implicarea managerilor n aciunile respective, considernd c planificarea resurselor umane este una din responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia sunt aceia care, potrivit competenei, iau decizii i dispun msurile privind recrutarea, selecia, angajarea i promovarea personalului. n multe situaii, acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor ntruct unii manageri consider planificarea resurselor umane ca pe o activitate secundar a structurilor de resurse umane. Dac se desfoar corespunztor, planificarea resurselor umane asigur, n principal, realizarea gestionrii resurselor umane prin3: fundamentarea riguroas, pe criterii de performan a politicilor de gestionare a personalului; crearea condiiilor pentru monitorizarea aplicrii politicilor de personal; promovarea schimbrii de atitudine a salariailor n vederea creterii profesionalismului acestora i obinerii de performane superioare. n domeniul resurselor umane sunt mai multe modele de planificare, cu grade diferite de specificitate, care pun n eviden elementele sau etapele de baz ale activitii i care permit o nelegere mai complex a proceselor eseniale din acest domeniu de activitate. Marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape4: a) Determinarea impactului obiectivelor organizaionale. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei planificri a resurselor umane. Specialitii n domeniu afirm c prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaiilor, att din mediul extern (economic, tehnologic, piaa muncii, tendinele

PUNESCU, Ion, Managementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.42 STANCIU, Dumitru-Radu, MOMETE, Daniela-Cristina, RADU, Corneliu, Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureti, 2000, p.39
4

13

demografice i sociale, reglementri guvernamentale), ct i din interiorul organizaiei (strategii, obiective, resurse umane existente i poteniale); b) Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv cu determinarea necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al activitilor desfurate, prin adoptarea mai multor metode, printre care pot fi menionate: estimrile manageriale, analiza tendinelor, tehnicile studiului muncii etc.; c) Previziunea ofertei de resurse umane. Aceasta estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne, promovrile, absenteismul i celelalte condiii de munc. Ca urmare, dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor, se poate trece la determinarea resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor ce vor avea loc; d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie s asigure o corelaie corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut, se poate determina surplusul sau deficitul prevzut. Astfel, necesitile nete pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, ntruct au n vedere eliberri de personal, omaj, pensionri premature, demisii voluntare, concedieri etc.; e) Elaborarea planurilor de aciune. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane trebuie s se elaboreze planuri sau programe specifice care s conin msurile necesare pentru soluionarea dezechilibrelor.

2.2 Analiza posturilor

Analiza posturilor constituie una dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit presupune, n primul rnd, cunoaterea cerinelor fiecrui post, pentru ca, n raport cu aceasta, s se asigure ncadrarea cu persoane care corespund cel mai bine criteriilor i cerinelor prevzute. Trebuie s se verifice periodic i sistematic ceea ce se cunoate despre posturi i oamenii care le ocup pentru a actualiza politicile i programele de personal ale organizaiilor, datorit rennoirii surselor de diagnosticare. Avnd n vedere importana dubl a postului, att pentru individ (permite determinarea statutului acestora, a standardului de via), ct i pentru organizaie (ca element fundamental al acesteia,

14

reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diferitelor categorii de personal). Analiza posturilor este o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane, una dintre cele mai importante activiti ale managerului i presupune descrierea sarcinilor postului i specificarea calificrii i calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul acestuia. Pentru a avea o dimensiune ct mai aproape de realitate trebuie, n mod inerent, s definim postul. Postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Componentele postului5: Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele organizaiei ca obiective individuale; Sarcinile constituie o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis; Autoritatea este o component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor; Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate bune se impune respectarea urmtoarelor cerine6: 5 6

analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s se utilizeze metode i tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aa cum este n momentul analizei; identificarea sarcinilor i cerinelor postului; s fim ct mai obiectivi i precii; deintorii posturilor trebuie s fie ct mai reprezentativi; necesitatea explicrii titularului motivelor i obiectivelor supuse analizei;
Idem, p.59 STAN, Constantin, Op. cit., p.61

15

selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor ce execut analiza postului; analiza postului trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc; rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles. Rezultatele analizei posturilor se prezint sub forma descrierii postului i specificaiei postului.

Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea funciilor postului, fiind rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor. Acesta include toate informaiile eseniale i toate elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul. Descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale, avnd urmtoarele elemente: denumirea i obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen, resursele disponibile, principalele cerine (pregtire, experiene, aptitudini i atitudini etc.) Specificaia postului deriv din analiza postului, este rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. Aceasta contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinelor, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Are ca scop s formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz. Ca specificaii de post se pot exemplifica: educaia sa, pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n primul rnd, prin vechimea n munc i specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice i speciale. Obiectivele analizei posturilor, n opinia prof. Punescu7 i care i regsesc utilitatea i n cadrul activitii managementului resurselor umane i n activitatea funcionarilor publici, sunt:

simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal.

Tipologia analizei posturilor reieit din activitatea practic i literatura de specialitate8 are n vedere: analize orientate asupra postului (studierea tuturor aspectelor importante ale postului - rezultatul este descrierea postului);
7 8

PUNESCU, Ion, Manegementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.79 PASCU, Radu Vasile, Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003, p.125

16

analize orientate asupra persoanei (orientarea asupra cerinelor umane ale postului sau calitile ce trebuie s le ndeplineasc persoana rezultatul este specificaia postului); analize combinate (se bazeaz pe cele dou tipuri de analize i se folosesc cel mai des n practica managerial din domeniul resurselor umane); analize strategice (presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeaz mai mult pe dinamica posturilor). Metodele cele mai utilizate pentru culegerea informaiilor necesare n vederea analizrii postului

sunt: analiza documentelor existente, chestionarul, interviul, observaia, chestionarul pentru analiza postului i procedee grafice de analiz a posturilor, analiza funcional a posturilor etc. n procesul de analiz a posturilor sunt implicai: titularul postului, eful direct i un analist specializat n acest gen de activiti. Etapele procesului de analiz a posturilor sunt9: pregtirea, care const n stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i persoanelor implicate; identificarea posturilor supuse procesului de analiz, a lucrtorilor vizai i stabilirea timpului pentru desfurarea activitii; stabilire tipurilor de date necesare; identificarea surselor de date i informaii necesare analizei posturilor; alegerea metodei de analiz i a persoanelor care o vor aplica; culegerea nemijlocit a informaiilor; analiza datelor i a informaiilor nregistrate folosind metodele i tehnicile cele mai adecvate; prezentarea datelor i informaiilor ntr-o form ct mai clar i util (redactarea descrierii posturilor); verificarea periodic a datelor analizei posturilor (activitate ce se omite deseori n practic); evaluarea rezultatelor analizei posturilor trecerea la definirea postului, adic stabilirea calificrii cerute de sarcinile postului care, la rndul ei, cuprinde: pregtirea necesar postului; nivelul de responsabilitate (post de conducere, de execuie etc.); capaciti mentale (iniiativ, judecat, adaptarea la schimbare, prezena de spirit). Dei este o activitatea laborioas i care presupune o specializare adecvat, efii din instituiile i autoritile publice pot utiliza elemente de analiz a postului pentru a simplifica activitile din domeniul lor de competen i, eventual, reciprocitatea posturilor, stabilirea standardelor de munc n conformitate
9

Idem, p.82

17

cu particularitile situaiei operative i pentru susinerea cu msuri adecvate a celorlalte activiti ale unitilor.

2.3 Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Acesta este un proces costisitor i complicat, cu un impact puternic asupra eficienei organizaiei. Ca activitate, recrutarea este prima dintr-un ir de operaii cu rol de triere i de filtrare a personalului necesar instituiei. n activitatea de recrutare se are n vedere nu numai constituirea fondului de candidai poteniali prin atragerea din afara instituiei, dar i identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare pentru ncadrarea pe posturi, ca urmare a unor micri interne cum ar fi promovrile, mutrile sau conversia profesional. Prin recrutare se asigur, mai exact, cutarea, identificarea i atragerea candidailor poteniali pentru ocuparea unor posturi prin ncadrare direct, numirea n diferite funcii a personalului existent, promovarea n funcie, schimbarea specialitii ori nscrierea la concursurile de admitere n instituiile de nvmnt. n urma procesului de recrutare se constituie baza de selecie pentru ncadrarea propriu-zis a postului care urmeaz s fie ocupat. Procesul de recrutare este legat de alte activiti specifice de personal, cum ar fi: evaluarea, realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se afl n relaie direct cu planificarea resurselor umane, n sensul cunoaterii cu anticipaie, prin construirea dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de funcii i pe specialiti. Avnd n vedere schimbrile majore produse pe piaa muncii, dar i n sistemul administraiei publice, rolul i rspunderea efilor n ceea ce privete recrutarea personalului n vederea ocuprii posturilor vacante vor deveni mult mai importante. Dei n cazul funcionarilor publici activitatea de recrutare, selecie i ncadrare este precis reglementat prin ordine i instruciuni de specialitate, rolul efului este acela de a atrage persoanele calificate pentru postul vizat i care au nevoie de ct mai puin pregtire n cadrul instituiei pentru ndeplinirea atribuiilor viitoare. La aceasta se adaug nevoia unei atitudini a managementului n sensul 18

localizrii, identificrii i atragerii candidailor poteniali ntr-un proces de recrutare bine conceput i realizat. Decizia managerial n problemele recrutrii va opera i n ceea ce privete urmtoarele aspecte 10: atragerea i identificarea numrului optim de candidai, prin stabilirea grupurilor int i a zonelor cu cea mai mare probabilitate de succes; realizarea unui raport optim ntre posturile care pot fi ocupate din afara instituiei i cele care pot fi ocupate prin promovarea din interior; promovarea, prin modalitatea de desfurare a recrutrii, a intereselor instituiei; proiectarea unei politici de recrutare n concordan cu dinamica de personal; favorizarea pe ct posibil prin politicile de recrutare a personalului deja ncadrat; prezentarea, n mod ct mai atractiv, a posturilor vacante, astfel nct s se asigure prin recrutare personal de nalt performan; limitarea, n timp i din punct de vedere al costurilor la minimul necesar, a activitilor inerente procesului de recrutare. Toate aceste probleme pot constitui tot attea politici de recrutare pe care efii le pot dezvolta potrivit propriei inteligene i talentului, fr a nclca n vreun fel prevederile actelor normative care guverneaz domeniul activitilor de personal. efii vor avea n atenie, n principal, faptul c o strategie de recrutare trebuie dezvoltat n trei direcii principale11: sistemul de recrutare se reflect i trebuie s fie n concordan cu planurile strategice ale instituiei, fiind strns legat de misiunile i obiectivele acesteia; sistemul de recrutare va fi pus permanent n relaie cu mediul exterior fiind influenat din aceast perspectiv de caracteristicile generale ale pieei muncii, legislaiei n vigoare i reglementrilor diferite existente n domeniu; sistemul de recrutare va avea n vedere experiena anterioar n domeniu, att succesele, ct i insuccesele pe acest plan, care vor influena astfel sensibil eforturile de realizare a recrutrilor viitoare. Metodele de recrutare a personalului se raporteaz, n principal, la mediul din care aceasta se realizeaz. Astfel, instituia are ca alternative pentru ocuparea posturilor vacante recrutarea din exteriorul structurii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre soluii prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje.
10 11

NOVAC, Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2003, p.154 VASILE, Emilia, Op. cit., p.76

19

Recrutarea din exterior pentru posturile vacante se realizeaz prin unele tehnici cum ar fi12: atragerea absolvenilor unor instituii de nvmnt superior avnd specializri compatibile cu cerinele posturilor vacante. recrutarea persoanelor care i ofer serviciile prin prezentarea nemijlocit la sediile unitilor sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii autoritii sau instituiei. Aceast metod poate fi utilizat n msura n care oferta ndeplinete nevoia ocuprii unor posturi vacante, cu ndeplinirea ns a criteriilor stabilite pentru ncadrare. publicitatea utilizat tot mai larg pe piaa muncii const n prezentarea n mass-media a ofertelor de locuri de munc; recrutarea prin ageniile de ocupare a forei de munc; alte tehnici de recrutare care includ contactarea candidailor poteniali prin cunotine, n urma vizitelor la sediul unor instituii, prin cunoaterea cu prilejul diferitelor activiti comune (n procesul muncii, la manifestrile tiinifice, culturale, sportive etc.). Recrutarea candidailor pentru posturile vacante impune precizarea faptului c, n perioada actual, instituia public posed un grad de atractivitate n general ridicat, ndeosebi pentru persoanele ce provin din straturile sociale cu posibiliti materiale mai reduse. Pe msura nsntoirii climatului economic este posibil manifestarea tendinei de diminuare a fluxului candidailor spre instituii, tendin care se manifest constant n rile dezvoltate economic. Aceste tendine nu vor putea fi contractate dect printro mai mare agresivitate a sistemelor de recrutare i prin adoptarea unor politici n domeniu. Recrutarea intern constituie, de regul, principala surs la care se apeleaz pentru ocuparea posturilor vacante. n anumite momente i condiii, aceasta este dificil de realizat din urmtoarele motive : pot aprea nevoi de personal care depesc posibilitatile de efectuare a recrutrilor din interiorul instituiei; instituia nu poate recruta n mod corespunztor personalul propriu pentru ncadrarea unor posturi care presupun anumite specializri deficitare i, n situaia unitilor (subunitilor) dispersate geografic mutrile, chiar i ofertele de promovare fiind, n prezent, greu acceptate. Aceast metod de recrutare are o serie de avantaje certe, n sensul c permite cunoaterea foarte bun a candidailor poteniali, este mai rapid i mai puin costisitoare, asigur motivarea personalului propriu i ntrete sentimentul apartenenei la instituie. Pe de alt parte, recrutarea extern permite identificarea i atragerea n instituie a unor candidai cu performane superioare, ofer ansa comparrii candidaturilor interioare i exterioare, asigur infuzia
12

MATHIS, Robert L., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.159

20

de "suflu proaspt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate instala n sistemele nschise i, nu n ultimul rnd, permite reducerea cheltuielilor de formare i perfecionare a personalului. Dac recrutarea personalului pentru funcii de execuie nu ridic n sine probleme deosebite, fiind necesar identificarea persoanelor care posed cunotinele i deprinderile pe care postul le solicit, n alt mod se pune problema recrutrii persoanelor n vederea ocuprii unor posturi de conducere. Se manifest n prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit cruia recrutarea personalului trebuie s constituie o prioritate fa de selecie. Aceasta deoarece selecia eficient este posibil numai cu condiia asigurrii prin recrutare a numrului optim de candidai competitivi. Selecia personalului este o alt etap important de "filtrare" a candidailor pentru filtrarea unui post. Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Acesta este procesul de determinare individual a calitii candidailor, din interiorul, dar i din exteriorul instituiei, care vor fi ncadrai pe posturile vacante. Scopul seleciei personalului l reprezint alegerea acelor candidai care corespund cel mai bine obiectivelor prezente i viitoare ale instituiei. n vederea efecturii unei selecii corespunztoare instituiile proiecteaz strategii de selecie care, n principiu, presupun urmtoarele : realizarea unui sistem performant de criterii i condiii de selecie a candidailor; elaborarea tehnicilor i metodelor de desfurare a procesului de selecie; stabilirea modalitilor de apreciere a candidailor; instituirea unor reguli de obinere a unor informaii necesare despre candidai; utilizarea informaiilor dobndite n cadrul procesului de selecie; msurarea rezultatelor finale ale seleciei; analiza eficienei organizrii i desfaurrii seleciei i adoptarea msurilor ce se impun. Eficiena activitii de selecie poate fi pus n eviden cel mai bine de raportul ntre numrul de candidai care i vor demonstra eficiena i vor avea succes, din numrul total de persoane prezentate pentru selecie. Este tot att de adevrat c domeniul strategiilor de selecionare este prin definiie dinamic i flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane. Prin jocul condiiilor i criteriilor de selecionare, cum ar fi, dup caz, relaxarea sau nsprirea acestora, 21

se pot realiza obiectivele de selecie care concord cel mai bine cu interesele de moment dar i de perspectiv ale instituiei. n administraia public, sub aspect formal, domeniul seleciei este reglementat corespunztor prin instituirea unui sistem de reguli i norme de organizare i desfurare. Rmne, cu toate acestea, un cmp larg de afirmare a imaginaiei i culturii manageriale a efilor i lucrtorilor de personal, crora li se ofer posibilitatea proiectrii nemijlocite a instrumentelor utilizate pentru selecie i alegerii modalitilor concrete de realizare a activitilor specifice. Pentru selecia personalului se utilizeaz dou categorii de metode13 :

metode empirice, fundamentate mai mult pe intuiia managerului, pe impresiile acestuia. Ele nu au i nu utilizeaz criterii bine sistematizate. metodele tiinifice care utilizeaz tehnici specifice de evaluare, constituite pe baza unor criterii bine structurate. ntre acestea, cele mai importante sunt interviul i testele. Interviurile, la rndul lor, pot fi structurate i nestructurate, n raport cu gradul de pregtire a

activitii. Dac interviurile nestructurate pot fie afectate ntr-o msur mai mare de hazard, cele structurate, prin modul de construcie permit o evaluare mai precis a experienei i calitii persoanei intervievate. Este, de asemenea, practicat i metoda interviului sub presiune, care are ca scop cercetarea reaciilor candidailor n condiii de stres, pentru a evalua pe aceast cale candidaii care vor lucra n viitor n asemenea circumstane, ns se aplic mai mult n sistemul privat dect n cazul funciilor publice. Testele constituie, de asemenea, o etap important a procesului de selecie. Acestea vor viza inteligena, abilitile mentale, abilitile speciale pe care le presupune postul vizat i cunotinele candidailor. Testele vizeaz identificarea calitilor i defectelor candidailor, dar i stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor acestora n funcie de parametrii profesiei. Adeseori testele preced interviurile deoarece, n urma aplicrii acestora, pot fi puse n eviden restriciile sau contraindicaiile pentru ocuparea posturilor avute n vedere de ctre persoanele care nu ndeplinesc setul de condiii prestabilite. Concluzionm prin aceea c principalele activiti desfurate n procesul de selecie14 sunt urmtoarele : realizarea publicitii privind organizarea seleciei n vederea ocuprii unui post vacant ; pregtirea activitilor organizatorice pentru desfurarea seleciei;
13 14

Idem, p.215 MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.251

22

 alegerea preliminar a candidailor; completarea cererii de participare la selecie; intervievarea pentru angajare; verificarea referinelor (inclusiv a rudelor de gradul I); examinarea medical; testarea psihologic; verificarea aptitudinilor fizice; teste pentru ncadrare; decizia de ncadrare; instalarea pe post. De remarcat c n activitatea curent de management al resurselor umane se folosete tot mai des nsoirea cererii de angajare de un curriculum vitae care prezint o scurt biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, distinciile primite i alte date utile. Acesta constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, mediatiznd, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Cele mai utilizate curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. ncadrarea personalului este activitatea de management al resurselor umane consecutiv seleciei i se pune n aciune n situaia n care candidatura depus a fost acceptat. Aceasta este o etap tehnic i constituie atributul structurilor de personal care vor avea n vedere respectarea legislaiei n vigoare.

