UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA DIN BACAU

MANAGEMENT
SUPORT DE CURS

DUMITRU BONTAȘ
 CUPRINS

1. Introducere

PROBLEMATICA GENERALĂ
2, Entitatea autonomă
3, Procesul de management

ORDONAREA STRATEGICĂ
4. Strategii de management
5. Organizarea instituțiilor întreprinderilor

DINAMICA OPTIMĂ
6. Informațiile, creativitatea și comunicarea
7. Calitatea activităților

ARMONIZAREA ECHITABILĂ
8. Stresul și motivația
9. Personalitate și conflict

TEME SPECIFICE
10. Metode de management
11. Stiluri de management
12. Leadership
 Obiectivele disciplinei

Formarea şi dezvoltarea competenţelor teoretice şi practice în domeniul managementului.

Cunoaşterea procesului de management, analiza şi interpretarea proceselor decizionale.
Dezvoltarea abilităţilor de analiză şi interpretare a funcţiunilor de administrare şi conducere.
Însuşirea principiilor şi metodelor de management general.

Competenţe specifice acumulate

Asimilarea modalităţilor de analiză aplicabile în managementul general.

Identificarea şi aplicarea conceptelor, metodologiilor şi practicilor cu privire la management.
Asumarea delegării în funcţii privind managementul resurselor atrase în procesul de management.
Elaborarea şi implementarea programelor de dezvoltare promovând munca în echipă.
 Bibliogrfie

1. Bontaş, D., - Management general, Editura Universităâii George Bacovia,

Bacău, 2007.
2. Burduş, E., Căprărescu, G., - Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1999.
3. Burduş, E., - Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
4. Certo, S., - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
5. Crainer, St., Dearlove, D., - Cei mai importanţi 54 de gânditori în management,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008.
6. Gavrilă, T., Lefter, V., - Managementul general al firmei,Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
7. Edwarthy, N., Cramsie, P., - Ghidul optimistului, Ghidul pesimistului, Editura
Nemira, Bucureşti, 2009.
8. Kets de Vries, M.F.R. – Leadership, Editura Codex, Bucureşti, 2003.
9. Navarro, P, - Sincronizarea strategiei de afaceri cu ciclurile economice, Editura
ALL, Bucureşti, 2010.
10. Nica, P., Iftimescu, A., - Management concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2004.
11. Nica, P., ş.a., - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
12. Nicolescu, Ov., Nicolescu, L., - Managementul modern al organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.
13. Nicolescu, Ov., Nicolescu, L.,- Economia, firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe,- Editura Economică, Bucureşti, 2005.
14. Nicolescu, Ov.,Verboncu, I – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
15. Ridderstråle,J., Nordström, K., Karaoke capitalism. Management pentru
omenire, Editura Publica, Bucureşti, 2007.
16. Riso, D.,R., Hudson, R., - Înţelepcinea Eneagramei, Editura Mix, Braşov, 2008.
17. Rosenzweig,Ph., - Efectul de halou şi alte iluzii care induc în eroare pe manageri,
Editura Publica, Bucureşti 2010.
18. Stoica, M., Raţiu-Suciu, C., Grigoriu, C., - Evaluarea performanţelor umane prin
prisma cunoştinţelor explicite şi tacite, Revista Economica – Management, Nr.1,
2005, pp 153 – 168.
19. Taleb, N., N., Lebăda neagră, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010.
20. Toffler, A., Toffler, H., - Avuţia în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 2006.
 1.Introducere

Managementul este un domeniu de specialitate care a devenit preocupant în societatea

omenească începând din a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Managementul există însă
dintotdeauna fiind asociat mai întâi cu teocraţia, exercitată de autoritatea religioasă, apoi cu
autocraţia conducătorilor dictatori şi, în fine, asociat cu democraţia bazată pe exercitarea
administrării și conducerii entităților autonome respectând principiile științifice, culturale și
de civilizație ale vremurilor actuale.
Preocupările privind managementul sunt în atenţia tuturor oamenilor pentru că acest domeniu
al cunoaşterii provoacă dorinţe noi şi generează aşteptări în continuă actualizare, diversificate
şi multiplicate pe întreg parcursul perioadei de exercitare a oricărei profesii, atât în instituţii
cât şi în întreprinderi, atât în plan local cât şi pe plan național și global.

Am fost atras de management, după douăzeci de ani de activitate tehnico-ştiinţifică, cu ocazia

audierii unor conferinţe de revitalizare a acestui domeniu ştiinţific în România. Aceste
conferinţe au fost susţinute de cunoscutul autor de tratate şi manuale de specialitate,
profesorul universitar doctor Ovidiu Nicolescu de la Academia de Ştiinţe Economice din
Bucureşti, la începutul anilor 90. Acum, după mai mult de treizeci de ani de documentare şi
de cercetare ştiinţifică, de activităţi didactice în domeniul managementului dar şi ca urmare a
exercitării mai multor funcţii de administrare şi conducere în întreprinderi şi instituţii publice
şi particulare, cred că este utilă diseminarea cunoştinţelor specifice pe care le-am acumulat.

Managementul este asociat cu noţiunile de persoană juridică şi personalitate juridică,

percepute ca entități autonome în mediul complex local, naţional şi global, guvernate de legile
obiective ale universului natural şi legile sociale. Tematica cursului de management cuprinde
subiecte privind procesul de administrare și conducere, metode specifice și stiluri profesionale
practicate în instituții și întreprinderi.

Cred că oricine poate fi învăţat de un ghid bun pe parcursul unei călătorii, pe o durată relativ
scurtă, însă mai ieftin şi mai uşor învăţăm din cărţi1. Cu aceste gânduri, limpezite în contextul
studiului şi activităţilor practice cu participanții la programul didactic, sper să fac atractivă şi
utilă disciplina intitulată Management.

1
Parafrazare după Teorema Călătoriei a lui Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru activitatea în
domeniul deciziilor manageriale, citat de Phil Rosenzweig, Efectul de halou şi alte iluzii care induc în eroare pe
manageri, Ed. Publica, Buc. 2010, p. 21.
 2.Entitatea autonomă
Preocupările privind managementul, deși au origini din cele mai vechi timpuri, au constituit
un domeniu de speciaalizare profesională abia spre sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul
secolului al XX-lea, cu efecte foarte importante asupra valorificării potențialului comunităților
umane. Realizările în domeniul managementului au fost și continuă să fie din ce în ce tot mai
atractive în cadrul structurilor autonome ale populației în scopul satisfacerii nevoilor la nivel
local, regional, național și internațional în clase calittive tot mai ridicate.
Structurile autonome
Odată cu dezvoltarea comunităților umane s-au format o serie de Entități fundamentale
ordonate după criterii susținute de lideri și acceptate de majoritatea persoanelor adulte. În
schema prezentată mai jos se identifică trei criterii de ordonare a acestor entități – Activitățile
și Ocupațiile, Organizaţiile Particulare şi Autorităţile Publice Autonome (Fig.2.1).

Activitățile și Ocupațiile
Locale – Naționale – Internaționale
Organizaţiile Particulare
Sindicatele – Patronatele – Partidele – Fundațiile – Asociațiile

Autorităţile Publice Autonome

Instituțiile – Întreprinderile
Fig.2.1. Entitățile fundamentale

Dezvoltarea Entităților fundamentale este una dintre consecințele numeroaselor fenomene

naturale, sociale, emoționale și analitico – aplicative pe baza cărora s-au format credințele,
creativitatea şi standardele privind calitatea vieţii în contextul deciziilor emanate de la
Autoritățile Publice Autonome, asociate pe plan global la Organizația Națiunilor Unite
(ONU). Activitățile2 și Ocupațiile3, Organizaţiile Particulare şi Autoritățile Publice Autonome
sunt reglementate pe plan local, național și internațional prin clasificări specifice. Astfel,
ONU precum și alte organizații, cum este spre exemplificare Uniunea Europeană (UE), au
aderat la clasificările globale realizând astfel sisteme de clasificare regionale și naționale.
Persoana juridică – Entitate autonomă sistemică
Pentru a realiza un subiect social, altul decât cel al universului natural, în practica juridică se
află în circulaţie o noțiune teoretică cunoscută sub denumirea de persoană juridică4, entitate
autonomă sistemică acsată pe activitățile și ocupațiile tuturor comunităților locale, naționale și
internaționale. Entitatea autonomă sistemică se constituie ca urmare a relațiilor interumane
sau, altfel spus, este un instrument juridic de realizare a tuturor scopurilor societății umane.

2
https//caen.ro/
3
https//cor.nxm.ro/
4
https//www.codulcivil.ro/tag/persoana-juridică/
Entitatea autonomă sistemică în cazul managementului este subiect de drept civil, parte de
sine stătătoare în raporturile juridice, este formată din persoane fizice sau prin asocierea mai
multor persoane fizice şi juridice, dispune de un patrimoniu destinat realizării unei misiuni,
dobândește drepturi și își asumă obligații, distinct de membrii care o compun, prin intermediul
managementului. Această entitate autonomă sistemică se manifestă în mediul social printr-o
gamă largă de activități, ocupații și relații care definesc personalitatea juridică.

Mediul, Misiunea și Mass-media

Noțiunile Mediu, Misiune şi Mass-media sunt utilizate şi în domeniul de specialitate teoretico
– aplicativă al managementului Entităţilor autonome sistemice. Asocierea acestor noțiuni stă
la baza fundamentării funcțiunilor de administrare și conducere ale oricărei persoane juridice,
în calitte de entitate autonomă sistemică în strânsă concordanță cu resursele atrase din Mediu
și asumarea Misiunii de realizare a unei game de produse promovată în spațiul Mass-media.
Mediul semnifică în domeniul managementului un ansamblu de factori și fenomene în
concordanță cu legile universului natural și legile adoptate de autoritățile publice autonome
ale comunităților sociale umane, în contextul relațiilor locale, naționale și internaționale
privind asigurarea echilibrului tehnic, social şi economic, respectţnd principile juridice, etice
şi ecologice. Cunoașterea precum și respectarea acestor legi asigură dezvoltarea durabilă a
entităților autonome sistemice supuse procesului de management. Într-o analiză sugestivă
privind mediul, realizată de cunoscuții autorii ai școlii academice suedeze de management,
Ridderstrale Jonas și Nordstrom Kjell, mediul este definit metaforic prin asocierea a trei
noțiuni – turnul, templul și piața centrală5 pentru care se pot atribui următoarele semnificații:

 turnul reprezintă instituţiile privind securitatea, siguranţa, pacea şi ordinea socială;

 templul este asociat cu instituţiile de sănătate, educaţie şi creaţie;
 piaţa centrală este asociată cu oferta instituțiilor și întreprinderilor pentru comunități.

Misiunea evidențiază menirea persoanei juridice, ca entitate autonomă sistemică, în mediul

social şi natural. În sensul cel mai larg, menirea instituţiilor şi întreprinderilor este aceea de a
contribui la realizarea şi menţinerea echilibrului între templu, turn şi piaţă pentru că numai
prin acest echilibru se asigură pacea socială şi progresul tehnico-economic în folosul general
al omenirii pe termen nelimitat. Pe termen lung este dificil să spunem cum va fi societatea
nereglementată, fără sprijinul unor grupuri manageriale puternice, desemnate în mod
democratic. Acesta ar trebui să fie ţelul suprem al societăţii civile. Cunoscutul istoric
american Robert Heilbroner, citat de Ridderstråle şi Nordström, afirmă că „dacă socialismul a
dat greş, a fost din motive politice şi nu economice; capitalismul va avea succes numai dacă
va găsi voinţa politică şi mijloacele de a struni forţele economice”. Îndeplinirea misiunii
persoanei juridice presupune asumarea cerinţelor privind competenţa, autoritatea şi
responsabilitatea asumate ca elemente fundamentale constitutive în cadrul procesului de
management. Aceste cerinţe conferă personalitate profesională privind adoptarea şi aplicarea
deciziilor manageriale în exercitarea funcţiunilor administrative şi de conducere ale persoanei
juridice ca entitate autonomă sistemică.

5
Ridderstrale Jonas, Nordstrom Kjell, - Management pentru omenire. Karaoke capitalism. Ed. Publica, București
2007, pp 53-67.
 Sistemul Entității Autonome

Autonomia persoanei juridice, în calitate de entitate sistemică, se prezintă în mod sugestiv şi

intuitiv, schematic şi grafic, în figura 2.2. Privită din interior această entitate are o sructură
stabilă, de sine stătătoare, formată din trei elemente componente – Patrimoniul, Organizaţia şi
Managementul, reprezentând trei grupe de interese profesionale consemnate în două acorduri
civile, negociate de persoanele cu cea mai înaltă competenţă, autoritate şi responsabilitate
managerială. Primul acord intervine între reprezentanţii legali ai deţinătorilor Patrimoniului şi
reprezentanţii Managementului şi se referă la administrarea entităţii autonome pe o perioadă
strategică, într-un ciclu multianual reglementat prin statutul entităţii autonome. Al doilea
acord se referă la Contractul Colectiv de Muncă, se încheie între reprezentanţii salariaţilor
desemnaţi de Organizaţie, şi reprezentanţii Managementului. Acest contract are valabilitate
anuală, conform legislaţiei din domeniul dreptului muncii.

Patrimoniul
Resursele Organizaţia Produsele
Managementul

Mediul

Fig.2.2 Reprezentarea grafică a sistemului persoanei juridice

Privită din exterior această structură sistemică îşi exercită Misiunea în cadrul Mediului, care
are rolul de a regla, aşa cum am menţionat în explicaţiile anterioare, prin intermediul turnului,
templului şi pieţei centrale, necesarul de Resurse ce urmează a fi consumate în scopul
realizării Produselor pentru care entitatea sistemică autonomă este acreditată să contribuie la
asigurarea dezvoltării comunităților sociale conform așteptărilor, nevoilor și standardelor de
calitate actule.

Matricea funcţională a sistemului entității autonome

Funţionalitatea entității autonome este asigurată prin intermediul Managementului, element

intern constitutiv, comun în cele două acorduri legale identificate în structura sistemului
reprezentat în figura 2.2. Pentru compatibilizarea acestor relaţii este utilă identificarea
funcţiunilor Patrimoniului şi Organizaţiei în cadrul unei reţele pătratice de tip matricial,
prezentată în figura 2.3.

Patrimoniul îndeplineşte în cadrul sistemului persoanei juridice cinci funcţiuni adminisrative:

 funcţiunea tehnică (FA1) susţine activităţile tehnico-operative de creaţie şi execuţie prin
care se materializează misiunea pe baza cărora este autorizată existenţa şi funcţionarea
legală a întregului sistem;
 funcţiunea de personal (FA2) asigură gama activităţilor de recrutare şi ocupare a locurilor
de muncă cu personal competent precum şi a condiţiilor de siguranţă şi de sănătate a
muncii, în cadrul tuturor activităţilor specifice misiunii persoanei juridice;
 funcţiunea juridică (FA3) asigură gama de activităţi destinate verificării şi aprobării
legalităţii deciziilor în procesul de management;
 funcţiunea economică (FA4) susţine şi asigură întreaga gamă de activităţi contabile şi
comerciale ale întregului sistem;
 funcţiunea ecologică (FA5) vizează ansamblul activităţilor de protejare şi menţinere a
echilibrului între toţi factorii şi toate resursele mediului natural în scopul asigurării
dezvoltării durabile pentru toate comunităţile umaneale, în plan local, naţional şi global.

FC1 FC2 FC3 FC4 FC5

FA1 F11 F12 F13 F14 F15
FA2 F21 F22 F23 F24 F25
FA3 F31 F32 F33 F34 F34
FA4 F41 F42 F43 F44 F45
FA5 F51 F52 F53 F54 F55

Fig.2.3 Matricea funcţională a sistemului persoanei juridice

Organizaţia Salariaţilor este ordonată structural şi procesual prin cinci funcţiuni de conducere:
 funcţiunea de previziune (FC1) asigură elaborarea, comunicarea şi monitorizarea
îndeplinirii obiectivelor identificate în strategiile persoanei juridce;
 funcţiunea de organizare (FC2) ordonează structurile şi procesele de muncă în
conformitate cu
misiunea persoanei juridice;
 funcţiunea de coordonare (FC3) asigură ritmul optim al activităţilor stimulînd
comunicarea şi creativitatea în domeniul misiunii persoanei juridice;
 funcţiunea de evaluare (FC4) susţine şi monitorizeză îndeplinirea obiectivelor operative,
tactice şi strategice îndeplinind parametrii standardelor şi normelor de calitate prin control
şi audit;
 funcţiunea de antrenare (FC5) asigură armonizarea relaţiilor interumane de muncă şi
motivarea echitabilă a tuturor persoanelor implicate în funcţionalitatea persoanei juridice.

Integrarea funcţiunilor în matricea pătratică reprezentată în figura 2.3 permite identificarea a

douăzeci şi cinci de termeni funcţionali (F11, F12, ...., F54, F55) pe baza cărora se pot
diagnostica şi decide soluţiile optime în procesul managerial al persoanei juridice.
Exemplificînd, putem identifica prin termenul F11 previziunile tehnice, prin F22 organizarea
proceselor de muncă, prin F33 coordonarea activităţilor juridice, prin F44 control şi auditut
contabil şi comercial, prin F55 armonizarea şi motivaţia privind domeniul ecologic şi
dezvoltarea durabilă a comunităţilor umane.
 Tipologiile personalităţii entităților autonome

Calitatea de entitate autonomă se manifestă în mod diferenţiat în cadrul mediului în funcţie de

misiunea ce trebuie îndeplinită în baza legii de înfiinţare. Această diferenţiere conferă
sistemului entității autonome o anumită personalitate. Tipologia personalităţii este structurată
în funcţie de mai multe criterii aşa cum se observă în tabelul 2.1.

Criteriul fundamental de diferenţiere al personalităţii entității autonome se referă la modul de

asigurare a resurselor şi destinaţia produselor. Din acest punct de vedere se evidenţiază două
tipuri de entități autonome – instituţiile şi întreprinderile. În cazul instituţiilor resursele provin
din taxe, impozite, contribuţii sociale şi de sănătate, tarife, donaţii, sponsorizări, cotizaţii,
credite bancare etc. iar produsele se realizează sub formă de servicii publice oferite de templu
şi turn către publicul larg. Întreprinderile procură resursele din capitaluri private şi credite
bancare, prin achiziţii de pe piaţa centrală pentru a le transforma în produse sub formă de
mărfuri şi servicii pe care le valorifică prin distribuţie şi vânzare pe piaţa centrală în baza
legii cererii şi ofertei obiective şi a legilor componentei sociale şi de piaţă.

Criteriile şi tipologiile de clasificare ale entităților autonome

Tabelul.2.1
Nr.
Criteriile Tipologiile
crt.
Modul de asigurare al
1 resurselor şi destinaţia Instituţiile Întreprinderile
produselor
Forma de proprietate
2 Publice Particulare Private Mixte
asupra patrimoniului
Numărul membrilor
3 Micro Mici Mijlocii Mari Foarte mari
organizaţiei
Aria geografică de
4 manifestare a misiunii şi Locale Naţionale Transnaţionale Multinaţionale
competenţei

Forma de proprietate asupra patrimoniului constituie un alt criteriu de clasificare al entităților

autonome. În acest caz se evidenţiază patru tipuri de entități autonome – instituţii şi
întreprinderi publice, particulare, private şi mixte. În cazul instituţiilor şi întreprinderilor
publice proprietatea asupra patrimoniului aparţine statului sau comunităţilor locale (comune,
oraşe, municipii, judeţe); Patrimoniul instituţiilor particulare aparţine comunităţii membrilor
care sunt nominalizaţi prin actul legal de constituire şi funcţionare al acestui tip de entitate
autonomă (asociaţii, fundaţii, sindicate, patronate, partide politice, instituţii particulare de
educaţie şi cercetare ştiinţifică, sănătate, cultură etc.); în cazul întreprinderilor particulare
patrimoniul este asigurat din fonduri publice și private, subscrise şi vărsat în contul
întreprinderii de antreprenori privați şi investitori publici, care pot fi persoane fizice şi
persoane juridice de drept public sau privat; instituţiile şi întreprinderile mixte beneficiază de
aport la constituirea patrimoniului atât din fonduri publice cât şi din fonduri private sau
publice externe, în condiţiile stipulate prin legea de înfiinţare.

Un alt criteriu important de clasificare al instituţiilor şi întreprinderilor se referă la numărul

membrilor organizaţiei. Din acest punct de vedere putem identifica unităţi de tip: micro – cu
până la 10 membri; mici – cu 11 până la 20 membri; mijlocii – cu 21 până 50 membri; mari –
cu 51 până la 300 membri; foarte mari – cu peste 300 membri.

Un ultim criteriu se referă la aria geografică de manifestare a misiunii şi competenţei. În

această speţă se înscriu instituţiile şi întreprinderile locale, naţionale, transnaţionale şi
multinaţionale.

Elemente comune şi elemente specifice ale instituţiilor şi întreprinderilor

Cunoştinţele teoretice şi practice cu privire la managementul entităților autonome prezintă

aspecte comune şi particularităţi în tipologia instituţiilor şi întreprinderilor. Astfel, în privinţa
aspectelor comune putem remarca o serie de asemănări enunţate în continuare.
• Autonomia decizională în privinţa modalităţilor de administrare a resurselor atrase în
interiorul sistemului şi de conducere a organizaţiei excluzând orice ingerinţe externe.

