Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
7
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
privinţa lărgirii bazei ştiinţifice, tehnice şi tehnologice a sportului. Lărgirea bazei ştiinţifice
a sportului s-a făcut şi prin intermediul managementului – ca ştiinţă aplicată în sport. O
mai bună organizare a structurilor sportive, o mai bună organizare a activităţii sportive,
stabilirea clară şi precisă a atribuţiilor fiecărui compartiment şi a fiecărui specialist sportiv
au făcut ca managementul să reprezinte un termen indispensabil oricărui specialist din
domeniul sportului, un domeniu ce are menirea de a eficientiza activitatea.
Managementul sportiv ţine seama de evoluţiile din managementul general şi astfel
acest proces vizează:
- stabilirea unor finalităţi şi obiective precise pe termen scurt, mediu sau lung;
- perfecţionarea tehnicilor de luare a deciziilor;
- urmarirea desfăşurării activităţii pe baza conceptiei sistemice;
- angajarea în acest proces a tuturor resurselor umane şi perfecţionarea lor
continuă;
- asigurarea unei cooperări reale, eficiente între manager şi toţi ceilalţi membrii ai
colectivului;
- cunoaşterea influenţelor exercitate de mediu, de ceilalţi factori interni şi externi.
Managerul sportiv planifică, iniţiază , dispune, coordonează şi controlează realizarea
acţiunilor, îndeplinirea obiectivelor.
8
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
se potriveşte întocmai, dar corespunde foarte bine scopurilor noastre... Această întrecere
nu are voie să aibă aici un scop, nici o glorie decât situarea pe primul loc.”
b) Motivaţia performanţei
Sportul de astăzi este o competiţie dură, o întrecere cu sine şi cu alţii, ce presupune
succes şi glorie, automotivare şi plăcere, încredere şi perseverenţă, dar mai ales
performanţă – prin urmare atingerea limitelor propriilor posibilităţi fizice şi uneori chiar
depăşirea lor [14]
9
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
amploare nu este de neglijat. Funcţia culturală este valabilă pentru oamenii care consideră
conţinutul de idei al unui sport ca fiind atractiv şi util pentru cultură.
Funcţia comercială include măsurile care servesc comercializării competiţiilor.
Sportul, mai ales cel de performanţă şi înaltă performanţă, reprezintă o importantă zonă de
investiţii şi de aceea asupra lui se îndreaptă atenţia managerilor, specialiştilor din domeniul
financiar, dar şi din turism şi comerţ.
Funcţia de comunicare socială în care se pot valorifica forme de convieţuire
socială şi de integrare socială la nivel naţional. La nivel internaţional, competiţiile pot duce
la o mai bună înţelegere şi toleranţă a mentalităţilor diferitelor popoare.
- asigurarea parcării;
- sistemul de comunicare cu publicul;
- comunicarea cu mass-media;
- transportul echipelor;
- personalul administrativ
- consolidarea regulilor de conduită şi a regulamentelor;
- activităţi organizate dupa meci- festivitate de premiere, conferinţă de
presă [17].
12
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
acestuia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra
activităţii acestuia.
Puncte puternice:
- elaborarea strategiilor pentru organizarea competiţiilor;
- controlul activităţilor desfăşurate pentru pregătirea competiţiilor;
- coordonarea acţiunilor personalului implicat în organizarea competiţiilor;
- asigurarea bugetului necesar desfăşurării competiţiilor.
Puncte slabe:
- sălile închiriate pentru desfăşurarea competiţiilor;
- baza materială insuficient dotată;
- lipsa publicului interesat să participe;
- număr mic de sponsori interesaţi de finanţare;
- lipsa unor participanţi de valoare.
Oportunităţi:
- organizarea unor spectacole demonstrative pentru o mai bună popularizare;
- implicarea autorităţilor locale (primărie) în organizare;
- implicarea mass mediei în promovarea competiţiei;
- promovarea sportului în teritoriu;
- sprijin pentru sportivi.
Ameninţări:
- tendinţa sportivilor valoroşi de a pleca în străinătate;
- scăderea numărului de practicanţi;
- popularizare slabă.
13
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
14
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
15
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
Resursele umane raman capitalul cel mai important din structura unui club sportiv.
Fără resurse umane specializate pe diferite posturi și cu o pregătire necesara desfășurării
unei activități de conducere și de performanță, un club sportiv nu s-ar putea dezvolta, nu ar
putea fi competitiv si profitabil. Fiecare club sportiv, indiferent de forma de organizare are
în organigrama sa un număr de posturi pentru diferite niveluri ierarhice. Cu cat nivelul
ierarhic este mai mare (organigrama clubului Real Madrid) cu atât atribuțiile cresc dar și
pregătirea necesara resurselor umane pentru deținerea posturilor respective. După cum se
poate observa din organigramele celor doua cluburi analizate, resursele umane sunt
importante în activitatea de conducere a unui club sportiv dar sunt necesare și pentru
activitatea de performanță. Principala resursă umana cu atribuții în managementul
performanței este echipa formată din managerul echipei, antrenori principali, secunzi, pe
posturi, psiholog, medic, kinetoterapeut, etc. Cu cat resursele umane sunt mai abilitate
financiar si organizatoric cu atat clubul sportiv va fi mai performant și profitabil[6].
