AMENAJĂRI BAZE SPORTIVE

CURSUL 1

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL AMENAJĂRII BAZELOR

SPORTIVE

1.1. Noțiuni introductive

Sportul ca activitate umană de maximă importanță în dezvoltarea fizică și
intelectuală se desfășoară permanent sub diverse forme organizate și mai puțin
organizate caracterizate de forma unor activități ritmice. Munca fizică desfășurată
în majoritatea activităților sociale, implică organismul uman în efort și activități cu
consum de energie sub diferite forme. Omul funcționează în majoritatea cazurilor
ca cel mai optim și mai fin mecanism creat de natură.
Activitatea organizată prin care se caută dezvoltarea fizică armonioasă și în
același timp intelectuală, se exprimă azi prin educația fizică a omului sau simplist
prin sport. Activitățile fizice organizate sub orice formă se desfășoară într-un
cadru bine definit numit bază sportivă. Noțiunea de bază sportivă implică crearea
unor condiții specifice astfel încât să se obțină rezultate optime alături de alți
parteneri inițial programați. Bazele sportive creează cadrul de desfășurare pentru
toate activitățile sportive de pregătire și desfășurare a concursurilor ca element
final al pregătirii și punerii în evidență a unor performanțe fizice și intelectuale.
Bazele sportive organizate sunt puse în evidență din cele mai vechi timpuri
odată cu apariția spiritelor de întrecere (pistele de întrecere de la greci și romani,
amfitreatele, luptele cu tauri, poligoane de tragere cu arcul). În timp bazele
sportive au fost amenajate după reguli bine stabilite și prin anumite generalizări li
s-a fixat o formă bine-stabilită.
Odată cu trecerea spre formele moderne de viață activitatea sportivă a
căpătat o formă de organizare modernă cu tendințe actuale de
superperfecționare. Etapele implică și bazele sportive superdotate din punct de
vedere tehnic și funcțional. Evoluția activității sportive a urmărit în timp evoluția

3
societății dar în anumite situații a avut o dezvoltare chiar mai mare decât a
dezvoltării sociale.
Activitatea sportivă pe lângă dezvoltarea generală are și o dezvoltare pe
direcții strict specializate rezultând ramurile sportive și corespunzătoare acestora
s-au creat o diversitate de baze sportive cu caracteristici diferite de la o bază la
alta sau de la o ramură la alta. În general, o activitate sportivă cu reguli bine
stabilite se poate desfășura în condiții optime dacă se asigură cadrul material
concretizat prin aceste baze sportive.

1.2. Dezvoltarea infrastructurii sportive

Dezvoltarea sportului de masă și de performanță din România se confruntă
în prezent cu o vulnerabilitate evidentă la nivel de infrastructură. O parte dintre
bazele sportive existente în trecut sunt fie nefuncționale, fie au trecut în
administrarea unor instituții private, devenind astfel inaccesibile publicului larg.
Mai mult, există regiuni întregi în țara noastră care nu beneficiază de dotări
minime de infrastructură care să facă posibilă practicarea sportului. Această
situație își pune amprenta în mod negativ atât asupra sportului de masă, cât și
asupra sportului de performanță.
Oamenii care au disponibilitatea de a face mișcare și de a adopta un stil de
viață activ se văd adesea nevoiți să renunțe la ideea practicării sportului datorită
unei infrastructuri inexistente, învechite sau slab dezvoltate în regiunea
respectivă. Se reduc astfel semnificativ șansele ca un număr mare din populație
să adere la un stil de viață activ bazat pe mișcare. În altă ordine de idei, loturile
olimpice și naționale își pot desfășura activitatea în cele 8 complexe sportive
naționale existente (CSN Bascov, Lia Manoliu, Poiana Brașov, Piatra Arsă,
Izvorul Mureșului, Snagov, Orșova, Sala Polivalentă), la nivelul cărora mai sunt
necesare îmbunătățiri. Din păcate, nici infrastructura cluburilor sportive locale nu
poate să răspundă adecvat nevoilor de pregătire impuse de sportul de masă și de
cel de performanță.

Ca urmare a acestor situații sunt necesare următoarele direcții de acțiune:

1. Evaluarea precisă și detaliată de către Ministerul Tineretului și
Sportului a infrastructurii existente la nivel național, și a gradului de
funcționalitate al acesteia, împreună cu o estimare a condițiilor
minime de existență a acestor baze. Evaluarea se va finaliza prin
elaborarea unui Registru național al facilităților și bazelor sportive în funcție
de distribuția zonală, nevoile populației și tipurile de sport care se pot

4
 practica în respectivele locații. Registrul național al bazelor sportive se va
constitui ca instrumentul unitar de evidență și clasificare/omologare a
spațiilor amenajate pentru sport. Obiectivul activității Registrului Național al
bazelor sportive va fi reglementarea, controlul și supravegherea bazelor
sportive din domeniul public și privat al statului, al unităților administrativ-
teritoriale. Bazele sportive, indiferent de forma de proprietate și organizare
se vor omologa și clasifica în funcție de caracteristicile constructive, de
calitatea dotărilor și a serviciilor prestate.
2. Elaborarea unor planuri de menținere și modernizare a bazelor și
instalațiilor sportive la nivel național în vederea dezvoltării sportului
de masă și a celui de performanță. Se are în vedere astfel crearea de noi
oportunități pentru practicarea sportului și alinierea la cerințele programelor
europene, unde prioritatea este aceea de a facilita accesul populației de
toate vârstele la săli de sport, terenuri sportive etc. Mai mult, autorităților
locale le revine sarcina de a duce o politică de prevenire a schimbării
destinației pentru facilitățile sportive regionale și/sau naționale, acest lucru
fiind posibil exclusiv în scopul construirii altor baze sportive mai
performante.
3. Sporirea gradului de disponibilitate a serviciilor și bazelor sportive de
acces comunitar. Într-o primă fază, se va face o evaluare exactă a
posibilităților populației de a accesa diverse facilități sportive în vederea
practicării activității fizice și adoptării unui stil de viață activ. Ulterior, se are
în vedere inițierea unor măsuri care să dea posibilitatea cetățenilor de a
beneficia de diverse instalații sportive existente la nivel local (abonamente
la cost redus pentru acces la cluburile sportive locale pentru cetățenii
interesați de practicarea sportului, ziua porților deschise la cluburile
sportive etc.). Unitățile de învățământ existente sau nou înființate vor pune
la dispoziția elevilor și studenților instalațiile sportive de care dispun,
permițând astfel, cel puțin ocazional, desfășurarea unor lecții de educație
fizică complexă.
4. Eficientizarea bazelor sportive naționale existente și construirea
altora noi. Așa cum am menționat anterior, în România există actualmente
8 baze sportive de pregătire pentru componenții loturilor naționale și
olimpice. În raport cu starea actuală de funcționalitate a acestora și cu
cerințele actuale ale sportului de performanță se impune o intervenție în
sensul modernizării și transformării lor în centre de excelență. În cazul în
care există investiții în curs de execuție în cadrul acestor baze sportive este

5
 prioritară finalizarea acestora și aducerea lor la nivelul normelor impuse la
nivel internațional. În plus, pentru a putea răspunde adecvat solicitărilor
pentru toate tipurile de sport este necesară construirea cel puțin a 3 centre
noi de pregătire și competiție în zone ale țării atent selecționate.
5. Armonizarea bazei materiale sportive cu potențialul uman, georgrafic
și material al fiecărei regiuni a țării. În acest demers, alături de Ministerul
Tineretului și Sportului este oportună implicarea autorităților locale, a
Comitetului Olimpic și Sportiv Român (COSR), a federațiilor sportive
naționale și a celorlalte instituții cu atribuții în domeniu. Se are în vedere
elaborarea unei hărți a zonelor în funcție de condițiile climatice, formele de
relief și resursele umane existente, care să conducă la o prioritizare a
investițiilor în infrastructură în raport cu ramurile de sport care se pretează
a fi practicate în regiunea respectivă. De asemenea, pentru a înlesni
procesul de descentralizare trebuie avută în vedere înființarea de noi
centre regionale cu management performant.
6. Modernizarea și crearea de noi cabinete de medicină sportivă în
bazele sportive de antrenament și competiții. Dat fiind specificul
activității sportive și intensitatea eforturilor depuse, existența unor
specialiști și a unei aparaturi minime de evaluare și susținere a unei stări
optime de sănătate a sportivilor este imperios necesară. Infrastructura
sportivă aflată actualmente în administrarea și gestiunea Ministerului
Tineretului și Sportului sau a autorităților locale a fost realizată, în mare
parte, la standardele anilor 1980 și nu încape nicio îndoială că este
necesară modernizarea acesteia și aducerea ei la standardele
internaționale actuale. De exemplu: în zonele montane se poate investi mai
mult în dezvoltarea sporturilor de iarnă. În condițiile alinierii României la
cerințele europene de promovare a sportului de masă, precum și din
perspectiva stimulării sportului românesc de mare performanță trebuie
depășit nivelul simplei conștientizări în ceea ce privește vulnerabilitățile
actuale ale infrastructurii sportive, identificându-se astfel strategii și resurse
financiare pentru îmbunătățirea facilităților sportive existente și crearea
unora noi.

1.3. Indicații privind clasificările bazelor sportive

1. După destinație se clasifică în:
- baze sportive școlare folosite în desfășurarea activităților sportive
organizate la nivelul școlilor;

6
 - baze sportive de interese sociale orășenești (sălile de sport cu destinații
specializate sau multispecializate).
2. După alcătuire:
- baze sportive amenajate în aer liber și
- baze sportive amenajate în spații închise (săli sau hale).
Clasificarea se face în funcție de specificul ramurii sportive.
3. După specificul ramurii sportive:
- baze sportive specializate în practicarea sporturilor individuale;
- baze sportive pentru sporturi de echipă;
- combinații ale primelor două.
La amenajarea bazei sportive în general se urmărește:
1. Funcționalitatea prin asigurarea spațiului de desfășurare a activităților
sportive (amenajarea unor bariere între teren și tribune).
2. Folosirea unor materiale corespunzătoare activității sportive (pardoseli,
marcaje).
3. Asigurarea unor condiții optime privind ventilații, temperatură optimă,
luminozitate etc.
4. Folosirea unor utilaje și materiale corespunzătoare ca dimensiune și
calitate.
5. Crearea unor condiții optime în serviciile anexe și amenajarea spațiilor
pentru vizionare respectând condițiile de confort.
Referitor la materiale:
1. Bazele sportive la a căror construcție se folosesc materiale naturale puțin
prelucrate în special bazele sportive în aer liber.
2. Bazele sportive ce folosesc în construcție materialele naturale prelucrate.
3. Săli de sport, baze de înot etc.
4. Folosirea materialelor sintetice pentru asigurarea unor condiții superioare
de activitate.
În realizarea bazelor sportive pe lângă cele menționate mai sus trebuie
asigurat și un design superior (aspect exterior, interior). În proiectarea unei baze
sportive se impune cunoașterea în general a următoarelor date:
1. Ramurile sportive ce își vor desfășura activitatea în momentul proiectării și
în perspectivă.
2. Forma și dimensiunile impuse prin norme și regulamente pentru fiecare
ramură sportivă.

7
 3. Spații libere asigurate în planul suprafeței de joc și pe verticală.
4. Aparatura și utilajele folosește corespunzător fiecărei ramuri sportive.
5. Dimensionarea corectă a spațiilor de vizionare (număr spectatori).
6. Dimensionarea corectă a spațiilor anexe: vestiare, spații pentru refacere,
de circulație și evacuare, alimentări cu apă și energie termică, spații radio-
TV, magazin etc.
Faza de proiectare începe cu elaborarea unei teme făcută de beneficiarul
obiectivului sau de beneficiar împreună cu proiectantul. Pe baza temei se propun
mai multe variante la modul general de alcătuire a bazelor sportive. Dintre ele
beneficiarul se fixează pentru una dintre ele. În faza finală a proiectării se
produce etapa detaliilor de execuție în care se studiază în amănunt fiecare parte
a bazei sportive. Aici se va urmări cu atenție dotarea sălii și calitatea materialelor
folosite sau recomandate de proiectant.

8
 CURSUL 2

2. INFRASTRUCTURA ŞI DOTAREA TEHNICĂ A EDUCAŢIEI FIZICE ŞI

SPORTULUI DIN ROMÂNIA

2.1. Definirea bazelor sportive

Sportul ca activitate umană de maximă importanță în dezvoltarea fizică și
intelectuală se desfășoară permanent sub diverse forme organizate și mai puțin
organizate caracterizate de forma unor activități ritmice. Munca fizică desfășurată
în majoritatea activităților sociale, implică organismul uman în efort și activități cu
consum de energie sub diferite forme. Omul funcționează în majoritatea cazurilor
ca cel mai optim și mai fin mecanism creat de natură. Activitatea organizată prin
care se caută dezvoltarea fizică armonioasă și în același timp intelectuală, se
exprimă azi prin educația fizică a omului sau simplist prin sport.
Bazele sportive sunt acele spaţii destinate practicării disciplinelor
reglementate de federaţiile sportive naţionale şi de sporturile asociate. Ele sunt
infrastructuri funcţionale corespunzătoare exigenţelor diferiţilor beneficiari:
sportivi, arbitri, personal angajat, spectatori. Baza material sportivă cuprinde
totalitatea terenurilor şi spaţiilor, precum şi amenajările, instalaţiile şi construcţiile
care sunt destinate organizării şi desfăşurării activităţilor de educaţie fizică şi
sport. Toate aceste bunuri aparţin proprietăţii publice sau private a statului, iar
administrarea bazei materiale se face în condiţiile legii.
Dată fiind varietatea infrastructurilor sportive, deşi normele indică cerinţele
de bază, ele pot fi derogate în cazul anumitor destinaţii speciale ale amenajărilor
în ceea ce priveşte localizarea, distribuţia şi calitatea spaţiilor de desfăşurare a
activităţilor şi serviciilor.
Orice schimbare de destinaţie, ca şi desfiinţarea unor baze sportive care
aparţin domeniului public sau privat al statului, ori al unităţilor administrativ-
teritoriale se face numai cu avizul Ministerului cu condiţia construirii unor baze
sportive similare.
În România există 11233 de baze sportive administrate public sau privat
împărţite astfel: 45 de sălipolivalente, 2451 săli de sport, 305 stadioane, 7741
terenuri de sport, 36 de bazineacoperite, 209 bazinedescoperite, 29 poligoane de
tir, 21 săli de atletism, 38 de bazenautice, 2 patinoareacoperite, 20 de
patinoaredescoperite, 31 pârtii de schi, 2 pârtii de bob-sanie, 303 alte baze.
9
 Din punct de vedere organizatoric normele privind bazele şi materialele
sportive sunt uniforme pentru toate ţările europene (normele DIN în Germania,
AFNOR în Franţa, CONI în Italia) şi se referă la aspectele commune tuturor
infrastructurilor sau la specificul unor tipuri de amenajări: săli, piscine,
terenuriînaer liber.
S-a introdus şi conceptul de „bază de antrenament” care nu prezintă
caracteristicile legate de activitatea competiţională în sensul că se pot prevedea
adaptări ulterioare, în funcţie de condiţiile efective de utilizare sau de eventual
inserţie în structuri déjà existente, chiar şi cu character nesportiv.
Astfel, normativul referitor la tipurile specifice de baze sportive, care este
elaborat de federaţiile sportive naţionale conţine, alături de referinţele generale, şi
indicaţii suplimentare cum ar fi dimensiunile de rezervă (minimum 1,50 m), ale
sectoarelor ce despart spectatorii de sportivi (minimum 1m înălţime, cu o
rezistenţă de cel puţin 80 kg/mp). O indicaţie utilă o reprezintă dimensionarea
înălţimii libere din instalaţiile indoor şi dimensionarea vestiarelor în funcţie de
numărul curent de beneficiari (minimum 1,6 m2/utilizator).
Pentru sălile de sport importante sunt aspectele privitoare la securitatea
utilizării spaţiilor, la absenţa obstacolelor, la caracteristicile suprafeţelor din sticlă
şi la protecţiile necesare. Pentru piscine, pe lângă dimensionarea vestiarelor şi a
serviciilor în funcţie de suprafeţele bazinelor existente, important este conceptul
de separare, din motive de igienă, a spaţiilor pentru utilizatorii care poartă
echipament sportive şi ceilalţi beneficiari.
Pentru bazele în aer liber accentul se pune pe buna funcţionare a
sistemelor de drenaj şi un rol important are dimensionarea vestiarelor, a
magaziilor şi depozitelor în funcţie de tipul de sport practicat.
În cadrul diverselor manifestări sportive, în funcţie de regulamentele
tehnice ale diferitelor discipline sportive, importante sunt: dimensiunile spaţiului
de desfăşurare a activităţii (lungime, lăţime, înălţime liberă, adâncime),
modalităţile de determinare a spaţiului (marcaje, culoare, benzi), caracteristicile
ambientale (nivel de iluminat, temperatura apei).
Cu excepţia unor instalaţii singulare şi de dimensiuni reduse, utilizate doar
în anumite sporturi, sălile polivalente şi complexele sportive mari sunt clasificate
în două categorii:

10
 1. infrastructuri şi servicii accesorii;
2. instalaţii sportive propriu-zise.
1 – Infrastructurile reprezintă baza pe care se amplasează instalaţiile
sportive, sunt construcţii din betonarmat, oţel, lemn sau alte materiale,
cuprinzând, din punct de vedere al stabilirii costurilor, criteriile folosite în cazul
evaluării construcţiilor civile. În această categorie sunt cuprinse: tribunele
stadioanelor, sălile de sport, terenurile acoperite, intrările şi drumurile de acces
din interiorul complexurilor sportive, parcările. Costurile se elaborează pe baza
calcului de evaluare metrică.
2 - Instalaţiile sportive propriu-zise precum: terenuri de fotbal cu
autodrenare, suprafeţe folosite pentru diverse sporturi (de exemplu pentru
popice), săli sportive cu suprafeţe sintetice pentru piste de atletism, „cuştile”
pentru aruncătorii de disc, de ciocan, de greutăţi, dispozitive de prindere a
gardurilor (în atletism), etc.
Tabelul 1.
Instrumente de evaluare a bazei materiale şi a echipamentului
OBIECTIVE SURSA DE INSTRUMENTE DE STRÂNGERE A
INFORMAŢII INFORMAŢIILOR
Asigurarea Directori sportivi Formular de inspecţie a bazei sportive
securităţii Antrenori Formular de inspecţie a echipamentului
Instructori sportivi
Eficienţa Directori sportivi Formular de verificare a sistemului
sistemului de Antrenori evidenţelor
evidenţă Instructori sportivi Formular de analiză a echipamentului
Chestionar privind baza şi
echipamentul
Toate Directori sportivi Centralizatorul de evaluare a bazei
obiectivele materiale şi a echipamentului

Caracteristicile tehnice şi de performanţă ale echipamentelor sportive sunt

strâns legate de sporturile individuale şi depend atât de evoluţia tehnologică a
materialelor sau a echipamentului în sine, cât şi de studiile privind ameliorarea,
întreprinse de organism competente.
În domeniul sportului, unde raportul calitate/preţ de cost este fundamental,
inclusiv pentru rezultatele din competiţii, incertitudinea economică referitoare la
construcţia lucrărilor cu destinaţie sportivă se conjugă cu incertitudinea legată de
11
calitatea tehnică, dacă avem în vedere că nu totdeauna calitatea corespunde
cerinţelor performanţei.
Buna funcţionare a unei baze sportive şi a părţilor ei componente este o
realitate complexă, iar un bun manager sau administrator trebuie să fie preocupat
de diversele operaţii privind funcţionarea şi întreţinerea instalaţiilor sportive,
utilizând anumite instrumente de evaluare specifice managementului instalaţiilor
sportive (vezi tabelul 1).
Responsabilitatea asigurării securităţii instalaţiilor revine supraveghetorului
instalaţiei sportive care trebuie să planifice operaţiile de întreţinere pentru
suprafaţa de joc, în timpul şi după competiţie, în cazul instalaţiilor în aer liber;
trebuie evaluate cerinţele speciale ale bazelor sportive: de ecleraj, de control al
temperaturii, tabelele de afişaj, sistemele de cronometrare, etc.

