Managementul În Sport - Analiza Comparativa

UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport

Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
I. ARGUMENTAREA ALEGERII TEMEI

Managementul în sport, reprezintă un element-cheie de importanţă maximă în ceea
ce priveşte eficientizarea atât a structurilor sportive, cât şi a activităţilor specifice acestora,
oglindit în performanţele financiare şi sportive ale marilor cluburi. [4]
Managementul sportiv implică adaptarea structurilor specifice sportului la
exigenţele mediului în care acestea îşi desfăşoară activitatea şi totodată la utilizarea într-un
mod eficient a tuturor resurselor materiale, umane sau financiare implicate, în vederea
îndeplinirii obiectivelor propuse.
Pentru un management performant al cluburilor sportive este nevoie ca acestea să
recurgă la o evaluare a eficienţei economice şi sociale. Astfel, dezvoltarea şi aplicarea unor
instrumente manageriale profesioniste, cum ar fi anumite metodologii specifice de calcul şi
analiză a eficienţei în sport, se impune cu stringenţă la momentul actual pe plan european,
acestea reprezentând o cale de îmbunătăţire a consumului de resurse, a atingerii scopului şi
obiectivelor propuse, a caracterului socioeconomic al cluburilor sportive, permiţând
cunoaşterea evoluţiei domeniului sportiv şi a potenţialului propriu al entităţilor sportive în
raport cu acesta, generând, totodată, o viteză de reacţie mai mare în adoptarea deciziilor
oportune în vederea obţinerii succesului. Inserarea practicilor şi elementelor de calcul şi
analiză a eficienţei în managementul organizaţiilor sportive face ca sportul să poată
cunoaşte o dezvoltare planificată, bazată pe precizie şi coerenţă, asigurând, astfel,
continuitate şi omogenitate performanţelor sociale şi economice ale entităţilor ce aparţin
domeniului sportiv. Îmbunătăţirea rezultatelor în acest sector oferă perspective reale de
creare de noi locuri de muncă, prin influenţa exercitată aspura altor industrii şi domenii
precum turismul, audiovizualul, presa, divertismentul, sportul reprezentând totodată un
stimulent semnificativ în consumul de servicii şi produse, având astfel un efect pozitiv în
antrenarea producţiei şi în dezvoltarea a numeroase sectoare. [5]
In contextul in care UEFA vrea să producă un model unic european care să crească
rata de participare a populaţiei la activităţile fotbalistice si cum poate fi fotbalul folosit
mai bine în interesul societăţii, am decis realizarea unui studiu de caz ce vizează creşterea
ratei participării populaţiei la fotbal reflectata prin:
 succesul sportiv, o consecință a managementului economic performant;
 creşterea performanţelor în fotbalul de elită, prin mărirea exponenţială a
bazei de selecţie.
2
 scăderea ratei criminalităţii, prin dezvoltarea unei infrastructuri care să îi

ţină pe copiii vulnerabili aproape de terenul de fotbal şi departe de
probleme. Creşterea coeziunii sociale şi a incluziunii grupurilor
marginalizare.
 creşterea veniturilor cluburilor prin mărirea nivelului de consum a
produsului oferit: practicarea de fotbal;
 diminuarea cheltuilelilor sistemului de sănătate, prin formarea unei
societăţi mai sănătoase.
Voi prezenta obiectivele studiului comparativ efectuat între fotbalul românesc şi cel
spaniol: creşterea calităţii fotbalului de performanţă in Romania, ample interese
economice; iniţiative sociale. Veţi cunoaşte toate aspectele financiare, politice, sociale si
economice. Este fotbalul o imagine miniaturală a societăţii? Vreau să aflu ce anume
declanşează participarea populaţiei la activităţile fotbalistice. Care sunt factorii stimulatori
şi care sunt obstacolele? Ce infrastructură este mai utilă în acest sens? Care este corelaţia
dintre nivelul de participare la activităţile fotbalistice şi sănătatea publică sau incluziunea
socială? Dar dintre participarea la fotbal şi criminalitatea juvenilă?
In cazul României, consider că nivelul de implicare politică din ultimele decenii
este mic şi a deteriorat gradul participării în fotbal. Că instituţiile abilitate, consilii locale,
guvern, cluburi sportive, toate au nivel scăzut de transparenţă si că datele statistice
necesare sunt greu de găsit şi au un nivel ridicat de improbabilitate.
3
II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
2.1. Definiţia managementului sportiv

Constituirea managementului ca ştiinţă este o replică la nevoile practice ale actualei
societăţi şi presupune „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure
obţinerea şi creşterea competitivităţii.
Achiziţiile teoretice realizate de-a lungul timpului (legi, principii, sisteme, metode,
tehnici) îi conferă statutul de ştiinţă, iar aplicarea lor eficientă în practică i-l conferă pe cel
de artă. Ca ştiinţă, managementul studiază, aşa cum reiese din definiţia de mai sus, o
categorie aparte de procese de muncă, numite procese de management. Acest lucru
înseamnă să privim managementul din ipostază teoretică (ce studiază?). Ipostaza
metodologică (de ce studiază?) este argumentată de descoperirea legităţilor, principiilor şi
mijloacelor care explică în ce fel sunt puse în aplicare funcţiile managementului şi sistemul
de management. Iar caracterul pragmatic (pentru ce studiază?) reiese din faptul că prin
management se asigură realizarea obiectivelor în condiţii de randament crescut. Ca
practică, elementele aparţinând teoriei şi metodologiei sunt operaţionalizate la nivel de
organizaţie prin decizii şi acţiuni specifice managementului. Ca activitate, managementul
însumează mai multe atribuţii (proiectare, reproiectare, asigurarea funcţionării sistemului
de management şi a componentelor sale) aparţinând unor posturi din cadrul unui
compartiment.
Ca ştiinţă aplicată în sport, managementul a condus la o mai bună organizare a
activităţii sportive, a structurilor sportive şi a compartimentelor din cadrul acestora, la
stabilirea atribuţiilor celor implicaţi în domeniul sportiv. Eficienţa sa este de necontestat,
indiferent că vorbim de sport de loisir, de performanţă sau de activităţi fizice cu scop
profilactic sau terapeutic. Ea s-ar traduce prin obţinerea de rezultate ameliorate în
competiţiile sportive de orice nivel. Prin controlul situaţiilor complexe care se ivesc foarte
des în această activitate, prin adaptarea proceselor decizionale la condiţiile aflate în
continuă schimbare se urmăreşte atingerea obiectivelor propuse. Managementul sportiv
conduce la creşterea parametrilor condiţiei fizice, a confortului spiritual, la socializarea
oamenilor şi nu în ultimă instanţă la stabilirea de performanţe. Prin procesele de orientare
4
şi selecţie sportivă se urmăreşte identificarea acelor indivizi cu aptitudini şi atitudini care

să îi recomande pentru sportul de competiţie şi de înalt nivel. Fără implicarea
managementului acest lucru ar fi foarte dificil. În ceea ce îi priveşte pe specialiştii
domeniului, prin intermediul managementului în sport, ei sunt recrutaţi, angajaţi şi
promovaţi pe criterii de competenţă profesională pentru a susţine performanţa sportivă în
complexitatea ei.
2.2. Funcţiile managementului general

Activităţile pe care trebuie să le efectueze managementul unei organizaţii se
concentrează, de fapt, în funcţiile sale. Ele se exercită în toate organizaţiile, indiferent de
profilul şi dimensiunea lor şi la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora, dar cu o
pondere diferită.
Cunoaşterea funcţiilor managementului „constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului, pentru însuşirea şi utilizarea
eficientă a sistemelor, tehnicilor şi modalităţilor proprii” [7] .
În literatura contemporană de specialitate majoritatea opiniilor identifică cinci
funcţii:
 Funcţia de previziune (prevedere, planificare) se bazează pe metode ştiinţifice în
vederea realizării un prognoze, prin anticiparea problemelor organizaţiei. În această
fază au loc: stabilirea perspectivei, precizarea obiectivelor, crearea strategiilor,
programelor, mijloacelor financiare şi apoi evaluarea deciziilor, care să permită, mai
apoi exercitarea celorlalte funcţii.
 Funcţia de organizare, alături de cea de previziune, are şi ea un pronunţat caracter
ştiinţific. Prin intermediul ei se delimitează clar cadrul organizatoric pe niveluri
ierarhice: la cele superioare se abordează aspecte generale, de mare amplitudine, ce
privesc activitatea întregii organizaţii, iar la nivelurile inferioare se înceară soluţionarea
problemelor concrete, ivite în activitatea cotidiană. Pentru aceasta, trebuie cunoscută şi
abordată în mod critic situaţia organizatorică existentă, în vederea ameliorării ei
înconcordanţă cu posibilităţile organizaţiei. Organizarea propriu-zisă se poate face
doar după găsirea mijloacelor economice (fonduri) şi organizatorice (atribuţii, resursa
umană) adecvate.
5
 Funcţia de coordonare are un pronunţat caracter socio-uman şi depinde, ca şi funcţia

anterioară, de sistemul informaţional şi de comunicaţie. Deşi acestei funcţii nu îi este
atribuit un rol important din punct de vedere al eficienţei economice, ea asigură un
mediu de muncă propice colaborării prin stimularea iniţiativei, prin echilibrarea
sarcinilor în funcţie de situaţiile ivite, prin delegarea cu discernământ a autorităţii, prin
sincronizarea lucrului indivizilor şi echipelor sau grupurilor de la toate nivelurile.
 Funcţia de antrenare (comandă-motivare) are la bază arta conducerii şi foloseşte într-o
măsură mai mică metode ştiinţifice. Existenţa unui sistem informaţional şi de
comunicaţii adecvat organizaţiei este vitală în luarea unor decizii raţionale. Stabilirea
unor obiective şi termene realiste, a sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin fiecărui
membru al organizaţiei, într-un mod echitabil, libertatea de acţiune în cadrul unor
proceduri dinainte stabilite sunt câteva dintre elementele obligatorii în exercitarea
acestei funcţii. Gradul de risc existent în domeniul de activitate determină relaţiile
dintre conducători şi subordonaţi în sensul că atitudinea primilor poate oscila între cele
două verbe ce definesc această funcţie a motiva şi a comanda. Selecţia şi pregătirea
personalului (conducători şi executanţi) se face cu atenţie sporită, autoritatea
încredinţată atrăgând după sine şi răspunderea ceea ce implică găsirea unor metode de
conducere specifice fiecărei situaţii.
 Funcţia de control-evaluare îmbină caracterul ştiinţific al managementului cu cel de
artă. Ea se exercită asupra întregii activităţi şi constă în verificarea permanentă şi
completă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi
programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi în precizarea
cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor [7] . Pentru a fi eficient, controlul
trebuie să stabilească standarde de performanţă, să urmărească scopurile de bază ale
organizaţiei prin stabilirea unor obiective specifice şi să selecteze aspecte relevante în
măsurarea progresului făcut.
2.3. Metode generale de management
Componente ale instrumentarului managerial, principiile, sistemele, metodele,
tehnicile şi procedeele sunt folosite în exercitarea proceselor de management şi a
funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
2.3.1.Principiile managementului
6
Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o

acţiune şi se materializează o conduită comportamentală a organismelor manageriale
(individuale şi de grup) [8].
În funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului
activităţilor care alcătuiesc organizaţiile, principiile managementului sunt următoarele[9] :
1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei
şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant;
2. Principiul managementului participativ;
3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stekeholderilor în activităţile firmei;
4. Principiul eficacităţii şi eficienţei.
2.3.2. Sistemul de management
Sistemul de management asigură exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la
nivelul organizaţiei şi este definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul
căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea obţinerii
unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente şi anume:
1. subsistemul organizatoric;
2. subsistemul informaţional;
3. subsistemul decizional;
4. subsistemul de metode şi tehnici de management;
5. alte elemente de management.
2.3.3. Concepte teoretice privind metodele generale de management
Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii
factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică în scopul utilizării
potenţialului productiv existent.
Metodele generale de management sunt:
- metoda de conducere prin obiective;
- metoda de conducere prin bugete;
- metoda de conducere prin excepţie;
- metoda de conducere prin proiecte;
- managementul prin produs;
7
- managementul pe baza centrelor de responsabilitate.
III. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN SPORT