2.4 Pregtirea resurselor umane

2.4.1 Importana pregtirii resurselor umane Resursele umane ale unei instituii dein cunotinele i deprinderile necesare pentru ndeplinirea atribuiilor i misiunilor. Pregtirea resurselor umane constituie o cale important prin care instituia i menine nivelul de competen a personalului i i sporete capacitatea de adaptare la solicitrile induse de schimbrile mediului n care acestea opereaz. De altfel, importana activitilor de pregtire a personalului devine evident i sub urmtoarele aspecte: 23

 integreaz prin modul de proiectare a planurilor i programelor de pregatire influenele mediului exterior; asigur prin specialitii n domeniul pregtirii consultana privind nevoile de pregtire a personalului; influeneaz, prin ridicarea calitii profesionale a personalului, ndeplinirea obiectivelor instituiei; asigur posibilitatea cunoaterii i integrrii n activitate a elementelor de progres tehnic; contribuie la managementul carierelor. Printre principalele forme de pregtire a personalului se include formarea de baz a personalului care vizeaz dobndirea unei calificri profesionale sau a unei specializri iniiale i se realizeaz n sistemul instituiilor de nvmnt. Aspectul formrii profesionale de baz a personalului este esenial, calitatea acesteia asigurnd temelia pe care va fi edificat ulterior dezvoltarea carierei. Personalul cu funcii de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar i obligaia, de a proiecta instituiilor de nvmnt feed-back-ul necesar coninnd observaii asupra calitii absolvenilor, a nevoilor de pregtire actualizate evoluiei situaiei operative, precum i propuneri privind corelarea acestora cu procesul formativ. Pregtirea continu a personalului, desfaurat att n uniti, ct i prin cursurile din sistemul propriu ori n instituiile de nvmnt, menine i actualizeaz nivelul cunotinelor i deprinderilor profesionale, asigur specializarea, nlesnete dobndirea unei calificri profesionale superioare i permite chiar trecerea ctre un alt trunchi de carier. 2.4.2 Etapele procesului de pregtire Indiferent de formele de desfurare a pregtirii n uniti sau prin cursuri - acest proces presupune parcurgerea urmtoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregtire; stabilirea obiectivelor pregtirii i a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregtire; alegerea metodelor de pregtire i realizarea dotrii cu materiale necesare; desfurarea nemijlocit a procesului de pregtire; evaluarea modului n care programele de pregtire i-au atins obiectivele propuse; reproiectarea sistemului de pregtire n vederea corelrii acestuia cu nevoile aprute ca urmare a evoluiei mediului n care opereaz instituia.

24

Identificarea nevoilor de pregtire este, am putea spune, una dintre activitile principale din domeniul pregtirii deoarece, n funcie de acestea, va fi proiectat ntregul sistem de instruire a personalului. Aceast activitate presupune: a. analiza organizaional care const n identificarea cunotinelor i deprinderilor necesare lucrrilor instituiei pentru ndeplinirea obiectivelor i misiunilor acesteia; b. analiza ocupaional a atribuiilor care presupune: examinarea detaliat a atribuiilor fiecrui post, stabilirea standardelor de performan, identificarea cunotinelor i deprinderilor necesare lucrtorilor pentru ndeplinirea atribuiilor, dar i modul n care lucrtorii dobndesc cunotinele necesare; c. analiza individual care cuprinde: observarea direct a salariatului, studierea aprecierilor din cadrul evalurilor periodice, compararea personalului performant cu cel avnd rezultate mai slabe, discutarea performanelor individuale cu fiecare angajat i a factorilor care le afecteaz. Aceste trei trepte ale analizei sunt ntrebuinate totodat pentru identificarea deficienelor privind cunotinele i deprinderile necesare angajailor. 2.4.3 Metode de pregtire a resurselor umane Cnd coordoneaz proiectarea programelor de pregtire managerii de resurse umane au posibilitatea s opteze asupra metodelor de pregtire care rspund cel mai bine nevoilor de nsuire a cunotinelor i de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pus ns n concordan cu obiectivele de pregtire care, la rndul lor, trebuie s rspund explicit urmtoarelor ntrebri : Ce va putea persoana instruit s ndeplineasc nou dup ncheierea pregtirii? n ce condiii va fi chemat cel pregtit s utilizeze cunotinele dobndite? n ce msur programul de pregtire produce modificrile de comportament scontate? Metodele de pregtire a personalului pot fi grupate n urmtoarele categorii15 : 1) metodele de informare i prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe baz de programe i studiu individual; 2) simulrile de caz care includ analiza de caz, aplicaii i exerciii diverse; 3) pregtirea la locul de munc, realizat prin rotirea pe funcii; de asemenea, n cadrul diferitelor colective de munc, lucrul sub tutel i nvaarea prin observare.
15

LUCKCS, Edit, NEGOESCU, Gheorghe, Op. cit., p.185

25

efii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregtirea subordonailor acele metode care pot s realizeze efectiv creterea nivelului de performan al acestora, dezideratul fiind acela al realizrii unei proporii optime ntre activitile cu coninut teoretic i cele practice. 2.4.4 Structura de baz a programelor de pregtire Indiferent de tipul programelor de pregtire i scopurile pe care acestea le promoveaz, prin configurarea lor se urmrete realizarea a trei categorii principale de obiective: orientarea personalului; instruirea, specializarea acestuia i dezvoltarea managementului. Prin modul n care este orientat pregtirea continu a personalului din administraia public sistemul construit se integreaz n principal obiectivelor nfiate. Obiectivelor enumerate le sunt asociate activiti specifice care constituie structura de baz a programelor de pregtire. Programele de orientare asigur cunoaterea, n special de ctre noii angajai, a specificului instituiei, familiarizarea lor cu obiectivele acesteia i atribuiile ce le revin. n funcia public acestea se desfoar sub forma convocrilor cu personalul nou angajat, cu cel numit n diferite funcii, prin cursuri de formare de baz pentru personalul ncadrat direct i cursuri cu absolvenii instituiilor de nvamnt, desfurate nainte de nceperea propriu-zis a activitii. Programenele de instruire i specializare reprezint fondul activitilor de pregtire a personalului i se desfoar n uniti i prin sistemul de cursuri proiectat n cadrul ministerului sau la care personalul particip n afara instituiei. Aceste programe sunt destinate s asigure cunotine de specialitate, alte cunotine i deprinderi, precum i posibilitatea utilizrii metodelor, proceselor i tehnicile specifice diferitelor domenii de activitate. Programele de management care au ca obiectiv dezvoltarea calitilor manageriale ale cadrelor de conducere i ale celor cuprinse n rezerva de personal. Acestea vizeaz dezvoltarea a trei categorii de abiliti: tehnice procese, proceduri i tehnici specifice unui domeniu determinat; interpersonale vizeaz dezvoltarea abilitilor de comunicare i relaionale; conceptuale urmresc sporirea capacitii de analiz i sintez. n funcie de locul n ierarhie a conductorilor pregtii prin programele de management, prioritar va fi formarea unora sau altora din deprinderile enumerate.

26

2.5. Managementul carierei

Cariera reprezint o succesiune de poziii, roluri, posturi sau ocupaii pe care o persoan le parcurge sau le ocup de-a lungul vieii sale active (de munc). Evoluia n carier a unei persoane trebuie privit sub un dublu aspect din punctul de vedere al individului i din cel al organizaiei. Astfel, planificarea carierei reprezint procesul prin care indivizii i analizeaz interesele, valorile, personalitatea i posibilitile i, pe baza acestora, i proiecteaz un traseu profesional realist. Atunci cnd decid asupra acestuia, indivizii vor avea n vedere trei categorii de opiuni : ocupaionale reprezentnd domeniul n care i propun s munceasc; profesionale reprezentnd activitatea pe care i-o doresc n domeniul ales; de carier ceea ce desemneaz traseul profesional pentru care opteaz. Managementul carierei ns este procesul prin care instituia adapteaz interesele i capacitile individuale la cerinele i obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planific i se modeleaz programul indivizilor n cadrul unei instituii potrivit nevoilor acesteia, pe baza performanelor, potenialului i preferinelor lucrtorilor. Obiectivele principale ale managementului carierei vizeaz o serie de aspecte menite s permit realizarea unor proiecii riguroase a evoluiilor profesionale i, ndeosebi, scoaterea acestora de sub imperiul hazardului i transferarea lor n zona proceselor bine organizate i structurate. Astfel, principalele obiective ale managementului carierelor sunt urmtoarele16: elaborarea unui concept de management al carierelor care s acopere ntregul parcurs al acestora; proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor n concordan cu obiectivele organizaiei, aspiraiile, nevoile i posibilitile personalului; realizarea unor politici de accelerare a dezvoltrii personalului cu potenial profesional deosebit; susinerea personalului cu caliti deosebite pentru atingerea obiectivelor personale i ale organizaiei; realizarea unui sistem de pregtire care s permit dezvoltarea carierelor personalului; instituirea unui sistem de evoluie alternativ n carier pentru persoanele care i exprim intenia de a se transfera pe alt trunchi de carier sau n care schimbrile care afecteaz organizaia impun msuri de conversie profesional; constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.

***Cariera n funcia public brour editat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici din Romnia prin Programul Phare 2001 Elaborarea i implementarea mecanismului privind Statutul Funcionarilor Publici i distribuit Departamentelor de Resurse Umane din instituiile publice, p.71

16

27

Managementul carierelor constituie un proces din ce n ce mai actual i mai necesar, aprnd nevoia imperioas de a oferi personalului o nou perspectiv asupra dezvoltrii sale profesionale. Pentru atragerea i meninerea n orice organizaie a unui corp de profesioniti competeni se impune proiectarea unor trasee de carier atractive, guvernate de reguli clare, care s ofere o perspectiv cert persoanelor din sistem. Aceste reguli vor viza n principal17:

constituirea unui sistem performant de recrutare i selecionare a personalului; proiectarea unui sistem coerent de formare i perfecionare a pregtirii; asigurarea unei promovari echitabile a personalului; impunerea competenei ca un criteriu absolut de evoluie n carier; stabilirea modalitailor de trecere dintr-un trunchi de carier n altul, de la o specializare la alta; instituirea unor noduri de carier cu rolul de filtrare a salariailor; realizarea unui sistem coerent de norme de selecie pentru ocuparea funciilor de conducere i a celor din structurile superioare; conceperea unui sistem de condiii de ieire din sistem echitabile; modalitile de ieire din sistem a personalului, potrivit opiunii acestuia de ieire din structur, atunci cnd diferite situaii sau nevoile instituiei impun asemenea msuri. n acest moment, prin prevederile existente n legi i n reglementrile interne, este acoperit o

parte nsemnat din aspectele care intr n sfera de cuprindere a managementului resurselor umane. Exist, de asemenea, preocupri ample pentru proiectarea unui sistem complex de norme care s fac operante principiile i obiectivele expuse anterior. Esenial este ns, implicarea deplin a coordonatorilor de resurse umane n procesul de management al carierelor, deoarece perseverena i determinarea lor ori lipsa de preocupare sunt de natur s asigure succesul, respectiv insuccesul acestui demers. Managerii trebuie s ia n considerare, atunci cnd dirijeaz carierele subordonailor, urmtoarele aspecte: - lucrtorii, indiferent de locul ocupat n structur, constituie individualiti bine conturate, cu nevoi, dorine i abiliti unice; - gradul de satisfacie profesional i ataamentul fa de organizaie cresc proporional cu nivelul pe care organizaia l genereaz;
17

Idem, p.79

28

- indivizii se vor dezvolta cu att mai bine cu ct vor fi mai ncurajai i ndrumai de ctre efi. Managerii sunt implicai nemijlocit att n procesul de planificare a carierelor de ctre personalul subordonat, ct i n cel de management al carierei. n prima ipostaz conductorii i vor consilia i sprijini pe subordonai s-i identifice corect nevoile, aspiraiile i ansele profesionale pe care le deschide cariera n funcia public. n aceeai msur, le vor nfia misiunile organizaiei, permindule astfel subordonailor s-i armonizeze interesele personale cu obiectivele acesteia. Aceste obligaii ale conductorilor i au izvorul n faptul c planificarea carierei este att o responsabilitate a individului, ct i a organizaiei. n calitate de conductori cu atribuii privind managementul carierelor, managerii vor adopta msurile stabilite pentru managementul carierelor n cadrul structurilor din care fac parte i vor asigura respectarea regulilor pe care acesta le presupune. Vor fi soluionate cu atenie problemele referitoare la feed-back-ul privind posibilitile de dezvoltare a personalului propriu, promovarea personalului, efectuarea transferurilor, mutrilor i numirilor n funcii, ncurajarea dezvoltrii personalului, identificarea oportunitilor de dezvoltare a angajailor, ndeprtarea din sistem a persoanelor fr anse de evoluie profesional.

2.6 Evaluarea performanelor

Controlul asupra performanelor poate fi afectat n diferite moduri. Pe lng alte componente funcionale ale organizaiilor, activitile de control i evaluare acoper i sfera managementului resurselor umane. Dar nu numai organizaia are interesul s-i supun personalul activitilor de evaluare, ci chiar i lucrtorii, deoarece acetia urmresc permanent s cunoasc n detaliu ce se dorete de la ei. Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale18: aducerea la cunostina personalului a ateptrilor conducerii organizaiei, raportate, la atribuiile postului; monitorizarea performanelor personalului pentru a se cunoate gradul de ndeplinire a atribuiilor; punerea n eviden a performanelor satisfctoare ori nesatisfctoare; revederea nivelului scontat de performan i elaborarea planurilor de meninere sau dezvoltare a acestora;
PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck, Bucureti, 2000, p.34
18

29

 asigurarea unui tratament echitabil al salariailor. Rezultatele evalurii performanelor vor fi utilizate n procesul de recrutare i selecie, de identificare a nevoilor de pregtire i corelativ de proiectare a unor programe adecvate de instruire profesional pentru ncadrri, promovare ori scoatere din sistem, la proiectarea sistemului motivaional i reproiectarea sistemului de relaii de munc. n sistemul adminstraiei publice, evaluarea personalului are anumite particulariti. Pentru efectuarea evalurilor periodice, nu se utilizeaz, de regul, instrumente speciale de evaluare, baza aciunii constituind-o chiar rezultatele obinute, calitatea lucrrilor efectuate, ndeplinirea atribuiilor prevzute etc.; evaluarea personalului se va efectua, de asemenea, cu prilejul unor inspecii, controale sau activiti de sprijin sau ndrumare. Cu aceste ocazii evaluarea se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre personal i permite efectuarea de analize i aprecieri care vizeaz att comportamentul i performanele, ct i potenialul de dezvoltare a persoanelor evaluate. Cu aceste prilejuri pot fi utilizate, alturi de modalitatea analizrii rezultatelor muncii i alte procedee, cum ar fi interviul, testarea sau unele verificri practice. Sunt de asemenea utilizate n cazul funcionarilor publici evalurile periodice ale personalului, realizate n conformitate cu unele prevederi ale actelor normative care reglementeaz activitile din domeniul resurselor umane. Rezult astfel c evaluarea i aprecierea personalului poate fi: sistematic sau nesistematic, periodic sau impus, global sau analitic, individual sau colectiv, formal sau informal. O evaluare corect i eficace este posibil ns numai cu condiia unei pregtiri corespunztoare. Pentru un bun ef este esenial ca el s fie totodat i un foarte bun evaluator. Aceasta presupune pregtirea general a managerilor n domeniul evalurii, ct i cunoaterea permanent a urmtoarelor elemente19: misiunea i obiectivele; obiectivele, sarcinile i responsabilitile persoanelor evaluate; cunoaterea corect a performanelor subordonailor; proiectare unui sistem de criterii care s permit o evaluare precis; modalitaile prin care s aduc la cunostina personalului rezultatele evalurii; identificarea posibilitilor de utilizare a resurselor evalurii pentru perfecionarea managementului resurselor umane, creterea performanelor individuale i ale instituiei.
19

ICAL, George-Marius, Op. cit., p.94

30

Pentru un ef se pune de asemenea deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii i credibilitii modului n care evalueaz personal subordonaii sau organizeaz aceast activitate n structura pe care o conduce. Apare n plus i aspectul etic al evalurii care impune efectuarea acestor activiti cu maxim obiectivitate, pentru a evita discriminrile, nemulumirile i contestarea.