În cadrul cluburilor sportive analizate, alături de resursele financiare, materiale și
informaționale, resursele umane sunt foarte importante deoarece prin resursele umane se
pot pune în practică obiective și scopul organizației astfel încât organizația să crească, să
producă și sa realizeze profit. [6].
Din cadrul resurselor umane cea mai importantă persoană prin care se realizează
procesul de management este managerul (director, președinte. etc.). A fi manager înseamnă
a administra, a organiza, a lua decizii, a antrena oamenii, a dirija, a explica, a coordona, a
[6]
influența, a integra, clasifica, admite şi perfecționa . Florentino Perez a revolutionat
managemnetul sportiv cu un program bine gandit care si-a atins scopul.
In Romania, administrarea și gestionarea resurselor este greu de realizat pentru
majoritatea managerilor organizațiilor sportive publice și private deoarece nu au o
pregătire specifică acestui domeniu. De aceea nu se pot gândi la atragerea de fonduri
[6]
financiare din proiecte europene s-au proiecte puse la dispoziție de guvern. . Lipsa
resurselor umane specializate în managementul organizațiilor sportive din Romania
creează probleme de administrare si gestionare, deoarece marea majoritate a organizațiilor
sportive private fondatorii acestora sunt și antrenori și manageri.
16
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
2. Organigrama FCSB[3]
17
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
TOTAL 335
Tabelul 4.1. Personal Non-Sportiv Real Madrid
Lot de jucători Real Madrid 2017-2018
1 Keylor Navas 18 Achraf Hakimi
2 Dani Carvajal 19 Marco Asensio
3 Jesús Vallejo 20 Borja Mayoral
4 Sergio Ramos 21 Isco
5 Raphaël Varane 22 Mateo Kovačić
6 Nacho Fernández 23 Dani Ceballos
7 Cristiano Ronaldo 24 Alvaro Tejero
8 Toni Kroos 25 Dani Gómez
9 Karim Benzema 26 Franchu
10 Luka Modrić 27 Luca Zidane
11 Gareth Bale 28 Luismi Quezada
12 Marcelo 29 Óscar Rodríguez Arnaiz
13 Kiko Casilla 30 Manu Hernando
14 Casemiro 31 José León
15 Theo Hernández 32 Mohamet Ramos
16 Lucas Vázquez 33 Javier Belman
17 Marcos Llorente 34 Jaime Seoane Valenciano
Tabelul 4.2. Lot jucători Real Madrid
19
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
Control Tehnic
Angajati (structura)
Tehnicieni Baschet 25 2 27
Jucatori Baschet 33 0 33
Box office 6 0 6
Cazare 34 4 38
97
80
70 73
60 65
57 58
45 48
40
20
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
anul
Mil euro
Membri si stadion
Competitii internationale /amicale
Televiziune
Marketing
Venitul total
Achizitii
Personalul sportiv și administrativ
Operatiuni
Prevenire insolventa si riscuri
Total cheltuieli de functionare
Sold net din vanzarea jucatorilor
Amortizarea activelor fixe
Rezultatul activităţii de exploatare
Profit înainte de impozitare
25
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
Membri si stadion
Competitii internationale si meciuri amicale
TV
Maketing
26
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS
Facultatea de Educatie Fizica si Sport
Specializarea Educatie Fizica Scolara si Management Sportiv
28
2. Date financiare FCSB - perioada 2012-2017.[20]
DENUMIRE
INDICATORI 2017 2016 2015 2014 2013 2012
Indicatori din mil mil mil mil mil mil
BILANT euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei
ACTIVE
IMOBILIZATE - 10.03 1003524 4506629 2023482
TOTAL 5 8 1 6.988 6988362 31383334 4.552 4552267 9 4.576 4576448 20340483 6.048 6047547 26724111 5.928 5928244 26416257
ACTIVE
CIRCULANTE - 2623456 2236554
TOTAL, din care 5.842 5841846 1 8.469 8469392 38034347 5.032 5031619 5 7.877 7877401 35011896 3.496 3496166 15449556 2.995 2995035 13345875
Stocuri - 0.030 30317 133972 0.759 759076 3382442
2438724 1678607
Creante 5.430 5430490 4 8.368 8368085 37579395 3.776 3776394 0 7.592 7591611 33741674 2.503 2502820 11059963 2.213 2212765 9860080
Casa si conturi la
banci 0.411 411356 1847317 0.101 101308 454952 1.255 1255225 5579475 0.286 285790 1270222 0.963 963028 4255621 0.023 23194 103353
CHELTUIELI IN
AVANS - 0.003 3326 14937
12.94 1294647
DATORII 0.546 546037 2452142 0.659 658924 2959098 0.681 680925 3026711 0.625 625215 2778829 2.554 2554045 11286326 6 9 57689512
VENITURI IN
AVANS -
PROVIZIOANE -
Capital subscris
varsat 0.735 734836 3300000 0.735 734836 3300000 0.742 742407 3300000 0.742 742474 3300000 0.747 746775 3300000 0.741 740575 3300000
Patrimoniul regiei - - - - - - - -
