MANAGEMENTUL ACTIVITATILOR DE EFS

CURS SINTEZA

INTRODUCERE

Managementul este o particularitate a activitatilor sistemului sportiv naţional, care are un loc
bine determinat în societatea românească, cu nevoie în mod imperios de implementarea
elementelor fundamentale ale ştiinţei managementului sportiv. Această implementare, parte
componentă a reformei, răspunde cerinţelor de cunoaştere a actului managerial de către cei
implicaţi, a folosirii metodelor moderne privind funcţiile şi resursele specifice activităţii
sportive.
Domeniul sistemului sportiv, a devenit atractiv şi necesar studiului, mărturie fiind
titularizarea managementului ca disciplină didactică şi ca profesie bine ancorată în realitate,
indispensabilă unei activităţi performante. Implicit, a generat teme tratabile pentru lucrări de
licenţă şi doctorat, subiecte pentru simpozioane şi congrese..
Managementul se delimitează (şi se conturează) ca ştiinţă, corespunzând celor patru
caracteristici (Kruger):
 are obiect de activitate
 foloseşte metode specifice
 prezintă interes de cunoaştere
 prezintă teorii ce fundamentează conţinutul
În sport, regulile managementului devin dominante prin succesul sau eşecul
competiţional cu impact deosebit asupra populaţiei. Sportul, cuprinde în sfera sa – dorinţe,
vise, talent – muncă asiduă, metodologie, cercetare ştiinţifică etc., toate puse în slujba
performanţei (sportivului) şi beneficiarului general (societatea)1
Managementul, ca ştiinţă şi disciplină didactică, s-a născut din realizările pratice, din
sintetizarea teoriile, concepţiilor şi doctrinelor.
Pentru specialişti, pentru cei ce doresc să devină manageri, studiul managementului în
domenii mai puţin explorate, între care şi cel sportiv care constituie un adevărat „labirint” în
care orientarea şi profesionalizarea devin dificile în lipsa unei terminologii specifice.
Dintre definiţiile managementului din diferitele surse bibliografice, vom enumera:
- " proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în
vederea realizării scopurilor organizaţiei" (Reece şi O'Grady)
- "procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice, în
vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei - obţinerea de produse şi servicii
dorite de un anumit segment al societăţii" (Langenecker şi Pringle).
Pentru a naviga în ştiinţa managementului în activitatea managerială economică dar şi în cele
culturale, sociale şi pentru noi cele specifice, este absolut necesară însuşirea unei terminologii
specifice:

1
Mioc M. Interdisciplinaritatea conceptului de management şi definirea statutului de manager, în activitatea
sportivă Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 2001

1
 - Management, de la englezescul TO MANAGE, ceea ce înseamnă a organiza, a
controla (într-o traducere directă);
- Manageriat - Sistem sportiv naţional (subsistem)
- Manager - Macrosistem
- Liederschip - Agenţia Naţională pentru Sport (ANS)
- Marketing - Comitetul Olimpic şi Sportiv Român (COSR)
- Funcţii manageriale - Structură sportivă
- Resurse ale managementului – Club sportiv (CS)
- Decizie managerială - Asociaţia Sportivă (AS)
- Stil de conducere - Direcţia Judeţeană pentru Sport (DJS)
- Leader - Birou federal sau Consiliul de administraţie – organ
colectiv
executiv al federaţiei
- Sport - Statut
- Federaţie Sportivă Naţională (FSN) – Registrul sportiv
- Organizaţie - Certificat de identitate sportivă
- OG – ONG (organizaţie - Licenţă de sportiv profesionist
guvernamentală, organizaţie
non guvernamentală)
- ONP (organizaţie non profit) – Oficiali sportivi

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL, ABORDARE GLOBALA

Ca ştiinţă de sine stătătoare, managementul s-a definit în ultimele decenii ale secolului XX,
urmare a cuceririlor practicii, a studiilor şi conceptelor teoretice. Evoluţia managemenetului a
demonstrat că acţiunea managerială s-a bazat pe conceptul teoretic care la rândul său a fost
produsul practicii.
În derularea istorică a faptelor, putem nominaliza managementul, ca produs al dezvoltării
societăţii, ca o necesitate a dezvoltării economice şi sociale. Managementul a fost, este şi va fi
influenţat de aceiaşi factori: economici, sociali, culturali şi politici.
Istoria managementului are ca punct de plecare Antichitatea, derulându-şi evenimentele în
Evul mediu şi în societatea modernă actuală.
Ideea de „management”, a preocupat întotdeauna societatea aflată fie în dezvoltare lentă fie
accentuată şi a contribuit decisiv prin instituţiile sale la definitivarea studiului magementului
ca ştiinţă cu un domeniul bine definit.
Activitatea, începând cu anul 3000 Î.H., a fost perioada istorică care a dat omenirii primele
surse privind formele empirice ale managementului. Organizarea iudeilor şi mai târziu marile
construcţii din Egipt, China completate de organizarea cetăţilor Greciei antice, au fost mărturii
la istoriografia managementului.

1.1 Istoria modernă a managementului

Începuturile moderne ale managementului sunt legate de organizarea Bisericii

Catolice, care a prezentat chiar de la primele forme de activitate, o structură scalară
(conducere) şi un concept de specializare.

2
 Eficienţa organizatorică, a fost confirmată şi prin întreprinderile mari ale secolului
XVI, dar mai cu seama prin organizarea armatei, unde conceperea şi acţionarea Statului
Major, au constituit modele de conducere pentru varietatea viitoarelor unităţi economice.
Specialişti epocii, A. Smith - cu preocupări privind diviziunea muncii şi specializarea
celor ce produc în cadrul ansamblulu de producţie, sau R. Owen, Ch. Babbage şi Ch. Dupin,
cu studii privind aspectele ce diferenţiază munca intelectuală de cea fizică, îmbunătăţirea
productivităţii muncii, centralizarea producţiei, condiţiile de muncă şi câştigurile realizate de
personalul salariat, au contribuit în mod real, prin conceptele lor, la dezvoltarea
managementului.
Probele practice, conceptele teoretice, informaţiile ştiinţifice - toate la un loc - au creat
un fundament pentru multe ştiinţe, între care putem enumera şi managementul. Ştiinţa
managementului poate fi în sfârşit definită!
Studiul managementului a necesitat variate puncte de vedere, diferite metode şi
abordări.
Iată câteva dintre ele :
- abordarea de tip legalist, cu preocupări de cercetare a organizării, puterii, activităţilor
şi limitelor autorităţilor publice;
- abordarea ştiinţifică, vizând organizarea administrativă instrument al
managementului;
- abordarea behavioriştilor, care au urmărit comportarea grupurilor, a noţiunilor de
conducere şi decizie.
Toate acestea sunt contribuţii clare la stabilirea esenţei şi înţelegerii managementului,
ele reflectă problemele epocii respective, modul în care au constituit sau nu, elementul de
influenţare pozitivă a gândirii şi practicii viitoare a domeniului conducerii ştiinţifice.
Schiţa ce urmează exemplifică abordările precum şi şcolile ce le caracterizează.

3
1.2. Managementul în România

Despre organizarea unor întreprinderi industriale şi apariţia unor concepte teoretice ale
managementului putem vorbi începând cu anul 1900. Este vorba de constituirea unor
întrdeprinderi emblematice pentru industria românescă - Malaxa, Reşiţa, etc., - precum şi de
preocupările de natură teoretică prin contribuţia unor iluştrii profesori, ca: V. Madgearu –
titularul primului curs universitar de specialitate – D. Gusti, Gh. Ţiţeica, Gh. Marinescu etc.
In anii 1920-1930, sunt cunoscute apariţia unor traduceri valoroase a lucrărilor de
specialitate, constituirea unor organizaţii naţionale privind domeniul muncii, afilirea la
organizaţii internaţionale, participarea la congrese.
Aflată în pragul consolidării şi recunoaşterii internaţionale, şcoala managementului
românesc, a fost complet abandonată odată cu instaurarea regimului comunist.

4
 Perioada comunistă în România, a însemnat - citându-i pe O. Nicolescu şi I. Verboncu 2
–„o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului".
Principiile managementului ştiinţific, au fost înlocuite cu principiile economice şi
politice marxiste, cu conţinut specific economiei sovietice.
Politicul vremii şi în acest domeniu şi-a impus doctrina, iar existenţa „Consiliului
Naţional al Planificării”, organism de tristă amintire, a anulat orice încercare de aplicare a
economiei de piaţă şi a unui management pe măsură.
Anul 1989, anul despărţirii de comunism, a marcat şi începutul orientării economice
româneşti, spre o economie de piaţă spre o cercetare ştiinţifică, debarasată în totalitate de
malformaţiile şi limitările perioadei comuniste.
In acest sens, pe linia managementului ştiinţific, realizări mai mari s-au obţinut în
învăţământul economic (discipline didactice, facultăţi de profil) în cercetarea ştiinţifică
(lucrări de specialitate, studii post universitare şi de doctorat, etc.).
Fiind o realitate, trebuie remarcată şi situaţia actuală încă neclară la Întreprinderile de
stat şi Relaţiile naţionale, în cazul cărora, implementarea managementului se realizează mai
lent şi prin rigiditatea actualui de conducere.
În ţara noastră, adevăraţii specialişti în ştiinţa managementului vor fi exponenţii
generaţiei tinere (generaţia aşteptată), aceştia vor fi cei ce vor asigura credibilitatea şi eficienţa
şcolii româneşti de management.
În cadrul reformării societăţii, a implementării unui management performant în toate
domeniile vieţii sociale regăsim printre acestea şi sportul, care se află la început de drum, de
acumulări cantitative şi calitative, de formare de specialişti. Startul în această „cursă”, a fost
dat de colegii noştri, profesori universitari – Al. Voicu, Al. Lăzărescu, I. Todan, I. Lador
(doctor în management) şi alţii, care şi-au orientat studiile – cercetările spre acest domeniu.
Studiul managementului sportului, constituie o întreagă „combinaţie”, ce poate fi
rezumată, astfel:

 ştiinţă, nu ordine de execuţie (regula degetului);

 armonie, nu discordie;
 cooperare, nu individualism;
 randament maxim, într-o zonă cu randament restricţionat;
 dezvoltarea fiecărui individ spre eficienţa şi prosperitatea lui maximă.