CAP.3 STRATEGII I POLITICI SPECIFICE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unui ansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, i n primul rnd conducerea acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. Strategia reprezint rezultatele opiunii privind cile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.

3.1. Precizri terminologice

Strategia sintetizeaz concepia conducerii organizaiei cu privire la evoluia viitoare a acesteia i const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus organizaia i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura ndeplinirea misiunii asumate de ctre organizaie. Altfel spus strategia organizaiei n domeniul resurselor umane definete direciile majore de dezvoltare a acestor resurse potrivit cerinelor determinate de obiectivele pe care organizaia i-a propus s le ating. Planul strategic materializeaz strategia aleas i reprezint un document cuprinztor care exprim, ntr-o concepie unitar, misiunea strategic a organizaiei, obiectivele acesteia i strategia adoptat ca linie major de evoluie viitoare. Strategia i planul strategic pot fi stabilite la nivelul ntregii organizaii (strategia organizaiei) i la nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (strategia funcional de marketing, strategia funcional de cercetare i dezvoltare, strategia funcional financiar-contabil, strategia funcional de personal 31

etc.). Este evident c strategiile funcionale decurg din strategia organizaiei, rolul lor fiind acela de a asigura n domeniile funcionale specifice condiiile necesare ndeplinirii strategiei firmei i realizrii obiectivelor acesteia. Orice strategie a organizaiei i fiecare dintre cele funcionale prezint urmtoarele caracteristici20: se bazeaz pe un volum apreciabil de informaii foarte agregate; este subordonat obiectivelor fixate; este interschimbabil cu obiectivele n raport cu diferite niveluri de referin i la diferite momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezint obiective pentru domeniile funcionale; obiective ale organizaiei valabile la un moment constituie elemente de strategie specific la acel moment); reprezint un plan de aciune pe termen lung care se realizeaz progresiv graie unor eforturi de durat; reprezint baza stabilirii printr-un proces de cutare a planurilor strategice; necesit existena permanent a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic). Aplicarea strategiilor este posibil prin utilizarea unor instrumente importante care detaliaz aciunile necesare, denumite politici. n raport cu activitile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele elemente care trebuie urmrite la stabilirea strategiei n domeniul resurselor umane sunt: msura n care elementele specifice funciei de resurse umane, aa cum sunt concepute prin strategia funcional i politicile aferente, corespund cerinelor de implementare a strategiei de ansamblu a organizaiei;
20

planificarea forei de munc; profesiile i meseriile specifice organizaiei a cror acoperire este critic; vrsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii i meserii, pe compartimente etc.; planul forei de munc i componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare i perfecionare, planul de promovare; fluctuaia personalului; recrutarea personalului: sursele posibile i formele de efectuare; selecia personalului: formele de efectuare, criteriile de referin, procedurile folosite;
DIMA, Doru, FORI, Tiberiu, Managementul resurselor umane, Editura Psihomedia, Sibiu, 2003, p.172

32

integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai, folosirea factorilor de influen, pregtirea condiiilor necesare, responsabiliti; aprecierea personalului obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire; promovarea personalului principii, criterii, planul de promovare; evidena personalului; retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiiile de salarizare, controlul stabilirii salariilor i al respectrii prevederilor legislative i normative; motivarea material i nematerial a personalului; formarea i perfecionarea personalului, stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv, generale i individuale de formare i perfecionare, metodele i mijloacele folosite, planul de formare i perfecionare, coninutul i metodologia programelor, infrastructura material a programelor, controlul i evaluarea rezultatelor acestora;

activitile i serviciile cu caracter social; relaiile cu sindicatele. Analiza condiiei actuale a organizaiei n domeniul resurselor umane efectuat prin prisma acestor

elemente permite s se defineasc liniile de for ale noii strategii ce va fi urmat n domeniul respectiv. Opiunea pentru o nou strategie se poate face dintr-o gam suficient de larg de tipuri pe care le vom dezvolta n cele ce urmeaz. Politicile adoptate de ctre o organizaie reprezint declaraii generale sau nelegeri care ghideaz gndirea i aciunea n luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitii ei. Acest fapt pleac de la preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane care necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane. Politicile limiteaz aria n care poate fi luat o decizie i asigur concordana deciziei cu obiectivele organizaiei dac se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitii funcionale, dac se ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, aciunile care trebuie ntreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar definesc limitele n cadrul creia se urmresc obiectivele rezolvrii problemei prin deciziile care se iau. O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind21:
21

ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003,

p.195

33

integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal; aciuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competena profesional. O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in seama de importana

personalului n cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie ndeplinite.

3.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint Rolf Bhner22, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume: Strategia de personal orientate spre investiii Strategia de personal orientat valoric Strategia de personal orientat spre resurse 3.2.1 Strategia de personal orientat spre investiii Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspecte economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane. Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei, ntruct este axat pe ideea c investiiile n resursele umane ale organizaiei susin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dac se efectueaz din timp analize privind

BHNER, Rolf, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PUNESCU, Ion, Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureti, 2000, p.35

22

34

resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca de exemplu: diminueaz rezistena la schimbare; permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane, adic asigur caracterul anticipativ al activitilor specifice managementului resurselor umane; reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii; sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei; crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i continu.

3.2.2 Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie) Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. Axat deci pe valorificarea superioar a potenialului salariailor, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor i aspiraiilor acestora, aceast strategie promoveaz valori elevate n rndul acestora pentru creterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea personalitii oamenilor, calitatea superioar a muncii prestate, mbuntirea relaiilor sociale, securitatea locului de munc etc. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concureniale. Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat spre valoare este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: o dorina de echitate sau dreptate; 35

o principiul performanei; o realizarea personal n cadrul i n afara muncii; o relaiile sociale; o informarea i comunicarea; o dorina de siguran. Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor. Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora. 3.2.3 Strategia de personal orientat spre resurse Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scopmijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurse umane contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile de mediu. Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane. 36

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri. Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse este axat pe dezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategiei organizaiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategia organizaiei i nu n faza de aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile s reacioneze rapid i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune al organizaiei. Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti23 n domeniu sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de resurse umane: strategia de conciliere; srategia de supravieuire; strategia n salturi sau hei-rup; strategia investiional.

Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si. Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal. Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut. Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu

23

MOLDOVAN SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.210

37

strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner, n cadrul creia nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei. O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: strategia corectiv; strategia proactiv; strategia procesual.

Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu. Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de

38

management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung. Un alt criteriu propus24 pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii: strategia de socializare; strategia de specializare; strategia de dezvoltare; strategia de valorizare.

Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai. Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare. Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n organizaie. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai. Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane.
24

IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureti, 2001, p.208

39

Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip de strategie n domeniul resurselor umane trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment dat. n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umane trebuie s se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice. innd seama de importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitatea activitii de ansamblu a organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital ca cel referitor la salariaii organizaiei.

3.3 Politici n domeniul resurselor umane

Decurgnd din strategia organizaiei n domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie s satisfac anumite condiii: a) s fie concordante cu obiectivele organizaiei; b) s reflecte i s susin valorile acesteia; c) s respecte prevederile cadrului legal, att de riguros reglementat n cazul instituiilor publice; d) s fie clar formulate n scris i larg difuzate; e) s fie concepute cu participarea ct mai larg a angajailor organizaiei, astfel nct s constituie rezultatul unor negocieri temeinice; f) s fie corelate; g) s fie determinate de valorile de baz ale organizaiei, s corespund culturii acesteia. Stabilirea politicilor n domeniul resurselor umane necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. analiza culturii organizaionale, a valorilor promovate de aceasta; 2. analiza politicilor existente n domeniul resurselor umane (formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise); 3. analiza prevederilor legislative i normative care impun anumite orientri i restricii politicilor de personal; 4. consultarea managerilor i angajailor cu privire la politicile n curs de elaborare, negocierea acestora; 5. formularea noilor politici n lumina concluziilor rezultate din analize i a informaiilor culese. Punctnd toate aceste elemente considerm potrivit de subliniat faptul c, conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii

40

de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti operaionale. Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de resursele umane din subordine. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc. Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie ampl, mai ales n cazul funcionarilor publici. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor documente. De regul ns, administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane; elaborarea fielor de post, nregistrarea resurselor umane, elaborarea procedurilor privind disciplina etc. Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti n domeniul resurselor umane. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul organizaiei, n concordan cu strategia firmei, ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n funcie de compartimentul vizat: financiar, administrativ, resurse umane, relaii cu publicul, etc. (ne referim, evident, mai mult la organizaiile bugetare), dac salariaii din cadrul compartimentului respectiv sunt ncadrai sau nu ca funcionari publici. Aici intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar tot recrutarea implic un mare volum de munc legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea seleciei, anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini le revin conductorilor compartimentelor de resurse umane. Sintetiznd putem spune c principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt: relaiile management sindicate i negociere; instruire dezvoltare identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de instruire;

41

 analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate, criterii de msurare a performanei i standarde de performan; managementul recompenselor evaluarea posturilor, proiectarea i implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaii i recompense; planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i selecia de personal; managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale; activiti de consultan: oferirea de sfaturi i opinii profesionale conductorilor organizaiei referitoare la aspecte i incidente rezultate din activitatea zilnic; relaii de munc: procedurile disciplinare i coercitive, comunicare; politic: definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile menionate mai sus sunt puse n practic.

CAPITOLUL 4

METODE DE DETERMINARE A NECESARULUI DE PERSONAL

4.1. Principii de organizare

Drucker (1968) arat c "prin simpla ei prezen, o structur de organizare bun nu atrage dup sine i o performan pe msur... una proast, n schimb, face imposibile orice performane bune". Gndii-v cum evolueaz o organizaie, n cazul nostru o organizaie comercial, de la nfiinarea ei ca mic ntreprindere 42

pn cnd ajunge, la maturitate, o mare organizaie. Exemplul urmtor, n care este vorba de un produs industrial, ne va ajuta, sperm, s artm natura problemelor cu care se confrunt managerii de vnzri atunci cnd trebuie s organizeze activitatea de vnzri, dnd un plus de realism discuiei prin faptul c se refer la o situaie dinamic, care demonstreaz foarte bine unul din mijloacele de aplicare practic a teoriei i a principiilor discutate n acest capitol. In prima faz, apare o mic ntreprindere format dintr-un patron, care ndeplinete i funcia de director executiv, i un mic numr de lucrtori. Cile de comunicare sunt scurte i directe, fr s existe nici o problem de organizare. Graie unor produse bine acceptate de pia, firma trece printr-o perioad de cretere rapid. Sunt angajai specialiti n vnzri, care au rolul s-i informeze i s-i conving pe clieni i pe distribuitori de caracteristicile deosebite ale produselor firmei. ncep acum s apar probleme la controlul operaiilor, inclusiv legate de agenii de vnzri, a cror principal misiune este s-i deserveasc pe intermediarii care vnd produsele firmei utilizatorilor. Procesul de cretere continu, att datorit extinderii interne, ct i integrrii cu alte companii, aprnd acum o structur mult mai formalizat, capabil s fac fa noii dimensiuni a activitii economice. Mrimea absolut a firmei continu s creasc, dar rata de cretere se reduce la un nivel moderat. Agenii de vnzri i vnd n continuare produsele intermediarilor, dar din ce n ce mai mult se ateapt din partea lor s atrag comenzi din partea intermediarilor i a utilizatorilor produselor respective, pentru a ajuta firma s-i menin cota de pia n faa asaltului concurenei. In sfrit, organizaia, care are acum un personal de vnzri format din 50 persoane, are o poziie bine consolidat pe pia. Creterea a devenit ns comparativ lent, n timp ce costurile cu vnzarea au crescut. Apar acum probleme cu asigurarea controlului ntr-un sistem de organizare att de divers, de tip multiproduct. In aceast faz, apariia problemelor legate de organizarea personalului de vnzri depinde adesea de circumstane particulare, cum ar fi condiiile pieei, acceptabilitatea produselor sau presiunea creat de concuren. Cunoaterea teoriei organizrii i a rolului specific jucat de vnzare ajut ntr-o oarecare msur la soluionarea acestor probleme. S lum, pentru nceput, teoria organizrii. Exist ase concepte de care ar fi de dorit s se in seama ntr-o organizaie: Structura de organizare trebuie s fie orientat spre marketing. Exemplul anterior a artat c, ntr-o companie mic, nevoia de a deservi clienii i de a le satisface nevoile este fundamental, chiar dac resursele limiteaz ceea ce se poate face in acest sens. Managerii din ealoanele superioare ale marilor organizaii ajung s se distaneze de clieni, pierznd de multe ori contactul strns necesar pentru o adevrat orientare spre marketing. Un pericol care apare pe msur ce cresc dimensiunile companiei este c se ajunge la o forrn de organizare potrivit mai degrab pentru nevoile interne ale firmei, nu pentru a-l satisface pe client. Aceast evoluie trebuie stopat la toate nivelurile i n toate funciile, fiind deosebit de important ca ea s nu aib loc n rndul personalului de vnzri. Forma de organizare trebuie s aib n vedere activitile, nu oamenii. Raiunea de a fi a 43

organizrii este de a asigura efectuarea unor activiti, nu de a satisface interesele unor oameni, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie fcut i de cine, nu s se ntrebe cine este disponibil s se ocupe de cutare problem care apare. Aceast problem se ntlnete mai des n organizaiile comerciale, unde au loc schimbri de organizare frecvente, rezultatul fiind c se creeaz slujbe pentru anumite persoane, n loc s se gseasc oamenii necesari pentru sarcinile care apar. Delegarea de autoritate i definirea responsabilitii. Aici, regula ar fi: cu ct se deleag mai mult autoritate i mai multe responsabiliti subordonailor, cu att mai implicai i mai motivai vor fi acetia fa de organizaie. Dimensiunea i complexitatea forei de munc din domeniul vnzrilor ne mpiedic de regul s realizm acest lucru ntr-o manier facil i practic. Este, de pild, mai uor s se delege responsabilitatea n materie de stabilire a preurilor ctre un colectiv stabil format din cinci lucrtori de vnzri, dect unui personal fluid, constnd n 50 funcionari, dintre care 10% prsesc la un moment dat compania, migrnd, unii dintre ei, chiar spre firmele concurente. Problemele de acest fel nu pot fi rezolvate fr oarecare compromisuri - n orice caz, ns, fia fiecrui post trebuie s statueze clar, n scris, dimensiunile responsabilitii i autoritii fiecrui individ. Din acest punct de vedere, managerii au datoria de a-i ajuta i determina pe agenii lor de vnzri s dea dovad de mai mult profesionalism i s se implice n activitile de management ale firmei. Un numr rezonabil de persoane controlate. Se discut mult n legtur cu modul in care se poate defini cantitativ cuvntul "rezonabil" - consensul general pare s oscileze ntre patru i zece persoane. Numrul real depinde ns de capacitatea coordonatorului, de cea a subordonailor lui i de natura muncii. Sigur c un control de tip 1 la 1, ca i unul de peste 101a 1, creeaz probleme att superiorului, ct i subordonailor. S-a dovedit c un control mai puin extins reduce ambiguitatea rolurilor i poate influena pozitiv performana comercial (Bagozzi, 1980). Formele de organizare trebuie s fie stabile si flexibile. Sub aciunea presiunilor interne, activitatea tinde s capete un caracter sistematic i de rutin, ceea ce o face mai eficient din punctul de vedere al costurilor. Ar fi ns o dovad de miopie s se procedeze astfel, dac se tie c rezultatele obinute astfel i nemulumesc pe clieni. Firmele care trebuie s-i creeze departamente de servicii destinate clienilor sufer, dup toate aparenele, de aceast boal, deoarece existena unor astfel de departamente denot automat faptul c celelalte diviziuni funcionale ale lor nu au grij cum se cuvine de clieni i de legturile ce trebuie ntreinute cu acetia. Stabilitatea este necesar pentru a asigura continuitatea condiiilor si procedurilor capabile s perpetueze n mod eficient desfurarea unei activiti viabile, n timp ce flexibilitatea permite ntreprinderii s se adapteze la condiiile dinamice ale pieei, la profilul unui client mai deosebit sau la condiiile concureniale. 44

Organizarea trebuie s fie echilibrat i coordonat n funcie de activitile ce trebuie efectuate.