Indicatori din
CONTUL DE
PROFIT SI mil mil mil mil mil mil
PIERDERE euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei euro euro lei
25
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Cifra de afaceri 19.10 1910472 8579549 25.23 2523835 12.19 1219216 5419415 23.14 2314115 10285316 36.71 3671361
neta 5 5 9 8 5 113340403 2 0 0 1 2 3 4 0 162237441 9.963 9962931 44394822
VENITURI 19.68 1968476 8840035 25.52 2552495 12.62 1262232 5610623 23.85 2385341 10601888 36.98 3698197 10.11 1011477
TOTALE 5 8 7 5 4 114627464 2 5 4 3 4 3 2 1 163423328 5 7 45071445
CHELTUIELI 19.03 1903821 8549682 18.67 1867588 15.54 1554693 6910612 17.95 1795470 23.69 2369753
TOTALE 8 7 7 6 4 83869659 7 4 1 5 6 79801485 8 9 104719425 8.225 8224733 36649410
Profitul sau
pierderea brut(a)
13.28 1328443
-Profit 0.647 646551 2903530 6.849 6849070 30757805 5.899 5898708 26217398 4 2 58703903 1.890 1890044 8422035
1299988
-Pierdere 2.925 2924609 7
Profitul sau
pierderea net(a) a
exercitiului
financiar
11.81 1181930
-Profit 0.529 528901 2375190 5.990 5989992 26899857 4.879 4879226 21686209 9 8 52229521 1.890 1890044 8422035
1299988
-Pierdere 0 2.925 2924609 7
Indicatori din
DATE
INFORMATIVE
Numar mediu de
salariati 73 65 58 57 48 45
Tipul de
activitate,
conform
clasificarii CAEN Activitati ale cluburilor sportive
Tabelul 5.2Date financiare FCSB.
26
VIII. MANAGEMENTUL SI MARKETINGUL CLUBURILOR
ANALIZATE
Fotbalul este cel mai popular sport din lume. Aproape fiecare copil a lovit o minge
de fotbal o dată în viața. Peste 240 de milioane de persoane joacă cel puțin o dată pe
săptămână fotbal.
Este necesar să prezentăm aptitudinile reale de management și marketing care
vizeaza o piață atât de mare.
Real Madrid
În Spania, fotbalul nu este doar un joc, este o pasiune și dacă esti fanul unei echipe
o sustii o viata. Din cauza acestor aspecte fotbalul este o afacere atât de mare în Spania.
Clubul Real Madrid este cel mai de succes club din lume și a fost votat de FIFA
drept cel mai bun club al secolului al XX-lea, după ce a câștigat un record de titluri. O
explicație ușor de identificat ar fi aceea că performanța a fost favorizată de un lot stelar,
atât ca valoare de piață, cât și ca abilități fotbalistice.
Cu sediul la Madrid, clubul încearcă in mod continuu să găsească o modalitate de
sa-si comercializeze produsul și brandul, sporind amploarea globală. Ei încearcă să-și
mărească baza fanilor si sa-i tina departe de concurenta. Decizia de a extinde baza fanilor
clubului Real Madrid a venit de la conducerea superioară, inclusiv de la președintele
clubului, Florentino Perez.
"Viziunea noastră este să fim cel mai bun club de fotbal din lume. Misiunea noastră
este să cultivăm și să proiectăm marca Real Madrid in întreaga lume "
Florentino Perez
Real Madrid a câștigat trei dintre ultimele patru ediții ale Ligii Campionilor.
Culisele succesului madrilenilor sunt, însă, strict legate de performanța economică. Se
pune întrebarea: „De ce fotbaliști precum Cristiano Ronaldo, Gareth Bale sau Modric au
ajuns la Real Madrid, și nu la alt club?”. Originile răspunsului se găsesc la începutul anilor
2000, atunci când, ales președinte, Florentino Perez a implementat un nou model de
organizare a afacerii pentru cluburile sportive din Spania.
27
1) Transferul de proprietate al terenurilor vechi de formare a clubului catre investitorii
privați , clădirile de birouri pentru guvern, avand drept scop dezvoltarea unui parc și a unui
pavilion sportiv, adăugând în bugetul clubului aproximativ 500 de milioane de e
2) Cumpărarea drepturilor de exploatare constand in modernizarea si exploatarea a 100 de
loje VIP pentru 16 milioane de euro și dublând capacitatea lor la 200. Venitul generat din
închirierea acestor loje VIP este de 16 milioane € / an.
3) Crearea unei entități juridice independente (Sociedadmixta) responsabilă de
administrarea tuturor drepturilor Realului, cu excepția celor care plătesc un procent din
veniturile sale clubului de fotbal, beneficiind în același timp de o rată a impozitului pe
profit de 25%, în loc de 35%. Actiunile Sociedadmixta au fost de asemenea vandute
societatilor din mediul spaniol, care si-au majorat veniturile.
4) Licența și sponsorizarea au fost promovate și de echipa de fotbal astfel incat clubul
primeste 50% din drepturile de imagine ale fiecărui jucător angajat.
