Management n sport

Note de curs

Paul. F. Drago

2014
 Cuprins
DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ....................................... 5
1.1. Managementul ca proces........................................................................... 5
1.2. Managerii i autoritatea lor ....................................................................... 8
1.3. Activiti i roluri manageriale ............................................................... 12
1.4. Abiliti i competene manageriale........................................................ 14
1.5. Caracteristici i orientri ale managementului modern .......................... 18
FUNCIILE MANAGEMENTULUI ............................................................... 25
2.1. Funcia de previziune .............................................................................. 26
2.2. Funcia de organizare .............................................................................. 29
2.4. Funcia de antrenare ................................................................................ 38
2.5. Funcia de control evaluare .................................................................. 40
PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI N SPORT ......................... 44
3.1. Caracteristicile organizaiei sportive privit ca sistem ........................... 46
3.2. Subsistemul resurse umane ..................................................................... 47
6.2.1 Procesul de asigurare a resurselor umane n sport ............................ 51
3.3. Subsistemul organizatoric ....................................................................... 55
3.3.1. Definirea conceptului de organizaie ca obiect al managementului. 56
3.3.2. Clasificarea organizaiilor/structurilor sportive ............................... 58
3.4. Aspecte ale motivaiei n activitatea sportiv de performan ................ 68
3.4.1. Motivaia n nvarea motric ......................................................... 74
3.4.2. Motivaia n sportul de performan ................................................ 74
3.4.3. Motivaia n sportul pentru toi ........................................................ 77
MOTIVAIA ..................................................................................................... 81
4.1. Ce este motivaia? ................................................................................... 83
4.2. Nevoile fizice i nevoile sociale ............................................................. 85
4.3. Tipologia motivaiei ................................................................................ 86
4.4. Efectele motivaiei .................................................................................. 89
4.4.1. Performana n munc ...................................................................... 90
4.4.2. Satisfacia n munc ......................................................................... 92
4.4.3. Implicarea n munc ......................................................................... 94
4.5. Metode i mijloace materiale .................................................................. 98
4.5.1. Salarizarea ........................................................................................ 98
4.5.2. Recompensele indirecte ................................................................. 109
4.5.3. Retribuirea preferenial ................................................................ 110
4.6. Metode i mijloace nonmateriale .......................................................... 111
4.6.1. Metoda Marble ............................................................................... 111
4.6.2. Grupurile autonome ....................................................................... 112
4.6.3. Managementul prin obiective ........................................................ 113
4.6.4. mbogirea postului ...................................................................... 114
4.6.5. Competiia ...................................................................................... 116
3
 4.6.6. Feedback sau strategii de furnizare de informaii .......................... 117
4.6.7. Legitimitatea cererii ....................................................................... 118
CURRICULUM VITAE I SCRISOAREA DE INTENIE .......................... 120
5.1. Curriculum vitae ................................................................................... 120
5.2. Scrisoarea de intenie ............................................................................ 124
MANAGEMENTUL COMPETIIEI ............................................................. 129
6.1. Organizarea competiiilor sportive ....................................................... 131
6.2. Sisteme de desfurare a concursurilor ................................................. 146
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................... 164

4
 CAPITOLUL I

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Managementul poate fi definit din dou puncte de vedere:1

a) al procesului;
b) al managerului, persoanei care conduce.

1.1. Managementul ca proces

Din punct de vedere al procesului managementul reprezint

procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane,
financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului
organizaiei respective. Peter Drucker, unul din cei mai cunoscui
specialiti n management, considerat un guru al managementului,
propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii:
a) Stabilirea misiunii organizaiei;
b) Asigurarea unei funcionri productive;
c) Reglementarea responsabilitilor implicaiilor sociale
asociate.

Aadar, managementul dirijeaz sistemul organizaional n

contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i
eficace. Prezentm cteva definiii contemporane ale
managementului, aa cum sunt formulate ele n literatura de
specialitate.

1
Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. Management bazele teoretice, Ed. Mirton,
Timioara, 2002, p.50
5
 Managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaiei lucrnd cu i prin oameni, precum i al altor resurse ale
organizaiei (Samuel Certo, 2002). n acelai sens este i definiia
dat managementului de ctre (Ionescu, Cazan, Negrua, 2001)
potrivit creia managementul este procesul de atingere a
obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru
funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i
motivarea) i controlul.
n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de
una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor
persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar obine dac ar
aciona individual (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consider c managementul reprezint "o
activitate cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui
mediu schimbtor". Managementul este un proces de realizare
eficient a activitii cu i prin oameni (Stephen Robbins, 2002).
O alt definiie original a managementului aparine
cercettoarei americane Mary Parker Foliei, i anume "arta de a
determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor" sau altfel
spus "managementul nseamn a pune pe alii s fac o anumit
treab".
Lista poate continua. Din analiza definiiilor prezentate, reies
unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental, obiective,
atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe
oameni, pe mediu, pe proces.
Scopul fundamental reprezint raiunea organizaiei de a
exista, adic obinerea, realizarea de produse i servicii de un anume
gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui
anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, ncadrarea n
anumite limite, .a.m.d. Exemple de organizaii pot fi date din cele
6
mai diferite domenii, n primul rnd din cel al organizaiilor,
respective organizaiile orientate pentru obinerea de profit. Acestea
pot fi organizaii care fabric i comercializeaz produse, pot fi
organizaii doar de servicii, sau organizaii care fabric produse, dar
la care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativ n
cadrul vnzrilor totale. In categoria organizaiilor sunt cuprinse
instituiile statului, alte instituii internaionale, universitile,
asociaiile, organizaiile sportive, .a.m.d.
Organizaia este un aranjament sistematic de resurse, n
primul rnd umane, dar i materiale, financiare, informaionale, care
are un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a
unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei
anumite activiti cu finalitate.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie
precizat n sensul identificrii rspunsului la urmtoarele patru
ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie
finalizat, realizat sarcina? Ct, care este nivelul de performan
care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie s fie SMART respectiv acronimul n
limba englez al caracteristicilor unui obiectiv. n consecin, un
obiectiv managerial trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie
Specific organizaiei respective, s fie Msurabil, s fie precis, clar
exprimat (Accurate, n limba englez), Realist, respectiv posibil de
realizat, de atins, s aib un Termen la care s fie realizat (Timing).2
n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei
organizaii, obiectivele pot fi: individuale, la nivelul fiecrei
persoane din cadrul firmei, de grup, la nivelul diferitelor verigi,
compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii:
funcionale, teritoriale, sau grupuri informale, sau obiective
2
Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. Management bazele teoretice, Ed. Mirton,
Timioara, 2002, p.51
7
organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai
multor cercetri scond n eviden faptul c, de obicei, ntr-o
organizaie obiectivele individuale i-sau de grup sunt de obicei
divergente fa de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarcin a
managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a
obiectivelor organizaiei i realizarea unei armonizri cu
obiectivelor membrilor organizaiei respective, fie ei manageri i
executani.
Managementul reprezint ansamblul activitilor de
organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor economice. Aceast definiie
original, formulat de Dnia i Prjol (1978) introduce
conceptul de funcie de decizie potrivit creia aceasta este o funcie
distinct a managementului, alturi de planificare, organizare,
antrenare, control-evaluare. Decizia reprezint unul dintre atributele
manageriale care este cel mai rar delegat de manageri ctre
executani. n aceast situaie, stilul de management este categorisit
ca stil democratic, participativ, de management.

1.2. Managerii i autoritatea lor

Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este

rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor
persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii ocup
poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, lider de
echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment,
administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte, .a.m.d.
Ei sunt cei crora ali membri ai organizaiei, numii de obicei

8
executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la
ndeplinirea sarcinilor de primite.
Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane
ct i ca grupuri, constituie mpreun resursele umane ale
organizaiei respective.
Managerii sunt cei care dein puterea n cadrul firmei
comparativ cu angajaii executani. Autoritatea formal, pe baz
legal, este deinut de proprietarii firmei sau clubului, care nu sunt
ntotdeauna i managerii ei. Proprietarii firmei particip la
conducerea firmei, cel puin n cadrul organismelor de conducere
denumite Adunarea General a Acionarilor sau Asociailor, dup
caz, respectiv Consiliul de Administraie.
n anumite situaii, proprietarii cedeaz de bunvoie ctre
managerii firmei o parte din autoritatea formal pe care o dein n
virtutea dreptului de proprietate. Astfel, modelul organic al
dezvoltrii organizaiei, formulat de specialistul american n
management Larry Greiner consider firma drept un organism care
se nate (nfiinarea), crete (parcurge un proces de dezvoltare), se
maturizeaz i n anumite situaii, dispare. Firmele sunt nfiinate de
ctre o persoan sau un grup restrns de persoane denumite
ntreprinztori. Pe msur ce cresc ca i dimensiuni: cifr de afaceri,
clieni, volumul i valoarea rezultatelor, numr de angajai,
organizaiile devin tot mai complexe i mai greu de condus de ctre
o singur persoan. n aceast perioad se manifest ceea ce Greiner
denumete criza managerial, criz care se rezolv prin delegarea
puterii de la ntreprinztorul fondator ctre o echip managerial ai
crei membrii pot s nu fie i proprietari, acionari ai firmei. Aceast
putere delegat de ctre proprietari spre managerii firmei este cea
care le confer acestora din urm autoritatea ierarhic asupra
celorlali angajai.

9
 Prin autoritate ierarhic se nelege dreptul managerilor de a
lua decizii, hotrri cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da
dispoziii referitoare a activitatea membrilor organizaiei, de a
controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, n
care duc la ndeplinire deciziile luate de ctre manageri, de a
rsplti-sanciona pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele
muncii lor, de felul cum i-au ndeplinit sarcinile personale sau de
grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei
sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de luare
a deciziilor n corporaiile moderne, dinamizeaz organizaiile i
societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni, resurse
financiare, informaionale i materiale cu care s lucreze, i pornind
de la acestea, ei creeaz i dezvolt organizaii productive, care
creeaz valoare adugat din care rezult bunstarea societii.
n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai
importante pentru eficacitatea i eficiena organizaiilor datorit
creterii importanei cunoaterii i nvrii individuale i
organizaionale.
Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii.
Aceast resurs devine tot mai rar, mai scump i mai perisabil,
comparativ cu necesitile existente n societatea contemporan. De
aceea ei trebuie s fie ct mai performani.
Robbins (2002) definete managerul ca fiind persoana care
integreaz munca altor oameni". El propune aceast definiie
cuprinztoare pentru a nlocui definiia tradiional potrivit creia
managerul este o persoan care supervizeaz munca altor
oameni i pe care o consider ca nefiind n concordan cu situaia
actual a ceea ce este considerat managerul. El explic termenul de
integrare n sensul cuprinderii urmtoarelor: asumarea
responsabilitii pentru un grup de oameni, supravegherea unui
10
singur angajat, coordonarea angajailor aparinnd unui alt
compartiment sau chiar a altei organizaii.
n prezent, n unele organizaii, un manager este o persoan
care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea
autoritate ierarhic asupra celorlali. Aceste echipe se numesc echipe
auto-conduse" (Self-managing teams") n care nimeni nu
supervizeaz grupul i nimeni nu rspunde personal pentru
rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rnd
de membrii echipei, funcie de situaie. Cel care deine competena
i abilitatea necesar situaiei respective, va fi cel acceptat temporar
ca lider.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali
oameni. Fiecare manager are o rspundere cheie: s sprijine
organizaia s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor
resurselor sale, att umane ct i materiale. Ei asigur aceasta prin
executarea activitilor componente ale procesului de management
pentru a realiza obiectivele de performan prestabilite.
Fiecare manager se confrunt permanent cu o provocare
specific. Provocarea const n aceea c angajaii respectivi sunt
simultan i manageri, i subordonai. Fiecare manager trebuie s
raporteze superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea
fiecrei sarcini de munc. Fiecare persoan trebuie s raporteze unei
alte persoane i s i arate rezultatele obinute n ndeplinirea unor
sarcini de munc primite de la superiorul ierarhic. De asemenea,
managerul depinde de modul n care proprii si subordonai i
ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru
nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu
argumentul c proprii si subordonai nu i-au fcut treaba, ntruct
sarcina lui de manager este de a-i determina subordonaii s i
execute treaba eficient i eficace. Invocarea argumentului de mai sus
de ctre un manager denot lips de profesionalism managerial.
11
1.3. Activiti i roluri manageriale

Henry Mintzberg, n lucrarea sa "The nature of managerial

work", aprut n anul 1988, arat c un manager ndeplinete n
activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezint un
punct de vedere nou, original asupra managementului i
completeaz n mod fericit abordarea axat pe conceptul de funcii
ale managementului. n concepia lui Mintzberg, rolul managerial
este ceva mai larg dect simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac
un manager. El include, pe lng activiti, i modul de
comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n
activitatea sa.
Urmare a cercetrii efectuate, Mintzberg identific zece roluri
manageriale, pe care le grupeaz n trei categorii:
a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care
managerul interacioneaz cu oamenii, relaiile pe care le are cu
ceilali;
b) roluri informaionale; referitoare la modul n care un
manager schimb (culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile;
c) roluri decizionale; care se refer la modul n care un
manager utilizeaz informaia n procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de
reprezentant (figurehead), de lider (leader) i de legtur (liaison).
Managerul joac rolul de reprezentant datorit autoritii sale
formale i a poziiei simbolice, fiind cel care reprezint organizaia.
In rolul de lider, managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale
persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de legtur se
refer la relaiile pe orizontala ierarhiei organizaiei, relaii pe care
fiecare manager trebuie s le dezvolte i s ntrein. Acestea
constituie o adevrat reea de relaii i contacte att n interiorul ct
i n exteriorul organizaiei.
12
 Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor,
de difuzor de informaii, de purttor de cuvnt. Managerul este
persoana cheie care monitorizeaz tot ceea ce se ntmpl n cadrul
organizaiei, primind informaii despre evenimente att interne, ct
i externe organizaiei. Rolul de difuzor de informaii (diseminator)
const n difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i
externe primite i procesate, ctre ceilali membrii ai organizaiei.
Rolul de purttor de cuvnt const n aceea c managerul d
informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii din afara
acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri
de decizie: ntreprinztor, factor de soluionare a perturbrilor,
factor de alocare a resurselor, negociator.
n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la
schimbri n evoluia organizaiei. El trebuie s fie cel care iniiaz
schimbarea, care are un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut. El
trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie proactiv, i s nu fie
reactiv. Schimbrile din mediul ambiant al organizaiei trebuiesc
anticipate de ctre managerul proactiv, iar aciunea trebuie
declanat la momentul propice pentru a exploata n interesul
organizaiei oportunitatea oferit de schimbarea de mediu.
n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul
trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care
nu sunt sub controlul su, respectiv n aria sa de control i influen.
Rolul de factor de alocare a resurselor se refer la aceea c
managerul trebuie s ia decizii cu privire la alocarea de resurse
financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii,
managerul planific timpul, programeaz munca, autorizeaz
aciunile.
Rolul de negociator reprezint o exploatare a deciziilor n
timp real. Un manager trebuie s negocieze cu alii i s fie capabil,
13
ca n cadrul procesului, s ia decizii cu privire la repartizarea
resurselor organizaionale.
Proporiile n care fiecare manager mbin aceste 10 roluri
difer de la un manager la altul, i de la o situaie la alta. Toi
managerii pot juca aceste roluri n activitatea lor, mai performant
sau mai puin performant.
Managerii trebuie s ncerce s nvee n permanen despre
propria lor situaie, n acest sens, autocunoaterea este esenial.
Mintzberg consider c abilitatea de a reaciona la evenimente i cea
de planificare a activitilor sunt trsturi manageriale importante n
mediul contemporan, caracterizat prin creterea incertitudinii pe
termen scurt sub impactul unui complex de factori economici,
sociali, demografici, politici, culturali, att la nivel naional ct i
mondial.

1.4. Abiliti i competene manageriale

Abilitatea (skill) este definit ca fiind capacitatea de a

translata cunoaterea n aciune concret care are ca rezultat final o
anumit performan dorit.
Robert Katz clasific abilitile eseniale ale managerilor n
trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunotine sau o
expertiz special pentru a ndeplini a anumit sarcin; sunt cele mai
importante la managerii aflai la nivelul de baz al organizaiilor;
- umane, denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun
cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele;
- conceptuale, abilitatea de gndi analitic, diagnostica i
rezolvarea problemelor complexe; sunt eseniale pentru managerii
aflai la vrful organizaiilor.
14
 Robbins (2002) subliniaz c exist un consens de a aduga i
a patra categorie, respectiv abilitile politice. Acestea constau n
abilitatea de a ntri propria poziie, de a construi o baz de putere i
a de a stabili relaiile potrivite. Organizaiile sunt i arene politice n
cadrul crora oamenii concureaz pentru resurse. Managerii care au
abiliti politice bune tind s fie mai buni la obinerea resurselor
necesare grupurilor lor dect sunt cei care au abiliti politice mai
slabe. Ei sunt totodat evaluai mai bine i sunt promovai mai uor.
Competena managerial ("competency") este o abilitate sau o
caracteristic personal care contribuie la realizarea unei
performane nalte ntr-o munc managerial.
De exemplu, n aceast perioad, se cere ca managerii
firmelor americane s posede nou competene eseniale, i anume:
a) conducere ("leadership"), adic abilitatea de a influena pe
alii s execute n mod performant, adic eficace i eficient, sarcinile
pe care trebuie s le execute pentru a asigura ndeplinirea
obiectivelor organizaiei;
b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine
nsui n mod obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni,
pentru a fi capabil s i construieti cariera pe baza capabilitilor
personale, fiind contient de limitele personale; limitele personale
pot fi reduse sau eliminate prin formare i perfecionare profesional
de specialitate n domeniul managementului, n special n domeniul
tehnicilor i metodelor manageriale performante;
c) gndire analitic, adic abilitatea de a interpreta i explica
anumite modele, tendine n informaii; trebuie remarcat c nu toi
managerii posed aceast competen, comportamentul
organizaional sugernd c este mai degrab o caracteristic
personal nnscut;
d) flexibilitatea comportamental, adic abilitatea de a-i
modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv;
15
const n adaptarea stilului managerial propriu la situaia concret n
care se afl managerul i colaboratorii si. Unii manageri au
dificulti n modificarea stilului propriu de management funcie de
situaie. Ali manageri, mai performani, sunt capabili s adopte un
stil situaional de management, funcie de diveri factori situaionali.
e) comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei
n mod clar, argumentat ntr-o prezentare verbal; aceast abilitate
poate fi nsuit, ntruct exist tehnici de comunicare verbal care
se predau n cadrul cursurilor de formare managerial.
f) comunicare scris, respectiv abilitatea de a exprima ideile
proprii n mod clar, argumentat, n scris, sub form de rapoarte,
studii, planuri. i acestea pot fi nsuite prin studiu, cci exist
tehnici clare de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, precum i
de redactare a diferitelor forme de materiale scrise destinate unor
scopuri manageriale diverse, cu precdere sprijinirii i influenrii
procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie
bun i a determina n alte persoane ncredere n persoana sa
proprie. n situaia actual n care durata medie a unei angajri este
n scdere, este dificil de a-i crea o opinie corect despre a anumit
persoan, ndeosebi de a avea ncredere n capabilitile ei. Pe lng
trecutul acelei persoane, atestat prin referine, dovezi ale realizrilor
certe, opiniile unor persoane deja de ncredere, managerul trebuie s
inspire ncredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de
prezentare, limbajul folosit, cunotinele profesionale i
manageriale. Ctigarea ncrederii celorlali este fundamentul
ntregii activiti a unui manager. Important este de asemenea c
ncrederea ctigat trebuie i pstrat, ceea ce se dovedete a fi
mult mai greu.
h) toleran pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a
munci performant n situaii ambigue. Aceast competen va deveni
16
mai ales n lumea actual tot mai important pentru viitor.
Accelerarea ratei schimbrilor din mediul ambiant determin
reducerea capabilitii individuale i organizaionale de a prevedea
ct mai precis viitorul. Consecina acestui fenomen este c viitorul
devine tot mai puin previzibil, deci tot mai incert. Cei mai muli
oameni accept cu greu acest fenomen, cci le este team de un
viitor pe care nu l pot prevedea. Unii oameni nici nu reuesc aceast
adaptare, devenind deosebit de frustrai de ceea ce li se ntmpl,
nefiind capabili s neleag de ce rmn lsai n urm. Un manager
performant nelege acest fenomen i acioneaz pentru a diminua
efectele sale asupra lui personal, precum i asupra organizaiei pe
care o conduce. El va dezvolta o toleran larg pentru incertitudinea
asociat viitorului. Pentru managerii romni, innd cont de faptul c
mentalitatea romneasc, determinat de cultura specific Romniei,
este caracterizat printr-o toleran a incertitudinii, este mai uor s
accepte c viitorul este mai ales imprevizibil. Pentru managerii
americani, obinuii s considere c au un control suficient de
puternic asupra viitorului, mai ales personal i organizaional, este
mult mai dificil. Ei consider c un om i poate controla viitorul ,
muncind din greu, cu hotrre, prin aciuni clare, orientate spre
crearea viitorului dorit, n mod proactiv.
i) rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci
performant n condiii stresante: sarcini complexe, urgente,
intolerana la eec i nerealizri; stresul personal poate fi diminuat
printr-o serie de tehnici viznd gestionarea timpului personal,
metode i tehnici de relaxare, de via sntoas, fapt demonstrat de
abundena de cri destinate managerilor referitoare la aceste
subiecte, inclusiv la apariia unei discipline denumit
managementul stresului cu precdere n SUA.

17
1.5. Caracteristici i orientri ale managementului modern

Se poate aprecia c, n prezent, n domeniul managementului

s-a constituit un sistem teoretic i metodologic-aplicativ coerent, ce
cuprinde concepte, principii, metode i tehnici bine articulate, care
constituie pilonii cadrului structural al unei adevrate metatiine a
gndirii i practicii manageriale, aa cum matematic este
considerat ca fiind metalimbajul tiinei, cu alte cuvinte limbajul in
care pot fi exprimate generalizri de ordin superior.
Acest domeniu de maxim interes i cu un rol de prim
importan n societatea modern, prezint cteva trsturi
definitorii i orientri de perspectiv, detaliate.

1. Viziunea global, integratoare, de abordare sistemic a

problemelor
Potrivit acestei viziuni, datorit ndeosebi colii sistemice,
integrarea n rezolvarea problemelor organizaionale trebuie
realizat pe dou planuri profund ntreptrunse:
- intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv
ntre
activitile i componentele ei;
- ntre organizaie i mediul ei de existen i de aciune.

2. Adncirea interdisciplinaritii
Aa cum s-a artat mai sus, de ctre oamenii tiinei i
practicii managementului, managementul a reprezentat i continu
s reprezinte terenul de absorbie i integrare a noi i noi elemente
din alte tiine adaptate i utilizate, potrivit nevoilor specifice ale
conducerii sistemelor socio-economice. Managementul integreaz
concepte din antropologie, filozofie, tiinele politice, psihologie,
sociologie, tiina economic, dar mai recent, i din tehnologia
18
informaiei, inteligena artificial, teoria comunicrii umane,
lingvistic.

3. Accentuarea caracterului previzional i trecerea ctre o

abordare proactiv
n evoluia oricrei organizaii un rol important este deinut de
strategia dezvoltrii prin care se definesc principalele obiective de
atins i direciile de evoluie viitoare, pe aceast baz stabilindu-se
toate elementele manageriale care trebuie s serveasc eficient
realizarea dezvoltrii preconizate (eficacitate). Strategia are
implicaii asupra tuturor activitilor organizaiei, crora le
influeneaz formele de realizare i le determin cerinele specifice
i evolutive fa de conducere.
Previziunea evoluiei, creterii organizaionale se bazeaz pe
modele de cretere, majoritatea acestora rezultnd din analogii
fcute cu modelul biologic al dezvoltrii organismelor vii.
Astfel, un model reprezentativ este cel propus de G. Lippit,
care consider c evoluia oricrei organizaii se face prin
parcurgerea succesiv a stadiilor de natere, tineree i maturitate, n
care preocuprile prioritare ale conducerii organizaiei sunt:
a) Naterea, care are drept scopuri: crearea unei noi
organizaii; meninerea acesteia ca sistem viabil.
b) Tinereea, care urmrete creterea stabilitii organizaiei
i dobndirea prestigiului acesteia.
c) Maturitatea, n care managementul se focalizeaz pe
dobndirea personalitii proprii a organizaiei i creterea
adaptabilitii acesteia precum i pe sporirea contribuiei economice
i sociale a organizaiei n cadrul societii.

19
 4. Creterea dinamismului managerial
Este determinat, n primul rnd de dinamismul tot mai
accentuat al mediului de existen i aciune al organizaiei, de
creterea spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Acest mediu
devine deosebit de complex, manifestndu-se att prin elementele de
natur diferit: politic, economic, social, cultural, psihologic,
etc, ct i pe planuri de cuprindere diferite: de ramur, zonal,
naional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstane existente i efectelor acestora
asupra managementului pune n eviden trei tipuri de medii:
- turbulent, cu schimbri extrem de frecvente, de amplitudini
foarte variate ce au incidene ample asupra organizaiei i pot fi cu
greu anticipate; confruntarea organizaiei cu un asemenea mediu
genereaz modificri n cadrul acesteia, majoritatea de adaptare,
ceea ce-i permite s reziste schimbrilor produse n mediu,
dinamismul managerial fiind deosebit n perioada de adaptare.
Mediul turbulent evideniaz rolul determinant pe care l au
activitile de cercetare-dezvoltare i necesitatea practicrii
conducerii previzionale i asigurrii dinamismului managerial.
Rspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapid,
adoptat de organizaia reactiv activ, fie o atitudine proactiv.
adoptat de organizaia proactiv activ, care acioneaz pentru a
influena viitorul acionnd nainte de momentul la care anticipeaz
c se va petrece un eveniment cu consecine nedorite pentru ea.
Organizaia reactiv activ este cea care acioneaz ntr-un termen
foarte scurt, odat ce a identificat evenimentul produs care ar putea
avea consecine asupra organizaiei (Bibu, 2000).
- schimbtor, cu schimbri frecvente, de amplitudini foarte
variate i n general previzibile pe baza unor metode i tehnici
adecvate de anticipare a producerii lor propriu mai ales domeniului
serviciilor i construciilor;
20
 - stabil, cu schimbri mai rare, de amplitudine mic, dat tot
mai puin ntlnit: dup unii autori, astzi practic inexistent.

5. Accentuarea caracterului de finalitate ai activitilor

manageriale
Prin finalitate se nelege realizarea concret a unei aciuni,
faptul c aciunea a fost ndeplinit la anumii parametrii dorii.
Toate demersurile manageriale trebuie s aib o finalitate, respectiv
s asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale
organizaiei. Raionalitatea acestor demersuri este apreciat n mod
primordial n funcie de modul n care rspunde cerinelor
determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaiei.
Determinarea finalist a aciunilor manageriale are
urmtoarele aspecte cu incidene majore asupra componentelor
acestor aciuni:
- nomologic: privete condiionrile reciproce dintre
activitile organizaiei care permit realizarea obiectivelor acesteia;
- psihologic: privete gama larg de aspiraii individuale ale
membrilor organizaiei nesubsumabile ntotdeauna obiectivelor
acesteia;
- sociologic: privete relaia, aspiraiile individuale ale
membrilor organizaiei, obiectivele acesteia, problema esenial
fiind aceea a armonizrii lor;
- axiologic: privete ordinea de importan a obiectivelor, n
funcie de care se determin prioritile aciunilor manageriale.

6. Universalitatea managementului
Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer
continuu i tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici
i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale,
manufacturiere n toate celelalte domenii ale vieii i activitii
21
umane. Se vorbete astzi curent de management administraie
public, agrar, n construcii, bancar, financiar, n domeniul
asigurrilor, educaional, sntate, cultur, art, sport, realizndu-se
adaptrile necesare impuse de specificul fiecruia din domeniile
menionate.