Studiul managementului sportului, va fi realizat ţinându-se cont de următoarele viziuni

ale acestuia:
 este considerat o sumă de procese aplicate în mod consecvent şi corect, pentru
eficienţă şi eficacitate organizatorică;
 o însuşire a rolului managerilor;
 rol de informare;
 rol decizional.

1.3 Funcţiile managementului

2
O. Nicolescu – I. Verboncu – Management, Editura Economică, ediţia a III-a

5
 Pentru a pătrunde în esenţa managementului, pentru a cunoaşte conţinutul şi
mecanismele proprii acestuia, este necesar să cunoaştem funcţiile.
Dintre teoreticienii managementului, cei ce au nominalizat funcţiile (cei mai
cunoscuţi), au fost: H. Fayol, I. Longenecker şi Ch. Pringle.
Ne-am oprit la nominalizarea concepută de O. Nicolescu şi I. Verboncu, care ni s-au
părut mai familiare „producţiei sportive”:
 previziunea
 organizarea
 coordonarea
 antrenarea
 evaluarea-controlul.

1.4 Resursele managementului

Dacă în cazul funcţiilor avem o varietate a clasificării acestora, în ceea ce priveşte

funcţiile managementului constatăm o unanimitate, în a le clasifica în patru categorii:
 resurse umane;
 resurse materiale;
 resurse financiare;
 resurse informaţionale
Pentru activitatea sportivă, cadrul organizatoric al structurilor, este indispensabil – atât
pentru studiul cât şi pentru utilizarea resurselor.

1.5 Managementul şi stilul de conducere

Cel chemat să pună în practică ştiinţa managementului, indiferent de organizaţie -

întreprindere, de mărime, natură şi profil - se numeşte manager.
În mod evident, managerii sunt persoane care au în cadrul organizaţiilor,
responsabilităţi de conducere privind aspectele de coordonare, organizare, dispoziţie -
comandă şi control. Managerii sunt profesionişti, înnăscuţi sau nu, dar oricum instruiţi pentru
astfel de funcţii.

1.5.1 Calităţile unui manager performant

Indiferent de unde sunt managerii, din interiorul organizaţiei - întreprinderii sau din
afara acestuia, aceşti profesionişti ai domeniului, trebuie să îndeplinească nişte calităţi,
caracteristice profilului.
În opinia unor autori de prestigiu din ţara noastră, precum O. Nicolescu, I. Petrescu, C.
Russu, se desprind următoarele calităţi ale unui manager performant:
 „dublă profesionalizare”, cea de a poseda cunoştinţe şi calităţi profesionale şi
cea de a avea competenţa de conducere;
 capacitatea de a dezvolta un sistem de relaţii viabile şi eficient cu colaboratorii
şi subalternii, care să constituie un climat propice performanţelor;
 modelarea unui comportament propriu care să influenţeze comportamentul
subalternilor în mod pozitiv;

6
  să dea dovadă de o autoritate pe măsura celei cu care a fost investit,
asigurându-se o unitate între autoritatea formală (cea cu responsabilităţile
investirii) şi cea informală (cea recunoscută de subalterni):
 să posede creativitate, cunoscând schimbările, îmbunătăţirile tehnologice şi
sociale, să aleagă în mod creativ măsurile ce se impun;
 să posede o rezistenţă nativă, dar şi obţinută prin instruire, de a face faţă
solicitărilor de natură fizică şi psihică, privind situaţia organizaţiei -
întreprinderii, a angajaţilor, a luării deciziilor optime şi eficace.

1.5.2 Leadership

Datorită poziţiei managerului în organizaţie - întreprindere, a rolului său privind

asigurarea unei activităţi performante, a legăturilor sale cu angajaţii, în vederea implicării
acestora în efortul total, s-a conturat conceptul de "Leadership",
Pentru definirea Leadershipului, trebuie pornit de la ideea că la baza lui stă spiritul de
echipă, O. Nicolescu şi Î. Verboncu, citează pentru definire, pe specialiştii americani
organizaţi în Par Group - ea fiind „abilitatea unui manager de a obţine implicarea efectivă a
unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune". Este citat şi John Kotter, care
precizează că Leadership înseamnă "un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de
persoane prin mijloace în principal necoercitive".
Analizând această definiţie, ne raportăm în mod clar la poziţia oficială a managerului
în organizaţie (cea formală) dar şi la relaţiile interpersonale ale acestuia privind
managementul de grup (poziţia informală),
Putem discuta, în antiteză despre management şi leadership?
Putem discuta privind relaţia dintre cele două concepte, în sensul existenţei unui raport
de complementaritate, că sunt indispensabile aplicării în practică a ştiinţei manageriale şi că
managementul are o arie mai mare de acţionare decât Leadershipul, pe care-l încorporează în
procesul său specific.
Reuşita leaderilor în procesul managerial depinde de anumiţi factori, calităţi:
a) calităţile personale de natură profesională, a relaţiilor cu angajaţii, colaboratorii,
instituţiile cu care se colaborează, ţinuta fizică şi caracterială;
puterea legitimă, poziţia ierarhică în organizaţie - întreprindere;
puterea de recompensare - posibilităţi;
puterea coercitivă (instrumentele de constrângere);
puterea exemplului personal;
puterea informaţională, prin deţinerea şi accesul la informaţii;
puterea profesională, cunoştinţe şi experienţă în domeniu.
b) cunoştinţele leaderului, cele de bază, completate cu noutăţile domeniului şi
modalităţile de atragere a angajaţilor la acţiunile organizaţiei-întreprinderii plus cunoştinţe din
ştiinţele complementare.
c) Situaţia organizaţiei – întreprinderii, care îşi lasă o amprentă solidă asupra poziţiei
leaderului, prin calitatea dotării tehnologice dar şi prin cea a resurselor umane.
d) Mediul extern, care poate fi favorabil sau nefavorabil.

7
 1.5.3 Stilul de conducere al managerului

Particularităţile de ordin profesional, psihic şi al relaţiilor sociale, determină în mod

normal, mai multe stiluri de conducere
Modalităţile personale de a se comporta şi conduce în actul de manageriat al unei
organizaţii-întreprinderi formează stilul de conducere.
Există mai multe criterii de clasificare a stilului de conducere, dintre care, cel al prof.
V. Cornescu prezintă o claritate mai buna:
- modul de luare a deciziilor;
- sistemul de valori care orientează activitatea managerului;
- eficienţa stilurilor de conducere.

Clasificarea cuprinde trei tipuri de stil:

 stilul de conducere autoritar, caracterizat prin centralizarea autorităţii, personalul

este cotat ca simplu executant, hotărârile sunt luate numai de manager - este
indicat pentru obţinerea de rezultate pe termen scurt;
 stilul de conducere democratic, caracterizat prin conlucrare cu colaboratorii şi
personalul angajat în luarea deciziilor şi realizarea obiectivelor - este indicat din
toate punctele de vedere;
 stilul de conducere liber, considerat ca neîndeplinind calităţile unui "stil",
generează dezordine şi un rezultat pe măsură.

Literatura de specialitate reţine două categorii: manageri cu stiluri eficiente şi

manageri cu stiluri ineficiente.
Cei cu stiluri eficiente, sunt: organizatorul, participantul, întreprinzătorul, realistul şi
maximalistul.
Cei cu stiluri ineficiente se vor numi: birocratul, paternatistul, tehnocratul, oportunistul
şi utopistul modern.

1.5.4 Decizia şi procesul decizional

Managementul oricărei organizaţii, fie întreprindere industrială, comercială, asociaţie

non-profit, structură sportivă se confruntată cu răspunsuri la: când, cu ce mijloace, în ce
condiţii, se vor rezolva problemele privind realizarea obiectivelor propuse şi care va fi soluţia
aleasă.
Această acţiune de alegere şi transmitere a unei soluţii este considerată decizie
managerială.
Decizia managerială, este deci, definită ca "o linie de acţiune aleasă în mod conştient
dintr-un anumit număr de posibilităţi cu scopul de a ajunge la rezultatului dorit"3.
Luarea deciziei, trebuie să ţină seama de mai multe elemente:
 existenţa unuia sau mai multor obiective;
 existenţa soluţiilor preconizate;
 alegerea ca urmare a unui proces raţional de gândire logică, a soluţiei
care întruneşte procentul cel mai mare de reuşită;
3
T. Zorletan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei

8
  structurarea soluţiei, pentru a fi transmisă în condiţii optime către
executanţi.
Luarea deciziei, este determinată şi de natura situaţiilor:
 situaţii de certitudine;
 situaţii de risc;
 situaţii de incertitudine.

1.5.5 Clasificarea deciziilor

Deciziile se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii:

a) Importanţa obiectivelor urmărite:
 - decizii strategice;
 - decizii tactice;
 - decizii curente.
b) Frecvenţa elaborării lor:
 - decizii periodice;
 - decizii neperiodice;
 - decizii unice.
c) Nivelul ierarhic:
 - decizii de nivel superior;
 - decizii de nivel mediu;
 - decizii de nivel inferior.
d) Sfera de cuprindere a decidentului:
 - decizii individuale;
 - decizii colective.