Dinamica înregistrată de sport, depăşirea rapidă a performanţelor, eficienţa în
organizarea activităţilor sportive au fost posibile datorită unor accepţiuni generale în
privinţa lărgirii bazei ştiinţifice, tehnice şi tehnologice a sportului. Lărgirea bazei ştiinţifice
a sportului s-a făcut şi prin intermediul managementului – ca ştiinţă aplicată în sport. O
mai bună organizare a structurilor sportive, o mai bună organizare a activităţii sportive,
stabilirea clară şi precisă a atribuţiilor fiecărui compartiment şi a fiecărui specialist sportiv
au făcut ca managementul să reprezinte un termen indispensabil oricărui specialist din
domeniul sportului, un domeniu ce are menirea de a eficientiza activitatea.
Managementul sportiv ţine seama de evoluţiile din managementul general şi astfel
acest proces vizează:
- stabilirea unor finalităţi şi obiective precise pe termen scurt, mediu sau lung;
- perfecţionarea tehnicilor de luare a deciziilor;
- urmarirea desfăşurării activităţii pe baza conceptiei sistemice;
- angajarea în acest proces a tuturor resurselor umane şi perfecţionarea lor
continuă;
- asigurarea unei cooperări reale, eficiente între manager şi toţi ceilalţi membrii ai
colectivului;
- cunoaşterea influenţelor exercitate de mediu, de ceilalţi factori interni şi externi.
Managerul sportiv planifică, iniţiază , dispune, coordonează şi controlează realizarea
acţiunilor, îndeplinirea obiectivelor.
Capitolul 3: MANAGEMENTUL COMPETIŢIEI SPORTIVE

Competiţia sportivă este factorul stimulativ cel mai important al activităţii sportive
şi reprezintă acea formă inedită de spectacol oferit de întrecerea şi compararea pe viu a
performanţei realizate [10].
Exigenţa faţă de nivelul realizării performanţei sportive este diferită în diferitele
domenii, în funcţie de obiectivele propuse. Formele de manifestare a performaţei
sportive se bazează pe relaţia între solicitările privind spaţiul, timpul, dinamica şi
8
aspectele sociale determinate de o anumită disciplină sportivă şi posibilităţile motorii ale

sportivului [11].
Valoarea socială a unei întreceri depinde de imaginea pe care ne-o facem despre
societate. Thomas Hobbes (Jocul şi rivalitatea. Firea umană) citat de Roman
Ghe.&Batali C., prezintă întrecerea între oameni ca fiind în centrul concepţiei sale
despre istorie şi oameni: ,,Comparaţia dintre o viaţă de om şi o întrecere de alergare nu
se potriveşte întocmai, dar corespunde foarte bine scopurilor noastre... Această întrecere
nu are voie să aibă aici un scop, nici o glorie decât situarea pe primul loc.”
3.1. Caracteristicile şi funcţiile competiţiei sportive

Caracteristicile competiţiei sportive
Rivalitatea sportivă este sufletul competiţiei şi cu greu ne-am putea imagina
Jocurile Olimpice fără rivalitate sportivă în competiţiile care se defăşoară pe parcursul
acestora.
În acest context, competiţia evidenţiază elemente cu o certă valoare educativă:
- capacitate de concentrare deplină, astfel încât la un moment dat sportivul să
poată obţine performanţa maximă faţă de potenţialul său;
- formarea unui comportament performanţial, cu rezonanţe pozitive în structura
personalităţii sportivului; puterea de a accepta la fel de bine victoriile şi
înfrângerile în ideea că ele constituie o succesiune cu caracter dialectic a
performanţei [11].
a) Performanţa sportivă în competiţie
Performanţa reprezintă desăvârşirea măiestriei sau îndeplinirea unei sarcini cât mai
aproape de nivelul maximal propus, prin aprecierea dependenţei rezultatului, de abilităţile
prezente şi aptitudinile existente (talentul) subiectului. [Oana O., 2005:35]
Fig.3.1 Schema termenilor ce derivă din noţiunea fundamentală de performanţă[13].
9
b) Motivaţia performanţei
Sportul de astăzi este o competiţie dură, o întrecere cu sine şi cu alţii, ce presupune
succes şi glorie, automotivare şi plăcere, încredere şi perseverenţă, dar mai ales
performanţă – prin urmare atingerea limitelor propriilor posibilităţi fizice şi uneori chiar
depăşirea lor [14]
Motivaţia performanţei influenţează comportamentul sportivilor prin statutul
simultan de coechipier şi adversar.
c) Existenţa unui sistem competiţional

Competiţia semnifică o comparare între potenţialul performanţial al sportivilor care
se derulează conform unor reguli determinate şi care se evaluează având la bază normative
general valabile.
Sistemul competiţional se defineşte ca fiind totalitatea competiţiilor programate şi
organizate într-o ramură de sport, într-un interval de timp şi formele de desfăşurare ale
acestora pe baza reglementărilor adoptate[13].
Părţile integrate ale sistemului competiţional sunt următoarele: sistemul de
clasificare;
- sistemul de punctaj;
- sistemul de categorii;
- sistemul KO (eliminatoriu);
- sisteme mixte[15].
Sistemul competiţional se materializează în calendarul competiţional, în care sunt
prezentate într-o modalitate coordonată jocurile de campionat, cupa, competiţiile amicale şi
alte competiţii.
Sistemul competiţional poate fi evaluat într-o mare diversitate de forme[15].
- aspectul internaţional ( CE, CM, JO, întâlniri internaţionale, Cupe mondiale,
Cupe europene);
- aspectul naţional (manifestări de seamă, stabilirea celui mai bun sportiv,
campionate naţionale, cupe naţionale, jocuri naţionale);
- aspectul organizatoric (optimi de finală, competiţii eliminatorii, competiţii pe
bază de invitaţii, finală, semifinală, calificări, serii, etape intermediare);
10
- aspectul privind metodica antrenamentului (competiţii pregătitoare, competiţii

de bază, competiţii de verificare, competiţii de testare, competiţii de antrenament şi
control, competiţii la cel mai înalt nivel, competiţii pentru calificare).
a) Funcţiile generale ale competiţiilor

Funcţia culturală (aspecte competiţionale, care servesc pentru relaxare activă,
pasivă, refacere şi distracţie). Fenomenul cultural paralel cu manifestările sportive de
amploare nu este de neglijat. Funcţia culturală este valabilă pentru oamenii care consideră
conţinutul de idei al unui sport ca fiind atractiv şi util pentru cultură.
Funcţia comercială include măsurile care servesc comercializării competiţiilor.
Sportul, mai ales cel de performanţă şi înaltă performanţă, reprezintă o importantă zonă de
investiţii şi de aceea asupra lui se îndreaptă atenţia managerilor, specialiştilor din domeniul
financiar, dar şi din turism şi comerţ.
Funcţia de comunicare socială în care se pot valorifica forme de convieţuire
socială şi de integrare socială la nivel naţional. La nivel internaţional, competiţiile pot duce
la o mai bună înţelegere şi toleranţă a mentalităţilor diferitelor popoare.
b) Funcţiile sociale ale competiţiilor

Funcţia de instruire sportivă, care include învăţarea şi perfecţionarea sportivă în
procesul pedagogic unitar al antrenamentului şi compeţiţiei sportive.
Funcţia educativă cuprinde posibiltăţile educative deosebite asupra sportivului
(caracter şi comportament performanţial) şi prin acesta asupra populaţiei. Este cea mai
complexă funcţie dezvoltând laturile personalităţii umane: morală, intelectuală, tehnico-
profesională [16].
Funcţia de selecţie care trebuie să se supună regulilor de pedagogie sportivă,
reprezintă legătura cu teoria talentului şi cu aptitudinile. Selecţia se orientează îndeosebi
spre marea performanţă şi serveşte sprijinirii acestuia.
3.2. Managementul competiţional

Noţiunea de management competiţional - e adaptată întru totul cerinţelor de
organizare a competiţiilor importante sau de durată. Federaţiile sportive naţionale şi
internaţionale, alte organisme care instituţionalizează mişcarea sportivă (CO,
11
departamente, ministere, organisme şi organizaţii) elaborează sisteme unitare de competiţii

şi antrenamente.
Pentru organizarea eficientă a competiţiilor, clubului sau organizaţiei sportive este
necesară constituirea unui comitet care să structureze un sistem de organizare bine
conceput şi eficace. Problemele manageriale de rezolvat sunt:
- programarea concursurilor, a competiţiei în sine;
- planificarea şi invitarea oficialilor;
- amenajarea bazei materiale: teren, sală;
- asigurarea parcării;
- sistemul de comunicare cu publicul;
- comunicarea cu mass-media;
- transportul echipelor;
- personalul administrativ
- consolidarea regulilor de conduită şi a regulamentelor;
- activităţi organizate dupa meci- festivitate de premiere, conferinţă de
presă [17].
3.3. Resursele umane implicate în organizarea şi desfăşurarea competiţiilor

sportive
O competiţie, un eveniment sportiv trebuie să se desfăşoare în urma unei atente şi
minuţioase pregătiri. Complexitatea şi dimensiunea organizării şi impactului social
presupune un suport interdisciplinar pentru competiţie.
În organizarea şi desfăşurarea competiţiilor sportive se evidenţiază 3 categorii
profesionale[18]:
A. Manageri în diferite instituţii şi organizaţii sportive guvernamentale şi
negurvernamentale şi structuri sportive: preşedinte C.O.R., director tehnic al lotului
sportiv, preşedinte al clubului sportiv, secretar general al federaţiei sportive, etc;
B. Specialişti componenţi ai colectivelor tehnice: antrenori, personal medical
sportiv, consilier sportiv, etc;
C. Personal de susţinere: arbitrii, jurnalişti sportivi, stakeholderii, producătorii
de instalaţii, materiale şi echipament sportiv, spectatorii, administratorii de baze sportive,
etc.
12
3.4. Evaluarea managementului competiţiei sportive

Evaluarea managementului competiţiei sportive se realizează prin analiza modului
de îndeplinire a obiectivelor, realizarea şi compararea performanţelor obţinute de către
sportivi, antrenori, de toţi cei angrenaţi în această activitate.
Pentru evaluarea managementului competiţiei sportive am folosit analiza SWOT.
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte
forte),„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi
„Threats” (Ameninţări). Primele două privesc clubul organizator şi reflectă situaţia
acestuia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra
activităţii acestuia.
Puncte puternice:
- elaborarea strategiilor pentru organizarea competiţiilor;
- controlul activităţilor desfăşurate pentru pregătirea competiţiilor;
- coordonarea acţiunilor personalului implicat în organizarea competiţiilor;
- asigurarea bugetului necesar desfăşurării competiţiilor.
Puncte slabe:
- sălile închiriate pentru desfăşurarea competiţiilor;
- baza materială insuficient dotată;
- lipsa publicului interesat să participe;
- număr mic de sponsori interesaţi de finanţare;
- lipsa unor participanţi de valoare.
Oportunităţi:
- organizarea unor spectacole demonstrative pentru o mai bună popularizare;
- implicarea autorităţilor locale (primărie) în organizare;
- implicarea mass mediei în promovarea competiţiei;
- promovarea sportului în teritoriu;
- sprijin pentru sportivi.
Ameninţări:
- tendinţa sportivilor valoroşi de a pleca în străinătate;
- scăderea numărului de practicanţi;
- popularizare slabă.
13
IV. SCURT ISTORIC
1) Scurt istoric Real Madrid.

Real Madrid Club de Fútbol[1], cunoscut mai mult ca Real
Madrid, este un club de fotbal profesionist din Madrid, Spania, care
evoluează în Primera División. Este una dintre cele de mai succes
echipe din fotbalul spaniol și a fost desemnată de FIFA drept „Cel
mai bun club al secolului XX” după ce a câștigat un număr record de
33 de titluri La Liga, 19 cupe ale Spaniei, un număr record de 12
titluri Liga Campionilor UEFA / Cupa Campionilor Europeni și două Cupe UEFA.
Recordul de apariții pentru club e deținut de fotbalistul Raúl, care a jucat 741 de meciuri în
tricoul Realului între 1994 și 2010; tot el este și recordsmanul la numărul de goluri marcate
pentru echipă, cu un total de 323 goluri în toate competițiile pe durata carierei. Real este
unul din membrii fondatori ai FIFA și al defunctului grup de cluburi de fotbal europene de
elită G-14, precum și al înlocuitoarei sale, Asociația Cluburilor Europene.
Real Madrid este cel mai bogat club de fotbal din lume în materie de venituri, cu
încasări anuale de peste 675 milioane € și totodată este cel mai scump club din lume, cu o
valoare de circa 2,4 miliarde € (3,3 miliarde $). Fondat în 1902, Real Madrid este una din
cele trei echipe din Spania care nu au retrogradat niciodată în ligile inferioare, celelate
două fiind Athletic Bilbao și Barcelona. Real Madrid are multe rivalități de lungă durată,
cele mai notabile fiind El Clásico cu FC Barcelona și El Derbi madrileño cu Atlético
Madrid. Clubul s-a afirmat ca o forță majoră atât în fotbalul spaniol cât și în cel european
în anii 1950. În anii 1980, clubul avea una dintre cele mai bune echipe din Spania și
Europa (cunoscută ca La Quinta del Buitre), câștigând două cupe UEFA, cinci campionate
ale Spaniei la rând, o cupă și trei supercupe ale Spaniei.
Echipa joacă într-un echipament alb complet, de unde și porecla Los Blancos
(Albii). Logoul său a fost schimbat de mai multe ori ca urmare a încercărilor de a-l
moderniza; logoul actual este o versiune modificată a celui din 1920. Stadionul pe care își
dispută meciurile de acasă este Santiago Bernabéu din Madrid, unde echipa joacă din 1947.
Capacitatea sa este de 85 454 de spectatori.
Zinedine Zidane, fost fotbalist, pe 4 ianuarie 2016 a fost numit antrenor principal al
echipei de fotbal Real Madrid CF, înlocuindu-l pe Rafael Benítez.
14
2) Scurt istoric FCSB.