7. Profesionalizarea funciei de management

Profesionalizarea funciei de management se impune astzi ca
un element de referin primordial n evantaiul principalelor
resorturi ale dezvoltrii economice i sociale n ritmuri rapide la
nivel naional i organizaional. Aceast idee este ntrit i ilustrat
pe plan practic prin existena a numeroase coli, instituii, centre de
instruire a cadrelor de conducere rspndite n toat lumea dar
concentrndu-se mai ales n rile dezvoltate care ofer acestor cadre
elementele necesare unei atestri n funcie i bazele
indispensabile exercitrii acesteia cu profesionalism.
Principalele probleme ale programelor de formare i
perfecionare a managerilor sunt:
a. De coninut:
- asigurarea multilateralitii instruirii;
- asigurarea pragmatismului necesar;
- actualizarea continu a cunotinelor;
- formarea abilitilor de conductori i modelarea acestora;

b. De organizare:
- desfurarea ntr-o perioad compact a activitii;
- desfurarea intermitent pe mai multe cicluri;
- asigurarea perfecionrii periodice a managerilor.
Sintetiznd caracteristicile actuale ale managementului,
orientrile prezente i de perspectiv care se fac simite n evoluia
acestuia, putem afirma c:
22
 A. tiina managementului se prezint astzi ca un sistem
teoretic, nchegat, susinut prin material faptic, ilustrativ i prin
rezultate ale generalizrii materialului faptic (legi, teorii), cu
metodologii proprii de investigare, de evident factur tiinific,
creia i este proprie o concepie general asupra domeniului
managementului;
B. Perfecionarea i diversificarea modalitilor de aplicare a
ansamblului de cunotine acumulate n acest domeniu, integrarea
unor noi elemente preluate din alte tiine, sunt procese care
continu, asigurnd dezvoltarea i consolidarea tiinei
managementului.
C. Managementul este astzi prezent n aproape toate
domeniile activitii umane, n procesul extinderii treptate a sferei
sale de cuprindere, cunoscnd deformri, adaptri, contestri, dar
impunndu-se n acelai timp ca una din cele mai importante
activiti ale activitii contemporane.
D. Avnd implicaii pe toate planurile existenei i activitii
umane, managementul privete pe fiecare individ din societate i n
consecin presupune generalizri sensibil mai pretenioase i mai
dificile dect alte tiine.
E. Managementul prezint un grad de complexitate extrem de
ridicat, ntruct implic un numr apreciabil de variabile
decizionale.
F. Paralel cu dezvoltarea i consolidarea laturii tiinifice a
managementului a evoluat, perfecionat i rafinat continuu i latura
sa pragmatic.
Condiia esenial actual i de perspectiv a managementului
este sugestiv definit prin ceea ce P. Drucker numete noile
postulate ale managementului la nivelul organizaiei, i anume:
1. Managementul este general, afirmndu-se n toate
organizaiile din toate domeniile economice i sociale.
23
 2. Stimularea i dezvoltarea spiritului de inovare constituie
trstura esenial a managementului modern.
3. Managementul este orientat spre sporirea permanent a
productivitii muncii intelectuale i fizice.
4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i
politice ale fiecrei ri, pe condiiile istorice de dezvoltare a
acesteia, desfurndu-se n cadrul unei culturi specifice rii,
regiunii respective.
5. Managementul constituie principalul factor de sporire a
eficienei activitii desfurate.
6. Managementul constituie principalul animator al
dezvoltrii economice.
Pentru a utiliza eficient acest set de instrumente tiinifice",
tiina managementului face apel la rezultatele cercetrilor din alte
domenii ale tiinei, cu att mai mult cu ct n ultimele decenii, de
activitatea de management a organizaiei se ocup numeroase
discipline care se interesau mai puin de ea, cum sunt sociologia,
psihologia, comportament organizaional, tiinele tehnice,
economia, statistica, matematica, cibernetica, tehnologia
informaiei, teoria comunicaiei umane.
Prelund anumite teorii i metode din domeniul altor tiine,
tiina managementului are un evident caracter interdisciplinar fr
ns a se confunda cu acestea, ea fiind singura care se ocup de
ntregul sistem al managementului organizaiei, celelalte tiine
cercetnd numai unele probleme ale managementului i doar din
anumite unghiuri specifice tiinei respective.

24
 CAPITOLUL II

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Peter Drucker arta in 1955 c managementul const n

organizarea sistematic a resurselor economice avnd sarcina de a
le face productive, de a le utiliza n mod eficace i eficient.
Din acest punct de vedere, managementul este o activitate
complex, respectiv un set de activiti specifice, executate de acei
membri ai unei organizaii care ndeplinesc anumite funcii
manageriale, dup Henri Fayol, respectiv care exercit anumite
roluri manageriale dup Henry Mintzberg. Managerul este deci o
persoan care are de obicei autoritate formal i care rspunde de
munca a cel puin unei singure persoane din cadrul organizaiei.
Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului
care a grupat activitile executate de manageri n seturi distincte n
funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi de activiti sunt
denumite funcii manageriale, sau funcii (atribute) ale
managementului. Fayol are meritul c a introdus acest concept, care
a contribuit la nelegerea mai clar a conceptului de management.
Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre
un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su, i
care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin
caracter i direcie. Este obiectiv necesar pentru conducerea
eficient a sistemului organizaiei.
Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului,
i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.

25
 n literatura de specialitate din Romnia, se trateaz de obicei
cinci funcii ale managementului, de obicei denumite: previziune-
planificare; organizare; coordonare-reglare, antrenare-motivare;
control-evaluare.
Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu consider c procesul
de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor
implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control
(Nicolescu, O.,Verboncu, L, 1999). Unii specialiti apreciaz c,
datorit importanei deciziilor n activitatea managerial, este
oportun discutarea separat ca funcia de decizie (Dnia, I.,
Prjol, N., 1980).
n literatura american n domeniul managementului, opinia
cea mai popular este c exist patru funcii manageriale:
planificarea (planning), organizarea (organizing), conducerea
(leading) i controlul (controlling). Ali autori consider c a treia
funcie este motivarea (motivating").

2.1. Funcia de previziune

Activitile de management cuprinse n aceast funcie sunt

orientate n direcia aprecierii viitorului organizaiilor sportive. Prin
intermediul previziunii managerul stabilete obiectivele organizaiei,
stabilete necesarul de resurse, alege mijloacele necesare realizrii
obiectivelor.
Previziunea se bazeaz pe analiza profund a urmtoarelor
elemente:3
- resurse disponibile;

3
Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Ediia a III-a revizuit, Ed. Economic,
Bucureti, 1999
26
 - rezultatele activitii trecute;
- situaia actual;
- scopurile activitii;
Ca urmare a acestei analize, managementul organizaiei poate
identifica problemele principale, elabora soluii experimentale i
proiecta activitatea ntr-un viitor previzibil.
Ca obiective ale previziunii se pot reine:
a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate;
b) precizarea i repartizarea obiectivelor pe fiecare
compartiment de munc i salariat;
c) conceperea politicii de orientare i coordonare;
d) prevederea disfuncionalitilor i adoptarea msurilor
colective;
e) conturarea i amplificarea sistemului de control n
organizaie.
Cu alte cuvinte, previziunea are n vedere urmtoarele
aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea
sarcinilor, programarea muncii, expansiune i dezvoltare, control,
ameliorri, etc. Ea se realizeaz prin intermediul diagnozei,
prognozei, planificrii i programrii produciei.
Diagnoza cuprinde ansamblul operaiilor de diagnosticare a
situaiei, prin care se face cunoscut starea organizaiei la un anumit
moment. Diagnoza ofer informaiile necesare managementului
organizaiilor pentru definirea bazei de plecare n proiectarea
obiectivelor viitoare. Ea se realizeaz cu instrumente specifice, n
mod special prin analiza datelor statistice, din evidenele contabile i
a rezultatelor nregistrate pn la momentul respectiv.
Prognozele sunt considerate a fi instrumente de cunoatere,
de investigare n timp, cu ajutorul crora se cerceteaz i se desprind
tendinele viitoare ale activitii sportive, tehnica, etc. Conducerea
utilizeaz prognozele pentru a desprinde evoluia unitii n
27
perspectiv, pentru a-i fundamenta deciziile strategice. Cu ajutorul
prognozelor se stabilesc, aadar, obiectivele de perspectiv i se
fundamenteaz deciziile strategice.
Planificarea realizeaz ncadrarea activitii curente a
organizaiei n tendinele de perspectiv ale dezvoltrii acestora i
ale dezvoltrii sportului n ansamblu.
Prin intermediul planurilor managementul unitilor sportive,
stabilete obiectivele acestora, direciile de aciune concrete pe un
timp limitat, de regul ntre o luna i 5 ani, asigur folosirea
eficient a tuturor resurselor, coordonarea corespunztoare a
acestora, corelarea activitii unitii cu activitatea celorlalte uniti
cu care ntreine relaii de colaborare etc. Prin plan se stabilesc nu
numai obiectivele de realizat, dar se precizeaz i cum se vor
realiza, prin ce mijloace. Planificarea urmrete s asigure
racordarea posibilitilor organizaiilor la realitile prezentului i
trecutului ei. Ea este chemat s asigure legtura de fond ntre
incertitudine i posibiliti. Prin planificare se sudeaz relaiile
umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor scopuri
stabilite de managementul organizaiei.
Gradul de detaliere a planurilor difer n funcie de orizontul
de timp la care se refer. Planurile curente sunt detaliate; cele care
se refer la perioade mari de timp (5 ani) cuprind doar obiectivele
mari ale organizaiei i principalele resurse.
La nivelul organizaiilor sportive, planurile conin prevederi i
sarcini ce cuprind toate laturile activitii: antrenament, cercetare,
transferuri, competiiile interne, turnee de pregtire, asigurarea de
resurse de munc necesar, salarizarea, determinarea costurilor
pentru pregtire, deplasri etc.
Planurile sunt de fapt, instrumente manageriale care se
bazeaz pe analiza factorilor materiali, financiari i umani ai
organizaiei, prin care se asigur o utilizare judicioas i o
28
coordonare eficient a condiiilor existente. Prin planuri, respectiv
planificare, se orienteaz eforturile umane spre realizarea unuia sau
mai multor scopuri stabilite de manageri.
Programele. n afar de prognozare i planificare,
previziunea ca funcie a managementului se realizeaz i prin
programare. Aceast ultim modalitate se refer la elaborarea de
programe n care se descriu succesiunea i intercondiionarea
aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii planurilor.
Programele care se realizeaz au un orizont redus de timp (decad,
sptmn, zi, schimb, or) dar prezint, n schimb, foarte detailat
lucrrile ce urmeaz a se executa, succesiunea aciunilor n timp etc.
Elementele cuprinse n programe au un grad ridicat de certitudine.
Programele au i ele un caracter obligatoriu deoarece elementele
cuprinse n ele sunt derivate din sarcinile planului organizaiei.

2.2. Funcia de organizare

Organizarea ca funcie a conducerii cuprinde ansamblul de

activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz
procesele de munc fizice i intelectuale, componentele acestora
(operaii, lucrri, sarcini, micri etc.) realizndu-se gruparea lor pe
compartimente, formaii de lucru, posturi. Cu alte cuvinte, prin
intermediul acestei funcii, se inventariaz activitile de natur
economic, tehnic etc., care sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor fixate, se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de
activiti i se repartizeaz pe compartimente de munc, formaii de
munc i oameni. n acelai timp, tot prin intermediul organizrii, se
combin raional i armonios toate elementele funcionrii normale
a organizaiei: resurse materiale, resurse de munc, mijloace
financiare etc., la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i
29
unitii n ansamblul ei, asigurndu-se dispunerea potenialului
material i uman al organizaiii ntr-un mod optimal.
Organizarea ca funcie a conducerii se detaeaz de celelalte
funcii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai vizibil" funcie a
managementului, deoarece este direct simit de fiecare om care
desfoar activiti n colectiv. Organizarea asigur stabilirea
sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora,
stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i de informare ce
unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor
rspunztori s desfoare o activitate eficient.4
Realizarea acestei funcii implic punerea n valoare a
urmtoarelor concepte: autoritatea, responsabilitatea, rspunderea,
delegarea i centralizarea-descentralizarea.
Autoritatea se prezint ca un instrument al managementului
individual sau colectiv. n sens larg, ea se prezint ca fiind dreptul
managerului de a influena, abilitatea pe care o are acesta, de a
influena oamenii din subordine. De fapt, autoritatea se poate defini
ca fiind o for impersonal care este dat indivizilor n virtutea unei
poziii pe care o ocup n organizaie.
Autoritatea este un concept strns legat de putere. Aceasta
exprim capacitatea indivizilor i grupurilor de a convinge sau
influena concepiile sau aciunile altor indivizi sau grupuri, sau cu
alte cuvinte, puterea reflect abilitatea individual sau colectiv de a
face pe ali oameni s fac ce ei nu vor s fac. Specialitii au
identificat sursele puterii care confer eficien managerial.
Acestea sunt:
capacitatea de a recompensa;
capacitatea de a sanciona:

4
Hido, C., Hido, S., Hido, F Management teorie i prctic, Ed. Romcart, Bucureti,
1992, p. 75-76
30
 legitimitatea, generat de poziia indivizilor sau grupurilor
n organizaie i de recunoaterea de ctre ceilali a acestei poziii:
atractivitatea, pus n eviden de calitile unei persoane;
credibilitatea cunotinelor profesionale.
Autoritatea pornete de la putere, dar nu se identific cu ea.
Autoritatea cuprinde dreptul de comand, adic de a decide, de a da
ordine i de a controla ndeplinirea acestora. Ea reflect deci, n
primul rnd, obinerea unor drepturi de ctre o persoan (manager)
i, n al doilea rnd, dorina celorlali de a recunoate aceste
drepturi, de a se supune.
n funcie de modul cum se manifest autoritatea n
organizaie, de sursele pe care se sprijin, specialitii au distins trei
tipuri de autoritate i anume:5
a) autoritatea tradiional, care de regul se bazeaz pe
poziia social, de clas a indivizilor;
b) autoritatea carismatic, care se bazeaz pe calitile
carismatice ale unei persoane, pe credina c managerul posed
caliti deosebite;
c) autoritatea raional-legal, care se bazeaz pe poziia sau
rangul ocupat de fiecare individ n organizaie, corespunztor
calitilor personale i profesionale i a muncii depuse.
Desigur, din cele trei tipuri de autoritate se prefer al treilea
tip, deoarece el reflect ntru totul legitimitatea conducerii. Primul
tip nu este bazat pe competen sau performane, al doilea are o baz
puternic emoional i nu una real.
Autoritatea dup modul n care este receptat n organizaie se
prezint sub urmtoarele forme:

5
Bucurean, Mirela Management general, Ed. Univrsitii din Oradea, Oradea, 2003, p. 22
31
 a) autoritatea personal sau profesional care se datoreaz
meritelor profesionale ale indivizilor din organizaie i care const
in recunoaterea acestor merite;
b) autoritatea ierarhic, este autoritatea delegat i
ncredinat managerului organizaiei. La rndul lui, acesta deleag
o parte din autoritatea sa managerilor de un nivel inferior i aa mai
departe. Autoritatea ierarhic este comparabil cu puterea executiv
i se exercit n domeniul aciunii; ea se exprim prin ordine
individuale sau directive generale n legtur cu sarcinile concrete.
Aceast autoritate este, n mod normal, limitat, pe de o parte de
restriciile pe care i le impune autoritatea superioar, i, pe de alt
parte, de reglementrile emise de organismele funcionale;
c) autoritatea funcional, care este autoritatea ce se
ncredineaz unei persoane ce primete dreptul de a reglementa un
anumit numr de activiti, n principal omogene, respectiv o
anumit funciune. Cel care primete autoritatea funcional, are
putere de reglementare i control asupra ansamblului activitilor
exercitate n cadrul organizaiei i care decurg din funcia sa.
Autoritatea funcional se suprapune cu autoritatea ierarhic n
cadrul compartimentelor de munc funcionale din cadrul
organizaiei. Dac activitile funcionale se desfoar i de ctre
persoane din cadrul organizaiei care nu sunt cuprinse n
compartimentul funcional respectiv, pe problemele funciunii va
aciona autoritatea funcional. Autoritatea ierarhic va fi separat i
va aparine conductorului de compartiment n cadrul crora
persoanele de mai sus au posturile de munc.
Responsabilitatea pune n eviden obligaia membrilor unei
organizaii de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin
sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de autoritate
i obligaiile ce le revin n cadrul organizaiei. Acceptnd sarcinile i
primind autoritatea necesar ndeplinirii lor, un salariat, indiferent
32
de poziia pe care o deine n organizaie, simplu executant sau
manager, i asum totodat i responsabilitatea. Putem spune c
responsabilitatea trebuie neleas ca o obligaie mutual a
individului fa de organizaie, reflectnd ndeplinirea
contiincioas, riguroas, a ndatoririlor ce revin unei persoane.
Odat cu delegarea autoritii se deleag i responsabilitatea pe care
o presupune.
Rspunderea este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau
nendeplinirea unor aciuni, sarcini, cu alte cuvinte, obligaia de a da
socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul
acestora. Rspunderea este strns legat de autoritate i
responsabilitate. Toate aceste elemente trebuie s fie corelate ntre
ele. De pild, responsabilitatea i rspunderea pentru activitatea
depus nu trebuie s fie prea mari i nici prea mici n raport cu
autoritatea.
Delegarea const n trecerea temporar a autoritii formale
unei alte persoane. n cazul managementului ea presupune atribuirea
temporar de ctre manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale,
inclusiv partea corespunztoare de autoritate i responsabilitate unui
subordonat sau mai multor subordonai. Delegarea de autoritate i
responsabilitate este o necesitate determinat de faptul c
problemele managementului unei organizaii nu se pot rezolva
eficient numai la vrful acesteia. Datorit acestui fapt, managerul
din vrful piramidei deleag o parte din autoritate altor manageri
subordonai, care la rndul lor deleag o parte din autoritate care le
revine nivelului de conducere urmtor i aa mai departe, pn se
ajunge la baza piramidei. Cu alte cuvinte, superiorii deleag sarcini
nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare
subordonailor, cu scopul de a asigura realizarea acestora n condiii
de eficien maxim.

33
 Delegarea vizeaz, de fapt, o deplasare de sarcini, nsoite de
autoritatea i responsabilitatea corespunztoare, de la niveluri
ierarhice superioare la niveluri ierarhice inferioare. Deci, ea se
realizeaz n interiorul cadrului structural al organizaiei,
contribuind la o bun aezare i precizare a sarcinilor n cadrul
organizaiei, la stabilirea ordinii i armoniei ntre diferitele
componente ale acesteia.
Transpunerea n practic a delegrii presupune desfurarea
urmtoarelor aciuni:
a) identificarea sarcinilor i prezentarea clar a lor;
b) repartizarea sarcinilor ce se deleag pe subordonai cu
transferul de autoritate necesar pentru ndeplinirea lor;
c) ncredinarea i acceptarea responsabilitii. Aceast
aciune se bazeaz pe convingerea managerului c cel ce primete
delegare are capacitatea de a realiza n cel mai bun mod sarcinile
ncredinate i pe manifestarea voinei subordonatului de a accepta
responsabilitatea;
d) declanarea rspunderii celor ce preiau delegarea. Acetia,
atunci cnd accept sarcini i primesc autoritatea necesar, i asum
rspunderea, se creeaz rspunderea lor pentru activitile
desfurate. n cazul delegrii are loc o dedublare a rspunderii, n
sensul c dei subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii
i de utilizarea autoritii acordate, cel ce deleag rmne n
continuare rspunztor n faa superiorilor lui pentru realizarea
sarcinii respective.
Delegarea, n cadrul fiecrei organizaii, trebuie s se
realizeze pornind de la necesitatea funcionrii eficiente a acesteia,
urmrind cel puin dou obiective:
1. asigurarea unei distribuii raionale a sarcinilor i
autoritii n organizaie;

34
 2. ncrcarea echilibrat cu sarcini a tuturor managerilor i a
executanilor, corespunztor capacitii acestora de a le ndeplini.
Centralizarea-descentralizarea se prezint ca dou procese
cu semnificaie opus care pun n eviden gradul de delegare a
autoritii ntr-o organizaie. Dac avem n vedere aspectul
funcional, centralizarea-descentralizarea pune n eviden modalita-
tea de concepere i realizare a unei funciuni n organizaie. Dac
activitile specifice unei funciuni se realizeaz ntr-un singur
compartiment de munc specializat, atunci este clar c este vorba de
o centralizare a funciunii respective. Desigur, pot exista grade
diferite de centralizare. Dac dimpotriv, activitile unei funciuni
se realizeaz n diferite compartimente atunci este evident existena
descentralizrii. i n acest caz, se ntlnesc grade diferite de
descentralizare.
Din perspectiva managementului, centralizarea-descentraliza-
rea are n vedere i aspectele ce privesc delegarea prerogativelor de
luare a deciziilor i comand n organizaie. Este vorba de latura
analitic a celor dou procese, latur care este deosebit de impor-
tant, att din punct de vedere al organizrii propriu-zise ct i a
celorlalte funcii ale procesului de management.
Raportul centralizare-descentralizare difer de la organizaie
la organizaie, corespunztor filozofiei conducerii promovat de
managementul organizaiei, nivelului de pregtire, competena
managerilor, calitii salariailor, concepiei generale existente n
societate privind managementul, tipul de societate n care fiineaz
organizaia etc. Cert este c realizarea funciei de organizare a
conducerii nu se poate concepe n afara acestui raport.
Organizarea ca funcie a conducerii se sprijin pe
raionalitate, pus n eviden de modul de concepere i
manifestare n organizaie a autoritii i responsabilitii,
rspunderii, delegrii i centralizrii-descentralizrii i pe eficien
35
ca reflectare a modului n care se mpletesc i ntreptrund aceste
concepte i aciuni, a msurii i echilibrului n punerea acestora n
valoare.
n mod concret, organizarea implic:
a) determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor
stabilite;
b) gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic;
c) repartizarea grupurilor de activiti pe funcii,
compartimente, oameni;
Drept urmare, n cadrul organizrii ca funcie a conducerii
delimitm urmtoarele aciuni:
stabilirea i mbuntirea permanent a structurii
organizatorice a unitii;
asigurarea unui sistem informaional corespunztor, care s
permit o informare operativ i complet a tuturor managerilor i o
circulaie rapid a informaiilor n ambele sensuri;
stabilirea de atribuii i responsabiliti ce revin fiecrui
manager i includerea acestora n regulamente de organizare i
funcionare;
asigurarea unei coordonri ntre organizarea conducerii,
organizarea produciei i a muncii.

2.3. Funcia de coordonare

Aciunea de coordonare a managementului are menirea de a

asigura adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare
moment al evoluiei sale. n acelai timp, prin coordonare se asigur
sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri
la diferitele ealoane ale managementului, a aciunilor ntregului
personal salariat al unitii n vederea desfurrii unor activiti
eficiente capabile s contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.
36
 Coordonarea ca funcie a managementului este necesar
datorit puternicelor influene pe care le resimte organizaia att n
interior ct i din exterior, datorit mutaiilor generate de progresul
tehnic. n aceast situaie managementul organizaiilor trebuie s
ntreprind msuri i aciuni de organizare n dinamic" a unitii
sau diverselor compartimente, s coordoneze noile condiii sau
condiiile din fiecare moment al evoluiei organizaiei, cu
prevederile din planurile i programele sale. De exemplu, dac n
faa organizaiei se pun la un moment dat noi sarcini (o comand
avantajoas fcut de un partener strin, asimilarea avantajoas a
unui nou produs etc.) care nu au putut fi prevzute n momentul
elaborrii planului, conducerea organizaiii este obligat s
reorganizeze sistemul i s asigure coordonarea noilor decizii cu
cele luate anterior, n concordan cu cerinele acestor sarcini.
De asemenea, conducerea organizaiei este nevoit s
reacioneze i la comportamentul personalului salariat, ale cror
reacii pot fi imprevizibile i ca atare presupun permanent aciuni de
coordonare, de armonizare i adaptare.
Nu trebuie s neglijat nici faptul c asupra organizaiei pot
interveni aciuni care s duc la dereglri i dezorganizri de
moment (ex. ntrzieri n primirea materialelor sau primirea de
materiale necorespunztoare calitativ; lipsa de energie; rezilierea
unor contracte de ctre partenerii interni sau strini etc.). n aceste
situaii, conducerea trebuie s ia msuri urgente de adaptare, s
pstreze stabilitatea sistemului i s asigure coordonarea elementelor
componente n noile condiii.
Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea se
deruleaz ntre manager i subordonat, reuindu-se realizarea
echilibrului necesar, sau poate fi multilateral, respectiv dintre
manager i mai muli subordonai sau toi subordonaii.

37
 Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu,
fr ntreruperi, este necesar ca la nivel de organizaie, ntre
diferitele elemente structurale ale acesteia, ntre oameni, s
funcioneze corespunztor sistemul de comunicaii, iar salariaii s
fie receptivi la toate modificrile care se impun. De asemenea, este
necesar s se asigure o ealonare judicioas a deciziilor la toate
nivelurile unitii i folosirea pe scar larg a delegrii de autoritate,
care s permit stabilirea unor raporturi bilaterale ntre manageri i
salariai. De asemenea, coordonarea mai presupune utilizarea
corect a motivaiei, realizarea unei selecii i pregtiri
corespunztoare a salariailor, ca i definirea clar a opiniilor,
atitudinilor i programelor n scopul asigurrii eficienei acestei
funciuni.

2.4. Funcia de antrenare

Aceast funcie a managementului organizaiilor prezint o

importan deosebit deoarece ea ncorporeaz aciuni ce se
concentreaz asupra factorului uman cu scopul de a-l determina s
contribuie, s participe activ, la realizarea integral a sarcinilor i
obiectivelor stabilite. Prin intermediul funciei de antrenare,
personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct,
n primul rnd, la stabilirea obiectivelor organizaiei, i n al doilea
rnd, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii.
n cadrul funciei de antrenare delimitm dou momente:
comanda i motivarea.
Prin comand managerii exercit influena direct asupra
subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost investii,
antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor ce le revin. n
procesul de comand intervin urmtorii factori: managerul cu
38
autoritatea i personalitatea sa; cadrele de execuie, respectiv
subordonaii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregtire,
vechime n munc etc); sarcinile sau problemele ce trebuie
rezolvate.
Modul concret n care prin comand, managerul influeneaz
aciunile celorlali depinde att de situaia concret n care se gsete
ct i de trsturile lui de caracter, de experiena pe care o are i de
gradul de cunoatere al subordonailor.
Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune:
formularea unor ordine (dispoziii) simple i directe care s
se caracterizeze prin claritate;
ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau
capacitatea lor de execuie;
desfurarea in mod permanent a unei munci educative prin
care s se ridice gradul de contiinciozitate a subordonailor n
realizarea dispoziiilor primite;
promovarea unei discipline reale de munc;
mbinarea corect a sistemului de stimulare material i
moral cu cei al rspunderii n ndeplinirea sarcinilor.
Un rol deosebit n realizarea procesului de comand l are
stilul de munc al managerilor, promovarea de ctre acetia a unui
stil democratic de conducere.
Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare,
deosebit de important, l constituie motivarea salariailor n
direcia realizrii obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezint
modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i
intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor
organizaiei.
Procesul antrenrii mbinnd att comanda ct i motivarea,
cu toate aspectele acestora, se prezint ca un proces complex care
trebuie s in seama de climatul existent n organizaie, de
39
caracteristicile fiecrei persoane i a fiecrui colectiv de munc. n
orice caz, prin antrenare trebuie s se realizeze acea participare
deplin a fiecrui lucrtor la realizarea obiectivelor organizaiei.
Participarea de care aminteam nu se mai reduce numai la producie
ci ea vizeaz i participarea la conducere, ambele reflectndu-se prin
participarea prin rezultate.

2.5. Funcia de control evaluare

Controlul ca funcie a managementului const din ansamblul

de activiti prin care se verific performanele realizate de
organizaie, sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat,
n comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul interveniei
prompte n cazul apariiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri n
realizarea acestora. Cu alte cuvinte, controlul, contribuie activ la
realizarea obiectivelor organizaiei, la elaborarea direciilor de
aciune. El este conceput i desfurat ca un proces prin care se
realizeaz msurarea performanelor actuale ale unui sistem
productiv sau de alt natur.
Prin intermediul controlului se realizeaz evaluarea rezulta-
telor prin msurarea realizrilor, compararea realizrilor cu
obiectivele stabilite i surprinderea elementelor negative i pozitive.
Necesitatea activitii de control rezult din complexitatea
sarcinilor ce trebuie rezolvate la fiecare loc de munc, din cerina de
combatere a risipei, a birocratismului, a oricrei forme de
indisciplin, din rolul pe care l are la formarea unei atitudini
pozitive fa de munc, la stimularea spiritului de iniiativ i a
rspunderii in munc etc.

40
 Organizarea controlului vizeaz toate compartimentele
organizaiei, de la cele mai simple structuri pn la nivelul
sistemului global. Putem spune c el constituie unul din elementele
de legtur dintre componentele oricrui sistem, contribuind la
meninerea echilibrului i armoniei.
Specificitatea funcionrii controlului const n faptul c el
trebuie s se exercite n mod curent, s fie operativ, s aib un
caracter preventiv i s se desfoare imediat dup adoptarea
hotrrilor i deciziilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea
organizaiilor n ansamblul lor, ca i a fiecrui salariat spre
realizarea obiectivelor prestabilite. De fapt, cea mai important
funcie a controlului este aceea de a sesiza permanent dac
performantele sunt sau nu la nivelul ateptrilor. Devierile care sunt
puse n eviden, ca i mrimea valorii lor servesc conducerii spre
adoptarea de msuri de corecie. Aciunea de control nu trebuie s se
limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu obiectivele i
normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor i
fenomenelor care necesit luarea unor decizii de corecie. Controlul
trebuie s fie n msur s sesizeze abaterile ntr-un termen ct mai
apropiat de momentul producerii lor. declannd rapid reaciile de
corecie ce se impun.
Controlul nu acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i
corectarea lor, ci, n primul rnd, pentru prevenirea acestora. De
asemenea, el urmrete evidenierea unor modificri imprevizibile
n condiiile tehnice, economice, sociale, n raporturile unitilor
economice cu furnizorii i beneficiarii interni i externi etc. Cu alte
cuvinte, sistemul de control trebuie s acioneze la toi stimulii
interni i externi, s-i compare cu un complex de norme, considerate
a fi directivele, sarcinile sau obiectivele ce caracterizeaz activitatea
organizaiei.