La fel ca n cazul stabilitii i flexibilitii, echilibrul i coordonarea activitii au tendina de multe ori s intre mai degrab n conflict dect s se completeze reciproc, cum ar fi firesc. Una din calitile cerute managerului este s tie cum s nlture diferenele care apar intre diversele compartimente ale unei organizaii complexe, unificnd activitile i personalul acesteia. Acest lucru are cele mai mari anse de realizare acolo unde exist o unitate de scopuri sau o cultur generalizat la nivel de organizaie, unde aceste principii ale bunei organizri sunt cunoscute i implementate i unde se acord atenie i se fac eforturi pentru buna derulare a recrutrii, instruirii i motivrii angajailor. O alt problem ce trebuie abordat nainte de a ne decide asupra dimensiunii i tipului de organizare ale personalului de vnzri este ce rol trebuie s joace aceti lucrtori, pe lng sarcinile care sunt de ateptat s le ndeplineasc n mod curent, n realizarea obiectivelor de marketing. Faptul c se prefer s se recurg la ageni n loc s se creeze un sistem de vnzare direct, precum i diversitatea tipurilor de vnzare practicate afecteaz n mod cert, dac nu chiar dicteaz, deciziile privind organizarea personalului de vnzri. Chiar mai important dect acest aspect este s ne decidem dac angajarea agenilor de vnzri este cea mai bun cale de a atinge obiectivele de marketing sau numai una dintre cile posibile.

4.2. Ageni sau personal de vnzri propriu

Agenii de vnzri sunt mai degrab nite ntreprinderi care opereaz pe cont propriu dect angajai ai unei companii. Ei lucreaz n regim de concesiune comercial, avnd de regul exclusivitate, cu mandat s vnd produse i servicii n interiorul unei zone geografice date sau pe piaa specific a produselor sau serviciilor respective. Spre deosebire de en-grositi, ei nu au drept de proprietate i nici nu dein fizic produsele, iar activitatea lor se desfoar n regim de comision, dei agenii mai pot primi n anumite situaii i unele pli anticipate. Pn acum, se considera c firmele care recurg la serviciile agenilor de vnzri independeni nu au resursele necesare pentru a-i angaja propriul lor personal de vnzri sau se ocup de import-export sau vnzri n zone speciale, precum inuturile de Sus din Scoia sau Irlanda de Nord, unde nu se prea justific meninerea unor angajai permaneni care s se ocupe de vnzri. n prezent, agenii sunt recrutai din ce n ce mai mult pentru cunotinele lor de experi n probleme de pia sau pentru competenele lor tehnice sau comerciale. In cursul anilor '80 s-au produs schimbri i evoluii importante n domeniul firmelor de intermediere specializate n produse alimentare, al sistemelor de francize i al ageniilor comerciale independente, schimbri i evoluii care au determinat o reevaluare a opiunilor existente n organizarea structurilor comerciale. Exist aici mai muli factori ce trebuie luai n considerare, de pild: resursele companiei; potenialul pieei; dac este vorba de industrii n care n mod normal se obinuiete s se angajeze 45

ageni, dat fiind modul de operare specific domeniilor respective; dac produsul care trebuie vndut vine n completarea altor produse, ce provin de la alte firme; n situaiile n care este important buna cunoatere a pieei locale. Se recomand de regul s se utilizeze personal de vnzri intern acolo unde este nevoie s existe un control strict al vnzrii, unde este important s se cultive bunvoina clienilor fa de companie, unde este vorba de comenzi cu un grad de detaliere ridicat sau sunt necesare cunotine tehnice aprofundate sau unde trebuie acordat o atenie special anumitor grupuri de clieni (de exemplu, n cazul vnzrilor n regim de misionariat sau al vnzrilor sistemice). Un alt argument n acest sens ar fi c vnzarea prin intermediul agenilor nu este ntotdeauna acceptat, cum se poate ntmpla n relaiile cu instituiile de stat. In afar de aspectele legate de costuri, unele companii recurg la ageni independeni "pentru cunotinele lor n domeniu, pentru profesionalismul i aplombul lor" (Bobrow, 1982) n perioadele de recesiune economic, imperativul reducerilor de costuri i de cheltuieli de regie face din agenii independeni o alternativ mult mai realist, mai ales in situaiile n care veniturile i costurile sunt legate ntre ele n mod direct. Opiunea aceasta privind recurgerea la agenii provenii din afar sau angajarea de personal de vnzri intern a fost analizat de Anderson (1985). El a testat mai multe ipoteze i a descoperit c probabilitatea ca o firm s utilizeze lucrtori de vnzri proprii este mai mare in urmtoarele situaii: cu ct investiiile de resurse (echipamente, utilaje, cheltuieli promoionale etc.) pe care le face compania pe pia sunt mai mari; cu ct este mai greu s se evalueze performanele comerciale; cu ct este mai mare incertitudinea factorilor de mediu i cu ct depind mai mult activele companiei de bunul mers al tranzaciilor n discuie; cu ct este mai bun combinaia pre-calitate oferit de companie, altfel spus cu ct este mai atractiv linia de produse respectiv: cu ct este mai mare importana care se acord activitilor necomerciafe (consiliere, service) Alte caracteristici, cum ar fi timpii de transport, dimensiunile companiei i natura, bunurilor, s-au dovedit a fi mai puin importani dect se estimase n luarea unei astfel de decizii. Concluzia este c, dei aproape orice funcie de marketing ar putea fi dat in seama unor ageni din exterior, exist situaii n care ar fi o dovad de impruden s se procedeze aa. Mai mult dect att, este eronat s ne gndim s managerii de vnzri ar putea s abdice de la responsabilitile lor doar fiindc recurg la serviciile unor ageni independeni. Indiferent dac este vorba de ageni independeni sau de lucrtori de vnzri proprii, companiile trebuie s aib o strategie comercial coerent, un plan de vnzri detaliat i s fie contient de necesitatea de a-i instrui i motiva pe cei care i vnd produsele. Din anumite privine, problema motivaiei la agenii independeni nu este numai diferit, ci i mult mai ampl. 46

4.3. Integrarea vnzrilor cu diferitele forme de activitate promoional

Se poate ntmpla s gsim pe aceeai pia doi competitori cu politici diferite: unul se bazeaz pe produs, pe pre i pe promovarea nepersonal pentru a-i crea piste i oportuniti de afaceri, n timp ce cellalt i pune personalul de vnzri s-i caute singur pistele, s poarte negocieri i s ncheie tranzacii, fr s le acorde nici un sprijin. Cteva studii mai vechi, de pild cele ale lui Levitt (1967) Si Morrill (1970), ajungeau la concluzia c tocmai efectul integrat al diferitelor elemente, de pild al celor din mixul promoional, este ceea ce sporete eficacitatea personalului de vnzri. Studiul lui Levitt, de exemplu, n pofida faptului c s-a bazat pe un experiment destul de artifcial i, prin urmare nu ntru totul valabil, a identificat o serie de efecte interesante ce apar n diferite situaii comerciale. n experimentul su Levitt s-a folosit de mai muli ageni de achiziii, ingineri i economiti, pe care i-a pus s evalueze eficiena ctorva prezentri comerciale. Levitt i-a separat pe participani n dou grupe. Uneia dintre grupe i s-a dat s vad o prezentare bun, provenind de la o companie binecunoscut, n timp ce cealalt a vizionat o prezentare slab. S-a repetat apoi vizionarea, de data aceasta fiind vorba de o companie necunoscut, ideea fiind de a-i plasa pe subieci n diferite situaii comerciale, determinndu-i n acelai timp s separe sursa i efectul prezentrilor la care asist. Rezultatele obinute au artat c reclama fcut de firmele cu faim i ajut pe agenii de vnzri s capteze interesul asculttorilor nc de la prima ncercare i s-i conving s adopte mai repede produsele noi prezentate. De asemenea, agentul de vnzri care reprezint o companie binecunoscut are un avantaj n faa cumprtorilor, dei acest avantaj se poate eroda, odat cu reputaia firmei, dac prezentarea lui este proast. Cumprtorii cu o nalt calificare din domeniul tehnic pot fi influenai chiar mai tare de efectul de surs dect agenii de achiziii, de unde se poate vedea c i reclama care se adreseaz companiilor industriale este capabil s creeze impresii favorabile i s sporeasc reputaia firmei ofertante. Bineneles c o prezentare comercial bun este ntotdeauna de preferat uneia slabe, dar raportul dintre calitatea prezentrii i reputaia firmei este important pentru cumprtori, el variind odat cu nivelul de risc, cu complexitatea produsului sau cu noutatea lui, modificndu-se totodat de-a lungul timpului. Efectul unor prezentri comerciale bune tinde s dureze mai mult dect cel al reputaiei ctigate prin intermediul reclamei. n cazul firmelor mici, o bun prezentare poate nvinge, n anumite situaii, handicapul lipsei de renume. Morrill (1970) a descoperit c, pentru produsele industriale, reclama sporete ansele de succes comercial i mbuntete eficiena agenilor de vnzri. Ceea ce se confirm din aceste studii este, pe de o parte, importana pe care o are coordonarea vnzrii cu activitatea de marketing i, pe de alta, necesitatea de a determina cu precizie ce rol ne ateptm s joace agenii de vnzri i care vor fi sarcinile lor concrete. Organizarea personalului de vnzri va atinge rezultatele optime acolo unde se elimin suprapunerile de activiti, unde se reduc la minimum conflictele interne i cooperarea este maxim. Procesul de organizare a forei de munc ocupate cu vnzarea presupune: definirea clar a obiectivelor; specificarea rolului lucrtorilor de vnzri i identificarea sarcinilor ce trebuie ndeplinite; gruparea activitilor n proiecte concrete, cu autoritate i responsabiliti clare; 47

repartizarea personalului pe proiecte; coordonarea activitilor i asigurarea unui control eficient.

Exemplul cu firma care crete evideniaz diferitele forme i caracteristici adoptate de structurile de organizare, odat cu evoluia lor n mediul dinamic n care sunt plasate. Acesta este un exemplu de organizare linear, n care activitile ce trebuie efectuate sunt clare, iar relaiile subordonat-coordonator sunt definite bine, fr suprapuneri. Autoritatea eman de la directorul executiv i se propag ctre managerii din subordine, care, la rndul lor i exercit autoritatea asupra angajailor pe care i coordoneaz. Aici nu exista nici un specialist sau consilier: toi sunt "executani". Avantajele sunt simplitatea, claritatea i costurile reduse, dar, pe msur ce firma crete, absena specialitilor din sisteme, a reclamelor sau a cercetrii de pia poate crea probleme. Lipsa formelor de instruire i de dezvoltare profesional destinate personalului pot fi deranjante pentru angajai. Proporional cu dimensiunea organizaiei este i capacitatea de a utiliza specialiti pentru diversele activiti i funciuni auxiliare. Prin urmare, asistm la o transformare ctre o structur linear-funcional. Managerul de linie (de exemplu, managerul de vnzri sau cel regional) are autoritate direct asupra lucrtorilor de vnzri, existnd n acelai timp i un numr de ali membri ai personalului care contribuie cu informaii specializate, fr s dein nici o autoritate sau s poat exercita vreun control direct asupra restului personalului de vnzri. Acest lucru poate crea probleme de coordonare i control, dar permite managerilor de linie s-i vad de sarcinile lor i s nu se mai ocupe de activiti n care competena lor poate fi limitat. Pe msur ce dimensiunile firmei continu s creasc, unele funcii, cum ar fi cea ce manager de marketing capt att autoritate de linie, ct i funcional. Companiile n cretere trebuie s fie atente la creterea excesiv a numrului de specialiti funcionali, deoarece aceasta atrage dup sine costuri de regie din ce n ce mai mari i i ndeprteaz pe oameni de rolul lor de "executani", care este elementul central, de o importan crucial, al activitii economice. De asemenea, acum pot s apar unele funcii n care autoritatea i responsabilitile s nu fie bine echilibrate, cum se ntmpl cu managerul de produs, care este responsabil de performanele produsului, fr s aib autoritatea de linie necesar pentru a impune realizarea acestor performane. Managerii se mai confrunt cu nc un pericol potenial, anume acela reprezentat de subalternii a cror activitate ptrunde n sfera de responsabilitate a altor manageri, o situaie care apare frecvent ntre managerii de vnzri i cei de marketing. Odat cu creterea organizaiilor, problemele legate de nstrinarea sau, cel puin, de ndeprtarea angajailor de clieni devin tot mai acute. Pentru a-i demonstra orientarea lor spre marketing, organizaiile trebuie s ncerce s nu devin preocupate exclusiv de nevoile lor interne. n acelai timp, este firesc ca nevoia lor de specialiti s creasc. Unei organizaii comerciale centralizate i este permis s angajeze n cadrul sediului ei central diveri experi, s desfoare activiti de control cum ar fi ntocmirea de rapoarte i verificarea cheltuielilor sau s recruteze pe plan intern i s instruiasc proprii ei specialiti. Este mai uor s institui sisteme, proceduri i msuri de armonizare ntre diversele departamente ale unei organizaii, dei acest lucru se poate dovedi n detrimentul flexibilitii i al adaptabilitii la schimbrile de pe pia i din rndul clienilor. Descentralizarea este mai probabil acolo unde personalul de vnzri este mare, unde se 48

nregistreaz variaii regionale ale pieelor sau ale mixutui de produs, sau unde clienii au cerine diferite. nc o dat trebuie spus c nu exist un singur rspuns corect la aceast problem, dei trebuie spus c multe companii prefer centralizarea mai degrab din motive interne dect fiindc aa le-o cere piaa. Dac este posibil, nainte de a proceda la centralizare, companiile trebuie s se gndeasc i la beneficiile descentralizrii. Avantajele ce par s le prezinte, dup Still et al. (1988), personalul de vnzri descentralizat sunt urmtoarele: acoperire mai intensiv a pieei i un volum mai mare de vnzri; un control i o supraveghere mai eficiente; un sistem mai bun de deservire a clienilor; costuri localizate; lucrtori de vnzri cu un moral mai ridicat; costuri de transport i comunicaii mai reduse; o implicare mai bun a personalului de vnzri n activitile de management.

4.4. Tipurile de organizare a personalului de vnzri

Managerii de vnzri au sarcina de a stabili cum trebuie repartizat munca personalului de vnzri conform sarcinilor concrete legate de vnzare, dupa grupurile de clieni, regiunile geografice i n functie de caracteristicile produselor sau ale grupurilor de produse. Tabelul 4.1. indic faptul c firmele britanice chiar i specializeaza lucratorii de vnzri. Metoda adoptat trebuie s in seama de cele ase concepte care definesc structurarea optima a unei organizri comerciale i s reflecte multitudinea de factori specifici de mediu care afecteaza activitatea firmei.

