Management aplicat in educaţie fizică şi

sportivă – suport de curs

 FIŞA DISCIPLINEI
2016-2017

1. Date despre program

1.1. Instituţia de învăţământ superior Universitatea din Piteşti

1.2.Facultatea/Departamentul Facultatea de Stiinte, Educatie Fizica si
Informatica
1.3.Departament Performanţă in Sport
1.4. Domeniul de studii Stiinta sportului si a educatiei fizice
1.5.Ciclul de studii Licenta
1.6. Programul de studii/Calificarea SPM/EFS

2. Date despre disciplină

2.1. Denumirea disciplinei

Management aplicat in EFS
2.2. Titularul activităţilor de curs
Lector univ dr Stefanica Valentina
2.3. Titularul activităţilor de seminar
lector univ. Stefanica Valentina

2.4. Codul disciplinei U P 0 7 C 5 O 1 6

2.5. Anul de studiu 2.5. Semestrul Tipul de evaluare 2.6.Regimul disciplinei :
III II C obligatoriu

3. Timpul total estimat

3.1. Număr de ore pe săptămână: 3.2. din care: 3.3. seminar/laborator: 14 14

1 curs:
3.4. Total ore din planul de învăţământ 3.5. din care: 3.6. seminar/laborator: 1
curs:
Distribuţia fondului de timp
Studiul după manual, suport de curs, bibliografie şi notiţe 6
Documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de specialitate şi pe 2
teren
Pregătire seminarii/laboratoare, teme, referate, portofolii şi eseuri 2
Tutoriat 2
Examinări 2
Alte activităţi............................
3.7. Total ore studiu 10
individual
3.8. Total ore pe semestru 75
3.9. Număr credite
3

4. Precondiţii (acolo unde este cazul)

 4.1. de curriculum Nu este cazul
4.2. de competenţe Nu este cazul

5. Condiţii (acolo unde este cazul)

5.1. de desfăşurare a cursului

5.2. de desfăşurare a dotarea sălii de seminar cu tablă / flipchart şi cretă colorată /
marker
seminarului/laboratorului

6. Competenţe specifice acumulate (vizate prin programul de studiu)*

6.1. Competenţe profesionale C6-Utilizarea elementelor de management si

marketing specifice domeniului

6.2. Competenţe transversale

* Notă: 7.Obiectivele disciplinei (reieşind din grila competenţelor specifice acumulate)

7.1. Obiectivul general al disciplinei Însuşirea de către studenţi a unor noţiuni de bază privind
organizarea şi conducerea structurilor / organizaţiilor
specifice domeniului educaţiei fizice şi sportului şi
activităţilor specifice din acest sistem.

7.2. Obiectivele specifice 1. Însuşirea cunoştinţelor privind importanţa conducerii

şi organizării eficiente a structurilor sportive.
2. Înţelegerea sistemului de informaţii, modul cum
circulă informaţia, comanda.
3. Formarea unor abilităţi teoretice şi practice
referitoare la organizarea şi conducerea unei structuri
sportive.

8. Conţinuturi

8.1. Curs Metode de predare Observaţii

Notații în legătură cu definirea conceptului
managementului modern
Esenţa managementului performant – procesele
si relaţiile de management
Resursele manageriale
Funcțiile managementului – instrumente de
-expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare,
-expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare
-dezbatere
-expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare,
-expunere cu material suport
implementare a managementului performant în -explicaţie,
organizațiile sportive -descriere şi exemplificare,
conversaţie euristică
Functia de previziune si functia de organizare. -expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare
-studiu de caz
Funcția de coordonare, antrenare si control- -expunere cu material suport
evaluare -explicaţie, -descriere şi
exemplificare
-problematizare
Sistemul de management in cadrul structurilor -expunere cu material suport
sportive -explicaţie,
-descriere şi exemplificare
Organizarea procesuală în managementul sportiv -expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare,
Organizarea structurală în managementul sportiv -expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare
-dezbatere
Subsistemul decizional în managementul
organizațiilor sportive -expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare,
Subsistemul informaţional în managementul
organizației sportive -expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare,
conversaţie euristică
Subsistemul metodologico-managerial -expunere cu material suport
-explicaţie,
-descriere şi exemplificare
-studiu de caz
Structurile sportive – componente de bază ale -expunere cu material suport
sistemului naţional de educaţie fizică si sport -explicaţie, -descriere şi
exemplificare
-problematizare
Organizarea structurală în conducerea
managerială a organizaţiilor sportive: argumente -expunere cu material suport
teoretice, elemente de bază ale structurii -explicaţie,
-descriere şi exemplificare
organizatorice, variabilele şi etapele organizării
-studiu de caz
structurale în managementul organizaţiilor
sportive; consideraţii, concepte şi tehnici în
elaborarea şi perfecţionarea structurii
organizatorice.

5. Bibliografie selectivă

1. Boboc I., (2003) – Comportament organizational si managerial, fundamente psihologice si

politologice, edit. Economica, Bucuresti.
 2.Cornescu, V., M., Mihăilescu, I., Stanciu, S., (2003) – Managementul organizaţiei, edit. All
Back, Bucureşti.
3.Hoffman, A, (2004) – Structurile sportului, edt. Fundaţiei României de Mâine, Bucureşti.
4.Lador, I., I., Mihăilescu, N., (2008) – Concepte specifice managementului modern în
organizaţiile sportive, edit. Universităţii din Piteşti;
5.Mihăilescu, N., (2006) – Managementul, Marketing şi Legislaţie în activitatea sportivă,
edit. Universităţii din Piteşti.
6.Mihăilescu, N., (2008) – Managementul în sportul competiţional, edit.Universităţii din
Piteşti.
7.Mihăilescu, N., (2008) – Organizare şi conducere în structurile sportului, edit. Universităţii
din Piteşti;
8.Mihailescu N., (2008) – Constituirea structurilor sportive, edit. Universitatii din Pitesti;
9.Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008) – Managementul organizaţiei, edit. Economică,
Bucureşti.
10.Stefanica V.– Management aplicat in EFS –suport de curs, 2016
11.Voicu V – Mediul si cultura organizationala în sport, 2013, edit. Universităţii din Ăitesti.
12. Legea 69/2000 a educaţiei fizice şi sportului
*NOTE:

9. Evaluare:

Metode de evaluare:

 pentru activitățile de seminar

 pentru activitățile de curs - Evaluare finală

Prezenţa 1 0 % Activitate 2 0 % Activitate %
seminar laborator

Evaluări periodice 1 0 % Tema de casa 2 0 % Proiect %

Evaluare finală 4 0 % [Repartizate: scris % oral %]

1)
4 0

Cerinţe minime (pentru nota 5) Cerinţe maxime (pentru nota 10)

- realizarea temei - Relizarea temei cu o nota de
- participare la activitatile din teren. originalitate
- Prezenta in clasa si pe teren de peste
80%.

Cursul1. Notații în legătură cu definirea conceptului managementului

modern
Eugen Burdus afirmă că “termenul de management este utilizat în literatura de
specialitate occidentală anglo-saxonă pentru a defini conceptul de conducere, de
gestiune, ca teorie si/sau activitate practică, cu semnificaţia de a ţine în mână, a
conduce în mod eficace” (E. Burdus, 2005, p. 27). În literatura de specialitate se
subliniază că activitatea de conducere, cu rol de a asigura organizarea unitară a
activităților, de a le coordona și dirija în concordanță cu scopurile organizațiilor,
este cunoscută astăzi, în toate domeniile și la toate nivelurile, sub denumirea de
management (N., Mihăilescu, 2008, p. 9).
Surse bibliografice semnificative în legătură cu teoria managementului definesc
conceptul prin prisma a trei elemente: procesul ca acțiune, resursele
manageriale ca suport și obiectivele ca viziune. Din această perspectivă I.
Ursachi (2005, p. 11) apreciazăcă managementul este “procesul de
statutare/îndeplinire a obiectivelor prin realizareaunor funcţii de bază
(planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul) pe fondul
utilizării unor resurse date”, iar D. Colibaba – Evuleț și I. Bota (1998, p. 65)
consideră că managementul este „un proces de coordonare a resurselor umane,
informaționale, materiale și financiare în vederea realizării scopurilor
organizației”. O serie de autori (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p.
3; G. Cristea, 2008, p. 9) definesc managementul drept un complex de acțiuni
desfățurate cu scopul de a asigura funcționalitatea normală, eficientă, a
colectivităților umane organizate atât în ansamblul lor, cât și la nivelul verigilor
structurale componente, cu scopul atingerii obiectivelor în condițiile utilizării
judicioase a resurselor manageriale. Managementul se prezintă ca activitate
practică sub un dublu aspect: proces constient si proces social. E. Burdus (2007,
p. 10) afirmă că procesele de management caprocese conștiente ale muncii
impun realizarea unor obiective, ceea ce reclamă oactivitate de prevedere.
Analiza concretă a comportamentului uman îl face pe autor săafirme că nu
întreprindem nimic fără a avea în vedere realizarea unor obiective, mai apropiate
sau mai îndepartate, pe care le constientizăm, mai mult sau mai puţin.
9 Caracterul social al muncii este dat de activităţile pe care le desfăsoară un
grup, iar această activitate a membrilor grupului, a muncii depuse de ei
împreună, impune o organizare si o coordonare a eforturilor componenţilor
grupului, o antrenare în comun direcţionată spre realizarea obiectivelor pe care
grupul trebuie să le îndeplinească si un control al modului de desfăsurare a
activităţilor de către membrii grupului si al gradului de îndeplinire a
obiectivelor.
Ca disciplină științifică „managementul organizaţiei rezidă în
studiereaproceselor si relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea
descoperirii legităţilorsi principiilor care le guvernează si a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici simodalităţi de conducere de natură să asigure
obţinerea si cresterea competitivităţiiorganizaţiei” (O. Nicolescu, I. Verboncu,
2007, p. 18).