41
 Corespunztor sferei de cuprindere i a modalitii de reali-
zare, controlul la nivelul organizaiei este de dou tipuri i anume:
a) Controlul participativ;
b) Controlul ierarhic-specializat.

a) Controlul participativ deriv din caracterul participativ al

conducerii moderne a organizaiei. El se realizeaz de ctre organele
participative de conducere (Adunarea general a acionarilor,
Consiliul de administraie etc.) i vizeaz probleme mari ale
activitii organizaiei.
Superioritatea ierarhic a organelor de conducere participativ
se reflect, nu numai la nivelul deciziei, ci i a controlului. Oricnd
consider necesar, organele de conducere colective (indiferent de
forma lor concret la o organizaie sau alta), pot declana aciuni de
control privind ntreaga activitate a organizaiei, sau privind numai
anumite aspecte ale acesteia. Desigur, obiectivul controlului
participativ este acela de a contribui la asigurarea funcionrii
ireproabile a unitii n ansamblul ei. Totodat, prin aciunile de
control a acestor organe se urmrete nu numai evaluarea
performantelor, dar si realizarea unei informri corecte a organelor
de decizie privind modul de realizare a obiectivelor. Ca n cazul
tuturor formelor de control, dac sunt sesizate abateri de la bunul
mers al activitilor sau dereglri, se intervine cu aciuni de corecie.
b) Controlul ierarhic-specializat se realizeaz prin forme
distincte, specializate de control in interiorul organizaiei, fiecare
din ele acoperind anumite domenii, avnd anumite obiective i
modaliti concrete de realizare. Formele controlului ierarhic-
specializat sunt controlul ierarhic, controlul financiar, controlul
bugetar, controlul tehnic. Activitile de control ale acestor forme, la
nivel de organizaie, se coreleaz organic ntre ele i la rndul lor, cu

42
controlul participativ realizndu-se astfel un control global asupra
activitii organizaiei efectuate de ctre organizaie.

43
 CAPITOLUL III

PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI N
SPORT

n ultimele decenii au survenit modificri substaniale n

activitatea sportiv date de dinamica dezvoltrii domeniului sportiv
care i-a extins activitatea att la nivel local, naional ct i
internaional. Lrgirea orizontului participativ a determinat i
modificarea conceptual a modului de dezvoltare a activitii ce a
impus adoptarea de mijloace care s orienteze organizarea i
funcionarea structurilor sportive ctre obinerea de performane tot
mai mari. n aceste condiii, utilizarea managementului n sport a
devenit indispensabil n vederea atingerii unor scopuri precise n
contextul unor condiii schimbtoare.6
Tendinele actuale ale sportului impun, pentru satisfacerea
necesitilor funcionale, utilizarea managementului pentru a asigura
o interconectare a structurilor i activitilor. Acest lucru face ca
managementul s joace un rol primordial n sport care s asigure o
specializare accentuat n rezolvarea problemelor eseniale i
durabile.
Managementul aplicat n sport contribuie la realizarea unei
funcionaliti depline a structurilor sportive, a unor mase mari de
oameni, a unei multitudini de mijloace i aptitudini, a obiectivelor i
inteniilor7. Prin intermediul managementului n sport sunt
coordonate eforturile indivizilor sau grupurilor de persoane (echipe)
ctre realizarea unui scop comun, proces complicat i dificil datorit
aspectelor divergente care ntotdeauna, prin intermediul su, sunt
6
Bill, K. Sport Management, Learning Matters, 2009, p. 15
7
Dina Gentile Teaching Sport Management: A Practical Guide, Jones and Bartlett Publishers Ltt,
2010, pag.122
44
transformate n aspecte convergente asigurnd o mobilitate a
obiectivelor.
Astfel, managementul n sport ajut la a stpni i controla
att situaii ct i sisteme complexe asigurnd o gestionare
permanent i continu a multitudinii de activiti sportive genernd
eficien.
Particularitile managementului n sport rezid i din faptul
c se aplic tuturor formelor de activiti sportive, tuturor
disciplinelor sportive, ceea ce asigur o participare organizat care
conduce la obinerea unor rezultate superioare n competiiile
sportive. n cadrul activitilor sportive managementul asigur o
coordonare i o antrenare a individului sau a grupurilor de indivizi
spre o ameliorare a condiiei fizice i a confortului spiritual prin
asigurarea unui cadru organizat al antrenamentului sportiv. O astfel
de specializare a managementului face ca prin controlul realizat prin
ansamblul de aciuni de evaluare oferite de competiia sportiv s
influeneze continuu performanele sportive.
Managementul n sport este un catalizator att n cadrul
structurilor sportive ct i n activitile specifice acestora deoarece
contribuie la obinerea eficienei prin detectarea, ncurajarea i
stimularea persoanelor cu aptitudini deosebite pentru sport prin
procesul de selecie asigurndu-le un climat psiho-social ncurajator
i recompense acelora ce se autodepesc continuu n obinerea unor
performane superioare.8 De asemenea, managementul n sport
contribuie la constituirea i dimensionarea optim a activitilor
sportive i a indivizilor implicai n acest proces, asigurnd
recrutarea, angajarea i promovarea indivizilor pe criterii de
competen profesional, genernd consens i crearea de condiii

8
Lussier, R., Kimball, D. Applied Sport Management Skills, 2009, p. 37
45
optime realizrii unui climat favorabil ce asigur un impact major
asupra atingerii eficienei n domeniul sportului.

3.1. Caracteristicile organizaiei sportive privit ca sistem

Privit ca sistem, organizaia sportiv, ca orice alt firm
destinat s satisfac necesiti sociale ale populaiei, finanat de
stat, sau de alte organizaii publice sau asociaii i fundaii, prezint
cel puin urmtoarele caracteristici9:

1. un sistem complex, pentru c ncorporeaz resurse umane,

materiale, financiare i informaionale;
2. este un sistem socio-economic, pentru c, dc regul, toat
activitatea se bazeaz pe relaii de munc, calitatea resurselor
umane fiind esenial privind eficacitatea activitilor
dcsfurate;
3. este un sistem deschis, deoarece ea se manifest ca o
"component a numeroase alte sisteme cu care se afl n
relaii continue pe multiple planuri";
4. caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de
intrri - echipamente, instalaii sportive, eantion dc pregtire
sportiv, informaii, bani etc - i prin ieirile sale, n principal
servicii, superdotai n sport, campioni, informaii destinate
sistemelor din care face parte;
5. este un sistem organic adaptativ, adic se schimb perma-
nent, sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-
se att la evoluia pieii i/sau imperativelor sociale.

9
Voicu, A. V. Managementul organizaiilor i activitii sportive, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 1998,
p.98
46
3.2. Subsistemul resurse umane
Subsistemul resurse umane cuprinde toate activitile
orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-
uman. C. H. Bessyre-Harts afirma c resursele umane sunt
primele resurse ale organizaiei. Deci i n cadrul organizaiei
sportive oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs
cheie, o resurs vital,, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i
succesul competiional al acestora. Aurel Manolescu remarca:
filosofia de management orientat spre oameni nu nseamn numai
faptul c oamenii reprezint organizaia ci i respectul pentru
oameni pentru a concura prin oameni.10
Managementul, ca activitate deosebit de complex, nu i
poate pune n valoare virtuile dect cu i prin oameni. Acolo unde
apar i se dezvolt aciuni manageriale, mai simple sau mai
complexe, sunt implicai oamenii, unii n poziie de manageri, alii
n cea de executani.11
Dinamica, intensitatea i diversitatea sunt aspecte importante
n desfurarea resurselor umane n cadrul activitilor fizice, ele
constituind resursele cele mai importante care trebuie gestionate i
contabilizate asemenea celorlalte resurse, folosindu-se diverse
tehnici de analiz economic i teorie managerial. Este de fapt o
contabilizare social ntruct sportul este, pe lng efectele
fiziologice-somatice, i un productor de efecte morale. n sport, ca
de altfel n toate domeniile vieii socio-economice, resursele umane
necesit investiii importante i reprezint investiii strategice n
dubla lor ipostaz de resurse capabile s produc i s reproduc
toate celelalte resurse. Prin activismul lor, resursele umane
10
Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2001,
p. 77
11
Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., - Management - Baze generale, Editura Actami, Bucureti,
1998, p. 83
47
contribuie la creterea eficienei i eficacitii organizaiei sportive.
n cadrul activitilor sportive prin procesul de pregtire fizic-
antrenament sportiv resursele umane devin subiect, obiect i scop,
reuind s-i dezvolte aptitudinile i calitile motrice care conduc n
cele din urm la atingerea de performane superioare. Dup modul
de implicare i participare n actul sportiv, se disting dou categorii
de resurse umane:
a) conductori i promotori de activiti;
b) participanii la activiti.
n rndul primei categorii putem include: managerul sportiv,
profesorul de educaie fizic, antrenorul, instructorul sportiv i alte
categorii de tehnicieni persoane specializate n domenii conexe
sportului cum ar fi medicii sportivi, masorii, nutriionitii i alte
categorii de specialiti calificai n asisten medical, precum i
psihologi, cercettori tiinifici, tehnicieni n serviciile adiacente
legate de exploatarea bazei materiale sportive.
Din cea de-a doua categorie a participanilor la activitile
sportive distingem persoanele care practic sub diverse forme
exerciiile fizice. n rndul acestora sunt i categorii de oameni care
practic exerciiile sportive neorganizat i neregulat dar i o
categorie a celor ce practic organizat i regulat. Prima subgrup
practic sportul n scop recreativ iar cea de-a doua n scopul
obinerii unui rezultat. Indivizii care particip n mod regulat i
organizat sunt numii sportivi.
n cadrul activitilor sportive cel mai important factor l
reprezint participanii care, n funcie de condiiile de participare
reglementate prin regulamente i instruciuni, pot fi: sportivi amatori
i sportivi non-amatori.
Sportivii amatori sunt considerai cei ce practic activiti
sportive organizat i sistematic, fr a urmri obinerea unui profit i

48
care nu au relaii de munc sau alte relaii contractuale cu
organizaiile sportive care i-au legitimat.
Sportivii non-amatori sunt practicanii de activiti sportive
organizate i sistematice ce-i desfoar activitatea n baza unor
contracte individuale sau convenii de prestri de servicii, prin care
performanele conduc la obinerea de venituri pentru sportiv.
Participarea sportivilor la competiii se face pe criterii de vrst,
greutate i sex n funcie de specificul ramurii sportive i sunt
stabilite de Regulamentele federaiilor sportive. Aceste regulamente
mai cuprind referiri la comportamentul sportivilor n competiii (n
special de ordin etic), despre efectuarea controlului medical, reguli
de transfer de la o organizaie sportiv la alta, precum i normele de
clasificare n raport cu nivelul performanelor. Sportivii angajai pe
baz de contract sunt considerai sportivi profesioniti. Contractele
prevd drepturile, obligaiile i condiiile de reziliere a nelegerii
celor dou pri sportiv-organizaie.
Dup un alt criteriu de clasificare, resursele umane din
domeniul sportului pot fi formate din personalul salariat i
personalul voluntar. Din punct de vedere numeric, n sport
personalul salariat este inferior celui voluntar.
Personalul salariat reprezint principalul factor al resurselor
umane ce-i desfoar activitatea n cadrul organizaiilor sportive,
ocupnd diferite funcii n raport cu specializarea i nivelul de
pregtire. Acest lucru se face n urma unei evaluri a performanelor
profesionale individuale care trebuie s corespund cerinelor
postului ce se dorete ocupat, n baza unor norme stabilite prin lege.
Evaluarea unui post trebuie s se fac n baza unei fie de evaluare a
postului. Restul reprezint ansamblul de activiti, operaiuni
specifice unui domeniu i poate fi ocupat n urma cuprinderii sale n
statul de funcii al organizaiei sportive.

49
 n funcie de complexitatea acestor caracteristici se stabilete
funcia i gradul profesional. n activitatea sportiv personalul este
compus din: antrenori, tehnicieni i personal auxiliar.
Antrenorii sunt persoanele care coordoneaz n mod direct
activitile sportive (pregtirea fizic i competiia) n cadrul
formelor organizate care sunt atestate ntr-o anumit ramur de sport
pe baza diplomei de licen, diplom de absolvire sau a certificatului
de absolvire dup caz, n baza legii. n Romnia formarea i
funcionarea antrenorilor se face n conformitate cu statutul
antrenorului aprobat prin Hotrre de guvern (255/04.03.2003).
Formarea antrenorilor se realizeaz n cadrul instituiilor specializate
i autorizate n condiiile legii. Ocupaia de antrenor, potrivit
Statutului Antrenorului, se atest cu carnet de antrenor. Ocupaia de
antrenor se clasific n cinci categorii iar promovarea de la o
categorie la alta se face n funcie de criteriile specifice fiecrei
categorii prin susinerea de examene n instituii autorizate n
condiiile legii. Potrivit Statutului Antrenorului formarea continu
a antrenorilor se face prin cursuri de perfecionare i stagii de
pregtire, organizate de federaiile sportive naionale, mpreun cu
instituiile de nvmnt superior acreditate sau autorizate n
condiiile legii. Evaluarea i aprecierea activitii antrenorului se
face de ctre angajator i, n funcie de rezultatele obinute n
activitatea sportiv, acesta poate primi recompense sau sanciuni n
funcie de caz.
Personalul voluntar reprezint o categorie de persoane care
din dorina de a fi util se implic plenar n activitatea sportiv din
pasiune fa de o ramur sportiv sau de sport n general oferindu-i
calitile i aptitudinile, ca ajutor necondiionat unei organizaii
sportive. Ei sunt integrai, de ctre manageri, n colectivul
organizaiei unde desfoar activiti n echip cu personalul
angajat. Prin activitatea pe care o depun voluntarii contribuie la
50
realizarea obiectivelor organizaiei sportive. Atribuiile i sarcinile
lor sunt stabilite de ctre manager i pot activa ca: arbitrii,
instructori sportivi, antrenori sau n organizarea diferitelor activiti
sportive n funcie de calendarul sportiv al organizaiei din care fac
parte.
Arbitrii reprezint o categorie de persoane care sunt
desemnate oficial s conduc concursurile sau ntrecerile sportive.
Rolul lor este s urmreasc respectarea regulamentelor sportive
specifice disciplinei sportive la care ader avnd capacitatea de a
sanciona abaterile disciplinare i nclcrile regulilor de joc.
Arbitrii sunt calificai pe categorii n funcie de criteriile stabilite de
Federaiile sportive.

6.2.1 Procesul de asigurare a resurselor umane n sport

Productivitatea n toate structurile sportive este influenat de
modul n care interacioneaz i se combin resursele umane pentru
a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori
cum ar fi pregtirea, vrsta, experiena la locul de munc i nivelul
de educaie formal joac un rol n stabilirea compatibilitii
persoanei cu o anumit organizaie. Procesul de asigurare a
resurselor umane adecvate pentru o structur sportiv este un proces
antrenant i oarecum subiectiv. Pentru asigurarea resurselor umane
care s acopere att posturile manageriale, ct i pe cele de execuie,
managerii parcurg urmtoarele etape secveniale:
1) recrutare,
2) selecie,
3) formare i perfecionare,
4) evaluare.

51
 Statuturile i rolurile personalului.
n cadrul structurilor sportive i desfoar activitatea
personalul salariat i voluntar care asigur condiii optime de
dezvoltare a activitilor sportive i a activitii proprii a organizaiei
n care activeaz. Personalul salariat reprezint principalul factor al
resurselor umane care-i desfoar activitatea n cadrul structurilor
sportive, ocupnd diferite funcii n raport cu specialitatea i nivelul
de pregtire.
Funcia reprezint ansamblul sarcinilor specializate pe care
salariatul trebuie s le ndeplineasc n mod regulat i organizat.
Funcia include competenele i responsabilitile ce-i revin
salariatului. n structurile sportive sunt ntlnite dou tipuri de
funcii i anume: funcii de conducere i funcii de execuie.
Funcia de conducere - este caracterizat de un numr mare de
competene, responsabiliti i autoritate n legtur cu obiectivele
unitii sau colectivitii conduse. Funciei de conducere i sunt
specifice atribuii de coordonare a activitii unui numr de
executani, de organizare, dispoziie, control.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective
individuale, printr-o sfer restrns a competenei titularului, printr-
o reducere a responsabilitilor pentru activitatea altor persoane i
printr-o cretere a auto-responsabilitii fa de activitatea proprie.
Sarcinile specifice funciei de execuie in de producerea unor
aciuni, servicii, sarcini care nu implic luarea de decizii privind
munca altor persoane, ci doar asupra propriei activiti. ntre
funciile de conducere i execuie exist o interdependen reciproc
determinat de natura relaiilor care exist ntre centrele de decizie
ale organizaiei sportive i centrele efective ale acesteia.
n cadrul structurilor sportive ponderea ierarhic depinde de:
natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor,
experiena i capacitatea cadrelor de conducere, aptitudini personale.
52
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse
nemijlocit de un cadru de conducere. Pentru ca activitatea s fie mai
bine condus, la nivelul structurii sportive se realizeaz o
compartimentare.
Compartimentele sunt componente cantitative ale structurii
sportive formate dintr-un grup de persoane reunite sub o singur
autoritate. Acestea pot fi secii sportive pe ramuri de sport, servicii
(contabilitate, juridic), birouri. La rndul lor, compartimentele pot
avea dou niveluri unul de conducere i altul de execuie. ntre
subdiviziunile organizatorice i organul de conducere se stabilesc
nivele ierarhice. Numrul acestora este dependent de dimensiunea
structurii sportive i numrul activitilor sportive pe care le
promoveaz.
ntr-o structur sportiv de tip club sportiv sau asociaie
sportiv fiineaz o serie de funcii ca:
preedintele - este prima persoan oficial a organizaiei care
organizeaz i conduce activitatea n scopul aplicrii hotrrilor
Adunrii Generale i Biroului Executiv. De asemenea, ntocmete
actele normative, aprob regulamentul de ordine interioar i asigur
respectarea lui, ca i a altor documente oficiale, aprob componena
birourilor seciilor pe ramuri de sport, organizeaz i ndrum, direct
sau prin personalul salariat al organizaiei. Pregtete programele i
planurile de activitate ale organizaiei, calendarul sportiv i bugetul
anual de venituri i cheltuieli. Urmrete pregtirea i participarea
sportivilor, controleaz activitatea seciilor pe ramuri de sport, a
antrenorilor i ntreprinde msuri de optimizare a acestora. Ia decizii
n legtur cu angajarea, promovarea, recompensarea sau
sancionarea salariailor. Aprob necesarul de echipamente i
materiale sportive pentru organizaie n vederea pregtirii i
participrii la competiii;

53
 vicepreedintele coordoneaz activitatea unor
compartimente i preia prin mputernicire atribuiile preedintelui;
secretarul - este conductorul executiv al organizaiei sportive
i ndeplinete atribuii ca: organizeaz i sprijin activitatea
comisiilor organizaiei. Asigur ndeplinirea prevederilor
calendarului intern i a bugetului organizaiei, primete i rezolv
corespondena avnd drept de semntur i reprezint organizaia n
relaia cu alte organizaii sportive.
Preedintele, vicepreedinii, secretarul i contabilul ef, ca
salariai cu funcii de conducere, fac parte de drept din Biroul
Executiv al organizaiei mpreun cu un numr de membri stabilit
prin statutul organizaiei ce este supus aprobrii Adunrii Generale
(a membrilor organizaiei).
Adunarea General - este organul suprem n cadrul
organizaiei sportive, care se ntrunete anual. Atribuiile sale sunt:
discut i aprob statutul, ca i modificrile eventuale ale acestuia,
dezbate rapoartele de activitate ale organizaiei, aprob programele
i planurile anuale, alege Biroul Executiv i desemneaz
preedintele i membrii de onoare i totodat aprob execuia
bugetar pe anul ncheiat.
Biroul Executiv asigur aplicarea hotrrilor Adunrii
Generale i vegheaz asupra respectrii acestora de ctre toi
membrii organizaiei, analizeaz periodic i ntreprinde msuri
pentru optimizarea activitii i rezultatelor seciilor pe ramur de
sport. Aprob condiiile de contract pentru sportivii i tehnicienii
organizaiei sportive precum i alte atribuii prevzute n statut.
Seciile sportive se constituie la fiecare ramur sportiv i se
ocup strict de activitatea i specificul acesteia. Seciile sportive
sunt conduse de un responsabil tehnic (Director tehnic), un antrenor
principal i unul secund precum i de un preparator fizic. Acest
colectiv tehnic asigur direct pregtirea sportivilor, potrivit
54
programelor i planurilor de antrenament. n cadrul organizaiilor
sportive se regsesc i alte funcii ca: medic sportiv, asistent
medical, maseur sportiv, kinetoterapeut, psiholog, jurist, contabil,
metodolog, biochimist sau nutriionist, magaziner echipament i
material sportiv, mecanici, ngrijitori, paznici i alii.

3.3. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric reprezint ansamblul elementelor
de natur organizatoric prin care managementul asigur
organizaiei sportive o arhitectur intern care s fie n concordan
cu misiuneapromovarea activitilor sportive. La acestea se adaug
concepiile i atitudinile echipei manageriale n legtur cu
procesele organizatorice, structurile i relaiile dintre compartimente
i angajai.
n cadrul subsistemului organizatoric prima dimensiune este
cea structural care definete configuraia intern a organizaiei
sportive i cuprinde: regulamentul de organizare i funcionare,
organigrame, statul de funcii, fia postului etc. Structura
organizatoric scoate n eviden compartimentele organizaiei,
configuraia intern a lor i relaiile dintre ele. n domeniul sportului
cea mai bun combinaie este structura ierarhic-funcional. n
cadrul acestei structuri se ntlnesc compartimente ierarhic-
operaionale i funcionale.
Structurile ierarhic-operaionale sunt structuri impuse de
necesitile activitilor curente proprii i reprezentative. Structurile
funcionale sunt structuri nalt specializate care au o autoritate
funcional relativ mare n privina organizrii i desfurrii
activitilor proprii. efii ierarhici transmit obiectivele ctre
executani respectndu-se regulile procedurale stabilite n cadrul

55
compartimentelor funcionale. Cea de-a doua dimensiune a
organizrii este cea procesual care definete multitudinea de
procese necesare realizrii obiectivelor organizaiei. Suportul
organizatoric al obiectivelor l constituie componentele procesuale
ce se regsesc n ipostazele de funciuni, activiti, atribuii, sarcini,
operaii. Abordarea procesual adaug i o dimensiune temporal
timpul care este necesar realizrii unor activiti sportive. Cea de-
a treia dimensiune a organizrii este cea informal care reprezint
ansamblul gruprilor i relaiilor inter-umane spontane stabilite ntre
angajaii aceleai organizaii i care vizeaz satisfacerea unor
interese personale. Dac se realizeaz o armonizare ntre
organizarea formal i cea informal se pot obine performane
organizaionale.
n proiectarea subsistemului organizatoric trebuie parcurse
urmtoarele etape: identificarea elementelor componente ale
organizrii procesuale existente n organizaie, repartizarea
componentelor organizrii procesuale identificate pe posturi i
compartimente, dimensionarea numrului de posturi, compartimente
i funcii de conducere n raport cu volumul i complexitatea
elementelor componente ale organizrii procesuale.12

3.3.1. Definirea conceptului de organizaie ca obiect al

managementului.
Din punct de vedere conceptual cuvntul organizaie are
trei semnificaii: ca sistem, ca activitate (ca aciune de organizare) i
cadru de referin (realizat dup organizare).
Organizaia reprezint un sistem socio-tehnic sau social
orientat ctre un scop i pentru un obiectiv. Ca activitate, organizaia

12
Zecberu, V. Management n cultur, Editura Litera Internaional, Bucureti, 2002, p 189
56
este o structur ce se comport ca un model de ordine bazate pe
reguli, pe crearea de relaii inter-umane i urmrete definirea
valorilor, a comportamentelor i a obiectivelor. Ca i cadru de
referin, organizaia este o reea de relaii i interaciuni, structuri i
procese formale i informale care sunt create sau se creeaz pentru a
se ndeplini un obiectiv, urmrind dezvoltarea relaiilor i
interaciunile ntre indivizi, informaii n funcie de elementele
culturale specifice fiecrui sistem.13
Organizaiile sportive se caracterizeaz printr-un grad de
formalitate care vizeaz aspecte legate de nfiinare, existen,
continuitate i ncetare a activitii. Aceast formalitate este evident
n special n cadrul organizaiilor/structurilor de interes public care
au ca atribute ale formalitii definirea personalitii juridice,
alegerea forurilor conductoare i a responsabilitilor,
mputernicirea unor comitete, organizarea activitii, respectarea
unor regulamente, adoptarea denumirii ca organizaii i altele.
Constituirea i dizolvarea unei organizaii sportive se realizeaz prin
dorina membrilor fondatori n baza unor reguli sau norme care
condiioneaz din exterior i care sunt legate de specificul activitii.
Mrimea unei organizaii influeneaz gradul de formalitate i cu ct
este mai mare organizaia cu att mai mare este formalitatea ei.
Acest lucru poate fi i un indicator al importanei organizaiei care
influeneaz i coordonatele procesului de conducere. n ultimele
decenii s-a putut observa c mrimea i creterea unei organizaii
sunt legate i de performanele acestora. Organizaiile sunt
influenate n dezvoltarea lor de o serie de factori socio-economici
cum ar fi: nivelul de dezvoltare al economiei, prin creterea
populaiei, nivelul de tehnologie folosit n comunicare i control i
eficientizarea activitii. Sub aspectul structurii ierarhice

13
Dumbrav, I. Management general, Editura Fundaiei Romniei de Mine, Bucureti, 2001, p.54
57
organizaiile sportive sunt compuse din subsisteme interdependente,
structurate ierarhic pe baza interferenei superior-subordonat.

3.3.2. Clasificarea organizaiilor/structurilor sportive

Din punct de vedere organizatoric, n activitatea sportiv se
disting 2 mari structuri: structuri sportive internaionale i structuri
sportive naionale.
Structurile sportive internaionale pot fi mondiale,
continentale i zonale. Din punct de vedere juridic, ele sunt structuri
colective formate prin reunirea structurilor naionale n conformitate
cu dreptul internaional. Ele au un statut propriu i se succed
perpetuu. Hotrrile lor sunt valabile n toate sistemele i structurile
naionale.
Structurile sportive naionale se mpart n structuri
guvernamentale i neguvernamentale. Acestea pot fi: asociaii i
cluburi sportive, federaii, ligi i comitete olimpice. Dup alte
criterii, structurile sportive pot fi de drept public i privat, structuri
sportive olimpice i neolimpice. Dup criteriul competiional,
structurile sportive pot fi de amatori i de profesionism. Activitile
sportive pot fi: activiti sportive colare i non-colare, activiti
sportive de mas. Ele pot fi activiti individuale sau de grup.

Structuri sportive nationale

Ministerul Tineretului i Sportului. Marele ctig al

sportului, sub aspect organizatoric, l-a reprezentat constituirea unui
for reprezentativ la nivel nalt. Astfel, pe data de 30 decembrie
1989, se constituia Ministerul Sportului (prin Decretul nr. 27 al
CFSN) i se reorganizeaz dup 1 iulie 1990, transformndu-se,
dup modelul francez (MTS), n baza Hotrrii Guvernului
58
Romniei nr. 994/3 septembrie 1990 n Ministerul Tineretului i
Sportului (MTS). Noua structur creat este organul administraiei
publice centrale de specialitate, cu personalitate juridic, n
subordinea guvernului, care aplic strategia i politicile Guvernului
n domeniile tineretului i sportului i coordoneaz activitatea din
domeniul educaiei fizice i sportului la nivel naional. Pentru a
rspunde mai bine cerinelor, atribuiilor i sarcinilor ce-i revin, n
structura MTS au fost create mai multe Direcii Generale.
Conducerea Ministerului Tineretului i Sportului este
exercitat de ministru i este ajutat de 2 secretari de stat. Ministrul
reprezint ministerul n raporturile cu celelalte autoriti publice, cu
organisme i organizaii, precum i cu celelalte persoane juridice i
fizice din ar i strintate i totodat este principalul ordonator de
credite. El emite ordine i instruciuni. Cei doi Secretari de Stat
rspund de problemele i activitile specifice domeniului pe care l
reprezint, respectiv unul n domeniul tineretului i cellalt n
domeniul sportului. Rspunderile i atribuiile lor sunt stabilite prin
ordin al ministrului. Secretarul General i Secretarul General
Adjunct sunt subordonai MTS i sunt rspunztori de conducerea i
legturile dintre structurile ministerului. Colegiul Ministerului este
un organ consultativ care funcioneaz pe lng ministrul tineretului
i sportului. La nivelul MTS pot funciona consilii consultative pe
probleme de tineret i/sau sport. Componena, regulamentul de
organizare i funcionare a acestora se aprob prin ordin al
ministrului. Atribuiile, sarcinile i rspunderile aparatului propriu al
MTS sunt stabilite n conformitate cu structura organizatoric a
ministerului, aprobate prin ordin al ministrului.
n realizarea obiectului su de activitate, MTS exercit
urmtoarele atribuii: a) asigur elaborarea strategiei de punere n
aplicare a Programului de guvernare n domeniile tineretului i
sportului, fundamenteaz i propune Guvernului politici n domeniul
59
tineretului i sportului; b) iniiaz, elaboreaz i avizeaz proiecte de
acte normative, n vederea realizrii obiectivelor strategice i a
politicilor n domeniile tineretului i sportului; c) asigur
administrarea bunurilor proprietate public i/sau privat a statului;
d) asigur reprezentarea statului romn pe plan intern i extern n
domeniul tineretului i sportului; e) asigur urmrirea aplicrii i
controlul respectrii legilor i a celorlalte acte normative din
domeniul tineretului i sportului; f) colaboreaz cu alte ministere i
organe de specialitate ale administraiei publice centrale i persoane
juridice de drept public sau privat din ar sau strintate.