2.2. Managementul bazelor şi complexurilor sportive

Bazele sportive constituie unul dintre factorii esenţiali care determină
calitatea serviciilor în sport. Bazele sportive reprezintă locul în care se practică
sportul sub diferitele sale forme: sport de performanţă, sport pentru toţi, etc.,
managementul acestor baze sportive condiţionând participarea în sport.
În ultima vreme cererea de practicare a sportului a suferit transformări
profunde atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ. Nu a crescut doar
numărul practicanţilor sportului, dar au apărut noi discipline sportive şi s-a
schimbat comportamentul participanţilor care acum au pretenţii mai mari în ceea
ce priveşte calitatea serviciilor. Utilizatorii doresc confort fiind de acord să
plătească mai mult pentru servicii diversificate, flexibilitatea programului şi a
modalităţilor de desfăşurare a activităţilor.
Managementul bazelor sportive are în vedere exploatarea cât mai eficientă
a instalaţiilor şi adaptarea acestora la standardele cerute de organele abilitate să
avizeze funcţionarea lor şi la cerinţele clienţilor bazelor sportive. Exploatarea
eficientă a bazelor sportive depinde de modul de amenajare a lor.
Managerul bazei sportive trebuie să cunoască normele de funcţionare ale
bazei sportive referitoare la securitatea spectatorilor, materialelor şi instalaţiilor, la
norme igienice, la norme tehnice ale federaţiilor.
De asemenea, trebuie să cunoască elementele individuale care compun
baza sportivă din punct de vedere al spaţiului pentru activităţi şi servicii
complementare şi al spaţiilor auxiliare disponibile, fiind necesară pentru

12
identificarea posibilităţilor de utilizare a acestor spaţii realizarea unei clasificări a
spaţiilor pe diverse categorii.
Există diferite feluri de baze sportive: baze sportive specializate pentru o
anume activitate – unispecializate şi complexuri sportive, baze sportive în aer
liber, săli de sport, săli polivalente, piscine.
Conducerea unei baze sportive necesită profesionalism din partea
managerului trebuind făcută o deosebire între organizarea activităţilor şi
conducerea bazei sportive. Sfera de organizare a activităţilor cuprinde:
- activităţile sportive ce se pot practica în cadrul bazei sportive, care
depind de tipul bazei sportive respective;
- participanţii care pot lua parte la activităţi sportive organizate sau
neorganizate;
- operatorii sportivi: antrenori, profesori de educaţie fizică, kinetoterapeuţi
precum şi cei care se ocupă de organizarea manifestărilor sportive,
sponsori.
Privitor la conducerea bazelor sportive, aceasta cuprinde toate măsurile şi
operaţiile necesare adaptării bazei sportive la cerinţele clientului şi implică:
operatori, mijloace şi finanţare.
Managerul bazei sportive stabileşte:
- măsurile necesare pentru buna funcţionare a bazei sportive;
- programul de folosire a bazei sportive în raport cu normele tehnico-
organizatorice;
- organizarea personalului angajat;
- cheltuielile de întreţinere.

13
 CURSUL 3

3. STRATEGII ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI AMENAJĂRII

BAZELOR SPORTIVE

3.1. Strategia în domeniul sportului

Publicarea „Planului strategic al Ministerului Tineretului şi Sportului pentru
perioada 2014 – 2020” reprezintă un angajament în termeni de politică şi
obiective, pe care instituţia o va urmări în anii următori. Totodată, reprezintă o
direcţie substanţială şi utilă pentru liderii din întreaga administraţie sportivă activă
din ţara noastră şi devine o adevărată pârghie pentru dezvoltarea viitoare a
sportului şi progresul acestuia în împrejurările moderne şi complexe în care
trebuie să cooperăm. „Dreptul la o viaţă activă, cetăţeanul în acţiune!” anticipează
o eră nouă în sportul românesc, inspirată din trecutul bogat şi productiv şi va
reprezenta o investiţie în viitor, va răspunde provocărilor care se ridică, va aduce
o alternativă în faţa tentaţiilor societăţii moderne, va spori numărul de practicanţi
şi baza de selecţie a înaltei performanţe.
Strategia Ministerului Tineretului şi Sportului 2014 - 2020 „Dreptul la o viaţă
activă, cetăţeanul în acţiune” reprezintă încercarea de a dezvolta o altă
dimensiune a sportului prin programele de specialitate ale Comisiei Europene
implementate în România, dimensiune care se reflectă şi este evidenţiată de
Uniunea Europenă prin Tratatul de la Lisabona şi Cartea Albă a Sportului,
respectiv: „planul de acţiune Pierre de Coubertin”, (planul de acţiune Pierre de
Coubertin abordează aspectele sociale şi economice ale sportului, precum şi
sănătatea publică, incluziunea socială, voluntariatul, relaţiile externe şi finanţarea,
protejarea minorilor şi a mediului). Vor fi dezvoltate programele educaţionale, prin
creşterea ponderii activităţilor fizice în rândul copiilor şi al preşcolarilor de la o
vârstă fragedă, precum şi finanţarea activităţilor sportive şcolare şi universitare.
Evidenţiem potenţialul sportului de a aduce contribuţii semnificative la
obiectivele generale prin creşterea capacităţii de angajare şi a mobilităţii prin
acţiuni care promovează incluziunea socială în şi prin sport, educaţie şi formare.
„Sportul înseamnă toate formele de activitate fizică care prin participare
ocazională sau organizată urmăreşte să exprime sau să îmbunătăţească
sănătatea fizică şi mentală formând relaţii sociale sau obţinând rezultate în
competiţii (activitate de întrecere ) la toate nivelurile”.
14
 Sportul de performanţă reprezintă activitatea de întrecere constituită dintr-
un ansamblu de acţiuni motrice diferenţiate pe ramuri de sport, desfăşurată într-
un cadru instituţionalizat sau independent, prin care se caută perfecţionarea
posibilităţilor morfo-funcţionale şi psihice, concretizate în performanţe obţinute în
competiţii (record, depăşirea proprie sau a partenerilor).
Principala caracteristică a strategiei Ministerul Tineretului şi Sportului în
vederea introducerii în acordul de parteneriat 2014 – 2020 este dată de cele opt
direcţii strategice (analizate prin utilizarea unor criterii fundamentale de
performanţă). În acest sens, Ministerul Tineretului şi Sportului se angajează să ia
măsuri şi să ofere sprijin, asigurând dezvoltarea şi progresul sportului pe viitor.

Pilonii strategiei naţionale:

 Dimensiunea socială şi rolul sportului în societate.
 Excelenţa sportivă, înalta performanţă – difuzarea valorilor României
în întreaga lume.
 Performanţa sportivă- dezvoltarea spiritului de competiţie şi de fair-
play, organizarea de competiţii naţionale cu scopul de a creşte
numărul de sportivi de performanţă.
 Ştiinţa Sportului.
 Registrul naţional de monitorizare a potenţialului biomotric al
populaţiei şcolare ca instrument de diagnoză a stării de sănătate a
populaţiei tinere şi de prognosticare a acesteia.
 Contribuţie la selecţie, pregătire, participarea la întreceri, cunoaştere
şi recuperarea sportivilor de performanţă.
 Transferul de cunoaştere în alte domenii de activitate.
 Participarea sportivă – creşterea numărului de practicanţi pentru
fiecare ramură de sport, sporirea bazei de selecţie pentru federaţiile
sportive naţionale.
 Incluziunea social.
 Resursa umană.
 Forţa de muncă.
Evidenţiem potenţialul sportului de a aduce contribuţii semnificative la
obiectivele generale prin creşterea capacităţii de angajare şi a mobilităţii prin
acţiuni care promovează incluziunea socială în şi prin sport, educaţie şi formare:

15
 Atragerea, sporirea numărului specialiştilor şi perfecţionarea acestora
(profesori, educatori, învăţători, antrenori, arbitrii, cercetători, medici,
kinetoterapeuţi, jurişti, economişti ş.a.m.d.).
 Voluntariat în sport - dezvoltarea şi accesarea de fonduri europene în baza
unei legi a voluntariatului în concordanţă cu activitatea comunităţii
româneşti. Implicarea tinerilor şi a foştilor performeri în activităţi de
voluntariat.
 Crearea de locuri de muncă (sportul serveşte drept instrument de
dezvoltare rurală, locală, regională, naţională.)
 Reconversia profesională a sportivilor.
 Formarea conceptului de viaţă activă prin intermediul sistemului naţional de
educaţie şi formare.
Registrul bazelor sportive:
 Reabilitarea şi rentabilizarea bazelor sportive aflate în patrimoniu
Ministerului Tineretului şi Sportului;
 Împroprietărirea Fondului Sportiv Național cu baze sportive pentru
dezvoltarea activităţii sportive, precum şi generarea veniturilor proprii de
către acestea.
 Transferarea bazelor sportive de interes local în patrimoniul Primăriilor şi
Consiliilor Judeţene.
 Crearea infrastructurii sportive didactice Cadrul legal în vederea
reglementării parteneriatului public-privat pentru a dezvolta şi eficientiza
baza materială, de a crea noi surse de finanţare cu scopul îmbunătăţirii
activităţii sportive de performanţă.
Dimensiunea economică:
 se vor institui mecanisme financiare cu scopul de a asigura veniturile
sportului de performanţă, în vederea promovării valorilor României
(sportul rămâne cel mai important vector de imagine al ţării noastre),
de a crea modele, a spori numărul de practicanţi, numărul structurilor
sportive şi de a motiva necesitatea dezvoltării infrastructurii în sport.
Cadrul legal de reglementare:
 Refacerea legislației în domeniul sportului, cât şi a legislaţiei
incidente. Legea 69/2000; Legea voluntariatului; Legea
sponsorizării; Codul fiscal;Codul muncii; Codul Civil; Legea

16
 320;Legea educației 1/2011; Legea 195/2006; HG 563/2009; Legea
52/2003; Legea 215/2001; HG 1447/2007; Legea 4/2008.

3.2. Factorii de care depinde succesul sistemului sportiv

Părinţii joacă un rol important în formarea comportamentului copiilor, viitori
performeri, în viaţă şi în sport.
Profesorii de educație fizică şi părinţii încurajează respectarea
următoarelor linii directoare:
 toţi copiii participă în sport pentru distracţie şi dezvoltarea lor
sănătoasă;
 încurajăm participarea, fără a-i forţa niciodată;
 părinţii sunt primii sponsori în activitatea sportivă a copiilor;
 ne focalizăm mai mult pe efortul lor, decât pe a caştiga sau a pierde;
 vom accepta că sportul are o curbă de învăţare si vom permite
copiilor să înveţe din propriile greşeli;
 vom spijini şi vom încuraja educaţia în şcoală a copiilor;
 vom educa spiritul de fair-play, vom lupta împotriva violenţei, a
folosirii drogurilor şi a tuturor tentaţiilor societăţii modern;
 vom promova prevenirea şi educarea creşterii performanţelor
sportive fără utilizarea de substanţe interzise;
 vom creea spiritul de echipă şi vom respecta deciziile colegilor, ale
adversarilor şi ale oficialilor.
Sportivii de înaltă performanţă reprezintă simbolul principal al sportului.
Performanţele noastre de vârf, prin medalii conduc la dezvoltarea şi creşterea
acestui domeniu, creează modele şi totodată atrag atenţia comunităţii
internaţionale sportive, a mass-mediei şi a sponsorilor, generează respect al
fanilor şi spectatorilor, parte crucială a reuşitei noastre.
Antrenorii şi colectivele tehnice au puterea de a influența spiritul de fair-
play şi spiritul de echipă, care conduc la dezvoltarea sportivilor, precum şi la
motivarea acestora. Antrenorii sunt cei care pot face diferenţa între succes şi
eşec. Perfecţionarea continuă a antrenorilor, a specialiştilor din domeniu, cât şi
puterea de a transmite din experienţa şi cunoştinţele lor generaţiei următoare,
spiritul constructiv, toate vor conduce la evaluarea muncii prin performanta
sportivă.
Arbitrii şi oficialii aduc legitimitate sportului şi sunt un pilon important în
asigurarea echităţii şi respectului prin onestitate, consistenţă, obiectivitate,

17
imparţialitate şi pregătire. Ei înşişi pot fi vectori de imagine ai României în
competiţiile internaţionale.
Fanii şi spectatorii deţin un rol cheie în sprijinirea şi dezvoltarea sportivilor
şi se vor bucura de respectul şi aprecierea fiecărui sportiv în parte. Vor respecta
regulile de conduită şi se vor bucura în acest fel de o societate care îşi respectă
valorile şi idolii.
Toate acestea se vor transforma în Codul de Conduită al Sportului, pentru ca
România să poată îndeplini, prin muncă susţinută şi determinare, prin eforturile
conjugate ale tuturor factorilor implicaţi obiectivul major al sportului: sănătatea
fizică şi mentală a naţiunii.

3.3. Sistemul informaţional al activităţii manageriale din domeniul

infrastructurilor sportive
Conducerea oricărei organizaţii sportive, se bazează pe existenţa unui
sistem informaţional raţional şi operativ, care să asigure informaţiile vitale pentru
fundamentarea deciziilor.
Realizarea obiectivelor organizației sportive, buna ei funcţionare nu se
poate realiza numai pe baza sistemului decizional – comparabil cu creierul, ci
este esenţial un sistem informaţional ce oferă ″materia primă informaţională″
necesară în îndeplinirea responsabilităţilor ce revin managerului în unitatea
sportivă, fiind comparabil acest sistem cu altă componentă a sistemului nervos
care transmite afferent impulsurile nervoase către creier.
Pentru realizarea obiectivelor unităţii sportive, sistemul informaţional
înregistrează informaţiile, le analizează, le prelucrează şi le transmite către
manager, aşa încât acesta va economisi timp pentru studio şi creaţie.
Sistemul informaţional reprezintă alături de sistemul decisional şi de
sistemul operaţional o componentă a sistemului de management (vezi figura 1).

18
 Structura
organizatorică
Structura de LATURA
conducere CONSTRUCTIVĂ
Subsistemul
informaţional

SISTEMUL
DE
CONDUCERE Structura
informală

Metodele şi
tehnicile de
conducere
Procesul de LATURA
conducere FUNCŢIONALĂ
Stilul de muncă
al
conducătorului

Modul de luare
şi transmitere
a deciziilor

Figura 1. Componentele sistemului de management după Constantinescu, D., Tumbăr,

C., Criveanu, I., Managementul întreprinderii, Editura Horion, Rm. Vîlcea, 1997, p. 151.

Informaţiile sunt comunicările, datele, care au calitatea de a aduce un spor

de cunoaştere celor interesaţi cu privire la un fenomen, proces, eveniment, care
are legătură direct sau indirectă cu unitatea sportivă. Informaţia corectă şi de
actualitate este esenţială pentru managerul unităţii sportive în procesul decisional
pentru îndeplinirea sarcinilor unităţii.
Informaţia trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a fi utilă în
procesul de conducere: să ajungă la timp, să fie completă, să fie trimisă pe calea
cea mai scurtă, să fie continuă, adică managerul să fie informat la zi.
În cadrul unei unităţi sportive se evidenţiază următoarele ipostaze ale
informaţiei:
- resursă intangibilă, cu o unitate proprie; suport de comunicare şi
integrare organizaţională;
- factor cheie al proceselor de analiză-decizie-control;
- element determinant în evoluţia performanţelor unităţilor sportive.
Resursele informaţionale provin din interiorul sau din afara unităţii sportive.
Sursele interne cuprind planurile de activitate, dosarele de personal şi
registrele contabile, rapoartele anuale, manualele administrative.
Sursele externe include organizaţii profesionale, naţionale, biblioteci, firme
de consultanţă.

19
 Strategia Competenţa

Repartizarea
puterii
MANAGEMENTUL
SISTEMULUI
INFORMAŢIEI
ÎN SPORT
Supravegherea
Stilul de metodologică
conducere

Motivaţia

Incertitudinea

Figura 2. Punctele de reprezentare ale Managementului informaţiei în sport, după: Lador,

I., Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Univerşităţii din Piteşti, 2000, p. 123.

Managementul informaţiei în sport (vezi figura 2) presupune exploatarea

inteligentă şi sofisticată a informaţiilor, ceea ce înseamnă a găsi informaţia
pertinentă printre mii de date disponibile şi a o folosi în mod optim, aceasta
presupunând, din partea decidenţilor, cunoştinţe teoretice, experienţă precum şi o
mare doză de obiectivitate.

20
 CURSUL 4

4. MANAGEMENTUL CONSTRUCȚIILOR DE BAZE SPORTIVE

4.1. Materiale folosite în construcția de baze sportive

Asigurarea condițiilor optime pentru desfășurarea activității sportive are ca
element de bază și cadrul în care se face pregătirea: baza materială, baza
sportivă. În construcția bazelor sportive considerate în categoria sporturilor cu
folosință colectivă un element de bază îl constituie materialele folosite.
Majoritatea bazelor sunt spații cu folosință îndelungată.
În construirea bazelor sportive se folosesc o serie de materiale:
1) Material lemnos cu diverse esențe: moi, ca bradul, asigură elemente
drepte ușor de finisat cu aspect plăcut după prelucrare, este folosit ca
element de rezistență pentru alcătuirea de stâlpi, grinzi, panouri, cadre
pentru realizarea porților, pardoseli și altele și mai este folosit ca element
de finisaj și ornament. Prin caracteriticile materialului se caută aplicarea
forțelor perpendiculare pe fibrele longitudinale. Aplicarea forțelor în lungul
fibrelor poate duce la apariția de fisuri sau despicări în material.
Dezavantajele constau în faptul că fiind un material scump, în contact cu
aerul apar deformații și rezistența scade, rezistența la foc este redusă,
poate fi îmbunătățită cu tratamente speciale dar cu cost mai mare. Apoi
sunt esnțele mijlocii și tari: fagul, stejarul, salcîmul, folosite ca elemente de
rezistență și pentru pardoseli. La stejari se urmărește materialul fără noduri
și carii.
2) Betonul folosit sub 3 forme: simplu, beton armat, precomprimat, format din
pietriș și ciment. Caracteristic este considerat ca material cu rezistențe
foarte mari la compresiune dar mici la întindere. Sub formă de beton simplu
este folosit la fundații pentru hale și pentru investiții ce se montează în
acestea. E ușor de întreținut. Betonul armat a apărut din necesitatea măririi
rezistenței la întindere. Betonul precomprimat este de natura unui beton
armat dar cu armături speciale din oțel dar care conduc la elemente cu
mare rezistență. Se recomandă la săli cu spații mari de joc, la realizarea
gradenelor etc.
3) Oțeluri folosite în realizarea oricărui element de rezistență. Oțelurile s-au
folosit în general pentru realizarea acoperișurilor. În funcție de forma

21
 acoperișului se alcătuiesc și elemente de rezistență. Oțelul este folosit în
construcții sub diverse forme: "i", rotundă sau circulară, bare laminate,
pofile I, L, U. La folosirea elementelor metalice, un rol foarte important îl au
îmbinările realizate prin cordoane de sudură sau elemente de tip nit sau
șurub.
4) Alte tipuri de materiale: zgura de locomotivă sau termocentrală formată
prin măcinare sau cernere. Zgura mai poate fi produsă din materiale
ceramice: cărămidă sau deșeuri de la întreprinderi; bitumul folosit în funcție
de destinație sub forma mai multor calități de material. La realizarea
terenurilor se folosesc bitum de tip "D", terenuri de tenis și pentru alte
jocuri sportive în aer liber, piste. Materiale sub formă de blocuri din piatră
naturală cioplită sau realizată din beton simplu folosită la încadrarea
terenurilor de joc și pistelor, pietrișul de râu folosit fără prelucrări, se
folosește în realizarea straturilor suport la terenuri și piste. Piatra spartă
folosită la fel ca pietrișul, sortată și nesortată; materialele vegetale sub
forma gazonului, plantate sau sub forma brazdelor, pânza bituminată la
realizarea hidroizolațiilor și a pardoselilor, rășini sintetice la pardoseli și
izolații. Materialele sintetice sub formă de covoare sintetice pentru
pardoseli la săli închise și rășini folosite pentru piste, tartanul, cauciucul
sub formă de covoare, materialele textile și pielea sintetică.