• Responsabilităţile generale au caracter preponderent social, politic, juridic şi

economic; asumarea şi respectarea acestor responsabilităţi se răsfrânge asupra
nivelului general de creaţie, cultură şi civilizaţie către care aspiră toată lumea.
• Protecţia resurselor umane vizează acţiuni de antrenare a unui număr tot mai mare de
oameni în activităţi profesionale salarizate astfel încât să existe un echilibru permanent
între creşterea productivităţii muncii şi rentabilitatea instituţiei/întreprinderii, pe de o
parte, precum şi nevoile permanente ale salariaţilor, de cealaltă parte. Salariaţii pot fi
mult mai productivi, fără a fi concediaţi sau trimişi în şomaj, dacă sunt antrenaţi nu
numai la realizarea obiectivelor ci şi la stabilirea lor.
• Protecţia mediului natural trebuie înţeleasă ca o obligaţie reglementată prin lege dar
şi ca o îndatorire socială la nivel global; este unanim recunoscută necesitatea
respectării normelor ecologice de protecţie a mediului natural fapt ce obligă
instituţia/întreprinderea să acţioneze corespunzător competenţelor sale pentru
asigurarea şi protejarea sănătăţii aerului, apei şi solului.
• Protecţia monedei naţionale presupune însuşirea obligaţiilor de prevenire şi
combatere a inflaţiei prin acţiuni de reducere a cheltuielilor şi de reglare a producţiei
în concordanţă cu cererea şi oferta din piaţă de toţi demnitarii, antreprenorii,
conducătorii şi salariaţii instituţiei/întreprinderii; este răspunderea generală cu caracter
economic de care beneficiază toţi consumatorii oriunde în lume.
• Protecţia beneficiarilor produselor este o obligaţie generală, pe termen nelimitat a
instituţiei/ întreprinderii. Această obligaţie este de natură juridică, fiind reglementată
prin lege, dar şi socială, fiind cerută de satisfacerea nevoilor beneficiarilor produselor
realizate. Legislaţia specifică relevă dreptul consumatorilor la securitate, la informaţie,
la alegere şi de a se face ascultaţi.
• Protecţia resurselor materiale şi energetice derivă din constatarea practică a oricărui
specialist în legătură cu volumul din ce în ce mai limitat al acestor resurse în condiţiile
creşterii concurenţei pentru atragerea lor de un număr tot mai mare de competitori pe
piaţă. Tot mai multe state ale lumii au adoptat conceptul universal al dezvoltării
durabile care presupune utilizarea resurselor materiale şi energetice pentru satisfacerea
nevoilor generaţiilor actuale fără a pune în pericol pe cele ale generaţiilor viitoare. Iată
 doar două argumente care justifică obiectivitatea acestei mari responsabilităţi pentru
oricare instituţie sau întreprindere.
Criteriile de analiză privind deosebirile esenţiale dintre instituţii şi întreprinderi se referă la:
• modul de înfiinţare sau dizolvare – lichidare;
• sursele de regenerare şi de dezvoltare;
• tranzacţiile comerciale privind activele patrimoniale fixe;
• drepturile succesorale asupra patrimoniului.

Pornind de la criteriile enunţate mai sus se prezintă în continuare principalele particularităţi

specifice instituţiilor şi întreprinderilor.
• Instituţiile autorităţilor comunitare şi de stat se înfiinţează cu finanţare din fonduri
publice, prin legi specifice de organizare şi funcţionare.
• Instituţiile particulare şi cele mixte se înfiinţează cu finanţare din fonduri private din
donaţii ale persoanelor fizice şi juridice sau din fonduri publice, prin hotărâri
judecătoreşti, la cererea persoanelor desemnate de către grupurile asociate interesate.
• Instituţiile nu pot înstrăina activele imobiliare prin vânzare şi nu pot transmite drepturi
succesorale de proprietate asupra acestora către fondatori sau urmaşii acestora ca
persoane particulare.
• Dizolvarea instituţiilor se realizează sub controlul statului, prin legi sau sentinţe
judecătoreşti, patrimoniul fiind preluat de stat.
• Regenerarea şi dezvoltarea patrimoniului instituţiilor se realizează din fonduri
publice, din donaţii, cotizaţii şi contribuţii, sau din excedentul bugetar propriu realizat
în ciclurile anuale de funcţionare.
• Întreprinderile se înfiinţează şi se dizolvă sau se lichidează prin hotărâri judecătoreşti
ca urmare a voinţei grupurilor de persoane fizice şi/sau juridice care au drepturi de
proprietate subscrise onorate, înscrise în registrul acţionarilor.
• Întreprinderile îşi constituie patrimoniul cu finanţare din fonduri private ale
persoanelor particulare interesate sau fonduri din domeniul privat al comunităţilor sau
statului.
• Întreprinderile pot să înstrăineze prin vânzare active imobiliare din propriul
patrimoniu iar proprietarii au dreptul de a transmite prin succesiune drepturile lor de
proprietate către urmaşi sau moştenitori.
• Regenerarea patrimoniului întreprinderilor se realizează, de regulă, prin credite
bancare, profit sau prin subscripţiile de capital ale proprietarilor.
Fără a considera că au fost evidenţiate toate aspectele comune sau particularităţile care
diferenţiază instituţiile de întreprinderi sub aspectul personalităţii juridice, trebuie remarcat
faptul că structura tipică trinomică Patrimoniu – Organizaţie – Management (POM) privind
sistemul lor de organizare şi de funcţionare precum şi Matricea Funcţională (MF) permit
fundamentarea unor principii şi metode ştiinţifice generale utile pentru optimizarea procesului
de administrare şi conducere. Această concluzie argumentează temeinic caracterul general al
cunoştinţelor domeniului de studiu intitulat Management precum şi utilitatea acestora în toate
profesiile practicate oriunde în lume pe piaţa muncii.

Concluzii

Termenul de entitate autonomă asigură identificarea și formularea principiilor generale în

legătură cu existența, administrarea și conducerea instituțiilor și întreprinderilor pe baza
clasificării activităților și ocupațiilor asumate de autoritățile publice în plan local, național și
internațional.

Pentru a realiza un subiect unitar în contextul mediului natural și socio-uman în practică este
utilizat termenul de persoană juridică pentru analiza, organizarea și funcționarea entităților
autonome de tip instituțional și antreprenorial.

În domeniul managementului mediul, mass-media și misiunea entităților autonome sunt

noțiuni care se raportează la ansamblul fenomenelor și factorilor care influiențează existența
și funcționalitatea instituțiilor și antreprenorilor ca entități autonome.

Întrebări și comentarii

Ce este entitatea autonomă în domeniul managementului?

Cum definițiți noțiunea de persoană juridică?
Explicați noțiunile de mediu, misiune și mass-media.
Comentați aspectele generale privind asemănările și deosebirile între instituții și întreprinderi.

Bibliografie

Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Certo, S., Management Modern, Ed. Teora, București, 2002.
Nica, P., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004,
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizației, Ed. Tribuna Economică,
bucurești, 2001.
Ridderstrale, J., Nordstrom, K., Karaoke capitalism. Management pentru omenire. Ed.
Publica, București, 2007.
https//caen.ro/
https//cor.nxm.ro/
https//www.codulcivil.ro/tag/persoana-juridică/
 3. Procesul de management

Funcţionalitatea sistemului entității autonome este generată de ansamblul activităţilor şi relaţiilor

existente între grupurile reprezentative ale celor trei componente POM identificate în capitolul
anterior. În acest context decizia managerială este elementul unitar fundamental al procesului derulării
activităţilor şi relaţiilor formale dintre reprezentanţii celorlalte două componente ale sistemului –
Patrimoniul şi Organizaţia și reprezentanții Managementului. Totalitatea deciziilor manageriale
comunicate, monitorizate şi evaluate formează ansamblul procesului de management specific oricărei
instituții sau întreprinderi.

Deciziile manageriale şi procesul decizional

Matricea funcţională a instituţiilor/întreprinderilor (capitolul 2, Fig.2.3) evidenţiază douăzeci şi cinci

de situaţii în care se apelează la adoptarea a cel puţin tot atâtea categorii de decizii manageriale. Orice
decizie managerială constituie varianta de acţiune, din mai multe posibile, aplicabilă într-o situaţie
concretă în scopul funcţionalităţii sistemului, prin intermediul şi cu participarea activă a uneia sau mai
multor persoane. Decizia managerială presupune existenţa unui decident, individual sau colectiv,
precum şi respectarea simultană a următoarelor trei condiţii:

 să se identifice cel puţin două soluţii aplicabile în situaţiile adoptării unei

decizii;
 să existe o finalitate – realizarea în termen optim a unuia sau mai multor
obiective;
 să participe la realizarea deciziei cel puţin o altă persoană, decidentul având rolul
de adoptare, comunicare, monitorizare şi evaluare a îndeplinirii obiectivelor la
termenule preconizate.

Adoptarea deciziei manageriale presupune aplicarea unei proceduri generale care trebuie sau poate să
fie în concordanță cu schema logică reprezentată în figura 3.1.

Identificarea problemei funcţionale

Situaţia actuală Situaţia dorită

Formularea variantelor posibile de decizie

Variante analitice Variante intuitive

Alegerea variantei optime

Criterii funcţionale Criterii juridice şi etice

Previzionarea influienţelor şi a rezultatelor posibile

Nu
Rezultate aşteptate?

Da

Formularea deciziei

Fig.3.1 Schema logică a procedurii de adoptare a deciziei manageriale

În tabelul 3.1 de mai jos sunt prezentate sugestiv criteriile de identificare, tipurile de decizii
manageriale și particularitățile acestora.

Tipologia deciziei manageriale

Tabelul 3.1

Nr. Tipuri de decizii

Criterii de identificare Particularități
crt. manageriale

Termene multianuale de realizare a

Strategice
obiectivelor

Termene de realizare a obiectivelor

Nivelul ierarhic al
1 Tactice de minimum o lună și maximum un an
decidentului calendaristic

Termene de realizare a obiectivelor

Operative
de minimum o zi și maximum o lună

Dispoziții sau Ordine de execuție

Individuale
Numărul persoanelor care unipersonale ale tuturor managerilor
2 participă la fundamentarea și
adoptarea deciziei Rezoluții și Hotărâri ale decidenților de
Colective nivel strategic în Adunări generale sau
Consilii

Se adoptă cu respectarea unor

Gradul de standardizare sau Programate proceduri și instrucțiuni adoptate la
3 de reglementare al procedurii nivelul strategic
de adoptare al deciziei Se adoptă în mod operativ în funcție de
Neprogramate
urgența obiectivelor operative

Vizează obiective realizabile cu

Certe
probabilitate 100%

Sunt adoptate în cazul obiectivelor cu

Gradul de certitudine sau termene de minimum o lună și
Probabile
incertitudinea realizării maximum un semestru, cu probabilitate
obiectivelor preconizate medie de realizare.

Se adoptă în cazul unor obiective cu

Incerte termen incert de realizare la nivelul
decidenților strategici.
Schema logică de adoptare a deciziei manageriale, prezentată în figura 3.1, are caracter programatic,
este folosită de profesioniştii din domeniul managementului pentru obiectivele de ordin strategic şi
tactic, cu termene de realizare multianuale sau anuale, cu grad de incertitudine sau de probabilitate
redusă privind rezultatele aşteptate, decidenţii fiind de tip colectiv – adunări generale sau consilii,
sunt validate prin instrucţiuni de votare directă, unde sunt reprezentate cele trei componente ale
sistemului persoanei juridice la cel mai înalt nivel de autoritate. În practica managerială aceste decizii
sunt cunoscute sub titulatura de Hotărâri sau de Rezoluţii. In cazul obiectivelor de ordin operativ, cu
termene de realizare lunare sau trimestriale, cu grad cert sau cu probabilitate crescută privind
rezultatele aşteptate, decidenţii îndeplinesc funcţii de conducere şi administrare unipersonale, tactice
sau operative, la nivel de departamente, direcţii, servicii, birouri, raioane, ateliere, secţii etc. în cadrul
sistemului persoanei juridice. Aceste decizii manageriale se aplică în mod curent, sunt cunoscute în
practica managerială cu titlul de Dispoziţii sau Ordine de execuție şi se referă la prevederile
Hotărârilor şi Rezoluţiilor. Procedura adoptării deciziilor manageriale este susţinută prin metode şi
procedee specifice, teoretice analitice sau intuitive, care fac obiectul de studiu al disciplinelor de
specialitate.
Scanarea matricei fucţionale a instituţiei/întreprinderii

Nu
Se impune o decizie?

Da

Se aplică procedura de adoptare a deciziei manageriale

Comunicarea şi monitorizarea executării deciziei manageriale

Controlul şi evaluarea rezultatelor execuţiei deciziei manageriale

Nu
Sunt rezultate aşteptate?

Da
Decizie managerială îndeplinită

Fig.3.2 Schema logică a procesului decizional

Procesul decizional nu se încheie odată cu parcurgerea etapelor de adoptare descrise şi reprezentate

anterior în figura 3.1. O decizie managerială se valorificată prin parcurgerea etapelor de comunicare,
monitorizare, control şi evaluare a rezultatelor obţinute, la termenele preconizate de decidenţi, aşa
cum se observă din schema logică a procesului decizional reprezentată în figura 3.2. Nerealizarea
rezultatelor preconizate prin decizia managerială se constată în cadrul procesului decizional prin
activităţi specifice de control sau de audit care evidenţiază cauzele abaterilor şi măsurile ce trebuie
adoptate pentru încadrarea în limitele standardelor de calitate.
 Procesul de management

Procesul de management se constituie prin însumarea tuturor proceselor decizionale de ordonare,

dinamizare şi armonizare ale tuturor relaţiilor între posturile de lucru sau între compartimentele
sistemului organizat POM. În acelaşi timp procesul de management asigură dezvoltarea relaţiilor cu
factorii mediului („turnul, templul şi piaţa centrală”) în scopul îndeplinirii misiunii asumate de
managerii sistemului instituţiei/întreprinderii privind accesul la resursele necesare şi valorificarea
produselor respectând principiile dezvoltării durabile și obligaţiile asumate în contextul legislaţiei
naţionale şi internaţionale. Această observaţie asociază funcţiunile clasice de previziune organizare
antrenare coordonare şi control – evidenţiate în mod obişnuit de marea majoritate a autorilor în
domeniul managementului şi funcţiunile administrative – tehnică, socială, creativă, contabilă și
comercială ale sistemului POM, în contextul schimbărilor obiective și subiective ale fenomenelor
mediului.

Criteriile juridice şi etice privind alegerea variantei optime de decizie managerială, aşa cum se
observă din figura 3.1, conferă procesului de management valenţe specifice dintre care se remarcă, în
mod deosebit, cele prezentate mai jos.

• Procesul managerial are din punct de vedere jurisprudenţial o influenţă decisivă asupra
capitalizării şi finanţării sistemului POM. Din acest motiv a fost dezvoltat conceptul de
guvernanţă corporativă, imediat după al Doilea Război Mondial, ca miză politică între
americani şi vest-europeni în privinţa reorganizării entităților autonome după principii de
drept civil comercial penal şi familial aplicabile pe plan internaţional.
• Caracteristica juridică a procesului managerial a impus birocratizarea sistemului POM şi
preocuparea conducătorilor pentru îndeplinirea obiectivelor curente lunare şi anuale în
condiţiile cerute de contractele manageriale de administrare a patrimoniului şi contractele
colective de muncă privind conducerea organizaţiei.
• În context juridic pot să fie înţelese și respectate mai bine valenţele complementare ale
leadershipului practicat în management pentru asigurarea eficienţei şi eficacităţii procesului
de conducere al persoanei juridice în condiţiile schimbărilor impuse pe termen lung de
fenomenele globalizării.

Execuţia procesului de management este finalizată cu succes în contextul cunoaşterii şi aplicării unor
principii asociate evoluţiilor ciclice ale fenomenelor naturale şi economico- sociale din mediul
sistemului persoanei juridice. Fiecare activitate majoră, care ajută echipa de administrare şi conducere
în cazul execuţiei procesului de management este supusă unei evoluţii ciclice. Peter Navarro
evidenţiază şase principii care trebuie urmărite pe parcursul ciclului economic în cazul
întreprinderilor6:

 în perioada de anticipare a recesiunii economice se adoptă o atitudine defensivă şi prudentă

privind lichidităţile financiare astfel încât să se păstreze numerarul pentru o perioadă optimă
de relansare după recesiune, când se întrevede o revenire şi o creştere nouă şi mai puternică a
preţurilor;
 se evită negocierea contractelor de muncă într-o perioadă de expansiune economică –
salariaţii eminenţi sunt păstraţi în perioadele de recesiune când se organizează activităţi de
perfecţionare multidisciplinară şi se asigură un program flexibil de muncă;
 atunci când se întrevede o creştere economică, stocurile trebuie optimizate în scopul realizării
unor cheltuieli de producţie şi de depozitare mici cu economii de numerar;

6
Navarro, P, - Sincronizarea strategiei de afaceri cu ciclurile economice, Editura ALL, Bucureşti, 2010, pp.17 – 24.
  în perioada de recesiune se pregătesc promoţiile noi şi stocurile optime pentru a fi primii în
piaţă cu produse noi şi pentru a evita efectul suprasolicitării oamenilor şi mijloacelor tehnice
impusă de cererea în creştere;
 brandul de firmă şi cota de piaţă trebuie consolidate în perioada de recesiune prin publicitate
intensificată şi preţuri mai mici ale produselor comercializate în raport cu concurenții;
 diminuarea riscurilor aferente ciclurilor economice se realizează prin prevenirea deficitului
de numerar în perioada de recesiune, prevenirea pierderii startului la relansarea ofertei de
piaţă cu produse noi şi prevenirea pierderii capabilităţii mijloacelor tehnologice de prelucrare
prin reparaţii şi modernizări realizate în perioadele de stagnare economică;
 achiziţiile sau vânzările de active trebuie să respecte regula „vindem scump şi cumpărăm
ieftin” – în perioada de avânt economic preţurile sunt în creştere şi se pot realiza vânzări
profitabile ale activelor nerentabile iar în perioadele de recesiune preţurile scad şi se pot face
achiziţii ale unor active utile de la concurenţi în condiţii avantajoase.

Administrarea procesului managerial pe baza ciclului economic presupune anticiparea evoluţiei

factorilor de mediu. În acest sens Navarro propune trei seturi de instrumente: indicatori de anticipare
(curba randamentului titlurilor de stat preţurile acţiunilor la bursa de valori şi preţul petrolului)
analizele tehnice şi/sau fundamentale de previziune şi în fine calendarul macroeconomic al
rapoartelor emise de banca centrală şi agenţiile specializate de analiză a producţiei consumului
inflaţiei şi productivităţii muncii.

Un ultim aspect privind procesul de management este relevat în figura 3.3 de unde putem observa
nivelele de autoritate ale managementului precum şi componentele specifice ale structurii acestui
proces.

A K N O R

B C

B A C
D E

F G Q
L M P
(a) (b)

Fig. 3.3 Nivelurile de autoritate ale managementului şi componentele procesului de management

(a) Nivelurile de autoritate decizională: ABC – managementul superior (strategic), BCDE – managementul
funcţional (tactic), DEGF – managementul operativ (de linie sau de bază).
(b) Componentele eșaloanelor de execuție ale procesului managerial : KLMN – componenta de ordonare
strategică, MNOP – componenta de reglare dinamică, OPQR – componenta de armonizare a relaţiilor
interumane.

Managementul este ordonat în structura sistemului persoanei juridice pe trei niveluri de autoritate şi
trei componente structurale de eșalonare a execuției procesuale prin care se distribuie competenţe şi
responsabilităţi privind misiunea şi obiectivele ce trebuie realizate de instituţie/întreprindere.
Managementul superior este nivelul cu cea mai mare sferă de autoritate, responsabilitate şi competenţă
privind proiectarea şi execuţia procesului de management fiind implicat cu cea mai mare pondere a
activităţilor în componentele de ordonare strategică şi de armonizare a relaţiilor interumane.
Managementul funcţional, numit în mod practic şi management tactic, dispune de o sferă de autoritate
medie şi se implică în proporţii egale în cele trei componente ale procesului de management. Nivelul
operativ este numit în limbajul practic management de linie sau de bază, dispune de cea mai mică
sferă de autoritate însă asigură în cea mai mare măsură dinamica optimă a desfășurării activităţilor
fiind implicat mai puţin în ordonarea strategică şi armonizarea relaţiilor interumane.

Tema procesului decizional şi de management evidenţiază delimitările componentelor POM în cadrul

sistemului persoanelor juridice fără a exclude existenţa interferenţei activităţilor, relaţiilor,
competenţelor, autorităţii şi responsabilităţilor persoanelor care reprezintă interesele patrimoniale,
organizaţionale şi manageriale. În capitolele următoare vor fi prezentate aspectele specifice şi de
conţinut privind componentele procesului managerial din instituţii şi întreprinderi. Cred că toate
persoanele implicate profesional în mediul antreprenorial şi instituţional manifestă interesul pentru a
cunoaşte aceste aspecte.

Concluzii

Decizia managerială se adoptă și se aplică în cadrul sistemului entităților autonome în mod formal,
prin identificarea și respectarea rolurilor decidenților și executanților privind realizarea obiectivelor
declarate oficial în mediul de existență comunitar. Însumarea proceselor decizionale precum și
măsurile privind adaptarea funcționării sistemului entităților autonome formează procesul managerial
al acestora.

Nivelurile de autoritate decizională precum și eșaloanele executive ale procesului decizional constituie
principalele repere privind ordonarea strategică, dinamica activităților și armonizarea relațiilor
interumane în interiorul sitemului POM al oricărei entități autonome și determină gradul de îndeplinire
al misiunii publice precum și măsura satisfacțiilor partenerilor din mediul de existență.

Întrebări și comentarii

Care sunt elementele definitorii ale procesului decizional în domeniul managementului?

Identificați etapele procesului decizional.

Care sunt criteriile de identificare și particularitățile tipurilor de decizii în management?

Caracterizați nivelurile de autoritate și eșaloanele din cadrul procesului de management.

Bibliografie

Tofler, A., Tofler, H., Avuția în mișcare, Ed. Antet, București, 2006.

Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Certo, S., Managementul modern, Ed. Teora, București, 2002.

Navaro, P., Sincronizarea strategiei cu ciclurile economice, Ed. All, București, 2010.

Nica, P., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004.
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizației, Ed. Tribuna Economică,
București, 2001.

4. Strategii de management

Ordonarea pe termen lung a procesului de management este susţinută prin activităţi de

proiectare strategică precum şi prin organizare procesuală şi structurală. Orientarea și
dezvoltarea pe termen lung se fundamentează în condiții de competitivitate și de modificări
imprevizibile ale factorilor mediului entităților autonome. Noţiunea de strategie în domeniul
managementului se referă la componenta multianuală de existență a sistemului instituţiilor şi
întreprinderilor.

Nimeni nu poate şti suficient de bine efectele descoperirilor ştiinţifice şi care dintre acestea
vor avea drept rezultat servicii şi produse practice pe care oamenii să le dorească şi instituţiile
sau întreprinderile să le furnizeze, afirmau în volumul cunoscut „Avuţia în mişcare” Alvin şi
Heidy Toffler1.

Procesul elaborării, adoptării şi aplicării strategiilor implică utilizarea unor noţiuni teoretice
de specialitate – misiunea, politicile, opţiunile, obiectivele, planul şi bugetul, precum şi
desfăşurarea unor activităţi manageriale asupra cărora urmează să ne exprimăm în
continuare.