FCSB[1], cunoscută până în 2016 ca FC Steaua București
după clubul a cărui secție de fotbal a fost până în 1998, este un club de
fotbal din București, România, care evoluează în Liga I. Este echipa
românească de fotbal cu cel mai mare succes pe plan național și
internațional. De-a lungul istoriei, a câștigat cele mai multe
campionate, cupe și supercupe ale României, obținând 26 de titluri în
Campionatul Național, 22 de Cupe, 6 Supercupe ale României și 2 Cupe ale Ligii. De
asemenea, a fost prima echipă din blocul comunist și singura din România care a câștigat
Cupa Campionilor Europeni, precum și a doua echipă est-europeană și singura din
România care are în palmares Supercupa Europei.
Fondat pe 7 iunie 1947 ca „ASA București” (Asociația Sportivă a Armatei București) de
Armata Regală, clubul și-a schimbat de mai multe ori numele, până la stabilirea numelui
„Steaua” în 1961.
Din punct de vedere istoric, Steaua este cunoscut ca și clubul sportiv al Armatei
Române. Cu toate acestea, departamentul de fotbal s-a separat de clubul sportiv în 1998.
Din acel moment, singurele legături ale clubului de fotbal cu Armata sunt tradiția istorică
și stadionul Ghencea, care încă este proprietatea Ministerului Apărării Naționale, stadion
pe care a jucat ultima dată în 2015. Din 2011 a început să joace pe Național Arena,
stadionul devenind gazda permanentă a echipei din 2015.
De-a lungul timpului, echipa a avut mai multe steme, datorită diferitelor schimbări
de proprietari și de regimuri. Logotipul actual datează din 2015, iar denumirea oficială din
2017.
Istoria lui Steaua a fost marcată de rivalitatea permanentă cu Dinamo București
(meci intitulat Eternul derby sau Clasicul României), întâlnirile dintre cele două echipe de
fotbal fiind considerate ca fiind cele mai importante meciuri ale anului, adesea decisive
pentru câștigarea campionatului.
In prezent, Nicolae Constantin Dică, fost mijlocaș ofensiv român de fotbal, este
antrenor principal al echipei la care s-a consacrat, Steaua București.
15
V. ORGANIGRAMA REAL MADRID vs. FCSB
Resursele umane raman capitalul cel mai important din structura unui club sportiv.
Fără resurse umane specializate pe diferite posturi și cu o pregătire necesara desfășurării
unei activități de conducere și de performanță, un club sportiv nu s-ar putea dezvolta, nu ar
putea fi competitiv si profitabil. Fiecare club sportiv, indiferent de forma de organizare are
în organigrama sa un număr de posturi pentru diferite niveluri ierarhice. Cu cat nivelul
ierarhic este mai mare (organigrama clubului Real Madrid) cu atât atribuțiile cresc dar și
pregătirea necesara resurselor umane pentru deținerea posturilor respective. După cum se
poate observa din organigramele celor doua cluburi analizate, resursele umane sunt
importante în activitatea de conducere a unui club sportiv dar sunt necesare și pentru
activitatea de performanță. Principala resursă umana cu atribuții în managementul
performanței este echipa formată din managerul echipei, antrenori principali, secunzi, pe
posturi, psiholog, medic, kinetoterapeut, etc. Cu cat resursele umane sunt mai abilitate
financiar si organizatoric cu atat clubul sportiv va fi mai performant și profitabil[6].
În cadrul cluburilor sportive analizate, alături de resursele financiare, materiale și
informaționale, resursele umane sunt foarte importante deoarece prin resursele umane se
pot pune în practică obiective și scopul organizației astfel încât organizația să crească, să
producă și sa realizeze profit. [6].
Din cadrul resurselor umane cea mai importantă persoană prin care se realizează
procesul de management este managerul (director, președinte. etc.). A fi manager înseamnă
a administra, a organiza, a lua decizii, a antrena oamenii, a dirija, a explica, a coordona, a
[6]
influența, a integra, clasifica, admite şi perfecționa . Florentino Perez a revolutionat
managemnetul sportiv cu un program bine gandit care si-a atins scopul.
In Romania, administrarea și gestionarea resurselor este greu de realizat pentru
majoritatea managerilor organizațiilor sportive publice și private deoarece nu au o
pregătire specifică acestui domeniu. De aceea nu se pot gândi la atragerea de fonduri
[6]
financiare din proiecte europene s-au proiecte puse la dispoziție de guvern. . Lipsa
resurselor umane specializate în managementul organizațiilor sportive din Romania
creează probleme de administrare si gestionare, deoarece marea majoritate a organizațiilor
sportive private fondatorii acestora sunt și antrenori și manageri.
16
1. Organigrama Real Madrid 2018[2]
Figura 3.1. Organigrama Real Madrid.
17
2. Organigrama FCSB[3]
Figura 3.2. Organigrama FCSB.
Date de identificare FOTBAL CLUB FCSB S.A.

Adresa: Şos. BUCUREŞTI-TÎRGOVIŞTE 217 Mogoşoaia
Judetul: ILFOV
Numar de inmatriculare la Registrul Comertului: J23 /1789 /2012
Codul postal: 77135
Telefon: 722611052
Stare societate: INREGISTRAT din data 26 Iunie 2012
18
VI. Personalul cluburilor sportive REAL MADRID vs. FCSB

1. Personalul clubului sportiv Real-Madrid
Personal non-sportiv 2017-2018 TOTAL
Directori/manageri generali 6
Cabinetul Presedintelui 39
Departamentul Relații Instituționale 2
Departamentul Comunicare 29
Departamentul Resurse Umane 9
Departamentul Servicii Juridice 8
Departamentul de Coordonare 5
Centru de sport Real Madrid 29
Departamentul de Fotbal 2
Departamentul de Baschet 7
Departamentul de Control si Audit Intern 2
Departamentul Comercial 70
Departamentul Economic 19
Departamentul Operatiuni si Servicii 37
Departamentul de Infastructura si Dezvoltare Imobiliara 11
Departamentul de Resurse, Tehnologie si Sisteme 59
Echipa de tehnicieni 1
TOTAL 335
Tabelul 4.1. Personal Non-Sportiv Real Madrid
Lot de jucători Real Madrid 2017-2018
1 Keylor Navas 18 Achraf Hakimi
2 Dani Carvajal 19 Marco Asensio
3 Jesús Vallejo 20 Borja Mayoral
4 Sergio Ramos 21 Isco
5 Raphaël Varane 22 Mateo Kovačić
6 Nacho Fernández 23 Dani Ceballos
7 Cristiano Ronaldo 24 Alvaro Tejero
8 Toni Kroos 25 Dani Gómez
9 Karim Benzema 26 Franchu
10 Luka Modrić 27 Luca Zidane
11 Gareth Bale 28 Luismi Quezada
12 Marcelo 29 Óscar Rodríguez Arnaiz
13 Kiko Casilla 30 Manu Hernando
14 Casemiro 31 José León
15 Theo Hernández 32 Mohamet Ramos
16 Lucas Vázquez 33 Javier Belman
17 Marcos Llorente 34 Jaime Seoane Valenciano
Tabelul 4.2. Lot jucători Real Madrid
19
Categorii profesionale Real Madrid 2017-2018 Barbati Femei Total
Grupul 1 Alti MANAGERI 30 2 32
Control Tehnic
Grupul 2. Alti Directori/Sefi 12 4 16
Grupul 3. Tehnicieni superiori 1 2 3
Angajati (structura)
Grupul 4. Personal mediu 84 43 127
Grupul 5. Personal Administrativ/Operational 16 12 28
Grupul 6. Personal Auxiliar Administrativ 27 61 88
Grupul 6. Personal administrativ de Nivel C 1 0 1
Personal Operational (structura)
Grupul 4. Personal mediu 6 0 6
Grupul 7. Personal Operational/Subalterni Nivel A 16 3 19
Grupul 7. Personal Operational/Subalterni Nivel B 4 1 5
Grupul 7. Personal Operational/Subalterni 10 0 10
Jucatori si tehnicieni (fotbal si baschet)
Tehnicieni Fotbal 116 0 116
Tehnicieni Baschet 25 2 27
Jucatori Fotbal 221 0 221
Jucatori Baschet 33 0 33
Personal permanent (structura)
Box office 6 0 6
Cazare 34 4 38
TOTAL 642 134 776

Tabelul 4.3. Personalul Real Madrid defalcat pe categorii profesionale si sex.
20
2. Personalul clubului sportiv FCSB

Clubul sportiv FCSB nu furnizeaza informatii cu privire la incadrarea personalului
pe compartimente. Regasim in media prezentat stafful tehnic si componenta echipei FCSB.
Echipa FCSB Staff tehnic Consiliul de Administrație
Eduard Stăncioiu Nicolae Dică (antrenor principal)
Toma Niga Viorel Tănase ( în acte antrenor principal) Constantin Geambazi - acționar
Gabriel Simion Alin Popescu (antrenor secund) Tomaida Bădescu - acționar
Ionuț Larie Cornel Cernea (antrenor portari) Marius Ștefan Ianuli - acționar
Lucian Filip Marius Popa (antrenor portari) Vasile Geambazi - acționar
Alexandru Tudorie Marian Lupu (preparator fizic)
Florin Tănase Horea Codorean (preparator fizic) Persoane împuternicite
Marian Pleașcă Ovidiu Kurti (kinetoterapeut) Valeriu Argăseală-președinte CA
Mihai Bălașa Iulian Ghiorghișor-
Marko Momcilovici vicepreședinteCA
Vlad Mihalcea Ancuța Jecu - membru în CA
Vlad Achim
Ovidiu Popescu
Cenzor
Fernando Boldrin
William de Amorim Mariana Istudor
Harlem Gnohere Vasile Răileanu
Gabriel Enache Victor Manole
Dennis Man
Junior Morais Cenzor supleant
Daniel Benzar Maria Natalia Apostol
Mario Mihai Laurențiu Virgil Găman.
Paul Szecui
Tabelul 4.1 Componenta echipei FCSB si a staffului tehnic.
Conform indicatorilor financiari din bilantul depus in perioada 2009-2017, clubul
si-a diminuat considerabil numarul de angajati.
Numar Mediu Angajati FCSB/an in perioada

2009-2017
120
Numar mediu angajati
100 106
97
80
70 73
60 65
57 58
45 48
40
20
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
anul
Graficul 4.2 Evolutia angajatilor FCSB in perioada 2009-2017