Aceste strategii cheie au desemnat clubul Real Madrid drept castigatorul titlului de
cel mai prestigios club de fotbal, aspect care le-a oferit o mulțime de oportunități, cum ar
fi: publicitatea specializată, drepturile din audio-vizual, jocurile video și aplicațiile
interactive, comertul cu produsele oficiale, internet, video, etc. Echipa manageriala a dorit
"convertirea fanilor Real Madrid în clienții Real Madrid oriunde s-ar afla în lume",
Martinez de Albornoz.
28
brandului Real Madrid în toată lumea și transformarea fanilor de pe stadion și din Social
Media în consumatori.
Noua strategie s-a dezvoltat în paralel pe trei planuri: sportiv, marketing și social.
Cel sportiv este subordonat celui economic, iar fotbaliștii sunt priviți ca și resurse: vedetele
aduse pe sume de transfer uriașe, cu salarii record, reprezintă resurse pe termen scurt, iar
jucătorii promovați din propria pepinieră sunt resurse pe termen lung.
Ideea aducerii celor mai în vogă fotbaliști s-a dovedit extrem de profitabilă. Pe
lângă transferul de popularitate dinspre aceștia spre club (Cristiano Ronaldo in perioada
cand activa la Real Madrid avea peste 286 de milioane de urmăritori în Social Media),
Real Madrid a beneficiat și de exploatarea drepturilor de imagine ale fotbalistilor în piața
de publicitate. Aceasta din urmă a fost o altă inovație a lui Florentino Perez.
29
ambasador UNICEF și are programe de integrare socială și de natură educațională, făcând
deseori donații pentru victimele tragediilor și dezastrelor naturale.
Urmărind aceste planuri de acțiune, în numai patru sezoane, Real Madrid și-a
dublat profitul.
Mândria de a fi suporter oficial
Foarte importantă în relansarea economică a lui Real Madrid a fost strategia legată
de relația cu fanii. În primul rând, au fost create facilități pentru suporterii loiali, prin
lansarea cardului de suporter și un brand dedicat: „Hala Madrid” (”Înainte, Madrid!”). Este
vorba, de fapt, de mândria de a fi fan oficial al lui Real Madrid. Deținătorii acestui card au
mai multe beneficii, printre care discounturi la magazinele oficiale. Sunt două tipuri de
magazine: cele aflate în proprietatea clubului și cele deschise în sistem franciză. Anual,
sunt zeci de mii de solicitări pentru franciză în toată lumea.
O altă măsură a limitat numărul abonamentelor de sezon la 60.000. Astfel, 20.000
de fani care nu dețin abonament au șansa de a fi pe stadion la meciurile de acasă. Dacă un
deținător de abonament nu poate veni la un meci, pentru locul lui este vândut un bilet, iar
el are un discount de 35% din suma totală obținută atunci când își reînnoiește abonamentul.
Profitul în urma acestei inovații este de nivelul sutelor de mii de euro pe sezon.
Stadionul nu produce bani doar în zilele de meci
Stadionul nu produce bani doar când sunt meciuri. Fanii pot opta pentru două tipuri
de vizite: la sala trofeului și turul stadionului.
Veniturile au crescut nu din mărirea cotizațiilor de membru, ci dintr-o
„revoluționare” a pachetelor VIP, care au inclus, pe lângă biletul de meci, servicii
adiționale precum cazare de lux, transport cu limuzina, catering. Companiile pot închiria
loje VIP și în zilele în care nu sunt meciuri, pentru a organiza ședințe sau diverse
evenimente corporate. Clubul a construit două restaurante: unul tematic și unul de lux,
pentru oamenii de afaceri.
31
unei echipe de fotbal poate afecta orice club prin etichetarea acestuia ca un exploatator al
fanilor, axat pe vânzări și distanțându-se de esența principală a jocului de fotbal.
De asemenea, încercarea de a atrage cei mai buni jucători în echipa sa, oferindu-le
salarii mai mari și mai mari, sporesc cheltuielile clubului și duc la îndepărtarea
investitorilor, proprietarii fiind interesați să câștige mai mult decât detinatorii actiunilor.
Mai mult, Clubul nu poate ignora faptul că un element de incertitudine rămâne în fotbal.
Chiar dacă ai jucători în echipa ta, poți avea un flux rău și vei pierde un campionat în
ultimele minute sau chiar secunde ale jocului.
Concluzie și recomandare:
Va exista întotdeauna o cerere pentru produsele de la Real Madrid, atât timp cât
Clubul rămâne relevant. Provocarea este să se mențină în topurile echipelor de fotbal
folosind strategiile lor de succes menționate mai sus.
Dar conflictul de aici este acela de a găsi echilibrul dintre marketingul jocului de
fotbal și comercializarea mărcii Real Madrid.
Tratarea fanilor de fotbal ca și clienții și sugerea banilor în orice fel poate distrage
clubul din principalul motiv pentru care aceștia l-au atras pe acești fani în primul rând. În
cele din urmă, tot ce vrem este să vedem un bun joc de fotbal de modă veche, care aduce
oamenii împreună.