Figura 3. Management: artă, stiinţă, practică (după A. Burciu, coord.,

2008, p. 43)
H. Mintzberg afirmă că managementul se localizează într-un triunghi
delimitat de„stiinţă, artă, mestesug”, iar managerul de succes reprezintă o
combinaţie eficace a celortrei componente (A. Burciu, coord., 2008, p.43). Pe
aceeași linie se înscrie și afirmația cămanagementul este arta artelor întrucât are
în vedere dirijarea talentului altora. EugenBurdus defineste arta managementului
ca „folosirea talentului conducătorului îndesfăsurarea procesului de
management.” Rezultă că managementul poate fi figuratsugestiv sub forma unui
triunghi echilateral pe ale cărui laturi se localizează relativechilibrat arta, stiinţa,
practica (fig.3). Altfel spus, înţelegem că un management eficace,ce poate să
promoveze organizația spre succes, ar trebui să includă componente din celetrei
domenii, fără a putea spune însă care sunt proporţiile din fiecare (A. Burciu,
coord.,2008, p. 43).
În opinia lui P. Drucker, unul dintre cei mai apreciați teoreticieni și
practicieni pe plan mondial (citat de D. S. Pugh și D. J. Hickson, 1989, pp. 98-
100) managementulînseamnă organizarea resurselor în vederea atingerii unor
performanțe satisfăcătoare și a îndeplinirii unor activități pe baza resurselor
umane și materiale. Acesta consideră cămanagementul este elementul dinamic al
oricărei organizații și că promovareamanagementului prin obiective este vitală
întrucât permite să se repartizeze întreagagamă de activități unui set de obiective
ce decurg din scopurile generale aleorganizației, facilitează măsurarea și
evaluarea realizărilor, induce o motivare puternicăși generază o învățare
eficientă.
Interesant este și alt punct de vedere exprimat într-un document al
Consiliului Europei, potrivit căruia managementul este asimilat gestiunii. În
această înțelegeregestiunea reprezintă procesul prin care este asumată
responsabilitatea planificării șireglementării în cadrul unei organizații a
resurselor în scopul realizării obiectivelor, iarprocesul gestiunii comportă fazele
de analiză, planificare, luarea deciziilor, acțiune,control, evaluare, faze care se
suprapun funcțiilor managementului (Consiliul Europei –CDDS, 1998,
Concluziile seminarului privind formarea în gestiunea sportivă, doc.CDDS (87)
32, Berlin, în volumul Consiliul Europei și Sportul, Strasbourg, lit. A, pct. 2).
 Dat fiind complexitatea actului de conducere, în afara cunoștințelor
dinspecialitatea domeniului se consideră necesare cunoștințe teoretice și practice
dinurmătoarele domenii: management, marketing, administrație; finanțe; drept și
legislație;resurse umane; relații publice, comunicare, promovare; etică; sisteme
informaționale
Cunoștințe din domenii complementare:
1. administrație 4. resurse umane
2. finanțe 5. relații publice, comunicare, promovare
3. drept și legislație 6. etică
7. sisteme informaționale
Cunoștințele managerului
Cunoștințele de specialitate adomeniului
Cunoștințe de management, marketing
În opinia majorității autorilor, managementul este, concomitent, știință,
practicăși artă. Știința managementului presupune studierea proceselor și
relațiilor demanagement, activitatea de sistematizare și generalizare a
experienței practice deconducere, căutarea de idei noi, formularea de legi și
principii de conducere, găsirea celormai bune căi și metode de conducere (V.
Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p. 4)și este parte a cunoștințelor
acumulate și recunoscute care sunt sistematizate și formulateîn conformitate cu
descoperirea adevărului general sau cu acțiunea legităților generale (I.
Stăncioiu, Gh. Militaru, 1998, p. 15). Știința managementului vizează
toate domeniile șinivelurile de activitate, în contextul considerării
particularităților specifice domeniului șinivelului.
Ca activitate practică, managementul se concretizează în aplicarea
principiilor,legilor, regulilor, sistemelor și metodelor regăsite în știința
managementului prinintermediului proceselor specifice funcțiilor manageriale.
Aceasta constituiemanagementul științific (managementul bazat pe știință),
caracterizat nu numai deaplicabilitate, ci și de creativitate întrucât este necesar
ca percepțiile științeimanagementului să fie adaptate deopotrivă caracteristicilor
organizației și specificuluiproblemelor de rezolvat. Managementul științific
constă, deci, în „aplicarea legităților,conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la
dispoziție de știința managementului înpractica socială” (E. Burduș, 2005, p.
32).
Ne alăturăm unei viziuni larg acceptate, aceea conform căreia
implementareamanagementului științific într-un mod peformant presupune
existența unor condiții:
a) obiective pe termen lung, mediu și obiective operaționale bine precizate
și înacord cu scopurile generale ale organizației;
b) organizarea procesuală și structurală rațională, realizată pornind de la
necesitățile activității;
c) crearea cadrului de realizare a consultării specialiștilor pe probleme;
d) utilizarea metodelor moderne, adecvate contextual, în luarea și
implementareadeciziilor;
e) realizarea cadrului de control a activităților desfășurate pentru
realizareadeciziilor manageriale.
Încercând să extrapolăm concepte regăsite în surse bibliografice larg
recunoscuteîn literatura de specialitate internațională (D., Lock, coord., 2001,
pp. 8-10), considerămcă putem formula unele afirmații specifice
managementului modern ce trebuie avute învedere pentru a realiza un
management performant:
1. Organizația trebuie privită ca un sistem complex și deschis. Organizația
sportivă presupune numeroase și diverse activități interconectate, a căror acțiune
vizeazărealizarea scopului organizațional. O activitate a organizației trebuie
caracterizată dedeschidere către mediul extern, de unde provine comanda socială
și unde este izvorulresurselor, către schimbare ca urmare a caracteristicilor
mediului extern pe baza unorreacții oportune și adecvate;
 2. Organizația sportivă este caracterizată de două subsisteme principale:
celtehnic și cel social. Sistemul tehnic se referă la suportul material specific și la
tehnologiade realizare a produsului sportiv. Sistemul social se referă la relațiile
formale stabiliteîntre oameni în organizație. Structura organizației trebuie
adaptată „modelului”sistemului tehnic, dar și satisfacerii relațiilor și trebuințelor
umane;
3. Considerarea cunoașterii ca „resursă cheie” a implementării
managementuluiștiințific, performant, în organizația sportivă. Cunoașterea
trebuie considerată din douăperspective: aceea a existenței cunoașterii adecvate,
complexe, a necesității îmbunătățiriicontinue a acesteia și a ceea a investiției pe
care managementul înțelege să o facă înachiziționarea de cunoștințe noi;
4. Managementul presupune influențarea oamenilor în realizarea
produsuluiorganizațional, aspect ce implică motivare și angajare ca o consecință
a acesteia.
Managerul modern, performant, va trebui să înțeleagă complexitatea
comportamentuluiuman, dar și complexitatea actului motivațional în
influențarea pozitivă a acțiunii umane;
5. Managementul este universal, însă forma acestuia este diferită
situațional,neexistând un mod optim, o rețetă universală de a aborda o activitate;
6. O sarcină semnificativă a managementului este aceea de a asigura
funcționareaorganizației; îmbunătățirea continuă a activității și uneori chiar
supraviețuirea prin înnoirirealizate la momentul potrivit;
7. Creativitatea, adaptabilitatea, înnoirea, spiritului întreprinzător se
manifestămai ușor la nivelul structurilor mici. De aceea este necesară mai întâi
acțiunea care săducă la descentralizare, asigurarea funcționalității unităților mici
și apoi asamblarea;
8. Managementul modern rămâne, totuși, un proces în care se regăsesc
atâtactivități de elaborare și implementare rațională a deciziilor, cât și activități
rezolvate pebaza unor judecăți intuitive.
 Cursul 2. Esenţa managementului performant – procesele si relaţiile
demanagement
1.2.1. Procesele de management
Studiul documentelor de specialitate a evidențiat un punct de vedere
unanim șianume acela că esența managementului organizațional este exprimată
prin două grupuride bază ale activității manageriale, respectiv procesele și
relațiile de management.
Potrivit informațiilor reieșite din literatura de specialitate, în orice
organizațieprocesele muncii se împart în două categorii principale: procesele de
execuție șiprocesele de management. În opinia unor specialiști (V. Cornescu, I.
Mihăilescu, S.Stanciu, 2003, p. 17) procesele de execuție sunt concretizate în
activitățile, atribuțiile șisarcinile prin care factorii de producție sunt combinați
după reguli specifice în vederearealizării produselor organizaționale, potrivit
obiectivelor stabilite și cerințelor sociale.
Procesele de management ale organizației constau din acțiunile „prin care
sedetermină obiectivele acestuia si ale subansamblelor încorporate, resursele si
proceselede muncă necesare realizării lor si executanţii acestora, prin care se
integrează sicontrolează munca personalului folosind un complex de metode si
tehnici în vedereaîndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat
înfiinţarea respectiveiorganizaţii.” (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1999, 2007, p.
39).
Caracteristic proceselor de management este faptul că o parte mai mică
din forțade muncă, respectiv persoanele cu atribuții manageriale, exercită asupra
celorlalte părțiintervenții prin care se previzionează, organizează, coordonează,
se iau decizii și secontrolează activitatea personalului din subordine, cu scopul
realizării obiectivelorprestabilite în condiții de eficiență și eficacitate crescute.
Analiza literaturii de specialitate evidențiază următoarele idei
semnificativeprivind procesele de management:
1. procesele de execuție și procesele de management sunt complementare într-un
complex sistemic (fig.5). Procesele de management, prin instrumente specifice,
potențează pe cele de execuție (O. Nicolescu, 1999, p. 40)
2. deși cantitativ au o pondere redusă, prin implicații și complexitate procesele
demanagement au rol decisiv în atingerea obiectivelor;
3. procesele de management se desfășoară continuu și neîntrerupt în cadrul unei
evoluții ciclice și se realizează prin activități specifice grupate în funcții de
management(V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p. 18);
4. baza proceselor de management o constituie resursele umană și
informațională,ce generează decizii ca principal instrument de management
Procesul de management este activitatea practică prin care cel care conduce
organizaţia influenţează munca, dar si comportamentul, a cel puţin unui alt
membru din organizaţie, altul decât el însusi. Eugen Burdus (2005, pp. 43-44)
consideră procesul de management „ca un tip special de muncă intelectuală prin
care o persoană (managerul, liderul, conducătorul) determină alte persoane
(subordonaţii) să desfăsoare anumite activităţi în vederea realizării unor
obiective.”
După omogenitatea activităților, natura sarcinilor și modul lor de realizare,
numeroși autori (O. Nicolescu, I. Verboncu - 1999, 2007, I.I. Lador - 2000, V.
Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu – 2003, N. Mihăilescu – 2006, 2008, ș.a.)
consideră că procesele de management pot fi delimitate în cinci funcții:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul. Procesul tipic de
management este alcătuit din aceste atribute, care se exercită în toate sistemele
social-economice, inclusiv în organizațiile sportive.
Putem structura, în funcţie de modul în care sunt concepute si exercitate
atributele conducerii, procesul tipic de management în trei etape principale:
a) etapa previzionară, de conceptualizare, care se caracterizează prin
preponderenţa previziunii si exercitarea celorlalte funcţii ale managementului,
într-o viziune sistemică și prospectivă axată pe anticiparea de modalităţi,
metode, soluţii organizatorice, motivaţionale si de evaluare superioare,
corespunzător viziunii unui management bazat pe strategie. În această fază se
formulează politica organizaţiei, se elaborează strategia acesteia în cadrul unui
management de tip previzionar, focalizat asupra fixării pe obiective, în care
deciziile strategice si tactice sunt prioritare, ceea ce-i conferă un caracter
anticipativ;
b) etapa operațională se caracterizează preponderent prin organizarea,
coordonarea si antrenarea personalului la realizarea obiectivelor, prin exercitarea
prevederii si urmărirea modului de realizare a obiectivelor pe termen scurt (E.
Burduș, 2007, p. 25). Avem de-a face cu managementul operaţional realizat pe
perioade de timp mai reduse si bazat pe programe, prin care se realizează
obiectivele pe termen scurt, obiective ce decurg din obiectivele strategice si
dintr-o concepţie generală privind atitudinea faţă de personal;
c) etapa de comensurare si de evaluare a rezultatelor se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere
obiectivele si criteriile stabilite în prima fază. Acestei etape îi corespunde
managementul postoperativ, care are un puternic caracter constatativ, prin care
se încheie un ciclu managerial si se pregătesc condiţiile pentru reluarea
următorului ciclu.
Analiza punctelor de vedere exprimate în literatura de specialitate evidențiază
faptul că cele mai importante trăsături ale procesului de management sunt:
- interdependenţa activităţilor componente - acestea influenţându-se reciproc;
- continuitatea, deoarece activităţile specifice procesului de management se
realizează continuu;
- ciclicitatea, întrucât procesul de management se desfăsoară pe cicluri, care în
acticvitatea practică începe cu stabilirea obiectivelor, continuă cu organizarea
activităţilor, coordonarea eforturilor, antrenarea personalului si se încheie cu
controlreglarea funcţionării sistemului condus, după care ciclul se reia;
- progresivitatea, deoarece de la un ciclu la altul se urmăreste înfăptuirea de
obiective superioare ciclului care s-a terminat, cu o organizare mai bună a
activităţilor si, deci, o îmbunătăţire a întegului proces de management;
- eficacitatea - orice manager tinde să obţină rezultate superioare prin exercitarea
conținutului funcţiilor managementului.
2.2. Relaţiile de management
Analizând și extrapolând informații regăsite în literatura de specialitate (O.
Nicolescu, I. Verboncu, 1999, 2007, N. Mihăilescu, 2006, 2008, I. Țoca, 2008,
ș.a.) putem spune că relațiile de management se referă la raporturile care se
stabilesc între membrii unei organizații sportive și între aceștia și componenții
altor organizații în contextul activităților de exercitare a funcțiilor manageriale
specifice instituției sportive.
În literatura de specialitate se afirmă că relațiile de management în cadrul
organizațiilor sportive sunt determinate de o serie de variabile: natura
personalității juridice, dimensiunea și complexitatea activității, caracteristicile
proceselor tehnologice, cultura organizațională și cultura managerială, stilul de
conducere, ș.a. Într-o analiză și o tratare complexă O. Nicolescu și I. Verboncu
(1999, p. 42) afirmă că relațiile de management sunt influențate de 17 variabile
ce țin de resursele manageriale și de caracteristicile celor cinci subsisteme ale
sistemului de management al organizației.
Gruparea acestor variabile generează o triplă determinare a relațiilor de
management
a) determinarea social-economică rezultă din dependenţa relaţiilor de
management, de natura relaţiilor de producţie determinate de forma de
proprietate;
b) determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor
managementului de caracteristicile muncii si mijloacelor de muncă ce constituie
suportul tehnico-material al activității diferitelor tipuri de structuri;
c) determinarea umană rezidă din faptul că o apreciabilă influenţă asupra
relaţiilor
de management o are si componenţa colectivităţii fiecărei unităţi sportive si
cultura organizaţională specifică acesteia.
Diferențierea în ceea ce privește relațiile de management este făcută în mod
hotărâtor de acțiunea managerială a conducătorilor organizațiilor sportive. Nu
întâmplător se afirmă (I. Țoca, 2008, p.24) că managerul influențează în mod
hotărâtor procesele și relațiile de management prin aportul creator pe care și-l
poate aduce, perspectivă din care se apreciază că funcția de manager trebuie
asociată profesiei, că aceasta trebuie învățată.
Cursul 3. Resursele manageriale