21
VII. DATE FINANCIARE REAL MADRID vs. FCSB
1. Date financiare Real Madrid - perioada 2012-2017.

REAL MADRID CLUB DE FOTBAL (milioane
euro) 2017 2016 2015 2014 2013 2012
Active
A) Active imobilizate 757.472 705.263 794.274 706.484 614.007 618.646
I Imobilizări necorporale 366.246 333.500 365.263 320.922 272.060 289.008
II Imobilizări corporale 8.788 10.450 16.961 325.266 309.172 290.516
III Investiții imobiliare 332.700 323.602 319.248 12.406 18.348 19.084
IV Investiții în societăți de grup și asociați pe 10.654 10.609 12.107 104 4 4
termen lung
V Investiții financiare pe termen lung 26.677 11.192 51.388 33.531 9.540 14.505
VI Active pentru impozitul amânat 12.407 15.910 29.307 14.255 4.883 5.529
VII Datorii comerciale pe termen lung n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d.
B) Active curente 317.190 339.856 237.416 271.002 246.408 252.518
I Active imobilizate deținute pentru vânzare n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
II Stocuri 2.551 2.579 2.442 2.402 2.040 1.100
III Debitorii și alte conturi de încasat 131.527 122.696 119.839 101.342 89.247 97.476
1. Clienții pentru vânzări și prestări de servicii n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
a) Clienții pentru vânzări și prestări de servicii n.d. n.d. n.d.
pe termen lung n.d. n.d. n.d.
b) Clienții pentru vânzări și prestări de servicii n.d. n.d. n.d.
pe termen scurt n.d. n.d. n.d.
2. Acționarii (partenerii) pentru efectuarea n.d. n.d. n.d.
plăților necesare n.d. n.d. n.d.
3. Alti debitori 101.342 89.247 97.476
IV Investiții în societăți de grup și asociați pe n.d. n.d. n.d.
termen scurt n.d. n.d. n.d.
V Investiții financiare pe termen scurt n.d. n.d. 40.585
n.d. n.d. n.d.
VI Angajamente pe termen scurt 5.124 3.096 6.269 2.537 2.565 1.707
VII Numerar și alte active lichide echivalente 177.988 211.485 108.866 164.721 152.556 111.650
Total activ (A + B) 1.074.662 1.045.119 1.031.690 977.486 860.415 871.164
Pasive
A) Valoarea netă 463.476 442.248 412.113 369.395 310.936 274.354
A-1) Fonduri proprii 458.912 437.540 407.260 364.398 305.795 269.069
I Capital 297.247 260.521 236.467
1. Capital imputernicit 297.247 260.521 236.467
2. (Capital nesolicitat/necerut) n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
II Premii n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
III Rezerve 28.825 8.548 8.548
IV Acțiuni și participații la capitaluri proprii n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
V Rezultatele anilor anteriori n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
VI Alte contribuții ale partenerilor n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
VII Rezultatul exercițiului 38.326 36.726 24.054
VIII (Dividente pe cont) n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
IX Alte instrumente de capitaluri proprii n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
22
A-2) Ajustări pentru modificările valorii n.d. n.d. n.d.

n.d. n.d. n.d.
A-3) Subvenții, donații și moșteniri primite 4.564 4.708 4.853 4.997 5.141 5.285
B) Datorii pe termen lung 162.127 177.386 247.406 239.499 202.514 220.793
I Dispoziții pe termen lung 13.699 36.939 21.240 13.807 15.452 12.223
II Datorii pe termen lung 117.585 103.898 173.148 173.733 139.610 156.657
1. Datorii cu instituții de credit 81.689 81.586 75.018 89.118 100.747
2. Creditorii pentru leasing financiar n.d. n.d. n.d.
3. Alte datorii pe termen lung 22.209 91.562 98.715 50.492 55.910
III Datorii cu companii din grup și asociați pe n.d. n.d. n.d.
termen lung n.d. n.d. n.d.
IV Obligații privind impozitul amânat 13.891 14.397 25.888 20.036 10.902 10.996
V Încasări pe termen lung 16.952 22.152 27.130 31.923 36.550 40.917
VI Creditori comerciali pe termen lung n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
VII Datoria cu caracteristici speciale pe termen n.d. n.d. n.d.
lung n.d. n.d. n.d.
C) Datorii curente 449.059 425.485 372.171 368.592 346.965 376.017
I Obligații legate de active imobilizate n.d. n.d. n.d.
menținute spre vânzare n.d. n.d. n.d.
II Dispoziții pe termen scurt 1.745 1.350 2.680 1.937 1.868 720
III Datorii pe termen scurt 69.810 131.513 111.167 107.045 102.585 116.333
1. Datorii cu instituții de credit 219 34 16.214 26.408 42.562
2. Creditorii pentru leasing financiar n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
3. Alte datorii pe termen scurt 131.294 111.133 90.831 76.177 73.771
IV Datorii cu companii de grup și asociați pe n.d. n.d. n.d.
termen scurt n.d. n.d. n.d.
V Creditorii de comerț și alte conturi de plătit 287.012 225.200 189.961 199.466 180.006 190.077
1 Furnizori n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
a) Furnizori pe termen lung n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
b) Furnizori pe termen scurt n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
2. Alți creditori 225.200 189.961 199.466 180.006 190.077
VI Angajamente pe termen scurt 90.492 67.422 60.144 62.506 68.887
VII Datoria cu caracteristici speciale pe termen n.d. n.d. n.d.
scurt n.d. n.d. n.d.
Total active și pasive nete (A + B + C) 1.074.662 1.045.119 1.031.690 977.486 860.415 871.164
Contul de castig si pierderi
1. Valoarea netă a cifrei de afaceri 166.569 153.730 151.284 514.478 481.042 478.464
2. Variația stocurilor de produse terminate și în n.d. n.d. n.d.
procesul de fabricație n.d. n.d. n.d.
3. Activitatea desfășurată de companie pentru n.d. n.d. n.d.
activitatea sa activ n.d. n.d. n.d.
4. Achiziții -26.347 -22.252 -24.930 -20.149 -18.217 -22.596
5. Alte venituri din exploatare 1.030 229 2.370 3.887 759 372
6. Cheltuieli cu personalul -406.109 -306.877 -289.251 - - -
269.597 245.997 233.946
7. Alte cheltuieli de funcționare -156.082 -127.841 -128.479 - -88.252 -90.218
104.661
8. Amortizarea activelor fixe -110.157 -123.574 -139.684 - -94.550 -
106.875 110.002
9. Imputarea subvențiilor pentru activele fixe 192 193 192 192 192 192
financiare și altele
10. Excesul de provizioane 1.539 97 1.966 1.344
11. Deprecierea și rezultatul de la cesionarea 51.689 -280 68.447 39.935 18.389 20.147
23
imobilizat
12. Diferența negativă a combinațiilor de n.d. n.d. n.d.
afacere n.d. n.d. n.d.
13. Alte rezultate n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
A) Rezultatul (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6+ 7 + 8 + 27.619 39.308 63.765 57.307 55.332 43.757
9 + 10 + 11 + 12 + 13)
14. Venituri financiare 1.657 9.158 3.959 2.287 3.362 4.477
a)imputarea granturilor, a donațiilor și a n.d. n.d. n.d.
moșteniri de natură financiară n.d. n.d. n.d.
b) Alte venituri financiare 2.287 3.362 4.477
15. Cheltuieli financiare -3.011 -5.123 -11.824 -11.642 -11.245 -16.198
16. Variația valorii juste în instrumente n.d. n.d. n.d.
financiar n.d. n.d. n.d.
17. Diferențe de curs valutar n.d. n.d. n.d.
n.d. n.d. n.d.
18. Deprecierea și rezultatul de la cedările de n.d. n.d. n.d.
instrumente financiare n.d. n.d. n.d.
B) Rezultatul financiar (14 + 15 + 16 + 17 + -1.354 4.035 -7.865 -9.355 -7.883 -11.721
18)
C) Rezultat înainte de impozitare(A + B) 26.265 43.343 55.900 47.952 47.449 32.036
19. Impozite pe profit -4.893 -13.063 -13.882 -9.626 -10.723 -7.982
D) Rezultatul anului (C + 19) 21.372 30.280 42.018 38.326 36.726 24.054
Tabelul 5.1 Date financiare Real Madrid.
Mil euro
Membri si stadion
Competitii internationale /amicale
Televiziune
Marketing
Venitul total
Achizitii
Personalul sportiv și administrativ
Operatiuni
Prevenire insolventa si riscuri
Total cheltuieli de functionare
Sold net din vanzarea jucatorilor
Amortizarea activelor fixe
Rezultatul activităţii de exploatare
Profit înainte de impozitare
Sursa: Raportul economic Real Madrid.

Venituri din exploatare Real Madrid
Veniturile din exploatare pentru perioada 2016/2017 au ajuns la 675 milioane de
euro, ceea ce reprezintă o creștere de 54,5 milioane de euro (8,8%) față de anul precedent,
continuând cresterea veniturilor din ultimii doisprezece ani. Aceste venituri provin din
afacerile clubului: stadionul,meciurile amicale si competitiile internaționale, televiziune și
24
televiziune si marketing. Nu sunt incluse veniturile obținute prin transferurile de jucători al

căror rezultatse reflectă într-un alt element din contul de profit și pierdere numit rezultat
obtinut din vânzarea de mijloace fixe. Liniile de afaceri care au contribuit la creșterea
veniturilor în 2016/2017 au fost stadionul (8%) și, în special, marketingul (21%),
contribuția membrilor, atât pentru taxe si abonamente reprezintă 7,4% din cifra totală a
veniturilor, comparativ cu 8,1% în anul precedent. Această contribuție este in scădere în
ultimii ani (în 2009 reprezenta 9,8% din venituri). În perioada 2000-2017, veniturile au
crescut in medie cu 11% pe an.
In viitor, îmbunătățirea imaginii clubului Real Madrid prin investiția în jucători
excelenți și extinderea internațională continuă, fiind factori fundamentali de intretinere a
capacitatii competitive și a pozitiei de referință în fotbalul mondial.
11% crestere medie anuala
Membri si stadion
Competitii internationale si meciuri amicale
TV
Maketing
25
Cheltuielile cu personalul in raport cu veniturile clubului

Acest raport, este coeficientul dintre totalul cheltuielilor cu personalul clubului și
veniturile acestuia din exploatare (înainte de eliminarea activelor fixe), si este cel mai
utilizat indicator internațional pentru a măsura eficiența operațională a cluburilor de fotbal.
Cu cât este mai mic coeficientul, cu atât mai bine.
Valoarea raportului în perioada 2016/2017 a fost localizat la 60%. Acest lucru este
datorat cheltuielilor datorate performanțelor sportive excepționale, cele mai bune
de istorie, obținute de prima echipă de fotbal: de patru ori a castigat Liga Campionilor,
Fără acest impact, valoarea raportului ar fi de 53%. Trebuie luat în considerare majorarea
salariului jucătorilor provenita din evoluția pietei și reevaluarea forței de muncă după
succesele sportive realizate în anii trecuti.
Raportul de eficiență al clubului Real Madrid, inclusiv în situații de performanțe
sportive excepționale, este situat cu mult sub valoarea de 70%, care este nivelul maxim
recomandat de către Asociația Europeană a Cluburilor.
26
Nivelul maxim recomandat de către Asociația Europeană a Cluburilor
EBITDA profitul inainte de dobanzi, impozite, depreciere si amortizare.

Rezultatul explotarii inainte de amortizari
În perioada 2016/2017, s-a obtinut valoarea EBITDA de 138 milioane de euro,

înainte de eliminarea a 86 de milioane de euro, care reprezintă 13% din veniturile din
exploatare, fata de 163 milioane € în anul precedent.
Evoluția EBITDA este produsă în acest exercițiul financiar 2016-2017 de impactul
primelor pentru realizările sportive, a evoluției salariilor jucătorilor și din operațiunile
27
clubului. Succesele sportive susțin creșterea pe termen mediu a veniturilor, dar pe termen
scurt există un dezechilibru motivat de efectul punctual al primelor, în special într-un an cu
patru titluri ca în 2016-2017. Fără acest efect, valoarea EBITDA ar fi în jur de 130 de
milioane EUR și ar reprezenta 20% din venituri.
Prin activitatea de transfer de jucători, în anul financiar 2016/2017, s-a făcut profit
prin transferarea jucătorilor în valoare de 52 de milioane EUR (în medie 40 de milioane
EUR în ultimii 4 ani), astfel s-a obtinut valoarea EBITDA de 138 milioane euro fata de
valoarea de 163 milioane € în anul precedent. Fără efectul castigarii titlurilor, EBITDA in
anul financiar 2016/2017 ar fi fost de 180 de milioane de euro.
Evoluția EBITDA în ultimii ani este rezultatul unui management economic care
urmărește îmbunătățirea rentabilității printr-un efort combinat de creștere a veniturilor și
izolarea costurilor.
28
2. Date financiare FCSB - perioada 2012-2017.[20]