Comitetul Olimpic i Sportiv Romn (COSR). Constituit n

anul 1914, COR este o asociaie de interes naional care se
organizeaz i funcioneaz n baza statutului propriu elaborat n
conformitate cu prevederile Chartei Olimpice. COR este persoan
juridic de drept privat, de utilitate public, autonom, nonprofit,
neguvernamental, apolitic i fr scop lucrativ care deine
competena exclusiv pentru reprezentarea rii la Jocurile Olimpice
i la celelalte programe organizate de CIO sau a asociaiilor
olimpice continentale. COSR organizeaz i coordoneaz activitatea
Academiei Olimpice Romne, unitate aflat n subordinea sa, fr
personalitate juridic, cu atribuii n dezvoltarea i promovarea
principiilor fundamentale ale olimpismului. n anul 2003 COR avea
n subordinea sa un numr de 20 de Filiale ale Academiei Olimpice
Romne. De asemenea, n subordinea COR se afl i 27 de Centre
olimpice pentru pregtirea juniorilor.
Organele de conducere ale COR sunt: Adunarea General i
Comitetul Executiv format din: preedinte, vicepreedinte,
secretarul general, trezorierul, membrul Comitetului Internaional
Olimpic pentru Romnia i membri. Sursele de finanare ale COSR
pot fi: alocaii bugetare, venituri proprii, alte surse. Nivelul
60
alocaiilor bugetare, precum i categoriile de cheltuieli ce urmeaz
s fie finanate din acestea se aprob prin legile bugetare anuale.
Pentru realizarea obiectivelor sale, COSR colaboreaz cu instituii
guvernamentale i neguvernamentale, cu celelalte asociaii i
organizaii de drept public sau privat. COSR organizeaz,
coordoneaz i susine financiar, n colaborare cu MTS i federaiile
sportive naionale, cu Ministerul Educaiei Naionale i cu organele
administraiei publice locale i centrale, activitatea centrelor
olimpice naionale de pregtire a juniorilor.

Federaiile Sportive Naionale.

Sunt structuri de interes naional, constituite prin asocierea
cluburilor sportive i asociaiilor judeene i ale municipiului
Bucureti, pe ramuri de sport. Federaiile sportive naionale sunt
persoane juridice de drept privat, de utilitate public, autonome,
nonguvernamentale, apolitice i fr scop lucrativ. Ele se constituie
numai cu avizul expres al Ministerului Tineretului i Sportului. Prin
excepie, conform Legii educaiei fizice i sportului, s-au constituit
Federaia sportiv naional Sportul pentru toi" i Federaia
sportiv naional Sportul pentru persoanele cu handicap", ca
persoane juridice de drept privat, de utilitate public, avnd ca
membri persoane fizice i juridice cu activitate specific n
domeniu; i desfoar activitatea pe baz de programe naionale,
finanate prioritar de Guvern. Pentru fiecare disciplin sportiv, de
regul, poate exista doar o singur federaie sportiv naional.
Federaiile sportive naionale se pot afilia la federaiile sportive
internaionale, la alte foruri europene sau mondiale, pe baza avizului
dat de Ministerul Tineretului i Sportului. Federaiile asigur
reprezentarea Romniei n competiiile sportive i n organismele
internaionale la care sunt afiliate. Federaiile sportive naionale se
nscriu n Registrul sportiv, pentru obinerea Certificatului de
61
identitate. Federaiile se organizeaz i funcioneaz n baza
statutului propriu, elaborat n conformitate cu prevederile Legii
educaiei fizice i sportului i cu statutele federaiilor internaionale
corespondente. Federaiile sportive naionale au organisme proprii
de administrare i gestionare a bugetului i patrimoniului, constituite
conform legii, precum i propriilor statute i regulamente.
Federaiile se supun verificrilor financiare, potrivit legii i
statutelor proprii. Acestea dispun de bunurile aflate n proprietatea
lor, pot ncheia contracte de mprumut i pot elibera titluri de credit,
cu condiia ca aceste acte juridice s fie ncheiate pentru realizarea
obiectului de activitate. n cazul dizolvrii unei federaii sportive
naionale, lichidarea patrimoniului se face potrivit dispoziiilor
legale n vigoare.

Ligile Profesioniste.
Sunt structuri sportive constituite prin asocierea cluburilor
sportive profesioniste, pe ramuri de sport. Potrivit Legii Sportului
(69/2000) ligile profesioniste sunt persoane juridice de drept privat,
autonome, neguvernamentale, apolitice i fr scop lucrativ.
Dobndirea personalitii juridice se face n condiiile legii. Ligile
profesioniste, ca structuri sportive subordonate federaiilor sportive
naionale, i desfoar activitatea n baza statutelor i
regulamentelor proprii. Statutele i regulamentele ligilor
profesioniste stabilesc competenele, drepturile i obligaiile
acestora i sunt aprobate de federaii sportive naionale respective.
nfiinarea ligilor profesioniste ca structuri sportive i dobndirea
personalitii juridice se fac n condiiile legii, n baza acordului
federaiei sportive naionale corespunztoare i avizul obligatoriu al
MTS. Ligile profesioniste au urmtoarele atribuii: a) organizeaz
competiia oficial profesionist n ramura de sport respectiv i la
nivelul stabilit de federaia sportiv naional; b) controleaz i
62
exercit putere disciplinar asupra membrilor, n limitele stabilite de
prezenta lege i de federaia sportiv naional corespunztoare; c)
negociaz i ncheie contracte colective de munc, conform legii; d)
alte atribuii acordate de federaiile sportive naionale
corespunztoare.

Asociaiile judeene i ale municipiului Bucureti pe

ramuri de sport.
Sunt persoane juridice de drept privat, avnd drept scop
organizarea activitii n ramura de sport respectiv. Asociaiile
judeene Sportul pentru toi i Sportul pentru persoanele cu
handicap se constituie prin asocierea persoanelor fizice i juridice
cu activitate n aceste domenii din fiecare jude. Dobndirea
personalitii juridice se face n condiiile legii, ca organizaie-
asociaie fr scop lucrativ. Asociaiile judeene i ale municipiului
Bucureti sunt constituite din seciile asociaiilor i cluburilor
sportive cuprinse n sistemul competiional judeean, afiliate i
recunoscute de acestea. Obiectivele, drepturile i ndatoririle
asociaiilor judeene i ale municipiului Bucureti pe ramuri de sport
decurg din statutele i regulamentele federaiilor sportive naionale
corespunztoare, precum i din puterea delegat de ctre acestea. La
nivelul judeului, respectiv a municipiului Bucureti, se poate
constitui pentru o ramur de sport, o singur asociaie judeean i
sunt recunoscute i sprijinite de Direciile pentru Sport judeene.

Asociaiile sportive.
Sunt structuri sportive fr personalitate juridic, ce se pot
constitui, conform Legii educaiei fizice i sportului, ca societi
civile particulare. Constituirea unei asemenea asociaii d dreptul
acesteia la obinerea unui certificat de identitate sportiv, precum i
la afilierea la asociaia judeean, respectiv a municipiului
63
Bucureti, pe ramura de sport corespunztoare, n vederea
participrii la competiii oficiale locale. Asociaiile sportive se pot
constitui i n cadrul instituiilor publice sau private, ca uniti fr
personalitate juridic. n cadrul unei instituii publice sau private, se
poate constitui o singur asociaie sportiv ca unitate fr
personalitate juridic. Scopul principal al activitii asociaiilor
sportive l constituie organizarea Sportului pentru toi, pe baza
propriilor iniiative ale membrilor asociaiei, a programelor
federaiei de specialitate i ale direciilor teritoriale pentru tineret i
sport. n cadrul asociaiilor sportive, pot funciona i secii de
performan, numai dac sunt recunoscute i afiliate la federaiile pe
ramuri de sport. Activitatea asociaiilor sportive se desfoar
conform statutului propriu de organizare i funcionare, adoptat de
adunarea general, fiind obligatorie respectarea actelor normative,
inclusiv a celor care reglementeaz domeniul activitii sportive. n
structura asociaiei sportive, pot fi constituite secii pe ramura de
sport, afiliate sau neafiliate la federaiile de specialitate, dup caz.
Membri ai asociaiilor sportive pot fi: persoanele care doresc s
practice n mod organizat exerciiile fizice i sportul; membrii
susintori (care sprijin material activitatea asociaie); membrii de
onoare; dup caz, sportivii i antrenorii din seciile constituite pe
ramuri de sport. Organele de conducere ale asociaiilor sportive
sunt: a) adunarea general a membrilor; b) biroul asociaiei i
preedintele ei.

Cluburile Sportive.
Sunt structuri sportive cu personalitate juridic. Cluburile
sportive pot fi : a) persoane juridice de drept privat (structuri fr
scop lucrativ sau societi comerciale sportive pe aciuni); b)
persoane juridice de drept public. Cluburile sportive de drept privat
sunt persoane juridice, constituite ca structuri mono- sau
64
polisportive. Ele nu au scop lucrativ (obinerea de profit). Cluburile
sportive de drept public din subordinea MTS sunt instituii publice
finanate din venituri proprii i subvenii acordate de la bugetul de
stat. Obiectul de activitate al cluburilor sportive din subordinea
Ageniei const n: a) realizarea performanei, selecia, pregtirea i
participarea la competiiile interne i internaionale; b) promovarea
spiritului de fair-play, combaterea i prevenirea violenei i
dopajului n activitatea sportiv; c) promovarea uneia sau mai
multor discipline sportive; d) administrarea bazei materiale sportive
proprii; e) organizarea de competiii sportive n conformitate cu
statutele i regulamentele federaiilor sportive naionale. Cluburile
sportive din subordinea MTS pot desfura i alte activiti n
vederea realizrii scopului i obiectului de activitate.
Cluburile sportive profesioniste sunt organizate numai pentru
o singur disciplin sportiv, ca societi comerciale sportive pe
aciuni. Ele au drept obiect de activitate participarea la competiii
sportive profesioniste, promovarea i dezvoltarea activitilor
sportive, precum i alte activiti legale sau derivate din obiectul lor
social. Cluburilor sportive profesioniste li se aplic regimul juridic
al societilor comerciale, cu particularitile cuprinse n lege, n
normele stabilite de minister i n cele ale ligilor profesioniste.
Pentru participarea la competiiile sportive profesioniste, cluburile
respective trebuie s se afilieze la federaia sportiv naional
respectiv i, dup caz, la liga profesionist respectiv. Capitalul
social iniial al cluburilor sportive profesioniste, inclusiv al celor
constituite ca societi comerciale sportive pe aciuni prin
reorganizarea actualelor cluburi sportive, va fi format din totalitatea
patrimoniului net dobndit legal i existent la data constituirii
societii comerciale sportive pe aciuni, precum i prin aport n
natur i n numerar. Acionarii societilor comerciale sportive pe
aciuni pot fi persoane fizice i juridice romne, precum i persoane
65
fizice i juridice strine. Cluburile sportive au regim propriu de
administrare i de gestionare a bugetului i a patrimoniului, aprobat
de adunrile generale ale acestora. Ele dispun de bunurile aflate n
proprietatea lor, pot ncheia contracte de mprumut i pot elibera
titluri de credit, cu condiia ca aceste acte juridice s fie ncheiate
pentru realizarea obiectului de activitate. n cazul dizolvrii unui
club sportiv, patrimoniul su net va fi ndreptat spre realizarea unor
activiti sportive. Destinaia sa concret va fi stabilit de minister,
la propunerea federaiei sportive naionale corespunztoare.
Cluburile sportive, indiferent de forma de organizare, trebuie s
respecte prevederile coninute n normele i regulamentele
federaiilor sportive naionale i, dup caz, ale ligilor profesioniste
din ramura de sport n care activeaz.

Direciile pentru Sport Judeene, respectiv a municipiului

Bucureti.
Sunt servicii publice descentralizate ale MTS, cu personalitate
juridic, nfiinate n condiiile legii. Conductorii serviciilor publice
descentralizate ale MTS se numesc i se elibereaz din funcie de
ctre preedintele Ageniei, cu avizul consultativ al prefectului.
Direciile pentru Sport Judeene, respectiv a municipiului Bucureti,
sunt finanate din venituri proprii i subvenii acordate de la bugetul
de stat. n subordinea Direciilor pentru Sport Judeene, respectiv a
municipiului Bucureti funcioneaz uniti de administrare a
bazelor sportive, fr personalitate juridic, care au ca obiect de
activitate administrarea i ntreinerea bazelor sportive de interes
naional de pe teritoriul judeului, respectiv al municipiului
Bucureti, precum i prestarea de servicii sportive.

66
 Complexurile Sportive Naionale.
Sunt instituii publice n subordinea MTS, finanate din
venituri proprii i subvenii acordate de la bugetul de stat. Obiectul
de activitate al acestora const n administrarea bazelor sportive de
interes naional i internaional, destinate cu prioritate pregtirii
loturilor naionale i olimpice, precum i organizrii competiiilor de
nivel naional i internaional.

Centrul Naional de Formare i Perfecionarea

Antrenorilor.
Este o instituie public cu personalitate juridic aflat n
subordinea MTS, finanat din venituri proprii i subvenii acordate
de la bugetul de stat. Obiectul de activitate l constituie formarea,
promovarea i perfecionarea antrenorilor, n conformitate cu
statutul antrenorului i cu celelalte dispoziii legale n vigoare i cu
celelalte dispoziii. Formarea continu a specialitilor se face prin
cursuri de perfecionare i stagii de pregtire, organizate de
federaiile sportive naionale mpreun cu instituiile de nvmnt
superior acreditate sau autorizate n condiiile legii.

Institutul Naional de Cercetare pentru Sport.

Este o instituie public, cu personalitate juridic aflat n
subordinea MTS ce se organizeaz i funcioneaz potrivit
dispoziiilor legale n vigoare. Finanarea sa se face din fonduri
extrabugetare i din alocaii de la bugetul de stat. Organizarea,
funcionarea i atribuiile Institutului Naional de Cercetare pentru
Sport se stabilesc prin hotrrea Guvernului. Programele de
cercetare tiinific pentru educaie fizic i sport, de interes
naional, se includ n Planul Naional de cercetare-dezvoltare i
inovare. Cercetarea tiinific n domeniul educaiei-fizice i
sportului urmrete:
67
 a) ameliorarea programelor de educaie fizic i mrirea
eficienei sociale a sportului pentru toi;
b) ridicarea nivelului performanei sportive prin mijloace
specifice cercetrii;
c) fundamentarea metodico-tiinific i metodico-biologic a
seleciei, antrenamentului i participrii sportivilor la competiii; d)
valorificarea rezultatelor cercetrii n educaia fizic i sport, n
folosul tuturor categoriilor populaiei.

3.4. Aspecte ale motivaiei n activitatea sportiv de

performan
Pentru dezvoltarea nelegerii motivaiei i a o aplica apoi n
activitatea sportiv, este necesar un cadru teoretic, care ofer metode
de a descrie, analiza i evalua motivaia sportivilor: Astfel s-a
identificat o serie de teme comune, care dau coeziune acestor
domenii i pot nltura confuzia:
Motivaia este un proces dinamic: motivaia este un proces
fluid, mai degrab dect un eveniment aparte sau o
condiie. Ea variaz n funcie de indivizi, situaii i timp.
Totui, pot fi fcute anumite predicii teoretice despre
comportamentul motivat care s ne ajute s nelegem
natura sa dinamic.
Motivaia este mai mult dect puterea voinei personale:
motivaia nu se reduce la a depune mai mult efort dect
oponentul tu sau la a avea o dorin mai mare de ctig.
Motivaia trebuie s nceap cu mult naintea startului
meciului. Efortul este o expresie a motivaiei, i nu cauza
acesteia.
Motivaia include att tendine de apropiere, ct i de
evitare: nelegerea profund a motivaiei implic
68
 cunoaterea nu doar a ceea ce sportivului i place s fac
(de care se apropie), ci i de ceea ce el evit. Cunoaterea
ambelor pri ale monedei motivaionale ofer o imagine
complet a orientrii motivaiei a sportivului.

Unii cercettori din domeniul psihologiei i activitii

sportive, confund de multe ori motivaia, cu stimularea. Folosind
diverse mijloace de pompare naintea unei competiii, ar conduce
la creterea motivaiei de a evolua bine. De cele mai multe ori aceste
forme de energie psihologic i stimuleaz pe sportivi. Influena lor
asupra motivaiei rmne ns discutabil. Unele componente duc
mai degrab la creterea nervozitii, dect la optimizarea intensitii
i direciei efortului (comportamentului). O alt percepie greit
arat c motivaia ar fi sinonim cu strduina sau cu perseverena.
Dei unii sportivi se strduiesc foarte mult, fiind considerai
motivai, s-ar putea ntmpla ca ei s se strduiasc ntr-o direcie
greit, fcnd lucruri nepotrivite, sau s se strduiasc, pur i
simplu, prea mult. Perseverena i strduina, ca pri ale motivaiei,
pot conduce la accidentri, autodistrugeri i abateri de la obiectiv,
atunci cnd sunt duse n extrem. Dei motivaia este conceput n
nenumrate feluri, n domeniul activitilor fizice i sportive, ele se
pot regrupa n trei mari orientri:

A. Orientarea potrivit trsturilor;

B. Orientarea potrivit situaiilor;
C. Orientarea interactiv.

A. Orientarea potrivit trsturilor individuale (ale persoanei)

este o concepie bazat pe caracteristicile individuale ale subiectului.
Personalitatea, nevoile i scopurile studentului, sportivului sau
adeptului pentru activiti fizice sunt factori determinani ai
69
comportamentului motivat. n timp ce anumii indivizi au caliti
personale care i predispun i le faciliteaz succesul, avnd nivele
ridicate de motivaie, alii sunt lipsii de motivaie i de dorin. Cu
toate acestea, indivizii sunt supui i influenei situaiilor de mediu
n care se afl. n consecin, psihologii sportivi au renunat s
abordeze centrarea motivaiei pe baza trsturilor personale i au
explorat o nou orientare.

B. Orientarea potrivit situaiei mediului. Aceast orientare

este diametral opus orientrii centrat pe caracteristicile persoanei,
susinnd c situaia sau mediul sunt cele care influeneaz nivelul
motivaiei.
Exemple:
a. un subiect este motivat puternic pentru practicarea
notului, dar nici nu vrea s aud de competiii;
b. o echip profesionist de fotbal accept s
desfoare un joc de verificare n compania unei
echipe gazd, pe un teren ngheat i extrem de
periculos, numai pentru a nu compromite avantajele
financiare ale propriului club, ce decurgeau din
contractul ncheiat anterior.
i n aceste cazuri, nu putem accepta c situaia era cu
adevrat cauza principal a nivelului de motivaie. Specialitii
psihologiei sportive exclud, aadar, abordarea orientat pe situaie,
drept ghid de intervenie. n aceste condiii se studiaz cea de a treia
form de abordare.

C) Orientarea interactiv. Psihologii contemporani consider

c formula PERSOAN x SITUAIE este mai realist, n general
pentru activitile fizice i sportive. Motivaia nu nseamn numai
produsul personalitii, al nevoilor, al intereselor i al scopurilor. La
70
fel de important este situaia condiiile, profesionalismul
antrenorilor, bilanul victoriilor anterioare). Motivaia trebuie
neleas dup ce se examineaz felul n care cele dou categorii de
factori interactiveaz (Fig. 6.1)

Fig. 6.1 Modele interactive (participant x situaie) ale motivaiei

Sursa: Turcu C., Ionescu D., Aspecte actuale ale motivaiei n
activitatea sportiv de performan Sesiunea de comunicri a Univ.
TIBISCUS Timioara 2005)

Modelul interactiv al motivaiei propune cteva reguli (R)

fundamentale de conduit, extrem de importante pentru practicieni
(profesori, antrenori, monitori, etc.).
R1. Oamenii sunt motivai n aceeai msur att de
trsturile individuale ct i de situaii. Pentru a mbunti
motivaia, nu este suficient s se amelioreze personalitatea

71
individului i s se acioneze asupra ei. Trebuie s se in cont i de
interaciunea dintre caracteristicile individului i de mediul n care
acioneaz.
R2. Indivizii au mai multe motive s se implice. Trebuie s
existe o preocupare permanent de identificare i de nelegere a
motivelor de implicare n sport, n activitatea fizic sau n educaie.
Exist mai multe modaliti de a realiza acest lucru.
Avnd n vedere c motivaiile se pot schimba n timp, trebuie
continuat verificarea motivelor de participare a practicanilor, chiar
i dup mai multe luni de la aderarea la un program de activitate.
R3. Sunt necesare modificri ale mprejurrilor pentru a
spori motivaia. Este foarte important s fie cunoscute motivele
implicrii oamenilor n activitatea fizic, dar nu este suficient.
Trebuie s utilizm tot ce tim despre oameni, pentru a crea un
mediu de practic menit s rspund nevoilor. Pentru mrirea
motivaiei, mediile de nvare i de antrenare trebuie s corespund
nevoilor tuturor participanilor.
R4. Monitorii (profesorii, antrenorii) au o influen deosebit
asupra motivaiei participanilor. n aceast calitate ei joac un rol
esenial n contextul motivaional i influeneaz direct i indirect,
motivaia participanilor.
R5. Trebuie folosite metode de modificare a
comportamentului pentru a corecta motivaiile indezirabile ale
participanilor. Exist tehnici de modificare a comportamentului
care s corecteze motivele indezirabile (de ntrire a motivaiei
palide sau foarte slabe).

Majoritatea autorilor care au studiat motivaia n activitatea

sportiv (Adams, M. Bouet, M. Epuran, I. Goldfarb, J. Nuttin, V.

72
Hosek, R. N. Singer, M. Vanek, .a.)14 consider c nu se poate
vorbi de un singur factor ce determin aceast form de activitate, ci
de structuri de factori motivaionali.
M.Epuran grupeaz motivele practicrii activitilor corporale
i sportului n trei categorii i anume:
1. trebuina de micare, a crei satisfacere asigur dezvoltarea
psihofizic a omului. Ea se manifest mai intens i mai divers
n copilrie i adolescen. Impulsul dinamic generat de
aceast trebuin, capt n adolescen o anumit organizare,
integrndu-se n structura personalitii. De la manifestrile
de joc ale copilului precolar, la manifestrile de tip sportiv,
distana este lung, dar impulsul dinamic i pstreaz
impetuozitatea. Nevoia i dorina de micare constituie un
factor important, prezent la toi cei care obin performane
sportive nalte;
2. emulaia, trebuina de autocunoatere, de autoeducare, simul
riscului, sunt factori motivaionali de baz, care direcioneaz
copilul sau tnrul spre practicarea sistematic a unui sport,
spre specializare i consacrare. Succesul n sportul de
performan depinde i de ali factori: aptitudini, atitudini,
antrenament i ambian;
3. factorii motivaionali dobndii stereotipiile, formate prin
practicarea sportului ca obinuina de micare, tendina spre
realizarea sistematic i organizat a micrii, capabil s
mobilizeze persoana n mod susinut pentru practicarea
sportului i dup renunarea la activitatea de performan.

14
Turcu C., Ionescu D., Psihologia sportului, Compendiu Editura Politehnica, Timioara 2004, p 71
73
 3.4.1. Motivaia n nvarea motric
n nvarea motric, ca i n orice activitate, motivaia
influeneaz att dinamica procesului de nvare, ct i rezultatul la
care se ajunge. Particularitile structurii motivaionale nu sunt
aceleai, la lecia de educaie fizic sau la antrenamentul sportiv
(chiar i la copii). Permanent apar motive noi de aciune i se
restructureaz ierarhia motivelor. n nvarea motric, motivaia
subiecilor este n mare msur dependent de pregtirea i calitile
de pedagog ale profesorului sau antrenorului.
A.Tauch 15 demonstreaz, printr-un experiment simplu,
efectul favorabil al unor aprecieri pozitive n procesul de nvare
motric. Un eantion de elevi a fost urmrit n nvarea sriturii n
lungime, alergrii pe distane scurte i aruncrii mingii la int.
Elevii timizi i cu caliti motrice modeste, au fost permanent
ncurajai i apreciai, fa de ceilali la care pedagogul nu a fcut
nici o intervenie. Dup opt sptmni s-au nregistrat rezultate mai
bune la lotul experimental, dect la cel de control.
Cercetrile efectuate de ctre V. Horghidan i M. Iota, n
16
1972, au scos n eviden influena pozitiv a ncurajrilor i a
cunoaterii rezultatului, n sarcinile motrice care solicitau fora i
rezistena, fa de cele de coordonare i precizie, al cror progres a
fost neglijabil.

3.4.2. Motivaia n sportul de performan

n domeniul activitilor sportive de performan, motivaia a
fost mai puin studiat n legtur cu funciile sale direcionatoare i

15
Turcu C., Ionescu D., Psihologia sportului, Compendiu Editura Politehnica, Timioara 2004, p 72
16
Horghidan Valentina Unele probleme ale autoreglrii comportamentului motric, Psihologia i sportul
contemporan - Editura Stadion, Bucureti 1974, p.32.
74
mai mult cu cele activatoare. Studiul dinamicii motivaiei la sportivi,
prezint urmtoarele patru stadii ale acesteia:
1. stadiul generalizrii, copilul, adolescentul este motivat
de trebuina de micare i de reuit;
2. stadiul de difereniere, n care are loc alegerea ramurii de
sport;
3. stadiul preferinelor specializate, n care sportivul a
obinut performane n ramura aleas, strbtnd diverse
trasee motivaionale;
4. stadiul involuiei motivaionale, n care sportivul recade
sub influena motivaiilor primare sau secundare (avantaje
materiale, insucces, accidentri, lipsa de coeziune n grup,
.a.).
n studierea motivaiei pentru sportul de performan,
remarcm contribuia lui R.N. Singer 17 n elaborarea conceptului de
optim motivaional. Exist un nivel optim de motivaie pentru
fiecare individ i pentru fiecare sarcin motric. n analiza
motivaiei pentru sport, susine Singer, este necesar identificarea a
trei factori:
specificul i caracteristicile ramurii de sport;
sportivul cu aptitudinile i atitudinile sale (pentru cei cu un
nivel de energie i anxietate ridicat, se recomand tehnici
motivaionale moderate, iar pentru cei cu nivel sczut de
energie i anxietate, se vor aplica aciuni stimulatoare);
programul de pregtire sportiv.
Pentru realizarea optimului motivaional, Singer elaboreaz
teoria impulsului i teoria U inversat.

17
Singer R - Motivaia i sportivul, Psihologia i sportul contemporan - Editura Stadion, Bucureti
1974, p.151.

75
 Teoria impulsului indic o relaie liniar ntre stimularea
motivaional i performan. Pentru actele motrice simple (alergare,
not, ciclism, etc.) intervenia motivaional poate fi ridicat sau
foarte ridicat.
Teoria U inversat (Fig. 6.2) se aplic actelor motrice
complexe care cer coordonri fine, control amnunit asupra
corpului, reglarea forei sau a puterii explozive. n asemenea cazuri,
aciunile motivaionale ridicate vor afecta procesele de difereniere
din scoara cerebral, perturbnd precizia micrilor, iar nivelul
motivaiei va fi moderat.