4.2. Alcătuirea și construcția sălilor de sport și a stadioanelor

La conceperea bazelor sportive se ține seama de mai multe elemente.
Destinația. Pentru școli se ține seama de pregătire sub forma jocurilor și a
altor activități. De obicei în aceste cazuri se ține cont de polivalența sălilor. De
obicei nu se prevăd spații pentru vizionare la sălile pentru școli și licee. Înălțimea
se stabilește din condiția cerută de practicarea jocurilor. Și elementele anexe au
o importanță deosebită: vestiare dimensionate în funcție de numărul maxim de
elevi ce pot ocupa sala, grupuri sociale, spații de evacuare, magazii pentru
materiale, cabinete pentru cadre didactice.
Cele menționate mai sus pot fi cuprinse în: clădiri monobloc cu spații pe
orizontală și pe verticală multietajate, clădiri cu spații de instruire cuprinse în hala
sportivă la care sunt atașate clădiri cu spații anexe. În majoritatea cazurilor,
dimensiunile sălii de sport sunt date de cel mai mare teren de joc iar pentru
anexe acestea se fac conform normativului. Pentru aceste săli ca pardoseli se
prevăd: parchet de fag, de stejar, scândură bine finisată.

22
 Structura de rezistență: stâlpi de beton armat – suprastructură, grinzi,
panouri din beton armat, cărămidă normală, cărămidă B.C.A., spații pentru
iluminat. În asemenea săli se urmărește realizarea unui iluminat natural și
artificial care trebuie să realizeze o intensitate uniformă. În conceperea sălii se
prevăd cel puțin două puncte de evacuare.
Mai există săli de sport obținute din clădiri vechi prin amenajări conforme
cu activitatea sportivă.
Săli de sport specializate:
o săli speciale de atletism;
o săli speciale de jocuri;
o săli speciale pentru înot și polo,
o săli speciale pentru tenis;
o săli polivalente.
Sălile specializate impun: spațiul de joc la dimensiuni normate, înălțime
minimă, spații de siguranță, tribune, spații de circulație, cabine, vestiare și
transmisii, spații pentru încălzire, anexe de refacere, dușuri, saună, săli de
alimentație publică, săli de protocol și conferințe. Se urmăresc: problema
evacuării, iluminației, pardoseli, afișaj, instalații de joc, porți, panouri etc. Pentru
înot, polo, bazinul se asigură special cu izolații și instalații de alimentare și
evacuare a apei.
Sălile de sport pot fi: școlare, săli de competiție specializate sau
multifuncționale.
Sălile școlare monoetajate: dimensiuni 27x45m. Alcătuire: fundații;
stâlpi; grinzi; acoperiș; elemente de acoperiș; pardoseli; instalații.
Stâlpii sunt din beton armat, metalici.
Fundațiile: beton simplu sau armat.
Grinzile de acoperiș: beton armat, grinzi metalice.
Toate elementele ce se găsesc sub cota pardoselii sunt "parte variabilă",
elementele peste această cotă "parte constantă", înălțimea se stabilește în
funcție de destinația sălii care impune înălțimea minimă. Peste înălțimea minimă
este un strat de siguranță de cel puțin 1 m. Sălile sportive au și săli anexe, zonele
anexe pot fi cuprinse în spațiul sălii.
Pardoselile: 1 strat de egalizare din pietriș maximum 15 cm grosime
nivelat și compactat. Are rol de a interzice pătrunderea umidității prin capilaritate
și de uniformiza suprafața pe care se așază placa de suprafață de 10 cm din
beton simplu. De obicei la aceasta se introduc armături: plase din bare cu
23
diametru de 5-6 cm. Se urmărește la aceste plăci compactarea și planeitatea. Al
treilea strat: pardoseala - parchet așezat prin lipire de placa suport dar
recomandabil prin batere pe șipci pentru elasticitatea pardoselii. Materialele
sintetice așezate prin lipire de placa suport realizează elasticitatea. Materialele
sintetice sunt cele pe bază de poliuretan de tipul: tartan, recortan, elastin. Se mai
pot folosi și materiale combinate realizate din linoleum, material sintetic căptușit
cu plută.
Sălile de competiții: schemele constitutive se realizează în funcție de
destinația sălii: pentru jocuri, pentru atletism, specializate sau polivalente.
Sălile pentru jocuri impun următoarele:
5. Spațiul de joc definit pornind de la cele mai mari dimensiuni impuse de unul
dintre jocurile practicate. Adâncimea planșei de joc se stabilește din
dimensiunea terenului la care se adaugă spațiul de siguranță, de circulație.
6. Înălțimea deasupra spațiului de joc se stabilește de către înălțimea impusă
de unul dintre jocuri. La aceasta se mai adaugă un spațiu de siguranță
obținând spațiul liber de joc. Se va lua în considerare tipul și forma
elementelor pentru realizarea iluminării și a instalațiilor de ventilație.
În general sălile de competiții sunt alcătuite din fundații, stâlpi, planșee din
beton armat, partea de acoperiș din structuri metalice ușoare impuse de
distanțele mari minimum 45 m. În proiectarea sălilor de competiții se ține seama
și de tribune pentru spectatori, cabină presă, spații de acces și evacuare. De
obicei, se urmărește realizarea unor săli de competiții multietajate în care primul
nivel are următoarele destinații: săli de forță, antrenament, săli de refacere,
vestiare, cabinete. În primul nivel în alte situații se fixează spațiul de joc pentru
anumite jocuri care cer dimensiuni ale terenurilor mai mici. Nivelul II este folosit
ca spațiu de joc și pentru celelalte activități legate de acesta.
Tribunele se realizează în poziție fixă sau mobilă. Tribunele mobile se
realizează pe gradene ce pot fi retrase în vederea măririi spațiului de joc sau
pentru a asigura un spațiu mare de joc.
Referitor la pardoseli se mențin indiciile de mai sus, parchet în primul rând
și secundar materiale sintetice. Se caută să se introducă suficiente spații pentru
perioadele de antrenament. Se caută ca iluminatul natural să nu bată din lateral
ci frontal.
Săli specializate: bazine de înot acoperite, săli pentru practicarea tenisului
de câmp, săli pentru atletică grea, alte tipuri de săli (săli pentru antrenamente în
sporturile de apă tip canotaj). Pentru bazinele acoperite se va urmări în mod

24
special realizarea bazinelor cu hidroizolații și cu hidroinstalații pentru circularea
apei. În practica modernă pentru bazinele de dimensiuni olimpice s-au realizat
bazine cu fund reglabil în care se stabilesc înălțimile în funcție de competiție.
Instalațiile din sălile de competiții sunt fixe și demontabile. Instalațiile fixe în
săli specializate: porți de handbal, panouri de baschet, stâlpi de volei cu lungime
fixă sau stâlpi telescopici acționați electric sau mecanic. Pentru cele 2 tipuri de
săli se pot folosi și elemente de închidere acționate pneumatic de tipul unor
prelate impregnate cu rășini în care se menține o presiune constantă a aerului
prin pompare.
Prin terenul de atletism înțelegem un loc special amenajat pentru a permite
desfășurarea exercițiilor de atletism fie în totalitate, fie a anumitor exerciții. Prin
instalație se înțelege un ansamblu de elemente de construcție fixat pe teren și
deservind anumite exerciții de atletism putând fi fixe sau demontabile. Prin
materiale de atletism, înțelegem obiecte transportabile pentru practicarea
atletismului: disc, suliță etc. Desfășurarea probelor de atletism impune ternuri
standardizate. Construcția unei baze de atletism impune respectarea normelor
prevăzute de federația internațională. După destinație terenurile și instalațiile se
împart în terenuri și piste de alergări, terenuri și instalații pentru sărituri și terenuri
și instalații pentru aruncări.
Pistele pentru alergări trebuie să respecte următoarele norme:
1) Să fie orizontale sau cu o pantă maximă în sensul alergării de 1:1000 și în
sens transversal 1:100.
2) Să aibă formă și dimensiuni precis determinate.
3) Să dispună de o suprafață netedă și stabilă dar care să permită înfigerea
cuielor.
După formă pistele sunt: drepte deschise la ambele extremități și piste cu
circuit închis formate din două tronsoane drepte unite prin racordări cu arce de
cerc. Pistele pot fi realizate sub formă de piste plate pentru alergare de viteză,
fond, semifond și marș și piste cu obstacole pentru alergare de garduri și de
obstacole.
În general, pistele de atletism cu circuit închis sunt formate din 2 segmente
drepte paralele racordate între ele prin arce mixte – turnante. În alcătuirea pistei
de atletism, mai intră borduri de marcaj, drenaje, suprafețe de uzură.
Pistele cu circuit închis se execută ținând seama și de dimensiuni impuse
de alte terenuri de joc realizate în suprafață delimitată de circuitul pistei. Astfel, se

25
impune ca pentru terenurile de fotbal competiționale să poată fi realizată o
suprafață cu dimensiuni: 105 m lungime, 70 m lățime (standard). Se admit abateri
pentru terenuri care se găsesc în circuitul internațional realizând dimensiuni de
100/64 m și cele mai mici dimensiuni admise în România 90/45 m. În suprafețe
delimitate de turnante se amenajează, de obicei, sectoarele pentru sărituri,
aruncări. La aruncări terenuri de recepție (cădere), se consideră suprafață
amenajată pentru jocuri. La pistele cu circuit închis, liniile drepte se prelungesc
pentru a asigura zonele de sosire și start. Prelungirile se fac la o singură linie
dreaptă, de obicei în fața tribunelor, la un capăt sau la ambele sau la ambele linii
drepte. Se recomandă ca pentru stadioanele omologate prelungirile să se facă în
ultima variantă.
Dacă extinderile care conduc la linii de cel puțin 130-150 m permit start și
sosiri la 100 m viteză – 110 m garduri și stații în linie dreaptă la fond și
semifondîn care după start nefiind obligatorie păstrarea culoarului se creează
busculadă.
Pistele se împart în culoare de alergare, culoarul reprezentând unitatea de
măsură a pistei. Culoarele variază în funcție de mărimea și destinația pistei.
Dimensiunea minimă omologată în România este 122 cm, recomandat și folosit
de 125 cm. Aceste dimensiuni pot fi reduse și mai sunt folosite culoare cu 120,
115, 110, 105 cm dar nu mai puțin de 100 cm. Marcajul culoarelor se face prin
linii de grosime de 5 cm, trasate prin văruire sau benzi de plastic sau vopsire.
Se impune pentru pistele omologate în concursuri ca numărul culoarelor să
fie minimum 6, rezultând o pistă de 7,5 m. Numărul maxim este de 8 culoare.
Pistele folosite în Campionatele mondiale și Jocurile olimpice impun numărul
minim de 7 culoare. Pentru pistele standard cu lungimea de 400 m, se impun în
construcție minimum 6 culoare. Numărătoarea se face de la interior la exterior.
Măsurarea lungimii pentru un culoar se face astfel: culoarul interior se măsoară
pe o linie la distanța de 30 de centimetri de bordură, următoarele măsurându-se
la distanță de 20 cm de marcaj, diferența de 10 cm fiind impusă de existența
bordurii față de care alergătorul păstrează o distanță mai mare. Sensul de
alergare este invers sensului acelor ceasului. Pista dreaptă este specifică
alergărilor de viteză, se execută pe o lungime minimă de 130 m cu cel puțin 6
culoare. Se folosește atât în concursuri dar mai mult pentru pregătire. Cei 130 m
sunt calculați așa: 3 m folosiți pentru start, 100 m folosiți pentru parcursul
alergării, 10 m se adaugă la cei 100 m în cadrul probei de 110 m garduri și 17 m
de oprire. Pistele au circuit închis.

26
 Realizarea turnantelor: sunt 3 tipuri de turnante semicirculare, în mâner de
coș și ovale alungite (ogive).
Turnantele semicirculare sunt cel mai folosite, realizate pentru toate pistele
omologate internațional. Au următoarele avantaje:
o schimbarea direcției de alergare, a înclinării corpului în mișcare se
face numai în 2 puncte – intrarea și ieșirea din turnantă;
o realizează un sector favorabil amenajării spațiului de aruncări și
sărituri suficient de mare și comod de realizat;
o se trasează și se verifică ușor exactitatea dimensiunilor geometrice.
Turnanatele în mâner de coș. Se realizează din 3 arce de cerc simetric
așezate, 2 arce laterale având curbură mai mică decât un arc central. De obicei,
raportul razelor este: raza mare = de 2 ori mai mare decât raza mică cu unghi de
racordare la centru curent folosite 60o, admise 90o,30o. Turnantele în mâner de
coș sunt folosite în situația în care spațiul (lungimea) în care este amplasată pista
nu permite turnanta semicirculară. Sunt recomandabile pentru pistele mai mici de
400 m, deci neomologate internațional. Dezavantajele sunt că în alergare se
schimbă de 4 ori poziția corpului în punctul de racordare a arcelor de cerc.
Turnantele ovale alungite. Sunt cele mai lungi. Sunt formate tot din 3 arce
de cerc simetric așezate dar cele 2 arce laterale au raze mai mari decât arcul
central, de obicei de 2 ori. Se recomandă unghi la centru de 60o la trasarea
arcelor.
Înclinarea pistei în turnante. Din construcție se admite partea transversală
maximă a pistei 1:100. La realizarea pistelor folosite la Olimpiadă s-a realizat un
calcul al înclinării transversale ținând cont de viteza maximă și de cea medie
realizată în turnantă care produce o forță centrifugă asupra alergătorului.
Standardizarea pistelor: lungimi standardizate pentru piste:
P = 400 m – pistă normală, folosită în competiții oficiale;
P = 333,3 m – pistă redusă, neomologată internațional;
P = 300 m – pistă scurtă, neomologată internațional.
Se mai folosesc și alte piste cu dimensiuni mai mici pentru pregătire. În
funcție de dimensiunile pistelor se configurează și amenajarea terenurilor cuprine
în aceste spații și anume terenuri de dimensiuni: 105x70m, 104x69m, 100x70m.

Gazonarea terenurilor de fotbal

E operaţia prin care terenurile se acoperă cu iarbă.
1. Teren ales cu o iarbă pretabilă pentru joc.

27
 2. Terenul nu a fost acoperit cu iarbă şi trebuie aplicat tratament prin
gazonare.
Gazonarea se face prin însemânţare şi prin brăzduire:
I. Prin însămânţare se face în următoarele etape:
- Aşezarea unui strat de pământ vegetal în grosime de 20-30 cm în cazul în
care solul pe care e aşezat terenul nu e fertil. În prealabil s-a făcut drenajul.
- Pe suprafaţa cu pământ vegetal se aplică împrăştierea îngrăşămintelor.
- După 10 zile se compactează cu un tăvălug uşor.
- Se aplică însămânţarea manual sau mecanic. Însămânţarea se face pe un
timp fără vânt primăvara sau toamna de obicei după ploaie.
Se folosesc 2 categorii de seminţe. Pentru ierburi mici şi mari.
Însămânţarea se începe cu ierburile mari. Se greblează şi se compactează cu un
tăvălug de 200-400 kg. Se aplică seminţele ierburilor mici urmate de tăvălug. În
zona porţilor cantitatea se măreşte cu 20-30%. Folosind seminţe de ierburi
diferite, gazonul se poate executa cu fâşii transversale de nuanţe diferite sau într-
un caroiaj de pătrate. Dacă după semănare şi tăvălugire apar cruste acestea se
sparg cu un tăvălug cu cuie. Răsucirea trebuie să apară la 1-2 săptămâni după
însămânţare. După răsucire gazonul se udă des şi trebuie cosit. Primele cosiri se
fac manual. Gazonul unui teren de fotbal se coseşte de 15 ori pe an. Pentru un
teren nou gazonat, trecerea lui în exploatare se face după aproximativ 6 luni de la
însămânţare. Cantitatea de seminţe este de aproximativ 250 kg la un teren. La
alegerea seminţelor se are în vedere ca acestea să fie perene cu durată de
existenţă de cel puţin 10 ani.
II. Brăzdarea constă în acoperirea cu bucăţi de pământ care au iarbă
naturală. Brazdele se extrag de pe terenuri cu iarbă naturală de tip:
fâneţe, islazuri etc. Acest pământ înierbat se taie în formă pătrată cu
lungime de 20-30 cm şi grosime de 8-10 cm. Brazdele se aşează pe un
pământ vegetal. După aşezare brazdele se compacteză cu tăvălugul şi
se udă des. Terenurile amenajate cu brazde au avantajele:
- că pot fi folosite în activitatea sportivă după 8-10 zile de la fixarea
brazdelor;
- sunt mai rezistente, iarba degradându-se mai greu.

Dezavantaje:
- greutatea procurării brazdelor;
- desprinderea brazdelor pe anumite porţiuni.

28
 Proiectarea, amplasarea şi construirea tribunelor
Tribuna este parte componentă a stadionului şi are rol principal de a
asigura spectatorilor condiţii de vizionare. Tribunele mărginesc terenul şi pista de
atletism. Mărimea lor este variabilă în funcţie de prognoza privind număr de
spectatori, vederea la distanţă, posibilităţi de investiţii. Tribunele pentru stat în
picioare şi pentru stat jos. Tribunele pentru stat în picioare sunt cele mai ieftine şi
se realizează pe piste naturale din jurul stadionului sau pante artificiale. Pantele
sunt de maximum 40%, mai mult de 40% pot apărea surpări. Calculul suprafeţei
tribunei se face considerând 4-6 spectatori/m2.
Amplasarea față de terenul central se face ținând seama de: numărul
spectatorilor, specificul activității sportive, posibilitățile de construcție. Când o
tribună satisface aceste condiții, se recomandă să se amplaseze pe latura vestică
a terenului. Forma tribunei: dreaptă sau trasată sub formă curbilinie. Când se
amplasează 2 tribune acestea se orientează după laturile lungi ale terenului.
Locurile optime în tribună se socotesc în raport cu distanța până la centrul
terenului. Se consideră bune cele care asigură vizibilitatea la 80m, satisfăcătoare
cele la 120m, nesatisfăcătoare la peste 160m. Pentru mărirea numărului de
spectatori s-au plasat tribune și pe marginile laterale ale stadionului.
Forma de tribună trasată pe conturul exterior după un arc de cerc este cea
optimă deoarece asigură un număr mare de spectatori pe laturile lungi și un
număr mai mic pe celelalte laturi. Accesul spectatorilor se proiectează prin partea
superioară, inferioară sau la nivel intermediar. La nivel intermediar, accesul se
face prin tunele. Tribunele înalte au acces pe la partea superioară. La cele mici și
mijlocii se recomandă accesul pe la partea inferioară. În alte cazuri se recomandă
acces prin partea superioară și inferioară.