Marea majoritate a autorilor de specialitate, sunt de acord că, managementul

organizațiilor sportive are patru categorii de resurse: umane, financiare,
materiale si informale (N., Mihăilescu, 2008, p. 22).
Resursele umane reprezintă cele mai importante resurse ale organizației.
Angajații organizației sunt „primele resurse strategice ale organizației” (J.M.
Peretti, 1997, p.17) ce trebuie dezvoltate prin investiții semnificative. În opinia
lui A. Manolescu (2003, p.20) resursele umane sunt:
a) unice în ce privește potențialul de creștere și dezvoltare, pecum și din
perspectiva capacității de a-și cunoaște și învinge propriile limite;
b) singurele resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse ale
organizației;
c) resursele active ale organizației, inepuizabile ca izvor de creativitate, de idei
noi originale și valoroase;
d) bunul cel mai de preț al unei organizații.
În societățile moderne dezvoltate organizațiile investesc în resursa umană pentru
menținerea și dezvoltarea acestuia deoarece:
1. în societatea informațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca
resursă strategică (J. Naisbitt și P. Aburdene, citați de A. Manolescu, 2003,
p.17);
2. investiția în oameni este calea cea mai sigură de a asigura competitivitatea și
viitorul unei organizații.
Organizațiile, de orice natură, sunt „invenții sociale” destinate realizării unor
scopuri comune prin efort comun coordonat al oamenilor (G. Johns, 1999). Nu
întâmplător se afirmă că o organizație nu este nimic în absența resurselor umane
(De Cenzo, A. David, P. Robbins, 1988, p.2), că din ce în ce mai mult avantajul
competitiv alorganizației este dat de resursa umană (J. Pfeffer, E. Lawler, citați
de A. Manolescu,2003, p. 15) ori că rezultatele nesatisfăcătoare sunt consecințe
mai degrabă a deficiențelor în gestionarea resurselor umane decât urmarea
proastei gestiuni a resurselor financiare.
A doua categorie, resursele financiare, sunt prevăzute sub forma fondurilor
circulante care asigură resursele necesare desfăsurării activităţilor curente si
pentru investiţii care asigură suportul financiar principal necesar punerii în
practică a opţiunilor strategice previzionate. Odată cu stabilirea mărimii
resurselor se indică si provenienţa lor – proprii, împrumutate (de la cine), atrase
(de la cine) sau de la stat (sub ce formă) – element esenţial, datorită caracterului
limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe care o au asupra întregii
strategii furnizorii de resurse financiare – băncile, partenerii de afaceri sau
agenţiile guvernamentale implicate (N. Mihăilescu, 2008, p. 22).
Resursele materiale asigură, prin modernitatea lor, obţinerea într-un timp cât mai
scurt a obiectivelor care trebuie îndeplinite. În managementul activității sportive,
acestea sunt constituite din mijloace specifice constând în: baze sportive,
terenuri, instalații, materiale, echipamente și sunt extrem de diversificate în
funcție de specificul ramurii de sport și de activitatea desfășurată.
Resursele informaționale. În societatea modernă, o resursă extrem de importantă
este cea formată din informaţii si cunostinţe, la care putem adăuga si „data” ca
descrierea cifrică sau letrică a unui proces, fenomen, obiect (E., Burdus, 2007, p.
197) și este definită ca un semnal ce poate fi trimis de la un emiţător la un
receptor – fiinţă umană sau alt destinatar (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p.
82).

Raporturile dintre date, informaţii si cunostinţe (după A. Burton Jones citat de

O. Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p.83)
Este cunoscut că informația stă la baza deciziei, care este principalul instrument
de management. Informaţia reprezintă acea dată care aduce receptorului un plus
de cunoastere, privind direct sau indirect procesul, fenomenul sau obiectul pe
care îl descrie (E., Burdus, 2007, p. 197) sau o dată inteligibilă pentru receptor,
căruia îi aduce un plus de cunoastere, percepută de acesta (O., Nicolescu, I.,
Verboncu, 2007, p.83). Resursele informaționale sunt compuse din informații
diferite, condiționate în mare parte de domeniul la care se referă actul
managerial (generale, metodico-științifice, organizatorice, manageriale, juridice,
strategice, statistice etc.).
Cunostinţele reprezintă un factor esenţial si un produs finit de sine stătător.
Capitalul cunostinţelor tinde să deţină o pondere din ce în ce mai mare. Desi
inteligibile,cunostinţele personalului din cadrul organizațiilor, tehnologiile,
know-how-ul comercial,managerial, financiar prezintă valoare care, cu o
frecvenţă sporită, este exprimată monetar (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2008,
p.80).
În literatura de specialitate se afirmă că societatea contemporană nu ar mai putea
funcţiona si supravieţui fără capitalul de cunostinţe, cu rolurile multiple si
esenţiale pe care acesta le are, context în care putem vorbi de o revoluție, ce
conduce la o nouă abordare, de la economia bazată predominant pe resurse
fizice la economia bazată predominant pe cunostinţe.
Unii specialiști consideră timpul a cincea resursă, „cea mai importantă resursă a
managementului” (I.Verboncu, 2001, p.14) întrucât condiționează în modul cel
mai important cu putință cantitatea și calitatea deciziilor însușite și acțiunile
inițiate pentru adoptarea și aplicarea lor. Timpul este unic, iar trecerea acestuia
este irecuperabilă și irevocabilă. Operaționalizarea resursei timp se face în
strânsă interdependență cu celelalte categorii de resurse, fiecare dintre ele
necesitând un timp determinat pentru asigurarea și utilizarea lor (N. Mihăilescu,
2008, p. 25).
Din perspectiva resurselor, managementul este, în esenţă, procesul de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, materiale si financiare în
vederea realizării scopurilor organizaţiei. De aceea, se cere o rigurozitate
crescută în dimensionarea si structurarea resurselor pe baza unor analize
financiare, de piaţă, de producţie si manageriale pertinente.
Cursul III. Funcțiile managementului – instrumente de implementare a
managementului performant în organizațiile sportive
Considerații generale privind funcțiile managementului
Esenţa procesului de mangement este reprezentată de funcţiile sale, iar
cunoasterea acestora este de o importanţă majoră pentru înţelegerea conţinutului
stiinţei managementului si a implementării în practică a managementului
stiinţific. Cunoasterea si înţelegerea funcţiilor managementului reprezintă
condiții determinante pentru însusirea si utilizarea eficientă a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalităţilor care-i sunt proprii (O.
Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p. 22).
Funcțiile managementului sunt considerate grupări de activități manageriale (G.
A.Cole, 2004) omogene ce trebuie efectuate de manageri în vederea realizării
scopurilor organizației (T. Gavrilă, V. Lefter, 2002, p. 92). Gruparea activităților
manageriale se realizează după natura sarcinilor, omogenitatea activităților,
modul de realizare al acestora (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p.
19). Pornind de la premisa că orice organizație, indiferent de natura acesteia,
implică existența activităților manageriale – aspect subliniat de-a lungul
timpului de cvasimajoritatea specialiștilor domeniului – sa pus problema
delimitării conținutului conceptului de management științific. Rezultatele de
remarcat au fost acelea că, pe de-o parte, s-au conturat mai bine activitățile
(procesele de management) și, pe de altă parte, s-a realizat o repartizare a
acestora pe funcții, îmbunătățită permanent. Cea mai mare parte a specialiștilor
consultați din domeniile economice (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1997, 2007, p.
22, V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, T. Gavrilă, V. Lefter, 2002, p.
93) și sportiv (D. Colibaba – Evuleț, 1998, I. I. Lador, 2000, p. 26, A. Hoffman,
2004, N. Mihăilescu, 2006, p. 30, ș.a.) consideră că ansamblul activităților
manageriale într-o organizație poate fi delimitat în cinci funcții: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul.
O perspectivă inedită, originală, este formulată de P. Drucker, care afirmă că
activitățile aferente funcțiilor „conduc împreună la integrarea resurselor într-un
organism viabil” și le delimitează sub forma a cinci sarcini:
1. managerul trebuie să definească obiectivele și natura lor;
2. managerul organizează, adică analizează activitățile, ia deciziile necesare,
grupează munca și apoi o divide în activități, atribuții și sarcini posibil de
realizat și condus;
3. managerul motivează și comunică;
4. managerul elaborează norme, măsoară, analizează, evaluează și interpretează
performanțe;
5. managerul formează oameni și se formează pe el însuși.
Analiza conținutului funcțiilor manageriale, pe baza informațiilor regăsite în
literatura de specialitate evidențiază trăsături, caracteristici unitare ale acestora
astfel:
- activităţile desfăsurate sunt specifice, în ansamblul lor, numai managerilor, ele
fiind elemetele esenţiale ce le diferenţiază de cele de execuţie;
- funcţiile manageriale au un conţinut detaliat si forme de manifestare diferite, în
raport cu nivelul la care se exercită efectiv;
- funcţiile managementului au un caracter general, deoarece se exercită în toate
unităţile, indiferent de profilul si dimensiunea lor si la toate nivelurile ierarhice
din cadrul acestora;
- funcţiile managementului au o pondere diferită pe scările ierarhice ale unităţii,
în sensul că, la nivelul superior se realizează cu precădere prevederea,
organizarea,
coordonarea și evaluarea, iar la nivelele inferioare, antrenarea, organizarea și
coordonarea (fig. 8).