DENUMIRE
INDICATORI 2017 2016 2015 2014 2013 2012
Indicatori din mil mil mil mil mil mil
BILANT euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei
ACTIVE
IMOBILIZATE -
TOTAL 10.035 10035248 45066291 6.988 6988362 31383334 4.552 4552267 20234829 4.576 4576448 20340483 6.048 6047547 26724111 5.928 5928244 26416257
ACTIVE
CIRCULANTE -
TOTAL, din care 5.842 5841846 26234561 8.469 8469392 38034347 5.032 5031619 22365545 7.877 7877401 35011896 3.496 3496166 15449556 2.995 2995035 13345875
Stocuri - 0.030 30317 133972 0.759 759076 3382442
Creante 5.430 5430490 24387244 8.368 8368085 37579395 3.776 3776394 16786070 7.592 7591611 33741674 2.503 2502820 11059963 2.213 2212765 9860080
Casa si conturi la
banci 0.411 411356 1847317 0.101 101308 454952 1.255 1255225 5579475 0.286 285790 1270222 0.963 963028 4255621 0.023 23194 103353
CHELTUIELI IN
AVANS - 0.003 3326 14937
DATORII 0.546 546037 2452142 0.659 658924 2959098 0.681 680925 3026711 0.625 625215 2778829 2.554 2554045 11286326 12.946 12946479 57689512
VENITURI IN
AVANS -
PROVIZIOANE -
CAPITALURI - -
TOTAL, din care: 15.331 15331057 68848710 14.802 14802156 66473520 8.903 8902961 39573663 11.829 11828635 52573550 6.990 6989668 30887341 -4.023 -4023200 17927380
Capital subscris
varsat 0.735 734836 3300000 0.735 734836 3300000 0.742 742407 3300000 0.742 742474 3300000 0.747 746775 3300000 0.741 740575 3300000
Patrimoniul regiei - - - - - - - -
25
Indicatori din
CONTUL DE
PROFIT SI mil mil mil mil mil mil
PIERDERE euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Cifra de afaceri
neta 19.105 19104725 85795499 25.238 25238355 113340403 12.192 12192160 54194150 23.141 23141152 102853163 36.714 36713610 162237441 9.963 9962931 44394822
VENITURI
TOTALE 19.685 19684768 88400357 25.525 25524954 114627464 12.622 12622325 56106234 23.853 23853414 106018883 36.982 36981971 163423328 10.115 10114777 45071445
CHELTUIELI
TOTALE 19.038 19038217 85496827 18.676 18675884 83869659 15.547 15546934 69106121 17.955 17954706 79801485 23.698 23697539 104719425 8.225 8224733 36649410
Profitul sau
pierderea brut(a)
-Profit 0.647 646551 2903530 6.849 6849070 30757805 5.899 5898708 26217398 13.284 13284432 58703903 1.890 1890044 8422035
-Pierdere 2.925 2924609 12999887
Profitul sau
pierderea net(a) a
exercitiului
financiar
-Profit 0.529 528901 2375190 5.990 5989992 26899857 4.879 4879226 21686209 11.819 11819308 52229521 1.890 1890044 8422035
-Pierdere 0 2.925 2924609 12999887

Indicatori din
DATE
INFORMATIVE
Numar mediu de
salariati 73 65 58 57 48 45
Tipul de
activitate,
conform
clasificarii CAEN Activitati ale cluburilor sportive
Tabelul 5.2Date financiare FCSB.
26
VIII. MANAGEMENTUL SI MARKETINGUL CLUBURILOR

ANALIZATE
Fotbalul este cel mai popular sport din lume. Aproape fiecare copil a lovit o minge
de fotbal o dată în viața. Peste 240 de milioane de persoane joacă cel puțin o dată pe
săptămână fotbal.
Este necesar să prezentăm aptitudinile reale de management și marketing care
vizeaza o piață atât de mare.
Real Madrid
În Spania, fotbalul nu este doar un joc, este o pasiune și dacă esti fanul unei echipe
o sustii o viata. Din cauza acestor aspecte fotbalul este o afacere atât de mare în Spania.
Clubul Real Madrid este cel mai de succes club din lume și a fost votat de FIFA
drept cel mai bun club al secolului al XX-lea, după ce a câștigat un record de titluri. O
explicație ușor de identificat ar fi aceea că performanța a fost favorizată de un lot stelar,
atât ca valoare de piață, cât și ca abilități fotbalistice.
Cu sediul la Madrid, clubul încearcă in mod continuu să găsească o modalitate de
sa-si comercializeze produsul și brandul, sporind amploarea globală. Ei încearcă să-și
mărească baza fanilor si sa-i tina departe de concurenta. Decizia de a extinde baza fanilor
clubului Real Madrid a venit de la conducerea superioară, inclusiv de la președintele
clubului, Florentino Perez.
"Viziunea noastră este să fim cel mai bun club de fotbal din lume. Misiunea noastră
este să cultivăm și să proiectăm marca Real Madrid in întreaga lume "
Florentino Perez
Real Madrid a câștigat trei dintre ultimele patru ediții ale Ligii Campionilor.
Culisele succesului madrilenilor sunt, însă, strict legate de performanța economică. Se
pune întrebarea: „De ce fotbaliști precum Cristiano Ronaldo, Gareth Bale sau Modric au
ajuns la Real Madrid, și nu la alt club?”. Originile răspunsului se găsesc la începutul anilor
2000, atunci când, ales președinte, Florentino Perez a implementat un nou model de
organizare a afacerii pentru cluburile sportive din Spania.
Strategiile Real Madrid

Programul de management s-a derulat dupa cum urmeaza:
27
1) Transferul de proprietate al terenurilor vechi de formare a clubului catre investitorii

privați , clădirile de birouri pentru guvern, avand drept scop dezvoltarea unui parc și a unui
pavilion sportiv, adăugând în bugetul clubului aproximativ 500 de milioane de e
2) Cumpărarea drepturilor de exploatare constand in modernizarea si exploatarea a 100 de
loje VIP pentru 16 milioane de euro și dublând capacitatea lor la 200. Venitul generat din
închirierea acestor loje VIP este de 16 milioane € / an.
3) Crearea unei entități juridice independente (Sociedadmixta) responsabilă de
administrarea tuturor drepturilor Realului, cu excepția celor care plătesc un procent din
veniturile sale clubului de fotbal, beneficiind în același timp de o rată a impozitului pe
profit de 25%, în loc de 35%. Actiunile Sociedadmixta au fost de asemenea vandute
societatilor din mediul spaniol, care si-au majorat veniturile.
4) Licența și sponsorizarea au fost promovate și de echipa de fotbal astfel incat clubul
primeste 50% din drepturile de imagine ale fiecărui jucător angajat.
Aceste strategii cheie au desemnat clubul Real Madrid drept castigatorul titlului de
cel mai prestigios club de fotbal, aspect care le-a oferit o mulțime de oportunități, cum ar
fi: publicitatea specializată, drepturile din audio-vizual, jocurile video și aplicațiile
interactive, comertul cu produsele oficiale, internet, video, etc. Echipa manageriala a dorit
"convertirea fanilor Real Madrid în clienții Real Madrid oriunde s-ar afla în lume",
Martinez de Albornoz.
Succesul sportiv, o consecință a managementului economic performant

„Vreau să fac din Real Madrid o mașinărie, nu numai de fotbal, ci și
organizațională. Un club nu poate avea succes sportiv fără un management economic
performant ”, a fost una dintre primele declarații ale lui Perez, care s-a dovedit a fi un
manager de excepție. Plecând de la realitatea că resursele unui stadion sunt limitate (număr
de locuri în tribune, la loje, piața audio-vizuală, drepturile tv), au fost găsite noi modalități
de a exploata businessul.
Înainte de a inova în sfera marketingului, clubul a reintrat în controlul unor
operațiuni pe le-a externalizat, rezultând o exploatare și un management mai coerente,
planificate și raționale. S-a acționat la două nivele: eficientizarea business-urilor
tradiționale și mărirea valorii brandului pentru a genera noi venituri.
28
A fost restructurată organigrama clubului. Florentino Perez a implementat o

structură de management profesionistă pentru trei departamente cheie: sportiv,
management și corporate-economic. Alte direcții prioritare au fost promovarea imaginii
brandului Real Madrid în toată lumea și transformarea fanilor de pe stadion și din Social
Media în consumatori.
Noua strategie s-a dezvoltat în paralel pe trei planuri: sportiv, marketing și social.
Cel sportiv este subordonat celui economic, iar fotbaliștii sunt priviți ca și resurse: vedetele
aduse pe sume de transfer uriașe, cu salarii record, reprezintă resurse pe termen scurt, iar
jucătorii promovați din propria pepinieră sunt resurse pe termen lung.
Ideea aducerii celor mai în vogă fotbaliști s-a dovedit extrem de profitabilă. Pe
lângă transferul de popularitate dinspre aceștia spre club (Cristiano Ronaldo in perioada
cand activa la Real Madrid avea peste 286 de milioane de urmăritori în Social Media),
Real Madrid a beneficiat și de exploatarea drepturilor de imagine ale fotbalistilor în piața
de publicitate. Aceasta din urmă a fost o altă inovație a lui Florentino Perez.
Fanii sunt consumatori care se identifică cu brandul

În ceea ce privește strict componenta de marketing, s-a mers pe principiul conform
căruia fanii sunt consumatori. Exploatarea brandului a făcut parte din strategia comercială,
care a avut ca priorități semnarea unor alianțe strategice cu companii de top din alte
domenii, extinderea în piețe emergente, Asia de Sud-Est, lumea arabă, India, promovarea
brandului pe canale multiple, prin exploatarea noilor tehnologii, program de licențe și
francize pentru produsele „Real Madrid” și facilități pentru fanii loiali.
Au fost lansate produse marca „Real Madrid” pe piață, care au avut mai mult
succes decât se anticipa. Legătura dintre consumator și brandurile sportive nu este una pur
comercială. Ea merge până la nivelul identificării.
Obișnuim să cumpărăm cele mai performante televizoare, telefoane, mașini, fără să
ținem cont neapărat de brand. Este o competiție deschisă între producători. În schimb,
cineva care ține cu Real Madrid nu poate cumpăra un tricou al lui FC Barcelona, chiar dacă
i se pare că are un design mai frumos.
29
Implicare socială prin fundația Real Madrid

Strategia socială s-a dezvoltat și ea pe trei direcții: relația cu membrii clubului,
politica de imagine publică și promovarea unui model de comportament pașnic în rândul
spectatorilor. În raport cu membrii, s-au văzut transparența informațională și preocuparea
pentru respect și pentru protecția drepturilor acestora.
În același timp, s-a promovat o imagine publică prietenoasă și s-a transmis un mesaj
de solidaritate și implicare în viața societății prin fundația Real Madrid. Clubul este
ambasador UNICEF și are programe de integrare socială și de natură educațională, făcând
deseori donații pentru victimele tragediilor și dezastrelor naturale.
Urmărind aceste planuri de acțiune, în numai patru sezoane, Real Madrid și-a
dublat profitul.
Mândria de a fi suporter oficial

Foarte importantă în relansarea economică a lui Real Madrid a fost strategia legată
de relația cu fanii. În primul rând, au fost create facilități pentru suporterii loiali, prin
lansarea cardului de suporter și un brand dedicat: „Hala Madrid” (”Înainte, Madrid!”). Este
vorba, de fapt, de mândria de a fi fan oficial al lui Real Madrid. Deținătorii acestui card au
mai multe beneficii, printre care discounturi la magazinele oficiale. Sunt două tipuri de
magazine: cele aflate în proprietatea clubului și cele deschise în sistem franciză. Anual,
sunt zeci de mii de solicitări pentru franciză în toată lumea.
O altă măsură a limitat numărul abonamentelor de sezon la 60.000. Astfel, 20.000
de fani care nu dețin abonament au șansa de a fi pe stadion la meciurile de acasă. Dacă un
deținător de abonament nu poate veni la un meci, pentru locul lui este vândut un bilet, iar
el are un discount de 35% din suma totală obținută atunci când își reînnoiește abonamentul.
Profitul în urma acestei inovații este de nivelul sutelor de mii de euro pe sezon.
Stadionul nu produce bani doar în zilele de meci

Stadionul nu produce bani doar când sunt meciuri. Fanii pot opta pentru două tipuri
de vizite: la sala trofeului și turul stadionului.
Veniturile au crescut nu din mărirea cotizațiilor de membru, ci dintr-o
„revoluționare” a pachetelor VIP, care au inclus, pe lângă biletul de meci, servicii
adiționale precum cazare de lux, transport cu limuzina, catering. Companiile pot închiria
30
loje VIP și în zilele în care nu sunt meciuri, pentru a organiza ședințe sau diverse
evenimente corporate. Clubul a construit două restaurante: unul tematic și unul de lux,
pentru oamenii de afaceri.
Strategie de comunicare pe canale multiple

Real Madrid a devenit un model de succes și prin felul în care și-a construit
strategia de comunicare în jurul noilor tehnologii media, prin intermediul cărora mesajul
ajunge instant la peste 70 de milioane de fani din toată lumea. Un instrument deosebit de
eficient este și Real Madrid TV, canal care produce milioane de euro anual prin publicitate
și teleshopping.
Exploatarea brandului a căpătat dimensiuni internaționale. Au fost încheiate
contracte în diferite regiuni ale globului, care includ semnal pe Real Madrid channel,
versiune a site-ului oficial în limba respectivă, magazine Real Madrid locale.
Valoare de piață de peste 3,5 miliarde de dolari în 2017

Pe lângă sponsorul principal (Fly Emirates, care plătește 23 de milioane de euro pe
sezon), Real Madrid are mai mulți sponsori secundari, companii de top în domeniile în care
își desfășoară activitatea. Potrivit presei britanice, clubul din capitala Spaniei va încasa
aproximativ un miliard de euro din contractul cu Adidas, care expiră în 2024.
Real Madrid este un exemplu de succes în dezvoltarea unor resurse valoroase.
Brandul avea valoare și în trecut, dar în prezent a atins cote record. Toate inovațiile de
management au conferit avantaj în concurență cu celelalte forțe europene. Potrivit Forbes,
valoarea clubului în anul 2017 este de 3,58 miliarde de dolari. Veniturile din broadcasting
sunt apreciate la 1,18 miliarde de dolari, cele din comercial sunt de 1,12 miliarde de dolari,
iar câștigurile din zilele de meci se ridică la 670 de milioane de dolari într-un sezon.
Avantaje competitive ale clubului Real Madrid.