Aspecte definitorii

Strategia este documentul programatic care permite alegerea raţională a celor mai bune
decizii manageriale, în contextul multianual al exercitării mandatului de către membrii
managementului superior. Acest document arată concepţia de ansamblu, bazată pe previziune,
care asigură orientarea procesului de management superior (strategic) pentru administrarea
patrimoniului şi conducerea organizaţiei sistemului entității autonome pe termen lung.
Redactarea strategiei presupune utilizarea unor noţiuni specifice domeniului, pentru a exprima
cu claritate date, informaţii şi cunoştinţe cu semnificaţii şi sensuri exacte. Strategia se bazează
pe cunoașterea nevoilor și așteptărilor umane în concordanță cu echilibrul natural și
regenerarea resurselor fără a pune în pericol potențialul ecologic și viața generațiilor viitoare
ale omenirii la nivel global.

Misiunea este una dintre noţiunile utilizate frecvent în elaborarea strategiei cu scopul de a
preciza menirea instituţiei/întreprinderii în mediul social şi natural. Formularea misiunii
explică raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate, arată viziunea managementului
strategic privind starea ideală de evoluţie a sistmului instituţiei/întreprinderii în contextul
şanselor posibile. Înţelegerea mesajelor conţinute în cuprinsul misiunii stimulează asumarea
implicării tuturor persoanelor interesate, atât din interiorul organizaţiei cât şi din mediul în
care sunt aşteptate produsele care se vor realiza, să acţioneze solidar pentru îndeplinirea
principiilor şi valorilor enunţate de membrii echipei de management. Misiunea presupune
redactarea unui mesaj oficial, în cuprinsul textului strategiei, care să exprime răspunsurile
aşteptate de publicul larg la o serie de întrebări, printre care se pot enumera: cine sunt
beneficiarii serviciilor şi bunurilor furnizate? care sunt avantajele pe care le asigură acele
servicii sau bunuri în comparaţie cu alte oferte existente? în ce măsură sunt asigurate servicii
de consiliere pe termen lung?
Politicile reprezintă ansamblul general al activităţilor şi regulilor majore care se stabilesc la
nivelul sistemului instituţiei sau întreprinderii, ordonate pe mai multe direcţii de acţiune, în
funcţie de importanţa şi sfera lor de cuprindere, în scopul îndeplinirii misiunii asumate.
Aceste activităţi reflectă, în mare măsură, influenţele reprezentanţilor personalului angajat, ai
grupului care reprezintă interesele patrimoniale, ai furnizorilor de resurse şi ai beneficiarilor
serviciilor şi bunurilor care fac obiectul misiunii. Formularea politicilor oferă răspunsuri la o
serie de întrebări privind orientarea şi ordonarea în viitor a întregului proces managerial.
Printre aceste întrebări pot fi enunţate, spre exemplificare, următoarele: care sunt
oportunităţile şi pericolele prognozate în mediul sistemului instituţiei/întreprinderii? ce surse
de informare şi comunicare sunt utile şi credibile? cum pot fi atraşi cei mai potriviţi parteneri
pentru susţinerea strategiei? cum pot fi valorificate mai bine componentele structurale forte
sau cum pot fi eliminate punctele slabe din interiorul sistemului administrat şi condus?

Opţiunile indică variantele posibile de alegere a căilor ce pot fi urmate în cadrul unui anumit
tip de strategie: investiţii de capital pentru modernizarea mijloacelor tehnice sau de
dezvoltare a capitalului intelectual; consolidarea capacităţilor rentabile existente şi cu şanse
mari de dezvoltare; asocieri, cooperări tehnico-organizatorice, reorganizări, restructurări sau
lichidări ale copartimentelor şi structurilor organizatorice ineficiente etc.

Obiectivele reprezintă, în cazul strategiilor, ţinte ale performanţelor care urmează a fi atinse
de instituţii sau întreprinderi, în cadrul competiţiilor cu entităţi similare, în ceea ce priveşte
dezvoltarea socială, economică, creativă, tehnică şi comercială. Obiectivele se exprimă în
unităţi de măsură fizice, monetare sau în procente de optimizare cu ajutorul indicatorilor şi
indicilor de performanţă competiţională. Exemple de obiective: venituri şi costuri anuale,
producţii de mărfuri şi servicii exprimate în unităţi fizice, ratele anuale şi multianuale de
creştere a veniturilor, productivităţii muncii, rentabilităţii investiţiilor, etc.

Planul reprezintă proiectul acţiunilor succesive care se vor realiza în viitor în vederea
îndeplinirii obiectivelor asumate de reprezentanţii abilitaţi ai deţinătorilor Patrimoniului şi
Managementului din sistemul persoanelor juridice, cu enumerarea activităţilor care se vor
organiza în vederea realizării obiectivelor, a termenelor de execuţie şi al responsabililor cu
drept de decizie din ierarhia managerială.

Bugetul este documentul economic sintetic care însoțește planul și în care se prezintă
proiecția veniturilor și cheltuielilor prognozate anual şi multianual pentru îndeplinirea
obiectivelor, activele şi pasivele patrimoniale implicate, rezultatul economic (excedentul sau
deficitul în cazul instituţiilor; profitul sau pierderea în cazul întreprinderilor).

Procesul adoptării şi executării strategiilor

Elaborarea strategiilor presupune desfăşurarea unor activităţi complexe care pot fi realizate în
mai multe etape. Nu există, în mod obişnuit, o concordanţă deplină între diferitele viziuni
strategice. Alegerea variantei optime este cea mai importantă activitate în cadrul procesului
de documentare şi adoptare a strategiilor. Pentru a se ajunge la această alegere trebuie să se
facă o trecere în revistă a mai multor variante posibile, să se precizeze criteriile de evaluare şi
comparare a variantelor propuse, să se facă evaluarea competentă a celor mai importante
obiective şi a efectelor previzibile ale acestor alegeri. Strategia aleasă trebuie să aibă în vedere
riscurile ce le implică decizia managerială strategică. Redactarea strategiei optime se
realizează în cadrul unui proces de creație managerială care presupune parcurgerea
următoarelor etape:

 studiul premiselor prin diagnoză – punctele forte și punctele slabe din interiorul
sistemului, oportunitățile și pericolele existente în mediul exterior al sistemului
persoanei juridice generate de furnizorii de resurse şi concurenții din mediu;
 revizuirea și actualizarea opțiunilor privind misiunea și politicile aplicabile;
 analiza şi adoptarea obiectivelor strategice precum şi eşalonarea anuală a acestora;
 elaborarea variantelor posibile de plan și buget;
 alegerea variantei optime de plan și buget prin decizie managerială participativă;
 comunicarea deciziei manageriale privind varianta de strategie adoptată;

Varianta optimă de strategie aleasă se aplică la nivelul întregului ansamblu al instituţiei sau
întreprinderii. Din acest motiv este cunoscută sub denumirea de Strategie de sistem. Având în
vedere că orice persoană juridică este autorizată să realizeze o gamă diversificată de servicii şi
bunuri se pot concepe şi adopta Strategii de produs care sunt compatibile cu Strategia de
sistem din care decurg. Strategiile de produs vizează angajarea în competiţii bazate pe
eficienţă şi eficacitate – costuri minime şi gamă diversificată de utilităţi, specifice noilor
standarde de calitate ale societăţii civilizate.

Alegerea variantei optime de strategie presupune identificarea punctelor forte şi ale punctelor
slabe (mediocre) din cadrul sistemului instituţiei sau întreprinderii precum şi analiza
oportunităţilor şi pericolelor din mediul competiţional. În figura 3.1 sunt evidenţiate patru
domenii de încadrare a variantelor de strategii compatibile cu premizele prognozate.

Domeniul Domeniul
Puncte forte

strategiilor de strategiilor de
consolidare creşterere

Pericole Oportunităţi
Puncte slabe

Domeniul Domeniul
strategiilor de strategiilor de
descreştere redresare

Fig.4.1 Domeniile strategiilor

Aşa cum ştim deja din capitolul al doilea, procesul managerial este supus influenţei ciclurilor
social-economice. În acest context alegerea variantei optime de strategie presupune încadrarea
obiectivelor, planului şi bugetului în unul dintre cele patru domenii indicate în figura 4.1 –
creştere, consolidare, descreştere au redresare. Adoptarea deciziei manageriale privind
varianta optimă de strategie are caracter participativ, se comunică în mod oficial la toate
nivelurile de management – strategic, tactic şi operativ, şi constituie o primă etapă în
ordonarea strategică a procesului managerial.

Monitorizarea, evaluarea atentă precum şi comunicarea continuă a rezultatelor privind

îndeplinirea obiectivelor programate dar şi eventualele corecţii oportune privind executarea
variantei comunicate constituie fazele cele mai importante ale orientării strategice din cadrul
procesului managerial pentru instituții și întreprinderi. Activităţile desfăşurate la cele trei
niveluri ale managementului (strategic, tactic şi operativ) urmăresc identificarea celor mai
bune răspunsuri la o serie de întrebări:care sunt oportunităţile şi pericolele curente în mediul
competiţional? cum pot fi atrase şi alocate în sistem resursele necesare pentru a face faţă
viitoarelor situaţii competiţionale? când şi cum se vor promova noile oferte care să permită
angajarea pe termen lung a potenţialului sistemului instituţiei/întreprinderii? În acelaşi sens,
cunoscutul profesor american Nassim Nicholas Taleb afirmă în volumul7 „Lebăda neagră” că
„ ..... în ciuda progresului şi dezvoltării cunoaşterii actuale, viitorul va fi din ce în ce mai puţin
predictibil..”.

Aspectele incerte privind predictibilitatea schimbărilor prognozate sunt prevenite prin decizii
manageriale participative de adaptare continuă a ordonării strategice prin organizarea optimă
a proceselor tactice şi operative la nivelul structurilor funcţionale din cadrul sistemului
instituţiilor şi întreprinderilor, aşa cum vom afla în capitolul următor.

Concluzii

Dezvoltarea pe termen lung a entităților autonome în viitor se fundamentează în condiții de

competitivitate și loialitate față de toți partenerii, în contextul protejării mediului natural și
pentru satisfacerea nevoilor generațiilor actuale și a celor din viitor.

Strategiile evidențiază oportunitățile și pericolele pe care le implică decizia managerială în

contextul incertitudinilor și probabilităților reduse privind schimbările factorilor mediului
natural și social.

Elaborarea și aplicarea strategiilor se realizeză în cadrul unui proces de creație managerială

care presupune parcurgerea etapelor de studiu privind mediul competițional, revizuirea și
adaptarea opțiunilor în orice context precum și reeșalonarea obiectivelor în funcție de
schimbările care survin pe parcursul ciclului de aplicare.

Întrebări și comentarii

Care este semnificația strategiei în contextul eșalonării procesului de management?

Cu ce noțiuni operează specialiștii și ce semnificații au aceste în ordonarea strategică?
Care sunt etapele specifice privind elaborarea și aplicarea strategiilor?
Comentați semnificațiile punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și pericolelor .

7
Nassim Nicholas Taleb, Lebăda neagră, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2010, p.27.
 Bibliografie

Tofler, A., Tofler, H., Avuția în mișcare, Ed. Antet, București, 2006.
Burduș, E., Tratat de management, Ed. Tribuna Economică, București, 2005.
Certo, S., Managementul modern, Ed. Teora, București, 2002,
Nica, P,. Iftimescu, A,. Management, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004.
Nicolescu. O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizației, Ed. Tribuna Economică,
București, 2001.
Taleb, N., N,. Lebăda neagră, Ed. Curtea Veche, București, 2010.
 5. Organizarea instituțiilor și întreprinderilor

Dezvoltarea instituțiilor sau întreprinderilor presupune asigurarea şi valorificarea resurselor

intelectuale, imobiliare și de consum ale mediului într-un cadru general organizat, compatibil cu
planurile și bugetele strategice adoptate şi comunicate oficial în procesul de management.

Organizarea este formală, concepută și aplicată în deplină concordanță cu reglementările legale. În

același timp organizarea are un conținut informal, deoarece este influiențată de valorile și credințele
culturale ale membrilor structurii sociale. Această bivalență a organizării explică de ce două
instituții/întreprinderi care au acelaș obiect de activitate, aplică strategii similare și respecta aceleași
norme de organizare realizează performanțe diferite. Organiyarea informală este afectată de
performanțele muncii.

În cadrul componentei de ordonare strategică a procesului de management, în mod logic, organizarea

asigură realizarea optimă a strategiilor prin desfăşurarea a două grupe de activităţi – orgaizarea
procesuală, la nivelul locurilor de muncă, al compartimentelor şi eşaloanelor ierarhice, şi organizarea
structurală, la nivelul ansamblului sistemului instituţiei sau întreprinderii8.

Organizarea procesuală

Activitățile de organizare procesuală se referă la posturile de lucru, compartimentele profesionale

specializate, ierarhizarea posturilor de lucru și eșaloanele ierarhice.

Postul de lucru este elementul unitar de bază al structurilor procesuale organizate. Fiecare post de
lucru include o gamă de activităţi profesionale şi relaţii de muncă precum şi o gamă de drepturi de
decizie (autoritate), responsabilităţi, competenţe şi obiective ce trebuie urmărite în contextul aplicării
strategiilor adoptate în procesul de management, reprezentate schematic în figura 5.1.

Autoritate
Responsabilitate
Competenţă

-Activităţi
profesionale.
-Relaţii de
muncă.

Obiective

Fig. 5.1 Elementele descriptive ale postului de lucru

Activităţile profesionale reprezintă un ansamblu de atribuţiuni într-un domeniu de calificare

profesională. La rândul lor atribuţiunile se constituie din însumarea tuturor sarcinilor ce trebuie
îndeplinite în scopul realizării unei părţi dintr-o activitate (de analiză, de concepţie, de proiectare, de
execuţie, de gestiune, de control, de audit etc.). Identificarea şi enumerarea atribuţiunilor este specifică
fiecărui tip de activitate profesională. Sarcinile sunt unităţi indivizibile din structura activităţilor
profesionale, concretizate prin acţiuni orientate spre realizarea atribuţiunilor postului.

8
Nicolescu O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizației, Ed. Tribuna Economică, București, p.240.
Competenţa este definită prin totalitatea cunoştinţelor şi aptitudinilor dobândite în cadrul programelor
educaţionale, consfinţite în diplome sau certificate de calificare profesională, necesare în scopul
realizării activităţilor profesionale. Autoritatea evidenţiază dreptul titularului de post de a decide
asupra realizării activităţilor profesionale. Autoritatea se oficializează prin norme, reglementări,
proceduri şi instrucţiuni de lucru și se concretizează în declanşarea şi urmărirea acţiunilor de adoptare
şi punere în aplicare a deciziilor de management. Răspunderea evidenţiază obligaţiile ocupantului
postului de lucru de a realiza activităţile profesionale în scopul îndeplinirii obiectivelor operaţionale la
termen, în condiţiile de cantitate şi de calitate prescrise prin instrucţiuni şi proceduri. Acest element
relevă subordonarea formală (ierarhică) între posturile de lucru şi arată că nu trebuie să existe în
acelaşi timp mai multe grade de subordonare pentru titularul unui post de lucru. Pentru asigurarea
continuităţii proceselor în cadrul sistemului, relaţia între posturi este întotdeauna biunivocă.
Obiectivele arată ceea ce trebuie să realizeze concret ocupantul postului de lucru în contextul
organizării procesului de management. Ele justifică crearea şi funcţionarea posturilor în structura
organizată într-o perioadă dată.

Ierarhizarea posturilor de lucru se realizează având în vedere două criterii - sfera de cuprindere şi
profunzimea muncii. Sfera de cuprindere indică numărul de activităţi profesionale distincte şi frecvenţa
cu care acestea se repetă în cursul realizării obiectivelor iar profunzimea muncii indică ponderea
activităţilor pentru care titularul postului de lucru are libertatea de a decide cum planifică şi cum îşi
organizează propria muncă. Pornind de la aceste criterii se identifică două categorii de posturi de lucru
– posturi de execuţie şi posturi de conducere. Posturile de execuţie au sferă de cuprindere mică –
numărul de activităţi distincte este mic şi frecvenţa de repetare mare, precum și profunzimea muncii
redusă – pondere mică de activități asupra cărora titularul postului poate decide independent. Posturile
de conducere au sferă de cuprindere mare – numărul de activităţi distincte cu frecvenţa de repetare
redusă, precum și profunzimea muncii extinsă – pondere mare a activităților asupra cărora titularul
postului poate decide independent.

Compartimentarea proceselor de muncă este operaţiunea de grupare a mai multor posturi de execuţie,
cu conţinut similar sau complementar. Un compartiment de muncă este format din totalitatea
persoanelor care desfăşoară activităţi orientate spre îndeplinirea unor obiective care aparţin unui post
de conducere. Pentru realizarea compartimentării sunt aplicate o serie de criterii – natura activităţilor
(fizice – intelectuale), categoriile de produse sau de servicii realizate, zona geografică de organizare,
particularităţile beneficiarilor produselor şi serviciilor oferite. Respectând aceste criterii se pot
organiza compartimente cu structură funcţională sau operaţională, pe familii de produse sau pe zone
geografice.

Norma de conducere este un parametru de referinţă, cunoscut şi sub denumirea de sfera de autoritate
sau pondere ierarhică, indică numărul de posturi de lucru grupate într-un compartiment, aflate sub
autoritatea nemijlocită a unui manager. Influenţată de o multitudine de factori, norma de conducere
este variabilă atât pe verticală cât şi pe orizontală în structura ierarhică de organizare. Astfel, pe
verticală norma de conducere creşte odată cu coborârea pe scară ierarhică, datorită simplificării
activităţilor şi creşterii frecvenței sarcinilor. Pe orizontală norma de conducere este mică în cazul
compartimentelor unde profunzimea muncii este mare (concepţie, proiectare, analiză economică) şi
este mai mare în cazul compartimentelor care cuprind activităţi de rutină (frecvență mare de repetare)
cu sferă de cuprindere şi profunzimea muncii restrânse. Prin studii statistice, s-a constatat că un
manager poate coordona 4 posturi de conducere sau 20 până la 40 de posturi de execuţie. Rezultă că
un post de conducere este echivalent, în medie, cu 5 până la 10 posturi de execuţie.
Relaţiile de muncă există atât între posturile de lucru în interiorul fiecărui compartiment cât şi între
compartimente, ca unităţi autonome, în cadrul structurii organizate la nivel de instituţie sau
întreprindere. Varietatea relaţiilor de muncă este prezentată schematic în figura 5.2.

Funcţionale Executive Operative

De autoritate

De cooperare
Relaţiile de muncă
De evaluare

De reprezentare

Fig.5.2. Tipologia relaţiilor de muncă

Relaţiile de autoritate se manifestă între posturile de conducere şi posturile de execuţie precum şi

între compartimentele erarhice cu autoritate de nivel superior şi compartimentele executive de linie.
Aceste relaţii sunt la rândul lor de tip funcţional, executive şi operative cunoscute şi sub denumirea de
tip stat major. Varianta relaţiilor de autoritate funcţionale se manifestă atunci când se desfăşoară
procese de instruire ale personalului de execuţie, sub îndrumarea unor specialişti investiţi cu
autoritatea necesară pentru cunoaşterea şi respectarea normelor de sănătate şi securitate a muncii sau
pentru însuşirea unor metode şi tehnici noi de lucru. Relaţiile de autoritate operative sau de stat major
se exercită în prezenţa unui comitet format din manageri de nivel superior şi manageri ai
compartimentelor de linie atunci când se prognozează riscuri majore privind nerealizarea la termen a
unor obiective tactice si strategice. În fine, relaţiile de autoritate executive se manifestă permanent
între şeful de compartiment şi ocupanţii posturilor de execuţie din acel compartiment. De asemenea
relaţiile executive se exercită şi între manageri, în ambele sensuri, în cadrul eşaloanelor ierarhice,
începând de la nivelurile superioare către nivelurile executive de linie sau în sens invers, aşa cum se
observă din schema explicativă prezentată în figura 5.3. Relaţiile de cooperare se stabilesc între
posturile din interiorul unui compartiment sau între posturi aflate în compartimente diferite, la acelaşi
nivel ierarhic, ca urmare a necesităţii de a realiza în comun unele sarcini care vizează obiective
complexe. Aceste relaţii descongestionează liniile ierarhice de autoritate motiv pentru care mai sunt
denumite şi “relaţii de pasarelă”. Relaţiile de evaluare se realizează între compartimentele
operaţionale şi compartimentele funcţionale specializate în activităţi de control şi audit. În exercitarea
relaţiilor de control se respectă principiul separaţiei. Acest principiu obligă şeful compartimentului
controlat să asigure condiţii optime pentru desfăşurarea procesului de control iar pe executantul
controlului să transmită concluziile către şeful compartimentului de control. Rapoartele de control
sunt analizate de şeful compartimentului de control împreună cu şeful ierarhic superior
compartimentului controlat în vederea adoptării deciziilor de corecţie care se impun atunci când se
constată abateri neadmisibile faţă de obiectivele privind calitatea prestaţiei controlate. Relaţiile de
reprezentare se stabilesc între titularii posturilor superioare de conducere şi subordonaţii delegaţi de
aceştia, pe de o parte, cu reprezentanţii sau persoanele autorizate ale altor instituţii sau întreprinderi
partenere, de cealaltă parte.
Nivelurile ierarhice. Ansamblul compartimentelor şi posturilor de lucru plasate pe linii orizontale, la
aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf, formează un nivel ierarhic. Ordonarea pe niveluri
ierarhice, în raport cu poziţia postului de conducere superior, nu impune obiective, competenţe,
autoritate şi răspundere identice sau dintr-un singur domeniu profesional de activitate pentru toate
compartimentele liniei. Relaţiile de autoritate între compartimente se realizează pe trasee de
comunicare oficială în cadrul eşaloanelor ierarhice, aşa cum se poate observa din figura 5.3.

A Nivelul ierarhic strategic

B C Nivelul ierarhic tactic

D E F G Nivelul ierarhic operaţional

Eşaloanele relaţiilor de autoritate ierarhice: ABD ; ABE ; ACF ; ACG:

Fig. 5.3. Nivelurile ierarhice şi eşaloanele relaţiilor de autoritate ierarhică

Pentru fiecare dintre cele trei niveluri ierarhice (strategic, tactic și operațional) pot fi organizate
niveluri funcționale intermediare care alungesc rețelele de comunicare și de informare specializate ale
autorității ierarhice, cu efecte atât pozitive cât și negative asupra calității procesului de management9.