Figura 8. Ponderea funcţiilor în raport cu nivelele ierarhice de management

(după A. V. Voicu, 1998, p. 110)
Cursul IV Functia de previziune si functia de organizare

Funcța de previziune
Funcţia de previziune cuprinde activităţi ce se întreprind în prezent pentru a avea
rezultate în viitor. O. Nicolescu si I. Verboncu (2007, p. 24) spun că această
funcţie constă în ansamblul proceselor de muncă, prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale organizaţiei si componentelor sale, precum
si resursele si principalele mijloace ale realizării lor. Procesele specifice funcției
de previziune trebuie să răspundă la întrebarea: „Ce trebuie si ce poate fi realizat
în cadrul organizaţiei sportive?” (D. Colibaba – Evuleț, I. Bota, 1998, N.
Mihăilescu, 2006, p. 31).
Funcţia de previziune se concretizează în diagnoză, prognoză, planuri si
programe.
Diagnoza constă în ansamblul operaţiunilor care urmăresc estimarea situaţiei
unităţii sportive, prin care se apreciază starea acesteia la un moment dat (A. V.
Voicu, 1998, p. 111) și reprezintă startul în stabilirea obiectivelor si a activului
resurselor umane, financiare, materiale si informaţionale. Prognoza este
instrumentul de cunoastere, cu ajutorul căruia se cercetează si se prefigurează
evoluţiile viitoare ale unităţii sportive și se stabilesc principalele obiective.
Planurile cuprind obiectivele si eșalonarea în timp a mijloacelor, măsurilor,
acțiunilor pe termen scurt, mediu sau lung, iar prin acestea se
urmăreste utilizarea eficientă a resurselor unităţii sportive în procesele de
atingere a obiectivelor. Planurile au un caracter obligatoriu, ele constituind baza
desfăsurării activităţilor unităţii sportive. Programele prezintă descrierea
concretă a succesiunii și intercondiționării acțiunilor și resurselor în procesele de
atingere a obiectivelor, având un orizont relativ redus. Într-o unitate sportivă de
performanță, structura planurilor și programelor manageriale ar trebui modelată
după structura planurilor și programelor depregătire sportivă, întrucât primele au
menirea de a contribui la realizarea obiectivelorformulate pe plan sportiv.
Elementele cuprinse în programe sunt obligatorii si au un mare grad de
certitudine.
Preluând și extrapolând unele concepte exprimate în literatura de specialitate (V.
Zecheru, 2002, p. 52), putem spune că funcția de previziune constă în ansamblul
deciziilor și acțiunilor manageriale prin care structura sportivă sau
compartimentele acesteia își prefigureaza rezultatele viitoare, își stabilește
activitățile ce urmează să se desfășoare pentru atingerea obiectivelor
predeterminate, își identifică resursele necesare și își fixează reperele
cronologice.
Funcția de organizare
Noţiunea de organizare a apărut încă din cele mai vechi timpuri. Toate
activităţile desfăsurate în natură sau cu participarea omului sunt organizate
întrucât mijloacele necesare pentru obţinerea unui scop sunt dispuse într-o
anumită ordine. Organizare înseamnă „crearea structurii materiale și umane” a
organizației în măsură să permită îndeplinirea activităților de bază în condiții
optime, afirmă H. Fayol. În sinteză organizarea presupune un ansamblu de
activități manageriale (I.I. Lador, 2000, p. 26, N. Mihăilescu, 2006, p. 32, O.
Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p. 24) prin care se delimitează procesele de
muncă pe componentele lor (activități, atribuții, sarcini) și se grupează pe arii și
nivele astfel încât să se asigure cadrul organizatoric optim în vederea atingerii
obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate (T. Gavrilă, V. Lefter, 2002, p.
94, N.Mihăilescu, 2006, pp. 32-33).
Realizarea funcției de organizare trebuie să răspundă la întrebarea „Cine și cum
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite?” și ar trebui să fie caracterizată de:
a) abordarea realizării organizării pe principalele componente ale organizației și
pe ansamblul activității organizației;
b) raționalitatea instrumentării conceptelor de autoritate, responsabilitate,
răspundere, delegare, centralizare – descentralizare (V. Cornescu, I. Mihăilescu,
S.Stanciu, 2003, pp. 20-24);
c) creativitate, flexibilitate, dinamism, caracteristici în măsură să asigure
diferențieri în funcție de caracteristicile mediului organizațional și să conducă la
diminuarea dimensiunii aparatului managerial (N. Mihăilescu, 2006, p. 32);
d) respectarea unor cerințe în exercitarea funcției (T. Gavrilă, V. Lefter, 2002, p.
94) precum:
1. abordarea sistemică a elementelor organizării din perspectiva efectelor
propagate la nivelul subsistemelor organizaționale;
2. luarea în considerare a dinamismului social, și la nivelul domeniului prin
promovarea unei conduceri dinamice, flexibile, deopotrivă sistemică și
situațională.
Funcția de organizare are menirea de a pune în ordine, de a armoniza, toate
activităţile propuse prin funcţia de prevedere. Aceasta diferă de la o unitate
sportivă la alta, în funcţie de obiectivele pe care si le stabileste fiecare.
Organizarea are un caracter flexibil, dinamic si creativ, ducând la o dezvoltare
deosebită mai ales prin conturarea organizării ca o disciplină stiinţifică de sine
stătătoare si care înglobează o varietate de concepte si un bogat sistem
operaţional cum ar fi : analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale,
drumul criticdiagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans,
organigrama și sociograma.
Cursul V. Funcția de coordonare, antrenare si control-evaluare
„Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă, prin care se
armonizează deciziile si acţiunile personalului organizaţiei si ale subsistemelor
sale, în cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior” (O.
Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p. 25). Prin coordonare, managerul unităţii
sportive armonizează eforturile individuale si de grup, orientându-le spre
îndeplinirea obiectivelor programate.
Coordonarea este o activitate ce depinde, în mare măsură, de stilul si metodele
utilizate de către conducător, potențialul de cunoaștere și aptitudine al
managerilor. Coordonarea presupune si reacţia conducerii unităţii sportive faţă
de comportarea celor desemnaţi să participe la îndeplinirea obiectivelor:
responsabili de secţie, antrenori, sportivi, personal administrativ – financiar,
medici etc.
Coordonarea este o „organizare în dinamică” rezultată prin:
- dinamismul unităţii sportive si al mediului ambiant, imposibil de reflectat în
totalitate înîn previziuni si sistemul de organizare;
- complexitatea și diversitatea reacţiilor personalului si al subsistemelor
(secţiilor) organizaţiei sportive, influențele mediului extern, ce reclamă un
permanent „feedback” operativ, în măsură să asigure sincronizarea deciziilor si
acţiunilor (N. Mihăilescu, 2006,p. 34).
Eficienţa acestei funcţii depinde de sistemul informaţional si de comunicare
existent la toate nivelurile managementului, în măsură să asigure transmiterea de
informaţii si perceperea integrală a mesajelor. Realizarea unei comunicări
eficiente este condiționată de mai mulţi factori ce reflectă atât calitatea
managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor,
stilul de management etc.), cât si a personalului (nivelul de pregătire al acestora
în raport cu obiectivele fixate, interesul faţă de soluţionarea oricăror probleme
ivite, receptivitatea la modernitate).

Funcția de antrenare
În managementul activității sportive, funcția de antrenare cuprinde ansamblul
proceselor manageriale din cadrul unei structuri sportive sau a administrației
publice pentru sport, direcționate să contribuie la realizarea obiectivelor pe
ansamblu și pe componente având în vedere factorii ce motivează persoana
angajată în acțiune (N. Mihăilescu, 2008, p. 30). Scopul antrenării are un
pronunţat caracter operaţional si determină implicarea cât mai profundă si
eficace a personalului de execuţie si de conducere la realizarea obiectivelor
individuale care revin fiecăruia, extrase din obiectivele strategice. Exercitarea
funcției de antrenare presupune două categorii de manifestări specifice
conținutului muncii manageriale, respectiv comanda și motivarea.
Comanda, în managementul organizaţiei sportive, este ansamblul de acţiuni prin
care conducerea transmite către compartimentele si persoanele subordonate tot
ce trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor stabilite prin funcţia de previziune,
corelat cu controlul sarcinilor trasate. Aceasta presupune decizia ca intervenție
conștientă a liderului asupra sistemului condus prin selecționarea unei anumite
soluții dintre mai multe alternative, în funcție de criterii dinainte stabilite (N.
Mihăilescu, 2006, p. 35). Procesele decizionale ca sistem au componente
indispensabile, cum ar fi decidentul, variabilele decizionale, criteriile de decizie,
consecințele decizionale și sunt influențate de acțiunea mediului. Decizia
presupune o succesiune de activități, iar una dintre cele mai simple structurări a
acțiunii de luare a deciziilor este reflectată în modelul denumit simbolic
DECIDE:
1. Definește cu exactitate problema ce necesită găsirea unei soluții;
2. Enumeră posibilele variante decizionale;
3. Culege informații privind variantele posibile și efectele estimate ale acestora;
4. Identifică variabila cea mai favorabilă;
5. Decide asupra alegerii variantei și o implementează;
6. Evaluează rezultatele aplicării și efectuează eventualele corecturi.
Pentru a avea succes în exercitarea subfuncţiei de comandă, este imperios
necesar ca motivarea subordonaţilor să fie de asa natură încât acestia să ducă la
bun sfârsit comanda primită. În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor
personalului, de rezultatele obţinute, motivarea este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă „se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personale prin
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, iar
motivarea negativă „se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele si sarcinile repartizate, în
condițiile în care nivelul sarcinilor este adecvat postului” (O. Nicolescu, I.
Verboncu, 2007, p. 27).
Caracteristic managementului științific al organizațiilor sportive este conceperea
antrenării prin motivare pe baza scărilor motivaționale, adică a elementelor care
reprezintă interes pentru componenţii clubului sportiv, a nevoilor acestora. Ca
urmare a unor riguroase și îndelungate studii, A. Maslow elaborează scara
motivațională care îi poartă numele și care cuprinde următoarele categorii de
necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afilieri de grup,
statut social și autorealizare ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie
avute în vedere (fig.9).
Ierarhia sau piramida necesităților elaborate de A. Maslow (2007, pp. 82-95) se
fundamentează pe o serie de premise:
- o necesitate activată are capacitatea de a influența întregul comportament până
la momentul când este satisfăcută;
- o necesitate satisfăcută trece în latență, favorizând activarea altei trebuințe;
- un nivel de necesități devine motivant, activ, numai dacă cele de nivel inferior
au fost satisfăcute;
- singurele necesități inepuizabile sunt cele legate de autorealizare, de
recunoaștere socială, cele care vizează manifestarea personalității.

Figura 9. Scara motivaţională a lui Maslow (după O. Nicolescu, I. Verboncu,

2007, p. 27)
Motivarea – componentă a funcției de antrenare trebuie să fie, concomitent,
complexă, diferențiată și aplicată gradual.
Rolul funcţiei de antrenare reiese si din aceea că, într-o măsură determinantă,
condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor de previziune, organizare,
coordonare, precum si eficacitatea funcţiei de control-evaluare care urmează
antrenării.
Funcția de control
Funcția de control (evaluare, îndrumare) în managementul activităților sportive
constă în ansamblul acțiunilor întreprinse la nivelul unei structuri, desfășurate în
scopul verificării și măsurării performanțelor realizate și comparării cu
standardele stabilite inițial (planuri, programe, obiective etc.) și direcționate spre
eliminarea deficiențelor constatate și evidențierea unor modificări necesare,
neprevizibile inițial (N., Mihăilescu, 2008, p. 34).
Conducerea unităţii si managerul trebuie să verifice permanent si la toate
nivelele, modul de realizare si desfășurare a activităţilor cuprinse în planuri si
programe, să sesizeze, să măsoare abaterile si să indice măsurile operative de
corectare. Această funcţie răspunde la întrebarea, „Cu ce rezultate s-a finalizat
munca depusă?” (O.Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p. 28). Deci, control –
evaluarea închide ciclul procesului de management, anticipând planificarea de
noi obiective strategice, de efectuarea de reorganizări etc. Exercitarea funcției de
control vizează să sesizeze permanent dacă realizările sunt în concordanță cu
obiectivele stabilite, să declanșeze măsurile corective necesare și să prevină
abaterile de la conduita managerială adoptată. Din perspectiva faptului că
exercitarea funcției de control presupune trei operațiuni – controlul, evaluarea
și îndrumarea, N. Mihăilescu (2006, p. 38) afirmă că activitatea de control ar
trebui practicată „numai de acele persoane competente să exercite și
componentele de evaluare și îndrumare, prin care să ofere soluții pertinente
pentru creșterea calității activității” și, implicit, pentru atingerea obiectivelor.
Procesul de evaluare si control trebuie să fie continuu, deoarece o evaluare
eficace se realizează de-a lungul perioadelor planificate, cu o intensitate sporită
asupra obiectivelor strategice si în perioadele critice, decisive pentru
performanţa rezultatelor obţinute. El are si un rolpreventiv, de a preântâmpina
deficienţele si, dacă acestea s-au produs, de a le corecta.