Fig. 6.2 Teoria U inversat

Sursa: Turcu C., Ionescu D., Psihologia sportului, Compendiu Editura
Politehnica, Timioara 2004, p 74

76
 3.4.3. Motivaia n sportul pentru toi
Baronul Pierre de Coubertain, acest mare credincios al
sportului i fondator al Jocurilor Olimpice moderne, a folosit, nc
din anii 1900, termenul de sport pentru toi, fiind convins de
profunda injustiie i de rul care-l reprezenta practicarea sportului
de ctre un numr restrns de oameni, cei cu posibiliti materiale.
n acest sens, el spunea c sportul ofer pentru fiecare copil, brbat,
femeie, posibilitatea de a se autoperfeciona, indiferent de profesie
sau poziia ocupat n via. El (sportul) este acompaniamentul
natural al tuturor, n mod egal i n aceeai msur, nct nimic nu-l
poate nlocui18.
Prima aplicaie practic a sportului pentru toi s-a produs n
SUA, n anul 1956.Treptat, ideea s-a rspndit n Europa n anii
1960 (Norvegia, Suedia, .a), avnd ca obiective - practicarea
sportului ca o contra msur mpotriva hazardurilor civilizaiei
(sedentarism, supraalimentaie, stres, alcoolism).
n anul 1978, UNESCO ratific Charta Internaional a
Educaiei Fizice i Sportului, al crei scop era promovarea sportului
ca factor uman, care asigur posibilitatea ca toi tinerii s primeasc
o instruire n domeniul sportului, s asigure fiecruia posibilitatea de
a participa la sport i recreere fizic ntr-un mediu sigur i sntos.
Treptat, micarea sportul pentru toi a luat amploare,
impulsionat i susinut de forurile internaionale (Consiliul
Europei - Comisia de dezvoltare a sportului, UNESCO, Comitetul
Internaional Olimpic - Comisia Sportul pentru toi, Federaia
Internaional a Sportului pentru Toi .a.). Astfel, o serie de ri au
aderat acestei micri sportive, care i propune s apere i s

18
Murean, Cornelia Sportul element pozitiv n cultura societii modern - Zilele Academice Ardene,
1998, p.151.
77
dezvolte bazele morale i etice ale sportului, fa de unele tendine
nocive din sportul de performan - victorie cu orice pre.
Motivaia sportului pentru toi se formeaz n copilrie i
trebuie s se menin, de a lungul ntregii viei. La realizarea ei
contribuie educaia sportiv, nceput n familie, continuat n
coal (asigurarea dezvoltrii fizice armonioase, formarea
deprinderilor, priceperilor motrice de baz, cunotine i deprinderi
tehnice la not, schi, ciclism, tenis, rolling, badminton, fotbal, volei,
gimnastic aerobic, .a.). Educaia sportiv vizeaz att calitatea de
practicant al unei ramuri de sport, ct i cea de spectator (aprecierea
esteticei actului motric, cunoaterea regulamentului i comportarea
n spirit fair-play).
Motivaia pentru sport acioneaz astzi permanent asupra
noastr, prin multiplele i diversele mijloace ale mass-mediei (TV,
radio, ziare, reviste, cri), secolul XX fiind denumit secolul
sportului. Ea contribuie la formarea unui nou stil de via - stilul
sportiv, manifestat la noi mai ales n vestimentaie.
n alctuirea complexului motivaional necesar practicrii
independente a unor forme i practici sportive la populaia de sex
feminin, motivul esteticii corporale constituie un important impuls
pentru aciune, mai puternic dect cel sanogenetic19. Predarea n
cadrul procesului didactic de educaie fizic la elevi i studeni, a
unor tehnici de inut corporal, noiuni i modaliti de urmrire a
dezvoltrii somatice armonioase, estetice, practicarea gimnasticii
aerobice, notului, joggingului i turismului, sunt numai cteva
metode, prin care omul modern s-i poat menine un potenial
biologic ridicat, att de necesar realizrii profesionale i familiale.
Performana, recordul n sport pot fi apropiate de invenie i
descoperire. Ele pot fi considerate ipostazele actului creator20, cruia
19
Murean, Cornelia Educaia sportiv la student, Editura Politehnica,Timioara, 1998, p. 78
20
Prelici, V. Performanta sportiv, personalitate, selectie, Editura Facla Timisoara,1980, p.66
78
i se descifreaz mai multe faze: preparaie, incubaie, inspiraie,
verificare. Faze asemntoare putem ntlni i n privina pregtirii
performanei sportive. Performana sportiv se realizeaz cu chinuri
i efort, ca i actul creaiei. Activitatea de performan n sport i
gsete trsturi comune i cu alte domenii n care se manifest
creativitatea.
Referindu-m la art i sport ca moduri de manifestare a
creativitii, ambele au un sistem de reguli n ceea ce privete
practicarea lor. La fel ca i mesajul muzical, fenomenul sportiv are
nevoie de puine elemente semantice, dar prin intermediul lor
oamenii de pretutindeni se pot nelege uor.
Raportul dintre educaia fizic i sportul de performan este
asemntor celui dintre educaia intelectual i tiinific. La
ultimele, obiectul este acelai cunoaterea. Pot fi privite ca un
proces ce se continu unul pe celalalt. Educaia intelectual d un
cuantum de cunotine i formeaz unele deprinderi pentru
activitatea tiinific. Cunoaterea tiinific nu este posibil fr
cunoaterea prin nvare, dar se deosebete de educaia intelectual
prin faptul c este un act finalizat al cunoaterii ce reprezint noi
adevruri. n cazul educaiei fizice i a sportului de performant, n
ambele situaii, individul se manifesta prin exerciiul fizic. Totui,
ele se deosebesc. n educaia fizic pregtirea vizeaz dezvoltarea
armonioas i clirea corpului. n sportul de performan aceasta
pregtire se particularizeaz prin specializare pentru obinerea
performanei.
Educaia fizic urmrete pregtirea plenar i nu una ngust,
dup cum educaia intelectual vizeaz dezvoltarea intelectual
general, cercetarea tiinific restrngndu-se de obicei la un
anumit domeniu.

79
 Motivele practicrii sportului de performan sunt n strns
legtur cu procesele de voin21 i dac motivele sunt difuze,
antrenorul trebuie s le cristalizeze n cadrul procesului de pregtire,
alturi de pregtirea fizic.
Sportul de performan constituie astzi un mijloc prin care
oamenii i afirm potenialul biologic, o seama de caliti de ordin
psihologic, precum i eficiena educaional i organizatoric.
Victoria n competiiile sportive de prestigiu nu oglindete
numai capacitatea de performan a sportivilor, ci constituie i un
indicator pentru nivelul de dezvoltare a tiinelor ce concur la
ameliorarea i maximizarea capacitilor umane.
Educaia fizic i sportul n general, prezint o importan
major pentru societate. Pstrarea i ntrirea sntii fizice i
intelectuale a oamenilor, dezvoltarea tot mai viguroas a tineretului,
prevenirea i reducerea mbolnvirilor, combaterea sedentarismului,
recuperarea ct mai rapid a forei de munc sunt cteva dintre
obiectivele urmrite n acest sens de managementul activitii
sportive.

21
Dumitrescu, Gh. I. Interpsihologie n activitatea sportiv, Editura Sport Turism Bucuresti,1979,
p.101
80
 CAPITOLUL IV

MOTIVAIA

Abordrile n ceea ce privete nelegerea conceptului de motivaie

difer deoarece, numeroi teoreticieni s-au preocupat de aceast
problem. Ei au abordat motivarea pornind de la idei, opinii diferite
i tocmai de aceea nici o abordare nu este considerat a fi cea
corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea
comportamentului uman i are limitele ei.22
Opiniile multor manageri n ceea ce privete motivaia se
bazeaz pe presupunerea referitoare la obiectivele pe care managerii
se ateapt ca oamenii s le ating n calitate de angajai. De
exemplu, dac un manager afirm c el dorete s-i "motiveze"
angajaii se refer la faptul c vrea ca angajaii lui s selecteze
obiectivele personale de care i el are nevoie pentru a atinge
obiectivele cele mai potrivite pentru firma.
Aceast abordare este destul de restrictiv - dei este
mprtit de numeroi manageri - deoarece nu ia n considerare
nevoile angajailor.
Studiul motivaiei de-a lungul secolului trecut s-a concentrat
ndeosebi asupra rspunsului la ntrebarea "Care este obiectivul,
scopul, elul primar al oamenilor ?". Managerii au acionat conform
propriilor lor idei preconcepute n legtur cu aceste eluri.
De-a lungul timpului au aprut patru abordri majore n legtur cu
natura uman i conceptul de motivaie. Aceste abordri au devenit
mai apoi filosofii i opinii manageriale n ceea ce privete motivaia
angajailor.
22
Mathis, R., Nica, P., Rusu. C., - Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 1997, p.39
81
 O abordare care a rezistat mult timp se baza pe presupunerea
c omul este o fiin raional - economic.
Abordarea raional economic
Aceast abordare sugereaz faptul c oamenii iau decizii n
mod rezonabil, logic i raional, decizii care vor conduce la un ctig
economic satisfctor pentru ei nii. De aceea, angajaii sunt
motivai de oportunitatea de a face ct mai muli bani cu putin i
vor aciona raional pentru a-i maximiza veniturile. Presupunerea
este c, banii - ceea ce se poate cumpra cu ei - reprezint cel mai
important factor motivaional al tuturor oamenilor.
Aceast explicaie a motivaiei umane are un punct slab
deoarece, o mare parte a comportamentului uman nu rezult din
aceast abordare raional - economic asupra naturii umane. De
exemplu, dac angajaii sunt interesai doar n a-i maximiza
veniturile, de ce unii angajai refuz s stea ore suplimentare pentru
care sunt pltii mai mult? n mod evident, aceast abordare are
anumite limitri.
Abordarea social
Abordarea social a naturii umane sugereaz c toi oamenii
pot fi motivai s lucreze dac managerii fac apel la nevoile lor
sociale. Sunt cunoscute n acest sens opiniile: "Fericirea i armonia
n cadrul grupului conduc la productivitate" i "Un muncitor fericit,
satisfcut este un muncitor productiv".
Opinia n legtur cu autorealizarea
La sfritul anilor '50 i nceputul anilor '60 au devenit foarte
populare ideile unui alt grup de teoreticieni. Ei au afirmat c fiecare
persoan se strduiete s-i ating potenialul maxim, adic s se
autorealizeze.
Abordarea complex
Abordarea complex const n faptul c fiecare persoan este
diferit, o varietate de motive se dovedesc a fi motivatoare,
82
depinznd de nevoile indivizilor, de situaia n care se gsete
individul, de recompensele pe care individul le ateapt de la munca
pe care o presteaz. Teoreticienii care susin aceast prere nu
ncearc s ncadreze oamenii ntr-o anumit categorie ci, mai
degrab, ei accept diferenele dintre oameni.

4.1. Ce este motivaia?

Din punct de vedere etimologic, termenul "motivaie" provine
din cuvntul latin "movere", ceea ce nseamn micare, deplasare.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia
ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care
determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre
anumite scopuri.
De asemenea , n literatura de specialitate, exist o serie de
definiii referitoare la conceptul de motivaie:
- aspiraia i voina unei persoane de a-i intensifica eforturile
n vederea atingerii unor obiective sau obinerii unor
rezultate dorite23;
- sum a energiilor interne i externe care iniiaz dirijeaz
comportamentul spre un scop care odat atins va determina
satisfacerea unei necesiti24;
- ansamblul factorilor care-i determin pe oameni s
ndeplineasc anumite activiti25;
- stare de dezechilibru dau tensiune indus de nevoi
nesatisfcute, care exercit o presiune asupra individului n

23
Lefter V. i colab. Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste, Ed.
Economic, Bucureti, 1999, p.237
24
Nica, P. i colab. - Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994, p.302
25
Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. Management bazele teoretice, Ed. Mirton,
Timioara, 2002, p.229
83
 direcia exercitrii unui comportament manifest prin care se
urmrete satisfacerea nevoilor respective26;
M. Zlate desemneaz prin motivaie starea intern de
necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz
comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. Gary
Jones definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent
este dirijat pentru realizarea unui scop. K. Lewin explic motivaia
prin stimulii care acioneaz asupra organismului, ceea ce
antreneaz un comportament de rspuns, n timp ce J. Nuttin insist
asupra aspectului dinamic i direcional al motivaiei.
Din punct de vedere psihologic, Al. Roca d motivaiei o
tripl determinare: bio-psiho-social, care apare ca un sistem de
mobiluri interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite,
contiente sau incontiente, simple tendine biologice sau idealuri
abstracte. Motivele au funcii dinamizatoare, activatoare,
energizante i diriguitoare, selectnd acele aciuni i modaliti de
operare care sunt adecvate optim cu trebuinele individului.
Cei mai muli autori pun motivaia n strns legtur cu
atitudinile.
Astfel, T. Newcomb apreciaz c atitudinile sunt nsoite de
motive i c intensitatea variabil a acestora depinde de motivaia
lor intrinsec. Motivaia este deci att premis ct i produs al
atitudinii.
Dup J. Stoezel, preparaia pentru aciune este mai durabil i
mai generic dect motivaia: predispune la actualizarea selectiv a
unui ansamblu de motive care determin conduita iar motivaia face
ca obiectele s ocupe poziii diferite n sistemul atitudinal.

26
Ilie, L., Osoian, Codrua, Petelean, A. Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-
Napoca, 2002, p.52
84
4.2. Nevoile fizice i nevoile sociale
Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la
un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena
unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului.
Astfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie
este necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale
angajailor din acea organizaie.
Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se pot
identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca
pondere i intensitate de manifestare de la o persoan la alta. Cu
toate acestea ns, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile n
dou clase.27
Nevoi fizice (de baz - primare) sunt cele care stau la baza
vieii biologice, asigurnd supravieuirea speciei umane. Ele sunt
specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate
variabil de manifestare de la o persoan la alta.
Nevoi sociale (secundare) sunt cele care in de aspiraiile
psihice i intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine,
autoafirmarea, simul responsabilitii. Cercetrile specialitilor au
concluzionat ca aceste nevoi:
- sunt foarte variabile ca tip i intensitate de la un om la altul;
- se manifest ca urmare a modificrilor interioare ale unei
persoane;
- sunt stimulate de munca n grup ntr-o msur mai mare
dect munca individual;
- nu sunt ntotdeauna contientizate;
- sunt influenate de experien i mediul de munc;
- influeneaz comportamentul i performanele umane.

27
Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. Management bazele teoretice, Ed. Mirton,
Timioara, 2002, p.234
85
 Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le
propun pentru anumite perioade: asigurarea unor condiii decente de
locuit, a alimentaiei, obinerea prestigiului, a celebritii etc. Pentru
realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispui s-i
asume anumite responsabiliti, s realizeze anumite sarcini.
Nevoile fizice i nevoile sociale vor fi tratate mai pe larg n
capitolul Caracteristici de baz ale teoriilor motivaiei n munc
precum i n urmtorul referat.

4.3. Tipologia motivaiei

Modalitile prin care managerii pot interveni pentru
motivarea personalului sunt multiple. Formele motivaiei grupeaz
circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care
managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al
grupurilor. Pentru a evidenia, prin contrast, caracteristicile fiecrui
tip de motivaie acestea sunt prezentate n perechi, cu componente
opuse.28
Astfel, n funcie de modul n care sunt condiionate
satisfaciile personalului distingem dou categorii:
- pozitiv;
- negativ.
Prin prima grupare a formelor de motivaie n motivaie
pozitiv i motivaie negativ se pune n valoare efectele laudei i
recompenselor n opoziie cu ameninrile i pedeapsa.
Motivaia pozitiv presupune stimularea personalului prin
generarea de satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele
obinute sau comportamentul promovat. Datorit structurii psiho-
intelectuale deosebit de diferit de la un individ la altul, satisfacia
este perceput diferit de ctre diferii angajai. Aceasta reprezint o
provocarea pentru manageri, care trebuie s identifice, la nivelul
28
op. cit., p.232
86
fiecrui angajat, tipul de satisfacii la care este acesta sensibil. Se
include n grupa instrumentelor cu ajutorul crora se poate realiza
motivarea pozitiv a angajailor urmtoarele: ctigurile bneti sau
de alt natur, diverse faciliti de ordin material, lauda, evidenierea
meritelor, a realizrilor prin avansri n funcie, acordarea de
medalii, titluri, acordarea ncrederii etc.
Motivaia negativ reprezint un tip primitiv de motivaie
bazat pe ameninare, pedeaps, dojana. Includem n grupa
instrumentelor cu ajutorul crora se poate realiza motivarea negativ
a angajailor urmtoarele: ameninarea cu pierderea locului de
munc, cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amend,
imputaie) sau de alt natur (retrogradarea, destituirea), mustrarea
scris, critica, blamul etc.
n organizaiile moderne se utilizeaz motivarea pozitiv a
angajailor. Nu este recomandat utilizarea motivrii negative din
urmtoarele considerente:
- cunoaterea de ctre angajai a riscului sanciunii are un efect
motivaional mai mare dect nsi sanciunea;
- sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att
asupra celui vinovat ct i asupra restului personalului,
deoarece majoritatea angajailor consider sanciunea incorect,
iar evenimentul ncrcat de ghinion;
- efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena
atitudinea i comportamentul celorlali angajai. Astfel, o
sanciune prea sever n raport cu faptele, tinde s transforme
angajatul sancionat n martir, atrgnd compasiunea i
simpatia celorlali i refuzul colaborrii. Nici situaia opus,
atunci cnd se aplic o sanciune moderat n raport cu fapta nu
este indicat. Aceasta deoarece se poate percepe atitudinea
managementului ca fiind una indulgent fa de abateri ceea ce
poate conduce la multiplicarea lor.
87
 n funcie de mediul n care se manifest, poate fi:
- intrinsec;
- extrinsec.
Motivarea intrinsec este generat de relaia direct dintre
angajat i sarcinile de munc pe care acesta le are de ndeplinit. Este
de obicei autoaplicat. Motivarea intrinsec este reprezentat de
sentimentele de realizare, mplinire, competen pe care le simte un
angajat n urma realizrii sarcinilor de munc. Se mai numete i
motivaie direct iar caracteristica acestei forme de motivaie const
n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. De
exemplu: o persoan desfoar o anumit activitate pentru c i
face plcere, lucreaz la un anumit proiect pentru c tema
proiectului i trezete interes, practic un anumit sport pentru c se
simte atras de el, citete sau nva din nevoia de a ti etc.
Motivarea extrinsec este generat de mediul de munc
extern sarcinii. De obicei este aplicat de altcineva. Motivarea
extrinsec este reprezentat de salariu, de sporuri de natur diferit
pe care le poate primi un angajat. Se mai numete i motivare
indirect. Urmtoarele exemple pot fi considerate ca aparinnd
motivrii extrinseci: atunci cnd un student lucreaz la un proiect
pentru a obine o not mare, o persoan merge la teatru pentru a crea
imaginea unei persoane cultivate, cnd cineva va practica un sport
pentru a slbi etc.

n funcie de unele nevoi imediate ale oamenilor, poate fi:

- cognitiv;
- afectiv.
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a
cunoate. Ea se manifest sub forma curiozitii fa de nou ca i
prin tolerana fa de risc. Denumirea de cognitiv este dat de
88
preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. Motivaia
cognitiv i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n
sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a
obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.
n organizaii motivaia afectiv poate apare sub forma acceptrii
unor sarcini sau responsabiliti din dorina de a nu fi considerat
incapabil sau ru intenionat.
Este necesar cunoaterea de ctre manageri a tuturor
formelor motivaiei, tocmai pentru a reui, ca n funcie de nevoile
specifice fiecrui angajat, de particularitile acestuia, s identifice
cele mai potrivite stimulente pentru a obine motivarea eficient a
angajailor.

4.4. Efectele motivaiei

Din punct de vedere organizaional, important este
contribuia pe care procesul motivaiei l are asupra reuitei
profesionale. Privit din perspectiva personalitii, motivaia n
munc aduce n discuie diferenele majore care exist ntre indivizi.
La aceleai stimulente, persoanele rspund diferit; pentru unii are
loc stingerea trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va
antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. Un angajat poate fi
satisfcut c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete
fr a-i manifesta noi trebuine, n timp ce o alt persoan dei
satisfcut de un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor
tipuri de satisfacii cum ar fi promovarea, stima, respectul, etc. Cele
dou fenomene motivaionale exemplificate arat complexitatea
deosebit a raporturilor ntre motivaie i performanele n munc.

89
 4.4.1. Performana n munc
O firm rmne competitiv numai dac exist un
management performant n utilizarea resurselor. Resursele umane
sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul
acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de
ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana
individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul
necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum
i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale:
productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile trebuie s
acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este
progresul.29
Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre output-
ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea
un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse,
output. Muli manageri confund acest termen cu motivaia sau l
explic utiliznd motivaia.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri:
individual, organizaional i naional. Multe dintre activitile
managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a
personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt
determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i
absenteismul pot influena productivitatea.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau
randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinut de o
persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual

29
Mathis, R., Nica, P., Rusu. C., - Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 1997, p.49
90
nu este determinat numai de efortul depus; ea poate crete dac
educaia i experiena pe post este consistent. Mai mult chiar,
posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena
pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz
profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri
totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea organizaiilor
sunt rezultate ale influenei productivitii n munc.
La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima,
o productivitate ridicat duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al
capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut
n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n
noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o
cale sigur de atingere a succesului. Inovarea cere un comportament
creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central
pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n
continu schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor
umane, prin limitele ce pot aprea, n primul rnd, tendina de
rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de
angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa
cu succes. n al doilea rnd, unele inovaii, care s-au dovedit a fi
neproductive sau costisitoare, se datoreaz i faptului c rezultatele
nu pot fi preconizate. Inovarea conine un element real de risc, care
i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate
inova.
Autonomia i independena angajailor n inovare, cu
implicaii asupra organizaiei din care fac parte, poart denumirea de
intraprenoriat.

91
 Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult
dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o
persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate
economic pe termen lung depinde n multe organizaii de
stabilitatea i calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce
d stabilitate personalului.
Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de
loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea
organizaiei; cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc
organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i
absenteism.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca
surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

4.4.2. Satisfacia n munc

n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut,
pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare
atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate.
De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se
desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i
insecuritatea vor determina insatisfacia.
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea
individual a muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este
personal i intern sau parial extern, influenat de manager i
colegi; oricum, n final determinante sunt sentimentele legate de
rezultatele obinute.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ
satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile,
recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura
organizaional i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la
conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post
92
este definit diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile
influeneaz satisfacia n postul ocupat.30
Pentru a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n
vedere mai multe elemente. Nu exist o formul de calcul a
satisfaciei. Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe
deplin clarificat. Este clar c "fericirea angajailor" nu duce
ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n general, un
nivel sczut al productivitii muncii este ataat unui nivel ridicat al
satisfaciei.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile
individului ct i de cele ale postului.
n ceea ce privete legtura dintre satisfacie i performan,
Vroom31 afirm c satisfacia nu este un determinant al
performanei: "muncitorii satisfcui nu sunt n general mult mai
productivi dect cei nesatisfcui. Salariaii satisfcui pot fi perfect
neproductivi fr ca aceasta s deranjeze fericirea lor".
A fi mulumit de propria soart nu nseamn a fi nsoit n
mod obligatoriu de un comportament activ, marcat de cutarea unui
randament mai bun n munc.
n ultimii ani, ctignd tot mai mult teren, s-a impus n
practic, ipoteza potrivit creia performana dac este urmat de
recompense poate genera satisfacie n munc, dei, iniial s-a
considerat contrariul.
Potrivit lui Herzberg H., pe lng munc - ea nsi esenial
pentru satisfacie -satisfacia este determinat i de ali factori,
precum:
- existena unui echilibru ntre ceea ce salariatul aduce
organizaiii (competen, experien) i ceea ce i ofer

30
Mathis, R., Nica, P., Rusu. C., - Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 1997, p.53
31
Johns, G. Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.105
93
 organizaiea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Cnd
acest echilibru nu exist ( "aduc mai mult dect primesc" sau
"aduc mai puin, deoarece nu primesc"), apare insatisfacia.
- atractivitatea muncii. Cu ct munca apare mai important, cu
att ea tinde spre satisfacie i invers. Cu ct ateptrile
personale sunt mai puternice n raport cu munca, cu att
insatisfacia are consecine mai puternice - ntre altele,
absenteismul.

4.4.3. Implicarea n munc

Prin comparaie cu satisfacia i motivaia, implicarea este cea
care are legturile cele mai directe cu performana.
Implicarea salariailor faciliteaz un bun management,
deoarece declaneaz comportamente de puternic mobilizare i de
permeabilitate la valorile organizaiii.
Diferena dintre motivaie i implicare ar putea fi subliniat de
faptul c dac implicarea se deschide spre un comportament bine
precizat, rezultat al unui ansamblu de atitudini n relaia de munc,
motivaia declaneaz o multitudine de comportamente i atitudini,
avnd o dinamic de natur diferit, deoarece ea nu cuprinde un
singur comportament (cum o face implicarea) i nici doar o atitudine
(cum se ntmpl n cazul satisfaciei).
Se poate spune, n acest context, c implicarea reprezint,
practic, un subprodus al dinamismului inerent motivaiei. La rndul
lor, integrarea, mobilitatea, responsabilitatea, comunicarea sunt
dependente parial de nivelul de implicare a salariatului.
Definit ca32 "ataament fa de munc", implicarea rspunde
trebuinei individului de a transmite imaginea pozitiv despre sine n
contextul activitii pe care o desfoar.

32
Johns, G. Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.106
94
 Organizaiea are tot interesul de a lua n considerare aceste
trebuine, ntruct efectele implicrii au n vedere att identificarea
individului cu munca sa, ct i cu organizaiea din care face parte. n
acest fel, obiectivele organizrii acesteia sunt interiorizate de ctre
salariat, devenind propriile sale obiective.

Metode i mijloace de cretere a nivelului motivaiei

Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena

organizaiei atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate, cooperare) se
afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schimb.
Percepia de echitate este ns influenat puternic i de ceea ce se
crede c primesc ceilali. S ne imaginm c un angajat primete un
salariu mult mai mare dect cel pe care 1-a visat vreodat, meritat de
altfel. Angajatul va fi mulumit pn n momentul n care va
descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, experien,
performane, primete un salariu i mai mare. Va aprea o stare de
nemulumire, o serie de ntrebri i, n general, o stare de
dezinteresare.
Un asemenea exemplu st la bara teoriei echitii, regsit n
plan practic pe urmtoarele coordonate:
- n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n
vedere un etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei
persoane aflat ntr-o situaie similar;
- inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal
raportul dintre ceea ce ofer i ceea ce primete;
- inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s o
nlture;
- de obicei, percepia de inechitate n sensul unei remuneraii
mai mici este mai des ntlnit dect invers; mai uor
95
 acceptat un salariu mai marc care d natere unei motivaii
puternice, dect situaia invers care este intolerabil.
Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra
contribuiei sale n activitile organizaiei sunt: abilitile, educaia,
experiena i efortul. De asemenea, pot fi luate n considerare i
vechimea, disponibilitatea, loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu
toate acestea, n percepia inechitii, factorii care intervin sunt
deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de
educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de avansare a
altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomand ca un
manager s neleag percepiile distorsionate i s ncerce s-i
creeze o imagine de om corect n faa subalternilor. Schimbul ce
urmeaz s fie evaluat din punct de vedere al echitii, se bazeaz pe
contribuiile pe care le aduc cele dou pri.
Pe lng utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai
poate apela n influenarea comportamentului angajailor la factori
cum ar fi: teama, banii i competiia. Teama ca stare de spirit n
rndul angajailor este total neproductiv din punct de vedere
motivaional. Frica demoralizeaz i nu creeaz dect pe termen
scurt, performanele dorite. Teoria clasic a organizaiilor se bazeaz
n principal, pe fora coercitiv i sanciuni, dar aceasta creeaz
ostilitate din partea angajailor, concomitent cu reducerea iniiativei,
a creativitii i a loialitii. Teama poate fi un bun motivator n
acele situaii n care managerul este pus n faa unei noi provocri, a
unor riscuri necunoscute, ca o reacie de aprare. Teama nu este un
factor totalmente negativ, dar ideal este s fie utilizat doar n
subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi motivaionale nu dau
rezultate.
Banii sunt vzui extrem de diferit de ctre angajai, chiar
dac sunt de regul principalul motivator pentru desfurarea unei
activiti. Plecnd de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem
96
identifica banii ca un mijloc primar de satisfacere imediat a
nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, etc. La un alt nivel, banii
reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum
nevoile oamenilor sunt n continu schimbare, i banii capt
nsemntate diferit n timp. Cu toate acestea, problema stringent
pe care o ntlnim este legat de preul" care trebuie pltit. De
exemplu, un agent de vnzri poate refuza s promoveze un produs
prost, chiar cu perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu-i
pierde reputaia. Intr-o alt situaie, atracia banilor poate interfera
cu nevoia de sntate - un angajat poate refuza un post mai bine
pltit, dar care prezint riscuri mari de accidente.
Competiia, este prin definiie puternic motivatoare. Nevoia
de competiie este adnc implantat n contiina uman, iar sub
presiunea concurenei, managerii i angajaii sunt motivai s
realizeze cele mai performante produse. Ca orice motivaie,
concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d
satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. Efortul i osteneala
devin astfel, mai uor acceptabile. A concura cu adversari pe aceeai
mrime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiia
contribuie la consolidarea valorii personale i a ncrederii n sine,
variabile cheie ale succesului individual i organizaional. n cadrul
aceleai organizaii, competiia indus ntre grupurile de munc
trebuie privit ns, cu atenie.
Grupul, prin sistemul de valori pe care l mprtete, are
tendina de uniformizare. Cei care i etaleaz succesele sau care au
tendina de a se evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine
dintre cele mai nefavorabile. n grupul de munc, de obicei,
abilitile sunt astfel distribuite nct cei mai muli lucrtori au
valoare medie. Chiar dac exist persoane cu capaciti deosebite,
iniiativa lor va fi descurajat. Pe de alt parte, managerii trebuie s

97
menin concurena ntre limite normale pentru a nu deveni
distructiv i a nu afecta spiritul competitiv benefic.