Aspecte orientative privind stabilirea numărului de niveluri ierarhice

Tabelul nr.5.1

Numărul
Aspecte pozitive Aspecte negative
nivelurilor

• Posturile de lucru specializate • Circuite lungi de informare

Maxim
• Cunoştinţele profesionale temeinice
• Optimizarea riguroasă a deciziilor
• Comunicare directă şef – subaltern
Minim
• Decizii mai aproape de locul faptei
• Operativitate în adoptarea deciziilor
• Întârzieri în adoptarea deciziilor
• Distorsionarea informaţiilor
• Dificultăţi de comunicare
• Fundamentare sumară a deciziilor
• Încărcarea excesivă a managerilor

9
Nica, P., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iași, pp 211-212.
Alegerea numărului de niveluri ierarhice constituie o problemă de optimizare a structurilor organizate
aşa cum se poate observa din tabelul 5.1.

Organizarea structurală

Stabilitatea sistemului instituției/întreprinderii este asigurată prin asocierea elementelor de organizare

procesuală cu elementele organizării structurale. Chiar în condiţiile schimbării mai multor generaţii de
manageri, această asociere se detaşează prin permanenţă ceea ce induce ordine pe termen lung.

Organizarea structurală include trei elemente definitorii: Regulamentul de organizare şi funcţionare,

Regulamentul de ordine interioară şi Organigrama.

Principiile de organizare structurală. Elaborarea structurii de organizare se realizează pe baza

cunoașterii temeinice a motivelor înființării instituțiilor și întreprinderilor precum şi o serie de
prevederi înscrise în actele constitutive pe baza cărora au fost adoptate legile și pronunţate hotărârile
juridice de înregistrare şi autorizare oficială a funcţionării lor în spațiul local şi naţional. Legislaţia şi
actele constitutive ale instituțiilor și întreprinderilor constituie principalele surse de informare pentru
conceperea, elaborarea și redactarea regulamentelor şi organigramei care sunt expuse pentru aprobare
prin decizii manageriale strategice colective10.

 Principiul unităţii obiectivelor. Participarea salariaţilor la atingerea obiectivelor generale este

posibilă în condiţiile realizării obiectivelor fiecărui post de lucru. Fiecare salariat, pe fiecare
post de lucru, trebuie să fie conştient că prin realizarea obiectivelor postului de lucru
contribuie la atingerea obiectivelor de ansamblu ale sistemului în care lucrează.
 Principiul eficienţei şi eficacităţii. Competitivitatea este preocuparea cea mai mare a tuturor
persoanelor implicate în sistemul oricărei structuri organizate deoarece presupune eficientizare
prin consum optim de resurse şi eficacitate prin maximizarea satisfacţiilor beneficiarilor
serviciilor şi produselor oferite.
 Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un
număr optim de posturi. Acest număr depinde de sfera de cuprindere a muncii şi de
profunzimea activităţilor conduse. Atunci când sfera de cuprindere şi profunzimea sunt mari,
norma de conducere este mică. Cu alte cuvinte, norma de conducere este invers proporţională
cu sfera de cuprindere şi profunzimea muncii.
 Principiul scalar. Cu cât este mai bine definită linia eşalonului de autoritate ierarhică cu atât
mai bine vor fi localizate responsabilitatea luării deciziei şi responsabilităţile îndeplinirii
obiectivelor în cadrul structurii organizate.
 Principiul delegării şi descentralizării prin rezultate dorite. Autoritatea delegată spre
managerii nivelurilor de mijloc şi de bază asigură atingerea obiectivelor dorite de manageri de
vârf. Astfel, unele competenţe şi autoritatea managerilor de vârf se transferă subordonaţilor,
fixându-le totodată şi rezultatele așteptate. Delegarea are caracter informal şi nu reduce
responsabilitatea managementului de vârf. Descentralizarea are caracter formal şi distribuie
responsabilitatea de la managementul de vârf către celelalte niveluri ierarhice.
 Principiul responsabilităţii absolute. Ocupanții posturilor de lucru sunt responsabili în mod
absolut pentru îndeplinirea obiectivelor față de managerul direct din eșalonul ierarhic. În
acelaşi context, managerii sunt responsabili pentru asigurarea condiţiilor desfăşurării normale
a activităţilor propriilor subordonaţi.
 Principiul relaţiei de autoritate. Exercitarea autorităţii se manifestă în cadrul eșaloanelor
ierarhice, între managerii compartimentelor și ocupanții posturilor de lucru din sfera de
competență și profunzime a muncii. Înţelegerea şi respectarea relaţiilor de autoritate dintre
manager şi subordonaţi în cadrul eșaloanelor ierarhice elimină posibilitatea apariţiei unor

10
Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005, pp 291-292.
 confuzii şi permite creşterea responsabilităţii personale pentru rezultatele obţinute în procesul
muncii de fiecare salariat.
 Principiul nivelului de autoritate. Obiectivele înscrise în planuri şi programe sunt ierarhizate
pe niveluri ierarhice. Obiectivele strategice se urmăresc la nivelul managementului de vârf,
cele tactice, cu termene de până la un an, sunt sub autoritatea managerilor de la nivelul
intermediar iar obiectivele curente, cu termene de până la o lună, se află sub autoritatea
managementului de la nivelul de bază sau de linie.
 Principiul diviziunii muncii. Structura organizatorică este mai eficace atunci când activităţile
posturilor unui compartiment sunt din acelaşi domeniu de specializare profesională, în strânsă
concordanţă cu treapta de calificare, înclinaţiile, talentul şi abilităţile practice ale salariaţilor.
 Principiul definirii funcţiei. Cu cât posturile de lucru şi compartimentele au mai bine definite
activităţile, (atribuţiunile și sarcinile) obiectivele, responsabilităţile, competenţele şi
autoritatea, cu atât nivelul performanţelor este mai mare.
 Principiul separaţiei. În realizarea controlului și auditului pentru evaluarea calității
rezultatelor muncii controlorii și auditorii nu se subordonează managerilor compartimentelor
controlate sau auditate. Rezultatele se comunică managerilor din eșaloanele specializate în
domeniul controlului și auditului.
 Principiul echilibrului. Structura de organizare trebuie să asigure încărcarea egală a posturilor
de lucru ocupate de salariați care au acelaș nivel de calificare profesională.
 Principiul flexibilităţii. Fiecare structură organizată trebuie să se adapteze la condiţiile
schimbătoare ale mediului. Aplicarea acestui principiu, în elaborarea structurii de organizare,
presupune anticiparea schimbărilor posibile şi a deciziilor manageriale ce trebuie să fie
adoptate prompt, pentru a nu bloca funcţionarea sistemului organizat.
 Principiul facilitării actului de conducere. Structura de organizare conferă managerilor
libertăţi de iniţiativă decizională şi stimulează dezvoltarea abilităţilor de conducere și
administrare ale acestora.
Principiile enunţate se revizuiesc, se adaptează și se aplică în funcţie de particularităţile mediului
intern și extern ale fiecărei instituţii sau întreprinderi.

Elaborarea structurii de organizare. Elaborarea și aplicarea organizării structurale cuprinde o serie de

etape de valorificare a unui volum informaţional complex, furnizat de surse multiple, atât din interiorul
cât şi din exteriorul instituţiei/întreprinderii parcurgând o serie de etape care se prezintă în continuare.

 Studiul premizelor constituie etapa de documentare pentru elaborarea structurii de organizare.

Premizele sunt determinate de mulţimea fenomenelor și factorilor de influenţă contextuali.
 Analiza obiectivelor strategiei de sistem, a strategiilor de produs şi a tacticii în strânsă
corelaţie cu dimensiunile sistemului, domeniile de activitate (profilul produselor/serviciilor),
dispersia geografică a compartimentelor, calitatea resurselor atrase etc.
 Definirea şi detalierea proceselor activităţilor funcţionale şi operaţionale dirijate în scopul
atingerii obiectivelor strategice şi tactico-operaţionale. În această etapă sunt analizate
procesele tehnice, sociale, creative, contabile și comerciale precum şi normele de muncă
pentru fiecare compartiment, se definesc posturile de lucru şi relaţiile de muncă, se stabilesc
dimensiunile piramidei ierarhice şi se delimitează compartimentele pe nivele ierarhice.
 Dimensionarea structurii de organizare prin evaluarea ciclurilor de activități, normarea
muncii pentru toate procesele de administrare tehnică, socială, creativă, contabilă și
comercială definite în etapa anterioară. Desfăşurarea acestei etape are în vedere normarea
muncii în organizarea procesuală.
  Analiza eficienţei economice presupune efectuarea studiului privind ocuparea tuturor
posturilor cu personal competent şi bine plătit, care să conducă la o anumită performanţă sau
folosirea parţială a posturilor normate şi limitarea performanţelor la un nivel de supravieţuire,
în funcţie de evoluţia factorilor de mediu. Analiza eficienţei economice are în vedere şi o serie
de aspecte de ordin social care derivă din modul de formare a compartimentelor şi care se
reflectă în climatul de muncă.
 Elaborarea regulamentelor de organizare şi funcţionare, de ordine interioară precum şi al altor
regulamente care să completeze normele formale de asigurare şi îndeplinire a
responsabilităţilor sistemului în relaţia cu mediul.
 Comunicarea documentelor structurale aprobate prin decizia de management strategic şi
prelucrarea lor cu toţi salariaţii - executanţi şi manageri.

Tipologia structurii de organizare

Structura antreprenorială se utilizează în cazurile instituţiilor, microîntreprinderilor şi întreprinderilor
mici, în primii ani de funcţionare, şi se aplicată în variantă simplă sau în variantă prefuncţională aşa
cum se prezintă in figura 5.4. În varianta simplă există un singur compartiment structural în care sunt
organizate toate posturile de lucru; varianta prefuncţională are cel puţin 3 compartimente – un
compartiment la nivelul superior şi două compartimente operaţionale. Acest gen de structură implică o
serie de costuri pentru achiziţia serviciilor administrative sociale, economice şi de creaţie care nu sunt
organizate în sistemul propriu.

1
1
2 3

(a) (b)

Fig.5.4. Structura antreprenorială – (a) simplă, (b) - prefuncţională

Structura funcţională se utilizează în cazul instituţiilor sau întreprinderilor mijlocii şi mari,

specializate în domenii de activităţi de nivel mediu şi unde funcţiunile administrative sunt bine
delimitate, aşa cum se observă din figura 5.5. Acest tip de structură asigură integrarea tuturor
activităţilor identificate în matricea funcţională a sistemului persoanei juridice şi permite optimizarea
procesului decizional de management în mod eficient şi cu un grad sporit de eficacitate.

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Fig.5.5 Structura funcţională

1 – Decidentul colegial – Adunarea generală, Consiliul de administraţie etc.

2 – Directorul general; 3 – Directorii adjuncţi; 4 – Compartimentele funcţionale şi operaţionale.

Directorii adjuncţi sunt în relaţie directă cu decidentul colegial şi directorul general, componente ale
managementului superior strategic, şi asigură în această structură cele cinci funcţiuni de administrare
ale matricei funcţionale – tehnice, sociale, creative, contabile, și comerciale. De la acest nivel mediu,
tactic, această structură se prelungeşte prin eşaloanele de autoritate până la compartimentele
operaţionale de la baza piramidei ierarhice.

Structura descentralizată pe unităţi de cost este specifică instituţiilor şi întreprinderilor mari, cu o

gamă largă și diversificată de servicii şi bunuri. În acest caz se promovează principiul descentralizării
pe familii de produse, în scopul consolidării şi dezvoltării strategiilor în mai multe domenii de
activitate. În prezent această structură este aplicată cu succes în toate instituţiile şi întreprinderile mari
ale statelor dezvoltate. Această structură de organizare este de tip federativ, în sensul asigurării
interdependenţei unităţilor specializate din interiorul sistemului persoanei juridice fără să afecteze
unitatea corporatistă aşa cum afirmă Charles Handy, cunoscut profesor irlandez în domeniul
managementului11. Unităţile descentralizate de cost se află în aceiaşi localitate cu nucleul strategic al
managementului sau se pot distribui pe zone geografice distincte, organizate sub forma serviciilor
desconcentrate, al filialelor sau sucursalelor etc. În aceste cazuri structura de organizare este cunoscută
ca structură pe unităţi specializate sau unități pe zone geografice.

Structura matriceală este specifică instituţiilor şi întreprinderilor de mari dimensiuni, cu o mare

diversitate de servicii sau bunuri şi cu o largă răspândire teritorial-geografică. Coordonarea şi controlul
se realizează atât în plan orizontal, pe nivele de servicii/produse, cât şi în direcţie verticală, pe linii de
autoritate funcţională. Fiecare supervizor de la nivelurile tactice şi operaţionale se află într-o dublă
subordonare în raport cu nivelul strategic.

Structura matriceală este evoluată în raport cu celelalte tipuri prezentate anterior şi îmbină
caracteristicile structurii funcţionale şi ale structurii pe unităţi descentralizate. În esenţă, matricea
organizaţională este un sistem de soluţionare, prin negociere, a concurenţei dintre obiectivele tactice şi
priorităţile operative ale instituţiei sau întreprinderii. Ea permite folosirea unor modalităţi noi de
structurare a sistemului pe categorii de produse, grupuri de beneficiari/clienţi, tehnologii sau linii de
afaceri, zone geografice etc.

Acest tip de structură are cea mai mare capacitate de reacţie la cerinţele impuse de mediu şi asigură
perenitatea sistemului pe termen lung. Deoarece această structură are un caracter complex, pot apare şi
unele confuzii determinate de dubla subordonare a posturilor de conducere şi de posibilitatea emiterii
unor decizii manageriale, adresate aceluiaşi post, care să aibă dispoziţii contradictorii.

Structura de tip conglomerat este cea mai complexă. Acest tip de structură se utilizează în cazul
strategiilor de concentrare prin conglomerare. În cadrul aceluiaşi sistem se formează mai multe
subsisteme organizate pe domenii distincte de servicii şi produse, din domenii diferite de specializare
– producţie, comerţ, turism, educaţie, sănătate, servicii financiar – bancare, asigurări etc. Această
structură este specifică marilor companii transnaţionale şi marilor instituţii internaţionale şi implică
numeroase aspecte de natură legislativă, de natură culturală, de comunicare, de fenomene globale.
Structura conglomerat este o însumare a tuturor celorlalte categorii structurale discutate anterior şi care
se subordonează unei structuri strategice comune, ierarhizată după criterii geografice, culturale,
legislative. Uneori pot apărea conflicte legate de legislaţia antimonopol a statelor în care se află unităţi

11
S. Crainer, S., Dearlove, D., Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Editura Meteor Business, Bucureşti, p.111.
structurale ale unui asemenea organism internaţional. Principalul avantaj al acestei structuri constă în
adaptabilitatea organizării la specificul fiecărei activităţi instituţionale sau de afaceri pe zone
geografice. Această structură ilustrează evoluţia organizării de la configurarea antreprenorial –
ierarhică la cea funcţională şi cea de tip matriceal. În prezent, marile instituţii sau companii se
structurează în unităţi semiautonome ale instituţiei sau companiei mamă, care se comportă ca unităţi
separate, cu drepturi şi obligaţii proprii formând astfel structuri complexe cunoscute sub denumirea de
cluster.

Succesul sau eşecul organizării

Succesul sau eșecul organizării este un subiect clasic de studiu al consultanţilor în management. Mulţi
dintre ei au căpătat un renume ca urmare a recomandărilor de schimbare repetată a oricărei structuri
întâlnite. Este un domeniu în care managerii se pot ajuta singuri, dacă au competenţa şi autoritatea
necesare unei cariere de succes.

În legătură cu succesul sau eşecul posibil al structurii de organizare, se pot trage concluziile necesare
din răspunsurile corecte care se dau la următoarele întrebări.

 Permite structura de organizare derularea rapidă, coerentă şi eficientă a procesului decizional?

 Fac toţi oamenii, la toate nivelurile ierarhice, ceea ce se aşteaptă de la ei?
 Funcţionează cu acurateţe şi rapiditate canalele de comunicare?
 Există conflicte sau rivalităţi inter-compartimentale?
 Răspunde structura de organizare rapid şi în mod adecvat la nevoia de schimbare provocată de
mediu?
 Sunt suficient de motivaţi toţi salariaţii pentru a fi în măsură să satisfacă exigenţele clienţilor?
 Există prea multă birocraţie şi prea multe rapoarte în comparaţie cu ceea ce se vede la
parteneri sau competitori?
 Sunt multe şedinţe sau comandamente de stat major consumatoare de timp şi neproductive?
 Există prea mulţi “şefi de trib” şi prea puţini “indieni”?
 Moralul este bun, atât pe ansamblul sistemului, cât şi în fiecare compartiment organizat?

Elaborarea şi aplicarea structurii de organizare constituie o preocupare importantă in cadrul etapei de

ordonare strategică a procesului managerial şi asigură condiţiile necesare pentru etapa de optimizare a
ritmului derulării celorlalte etape privind dinamica şi armonizarea relaţiilor în cadrul organizaţiei
instuţiilor şi întreprinderilor.

Principii de selecţie a managerilor în procesul de organizare

Asigurarea succesului organizării este, în mare măsură, determinată de înţelegerea şi respectarea unor
principii de selecţie a managerilor.
Principiul definirii funcţiei (postului de conducere). Pentru ca rezultatele unui manager să fie
cât mai bune, e necesar să fie foarte clar precizate poziţia ierarhică, activităţile, autoritatea,
competenţa, răspunderile, obiectivele, posibilităţile de perfecţionare şi modul de salarizare.
Principiul evaluării manageriale. Managerii sunt evaluaţi după două criterii fundamentale:
 performanţele în îndeplinirea obiectivelor de administrare patrimonială, ca efect al
abilităţii în selecţionarea priorităţilor, identificarea variantelor decizionale eficiente și
eficace, urmărirea consecventă a îndeplinirii planurilor strategice, tactico-operaţionale
şi bugetului
  performanţele în îndeplinirea performanțelor de conducere privind previzionarea,
organizarea, antrenarea, coordonarea şi controlul managerial în cadrul organizaţiei.
Principiul competenţei deschise. Asigurarea unui management de calitate este posibilă prin
organizarea concursurilor deschise pentru ocuparea posturilor de conducere. La aceste
concursuri participă candidaţi atât din interiorul cât şi din afara sistemului persoanei juridice.
Folosind criterii corecte şi clare de selecţie a candidaţilor, întotdeauna va fi ales cel mai bun.
Pentru managementul de vârf, sunt preferaţi candidaţii din exteriorul instituţiei sau
întreprinderii. Aceştia, fiind suficient de detaşaţi sentimental de personalul şi problemele
interne, reuşesc să adopte decizia managerială corectă. De cele mai multe ori însă personalul
din interiorul oricărei entități autonome atinge adesea o plafonare ne mai fiind interesat să
iniţieze şi să susţină schimbările necesare atingerii unor performanţe superioare.
Principiul instruirii. Acest principiu relevă posibilitatea creşterii eficienţei şi eficacităţii
structurii de organizare prin intermediul programelor de perfecţionare continuă a managerilor
în strânsă corelaţie cu strategia şi tactica firmei.
Principiul autoperfecţionării. Creşterea competenţei informale a managerilor este posibilă
numai dacă aceştia realizează din proprie iniţiativă programe individuale de studiu pentru auto
perfecţionare. Într-un mediu competitiv managerii reuşesc să se remarce dacă se auto
perfecţionează continuu.

Principiile enumerate se aplică în concordanţă cu obietivele strategiei privind recrutarea, selecţia

integraarea şi consolidarea structurilor de organizare ale personalului angajat.

Delegarea de autoritate şi descentralizarea

Autoritatea este un element important de administrare și conducere prin care se asigură prima linie de
comunicare între manageri şi subordonaţi. Autoritatea conferă managerului dreptul de a dispune şi de a
face să se acţioneze potrivit unor decizii manageriale adoptate la nivelurile ierarhice superioare.
Delegarea de autoritate şi descentralizarea sunt reflectate în structura organizată prin intermediul
regulamentelor, metodologiilor și instrucțiunilor.

Delegarea de autoritate se realizează în mod neoficial, prin înțelegere scrisă între un manager și unul
dintre subordonații săi, pentru atribuirea temporară unei cote părți din competenţele, responsabilitățile,
autoritatea și obiectivele postului său. Delegarea de autoritate realizată în cadrul oferit de o structură
organizată, reprezintă deplasarea temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelurile
ierarhice superioare spre subordonaţi în scopul pregătirii viitorilor înlocuitori ai actualilor manageri.
Prin delegare, managerul răspunde în continuare de rezultatele înregistrate de subordonat.
Procesul de delegare implică:
 precizarea clară a sarcinilor la care se referă delegarea
 precizarea rezultatelor care se aşteaptă de la cel care primeşte delegarea
 menţinerea responsabilităţii pentru îndeplinirea sarcinilor curente.
Pentru creşterea funcţionalităţii structurii organizate, prin delegarea de autoritate, managerii trebuie să
aibă în vedere următoarele principii :
 alegerea persoanei căreia i se acordă delegarea de autoritate se face în funcţie de sarcinile ce
trebuie realizate;
 delegarea de autoritate presupune o linie de comunicare permanent deschisă cu persoana
delegată;
 informaţia trebuie să circule liber între superior şi subordonat pentru ca primul să aibă
posibilitatea să ia decizii corespunzătoare şi să interpreteze corect competenţa delegată
  să fie administrate stimulente pe măsura rezultatele obţinute de persoana delegată;
 controalele efectuate de manager trebuie să constate devierile faţă de valorile obiectivelor
programate şi nu deciziile luate de subordonat, mărind astfel doza de încredere în relaţia de
delegare
Când autoritatea în sistem nu este delegată, evident este centralizată. Centralizarea absolută a
autorităţii la o singură persoană nu este posibilă deoarece se exclude existenţa unor manageri
subordonaţi şi prin urmare se exclude existenţa unei structuri manageriale. Pe de altă parte, nu poate
exista o descentralizare prin delegare totală de autoritate deoarece managerii de vârf în acest caz nu ar
mai exista, încetând să mai existe orientare pe termen mediu şi lung.

Descentralizarea are un caracter oficial şi constă în generalizarea delegării de autoritate privind

adoptarea deciziilor. Descentralizarea este un concept de organizare prin care competenţele
decizionale sunt coborâte mai mult sau mai puţin spre nivelurile de bază ale ierarhiei. Dacă delegarea
de autoritate este un raport personal (informal) între conducător şi subordonaţi, descentralizarea este
un raport organizaţional oficial (formal) între două niveluri ierarhice. Problema cea mai importantă în
descentralizarea activităţilor constă în determinarea echilibrului optim ce trebuie să existe între
activităţile centralizate şi cele descentralizate.