29
 CURSUL 5
5. MANAGEMENTUL CALITĂȚII BAZELOR ȘI ECHIPAMENTELOR
SPORTIVE

5.1. Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii în domeniul

infrastructurii sportive

Într-o economie de piaţă caracterizată printr-o concurenţă acerbă

pentru supravieţuire, întreprinderile se confruntă în permanenţă cu o serie de
fenomene (creşteri de preţuri la materii prime, creşteri de tarife la diferite
categorii de servicii etc) care afectează preţul produselor şi care fac bătălia
finală să se dea asupra raportului calitate – preţ.
Realizarea de produse care să satisfacă consumatorul final este posibilă
numai printr-o sincronizare perfectă a tuturor funcţiunilor întreprinderii.
O întreprindere va supravieţui numai dacă reuşeşte să fidelizeze clienţii şi
să atragă în permanenţă noi clienţi. Acest lucru este posibil numai prin
îndeplinirea următoarelor cerinţe de bază:
 reducerea preţurilor;
 îmbunătăţirea continuă a nivelului calitativ al produselor;
 respectarea termenelor de livrare;
 acordarea de facilităţi de creditare;
 îmbunătăţirea imaginii produselor prin reclamă.
Calitatea a fost şi este unul dintre cele mai folosite cuvinte în relaţiile
dintre organizații sportive.
Cadrul conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe parcursul
dezvoltării societăţii omeneşti.
În antichitate filosofi de marcă precum Aristotel şi Cicero prin
preocupările lor în domeniul filosofiei au scos în evidenţă multitudinea de
întrebuinţări şi înţelesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Aristotel avea să
constate că „sufletul nu poate înţelege nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero
este cel care foloseşte pentru prima dată cuvântul calitate (qualis) în lucrările
sale. Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali, ei
ocupându-se de proiectarea, execuţia şi controlul produselor din punct de
vedere calitativ, garantând prin însemnele specifice aplicate pe produse,
calitatea acestora.

30
 În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi
asociaţiilor meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru membrii
acestora în privinţa calităţii produselor. Meşteşugarii care realizau
produse defecte, în funcţie de gravitatea acestora primeau diverse
sancţiuni, de la amenzi până la excluderea lor din breasla sau asociaţia
din care făceau parte.
Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta cumpărătorului
natura, soiul sau originea mărfii. Regulamentele corporaţiilor impuneau
fiecărui meseriaş să se angajeze sub jurământ că va practica în mod
corect meseria, iar în cazul fabricării de produse alimentare nu va
introduce în ele componente pe care el însuşi nu ar vrea să le consume.
În Roma evului mediu autorităţile municipale în subordinea cărora se
afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă, obligând vânzătorii de
produse falsificate sau cu vicii ascunse să despăgubească pe
cumpărători.
În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor regelui
li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea produselor realizate
în cadrul breslelor. Tot prin această lege calfele sunt obligate să realizeze
autocontrolul produselor fabricate, în timp ce „maiştrii” sunt obligaţi să
supravegheze procesul de fabricaţie, ca acesta să se desfăşoare conform
instrucţiunilor stabilite în prealabil.
În anul 1456, în Anglia, în timpul regelui Henric al IV-lea, funcţiona
inspecţia.
Colbert, primul ministru al Franţei, afirma în anul 1664 că „dacă
fabricile noastre impun o calitate superioară a produselor, străinii vor prefera
să cumpere din Franţa şi banii lor vor curge spre Regat”.
Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX) astfel că
adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul decizional şi
motivării personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata
pieselor bune realizate. Apar pentru prima dată aşa zişii CTC-işti, rolul
acestora fiind la început de a separa produsele bune de cele defecte şi
de a le număra pe cele bune în vederea realizării plăţii muncitorilor.
Încep să apară o serie de lucrări de specialitate, astfel în anul 1832,
Ch.Bobboge, profesor de matematică la Cambridge, în lucrarea sa „The
Economiy of Machinery and Manufacture” expune o serie de principii,
dintre care amintim:

31
  fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei operaţii;
 toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise;
 fiecare compartiment trebuie condus de specialişti;
 valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de
cunoaşterea exactă a cheltuielilor pentru fiecare proces.
Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa „Principiile
managementului ştiinţific” unde are ca moto „ştiinţă, nu regula degetul
mare”, dezbate o serie de principii, prin a căror aplicare se revoluţionează
societatea industrială şi anume:
 folosirea metodelor de investigare ştiinţifice –
experimentale, pentru studiul unor probleme de fabricaţie;
 aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneţi fiecare
dificultate în atât de multe componente pe cât posibil şi sunt
necesare pentru rezolvarea optimă” pentru rezolvarea unor
probleme
specifice proceselor de fabricaţie;
 delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare trebuie
să primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu
durata, metode şi mijloacele specificate;
 inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se înlocuieşte
cu inspecţia după fiecare operaţie, iar evidenţierea rezultatelor se
face în maximum 24 de ore de la încheierea operaţiei;
 promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze
respectarea regulilor scrise şi îndeplinirea sarcinilor stabilite.
Între anii 1898 şi 1901, Taylor şi-a verificat practic ideile privind
managementul ştiinţific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuşit o
creştere de 2-3 ori a productivităţii tuturor compartimentelor din cadrul firmei.
Măsurile luate de el la această firmă au constat şi în crearea de ingineri
industriali care au elaborat metode de lucru şi normative zilnice, în
limitarea rolului maiştrilor şi muncitorilor la „a face cum scrie”, precum şi
în încurajarea realizării de specificaţii. Pentru aceste reuşite în planul
managementului ştiinţific, Taylor primeşte o medalie de aur la Expoziţia
Mondială de la Paris din anul 1901.
Firma Ford Motor Company, în anul 1909, introduce pentru prima
dată linia de asamblare (banda rulantă) trecându-se astfel la producţia
de masă. Accentul pus pe standardizarea componentelor automobilului

32
a făcut ca productivitatea să crească de la 10000 bucăţi automobile
Model T în anul 1909, la 600000 bucăţi automobile Model T în anul 1916,
ceea ce a determinat şi o scădere a preţului unitar al unui automobil de la
850$ la 350$. Astfel, firma Ford devine promotorul fabricaţiei în masă.
În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din cadrul Royal Flying
Corps (Anglia) elaborează pentru prima dată un sistem de înregistrări
menit să asigure trasabilitatea fiecărui incident, precum şi un sistem de
certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate.
Astfel, industria aeronautică britanică introduce şi aplică pentru prima
dată conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerinţele de bază privind
asigurarea calităţii produselor.
G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru
prima dată, în anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat
direct managerului general. Compania, în anul 1922, aplică inspecţia şi
asupra subcontractanţilor, cum ar fi: Automatic Electric Co şi Strombery –
Carslon Company, prin inspectarea de către inspectorii companiei a
furniturilor subcontractanţilor. În anul 1923 aceeaşi firmă aplică teoria
probabilităţii pentru elaborarea procedeelor de inspecţie finală a loturilor
de produse, aplicându-se pentru prima dată verificarea loturilor de produse
prin intermediul verificării unor eşantioane prelevate din cadrul acestora.
Astfel, inginerii H.Dodge şi H.Romig de la Western Electric Co. publică pentru
prima dată un set de tabele de inspecţie bazate pe eşantionarea statistică şi
nivelul de toleranţă a procentului de defecte din lot. Tot în cadrul acestei
firme se pun bazele unui program intitulat „filosofia şi practica de satisfacere
a clientului prin asigurarea calităţii” la care lucrau specialişti de marcă ai
statisticii industriale din acea perioadă ca: G.Edwards, H.Dodge, H.Romig şi
W.Shewhart.
Walter Shewhart, în anul 1924, face publică elaborarea primei fişe de
control statistic pe baza experienţei dobândite la Western Electric Co., iar în
1931, publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a
proceselor industriale, intitulată „Controlul economic al calităţii produselor
manufacturate”.
Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii se publică
în anul 1935 cu denumirea de BS 600 „Aplicarea metodelor statistice la
standardizarea industrială şi controlul calităţii industriale”.
La cererea Departamentului de Război al SUA, în anul 1939,

33
Asociaţia Americană a Standardelor a demarat un program de elaborare a
unor ghiduri pentru controlul calităţii în domeniul apărării, dezvoltându-se
astfel planurile de inspecţie prin eşantionare statistică, ce vor fi
publicate în anul 1941 cu denumirea de Z 11 şi Z 12. Din comitetul de
elaborare a acestor standarde a făcut parte şi Eduard Deming.
În anul 1943, Ishikawa publică Diagrama cauză– efect, cunoscută şi
sub denumirea de „schelet de peşte”.
Joseph Juran în anul 1945 elaborează principiul clasificării defectelor
după gravitatea lor, principiu cunoscut astăzi sub denumirea de „principiul
Pareto” (denumire dată de Juran după numele economistului italian Vilfredo
Pareto care a afirmat că 80% din bogăţiile lumii sunt deţinute de 20% din
populaţia lumii) sau „regula 80-20”, conform căreia 80% din efecte sunt
generate de 20% din cauze, iar cele 20% din cauze sunt vitale şi puţine,
pe când cele 80% din cauze sunt multe şi neînsemnate.
Eduard Deming, în 1950, publică un program de îmbunătăţire a calităţii
în 14 puncte, afirmând totodată că acest program dă rezultate dacă este
sprijinit de top managementul întreprinderii. Tot Deming este autorul
reprezentării grafice intitulată Ciclul lui Deming (Plan – DoCheck – Act
Cycle).
După cel de-al doilea război mondial abordarea calităţii devine tot mai
mult o funcţie managerială, interes ce se manifestă şi în programele
de învăţământ ale universităţilor prin introducerea unei discipline noi
intitulată: „controlul statistic al calităţii”.
Japonia instituie în luna noiembrie, începând cu anul 1960 luna
naţională a calităţii, ce va fi marcată şi în Europa şi care va deveni mai
târziu Luna mondială a calităţii.
Armand Feigenbaum, publică în 1961 lucrarea „Total Quality Control:
Engineering and Management”.
Întreprinderile japoneze aplică începând cu 1964 pentru
rezolvarea problemelor din întreprindere, cercurile pentru calitate –
formate din 5-8 angajaţi instruiţi în aplicarea metodelor statistice (cele
şapte instrumente statistice), ce sunt implicaţi continuu în proiecte vizând
îmbunătăţirea activităţii la locul lor de muncă, oricare ar fi acesta.
Specialiştii apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză
în anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate.
În anii '80, urmare a numărului mare de decese (30000)

34
înregistrate anual în CE, precum şi a numărului mare de accidente (40
milioane persoane) datorate utilizării echipamentelor casnice, are loc
o„explozie” de directive europene privind siguranţa produselor de consum şi
răspunderea juridică pentru produs.
În Statele Unite ale Americii sunt adoptate primele standarde obligatorii
referitoare la siguranţa automobilelor (sisteme de direcţie, frânare).
Japonia promovează conceptul de ţinere sub control a calităţii la nivelul
întregii companii, iar profesorul Joji Akáo de la University Tamagawa
pune bazele metodei Quality Function Deployment–utilizată în domeniul
planificării calităţii, în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de
calitate să corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor. Metoda
QFD s-a aplicat pentru prima dată în anul 1972 la Şantierele navale Kobe din
cadrul Mitsubishi Heary Indusries.
În anul 1986 apare primul standard internaţional ISO 8402 consacrat
terminologiei în domeniul calităţii, promotorul arhicunoscutei serii de
standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calităţii.
Statele Unite ale Americii lansează în anul 1987 Premiul
naţional pentru calitate Malcom Baldrige, premiu decernat pentru prima dată
în anul 1988 de către preşedintele SUA, Ronald Reagan, firmei Motorola,
pentru performanţele deosebite în domeniul calităţii produselor. Prin
obiectivele sale îndrăzneţe privind calitatea fixate de-a lungul anilor, firma
Motorola a ajuns la începutul anilor ‚90 să atingă performanţa de 60
defecte la un miliard de componente. Printre criteriile de selectare ale
subcontractanţilor firmei Motorola figurează şi participarea acestora la Premiul
Naţional pentru calitate.
În 1988, 14 firme din cadrul Comunităţii Economice Europene: Siemens,
Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation for Quality
Management, al cărei scop era să promoveze principiul îmbunătăţirii
continue a calităţii la nivelul tuturor companiilor.
Această iniţiativă s-a bucurat de succes, astfel că la începutul anului
1990, EFQM avea 200 membri – mari firme din cadrul CEE, ce s- au convins
de rolul calităţii produselor / serviciilor în menţinerea şi atragerea de noi
clienţi.
În acelaşi an Ministerul Apărării SUA introduce Total Quality
Management atât în activitatea pe care o desfăşoară, cât şi în relaţiile cu
furnizorii.

35
 În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al
managementului global al întreprinderilor, dar şi un element determinant al
competitivităţii acestora. Importanţa acordată calităţii se regăseşte cu
prisosinţă în preocupările Consiliului de Miniştri ai Uniunii Europene, prin
elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calităţii
produselor / serviciilor, în special, şi a organizaţiilor, în general. În
perioada 1993-1994 au devenit operaţionale următoarele directive:
„Dezvoltare, competitivitate, locuri de muncă – 1993”,
„Noua abordare a armonizării tehnice – 1994”,
„Politica europeană de promovare a calităţii– 1994”.
Politica europeană de promovare a calităţii reprezintă
componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene, a
cărei finalitate este o mai bună informare, educare şi instruire a
cetăţenilor UE, în scopul implicării lor directe în funcţionarea şi
dezvoltarea acestei pieţe.
Schimbările rapide ce au loc în „filosofia” calităţii se regăsesc şi în
preocupările Organizaţie Internaţionale de Standardizare (ISO), care a publicat
recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizează
într-un singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 şi
ISO 14001. În pragul mileniului III remarcăm cum se dezvoltă tot mai
mult interesul organizaţiilor pentru sistemele de management calitate –
mediu, ca modalitate unică de satisfacere totală a consumatorilor.

5.2. Sistemul calităţii: abordare conceptuală, prezentare generală,

etape
Într-o lume marcată de schimbări bruşte atât în plan social, cât şi în
plan economic, implementarea unui sistem de management al calităţii
este una din soluţiile prin care firmele pot face faţă problemelor cu care se
confruntă zi de zi, venite atât din partea societăţii (cerinţe referitoare la
securitate, mediu etc), concurenţei cât şi a clienţilor (raport calitate / preţ).
Abordarea acestui demers presupune existenţa unui anumit nivel
cultural în domeniul calităţii, sprijinit continuu de un program
motivaţional.
Introducerea unui sistem de management al calităţii are ca scop
satisfacerea clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora. Un astfel de
sistem trebuie să fie dinamic, ceea ce îi conferă capabilitatea de a fi

36
adaptat nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Ideea elaborării unor
standarde care să uşureze implementarea unui sistem calitate în cadrul
unei firme, dar să permită şi o evaluare a acestuia pe baza unui
referenţial, a fost pusă pentru prima dată în cadrul comitetului tehnic – TC
176 „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii” al Organizaţiei
Internaţionale de Standardizare, în anul 1979. Eforturile acestui comitet
tehnic format din reprezentanţii a 20 de ţări membre ISO, s-au concretizat în
anul 1986, prin publicarea standardului ISO 8402 – Quality
managment and quality assurance. Vocabulary, precum şi a standardelor din
seria ISO 9000, în anul 1987, şi anume: ISO 9001 – Quality systems. Model
for quality assurance in design, development, production, instalation
and servicing; ISO 9002 – Quality systems. Model for quality assurance in
production, instalation and servicing; ISO 9003 – Quality systems. Model for
quality assurance in final inspection and test.
Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor, TC 176 a elaborat şi
următoarele standarde: ISO 9000-1/1997. Quality management and
quality assurance standards. Part I: Guidelines for selection and use; ISO
9000-2/1987. Quality management and quality assurance standard. Part 2:
Generic quidelines for the aplication of ISO 9001, ISO 9002 and ISO
9003.
Standardele de mai sus sunt concepute cu respectarea
următoarelor principii: adaptare universală; compatibilitate curentă;
compatibilitate în perspectivă şi flexibilitate în perspectivă.
Conform SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea
calităţii – Vocabular, sistemul calităţii este definit astfel: „structuri
organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii”.
Standardul mai face următoarele precizări:
- sistemul calităţii ar trebui să fie atât de cuprinzător cât este
necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la
calitate;
- sistemul calităţii unei organizaţii este destinat în primul rând
să satisfacă necesităţile manageriale interne ale acesteia.
Acesta este mai cuprinzător decât cerinţele unui anumit client,
care evaluează numai părţile relevante ale sistemului calităţii;
- pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la

37
 evaluarea calităţii poate fi cerută demonstrarea
implementării unor elemente identificate ale sistemului calităţii.
SR EN ISO 9004-1/1985 – Managementul calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii, Partea 1: Ghid, precizează:
- sistemul calităţii trebuie dezvoltat, stabilit şi implementat de către
managementul organizaţiei pentru îndeplinirea politicilor şi obiectivelor
declarate;
- sistemul calităţii trebuie structurat şi adaptat tipului specific de
afaceri al companiei;
- sistemul calităţii trebuie să funcţioneze astfel încât să dea
încredere corespunzătoare că:
 sistemul este înţeles, implementat, menţinut şi eficace;
 produsele satisfac cu adevărat necesităţile şi aşteptările
clientului.
- necesităţile societăţii şi ale mediului au fost luate în
considerare;
- accentul este pus pe prevenirea problemei decât pe
depistarea ei după apariţie.
Principiile generale, liniile directoare şi cerinţele cu privire la
proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii sunt reglementate de
seria de standarde ISO 9000.
Familia ISO 9000 este destinată a fi folosită în patru situaţii:
- ca îndrumări pentru managementul calităţii;
- în relaţii contractuale între prima parte şi a doua;
- pentru aprobare sau înregistrare de către a doua parte;
- pentru certificare sau înregistrare de către o terţă parte. Situaţia
primă corespunde necesităţii de asigurare a calităţii interne, în timp ce
situaţiile celelalte, celei de asigurare a calităţii externe.
Potrivit SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii. Vocabular, asigurarea calităţii înseamnă ansamblul
activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul sistemului
calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii
corespunzătoare că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate.
Standardul precizează că există obiective atât interne cât şi
externe pentru asigurarea calităţii, făcând în acest sens o distincţie clară
între asigurarea calităţii interne şi asigurarea calităţii externe.