4.5. Metode i mijloace materiale

Recompensarea angajailor este un instrument important al
managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei
firme. Trecerea de la economia centralizat la economia de pia
necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii resurselor
umane.

4.5.1. Salarizarea
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat
sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate
de timp (or, zi, sptmn, lun, an).
Astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului
resurselor umane trece printr-o profund schimbare, n conformitate
cu strategiile n domeniul salarizrii, care servesc drept fundament
pentru elaborarea politicilor salariale privite, n general, ca
instrumente specifice, operaionale de realizare a obiectivelor
strategice. Politicile salariale constituie din acest punct de vedere un
ansamblu de decizii de aciune direcionale privind obiectivele pe
care orice organizaie i le propune n domeniul salarizrii precum i
mijloacele adecvate de realizare a acestora.
O politic salarial eficient este necesar, n primul rnd, s
se nscrie n politica de ansamblu a firmei i s rspund, pe de o
parte, obiectivelor generale, iar pe de alt parte, s asigure
accentuarea cointeresrii salariailor nu numai pentru realizarea
performanelor individuale, ci pentru un aport sporit la performana.
Dei administrarea salarizrii este, adesea, considerat ca o
funcie specializat, totui aceast activitate constituie dup cum
afirm unii specialiti un domeniu de baz a managementului

98
resurselor umane33, iar dezvoltarea unei politici salariale sau
abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate complex
care impune luarea n considerare a tuturor loturilor de esen ale
salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acesteia, a corelaiilor
acesteia cu cele mai diferite variabile economice i sociale, precum
i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai
multe ori divergene ale angajailor.
De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de
satisfacere nu numai a necesitilor fizice i biologice de baz ale
angajailor ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale
ale acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct indivizii intr n
organizaii cu sperana satisfacerii nevoilor personale. Organizaiile
au i ele obiectivele lor, ns esenialul pentru atingerea acestora
const n a ti s ctige serviciile angajailor, s-i motiveze pentru
nivele nalte de performan, asigurndu-se astfel c acetia vor
continua s-i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie i nevoile
angajailor, acceptnd nevoile acestora din urm i utilizndu-le
pentru a stimula participarea i performana.
Pentru firm, determinarea salariului trebuie s satisfac dou
condiii:
- minimizarea efectelor sale (costurile cu salariile s fie ct
mai mici);
- minimizarea impactului su (comportamentul salariailor).

Principiile generale ale sistemului de salarizare

Asemenea oricrui sistem, oricrui ansamblu i oricrei
instituii juridice, sistemul de salarizare din Romnia are propriile
sale coordonate, propriile sale principii. Aceste principii reprezint,

33
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed. R.A.I., Bucureti, 1998, p.108
99
pe de o parte, chintesena reglementrilor, normelor i principiilor
din domeniul salarizrii, iar pe de alt parte, ele constituie adevrate
jaloane n aplicarea i interpretarea legislaiei n materie i n
soluionarea eventualelor conflicte.
Ct privete numrul i coninutul acestor principii, opiniile
specialitilor difer, aceast situaie fiind explicabil n contextul n
care cadrul legislativ al sistemului de salarizare este nc
neconsolidat, cunoscnd o evoluie dinamic i destul de sinuoas.
Astfel, n lucrrile de referin n materie se disting ase
principii34:
- la egal munc, salariu egal;
- salarizarea se difereniaz dup nivelul studiilor;
- salarizarea se difereniaz n raport cu funcia (meseria)
ndeplinit;
- salarizarea este difereniat dup cantitatea i calitatea
muncii;
- salarizarea este n raport cu condiiile de munc;
- caracterul confidenial al salariului.
De asemenea una din primele lucrri consacrate dup 1989
examinrii noului sistem de salarizare, evideniaz patru principii35:
- cointeresarea fiecrui salariat la sporirea eficienei
economice a activitii individuale printr-o real motivaie
a muncii;
- stabilirea sistemului de salarizare prin negocieri colective;
- creterea ponderii prii variabile n totalul veniturilor din
salarii;
- asigurarea proteciei sociale a salariailor.
Ali specialiti consider c la baza sistemului de salarizare
stau ase principii:
34
Dorneanu, V. Raporturi de munc. Nr. 8 (32) din 1999, pag. 13
35
Brehoi, G., Popescu, A. Noul sistem de salarizare, Ed. Scripta, Bucureti, 1991, pag. 11-16
100
 - la munc egal, salariu egal;
- salarizarea difereniat dup cantitatea muncii;
- salarizarea difereniat dup calificarea profesional;
- salarizarea difereniat dup calitatea muncii;
- salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc;
- caracterul confidenial al salariului.
La o analiz atent se poate constata c sub aspect global
principiile prezentate sunt conjugate, deosebindu-se mai ales prin
relevarea unor nuane, prin abordri diferite. Sub aspect tiinific i
practic, toate sunt utile, pertinente i relevante n realizarea
funciilor specifice unor principii fundamentale.
n Romnia, dreptul la munc constituie un drept fundamental
al tuturor cetenilor, garantat prin Constituie. Fiecare cetean are
dreptul i ndatorirea de a desfura o activitate util societii, care
s-i asigure mijloacele necesare existenei i dezvoltrii spirituale.
Munca reprezint criteriul fundamental de apreciere a contribuiei
fiecrei persoane la progresul societii. De aceea, sistemul de
salarizare se bazeaz pe principiul repartiiei dup cantitatea,
calitatea i importana social a muncii prestate de fiecare salariat n
funcie de contribuia fiecruia la dezvoltarea produciei materiale i
spirituale a ntregii societi i de rezultatele concrete obinute n
munc.
Pentru a se asigura o motivaie i o cointeresare n munc i
pentru a se efectua o repartizare echitabil a veniturilor destinate
remunerrii, trebuie s se in seama de o serie de principii generale
ale salarizrii.

a) Formarea salariului este supus mecanismelor pieei

muncii i implicrii agenilor economico-sociale.
Aceasta nseamn c salariul rezult n principal, din raportul
care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de munc,
101
variaiile acestor dou componente (cererea i oferta) determinnd
variaii ale salariului.
Mecanismele de stabilire a salariului, ns, nu mai sunt astzi
acelea ale concurenei perfecte sau ale economiei liberei concurene,
cnd nivelul salariului se determin numai din raportul cererii cu
oferta. In prezent, salariul se stabilete prin participarea pe lng
cerere i ofert, a sindicatelor i a statutului, a cror aciune i
intervenie n materie de salarizare, se nscrie n limitele unor norme
i competene de ansamblu.

b) Principiul negocierii salariilor.

Negocierea este considerat unul dintre elementele eseniale
ale politicii sociale, n general, i ale politicii salariale n special,
care desemneaz procesul complex de realizare a unor contracte,
convenii sau acorduri ntre cei care generic au fost numii "parteneri
sociali". Este vorba de fapt, de un dialog ntre diferii parteneri
economico-sociali n care se confrunt argumente privitoare la
raporturile de munc i care urmrete realizarea unui echilibru de
fore la un moment dat sau a unui echilibru ntre aspiraiile
salariailor i nevoile societii, ce sunt consemnate, n cele din urm
n clauzele unui contract colectiv de munc. Fundamentul sistemului
de contracte colective de munc l constituie negocierile la nivelul
agenilor economici, n cadrul crora se negociaz toate condiiile de
munc i de salarizare, care nu modific mecanismul de funcionare
a pieei muncii, ci reprezint valene noi ale cererii i ofertei.

c) Principiul fixrii salariului minim.

Avnd n vedere c salariul minim constituie un element
fundamental al sistemului de salarizare iar dimensiunea sa un
element modelator al echilibrului economico-social, acest principiu
este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte
102
diferite, i n unele cazuri, controversate. Conform "Declaraiei
universale a drepturilor omului", orice om care muncete are dreptul
la o retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui,
ct i familiei sale, o existena conform cu demnitatea uman i
completat, la nevoie prin alte mijloace de protecie social.
Cu toate c stabilirea unui salariu minim n msur s asigure
un minimum de trai civilizat apare pe deplin justificat, n practica
aplicrii acestui principiu, apar, totui numeroase dificulti,
deoarece exist o palet foarte larg de abordare a problematicii
respective, nu s-a gsit nc un mijloc relativ obiectiv, general
admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie s fie
acoperite prin salariul minim. Nivelul salariului minim trebuie astfel
stabilit nct s nu genereze un fond de salarii care s depeasc
capacitatea de plat sau s nu permit o cretere a salariilor fr
acoperirea material necesar n produse i servicii pe pia.

d) La munc egal, retribuie egal

Este unul dintre principiile de baz ale salarizrii care are o
utilitate practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de
plecare pentru determinarea salariilor. Acest principiu este enunat
n "Declaraia universal a drepturilor omului" n care se arat c :
"toi oamenii fr nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal
pentru o munc egal". De asemenea. Constituia rii noastre
consfinete principiul salariului egal la munc egal, fr nici un fel
de discriminare de sex, ras, religie, convingeri politice, etc.
Aplicarea acestui principiu n sistemul de salarizare se reflect n
faptul c nu sunt prevzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci
numai dup timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de
munc. Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui
principiu constituie cea mai bun garanie a stabilirii unor salarii
echitabile.
103
 e) Retribuirea difereniat n raport cu calitatea muncii
prestate.
Aportul individual adus n cadrul unui proces social de munc
de persoane cu acelai nivel de calificare poate fi diferit. Prin
realizarea sarcinilor individuale de munc la un nivel calitativ
superior se creeaz premise ca ntregul colectiv de munc s obin
rezultate superioare. Aplicarea principiului salarizrii dup calitatea
muncii se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea unor
premii pentru realizarea pe perioade ndelungate de produse
superioare calitativ sau a altor premii speciale pentru calitate.

f) Retribuire difereniat n funcie de calificarea muncii.

Fixarea salariilor, ndeosebi n funcie de nivelul de calificare
profesional este o practic larg rspndit i acceptat n multe ri.
Conform acestui principiu, cu ct nivelul de calificare a muncii
prestate este mai ridicat, cu att crete i nivelul salariului ce se
acord. Aceast difereniere constituie unul din mijloacele prin care
se asigur ca remunerarea s in seama i de calitatea muncii
prestate. De asemenea, aceast difereniere are o influen pozitiv
n creterea cointeresrii personalului n ridicarea nivelului de
calificare prin diferite mijloace de formare i perfecionare prin
studiul individual i acumulare de experien.

g) Retribuirea difereniat n funcie de importana i

nsemntatea economic a diferitelor ramuri de activitate.
Pe baza acestui principiu se asigur salarii mai mari
personalului care i desfoar activitatea n ramurile de baz, de
care depinde dezvoltarea ntregii economii naionale, n vederea
atragerii i permanentizrii cadrelor n aceste sectoare de activitate.
Pe baza aceluiai principiu , diferenierea retribuiilor se face i pe
ntreprinderi n cadrul aceleiai ramuri, n funcie de importana lor,
104
acordndu-se salarii mai mari personalului care realizeaz produse
de nalt tehnicitate, pe baza celor mai avansate tehnologii.

h) Retribuire difereniat n funcie de condiiile de

munc.
n domeniile de activitate, unde munca se desfoar n
condiii deosebite (subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate,
etc.) se acord personalului salarii mai mari. Diferena de salar are
rolul att de a acoperi cheltuielile suplimentare necesare reproduciei
forei de munc, precum i de a stimula atragerea i permanentizarea
cadrelor n aceste sectoare, cu condiii de munc dificile.

i) Diferenierea retribuiei n funcie deforma de

salarizare.
Aplicarea acestui principiu are n vedere, pe de o parte, faptul
c nu toate formele de salarizare mbin n aceeai msur cele dou
laturi cointeresrii materiale: recompensarea i rspunderea
material, iar pe de alt parte, ine seama de faptul c formele de
salarizare asigur un grad diferit de ncadrare n ndeplinirea
sarcinilor de munc. Astfel, reelele tarifare ale muncitorilor sunt
difereniate pentru munca n acord fa de cea n regie.

j) Asigurarea unui raport echitabil ntre salariul minim i

cel maxim.
Acest raport se stabilete pentru fiecare etap de dezvoltare a
economiei naionale, innd seama att de posibilitile de
constituire a fondului de consum, ct i de nevoile de reproducie a
resurselor umane.

105
 Sisteme de salarizare
Indiferent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de
salarizare este unul din mijloacele care permite s se acioneze
asupra comportamentului angajailor unei organizaii pentru
asigurarea bunului mers al acesteia.
De asemenea, ntr-un sens i mai general, sistemul de
salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a
exigenelor, obiectivelor i ateptrilor contradictorii care intervin n
funcionarea organizaiilor.
n literatura de specialitate se menioneaz faptul c, sistemul
de salarizare de baz reflect tonul sau atmosfera din ntreaga
organizaie. Dac sistemul salarial de baz este perceput ca fiind
corect i echitabil, atunci ntreaga organizaie este vzut n aceeai
lumin.
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a
stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii
n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de
performan pe care l ating.
Toate sistemele de salarizare stabilesc sub o form sau alta,
ntr-un mod sau altul, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu
i performan. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului
de salarizare se ateapt, n general, ca angajatul s realizeze un
anumit nivel de performan pentru a-i pstra postul i, aproape
peste tot, promovarea ntr-un post mai bine pltit este subordonat
rezultatelor obinute.
Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaz pe o
idee simpl i foarte rspndit a motivaiei umane care const n
aceea c, dac angajatul este interesat de bani i se ofer un surplus
de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze
acest efort.

106
 Cu toate acestea, n literatura de specialitate se menioneaz
patru aspecte care fac dificil introducerea sistemelor de salarizare
legate de rezultate36:

1. Plata nu este perceput ca rezultat al performanei

Se are n vedere faptul c muli patroni adopt o politic de
confidenialitate n practicarea plilor, ns confidenialitatea ce
acoper criteriile de salarizare poate determina pe angajai s cread
c nu exist o relaie direct ntre salariu i rezultate. De fapt, acest
lucru duce la prerea c unele consilii de administraie sau unii
manageri ncearc s ascund anumite practici manageriale greite
n acest domeniu.

2. Evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective.

Dac evalurile performanelor se bazeaz pe criterii
subiective i nu pe criterii obiective, muli angajai consider c
acestea pot fi prtinitoare. Deoarece exist dovezi concludente care
susin aceast prere, unele studii sugereaz c problema poate fi
depit dac criteriile de evaluare a rezultatelor sunt bine definite.
Cnd evalurile realizrilor sunt privite ca prtinitoare, atunci
sistemul de salarizare legat de rezultate este dificil de introdus. De
asemenea, dac angajaii consider evalurile ca fiind arbitrare,
exist un slab stimulent ca realizrile s se mbunteasc.

3. Recompensele nu sunt privite ca recompense

Aceast problem este expus ntr-un studiu referitor Ia mai
multe grupe de profesii dintr-un numr de firme. Angajaii au fost
pui s se grupeze n funcie de realizri comparativ cu ali angajai
care fac aceeai munc. n toate grupele de profesii, peste 95% din

36
Abrudan, M. Managementul resurselor umane note de curs, Oradea, 2001, pag. 167-168
107
angajai s-au clasat ei nii peste medie. n fiecare grup de profesii,
cel puin 68% din angajai s-au considerat ca fcnd parte din cei
mai buni. Din punct de vedere statistic, acest lucru este imposibil,
ns este important faptul c angajaii ateapt o cretere a salariului
n egal msur cu performana perceput i consider c nu o
primesc chiar dac patronul crede c a fost acordat.

4. Organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de

motivaie dect banii.
Una din dificultile ntmpinate n salarizare o constituie
concepia c banii sunt un remediu universal capabil s compenseze
toate celelalte probleme de organizare. Prin urmare, exist tendina
multor manageri de a aeza banii pe locuri inferioare, deoarece
comportamentul uman este mult mai complex dect sugereaz
teoria, iar banii sunt numai una din numeroasele surse posibile s
rsplteasc sau s penalizeze pe cei cu rspundere individual n
procesul muncii.
Condiiile diferite n care i desfoar activitatea personalul
din diverse ramuri ale economiei naionale i chiar n cadrul aceleai
ramuri sau firme, impun ca sistemul de salarizare s in seama de
ele.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate,
distingem urmtoarele sisteme de salarizare aplicate n ara
noastr37:
Sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe categorii de
ncadrare
1. Sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe funcii
2. Sistemul de salarizare a muncitorilor necalificai
3. Sistemul de salarizare a personalului TESA
37
Novac, E., Srtean, E., Abrudan, D. Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timioara,
1998, p.99
108
 4.5.2. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte se mpart n dou categorii:
- recompense indirecte curente;
- recompense indirecte pentru fotii angajai.

Recompensele indirecte curente cuprind: plata timpului

nelucrat (durata limitat a zilei de lucru, durata sptmnii de lucru
i a lunii, srbtorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente
personale, concediul de odihn, concediul fr plat, alte elemente
ale timpului nelucrat), alte nlesniri speciale ale angajailor (produse
i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit, faciliti
pentru petrecerea timpului liber, alte elemente de protecie social
(acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea
mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus,
alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu
condiii grele i nocive, plata integral sau a unei pri a preului
transportului personalului la i de la serviciu, constituirea unor
asociaii de credit pentru angajai)), asigurarea de sntate (asistena
medical gratuit n unitate, plata concediului medical, gratuitatea
serviciilor medicale), protecia salariailor (recompensarea unor
situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor. De exemplu:
boli profesionale, invaliditate total sau parial permanent).
Recompensele pentru fotii angajai se refer n special, la
protecia omerilor (ajutorul de omaj, ajutorul social, asigurarea de
sntate). Aceste forme de protecie social sunt asigurate din
fondurile speciale la care contribuie: angajatul (prin plata unui
procent din salariu), unitatea (prin plata unor procente din salarii) i
bugetul statului.

109
 4.5.3. Retribuirea preferenial
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea
unei politici de retribuire preferenial a performanelor care
depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan. Evident,
pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc
motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu
impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele
fundamentale de existen.
Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz
motivarea salariailor pentru performan.
Cele mai cunoscute i utilizate sunt38:
1. Piece work" reprezint remunerarea cu sum fix pe
unitate de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor
sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor
angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al
acestora. Pe de alta parte orice schimbare n schema general de
retribuii necesit o recalculare a plii per unitate.
2. Bonus plan" reprezint o retribuie orar standard pentru
un nivel standard al performanei, creterea performanei peste acest
nivel determinnd o cretere progresiv, proporional sau regresiv
a retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate limitat
deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s permit
o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor individuale,
acestea depinznd att de performanele acestora ct i de condiiile
de mediu.
3. Salariile de merit reprezint o metod de stimulare a
motivaiei pentru performan care presupune creteri salariale
periodice n afar de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei,
bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor. O

38
ran, N. Managementul inovaiei, Ed. Amarcord, Timioara, 1995, p.89
110
asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i
printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor
angajailor. n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare
i de nenelegere ntre cei care sunt implicai n asemenea evaluri.
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care
performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea
managementului este ridicat.
n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode
salariale de motivare a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau
de a vinde aciuni n condiii prefereniale, plata cheltuielilor de
instruire profesional etc.

4.6. Metode i mijloace nonmateriale

Alturi de metodele i mijloacele de motivare materiale se
utilizeaz o serie de metode nonmateriale, care vin ca o completare
la cele materiale sau, uneori, chiar la nlocuiesc pe acestea.
Companiile care au experimentat aplicarea acestora au nregistrat un
succes n ceea ce privete rezultatele obinute.
Astfel, printre acestea se regsesc:
Metoda Marble;
Grupurile autonome;
Managementul prin obiective;
mbogirea posturilor;
Competiia;
Feedback sau strategii de furnizare de informaii;
Legitimitatea cererii.

4.6.1. Metoda Marble

Acest model, elaborat de firma de consultan "John Brady
Design Consulting" din Pittsburg, i propune dezvoltarea i
monitorizarea colaborrii ntre angajai i motivarea lor, contribuie
111
la creterea spiritului de echip i apartenenei la grup, evalueaz
motivaia angajailor de a colabora i a se ajuta chiar n afara
atribuiilor stricte n scopul atingerii performanelor.
Metoda "Marble" se aplic astfel: la nceputul anului fiecare
angajat primete o cup coninnd 12 bile de o anumit culoare.
Dac cineva d o mn de ajutor sau are un rezultat deosebit,
colegii i ofer o bil. Avnd n vedere c toi dispun doar de 12 bile
pe un an ntreg, nici o bil nu se distribuie uor, astfel procesul
cptnd o valoare special. Fiecare bil are aceeai importan,
indiferent dac a fost oferit de un manager sau de un subordonat
oarecare. Singura regul este c nu exist dou persoane care au cele
12 bile de aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a expune cupa
cu bile ntr-un loc vizibil n biroul lor. La sfritul anului se
organizeaz o ntlnire cu toi angajaii, unde fiecare va arta bilele
primite.
Se pot acorda premii mai mult sau mai puin valoroase (de
exemplu, bila de aur), dar nu acest lucru conteaz, ci recunoaterea
n public a meritelor.
Toi sunt ctigtori: cei care au acordat bile deoarece nseamn c
au ajutat, cei care au primit bile i compania n general, care a
ctigat un climat de munc favorabil, angajai colaboratori,
creterea performanelor i o competiie ce poate oferi un plus
culturii organizaionale a firmei.

4.6.2. Grupurile autonome

Grupurile autonome reprezint grupurile crora li s-au
ncredinat responsabiliti ntr-un anumit domeniu, fr a se institui
o supraveghere zilnic.
n cadrul firmei Volvo, de exemplu, s-au constituit grupuri
autonome de lucru (formate din aproximativ 20 muncitori), fiecare
responsabile de operaiile de asamblare a unei maini de la nceput
112
pn la sfrit. S-a demonstrat c prin acest sistem, timpul de
producere a unui automobil s-a redus cu 40%, viteza de rotaie a
stocurilor a crescut de la 9 la 22 pe an iar defectele s-au redus cu
35%.
Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite
avantaje:
- viziune de ansamblu asupra sarcinii;
- mai mare autonomie i libertate de decizie;
- accentueaz simul de responsabilitate;
- resimirea muncii depuse;
- feed-back-ul direct;
- interferena substructurilor;
- realizarea delegrii;
- distana ierarhic mai mic;
- fluxul informaional mai rapid;
- comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.
Ca limit a metodei se poate aminti: concurena prea
puternic ntre diferitele echipe ce poate duce la formarea unor
culturi de grup ce prezint rupturi fa de cultura organizaional a
firmei.
Acest model corespunde, n schimb, perfect tendinei generale
de descentralizare a firmei mari.

4.6.3. Managementul prin obiective

Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a
obiectivelor individuale cu cele de grup.39
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele
pe care urmeaz s le realizeze n concordan cu

39
Dnia, I., Bibu, N., Predican, M. Management bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara, 2002,
p.258-267
113
 anumite obiective strategice ale firmei. Se propun
criterii n funcie de care s le fie apreciat nivelul
performanei, salariului.
b) cauzele care au determinat succesul sau eecul
activitilor sunt analizate periodic de ctre manageri i
subalterni, analiznd-se totodat distribuia timp - efort
- performan,
c) se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i
acceptate n prealabil de ctre subalterni.
Managementul prin obiective implic ca metod, trei tipuri de
obiective:
1. obiective valabile pentru toi ( ex. creterea calitii,
promovarea companiei etc);
2. obiective specifice diferitelor compartimente funcionale
(ex. marketing, resurse umane);
3. obiective individuale.
Caracteristica managementului prin obiective o reprezint
integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor i
responsabilitilor manageriale.
Aceast abordare permite o mai bun identificare i
determinare a performanelor individuale i de grup, crete
implicarea i se accentueaz apartenena la firm.

4.6.4. mbogirea postului

Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton,
lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a
posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n
factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui
sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de
munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face
apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea
114
unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat,
condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie
mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina
creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului.
Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri,
posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult
recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n
ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s
stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da
rezultate mai bune mbogirea postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul
trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i
revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de
lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n
mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori
au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre.
Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer
aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare
eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem
oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui
provocri pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune
conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i
mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este
imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n
situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi
idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina
dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s
fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc
parametrii n care pot aciona.
115
 4.6.5. Competiia
O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale
organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor
indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi
motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi
posibilitatea de a ctiga.40
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt
neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt
motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la
alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin
nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea
ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul
ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige,
este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr
competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele
mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg.
Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de
tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei
trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali.
Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni,
despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare
ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute
pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale
care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de
mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare
efectiv, cresc vnzrile tuturor.
O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru
situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De
40
Cornescu, V. i colab. Management de la teorie la practic, Ed. Universitii, Bucureti, 2004,
p.109
116
exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct
toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu
perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de
noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program
permite colaborarea, eliminnd individualizarea.

4.6.6. Feedback sau strategii de furnizare de informaii

O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint
trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de
mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui
baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau
poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot
simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului
folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea
de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc
obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete
schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului
aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a
mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii
reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec
mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o
explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea
interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct
acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a
performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i
superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru
planificarea performanelor.

117
 Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii
este aceea c feedback-ul creeaz o anumit tensiune intern
persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c
persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea
nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru
schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa
ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii.

4.6.7. Legitimitatea cererii

Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele
datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n
acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea
comportamentului.41
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s
dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea
schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul,
oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi
greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c
aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se
asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date
raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de
schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente,
managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau
influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des,
muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c
se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului
nu va fi de durat.

41
Cornescu, V. i colab. Management de la teorie la practic, Ed. Universitii, Bucureti, 2004,
p.112
118
 Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager
depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac
managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod
contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea
subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale
ca modalitate de influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau
al persoanei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun
pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la
luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci
recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le
vor displcea. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri,
pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu
i mai preocup pe angajai.
Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar
prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii
mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei
schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale
angajailor, determinnd creterea performanelor.

119
 CAPITOLUL V

CURRICULUM VITAE I SCRISOAREA DE

INTENIE

5.1. Curriculum vitae

Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie

punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de regul,
ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii
firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie.
Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor.
Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai "la
ndemn" procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii
biografice. n acelai timp, este uor de obinut (poate fi trimis prin
pot) i conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul
prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este
persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.
De menionat este faptul c un curriculum vitae nu este o
autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa
unui interviu. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate
ansele s nu fie citit.
Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n
urmtoarele situaii:
- n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie
foarte muli candidai, iar condiiile de primire i de intervievare de
care dispune firma sunt improprii. n aceast categorie intr
organizaiile mici i mijlocii dar i cele mari, care nu au o
preocupare continu n recrutarea i selecia personalului;

120
 - exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de
selecie care s fac necesar prezena candidatului (aspectul
exterior, capacitatea de expunere oral etc); n aceast situaie,
pentru trierea preliminar, sunt preferate procedeele bazate pe
ntrevedere (interviul iniial);
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i
exploatare a informaiilor biografice cum ar fi formularul pentru
angajare sau chestionarul biotipologic.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz
cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a
modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i
concrete privind starea civil, formaia (studiile i calificativul),
experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile
ocupate anterior. Sunt menionate i eventuale abiliti/ cunotine
particulare, cum ar fi: cunoaterea uneia sau a mai multor limbi
strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere
etc.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet,
n curriculum vitae se menioneaz i hobby-urile, care exprim, de
fapt, interese pentru activiti din afara profesiei i alte preferine
pentru petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai muli candidai pentru postul vacant.
Fiecare dintre acetia trebuie s se ntrebe ce informaii l
intereseaz pe cel care angajeaz, ceea ce impune gsirea corelaiei
celei mai fericite dintre posibilitile proprii i cerinele postului.
Din aceast cauz, dac se fac oferte pentru mai multe posturi,
curriculum vitae va fi nuanat de la o situaie la alta. Ca stil i
ntindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaiile pe care
candidatul le va considera oportune n vederea trecerii primului
obstacol n cursa pentru angajare. Cercetrile de specialitate au dus

121
la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin
intermediul curriculum-ului vitae.