Tabelul 4.1. Criteriile de specializare a personalului de vnzri

Geografia Specializarea dupa criterii geografice este tipul tradiional i nc cel mai des ntlnit de structur n organizaiile comerciale britanice. Specific este faptul ca fiecare agent de vnzri este responsabil de 49

ndeplinirea tuturor sarcinilor, de toate produsele si de toi clienii existeni sau poteniali din zona geografic ce i-a fost atribuit. Aceasta structur este indicata mai degraba pentru organizatiile mari dect pentru cele mici, adic acolo unde exista o baza larg dispersat de clieni, nu doar civa, unde variaiile regionale sunt mai importante decat standardele naionale i unde contactul personal dintre cumprtor i vnztor este mai degrab frecvent dect ocazional. Principalul avantaj al diviziunii geografice este, se pare, reducerea timpului de deplasare i a cheltuielilor aferente. Fiecare agent de vnzri poate ajunge s-si cunoasca foarte bine clienii i teritoriul, ceea ce reprezint un factor motivational n sine, deoarece agentul respectiv simte ca astfel i gestioneaza singur domeniul de responsabilitate. Gradul de confuzie este mai redus, deoarece se poate evita contactarea aceluiai client de mai multe ori i, n acelasi timp, clienii stiu cine este persoana lor de legatura. In sfrit, controlul si evaluarea de management sunt mai uor de aplicat. Toate aceste avantaje sunt importante, dar am menionat deja ct de complex este activitatea comercial n ziua de astazi i ct de dinamic a ajuns s fie mediul de afaceri. Nevoia specializrii pe un produs sau un client, de a apela la ajutorul experilor pentru a satisface mai bine nevoile clienilor si problema personaluiui de nivel inferior care este pus sa ia decizii importante de management sunt o realitate de care trebuie s se in seama. Produsul Specializarea pe produse devine atractiv n cazul n care o companie are mai multe linii de produse deosebite din punctul de vedere al complexitii tehnice, al tipului de utilizatori finali specifici i al profitabilitii. Fiecare agent de vnzri poate dobndi nivelul necesar de competen n materie de cunoatere a produsului su, astfel nct s poat satisface mai bine cerinele diferiilor clieni. ntlnim de aceea companii care preiau alte companii sau care fuzioneaz ntre ele i care continu uneori s funcioneze cu corpuri separate de ageni de vnzri. De asemenea, pentru a putea avea ageni care s cunoasc noile produse, uneori este nevoie de programe speciale de pregtite pentru personalul din vnzri. n cazul acestui tip de organizare, pot s apar diverse probleme de genul suprapunerilor de activiti sau contactarea de mai multe ori a aceluiai client. Aceasta cere din partea managerilor s promoveze cooperarea dintre agenii de vnzri, pentru a elimina orice conflict sau confuzie cu privire la cine ce are de fcut. Piaa Dei acest tip de organizare nu este nc foarte rspndit n economia britanic, de mai mult vreme se poate observa n unele domenii tendina companiilor comerciale de a se organiza n funcie de clienii lor existeni sau poteniali. Implementarea conceptului de marketing ne indic faptul c forma cea mai potrivit de specializare este cea bazat pe nevoile clienilor. n cazurile n care se pot aplica politicile de segmentare a pieei, este judicios s avem un personal de vnzri specializat n fiecare dintre aceste segmente. Gruparea clienilor n categorii corespunztoare permite agenilor de vnzri s-i cunoasc mai bine i s implementeze mai uor politica i programele de marketing. Acest proces poate funciona i n sens invers, cunoaterea cerinelor clienilor stnd la baza respectivei diferenieri (Smith i Owens, 1995). Pe pieele dinamice, inovatoare, 50

procesul de schimb de informaii impune aceast form de specializare. n alte cazuri, specializarea excesiv poate duce la costuri de vnzare mult prea mari. Tipurile combinate Avantajele i dezavantajele celor trei metode prezentate mai sus determin multe firme s ncerce s creeze sisteme de organizare combinate, capabile s reuneasc beneficiile specializrii cu costurile de vnzare reduse. Complexitatea din ce n ce mai mare a activitii comerciale, desfurate pe piee dinamice, n permanent schimbare, impulsioneaz firmele s rezolve aceast dilem organizaional. Mai rmne ins de rezolvat oroblema repartizrii optime a agenilor de vnzri, astfel nct acetia s-i poat realiza obieaivele trasate. De exemplu, se poate realua o cormbinaie produs-pia, care s se aplice la nivelul mai multor departamente, grupuri sau de ctre mai muli manageri de produs ori ageni de vnzri. Organizarea n funcie de cerinele pieei poate duce la separarea clienilor n conturi cheie, dup apartenena acestora la diferitele canale de distribuie sau dup tipul de industrie n care ei activeaz. Nu este nici o ndoial c pe anumite piee, n special cea a alimentelor, Do It Yourself sau a bunurilor de uz casnic, efectul disproporionat de mare pe care l are controlul clienilor asupra pieei impune prezena unor vnztori specializai. La rndul lui, acest lucru afecteaz activitatea agenilor de vnzri de-a lungul canalului de desfacere. Este posibil, n aceste condiii, s fie nevoie de un personal de vnzri separat, specializat n vnzarea produselor ctre filiale, nu direct cumprtorilor finali. Pe unele piee, cum ar fi cea a echipamentelor de birotic, contactele cu clienii poteniali i evaluarea acestora sunt fcute de ageni de vnzri nceptori, asistai de la centru de un corp complementar de ageni sau de un sistem de telemarketing. Trebuie reinut c, indiferent de teoriile, conceptele i principiile de organizare de care se folosesc managerii de vnzri atunci cnd doresc s pun la punct sistemul "optim universal", deciziile de management, de marketing sau de vnzri se iau n condiiile unui mediu dinamic i nesigur. Prin urmare, indiferent de opiunea de organizare vizat, trebuie luat n calcul un numr mare de influene diverse, avnd n vedere i faptul c orice schimbare a organizrii personalului de vnzri poate fi i o ocazie de a spori productivitatea acestuia (Laforge et al-, 1985). Prezentm n continuare cteva dintre aceste influene: Piaa ce urmeaz s fie deservit Pieele sunt mediul n care cumprtorii i vnztorii se ntlnesc n scopul realizrii unor schimburi. Cumprtorii cu nevoi asemntoare pot fi grupai laolalt - ei pot fi cumprtori industriali, consumatori, redistribuitori. Motivaia, autoritatea i dorina difer de la cumprtor la cumprtor i acest lucru trebuie s se reflecte n organizarea personalului de vnzri, aleas n aa fel nct s fie optim i pentru cumprtori, i pentru vnztori. Caracteristicile clienilor existeni i poteniali 51

Un element esenial al oricrei ntreprinderi care se bucur de succes este capacitatea de a segmenta piaa pe care i plaseaz produsele i de a-i distribui n consecin activitatea de marketing i de vnzare n funcie de anumii clieni sau grupuri de clieni. Acest lucru se poate realiza pe baza aezrii geografice, a dimensiunii, numrului, frecvenei i metodei de cumprare sau a unei multitudini de alte posibiliti. Companiile trebuie s depun mai multe eforturi i s deserveasc mai bine conturile mari, active i importante dect celor mici, ctre care se fac vnzri sporadice i cu valoare mic. Crearea unei relaii pe termen lung este un obiectiv comercial strategic foarte important (Donaldson et al., 1997). Pentru a ajunge la o astfel de relaie, este nevoie de structuri de organizare mult mai radicale, centrate pe client, nu pe interesele companiei. Figurile 4.1 i 4.2 reflecta aceast problem (Peters, 1987). Vznd lucrurile din perspectiva managerilor, avem ierarhia convenional reprezentat n figura 4.1. Aceasta este uor de neles, dar nu d rezultatele scontate ntr-o manier motivat de pia i concentrat asupra clientului. Figura 4.2 arat ceea ce trebuie realizat, dar nu ofer nici o reet de punere operativ n practic. Cu toate acestea, utilizarea metodelor axate pe lucrul n echip, desemnarea managerilor de cont de client i noile modaliti de deservire i de vnzare ctre clieni trebuie s reprezinte o preocupare permanent.

52

Figura 4.2. Ce tip de organizare alegem? Punctul de vedere al clienilor

Procesul de cumprare Activitatea de vnzare i, implicit, modul de distribuire a personalului de vnzri sunt afectate att de complexitatea deciziilor care determin cumprarea, ct i de numrul de persoane implicate n procesul de achiziie. Alte elemente de care trebuie s se in seama sunt frecvena, mrimea i posibilitatea amnrii cumprrii, precum i numrul de contacte existente n organizaia care cumpr.

53

Potenialul Activitatea comercial trebuie direcionat n funcie de potenialul de realizare a vnzrilor, dar gradul de prospectare, timpul de vnzare activ i complexitatea relaiei cumprtor-vnztor fac ca probabilitatea de a realiza acest potenial s fie destul de mic. Ali factori care ar trebui luai in calcul aici sunt: deciziile de cumprare care se iau la nivel de grup sau de comitet; rolul intermediarilor din canalele de marketing; nevoia de a ti s faci demonstraii sau de a-i instrui pe clieni; susinerea i influena promoional; resursele disponibile. In ultima vreme, n domeniul vnzrilor au aprut mai multe funcii i titluri legate de convertirea potenialului i consolidarea relaiilor. Francizarea, managementul categorial si gestiunea conturilor cheie sunt cele mai des ntlnite dintre acestea.

4.5. Managementul conturilor cheie (MCC)

Tendina de centralizare a unitilor cumprtoare ntr-un numr mai mic, dar mai consistent de clieni nu este nou, ci una care se manifest continuu n majoritatea relaiilor de afaceri (Pardo i al., 1995). Din acest motiv, companiile se organizeaz ntr-un mod diferit, astfel nct s se poat ocupa ct mai bine de clienii lor cei mai importani. In Statele Unice, conturile cheie sunt grupate ntr-o asociaie care le reprezint, intitulat NAMA - Asociaia Naionala pentru Managementul Conturilor (n englez: National Account Management Association), iar organizarea si managementul lor au devenit una dintre problemele cele mai importante din marketing (AMA, 1996). Conturile cheie ale unei firme sunt reprezentate de clienii care au o importan strategic pentru firma respectiv i care posed unele dintre caracteristicile urmtoare: Reprezint o poriune substanial a activitii existente sau poteniale a firmei n cauz. Sunt o verig ntr-un lan de aprovizionare a crui eficien este condiionat de cooperarea cu ei i evitarea conflictelor. Interdependena - i nu independena - n relaia cu aceti clieni prezint beneficii care se traduc n costuri de tranzacionare mai mici, o calitate mai bun a bunurilor comercializate, cooperarea n domeniul dezvoltrii produselor - n cazul ideal, toate aceste trei beneficii la un loc. Relaia cu aceti clieni presupune nu numai furnizarea de bunuri, ci i alte aspecte legate de servicii, fie c este vorba de asisten tehnic, de producie "n momentul cererii" sau de dezvoltare a potenialului pieei. Ambele pri sunt avantajate de meninerea unei relaii strnse, deschise i nu se preocup exclusiv de eficiena tranzaciilor.

54

n unele cazuri, relaia este sau devine pe parcurs unilateral, cu costuri din ce n ce mai mari pentru furnizor, putnd s apar, totodat, i o dependen excesiv de unul sau mai muli dintre clienii majori i importani. ncep s apar probleme de organizare noi, de o natur diferit, din cauza coordonrii dintre organizaii, care devine tot mai complex i mai greu de gestionat. Pentru a putea decide dac este sau nu cazul s se fac un management al conturilor cheie, este absolut necesar s se procedeze la o analiz a tipului de relaie existent ntre firm i clientul respectiv. Este evident c furnizorului i agentului su de vnzri le revine sarcina de a investi timp n identificarea tipului de relaie pe care i-ar dori s o stabileasc cu clienii lor. Acest lucru este corelat cu aprecierea stadiului n care se afl relaia respectiv n momentul respectiv i evoluia ei in viitor. Figura 7.7 prezint un mod de clasificare a clienilor n funcie de relaia lor cu firma furnizoare.

Nive lul de implicare n relaia cu MCC R edus MCC Tranzacional Natura relaiei cu clientul

MCC MCC de

De colaborare

Fig. 4.3. Modelul de dezvoltare relaional

Faza 1, managementul premergtor stadiului de cont cheie (pre-MCC) cuprinde pregtirea i identificarea conturilor cheie poteniale de acum i din viitor. Dac schimbul realizat presupune costuri sczute si este de tip tranzacional, este puin probabil s fie nevoie de MCC sau s fie de dorit crearea unui astfel de sistem. In astfel de situaii este mult mai potrivit o strategie a serviciilor concentrat pe facilitarea cumprrii i pe accelerarea, simplificarea i optimizarea tranzaciilor din punct de vedere al costurilor, susinut de noile tehnologii (schimburile electronice de date, telemetria sau altele similare). In faza a 2-a, MCC incipient, este necesar s se ncerce perpetuarea primelor comenzi, cutndu-se ci de meninere a contului, de dezvoltare i amplificare a relaiei de afaceri pe care clientul respectiv o are cu firma. Acest lucru se realizeaz de regul prin implicarea unui numr mai mare de oameni i de resurse nepalpabile, cum ar fi instruirea i consilierea, asistena tehnic sau promoional. Rsplata pentru eforturile depuse n cursul acestei faze pot fi mai greu de evaluat deocamdat, dar trebuie reinut c aici nu este vorba de a da clienilor totul, ci de a face s creasc valoarea furnizorului n ochii cumprtorului. Faza urmtoare, 55

MCC mediu, este important prin aceea c, n timp ce restul ofertanilor nc se mai lupt pentru cucerirea contului, cumprtorul nclin deja n favoarea dumneavoastr i a firmei pe care o reprezentai. Confirmarea capacitii de reacie i a flexibilitii proprii capt acum o importan sporit, obiectivul propus fiind s cutai s obinei i s v consolidai statutul de furnizor preferat. Urmeaz o serie de contacte din ce n ce mai numeroase ntre agenii de vnzri i angajaii celeilalte firme, relaia devenind mai degrab un parteneriat. Cumprtorul dorete i se ateapt s primeasc i el statutul de preferenialitate, concretizat ntr-o reducere corespunztoare a costurilor. Se alctuiesc planuri comune i este de ateptat s se treac la dezvoltarea n colaborare a produselor i promovarea lor. Aceast strategie duce la extinderea pieei, la reducerea costurilor de tranzacionare i promoveaz o ameliorare continu a performanelor dintr-o serie ntreag de puncte de vedere. De remarcat faptul c multe dintre companiile care se laud cu politica lor n materie de relaii nu ajung s i practice aceast politic pn la nivelul de parteneriat (Donaldson, 1996). In sfrit, parteneriatul poate fuziona ntr-un MCC sinergic, care este ultima faz de dezvoltare a relaiilor, mai departe intrndu-se deja n domeniul integrrii pe vertical. Firmele ajunse n acest stadiu opereaz ca organizaii independente, dar amndou prile consider c este n interesul lor s accepte interdependena, cutnd s-i optimizeze activitile i s-i dezvolte pieele n comun. Din punctul de vedere al organizrii, problema ine de coordonarea intern, n cadrul firmei, precum i de cea extern, ntre furnizor i clientul lui. In aceast situaie, diviziunea rolurilor de agent de vnzri i de manager de produs sau de marketing ncepe s se tearg, lucru ilustrat i de titulatura de manager de cont de client, care cuprinde cel mai bine natura acestei activiti ce implic aptitudini i cunotine diferite de cele presupuse de lucrul cu un singur cumprtor sau contact. Din punctul de vedere al structurii de organizare, conturile cheie acioneaz la nivel naional, european (sau alt regiune economic) sau global. Nu exist un singur tip de organizare care s fie capabil s acopere toat aceast complexitate de elemente. Existena unor cumprtori locali poate crea dificulti de organizare unor furnizori de nivel global, iar deciziile luat n acest sens pot afecta oportunitile de realizare a sinergiei. De pild, departamentul de procesare al companiei Honeywell practic un management al conturilor cheie n cazul mai multor companii petroliere pe care le are drept clieni, folosind ns metode mai convenionale pentru cteva companii britanice din domeniul industriei alimentare. Furnizorii de componente auto din Marea Britanie au avut nevoie de mult timp pentru a-i dezvolta relaii corespunztoare cu compania Nissan, care i-a deschis o fabric n nord-estul Angliei. Pentru alegerea soluiei de organizare, identificare tipului de relaie i a fazei de dezvoltare a relaiei respective este crucial.

4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vnzri

Credem c este evident deja pentru toat lurr ea c problemele cu care se confrunt managementul vnzrilor sunt complexe, iar soluiile arareori se ntmpl s fie permanente. Atunci cnd ncercai s stabilii mrimea personalului de vnzri, ncercai s nu v lsai prad tentaiei de a cuta o formul universal. Tipul de organizare adoptat pentru vnzri va afecta mrimea personalului de vnzri i, mai ales, gradul de 56

specializare considerat a fi cel mai adecvat. Fundamental este aici i natura activitii de vnzare, care poate fi una de dezvoltare sau una de ntreinere. Alte aspecte ale activitii de vnzare care vor fi afectate de timpul necesar pentru desfurarea unor sarcini precum: prezentrile demonstrative; negocierea preului; explicarea politicii companiei; furnizarea de informaii cu privire la firmele concurente i la ceilali clieni; programele de susinere a intermediarilor; verificarea stocurilor; activitile expoziionale; procesarea reclamaiilor; problemele de creditare; cutarea de noi oportuniti de afaceri; ntocmirea rapoartelor.