Real Madrid și-a câștigat notorietatea de-a lungul anilor, ceea ce îi conferă un real
avantaj comparativ cu noii potențiali concurenți. Fotbalistii prefera să facă parte din echipa
"losGalacticos", o echipă de jucători talentati, deoarece "responsabilitatea este împărțită în
rândul mai multor jucători", în loc să se "odihnească" în întregime pe o singură stea a
echipei. De asemenea, știind că vor face parte dintr-o echipă compusa numai din jucatori
31
talentati, îi incită pe fotbalisti să se alăture clubului Real Madrid, deoarece vor face un pas
înainte în carieră și vor câștiga prestigiu și satisfacție ca jucători de fotbal.
În competiția pentru a atrage fotbalisti talentati, noul potențial club participant pe
piață ar gasi prestigiul Real Madrid drept un obstacol, deoarece jucătorii aleg să rămână în
locul transferului către o echipa noua sau fara notorietate, care nu are o "fundație istorică și
instituțională a unui club precum Real Madrid".
Potențiale esecuri pentru Real Madrid.

Noul management al Real Madrid a pus un accent pe marketingul clubului de fotbal
ca brand. Au fost depuse multe eforturi pentru a crește veniturile prin vânzarea de marcă,
cum ar fi tricouri de fotbal, cani, șepci, ceasuri etc. Aceste venituri au devenit mai mari,
deoarece Clubul deține jucători de top. Dar supraexpunerea și comercializarea excesivă a
unei echipe de fotbal poate afecta orice club prin etichetarea acestuia ca un exploatator al
fanilor, axat pe vânzări și distanțându-se de esența principală a jocului de fotbal.
De asemenea, încercarea de a atrage cei mai buni jucători în echipa sa, oferindu-le
salarii mai mari și mai mari, sporesc cheltuielile clubului și duc la îndepărtarea
investitorilor, proprietarii fiind interesați să câștige mai mult decât detinatorii actiunilor.
Mai mult, Clubul nu poate ignora faptul că un element de incertitudine rămâne în fotbal.
Chiar dacă ai jucători în echipa ta, poți avea un flux rău și vei pierde un campionat în
ultimele minute sau chiar secunde ale jocului.
Concluzie și recomandare:
Va exista întotdeauna o cerere pentru produsele de la Real Madrid, atât timp cât
Clubul rămâne relevant. Provocarea este să se mențină în topurile echipelor de fotbal
folosind strategiile lor de succes menționate mai sus.
Dar conflictul de aici este acela de a găsi echilibrul dintre marketingul jocului de
fotbal și comercializarea mărcii Real Madrid.
Tratarea fanilor de fotbal ca și clienții și sugerea banilor în orice fel poate distrage
clubul din principalul motiv pentru care aceștia l-au atras pe acești fani în primul rând. În
cele din urmă, tot ce vrem este să vedem un bun joc de fotbal de modă veche, care aduce
oamenii împreună.
32
Activitatea Real Madrid din această vară a fost mai mult marcată de plecarea
jucătorilor decât de sosirea unor noi vedete. În paralel, clubul a semnat noi sponsorizări
globale și și-a concentrat eforturile în SUA. O combinație de factori despre care
conducerea prevede că sezonul urmator se va încheia cu o cifră de afaceri de peste 700
milioane de euro, cea mai mare cifră din istoria entității.
Strategiile FCSB
Romania este intr-o zona geografica unde nu se pune prea mare pret pe traditie, pe
istorie, pe valori adevarate, cum este in Spania. In cazul clubului FCSB, avem undeva pe la
7-10% suporteri fideli care tin tu cu echipa, indiferent de rezultate, si ei pot sa ajunga lejer
pana la 20-30% la evenimentele majore. Pe de alta parte, exista cam 60% care sunt volatili,
de exemplu, acestia vor sa vada clubul FCSB, indiferent cum se numeste, ei par indiferenti
la partea juridica, important pentru ei este sa aiba rezultate, sa castige trofee, sa joace in
cupele europene. Exista o masa de oameni in Romania care se pot regasi in mai multe
echipe, fara probleme. Ei vor rezultate si performanta. Mare parte din sustinatorii actuali
nu sunt ai clubului FCSB si nici ai lui George Becali. Daca maine el dispare si vine alt club
si are rezultate, acestia vor migra. Suntem intr-o conjunctura in care lucrurile nu sunt
sedimentate. Toate cluburile au acelasi bazin de suporteri, numai ca FCSB are si un nucleu
dur, adica galeria, o forta puternica.
In cazul clubului FCSB ar trebui pus accent pe langa brand si pe valorile pe care
considera ca le reprezinta. Aceste aspecte nu pot fi oferite decat de rezultate, meciurile
memorabile si fotbalistii-vedeta.
Din punctul meu de vedere denumirea actuala, FCSB, nu influenteaza suporterii sau
promovaerea insa, daca as fi la conducrerea clubului, as investi masiv in marketing. Adica
sa isi faca un canal TV online, sa comunice mult mai mult cu suporterii, inclusiv cei din
tara, sa faca programe speciale pentru fani si pentru copii, sa duca jucatorii la mai multe
evenimente, nu doar la cele ale sponsorilor, si sa nu mai intre in conflict cu ceilalti, pentru
ca din antagonizarea excesiva clubul are de pierdut. Din nefericire, pana in prezent
conducrerea FCSB a considerat ca marketingul este doar o cheltuiala si nu o investitie
buna. S-au investit un an si s-a ajuns la concluzia ca se cheltuie bani aiurea. FCSB si-a
desfiinţat marketingul şi a găsit o soluţie ca să folosească o parte din departamentul
dizolvat: magazinul mobil transportă echipamentul la meciuri. Practic maşina care vindea
33
în deplasările din ţară tricouri, fulare şi alte materiale cu însemnele roş-albastre suporterilor
din provincie duce acum echipamentele echipei.
Toate aceste aspecte s-au derulat datorita faptului ca a existat o singura echipa, un
brand puternic si nu a avut nicio concurenta. Acum nu isi mai permit luxul acesta.
Din punctul meu de vedere FCSB nu trebuie sa mai aduca vorba deloc de marca, de
traditie, de palmares, de trofee, de galerie. Trebuie sa lase rezultatele sportive sa vorbeasca
si presiunea sa se mute pe alte cluburi, FCSB va trebui sa demonstreze ca este adevarata
echipa si va trebui sa se ridice la valoarea castigarii CCE in 1986. Ca asta asteapta publicul
cand zice Steaua: performanta.
34
35
Comparatia cluburilor FCSB vs. Real Madrid
Valoarea totală a pieței
Valoarea de piață
Media de varsta a jucatorilor
Jucători seniori la echipa naționala
Jucători la echipa naționala de tineret
Jucători străini
Membrii clubului
e tineret
27
Meciuri disputate anterior
Competitie Matchday Data Echipa Gazda Echipa in deplasare Prezenta Rezultat
group stage Wed Nov 1, 2006 Real Madrid Steaua Bucuresti 72.000 1:0
group stage Tue Oct 17, 2006 Steaua Bucuresti Real Madrid 25.000 1:4
ANTRENOR FCSB ANTRENOR REAL MADRID
Nicolae Dica Julen Lopetegui

Varsta: 38 Jahre Varsta: 51 Jahre
Numit: Jun 9, 2017 Numit: Jul 1, 2018
Contract până la:: - Contract până la:30.06.2021
Rata de succes ca antrenor:: 1,94 PPG Rata de succes ca antrenor:: 2,37 PPG
28
Venituri si cheltuieli din transferuri FCSB vs. Real Madrid
Cheltuieli FCSB
Venituri transferuri FCSB

Cheltuieli Real Madrid
Venituri transferuri Real Madrid
29
MOST VALUABLE PLAYER MOST VALUABLE PLAYER
Name: Dennis Man Name: Gareth Bale
Date of Birth: Aug 26, 1998 Date of Birth: Jul 16, 1989
Place of Birth: Vladimirescu Place of Birth: Cardiff
Age: 20 Age: 29
Nationality: Romania
Nationality: Wales
Height: 1,83 m
Height: 1,85 m
Foot: left
Foot: left
Joined: Sep 5, 2016 Joined: Sep 1, 2013
30
Contract until: 30.06.2022 Contract until: 30.06.2022
Position: Right Winger Position: Right Winger
Player agents: A. Prodan Reghecampf / SPOCS Player agents: Stellar Football Ltd
Current International player: Romania International player: Wales
Current market value £1.98m Current market value £81.00m
31
Datele sunt luate de pe site-ul Ministerului de finanțe (2011-2016), respectiv firme.info (2004-2010) și sunt
prelucrate cu tot cu grafice de către mine.
*Profitul net după impozitare. Profitul brut în 2013 a fost de 58,703,903 de lei, în 2014 a fost de 26,217,398 de
lei, iar în 2016 de 30,757,805 de lei.
Cadrul legal privind impozitarea sau neimpozitarea profitului reinvestit a variat de-a lungul anilor. În prezent
profitul reinvestit nu se impozitează. Evident pierderile nu s-au impozitat niciodată.
Cursul valutar mediu euro-leu pentru fiecare an e luat de pe site-ul BNR.
Cifrele de mai sus convertite în euro.
27
*Profit net. Profitul brut în 2013 a fost de 13,285,634 de euro, în 2014 a fost 5,899,505 de euro, iar în 2015 a
fost 6,850,291 de euro.
Reprezentare grafică a datelor de mai sus:
28
Așa cum e lesne de observat în perioada 2004-2010 Steaua a înregistrat pierderi totale de 19 milioane
de euro. Clubul și-a finanțat deficitele prin împrumuturi aproape în exclusivitate de la persoana fizică
George Becali.
29
Sumele pe care clubul i le datora lui George Becali sunt preluate din declarațiile de avere în perioada în care
a fost demnitar ce pot fi citite Aici.
Grafic cu evoluția datoriilor
30
De remarcat că în 2009 din cele 21,1 de milioane de euro debit Becali deținea o creanță de doar 15,5 de
milioane de euro. Pe acest site a fost postat în acea perioadă un articol intitulat « Viorel Păunescu l-a
împrumutat pe Becali cu 5 milioane de euro ». Acesta a fost cel mai greu moment financiar al Stelei din epoca
Becali.
De altfel 2009 este și ultimul an în care Becali își mai trece în declarația de avere o cotă parte de 26% din SC
Fotbal Club Steaua București S.A.
În prezent (2017) structura de acționariat a clubului e constituită din:
1. Constantin Geambazi – 56%, cumnat George Becali.