La elaborarea unui curriculum vitae se va avea n vedere:

- s se foloseasc o coal alb, format A4;
- numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la
nceputul primei pagini;
- numele s apar i la nceputul eventualelor pagini
urmtoare;
- s fie redactat ngrijit;
- s se ntind pe maximum dou pagini;
- s se precizeze acele elemente menionate n mod expres n
descrierea postului;
- s se ncadreze corect n pagin, iar pentru dactilografiere s
se foloseasc o imprimant de calitate;
- s nu se menioneze pretenii salariate;
- s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi
verificate oricnd;
- s nceap cu un obiectiv viznd posturile de care este
interesat candidatul i pentru care se consider calificat;
- s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul
pentru care candideaz (de exemplu, nu se va meniona ca obiectiv
un post de profesor de chimie cnd tie c se va candida pentru un
post de chimist de laborator);
- se vor meniona toate posturile ocupate anterior i realizrile
obinute;
- tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor
prezenta mediile obinute, premiile, burse, servicii prestatoare etc;
- s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile
importante ale candidatului, menionnd, de exemplu, dac a fost ef
122
de promoie, dac a adus economii organizaiei prin modificarea
unor metode i tehnici de munc;
- s foloseasc n curriculum vitae, alturi de adjective la
adresa candidatului, scurte propoziii cu fapte doveditoare.
Exemplu: aptitudini de comunicare: "am fost ales de dou ori pentru
a face parte din echipa de negociere".
- s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic,
activitatea n organizaiile profesionale, dar s nu includ informaii
de natur religioas i politic, deoarece acestea ar putea elimina
candidatul din competiie;
- s nu conin referine, specificnd c acestea pot fi
furnizate la cerere;
- s se menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se
muta la solicitarea organizaiei; n cazul oamenilor de tiin,
cercettorilor, artitilor, cadrelor didactice universitare care au
lucrri publicate sau activitate excepional este bine ca o pagin a
curriculum-ului vitae s conin aceste informaii.

Tipuri de curriculum vitae.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele
cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape,
ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers
cronologic. Persoanele cu o experien de munc mare nu vor
trebui s menioneze activitatea de nceput (cu excepia cazului n
care postul pentru care candideaz are strns legtur cu perioada
de nceput a activitii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s
conin perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcional, pune accentul pe realizrile
obinute, fr a ine seama de cronologia lor.

123
5.2. Scrisoarea de intenie

Scrisoarea de intenie sau de motivaie (denumita i scrisoarea

de prezentare) este prima modalitate de a va prezenta, de a va face
cunoscute "punctele forte" care v fac un candidat favorit pentru
postul solicitat.
Scrisoarea de intenie/motivaie trebuie s conin motivaia
(oficial nu neaprat cea real), calificrile i aptitudinile dvs. si, nu
n ultimul rnd, trebuie s exprime disponibilitile dvs. fata de
compania la care intenionai s v angajai. De regula, este prima
ans de a face o impresie buna, iar o scrisoare conceputa exclusiv
pentru firma respectiv arat interesul deosebit pe care l acordai
acesteia. CV-ul dvs. poate da o mulime de informaii despre dvs.,
ns scrisoarea de intenie/motivaie trebuie sa-l determine pe cititor
s se gndeasc un minut n plus daca s va aleag pe dvs. i nu pe
oricare alt candidat.
n acest sens, scrisoarea de intenie/motivaie trebuie s
conin neaprat solicitarea efectiva a postului pe care l dorii.
Pentru aceasta, explicai n cuvinte puine i simple motivaia pentru
care dorii postul respectiv, care ar fi principalele caliti ale dvs.
care va recomand pentru ocuparea postului respectiv, ce dorii s
realizai n cadrul firmei. Trebuie, de asemenea, s menionai ce
anume din activitatea firmei (eventual prestigiul acesteia) v-a
determinat s solicitai respectivul post. Trebuie s reias ncrederea
c angajarea dvs. va fi rentabil pentru ambele pari.
Scrisoarea de intenie/motivaie nu are un coninut standard,
ci, n general, trebuie s exprime interesul candidatului pentru postul
vizat. Scrisoarea va fi adresat persoanei care se ocupa de angajri
sau direct departamentului de resurse umane, daca nu avei
informaii complete. Daca firma este mica, scrisoarea poate fi
124
trimisa direct ctre manager (executiv sau general) ori preedintele
acesteia.
n primul rnd, trebuie s se precizeze postul vizat i sursa din
care a fost obinut informaia referitoare la locul de munc
disponibil (anun publicitar, cunotine, prieteni etc.). Dac nu avei
informaii exacte despre un anumit post, va putei exprima opiunea
pentru un domeniu de activitate. Oricum, este bine s subliniai
domeniul n care v-ai remarcat sau ai avut performante deosebite.
Trebuie s va exprimai clar dorina de a candida pentru
respectivul post, s artai pe scurt motivele pentru care suntei
interesat i de ce dorii s va prsii vechiul loc de munc,
menionai disponibilitatea pentru un interviu de angajare, cat i
faptul ca respectiva scrisoare este nsoit de un CV.

Reguli de baza referitoare la coninut:

1. Trebuie s fie clar i la obiect. Mai exact, trebuie s

conin titlul postului solicitat, cteva motive plauzibile pentru care
experiena dvs. profesionala v-ar ajuta i cteva "puncte forte" ale
carierei dvs.;
2. Personalizai coninutul n raport cu profilul i preteniile
companiei respective. Oricine poate lua o scrisoare de
intenie/motivaie standard pe care s o trimit i s spere ca va fi
invitat la interviu. n loc s facei aa, mai stai cteva minute i
scriei ceva care s lege direct competentele dvs. de firma
respectiva. Scriei un motiv special pentru care solicitai locul de
munc, menionai un departament care v intereseaz ori un proiect
al firmei la care ai vrea s participai. Adresai scrisoarea direct unei
anumite persoane din companie, eventual cea responsabila cu
angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departament
sau proiect;
125
 3. Evideniai clar realizrile dvs. profesionale, putei chiar
exagera, dar nu foarte mult. Putei fi un om excepional dar
potenialii angajatori vor s tie exact de ce ar trebui s va ia n
echipa. Oferii cteva exemple concrete de realizri la precedentele
locuri de munc care i-ar putea impresiona;
4. Punei accentul pe ce anume va face diferit fata de ali
candidai la acel post. Subliniai-v calitile i abilitile i artai
cum le putei pune n folosul firmei. Dac avei o experien
profesional relevant, menionai-o pe scurt n scrisoare;
5. Scriei inteniile i calificrile ntr-un loc i ntr-un mod
care s le fac accesibile (cat mai la vedere);
6. Nu includei aspecte negative, respectiv: meniuni despre
conflicte avute la alte locuri de munca, litigii n curs sau vreun fel de
remarci sarcastice, nu vorbii de ru locurile unde ai mai fost
angajat;
7. Nu includei informaii legate de salariul dorit. Regula este
s menionai nivelul salariului solicitat n scrisoarea de
intenie/motivaie doar daca firma respectiv cere acest lucru si,
oricum, niciodat n CV;
8. Artai ca dispunei de abiliti de comunicare. Scrisoarea
trebuie s va prezinte ca pe o persoana foarte deschisa dialogului i
relaionrii interpersonale. Menionai c suntei disponibil pentru
interviu, furnizai toate detaliile cum putei fi gsit (telefon, e-mail,
adres); precizai c putei fi contactat oricnd pentru orice detalii ar
mai fi nevoie;
9. Aveti mare grij la greelile gramaticale i de redactare ori
la eventualele erori de logica. O prezentare ngrijit, clar i fr
greeli (de orice natura) l va determina pe angajator s parcurg cu
atenie scrisoarea de intenie/motivaie i s va cheme la interviu.

126
Cteva reguli privind forma:

- nu trimitei fotografie dect daca este solicitat;

- evitai hrtia colorata;
- alegei un font uor de citit;
- redactai paragrafe scurte i concise;
- verificai ortografia i punctuaia;
- cerei unei cunotine s v citeasc scrisoarea, pentru a
identifica eventualele greeli i a va da sugestii.

Structura scrisorii de intenie/motivaie:

Dreapta sus:
- Numele candidatului
- Adresa candidatului
Stnga jos:
- Data
Prima linie:
- Numele persoanei care se ocupa de interviu
A doua linie:
- Numele companiei
A treia linie:
- Adresa companiei
Textul:
- prezentai motivul solicitrii i postul sau domeniul pe care
le vizai. Precizai inclusiv cum ai aflat despre acest loc de
munc;
- explicai ce anume v-a trezit interesul fata de respectivul
post i respectiva companie. Daca avei experien n
domeniu sau ai fcut cursuri speciale care v recomand
pentru ocuparea acestui post, subliniai acest lucru.

127
 Precizai prin ce anume putei contribui la
eficientizarea/dezvoltarea activitii companiei respective.
- facei o trimitere la CV-ul ataat i ncercai s nu repetai
informaiile. Manifestai-v disponibilitatea pentru un
interviu (ori chiar solicitai concret acest lucru) i precizai
cnd suntei disponibil (zile, intre ce ore etc.) - includei
numrul de telefon i orele cnd putei fi contactat. S-ar
putea s fie necesar s mai dai un telefon la firma pentru
stabilirea interviului. ncheiai cu mulumiri pentru timpul
acordat de examinator i cu consideraia dvs. pentru acesta
(formula de ncheiere: "Cu sinceritate", numele dvs. i
semntura.

128
 CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL COMPETIIEI

O caracteristic esenial a sportului este ntrecerea, lupta ntre

indivizi sau echipe pentru a nvinge, pentru a obine rezultate ct mai
bune, pentru a realiza performane ct mai valoroase. ntrecerea
sportiv nsemn msurarea forelor, compararea valorilor n cadrul
unei competiii. Competiia sportiv reprezint o lupt permanent cu
sine i cu adversarul, animat de dorina de perfecionare continu,
de a fi mai bun i de a nvinge timpul, spaiul, distana, partenerul de
ntrecere etc. Competiia este o component important a activitii
sportive, fiind mijlocul cel mai eficient de verificare a nivelului de
pregtire, a valorii la un moment dat. n acelai timp, competiia
reprezint un stimulent deosebit pentru obinerea de performane
superioare.
Antrenamentul, pregtirea n sport nu reprezint un scop n
sine. Antrenamentul nu i-ar avea sensul dac periodic nivelul de
pregtire al sportivilor nu ar putea fi verificat n concurs, n lupta
direct cu adversarul. Antrenamentul trebuie s vizeze pregtirea
sportivului pentru a obine n concurs rezultate superioare stabilirea
de recorduri, ctigarea titlului de campion, clasarea pe o poziie ct
mai bun etc. n ambiana ntrecerii, n lupta cu adversarul, n
prezena spectatorilor sportivul gsete fora i motivaia care l
stimuleaz.
Totalitatea concursurilor i competiiilor organizate pe baza
unor anumite principii care urmresc ndeplinirea scopurilor i
obiectivelor educaiei fizice i sportului reprezint sistemul
competiional.

129
 Forma de baz n care se desfoar ntrecerile sportive din
cadrul sistemului competiional o reprezint concursul. Concursul se
deruleaz respectnd o seam de cerine i dup anumite reguli.
Concursul presupune un cadru organizatoric precis stabilit i se
desfoar pe baza unui program. Concursul poate s fie o ntrecere
singular sau s includ mai multe ntlniri programate la aceiai
dat. Spre exemplu o gal de box.
Competiia cuprinde un ansamblu de concursuri legate ntre
ele, care se disput la date i locuri diferite, n funcie de prevederile
calendarului sportiv i a regulamentului, dar care se subordoneaz
aceluiai scop final. Exemplu: Campionatul naional divizia B la
fotbal se desfoar n sistem turneu, fiecare cu fiecare, n etape
sptmnale, tur retur, cu scopul de a realiza o ierarhizare valoric
a echipelor participante, desemnarea echipelor care promoveaz n
ealonul superior Campionatul naional divizia A i stabilirea
echipelor care retrogradeaz n divizia C.
Concursurile i competiiile sportive se desfoar n cadrul
unui sistem competiional precis conturat, care are scopul de a
asigura o activitate organizat, continu i sistematic. Sistemul
competiional din domeniul sportului de mas urmrete cuprinderea
unui numr ct mai mare de ceteni la practicarea organizat i
sistematic a activitilor sportive. La nivelul sportului de
performan sistemul competiional are ca scop stabilirea unor
legturi organice ntre competiiile de diferite categorii (copii,
juniori, tineret i seniori), pe trepte valorice progresive (secie,
localitate, jude etc.), stabilirea unei ierarhii valorice etc.
Sistemul competiional are o serie de caracteristici:
- este n concordan cu structura organizatoric;
- asigur succesiunea, gradarea i continuitatea nivelelor
competiionale;
- este un proces planificat;
130
 - are un mare grad de stabilitate;
- mbin armonios activitile naionale cu iniiativele la
diferite nivele;
- se deruleaz pe baza regulamentelor.

6.1. Organizarea competiiilor sportive

6.1.1.Tipuri de ntreceri

Una dintre activitile cele mai importante ale managerilor

sportivi este legat de organizarea ntrecerilor sportive. Este cunoscut
faptul c nu este acelai lucru s organizezi un eveniment sportiv
simplu, cum ar fi un concurs de cas, campionat pe clase la o
disciplin sportiv, sau o competiie la mai multe ramuri de sport,
care se desfoar pe durata a mai multor zile i s nu mai vorbim de
organizarea unui campionat continental, mondial sau chiar a
Jocurilor Olimpice.
Considerm c pentru a putea organiza ntrecerile sportive este
necesar ca s se cunoasc tipurile acestora, modul n care pot fi ele
clasificate.
Lund n considerare o seam de criterii, competiiile sportive
pot fi clasificate n funcie de:
Nivelul de pregtire al participanilor:
- de performan: campionate concursuri i cupe naionale,
competiii organizate la nivel departamental, local i de ctre unitile
sportive.
- de mas: concursuri i campionate colare, n diferite
profesii, cupe pe ramuri de sport etc.
Aria geografic:
- interne: naionale, interjudeene, judeene, zonale, locale;
131
 - internaionale: mondiale, continentale, regionale;
Apartenena participanilor:
- colare, universitare, militare, meteugreti, handicapai
etc.
Vrsta participanilor:
- old boys, seniori, tineret, juniori, copii;
Modul de ntocmire a clasamentelor:
- individuale, echipe, mixte;
Sexul participanilor:
- feminine, masculine, mixte;
Scopul urmrit:
- campionate, concursuri, cupe, oficiale, neoficiale, amicale,
demonstrative, selecie, clasificare sportiv, calificare, baraj etc.
Modul de acceptare a participanilor:
- deschise, prin calificare, apartenen la o arie geografic, la o
profesie etc.
Sistemul de disputare:
- eliminatoriu, eliminatoriu cu recalificri, turneu, mixt, cu
handicap etc.

O alt mprire a ntrecerilor sportive se poate face dup:

Ramura de sport:
- atletism;
- baschet;
- gimnastic etc.
Natura ntrecerilor:
- de cas sau interne (particip numai sportivi din cadrul seciei
respective);
- amicale (neoficiale, cu scop de pregtire, verificare etc.);
- teritoriale (locale, judeene etc.);
- naionale (particip sportivi din toat ara);
132
- internaionale (particip sportivi din dou sau mai multe ri);
Caracterul ntrecerilor:
- individuale din punctul de vedere al concurentului, al nscrierii, al
participrii la ntrecere i al stabilirii clasamentului;
- echipe;
- echipe cte unul (campionatul de cros spre exemplu,
participanii concureaz mpreun i realizeaz performane
individuale care sunt adunate);
- echipe individual (concursurile de pentatlon modern n care
participanii evolueaz separat, rezultatele obinute se
recompenseaz individual i apoi pe baza clasrii fiecruia se
socotete rezultatul echipei);
- echipe (meciurile din cadrul jocurilor sportive n care sportivii
obin performana mpreun).
Particularitile concurenilor:
- Sex:
- masculin;
- feminin;
- Vrst:
- copii;
- cadei;
- juniori;
- tineret;
- seniori;
- old-boy.
- Calificarea concurenilor (categoria de clasificare):
- categoria a IV-a;
- categoria a III-a;
- categoria a II-a;
- categoria I-a;
- maetri.
133
- Sistemul de desfurare:
- eliminatoriu (dup prima nfrngere concurentul prsete
concursul;
- turneu (fiecare participant se ntlnete cu toi competitorii);
- mixt (n prima parte ntrecerile se disput eliminatoriu i apoi
se continu n sistemul turneu);
- tur;
- tur retur;
- cup (poate s participe oricine).

6.1.2. Aspecte generale privind organizarea unui eveniment

sportiv de o mai mic amploare

Dup ce s-a stabilit forma de desfurare a evenimentului

sportiv pe care dorim s-l organizm, sarcinile ce urmeaz a fi
ndeplinite se mpart n trei categorii:
a) cele legate de pregtirea evenimentului (60%);
b) organizarea concret desfurarea propriu-zis (30%);
c) cele de dup terminarea evenimentului (10%).
Pentru ca derularea unei competiii sportive s se fac n
concordan cu cerinele este necesar ca ea s fie pregtit din timp
de ctre persoane care au calificarea i competena s fac acest
lucru. Problemele pe care le ridic organizarea unui concurs sau a
unei competiii sportive sunt multiple i pentru aceasta solicit
colaborarea mai multor persoane, uneori chiar a unor organizaii.
Aspectele legate de pregtirea unui eveniment sportiv, mai ales
n cazul n care este vorba de Jocurile Olimpice sau de campionatele
mondiale, debuteaz cu mult nainte de derularea acestora. Buna
pregtire i derulare a unui eveniment sportiv presupune o bun
munc de planificare. Munca de planificare nseamn, pe de o parte,
creativitate, iar pe de alt parte, organizare, inovaie, perseveren
134
etc. nainte de a solicita organizarea unui eveniment sportiv este
necesar s fie elaborat un plan pentru realizarea obiectivelor. De
asemenea este nevoie s ne asigurm de faptul c organizatorii i
sprijinitorii pe care i avem n vedere au motivaia corespunztoare,
doresc s contribuie ntr-adevr la buna reuit desfurare a
evenimentului sportiv avut n vedere.
Avnd n vedere complexitatea unei asemenea activiti,
organizarea unui concurs sau unei competiii sportive este
ncredinat unei comisii de organizare. Comisia de organizare
trebuie s cuprind persoane cu bogate cunotine n domeniu, cu
experien n organizarea manifestaiilor sportive, cu autoritate
dobndit prin competen, cu capacitatea de a rezolva n mod
corespunztor toate problemele legate de acest proces. Comisia de
organizare este condus de un preedinte i are n componena sa mai
muli membri cu diferite responsabiliti. Comisia de organizare,
chiar dac are un numr relativ mic de membri, coordoneaz ntreaga
activitate organizatoric i rspunde de toate problemele privind
pregtirea, desfurarea i ncheierea concursului.
Pentru organizarea unui eveniment sportiv, indiferent c este
un concurs local sau o competiie internaional, este necesar o
munc de planificare, inventivitate i o activitate organizatoric
deosebit. Specialitii domeniului apreciaz c organizarea i
derularea unui eveniment sportiv are anse reale de reuit dac
aceast activitate este planificat bine, dac are finanarea
corespunztoare, dac cei chemai s realizeze din punct de vedere
organizatoric competiia dispun de cunotinele i experiena
necesar, au o bun motivaie i sunt ataai fa de ceea ce trebuie s
realizeze.
La asigurarea succesului organizrii unui eveniment sportiv
contribuie o serie de elemente. Dintre acestea amintim:

135
 Se recomand ca naintea ntrunirii comitetului de organizare s
se aib n vedere urmtoarele:
Convocarea participanilor s se fac din timp i s se aloce o
perioad suficient de timp pentru analizarea problemelor.
Locul de desfurare a acestei ntlniri s ofere condiii
corespunztoare.
Stabilirea din timp a problemelor pentru care se convoac
adunarea.
n timpul desfurrii adunrii este bine:
Pentru a fi ct mai eficieni i mai convingtori s se utilizeze
table magnetice, plane, mijloace audio-vizuale etc.
S se acioneze pentru activizarea celor prezeni pentru ca fiecare
s ia parte activ la cele dezbtute i astfel deciziile luate s fie cu
adevrat emanaia colectivului.
O persoan desemnat s noteze aspectele care au fost evideniate
n timpul desfurrii edinei.
S se alctuiasc o list a activitilor ce trebuie s se ntreprind
i sarcinile ce revin pentru fiecrei persoan solicitat s participe
la organizarea evenimentului. Este recomandat ca n alctuirea
acestei liste s se in seama de planurile elaborate anterior.
Este bine ca fiecare etap a procesului de planificare a activitilor
s fie privit n interdependen cu celelalte etape, dar ele s fie
realizate ca proiecte separate.
Grupele de lucru s nu fie prea numeroase. Este recomandabil ca
un grup de lucru s nu depeasc cinci persoane.
S ne asigurm c persoanele avute n vedere se angajeaz ntr-
adevr la activitatea respectiv, dac sunt motivate i doresc cu
adevrat succesul evenimentului.
Dup terminarea ntrunirii comisiei de organizare:
S se redacteze un scurt rezumat al coninutului edinei comisiei
de organizare, care s fie transmis tuturor celor interesai.
136
 S se urmreasc i s se controleze cu perseveren i atenie
dac cele planificate se deruleaz n ordinea i cu frecvena
stabilit.

6.1.3. Fazele organizrii unui eveniment sportiv

Organizarea unui eveniment sportiv se poate mpri n cinci

faze i anume:
1. stabilirea a ceea ce trebuie realizat;
2. obinerea acceptului sprijinitorilor;
3. finalizarea pregtirilor;
4. desfurarea evenimentului / traducerea n fapt a evenimentului;
5. ncheierea evenimentului.

Stabilirea sarcinilor i obiectivelor evenimentului

Doar ideea i dorina de a organiza un eveniment sportiv nu
sunt suficiente pentru materializarea acestuia. Cei care vor s
organizeze o ntrecere sau o competiie sportiv trebuie s se
conving de faptul c dispun de posibiliti reale i c au ntr-adevr
capacitatea s traduc n fapt ceea ce doresc s realizeze. n primul
rnd, organizarea unui eveniment sportiv presupune o planificare
riguroas n care s fie prevzute toate activitile ce trebuie s se
ntreprind, resursele necesare etc. n finalul acestei activiti nucleul
viitoarei comisii de organizare trebuie s dispun de elementele care
s l conving de faptul c are la dispoziie resursele umane, cele
materiale i financiare absolut necesare pentru buna pregtire i
derulare a evenimentului pe care dorete s l realizeze. Principalele
etape legate de aceast prim faz a organizrii cuprinde:
Identificarea, sistematizarea i analiza principalelor aspecte legate
de pregtirea i de derularea evenimentului.
Formarea nucleului colectivului de organizare.
137
 Identificarea acelor elemente care conduc la obinerea succesului.
Elaborarea regulamentului competiiei (dac este cazul)

Obinerea acceptului sprijinitorilor

Majoritatea evenimentelor sportive, mai ales cele de mare
anvergur, datorit complexitii activitilor i cheltuielilor ce
trebuie s se fac nu pot fi organizate doar cu fore proprii. De aceea
organizatorii trebuie s identifice i s-i alieze o seam de parteneri
care s i sprijine din diferite puncte de vedere n activitile de
pregtire, derulare i finalizare a evenimentului. n aceast etap
grupul de aciune, mpreun cu persoanele fizice i organizaiile i
societile avute n vedere pentru colaborare (persoane particulare,
reprezentanii organizaiilor guvernamentale, ale administraiei
locale, ale organizaiilor sportive, ale societilor de cazare,
alimentaie, transport etc.) stabilesc domeniile de sprijinire,
activitile ce trebuie ntreprinse, obligaiile i facilitile pe care le
are fiecare parte. Toate acestea sunt trecute n procesul verbal al
ntlnirii. De asemenea, dup caz, se realizeaz nelegeri, se ncheie
convenii, se semneaz contracte etc. Principalele etape ale acestei
faze a procesului de organizare a evenimentului cuprinde:
Constituirea grupului de aciune.
Stabilirea strategiei de urmat.
Purtarea tratativelor, stabilirea nelegerilor, ncheierea
conveniilor cu persoanele, organizaiile avute n vedere pentru
sprijinirea organizrii evenimentului.

Finalizarea pregtirii evenimentului

Aceasta este una din etapele hotrtoare n asigurarea
succesului. n aceast perioad trebuie s se realizeze dou aspecte
foarte importante i anume: formarea sistemului de organizare i
control, constituirea echipei care rspunde de organizarea i
138
desfurarea evenimentului. La sfritul acestei faze trebuie ca
modelul de organizare a evenimentului s fie finalizat, iar echipa care
rspunde de desfurarea acestuia s fi fcut toate pregtirile
importante.
Organizarea unei competiii sportive este un proces care se
desfoar n timp i reclam eforturi deosebite n multe direcii. Se
pune ntrebarea fireasc dac toate acestea sunt necesare i dac ele
se regsesc n ateptrile celor interesai? Rspunsul este categoric
da! Evenimentul bine organizat are un impact pozitiv asupra tuturor:
spectatori, participani, sponsori i organizatori. Buna organizare a
evenimentului produce o bun impresie i aduce mulumiri n rndul
spectatorilor. Asigurarea unui cadru corespunztor de ntrecere are
efecte pozitive asupra concurenilor, contribuind la realizarea unor
performane superioare. Dac un eveniment este de succes, atunci el
contribuie n mare msur la mbuntirea imaginii firmelor care au
sprijinit aceast aciune. De asemenea, i nu n ultimul rnd,
evenimentul sportiv bine organizat aduce satisfacii organizatorilor,
contribuie la recunoaterea capacitii profesionale a acestora.
Principalele etape ale fazei de finalizare a organizrii cuprinde:
Finalizarea echipei care rspunde de organizarea evenimentului.
Stabilirea n form scris a sferei de activitate i a sferei de
autoritate i competen pentru fiecare membru al grupului de
organizare.
Redactarea n amnunt a planului de munc.
Stabilirea momentelor de control, a modului de informare asupra
ndeplinirii sarcinilor.
Stabilirea precis a ultimului control privind pregtirea
evenimentului.
Elaborarea unui plan de rezerv pentru situaiile de for major.

139
 Desfurarea evenimentului
Aceast faz este aceea n care se valorific, i dau roadele
eforturile fcute n fazele anterioare. Msurile luate, activitile
desfurate n fazele anterioare trebuie s asigure organizatorii c
totul se deruleaz n conformitate cu cele planificate i eventualele
probleme care ar putea aprea pe parcurs se vor putea soluiona
prompt i cu maxim eficien. n aceast faz organizatorii
evenimentului se vor concentra asupra aspectelor de comunicaie,
coordonare i control. Pentru a putea ine o bun legtur, pentru a
putea soluiona prompt i cu eficien problemele organizatorii
trebuie s asigure funcionarea unor tehnici de comunicare eficiente
(telefoane, telefoane mobile, faxuri, e mai-uri etc.). Astzi este de
neconceput organizarea unei mari competiii internaionale fr un
centru de informare i de pres corespunztor. De altfel una din
condiiile de baz crora trebuie s fac fa solicitanii obinerii
dreptului de organizare a unui eveniment sportiv internaional major
Jocurile Olimpice, campionatele mondiale, cele continentale este
asigurarea unui centru de informare i de pres care s corespund
cerinelor impuse. Principalele etape ale acestei faze sunt:
Asigurarea mijloacelor de baz i a celor de rezerv necesare
derulrii evenimentului sportiv.
Cutarea eventualelor greeli i soluionarea acestora.

ncheierea evenimentului
Chiar dac ntrecerile s-au sfrit, s-a desfurat festivitatea de
nchidere i, astfel, evenimentul pentru spectatori este ncheiat, presa
face deja aprecieri, bilanuri, activitatea comisiei de organizare
continu. Trebuie s se fac o evaluare a activitii, s se
ndeplineasc o serie de formaliti cum ar fi redactarea unor
informri, ntocmirea deconturilor, elaborarea raportului final,
scrierea i trimiterea scrisorilor de mulumire. Cel din urm aspect
140
este legat de aprecierea faptului dac organizatorii, persoanele
particulare i firmele implicate, cei care au sprijinit n mod voluntar
evenimentul au fost la nivelul ateptrilor. De asemenea, trebuie s se
trag nvmintele corespunztoare att din aspectele pozitive, ct i
din neajunsurile manifestate, greelile comise. Toat aceast
activitate nu trebuie privit n mod izolat ci n perspectiva viitoare.
Este de datoria fiecrei persoane n parte, dar i a comisiei de
organizare n ansamblul su, s ncerce s transmit ct mai mult din
experiena acumulat. Principalele etape ale fazei finale a
evenimentului sportiv se refer la:
Realizarea unei priviri de ansamblu i evaluarea evenimentului.
Recompensarea i aprecierea.

6.1.4. Colectivele pe domenii

Activitatea comisiei de organizare este sprijinit de colectivele

pe domenii. Colectivele pe domenii sunt conduse de un responsabil
numit dintre membrii comisiei de organizare. Principalele colective
pe domenii sunt:
q Colectivul tehnic.

q Colectivul de publicitate.

q Colectivul de promovare i marketing.

q Colectivul medical

q Colectivul administrativ financiar.

Fiecare colectiv i organizeaz munca n funcie de specificul

su, de condiiile concrete ale concursului organizat. Componena
numeric, atribuiile membrilor acestor colective se stabilesc n
funcie de amploarea i importana aciunii, numrul de probe i al
participanilor. Activitatea comisiei de organizare i a colectivelor pe
domenii se desfoar pe baza unor planuri de aciune n care sunt

141
stabilite sarcinile, responsabilitile, termenele de ndeplinire a
acestora etc.