Toate aceste activiti trebuie cuprinse n fia de post a agentului de vnzri, astfel nct s se sublinieze care este ponderea lor n cadrul firmei. Aceast pondere va determina, la rndul ei, timpul alocat, stabilindu-se astfel dac este necesar pentru firm sa se contacteze pe zi ase sau aisprezece clieni. Problemele legate de dimensiunile personalului de vnzri vor mai depinde i de obiectivele companiei, de resursele ei, de factorii de mediu sau cei legai de activitatea firmelor concurente. Aceste probleme nu pot fi separate de forma de organizare, de metoda de specializare sau de alocarea teritoriului. Avnd toate aceste trei concepte n minte, trebuie luate n considerare trei metode de determinare a numrului lucrtorilor de vnzri. 4.6.1. Metoda normei de lucru Aceast metod se bazeaz pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea total de timp avut la dispoziie, timpul alocat pentru activitile de vnzare i timpul petrecut cu fiecare client existent sau potenial (Talley, 1961). El se obine de regul lund n calcul valoarea venitului obinut din vnzarea n fiecare cont. Este metoda cel mai des ntlnit in managementul vnzrilor din Marea Britanie i se calculeaz dup cum urmeaz: Determinai timpul total de lucru aflat la dispoziia fiecrui agent de vnzri. Acesta va fi probabil de 40 ore pe sptmn x 48 sptmni (4 sptmni zile libere) = 1920 ore. Determinai timpul de lucru alocat activitilor de vnzare. Timpul alocat fiecrui agent de vnzri const din: Transport 25% Mese i pauze 12 % Ateptare 15% 57

Vnzare 30% Probleme administrative 18% Timpul disponibil pentru vnzare este de 1920 x 30% = 576 ore. Clasificai clienii pe baza volumului potenial de vnzri sau a profitabilitii Clasificarea poate arta, de exemplu, aa: A - conturi mari, 500 B - conturi medii, 2000 C - conturi mici 4000 Stabilii care este durata cea mai potrivit pentru un contact i frecvena contactelor pentru fiecare tip de cont. In medie, acestea pot s fie: Tipul A - 60 minute/contact, o dat la 2 sptmni Tipul B - 30 minute/contact, o dat la 4 sptmni Tipul C - 15 minute/contact, o dat la 8 sptmni Calculai ct de mare trebuie s fie norma de lucru pentru ca firma s-i poat acoperi toate vizitele necesare: A = 500 x 60 min. x 24 contacte pe an = 12.000 ore B = 2,000 x 30 min. x 12 contacte pe an = 12.000 ore C = 4/000 x 15 min. x 6 contacte pe an = 6.000 ore TOTAL = 30.000 ore Calculai numrul de ageni de vnzri de care avei nevoie: 30.000/576 = 52 ageni de vnzri Folosind aceast metod de calcul, pentru fiecare agent de vnzri se determin o norm de lucru egal ca numr de conturi, de contacte i de cltorii. Rar se ntmpl s avem o distribuie uniform a conturilor, astfel nct timpul de transport va fi inevitabil mai mare n unele cazuri dect n altele. O alt deficien a acestei metode este faptul c nu ntotdeauna conturile clasificate drept mari sunt i cele cu potenialul cel mai mare n viitor. Dac se ine seama de potenial, se poate ntmpla ca aceste conturi s se dovedeasc mai puin profitabile, dac costurile de deservire ale conturilor respective sunt mai mari sau dac se opteaz pentru un mix de produs mai puin profitabil. Problema cea mai serioas este presupunerea simplist c, avnd cantitate, avem automat i calitate. Fiecare cont i fiecare agent de vnzri vor fi diferii din punctul de vedere al calitii, un factor de care aceast metod nu ine seama. Cu alte cuvinte, diferenierea frecvenei contactelor (i a timpului alocat fiecruia) poate duce la vnzri i profituri mai mari.

58

4.6.2. Metoda potenialului de vnzare Cu aceast metod, se face o estimare a potenialului de vnzare al produselor comercializate de firm (o prognoz a vnzrilor), pe baza obiectivelor de management i a cotei de pia scontate. Dac se consider c toi agenii de vnzri i ndeplinesc sarcinile specificate n fia postului, se poate calcula nivelul mediu de productivitate individual, inndu-se ns seama i de pierderile cauzate de concedii, s spunem cea. 10% anual. De aici, formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vnzri este: N = S/P + T(S/P) sau N = S/P + (S)(T)/P Ceea ce este chivalent cu: N = S/P (1 + T) unde N = S= P= T= numrul de ageni de vnzri prognoza vnzrilor nivelul productivitii individuale fluctuaia personalului de vnzri, n procente

Presupunnd c S = 20 milioane L, T este 10%, iar P este 500.000 L, dimensiunea personalului de vnzri va fi: 20/0,5 x (1 4- 0,10) = 40 x 1,1 = 44 oameni O problem cu aceast metod este nivelul de acuratee cu care se poate estima fiecare variabil, n special P (productivitatea) i T (fluctuaia de personal), n condiiile n care timpul necesar pentru recrutare, efectul vnzrilor pierdute i nivelul de productivitate individual scontat variaz i ele. De asemenea, metoda presupune o prezen pe pia relativ static, aceasta n condiiile n care cele mai multe companii sufer creteri sau descreteri ale productivitii vnzrilor i, foarte probabil, variaii regionale n cadrul prognozelor globale pentru vnzri.

4.6.3. Metoda incremental Pentru a evita deficienele din ambele metode prezentate anterior, s-a propus aplicarea metodei incrementale. Intuitiv vorbind, acest lucru are sens din punct de vedere economic, fiindc este firesc s ne ateptm la o cretere a numrului de ageni de vnzri n condiiile n care veniturile din vnzri depesc costurile adiionale. Dificultile presupuse de estimarea veniturilor i costurilor incrementale pot fi ns foarte serioase. Formula pe care o prezentm n continuare este o simplificare extrem a factorilor economici legai de vnzare, ipoteza de plecare fiind c mixul de produs este uniform, iar factorii externi din fiecare zon acoperit pot fi apreciai corect dinainte. Costurile presupuse de selectarea, recrutarea sau disponibilizarea 59

agenilor de vnzri pot fi foarte rar prevzute cu exactitate. Celelalte forme de promovare, cum ar fi reclama, pot avea efecte care variaz de la un client potenial la altul. Formula simpl, bazat pe relaia direct dintre volumul vnzrilor i activitatea comercial a fiecrui agent de vnzri, n condiiile in care toi ceilali factori ar fi constani, nu este valabil. Natura dinamic a pieelor, corelat cu tiparele de cretere i descretere economic distorsioneaz calculele privind eficiena agenilor de vnzri din punctul de vedere al vitezei de reacie a funciei vnzrii. Fluctuaiile sezoniere, ciclice i concureniale genereaz o incertitudine a pieei, care se traduce in pericolul de a avea un personal de vnzri excesiv, lucru ce atrage dup sine o ineficien din punctul de vedere al costurilor. Companiile pot lua msuri care agraveaz aceste probleme, angajnd de pild ageni de vnzri suplimentari n perioadele n care profitul este pozitiv sau, altfel spus: S(P) C > 0, unde: S = volumul vnzrilor P = marja de profit din vnzri C = costurile cu agenii de vnzri Principala deficien aici este c agenii de vnzri ajung s dependeni de vnzare, n loc s fie creatori de vnzare. Mai mult, formula nu ine seama de efectele diferenelor de capacitate, cunotine, ndemnare i aptitudini ale agenilor de vnzri (Wotruba, 1982). Analiza acestor trei metode confirm faptul c nici una nu reprezint o modalitate perfect de determinare a mrimii personalului de vnzri. Dinamica mediului de marketing sporete complexitatea acestei probleme. Soluia optim este cea care ncorporeaz consideraiile legate de timpul individual, de teritoriul acoperit, precum i de eficiena formei de organizare ale agenilor de vnzri. Shapiro (1979) sugereaz c orice proces raional de structurare a formei de organizare a vnzrilor trebuie s urmeze urmtoarele ase stadii: 1.Analiza nevoilor pe care trebuie s le satisfac organizarea personalului de vnzri. Reinei c organizarea trebuie s fie ntemeiat pe specificul activitilor ce trebuie efectuate. Este necesar i o expunere limpede a strategiei comerciale. Specificarea clienilor care trebuie contactai, a frecvenei acestor contacte i a aciunilor concrete de vnzare ajut la mai buna definire a scopului cruia trebuie s-i rspund organizarea. 2.Structurarea personalului de vnzri la nivelul cel mai de jos. Astfel, organizarea va fi conceput astfel nct s permit gestionarea personalului, evitndu-se recrutrile menite doar s umple o structur de management deja existent: 3.Dup stabilirea structurii la nivel de ageni de vnzri, se opereaz n continuare modificri la nivelul managerial. Este necesar s se procedeze aa din cauza faptului c nivelul de baz este orientat spre efectuarea de sarcini - acesta fiind de altfel i scopul urmrit de organizare.

60

Suprastructura managerial

4.Integrarea agenilor individuali i a personalului auxiliar n structura nou creat. Dac se poate acest lucru trebuie fcut simultan cu primele dou faze, dar n nici un caz naintea lor. 5.Dezvoltarea sistemelor de control (msurare, evaluare i recompensare) care s asigure stabilitatea acestei structuri de organizare. 6. Repartizarea oamenilor dup sarcinile care trebuie efectuate. Shapiro evideniaz dou probleme care apar atunci cnd acest proces este pus n practic, n primul rnd, implementarea trebuie s aib loc de abia dup ce s-a decis care va fi rolul vnzrii personale n mixul de marketing, deoarece aceasta este decizia care determin obiectivele. Cea de-a doua problem este legat de faptul c rareori se ntmpl ca organizarea s se fac plecndu-se de la zero, fr nimic preexistent. Majoritatea deciziilor se refer la restructurare, care este i costisitoare, i neplcut sau i una, i alta.

CAPITOLUL 5
61

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE I MANAGEMENTUL TERITORIULUI

Managementul teritoriului este un aspect al managementului vnzrilor i un determinant esenial al organizrii, al performanei i al controlului. Ar fi greit s izolm problemele de organizare, n special cea a dimensiunii personalului de vnzri, de managementul teritoriului sau s sugerm c am putea delimita i aprecia n mod corespunztor teritoriile pe care acioneaz agenii de vnzri fr s studiem celelalte elemente determinante ale performanei acestor ageni, cum ar fi abilitatea, distributivitatea, sau condiiile economice i eficiena marketingului. O problem conex const n a stabili ce anume primeaz - definirea teritoriului pe care se vinde sau efectuarea vnzrii.

5.1. Elementele fundamentale ale delimitrii teritoriilor

Teritoriile comerciale se delimiteaz pentru a-i ajuta pe ageni s vnd mai eficient. Delimitarea se face prin alocarea unui numr de clieni existeni i poteniali pentru fiecare agent de vnzri care acioneaz ntr-o zon dat, stabilit n mod uzual, dar nu ntotdeauna, pe criterii geografice. Motivele pentru care se procedeaz la delimitarea teritoriilor i criteriile dup care se face aceasta pot s difere foarte mult de la un caz la altul. In Marea Britanie, 40% dintre firme realizeaz aceast repartizare n funcie de potenialul zonei respective, n timp ce 20% in cont de numrul punctelor lor de desfacere deja existente (Dunkeld i Cashin, 1979; Manolis, 1985). mprirea in teritorii comerciale nu este necesar sau util n orice situaie. Motivele mpotriva acestor delimitri pot s apar atunci cnd este vorba de vnzri ctre prieteni sau contacte sociale, sau cu ajutorul referinelor primite de la ali clieni existeni, cum se ntmpl n cazul companiilor de asigurri sau de investiii financiare. Un alt motiv mpotriva existenei teritoriilor ar putea fi i faptul c dimensiunea mic a pieei, numrul redus de clieni sau de ageni de vnzri nu justific o astfel de divizare. In situaiile n care nu se pot obine uor informaii despre clienii poteniali sau atunci cnd nc nu se tie cum va fi acceptat un produs nou, managerii ar trebui s atepte cu delimitarea teritoriilor pn ce se lmuresc aceste aspecte. Majoritatea companiilor i stabilesc teritorii comerciale dintr-unul sau mai multe din motivele urmtoare: Pentru a acoperi temeinic ntreaga pia. Teritoriile permit identificarea clienilor existeni sau poteniali dintr-o zon dat, reducnd posibilitatea omiterii vreunei 62

oportuniti de afaceri sau a suprapunerii contactelor i ajutnd, n consecin, la evitarea cheltuielilor excesive de transport. Pentru a defini mai precis i concret responsabilitile fiecrui agent de vnzri, pe baza acestei delimitri putnd s se fac mai uor clasificarea conturilor dup nume, numr i frecvena contactelor. Ca mijloc de facilitare a evalurii performanei. Situaiile comerciale raportate la perioadele precedente, la plan sau la o msur oarecare a potenialului sunt mai uor de ntocmit i mai precise atunci cnd se refer la un teritoriu bine definit. Managerii de vnzri pot s fac, de asemenea, comparaii ntre teritorii, pe baza crora s-i dea seama cum ar putea s mbunteasc activitatea ntregului personal de vnzri. Pentru mbuntirea relaiilor cu clienii. Agenii de vnzri dintr-un teritoriu dat pot s afle mai multe despre clienii lor i s stabileasc cu ei o legtur mai strns, vizitndu-i regulat, lucru care, n sine, reprezint o surs de economisire a timpului. Trebuie evitate ns contactele excesive i irosirea timpului cu prea multe vizite de curtoazie. Pentru a reduce cheltuielile de vnzare. Numrul de deplasri i cheltuielile aferente sunt mult mai reduse dac sunt localizate n acelai teritoriu. Din acest motiv, majoritatea companiilor insist ca agenii lor de vnzri s aib domiciliul n teritoriile pe care le acoper. Pentru a putea adapta mai bine activitatea de vnzare la nevoile clienilor. Acest lucru este posibil din diverse considerente referitoare la locul respectiv, cum ar fi cunoaterea condiiilor sau obiceiurilor locale, nc o dat, similitudinea dintre agenii de vnzri i clienii lor poteniali se poate dovedi foarte important. Pentru a-i ajuta n munc pe agenii de vnzri. Delimitarea teritoriilor ajut la o mai bun coordonare ntre diferitele servicii ale unei companii, ntre activitile concrete de marketing i de publicitate ntreprinse de aceasta, contribuind totodat ntr-o manier pozitiv la susinerea moralului i a motivrii agenilor de vnzri, care devin astfel i manageri ai teritoriilor pe care le acoper.

63

M ediu are

M lient

T ipul A ngrositi D Figura 5.1. Clasificarea clienilor

Motivul cel mai convingtor este c delimitarea teritorial faciliteaz implementarea conceptului de marketing, contribuind la o mai bun identificare a nevoilor clienilor i permind efectuarea unor aciuni mai precise n vederea satisfacerii acestora. Metoda de abordare multidimensional prezentat n figura 5.1 ilustreaz cum anume se poate realiza aceast delimitare atunci cnd, pe un anumit teritoriu, se gsesc clieni de mai multe tipuri i calibre i cnd este vorba de mai multe produse. n mediul n care se desfoar astzi vnzrile, capacitatea de a desfura un management eficient al teritoriilor devine din ce n ce mai important, acesta fiind condiia pentru a putea realiza o vnzare optim din punct de vedere al costurilor. Procedura general acceptat pentru stabilirea teritoriilor comerciale parcurge urmtoarele cinci faze: Faza 1: Alegerea unitii de baz Pentru a defini ct mai bine teritoriile, se alege un punct de plecare care s se bazeze pe diferite mpriri preexistente, cum ar fi, n Marea Britanie, regiunile economice sau chiar zonele de acoperire ale diferitor posturi de televiziune. Densitatea diferit a populaiei, diferenele de venituri i de specific industrial fac ca aceste diviziuni s nu fie echivalente din punctul de vedere al potenialului lor comercial. Acolo unde este posibil, este recomandabil s se stabileasc o unitate de plecare ct mai mic, deoarece ulterior se pot crea zone comerciale mai extinse prin comasarea mai multor diviziuni de acest fel. Caracteristicile pieei, sistemele de distribuie i prestigiul companiei n cauz sunt factori de influen mai importani dect simplele granie geografice. Faza a 2-a: Evaluarea conturilor i a potenialului comercial Sistemele de informaii privitoare la piee pot oferi toate datele de care este nevoie pentru luarea unei decizii n acest sens. In cazurile n care se pot obine informaii exacte despre pia i clieni, alctuirea teritoriilor va fi relativ uoar. Aceasta presupune clasificarea tuturor clienilor poteniali n diferite categorii, cum ar fi piste nc neverificate, clieni existeni, foti sau viitori. Avantajele folosirii sistemelor computerizate se concretizeaz n capacitatea de a selecta foarte rapid conturile 64