1.5.6 Etapele derulării procesului decizional

Procesul de elaborare a deciziilor este constituit dintr-o suită de faze - etape, mai mare
în cazul deciziilor curente.
Pentru a fi folosită în mod rapid şi eficient, informarea cu decizia luată, trebuie să
îndeplinească anumite condiţii:
- să fie exactă;
- să fie completă;
- să cuprindă toate detaliile, pe întreaga perioadă de derulare a activităţii;
- să existe la momentul potrivit;
- să fie transmisă pe drumul cel mai scurt şi rapid recepţionată;
- să se prezinte într-o formă mobilizatoare.
Etapele procesului decizional, sunt reprezentate prin schiţa ce urmează, care reflectă
caracterul dinamic al apariţiei problemelor. Schiţa a fost preluată după cea concepută de
autorii: V. Cornescu, I. Mihăilescu şi S. Stanciu.

9
 Organ de
decizie

Precizarea
problemei

Pregatirea Informarea,
deciziei analiza datelor

Variante de
decizii

Analiza
variantelor
Adoptarea
Proces Alegerea Mediu
Situatia deciziei
decizion deciziei ambiant
al

Aprobarea
acesteia

Întocmirea planului
de acţionare

Realizarea Stabilirea de
deciziei metode-mijloace

Control asupra
executarii, evaluare

Factor de
decizie

Model prelucrat dupa V. Cornescu, I. Mihailescu şi S. Stanciu

10
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA SISTEMULUI SPORTIV NAŢIONAL

2.1. Generalităţi

Noţiunea de „Sistem”, ne orienteză (după opinia lui Horia Iancu – ANEFS

Bucureşti) către „o grupare de elemente aflate la interacţiune reciprocă, circumscrise în
limitele unor coordonate spaţio – temporale, cu proprietatea de a face schimbări
informaţionale pentru reglare şi autoreglare, adaptare şi dezvoltare”.
La aceasta, voi adăuga cu îndrăzneală, propria definiţie „o grupare de instituţii
guvernamentale, administrativ – locale şi structuri sportive (cu regimuri juridice definite),
organic constituită, pentru practicarea ramurilor sportive reprezentate în competiţii şi
activităţi interne şi internaţionale”.
După anul 1989, politica dezvoltării relaţiilor cu structurile europene din Uniune,
a cunoscut o prioritate justificată. O dată cu acceptarea României în anul 1995 în rândul
Consiliului Europei, s-a trecut alături de alte domenii sociale şi la alinierea sportului la
politica europeană. Acest aspect s-a materializat până în prezent la legislaţie, finanţare,
management, dopaj, lupta împotriva violenţei, educaţie etc.
În conformitate cu art. 21 (1) din Legea Educaţiei Fizice şi Sportului, sunt
considerate structuri sportive:
- asociaţia spotivă;
- cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societăţi comerciale;
- asociaţia judeţeană pe ramură de sport;
- liga profesionistă;
- federaţia sportivă naţională.
Comitetul Olimpic Român, prin modificarea prevederilor Legii 69/2000, devine
instituţie de sine stătătoare.
În istoria sistemului sportiv naţional sunt definite cinci perioade, şi anume:
1. Perioada de început, activitatea sportivă fiind organizată din iniţiativa
particulară, între anii 1906-1940.
2. Perioada caracteristică războiului mondial1940-1944.
3. Perioada aflată sub control obştesc (de sorginte comunistă), 1944-1989.
4. Perioada de susţinere guvernamentală1989-2000.
5. Perioada de susţinere parţială de către Guvern şi de trecere treptată a susţinerii
acesteia de către privat, după anul 2001.

Structura sistemului sportiv naţional

Un sistem sportiv naţional (şi termenul de subsistem poate fi folosit) prin definiţie
dar şi prin mecanismele de funcţionare, necesită o organizare structurală.
Această organizare, se prezintă astfel:
A. Organizaţii Sportive Guvernamentale
- Agenţia Naţională pentru Sport, cu:
- 8 Complexe Sportive Naţionale

11
 - 3 Instituţii publice în subordine – Institutul Naţional de Cercetare
pentru Sport, Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare al
Antrenorilor şi Muzeul Sportului.
- 42 Direcţii Judeţene de Sport;
- 318 Cluburi Sportive de drept public (pondere mare cele din subordinea MEC şi
ANS).
B. Organizaţii Sportive Neguvernamentale:
- 60 Federaţii Sportive Naţionale;
- 1 Ligă profesionistă;
- Comitetul Olimpoc şi Sportiv Român.
În cadrul Federaţiilor Sportive, se regăsesc:
- 312 Asociaţii judeţene pe ramură de sport;
- 2231 Cluburi Sportive de drept privat;
- 48 Societăţi comerciale pe acţiuni;
- 2038 Asociaţii sportive fără personalitate juridică.
Comitetul Olimpic şi Sportiv Român, coordoneză direct în colaborare cu
Federaţiile sportive:
- Academia Olimpică Română;
- Centrele olimpice pentru pregătirea juniorilor;
- Filialele Academiei Olimpice Române.

***

Actualul Sistem (subsistem) Sportiv Naţional, va suferi în mod cert, mai ales în
perioada 2007-2015 – modificări şi adaptări structurale conforme cu organismele şi
mecanismele economiei de piaţă şi ale Uniunii Europene.

12
 SISTEMUL SPORTIV NAŢIONAL
ORGANIZARE

ORGANIZAŢII GUVERNAMENTALE
SPORTIVE ORGANIZAŢII NEGUVERNAMENTALE SPORTIVE

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT

FEDERAŢII SPORTIVE COMITETUL OLIMPIC

NAŢIONALE ROMÂN
DIRECŢII JUDEŢENE PENTRU SPORT

ASOCIAŢII JUDEŢENE PE
RAMURĂ DE SPORT CENTRE OLIMPICE
CLUBURI SPORTIVE DE DREPT PUBLIC PENTRU PREGĂTIREA
JUNIORILOR

CLUBURI SPORTIVE DE DREPT

PRIVAT
CLUBURI ÎN CLUBURI ÎN
ADMINISTRAŢIA ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
PUBLICĂ CENTRALĂ LOCALĂ

CLUBURI SPORTIVE
ORGANIZATE CA SOCIETĂŢI
PE ACŢIUNI

13
2.2. Federaţia Sportivă Naţională

Încercările şi reuşitele organizării unor asocieri pentru practicarea exerciţiilor

fizice din a doua jumătate a secolului 19, despre apariţia şi funcţionarea unor federaţii
putem vorbi după anul 1900.
De exemplu:
- în anul 1912, se organizează prima instituţie naţională de coordonare a
federaţiilor, numite „comisiuni”. Acestea erau în număr de 10;
- în anul 1937, numărul lor a crescut la 22;
- în perioada războiului mondial, activitatea sportivă marchează un regres,
multe federaţii îşi încetează activitatea, numărul lor reducându-se la 18 şi la
sfârşitul anului 1944, la 14;
- în perioada comunistă, după o perioadă când federaţiile au fost neglijate în
detrimentul unor servicii (GMA, educaţiei fizice la sate, etc.) - modelul
sovietic fiind copiat întocmai – începând cu anul 1957 dar mai cu seamă după
1967 se pune accent pe organizarea unei federaţii pe ramură de sport,
singurele structuri ce pot asigura performanţa sportivă;
- după anul 1989, dar mai cu seamă după anul 2000 (apariţia Legii Educaţiei
Fizice şi Sportului) lucrurile se aşează într-un făgaş normal, federaţiile
sportive naţionale „acoperă” întregul spectru al ramurilor sportive.
În prezent, în peisajul instituţional al ţării, federaţiile sportive naţionale au un
statut special, inclusiv în folosirea resurselor managementului. Autonomia organizării şi
derulării activităţilor specifice, necesită elaborarea unor acte normative şi de incidenţă
internă, fapt ce asigură o manieră legală, corectă, performantă.

2.3. Federaţia sportivă naţională, structură - definitorie a sistemului sportiv

naţional.

Pentru a argumenta, că, federaţia sportivă naţională reprezintă structura definitorie

a sistemului, vom face apel, chiar şi numai la prevederile din conţinutul Legii 69/2000,
unde la cap. 5, art. 35 - 41, sunt stipulate următoarele:
- Federaţiile sportive naţionale sunt structuri sportive de interes naţional,
constituite prin asocierea cluburilor sportive şi asociaţiilor judeţene - pe
ramură de sport;
- Federaţiile sportive naţionale sunt persoane juridice de drept privat, de
utilitate publică, autonome, neguvernamentale, apolitice şi fără scop lucrativ;
- Dobândirea personalităţii juridice se face în condiţiile legii;
- Federaţiile sportive naţionale se pot constitui, în condiţiile legii, cu avizul
expres al Ministerului Tineretului şi Sportului (Agenţia Naţională pentru
Sport);
- Pentru o ramură sportivă, se poate constitui în condiţiile legii, o singură
federaţie sportivă naţională;
- Federaţiile sportive naţionale se organizează şi funcţionează pe baza statutului
propriu, elaborat în conformitate cu prevederile Legii şi Statutelor federaţiilor
internaţionale;

14
 - Modificarea statutelor sau actelor constitutive ale federaţiei sportive naţionale,
sunt supuse procedurilor prevăzute de lege, după ce s-a obţinut avizul expres
al MTS (ANS);
- Înfiinţarea federaţiilor sportive naţionale sau modificarea statutelor şi actelor
constitutive ale acestora, fără respectarea dispoziţiilor, sunt nule de drept.
Prin Lege, federaţiilor sportive naţionale le revin atribuţii principale – care
urmăresc dezvoltarea ramurei sportive pe teritoriul ţării, pregătirea sportivilor şi
participarea acestora în competiţii interne şi internaţionale, colaborarea cu ANS şi
organizmele administraţiei locale, cu federaţiile internaţionale şi europene etc.
Analizând organizarea Sistemului (subsistemului sportiv) observăm că între
organizaţiile guvernamentale, în speţă ANS şi federaţiile sportive sunt relaţii de
colaborare! Aceleaşi relaţii în plan orizontal sunt şi cu Comitetul Olimpic şi Sportiv
Român.
Pentru utilizarea resurselor financiare guvernamentale, ANS direcţionează
federaţiilor, utilizarea şi raportarea acestora se efectuează printr-un Contract.
Structura federaţiilor sportive naţionale o reprezentăm prin schiţa alăturată.
Îi revine federaţiei, misiunea, nu întotdeauna uşoară, datorită şi implicării unor
factori din sfere politico-administrative, ca raporturile cu structurile de interes public sau
privat să fie în permanenţă marcate de existenţă şi echitate.
Relaţiile federaţiei, vor cuprinde parteneri, din sfere de activitate diferite:
- cu legile profesioniste;
- cu organizaţiile administraţiei locale;
- cu organizaţii din subordinea ANS;
- cu sponsori;
- cu instituţii Mass-Media – etc.