Interacțiunile funcțiilor în managementul organizațiilor sportive

Managementul ca proces trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile
conducerii în interdependența și complexitatea în care acestea se manifestă.
Caracterul sistemic al funcțiilor managementului organizației sportive determină
afirmația că atributele conducerii alcătuiesc un tot unitar în care variația uneia
dintre componente se reflectă pe cale de consecință prin mutații în cadrul
celorlalte, cu influențe pozitive sau negative asupra rezultatului final (N.
Mihăilescu, 2006, p. 38) – fig. 10.
Funcţiile managementului se intercondiţionează, se întrepătrund si, în final,
determină decizia. Conform celor afirmate mai sus, putem vorbi despre un
sistem integrator al funcţiilor care generează conducerea de ansamblu.
În managementul organizaţiei sportive moderne, funcţiile de previziune si
antrenare, alături de cea de organizare tind să exercite un rol tot mai important.
Au apărut, pe o scară largă, sistemele de management previzional, de tip
participativ, care tind să fie cele mai folosite.
O. Nicolescu si I. Verboncu (citați de A. V. Voicu, 2005, p. 58) afirmă că
„abordarea separată a funcţiilor managementului si a interdependenţelor dintre
ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor procesului de
management si într-o anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multiplelor
faţete pe care le implică”.

Figura 10. Interdependenţele dintre funcţiile managementului (după O.

Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p. 30)
Putem spune că, în ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a
evoluţiei funcţiilor componente, e specifică, ondulatorie. În practică se constată
că, cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea
variaţiei este mai puternică, iar pe măsura dezvoltării stiinţei managementului, a
cresterii nivelului de profesionalizare a sportului pe plan mondial, a
perfecţionării pregătirii managerilor, seobservă o tendinţă de intensificare a
procesului de management în ansamblul său si afuncţiilor sale.
Cursul VI Sistemul de management in cadrul structurilor sportive
Noutăți conceptuale privind abordarea sistemică în managementul
organizației sportive
Viziunea și abordarea sistemică reprezintă caracteristici ale managementului
modern, performant. Numai dacă organizația sportivă va fi privită ca un sistem
ce are în componență elemente care se află în relații determinate unele de altele
și care acționează în direcția unui scop predeterminat se va putea forma o
imagine cuprinzătoare asupra proceselor și fenomenelor din cadrul acesteia,
precum și asupra organizației în ansamblul ei (N. Mihăilescu, 2008, p. 69).
Sistemul poate fi considerat ca un ansamblu de elemente dependente între ele și
formând un întreg organizat, care face ca activitatea practică să funcționeze
potrivit scopului urmărit (DEX, 1998, p. 993). Un sistem social naște „o rețea
de interacțiuni dinamice” interne și externe care fac ca transformarea unui
element să genereze restructurarea sistemului printr-un ansamblu de modificări
și interacțiuni ce asigură autoreglarea acestuia.
Ca urmare a investigării literaturii de specialitate putem afirma că demersul
sistemic, abordarea și analiza din perspectivă sistemică în managementul
ganizațiilor sportive:
1. asigură un plus de coerență și eficiență;
2. favorizează o perspectivă de ansamblu asupra elementelor componente și
asupra aplicării demersului inovațional;
3. ajută la perceperea disfuncționalităților (N. Mihăilescu, 2008, p. 69).
Finalitățile și obiectivele sistemului sunt cele care condiționează proiectarea
organizării și desfășurarea activităților, crează cadrul necesar autoreglării
proceselor și dau naștere la conexiuni interne și externe care asigură
funcționalitatea și sinergia procesului.
Din viziune managerială, organizația sportivă este un grup de persoane, reunite
după cerințe de natură juridică, socială, managerială, în cadrul căreia se
desfășoară procese de muncă și se utilizează mijloace specifice în scopul
realizării unor produse și/sau servicii sportive în concordanță cu cerințele
sociale. Personalitatea organizației sportive este dată de scopurile urmărite,
materializate în obiective și indicatori specifici.
Forța organizației respective constă în sinergia creată ca urmare a eforturilor
interacțiunii elementelor componente, care trebuie să fie mai mare decât suma
valorilor fiecărui element în parte.
Conceptul de organizație sportivă este caracterizat desportivă este caracterizat
de trei elemente principale:oamenii, relațiile organizaționale și obiectivele.

Construcția organizației sportive se bazează pe două categorii de elemente:

elemente considerate fundamentale și elemente de bază (fig. 12).
Elementele fundamentale sunt sarcina, oamenii, structura internă și tehnicile.
Principalele elemente de bază în construcția organizației sunt politicile
organizaționale,
cultura organizațională, mediul extern caracteristic, relațiile externe, schimbarea
și consultanța organizațională.
Forța motrică a organizației sportive moderne o constituie omul talentat și
folosit în mod rațional deoarece:
a) organizația există pentu a servi necesităților umane și nu invers;
b) între oameni și organizație există o relație reciprocă în sensul că: organizațiile
au nevoie de munca oamenilor, de ideile, de energia și de talentul lor iar oamenii
au nevoie de organizații pentru a obține salarii, oportunități de muncă și de
dezvoltare a carierei;
c) atingerea obiectivelor organizației presupune o armonizare care aduce
beneficiiambelor părți: organizația va beneficia de talentul și munca oamenilor
și oamenii vordescoperi sensul și satisfacția muncii ca urmare a atingerii
obiectivelor individuale șiorganizaționale.

Sistemul de management al organizației sportive

Totalitatea proceselor manifestate într-o organizație sunt considerate ca un
sistem definit ca un ansamblu unitar și coerent de elemente aflate într-o continuă
interacțiune și interdependență în spațiu și timp și care, raportat la mediu,
funcționează sub supremația unor funcționalități materializate în obiective
explicit formulate (N. Mihăilescu, 2008, p.70). Analiza definiției anterioare
evidențiază faptul că viziunea și abordarea sistemică presupune un număr de
elemente (subsisteme), relații (conexiuni) interne și externe și finalități explicit
formulate. Scopul viziunii și abordării sistemice și, implicit, al sistemului de
management este acela al realizării activităților organizaționale materializată în
îndeplinirea obiectivelor.
Analizând și extrapolând puncte de vedere regăsite în literatura de specialitate,
considerăm că elementele componente ale sistemului de management pot fi
împărțite în două categorii: elemente de bază și elemente de susținere (fig. 13).
Elementele de bază luate în considerare de noi se referă la subsistemele
organizatoric, decizional, informațional și metodologico-managerial, privite ca
un ansamblu unitar și coerent prin intermediul căruia se realizează procese de
management și care sunt susținute de alte elemente de management precum:
a) cultura organizațională, compusă din „presupuneri implicite și valori care
modelează comportamentul membrilor și, în același timp, îi ajută să înțeleagă
organizația(A. Androniceanu, 2008, p. 294) și considerată „spiritul sau sufletul
organizației”;
b) managementul resurselor umane, înțeles ca annsamblul activităților orientate
Figura 13. Sistemul de management (după O. Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p.
178)
către factorul uman care vizează selecția, încadrarea și utilizarea optimă a
personalului, motivarea și dezvoltarea umană, în condițiile realizării obiectivelor
organizaționale și satisfacerii nevoilor angajaților (N. Manolescu, 2003, p. 38);
c) alte elemente precum managementul schimbării și dezvoltării, managementul
financiar, al cercetării-dezvoltării, etc.
La baza sistemului de management se află un set de principii, reguli, cerinţe care
asigură armonizarea sa corespunzător perceptelor stiinţei managementului. În
realizarea si conceperea sistemului de management trebuie luate în considerare
elemente specifice organizaţiei sportive, precum dimensiunea unităţii sportive,
structura si tipologia secţiilorsportive, efectivul uman format din tehnicieni si
sportivi, resursele materiale si financiare necesare atingerii obiectivelor
strategice si de etapă, locul ocupat de organizaţie în cadrul sistemului naţional
de educaţie fizică si sport.