Descentralizarea este consfinţită în regulamentul de organizare şi funcţionare, în timp ce delegarea de

autoritate se produce dincolo de prevederile regulamentului. Delegările, care reprezintă un proces
dinamic, conduc treptat la adâncirea procesului de descentralizare, fapt ce impune revizuirea
regulamentului de organizare şi funcţionare şi punerea de acord a acestuia cu noile realităţi din cadrul
instituției/întreprinderii.

Managerii sunt puşi continuu în faţa dilemei: să delege autoritatea sau să adopte singuri toate deciziile.
Talentul managerului asigură menţinerea echilibrului între problemele pentru care decide el şi acelea
pentru care transferă, prin delegare, autoritatea. Cu toate acestea, de multe ori, descentralizarea
manifestată prin delegarea formală de autoritate, este determinată şi de alţi factori, independenţi de
voinţa managerilor. Cei mai importanţi dintre aceştia sunt:

 costurile implicate de luarea deciziei la nivele ierarhice de bază pot fi mari atunci pierderile
provocate de descentralizare nu sunt sesizate la timp de managementul de vârf
 uniformitatea politicii faţă de furnizori şi clienţi face mai uşoară adoptarea deciziilor la nivelele
ierarhice intermediare şi de bază
 mărimea instituţiei/întreprinderii este proporţională cu descentralizare; în sistemele mari şi foarte
mari adoptarea deciziei nu necesită, de cele mai multe ori, punerea de acord a managerilor de la
nivelurile ierarhice superioare cu cei de la nivelurile ierarhice inferioare dacă se aplică corect
organizarea structurală prin descentralizarea autorităţii
 modul de dezvoltare al instituţiei/întreprinderii influenţează descentralizarea în funcţie de sursele
folosite pentru creşterea dimensiunilor sistemului; când creşterea se realizează prin fuziuni ale
unor structuri independente mici (surse externe), descentralizarea se realizează uşor; când
creşterea are loc din interior, prin investiţii, descentralizarea nu se extinde la fel de repede.
 mediul se manifestă prin mobilitatea factorilor; modificarea frecventă a legislaţiei, spre exemplu,
solicită implicarea tuturor managerilor în adaptarea proceselor la noile condiţii şi acest fapt nu
poate avea loc, fără consecinţe defavorabile pentru instituţie/întreprindere, decât în contextul
descentralizării.

Delegarea şi descentralizarea pot diminuarea responsabilitatea în muncă şi neexecutarea

corectă a sarcinilor datorită înlocuirii managerului cu un executant sau prin transferul unor
activităţi de la compartimentele aflate la nivelurile ierarhice superioare către nivelurile
inferioare. Delegarea şi descentralizarea au caracter universal – se aplică în toate categoriile
de instituţii şi întreprinderi, cu rezultate care depind de calitatea organizării.

Concluzii

Activitățile specifice privind organizarea asigurară cadrul suport de orientare al aplicării

strategiilor în procesul de management. Organizarea instituțiilor și întreprinderilor se
realizează prin asocierea aspectelor de ordin procesual și structural asumate prin decizie
managerială strategică. Componenta procesuală de organizare rezolvă problematica privind
proiectarea posturilor de lucru, a relațiilor de muncă și eșaloanelor ierarhice. Componenta
structurală de organizare valorifică soluțiile procesuale și asigură elaborarea regulamentelor,
codurilor și organigramei instituțiilor și întreprinderilor.

Întrebări și comentarii

Care este semnificația noțiunilor de organizare formală și organizare informală?

Ce activități se desfășoară în cadrul organizării procesuale?
Cum influiențează nivelul ierarhic alocarea posturilor de lucru în compartimente?
Ce activități se desfășoară în cadrul organizării structurale?
Care este semnificația noțiunilor de delegare a autorității și de descentralizare?

Bibliografie

Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Certo, S., Management Modern, Ed. Teora, București, 2002.
Nica, P., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004.
Crainer, S., Dearlove, D., Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Editura
Meteor Business, Bucureşti, 2008.
 6. Informaţiile, creativitatea şi comunicarea

Dinamica procesului de management valorifică rezultatele etapei de ordonare strategică printr-o serie
de activităţi specifice de informare, creativitate și comunicare care să conducă la rezultate calitative
superioare privind serviciile şi bunurile oferite de instituţii şi întreprinderi. Sursele înnoirilor şi
evoluţiilor în societatea umană sunt valorificate în moduri diferite în funcţie de domeniul de activităţi
precum şi în funcţie de amploarea implicării oamenilor, în mod individual sau în echipe, cu grad
scăzut sau ridicat de participare.

Informaţiile în procesul de management

Categorii principale de informaţii. Instituţiile şi întreprinderile sunt puse în mişcare în mod evident
prin energia cunoaşterii bazată pe informaţii. Informaţiile sunt sursele cunoaşterii constituind factorul
dinamizator cu cel mai mare impact asupra evoluţiei pe termen nelimitat în societatea umană. De aici
rezultă caracterului dinamic, competitiv, al oricărei instituţii sau întreprinderi deoarece informarea
acţionează ca vehicul al informaţiilor care pun în valoare creativitatea umană.

Marea diversitate a informaţiilor care sunt folosite în activităţile instituţiilor şi întreprinderilor poate fi
ordonată prin intermediul clasificărilor adoptate în diferite perioade ale studiilor dedicate proceselor de
informare. Prezint două dintre cele mai cunoscute clasificări: clasificarea adoptată de Organizaţiei
pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD)12 şi clasificarea promovată de cercetătorii
japonezi Nanoka şi Takeuchi13

OECD identifică patru categorii de informaţii şi surse de cunoaştere utile în cadrul reglării dinamice a
procesului de management:
 informaţii fundamentale – oferă răspunsuri la întrebările generale privind ceea ce trebuie
cunoscut în domeniul procesului de management;
 informaţii multidisciplinare – asigură răspunsuri explicite la întrebările specifice spectrului
domeniilor angajate prin formularea misiunii instituţiei sau întreprinderii;
 informaţii aplicative – arată cum trebuie să se acţioneze în diverse situaţii concrete ale
procesului de management;
 informaţii localizate – orientează căutarea informaţiilor necesare către diverse surse
concrete, capabile să ofere cele mai competente soluţii la problemele procesului decizional
de management.

Fundamentale – să ştii ce (know what)

Multidisciplinare – să ştii de ce (know why)
Informaţii
Aplicative – să ştii cum (know how)
Localizate – să ştii cine (know who)

Fig.6.1 Clasificarea Organizaţiei pentru Cooperare Economică Dezvoltare Informaţii (Ov. Nicolescu, op. citată)

Informaţiile ordonate conform casificării OECD intervin în toate procesele inovative generând
cunoştinţe noi şi utile pentru îndeplinirea obiecivelor asumate în cadrul strategiilor instituţiilor şi
întreprinderilor astfel cum se sugerează și în figura 6.1.

12
Ovidiu Nicolescu şi Luminiţa Nicolescu, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoaştere, Editura
Economică, Bucureşti, 2005, pp 19 – 35.
12
Stoica, M., ş.a. în Revista Economia, nr.1, 2005, pp153 – 168.
Cercetătorii Nonaka şi Takeuchi arată că sursele cunoaşterii generează întotdeauna două categorii de
informații - explicite şi tacite, în contextul următoarelor situații de conjunctură:
 intenţia presupune viziune clară, formulare explicită a obiectivelor, precizează cunoştinţele
 ce se pot construi şi modul în care ele pot fi transformate pentru a fi aplicate în management;
 autonomia asigură libertatea membrilor organizaţiei de a folosi creativ şansele posibile în
 cadrul condiţiilor concrete de activitate;
 instabilitatea permanentă pune sub semnul întrebării regândirea situaţiilor de până acum;
 redundanţa indică existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele necesare pentru
 rezolvarea problemelor operative.


Explicite – descriptive, transmise prin mijloace comune, publice, stocate în mod oficial.
Informaţii
Tacite – individuale, intuitive, novative şi creative în domeniul de activităţi al organizaţiei.

Fig.6.2 Clasificarea Nonaka – Takeuki (M. Stoica, op.citată)

Aşa cum se poate observa din figura 6.2, informaţiile explicite sunt disponibile în mod public, pot fi
accesate uşor prin mijloace oficiale de comunicare şi de informare; informaţiile tacite sunt neaccesibile
în mod public şi constituie surse de creativitate şi inovare capabile să asigure eficienţă şi eficacitate
competiţională pentru instituţia sau întreprinderea care dispune de valorificarea lor.
Informaţiile explicite sunt uşor de localizat, de codificat şi de cuprins în mesaje pe baza unor mijloace
tehnice obişnuite folosite în domeniul comunicării. Informaţiile tacite nu sunt suficient de bine
conturate, se ordonează cu dificultate şi nu se transmit pe canalele tehnice. Informaţiile explicite au
caracter oficial, deschis, circulă cu uşurinţă, uşor de preluat şi de transmis prin mijloace tehnologice în
timp ce informaţiile tacite au caracter închis şi se transmit de la om la om.

În cadrul structurilor organizaţionale specialiştii constituie resursele primare care îşi pun cunoştinţele
specifice la dispoziţia managementului spre a fi valorificate în contextul bine definit al misiunii
instituţiei sau al întreprinderii, pentru satisfacerea deplină a cerinţelor mediului durabil social şi
natural. De aceea, interesul permanent al managerilor este ca specialiştii să dobândească mereu noi
cunoştinţe, să fie confruntaţi cu probleme noi, de actualitate, pentru a nu-şi pierde valoarea într-un
mediu competiţional în continuă schimbare. Experţii se caracterizează prin cunoaşterea profundă a
domeniului lor, contribuind la dezvoltarea acestuia14.

Dacă ne referim la Legea lui Kay15 putem constata că atunci când „ nivelul tehnologiei informaţionale
este mai ridicat conţinutul informaţiilor transmise este mai scăzut” astfel că managerii trebuie să
stimuleze creativitatea şi inovarea în procesul managerial valorificâd informaţiile tacite. Concluzia
care decurge din această lege este că informațiile tacite, transmise prin comunicare directă faţă în faţă,
au un conţinut informal mai ridicat de cât informațiile explicite, transmise în mod obișnuit oficial prin
mijloace tehnice (poştă electronică, telefon) au conținut formal și limitează foarte mult valoarea
comunicării.
Sistemul informaţional de management

Punerea în valoare a informaţiilor pentru stimularea creativităţii umane în scopul reglării dinamice a
procesului managerial necesită acţiuni concrete în cadrul structurilor organizatorice apelând la metode,

14
Ibidem.
15
Ovidiu Nicolescu şi Luminiţa Nicolescu, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoaştere, Editura Economică,
Bucureşti, 2005, p114.
procedee şi tehnici specifice. Ansamblul acestor acţiuni se manifestă în cadrul unui sistem cu valenţe
informaţionale, capabil să confere relaţiilor de muncă continuitate prin intermediul unor proceduri şi
instrucţiuni de lucru privind colectarea, prelucrarea, analiza şi valorificarea datelor, informaţiilor şi
cunoştinţelor utile desfăşurării în ritm optim a tuturor activităţilor.

În acest context se defineşte sistemul informaţional de management ca fiind ansamblul metodelor și

procedeelor, al procedurilor, instrucţiunilor și mijloacelor folosite pentru culegerea, transmiterea şi
prelucrarea datelor, analiza păstrarea difuzarea şi valorificarea informaţiilor trecute, prezente şi
viitoare, în scopul adoptării, aplicării şi urmăririi deciziilor privind orientarea, reglarea și armonizarea
procesului de management pe întreg parcursul ciclurilor de dezvoltare al instituțiilor și întreprinderilor.

Îndeplinirea rolului sistemului informaţional de management impune cunoașterea deficienţelor tipice

de distorsionare a conținutului informațiilor prin filtrarea sau supraîncărcarea unor circuite funcționale.
Deficienţele pot fi evitate prin respectarea unor recomandări generale:
 compatibilizarea reţelelor de comunicare cu principiile de organizare structurală;
 tratarea unitară a informaţiilor;
 concentrarea asupra pericolelor şi valorificarea oportunităţilor;
 continuitatea rețelelor între compartimente respectând normele de organizare procesuală;
 maximizarea prelucrării informaţiilor primare;
 flexibilizare impusă de necesităţile de adaptare la schimbările mediului;
 eficacitatea şi eficienţa – maximizarea performanțelor şi minimizarea costurilor.
Recomandările expuse permit optimizarea sistemelor informaţionale prin aplicarea lor concomitentă,
pentru că sunt interdependente, evitându-se supraevaluarea sau subevaluarea unora dintre informații.

Creativitatea şi inovarea

Sunt numeroase definiţii date noţiunilor de creativitate şi inovare. Cert este că trăsăturile creativităţii
sunt noutatea şi originalitatea ideilor, soluţiilor şi comportamentelor. Inovarea înseamnă promovarea
rezultatelor creativităţii şi efectuarea schimbărilor procesului de management impuse de noile
descoperiri. Majoritatea specialiştilor din domeniul creativității și inovării consideră că există patru
etape ale procesului de creaţie şi inovare: prepararea, incubaţia, iluminarea şi verificarea. Importanţa
fiecărei etape diferă de la o persoană la alta. Schema logică a acestui proces arată relaţia existentă între
cele patru etape aşa cum se observă în figura 6.3.

Prepararea
Identificarea problemei, enunţul datelor şi informaţiilor, formularea ipotezelor.

Incubaţia
Formularea subconştientă a soluţiilor posibile
Da
Nu
Este soluţia aşteptată?

Iluminarea
Conturarea soluţiei optime

Verificarea
Definitivarea soluţiei optime, aplicarea în condiţii de laborator şi experimentarea

Fig.6.3 Schema logică a procesului de creaţie şi inovare

Persoanele care posedă capacitate creativă şi inovatoare sunt recunoscute după o serie de caracteristici:
 sensibilitate la problemele curente şi disponibilitatea de a cerceta posibile modificări şi/sau
îmbunătăţiri ale soluţiilor existente;
 flexibilitate în gândire şi operarea cu informaţii tacite diferite de cele folosite în mod curent;
 acceptarea cu uşurinţă a experienţelor noi;
 motivare puternică pentru succes şi forţă de convingere;
 capacitate de a suporta conflicte cu forţele conservatoare şi imobiliste.
Creativitatea şi inovarea pot fi stimulate prin urmărirea şi aplicarea unor reguli simple, care pot fi
sintetizate după cum urmează:
 menţinerea unui contact permanent între manageri şi subordonaţi;
 identificarea şi încurajarea persoanelor cu calităţi creative şi novatoare;
 încurajarea climatului permisiv la idei şi soluţii noi;
 asigurarea condiţiilor muncii independente pentru creatori şi novatori;
 acceptarea, uneori, a eşecurilor;
 nu trebuie impus tuturor salariaţilor să aibă spirit creativ şi novator;
 admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creativ;
 motivarea economică, intrinsecă, cognitivă şi afectivă a persoanelor cu calităţi dovedite în
domeniul creativ şi novator, corespunzător performanţelor atinse.

Amplificarea potenţialului creativ şi novator se poate realiza prin metode specifice de stimulare a
creativităţii şi inovării – Brainstorming, Sinectică, Philips 66, Delphi, prezentate la capitolul „Metode
şi procedee de management”.

Creativitatea şi inovarea constituie surse complexe de conflict pe care managerii trebuie să le

gestioneze cu mare atenţie. Oamenii se opun schimbărilor din raţiuni diferite:
 există tendinţe de percepţie negativă a schimbărilor pentru că pot apare disponibilizări de
personal – teama de şomaj;
 schimbările pot anula obiceiuri la care oamenii nu vor să renunţe;
 modificarea câştigurilor salariale poate provoca teama scăderii nivelului de trai;
 creativitatea şi inovarea implică programe de formare şi perfecţionare profesională;
 apar imobilizări de capital pentru experimente şi validarea produselor noi.
Reglarea dinamicii proceselor poate fi afectată de calitatea informării şi comunicării în cadrul
confruntărilor între forţele inovatoare şi forţele consevatoare pe terenul creativităţii.

Comunicarea organizaţională

Manifestând interes pentru creşterea volumului de informaţii şi creativității managerii vor avea succes
privind reglarea dinamicii procesului de management în măsura în care vor manifesta abilităţi privind
comunicarea interpersonală. Având în vedere că oamenii trăiesc peste o treime din viaţa lor activă la
locul de muncă, îmbunătăţirea comunicării în procesul de management poate contribui la creșterea
calității vieţii acestora. A comunica înseamnă în acelaşi timp a gândi, a cunoaşte, a dori, a spune şi a
face ceea ce rezultă din relaţia existentă între oameni, în contextul respectării unor norme specifice de
organizare. Dar, nu oricine gândeşte, doreşte, spune şi face orice, oricum, oricând, oriunde sau în
orice situaţie, în orice scop cu orice efect.

Comunicarea interpersonală între doi sau mai mulţi oameni se realizează prin cuvinte gesturi, mimica
şi are, de cele mai multe ori, caracter tacit. Comunicarea organizaţională este procesul continuu prin
intermediul căruia au loc schimburi de mesaje în scopul coordonării acţiunilor individuale şi comune
ale oamenilor, destinate atingerii obiectivelor programate ale instituţiei/întreprinderii. Trebuie să
observăm diferenţierea între noţiunea de comunicare interpersonală în sens general şi cea de
comunicare organizaţională. În timp ce comunicarea interpersonală este definită ca acţiune comună,
informală, la un moment dat, pe orice temă, comunicarea organizaţională este considerată ca un
proces continuu, structurat formal, subordonat exclusiv sistemului informaţional de management.

Tipologia comunicării organizaţionale este ordonată prin prisma a două criterii de bază - gradul de
oficializare şi direcţia de desfăşurare. Astfel, din punct de vedere al gradului de oficializare,
comunicarea organizaţională este formală sau informală; din punct de vedere al direcţiei de
desfăşurare, comunicarea organizaţională este verticală, orizontală şi diagonală. Comunicarea formală
se realizează în reţelele de comunicare organizaţională, structurate în funcţie de specificul relaţiilor de
muncă, aşa cum se poate observa din figura 6.4.

(a) (b) (c) (d)

Fig.6.4 Reţele de comunicare organizaţională

(a) Reţea simplă de tip stea; (b) Reţea simplă de tip lanţ închis; (c) Reţea simplă de
comunicare în toate direcţiie; (d) Reţea complexă de comunicare de tip ciorchine.
Post de execuţie Post de conducere

Complexitatea procesului de comunicare organizaţională reclamă o serie întreagă de calităţi din partea
conducătorilor: capacitate intelectuală, spirit cooperant, creativitate, conştiinciozitate etc. Se poate
spune că nu există aspect al muncii managerilor care să nu implice comunicarea organizaţională.
Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest
proces ci dacă ei sunt conştienţi de aspectele formale ale acestuia şi dacă comunică bine sau nu.

Însușirea comunicării organizaţionale

Dinamica procesului managerial depinde în mare măsură de însușirea comunicării organizaţionale.

Identificarea şi eliminarea cauzelor care pot afecta însușirea comunicării costituie o preocupare
importantă la toate nivelurile ierarhice. Sursele degradării comunicării organizaţionale sunt generate
de diferenţele de personalitate, de competenţă profesională, de cultură, de statut social etc. Aceste
diferenţe sunt provocate şi întreţinute de o serie de cauze generale dintre care se pot exemplifica:
 credinţa că oamenii se comportă în aceleaşi situaţii, în acelaşi mod;
 tendinţa de a-i categorisi pe oameni buni-răi, harnici-leneşi;
 prejudecăţile formate la prima vedere;
 simpatii generate de preferinţe şi gusturi comune;
 aprecierea unei persoane prin prisma anumitor nereuşite ocazionale, ignorând rezultatele
generale şi întregul comportament;
  folosirea instinctivă a propriilor repere şi concepţii în judecarea celor din jur, cu convingerea
că noi avem întotdeauna dreptate.
Există de asemenea cauze specifice generate atât de personalul de execuţie cât şi de manageri. Astfel,
în cazul personalului de execuţie se pot observa:
 teama de a nu fi periclitată calitatea de salariat sau promovarea în carieră;
 convingerea că pe conducători nu-i interesează problemele şi părerile subordonaţilor;
 tendinţa de a considera că orice propunere de îmbunătăţire a climatului de muncă sau a
performanţelor producţiei, transmisă de la executant la conducător, ar putea fi interpretată ca
un denunţ sau ca o critică nefondată adresată managerului;
 formularea defectuoasă a mesajelor, datorită necunoaşterii limbajelor de comunicare;
 adaptarea greoaie la schimbările instrucţiunilor de comunicare organizaţională.
În cazul personalului cu funcţii de conducere printre cauzele specifice care pot genera degradarea
comunicării organizaţionale se pot remarca:
 supradimensionarea explicaţiilor introductive;
 stereotipiile de prezentare provoacă scăderea atenţiei şi pierderea informaţiilor noi;
 documentarea insuficientă şi elaborarea dezordonată a mesajului provoacă lipsa de atenţie;
 folosirea unui ton ridicat în comunicarea verbală, provoacă subordonaţilor o stare de
intimidare şi lipsa unui răspuns din partea acestora;
 neadecvarea limbajului de formulare a mesajului la specificul celor care ascultă, reduce
capacitatea de recepţie integrală şi corectă a informaţiilor;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog, din lipsă de timp sau de încredere în capacitatea
subordonaţilor de a aduce elemente noi şi utile în procesul de comunicare organizaţională;
 lipsa de atenţie sau capacitatea redusă în formularea unei idei clare şi utile în procesul de
comunicare prin dialog.
Un aspect important privind însușirea comunicării organizaţionale este relevat de o serie mare a
dificultăţilor de ascultare a subordonaţilor sau partenerilor de dialog, care se manifestă prin:
 lipsa respectului faţă de personalitatea interlocutorului, vizibilă prin neatenţie, nerăbdare,
rezolvarea în acelaşi timp a altor probleme;
 capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului comunicării;
 prejudecata că subordonaţii nu pot avea idei sau sugestii bune;
 credința că încercarea formulării unei opinii reprezintă un atac la prestigiul conducătorului;
 tendinţele imobiliste, conservatoare, privind adoptarea unor schimbări sau a unor idei noi, de
teama perturbării unei rutine deja stabilite şi a apariţiei unei răspunderi suplimentare.
Este bine ca aceste dificultăţi să fie analizate, cât se poate de obiectiv, atât de manageri cât şi de
subordonaţi şi să se identifice modalităţi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale. În acest
sens se pot aplica o serie de principii de ameliorarea continuă a comunicării orale şi non verbale:
 stabilirea clară şi exactă a scopului şi efectelor mesajului;
 conturarea precisă a ideilor şi succesiunii acestora;
 cunoaşterea şi utilizarea corectă a limbajului corpului;
 utilizarea unor expresii simple şi directe;
 urmărirea legăturii inverse, privind filtrarea corectă de către receptor a mesajului transmis;
 alegerea momentului şi locului potrivit de comunicare;
 adoptarea de către fiecare emitent a posturii de receptor prin ascultarea propriului discurs,
înregistrat în timpul comunicării;
  renunţarea la stilul defensiv al discursului (bazat pe evaluare, control, strategie, neutralitate,
superioritate şi certitudine) şi adoptarea stilului suportiv (bazat pe descriere, orientare,
spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate etc.);
 atitudinea emitentului de a evalua apriori fie situaţia despre care se comunică sau capacitatea
receptorului de a acţiona, determină pe acesta din urmă să adopte un comportament defensiv,
în timp ce prezentarea obiectivă a situaţiei stimulează dialogul şi antrenează interlocutorii să
sprijine eforturile de atingere a scopului mesajului.
Având în vedere principiile enumerate anterior identificăm două dintre cele mai utile modalităţi
privind îmbunătăţirea comunicării organizaţionale.
 Dezvoltarea abilităţilor de comunicare scrisă se realizează prin îmbunătăţirea stilului de a
scrie şi a citi cu atenţie mesajele. Exprimările greşite în comunicarea scrisă se remarcă prin
alegerea şi plasarea incorectă a cuvintelor în conţinutul frazelor (exemple – „vindem jucării
pentru copii din lemn”, „producem haine din piele de damă” etc.) sau prin erori semantice,
care modifică sensul şi efectul mesajului, precum şi prin formulări incomplete, care nu
precizează aspecte importante privind scopul mesajului (cine, ce, cui, când transmite, în ce loc
şi cu ce rezultat trebuie să se finalizeze mesajul). Comunicarea scrisă are avantajul că
înregistrează mesajul, putând constitui, în anumite situaţii, mijloc de apărare legală pentru
partenerii de dialog. Din acest motiv, această direcţie de îmbunătăţire a comunicării
organizaţionale prezintă o importanţă deosebită.
 Alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare se face în funcţie de opţiunea
partenerilor de dialog. Discuţia de la om la om, telefonul, poşta, rapoartele scrise, pot fi
utilizate în diferite împrejurări cu mai mult sau mai puţin succes. Este aproape unanim
recunoscut faptul că dialogul de la om la om, faţă în faţă, este cel mai bun mijloc de
comunicare, deoarece permite confirmarea imediată. Comunicarea scrisă este mai lentă,
mijlocul de comunicare fiind strict vizual, formal şi impersonal.
Adresându-se receptorului de mesaje verbale şi non verbale, K. Davis, sugerează următoarele reguli de
îmbunătăţire a comunicării:
 să nu se vorbească în acelaşi timp cu emitentul
 să i se creeze o stare de relaxare emitentului
 să i se arate emitentului că este aşteptat să vorbească
 să se comunice cu emitentul pentru a-l încuraja
 să fie linişte
 să se păstreze calmul
 să nu se facă altceva în timpul receptării mesajului
 să se formuleze întrebări clarificatoare.
Eficacitatea comunicării organizaţionale depinde în mare măsură de claritatea, oportunitatea
veridicitatea şi integritatea informaţiei conţinute în mesaj. Dacă toate direcţiile sugerate mai sus sunt
corelate şi cu reducerea nivelului perturbaţiilor, se poate obţine cu siguranţă efectul scontat şi se poate
atinge scopul urmărit prin comunicarea organizaţională.