poteniale dup o serie de caracteristici relevante. Computerele mai pot folosi i la stocarea informaiilor privitoare la statutul conturilor, la valoarea lor real i potenial. Majoritatea firmelor i mpart conturile conform unei clasificri de np ABC: A = conturile foarte importante, B = conturile de importan medie, C = conturile mai puin importante. Faza a 3-a: Analiza normei de lucru a agenilor de vnzri Norma de lucru a agenilor este o estimare a timpului i eforturilor necesare pentru acoperirea teritoriului geografic repartizat. Aceast estimare cuprinde numrul conturilor de diferite tipuri, frecvena contactelor, timpul alocat fiecruia, timpul necesar deplasrilor dintre contacte, precum i cel petrecut cu activitile necomerciale. A afirma c stabilirea normei de lucru este o chestiune de aritmetic nseamn a oculta complexitatea problemei. S ne gndim puin la cteva dintre dificulti le care pot s apar atunci cnd se calculeaz valoarea normei de lucru: Tipul de vnzare. Agenii de vnzri se pot ocupa de dezvoltarea i consolidarea unui cont, ceea ce le necesit n medie mai mult timp dect deservirea conturilor existente. Ei pot fi pui n situaia de a contacta mai multe persoane n cadrul aceluiai cont, n timp ce, n cazul altora, nu trebuie s se ntlneasc dect cu cumprtorul propriu-zis. Unele tipuri de vnzare necesit desfurarea unei activiti de misionariat sau de dezvoltare, n vreme ce n altele poate fi nevoie de o activitate promoional de proporii mai mari. Tipul de produs. Bunurile de consum cu circulaie rapid necesit mai puine explicaii sau demonstraii dect produsele tehnologice. Activitatea n acest domeniu se desfoar recurent, dup nite tipare consacrate, aproape de rutin. Exist ns unele produse industriale sau alte bunuri speciale ale cror beneficii necesit o prezentare mai amnunit, ceea ce face ca vizitele de acest fel s dureze mai mult. Normele medii, prezentate n tabelul 8.1, confirm c aa stau lucrurile. Frecvena vizitelor Tab. 5.1 Categoria de produse Norma medie de vizite pe zi Bunuri de consum de uz recurent 10 Bunuri de lung i medie folosin 6 Bunuri industriale de uz recurent 6 Echipamente i bunuri de investiii 4 Servicii 6 Altele 6 Noutatea produselor sau a pieelor, n cazul unor piee sau produse care se dezvolt, este de ateptat s fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizit i s se realizeze mai puine vnzri n fiecare cont dect la produsele sau conturile existente. Conturile se 65

dezvolt n timp, iar un numr mai mare de conturi nseamn un volum de munc mai mare, pe un teritoriu care se dezvolt, dect este nevoie pentru realizarea aceluiai volum de vnzri ntr-un teritoriu consacrat. Cota de pia, poziia i avantajul competitiv al firmei n teritoriul respectiv. Dac firmele concurente sunt deja bine plasate pe piaa respectiv, munca agenilor de vnzri pentru meninerea fiecrui cont va fi mult mai grea i, de regul, va necesita mult mai mult timp. Majoritatea firmelor dein o cot de pia mai mare la locul de reedin, de aceea sarcina agenilor de vnzri este substanial mai dificil atunci cnd acetia trebuie s lucreze n regiuni mai deprtate de sediul firmei. Se poate ntmpla ca unii ageni s aib rezultate mai bune chiar i n astfel de condiii, dar acest lucru poate fi cauzat de o eficien mai mare a distribuitorilor din teritoriul respectiv dect de propriile lor caliti de comerciant. Faza a 4-a: Delimitarea unitilor teritoriale de baz Obiectivul acestei faze este determinarea potenialului comercial al agentului repartizat ntro zon dat. Acest potenial este legat la rndul lui de obiectivele personalului de vnzri. La fel ca n cazul prognozelor pentru vnzri, se pot folosi dou metode distincte: metoda calculului prin acumulare i metoda descompunerii. Calcularea prin acumulare este similar metode normei de lucru folosit la stabilirea mrimii personalului de vnzri i pe care am descris-o n capitolul precedent. Procedura este urmtoarea: 1.Stabilii numrul, anvergura i localizarea clienilor, innd seama si de conturile curente, trecute i poteniale. Dac dorii, aceste conturi pot fi clasificate i grupate corespunztor, de pild dup dimensiuni sau orice alte criterii de departajare convin companiei dumneavoastr. 2.Determinai numrul de contacte necesare pentru fiecare cont, timpul luat de fiecare si frecvena vizitelor. 3.Calculai cte conturi poate deservi fiecare agent de vnzri. Este util s recurgei la o clasificare de tip ABC. In mod concret, vei obine o medie a contactelor ce trebuie efectuate ziinic, frecvena medie pentru fiecare cont i, dac se poate, i timpul mediu alocat pentru vnzare n fiecare caz. 4.Trasai liniile de demarcaie, gndindu-v la un volum realist de munc, care s fie proporional cu unitatea geografic de baz. De exemplu, un agent de vnzri care acoper ntreaga Scoie poate fi o soluie suficient de realist, chiar dac aceasta nu nseamn exact aceeai medie de vnzri ca n alte zone comerciale.

66

Putei s v folosii de tabelul 5.2 pentru a ajunge la rspunsul cutat, dei nu avem nc toate datele necesare ca s putem stabili dac aceast metod este suficient de corect pentru a realiza o repartizare optim.

Timpul mediu alocat Ore pe zi Pregtirea premergtoare contactului 1 Condus, parcat, ateptat 2-4 Vnzare fa n fa 2 Activiti nelegate de vnzare 2 (etalarea produselor) Rapoarte administrative 1 Mese i pauze 1 Telefoane, edine, diverse 1 Total 10 Tab. 5.2 % din timp 10 20+ 20 20 10 10 10 100

Metoda de calcul prin acumulare poate fi aplicat cu ajutorul unui sistem informatic computerizat. Cunotinele despre fiecare cumprtor obinute din datele colectate n cursul contactelor pot fi utilizate pentru meninerea unui fiier cu informaii despre clieni (Vavra, 1992). Hewlett Packard, de pild, estimeaz a fi economisit n medie 6,5 ore pe lun din timpul fiecrui agent de vnzri, folosind aplicaii rulate pe PC-uri (Corner, 1995). Este adevrat c acest procedeu necesit informaii exacte, de ultim or cu privire la conturi i c se bazeaz pe ipoteza c performana comercial poate fi standardizat pentru a se obine rezultatele optime. Astfel de ipoteze sunt de multe ori dificil de susinut n practic. Sau, dimpotriv, managerii pot s adopte pentru planificarea teritoriului metoda descompunerii: plecnd de la o estimare la scar naional a potenialului pieei i a cotei de pia, se poate aprecia potenialul vnzrilor; aceast valoare estimativ este apoi divizat la numrul de persoane disponibile (sau care pot fi recrutate); n sfrit, se traseaz nite limite geografice realiste. Inconvenientul cu aceast metod este c, ncercnd s egalizm potenialul comercial al teritoriilor, producem o difereniere a volumelor de lucru, ceea ce face ca graniele geografice s nu mai fie realiste. La aceast problem se mai adaug i variaia condiiilor de pia i eficiena fluctuant a distribuitorilor, astfel c aceast metod destul de simplist se dovedete, de fapt, foarte complicat. O delimitare teritorial optim are urmtoarele caracteristici: teritoriile sunt uor de administrat; potenialul vnzrilor este relativ uor de estimat; 67

timpul necesar deplasrilor i cheltuielile aferente sunt reduse ia minimum; se realizeaz o distribuie omogen a oportunitilor de a vinde produse n rndul clienilor existeni i poteniali; normele de lucru sunt egalizate. Faza a 5-a: Repartizarea agenilor de vnzri pe teritorii Dup stabilirea teritoriilor, acestea trebuie alocate individual agenilor de vnzri. Acetia pot fi diferii ca nivel de cunotine, ndemnare i aptitudini, ceea ce face ca unii dintre ei s fie mai eficieni dect alii. Practica arat ct de important este gsirea unor ageni de vnzri care s se potriveasc cu clienii, dar n afar de aceasta mai exist muli ali factori care le permit acestora s fie eficieni. Sarcina managerilor este s aeze aceste variabile n ordinea prioritilor, cutnd mcar s mbunteasc situaia fiecruia, dac nu s gseasc soluia optim. Diferenele de aptitudini, precum i dorina sau nclinaia agenilor de a se ocupa de alte teritorii dect cele care le sunt repartizate poate necesita recurgerea la soluii de compromis, care, dei nu sunt optime, sunt totui aplicabile.

5.2. Managementul teritoriului i ameliorarea timpilor individuali

Tot restul acestui capitol ne vom ocupa de modalitile prin care se pot ameliora timpii de lucru ai agenilor de vnzri. ansele de a mbunti productivitatea pot fi considerabile, dei managerii trebuie s fie ateni la faptul c prea mult rutin poate afecta motivaia oamenilor. Ameliorrile cele mai reuite n privina managementului timpului sunt cete implementate chiar de agenii de vnzri. Stabilirea rutelor Proporia ridicat de timp petrecut de ageni cu deplasrile este un domeniu evident la care trebuie s ne uitm atunci cnd vrem s economisim timp. Este mai puin cert dac aceast economisire de timp poate fi realizat pe cile impuse de manageri, excepie fcnd formele de vnzare cele mai de rutin, de exemplu prin ageni de vnzri care fac livrri sau desfoar activiti promoionale. Avantajele unui sistem bine conceput se traduc n costuri mai mici, o acoperire mai bun a teritoriilor i o comunicare mai eficient ntre manageri si ageni, precum i ntre ageni i clieni. Prima modalitate prin care se poate economisi timp este gsirea celei mai potrivite scheme de acoperire a teritoriului. Exist trei posibiliti: 1. Sistemul circular, care este util atunci cnd clienii sunt de mrimi i tipuri asemntoare i sunt distribuii uniform. Baza agentului de vnzri trebuie s fie 68

situat ct mai aproape de centru posibil (figura 8.2). Schimbnd ordinea sectoarelor, se poate realiza un plan optim de acoperire, care s cuprind contacte diferite anverguri i tipuri i care s duc la reducerea timpilor de deplasare.

vineri joi
Luni Domiciliul agentului

mierc uri Figura 5.2.

mari
Sistemul circular

Punctul plecare

de

Figura 5.3. Sistemul otron

2.Sistemul otron poate ajuta la reducerea timpilor generali de deplasare, n situaiile in care distana pe care trebuie s o parcurg agentul de acas la locul de munc este mare - cu alte cuvinte, este vorba de o deplasare pn la punctul cel mai ndeprtat al fiecrui traseu i efectuarea vizitelor pe drumul de ntoarcere (figura8.3). 3.Sistemul petalelor, care const n acoperirea a unul sau mai multe sectoare ntr-o perioad de lucru dat, de exemplu o zi sau o sptmn de lucru, reducndu-se astfel timpii de deplasare (figura 5.4). 69

n cadrul acestor scheme generale, este posibil s se gseasc de multe ori rute mai eficiente, dac se ine seama de pild de modificrile cilor de acces sau ale planurilor de vizite. In figura 5.4, ruta reprezentat printr-o linie punctat este mai scurt dect cea marcat cu linie continu. Este aproape cert c se poate gsi o rut mai eficient pentru realizarea contactelor comerciale de pe orice teritoriu dat. Cu toate acestea, a trece pe la un client i a-l omite pe altul poate fi mai degrab dovad de nepolitee, dect de eficien. O deplasare suplimentar pentru un anumit contact poate duce cteodat la mai mult marf vndut dect cine tie cte alte vizite n apropiere.

Domiciliul agentului

Figura 5.4. Sistemul petalelor

5.3. Modelele realizate pe computer

n cadrul sistemelor informatice de management al vnzrilor (SIMV), tehnologia informaional (TI) poate ajuta la soluionarea problemelor de stabilire a rutelor i de repartizare a timpului agenilor de vnzri ntre contactele de diverse mrimi, valori i potenial (Shaw, 1991; CACI, 1997). Ameliorarea cea mai substanial a productivitii agenilor de vnzri se realizeaz mai degrab prin auto-analiz i auto-perfecionare, dect prin citirea unor manuale impuse de conducere sau prin utilizarea sistemelor computerizate. Foloasele pe care le pot avea managerii de pe urma utilizrii acestei tehnologii constau n capacitatea sporit de a monitoriza i de a controla diferenele existente ntre agenii de vnzri, ceea ce, la rndul su, permite optimizarea schemei de contacte i creterea profitabilitii. n prezent sunt disponibile mai multe aplicaii software care, dac sunt folosite mpreun cu alte mijloace de reducere a timpilor de lucru, cum sunt comunicaiile digitale i sistemele de video-conferin, duc la o cretere i mai mare a productivitii personalului de vnzri. Trebuie reinut c, n condiiile actuale, conceptul de teritoriu fix nu mai este o realitate. 70

Schema traseelor poate i chiar trebuie modificat frecvent. Este nevoie s se realizeze un compromis ntre stabilitate, pe de o parte, i flexibilitate i adaptabilitate pe de alta. Teritoriile nu trebuie s fie nici prea mici, nici prea mari, trebuie evitate suprapunerile i contactarea unora din clieni de ctre mai muli ageni. Reinei i faptul c orice decizie cu privire la ageni afecteaz oamenii i c nu putei crete sau descrete numrul personalului n mod mecanic.

5.4. Managementul timpului

Elementul predominant in discuia noastr despre repartizarea i managementul teritoriilor este cum i putem ajuta pe agenii de vnzri s-i foloseasc mai eficient timpul de lucru. Cele mai multe mbuntiri n aceast privin le pot realiza agenii nii, printr-o mai bun disciplin i mai mult profesionalism. Dintre posibilele mbuntiri pe care le poate aduce un management al timpului mai disciplinat, putem meniona: ziua de lucru s nceap mai devreme; i s se termine mai trziu; mai puin uet; mai puine pauze; mai puine aciuni de protocol, prnzuri de afaceri sau invitaii la bar. Un management al timpului mai profesionist nseamn: o planificare mai bun a lucrului; mai puine vizite la clieni poteniali inceri sau neimportani; o utilizare mai bun a timpilor de deplasare i de ateptare; o folosire mai susinut a telefonului, inclusiv pentru stabilirea listei de ntlniri; ntocmirea sistematic a scriptologiei. Factorii de care trebuie s in seama agenii de vnzri atunci cnd i repartizeaz timpul de lucru includ: 1.momentele n care trebuie ntocmite documentele de serviciu; 2.durata fiecrei vizite; 3.timpii de deplasare; 4.numrul de vizite; 5.ordinea vizitelor; 6.timpul afectat dezvoltrii de relaii noi; 7.timpul luat de activitile necomerciale; 8.timpul care se pierde fcnd conversaie cu clienii. Orict de indicat ar fi s se lase fiecare agent de vnzri s-i gestioneze singur timpul, managerii au obligaia nu numai s monitorizeze, ci i s pun capt folosirii ineficiente a 71

timpului i s promoveze practici mai eficiente pentru efectuarea vnzrilor. Este interesant c studiile empirice (Sales and Marketing Management, 1986) confirm faptul c agenii cu volumele cele mai mari de vnzri nu sunt numai cei care realizeaz un numr sporit de contacte pe zi, ci i cei care i aloc mai mult timp pentru ntlnirile fa n fa, acestea din urm fiind elementul care departajeaz nivelurile vnzrilor in crescute, medii i sczute.

5.6. Utilizarea modelelor n managementul teritoriului

Dac vizitele la clieni ale agenilor de vnzri ar fi o simpl activitate de rutin, am putea utiliza diverse modele computerizate, de exemplu cele de programare linear, pentru a realiza o distribuie mai eficient a vizitelor i a rutelor. Aceast problem, ca s nu mai vorbim de ansa de a realiza mai mult profit, a atras n ultima vreme atenia teoreticienilor din domeniul managementului i a altor specialiti, care au ncercat s elaboreze modele capabile s optimizeze diveri factori, precum activitatea de contactare a clienilor, numrul de ageni de vnzri, localizarea contactelor i planificarea rutelor. Scopul urmrit este s se gseasc grania optim ntre cele dou extreme: acoperire maxim i costuri minime. Metodele clasice, manuale nu pot s duc la o soluie mulumitoare pentru acest tip de probleme, din cauza complexitii lor. Pot oare metodele informatice s ofere o soluie mai bun? Una dintre primele ncercri de modelare a problemei delimitrii teritoriilor i a repartizrii agenilor de vnzri a fost fcut de Thomson i McNeal (1967). Plecnd de la premisa c vizitele trebuie repartizate n funcie de vnzrile probabile, acetia au utilizat o matrice de tranziie, pe care au alctuit-o innd cont de probabilitatea realizrii (n diferite stadii) a obiectivelor stabilite pentru fiecare vizit n parte. Ei au formulat n continuare un set de reguli care s permit clasificarea clienilor fiecrui agent de vnzri n funcie de valoarea lor net estimativ. Aplicnd aceste reguli, se putea realiza o programare a vizitelor care s duc la creterea veniturilor nete scontate pn la nivelul maxim realizabil n condiiile timpului limitat aflat la dispoziie. Utilitatea metodei este indiscutabil, dar trebuie spus totui c, pentru a putea furniza previziuni exacte, modelul trebuie s fac apel la o evaluare calitativ a vizitelor fcute de agenii de vnzri i la cteva condiii foarte restrictive. Aceste condiii sunt: agenii de vnzri s vnd un singur produs, la acelai pre pentru toi clienii; costul estimativ al vizitelor s fie acelai pentru toi clienii; durata estimativ a unei vizite s fie aceeai n toate cazurile; clienii s poat fi clasificai dup interesul care s-a vzut, n cursul contactelor

anterioare, c l manifest fa de produsele oferite. Aceste prime modele necesitau premise i condiii att de restrictive, nct valoarea lor ca aplicaii generale era extrem de limitat. Ele au ajutat, totui, la formularea problemei i au 72

deschis calea altor modele, mai detaliate i mai bine puse la punct, care foloseau procedee de msurare mai complexe. nainte de a trece n revist aceste ultime modele, trebuie s menionm cteva din problemele legate de cutarea unei soluii exacte cu ajutorul acestor modele.