Subsistemul organizatoric în managementul performanțial organizațiilor

sportive
Abordări conceptuale
Ca urmare a analizei unor puncte de vedere exprimate în literatura de
specialitate(V. Zecheru, 2002, p. 118, N. Mihăilescu, 2008, p. 71) considerăm că
subsistemul organizatoric al organizației sportive este alcătuit din totalitatea
funcțională a elementelor de natură organizatorică prin care managementul
asigură structurii sportive o configurație internă în concordanță cu scopurile
urmărite și o procesualitate adecvată obiectivelor previzionate. Conturarea
subsistemului organizatoric presupune organizarea, înțeleasă, în sensul larg dat
de DEX (1998, p. 727), ca ansamblu de măsuri privind stabilirea, organizarea și
coordonarea mijloacelor de producție și a forței de muncă astfel încât o
organizație să acționeze organic pentru executarea în condiții optime a
proceselor specifice.
Conturarea subsistemului organizatoric presupune organizare, iar organizarea
managerială se referă la ansamblul de procese prin care se delimitează
elementele sistemului organizației, se precizează sarcinile și competențele ce
revin componentelor acestuia precum și relațiile care se stabilesc între ele și în
afara sistemului, toate acestea având drept scop asigurarea condițiilor pentru
îndeplinirea obiectivelor organizaționale (A. Androniceanu, 1999, p. 70).
Organizarea managerială presupune descrierea clară a normelor organizaționale,
a rolurilor indivizilor și a relațiilor dintre acestea ce conduc la structuri de
interacțiuni proprii reglementate de reguli și generatoare de acțiuni colective ce
se doresc a fi cu efecte sinergice.
Abordată în această viziune, organizarea managerială asigură stabilirea
sarcinilorce trebuie îndeplinite și gruparea rațională a acestora, precizarea
legăturilor de autoritate, cooperare și informare și crearea unei structuri
organizatorice care să permită desfășurarea unei activități eficiente (N.
Mihăilescu, 2008, p. 43).
În cazul unui club sportiv universitar, menirea organizării manageriale este
aceea de a crea condițiile necesare îndeplinirii scopului și obiectivelor
organizației sportive, în condițiile în care procesul de organizare constă în
gruparea activităţilor pe secţii, stabilirea obiectivelor acestora si desemnarea în
cadrul fiecărei substructuri a unui manager, care are autoritatea si
responsabilitatea necesară pentru coordonarea personalului uman. În
departamentele unei grupări sportive se are în vedere natura activităţii lor,
deoarece o ramură de sport este diferită de alta.
Curs VII Organizarea procesuală în managementul sportiv
Organizarea creată deliberat de management, în baza unor acte normative și
dispoziții manageriale, pentru atingerea unor scopuri organizaționale este
denumită organizarea formală, caracterizată de două dimensiuni:
1. structuri clar definite, cu referire la: obiective ierarhizate; relații de autoritate,
putere și responsabillitate; circuite și fluxuri informaționale; sistem managerial
precizat;
2. descrierea clară a normelor organizaționale, a rolurilor indivizilor și a
relațiilor dintr aceștia.
Organizarea formală specifică managementului modern în organizațiile sportive
are două componente: organizarea procesuală și organizarea structurală.
Organizarea procesuală se referă la categoriile de procese de muncă considerate
necesare atingerii obiectivelor, iar rezultatul acesteia îl constituie delimitarea
funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor (O. Nicolescu, 2008, p. 287).
Organizarea structurală asigură integrarea proceselor muncii în posturi,
compartimente și niveluri ierarhice pe baza unor criterii, principii, norme, reguli,
reieșite din conceptul de management și documentele oficiale ale organizației.
Analiza punctelor de vedere regăsite în literatura de specialitate evidențiază în
cadrul organizării procesuale două componente esențiale: pe de o parte procesele
muncii, care, pe criterii de identitate, complementaritate funcțională sau
convergență spre obiective, sunt grupate în funcțiuni, activități, atribuții și
sarcini, iar, pe de altă parte, de obiective prin care se exprimă cantitativ și
calitativ scopurile oganizației pe diferite nivele de activitate (fig. 14). Conturarea
organizării procesuale și structurale la nivelul organizației sportive este una
particulară și contextuală întrucât „organizația îmbracă un caracter organic și
unic în sine” (P. Drucker, 1977, p. 568).
În acest context trebuie precizat faptul că există o ierarhie în care totalul
proceselor muncii considerate necesare atingerii scopului organizațional se
divide în
funcțiuni care se împart în mai multe activități, fiecare dintre acestea cuprind
mai multe
atribuții, iar realizarea unei atribuții presupune mai multe sarcini îndeplinite.
Funcțiunile în managementul organizațional modern, grupează procese de
muncăomogene, asemănătoare sau complementare a căror realizare conduc la
îndeplinirea obiectivelor derivate de gradul I (O. Nicolescu, 2008, p. 287). Ca
urmare a preocupărilor specialiștilor în management s-a ajuns să se contureze
cinci funcțiuni (V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, pp. 126-129, E.
Burduș, 2005, pp. 681-860, O. Nicolescu, I. Verboncu, 2007, pp. 189-304, ș.a.):
de cercetare-dezvoltare, de producție, financiar contabilă, de resurse umane și
comercială. În alte lucrări (N. Mihăilescu, 2008, pp. 38-42) sunt menționate șase
funcțiuni prin scoaterea marketingului din contextul funcțiunii comerciale și
tratarea acestuia ca funcțiune de sine stătătoare, aceasta având în vedere
importanța acordată marketingului în teoria și practica managementului.
Funcțiunea de producție, tehnică, de bază este cea care grupează procesele
muncii necesare realizării produselor organizaționale. Este funcțiunea care dă
profilul organizației, constituie scopul structurii, stă la baza constituirii acesteia
și legitimează organizația sportivă.
Funcțiunea de cercetare – dezvoltare grupează procesele prin care se studiază, se
concepe, se elaborează și se implementează viitorul cadru tehnologic al
organizației, având în componență activitățile de previzionare, ce presupun
organizarea evidenței activității, analiza realizării indicatorilor, urmărirea
îndeplinirii strategiilor, conduc la elaborarea proiectelor strategiilor de
organizare și dezvoltare a activității, a planurilor și programelor, de concepție
tehnică, prin care se urmărește conceperea și aplicarea unor metode și tehnici în
contextul situațional al mediului organizației, precum și de organizare, ce
vizează elaborarea și implementarea unor concepte, tehnici, modificări cu
caracter organizatoric.
Funcțiunea financiar – contabilă grupează activitățile prin care se urmărește
asigurarea și utilizarea rațională a resurselor financiare, înregistrarea în evidențe
a valorii proceselor muncii și se realizează controlul financiar de gestiune.
Funcțiunea comercială cuprinde activitățile menite să conducă la asigurarea
resurselor necesare funcționării organizației și la „vânzarea” produselor acesteia.
Funcțiunea de resurse umane cuprinde categoriile de procese care au menirea să
asigure forța de muncă calificată – selecție, încadrare, promovare, motivare,
perfecționare și formare continuă, specializare etc., precum și să gestioneze
raporturile interpersonale formale. În funcțiunea de marketing regăsim
activitățile care vizează cercetarea pieței în legătură cuprodusele
organizaționale, organizarea activităților organizației astfel încât să se
producăpotrivit cerințelor pieței, precum și cele de promovare a produselor
organizaționale.
Cursul 9. Organizarea structurală în managementul sportiv
Organizarea strucutrală reprezintă osatura sistemului organizatoric, fiind cea de-
a doua componentă a organizării formale. Prin aceasta, se asigură modelarea
organizării procesuale în funcţie cu necesităţile si posibilităţile fiecărei
organizaţii.
Structura organizatorică a unui club sportiv reprezintă ansamblul persoanelor si
subdiviziunile organizatorice astfel constituite, încât să asigure premisele
organizatorice
în vederea stabilirii si realizării obiectivelor previzionate (O. Nicolescu, I.
Verboncu,2007, p. 305).
În cadrul acesteia, deosebim două componente principale:
a) structura managerială, definită prin ansamblul cadrelor de conducere si al
subdiviziunilor organizatorice tehnice, economice, administrative prin ale căror
decizii si acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice si de
resurse umane necesare desfăsurării corespunzătoare proceselor de management
și de execuție (T.Gavrilă, V. Lefter, 2002, p. 90, O. Nicolescu, I. Verboncu,
2007, p. 306);
b) structura de execuție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice, în cadrul cărora se desfăsoară activităţile operaţionale, în
principal cele de realizare a produselor organizaționale (O. Nicolescu, 2007, p.
306).
Într-o organizaţie sportivă structura organizatorică este influențată de o serie de
variabile: statutul juridic al organizaţiei, natura proprietăţii organizaţiei,
dimensiunea organizaţiei, complexitatea disciplinelor sportive existente,
caracteristicile acstora, nivelul dotării tehnice, gradul de specializare al
tehnicienilor, parametrii organizării informale, gradul de prelucrare si
transmitere a informaţiilor, potenţialul uman, concepţia managerilor asupra
organizării, legislaţia care reglementează organizarea structurală a unui club
sportiv universitar, situaţia economică etc.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic si relaţiile organizatorice.
Postul de muncă este definit de totalitatea sarcinilor omogene din punct de
vedere al naturii si complexităţii lor, desemnate în mod permanent, să fie
realizate de o persoană.
Fisa postului, reprezintă o sinteză prin care se explică sarcinile individuale ale
titularului, competenţele ce-i revin si responsabilităţile pe care urmează să le
aibă.
Funcţia reprezintă totalitatea atribuțiilor și sarcinilor de un anumit fel din
punctul de vedere al naturii și complexității pe care un salariat trebuie să le
îndeplinească în mod regulat și organizat (T. Gavrilă, V. Lefter, 2002, p. 91, V.
Cornescu, I. Mihăilescu, S.Stanciu, 2003, p. 131) și este definită de sarcini de
serviciu, de responsabilitatea ce decurge din aceasta, de competențele și relațiile
pe care salariatul tretrebuie să le manifeste, toate subordonate dezideratului
realizării obiectivelor (fig. 15).
Figura 15. „Triunghiul de aur” al organizării (E. Burduș, 2005, p. 285, O.
Nicolescu, I.Verboncu, 2007, p. 308)
Într-o organizație funcțiile sunt de conducere/management și de execuție.
Ponderea ierarhică se referă la numărul persoanelor subordonate nemijlocit unui
individ cu atribuții de conducere și stabilește câţi subordonaţi poate conduce un
manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeași distanță față de managementul de vârf. (O. Nicolescu, 2007, p.309).
Compartimentele reprezintă elemente ale structurii organizatorice formate dintr-
un grup de persoane reunite sub o singură autoritate și care efectuează
permanent, cu caracter stabil, munci omogene sau complementare (V. Cornescu,
I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003,p. 132). Compartimentele pot fi, după modul de
participare la realizarea obiectivelor, compartimente operaționale – ce contribuie
direct la realizarea obiectivelor și compartimente funcționale, ce participă la
fundamentarea strategiilor și politicilor organizației.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile ce se stabilesc în mod curent între
posturile si compartimentele unei organizații, respectiv între diversele grupe de
muncă.
Putem discuta de relaţii formale, adică de acele relații stabilite de managementul
organizației, cât si de relaţiile informale ce se instituie aleatoriu între diversele
„puncte”din structura organigramei, fie vertical, fie orizontal, lateral etc. (A.,
Burciu, coord.,2008, p. 288).
Datorită naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în
trei tipuri: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare și relaţiile de control.
Organizarea structurală se conturează sub forma organigramei și sociogramei,
document care pune în evidență atât structura organizației, cât și relațiile de
autoritate și funcționale din cadrul acesteia. Cei patru factori ce-si pun amprenta
asupra conturului unei organigrame sunt obiectivele, natura tehnologiilor,
resursele umane si mediul extern.
În managementul sportiv subsistemul organizatoric îndeplinește o serie de
funcții (N. Mihăilescu, 2008, pp. 72-73): asigură cadrul necesar desfășurării
activității organizaționale, pe ansamblu și pe componente după un concept
coerent; delimitează componentele organizaționale pe baza a trei repere
principale: obiectivele, resursele și viziunea managerială; combină resursele
organizației după cerințe de funcționalitate și complexitate; interconectează
subdiviziunile organizatorice în vederea asigurării autorității și funcționalității
corespunzătoare.
Cursul 10. Subsistemul decizional în managementul organizațiilor sportive
Managementul organizației este pus permanent în situația de a da răspunsuri la
întrebări precum: cum facem? când facem? cu ce resurse? în ce condiții? și nu
numai, în legătură cu diverse probleme. Întotdeauna se vor găsi mai multe
variante de răspunsuri, din care managementul trebuie să aleagă pe cea mai
bună, adaptând decizii în acest sens.
Numeroși autori (T. Zorlențan, E. Burduș, Gh. Căprărescu, 1995, p. 253, I.
Dijmărescu, 1995, T. Gavrilă, V. Lefter, 2002, pp.190-120, V. Cornescu, I.
Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, pp. 169-170, O. Nicolescu, 2007, pp. 203-204, N.
Mihăilescu, 2008, p. 76, ș.a.) sunt de acord că decizia și procesul de luare al
deciziei constituie conținutul principal al activității de management și că decizia,
ca produs al managementului organizației, reprezintă o linie de acțiune aleasă
conștient dintr-un număr de alternative, cu scopul ajungerii la un rezultat dorit.
În acest context, subsistemul decizional al organizației sportive se constituie din
ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul acesteia ce vizează sfera
organizatorică, informațională, metodologică, de resurse, strategie, etc. Fiecare
decizie reprezintă „un act de autoritate emanat de management ce se constituie
în act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate persoanele la care se referă”
(N. Mihăilescu, 2008, p.77). Decizia managerială vizează organizația,
influențează comportamentul altor persoane și este:
a) partea cea mai activă a sistemului de management;
b) determinantă pentru atingerea scopului și realizarea obiectivelor organizației
sportive;
c) prezentă în toate funcțiile manageriale și pe toate nivelele ierarhice.
Analiza informațiilor din literatura de specialitate evidențiază câteva elemente
esențiale în legătură cu decizia:
1. decizia urmărește un rezultat dorit ca expresie concretă a unui obiectiv;
decizia,
deci, vizează atingerea unuia sau mai multor obiective;
2. existența mai multor soluții și posibilități de acțiune;
3. varianta de acțiune considerată optimă este aleasă pe baza unor proceduri și
criterii tipic manageriale;
4. varianta decizională aleasă să cuprindă toate informațiile necesare înțelegerii
de către executanți.
Procesele de luare a deciziei în management sunt complexe (fig. 16), marchează
trecerea de la faza gândirii creatoare la aceea de acțiune, trecere marcată de
asumarea responsabilității pentru acțiunile sau inacțiunile generate de decizie.
Procesele decizionale sunt partea cea mai importantă a proceselor de
management, considerate procese socio-umane în care intervin trei factori (V.
Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p. 170, N. Mihăilescu, 2008, pp.76-
77): decidentul – persoana investită cu autoritatea deciziei pe nivele ierarhice și
sfere de competență; executantul – personalul care are obligația creată prin
norme de a executa decizia; mediul organizațional – componentele mediului
intern și extern care sunt implicate sau pot influența luarea și realizarea deciziei.
Analiza punctelor de vedere exprimate în literatura de specialitate evidențiază
trei situații decizionale în care managerul poate să decidă: de certitudine, de risc,
de incertitudine.
În managementul organizațiilor sportive regăsim mai multe tipuri de decizii,
clasificate după natura criteriilor utilizate. Astfel după orizontul de timp avem:
decizii strategice, care se raportează la perioade mai lungi și vizează probleme
ori componente majore ale activităţii organizaţiei; deciziile tactice, care se
adoptă pentru o perioadă mai scurtă de timp (aproximativ un an); deciziile
curente, adoptate frecvent, pentru un interval de timp redus, au un caracter
operativ, vizează domenii punctuale ale organizaţiei si antrenează resurse
materiale, umane si financiare reduse. După periodicitate, deciziile pot fi
clasificate în unice si repetitive (periodice si aleatorii). Deciziile unice sunt cele
care se fundamentează si se elaborează o singură dată, în cadrul organizaţiei sau
de un număr foarte redus de ori, la intervale mari de timp și sunt de mare
importanţă pentru viitorul organizaţiei. Deciziile repetitive se fundamentează si
se elaborează de mai multe ori în perioada de funcţionare a organizaţiei. Ele pot
fi periodice (anuale, semestriale, trimestriale, lunare etc.) sau aleatorii, care se
repetă în mod neregulat.
În practică decizia managerială are două forme: actul decizional și procesul
decizional. Actul decizional este acea decizie managerială bazată pe experiență
și intuiție managerială, luată într-un interval de timp scut, în situații decizionale
cu caracter repetativ, de complexitate redusă ori cu variabile cunoscute de
manageri. Procesul decizional este unul complex întrucât presupune parcurgerea
unor etape metodologice și, implicit, un interval de timp mai mare (N.
Mihăilescu, 2008, pp. 77-78).
Figura 16. Procesul de luare a deciziei de management (E. Burduș, 2007, p. 275)
Sistemul decizional capătă importanță relevantă în managementul organizației
sportive datorită funcțiilor acestuia, conturate în literatura de specialitate: de
direcționarea activității, prin deciziile strategice și tactice prin care se stabilesc
obiectivele principale, căile de acționare și resursele manageriale necesare; de
stabilire și declanșare a acțiunilor, deoarece prin decizie se stabilește ce se face,
cine face, când face, cum se face, cu ce resurse, etc.; de asigurare a armonizării
activităților și personalului organizației
.