Colectivul tehnic
n activitatea sa, acest colectiv trebuie s se orienteze i s
respecte prevederile regulamentului ramurii de sport i cele ale
regulamentului specific al concursului respectiv. Acest colectiv are
ca principale atribuii:
- elaborarea regulamentului i programului concursului;
- alege i valideaz, din punct de vedere regulamentar, bazele
sportive i materialele de concurs;
- primete nscrierile i ntocmete lista participanilor la
concurs;
- particip la organizarea edinei tehnice i, prin preedintele
su, asigur conducerea acesteia;
- verific documentele de nscriere, valideaz concurenii i le
acord dreptul de participare;
- conduce tragerea la sori, ntocmirea tablourilor de concurs,
elaborarea programului de desfurare a ntrecerilor;
- coordoneaz activitatea corpului de arbitri i a personalului
ajuttor;
- conduce activitatea personalului tehnic nsrcinat cu
informarea publicului, presei etc.;
- aplic msurile prevzute de regulament n cazul abaterilor
disciplinare ale sportivilor, antrenorilor, arbitrilor, conductorilor sau
al altor persoane;
- decide ntreruperea, amnarea sau continuarea competiiei n
anumite situaii speciale (condiii atmosferice neprielnice, or
naintat etc.);
- nregistreaz i centralizeaz rezultatele, le omologheaz i
ntocmete clasamentele;
142
 - primete i soluioneaz contestaiile;
- elaboreaz buletinele tehnice;
- la terminarea concursului ntocmete raportul tehnic.

Colectivul de publicitate
Acest colectiv are ca principale atribuii:
- mediatizarea rezultatelor, a competiiei i a participanilor
prin pres, radio, televiziune, afiaj etc.;
- organizarea festivitilor de deschidere, premiere i
nchidere;
- pavoazarea locurilor de cazare, antrenament i concurs;
- pregtirea premiilor;
- popularizarea rezultatelor i a ctigtorilor;
- procurarea i confecionarea diferitelor materiale publicitare:
afie, pliante, panouri, insigne, fanioane etc.);
- realizeaz legtura cu presa scris, radioul, televiziunea.

Colectivul de promovare i marketing

Principalele atribuii ale colectivului de promovare i
marketing sunt:
- valorificarea competiiei din punct de vedere financiar;
- prezentarea imaginii competiiei n rndul potenialilor
sponsori pentru a o susine financiar n schimbul publicitii sau altor
servicii care se pot organiza cu ocazia acestei activiti;
- evalueaz i valorific spaiile de antrenament, cele de concurs,
materialele de concurs, echipamentul sportivilor pentru
publicitate.

Colectivul medical
Colectivul medical are ca sarcini:
- delegarea personalului medical pentru concursul respectiv;
143
 - asigurarea asistenei medicale pe timpul desfurrii
ntrecerilor;
- acordarea asistenei medicale n caz de urgen pentru sportivi,
oficiali sau dup caz, spectatorilor.

Colectivul administrativ-financiar
Colectivul administrativ-financiar rspunde de:
- difuzarea ctre participani, pres, sponsori etc. a
regulamentului de concurs;
- difuzarea invitaiilor;
- pregtirea, dotarea i ntreinerea spaiilor de antrenament;
- procurarea din timp a materialelor de concurs i punerea lor
la dispoziia participanilor, conform programului stabilit;
- asigurarea sau, dup caz, sprijinirea activitilor legate de
cazarea, servirea mesei, transportul participanilor;
- coordonarea activitii personalului administrativ;
- asigurarea serviciul de ordine;
- asigurarea fondurile financiare i ntocmirea formele de plat
pentru cazare, servirea mesei, transport, barem de arbitraj, barem
asisten medical etc.;
- organizarea aciunii de vnzare a biletelor de intrare;
- ncasarea fondurilor rezultate din publicitate, sponsorizri sau
alte surse;
- ntocmirea bilanului financiar al competiiei.

6.1.5. Regulamentul de organizare a unei competiii

Pentru organizarea unei competiii sportive, pe lng

regulamentele tehnice ale fiecrei discipline sportive, este necesar s
se elaboreze un regulament propriu de desfurare n care sunt
precizate condiiile de organizare, cele administrative i tehnice
144
specifice. Acest regulament este editat de ctre organizatori (secia pe
ramur de sport, unitatea sportiv, asociaia judeean, federaia de
specialitate), este specific fiecrei aciuni i este valabil numai pentru
aceasta . Regulamentele competiiilor organizate de unitile sportive
la care particip sportivi de la alte cluburi i asociaii sportive trebuie
s fie vizate de ctre asociaiile judeeane. Regulamentele
competiiilor interjudeene organizate de unitile sportive, asociaiile
judeene trebuie s aib avizele din partea federaiilor de specialitate.
Regulamentul de organizare al unui competiii se refer la:
Denumirea competiiei. Exemple: Campionatul naional,
divizia A, Festivalul judeean de gimnastic artistic; Cupa
Liceului Samuil Vulcan etc.
Scopul concursului. Exemple: desemnarea echipei campioane;
popularizarea disciplinei sportive n rndul copiilor i tinerilor;
selecionarea elementelor talentate etc.
Cine organizeaz aciunea, cine o patroneaz, cine sunt
sponsorii. Se specific n mod clar cine este organizatorul
aciunii. Exemplu: Asociaia judeean de baschet. Se trec n
ordinea importanei sponsorii. Exemplu: Banca Comercial
Romn, Filiala Oradea, S. C. Fortuna S.A. etc.
Data, locul, sistemul de desfurare i programul pe zile,
probe, ore. n caz c ntrecerile se desfoar pe etape, anexarea la
regulament a programului este obligatorie.
Participanii i condiiile de stabilire a rezultatelor. Se
precizeaz condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc
participanii, modalitile de calificare de la o etap la alta,
numrul maxim de probe la care poate participa un concurent,
modul de ntocmire a clasamentelor, promovri, retrogradri etc.
Termene de nscriere. Se specific n mod clar adresa la care
trebuie trimise nscrierile, data limit pn la care se iau acestea n

145
 considerare de ctre organizatori, formalitile care sunt necesare
a fi ndeplinite.
Titluri i premii. Se specific condiiile n care se acord i n ce
constau acestea. Premiile pot fi n bani, n obiecte, material i
echipament sportiv, medalii, diplome, plachete etc.
Condiii organizatorice i administrative. Se fac precizri
asupra modului n care se finaneaz cazarea, masa, transportul
participanilor; Se stabilete, dac este cazul, taxa de participare i
alte obligaii ale organizatorilor sau ale participanilor. Se arat
data pn la care trebuie s soseasc participanii; data, locul, ora
desfurrii edinei tehnice.
Dispoziii finale.

6.2. Sisteme de desfurare a concursurilor

Varietatea mare a sporturilor, a probelor din cadrul acestora

face ca i formele de desfurare a concursurilor sportive s fie de
mai multe feluri. De asemenea modul de apreciere a rezultatelor
cunoate o mare varietate. La unele probe din atletism (cros, mar,
alergrile de fond etc.) toi concurenii particip la ntreceri n acelai
timp i se claseaz n ordinea trecerii liniei de sosire. La schi fond,
canotaj, unele probe de alergri din atletism ntrecerile se desfoar
folosindu-se variante ale sistemului eliminatoriu (serii, semifinale i
finale). n alte situaii (la probele de aruncri i srituri din atletism,
la haltere, gimnastic etc.) sportivii nu particip la ntreceri deodat
i, astfel, nu exist o lupt direct ntre competitori ordinea clasrii
fcndu-se pe baza distanei obinute, timpului realizat, greutatea
ridicat, punctele cumulate de ctre fiecare participant. La tenis, tenis
de mas, badminton ntrecerile se desfoar prin eliminarea din
146
concurs a celor nvini. nvingtorul este desemnat pe baza
rezultatului dintre ultimii doi protagoniti rmai n concurs. La
jocurile sportive, cu precdere, ntrecerile se organizeaz n sistem
fiecare cu fiecare. Ctigtoarea fiind echipa care a acumulat
numrul cel mai mare de puncte. n alte situaii organizatorii
apeleaz la sistemul cu handicap. Acest sistem prevede acordarea sau
luarea de puncte n vederea echilibrrii forelor ntre participani.
Handicapurile se stabilesc la edina tehnic i se acord n funcie de
valoarea fiecrui participant. n alte situaii concursurile se
desfoar dup sistemul cu recalificri.
Dup cum a reieit din exemplele prezentate, n practica
sportiv se ntlnesc mai multe sisteme de desfurare a ntrecerilor.
Dintre acestea cel mai des utilizate sunt dou: sistemul eliminatoriu
i sistemul turneu. Pentru acest motiv ele sunt considerate sisteme de
baz. n marea majoritate organizatorii opteaz fie pentru unul, fie
pentru altul. Dar sunt situaii cnd n cadrul aceleai competiii se
apeleaz la ambele sisteme. n prima parte a concursului ntrecerile
se desfoar dup sistemul eliminatoriu, iar n partea a doua,
concurenii rmai n curs se ntrec dup sistemul turneu (de regula
ultimii patru). Criteriile pe care trebuie s le aib n vedere
organizatorii la alegerea sistemului de desfurare a ntrecerilor sunt:
scopul urmrit, numrul participanilor, perioada de timp pe care o au
la dispoziie pentru derularea ntrecerilor, numrul i capacitatea
bazelor sportive care pot fi utilizate, valoarea concurenilor, tradiiile
existente etc.

6.2.1. Sistemul eliminatoriu

La concursurile sportive care se desfoar dup principiul

scoaterii din lupt (knock-out) dup o singur nfrngere, obin
dreptul s concureze mai departe doar nvingtorii. Prin eliminarea
147
din concurs a celor nvini dup fiecare tur, numrul celor care
continu njumtindu-se dup fiecare etap. n final se ajunge la doi
concureni, care i disput finala ce stabilete ctigtorul
concursului.
Chiar dac acest mod de disputare a unui concurs pare aspru,
el s-a impus de-a lungul timpului, i-a dovedit eficiena, motiv pentru
care este utilizat pe scar larg. Sistemul eliminatoriu prezint att
avantaje, ct i o serie de dezavantaje.
Dintre avantajele sistemului amintim:
Ofer posibilitatea ca, ntr-un timp relativ scurt, un numr mare
de concureni s ia parte la ntreceri.
Mrete interesul pentru concurs.
Asigur o selecie activ, fiecare ntlnire fiind decisiv pentru
rmnerea n concurs i pstrarea ansei de a ctiga.
Ctigtorul este cel mai bine pregtit n acel moment.
Principalele dezavantaje ale sistemului sunt:
Se poate ntmpla ca nc din prima faz a concursului s se
confrunte, adversari valoroi i astfel s fie eliminai concureni
mai buni i s continue cursa concureni mai slabi.
Numrul mare de ntlniri ntr-un timp scurt solicit mult
concurenii.
Prin ierarhizarea concurenilor pe baza rezultatelor anterioare,
desemnarea unor capi de serie i aezarea pe tabloul de concurs a
competitorilor n funcie de valoarea acestora, dezavantajul principal
al acestui sistem de desfurare a ntrecerilor, n mare parte, este
eliminat.
Pentru programarea ntlnirilor dintre participani se
ntocmete un tablou de concurs care va cuprinde, n funcie de
numrul celor nscrii patru, opt, aisprezece, treizeci i dou sau
aizeci i patru de linii orizontale, numerotate de sus n jos, ncepnd
cu cifra unu. Se procedeaz n acest fel n situaia n care numrul
148
concurenilor nscrii reprezint o cifr egal cu 2 n ( 4, 8, 16, 32, 64,
128). Tabloul de concurs se mparte n dou jumti, denumite
jumtatea de sus i jumtatea de jos.
Numrul de ntlniri care se disput n cadrul concursului care
se desfoar dup sistemul eliminatoriu este cu unul mai mic dect
numrul participanilor. Cunoaterea numrului de ntlniri este util
pentru a putea realiza o bun programare a ntrecerilor, pentru
delegarea arbitrilor, pentru calcularea materialelor necesare etc.
Exemple: dac avem nscrii opt concureni, numrul jocurilor ce
trebuie disputate este de apte; n cazul n care numrul
concurenilor nscrii este de cincisprezece, atunci numrul
ntlnirilor ce trebuie s se dispute este de paisprezece; dac numrul
participanilor este de treizeci i doi, numrul meciurilor care trebuie
s se dispute este de treizeci i unu;
n situaia n care nu se cunoate valoarea concurenilor, acetia sunt
aezai pe tabloul de concurs n ordinea n care sunt desemnai prin
tragerea la sori.
n cazul n care dispunem de informaii precise privind
valoarea concurenilor, pentru a prentmpina ca, nc din fazele
incipiente ale concursului, s se ntlneasc cei mai buni competitori,
se desemneaz capi de serie. Capii de serie, participanii cu cel mai
bun palmares, se stabilesc pe baza ultimului clasament oficial. Dac
la concurs particip sportivi din ri diferite, capii de serie se
stabilesc pe baza clasamentelor federaiei internaionale. n lipsa
acestor clasamente, se iau n considerare clasamentele oficiale ale
federaiilor naionale. n situaia c acestea nu sunt concludente, se ia
ca i criteriu ultimele rezultate obinute de cei n cauz. n cazul c
doi participani sunt clasai egal, departajarea lor se realizeaz prin
tragere la sori.
Capii de serie sunt desemnai de ctre arbitrul principal.
Numrul capilor de serie se stabilete n funcie de numrul
149
participanilor. Numrul minim de capi de serie care poate fi
desemnat este de doi i nu poate s depeasc proporia de un
juctor cap de serie la patru participani. Pe baza acestor prevederi
regulamentare pot fi desemnai: doi capi de serie la opt participani;
patru capi de serie la aisprezece participani; opt capi de serie la
treizeci i doi de participani; aisprezece capi de serie la aizeci i
patru de participani etc.

Doi capi de Patru capi Opt capi de aisprezece

serie de serie serie capi de
serie
1 1 1 1
16
8 8
9
12
5 5
13
4 4 4
3 3 3
14
6 6
11
10
7 7
15
2 2 2 2
Aezarea capilor de serie pe tabloul de concurs

150
 1

16

12

13

14

11

10

15

2
Tabloul de concurs pentru 16 concureni
Capii de serie se numeroteaz n ordinea clasamentului,
ncepnd cu cifra unu. Capii de serie se trec pe tabloul de concurs
naintea tragerii la sori, n aa fel ca s se ofere fiecruia ansa de a
trece ct mai multe tururi fr a ntlni un alt cap de serie.
151
 Pentru prezentarea modului n care se trec capii de serie pe
tabloul de concurs, dm exemplu pentru situaia n care s-au nscris
aisprezece concureni.
Capul de serie numrul unu este trecut pe prima linie din
partea de sus a tabloului de concurs. Capul de serie numrul doi se
trece pe partea opus capului de serie numrul unu, pe ultima linie
din partea de jos a tabloului de concurs. Capul de serie numrul trei
este plasat pe prima linie din mijloc a prii de jos a tabloului de
concurs. Vis--vis de acesta se trece capul de serie numrul patru
Aezarea celorlali concureni pe tabloul de concurs se face pe
poziia ce corespunde numrului extras prin tragerea la sori.
Juctorii plasai pe linii alturate ale tabloului joac ntre ei.
Ctigtorii se calific n etapa urmtoare, iar cei nvini sunt
eliminai.
n situaia c numrul concurenilor nscrii este diferit de 2 n ,
este necesar ca o parte a lor s participe la un tur preliminar, iar alii
vor intra direct n turul doi. Juctorii care se calific n turul al doilea
fr a juca sunt numii scutii.
Stabilirea numrului scutiilor se face scznd suma
juctorilor nscrii din cifra superioar progresiei de 4, 8, 16, 32 etc.
Aezarea celorlali concureni pe tabloul de concurs se face pe
poziia ce corespunde numrului extras prin tragerea la sori.
Juctorii plasai pe linii alturate ale tabloului joac ntre ei.
Ctigtorii se calific n etapa urmtoare, iar cei nvini sunt
eliminai.
Exemple: dac avem 6 concureni nscrii, scdem numrul lor
din 8 i astfel obinem numrul scutiilor, care este de 2; dac avem
12 nscrii, scdem acest numr din 16 i obinem cifra de 4, numrul
celor care se calific n turul urmtor fr joc; dac avem 45 de
nscrii n concurs, scdem aceast cifr din numrul 64 i n acest
caz numrul scutiilor este de 19.
152
 Pentru aezarea juctorilor scutii pe tabloul de concurs vom
proceda astfel:
- dac numrul scutiilor este un numr cu so, atunci
acetia se plaseaz n mod egal pe primele linii de sus i de jos ale
tabloului;
- dac numrul scutiilor este nepereche, atunci scutitul n
plus se aeaz pe una din liniile de jos ale tabloului, n aa fel ca
numrul mai mare de scutii s figureze ntotdeauna n partea de
jos a acestuia.
Numrul concurenilor care se ntrec n primul tur se obine scznd
din cifra nscriilor pe cea a scutiilor.
Exemplu: numrul concurenilor nscrii: 22; numrul
scutiilor: 10 (32 22 =10); numrul concurenilor care se
ntlnesc n turul preliminar: 12 (22 10 = 12);
n turul n care nu joac scutiii sunt nsemnai cu X. Se
face aceast operaie nainte de tragerea la sori. La tragerea la sori
concurenii sunt plasai pe tabloul de concurs n ordinea extragerii
lor. Concurenii care au loc pe liniile primului tur, vor fi trecui pe
acele linii, iar cei ieii pe liniile nsemnate cu X, vor fi trecui
direct pe liniile corespunztoare ale turului doi.

Nr. concurenilor Ci joac n Scutiii i plasarea lor pe tabloul de Numrul

nscrii turul unu concurs jocurilor

Total Sus Jos

2 2 - - - 1
3 2 1 - 1 2
4 4 - - - 3
5 2 3 1 2 4
6 4 2 1 1 5
7 6 1 - 1 6
8 8 - - - 7
9 2 7 3 4 8

153
 10 4 6 3 3 9
11 6 5 2 3 10
12 8 4 2 2 11
13 10 3 1 2 12
14 12 2 1 1 13
15 14 1 - 1 14
16 16 - - - 15
17 2 15 8 8 16
18 4 14 7 7 17
19 6 13 6 7 18
20 8 12 6 6 19
21 10 11 5 6 20
22 12 10 5 5 21
23 14 9 4 5 22
24 16 8 4 4 23
25 18 7 3 4 24
26 20 6 3 3 25
27 22 5 2 3 26
28 24 4 2 2 27
29 26 3 1 2 28
30 28 2 1 1 29
31 30 1 - 1 30
32 32 - - - 31
Aezarea scutiilor pe tabloul de concurs

Tragerea la sori i procedura de trecere a concurenilor pe

tablou se desfoar astfel:
v Se noteaz pe tabloul de concurs capii de serie i se marcheaz
locul scutiilor.
v Ceilali concureni (fr capii de serie) sunt trecui pe un tabel i
primesc cte un numr n ordine (1, 2, 3, 4, 5n).
v Se fac bilete numerotate de la unu la ultimul numr de ordine
corespunztor concurenilor nscrii pe tabel.
v Se introduc biletele n urn, se amestec, dup care se extrage, pe
rnd, cte unul i se citete cu voce tare numrul scris pe acesta.

154
v Se citete de pe tabel numele concurentului care corespunde cifrei
extrase.
v Se nscrie numele concurentului respectiv pe
tabloul de concurs, ncepnd de sus n jos, n ordine, pe
locurile rmase libere dup nscrierea capilor de serie i
plasarea X-urilor care marcheaz scutiii. Numele
concurenilor ieii n ordine pe locurile scutite se trec pe
tabloul de concurs direct pe linia ce corespunde turului al doilea.
n cadrul sistemului eliminatoriu fazele concursului poart
denumirea dat de numrul concurenilor care rmn n curs dup
consumarea fiecrei etape.
Exemplu: dac avem treizeci i doi de concureni, atunci primul tur
poart numele de aisprezecimi, urmtorul optimi, turul urmtor
sferturi, semifinale i finala. Dup disputarea ultimului meci avem un
nvingtor, ocupantul locului nti, i un nvins, ocupantul locului
doi.

155
 La concursurile desfurate dup sistemul dubl eliminare, obin
dreptul s concureze mai departe att nvingtorii ct i pierztorii
care au suferit o singur nfrngere. Sunt eliminai din concurs
juctorii (echipele) care se afla la a doua nfrngere.
Astfel, pentru programarea ntlnirilor dintre participani, se
ntocmete un tablou principal de concurs (fig. 5), respectnd
criteriile i regulile care stau la baza sistemului eliminatoriu n
privina alctuirii acestuia.
1
1
16

9
8 2

5
12 3

13
4 4
I
3
14 5

11
6 6

7
10 7

15 Fig. 4 Tablou principal de concurs

2 8

Dup primul tur, nvingtorii continu pe tabloul principal, n

timp ce pentru nvini se ntocmete un tablou secund de concurs
(fig. 5) cu jocuri eliminatorii. Plasarea pierztorilor pe tabloul

156
secund se face n diagonal, astfel nct cei din jumtatea de sus vor
juca n cea de jos i invers.

1 P8
16 1
12
9
8 2 P7

5 P6
12 3
11
13
4 4 P5

3 P4
14 5
10
11
6 6 P3

7 P2
10 7
9
15
2 8 P1

Fig. 5 Tablou secund de concurs

Din acest moment, dup fiecare tur, cei care pierd pe tabloul
principal trec pe tabloul secund iar nvinii de pe tabloul secund sunt
eliminai din concurs.
Dup al doilea tur disputat pe tabloul principal, pierztorii vor
trece pe tabloul secund n diagonal pe jumtatea de sus i cea de jos
a tabloului de concurs. (fig. 6)

157
1 P8
16 1
13 P14 12
9
8 2 P7

5 P6
12 3 P13
14 11
13
4
4 P5

3 P4
14 5
15 P16 10
11
6 6 P3

7 P2
10 7 P15
16 9
15
2 8 P1

Fig. 6 Modul de trecere a pierztorilor pe tabloul secund dup al doilea tur

Sistemul se aplic pn in momentul n care rmn cte doi

juctori (echipe) pe fiecare tablou de concurs, acetia urmnd s
joace semifinalele i apoi finalele.
Partidele din cadrul semifinalelor vor fi ntre echipele (juctorii)
situate n jumtatea de sus a tabloului de concurs i echipele
(juctorii) situate n jumtatea de jos a tabloului de concurs.

158
Ctigtorii din cele dou jocuri vor disputa finala pentru locurile I
i II, iar pierztorii, finala pentru locurile III i IV.
Sistemul cu dubl eliminare, datorit structurii i modului de
desfurare prezint o serie de avantaje dar i dezavantaje fa de
sistemul eliminatoriu.
Avantaje:
- ofer o "a doua ans" echipelor (juctorilor) care pierd un
joc, in special celor valoroi, nvini n primele tururi;
- crete obiectivitatea seleciei;
- ofer posibilitatea (la fel ca i sistemul eliminatoriu) ca, ntr-
un timp relativ scurt, un numr mare de concureni s ia parte
la ntrecere;
- pstreaz un interes mrit pentru concurs.
Dezavantaje:
- numrul mare de ntlniri ntr-un timp relativ scurt solicit
foarte mult concurenii;
- timpul de desfurare a competiiei se prelungete fa de
sistemul eliminatoriu;
- juctorii (echipele) care pierd un match trebuie sa dispute un
numr de jocuri mai mare dect cei nenvini.

159
Fig. 7 Sistemul cu recalificri - tablou de concurs pentru 16 concureni

160
 6.2.3. Sistemul turneu

Principiul sistemului turneu este c fiecare participant

ntlnete, pe rnd, pe baza programrii, toi ceilali concureni care
iau parte la ntreceri. Pe primul loc se claseaz concurentul care
nvinge pe toi ceilali sau realizeaz numrul cel mai mare de
puncte. Ceilali concureni se claseaz n ordinea numrului de
puncte acumulate.
Acest sistem de desfurare prezint o serie de avantaje, dar i
neajunsuri.
Avantajele sistemului sunt:
Exclude posibilitatea eliminrii din concurs, nc din primele
faze, a celor nvini.
Dup fiecare etap continu ntrecerea att nvingtorii, ct i
nvinii.
Ofer posibilitatea ca fiecare concurent s ocupe un loc n
clasament mai aproape de valoarea sa n raport cu toi ceilali
participani
Toi competitorii disput acelai numr de ntlniri.
Principalele dezavantaje ale sistemului turneu sunt:
Faptul ca fiecare concurent ntlnete pe toi ceilali nscrii face
ca ntrecerile se ntind pe o perioad lung de timp.
Pot s participe un numr relativ mic de concureni.
Programarea trebuie respectat cu strictee pentru c altfel se
produc perturbri n derularea normal a concursului.
Pentru stabilirea sistemului de desfurare, dar i pentru
programarea ntlnirilor, este important ca organizatorii s tie
numrul total al acestora. Numrul total de ntlniri se calculeaz
dup formula:

161
 N = n (n - 1) unde:
2
N reprezint numrul de ntlniri;
n reprezint numrul participanilor.
Exemplu: dac avem nscrii un numr de 11 concureni, nmulim
aceast cifr cu 10, rezultatul l mprim la 2 i, n final obinem
cifra de 55 de ntlniri;
Pentru a putea realiza programarea ntrecerilor este necesar s
se stabileasc ordinea participanilor. Aceasta poate fi obinut fie
prin tragere la sori, fie pe baza unui clasament ntocmit anterior,
lund n considerare rezultatele de pn atunci.
La stabilirea numrului etapelor se ine seama de faptul c n
situaiile cnd numrul participanilor este impar, numrul etapelor
ce trebuiesc desfurate este egal cu acest numr. n cazul c numrul
celor nscrii este par, numrul etapelor va fi cu unul mai puin dect
cel al participanilor. Stabilirea ordinii ntlnirilor se face pe baza
tabelei Berger. Se procedeaz astfel:
- se tage cte o linie (bar) vertical pentru fiecare etap;
- se numeroteaz etapele, n ordine, cu cifre romane aezate
deasupra lor ;
- sub bare, se noteaz n ordine, ncepnd cu cifra 1, cele fr
so, dup care cele cu so;
- pornind de la cifra de jos, care indic concurentul care nu are
pereche i, deci, n etapa respectiv st, se trec n ordinea lor
aritmetic celelalte cifre, urmnd sensul invers de rotaie al acelor de
ceasornic;
- n caz c numrul participanilor este par, n prima parte
procedura este aceiai, iar n final n etapele fr so, cifra care
reprezint ultimul concurent se scrie n dreapta cifrei de sub bar, iar
n cazul etapelor cu so cifra care reprezint ultimul concurent se
trece n stnga cifrei de sub bar.
162
 Exemple:

5 nscrii

I II III IV V
4 3 2 1 5 4 3 2 1 5
5 2 3 5 1 3 4 1 2 4
1 4 2 5 3

Programul pentru disputarea ntlnirilor pe etape este urmtorul:

Etapa I Etapa a II-a Etapa a III-a Etapa a IV-a Etapa a V-a

43 21 54 32 15
52 35 1-3 41 24
1 st 4 st 2 st 5 st 3 st

6 nscrii

I II III IV V
4 3 2 1 5 4 3 2 1 5
5 2 3 5 1 3 4 1 2 4
1 (6) (6) 4 2 (6) (6) 5 3 (6)

Programul pentru disputarea ntlnirilor pe etape este urmtorul:

Etapa I Etapa a II-a Etapa a III-a Etapa a IV-a Etapa a V-a

43 21 54 32 15
52 35 13 41 24
16 64 26 65 36

Acest procedeu pentru programarea ntlnirilor pe etape se poate

aplica indiferent de numrul participanilor.

163
BIBLIOGRAFIE

1. ABRUDAN, M. (2001) - Managementul resurselor umane

note de curs, Oradea
2. BC, O. i colab., (2000) Beachvolleyball, Editura
Universitii din Oradea, Oradea.
3. CRISTEA, IOANA, (2000) Management sportiv -
compendiu, Ex Ponto, Constana.
4. DNIA, I., BIBU, N., PREDICAN, M. (2002) -
Management bazele teoretice, Ed. Mirton, Timioara,
5. MAROTI, ., ( 1995) Organizare i legislaie sportiv,
Editura Universitii, Oradea.
6. MAROTI, ., (1999) Organizarea sportului i actele
normative care o reglementeaz, Universitatea din Oradea.
7. MAROTI, ., (2000) Elemente de baz ale managementului.
Organizare i legislaie sportiv, Universitatea din Oradea.
8. MAROTI, ., DRAGO, P. (2002) Managementul
competiiei, Universitatea din Oradea.
9. MATHIS, R., NICA, P., RUSU. C. (1997) - Managementul
resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti
10. NICOLESCU, O. i colab., (1993) Ghidul managerului
eficient, vol I i II, Editura Tehnic, Bucureti.
11. TODAN, I. i ROIBU T., (1997) Management i legislaie n
educaie fizic i sport, Editura Printech, Bucureti.
12. VOICU, A., V., (1998) Managementul organizaiilor i
activitilor sportive, Cluj Napoca, Editura Risoprint.

164