CAPITOLUL 6

KNOWLEDGE MANAGEMENTUL MIZ STRATEGIC A ORGANIZAIEI

Investiiile imateriale au nceput s fie foarte importante la nivelul firmelor, dar, de cele mai multe ori, efectele sunt decepionante. Toate aceste eforturi dispersate trebuie adunate sub o strategie de management al cunotinelor. Aceast strategie presupune administrarea cunotinelor pe tot ciclul lor de via: creare, dezvoltare, capitalizare, difuzare i care au n centrul dispozitivului omul.

6.1. Concepte de baz

Organizaiile sunt adevrate cutii negre n care intr i din care ies cele mai diverse informaii. Cunotinele pot fi vzute ca materii prime exogene create pe baza unor elemente exterioare. Funcia primar a oricrei organizaii nu este aceea de procesare a informaiei ci de creare a cunotinelor. De fapt unul din obiectivele organizaiilor este acela de a crea, pstra i proteja cunotinele. n toate organizaiile oamenii consum o mare parte a timpului lor cutnd a anticipa care sunt consecinele deciziilor pe care le vor lua, utiliznd n acest scop toate cunotinele tacite i explicite de care dispun. Timpul n care se pot realiza interpretri obiective ale semnalelor exterioare este ns limitat. Organizaiile sunt ansambluri vaste, fragmentate i multidimensionale, iar informaia care parvine din mediul exterior trebuie capturat, clasificat, filtrat i procesat cu ajutorul unui sistem care, n final, s duc la luarea unei decizii. Controlul asupra dinamicii cunotinelor influeneaz competitivitatea ntreprinderilor. n ceea ce privete managementul cunotinelor literatura de specialitate are dou orientri majore: unii fac distincie ntre cunotinele individuale i cele colective, ntrebndu-se 73

dac ansamblul cunotinelor colective este suma cunotinelor individuale, adic dac fenomenul de cunoatere la nivel individual poate mbunti strategia la nivel organizaional. Alii consider c sistemul cognitiv este n memoria organizaiei. Indivizii vin i pleac, dar organizaia i pstreaz cunotinele, comportamentele, normele i valorile, adic exist o cart cognitiv dincolo de mobilitatea indivizilor. De-a lungul timpului dou curente opuse, raionalismul i empirismul, au cutat calea spre o reconciliere ntr-o singur dialectic. Raionalismul consider cunoaterea ca un proces pur intelectual i nu rezultanta unei experiene senzoriale i prin urmare este dedus printr-un proces raional. Empirismul consider c singura surs a cunoaterii este experiena senzorial. Orice lucru care exist n lume este rezultatul percepiei contiente sau iluzorii. Problema definirii unor concepte este uneori necesar, alteori util, dar destul de riscant atunci cnd este vorba de concepte complexe precum date, cunotine, competene sau inteligen.

DATELE
Acestea sunt elemente obiective. Ele rezult dintr-o observare cu ajutorul unui instrument natural sau construit de om. Datele pot fi calitative sau cantitative.

CUNOTINELE
Cunotinele implic n mod obligatoriu omul purttor i aceasta din cel puin trei motive: - mai nti, cunotinele trebuie integrate ntr-un sistem personal de reprezentri. Pentru aceasta informaiile primite sunt trecute printr-un filtru socio-profesional propriu individului receptor. Pentru ca o informaie s devin cunotin ea trebuie s aib un subiect care s i dea un sens, adic s fie relaional i contextualizat. - contrar informaiei, cunotinele nu nseamn numai ceva care poate fi stocat. Ele pot fi activate n funcie de finalitate, de intenie sau de proiectele de ndeplinit. - cunoaterea este un proces uman de transformare a unei credine personale n adevr (realitate).

74

COMPETENA
Literatura de specialitate definete competena ca un ansamblu de cunotine, de capaciti de aciune i de comportamente structurate n funcie de un scop i de o anume situaie dat. O alt definiie mai apropiat de practic ar fi aplicarea efectiv a cunotinelor ntr-un anumit context (rezolvarea unei probleme, luarea unei decizii). Noiunea de competen se gsete la frontiera a trei domenii: socialul, experiena profesional i educaia. R. Wittorski [6] arat c prin competen nelegem un cuplu tiin-aciune recunoscut, deoarece nu suntem noi nine n msur s ne declarm competeni. Aceasta depinde de o apreciere social.

INTELIGENA
Inteligena este un meti care are amestecat n el snge foarte divers[3]. Dintre caliti enumerm: - aptitudinea de a ierarhiza, de a disocia principalul de secundar, de a elimina inutilul; - aptitudinea de a utiliza mijloacele pentru a realiza o anumit finalitate; - aptitudinea de a inova, de a deturna o idee de la sistemul de referin pentru a-i da o nou finalitate; - aptitudinea de a reconsidera poziia, de a accepta contradicia, de a modifica strategia n funcie de situaii neateptate, de a situa ceva nou n raport cu ceva cunoscut; - capacitatea de a elabora scenarii; - utilizarea raional a resurselor disponibile: percepie/informaie, memorie/experien, imaginaie/intuiie. Inteligena este virtutea de a nu te lsa pclit de obinuit, de locuri comune i idei preconcepute. Ea presupune a-i domina teama i a nu te ncrede n aparene, este o lupt permanent mpotriva iluziei.

6.2. Cunotinele n organizaie

O organizaie nu poate crea ea nsui cunotine, fr indivizi, deci putem spune c noile cunotine rezult din faptele indivizilor. Organizaia creeaz cadrul necesar i contextul specific. Problema definirii conceptului de cunotin organizaional este destul de dificil atunci cnd este vorba de mai muli indivizi: - Cunotina organizaional este reuniunea cunotinelor individuale sau intersecia lor? 75

- Exist i cunotine independente de indivizii care le-au creat? - Care este interaciunea dintre ceea ce tiu doi indivizi, un grup sau o ntreprindere? - Care este tipul de organizare care ar putea facilita aceste interaciuni? Abordarea acestor concepte poate fi fcut prin prisma a dou dimensiuni. O prim dimensiune ontologic: cum se nate o idee, cum se dezvolt, se transform, se schimb, se conserv sau moare? O a doua dimensiune epistemologic: care este natura cunotinelor, dac exist mai multe tipuri de cunotine i cum trecem de la un tip de cunotine la altul? Un prim pas n definirea cunotinelor colective l reprezint analiza reprezentrilor, adic analiza activitii cognitive n amonte. Transformarea realitii n reprezentri mentale este legat de autobiografia individului i trece prin diferite filtre perceptuale legate de: trecutul individului, interpretarea lumii n general; situaia socio-profesional; Viitor Proiecte, dorine: -explicite, implicite -contiente, incontiente -individuale, colective

- viitor, proiecte avute n vedere. Trecut Prezent Grila general de Context: - geo-economic - social-politic - tehnic, metodologic Sistem de interpretare interpretare: - cultur - paradigme

Realitatea complex

Reprezentri subiective

Fig. nr. 6.1. Componentele procesului de reprezentare

Percepia unui fapt nou sau a unei imagini noi depinde de modul n care acestea se integreaz n modelul general al individului. Individul i va nsui cunotinele prin creare i integrare activ, avnd n vedere propria sa experien.

Omul se afl ntr-o permanent stare de veghe i nu detecteaz dect semnalele care indic o ruptur, o disfuncionalitate i n acest caz adopt o serie de strategii cognitive: 76

- ncapsularea, adic cutarea unui mediu propice care poate ngloba problema; - analiza problemei n detaliu; - transformarea mental a problemei n ipotez care va mbogi cunotinele tacite ale individului. Diferena ntre o aciune programat i o aciune bazat pe o strategie cognitiv rezult din modul de funcionare al ntreprinderii. Programul este constituit din secvene prestabilite de aciuni sau sarcini legate unele de altele n mod precis i se vor declana la un anumit semnal. Strategia se constituie n cursul aciunii i se modific n funcie de evenimente i de informaii. Strategia este predeterminat n ceea ce privete finalitatea i nu operaiile. Strategia va rezulta din crearea condiiilor favorabile activitii senzoriale (faza de atenie), extragerea informaiei (faza de percepie) i reprezentarea situaiei. Strategia ntreprinderii se va baza pe o veritabil capacitate cognitiv dezvoltnd att funcii de veghe intern ct i extern. Inteligena strategic nseamn aptitudinea de a nfrunta hazardul, de a dialoga cu noul, de a lua n considerare instabilul, informalul i complexul pentru a le transforma n avantaje. Un rol important n cadrul cunoaterii organizaionale l are memoria. Psihologii prezint memoria ca o enciclopedie indexat i disting memoria declarativ de cea procedural: - memoria declarativ regrupeaz informaii i cunotine explicite, adic pot fi declarate prin intermediul faptelor, al propoziiilor, evenimentelor, situaiilor; - memoria procedural, adic tot ceea ce facem, dar nu suntem n msur s explicm. Activarea acestui tip de memorie este facil deoarece solicit simurile (auditiv, vizual, olfactiv) mai mult dect raionamentul. Capitalizarea cunotinelor presupune trecerea de la o memorie a muncii la una organizaional, adic acea memorie care presupune capitalizarea unor cunotine accesibile independent de indivizii care le-au creat. Acesta este un patrimoniu al ntreprinderii care supravieuiete dincolo de indivizi. Fr acest efort de capitalizare, cunotinele colective nu exist: ele rmn virtuale i se reduc la o sum de experiene izolate. Memoria unei organizaii 77

depinde de indivizi, dar nu n totalitate. Experienele succesive pot fi stocate n reguli, proceduri i structuri care alctuiesc memoria organizaional i care se vor perpetua. Unele suporturi sunt adaptate stocrii de cunotine explicite, codificate i formalizate, iar altele sunt propice pentru cunotine tacite, informale. Experiena individual fiind tacit i subiectiv, credem c dificultatea principal n a crea o memorie colectiv este aceea a alegerii criteriilor descriptive care vor trebui nelese de toat lumea indiferent de loc i timp, pentru a nu srci sau generaliza coninutul. O simpl acumulare de informaii nu are valoare n sine. Este important s nvm cum se face transferul de cunotine n cadrul unui proces. Acest tip de nvare are o puternic dominant comportamental, accentul fiind pus pe interiorizarea rapid a componentelor i practicilor i integrarea lor n rutina organizaiei. Enunnd procedurile, sarcinile i rolul fiecruia, managementul prin procese este un excelent mijloc de nvare colectiv. De asemenea trebuie s nvm pentru ce sau care este ctigul organizaiei ca urmare a acestui proces care combin rigoarea intelectual cu o dinamic a comportamentului i care are la baz dialogul, reflexia personal asupra teoriilor care ghideaz comportamentele de rutin, practicile individuale i colective. n cadrul cunotinelor trebuie s facem distincie ntre elementele cognitive i cele practice. Elementele cognitive ale cunotinelor tacite, numite modele mentale sunt produse de ctre indivizi n cursul aciunilor lor prin agregarea unor concepte sau prin analogie (scheme, paradigme, perspective, puncte de vedere) care ajut la interpretarea i nelegerea mediului. Acestea permit individului construirea unor imagini ale realitii n termeni de ce este i ce ar trebui s fie. Cunotinele create ca urmare a unor aciuni sau experiene sunt cunotine tacite, fizice i subiective. Cunotinele create pe baz de raionament tind a fi explicite, analitice i obiective. Cunotinele tacite sunt create aici i acum ntr-un context specific, fiind descrise ca analogice, n timp ce cunotinele explicite au legtur cu evenimentele trecute situate la un moment dat ntr-un anumit loc, sunt create secvenial printr-un proces calificat ca fiind digital. n lucrrile sale Nonaka distinge patru tipuri de cunotine: tacite individuale, explicite individuale, explicite colective i tacite colective i arat c dezvoltarea organizaiei 78

presupune transmiterea cunotinelor ntre indivizi. Aceast dinamic a transformri cunoate mai multe etape: de la tacit ctre tacit: socializare de la tacit ctre explicit: formalizare de la explicit ctre tacit: interiorizare de la explicit ctre explicit: combinare Socializarea presupune interaciunea indivizilor n snul unui grup, adic un proces de integrare cultural. nvarea se face prin observare, contient sau nu, prin imitare, prin mprirea experienei, fr a recurge la limbaj sau codificri. Formalizarea presupune explicarea prin discurs sau n scris a practicilor i credinelor. Dificultatea const n adoptarea unui limbaj comun. Interiorizarea reprezint nrdcinarea cunotinelor explicite n secvene care pot atinge stadiul de reflex sau de automatism. Combinarea prin intermediul unui limbaj comun autorizeaz comunicarea cunotinelor explicite. Cunotinele sunt cele care exprim comportamentul organizaiei, vzut nu numai ca instrument de tratare a cunotinelor ci i de creare a cunotinelor. Figura urmtoare descrie circuitul cunotinelor noi create n cadrul organizaiei.

79

Tacite

Explicite

Tacite

Individual

Colectiv Extensi Cunoaterea tiinific Ierarhii Norme, reguli

Cunoaterea contient e Cunoaterea declarativ

Asimilare Interiorizare contiin Cun. automat Cun. procedural Cun.animal,instinctiv Cun. practic

Adaptare

nvare implicit

articulare Coniven Ssens comun socializare Gndire i contiin colectiv Norme sociale, valori, mituri

Fig. nr.6. 2 Matricea strilor cunoaterii i formele de tranziie

6.3. Individul, grupul i ntreprinderea

Crearea de cunotine colective la nivelul unui grup ntr-o organizaie se va face printr-o serie de interaciuni ntre tacit i explicit, explicit i tacit. Aceste interaciuni se bazeaz pe contactele fizice dintre indivizi: identificare, ncredere, deliberare, jocuri de ntrebri i

80

rspunsuri, proiecte comune, responsabiliti mprite, dar i pe metode de tip videoconferine, intranet, groupware. Schimbul de cunotine ntre indivizi se bazeaz pe un limbaj comun i pe ncredere. Cu totul alta este cunoaterea la nivelul firmei atunci cnd indivizii sunt dispersai geografic i nu se cunosc ntre ei. Trebuie fcut distincia ntre nivelurile la care se face comunicarea: grup (team level) sau firm (corporate level). La nivelul ntreprinderii (corporate level) sistemul de schimb este extins dincolo de perimetrul n care indivizii se cunosc i se ntlnesc. Avnd n vedere dinamica knowledge managementului la nivelul firmei putem obine prin extrapolare Corporate Knowledge. Grup formal NTIC Metodologii de formalizare Noi meserii tacit Noi instrumente pedagogice explicit tacit Zon Ramur Firm

Corporate Knowledge

Fig. nr. 6.3 Corporate Knowledge

Marca Corporate Knowledge este marc nregistrat a societii CorEdge

Acest model ncorporeaz o serie de instrumente care favorizeaz transferul ntre diferite niveluri ale cunoaterii: NTIC (Noi tehnologii de informare i comunicare) care faciliteaz comunicarea, cooperarea i coordonarea ntre indivizi i prin urmare joac un rol important n difuzarea cunotinelor; Noi dispozitive pedagogice centrate pe individ i ct mai aproape de locul desfurrii evenimentelor; 81

Noi meserii. ntr-un sistem al managementului cunotinelor la nivelul firmei, transferul informaiei tacite de la individ la individ, pe baza unei relaii cerere ofert nu se poate baza pe tehnologie ci presupune crearea de noi meserii ca de exemplu knowledge manager, webmaster etc.

Procesul de trecere ntre diferite stri i diferite niveluri ale cunoaterii este un proces n spiral, care este totodat i un model generator de cunoatere. Prin Corporate Knowledge putem reproduce aceast spiral la un alt nivel, acela al unei organizaii multiculturale, multiproduse, dispersat geografic. Esena Knowlegde managementului nu const n acumularea de tone de informaii, deoarece individul sufer deja de o supradoz informaional. Cunoaterea nu se poate realiza dect prin indivizi i pentru indivizi, iar knowledge managementul trebuie s rspund unor ntrebri care nu au fost puse nc.

82