Activitatea Real Madrid din această vară a fost mai mult marcată de plecarea
jucătorilor decât de sosirea unor noi vedete. În paralel, clubul a semnat noi sponsorizări
globale și și-a concentrat eforturile în SUA. O combinație de factori despre care
conducerea prevede că sezonul urmator se va încheia cu o cifră de afaceri de peste 700
milioane de euro, cea mai mare cifră din istoria entității.
Strategiile FCSB
Romania este intr-o zona geografica unde nu se pune prea mare pret pe traditie, pe
istorie, pe valori adevarate, cum este in Spania. In cazul clubului FCSB, avem undeva pe la
7-10% suporteri fideli care tin tu cu echipa, indiferent de rezultate, si ei pot sa ajunga lejer
pana la 20-30% la evenimentele majore. Pe de alta parte, exista cam 60% care sunt volatili,
de exemplu, acestia vor sa vada clubul FCSB, indiferent cum se numeste, ei par indiferenti
la partea juridica, important pentru ei este sa aiba rezultate, sa castige trofee, sa joace in
cupele europene. Exista o masa de oameni in Romania care se pot regasi in mai multe
echipe, fara probleme. Ei vor rezultate si performanta. Mare parte din sustinatorii actuali
nu sunt ai clubului FCSB si nici ai lui George Becali. Daca maine el dispare si vine alt club
32
si are rezultate, acestia vor migra. Suntem intr-o conjunctura in care lucrurile nu sunt
sedimentate. Toate cluburile au acelasi bazin de suporteri, numai ca FCSB are si un nucleu
dur, adica galeria, o forta puternica.
In cazul clubului FCSB ar trebui pus accent pe langa brand si pe valorile pe care
considera ca le reprezinta. Aceste aspecte nu pot fi oferite decat de rezultate, meciurile
memorabile si fotbalistii-vedeta.
Din punctul meu de vedere denumirea actuala, FCSB, nu influenteaza suporterii sau
promovaerea insa, daca as fi la conducrerea clubului, as investi masiv in marketing. Adica
sa isi faca un canal TV online, sa comunice mult mai mult cu suporterii, inclusiv cei din
tara, sa faca programe speciale pentru fani si pentru copii, sa duca jucatorii la mai multe
evenimente, nu doar la cele ale sponsorilor, si sa nu mai intre in conflict cu ceilalti, pentru
ca din antagonizarea excesiva clubul are de pierdut. Din nefericire, pana in prezent
conducrerea FCSB a considerat ca marketingul este doar o cheltuiala si nu o investitie
buna. S-au investit un an si s-a ajuns la concluzia ca se cheltuie bani aiurea. FCSB si-a
desfiinţat marketingul şi a găsit o soluţie ca să folosească o parte din departamentul
dizolvat: magazinul mobil transportă echipamentul la meciuri. Practic maşina care vindea
în deplasările din ţară tricouri, fulare şi alte materiale cu însemnele roş-albastre suporterilor
din provincie duce acum echipamentele echipei.
Toate aceste aspecte s-au derulat datorita faptului ca a existat o singura echipa, un
brand puternic si nu a avut nicio concurenta. Acum nu isi mai permit luxul acesta.
Din punctul meu de vedere FCSB nu trebuie sa mai aduca vorba deloc de marca, de
traditie, de palmares, de trofee, de galerie. Trebuie sa lase rezultatele sportive sa vorbeasca
si presiunea sa se mute pe alte cluburi, FCSB va trebui sa demonstreze ca este adevarata
echipa si va trebui sa se ridice la valoarea castigarii CCE in 1986. Ca asta asteapta publicul
cand zice Steaua: performanta.
33
34
Comparatia cluburilor FCSB vs. Real Madrid
Valoarea de piață
Jucători străini
Membrii clubului
e tineret
27
Competitie Matchday Data Echipa Gazda Echipa in deplasare Prezenta Rezultat
group stage Wed Nov 1, 2006 Real Madrid Steaua Bucuresti 72.000 1:0
group stage Tue Oct 17, 2006 Steaua Bucuresti Real Madrid 25.000 1:4
28
Cheltuieli FCSB
Venituri transferuri FCSB
Cheltuieli Real Madrid
Venituri transferuri Real Madrid
29
Name: Dennis Man Name: Gareth Bale
Date of Birth: Aug 26, 1998 Date of Birth: Jul 16, 1989
Place of Birth: Vladimirescu Place of Birth: Cardiff
Age: 20 Age: 29
Nationality: Romania
Nationality: Wales
Height: 1,83 m
Height: 1,85 m
Foot: left
Foot: left
Joined: Sep 5, 2016 Joined: Sep 1, 2013
Contract until: 30.06.2022 Contract until: 30.06.2022
Position: Right Winger Position: Right Winger
Player agents: A. Prodan Reghecampf / SPOCS Player agents: Stellar Football Ltd
Current International player: Romania
International player: Wales
30
31
Datele sunt luate de pe site-ul Ministerului de finanțe (2011-2016), respectiv firme.info (2004-2010) și sunt
prelucrate cu tot cu grafice de către mine.
*Profitul net după impozitare. Profitul brut în 2013 a fost de 58,703,903 de lei, în 2014 a fost de 26,217,398 de
lei, iar în 2016 de 30,757,805 de lei.