Concluzii

Reglarea dinamicii procesului de management este posibilă prin inițierea, încurajarea, optimizarea și
dezvoltarea informării, creativității, inovării și comunicării specifice domeniilor de activitate și
misiunilor asumate de membrii sistemului fiecărei instituții sau întreprinderi.
 Întrebări și comentarii

Care sunt principalele categorii de informații folosite în dinamica procesului de management?

Ce este sistemul informațional și cum poate fi optimizată funcționalitatea acestuia?
Care sunt etapele procesulu de creație și inovare?
Cum apreciați însușirea comunicării organizaționale?
Ce reguli pot fi aplicate pentru îmbunătățirea comunicării organizaționale?
Comentați cauzele degradării comunicării organizaționale.

Bibliografie

Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma și managementul bazate pe cunoaștere,
Ed. Economică, București, 2005.
Certo, S., Management Modern, Ed. Teora, București, 2002.
Nica, P., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004.
Crainer, S., Dearlove, D., Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Editura
Meteor Business, Bucureşti 2008.
Stoica, M. ș.a., Revista Economică, nr.1, 2005, pp 153 – 168.
 7.Calitatea activităților

Reglarea dinamicii procesului de management în cadrul acţiunilor de optimizare prin informații,

creaţie şi comunicare trebuie să asigure şi calitatea rezultatelor stabilite în planurile strategiilor şi
structurilor organizate. În acest scop sunt desfăşurate activităţi de control şi audit specifice procesului
de management. Majoritatea oamenilor percep activităţile de control şi audit ca surse suplimentare de
stres profesional. Din acest motiv controlul şi auditul trebuie să stimuleze participarea oamenilor la
evaluarea calității rezultatelor şi stabilirea măsurilor de corecţie care se impun atunci când este cazul.

Pentru înţelegerea şi percepţia într-o nouă manieră a tehnicilor de control şi audit, se vor prezenta
conceptele privind procesele de control şi audit, tipologia controlului precum şi o serie de principii
privind asigurarea calităţii în sistemul instituţiilor şi întreprinderilor prin reglarea dinamică a tuturor
proceselor. Proiecţia procesului managerial porneşte de la premiza că toate activităţile organizate în
sistem se vor desfăşura conform prevederilor conţinute în planurile strategice, tactice şi operaţionale,
cu respectarea legislaţiei şi standardelor de calitate. Apariţia unor factori perturbatori neprevăzuţi, atât
în interiorul cât şi în exteriorul instituţiei/întreprinderii, provoacă întreruperi sau desincronizări în
desfăşurarea activităţilor programate. Din această cauză sunt necesare acţiuni care să conducă la
corectarea funcţionării sistemului în deplin acord cu realitatea, astfel încât să se asigure îndeplinirea la
termen a obiectivelor previzionate, atât cantitativ cât şi calitativ.

Auditul şi controlul sunt componentele funcţionale prin intermediul cărora, în practica managerială, se
asigură îmbunătăţirea performanţelor oricărei instituţii sau întreprinderi. Fiecare dintre aceste
componente relevă activităţi care se organizează şi se desfăşoară după norme şi standarde proprii de
calitate care se perfecţionează în concordanţă cu aşteptările sociale.

Controlul şi auditul

Prezentând comparativ activităţile specifice de control şi audit, aşa cum putem constata şi din Tabelul
7.1, observăm asemănări şi particularităţi care relevă faptul că în ambele situaţii se urmăreşte aceeaşi
finalitate - eliminarea riscurilor de neîndeplinire a obiectivelor precum şi îmbunătăţirea calităţii şi
performanţelor întregului proces managerial.

Principalele asemănări între control şi audit evidenţiază organizarea şi desfăşurarea activităţilor

specifice pe baza reglementărilor legislative valabile în toate domeniile de activitate, respectând
principii de eficienţă, eficacitate, ecologie şi etică profesională. Controlul şi auditul limitează şi reduc
riscurile privind siguranţa patrimoniului, securitatea şi sănătatea muncii, securitatea şi sănătatea
mediului natural, protecţia beneficiarilor de servicii şi bunuri.

Particularităţile activităţilor de control şi audit evidenţiază posibilităţile îmbunătăţirii calităţii

procesului de management la nivelul celor trei niveluri ierarhice – strategic, tactic şi operativ, în timp
real. Astfel, activităţile de control sunt organizate şi conduse în mod continuu, pe eşaloane specifice
celor cinci funcţii (tehnică, socială, creativă, contabilă și comercială), la nivelurile tactice şi operative;
constatările privind calitatea sunt aplicabile imediat şi vizează încadrarea rezultatelor în limitele
admisibile prevăzute de legislaţia şi standardele specifice. Auditul este organizat şi condus în baza
unui program specific anual, discutat şi aprobat prin decizie colectivă la nivelul managementului
strategic; vizează corectitudinea realizării activităţilor de control în scopul prevenirii riscurilor
generate de superficialitate sau execuţia necorespunzătoare a corecţiilor cerute în rapoartele de control.
Concluziile cercetărilor de audit evidenţiază aspecte postfactum, au caracter de opinie consultativă
însă obligă organismul de management strategic să adopte măsurile necesare pentru recuperarea
eventualelor pierderi determinate de realizarea necorespunzătoare a activităţilor de control.

Prezentare comparativă a controlului şi auditului

Tabelul 7.1
Control Audit
Asemănări
 se organizează şi se desfăşoară pe baza reglementărilor legislative specifice, în toate instituţiile şi întreprinderile;
 asigură dinamica transformărilor calitative a resurselor atrase în servicii şi bunuri (produse) , în condiţii de
eficacitate , eficienţă, ecologie și etică profesională;
 limitează şi anulează riscurile privind siguranţa patrimoniului, securitatea şi sănătatea muncii, securitatea şi
sănătatea mediului natural, protecţia beneficiarilor de servicii şi bunuri (produse).

Particularităţi
organizare şi conducere la nivel tactic şi operativ;
activitate continuă, în toate compartimentele
funcţionale şi operaţionale ;
constatările controlului vizează corectitudinea
realizării activităţilor de execuţie conform standardelor
de calitate şi legislaţiei în domeniu;
concluziile rapoartelor de control au caracter
obligatoriu pentru toţi salariaţii responsabili de
abaterile neadmisibile constatate.
organizare şi conducere la nivelul strategic, sub
autoritate antreprenorilor şi demnitarilor;
activitate discontinuă, orientată spre compartimentele
cu obiective de risc mediu şi mare;
constatările acţiunilor de audit vizează corectitudinea
realizării activităţilor de control și prevenire a
riscurilor şi de control superficial;
concluziile rapoartelor de audit au caracter de opinie
consultativă, responsabilitatea aplicării lor revine
managementului strategic.

Între activităţile e control – audit şi activităţile de previziune există o legătură directă şi foarte strânsă.
De multe ori controlul şi auditul sunt considerate etape ale demarării procesului de planificare.
Controlul şi auditul asigură, pentru posturile de conducere, informaţii privind desfăşurarea reală a
proceselor. Aceste informaţii pot fi utilizate în mai multe scopuri:
 actualizarea prevederilor din planul strategic, care se dovedesc ne fezabile cu ocazia efectuării
controlului şi auditului;
 optimizarea stării de stres profesional şi eliminarea unor conflicte disfuncţionale în cadrul
sistemului instituţiei/întreprinderii;
 evaluarea randamentului personalului de execuţie;
 fundamentarea, pe baze reale, a normelor de muncă şi a mărimii parametrilor calitativi
specifici produselor instituţiei/ întreprinderii;
 protejarea patrimoniului instituţiei/întreprinderii prin eliminarea utilizării neeficiente a
resurselor, a risipei sau furturilor.

Controlul şi auditul este acceptabil şi realizabil dacă managerii aplică în mod consecvent şi rezonabil,
principiile de previziune şi organizare care să asigure că riscurile sunt gestionate cu eficacitate şi că
obiectivele se ating în mod eficient, respectând normele etice şi ecologice, pentru dezvoltarea durabilă
în plan comunitar, naţional şi global

Structura proceselor de control şi audit se aseamănă din punctul de vedere al etapelor de lucru.
Particularităţile intervin în cadrul procedurilor şi instrucţiunilor de lucru precum şi în modul de
valorificare a concluziilor rapoartelor de evaluare.

Procesele de control şi audit

Procesele de control şi audit fac parte din procesul de management şi sunt înscrise în structura
generală de ordonare strategică prin intermediul relaţiilor de control analizate la capitolul 5 privind
organizarea. Amploarea proceselor de control şi audit se adaptează la condiţiile specifice ale fiecărei
instituţii/întreprinderi, cu luarea în considerare a două criterii esenţiale: eficienţa economică şi reacţiile
comportamentale provocate. În figura 7.1 se prezintă schema logică privind organizarea şi
desfăşurarea activităţilor de control.

Documentare privind obiectivele activităţii de control

Evaluare rezultatelor activităţilor funcţionale şi operative

la nivelul posturilor de lucru şi compartimentelor

Consemnarea abaterilor rezultatelor constatate în raport cu

prevederile standardelor şi normelor de calitate

Abaterile sunt
în limite admisibile
Nu

Da Identificarea cauzelor abaterilor, adoptarea şi

aplicarea deciziei de conformare cu prevederile
standardelor şi normelor de calitate

Consemnarea rezultatelor în raport cu prevederile

standardelor şi normelor de calitate

Fig.7.1 Schema logică a procesului de control

Documentarea este etapa de revedere şi actualizare a cunoştinţelor la nivelul persoanelor cu atribuţii

de control privind legislaţia şi standardele referitoare la calitatea rezultatelor activităţilor supuse
controlului de la nivelul posturilor de lucru şi al compartimentelor ordonate pe eşaloane ierarhice
corespunzător matricei funcţionale a instituţiei sau întreprinderii. În etapa următoare are loc evaluarea
şi înregistrarea rezultatelor activităţilor controlate prin intermediul observaţiilor şi măsurătorilor,
conform procedurilor şi instrucţiunilor interne de asigurare a calităţii. În etapa a treia se întocmeşte
raportul de control şi se consemnează rezultatele. Atunci când abaterile constatate se încadrează în
limitele admisibile se înregistrează îndeplinirea indicatorilor de calitate. Dacă se costată abateri,
neadmisibile din punct de vedere calitativ, raportul este transmis în eşalonul ierarhic către structurile
managementului tactic pentru adoptarea deciziei manageriale de corectare şi încadrare a rezultatelor în
limitele prevăzute în normele de calitate.

Procesul de audit, aşa cum este redat în figura 7.2, este ordonat după aceleaşi principii de bază ca şi
procesul de control, însă prezintă câteva particularităţi care implică responsabilităţi decizionale la
nivelul componentei strategice a managementului instituţiilor şi întreprinderilor. Atunci când auditorul
identifică posibile erori în activităţile de control precum şi cauzele care au generat aceste erori
întocmeşte un raport calificat recomandând adoptarea deciziilor manageriale la nivelul componentei
strategice de management privind recuperarea eventualelor prejudicii asupra integrităţii patrimoniului
instituţiei sau întreprinderii. În cazul desfăşurării corecte a procesului de control auditorul întocmeşte
un raport curat şi recomandă eventuale măsuri pentru perfecţionarea relaţiilor de evaluare a calităţii
muncii.
 Documentare privind obiectivele activităţii de audit

Evaluarea rezultatelor activităţilor de control la nivelul

componentelor de management tactic şi operativ

Consemnarea abaterilor constatate în raport cu prevederile

standardelor şi normelor de audit

Abaterile sunt
în limite admisibile
Da Nu

Elaborarea raportului curat de audit Elaborarea raportului calificat de audit

Analiza raportului de audit şi adoptarea deciziei la nivelul

componentei managementului strategic privind recuperarea eventualelor pierderi

Fig.7.2 Schema logică a procesului de audit

Eficienţa și eficacitatea acţiunilor de control şi audit se apreciază prin consecinţele care conduc la
acoperirea cu prisosinţă cheltuielile programate și asigurarea satisfacțiilor beneficiarilor produselor
ocazionate de organizarea şi desfăşurarea acestor procese. De cele mai multe ori, costurile se pot
estima cu mare exactitate însă creşterea veniturilor sau îmbunătăţirea factorilor de mediu presupune o
analiză atentă, complexă, asupra rezultatelor de ansamblu. Din acest motiv, dimensionarea volumului
activităţilor de control şi audit trebuie să facă obiectul unor studii sistematice, efectuate în mod
periodic, ţinând cont de riscurile diminuării acestor costuri, și de înbunătățire a satisfacțiilor
beneficiarilor nu numai la înfiinţarea instituţiei sau întreprinderii ci şi pe tot parcursul funcţionării
istorice a acestora.

Reacţiile comportamentale ale oamenilor, provocate de existenţa sau inexistenţa controlului şi

auditului, sunt interesante şi influenţează într-o mare măsură întreg climatul social în interiorul
instituţiei/întreprinderii. Foarte puţini oameni doresc să lucreze într-un mediu lipsit de control
deoarece, au sentimentul nesiguranţei provocat de faptul că nu ştiu ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi
timp, foarte mulţi oameni nu doresc să muncească într-un mediu controlat excesiv. Oamenii
reacţionează la control în funcţie de personalitatea şi experienţa fiecăruia. De cele mai multe ori apar
reacţii negative faţă de acţiunile de control. Controlul, considerat excesiv, provoacă reacţii de evitare
sau sabotare a operaţiunilor propriu zise de către cei controlaţi. Uneori, controlul prea rigid,
necooperant, provoacă reacţii de frustrare, cu efecte negative asupra performanţelor individuale şi
colective. Pentru evitarea reacţiilor comportamentale negative, la organizarea şi derularea proceselor
de control şi audit trebuie avute în vedere câteva reguli de bază:

 adoptarea unor standarde şi norme de performanţă realiste;

 implicarea personalului de execuţie în activităţi de identificare a abaterilor şi comunicarea
atentă a corecţiilor;
 evitarea controlului excesiv şi utilizarea lui numai acolo unde este necesar;
  reevaluarea periodică a oportunităţilor de îmbunătăţire a sistemul informaţional de
management.
Procesele de control şi audit constituie un subiect de studiu foarte complex în relaţiile de muncă şi
capătă noi forme de manifestare, intermediate din ce în ce mai mult de firmele specializate în
managementul resurselor umane.
Tipologia controlului

Tipologia controlului în funcţie de destinaţie.

 Controlul resurselor achiziționate. Calitatea resurselor care urmează a fi integrate în procesul

de management constituie factorul hotărâtor în dinamica activităților oricărei instituții sau
întreprinderi.
 Controlul prelucrărilor. Eficiența și eficacitatea proceselor de prelucrare sunt determinate de
calitatea relațiilor de control din cadrul sistemului organizat al instituțiilor și întreprinderilor,
 Controlul produselor ce urmează a fi distribuite către beneficiari. Îndeplinirea misiunii
asumate în procesul de management este percepută public prin calitatea serviciilor și
mărfurilor livrate de instituții și întreprinderi.

Tipologia controlului în funcţie de amploare.

 Controlul total. Acest tip de control este relevant pentru audit. Rapoartele de audit sunt
analizate de antreprenori și demnitari pe baza rezultatelor consemnate în documentele de
control total și al constatărilor auditorilor prin observații directe. Raportul curat evidențiază
organizarea și desfășurarea temeinică a controlului calității iar raportul calificat surprinde
deficiențe privind controlul.
 Controlul parţial. Acest tip de control este util pentru practicarea metodelor de management
prin diagnoză și prin excepții specific proceselor de prelucrare de serie mare și de masă.

Tipologia controlului în funcţie de modul de participare al managerilor.

 Controlul personal. Calitatea prestațiilor oricărui manager este apreciată și prin gradul de
implicare în monitorizarea și evaluarea rezultatelor propriilor decizii.
 Controlul impersonal. Constatarea calității prestațiilor personalului de execuție se apreciază
numai de personalul specializat în activități de control.

Tipologia controlului în funcţie de momentul aplicării acestuia.

 Controlul preventiv (control ante-factuum). Acest tip de control asigură declanșarea

proceselor de prelucrare numai după constatarea calității corespunzătoare a resurselor
aprovizionate la fiecare post de lucru,
 Controlul corectiv (control post-factuum). Constatarea rezultatelor procesării după efectuarea
prelucrărilor la fiecare post de lucru poate genera costuri suplimentare cu efecte negative
asupra eficienței și eficacității muncii.

Utilizarea unuia sau altuia dintre tipurile de control prezentate, se realizează în mod diferenţiat, pe
nivele ierarhice şi compartimente funcţionale sau operative. Astfel, controalele de prelucrări,
controalele parţiale sau controalele corective sunt prestate de compartimente funcţionale specializate
în control tehnic. Aceste compartimente au responsabilităţi de control asupra compartimentelor
operaţionale în secţiile şi atelierele de producţie. Controalele asupra resurselor şi asupra produselor,
controalele totale şi controalele preventive, sunt utilizate la nivelurile ierarhice medii şi superioare, cu
participarea compartimentelor specializate funcţionale sau cu concursul firmelor specializate în
consultanţă şi audit.

Literatura în domeniul managementului acordă spaţii restrânse clasificărilor privind tipologia

activităţilor de audit în interiorul instituţiilor şi firmelor deşi auditul este cunoscut şi aplicat de multă
vreme. Explicaţia poate fi justificată prin faptul că auditul s-a axat în mod tradiţional pe activităţile
specifice domeniului financiar-contabil având ca ţintă principală creşterea performanţelor economice
la nivel local şi naţional.

Principii de control şi audit

Activităţile de control şi audit asigură reglarea continuă a dinamicii procesului de management în

concordanţă cu standardele internaţionale de asigurare a calităţii şi normele de prevenire a riscurilor de
neconformitate care ar putea fi reclamate de clienţi.

Principiul fundamental este definit de standardul internațional ISO 9000:2001 astfel: îmbunătățirea
continuă pe termen lung a indicatorilor de calitate vizează necesitățile tuturor părților implicate.
Pornind de la acest enunţ sunt evidenţiate următoarele principii de monitorizare a calităţii:

 urmărirea sistematică a relaţiei cu clienţii pentru identificarea şi comunicarea nevoilor şi

aşteptărilor acestora către toţi angajaţii din interiorul instituţiilor şi întreprinderilor;
 adoptarea la nivel strategic a viziunii privind calitatea resurselor necesare și a dotărilor cu
mijloace moderne de evaluare a rezultatelor calităţii;
 promovarea motivaţiei cognitive pentru angajaţii care se remarcă prin rezultate foarte bune în
activităţile de asigurare a calităţii produselor;
 identificarea punctelor slabe din interiorul fluxurilor procesuale generatoare de riscuri pentru a
fi prevenite consecințele nefavorabile asupra tuturor părților implicate;
 dezvoltarea continua a competențelor și abilităților personalului implicat în activitățile de
control și audit.

Amploarea acestor principii în cadrul acțiunilor de reglare continuă a dinamicii sistemului instituțiilor
și întreprinderilor asigură îndeplinirea strategiilor în contextul organizării, informării, creației și
comunicării reale dintre toți oamenii.