În concluzie, federaţia sportivă naţională, este structura definitorie pentru

subsistemul sportiv datorită acţiunilor de coagualre a tuturor factorilor cuprinşi în
activitatea unei ramuri de sport, a responsabilităţilor ce-i revin în reprezentarea pe plan
internaţional şi în „producţia” performanţei sportive la toate niveluri.

15
 FEDERAŢIA SPORTIVĂ
NAŢIONALĂ

CLUBURI SPORTIVE ŞI
ASOCIAŢII JUDEŢENE LIGA PROFESIONISTĂ

ADUNAREA
GENERALĂ

- BIROUL FEDERAL - COLEGII ŞI COMISII CENTRALE

sau CONSILIUL DIRECTOR
sau CONSILIUL DE ADMINSTRAŢIE - COMISIA DE CENZORI
- BIROUL EXECUTIV
- PERSONAL SALARIAT - COLEGIUL SPONSORILOR
- PERSONAL DE ADMINSTRAŢIE A
BAZELOR SPORTIVE - FUNDAŢIE
- PERSONAL ANGRENAT ÎN PRODUCŢIE
ŞI/SAU SERVICII

16
CAPITOLUL 3
PROCESUL MANAGERIAL ÎN SISTEMUL SPORTIV DIN ROMÂNIA

3.1. Procesul managerial în sport, la nivel de macrosistem

Imaginea completă a managementului o putem realiza prin interrelaţionarea unor

„doctrine”: acţiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea obiectivelor, relaţiile umane
de grup şi teoria deciziilor.
Diferitele viziuni ale managementului, creionează în, mare şi conţinutul său:
- este considerat o sumă de procese aplicate în mod consecvent şi corect, pentru
eficienţa şi eficacitatea organizatorică;
- însumare a rolului managementului;
- rol în relaţiile interpersonale;
- rol de informare;
- rol decizional.
Toate structurile componente ale activităţilor sociale, implicit şi activitatea
sportivă generează trepte şi niveluri de management.
a) Manager general;
b) Manager al resurselor umane;
c) Manager financiar;
d) Manager de marketing;
e) Manager operaţional.
Activitatea managerială, la nivelul activităţii sportive din România, se desfăşoară
pe două coordonate distincte dar în complementaritate:
- la nivelul administraţiei guvernamentale, Agenţia Naţională pentru Sport,
Direcţii judeţene, instituţii în subordine şi cele cu incidenţă în sport;
- la nivelul structurilor sportive, cu personalitate juridică – între care şi
federaţiile sportive naţionale.
Trebuie de la început să se ştie, că tot ceea ce caracterizează activitatea sportivă la
nivel de macrosistem, inclusiv aşteptările – cerinţele populaţiei, depind în mare măsură
de factorul economic.
Soluţiile de utilizare a managementului, trebuiesc căutate în interiorul instituţiilor
guvernamentale sau a structurilor sportive, mai cu seamă că specialiştii ramurilor sportive
se găsesc aici.
Ca îndreptar, teoretic şi metodic trebuie să folosim politicile generate de
organismele U.E., nominalizate după cum urmează:
- drept de constituire;
- personal (resurse umane);
- planificarea activităţii;
- rezolvarea problemelor (curente şi în timp);
- etică;
- legislaţie;
- tehnologii noi;
- sisteme informaţionale;
- relaţii publice;

17
 - comunicare;
- promovare;
- servicii specifice ramurii sportive;
- leadership;
- motivaţie.
Toate aceste politici, în aplicarea lor, vor ţine cont de orientarea întregii societăţi:
- sportul va fi în căutare permanentă de resurse financiare, chiar şi la nivelul
performanţei;
- fondurile publice disponibile pentru activitatea sportivă, vor fi din ce în ce mai
mici;
- populaţia tânără, mai puţin numeroasă, va fi tentată spre alte domenii ţi în
număr redus spre sport;
- societatea capitalistă duce inevitabil la împărţirea populaţiei, în două categorii,
cea cu posibilităţi (bani şi loc de muncă) ţi cea fără sau cu posibilităţi limitate
(care nu trebuie îndepărtată de la practicarea sportului).
În ansamblul activităţilor sportive (macrosistem) federaţiile sportive au organisme
proprii de administrare şi gestionare a patrimoniului, bugetului, resurselor umane, a
relaţiilor.
Având multe situaţii asemănătoare cu sistemul francez de educaţie fizică şi sport,
alături de celelalte domenii ale activităţii sociale, urmare studierii literaturii de
specialitate, ne-am oprit la modelul lansat de Haut-Niveau privind o schemă
organizatorică a unei federaţii sportive naţionale. Poate reprezenta însă, numai un
„model” deoarece cerinţele UE vor fi cele ce vor determina adevărata variantă finalizată
de experienţă şi tradiţie românească.
3.2. Resursele organizaţionale în sport

Obiectivele diferitelor structuri sportive, inclusiv cele de nivelul macrosistemului,

se derulează prin resursele specifice domniului. Se pune firesc întrebarea: care sunt
categoriile de resurse şi ce categorii de mijloace fac parte din acestea?
Resursele umane, reprezintă în structurile sportive segmentul calificat chemat să
realizeze obiectivele. Concret, în resursele umane la nivel de macrosistem includem pe
practicanţii exerciţiilor fizice, sportivii de performanţă, antrenorii, specialiştii domeniului,
salariaţii structurilor sportive şi ai serviciilor anexe.
Formarea resurselor umane.
Înnoirea şi îmbunătăţirea calităţii umane face parte integrantă a unei reforme largi
privind şi celelalte resurse manageriale inclusiv a managerilor.
Obiectivele ce trebuiesc urmărite şi realizate, în sensul de mai sus, sunt:
- definirea şi însuşirea responsabilităţilor ce le revin, la nivelul tuturor
organizaţiilor şi structurilor sportive;
- dezvoltarea unor sisteme financiare noi, eficiente şi susţinute legislativ;
- mijloace stabile de colaborare între structurile sportive şi autorităţile locale;
- creşterea autonomiei structuriloor sportive şi eficientizarea deciziilor;
- redefinirea rolului managementului sportiv prin completarea cunoştinţelor de
specialitate, cu cunoştinţele economice, juridice, de antreprenoriat;
- eficientizarea parteneriatelor cu organisme internaţionale, naţionale, locale,
alte structuri sportive:

18
 - utilizarea eficientă a resurselor, inclusiv a celor umane.
Pentru toate categoriile ce formează resursele umane care activează în sport
„pregătirea managerială trebuie să fie reproiectată pentru a pune accent pe democratizare,
stimulente şi procese participative.

Potenţialul uman şi obiectivele sistemului sportiv

Nivel Unităţi competiţionale Obiective

Sportul de înaltă performanţă Sportivi în echipe Realizarea de rezultate la

reprezentative competiţiile internaţionale

Sportul de performanţă Sportivi participanţi în Formarea de sportivi cu reale

sisteme competiţionale calităţi competiţionale
oficiale

Baza selecţiei pentru sportul Sportivi cuprinşi în secţii Pregătirea pentru rigorile
de performanţă de copii şi juniori sportului de performanţă

Recreere Persoane care practică Petrecerea timpului liber

exerciţiul fizic, ca (durată care va fi în continuă
argument creştere)

Resursele materiale, reprezintă bunurile mobile şi imobile ale structurilor sportive.

În ultimii ani, un număr de baze sportive, cladiri, anexe au fost trecute din proprietatea
statului pe o perioadă de 49 ani în administrarea unor federaţii sportive, prin H.G.
97/2002.
Patrimoniul federaţiilor sportive poate fi completat prin donaţii (unele au fost deja
făcute), aşteptările managerilor federali se îndreaptă însă spre guvernanţi – care pot
continua acţiunea de trecere în administrare a unor imobile şi baze sportive (vezi
ministere, foste UGSR, BTT, etc.).
Resursele financiare, sunt fonduri pe care structurile sportive îşi structurează
bugetul şi care se realizează din:
- subvenţii de la bugetul de stat, aflate într-un proces de diminuare;
- sume obţinute din autofinanţare (activităţi conexe, servicii pentru populaţie,
închirieri spaţii);
- din contracte cu societăţi economice puternice, emblematice pentru ramuri
sportive – cu sponsori tradiţionali sau persoane fizice ataşate efortului
financiar (mecenat);

19
 - din donaţii.
Cerinţele financiare ale activităţii sportive la nivelul federaţiilor sportive
naţionale, se pot clasifica, în mare, în trei grupe:
a) Instruirea sportivă:
- selecţia;
- instruirea în centre naţionale;
- instruirea loturilor naţionale;
- participarea la competiţii de referinţă (J.O., C.M., C.E.);
- dezvoltarea şi funcţionarea unor complexe – baze sportive.
b) Cercetare metodico-ştiinţifică:
- cursuri de perfecţionare specialişti (manageri, antrenori, etc.);
- asistenţă medicală;
- simpozioane, conferinţe, etc.
c) Servicii sportive:
- organizarea evenimentelor sportive;
- publicitate şi sponsorizare;
- transmisii sportive TV.