Cadrul legal privind impozitarea sau neimpozitarea profitului reinvestit a variat de-a lungul anilor. În prezent
profitul reinvestit nu se impozitează. Evident pierderile nu s-au impozitat niciodată.
27
*Profit net. Profitul brut în 2013 a fost de 13,285,634 de euro, în 2014 a fost 5,899,505 de euro, iar în 2015 a
fost 6,850,291 de euro.
28
Așa cum e lesne de observat în perioada 2004-2010 Steaua a înregistrat pierderi totale de 19 milioane
de euro. Clubul și-a finanțat deficitele prin împrumuturi aproape în exclusivitate de la persoana fizică
George Becali.
29
Sumele pe care clubul i le datora lui George Becali sunt preluate din declarațiile de avere în perioada în care
a fost demnitar ce pot fi citite Aici.
30
De remarcat că în 2009 din cele 21,1 de milioane de euro debit Becali deținea o creanță de doar 15,5 de
milioane de euro. Pe acest site a fost postat în acea perioadă un articol intitulat « Viorel Păunescu l-a
împrumutat pe Becali cu 5 milioane de euro ». Acesta a fost cel mai greu moment financiar al Stelei din epoca
Becali.
De altfel 2009 este și ultimul an în care Becali își mai trece în declarația de avere o cotă parte de 26% din SC
Fotbal Club Steaua București S.A.
31
Notă: Pentru a vedea informațiile pe site-ul ministerului de finanțe, când vă afișează google ministerul intrați
pe codul unic de identificare și tastați în meniul 15224430.
După ce s-a deschis pagina cu “agentul economic cu codul unic de…” dați scrol în jos la “indicatorii financiari
conform bilanțului pentru anul…”, selectați anul care vă interesează și dați click pe vizualizare.
Siegfried
http://www.fcsteaua.ro/date-financiare-fc-steaua-2004-2015/
REZULTATUL EXPLOATĂRII
Cifra de afaceri
Indicatorul care surprinde cel mai bine masura activitatii unui club este cifra de
afaceri. Cifra de afaceri sau altfel spus rezultatul final al activitatii clubului arata
dimensiunea sa analizata sau mai exact suma tuturor bunurilor si serviciilor realizate sau
prestate.
400,000
Valoarea netă a cifrei de afaceri
300,000
166,569 153,730
200,000
151,284
100,000
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
32
Cifra de afaceri FCSB
40
37
35
(milioane euro) 30
25 25
23 Cifra de afaceri neta FCSB
20 19
15
12
10 10
5
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
400
Cifra de afaceri
(milioane euro)
100
25 37
19 12 23 10
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Profitul net:
REAL MADRID (milioane euro) 2017 2016 2015 2014 2013 2012
150,000
108,866 111,650
100,000
50,000
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
an
34
Profitul net:
Angajaţi:
După cum sa văzut anterior, în cazul Real Madrid C.F. putem spune că există o
relație de dependență între echitate și fluxul de numerar operațional, deoarece în cazul în
care creșterile de capital, face acest lucru, și în aceeași direcție, fluxurile de operare. Pe de
altă parte, în cazul lui F.C. Barcelona a văzut că această relație nu are loc.
35
Același lucru se întâmplă și în cazul lui F.C. Barcelona, pentru că atunci când
exploatarea curge o tendință descendentă, urmează o Bai tendință de creștere, și anume
atunci când exploatarea fluxurilor de scădere, crește BAI și invers, atunci când
funcționează creșterea fluxului de numerar, BAI scade.
50
Ei își amortizează datoriile; deși mențin o dependență puternică de finanțarea
externă.
36
Indicatorul care surprinde cel mai bine masura activitatii unui club este cifra de
afaceri. Cifra de afaceri sau altfel spus rezultatul final al activitatii clubului arata
dimensiunea sale analizate sau mai exact suma tuturor bunurilor si serviciilor realizate sau
prestate.
37
Cifra de afaceri Real Madrid
600,000
514,478
481,042 478,464
500,000
(milioane euro)
400,000
300,000 Valoarea netă a cifrei de afaceri
166,569 153,730
200,000
151,284
100,000
0
2017 2016 2015 2014 2013 2012
3. Comparatie
I. fdfdfdfd
Concluzii şi propuneri Studiul de faţă realizat pe baza celor două chestionare specializate a
surprins multiple aspecte ala managementului sportiv din cluburile de tenis din România. Astfel,
potenţialul managerial evaluat cu scala potenţialului managerial (MPS) a inventarului de
personalitate California (CPI) a lui Harisson Gough arată că în contextul tenisului de masă,
managerii femei deţin un potenţial de conducere mai ridicat decât bărbaţii. Acest rezultat este în
contradicţie cu valorile normative rezultate din studiul de validare a CPI pentru populaţia din
România (Pitariu, 1995, pag. 27). Conform acestor date, subiecţii de gen masculin au un potenţial
managerial mai ridicat (media de 19,60 puncte la scorurile brute) cu aproximativ trei puncte decât
subiecţii de gen feminin (media de 16,36 puncte). Este posibil ca această situaţie să fie specifică
doar managerilor din domeniul sportiv şi nu managerilor în general. O diferenţă semnificativă am
constatat între performanţele concrete ale managerilor în funcţie de nivelul competiţional,
managerii de nivel olimpic au organizat un număr mai mare de competiţii sportive în domeniul
tenisului de masă. Potenţialul managerial al conducătorilor sportivi diferă semnificativ şi în funcţie
de judeţ. În acest sens conduc cu cele mai ridicate scoruri la scala MPS a chestionarului CPI,
managerii sportivi din judeţele Argeş şi Sibiu, iar cei din judeţul Covasna se află pe ultimul loc.