Cursul 11 Subsistemul informaţional în managementul organizației

sportive
Subsistemul informațional managerial este constituit din ansamblul datelor,
informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și nivelurilor
de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea
obiectivelor organizației (O. Nicolescu, coord., 2001, E. Burduș, 2007, p. 405).
Așa cum reiese din definiția de mai sus, sistemul informațional managerial este
proiectat și trebuie să funcționeze sub dezideratul realizării obiectivelor, iar
orice modificare structurală, concepțională ori metodologică la nivel
organizațional să fie însoțită de adaptări ale acestuia.
În societatea contemporană, a obţine performanţe sportive presupune suportul de
informaţii corecte în mâna unor oameni competenţi la momentul potrivit. În
contextul caracteristicilor societății moderne este unanim recunoscut că
informația a devenit una dintre cele mai importante resurse strategice pentru
orice organizație. Din acest punct de vedere, organizarea sistemului
informațional al organizației sportive capătă importanță deosebită și se
concretizează prin determinarea Sistemului Informațional Managerial (SIM), în
măsură să ofere managerilor informații necesare pentru fundamentarea deciziilor
manageriale. Aceasta presupune stabilirea datelor și informațiilor considerate
necesare, a circuitelor și fluxurilor informaționale, precum și a metodelor și
tehnicilor de prelucrare, a modalităților de stocare (N. Mihăilescu, I. I., Lador,
2008, p. 39), toate acestea cu scopul realizării obiectivelor previzionate.
În literatura de specialitate (N. Mihăilescu, 2008, p. 74) se apreciază că
elementele conceptuale și de funcționare ale sistemului informațional
managerial sunt:
a) identificarea necesităților de informații în contextul particularităților activității
organizației și al specificului mediului organizațional;
b) stabilirea modalităților de obținere și utilizare a informațiilor;
c) asigurarea suportului informațional, a sistemului informatic;
d) abordarea utilizării informațiilor într-o viziune concomitent strategică,
sistemică și situațională.
Potrivit opiniilor specialistilor, data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a
unor acţiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizaţie sau la procese
din afara sa, care interesează managementul acesteia (E. Burduș, 2005, p. 406,
O. Nicolescu, I. Verboncu, 2007, p. 249). Informaţia este reprezentată de acea
dată, care aduce receptorului un plus de cunoastere, privind direct sau indirect
procesul, fenomenul sau obiectul pe care îl descrie (Burduș, E:, 2007, p. 197).
Altfel spus, din punct de vedere al managementului unei organizaţii sportive,
prin informaţii desemnăm acele date care aduc managerului decident, dar si
conducătorilor de secţii sportive, un suport de cunostinţe privind direct sau
indirect organizaţia respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în
realizarea obiectivelor sportive previzionate.
Informațiile pot fi de mai multe tipuri, după criteriile luate în considerare.
Astfel, după modul de exprimare informațiile pot fi orale, scrise sau audio-
vizuale, după gradul lor de prelucrare – primare, intermediare și finale, după
direcția vehiculării – ascendente, descendente și orizontale, în funcție de
proveniență – endogene ori exogene, după destinație – interne sau externe, în
funcție de obligativitate – imperative sau indicative, după natura proceselor
reflectate – de cercetare-dezvoltare, de producție, de resurse umane, financiar-
contabile, comerciale, de marketing.
Circuitul informaţional reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o
categorie de informaţii între emiţător si destinatar (O. Nicolescu, I. Verboncu,
2007, p.252). Într-o organizaţie sportivă universitară, circuitele informaţionale
trebuie să fie cât mai directe, în sensul evitării punctelor intermediare de trecere,
să ţină cont de natura activităţii desfăsurate, de particularităţile managementului
organizaţiei, de gradul de organizare a proceselor si de obiectivele previzionate.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între
emiţător si beneficiar pe circuitul informaţional și este caracterizat prin:
lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc. (O. Nicolescu, I. Verboncu,
2007, p. 252).
Proceduri informaţionale cuprind modalitățile de culegere, înregistrare,
transmitere, prelucrare și activare a informațiilor, formulele, metodele și
mijloacele de tratare a informațiilor (N. Mihăilescu, 2008, p. 75). Specific
procedurilor informaţionale sunt caracterul lor foarte detaliat, gradul de
formalizare, caracterul accentuat operaţional si economicitatea sporită.
Sistemul informaţional al organizaţiei este strâns legat de structura
organizatorică si de subsistemul decizional, cu care prezintă numeroase
interdependenţe, în sensul că toate deciziile din cadrul organizaţiei se iau pe
baza informaţiei, de calitatea acesteia depinzând si calitatea deciziilor. În
consecinţă, este necesar ca subsistemul informaţional al organizaţiei să
îndeplinească, cumulativ, următoarele trei funcţii (E. Burduș, 2005, pp. 415-16,
O. Nicolescu, 2007, pp. 256-257): funcţia decizională exprimă menirea
subsistemului informaţional de a asigura toate informaţiile necesare luării
deciziilor; funcţia operaţională constă în rolul subsistemului informaţional de a
declansa complexul de acţiuni necesare realizării obiectivelor organizaţiei;
funcţia de documentare, ce rezidă în rolul subsistemului informaţional de a face
cunoscute realizările din diferite domenii de activitate, astfel încât personalul să
profite de respectivele cunostinţe în activitatea pe care o desfăsoară. La acestea
N. Mihăilescu (2008, p. 74) adaugă funcția educațională, argumentând că
însușirea de informații va avea efecte sub aspect formativ, educațional,
individual și organizațional și va facilita trecerea la managementul bazat pe
cunoștințe.
Informaţia constituie materia primă de bază, atât a subsistemului informaţional
cât si a sistemului de management al organizaţiei, în totalitatea sa. Din acestă
perspectivăeste nevoie ca informaţiile vehiculate să răspundă unor cerinţe de
raţionalitate, dintre careevidenţiem: realismul, complexitatea, claritatea,
fiabilitatea, oportunitatea, dinamismul, adaptabilitatea.
Curs 12.Subsistemul metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial este un alt subsistem al organizaţiei alcătuit
din ansamblul sistemelor, metodelor, tehnicilor si procedurilor manageriale
dintr-o organizaţie, folosit de manageri pentru exercitarea funcţiilor
managementului, cât si pentru îndeplinirea rolului acestora în activitatea
practică.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente -
principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale
etc., prin intermediul cărora se asigură modelarea si exercitarea într-o manieră
specifică a totalităţii, sau a celei mai mari părţi a funcţiilor managementului
pentru o organizaţie în ansamblul său ori pentru principalele componente, în
vederea creșterii eficienței și eficacității organizaționale (O. Nicolescu, I.
Verboncu, 2007, p.344).
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze si
componente sunt precis conturate si riguros structurate într-un ansamblu
funcţional, ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului
managerial, cu implicaţii asupra conţinutului si eficacităţii muncii unuia sau mai
multor manageri. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli si
procedee specifice, care pot fi folosite de către manageri în soluţionarea unor
probleme concrete mai restrânse, cu care se confruntă în exercitarea funcţiilor
managementului (E. Burduș, 2005, p. 495). Spre deosebire de metodele de
management, acestea au un grad mai mare de formalizare, ele fiind prezentate ca
niste algoritmi care prevăd pasi ce trebuie urmați pentru soluţionarea unor
probleme punctuale.
În literatura de specialitate se afirmă că, în managementul modern, elementele
specifice componentei metodologico–manageriale au rolul de a contribui la
utilizarea eficientă și rațională a resurselor, la stimularea și utilizarea activității
personalului, la optimizarea procesului decizional, la raționalizarea utilizării
timpului de lucru.
Elementele tipic manageriale ale subsistemului se pot clasifica în:
1. metode generale de management, respectiv prin obiective, prin rezultate, prin
bugete, prin proiecte, prin excepții, prin produs, managementul participativ;
2. metode specifice de management, între cele mai cunoscute și utilizate sunt
ședința, delegarea, diagnosticarea, tabelul de bord, analiza SWOT, diagrama
PERT/CPM, diagrama GANTT ș.a.;
3. tehnici manageriale, cum ar fi: graficul de muncă săptămânal, programul
zilnic, analiza postului ș.a.
Elementele tipic manageriale sunt utilizate în toate funcțiile și în toate sistemele
manageriale și se caracterizează prin unele trăsături specifice: utilizarea lor este
subordonată obiectivelor; au rolul de a eficientiza munca de conducere; au un
caracter științific; se aplică în condițiile concrete ale fiecărei organizații, fiind
adaptabile contextului acesteia; au un caracter formal, în sensul că elementele
componente sunt explicit definite; au caracteristici de interdisciplinaritate,
presupunând cunoștințe variate și complexe pentru înțelegere și aplicare; în
aplicare, au o puternică specificitate organizațională; prezintă un ritm accelerat
de uzură, mai ales în planul modalităților de folosire.
Aplicarea instrumentarului metodologico-managerial presupune respectarea
unor cerințe metodologice (N. Mihăilescu 2008, p. 81):
- să fie integrate într-o concepție de management fundamentată pe noțiunile
managementului științific;
- să fie subordonate unor scopuri și obiective organizaționale clar formulate;
- să existe concordanţă între situația în care se aplică și conținutul metodei;
- metoda să ușureze munca managerului, nu să o complice, iar aplicarea acesteia
să fie bine pregătită;
- sistemul decizional să fie organizat și să funcționeze optim;
- managerii să fie preocupați de cunoașterea metodelor și tehnicilor manageriale;
- utilizarea metodei să fie eficientă, în sensul că rezultatele valorice obținute ca
urmare a aplicării să fie mai mari decât cheltuielile de aplicare.
Sistemul metodologico-managerial trebuie completat cu metodele și tehnicile de
stimulare a creativității, cu metodele împrumutate din teoria cercetării științifice,
precum și cu metodele generale de cunoaștere. Dintre metodele și tehnicile de
stimulare a creativității cel mai des invocate în literatura de specialitate sunt
brainstormingul, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea descoperirilor. În
cercetarea științifică specifică managementului sportiv menționăm metodele
documentării, anchetei pe bază de chestionar sau interviu, experimentul de tip
managerial, studiul de caz, statistica matematică, grafică, tabelară. Cunoașterea
științifică se bazează pe raționamente de tip inductivist, de generalizare din
experiență (Rădulescu, St. M., 2011, p. 39), de tip ipotetico-deductiv ori de tip
analogico-transductiv.
În managementul modern, performant, elementele de conținut ale subsistemului
metodologico-managerial sunt caracterizate de o serie de tendințe (O. Nicolescu,
I.Verboncu, 2001, pp. 181-188, 2007, pp. 406-412):
a) metodele și tehnicile de management cresc numeric și ca grad de utilizare, în
concordanță cu nivelul de profesionalizare a managementului;
b) se conturează o dimensiune participativă în condițiile în care se manifestă
tendința utilizării pe o scară din ce în ce mai largă a elementelor
metodologicomanagerială cu conținut motivațional;
c) promovarea viziunii sistemice în concepția și implementarea instrumentului
metodologico-managerial la nivel de organizație;
d) generalizarea sistemelor, metodelor și tehnicilor metodologico-manageriale în
contextul în care aplicarea acestora presupune adaptabilitatea creativită și
accentuată de contextul situațional al fiecărei organizații.