Concluzii

Calitatea procesului de management este determinată de activitățile specifice de control și audit care
oferă în mod continuu date și informații utile pentru ciclurile succesive lunare, anuale și multianuale
de funcționare ale instituțiilor și întreprinderilor.

Controlul și auditul întregesc dinamica optimă a procesului de management datorită valorificării

informațiilor, creativității și comunicării. In acest mod se asigură un reglaj optim al ritmului funcțional
și se oferă date utile pentru actualizarea planului și bugetului în cadrul procesului strategic.
 Întrebări și comentarii

Care sunt asemănările și deosebirile dintre control și audit?

Ce reacții comportamentale au oamenii în cadrul activităților de control și audit?
Comentați tipurile de control și principiile de control și audit.

Bibliografie

Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005.

Certo, S., Managementul modern, Ed, Teora, București, 2002.
Nica, P., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004.
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Managementu modern al organizației, Ed. Economică, București, 2001,
 8.Stresul şi motivaţia

Ordonarea strategică şi reglarea ritmului funcţionării sistemului persoanelor juridice generează situaţii
de stres şi preocupări sociale ale membrilor organizaţiei privind satisfacţiile lor profesionale. Stresul şi
motivaţia afectează însă armonizarea intereselor tuturor persoanelor implicate în procesul de
management şi nu doar pe cele ale personalului de execuţie. Ignorarea efectelor stresului precum şi
administrarea incorectă a stimulentelor în funcţie de participarea şi rezultatele muncii fiecărei persoane
în procesul de management pot avea efecte negative asupra stabilităţii şi dezvoltării întregului sistem
al instituţiilor şi întreprinderilor.

Conceptul de stres

Securitatea şi sănătatea oamenilor în procesul de management constituie o necesitate obiectivă pentru

siguranţa existenţei noastre biologice. Modificările frecvente ale factorilor mediului profesional
solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării, provocând aşa numita stare
de stres. Stresul este starea biologică de alertă care mobilizează întregul corp uman pentru a răspunde
sau a riposta la solicitări sau ameninţări provocate de complexul factorilor de mediu.

Conform teoriei cercetătorului canadian Hans Selye16, “stresul face parte din viaţa noastră zilnică.
Nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul; el este viaţa însăşi şi eliberarea de stres înseamnă
liniştea morţii”. În aceste condiţii stresul trebuie să fie cunoscut, controlat şi nu poate fi ignorat.

Cercetarea stresului face posibilă cunoaşterea, conştientizarea şi dezvoltarea capacităţii umane de a

reacţiona optim la solicitările provocate de mediul profesional. În general, se poate afirma că stresul
apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea fizică şi/sau psihică a organismului
este solicitată de factori interni şi externi faţă de care omul nu are soluţii pentru a reduce sau elimina
agresivitatea lor. Stresul este rezultatul interacţiunii dintre sursele de stres şi capacitatea de reacţie a
organismului pentru a riposta în acest context.

Sursele de stres

Ansamblul factorilor care provoacă o solicitare afectivă puternică asupra organismului constituie
mulţimea surselor de stres pentru orice persoană. În tabelul 8.1 se prezintă varietatea surselor de stres
în funcţie de trei criterii: numărul factorilor care acţionează simultan, numărul persoanelor afectate de
factorii de stres prezenţi în procesul muncii şi natura factorilor de stres.

Varietatea surselor de stres

Tabelul 8.1
Nr.
Criteriul de identificare Tipuri de surse de stres
crt.
– Surse unice
1 Numărul factorilor care acţionează simultan
– Surse multiple
– Surse individuale
2 Numărul persoanelor afectate – Surse colective
– Surse generale
– Surse fizice
– Surse chimice
3 Natura surselor de stres
– Surse biologice
– Surse psihologice

16
E. Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, p 396.
Sursele unice de stres sunt percepute atunci când apar brusc sau au tendinţa de a se manifesta o
perioadă mai lungă de timp sub formă de zgomot, spre exemplu, sau sub formă de vibraţii etc. Atunci
când survin şi alţi factori perturbatori - variaţii de temperatură sau alte noxe, sursele sunt multiple.
Sursele individuale afectează doar o singură persoană, sursele multiple pot afecta compartimente
întregi din structura organizaţiei. Sursele generale se manifestă la nivelul comunităţilor sau regiunilor
ca efect al factorilor meteorologici sau biofizici etc. Natura surselor de stres este specifică mediului de
activitate profesională şi se percepe ca efect al manifestării fenomenelor fizice, chimice, biologice sau
psihologice de la locul de muncă cu efecte vizibile asupra siguranţei şi sănătăţii oamenilor.

Capacitatea de reacţie a organismului

Ansamblul reacţiilor emoţionale vizibile sub asaltul surselor de stres – comportament, limbaj, mişcări,
precum şi modificarea diferitelor constante fiziologice sau psihologice (tensiune arterială, puls,
glicemie, apatie, agresivitate, pierderea încrederii de sine etc.) definesc capacitatea organismului de a
reacţiona la sursele de stres şi evidenţiază efortul intens pe care îl facem, deseori penibil, pentru a ne
adapta unor situaţii puţin obişnuite. Situaţiile generatoare de stres au fost cercetate şi ierarhizate pe o
scală convenţională aşa cum se observă din tabelul 8.2.

Ierarhizarea evenimentelor de viaţă ca surse de stres

Tabelul 8.2
Nr. crt. Evenimentul Scală de valori
1 Moartea soţului (soţiei) 100
2 Divorţul 73
3 Separarea conjugală 65
8 Concedierea 47
9 Reconcilierea între soţi 45
10 Pensionarea 45
11 Schimbări majore în sănătatea membrilor familiei 44
12 Sarcină - graviditate 40
13 Dificultăţi legate de sex 39
14 Un nou membru în familie 39
15 Schimbarea afacerii 39
16 Modificări în situaţia financiară 38
17 Decesul unui prieten apropiat 37
18 Schimbări în muncă 36
19 Certuri cu soţul(soţia) 35
20 Schimbarea responsabilităţilor la locul de muncă 30
21 Acuzaţii la adresa personală importante 29
22 Dificultăţi cu şeful compartimentului de lucru 24
23 Schimbări în activităţile sociale 18
24 Vacanţa 13
25 Încălcări minore ale legii 11
Sursa; E Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, p.398.

Capacitatea organismului de adaptare este percepută prin parcurgerea a trei stadii, aşa cum au fost
definite de H. Selye17:
 stadiul de alarmă, perceptibil prin scăderea tensiunii arteriale, a temperaturii corpului,
depresia sistemului nervos, urmată de o fază de contraşoc şi reacţii de apărare;
 stadiul de rezistenţă, când organismul pare că s-a adaptat la situaţie, comportându-se relativ
normal;
 stadiul de epuizare, apare atunci când adaptarea nu mai poate fi menţinută.

17
Ibidem, p 399.
Repetarea cu o frecvenţă mare a ciclurilor de adaptare a organismului la acţiunea surselor de stres
măreşte riscul de epuizare a capacităţii de muncă cu consecinţe negative asupra ritmului şi calităţii
procesului de management.

Tipologia stresului

Analizele privind armonizarea intereselor în interiorul sistemului persoanelor juridice şi asigurarea

unui climat social optim în procesul de management au determinat identificarea categoriilor de stres
apelând la trei criterii – efectele asupra organismului uman, frecvenţa manifestării surselor de stres şi
natura surselor de stres, aşa cum se observă în tabelul 8.3.

Varietatea tipurilor de stres

Tabelul 8.3
Nr.
Criteriul de identificare Tipuri de stres
crt.
– Stres pozitiv (eustres)
1 Efectele stresului asupra organismului
– Stres negativ (distres)
– Stres episodic
2 Frecvenţa manifestării surselor de stres – Stres ciclic
– Stres cronic
– Stres situaţional
– Stres psihic
3 Natura surselor de stres
– Stres de subsolicitare
– Stres de suprasolicitare

Stresul pozitiv, cunoscut şi sub denumirea de eustres, este preferabil în toate activităţile pentru că
efectele sale asupra organismului uman sunt benefice din punct de vedere al sănătăţii şi siguranţei
muncii. Stresul negativ, denumit şi distres, este în contrast cu eustresul şi afectează în mod neplăcut
starea de sănătate a organismului uman. Frecvenţa manifestării surselor de stres provoacă stres
episodic, atunci când apar în mod întâmplător, sau stres ciclic, atunci când se manifestă periodic (la
început sau sfârşit de program de lucru, în zilele de plată a salariilor, în contextul zgomotului ciclic al
proceselor de muncă etc.). Stresul cronic este produs de surse cu evoluţie lentă şi cu caracter de durată,
fără a putea fi eliminate cu uşurinţă. Stresul cronic afectează în sens negativ procesul de management
şi constituie o preocupare permanentă a tuturor conducătorilor pentru îmbunătăţirea relaţiilor de
muncă. Natura surselor de stres prezintă interes deosebit în procesul de management pentru că atât în
cazul suprasolicitării sau al subsolicitării apar situaţii care afectează fondul psihic şi capacitatea de
efort uman.

Particularităţi ale stresului în instituţii şi întreprinderi

Practica în domeniul sociologiei evidenţiază faptul că marea majoritate a persoanelor sunt supuse
stresului negativ la locul de muncă. La baza acestui stres se află două situaţii de natură psihologică:
conflictul de rol şi ambiguitatea rolului.

Conflictul de rol apare atunci când o persoană, care ocupă un anumit post, este supusă unor solicitări
contradictorii sau chiar inacceptabile. De cele mai multe ori, persoana în cauză se află între
conducător şi proprii colegi de muncă, fapt ce conduce la apariţia unor situaţii conflictuale sub diverse
forme.
Ambiguitatea rolului este determinată de insuficienţa informaţiilor, clare şi necesare, pentru
îndeplinirea corectă a sarcinilor de serviciu. Astfel, persoana aflată în această situaţie se confruntă cu o
cunoaştere inexactă a obiectivelor postului de lucru, a performanţelor solicitate, a criteriilor de
evaluare etc. Ambiguitatea provocată de aceste situaţii marchează în mod diferenţiat oamenii, în
funcţie de personalitatea fiecăruia.

Cele două situaţii se manifestă în mod diferenţiat de la o instituţie/întreprindere la alta şi de la o

persoană la alta în cadrul aceluiaşi sistem în funcţie de poziţia ierarhică şi sunt generate de o serie de
cauze:
 deciziile strategice incerte şi de risc provoacă stres atât managerilor cât şi executanţilor
datorită imposibilităţii sau probabilităţii reduse de îndeplinire a obiectivelor vizate şi a
pericolului de a consuma inutil resurse care ar putea să pună în pericol viitorul
instituţiei/întreprinderii;
 urgenţa îndeplinirii sarcinilor apare ca o discordanţă dintre obligaţia realizării obiectivelor
postului de lucru şi timpul limitat alocat pentru atingerea acestora;
 motivaţia nesatisfăcătoare se manifestă la toţi salariaţii, indiferent de funcţia ocupată, ca o
contradicţie între aşteptările oamenilor şi stimulentele administrate în raport cu rezultatele
obţinute;
 lipsa aptitudinilor şi/sau pregătirii profesionale necesare postului, generează stres atunci când
selecţia şi integrarea personalului nu se realizează după criterii corecte;
 aspiraţiile spre funcţii superioare sunt dorinţe ale oricărei persoane în contradicţie cu
perspectivele reduse de promovare cărora individul nu le poate face faţă datorită standardelor
de performanţă aparent inacceptabile;
 tensiunile familiale sunt generatoare de stres datorită contradicţiei dintre interesul
angajatorului şi interesele casnice, sub aspectul timpului acordat profesiei şi familiei.

Cunoaşterea superficială a cauzelor stresului precum şi ignorarea efectelor sociologice ale distresului
asupra personalului de execuţie şi conducătorilor de la nivelul managementului de bază trebuie evitate
cu mare atenţie. Iată câteva efecte care pot să se manifeste în cadrul procesului managerial atunci când
stresul nu este privit cu atenţia cuvenită:

 efecte subiective: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală, indispoziţie,

scăderea dramatică a încrederii şi stimei de sine, nervozitate, sentiment de singurătate
 efecte comportamentale: predispoziţie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, izbucniri
emoţionale, tendinţa de a fuma şi/sau de a mânca excesiv, comportament impulsiv, râs nervos.
 efecte cognitive: scăderea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă, scăderea
atenţiei, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale
 efecte fiziologice: creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii,
transpiraţii reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură şi de frig
 efecte organizaţionale: absenteism, demisii, productivitate mică, izolare, insatisfacţie în
muncă, reducerea responsabilităţii şi loialităţii faţă de firmă.

Aceste efecte sunt percepute la nivelul instituţiei/întreprinderii şi al familiei, cu consecinţe negative:

oboseală specifică stresului, fluctuaţia personalului, alcoolism, creşterea numărului de accidente de
muncă, surmenaj, comportament violent în familie şi în societate etc.
 Conceptul de motivaţie

Cunoaşterea particularităţilor resursei umane precum şi a aspectelor privind puterea, conflictul şi

stresul în instituţii şi întreprinderi, permit o bună înţelegere a mecanismelor armonizării climatului
social. Motivaţia explică de ce oamenii se manifestă într-un anumit mod preferându-l altor moduri.
Arată de ce oamenii se manifestă într-un anumit fel, uneori perioade îndelungate, chiar în condiţii
nefavorabile. Motivaţia completează aria cunoaşterii ineditului uman şi a posibilităţilor de optimizare
a climatului social.

Conceptul de motivaţie se defineşte prin totalitatea acţiunilor, desfăşurate în timp, pentru stimularea
participării oamenilor, interesaţi de soarta instituţiei / întreprinderii, să contribuie direct sau indirect,
conştient sau nu, la realizarea performanţelor organizaţiei pe baza corelării intereselor şi aspiraţiilor
comune.

Studiul sistematic al comportamentului uman în procesul muncii a evidenţiat faptul că motivaţia este
rezultatul procesului de interacţiune între motivele generate de nevoile oamenilor şi stimulentele
administrate în procesul de management, ca urmare a rezultatelor privind îndeplinirea obiectivelor
fiecărui post de lucru.
Motivaţia = Motive + Stimulente

Profesorul american Abraham Maslow, specialist în psihologie socială, a identificat trei categorii
principale de motive care se manifestă şi se actualizează periodic, odată cu înaintarea în vârstă a
oamenilor18:
 motive generate de fiziologia umană – familie, locuinţă, alimentaţie, etc.);
 motive privind securitatea şi sănătatea;
 motive sociale privind demnitatea şi respectul de sine.

Corespunzător celor trei categorii de motive pot fi acordate stimulente economice (salarii,
indemnizaţii, diverse servicii de interes personal – transport, locuinţă ...), stimulente sociale privind
protecţia şi siguranţa muncii, precum şi stimulente onorifice privind recunoaşterea publică a unor
merite profesionale deosebite.

Teorii motivaţionale

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase abordări teoretice privind motivaţia. Teoriile
motivaţionale scot în evidenţă răspunsuri la întrebările: de ce şi cum apare motivaţia? cum este
menţinută în timp motivaţia? Pentru exemplificare, se prezintă trei teorii motivaţionale foarte
cunoscute: teoria echităţii, teoria expectativei şi teoria elementelor de accentuare.

Teoria echităţii se bazează pe ipoteza că oamenii sunt motivaţi în primul rând de dorinţa de a atinge şi
apoi de a menţine sensul echităţii. Echitatea se exprimă prin distribuirea stimulentelor în relaţie directă
cu contribuţia fiecărui salariat la rezultatele instituţiei/întreprinderii. Salariatul dă timpul său de
muncă, efortul, priceperea, experienţa şi primeşte în schimb salariul, recunoştinţa, premiile,
promovarea şi alte recompense. Salariatul evaluează şi compară valoarea raportului său, (ce dă/ce

18
Crainer şi Dearlove, - Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, p.155.
primeşte) cu rapoartele similare ale altor persoane - colegi de muncă sau prieteni care lucrează la alte
instituţii/întreprinderi. Dacă valorile sunt aproximativ egale, salariatul consideră că angajatorul se
comportă echitabil cu el şi este, prin urmare, motivat să lase lucrurile aşa cum sunt. Dacă valoarea
raportului său este mai mică în comparaţie cu celelalte valori, salariatul este nemulţumit şi este motivat
să încerce să schimbe lucrurile, procedând în unul din următoarele moduri:
 va lucra mai puţin sau mai mult
 va solicita creşteri de salar sau alte avantaje
 va lăsa lucrurile aşa cum sunt
 va face o nouă comparaţie, cu o altă persoană.
Teoria echităţii este relevantă la acordarea stimulentelor economice, banii fiind o măsură directă şi
imediată a contribuţiei individuale la bunul mers al instituţiei/firmei. Managerii trebuie să evite
inechitatea. Ei trebuie să se asigure că toate recompensele sunt distribuite pe baza performanţelor
obţinute şi că fiecare membru al grupului înţelege criteriile care au stat la baza distribuirii lor.

Teoria expectativei explică un model de motivaţie complex, bazat pe simple presupuneri şi

silogisme. Conform acestei teorii motivaţia unei persoane este determinată de intensitatea dorinţei de
a obţine ceva şi de probabilitatea obţinerii acelui ceva. Pentru exemplificare, considerăm cazul a trei
reprezentanţi de vânzări ai unei firme de comerţ, candidaţi pentru ocuparea funcţiei de Şef serviciu
vânzări. Persoana A, a avut rezultate foarte bune în anul precedent – a obţinut o cifră bună de vânzări
şi a fost totdeauna apreciată. Deşi candidează, persoana A nu este chiar sigură că doreşte această
funcţie deoarece aceasta implică multe deplasări, lucru peste program, stres etc. Persoana B doreşte
mult această funcţie, dar nu crede că are prea multe şanse deoarece nu a încheiat anul anterior prea
bine şi nu are aprecieri bune de la şeful său. Persoana C doreşte la fel de mult ca B ocuparea postului
amintit şi consideră că i se cuvine deoarece a încheiat anul precedent cu o cifră mare de vânzări şi este
cea mai apreciată din firmă. Conform teoriei, în exemplul de mai sus, A şi B nu sunt foarte motivate
pentru a căuta să ocupe postul de Şef serviciu vânzări. Persoana A nu-l doreşte iar B crede că nu ar
avea mari şanse să-l ocupe. În schimb C este foarte motivată şi va lupta pentru ocuparea acestui post
deoarece îl doreşte şi presupune că are şanse să-l obţină. Teoria expectativei este complexă pentru că
fiecare acţiune a unei persoane poate conduce la recompense probabile, unele dorite altele nedorite de
aceasta.

Teoria elementelor de accentuare este teoria modernă a motivaţiei, cu cel mai mare potenţial de
aplicare. Această teorie se bazează pe ipoteza că recompensarea rezultatelor bune se va repeta
probabil, în timp ce sancţionarea rezultatelor nesatisfăcătoare, voite sau nevoite, probabil nu se va mai
repeta. Accentuarea este o acţiune care decurge dintr-o situaţie particulară de atitudine sau de
comportament. Accentuarea poate fi pozitivă, când întăreşte comportamentul dorit printr-o
recompensă, sau negativă, când întăreşte comportamentul dorit prin sancţiuni.
Un exemplu al accentuării pozitive îl constituie premiera comportamentului etic şi profesional în
afaceri, iar accentuarea negativă poate fi realizată prin administrarea unor sarcini neplăcute,
considerate înjositoare, pe care le repartizează un şef acelor subalterni care nu au acest comportament.
Sancţiunea este consecinţa nedorită, determinată de un comportament nedorit. Principalele forme
întâlnite în firme sunt: penalităţile la salar, trimiterea disciplinară la munci inferioare, concedierea etc.
Al treilea mod de accentuare este extincţia care constă în eliminarea comportamentului nedorit prin
ignorarea acestuia. De exemplu, atunci când un salariat reclamă continuu şefului lucruri neesenţiale,
dacă nu primeşte răspuns este posibil să renunţe la acest comportament.
Eficienţa aplicării teoriei accentuării depinde de tipul de accentuare folosit şi de durata folosirii
acestuia. Fiecare din cele trei tipuri este mai eficace într-o anumită situaţie, fiind de preferat
accentuarea pozitivă.
 Postulatul de bază şi teoremele motivaţiei

În ultimii ani a apărut şi se dezvoltă aşa numitul curent motivaţional în management al cărui postulat
de bază a fost formulat de Ian Duncan19 :

“un om nu poate motiva pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o sută”.

Teoremele motivaţiei au fost enunţate pe baza acestui postulat şi sunt compatibile cu fluctuaţiile
actuale ale factorilor mediului instituţiilor şi întreprinderilor.

Teorema 1. Într-un mediu dominat de concurenţa mondială necruţătoare, firma nu poate da

salariaţilor săi mai mult decât primeşte. Creşterea salariilor şi a celorlalte stimulente economice cu o
rată mai mare decât rata profitului condamnă firma la faliment.
Teorema 2. Toate deciziile sau acţiunile care se referă la schimbări majore, adoptate în manieră
neparticipativă, declanşează reacţii de respingere care conduc la eşec.
Teorema 3. Motivaţia este obţinută de acei manageri care comunică salariaţilor o viziune clară
asupra obiectivelor generale, precum şi obligaţiile fiecărui om sau ale fiecărei echipe la realizarea
acestora.
Teorema 4. Managementul motivaţional presupune adoptarea principiului descentralizării în
structurile de organizare ale firmei.
Teorema 5. Dacă prin management sunt dezvoltaţi factorii subiectivi, interni, ai motivaţiei şi se
ordonează aceştia pentru a se respecta valorile şi credinţele personale ale fiecărui om, munca
dobândeşte o componentă de plăcere.
Teorema 6. Firma care pune în practică, prin factori nepecuniari, un management mai motivant decât
concurenţii săi va ajunge la o eficacitate care îi permite să mărească avantajele pecuniare ale
salariaţilor.

Postulatul de bază şi cele 6 teoreme ale motivaţiei relevă două adevăruri evidente:

 ierarhia şi valorile specifice ( subordonare – insubordonare, superioritate – inferioritate) sunt

percepute ca nemotivante;
 conţinutul muncii, punerea în valoare a abilităţilor, dorinţa de succes şi de progres sunt
adevăraţii factori motivanţi.

Procesele motivaţionale evidenţiază cum apare şi cum se asigură dezvoltarea continuă a climatului
profesional competitiv. Motivaţia arată de ce oamenii gândesc şi acţionează într-un anumit fel, uneori
perioade lungi, chiar în condiţii care le sunt nefavorabile.