Rezultatele obţinute în competiţiile sportive sunt condiţionate în mod clar de potenţialul
managerial al conducătorilor sportivi. Activitatea managerială a conducătorilor sportivi este
validată prin numărul de competiţii organizate la nivel de copii, juniori şi seniori, care, la rândul lor
asigură baza necesară pentru succesul secţiilor şi cluburilor sportive în competiţiile naţionale şi
internaţionale. Foarte atractivă pentru mobilizarea sportivilor la competiţii s-a dovedit a fi
valoarea premiilor. Participarea sportivilor la competiţii depinde de importanţa şi nivelul acestora.
În acest sens, competiţiile de nivel superior atrag un număr mai mare de participanţi. Dintre
rezultatele mai semnificative ce au rezultat din analiza statistică inferenţială a datelor obţinute cu
cele două chestionare, menţionăm doar câteva. Evaluarea calităţii managementului obişnuit
precum şi a managementului crizei sunt concordante pentru cele trei nivele; club, la nivel
judeţean şi la nivel naţional. 26 Managementul prin controlul şi coordonarea activităţilor la nivelul
clubului este direct proporţional cu potenţialul managerial raportat de participanţii la studiu.
Calitatea managementului este ameliorată prin creşterea nivelului educaţional al conducătorilor
de cluburi sportive, cei cu şcoală mai multă având capacităţi organizatorice superioare. Un alt
factor care influenţează pozitiv calitatea managementului sportiv est dat de vechimea în
activitatea sportivă şi respectiv de vechimea în funcţia sportivă. Cei cu mai multă experienţă au
performanţe manageriale superioare. Capacitatea managerilor sportivi din lotul investigat de a
atrage donaţii şi sponsorizări pentru cluburile lor este invers proporţională cu vârsta. Aceasta
înseamnă că vârsta nu este peste tot o virtute, în plan financiar managerii tineri se descurcă mai
bine. Valoarea cercetării este susţinută şi de indicii de fidelitate internă Cronbach α de peste 0,70
ceea ce arată că instrumentul utilizat – MPS măsoară cu precizie rezonabilă ceea ce-şi propune să
39
evalueze, anume, potenţialul managerial al conducătorilor sportivi din domeniul tenisului de
masă.
Bibliografie:
[1] https://ro.wikipedia.org
[2] https://www.realmadrid.com/club/transparencia/organigrama-2
[3] http://www.steauafc.com/ro/organigrama/
[5] Munteanu, S. M., Evaluarea eficienţei economice şi sociale în domeniul sportiv, (coord. prof. univ.
dr. Ion Ioniţă), Editura ASE, Bucureşti, 2011
[6] IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES IN SPORTS CLUBS AND IN SPORTS PERFORMANCE
MANAGEMENT Iconomescu Teodora Mihaela , Mindrescu Veronica , Badau Dana
[7] . BORZA, A., et al. (2005). Management general, Cluj-Napoca: Risoprint
[8].Lazăr I. et.al.2005
[9] Mihuţ I. et. al., 2003
20 http://www.mfinante.gov.ro
40
influențată și determinată de respectarea și cerințele care decurg din documentele
emise de organizațiile internaționale
organizații cu autoritate în domeniu. Dezvoltarea organizațională este considerată o
strategie de creștere
eficienței organizaționale prin determinarea schimbărilor care iau în considerare atât
resursele umane cât și organizațiile. Pe
întreaga societate, accelerată de un sport din industrie în evoluție, cu trăsături
distinctive. Dezvoltarea sa este condiționată
macroeconomie și tehnologie. Complexitatea activităților desfășurate de organizațiile
sportive, principalul
performanța sportivă la sporturile naționale și internaționale, necesitând o
investigație mai aprofundată pentru a permite
cunoașterea mecanismelor complexe de gestionare a acestora și identificarea
simultană a unor soluții de optimizare
pe tot parcursul resurselor economico-financiare și umane
Conducerea superioară a unei organizații nu are nevoie să folosească metode și
tehnici de management și conducere,
deoarece managerii sunt forțați să găsească soluții la o gamă largă de probleme și
rezolvă fiecare problemă printr-o metodă specifică
sau tehnică. Metodele de gestionare sunt definite ca combinații de metode și procese
prin care managementul
influențează acțiunea ulterioară pentru atingerea obiectivelor. Acest proces
transformă metoda de gestionare a informațiilor în acțiune
și prin procese decizionale care utilizează, și prin cerințe de armonizare, maximizarea
rezultatelor.