Resursele informaţionale, se referă la cunoştinţele privind metodica

antrenamentului, organizarea competiţiilor, medicina sportivă, legislaţia domeniului,
marketingul şi economia sportului etc.
Resursele informaţionale devin „ajutoare” de preţ pentru desfăşurarea activităţilor
federale, spiritul de competiţie există în toate fazele premergătoare celei recunoscute –
cea din arena sportivă.
Obţinerea informaţiei, reclamă o continuă legătură cu instituţiile naţionale şi
internaţionale, toate raportate la prevederile departamentelor de specialitate din Consiliul
Europei.

3.3. Managerii, conducerea şi luarea deciziilor în structurile sportive

Conducerea şi luarea deciziilor, presupune un ciclu permanent, de:

- culegere de informaţii;
- stocarea în bancă de date;
- analize;
- luarea deciziilor.
A. Deciziile poată amprenta nivelului la care au fost luate
Niveluri de conducere şi aptitudini manageriale într-o federaţie naţională:
- manageri strategici (nivel superior) – preşedinte, secretar general, secretar
federal, în ansamblul biroului federal;
- manageri tactici (nivel mediu), cuprind directorii tehnici, antrenorii federali,
de lot;
- manageri operaţionali (nivel inferior) personalul salariat, personal baze
sportive, locaţii anexe, componenţii comisiilor şi colegiilor federale.
B. Procesul de luare a deciziilor.
În luarea deciziilor la nivelul federal, se petrece un întreg proces, în timp şi spaţiu.
Pentru alegerile strategice în luarea deciziilor, managerul se va baza pe:

20
 - voluntarismul alegerii;
- posibilitatea de a vedea sau intui efectele care rezultă din ierarhizarea
deciziilor luate.
Pentru a înţelege realitatea funcţionării unei federaţii sportive este necesară
cunoaşterea procesului de luare a deciziilor vis-a-vis de incertitudinile întâlnite şi
modalităţile de acţionare.

Decizia la nivelul federaţiilor, poate fi clasificată urmând cele trei tipuri,

concepute de Allison şi anume:

 decizia trebuie să fie rezultatul unui proces raţional, rezultatul hotărârii

unui manager sau a unui grup de persoane care va parcurge traseul –
fixarea obiectivelor – opţiunile alese – înregistrarea consecinţelor;
 decizia catalogată ca un proces organizatoric, urmărind evitarea
incertitudinii, care va materializa printr-o schimbare sau printr-o criză
violentă;
 decizia ca proces politic, este rezultatul unui joc de nuanţă politică al
mai multor autori, din conducerea federaţiei, fiind bazat pe conflicte,
jocuri de putere, compromisuri, coaliţii, în care caz decizia se va lua ca
urmare a unui ansamblu de negocieri şi de previziuni.

Indiferent de situaţiile întâlnite, procesul este complex, fapt ce determină folosirea

unor mijloace variate, pe mai multe niveluri:
- finanţarea (variate tipuri de resurse ce trebuiesc mobilizate);
- nivel bugetar, cu priorităţi în materie de cheltuieli;
- gestionarea timpului, optimă variantă „azi”;
- calitatea încadrării specialiştilor şi necesitatea instruirii acestora;
- nivelul politic al acţiunii.

21
 FEDERAŢIA SPORTIVĂ NAŢIONALĂ
Structura resurselor

Resurse umane Resurse materiale Resurse financiare Resurse informaţionale

A. Sportivi din: A. Baze sportive A. Bugetul de Stat A. De natură internă:
- Cluburi şcolare,  Terenuri (prin ANS–pe Acte normative
liceu cu program  Săli de sport bază de Lucrări de
sportiv  Bazine, contract) specialitate
- Cluburi de drept poligoane etc. Publicaţii
public periodice
- Cluburi de drept Centre de
privat perfecţionare,
- Asociaţii avansare
sportive
- Selecţionate
naţionale
B. Antrenori B. Clădiri ce pot fi B. De natură
C. Instructori Închiriate internaţională:
sportivi C. Clădiri B. Resurse Regulamente,
D. Metodologi administrative extrabugetare materiale
E. Medici sportivi  Şcoli  Taxe sportive documentare ale
F. Psihologi  Spaţii de cazare  Sponsori Federaţiilor
G. Sociologi  Spaţii de  Donaţii Internaţionale,
H. Economişti refacere C. Resurse prin Europene, CIO, UE
I. Jurişti sistemul de etc.
 Spaţii pentru
J. Personal autofinanţare Noţiuni de ordin
activităţi
salariat de  Activităţi conexe metodic, organizatoric
complementare
specialitate  Contracte cu prin congrese,
D. Materiale şi
K. Personal societăţi de simpozioane,
instalaţii
administrativ asigurare conferinţe
sportive,
pentru unităţi  Activităţi de Cursuri internaţionale
echipament
anexe iniţiere – antrenori, medici etc.
sportiv, mijloace
L. Voluntari - agrement Publicaţii de
de transport
specialitate
E. Echipament de
birotică şi
tehnologie
computerizată
F. Materiale
documentare de
specialitate

3.4.Metode moderne de management, în sport

Metodele moderne de management, utilizate în structurile sportive, se

caracterizează prin trăsături, în fond comune şi altor domenii sociale:
- au un caracter ştiinţific;
- sunt în consens cu ambientul social;
- ţin seama de complexitatea acţiunii;
- se integrează în sistemul general al normelor specifice managementului.

22
 Sunt grupate, în:
a) Metode de previziune în sport:
- Extrapolarea;
- Reflexive şi normative;
- Metoda scenariilor;
- Analiza de impact.
b) Metode operative de conducere în sport:
- Metoda de conducere pe bază de proiect de plan;
- Metoda de conducere pe bază de sistem;
- Metoda de conducere pe bază de rezultat;
- Metoda de conducere pe bază de obiective;
c) Metode de stimulare a creativităţii în sport:
- Metode intuitive
- Metode analitice.

3.5.Marketingul sportului

Dintre definiţiile marketingului acceptate în activitatea sportivă ne-am oprit la cea

a lui B. Mullin şi W. Sutton – „Suma activităţilor destinate să răspundă nevoilor şi
dorinţelor consumatorilor de sport, prin procese de schimb”4.
De subliniat, că în implementarea managementului în sport, un rol definit îi revine
şi marketingului. Acesta nu mai poate fi neglijat de nici un manager ce se doreşte a fi
performant!

CAPITOLUL 4
STUDIUL ECONOMIC AL RESURSELOR

4.1. Resurse umane

Pentru acoperirea cu specialişti a activităţilor din sistemul sportiv, inclusiv din

federaţiile sportive naţionale, se apelează la sistemele de formare nonuniversitare şi
universitare. În lucrarea „Structurile sportului din Europa”, Dr. Andrei Teodorescu şi
colaboratorii, redau o situaţie statistică a instituţiilor cu implicare în formarea
specialiştilor sportivi.
În Europa, instituţiile nonguvernamentale, sunt:
- publice;
- ONGuri ;
- organizate de Federaţii;
- private.
Ponderea lor, în formarea specialiştilor, este:
- federaţii sportive naţionale – 75%;
- instituţii publice – 18%;
- ONGuri – 75%;
- Instituţii private – procent foarte mic.
În cazul instituţiilor universitare, gradul universitar formează două grupe:
4
V. Opriş „Marketing şi comunicare în sport” Editura Uranus, Bucureşti, 2002

23
 a) – Universităţi;
- Academii;
- Institute;
- Facultăţi;
- Departamente.
b) – Colegii;
- Centre universitare;
- Studii de specialitate.
Proporţional, formarea specialiştilor cu grad universitar, se prezintă astfel:
a) Universităţi – 3%;
Academii – 3%;
Facultăţi – 45%;
Institute – 49%.
b) Departamente – 68%;
Colegii – 15%;
Centre – 8%;
Studii universitare – 9%.
Resursele umane, cuprind şi aria celor ce practică activitatea sportivă, atragerea
practicanţilor, instruirea lor şi participarea în competiţii constituie o problemă distinctă
din punct de vedere al analizei.
Important pentru lucrarea de faţă, este formarea managerilor sportivi, formare ce
cuprinde câteva etape:
- elaborarea unor planuri strategice;
- implementarea profesiei de manager sportiv;
- program de practică profesională;
- modalităţi de obţinere a unui „job” în industria sportului.

A. Modelul unui plan universitar strategic, de formare a managerilor sportivi.

- Integrarea studenţilor sportivi în diversitate;
- Performanţă universitară;
- Asigurarea programelor şi serviciilor care asigură susţinerea cunoştinţelor de
specialitate;
- Crearea unui mediu sportiv de specialitate;
- Resurse umane şi financiare;
- Stabilirea parteneriatelor şi alianţelor strategice inter-universitare.
Planul de învăţământ va cuprinde:
a) Misiunea departamentului
- formarea de manageri sportivi apţi de a face faţă cerinţelor sistemului,
industriei sportive.
b) Pregătirea profesională propriu-zisă
- afaceri în sport;
- psihologia şi sănătatea;
- istoria sportului;
- sociologia sportului;
- educaţia fizică în şcoală;
- politici ale sportului şi cultura;

24
 - socialul i economicul în sport;
- sport şi alimentaţie;
- sport şi studiul mass-media;
- sportul şi legislaţia;
- managementul sportului şi studii organizaţionale.

B. Programe de practică profesională (manageri sportivi) pentru administraţie în

sport
Din literatura de specialitate, studiată, am reţinut pentru lucrare, rezolvarea
problemei practicii profesionale de către Universitatea din Florida (SUA).

C. Una din modalităţile obţinerii unui „job” în industria sportului

Cunoştinţele şi manierele profesionale specifice organizaţiilor sportive, testate,
sunt cele care asigură obţinerea unui „job”.
Dintre multitudinea de cunoştinţe cerute, cele mai semnificative, se referă la:
- capacităţile necesare unui manager pentru o asigurare;
- politici promoţionale de succes, folosite în diferitele discipline sportive;
- cunoştinţe şi oportunităţi în relaţia cu mass-media;
- tehnici de succes în marketingul sportiv;
- învăţarea tehnicii de închiriere, publicitate, organizare evenimente etc.;
- programe de relaţii cu organele administrative, comunitatea – etc.