2. Vasile Geambazi – 37%, nepot George Becali, proprietarul terenurilor pe care s-a construit și se
construiește baza din Berceni.
3. Tomaida Bădescu – 4%, nepot George Becali.
4. Marius Ștefan Ianuli – 3%, mâna forte de la Steaua.
Consiliul de administrație e alcătuit din:
 Valeriu Argăseală – președinte
31
 Iulian Ghiorghișor – vicepreședinte, director financiar, moștenit de la CSA, membru fondator al AFC Steaua
(vezi Aici, poziția 66) preluat de FC Steaua SA.
 Ancuța Jecu – membru în CA, venită în club în 2013, e avocata care ne-a reprezentat cu insucces în
procesul cu marca la ÎCCJ (vezi Aici, pagina 22).
Ultimele date au fost preluat de Aici și Aici.
Notă: Pentru a vedea informațiile pe site-ul ministerului de finanțe, când vă afișează google ministerul intrați
pe codul unic de identificare și tastați în meniul 15224430.
După ce s-a deschis pagina cu “agentul economic cu codul unic de…” dați scrol în jos la “indicatorii financiari
conform bilanțului pentru anul…”, selectați anul care vă interesează și dați click pe vizualizare.
Siegfried
http://www.fcsteaua.ro/date-financiare-fc-steaua-2004-2015/
Contul de profit și pierdere
REZULTATUL EXPLOATĂRII
Cifra de afaceri
Indicatorul care surprinde cel mai bine masura activitatii unui club este cifra de
afaceri. Cifra de afaceri sau altfel spus rezultatul final al activitatii clubului arata
dimensiunea sa analizata sau mai exact suma tuturor bunurilor si serviciilor realizate sau
prestate.
32
Cifra de afaceri Real Madrid

600,000
514,478 478,464
500,000
(milioane euro)
400,000 481,042
300,000 Valoarea netă a cifrei de
166,569 afaceri
200,000
151,284
100,000
153,730
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Cifra de afaceri FCSB

40
37
35
30
(milioane euro)
25 25
23
20 19 Cifra de afaceri neta FCSB
15
12
10 10
5
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
33
600 Cifra de afaceri

514
481 478
500
400 Cifra de afaceri

(milioane euro)
neta Real Madrid
300
Cifra de afaceri
neta FCSB
200 166 153 151
100
25 37
19 12 23 10
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Profitul net:
SITUAŢIA FLUXURILOR DE NUMERAR

Situaţia fluxurilor de numerar (trezorerie/ Cash flow statement) raportează
fluxurile de numerar (încasări şi plăţi) dintr-o anumită perioadă, clasificate în activităţi de
exploatare, investiţii şi activităţi de finanţare.
Activităţile de exploatare sunt principalele activităţi aducătoare de venit: încasări
din vânzarea de bunuri, servicii, lucrări, plăţi către furnizori de bunuri şi servicii, chirii,
plăţi către şi în numele angajaţilor, plăţi de impozite şi taxe. Activităţile de investiţie
constau în achiziţionarea şi înstrăinarea de active imobilizate: plăţi în numerar pentru
achiziţionarea de imobilizări, încasări din vânzarea de imobilizări, încasări/plăţi generate
de tranzacţionarea investiţiilor financiare. Activităţile de finanţare constau în schimbarea
dimensiunii şi structurii capitalului propriu şi a celui împrumutat (datorii): încasări de
împrumuturi, aport la capitalul social în numerar, încasări din creanţe imobilizate,
rambursarea de credite.
34
Situaţia fluxurilor de trezorerie explică cum se produc variaţiile strcuturii financiare

şi economice ale entităţii prin compararea a două bilanţuri consecutive, sumarizând
schimbările din fiecare dintre conturi care formează activele şi pasivele. Este util în
studierea solvabilităţii şi lichidităţii unei entităţi.
REAL MADRID (milioane euro) 2017 2016 2015 2014 2013 2012
177,988 211,485 108,866 164,721 152,556 111,650

Fluxuri de numerar
Pe parcursul perioadei analizate (2012- 2017) se observă că fluxurile de exploatare

au fost întotdeauna pozitive.
Fluxul de numerar Real Madrid

(milioane euro)
250,000
211,485
200,000 177,988
164,721
valoare mil euro
152,556
150,000
108,866 111,650
100,000
50,000
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
an
Fluxul de numerar din exploatare Real Madrid 2012-2017
Profitul net:
Angajaţi:
35
Raporturile anuale facute public de Real Madrid evidențiază veniturile și plățile

efectuate de către club, în scopul de a raporta cu privire la mișcările de numerar produse în
exercitarea activitatii, sortate în mod corespunzător și grupate pe categorii sau tipuri de
activități, în special distincția între exploatare, investiții și finanțare.
http://contabilul.manager.ro/a/2752/calculul-si-analiza-principalilor-indicatori-
economico-financiari.html
După cum sa văzut anterior, în cazul Real Madrid C.F. putem spune că există o
relație de dependență între echitate și fluxul de numerar operațional, deoarece în cazul în
care creșterile de capital, face acest lucru, și în aceeași direcție, fluxurile de operare. Pe de
altă parte, în cazul lui F.C. Barcelona a văzut că această relație nu are loc.
În studiul efectuat, este evident, pe parcursul perioadei analizate, că atât Real

Madrid C.F. și F.C. Barcelona prezintă fonduri negative de manevră, astfel încât ambele
entități au probleme atunci când se ocupă de cele mai imediate datorii.
Ca o concluzie la studiul diferitelor rapoarte studiate, se poate spune că atât Real

Madrid C.F. ca F.C. Barcelona prezintă niveluri ridicate de îndatorare, cea mai mare parte
a acestei finanțări pe termen scurt. Acest lucru face ca ambele entități au o (mult mai
puternic în cazul F.C. Barcelona, în Real Madrid, C. F.), măsurată prin raportul de
stabilitate, efectul de levier financiar și gradul ridicat de dependență de instabilitate
financiară a treia. Nu se bucură de autonomie financiară.
În ceea ce privește compararea profiturilor înainte de impozitare și a fluxurilor

operaționale, se poate spune că în cazul Real Madrid C.F. ai iubit variabile au un
comportament foarte diferit atunci ar fi logic ca cariera sa a fost similară, și anume, că ar fi
rezonabil ca rentabilitatea mai mare, fluxul de exploatare a crescut.
Același lucru se întâmplă și în cazul lui F.C. Barcelona, pentru că atunci când
exploatarea curge o tendință descendentă, urmează o Bai tendință de creștere, și anume
36
atunci când exploatarea fluxurilor de scădere, crește BAI și invers, atunci când
funcționează creșterea fluxului de numerar, BAI scade.
În ceea ce privește semnul fluxurilor de exploatare, se arată că, în ambele entități au

pozitiv și remarcabil de mare pentru toate perioadele și puteți vedea că aceste fluxuri sunt
utilizate pentru a finanța investiții și rambursa datoria.
Acest lucru se datorează faptului că cele două cluburi au fluxuri de investiții

negativă, adică, în toate perioadele investesc în principal în active necorporale, care este în
întregime rezonabil pentru activitatea pe care ambele entități joace, în căutarea în cadrul
această poziție " Drepturile de achiziție a jucătorilor ", acesta este personalul sportiv
dobândit și prezintă, de asemenea, fluxurile de finanțare negative, astfel încât să putem
concluziona că ambele cluburi
50
Ei își amortizează datoriile; deși mențin o dependență puternică de finanțarea

externă.
Sa observat că aceste două entități au un randament pozitiv, dar nu prea ridicat,

deoarece trebuie să facă față datoriilor lor, ceea ce duce la scăderea rentabilității.
Cu această structură (fluxuri de exploatare pozitivă, fluxuri de investiții și finanțare

negativă) se poate spune că ambele entități se află în etapa de maturitate.
37
Indicatorul care surprinde cel mai bine masura activitatii unui club este cifra de
afaceri. Cifra de afaceri sau altfel spus rezultatul final al activitatii clubului arata
dimensiunea sale analizate sau mai exact suma tuturor bunurilor si serviciilor realizate sau
prestate.
38
Cifra de afaceri FCSB mil euro

40.000
36.714
(milioane euro)
30.000
25.238
23.141
20.000 19.105 Cifra de afaceri neta
12.192
10.000 9.963
0.000
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Cifra de afaceri Real Madrid

600,000
514,478 478,464
500,000
(milioane euro)
400,000 481,042
300,000 Valoarea netă a cifrei de
166,569
200,000 afaceri
151,284
100,000
153,730
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
3. Comparatie
I. fdfdfdfd
Organigrama ,parte financiara venituri cheltuieli

,resurse umane.
3)concluzii modul de organizare implicare rezultate

comparatii
39
Concluzii Managementul resurselor umane precum și managementul performanței sportive

realizate de resursa umană implicată presupune un mare număr de abilități şi orientări
manageriale, dintre care multe sunt legate de strategii, statistică, informatică, contabilitate şi
comunicare. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este important deținerea și de
abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu oamenii, dar şi cu echipe de lucru. În activitatea
sportivă de performanță, ca în orice altă activitate, echipa de management organizează munca de
execuție în vederea obținerii performanței sportive, ținând seamă permanent de nevoile şi
aspirațiile sportivilor, cât şi de imaginea organizației sportive şi activității sportive pe care trebuie
să o conducă. Pentru a realiza obiectivele propuse managerul trebuie sa fie capabil să îmbine
resursele umane, materiale, informaționale și financiare astfel încât să facă față schimbărilor
mediului intern și extern, să realizeze performanța sportivă dar și să maximizeze profitul
organizației sportive pe care o conduce.
Datele obţinute pledează pentru necesitatea perfecţionării pregătirii manageriale a

conducătorilor sportivi din România, atât în domeniul abilităţilor financiare, cât şi a celor
organizatorice. - necesitatea perfecţionării pregătirii manageriale a conducătorilor sportivi din
România, atât în domeniul abilităţilor financiare, cât şi a celor organizatorice; - perfecţionarea
continuă a managerilor sportivi prin schimburi de experienţă cu departamentele de organizare a
competiţiilor de tenis de masă din alte tări cu tradiţie în acest sport; - participarea managerilor la
cursuri de specialitate în domeniul managementului sportiv; - îmbunătăţirea bazei materiale prin
dotare corespunzătoare, în vederea organizării în condiţii optime a competiţiilor sportive de tenis
de masă, respectând cerinţele regulamentului internaţional; - atragerea altor surse de finanţare
pentru susţinerea activităţii de tenis de masă.
Concluzii şi propuneri Studiul de faţă realizat pe baza celor două chestionare specializate a
surprins multiple aspecte ala managementului sportiv din cluburile de tenis din România. Astfel,
potenţialul managerial evaluat cu scala potenţialului managerial (MPS) a inventarului de
personalitate California (CPI) a lui Harisson Gough arată că în contextul tenisului de masă,
managerii femei deţin un potenţial de conducere mai ridicat decât bărbaţii. Acest rezultat este în
contradicţie cu valorile normative rezultate din studiul de validare a CPI pentru populaţia din
România (Pitariu, 1995, pag. 27). Conform acestor date, subiecţii de gen masculin au un potenţial
managerial mai ridicat (media de 19,60 puncte la scorurile brute) cu aproximativ trei puncte decât
subiecţii de gen feminin (media de 16,36 puncte). Este posibil ca această situaţie să fie specifică
doar managerilor din domeniul sportiv şi nu managerilor în general. O diferenţă semnificativă am
constatat între performanţele concrete ale managerilor în funcţie de nivelul competiţional,
managerii de nivel olimpic au organizat un număr mai mare de competiţii sportive în domeniul
tenisului de masă. Potenţialul managerial al conducătorilor sportivi diferă semnificativ şi în funcţie
de judeţ. În acest sens conduc cu cele mai ridicate scoruri la scala MPS a chestionarului CPI,
managerii sportivi din judeţele Argeş şi Sibiu, iar cei din judeţul Covasna se află pe ultimul loc.
Rezultatele obţinute în competiţiile sportive sunt condiţionate în mod clar de potenţialul
managerial al conducătorilor sportivi. Activitatea managerială a conducătorilor sportivi este
40
validată prin numărul de competiţii organizate la nivel de copii, juniori şi seniori, care, la rândul lor
asigură baza necesară pentru succesul secţiilor şi cluburilor sportive în competiţiile naţionale şi
internaţionale. Foarte atractivă pentru mobilizarea sportivilor la competiţii s-a dovedit a fi
valoarea premiilor. Participarea sportivilor la competiţii depinde de importanţa şi nivelul acestora.
În acest sens, competiţiile de nivel superior atrag un număr mai mare de participanţi. Dintre
rezultatele mai semnificative ce au rezultat din analiza statistică inferenţială a datelor obţinute cu
cele două chestionare, menţionăm doar câteva. Evaluarea calităţii managementului obişnuit
precum şi a managementului crizei sunt concordante pentru cele trei nivele; club, la nivel
judeţean şi la nivel naţional. 26 Managementul prin controlul şi coordonarea activităţilor la nivelul
clubului este direct proporţional cu potenţialul managerial raportat de participanţii la studiu.
Calitatea managementului este ameliorată prin creşterea nivelului educaţional al conducătorilor
de cluburi sportive, cei cu şcoală mai multă având capacităţi organizatorice superioare. Un alt
factor care influenţează pozitiv calitatea managementului sportiv est dat de vechimea în
activitatea sportivă şi respectiv de vechimea în funcţia sportivă. Cei cu mai multă experienţă au
performanţe manageriale superioare. Capacitatea managerilor sportivi din lotul investigat de a
atrage donaţii şi sponsorizări pentru cluburile lor este invers proporţională cu vârsta. Aceasta
înseamnă că vârsta nu este peste tot o virtute, în plan financiar managerii tineri se descurcă mai
bine. Valoarea cercetării este susţinută şi de indicii de fidelitate internă Cronbach α de peste 0,70
ceea ce arată că instrumentul utilizat – MPS măsoară cu precizie rezonabilă ceea ce-şi propune să
evalueze, anume, potenţialul managerial al conducătorilor sportivi din domeniul tenisului de
masă.
Bibliografie:
[1] https://ro.wikipedia.org
[2] https://www.realmadrid.com/club/transparencia/organigrama-2
[3] http://www.steauafc.com/ro/organigrama/
[4] APPLYING PROFESSIONAL MANAGEMENT TOOLS IN SPORT: AN EUROPEAN PRIORITY- Conf. univ.
dr. Marian NĂSTASE Academia de Studii Economice din Bucureşti
[5] Munteanu, S. M., Evaluarea eficienţei economice şi sociale în domeniul sportiv, (coord. prof. univ.
dr. Ion Ioniţă), Editura ASE, Bucureşti, 2011
[6] IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES IN SPORTS CLUBS AND IN SPORTS PERFORMANCE
MANAGEMENT Iconomescu Teodora Mihaela , Mindrescu Veronica , Badau Dana
[7] . BORZA, A., et al. (2005). Management general, Cluj-Napoca: Risoprint
[8].Lazăr I. et.al.2005
[9] Mihuţ I. et. al., 2003
[10]: Nicolescu O., Verboncu I., 1998
11 [Todea F.S., 2003:182].
12 [Roman Ghe., 2007:300].
41
13 TEORIA SPORTULUI - CONSTANTIN ADRIAN DRAGNEA SI SILVIA MATE