38
 Astfel, prin asigurarea calităţii interne se înţelege că, în cadrul unei
organizaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere managementului, iar prin
asigurarea calităţii externe se înţelege că în situaţii contractuale sau în
alte situaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor sau altora.
În scopul asigurării interne a calităţii (deci în situaţii
necontractuale) se utilizează SR EN ISO 9004-1/1996 – Managementul
calităţii şi elemente ale sistemului calităţii, care descrie toate elementele cu
ajutorul cărora poate fi dezvoltat şi implementat un sistem al calităţii, adaptat
nevoilor specifice ale întreprinderii.
Potrivit acestui standard sistemul calităţii se aplică într-un mod
caracteristic tuturor activităţilor legate de calitatea unui produs şi care
interacţionează cu acesta. Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din
ciclul de viaţă al unui produs şi al unor piese, de la identificarea iniţială a
necesităţilor pieţei până la satisfacerea finală a condiţiilor. Sub acest
aspect, elementele sistemului calităţii sunt:
- marketing şi prospectarea pieţei;
- proiectarea şi dezvoltarea produsului;
- planificarea şi dezvoltarea procesului;
- aprovizionarea;
- producţie sau prestarea serviciilor;
- verificare;
- ambalare şi depozitare;
- vânzare şi distribuire;
- montaj şi punere în funcţiune;
- asistenţă tehnică şi service după vânzare;
- scoaterea din uz sau reciclarea la sfârşitul vieţii utile.
În scopul asigurării externe a calităţii se poate utiliza unul dintre
cele trei modele: SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003.
SR EN ISO 9001/1995 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea
calităţii în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service, se utilizează
atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată
de către o organizaţie în timpul proiectării, dezvoltării, producţiei, montajului
şi service-ului.
Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile
atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a proiecta şi de
a livra produse conforme.

39
 Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea
satisfacţiei clienţilor prin prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la
proiectare până la service.
Standardul este aplicabil în situaţiile în care:
- este necesară proiectarea şi condiţiile referitoare la produs
sunt exprimate, în principal, prin caracteristici de performanţă sau
este necesar ca acestea să fie stabilite;
- încrederea în conformitatea produsului poate fi obţinută prin
demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în
proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service.
SR EN ISO 9002/1995 – Sistemul calităţii. Model pentru asigurarea
calităţii în producţie, montaj şi service, se utilizează atunci când
conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor
în timpul producţiei, montajului şi service-ului.
Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii
aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a
livra produse conforme cu un proiect stabilit.
Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea
satisfacţiei clienţilor prin prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la
producţie până la service.
Standardul este aplicabil în situaţiile în care:
- condiţiile specificate pentru produs sunt formulate în termenii
unui proiect sau ai unei specificaţii stabilite;
- încrederea în conformitate a produsului poate fi obţinută prin
demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în producţie,
montaj şi service.
SR EN ISO 9003/1995 – Sistemele calităţii. Model pentru
asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări finale, se utilizează atunci când
conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de
furnizor numai la inspecţiile şi încersările finale.
Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii
aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a
depista orice neconformitate a produsului şi de a controla modul de
tratare a acestora în timpul inspecţiilor şi încercărilor finale.
Standardul este aplicabil atunci când conformitatea produsului cu
condiţiile specificate poate fi pusă în evidenţă cu o încredere adecvată, dacă

40
pot fi demonstrate în mod satisfăcător anumite capabilităţi ale furnizorilor
de a inspecta şi încerca produsele finite.
Cele trei modele pentru asigurarea externă a calităţii prezentate mai
sus se utilizează deci în situaţii contractuale (între prima şi a doua parte),
atunci când clientul solicită furnizorului să demonstreze aptitudinea
sa privind realizarea calităţii cerute, în scopul aprobării sau înregistrării de
către a doua parte (evaluarea aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea
cerută, de către client) sau în scopul certificării sau înregistrării
sistemului de către o terţă parte.
Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea de către
organismul de certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de
referinţă din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Acţiunea de
certificare confirmă faptul că, sistemul calităţii satisface standardele
adoptate ca referinţă, dând asigurarea că furnizorul este capabil să
furnizeze produse în baza standardelor sau altor documente normative
adecvate.
Cele 20 de elemente ale sistemului calităţii cuprinse în
capitolul 4 al SR EN ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel.
- elemente ale managementul: responsabilitatea
managementului; sistem calitate; analiza contractului; acţiuni
corective şi preventive; audituri interne ale calităţii; instruire;
service; tehnic statistice;
- elemente ale proceselor principale; controlul proiectării;
aprovizionare; controlul proceselor; stadiul inspecţiilor şi încercărilor;
inspecţii şi încercări; manipulare, depozitare, ambalare, conservare
şi livrare; controlul produsului furnizat de client;
- elemente ale proceselor suport (de bază): controlul
documentelor şi datelor; controlul înregistrărilor calităţii;
identificarea şi trasabilitatea produsului; controlul echipamentelor
de inspecţie, măsurare şi încercare; controlul produsului
neconform.
Atât în situaţia asigurării interne a calităţii (SR EN ISO 9004) cât şi în
situaţia asigurării externe a calităţii (SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR
EN ISO 9003), în prealabil se recomandă a se consulta SR EN ISO 9000-
1/1996 – Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii.
Partea 1: Ghid pentru selecţie şi utilizare. Acest standard clarifică

41
principalele concepte cu privire la calitate, precum şi deosebirile şi
interdependenţele dintre acestea şi furnizează îndrumări pentru selecţia şi
utilizarea familiilor de standarde internaţionale ISO
9000 referitoare la managementul calităţii şi la asigurarea calităţii.

Etapele necesare pentru proiectarea şi implementarea unui sistem al

calităţii în cadrul unei organizații sportive (linii generale):
1. Definirea şi documentarea politicii privind calitatea,
formulată de către conducerea de vârf în cadrul declaraţiei privind
politica în domeniul calităţii;
2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea
în cadrul fiecărui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi
realizate;
3. Organizarea pentru calitate:
- introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în
organigrama întreprinderii;
- definirea structurii organizatorice prin stabilirea
responsabilităţilor, autorităţilor şi interdependenţei personalului
pe linia asigurării calităţii;
- desemnarea reprezentantului managementului căruia să i se
delege autoritatea şi responsabilitatea pentru stabilirea,
coordonarea, implementarea şi menţinerea unui sistem al
calităţii în conformitate cu standardul adoptat;
- desemnarea responsabililor pe linia asigurării calităţii la
nivelul fiecărui compartiment.
4. Instruirea iniţială a personalului în domeniul asigurării calităţii
– în vederea familiarizării, înţelegerii şi acumulării noţiunilor specifice
domeniului şi a instrumentelor şi metodelor de lucru necesare.
Într-o primă etapă se vor instrui managerii executivi, reprezentantul
managementului şi responsabilii pe linia asigurării calităţii.
5. Audit de evaluare a situaţiei existente (ce este şi ce trebuie
făcut pentru a răspunde cerinţelor din standardul adoptat ca referinţă):
- evaluarea documentaţiei existente (reglementări, norme,
prescripţii etc);
- evaluarea activităţilor specifice;
- evaluarea resurselor, respectiv dotărilor existente etc.
Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se

42
situează întreprinderea din punct de vedere al calităţii, diagnostic care odată
cunoscut ajută la o bună desfăşurare a etapelor următoare, referitoare la
proiectarea şi implementarea sistemului calităţii.
Cu această ocazie, se pot evidenţia punctele tari şi mai puţin tari
ale acestora, într-un cuvânt „nevralgice” ale acesteia, cauzele
generatoare ale acestora, într-un cuvânt perspectiva globală a organizării şi
funcţionării întreprinderii respective.
6. Instruirea celorlalte categorii de personal (şefii de servicii /
compartimente, şefi de secţie, ingineri etc);
7. Revizuirea fişelor de post, ca documente de bază în
stabilirea responsabilităţilor, competenţelor, legăturilor ierarhice
şi funcţionale şi a circuitelor de comunicare corespunzătoare;
Cu această ocazie, se vor include noile responsabilităţi privind
elaborarea şi implementarea sistemului calităţii (întocmirea documentaţiei
aferente şi aplicarea ei efectivă).
8. Elaborarea documentelor sistemului calităţii:
- întocmirea instrucţiunilor şi procedurilor operaţionale,
menite să reglementeze activităţi de anvergură mică sau
operaţii ale acestora;
- elaborarea procedurilor de sistem – în conformitate cu
cerinţele din standardul adoptat ca referinţă;
- redactarea manualului calităţii, conform
standardului respectiv.
9. Implementarea sistemului calităţii – punerea în practică a
documentelor sistemului calităţii, situaţie care implică:
- difuzarea documentelor calităţii în toate
compartimentele de activitate, în vederea aplicării şi
respectării acestora;
- prelucrarea acestor documente de către personalul deja
instruit, acolo unde este cazul.
10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea
sistemului calităţii, în vederea evaluării stadiului implementării sistemului,
precum şi a conformităţii dintre standardul de referinţă şi documentele
elaborate;
11. În situaţia în care, în urma efectuării auditurilor interne, se
constată anumite deficienţe (neconformităţi) legate de elaborarea
documentelor sau de implementarea acestora se vor iniţia acţiuni corective,

43
în scopul eliminării cauzelor deficienţelor constatate şi a îmbunătăţirii situaţiei
respective ceea ce implică aplicarea corecţiilor ce se impun la documentele
sistemului calităţii sau la modul de aplicare a acestora.
Cu această ocazie, se pot efectua analize cu privire la
determinarea cauzelor care au condus la apariţia neconformităţilor, în
vederea evitării repetării acestora.
12. Efectuarea de audituri interne periodice în vederea evaluării
eficacităţii sistemului calităţii;
13. Ţinerea permanentă sub control a documentelor sistemului calităţii
(reactualizarea acestora, atunci când este cazul);
14. Certificarea sistemului calităţii de către un organism neutru
acreditat de o autoritate competentă în acest scop.
Standardele internaţionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice
organizaţie indiferent de obiectul ei de activitate, atât din sectorul public, cât
şi din sectorul privat. Orice organizaţie trebuie să răspundă
aşteptărilor şi necesităţilor venite din partea a cinci părţi, fără de care nu se
poate concepe soliditatea unei afaceri, şi anume: clienţii – care aşteaptă
produse (servicii) de calitate, salariaţii – care vor să aibă satisfacţia
muncii; proprietarii organizaţiei – urmăresc rentabilitatea investiţiei;
subfurnizorii – interesaţi de posibilitatea unor afaceri continue; societatea –
vizează satisfacerea unor cerinţe.
Având în vedere cele de mai sus, organizaţia trebuie să-şi
propună realizarea următoarelor obiective: să realizeze, să menţină şi să
urmărească îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sale în raport cu
condiţiile referitoare la calitate; să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei
activităţi astfel încât să satisfacă continuu necesităţile exprimate sau
implicite ale părţilor interesate; să dea încredere managementului intern şi
angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile referitoare la calitate şi că
îmbunătăţirea calităţii are loc; să dea încredere părţilor interesate că sunt
sau vor fi îndeplinite condiţiile referitoare la calitate de către produsul
(serviciul) livrat (prestat).

5.3. Conceptul de Managementul calităţii totale. Definiţie. Conţinut

Prima utilizare a termenelor ″calitate″ şi ″total″ l-a avut ca autor pe A. V.

Feigenbaum în perioada anilor ′60 (Controlul calităţii totale, 1961), în perioada

44
anilor `80, acelaşi Feigenbaum având o nouă viziune asupra calităţii - Controlul
Total al Calităţii (Total Quality Control).
E. W. Deming şi J. M. Juran, personalităţi consacrate în domeniul calităţii,
au evidenţiat fundamentele conceptului de calitate, Interpretările date acestui
concept sunt fie de filosofie, fie de politică a organizaţiei în domeniul calităţii.
Calitatea a fost văzută ca ceva ce poate fi condus în timpul desfăşurării
activităţilor de management. Anumiţi specialişti fac o legătură directă între
calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând-o pe prima scop, iar
pe cealaltă mijloc de realizare.
Corming defineşte relaţia dintre calitate totală şi managementul calităţii
totale în următorii termeni:
- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în
condiţiile unor costuri minime;
- managementul calităţii totale (TQM) asigură satisfacerea acestor cerinţe,
în condiţiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din Sistemul
tehnico economic.
Conceptul de ″calitate″, a avut un parcurs lung până să ajungă la înţelesul
actual de ″calitate totală″ (tabelul nr. 3), a început cu inspecţia, a trecut apoi prin
etapele de control şi asigurare, iar susţinătorii Managementului calităţii totale,
deşi nu toţi utilizează aceeaşi semnificaţie a TQM, nu sunt confuzii asupra
domeniilor de activitate pe care le deserveşte.
TQM urmăreşte obţinerea succesului, având la bază participarea tutror
membrilor organizaţiei în procesul de perfecţionare a produselor, serviciilor,
tehnologiilor şi mediului organizaţional în care aceştia îşi derulează activitatea.
În definirea coceptului de Management al calităţii totale specialiştii au
diferite abordări.
J. Koller defineşte TQM ca pe: ″o modalitate sistematică de conducere a
unei organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai
întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode
specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici
prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la
realizarea politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă
a acesteia.

45
 Marieta Olaru apreciază că TQM este în primul rând: ,,un model de cultură
a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele
acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung″.
În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt
specialist H.T. Berry se referă la următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt;
- implicarea întregului personal este esenţială.
TQM este un sistem de management care urmăreşte satisfacerea în mod
continuu a cerinţelor clientului, diminuând permanent costul real.
TQM dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile; implică top-manageriatul, scopul
său fiind îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmelor
care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei. Nu trebuie să se facă nicio
greşală, îmbunătăţirea calităţii însemnând construirea unei culturi, care prin forţa
sa, să se urmărească satisfacerea, de fiecare dată, a cerinţelor clientului1.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de
management orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în
structurile organizatorice ale unei organizaţii şi bazat pe o cultură şi o filosofie de
organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi
obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.
În definiţia standard se regăsesc tocmai elementele care sunt luate în
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile organizaţiei;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- organizaţia urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de
implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

1
Roberts, H.V., Sergesretter, B.F., - Quality is Personal – A Foundation for Total Quality Management, New York,
Free Press, 1993, p. 3.

46
 5.4. Principiile Managementului calităţii totale

Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite.

Philip B. Crosby, apreciază că managementului îi revine responsabilitatea
erorii de caliatate, el încurajează angajaţii să fie preocupaţi de calitate la fel de
mult cum sunt preocupaţi de profit. Crosby recomandă 14 etape pe care să le
parcurgă managerii pentru îmbunătăţirea calităţii2:
1. Stabilirea modului în care managementul este implicat în calitate;
2. Formarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi din
fiecare departament;
3. Determinarea falselor probleme de caliatate curentă sau potenţială;
4. evaluarea costului calităţii şi explicarea utilităţii lui ca instrument
managerial;
5. Ridicarea nivelului de conştientizare a calităţii şi implicarea personală a
tuturor angajaţilor;
6. Luarea măsurilor pentru corectarea problemelor identificate în etapele
anterioare;
7. Înfiinţarea unei comisii pentru programul ″zero defecte″;
8. Pregătirea unor supraveghetori pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin în
cadrul programului de îmbunătăţire a calităţii;
9. Stabilirea ″unei zile de zero defecte″ pentru a le demonstra angajaţilor că
s-a produs o schimbare;
10. Încurajarea indivizilor în stabilirea unor scopuri permanent îmbunătăţite
pentru ei şi grupurile din care fac parte;
11. Încurajarea angajaţilor să comunice conducerii obstacolele pe care le
întâlnesc în realizarea sarcinilor propuse;
12. Recunoaşterea şi aprecierea celor care participă;
13. Stabilirea unor consilii pentru calitate care să comunice pe baze regulate;
14. A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia că programul de
îmbunătăţire a calităţii nu se sfîrşeşte niciodată.
G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe
primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.
Joseph M. Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client,
competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiilor client-
furnizor, implicarea conducerii de vârf. El consideră că problemele fundamentale
ale calităţii le reprezintă factorul uman prin: organizarea, comunicarea şi
2
Crosby, Ph.B., - Quality is Free, New York, The New American Library Inc., 1979.

47
coordonarea funcţiilor. În concepţia sa managerul este principalul răspunzător de
problemele calităţii, iar într-un procent scăzut acestea s-ar datora angajaţilor. J.
Juran propune 10 etape de îmbunătăţire a calităţii3:
1. Contientizarea nevoii şi a posibilităţilor de îmbunătăţire;
2. Stabilirea scopurilor îmbunătăţirii;
3. Organizarea unui sistem de atingere a scopurilor (stabilirea unui consiliu al
calităţii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, stabilirea
echipelor, desemnarea factorilor de influenţă);
4. Instruirea;
5. Îndeplinirea proiectelor ce constau în soluţionarea problemelor;
6. Raportarea progresului;
7. Împărţirea recunoaşterii;
8. Comunicarea rezultatelor;
9. Analiza scorului;
10. Menţinerea impulsului prin organizarea unor îmbunătăţiri anuale ale unei
părţi din sistemele obişnuite şi din procesele companiei.
Edwards Deming a afirmat că: ″nu ajunge ca cineva, oricât de bine pregătit
ar fi, să-şi facă munca sa cât mai bine; este necesar ca oamenii să ştie ce au de
făcut″. El vede în manager persoana responsabilă de problemele calităţii şi invită
angajaţii să muncească mai inteligent, nu mai mult. Deming a propus managerilor
14 principii4:
1. Crearea unei constanţe a scopului, în timpul îmbunătăţirii produsului şi
serviciului;
2. Adoptarea unei noi filosofii. Nu mai putem accepta întârzierile, greşelile şi
relaţiile de muncă imperfecte;
3. Înlocuirea sistemului de inspecţie totală a produselor cu o evidenţă
statistică;
4. Înlăturarea concepţiei conform căreia o afacere este judecată pe baza
preţurilor;
5. Descoperirea problemelor;
6. Folosirea metodelor moderne de instruire la locul de muncă;
7. Folosirea metodelor moderne de supraveghere a muncitorilor şi
schimbarea responsabilităţilor şefilor de echipă prin orientarea asupra
calităţii;

3
Juran, J.M., Gryna, F.M., - Juran′s Quality Control Handbook, New York, McGraw Hill Inc., 1951, p. 103.
4
Deming, E.W., - Out of the Crisis, Cambridge, Mass: MIT Centre for Advanced Engineering Study, 1986.

48
 8. Înlăturarea fricii, în aşa fel încât fiecare salariat să poată munci eficace
pentru companie;
9. ″Dărâmarea″ barierelor dintre departamente;
10. Eliminarea afişelor şi a sloganurilor, destinate salariaţilor, prin care
cer noi niveluri ale productivităţii, fără a se preciza şi metodele de obţinere;
11. Eliminrea standardelor de muncă ce prescriu cote numerice;
12. Modificarea barierelor ce există între muncitorul cu ora şi dreptul său
la obţinerea recunoaşterii muncii.
13. Instituirea unui program de educaţie şi recalificare;
14. Crearea unui sistem managerial prin care să fie posibilă reluarea, în
fiecare zi, a celor 13 puncte de mai sus.
Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt
de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan,
accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului
personal, îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf, care asigură
operaţionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele 8 principii ale managementului
calităţii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-o organizaţie:
1. Orientarea către client

Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să

cunoască şi să le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de
viitor.
2. Poziţia de leader (leadership-ul)
Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea Managementului calităţii,
având un rol hotărâtor în operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează
Managementul calităţii. Conducerea de vârf a organizaţiei este aceea care
formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească
permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de organizaţie
şi să intervină pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin
implicarea lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate
pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care
să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru

49
înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul
calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru realizarea unui
asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior şi
în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaţiilor client-
furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru reuşita acestui principiu.
Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate,
între care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De
asemenea, trebuie ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor
de calitate.
4. Abordarea prin proces
Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile
desfăşurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces
facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor organizaţiei şi a interacţiunilor
dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile
activităţilor unei organizaţii sunt complexe şi generează o reţea de procese. Este
important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale
care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a
satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor
responsabili de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu
prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în
organizaţie se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de
management şi un proces de management al calităţii. Modul în care se
desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul
unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit odată cu
implementarea sistemului de calitate) prezintă conducerii de vârf situaţia
îndeplinirii obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în
continuare.
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei
care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO
9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci
când, aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii
este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund

50
cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră ca fiind cel
mai important principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se
aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul
de management al calităţii practicat în Japonia. Reţinem ,în acest sens, strategia
Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe
informaţii complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între organizaţii şi furnizori
amplifică capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi
relaţiile cu furnizorii interni.