D. Recrutarea şi angajarea personalului de specialitate

Recrutarea şi angajarea personalului, atribute ale managementului, pornesc de la
organizarea instituţiei, acesta fiind „oglinda” care arată poziţia şi responsabilităţile
angajatului.

Organigramele sunt:
- organigramă pe funcţii;
- organigramă pe servicii;
- organigramă matricială.
Criteriile după care se fac recrutarea şi angajarea în activităţele sportive, sunt:
- specializarea în domeniu (superior – mediu);
- experienţă în domeniu (formare – activare);
- indicatori de vârstă, personalitate;
- relaţii interpersonale, policalificare;
- nu sunt retricţii – practici discriminatorii, generate de: religie, sex, etnie,
politică etc.

4.2. Resursele financiare

În general, resursele financiare pentru o federaţie sportivă naţională, se obţin din:

- contribuţii de la bugetul de stat;
- finanţări de la administraţiile locale;
- venituri proprii;

25
 - activităţi de iniţiere, agrement;
- cotă parte din cotizaţiile structurilor afiliate;
- contracte cu instituţii, firme, mass-media;
- loterii;
- sprijin financiar de la stat, pentru sportivii de elită;
- c/v. unor produse proprii şi servicii;
- sponsorizări pe obiective;
- donaţii.
Referitor la finanţarea de la bugetul de stat, acestea se realizează la nivelul
federaţiilor, în funcţie de:
- federaţii cu performanţă de nivel mondial şi olimpic;
- federaţii cu performanţe mondiale dar cu posibilităţi reduse de a fi
sponsorizate;
- federaţii cu performanţe slabe, cu posibilităţi certe de creştere;
- federaţii aflate într-un „con de umbră”, accidental, care necesită „infuzie” de
capital pentru redresare;
- federaţii care organizează competiţii internaţionale de anvergură;
- federaţii cu programe de promovare a ramurii sportive pe teritoriul ţării.
Pentru toate celelalte facilităţi de obţinere a unor resurse financiare sunt
exemplificate modalităţile legale, incljusiv modelul unei scrisori de intenţii pentru
obţinerea unor sponsorizări, folosită în SUA şi intitulată „Planificarea unui cadou pentru
sportul american”.
Gestionarea resurselor financiare.
La fel de importantă ca obţinerea resurselor financiare este şi gestionarea acestora.
Gestionarea se desfăşoară sub amprenta contabilităţii, care va ţine cont de
presiunea economică permanentă asupra programelor sportive.

Buget

Aprovizionare
Control
inventar

Interacţiunea dintre activităţile specifice unui program sportiv.

- Stabilirea bugetului;
- Inventarul;
- Aprovizionarea.

26
4.3. Resursele materiale

Resursele materiale, mobile şi imobile ale federaţiilor sportive sunt condiţionate

de statutul juridic al acestora.
Statutul juridic confirmă sau nu, dreptul de a obţine proprietăţi mobile sau
imobile, baze sportive, locaţii, etc., precum şi posibilitatea de a deţine în asociere firme
sau societăţi comerciale, astfel de bunuri .
Resursele materialer ale unei federaţii, se pot realiza, prin:
- cumpărare prin tranzacţie directă;
- cumpărare prin cotizarea unor licitaţii;
- primire în administraţie proprie a unor bunuri din patrimoniul statului (H.G.)
pe o perioadă determinată;
- sponsorizări de la firme sau persoane private (donaţii).

4.4. Resursele informaţionale

„Cine deţine informaţia, deţine puterea”, sintagmă universal valabilă şi pentru

sport.
Pentru activitatea sportivă, colectarea datelor, stocarea acestora, preluarea şi
prelucrarea lor în funcţie de problema intresată (rapid şi eficient) – iată cheia succesului
unei informaţii.
Circulaţia informaţiilor se desfăşoară schematic, astfel:

Date
monitorizate

INFORMAŢII

MANAGER

Informaţie transmisă
Informaţie pusă altora (preluare – Informaţie ce ne
în aplicare aplicare) poate fi utilă

27
 Informaţiile utile, privesc acţiuni şi aspecte ale acestora, ca:
- Direcţii strategice de dezvoltare;
- Prognoze pe perioade de ani;
- Circulaţia bănească în cazul organizării unor competiţii sportive (exemple din
Maria Britanie);
- Tipuri de evenimente sportive;
- Evaluarea evenimentelor majore în sport;
- Criterii de alegere a unei localităţi pentru organizarea unui eveniment sportiv.

CAPITOLUL 5
REFORMAREA SISTEMULUI SPORTIV NAŢIONAL – O NECESITATE

5.1.Abordarea unor schimbări de structură în sistemul sportiv naţional

Factorii responsabili ANS şi COSR (nu sunt singuri), au formulat câteva puncte
strategice pentru reformarea sistemului (subsistemului sport). Pornind de la această
viziune, îmi permit să abordez printr-o părere personală aspectele vizate, dar prin prisma
managementului performant.
Managementul schimbării, ca şi în alte domenii va cuprinde trei etape:
- analiza;
- decizia;
- implementarea.
O analiză s-a efectuat, propunându-se câteva căi şi mijloace de reformare,
acţiunea oprindu-se la acest stadiu – căci nu s-a trecut la etapa decizională. De
implementare nici vorbă.
Acest aspect, regretabil, se întâlneşte şi la nivelul federaţiilor sportive naţionale.

Analiza

Unde ne
aflăm

Decizia Implementarea

Unde dorim să ajungem Cum să ajungem acolo

Ce trebuie să se urmărească prin reformare?

28
 Aspectele principale (vor fi şi colaterale, cu certitudine, greu de cuantificat în
present), sunt:
- orientarea activităţilor sportive de la “public” la “privat” (toate resursele);
- trecerea de la “administraţie” la “management”;
- valoarea activităţilor sportive se va raporta la dorinţele practicanţilor, la
competitivitate pe plan internaţional, la nivelul marilor “forţe” sportive;
- atenţie şi sprijin (public şi privat) asigurării unei activităţi continue în
federaţiile sportive naţionale;
- modernizarea structurilor sportive (legislaţie şi aliniere la cerinţele U.E.);
- activităţii sportive de performanţă îi va fi specifică calitatea înaltă şi vor
prevala activităţi cu nuanţe de eficienţă devansându-le pe cele democratice;
- implementarea managementului se va realize prin legislaţie şi organizare, prin
relaţii interpersonale pe un fond de mentalitate nouă, recunoaştere a
managerilor ca reale personalităţi ale domeniului şi acţionare perfectă în
relaţiile economiei de piaţă.

Urmărind această abordare a reformei la nivel de macrosistem – inclusiv federaţii,

este necesar a se ţine seama de tendinţele din U.E.

Educaţie Integrare socială

Sport

Domeniul educaţiei Angajare de

publice personal

În viziunea preconizată de U.E., managementul sportive va trebui să opereze între

managementul politic (interes şi sprijin Naţional şi logistic menţinut pentru sport) şi
managementul commercial (management performant pentru rezultate sportive de excepţie
asigurând un marketing productive).

29
 Scop

Patrimoniu

Performanţă

Specialişti

Structuri

Practicanţi

Management Politic Management

Comercial

5.2. Structurile organizaţionale şi resursele sistemului sportiv naţional

(macrosistem)
Organizaţii guvernamentale, nonguvernamentale şi nonprofit, cu implicaţii în sport

Raportând întreaga problematică a organizarii, la perioada după 1989, trebuie

remarcat că au funcţionat organizaţiile guvernamentale:
- Ministerul Sportului;
- Ministerul Tineretului şi Sportului (mariajul cu „Tineretul” nu a reuşit);
- Agenţia Naţională pentru Sport.
Structural, celelalte organizaţii ce funcţionează în România, se grupeazăîn două
categorii:
- Organizaţii guvernamentale (O.G.);
- Organizaţii nonguvernamentale (O.N.G.), în care le cuprindem şi pe cele
nonprofit (O.N.P.).
Toate aceste organizaţii, fie ele guvernamentale sau nonguvernamentale
funcţionează ca efect a unor acte legislative.
Diversificarea şi multiplicarea resurselor în managementul sistemului sportiv, în
prezent şi într-o perspectivă apropiată
Constituind o adevărată „problemă” pentru toate structurile sportive, vom începe
cu resursele financiare.
Resursele financiare provin din următoarele surse:
a) Subvenţii de la Bugetul de Stat (% din PIB)
anul 1998 - 0,072%;
anul 1999 – 0,079%;
anul 2000 – 0,92% - an olimpic;
anul 2001 – 0,066%;
anul 2002 – 0,049%;