Cursul 13. Structurile sportive – componente de bază ale sistemului

naţional de educaţie fizică si sport
În cadrul subsistemului organizațiilor, organizațiile de specialitate sunt acea
categorie de organizații care au ca obiect principal de activitate sportul. În unele
surse din literatura de specialitate (N. Mihăilescu 2008, p. 108) acestea sunt
denumite structuri ale sportului, compuse din structuri sportive și structuri ale
administrației pentru sport (A.Hoffman, 2004, pp. 62-73).
Conceptul de structură sportivă este reglementat prin lege (Legea 69/2000, art.
22, alin. (1)) ca fiind „asociații de drept privat sau instituții de drept public,
constituite sau înființate, după caz, în scopul organizării și administrării unei
activități sportive și care au drept obiectiv promovarea uneia sau mai multor
discipline sportive, practicarea acestora de către membrii lor și participarea la
activități și competiții sportive„. Tot prin același act normativ (art. 21, alin. (1))
sunt prevăzute cele șapte categorii de organizații care, în sensul legii, sunt
considerate structuri sportive și anume: asociațiile sportive; cluburile sportive,
inclusiv cele organizate ca societăți comerciale, unități de învățământ cu
program sau cu profil sportiv, palatele și cluburile copiilor și elevilor; asociații
județene pe ramuri de sport și pe probleme de sport; ligile profesioniste;
federațiile sportive naționale; A.C.R. – pentru activitatea de automobilism
sportiv și carting sportiv.
Analiza cadrului normativ de organizare și funcționare și a informațiilor regăsite
în literatura de specialitate ne permite sintetizarea câtorva aspecte esențiale în
legătură cu structurile sportive:
1. marea majoritate a structurilor sportive au personalitate juridică, cu excepția
asociațiilor sportive, care sunt structuri fără personalitate juridică;
2. obținerea personalității juridice a structurilor sportive se poate face în două
modalități: prin hotărârea de înființare a organului administrației publice
competent oriprin act de constituire, realizat ca urmare a exercitării dreptului
constituțional de asociereal persoanei;
3. după modalitatea în care i-a naștere și după natura proprietății, structurile
sportive pot fi de drept public ori de drept privat. Structurile sportive care se
înființează prin act de dispoziție, respectiv hotărâre de guvern sau hotărâre a
consiliului local, sunt structuri de drept public. Cele care se constituie prin
exercitarea liberă a dreptului de asociere de către minim trei persoane (O.G.
26/2000, art. 3) sunt structuri de drept privat;
4. toate structurile sportive pot funcționa legal dacă îndeplinesc două condiții
rezultate din normele de drept:
- au obținut personalitate juridică prin una din modalitățile prevăzute de lege;
- sunt recunoscute și autorizate de organul administrației publice de specialitate
competente pe baza unor proceduri care vizează: avizarea funcționării, acordarea
numărului de identificare, înscrierea în Registrul sportiv și acordarea
Certificatului de Identitate Sportivă (C.I.S.);
5. cu excepția cluburilor sportive societăți comerciale pe acțiunui, toate
celelelalte categorii de structuri sportive sunt nepatrimoniale, nonprofit,
noneconomice. Structurile sportive societăți comerciale pe acțiuni se pot
organiza numai la ramurile de sport declarate profesioniste în condițiile legii;
6. structurile sportive oficial recunoscute se pot afilia la asociațiile județene și
federațiile sportive naționale, aceasta fiind o condiție obligatorie pentru
participarea la sistemul competițional local, național sau internațional.
Prin natura activității lor structurile sportive vizează organizarea și desfășurarea
unor activități specifice pe ramuri de sport sau pe domenii de activitate sportivă
(sportul pentru toți, de performanță, sportul adaptat) la anumite niveluri și pe
diferite arii de cuprindere, aspect ce conferă acestor categorii de organizații
calitatea de componente de bază ale sistemului.
Cluburi sportive universitare – aspecte normative privind organizarea si
funcţionarea
Așa după cum reiese din cele prezentate anterior și potrivit dispozițiilor legale,
încontextul învățământului superior pot funcționa trei categorii de structuri
sportive: asociațiile sportive universitare, cluburile sportive universitare și
Federația Sportului Școlar și Universitar. Primele două categorii de organizații
sportive funcționează la nivelul structurilor universitare teritoriale și sunt
coordonate de cea de-a treia.
Asociațiile sportive universitare, ca de altfel toate categoriile de asociații, sunt
structuri sportive societăți civile particulare fără personalitate juridică, care se
pot constitui potrivit legislației în vigoare (Legea 69/2000, art. 25, alin. (1)).
Constituirea (înființarea, organizarea) asociațiilor sportive se realizează pe baza
contractului de societate civilă particulară, întocmit potrivit prevederilor Codului
civil și Legii educației fizice și sportului, cu scopul „organizării și administrării
unei activități sportive”, având drept obiectiv promovarea uneia sau mai multor
discipline sportive, practicarea acestora de către membrii lor și participarea la
activitățile și competițiile sportive cu rezultate semnificative. Asociațiile
sportive se pot constitui, după lege (Legea 69/2000, art. 25,alin. (2) și (3)) și în
insituțiile publice sau private – denumire generică sub care se regăsesc și
universitățile – cu precizarea că :
a) într-o insituție publică sau privată se poate constitui o singură asociație
sportivă;
b) activitatea sportivă din unitatea de învățământ superior se organizează în
cadrul asociației sportive, iar asociațiile sportive universitare sunt coordonate la
nivel național de Federația Sportului Școlar și Universitar.
Cluburile sportive universitare sunt structuri de drept public cu personalitate
juridică, înfiinţate ca instituţii publice în subordinea MEN si au drept obiect de
activitate performanţa, selecţia, pregătirea si participarea la competiţii interne si
internaţionale.
Cluburile sportive universitare (CSU) funcţionează după Regulamentul de
organizare si funcţionare a Cluburilor Sportive Studenţesti, aprobat prin ordinul
Ministerului Educației Naționale (MEN).
CSU sunt structuri sportive, persoane juridice de drept public, care asigură
selecţia, pregătirea si instruirea sportivilor studenţi, elevi, absolvenţi, cetăţeni
români si/sau străini, participarea acestora la competiţii naţionale si
internaţionale și organizarea si desfăsurarea activităţilor sportive de
performanţă.
CSU se înfiinţează ca persoană juridică prin Hotărâre de Guvern. Acestea sunt
supuse înregistrării în Regimul Sportiv și primesc Certificat de Identitate
Sportivă în baza căruia se pot afilia la federaţiile naţionale de specialitate.
Activitatea CSU este condusă de către Consiliul de Administraţie (CA) si de
către un Director executiv (ca ordonator terţiar de credite), Consiliul de
administraţie controlează activitatea managerială a clubului, adoptă hotărâri
privind activitatea acestuia si are următoarele atribuții (art. 11), din Regulament:
- propune numărul de posturi, structura organizatorică, statele de funcţii si
înfiinţarea sau desfiinţarea secţiilor pe ramuri de sport, care se aprobă prin Ordin
al MEN.;
- aprobă programul managerial anual, calendarul sportiv, precum si repartizarea
bugetară pe ramuri de sport;
- aprobă fisele posturilor privind personalul CSU.
Consiliul de Administraţie este condus de către președinte, iar în lipsa acestuia
de unul dintre membri, desemnat de el. Președintele numeste si un secretar
dintre membrii consiliului. Consiliul se întruneste o dată la 3 luni sau de câte ori
este necesar, la convocarea presedintelui, iar dezbaterile au loc conform ordinii
de zi, stabilite si comunicate de presedinte cu 5 zile înaintea sedinţei.
Dezbaterile si deciziile Consiliului de Administraţie se consemnează în registrul
de procese verbale, iar deciziile se iau prin vot deschis, cu majoritatea
membrilor prezenţi, cu condiția prezenței a minim 2/3 din totalul membrilor
consiliului.
Directorul CSU este numit prin Ordin al MEN în baza unui concurs în care i se
verifică competenţa managerială în domeniul educaţiei fizice si sportului. El
asigurăconducerea curentă a activităţii si duce la îndeplinire deciziile CA, având
obligativitatea de a prezenta spre aprobare Consiliului de Administraţie si apoi
MEN – Direcţia Generală Învăţământ Superior, a unui raport privind rezultatele
pe ramuri sportive, în vederea evaluării activităţii clubului.
Conform art.14, Directorul CSU are următoarele atribuţii:
- întocmeste programul managerial și bugetul anual si le supune spre aprobare
Consiliului de Administraţie;
- răspunde de activitatea CSU;
- reprezintă CSU în relaţii cu terţii, persoane fizice si juridice;
- îndrumă, coordonează si controlează activitatea personalului din subordine;
- face propuneri CA pentru premierea personalului din subordine.
Baza materială a CSU este formată din clădiri, terenuri, săli, bazine de înot,
anexele lor, utilaje, mijloace de transport etc. CSU sunt finanţate din venituri
extrabugetare si alocaţii de la bugetul de stat. Activitatea financiar-contabilă a
acestora se desfăsoară în conformitate cu prevederile legale în vigoare și care
este condusă de contabilul sef.
Cluburile sportive universitare sunt structuri sportive instituții de drept public
înființate în scopul „organizării și administrării unei activități sportive și care au
ca obiectiv promovarea uneia sau mai multor discipline sportive, practicarea
acestora de către membrii lor și participarea la activitățile și competițiile
sportive” (Legea 69/2000, art. 22, alin. (1)). Din această perspectivă obiectul de
activitate al cluburilor sportive universitare este „performanța, selecția,
pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale” (art. 29, alin.
(1)). Organizarea și funcționarea cluburilor sportive universitare se realizează pe
baza regulamentului propriu, aprobat prin ordin al MEN și întocmit în
conformitate cu dispozițiile legale în vigoare, cu respectarea prevederilor
specifice din normele și regulamentele federațiillor naționale și a celor reieșite
din documentele internaționale la care România este parte semnatară. Cluburile
sportiveuniversitare, ca persoane juridice de drept public, pot primi spre
administrare sau înfolosință gratuită imobile care deservesc activitatea sportivă,
baze și instalații sportive (Legea 69/2000, art. 30). Acestea sunt considerate
patrimoniu sportiv și nu își vor schimba destinația sportivă.

Bibliografie

1. Boboc I., (2003) – Comportament organizational si managerial,

fundamente psihologice si politologice, edit. Economica, Bucuresti.
2.Cornescu, V., M., Mihăilescu, I., Stanciu, S., (2003) – Managementul
organizaţiei, edit. All Back, Bucureşti.
3.Hoffman, A, (2004) – Structurile sportului, edt. Fundaţiei României de Mâine,
Bucureşti.
4.Lador, I., I., Mihăilescu, N., (2008) – Concepte specifice managementului
modern în organizaţiile sportive, edit. Universităţii din Piteşti;
5.Mihăilescu, N., (2006) – Managementul, Marketing şi Legislaţie în activitatea
sportivă, edit. Universităţii din Piteşti.
6.Mihăilescu, N., (2008) – Managementul în sportul competiţional,
edit.Universităţii din Piteşti.
7.Mihăilescu, N., (2008) – Organizare şi conducere în structurile sportului, edit.
Universităţii din Piteşti;
8.Mihailescu N., (2008) – Constituirea structurilor sportive, edit. Universitatii
din Pitesti;
9.Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008) – Managementul organizaţiei, edit.
Economică, Bucureşti.
10.Stefanica V.– Management aplicat in EFS –suport de curs, 2016
11.Voicu V – Mediul si cultura organizationala în sport, 2013, edit. Universităţii
din Pitesti.
12. Legea 69/2000 a educaţiei fizice şi sportului