TEODORESCU EDIT.FEST ANUL 2002.
14 [Banica I., 2007].
15 Antrenamentul sportiv : Teorie şi metodică - Autor: Roman, Gheorghe,
Sport. Autor alternativ: Batali, Florin-Cristian.
16 Lupu E., 2006:25].
16 Voicu V.A., Nagel A., 2003
17 Hoffmann A., Competiţia din punct de vedere interdisciplinar, 2003
20 http://www.mfinante.gov.ro
Sportul este un fenomen răspândit, capabil să ridice energiile umane și să mobilizeze

resurse financiare și materiale
resurse care pot fi comparate cu cele din alte domenii ale vieții sociale. Gestionarea
organizațiilor sportive este
influențată și determinată de respectarea și cerințele care decurg din documentele
emise de organizațiile internaționale
organizații cu autoritate în domeniu. Dezvoltarea organizațională este considerată o
strategie de creștere
eficienței organizaționale prin determinarea schimbărilor care iau în considerare atât
resursele umane cât și organizațiile. Pe
întreaga societate, accelerată de un sport din industrie în evoluție, cu trăsături
distinctive. Dezvoltarea sa este condiționată
macroeconomie și tehnologie. Complexitatea activităților desfășurate de organizațiile
sportive, principalul
performanța sportivă la sporturile naționale și internaționale, necesitând o
investigație mai aprofundată pentru a permite
cunoașterea mecanismelor complexe de gestionare a acestora și identificarea
simultană a unor soluții de optimizare
pe tot parcursul resurselor economico-financiare și umane
Conducerea superioară a unei organizații nu are nevoie să folosească metode și
tehnici de management și conducere,
42
deoarece managerii sunt forțați să găsească soluții la o gamă largă de probleme și

rezolvă fiecare problemă printr-o metodă specifică
sau tehnică. Metodele de gestionare sunt definite ca combinații de metode și procese
prin care managementul
influențează acțiunea ulterioară pentru atingerea obiectivelor. Acest proces
transformă metoda de gestionare a informațiilor în acțiune
și prin procese decizionale care utilizează, și prin cerințe de armonizare, maximizarea
rezultatelor.
Gestionarea organizațiilor sportive nu poate fi proiectată fără a utiliza metode care să
permită aprofundarea
și aplicarea legii, utilizarea rațională a resurselor umane, stimularea utilizării
creativității umane, optimizarea și
standardizarea procesului de luare a deciziilor și gestionarea tuturor funcțiilor.
Metode eficiente de management care vizează utilizarea instrumentelor
și instrumente de factorul de muncă economică, creșterea eficienței activităților
sportive, atingerea obiectivelor și o soluție echitabilă la
problemele care pot apărea într-o organizație, o integrare sporită în organizarea
sportivă și creșterea satisfacției pentru locuri de muncă.
Potrivit diferitelor studii ale diferitelor organizații a demonstrat că punerea în
aplicare a strategice
managementul se bazează pe o serie de elemente, dezvoltarea unui concept clar în
acest domeniu, o adecvare
organizarea, definirea resurselor necesare cunoașterii și redefinirea activității de
selectare a candidaților
posturi de conducere responsabile și lideri. Calitatea resurselor umane și modul în
care au efectuat prima lor pregătire
și să influențeze în continuare această bogăție de elemente. Sistemul managerial este
îndreptat să recurgă la exercițiul, în special,
atribuie furnizarea și organizarea, dar în același timp este necesar să se utilizeze un
sistem adecvat de metode și
tehnicile prin care sunt luate deciziile, direcționează acțiunea și obțin rezultate
Rezultatele sportive duc la atingerea tuturor strategiilor.
43
Metoda de gestionare pe obiective a fost generată de necesitatea de a ordona acțiuni

într-o organizație bazată
pe ideea că succesul și dezvoltarea unui obiectiv depind de corelația dintre organizație
obiectivele și lucrătorii subdiviziunilor personale (A. Borza, 2005).
Gestionarea în funcție de obiective științifice, dat fiind faptul că toți membrii
grupului au o motivație superioară a performanței,
un grad înalt de conștientizare, are cea mai bună șansă de a fi eficient (Epuran M.,
2001).
Obiectivele pot fi definite ca obiective, obiective măsurabile pe care o echipă sau un
individ dorește să le atingă
set înseamnă premeditat (A. Borza, 2005). Stabilirea acestor obiective în cadrul unei
organizații sportive este una dintre cele mai importante
acțiunile întreprinse de manageri
MANAGEMENT METHODS IN SPORTS PERFORMANCE GRADINARU SILVIA
Elementele care trebuie subliniate modelul important în care o exploatație poate fi listată
chiar
după cum urmează: motivație, sarcină, efort, capacitate, abilități, mediu de învățare, rolul
percepțiilor, performanța actuală.
Sistemul de achiziții din punct de vedere al cunoștințelor și aptitudinilor în activitatea
desfășurată în timp poate fi definit ca un succes profesional.
De asemenea, termenul poate exprima și abilitățile profesionale care dețin un caracter larg,
este specific fiecărui individ, acesta
exprimă faptul că orice persoană poate să-și atingă ritmurile maxime de perfecțiune. O altă
considerație este faptul că
meșteșugul și, de asemenea, un anumit standard reglementat în cadrul căruia trebuie să se
potrivească orice angajat (antrenor, sport).
Evoluția managementului în funcție de obiective implică dezvoltarea unor etape
prestabilite: începeți prin a stabili
obiective cuantificate riguros de către subordonați și superiorii lor. Acestea trebuie să fie
făcute pe o perioadă de timp variabilă și
depinde de activitate și continuă cu monitorizarea permanentă și revizuirea periodică de
către superiori pentru a le îndeplini
44
țintește ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea de a decide cum să le atingă și de

a se încheia cu subordonații
și evaluarea superiorilor prin atingerea obiectivelor stabilite pentru acea pe baza
rezultatelor obținute, împreună capabile să stabilească noi
goluri.
De asemenea, datorită naturii obiectivelor pe termen scurt, managerii înșiși sunt tentați să
opteze pentru rezultate rapide, fără
gândindu-se la viitor sau la programe pe termen mediu și lung. Comparând performanța
diferitor angajatori
dar este dificil, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și participare diferită la ei
realizare.
Potrivit D.C. Fisher, principalii factori care pot contribui la lipsa de succes a programelor
de management
prin obiective poate fi lipsa unui manager managerial, slab instruit în utilizarea acestui
sistem, stabilind cu ușurință obiectivele
dezavantajele sau mobilizarea mai puțin, stabilirea unor obiective nerealiste sau dificultăți
întâlnite, lipsa de flexibilitate în stabilirea unor obiective diferite
unitățile sau componentele obiectivelor schimbării organizaționale, în funcție de anumite
circumstanțe sau modificări ale condițiilor
de realizare, aprecierea excesivă a posibilităților de realizare a obiectivelor și a birocrației.
Evaluarea performanței evidențiază potențialul angajat bazat pe o varietate de criterii.
Criteriile utilizate sunt
pe baza calității muncii, a cantității de lucru, a înțelegerii cerințelor locului de muncă, a
prezenței, a motivației, a angajamentului,
inițiativă, cooperare, încredere și necesitatea supravegherii.
Figura 2 Etapele principale ale evaluării performanței, Manolescu A. 2003
45

Managementul În Sport - Analiza Comparativa

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Managementul În Sport - Analiza Comparativa

Încărcat de

Drepturi de autor:

UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS

Facultatea de Educatie Fizica si Sport

I. ARGUMENTAREA ALEGERII TEMEI

 scăderea ratei criminalităţii, prin dezvoltarea unei infrastructuri care să îi

II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

2.1. Definiţia managementului sportiv

şi selecţie sportivă se urmăreşte identificarea acelor indivizi cu aptitudini şi atitudini care

2.2. Funcţiile managementului general

 Funcţia de coordonare are un pronunţat caracter socio-uman şi depinde, ca şi funcţia

Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o

- managementul pe baza centrelor de responsabilitate.

III. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN SPORT

Capitolul 3: MANAGEMENTUL COMPETIŢIEI SPORTIVE

aspectele sociale determinate de o anumită disciplină sportivă şi posibilităţile motorii ale

3.1. Caracteristicile şi funcţiile competiţiei sportive

Fig.3.1 Schema termenilor ce derivă din noţiunea fundamentală de performanţă[13].

c) Existenţa unui sistem competiţional

- aspectul privind metodica antrenamentului (competiţii pregătitoare, competiţii

a) Funcţiile generale ale competiţiilor

b) Funcţiile sociale ale competiţiilor

3.2. Managementul competiţional

departamente, ministere, organisme şi organizaţii) elaborează sisteme unitare de competiţii

3.3. Resursele umane implicate în organizarea şi desfăşurarea competiţiilor

3.4. Evaluarea managementului competiţiei sportive

IV. SCURT ISTORIC

1) Scurt istoric Real Madrid.

2) Scurt istoric FCSB.

V. ORGANIGRAMA REAL MADRID vs. FCSB

1. Organigrama Real Madrid 2018[2]

Figura 3.1. Organigrama Real Madrid.

Figura 3.2. Organigrama FCSB.

Date de identificare FOTBAL CLUB FCSB S.A.

VI. Personalul cluburilor sportive REAL MADRID vs. FCSB

Categorii profesionale Real Madrid 2017-2018 Barbati Femei Total

Grupul 1 Alti MANAGERI 30 2 32

Grupul 2. Alti Directori/Sefi 12 4 16

Grupul 3. Tehnicieni superiori 1 2 3

Grupul 4. Personal mediu 84 43 127

Grupul 5. Personal Administrativ/Operational 16 12 28

Grupul 6. Personal Auxiliar Administrativ 27 61 88

Grupul 6. Personal administrativ de Nivel C 1 0 1

Personal Operational (structura)

Grupul 4. Personal mediu 6 0 6

Grupul 7. Personal Operational/Subalterni Nivel A 16 3 19

Grupul 7. Personal Operational/Subalterni Nivel B 4 1 5

Grupul 7. Personal Operational/Subalterni 10 0 10

Jucatori si tehnicieni (fotbal si baschet)

Tehnicieni Fotbal 116 0 116

Jucatori Fotbal 221 0 221

Personal permanent (structura)

TOTAL 642 134 776

2. Personalul clubului sportiv FCSB

Numar Mediu Angajati FCSB/an in perioada

Graficul 4.2 Evolutia angajatilor FCSB in perioada 2009-2017

VII. DATE FINANCIARE REAL MADRID vs. FCSB

1. Date financiare Real Madrid - perioada 2012-2017.

A-2) Ajustări pentru modificările valorii n.d. n.d. n.d.

Tabelul 5.1 Date financiare Real Madrid.

Sursa: Raportul economic Real Madrid.

televiziune si marketing. Nu sunt incluse veniturile obținute prin transferurile de jucători al

11% crestere medie anuala

Cheltuielile cu personalul in raport cu veniturile clubului

Nivelul maxim recomandat de către Asociația Europeană a Cluburilor

EBITDA profitul inainte de dobanzi, impozite, depreciere si amortizare.

În perioada 2016/2017, s-a obtinut valoarea EBITDA de 138 milioane de euro,

2. Date financiare FCSB - perioada 2012-2017.[20]