30
 anul 2003 – 0,068%;
anul 2004 – 0,091 % - an olimpic;
anul 2005 – 0,065%;
anul 2006 – 0,065%.
b) Fondul Naţional pentru dezvoltarea sportului (F.N.D.S)
c) Procent din profitul „Loteriei pentru Sport”
d) Cotă de 3% din încasările Loteriei Naţionale
e) Cotă de 10 – 30% din sumele jucate la pariuri şi pronosticuri
sportive
f) Cotă de 25% din impozitul pe spectacole şi manifestări sportive
g) Cotă de 2% din accizele de băuturi alcoolice şi tutun
h) Cotă de 10% din impozitul pe transferul sportivilor
i) Contribuţia de 10% din cesionarea de către organizatori a
drepturilor de transmisie TV
j) Cotă de 10% din taxa de urbanism şi autorizaţiei de construcţie
(local).
Beneficiarii acestui fond sunt: colectivităţile locale şi federaţiile sportive
naţionale.
Apar multe semne de întrebare, referitoare la anumite „cote”, de asemenea privind
transparenţa sumelor încasate vis-a-vis de nevoile federaţiilor sportive naţionale?
Susţinerea legislaţiei, este determinantă în asigurarea resurselor financiare,
aceasta trebuie îmbunătăţită în favoarea structurilor sportive (legea privind Codul Fiscal,
Legea Sponsorizării etc.).
Resursele materiale, constituite din active mobile şi imobile, sunt cunoscute.
Trebuie, în cadrul reformei, să se aplice principiul de administrare descentralizată,
avându-se în vedere în primul rând federaţiile sportive naţionale. Situaţia celor 10
federaţii, care dispun de baze sportive primite în administrare, trebuie generalizată la
toate cele ce au nevoie pentru pregătirea sportivilor de nivel internaţional (lupte, box,
volei, baschet, schi, bob, etc.).
Administrarea şi punerea la dispoziţia loturilor reprezentative (pregătire – rfacere)
a Complexelor Sportive Naţionale, trebuie să urmărească un unic scop – performanţa
sportivă, inclusiv din punct de vedere al calităţii.
Complexele Sportive Naţionale aflate în administrarea Agenţiei Naţionale pentru
Sport, sunt:
- Complexul Sportiv Naţional „Lia Manoliu” Bucureşti;
- Complexul Sportiv „Poiana Braşov”;
- Complexul Sportiv „Izvoru Mureşului”;
- Complexul Sportiv „Bascov” Piteşti;
- Complexul Sportiv „Piatra Arsă”;
- Complexul Sportiv Snagov „Baza Nouă”;
- Complexul Sportiv „N. Navasard” Snagov.
Referitor la bazele sportive (complexe – baze unisport) – în preocuparea
reformării – a aplicării managementului trebuie să se realizeze în perioada 2005 – 2012,
următoarele:
- refacerea şi modernizarea tuturor bazelor sportive existente şi construirea de
noi baze moderne pentru fotbal, jocuri sportive, patinoare, bazine de înot

31
 (polo), piste de canotaj, kaiac-canoe, omologabile etc., toate cuprinse şi
subvenţionate printr-un program guvernamental;
- sprijinirea (legislativă şi administrativă) a federaţiilor, pentru
„împroprietărirea” federaţiilor sportive naţionale cu baze sportive, locaţii etc.
Resursele umane, rămân eşalonul principal al implementării managementului în
sport, omul fiind cel în jurul căruia se concep şi dezvoltă toate acţiunile. Este nevoie de
manageri tineri, formaţi şi instruiţi pentru relaţiile societăţii capitaliste, ale Uniunii
Europene.
Se impune:
- program naţional de selecţie (federaţii);
- formarea şi perfecţionarea specialiştilot domeniului:
 învăţământul liceal şi universitar de specialitate (de stat şi particular);
 conectarea instituţiilor din structura Agenţiei Naţionale pentru Sport, la
nevoile federaţiilor sportive:
- Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport;
- Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a
Antrenorilor;
- Muzeul Sportului.
Întreaga activitate de formare şi perfecţionare, indiferent că se realizează prin
formele de învăţământ sau nu, trebuie să se desfăşoare în trinomul:

Învăţământ de
Cercetare
specialitate

Practică
sportivă

Obiectivele activităţilor din trinomul de mai sus, va cuprinde:

- Studii privind metodologia performanţei sportive;
- Studii privind marketingul activităţii sportive;
- Studiul privind infrastructura şi ambientul competiţiei sportive;
- Studiul privind resursele umane şi informaţionale.
La nivelul sistemului sportiv, resursele informaţionale la „modă”, pentru perioada
ce urmează sunt cele ce susţin schimbările manageriale preconizate cât şi cele de
consolidare şi perfecţionare continuă.
Informaţiile utile, sunt:
- de natură internă;
- de natură externă.

32
Pe lângă cele cunoscute, trebuie să se apeleze la o formă de consulting (firmă de
specialitate şi mijloace specifice), urmărind:
- elaborări şi dezvoltări ale strategiei;
- investiţii în activitatea sportivă;
- crearea şi dezvoltarea ofertelor de licitaţie;
- managementul proiectelor diverse;
- negocieri de contracte;
- contracte cu mass-media;
- asistenţă în promovarea imaginii structurii sportive, competiţiilor, sportivilor,
sponsorilor, etc.;
- sugestii alternative privind resursele organizaţionale sportive;
- sugestii privind armonizarea relaţiilor cu autorităţile guvernamentale, locale.

5.3. Legislaţia în sport

Consiliul Europei şi legislaţia în materie de sport

Activitatea Consiliului Europei, din punct de vedere legislativ, în materie de sport,

este coordonată de Consiliul director pentru dezvoltarea sportului.
Activitatea juridică a acestui for, se materializează în Rezoluţii şi Reconectări care
au devenit obligatorii şi pentreu activitatea din ţara noastră, odată cu semnarea de căte
România a acordului cu Consiliul Europei.
Cum sportul nu poate fi tratat, din punct de veder juridic „ca o insulă izolată în
cadrul întregii societăţi (prof. Collomb), în atenţia Consiliului Europei, au stat aproape
toate aspectele activităţii sportive:
- promovarea sportului;
- probleme etice şi umane ale sportului;
- sportul şi autorităţile locale;
- echipament şi instalaţii sportive;
- măsuri disciplinare;
- lupta împotriva dopingului şi a huliganismului;
- sportul şi sănătatea;
- gestionarea activităţilor sportive;
- formarea specialiştilor domeniului.
Se pune problema „diferenţierii” legislaţiilor de ordin general cu cele specifice
sportului, aspect care nu este agreat de Consiliul Europei dar nici nu este împotrivă, fapt
demonstrat de numărul de ţări – 19 care au o legislaţie diferenţiată şi 16, nu (situaţie
existentă în anul 1995).
Se „recomandă”, o armonizare a actelor juridice privind activităţile sportive cu
cele de substanţă generală.
În mod concret, cauzele care fac obiectul justiţiei sportive, se împart, în:
- cauze de ordin existenţial, administrativ, contencios etc.;
- cauze generate de arbitraj, pe terenul sportiv, transferuri sportive, litigii cu
interese între organisme – structuri.
Din lucrările Consiliului Europei privind legislaţia în materie de sport, câteva din
din ideile de bază, se referă la:

33
 - este absolut necesară aplicarea Cartei Europene a Sportului, în toate statele
membre şi în România;
- armonizarea legislaţiei sportului cu legislaţia generală;
- respectându-se autonomia organizaţiilor (structurilor) sportive se va
aborda responsabilităţile autorităţilor publice centale şi locale;
- armonizarea legislaţiei sportive cu regulamentele organizaţiilor sportive
internaţionale şi europene.

Cerinţe legislative indispensabile derulării activităţilor manageriale, în sistemul

sportiv naţional

Structurile sportive, pentru a obţine statutul de persoană juridică, trebuie să aibă

un caracter de durată şi implicit stabilitate şi să îndeplinească trei condiţii principale:
- organizare de sine stătătoare;
- cu patrimoniu propriu şi distinct;
- un scop determinat şi licit.
Toate aceste condiţii trebuiesc îndeplinite cumulativ.
Persoanele juridice sunt de o mare diversitate, noi vom clasifica structurile
sportive (persoane juridice) numai după criteriile ce le deosebesc cu privire la
problematica managementului, inclusiv de atragere a resurselor umane – ocupaţia forţei
de muncă (aspect social).
Persoanele juridice pot fi:
- de drept public;
- de drept privat.
Persoanele juridice de drept public, sunt acelea care urmăresc scopuri de utilitatea
publică, cele de drept privat se constituie prin act juridic de asociere urmărind alte
scopuri decât cele de utilitate publică, printre ele sunt nominalizate şi federaţiile sportive
naţionale.
Federaţiile sportive naţionale, persoane fizice de drept privat, prin natura
activităţii lor au un statut preferenţial în cadrul societăţii civile (Ordonanţa de Guvern nr.
26/2000).
Pentru structurile sportive de drept public, funcţionarea lor se asigură prin norme
juridice cu conţinut constituţional, administrativ, fiscal iar pentru cele de drept privat
acţionează în special cele cu conţinut de drept civil, comercial, etc.
După scopul lor, persoanele juridice se împart în persoane cu scop patrimonial
(societăţi comerciale) şi în persoane fără scop patrimonial (asociaţii, fundaţii). Rezultă că
majoritatea structurilor sportive sunt persoane juridice cu scop nepatrimonial - cluburi
sportive, asociaţii judeţene, ligile profesioniste, federaţiile sportive naţionale (excepţie
clubul sportiv de drept constituit ca societate comercială pe acţiuni).
Şi prin această structurare, se constată o orientare a activităţilor sportive din sfera
publicului spre sfera privatului.

Resursele umane şi ocupaţiile sportive din România

Resursele umane materializate prin profesiile din domeniul sportului sunt

nominalizate în Clasificarea Ocupaţiilor din România, iar în Regulamentul de aplicare a

34
dispoziţiilor Legii 69/2000, sunt precizate ocupaţiile complementare din activitatea de
educaţie fizică şi sport, creindu-se totodată şi cadrul juridic de angajare a personalului, fie
salariat, fie voluntar, dar întotdeauna potrivit competenţelor profesionale.
Ocuparea posturilor se realizează prin concurs în conformitate cu legislaţia în
vigoare şi se finalizează prin încheierea unui contract individual de muncă, iar pentru
voluntari în baza unui contract de voluntariat.

Ocupaţii sportive.