5.5. Modalităţi de perfecţionare a calităţii resurselor umane pe baza

Managementului calităţii totale
Managementul calităţii totale pune accentul pe interdependenţa dintre
organizaţie şi angajaţi, importanţa acestora din urmă crescând pe măsura trecerii
timpului datorită nevoilor organizaţiilor de adaptare permanentă la mediul
competitiv.
Rolul managerului este esenţial în funcţionarea TQM, deoarece el trebuie
să convingă pe toţi membrii organizaţiei să muncească pentru calitate. Managerul
şi angajaţii trebuie să participe la formarea cultului calităţii totale, în care
predomină: comunicarea, munca în echipă, încrederea şi stimularea iniţiativelor
individuale.
În general, când organizaţia vizează ca obiectiv primordial calitatea, cultura
sa organizaţională suferă transformări esenţiale, ceea ce nu se întâmplă şi cu
sistemul de valori al resurselor umane. Cheia succesului pentru cei mai mulţi
dintre manageri o reprezintă educarea permanentă a angajaţilor5.
În urma stabilirii obiectivelor care vizează TQM, managerul va efectua o
evaluare a resurselor umane prin constituirea unei echipe de proiect care să
stabilească un sistem de valori în cadrul organizaţiei şi să procedeze la
îndrumarea motivarea şi punerea în valoare a abilităţilor angajaţilor în vederea
susţinerii de către aceştia a calităţii totale. După o atentă evaluare a sistemului
de resurse umane se identifică aspectele critice în care schimbările pot determina
5
Macdonald, J., Pigott, J., - Global Quality – The New Mangement Culture, London, Mercury Books, 1990.

51
rezultate imediate cu impact pozitiv asupra organizaţiei. Se vor stabili obiectivele
concrete pentru cuantificarea impactului pe care aceste schimbări îl au asupra
relaţiilor umane. Un pachet propus cu 10 obiective ale relaţiilor umane ar putea
fi6:
- încurajarea comunicării deschise;
- conducerea prin exemple şi asumarea responsabilităţii personale;
- înţelegerea nevoilor clienţilor;
- crearea unui mediu lipsit de temeri;
- răsplătirea şi aprecierea realizărilor individuale şi ale echipelor;
- orientarea în vederea progresului continuu la nivel organizaţional;
- încurajarea perfecţionării profesionale;
- sprijinirea muncii în echipă;
- stimularea inovaţiei şi a creativităţii;
- măsurarea performanţei şi luarea deciziilor pe baza faptelor evidente.
Echipa de proiect va selecta criteriile de corelare ale sistemului de
management al organizaţiei cu obiectivele în domeniul resurselor umane.
Reuşita organizaţiei în îndeplinirea obiectivelor, depinde de talentul
managerului în dezvoltarea relaţiilor umane, de a identifica şi evalua
caracteristicile şi talentele individuale. Într-un astfel de mediu, pe baza
obiectivelor menţionate, se dă fiecărui angajat posibilitatea de a-şi atinge
potenţialul maxim, stimulându-se contribuţia directă7.

6
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 420.
7
Powell, Th.C., - Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review & Empirical Study, Strategic
Management Journal, 1995, vol. 16.

52
 CURSUL 6

6. RESURSELE MANGEMENTULUI AMENAJĂRIILOR DE BAZE SPORTIVE

6.1. Oamenii - resursa primordială în activitatea sportivă

Singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare în procesul
muncii sunt resursele umane. În activitatea sportivă, resursele umane sunt
prezente în orice proces de instruire, de practicare a exerciţiilor fizice, în toate
ramurile sportive şi în competiţii.
Pentru ca activităţile să se desfăşoare în condiţii optime, este necesar ca
tot ce reprezintă resursa umană să acţioneze ca un grup unitar care se supune
unor reguli sociale în care dimensiunea umană este factorul important al unei
bune funcţionări.
Rolul managerului, în acest caz, este acela de a ţine cont de nevoile şi
particularităţile fiecărui component al unei structuri sportive, urmărind completa
integrare în organizaţie.
Timp îndelungat, acest aspect a fost ocultat, în sensul că au existat teorii
referitoare la relaţiile umane din interiorul unei structuri organizatorice care
considerau salariatul ca un simplu executant şi nu ca un factor social care
participa activ la viata organizaţiei.
Fără a intra în detalii, trebuie remarcate concluziile principalilor trei autori
reprezentativi ai scolii de relaţii umane: Elton Mayo (1880-1949) a subliniat
importanţa considerării individului ca om; Abraham Maslow (1908-1970) a
determinat şi ierarhizat nevoile fundamentale pe care omul caută să le satisfacă
(psihologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă, de realizare) şi Frederick
Herzberg (1923-) primul care reflectează asupra dezvoltării activităţilor,
distingând factorii care conduc la satisfacţie sau insatisfacţie faţă de muncă.
Dacă iniţial personalul implicat într-o activitate era evaluat doar din punct
de vedere material (salariu) şi moral (diverse sancţiuni), cu timpul optica s-a
schimbat, factorul uman fiind antrenat în realizarea obiectivelor, responsabilizat şi
apreciat potrivit aportului la reuşita acţiunilor.
Orice manager va antrena personalul în elaborarea strategiilor şi-l va
consulta în elaborarea de propuneri pentru îmbunătăţirea muncii; va urmări
perfecţionarea personalului pentru a înţelege şi acţiona eficient în noile condiţii

53
ale economiei de piaţă; va motiva pe acei salariaţi care manifestă rezultate
superioare în muncă, promovând valorile.
Având în vedere specificul domeniului sportului, cei doi factori principali
care concură la realizarea activităţilor de educaţie fizică şi sport sunt:
- profesorul de educaţie fizică, antrenorul, managerul, kinetoterapeutul,
instructorul sportiv, specialişti şi persoane calificate pentru asistenţa
medicală, cercetare ştiinţifică, organizare şi conducere tehnică,
personal din serviciile adiacente;
- participanţii la activităţi.

6.1.1. Sportivii
Având în vedere că orice activitate fizică fie într-o formă organizată, fie
independentă are drept scop ameliorarea condiţiei fizice şi asigurarea confortului
spiritual, orice persoană poate practica sportul în virtutea reglementărilor şi
normelor stabilite prin lege.
De aceea, participanţii la activităţile sportive sau sportivii, în funcţie de
înclinaţiile pentru o anumită ramură a sportului, de talent, de dorinţa de a deveni
competitivi sau numai din necesităţi igienice, se împart în două mari categorii:
- sportivii amatori reprezintă categoria celor care practică sportul fără a
obţine profit financiar, care pot fi legitimaţi în diverse structuri
organizatorice, însă fără a avea relaţii contractuale, dar, la unele
discipline sportive: fotbal, tenis, hochei pe gheaţă, box, baschet, pot fi
angajaţi pe bază de contract de către cluburile sau organizaţiile sportive
şi participă, ca şi profesioniştii, la diverse competiţii oficiale. În acest
ultim caz, ei trebuie sa respecte reglementările referitoare la activitatea
profesională şi nu au o indemnizaţie superioară totalului cheltuielilor
impuse de exercitarea activităţii.
- sportivii profesionişti sunt aceia care încheie un contract de muncă
individual cu un club şi care posedă licenţă de jucător profesionist.
Sportivii profesionişti beneficiază de anumite drepturi între care şi cele
referitoare la salarii, indemnizaţii, prime, diurne sau alte venituri, având,
la rândul lor, de respectat obligaţii de natură financiară, sportivă şi
disciplinară.
Capitolul 4 din Legea educaţiei fizice şi sportului se refera la sportul de
performanţă înţeles ca un factor esenţial pentru dezvoltarea sportivă pe plan
54
naţional şi prin care se urmăreşte valorificarea aptitudinilor individului într-un
sistem organizat de selecţie, pregătire şi competiţie. Sportivii de performanţă pot
fi amatori şi nonamatori şi sunt persoanele care practică sistematic şi organizat
sportul, participă la competiţii şi urmăresc victoria, autodepăşirea sau recordul.
Statul, autorităţile administraţiei publice centrale şi locale se implică în
sprijinirea pregătirii sportive, a integrării sociale şi profesionale a sportivilor de
performanţă asigurându-le drepturi la asistenţa socială, la asigurare socială.
Sportivii de performanţă care au obţinut medalii sau titluri olimpice ori mondiale
beneficiază de o rentă viageră care reprezintă echivalentul a 1,5 salarii medii
brute pe economie, alocată de la bugetul de stat8. În conformitate cu prevederile
regulamentului de clasificare, sportivii primesc titluri şi categorii de clasificare
acordate de Minister, în baza propunerilor Federaţiilor naţionale, ori ale
asociaţiilor sportive judeţene, precum: Maestru emerit al sportului, Maestru al
sportului şi categoriile I, II, III, de clasificare sportivă.

6.1.2. Arbitrii
Calitatea de arbitru poate să o aibă orice persoană care a practicat un
anumit sport, care a absolvit o formă de învăţământ şi un curs de arbitrii organizat
de federaţie sau de Direcţia judeţeană pentru sport, care are vârsta potrivită
regulamentelor şi care este aptă din punct de vedere medical. Fiind o persoană
oficială, arbitrul monitorizează respectarea prevederilor regulamentelor şi
sancţionează abaterile disciplinare sau încălcările regulilor jocului sportiv.
Indemnizaţia de arbitraj9 priveşte doua grupe de sport, în grupa I intrând
sporturi ca: baschet, handbal, hochei pe gheaţă, polo, rugbi, tenis, volei, atletism,
box, canotaj, gimnastica, lupte, nataţie, iar în grupa a II-a: badminton, baseball,
hochei pe iarbă, oina, patinaj, arte marţiale, călărie, ciclism, şah, tir. Nivelul
indemnizaţiei de arbitraj este de 100% pentru arbitrul principal şi 50% din
indemnizaţia arbitrului principal pentru arbitrul secund.
Arbitrii pot participa la competiţii internaţionale organizate de federaţii şi la
competiţii interne în Superligă, Divizia A, finale ale campionatelor naţionale şi în
Divizia B, etapa de zonă a campionatelor naţionale, ca şi în Divizia şcolară şi de
juniori.
Arbitrii pot primi titluri şi categorii ca, de exemplu: Arbitru internaţional, la
propunerea Federaţiei Internaţionale dintr-o ramură sportivă, sau categoriile I, II,

8
Hotărârea de guvern nr. 240/01.04.1999, publicată în Monitorul Oficial, nr. 162/19.04.99.
9
Hotărârea de guvern nr 240/01.04.1999, anexa nr. 2 la norme, publicată în Monitorul Oficial, nr. 162/19.04.99.

55
III în urma propunerilor Federaţiei Române a sportului respectiv. Se mai poate
acorda şi titlul de arbitru de onoare.
Ca un exemplu, în figura de mai jos10, se prezintă situaţia arbitrilor
confirmaţi, într-o anumită perioadă de timp, de către federaţiile pe ramură de
sport, angajaţi cu contract de muncă permanent în cadrul cluburilor sportive
afiliate.

14.688 14.638 14.534

16.000 13.948

14.000 12.836

11.563
12.000
9.512
10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0
Anul 1996 Anul 1997 Anul 1998 Anul 1999 Anul 2000 Anul 2001 Anul 2002

Figura nr. 7. Arbitri angajaţi cu contract de muncă permanent în

cadrul cluburilor sportive

6.1.3. Personalul salariat şi voluntar

În fiecare unitate sportivă îşi desfăşoară activitatea, potrivit normelor
prevăzute în Metodologia de aplicare a criteriilor de stabilire a retribuţiei
personalului salariat, o serie de angajaţi care participă la activităţile sportive
având atribuţii specifice. Aceşti angajaţi sunt selectaţi dintre acele persoane care
întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile, şi aptitudinile necesare realizării
obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor cuprinse într-o fişă a postului. În
procesul de selectare şi încadrare ale personalului, elementele indispensabile
sunt: studiile atestate de certificate sau de diplome, vechimea în muncă,
potenţialul intelectual şi practic reieşit în urma unor teste special concepute
pentru evaluarea aptitudinilor.
Evaluarea personalului se află în atenţia specialiştilor care procedează la
verificarea performanţei (îndeplinirea sarcinilor profesionale şi asigurarea unor
condiţii de siguranţă) şi îmbunătăţirea performanţei (stimularea evoluţiei şi
perfecţionării profesionale).

10
Agenţia Naţională pentru Sport, - Anuarul Sportului 2002, p. 107.

56
 Procesul de evaluare a personalului implicat în activităţile sportive începe
cu domeniul de responsabilitate cel mai important sub raport profesional:
antrenorii, urmărindu-se cinci obiective:
- condiţii de siguranţă în munca cu sportivii;
- îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor de antrenor;
- competenţa administrativă;
- promovarea perfecţionării profesionale;
- promovarea motivaţiei intrinseci.
Asigurarea condiţiilor de siguranţă se referă la eliminarea surselor de risc
din spaţiul de antrenament, la supravegherea corespunzătoare a sportivilor în
timpul antrenamentului, la organizarea antrenamentelor în aşa fel încât să
dezvolte condiţia fizică şi să formeze deprinderile, la promptitudinea cu care
acţionează în cazul unei accidentări prin acordarea asistenţei corespunzătoare.
Îndeplinirea sarcinilor profesionale priveşte modalităţile de organizare a
antrenamentului, introducerea de tehnici, exerciţii şi strategii noi, utilizarea unui
comportament amiabil în relaţiile cu sportivii demonstrând spirit critic, obiectivitate
şi recompensând progresele sportivilor, dovedirea profesionalismului prin
răspunsuri clare la întrebările sportivilor, delegarea corespunzătoare a
responsabilităţii şi rezolvarea eficientă a conflictelor.
Competenţa administrativă a antrenorilor reiese din stabilirea obiectivelor
realiste pentru sportivi şi echipă, prin acumularea interesului pentru evoluţia
sportivului şi, în plan secund, pentru rezultatele în competiţii, din modul în care
monitorizează evoluţia şcolară a sportivilor, din respectarea principiilor fiziologice
ale antrenamentului şi formarea fără riscuri de natură biomecanică a
deprinderilor.
De exemplu în figura imediat următoare11, se prezintă situaţia numerică a
antrenorilor angajaţi permanent de către cluburile sportive subordonate
federaţiilor de specialitate. Un bun antrenor este acela care oferă şanse egale de
reuşită tuturor sportivilor, care încurajează manifestările de sportivitate şi care
aplică regulile ţinând seama de situaţii concrete.
Sistemul de clasificare şi promovare a antrenorilor este stabilit prin Statutul
antrenorului, care prevede, în funcţie de pregătirea, performanţele şi măiestria
sportivă, categoriile de antrenor de la I la IV, precum şi posibilitatea de a obţine

11
Agenţia Naţională pentru Sport, - Anuarul Sportului 2002, p. 106.

57
un titlu de Antrenor Emerit12 sau de a fi premiaţi, valoarea premiului în bani
variind în funcţie de numărul sportivilor din loturile olimpice şi naţionale cu
rezultate excepţionale13.

9.500 9.765
9.158 9.158
10.000

9.000

8.000

7.000 6.095 5.965

6.000
4.173
5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0
Anul 1996 Anul 1997 Anul 1998 Anul 1999 Anul 2000 Anul 2001 Anul 2002

Figura nr. 8. Dinamica angajării antrenorilor cu contract de muncă

permanent în cadrul cluburilor sportive
Diversele funcţii în structurile organizatorice şi funcţionale ale unităţilor
sportive pot fi îndeplinite de salariaţi potrivit unor norme precise, stabilite de
forurile competente, cuprinse în Nomenclatorul activităţilor şi funcţiilor tehnice.

La nivelul federaţiilor sportive naţionale, personalul de conducere şi

specialitate cuprinde: preşedinte, secretar general, secretar federal, antrenor
federal, antrenor de lot sportiv, expert sportiv, instructor, contabil, economist.

Pentru asistenţa medicală sportivă funcţionează: medic sportiv, asistent

sportiv, kinetoterapeut, maseur sportiv şi psiholog. În domeniul cercetării şi
metodologiei sportive sunt prevăzute posturile de cercetător ştiinţific, consultant
ştiinţific, metodolog şi biochimist. Mai există şi o serie de salariaţi din servicii
complementare precum: operator video, marangoz, armurier, electronist,
coregraf, corepetitor, magazioner echipament şi material sportiv, conducător
ambarcaţiune sportivă şi auto, medic veterinar, îngrijitori, potcovar, tâmplar.

Posturile reprezintă un ansamblu de activităţi care cuprind atribuţiile

specifice cuprinse în fişa postului şi de a căror bună realizare depinde evaluarea
personalului salariat în funcţie de anumite criterii privind pregătirea
corespunzătoare de specialitate; competenţa, experienţa în specialitatea postului,

12
Hotărârea nr. 240/01.04.1999, articolul 45.
13
Hotărârea nr. 240/01.04.1999, articolele 39 şi 44.

58
activitatea de concepţie, de analiză şi sinteză, responsabilitatea în luarea unor
decizii, precum şi implicarea eficientă în activităţile de rutină.

Prin Hotărârea Guvernului nr. 240, din 1999, personalul de conducere şi

specialitate, salariaţi ai federaţiilor sportive naţionale, ceilalţi specialişti şi
tehnicieni din cadrul colectivelor tehnice sunt premiaţi, conform articolelor 40, 41
şi 42, în funcţie de contribuţia adusă la realizarea performanţei sportive şi
obţinerea de rezultate deosebite în competiţii interne şi internaţionale şi
beneficiază de toate drepturile prevăzute de lege.