Gestionarea organizațiilor sportive nu poate fi proiectată fără a utiliza metode care să
permită aprofundarea
și aplicarea legii, utilizarea rațională a resurselor umane, stimularea utilizării
creativității umane, optimizarea și
standardizarea procesului de luare a deciziilor și gestionarea tuturor funcțiilor.
Metode eficiente de management care vizează utilizarea instrumentelor
și instrumente de factorul de muncă economică, creșterea eficienței activităților
sportive, atingerea obiectivelor și o soluție echitabilă la
problemele care pot apărea într-o organizație, o integrare sporită în organizarea
sportivă și creșterea satisfacției pentru locuri de muncă.
41
Potrivit diferitelor studii ale diferitelor organizații a demonstrat că punerea în
aplicare a strategice
managementul se bazează pe o serie de elemente, dezvoltarea unui concept clar în
acest domeniu, o adecvare
organizarea, definirea resurselor necesare cunoașterii și redefinirea activității de
selectare a candidaților
posturi de conducere responsabile și lideri. Calitatea resurselor umane și modul în
care au efectuat prima lor pregătire
și să influențeze în continuare această bogăție de elemente. Sistemul managerial este
îndreptat să recurgă la exercițiul, în special,
atribuie furnizarea și organizarea, dar în același timp este necesar să se utilizeze un
sistem adecvat de metode și
tehnicile prin care sunt luate deciziile, direcționează acțiunea și obțin rezultate
Rezultatele sportive duc la atingerea tuturor strategiilor.
Metoda de gestionare pe obiective a fost generată de necesitatea de a ordona acțiuni
într-o organizație bazată
pe ideea că succesul și dezvoltarea unui obiectiv depind de corelația dintre organizație
obiectivele și lucrătorii subdiviziunilor personale (A. Borza, 2005).
Gestionarea în funcție de obiective științifice, dat fiind faptul că toți membrii
grupului au o motivație superioară a performanței,
un grad înalt de conștientizare, are cea mai bună șansă de a fi eficient (Epuran M.,
2001).
Obiectivele pot fi definite ca obiective, obiective măsurabile pe care o echipă sau un
individ dorește să le atingă
set înseamnă premeditat (A. Borza, 2005). Stabilirea acestor obiective în cadrul unei
organizații sportive este una dintre cele mai importante
acțiunile întreprinse de manageri
MANAGEMENT METHODS IN SPORTS PERFORMANCE GRADINARU SILVIA
Elementele care trebuie subliniate modelul important în care o exploatație poate fi listată
chiar
după cum urmează: motivație, sarcină, efort, capacitate, abilități, mediu de învățare, rolul
percepțiilor, performanța actuală.
Sistemul de achiziții din punct de vedere al cunoștințelor și aptitudinilor în activitatea
desfășurată în timp poate fi definit ca un succes profesional.
42
De asemenea, termenul poate exprima și abilitățile profesionale care dețin un caracter larg,
este specific fiecărui individ, acesta
exprimă faptul că orice persoană poate să-și atingă ritmurile maxime de perfecțiune. O altă
considerație este faptul că
meșteșugul și, de asemenea, un anumit standard reglementat în cadrul căruia trebuie să se
potrivească orice angajat (antrenor, sport).
Evoluția managementului în funcție de obiective implică dezvoltarea unor etape
prestabilite: începeți prin a stabili
obiective cuantificate riguros de către subordonați și superiorii lor. Acestea trebuie să fie
făcute pe o perioadă de timp variabilă și
depinde de activitate și continuă cu monitorizarea permanentă și revizuirea periodică de
către superiori pentru a le îndeplini
țintește ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea de a decide cum să le atingă și de
a se încheia cu subordonații
și evaluarea superiorilor prin atingerea obiectivelor stabilite pentru acea pe baza
rezultatelor obținute, împreună capabile să stabilească noi
goluri.
De asemenea, datorită naturii obiectivelor pe termen scurt, managerii înșiși sunt tentați să
opteze pentru rezultate rapide, fără
gândindu-se la viitor sau la programe pe termen mediu și lung. Comparând performanța
diferitor angajatori
dar este dificil, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și participare diferită la ei
realizare.
Potrivit D.C. Fisher, principalii factori care pot contribui la lipsa de succes a programelor
de management
prin obiective poate fi lipsa unui manager managerial, slab instruit în utilizarea acestui
sistem, stabilind cu ușurință obiectivele
dezavantajele sau mobilizarea mai puțin, stabilirea unor obiective nerealiste sau dificultăți
întâlnite, lipsa de flexibilitate în stabilirea unor obiective diferite
unitățile sau componentele obiectivelor schimbării organizaționale, în funcție de anumite
circumstanțe sau modificări ale condițiilor
de realizare, aprecierea excesivă a posibilităților de realizare a obiectivelor și a birocrației.
Evaluarea performanței evidențiază potențialul angajat bazat pe o varietate de criterii.
Criteriile utilizate sunt
43
pe baza calității muncii, a cantității de lucru, a înțelegerii cerințelor locului de muncă, a
prezenței, a motivației, a angajamentului,
inițiativă, cooperare, încredere și necesitatea supravegherii.
Figura 2 Etapele principale ale evaluării performanței, Manolescu A. 2003
44