Activităţile sportive sunt practicate, conduse, finanţate, consiliate, cercetate,

controlate şi asistate metodologic şi psiho-medical, de un număr de specialişti.
Sportivii de performanţă pot fi „amatori” sau „profesionişti”.
Sportivii amatori nu au relaţii contractuale de muncă cu cluburile sau asociaţiile
sportive, la care sunt legitimaţi.
Sportivii profesionişti, sunt cei care pentru practicarea sportului respectiv,
îndeplinesc următoarele condiţii:
- obţine licenţa de sportiv profesionist (de la federaţiile sportive);
- încheie cu o structură sportivă, în formă scrisă, un contract individual de
muncă sau o convenţie în condiţiile Codului Civil.
Dacă prin H.G. nr. 537/1991, a fost reglementat statutul de profesionist la fotbal
(sportiv – antrenor), inclusive salarizarea şi celelalte drepturi, prin H.G. nr. 205/2005, a
fost extinsă posibilitatea obţinerii statutului de profesionist şi pentru celelalte ramuri
sportive.
În clasificarea “Ocupaţiilor din România” sunt cuprinse ocupaţiile sportive, fiind
clasificate pe grupe, în structura arborescentă – sub raportul competenţelor profesionale,
elaborată de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale şi Familiei precum şi Comisia
Naţională de Statistică.

Raporturi juridice de muncă şi voluntariat

Raportul juridic de muncă (individual) se naşte, de regulă, prin încheierea unui

contract individual de muncă – fapt constatat în toate structurile sportive. Acest contract
individual estr singurul act care garantează raporturi juridice de muncă – obligaţii şi
drepturi.
Dacă dreptul de asociere în structure sportive este un drept fundamental al
omului, garantat de Constituţie şi exercitat prin Legea 69/2000, accepţiunea noţiunii de
voluntariat comportă interpretări, aceasta până la apariţia Legii voluntariatului nr.
195/2001 (modificată şi completată), care aşează în cadrul legal desfăşurarea activităţii.
Beneficiară a voluntariatului, poate fi orice structură sportivă. Şi în cazul
voluntariatului activitatea se desfăşoară pe bază de contract privind acţiuni de interes
public.

Răspunderea civilă în activitatea sportivă, la nivel de macrosistem, inclusive

la federaţiile sportive

35
 Pentru completarea legislaţiei specifice şi adaptării acestuia la situaţiile sociale, se
propune pentru completarea cadrului juridic şi rezolvarea următoarelor aspecte întâlnite
în practică, în relaţiile interpersonale (structură sportivă – sportive – specialişti):
- problematica răspunderii civile precontractuale;
- problematica pierderii unei perspective.

CAPITOLUL 6
MANAGEMENT ŞI EFICIENŢĂ ÎN FEDERAŢIILE SPORTIVE NAŢIONALE

Spiritul de întrecere, competiţia, dorinţa permanentă a fiinţei umane de

autodepăşire, ne convinge odată în plus că managementul sportiv nu poate fi gândit şi
aplicat decât eficient, performant.
Pentru a măsura eficienţa managementului, în general, este necesar a se cunoaşte
căile şi direcţiile de maximizare a profitului:
- să producă în condiţiile celui mai mic preţ de cost;
- să păstreze o cotă de vânzări cu o piaţă de desfacere stabilă;
- producţia să ajungă la un nivel în care venitul marginal să fie egal cu costul
marginal.
Cum profitul pentru activitatea sportivă se materializează în performanţă, relaţia
matematică a eficientizării, arată asfel:

performanţă
A. Eficienţă = maxim
resurse

resurse
B. Eficienţă = minim
performanţă

„Lupta” dintre resurse şi performanţă sportivă va fi continuă în procesul de

management, eficienţa va urmări cheltuieli minime, fără a aduce prejudicii obţinerii
performanţei

Modalităţi privind aplicarea managementului în activităţile federaţiilor

sportive naţionale

Este cazul să arătăm că tot ceea ce caracterizează activitatea sportivă la nivel de

federaţie sportivă, depinde de factorul economic care asigură cantitatea şi calitatea
resurselor managementului, folosirea raţională şi performantă a acestora.
Ce se poate face în cazul unei economii mai puţin performante?
Soluţiile de utilizare a resurselor manageriale trebuiesc căutate în interiorul
federaţiilor şi mai puţin în structurile administraţiei statului – centrale sau locale (insistăm
asupra acestui aspect).
Resursele umane, atât cele chamte să producă performanţă sportivă cât şi cele să
asigure mecanismul de conducere, indiferent de nivel, vor fi asigurate de fiecare federaţie
în parte şi nu printr-un program unic „recomandat” de ANS.
Cu privire la sportivii practicanţi, soluţia acestora se realizează în proporţie de
80% sub forma recrutării şi nu ca urmare a unui program. Sunt federaţii (de valoare în

36
sportul românesc) care îşi pun în mod serios probleme selecţiei (F.R. Gimnastică,
Canotaj, Lupte, etc.) unde s-a ajuns să se lucreze în regim de seră, sportivii practicanţi ai
ramurilor sportive identificându-se cu componenţii loturilor reprezentative! Federaţiile
„reclamă” situaţia în care se află Cluburile Sportive Şcolare – neproductive, care au
devenit, instituţii de asigurare a salariilor pentru profesori, atât!
Spre acest eşalon de structuri, trebuie să se îndrepte managementul.
Constatăm că un număr mare de foşti sportivi de valoare, se îndreaptă spre a
deveni manageri federali şi chiar dacă eşecurile de la federaţiile de gimnastică, nataţie,
tenis de masă etc., aspectul în sine este de reţinut şi cultivat în viitor.
Formarea şi perfecţionarea antrenorilor, trebuie să devină obligaţia federaţiilor
sportive naţionale, şcolarizarea fiind asigurată de Centrul Naţional de formare şi
Perfecţionare a Antrenorilor.
Pentru popularizarea ramurii de sport, pentru ridicarea prestigiului unor competiţi
(naţionale – internaţionale) unele federaţii apelează la nume sonore ca: E. Lipă, V.
Cochelea, V. Răcilă, S. Toma, G. Szabo, V. Hagiu, I. Lupescu, etc.
Având asigurată baza juridică, reglementată prin Ordonanţă de Urgenţă nr.
205/2005 prin modificarea Legii 69/2000 prin care se deschid uşile consolidării sportului
profesionist, federaţiile vor acţiona în această direcţie rezolvând multe aspecte ale
resurselor umane.
Resursele materiale, pot şi tebuie să fie multiplicate pe axa bazei sportive – locaţii
anexe – materiale şi echipament sportive.
În toate aceste compartimente, managerul va fi implementat cu ajutorul
instituţiilor guvernamentale, contribuţia de “mecenat” trecând într-un plan secundar.
Dintre toat resursele, cele informaţionale au fost oarecum neglijate, considerând
că au o contribuţie limitată – gândire păguboasă.
Pornindu-se de la star de lucru existentă:
- posibilităţi reduse de a le avea;
- posibilităţi reduse de a folosi firme de consultanţă;
- depozite sărace de date;
- mass-media, cu înclinaţii spre subiecte de scandal, reticentă la cele de ordin
metodic şi organizatoric;
- experienţa, cunoştinţele acumulate în timp se consideră a fi suficiente.

Finanţarea şi gestionarea activităţilor federaţiilor sportive naţionale

Ce se întrevedere pentru viitor, în acţiunea de finanţare a activităţilor federale?

Cu certitudine, acţiuni ferme, ca:
- sponsorizarea şi marketingul sportiv, să devină practici curente;
- sponsorizarea să satisfacă federaţia dar şi pe cele ce sponsorizează;
- folosirea activului voluntar, diminuând cheltuielile necesare;
- gestionarea corectă (beneficiu), a fondurilor financiare:
 contracte avanajoase cu ANS, firme, mass-media, etc.;
 cotizaţii şi contribuţii băneşti sau în natură;
 donaţii;
 venituri pentru reclame şi publicitate;
 venituri obţinute din taxe, vize, penalităţi sportive;

37
  cote din desfacerea unor produse la baze sportive;
 chirii, locaţii;
 produse sportive şi desfacerea lor;
 activităţi specifice ramurii sportive: iniţiere, agrement, kinetoterapie,
aerobic-fitness etc.;
 producţie de materiale şi echipament (asociere firme).
Federaţiile sportive naţionale trebuie să constituie în completarea celor ce au
funcţionat în mod obişnuit, noi comisii federale:
- comisia de legislaţie (jurist în organigramă);
- comisia de sponsorizare şi marketing (expert marketing).
Pentru obţinerea unui randament, eventual al unui profit din rularea resurselor
financiare la nivelul federaţiilor sportive, este nevoie de îndeplinirea a două cerinţe:
A. Rigurozitate intelectuală:
a) rigoare teoretică;
b) rigoare empirică;
c) rigoare contextuală.
B. Responsabilitate:
a) managementul sportului să satisfacă obligaţii publice;
b) asigurarea unei discipline de regularizare la nivelul compartimentelor de
specialitate;
c) cercetare transparentă de un bun nivel ştiinţific.

Concept propriu de organizare a unei federaţii sportive naţionale

Organigrama care să corespundă cuprinderii circuitului activităţilor federale,

poate fi cea propusă prin schimţas ce urmează:

FEDERAŢIA SPORTIVĂ NAŢIONALĂ

PREŞEDINTE

VICEPREŞEDINTE VICEPREŞEDINTE
cu activităţi interne cu relaţii internaţionale
SECRETARIAT GENERAL
Secretar General
Secretar General Adjunct
SALARIAŢI FEDERALI
SALARIAŢI FEDERALI antrenor federal
antrenor federal antrenor lot naţional
organizator expert sportiv
competiţii expert marketing
expert sportiv TREZORERIA GENERALĂ consilier juridic
expert marketing Trezorier General
Trezorier General Adjunct

38
Compartiment cu Promovare Compartiment Compartiment Compartiment
Formare cadre performanţe sportivecomisii probleme finanţare -
şi voluntariat juridice organizare
Comisie de Coordonarea Comisiile: Relaţii juridice Comisia de
formare activităţii loturilor  Antrenori cu organizaţii finanţare-
specialişti şi sportive  Arbitrii şi ONG, sponsorizare
perfecţionare reprezentative  De competiţii Contracte Comisia de
continuă  De disciplină baze-parteneri, organizare
 Statude şilegislaţia competiţii
regulamente domeniului Comisia de relaţii
 De voluntariat sportiv şi a mass-media
 etc. ramurii de
sport

39