6.2. Cadrele de conducere ale organizaţiilor şi activităţilor sportive.

Aportul lor în utilizarea resurselor disponibile
Conducerea managerială este actul de conducere exercitat de managerii
care încearcă în mod deliberat să influenţeze alţi membri ai organizaţiei lor în
direcţia unor realizări14. Cadrele de conducere (managerii) ale organizaţiilor
sportive reprezintă o componentă importantă a resurselor umane, contribuţia lor
la stabilirea şi rezolvarea sarcinilor organizaţiei sportive fiind decisivă. Managerii
sportivi conduc activităţile din domeniul educaţiei fizice şi sportului mobilizând
utilizarea eficientă a resurselor organizaţiei sportive.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi
propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral
sau parţial, funcţii de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi
evaluare referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor15.
Postura pe care o are managerul în cadrul organizaţiei sportive îl obligă să
se integreze în cadrul juridic şi economic legal pentru buna desfăşurare a
activităţii manageriale şi implicit a unităţii.
Uneori managerul nu posedă de la începutul muncii sale suficiente
cunoştinţe şi abilităţi specifice, de aceea el trebuie să-şi cultive talentul,
experienţa în domeniul sportului, pentru că, de regulă, conducătorii se aleg din
rândul specialiştilor organizaţiei în care lucrează, fiind persoane care posedă
anumite caracteristici:
- caracteristici specifice domeniului de activitate a organizaţiei sportive:
inteligenţă, memorie, perspicacitate, capacitate de muncă şi
concentrare, cunoştinţe profesionale şi

14
MTS CCPS, - Management şi / sau conducere în sport Buletin Informativ, nr. 504-505-506/1997, p. 23.
15
Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 505.

59
 - caracteristici specifice activităţii de conducere: abilitate de a dirija şi
conduce, de a conlucra cu angajaţii, stabilitate esenţială, capacitate
de creaţie şi receptivitate faţă de tot ce apare nou, spirit de disciplină,
perseverenţă, capacitate de a dezvolta un sistem de relaţii.
Toate aceste caracteristici pe care le deţine managerul unei unităţi sportive
sunt promovate pe de o parte de cunoştinţele, calităţile, aptitudinile acestuia
(figura nr. 11). NIVELUL MANAGERIAL

la vârf

mediu

inferior

specialitate interpersonale

conceptuale analiză şi diagnoză

APTITUDINI

Figura nr. 11. Aptitudini manageriale

Pe de altă parte intervine calitatea factorului uman cu care lucrează, fiind

necesar ca managerul să-şi adapteze comportamentul, stilul de lucru
corespunzător cu caracteristicile subordonaţilor şi, de asemenea, aceste
caracteristici ale managerului îi evidenţiază latura psiho-socială: calităţile native,
profesionale, temperament, etc. (figura nr. 12).
PROCESUL DE CONDUCERE

Planificarea şi
luarea deciziei Organizarea Conducerea Controlul

RESURSE
INTRĂRI DIN MEDIU

Umane

Financiare Obiective
(Ţinte)
Fizice de atins

Informaţionale

EFICIENT ŞI EFECTIV

Figura nr. 12. Schema de conducere a unei unităţi sportive

În vederea ocupării postului de manager al unei unităţi sportive se

organizează o confruntare între particularităţile postului de manager şi
caracteristicile individuale ale solicitanţilor postului. Selecţia are loc în
conformitate cu procedurile Legii contractului de management nr. 66/1993, care

60
stipulează condiţiile în care se poate dobândi calitatea de manager în domeniul
sportului.
Manageri în domeniul sportului pot fi :
1) persoane fizice române sau străine care îndeplinesc următoarele condiţii:
- au capacitate de exerciţiu deplină sau cunoştinţe în domeniul
sportului în general, sau într-o ramură de sport în special;
- au experienţă în domeniul sportului sau pregătire profesională
corespunzătoare, în educaţie fizică şi sport, toate acestea atestate
prin acte oficiale;
- au referinţe profesionale favorabile.
2) persoane juridice române sau străine, care îndeplinesc următoarele
condiţii:
- au personalitate juridică, dovedită prin acte oficiale;
- au obiect de activitate şi experienţă în domeniul managementului;
- dovedesc bonitate prin acte.
Concursul pentru ocuparea postului de manager sportiv se desfăşoară
urmărindu-se:
- pregătirea de specialitate în domeniul sportului;
- cunoştinţe din domeniul economic;
- experienţă de conducere într-o unitate sportivă;
- absolvire de cursuri în domeniu;
- aptitudini în procesul decizional,
- elaborarea de idei ce privesc posibilitatea relansării unităţii sportive
în conformitate cu situaţia economico-financiară actuală a ei.
Diversele aspecte ale activităţii managerului unităţii sportive (activităţi
individuale sau colective de programare, planificare, execuţie, de asigurare
tehnico-materială, de antrenament, concurs, refacere etc.) alcătuiesc un sistem
dinamic (figura nr. 13)16.
Organul suprem de conducere al organizaţiei sportive (club, asociaţie
sportivă, federaţie) îl reprezintă adunarea generală, care se convoacă de către
preşedinte cu acordul comitetului de conducere, în general o dată pe an având
scopul de a dezbate problemele majore ale organizaţiei sportive.

16
Todea, S.F., - Managementul educaţiei fizice şi sportului, Editura Fundaţiei "România de Mâine", Bucureşti, 2000,
p.127.

61
 REALIMENTAREA
SISTEMULUI

PROCESUL
INTRĂRI DE IEŞIRI
TRANSFORMARE

MEDIUL
[EXTERN]

Figura nr. 13. Procesul de transformare în activitatea sportivă (adaptare

după: S.F. Todea)

Atribuţiile adunării generale sunt specificate în statutul organizaţiei şi

cuprind: alegerea comitetului de conducere, stabilirea strategiei pe termen scurt
şi mediu, ş.a. Adunarea generală a asociaţiei sau clubului sportiv grupează
reprezentanţii secţiilor pe ramură de sport şi alţi membri şi invitaţi. Federaţiile
sportive au adunarea generală constituită din reprezentanţii secţiilor afiliate, a
comisiilor teritoriale sau a altor structuri.
Activităţile manageriale debutează cu proiectarea, urmată de activitatea de
organizare respectiv pregătirea şi apoi desfăşurarea activităţilor propriu-zise
(practicarea exerciţiilor fizice specifice ramurilor şi probelor sportive,
antrenamente, utilizarea mijloacelor de refacere după efort, asigurarea resurselor
tehnico - materiale etc.) la care se adaugă activităţi specifice personalului
(selecţie, evaluare, consultanţă, studiu de marketing, financiar-contabil etc.).

62
 CURSUL 7

7. SUPORTUL FINANCIAR AL MANAGEMENTULUI AMENAJĂRILOR DE

BAZE SPORTIVE

Activitatea sportivă, atât de performanţă cât şi de amatori, educaţia fizică şi

agrementul, extinse la întreaga populaţie a ţării, joacă un rol de maximă
importanţă în viaţa omului modern. Astfel, între starea de sănătate a populaţiei,
activităţile cultural-sportive şi recreative, pe de o parte, şi performanţele folosirii
forţei de muncă în economie şi celelalte domenii ale vieţii sociale, pe de altă
parte, există relaţii de interdependenţă.
Cu toate acestea, un sistem sportiv naţional, cuprinzând toate structurile
sportive, nu poate să reuşească în afara unui suport financiar substanţial.
Practica mondială în domeniul sportiv, confirmată şi în ţara noastră, dovedeşte că
nu se pot obţine performanţe (cu atât mai mult în sporturile profesioniste) fără o
investiţie anuală substanţială.
Societatea românească, în ultimii 20 de ani, a parcurs un profund proces
de transformare sistemică, de la societatea socialistă la societatea capitalistă
democratică. Criza profundă şi restructurările din economie au limitat suportul
financiar acordat de stat, de la bugetul central şi de la bugetele publice locale,
pentru activitatea sportivă.
Factorii, care au condiţionat suportul financiar al sistemului sportiv al
României, au fost: limitarea resurselor de venituri de la bugetul de stat şi
descentralizarea surselor de venituri.
Cele două direcţii principale referitoare la finanţarea sportului românesc se
vor amplifica în anii următori; ele sunt compatibile cu multe dintre criteriile şi
sursele de finanţare a activităţii sportive din ţările dezvoltate cu economie de
piaţă funcţională.
Folosind indicatorii şi criteriile oferite de raportările statistice ale ţărilor
membre ale Uniunii Europene, în privinţa finanţării activităţii sportive, se poate
constitui un tabel al finanţării sportului românesc dintr-o anumită perioadă, de
timp (tabelul nr. 3).

63
 Tabelul nr. 3.

Sursele de finanţare a activităţii sportive din România

Nr Indicator 2012 2013 2014 2015 2016

Sursa a: alocaţii de la bugetul central de stat,

prin ordonanţarea de către Ministerul Tineretului
şi Sportului

0,072% 0,079% 0,092% 0,066% 0,049%

1 Finanţare de la bugetul PIB PIB PIB PIB PIB
de stat
Sursa b: alocaţii de la bugetul central de stat,
prin ordonanţarea de către alte instituţii ale
puterii publice centrale (în scădere)

Sursa a (judeţene): Ministerul Administraţiei

Publice, Prefecturi, Consilii Judeţene (în
2 Finanţarea de la
creştere)
autorităţile publice
locale Sursa b (orăşeneşti, comunale): Consiliile
Municipale, orăşeneşti, comunale, Primării (în
creştere)

3 Loteria naţională Sursa: Loteria Naţională (staţionar)

4 Finanţarea din surse Sursa: Federaţii, COR, Liga profesionistă,

private cluburi, societăţi, asociaţii ş.a. (în creştere)

5 Sponsorizare Sursa: Federaţii, COR, cluburi etc. (în scădere)

6 Cheltuieli ale populaţiei

în domeniul sportiv
Datele nu sunt individualizate la capitolul
(materiale,
"Sport" de către Institutul Naţional de Statistică
echipamente, servicii
şi camerele de comerţ
din sport, drepturi TV
etc.)

7 Cotă parte din taxele

Sursa: taxe pe veniturile din băuturi alcoolice şi
naţionale (criteriu
tutun
suplimentar românesc)

64
 Bugetul anual cuprinde la partea de venituri, după caz:
- venituri proprii, precum şi sume destinate finanţării unor programe
sportive de utilitate publică;
- sume acordate de organele administraţiei publice centrale şi locale
pentru finanţarea pe bază de programe a structurilor sportive de drept
privat, fără scop lucrativ, de utilitate publică;
- alocaţii de la bugetul de stat şi de la bugetele locale, acordate
structurilor sportive de drept public de organele administraţiei publice
centrale sau locale;
- alte surse.
Acumularea de venituri proprii poate avea ca sursă lansarea unor
programe formative pentru dezvoltarea aptitudinilor tinerilor care nu sunt
angrenaţi în unităţi sportive.
Aceste programe ar viza atragerea tinerilor spre practicarea diverselor
jocuri sportive contra unor taxe modice.
În afara faptului că s-ar obţine bani, orice manager ar putea depista
eventualele valori, talente prin încurajarea acestora şi canalizarea potenţialului. În
cadrul Învăţământului Deschis la Distanţă cu profil sportiv, diverse sporturi pot fi
prezentate în mod practic prin contracte încheiate între, de exemplu, un club şi o
instituţie particulară de învăţământ. În cadrul acestor contracte se vor stabili
condiţii în care cererea şi oferta să reprezinte un câştig pentru ambele părţi.
Organizarea de întreceri sportive, diverse competiţii între şcoli, licee, pentru
anumite sporturi, pe terenurile şi în sălile adecvate acestor manifestări, ale unor
cluburi sau asociaţii sportive, sau posibilitatea organizării unor şedinţe de masaj
sau de recuperare motorie a unor persoane suferinde prin utilizarea masorilor
sau medicilor sportivi, care sunt cuprinşi în organigrama structurilor sportive;
toate acestea ar putea fi surse pentru veniturile proprii ale unităţilor sportive.
Vânzarea de diferite mărfuri sub licenţa unui club, etc., care, pe lângă
câştigul în bani, contribuie şi la popularitatea atât a sportului în sine, cât şi a
clubului respectiv.
Multe organizaţii sportive ar înceta să existe fără o asistenţă financiară.
Veniturile, indiferent de sursă, şi cheltuielile de orice naturã ale oricărei unităţi
sportive sunt cuprinse într-un buget anual propriu.
Bugetul anual al structurilor sportive se aprobă după cum urmează:
a) de adunările generale, pentru structurile sportive de drept privat;
65
 b) de organele administraţiei publice centrale sau locale, după caz, prin
care se acordă alocaţiile de la bugetul de stat sau de la bugetele locale,
pentru structurile sportive de drept public.
Structurile sportive fără scop lucrativ sunt scutite de impozite şi taxe locale
- soldurile anuale rezultate din execuţia bugetului structurilor sportive de drept
public se reportează în anul următor.
Structurile sportive, pot beneficia de sume de la bugetul de stat şi de la
bugetele locale, inclusiv pentru finanţarea de programe sportive de utilitate
publică. Aceste sume se asigură pe bază de contracte încheiate între structurile
sportive respective şi organele administraţiei publice centrale sau locale, după
caz.
Contractul va cuprinde prevederi cu privire la: obiectul şi volumul
activităţilor specifice, parametrii sportivi de realizat, suma stabilită pentru
finanţarea programelor, defalcată pe obiective, activităţi şi natura cheltuielilor,
obligaţiile şi responsabilităţile părţilor. Regimul de gestionare a sumelor astfel
primite şi controlul financiar se fac în condiţiile legii17.
Ministerul Sportului îşi asigură sursele pentru finanţarea activităţilor
sportive bugetate prin alocaţiile de la buget stabilite de administraţia publică
centrală şi locală. De asemenea, există alocaţii bugetare anuale stabilite de
administraţia centrală şi locală pentru Direcţia judeţeană pentru sport.
În continuare, pentru finanţarea federaţiilor sportive, există sume destinate
finanţării programelor sportive proprii şi înscrise în contractele încheiate cu
organele administraţiei publice centrale sau locale.
Pentru cluburi există alocaţii de la bugetul de stat şi bugetele locale,
acordate de către organele administraţiei publice centrale sau locale, în
subordinea cărora se află, după caz, şi sume destinate finanţării programelor
sportive ale cluburilor sportive înscrise în contractele cu direcţiile judeţene pentru
sport, respectiv a municipiului Bucureşti, sau cu organele administraţiei publice
după caz.
Finanţarea asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport se asigură prin sume
destinate finanţării programelor sportive proprii şi înscrise în contractele încheiate
cu direcţiile pentru sport judeţene, respectiv cu organele administraţiei publice
locale.

17
Legea Educaţiei Fizice şi Sportului - Titlul XI, Art. 67, aliniatul 4.

66
 7.1. Alte surse de finanţare a activităţii sportive
Nu se pot face generalizări în privinţa modului în care sunt finanţate activităţile
sportive. Obţinerea fondurilor este arta de a face rost de bani pentru proiecte sau
activităţi specifice clubului. Există multe căi de a strânge fonduri, ca de exemplu:
- subscripţiile membrilor;
- subvenţii;
- loterii;
- donaţii;
- organizarea de acţiuni-eveniment de strângere a fondurilor;
- sponsorizare.
Subvenţiile sunt fonduri alocate de la bugetul de stat cluburilor sportive
care aparţin Ministerului Sportului, Ministerului Educaţiei, cluburilor sportive
militare aparţinând Ministerului Apărării, cluburilor sportive feroviare, ş.a. Aceste
subvenţii se acordă atât pentru dotarea unităţilor sportive în plan material - baza
materială, instalaţii şi alte investiţii, cât şi pentru pregătire instruire, participarea în
competiţii, premii, etc.
Finanţe bune, înseamnă autonomie şi importanţa care i se dă. O formulă
studiată pentru a obţine mai mulţi bani nu e o soluţie izolată, ci una susţinută
printr-o anumită structură de reglementări şi o anumită structură a
profesionalismului18.
Consiliul Sportului din Marea Britanie, de exemplu, acordă sprijin prin
subvenţii directe multor organisme naţionale de conducere a sportului pentru
susţinerea activităţii lor pe plan naţional şi internaţional. Autorităţile locale acordă
mari subvenţii unor sportivi excepţionali, care trăiesc în districtul lor, pentru a-i
ajuta să facă faţă cheltuielilor de participare la competiţii, în special,
internaţionale.
Pentru a obţine, de exemplu, donaţii trebuie:
a) să existe o cauză mobilizatoare, care să evidenţieze beneficiile
realizate (datorită unei donaţii):
- de comunitate (de exemplu, asigurarea condiţiilor de recreere pentru
cei lipsiţi de mijloace);
- pentru donator (de exemplu, să se vadă că este atent, plin de grijă şi
dornic să ajute);
b) să fie cunoscuţi potenţialii donatori:
- permanenţi (membrii clubului);
18
Barra, L. - Sporteurope, ACNOE, Roma, 1993, p.136-140.

67
 - indirect legaţi de club (familii şi prieteni);
- comunitatea (cartier, oraş, regiune);
c) să existe o echipă de voluntari pregătită să ajute;
d) să fie angajată o campanie rapidă bine organizată şi energică;

Există programe pentru obţinerea fondurilor:

a) seri distractive - participanţii vor plăti o taxă pentru o seară distractivă,
profitul revenind clubului, succesul depinzând de cei care asigură o bună
desfăşurare a evenimentului, de o bună campanie de promovare şi marketing,
pentru a avea siguranţa că vor fi cât mai mulţi participanţi (de exemplu: seri ″cine
ştie câştigă″; seri ″cazino″; vizionări de competiţii; discotecă);
b) maratoane sponsorizate - cerinţa este să se plătească o sumă pentru
fiecare kilometru parcurs. Venitul realizat va depinde de numărul concurenţilor şi
de puterea lor de convingere;
c) loterii - legea loteriilor se referă la loteriile organizate în interesul
societăţii. Conform acestei legi, ″societatea″ e definită ca fiind orice asociaţie sau
grup format nici pentru câştig privat, nici pentru vreo întreprindere comercială.
Cluburile sportive se încadrează de obicei în această categorie. Societatea
trebuie să figureze în evidenţele autorităţii locale (consiliul local).
Există unele cerinţe în organizarea loteriilor:
- loteria trebuie să satisfacă mai mult decât ocazia imediată de a câştiga
bani;
- promovarea trebuie să se facă pe căi licite;
- prezentarea trebuie să fie atractivă şi profesională;
- trebuie stabilit un echilibru corect între premiile oferite, preţul biletelor şi
numărul biletelor câştigătoare;
- un bun echilibru trebuie să existe şi între premiile mici (pentru
menţinerea interesului) şi cele mai mari;
- biletele trebuie pregătite în aşa fel încât vânzătorii şi cumpărătorii să
aibă încredere în corectitudinea acţiunii;
- banii primiţi trebuie raportaţi la biletele puse în vânzare şi la cele
nevândute şi returnate;
- dacă e anunţat marele premiu, acesta trebuie acordat, chiar dacă nu
s-au strâns destui bani.
Totuşi principala sursă de finanţare a activităţii sportive o constituie
sponsorizarea.

68
 Sponsorizarea este actul juridic prin care două persoane convin cu privire
la transferul dreptului de proprietate asupra unor bunuri materiale sau mijloace
financiare, pentru susţinerea de activităţi fără scop lucrativ, desfăşurate de către
una dintre părţi, denumită beneficiarul sponsorizării19. Desfăşurarea activităţii
sportive, în cadrul organizaţiilor sportive de drept privat, nu se poate realiza în
bune condiţiuni numai prin fondurile obţinute din execuţia bugetară,
sponsorizarea constituind elementul cheie în ceea ce priveşte sprijinul în plan
material.
Nu este bine pentru nici un club sau asociaţie sportivă să contacteze o
firmă sau să solicite ceva fără posibilitatea / capacitatea să ofere ceva în schimb.
Sponsorizarea sportului a devenit o mare afacere. Fondurile cheltuite de
firme sunt într-o evidentă creştere şi acelaşi lucru se poate spune şi despre
numărul solicitanţilor. Unele firme mari primesc zilnic propuneri de sponsorizare
şi multora dintre acestea nu li se acordă decât o atenţie superficială.
Este vital ca prezentarea să fie profesională şi să specifice nu numai ce se
doreşte, ci şi ce se oferă, în schimb, sponsorului. În general, firmele doresc să se
facă bine cunoscute, să ofere o imagine favorabilă publicului şi angajaţilor
preferând publicitatea. Aceasta este o posibilitate de a oferi ceva în schimb
sponsorului, deoarece este bine de reţinut că “este mai uşor să păstrezi un
sponsor decât să găseşti altul”20.
Unităţile sportive caută în mod obişnuit sponsorizări pentru a-şi spori
resursele financiare, în scopul ameliorării standardului unei echipe sau competiţii,
pentru a sprijini o nouă activitate sau pentru îmbunătăţirea administraţiei interne
şi promovare.
Venitul din sponsorizare este tot ceea ce provine din orice tip de activitate
de marketing, inclusiv transmisii TV.
Surse de venit : - sponsori Venituri: - sponsorizare

- surse private - acordare de licenţe

- surse publice - comercializare

- buget - program de top

- drepturi de tv.

19
Legea nr. 32/1994 - art.1
20
Champana, R., - Federaţiile şi sponsorizarea sportului, Belgia, 1998, pag. 48.

69
 Modalităţile de finanţare a organismelor sportive depind de diferite
elemente.
Sunt organizaţii sportive finanţate:
- integral de sponsori şi din surse private;
- parţial de la buget şi parţial de sponsori şi din surse private;
- masiv din surse publice.
Sponsorii reprezintă cu siguranţă una din sursele principale de venit a
structurilor sportive. Drepturile de televiziune şi competiţiile sportive pot fi
corelate. Este important ca şi Comitetele Naţionale Olimpice (CNO-urile) să
organizeze competiţii, sau să facă parte din organizarea competiţiilor sportive,
deoarece aceasta este calea cea mai simplă de a găsi sponsori.
Nu poate fi reprezentată şi explicată mai bine situaţia finanţării unui club
sportiv decât dacă ne raportăm la cifrele de bilanţ pe doi sau trei ani, evitând pe
cât posibil anii olimpici.
Iată câteva exemple:
 Asociaţia Olimpică Britanică se finanţează în întregime din surse
private: 70% sponsorizare, 30% venit privat. Cu siguranţă, este un
exemplu care se justifică atât prin tradiţie cât şi prin particularităţile
specifice Marii Britanii.
 Spania - cu 23% din venitul public şi 77% din sponsorizare - este un alt
Comitet Naţional Olimpic care a obţinut o sumă substanţială din
sponsorizare, datorită grandiosului program pus în aplicare în cei patru
ani care preced Jocurile Olimpice.
 Comitetul Naţional Olimpic din Germania are un venit direct important
din surse publice (25%), în esenţă, pe baza participării la Jocurile
Olimpice, educaţie şi facilităţi sportive. Dar este destul de puternic
susţinut şi din celelalte surse: 30% venit privat, 45% sponsorizare.
 Norvegia oferă un exemplu tipic de Comitet Naţional Olimpic cu
autosponsorizare (73%), cu o oarecare contribuţie din surse publice
(27%). Nu numai în Norvegia, dar şi în Grecia şi în multe alte ţări,
guvernul finanţează direct, şi nu prin intermediul Comitetului Naţional
Olimpic, confederaţia şi federaţiile naţionale.
 Belgia - 38% buget, 62% sponsori - reprezintă unul dintre Comitetele
Naţionale Olimpice care au un program de sponsorizare foarte precis:
Clubul Sponsorilor.

70
  Portugalia este ţara care încearcă să-şi echilibreze venitul în favoarea
sectorului privat (60% sponsori) faţă de cel public (40%).
 Sistemul din Franţa este în cea mai mare măsură mixt, cu o intervenţie
substanţială din partea statului atât pe plan naţional cât şi local (48%).
CNOSF încearcă însă să colecteze mai mult de 50% din surse private.
 E poate o surpriză că 75% din venitul Comitetului Naţional Olimpic din
Finlanda este din surse publice. Cunoaştem cu toţii ţara, ştim cu toţii ce
înseamnă publicul în Finlanda, probabil altceva decât în alte ţări. Aceşti
bani sunt daţi sportului, mulţumită tradiţiei şi culturii sportive finlandeze.
 În Italia, Comitetul Naţional Olimpic Italian (CONI) este în acelaşi timp
confederaţie a federaţiilor şi Minister al Sportului. Atât Football Pool
Totocalcio cât şi celălalt fond - Enalotto - participă la finanţare.
Distribuţia este următoarea: 26,8% merge la fondul statului, 38% câştiguri,
32,2% la dispoziţia Comitetul Naţional Olimpic Italian (CONI) şi 3% intră într-o
bancă specială pentru instalaţii sportive, Creditul Sportiv. Aceştia sunt banii care
vin de la Football Pool Totocalcio. Enalotto oferă venituri mai reduse şi are o
împărţire diferită.
CONI îşi împarte veniturile astfel:
- 42% pentru federaţiile naţionale (ceea ce înseamnă că nu guvernul
finanţează federaţiile naţionale, ci CONI, în mod direct);
- 20% pentru instalaţiile sportive;
- 15% sunt destinaţi costurilor administraţiei (acest procent include şi
costul angajaţilor federaţilor naţionale);
- 7% acoperă costul de funcţionare a loteriei şi 16% se distribuie pe
probleme tehnice (înalta performanţă, participarea la Jocurile Olimpice,
promovarea ş.a.).

7.2. Cheltuielile structurilor sportive

Cheltuielile sunt efectuate pentru participarea la acţiuni şi competiţii

sportive interne şi internaţionale. Pe plan intern cantonamentele,
semicantonamentele şi taberele de pregătire se aprobă de conducerea unităţilor
care le iniţiază şi se organizează cu sportivi care participă la etapele de zonă şi
finale ale campionatelor naţionale de seniori, tineret, juniori, copii, şcolare şi
universitare, tabere de selecţie şi pregătire sportivă, centre naţionale olimpice de
pregătire a juniorilor şi cu sportivi care participă în superligă, liga naţională,
diviziile A, B, diviziile şcolare şi de juniori (tineret).
71
 În cantonamente, semicantonamente şi tabere, în afară de sportivi şi
antrenori pot participa, de la caz la caz, în funcţie de specificul ramurii de sport şi
de numărul sportivilor, câte un conducător de lot, medic, asistent medical, masor,
fizioterapeut, cercetător, operator video, alţi specialişti şi tehnicieni precum şi un
cadru didactic la peste 25 de elevi în cazul pregătirii sportive a copiilor şi elevilor
pentru a asigura pregătirea şcolară a acestora. Toate aceste persoane
menţionate mai sus beneficiază, pe perioada cantonamentelor,
semicantonamentelor, taberelor, de aceleaşi drepturi ca şi sportivii.
Cheltuielile de participare la toate competiţiile interne sunt suportate de
cluburi şi asociaţii sportive, iar cele de organizare, de către organizatorii acestora.
Cheltuielile pentru transport se fac în condiţiile transportului cel mai
avantajos ca durată şi cost (autobuz, microbuz, tren, avion, autoturisme
personale) cu decontarea cheltuielilor conform prevederilor legale care se aplică
în cazul deplasării salariaţilor instituţiilor publice.
Cazarea participanţilor la acţiunile sportive este făcută cu prioritate în
unităţile de cazare pentru sportivi, în cămine, internate şcolare sau studenţeşti,
moteluri, campinguri sau în hoteluri până la categoria două stele inclusiv.
Deţinătorii de unităţi de cazare din reţeaua Ministerului Sportului şi a
Comitetului Olimpic Român vor practica, pentru activităţile sportive subvenţionate
de la bugetul de stat, tarife diferenţiate în funcţie de confort, stabilite anual prin
ordine ale forurilor superioare ale acestor instituţii.
Pentru delegaţiile sportive străine, invitate de Ministerul Sportului, de
unităţile subordonate sau de Comitetul Olimpic Român, pe bază de reciprocitate,
tariful de cazare va fi acelaşi cu cel perceput pentru sportivii români.
Pentru organizarea de consfătuiri, analize anuale, întruniri cu caracter
metodic, schimburi de experienţă, cursuri de perfecţionare a cadrelor tehnice,
conferinţe de presă şi alte acţiuni similare, structurile sportive pot efectua unele
cheltuieli pentru cazare, transport, plata drepturilor salariale ale persoanelor
aparţinând altor unităţi, după caz, cheltuieli de organizare, cum ar fi: chirie pentru
sală, amplificare, rechizite, închirieri de aparatură video, casete video, transport
de materiale. De asemenea, se pot efectua cheltuieli de întreţinere pentru fiecare
participant, în limita diurnei legal stabilite, pentru asigurarea de gustări, sucuri,
cafea, etc.
În cadrul acţiunilor internaţionale, numărul participanţilor, care compun
delegaţiile sportive străine la acţiuni internaţionale organizate în ţară, sau care

72
compun delegaţiile sportive române, care se deplasează la acţiuni sportive şi la
competiţii în străinătate, numărul de zile, precum şi condiţiile de participare sunt
cele stabilite prin convenţii şi protocoale încheiate cu Ministerul Sportului, cu
Comitetul Olimpic Român şi cu federaţiile sau cluburile respective, prin
comunicări ale organizatorilor sau prin prevederi ale regulamentelor organismelor
internaţionale. În ce priveşte cheltuielile cu transportul intern al delegaţiilor
sportive străine, transportul se poate efectua cu avion, autocar, microbuz sau
autoturism din dotare ori închiriat, cu tren Intercity, tren clasa I, indiferent de
distanţă, sau cu vagon de dormit, urmărindu-se realizarea lui în condiţii cât mai
apropiate de cele oferite, pe bază de reciprocitate, de parteneri.
Plata cazării delegaţiilor sportive străine, participante la aceste acţiuni sau
competiţii internaţionale organizate în ţară, poate fi suportată de către
organizatori – Ministerul Sportului, Comitetul Olimpic Român, federaţiile sportive
naţionale, cluburile sportive, direcţiile judeţene pentru sport - în limita sumelor
legale. Membrilor delegaţiilor sportive străine li se pot asigura cheltuieli pentru
activităţi culturale, refacere după efort, igienă personală şi transport local, în limita
bugetului acţiunii, la tarife negociate cu unităţile prestatoare, dar care nu vor fi
mai mari decât cele practicate pentru alţi clienţi. La întâlnirile şi acţiunile sportive
internaţionale organizate în ţară, Ministerul Sportului, Comitetul Olimpic Român,
federaţiile şi unităţile sportive pot efectua cheltuieli pentru fiecare şedinţă tehnică,
în limita unei sume de bani pentru fiecare persoană. Cu ocazia competiţiilor şi
acţiunilor internaţionale, delegaţiilor sportive străine li se pot oferi atenţii
simbolice, cadouri, după cum urmează:
a) la competiţiile şi acţiunile internaţionale organizate în ţară;
b) la competiţiile şi acţiunile internaţionale organizate în străinătate.
Costul materialelor de propagandă sportivă, cum ar fi: cupe, tricouri,
cravate cu însemne, diplome, medalii, fanioane, pliante, plachete, insigne,
brelocuri, flori, nu se include în valoarea cadourilor. Cheltuielile cu hrană pentru
activitatea sportivă internă şi internaţională, potrivit normelor legale în vigoare, se
diferenţiază pe categorii de acţiuni.
Pentru performanţele deosebite obţinute în competiţii sportive Ministerul
Sportului, Comitetul Olimpic Român, federaţiile, Ministerul Educaţiei şi alte
instituţii centrale care au în subordine unităţi sportive, cluburile şi asociaţiile
sportive, după caz, pot acorda sportivilor, în funcţie de valoarea performanţei, de
importanţa competiţiei, de aportul personal şi în limita bugetului aprobat, premii în
lei sau în obiecte, până la valoarea brută a sumelor prevăzute de lege.

73
 În mod excepţional, Ministrul, respectiv Preşedintele Comitetului Olimpic
Român, poate aproba, pentru câştigarea titlului mondial sau european de seniori,
respectiv a locurilor I, II şi III la Jocurile Olimpice, suplimentarea cu până la 100%
a premiului prevăzut în prezentele norme.
În cadrul sporturilor individuale cu probe pe echipe sau pe echipaje,
precum şi al jocurilor sportive valoarea premiului prevăzut în prezentele norme
este individuală. Pentru realizarea unor recorduri omologate de forurile sportive
respective se pot acorda premii în lei.
Premiile pentru recordurile olimpice se suportă din bugetul Comitetului
Olimpic Român, cele pentru recordurile mondiale şi europene, din bugetul
Ministerului Sportului, iar cele pentru recordurile naţionale, din bugetul federaţiilor
respective. Cluburile pot suplimenta cu până la 50% din valoarea premiului
pentru performanţa omologată.
Cu o susţinere anuală de 0,05-0,09 % din PIB a bugetului central de stat,
ordonanţată prin Ministerul Educaţiei, cu o cotă mică, aflată în scădere,
ordonanţată prin celelalte instituţii centrale ale puterii publice, printr-o finanţare în
creştere, dar nesemnificativă ca volum, de la autorităţile publice locale şi din
surse private, printr-o sponsorizare minoră şi aflată în declin etc., devine evident
faptul că sistemul sportiv românesc este subfinanţat într-o proporţie covârşitoare,
în raport cu ţările din Uniunea Europeană.
Totodată, societatea românească (în special domeniul economic) nu este
pregătită, pe termen scurt, pentru o diversificare substanţială a surselor de
finanţare, încât să poată acoperi la nivel decent necesităţile impuse de procesele
ce se desfăşoară în sportul competiţional şi cel de înaltă performanţă.
Creşterea economică durabilă, sporirea veniturilor bugetului central de stat
şi ale bugetelor locale, sporirea capacităţii agenţilor economici şi diferitelor
organizaţii de a finanţa activitatea sportivă, împreună cu orientarea de către stat a
unor sume mai importante spre activitatea sportivă, ar putea să diminueze, în
viitor, subfinanţarea activităţii sportive din România.

74
 BIBLIOGRAFIE

1. Barra, L. Sporteurope, ACNOE, Roma, 1993.

2. Benedek, F. Echipamente, instalații și aparatură în cultură fizică, Editura

Universității Suceava, 2009.

3. Benedek, F. Amenajarea, administrarea și întreținerea bazelor sportive,

Editura Universității Suceava, 2008.

4. Bran, E.L. Terenuri, instalații și organizarea reuniunilor de atletism,

Editura Didactică și Pedagogică, București, 1962.

5. Brătianu, C. Quqlity management issues and strategies in the Romanian

higher education system, ARA Journal, vol. 2003, nr. 28,
2004.

6. Brătianu, C. Management şi marketing – Concepte fundamentale,

Editura Comunicare.ro, 2006.

7. Burduş, E. Management comparat internaţional, Editura Economică,

Bucureşti, 2001.

8. Champana, R. Federaţiile şi sponsorizarea sportului, Belgia, 1998.

9. Constantinescu, Managementul întreprinderii, Editura Horion, Rm. Vîlcea,

D., Tumbăr, C., 1997.
Criveanu, I.

10. Cornescu V., Management general, Editura Actami, Bucureşti, 2001.

Mihăilescu I.,
Stanciu S.
11. Crosby, Ph.B. Quality is Free, New York, The New American Library Inc.,
1979.

12. Daniels, D., Managementul performanţei. Strategii de obţinere a

Aubrey, C. rezultatelor maxime de la angajaţi, Editura Polirom, Iaşi,
2007.

13. Deming, E.W. Out of the Crisis, Cambridge, Mass: MIT Centre for
Advanced Engineering Study, 1986.

14. Făinaru, J., Administrarea și întreținerea bazelor sportive, Editura

Cotariu, L. U.C.E.F.S., București, 1964.

15. Gavrilă, T., Managementul general al firmei, ediţia a II-a, Editura

Lefter, V. Economică, Bucureşti, 2004.

75
16. Grosu, N. Managementul carierei, Editura Dacia, Bucureşti, 2006.

17. Hardingham, Coaching pentru un coach – Dezvoltare personală pentru

A., Brearley, M., specialişti în dezvoltare personală, Editura CODECS,
Moorhouse, A., Bucureşti, 2007
Venter, B.

18. Hărgălaș, A. Organizarea spațiilor pentru educație fizică, Editura Sport-

Turism, București, 1985.

19. Iacob, I. și Compendiu de regulamente la jocurile sportive adaptate

colab. condițiilor din școlile din România, Editura Fundației, Altius
Academy, Iași, 2003.

20. Jansen, J. Managementul carierei, Ghid practic, Editura Polirom, Iaşi,

2007.

21. Jigaru, M. Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti, 2007.

22. Juran, J.M., Juran′s Quality Control Handbook, New York, McGraw Hill
Gryna, F.M. Inc., 1951.

23. Lador, I.I. Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura

Universităţii din Piteşti, 2000.

24. Macdonald, J., Global Quality – The New Mangement Culture, London,
Pigott, J. Mercury Books, 1990.

25. Michel, A. Equipement sportif et management spatial, în Economie

politique du sport, Dallaz, 1989.

26. Nicolescu, O., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu, I.

27. Nicolescu, O., Management, Ed. a-III-a revizuită, Editura Economică,

Verboncu, I. Bucureşti, 1999.

28. Oakland, J., S. Total Quality Management. Text with Cases, 3rd ed.,
Butterworth Heinemann, Boston, 2003.

29. Oprean, C., Managementul integrat al calităţii, Editura Universităţii

Kifor, C.V., ″Lucian Blaga″ din Sibiu, Sibiu, 2005.
Suciu, O.

30. Powell, Th.C. Total Quality Management as Competitive Advantage: A

Review & Empirical Study, Strategic Management Journal,
1995.

31. Roskam, F. Construcții de baze sportive de antrenament și competiții,

76
 Dokumentation zum Leistungsport, nr. 2, 1967.

32. Sîrbu, M. Management general, Editura Aius, 2008.

33. Todea, S.F. Managementul educaţiei fizice şi sportului, Editura Fundaţiei

"România de Mâine", Bucureşti, 2000.

34. Verboncu, I. Management şi performanţe, Editura Universitaria,

Bucureşti, 2005.

35. Zlate, M. Psihologia socială şi organizaţională industrială, Editura

Politică, Bucureşti, 1975.

36. Zorlenţan, T., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter,

Burduş, E., Bucureşti, 1995.
Căprărescu, G.

37. ***** Legea nr. 32/1994.

38. ***** MTS CCPS, Management şi / sau conducere în sport

Buletin Informativ, nr. 504-505-506/1997.

39. ***** H.G. nr. 240/01.04.1999, publicată în Monitorul Oficial, nr.

162/19.04.99.

40. ***** Legea educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000, articolul 78.

41. ***** Agenţia Naţională pentru Sport, Anuarul Sportului 2002.

42. ***** Ministerul Tineretului şi Sportului, Broşura, 2002

43. ***** H.G. nr. 1021/25.06.2004, privind aprobarea modelului

comun european de curriculum vitae, publicată în M.O. nr.
633/13.07.2004.

44. ***** Ziarul Financiarul

45. ***** Ziarul Săptămâna finaciară

46. ***** Revista Tribuna Economică

47. ***** www.apcr.ro

48. ***** www.bestjobs.ro

49. ***** www.job-consulting.ro

50. ***** www.sportscience.ro

51. ***** www.tehnicainstalațiilor.ro

77
78