Concluzii

Cunoașterea situațiilor generatoare de stres oferă managerilor posibilități concrete de prevenire a unor
comportamente și atitudini defavorabile în asigurarea și menținerea climatului social armonios. În

19
E. Burduş şi G.Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, p 505.
același timp managerii pot acționa pentru formarea și dezvoltarea competențelor profesionale precum
și menținerea unui climat social de sănătate și siguranță a muncii.

Procesele motivaţionale evidenţiază cum apare şi cum se asigură dezvoltarea continuă a climatului
profesional competitiv. Motivaţia arată de ce oamenii gândesc şi acţionează într-un anumit fel, uneori
perioade lungi, chiar în condiţii care le sunt nefavorabile.

Întrebări și comentarii

Considerați că stresul nu trebuie să existe în procesul de management? Argumentați răspunsul.

Ce tipuri de stres apar în procesul de management?
Care sunt efectele stresului în cazul ignorării armoniei în cadrul reațiilor de muncă?
Cum se definește mativația? Care este diferența între motivație și motivare?
Ce vă inspiră postulatul de bază și teremele motivației?
Formulați opinii privind armonizarea procesului de management în contextul stresului și motivației.

Bibliografie

Burduş, E., Căprărescu, G., - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999.
Burduş, E., - Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005.
Certo, S., - Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.
Crainer, St., Dearlove, D., - Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Ed.
Meteor Press, Bucureşti, 2008.
Nica, P., Iftimescu, A., - Management concepte şi aplicaţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi,
2004.
 9.Personalitatea şi conflictul

Relaţiile colegiale armonioase între oameni, indiferent de poziţia pe care o ocupă fiecare în structura
sistemului instituţiilor şi întreprinderilor, asigură colaborarea necesară pentru parcurgerea tuturor
etapelor de dezvoltare şi consolidare a sistemului oricărei persoane juridice. Aceste relaţii au o mare
influenţă asupra calităţii rezultatelor procesului managerial şi asupra modului în care este percepută
imaginea publică a sistemului administrat şi condus.

În contextul amintit mai sus personalitatea individuală şi personalitatea grupurilor, formale sau
informale, constituie o preocupare foarte importantă pentru toţi conducătorii în desfăşurarea procesului
managerial astfel încât conflictele posibile să aibă întotdeauna o finalitate optimă, mulţumitoare pentru
toate persoanele implicate.

Modele comportamentale individuale

Crearea climatului favorabil de muncă în cadrul structurilor organizate este determinată în cea mai
mare măsură de înţelegerea particularităţilor comportamentale ale fiecărei persoane în contextul
realităţilor specifice locale, dintre care nu ar trebui neglijate cele enumerate mai jos:
 salariaţii sunt în acelaşi timp realizatori şi beneficiari ai rezultatelor muncii lor;
 ca membri ai societăţii civile salariaţii sunt familişti, aparţin unor comunităţi etnice, religioase,
politice şi au anumite obligaţii, nevoi şi aspiraţii personale;
 salariaţii nu pot fi trataţi în bloc, pornind de la un model comun care exprimă media calităţilor
personalului angajat;
 fiecare persoană se distinge prin capacitatea de muncă, aspiraţii, atitudini, comportament,
disponibilitate de angajare şi răspundere etc.
 fiecare om are personalitatea definită prin caracter, temperament, abilităţi, competenţă,
influenţată de factori etnici, religioşi, politici, profesionali etc.
 relaţia interumană trebuie să se bazeze pe respectarea demnităţii.

Sunt numeroase teorii care descriu caracteristici comune ale oamenilor. În acest sens se exemplifică
interesantele concluzii ale unor studii realizate de cercetătorul sociopsiholog Edgar Schein20, care a
constatat că marea diversitate de modele umane poate fi analizată în raport cu patru modele
individuale de referinţă prezentate în tabelul 9.1. Caracteristicile enumerate cu privire la modelele
expue sunt asociate cu atitudinile şi comportamentele manifestate şi observate pe parcursul unor
perioade suficient de lungi de conducătorii direcţi în procesul muncii.

Modelele umane individuale de referinţă

Tabelul 9.1
Nr. Model Caracteristici
1 Economic Pasiv, neafectiv, materialist, fără iniţiativă
2 Social Implicat social, afectiv, altruist, cu iniţiativă
3 Autodidact Perfecţionist, autonom, competent, responsabil, activ
4 Complex Interactiv, colegial, polivalent, responsabil, cu iniţiativă

20
Crainer şi Dearlove, - Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, p 223.
Un alt punct de vedere privind diversitatea modelelor umane a fost enunţat de Douglas Mc Gregor21
care ordonează modelele umane între două limite definite prin postulatele teoriilor X şi Y aşa cum se
observă din tabelul 9.2. Teoriile X şi Y evidenţiază două modele teoretice aflate în opoziţie; în
realitate există o mulţime de situaţii comportamentale care pun în evidenţă ineditul uman în privinţa
gamei foarte largi de personalităţi.

Modelele umane de referinţă conform teoriilor X şi Z

Modelul uman conform teoriei X
Predispoziţie spre delăsare şi muncă cât mai puţină
Fără ambiţii, preferă să fie condus
Egoist şi indiferent faţă de nevoile organizaţiei
Se opune involuntar la schimbări
Trebuie controlat permanent pentru modul de îndeplinire a
sarcinilor individuale
Tabelul 9.2
Modelul uman conform teoriei Y
Aceeaşi bună dispoziţie la muncă şi la distracţii
Nu se mobilizează sub ameninţări şi control
Asumă voluntar sarcini şi responsabilităţi
Preocupat de inovare şi dornic de schimbări
Poate oferi mai mult decât i se cere în procesul
muncii

Personalitatea fiecărui individ se manifestă treptat, este influenţată de familie şi programele

educaţionale de formare profesională, este încurajată de anturajul prietenilor grupului informal în care
preferă fiecare să se regăsească în timpul liber dar şi de stilul de management şi atitudinile colegilor
din compartimentul organizat la locul de muncă.

Modelele cmportamentale de grup

Grupurile se formează atunci când dorinţa de înţelegere şi colaborare între oamenii care se asociază
voluntar este atât de puternică încât nu mai este luată în considerare analiza atentă a variantelor
alternative de lucru. Grupurile se întemeiază, de regulă, pe talentul, creativitatea şi solidaritatea
membrilor asociaţi22.

Concomitent cu încercările de identificare a modelelor de comportament individual s-au întreprins

cercetări pentru identificarea şi definirea modelelor comportamentale ale grupurilor în contextul
organizaţiei. Cunoscutul cercetător Keith Davis23, a identificat patru modele comportamentale
prezentate în tabelul 9.3. Caracteristicile fiecărui grup se pot modifica în funcţie de o serie de factori
interni care se manifestă în cadrul procesului general de management pe parcursul implemetării
strategiilor adoptate şi aflate în curs de aplicare.

Modele comportamentale de grup

Tabelul 9.3
Nr. Model Caracteristici
1 Autocratic Şef autoritar, apatie, motivare prin sancţiuni
2 Custodial Şef autoritar, pasivitate, motivare prin premii
3 Suportiv Şef cooperant, iniţiativă, altruism, afectivitate
4 Colegial Şef colegial, creativitate, policalificare, parteneriat

După ample cercetări, într-un număr mare de organizaţii, Raymond Miles24 a ajuns la formularea
“teoriei modelului dual”. Potrivit acestei teorii, managerii adoptă două modele: unul valabil pentru
subordonaţi şi unul valabil pentru ei înşişi. În privinţa subordonaţilor, se acceptă ideea participării
acestora la luarea deciziilor, dar manifestă neîncredere şi au rezerve cu privire la capacităţile şi
potenţialul lor de conducere. În schimb, în relaţiile cu superiorii, managerii consideră că îi depăşesc pe
aceştia în domeniul creativităţii, inovării, flexibilităţii şi dorinţei de schimbare.

21
Ibidem p 160.
22
Samuel Certo, - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p 503.
23
Ibidem.
24
Worldcat.org//identites/Iccn-n81086964/ accesat la 31.07.2022.
 Conflicte în procesul de management

Climatul social în interiorul instituţiilor şi întreprinderilor este determinat, în cea mai mare măsură, de
calitatea relaţiei dintre organizaţie şi management stabilită în contractul colectiv de muncă. Gama
personalităţilor individuale şi de grup generează diferenţe de opinii atât în procesul de adoptare a
deciziilor cât şi pe parcursul comunicării, monitorizării şi evaluării rezultatelor aşteptate de decidenţi.
Această situaţie se manifestă practic prin conflicte care pot avea consecinţe atât pozitive cât şi
negative. Îndeplinirea angajamentelor reciproce între decidenţi şi executanţi este posibilă printr-o bună
înţelegere a conceptului de putere şi a implicaţiilor puterii în soluţionarea conflictelor.

Puterea este un parametru al relaţiilor interpersonale care se întemeiază pe calităţi native, autoritate şi
resurse. Ea conferă unei persoane capacitatea de a modifica comportamentul şi conduita altei persoane
sau a unui întreg grup. A avea puterea poate constitui o fascinaţie pentru mulţi oameni. Puterea
înseamnă plăcerea de a comanda, dorinţa de a avea acces la resurse şi de a le administra, plăcerea de a
fi ascultat, de a recompensa sau de a pedepsi.

Dobândirea puterii evidenţiază două modele de comportament ale personalităţii celor interesaţi aşa
cum se prezintă în tabelul 9.4 precum şi în descrierile următoare:
 individul dornic de putere, în termeni negativi: ambiţios, agresiv, lipsit de scrupule, adesea
dezechilibrat psihic;
 individul considerat benefic, în termeni pozitivi: calm, binevoitor, capacitate ridicată de
sinteză şi analiză, mobilizator pentru a realiza obiectivele, a utiliza în mod eficient resursele şi
chiar pentru a-i face pe oameni să se simtă ei înşişi mai puternici.

Surse şi modalităţi de dobândire a puterii

Tabelul 9.4
Nr. Surse de putere Modalităţi de acţiune
Evitarea regulamentelor şi legilor
Politica personală
1 Incorecte - imorale
Educarea adepţilor
Atacul organizaţiei
Respectarea regulamentelor şi legilor
Perfecţionarea competenţelor profesionale
2 Corecte - etice
Amplificarea relaţiilor sociale
Motivarea afectivă şi cognitivă a colaboratorilor

Conflictele apar în mod inevitabil în interiorul instituţiilor şi întreprinderilor, fără să constituie un

motiv ce ar trebui neapărat evitat. Oamenii reuşesc să realizeze structuri informale de organizare
capabile să se implice în paralel cu structurile formale de organizare în desfăşurarea procesului de
management dorind să îmbunătăţească calitatea serviciilor şi bunurilor oferite publicului consumator
şi pentru realizarea obiectivelor de ordonare strategică a persoanei juridice. Deoarece grupurile de
oameni reprezentă o mare varietate de modele, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o
iluzie. În oricare grup social conflictele sunt inevitabile.

Conflictul este dezacordul de interese sau critici reciproce între două sau mai multe persoane ori
grupuri din cadrul sistemului instituţiei sau întreprinderii care trebuie să intre în interacţiune pentru a
îndeplini un obiectiv, a impune o decizie managerială sau a soluţiona o problemă. Părţile aflate în
conflict influenţează membrii grupurilor, colaboratorii sau prietenii. Aceştia se pot implica în conflict
sau pot să rămână în espectativă. Performanţele instituţiei sau întreprinderii sunt afectate atâta timp cât
conflictul rămâne nesoluţionat deoarece calitatea relaţiilor între persoanele implicate, direct sau
indirect, este necorespunzătoare.
Având în vedere efectul supra procesului managerial, sfera sau amploarea efectelor precum şi durata şi
modul de evoluţie al conflictelor în tabelul 9.5 se observă o serie tipică de confruntări precum şi
consecinţele acestora asupra îndeplinirii misiunii şi obiectivelor strategice asumate de echipa
managerială. Este important să observăm că din punct de vedere al consecinţelor asupra procesului
managerial sunt preferate confruntările funcţionale deoarece au ca efect îmbunătăţirea creativităţii şi
calităţii activităţilor. Este important să se urmărească diminuarea conflictelor cronice şi acute pentru a
limita efectele lor defavorabile asupra armoniei relaţiilor de muncă.

Categorii de conflicte în procesul de management

Tabelul 9.5.
Nr. Criteriul de evaluare Tipul de conflict Consecinţele conflictului
Efectul asupra Funcţional Îmbunătăţeşte creativitatea şi calitatea procesului
1
procesului managerial Disfuncţional Blochează parţial sau total procesul managerial
Interpersonale Poate evolua în sens negativ dacă nu este aplanat
2 Sfera de cuprindere
Intergrupuri Poate provoca pierderi majore – vezi tabelul 9.6.
Spontan Este nesemnificativ însă poate evolua ca amploare
Durata şi modul de
3 Acut Conduce la blocaje temporare scurte în activitate
evoluţie
Cronic Scade capacittea de evoluţie a sistemului organizat formal

O atenţie specială trebuie acordată conflictelor intergrupuri pentru a limita efectele nedorite asupra
nivelului performanţelor. Aşa cum se poate constata din tabelul 9.6 intensitatea acestui tip de conflicte
are efecte negative atunci când se desfăşoară la nivel scăzut pentru că relevă o capacitate redusă de
înnoire, creativitatea este nesatisfăcătoare şi domină apatia; atunci când intensitatea conflictului atinge
un nivel ridicat, are loc degradarea procesului de muncă, apare o risipă inutilă de energii intelectuale şi
se instalează haosul. Menţinerea acestui tip de conflict la o intensitate medie are efecte pozitive asupra
dinamismului activităţilor astfel încât să se găsească cele mai potrivite soluţii de inovare şi adaptare la
schimbările mediului competiţional.

Implicaţiile conflictelor intergrupuri

Tabelul 9.6
Intensitatea Implicaţiile Nivelul
conflictului conflictului performanţelor
Negative. Slabă adaptare la mediu; capacitate de înnoire redusă; creativitate
Scăzută Scăzut
minimă; apatie.
Pozitive. Dinamism şi interes pentru realizarea obiectivelor; creaţie şi
Medie Ridicat
inovare; adaptare rapidă la schimbări.
Negative. Risipă de timp şi energii intelectuale; dereglarea activităţilor;
Ridicată Scăzut
coordonare dificilă; haos.

Urmărirea atentă a situaţiilor generatoare de conflict este la fel de importantă ca toate celelalte
activităţi specifice procesului de management. Consecinţele ignorării aspectelor privind diversitatea
personalităţii individuale şi de grup şi a conflictelor care apar în desfăşurarea relaţiilor interumane sun
dintre cele mai neaşteptate.

Consecinţele conflictelor

Modificări în interiorul fiecărui grup determinate de continuarea sau escaladarea unor conflicte acute
ori cronice, se manifestă prin creşterea coeziunii membrilor şi apariţia unui lider informal autoritar.
Conflictul face ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să devină mult
mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai uniţi pentru a putea riposta înfruntărilor cu membrii
grupului advers. În mod paradoxal, în timpul intensificării atacurilor, membrii grupului refuză liderii
democratici, care practică stiluri negociative şi consultative, şi acceptă liderii autoritari, care se
manifestă cu forţă şi agresivitate.

Concentrarea excesivă asupra obiectivelor de grup se manifestă prin creşterea exigenţei privind
realizarea sarcinilor membrilor fiecărei echipe aflate în conflict. În acelaşi timp, atenţia către
satisfacţiile individuale scade, prevalând obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot apăra
poziţiile în raport cu grupul advers.

Apariţia şi dezvoltarea unor percepţii eronate este consecinţa cultivării unor credinţe, valori şi norme
greşite în cadrul fiecărui grup. Fiecare lider de grup tinde să exagereze şi să dezvolte, prin persuasiune,
opinii proprii privind importanţa grupului în bunul mers şi chiar supravieţuirea instituţiei/firmei. Ceea
ce se uită este că nici un grup nu este mai important decât altul şi că numai împreună, toate grupurile,
pot realiza obiectivele instituţiei/firmei.

Polarizarea comportamentelor şi atitudinilor se remarcă prin exercitarea tendinţelor de absolutizare a

unor norme şi valori specifice unui grup în comparaţie cu cele ale celorlalte grupuri. Aceste consecinţe
se datorează pierderii oricărui grad de obiectivitate în comparaţiile care se fac între grupuri. Astfel,
lipsurile şi deficienţele grupului sunt prezentate în lumină favorabilă, în timp ce realizările celorlalţi
sunt ignorate sau eliminate cu indignare. Atunci când grupurile se întâlnesc în vederea negocierilor, se
poate observa ignorarea părţilor comune în timp ce diferenţele sunt exacerbate. Această polarizare
induce părerea că în structura organizatorică a instituţiei/firmei există compartimente eficiente şi
ineficiente, conducători competenţi şi incompetenţi ş.a.m.d. Întrebarea care frământă fiecare om este
“pe ce poziţie mă aflu?”. Polarizarea duce la simplificarea raţionamentelor, la un climat de discuţii
degradant, rupt de realitate, fără a se urmări eliminarea conflictului ci înfrângerea sau demolarea
adversarului.

Degradarea comunicării apare în mod evident atunci când în realizarea unor obiective comune
grupurile aflate în conflict trebuie să furnizeze reciproc informaţii. Grupurile în conflict pierd din
vedere că prin deteriorarea comunicării pot să sufere şi alte grupuri, prin efect propagat, cu consecinţe
grave, însumate la nivelul exercitării funcţiei de coordonare a organizaţiei.

Concluzii

Personalitatea şi conflictul în contextul procesului de management afectează profund relaţiile

interumane şi constituie unul dintre factorii primordiali moderatori care asigură existenţa şi evoluţia
oricărei instituţii sau întreprinderi.

Evident, oamenii se deosebesc unii de alţii din punct de vedere al personalităţii individuale şi al
personalităţii grupurilor. Succesul în armonizarea climatului social, dorit de toată lumea, presupune
urmărirea atentă a calităţii relaţiilor interumane şi gestionarea atentă a conflictelor interpersonale şi, în
mod deosebit, a conflictelor intergrupuri.

Întrebări și comentarii

Care sunt modelele comportamentale și de grup expuse ? Aveți și alte opinii?

Ce surse de putere sunt folosite în cadrul instituțiilor și întreprinderilor? Cunoașteți și alte surse?
Care sunt categoriile de conflicte prezentate și ce consecințe pot avea asupra climatului din instituții și
întreprinderi?
 Bibliografie
Burduș, E., Căprărescu, G., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică,
București, 1999.
Burduș, E., Tratat de management, Editura Economică, București, 2005.
Certo, S., Management modern, Editura Teora, București, 2002.
Nica, P., Iftimescu A., Management, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004.
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizației, Editura Tribuna Economică,
București, 2001.
Dearlove, D., Crainer, S., Cei mai importanți 54 de gânditori în management. Editura Meteor Pres,
București, 2008.
worldcat.org.//identities/Iccn-n81086964, accesat la 31.07.2022.
 10. Metode de management

Metodele sunt evocate ori de câte ori se fac referiri cu privire la realizarea concretă a procesului de
management. Noţiunea de metodă are în acest context semnificaţia de manieră sau mod sistematic de
gândire şi de acţiune în relaţiile profesionale. Metoda presupune reguli şi principii de cunoaştere şi
analiză a realităţilor din interiorul şi din exteriorul sistemului persoanei juridice în vederea ordonării,
derulării şi armonizării relaţiilor interumane în cadrul procesului de management. Noţiunea de
procedeu, în cazul procesului da management, are semnificaţia de modalitate concretă privind
aplicarea unei metode.

Dezvoltarea domeniului managementului în ultimul secol, relevă apariţia şi utilizarea a numeroase

metode şi procedee de management. În continuare se prezentă, în mod selectiv, metode generale,
metode specifice şi metode creative, practicate şi semnalate frecvent în marea majoritate a lucrărilor
din domeniul managementului. Principala sursă de documentare pentru acest capitol o constituie
tratatul de management elaborat de cunoscuţii autori Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu25 precum și
alte lucrări recente ale unor autori cunoscuți în acest domeniu.

Metode generale

Metodele generale prezintă, fundamentează și aplică strategii, prognoze, programe, principii,

proceduri, metodologii, norme, legi, instrucțiuni etc. privind resursele, produsele, activitățile,
relațiile profesionale, autoritatea, competențele, responsabilitățile și obiectivele întregului
sistem al entităților autonome supuse procesului de management cu implicaţii asupra
eficienței şi eficacităţii muncii întregului personal angajat. Această grupă de metode
presupune implicarea membrilor Patrimoniului, Managementului și Organizației oricărei
entități autonome - antreprenorii, investitorii, demnitarii, managerii, salariații, reprezentanții
principalilor furnizori de resurse și ai beneficiarilor produselor precum și reprezentanții mass-
mediei26.

Managementul participativ. În contextul modernizărilor întregului sistem economic şi social această

metodă prezintă o importanţă deosebită prin dimensiunile şi implicaţiile generate în ordonarea
strategică a procesului de management. Managementul participativ antrenează în structurile
decizionale organizate toate părţile interesate (demnitari, antreprenori, manageri, personalul de
execuţie, parteneri – furnizori, beneficiari, creditori etc.) .

Metoda managementului participativ este descrisă în norme juridice (legi, ordonanţe, hotărâri de
guvern) precum și în regulamentele și codurile de organizare ale fiecărei instituţii sau întreprinderi,
pentru a asigura un climat social optim. Normele juridice prevăd o gamă largă de atribuţii, competenţe
şi responsabilităţi pentru organismele participative de management. În acest sens, un exemplu
semnificativ îl constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societăţile comerciale care stipulează
atribuţiunile, competenţele şi responsabilităţile pentru Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul
de Administraţie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind Administraţia Publică Locală care
reglementează atribuţiile, competenţele, autoritatea şi responsabilitățile consiliilor locale, consiliilor
județene, primarilor şi preşedinţilor consiliilor judeţene. Teoria şi practica Dreptului comercial
cuprinde o serie întreagă de norme care reglementează instituirea şi funcţionarea organismelor
participative de management precum şi posibilităţile de asociere ale grupurilor interesate.
Regulamentele și codurile etice de organizare asigură formarea şi menţinerea unui climat profesional

25
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pp 337 – 400.
26
Ibidem.
favorabil atitudinilor şi comportamentelor participative şi autoresponsabile care să stimuleze angajarea
oamenilor în procesul decizional pentru asumarea obiectivelor. Climatul social este apreciat prin
ambianța mediului comunităților umane determinată de adoptarea şi aplicarea principiului maximizării
satisfacţiilor tuturor persoanelor implicate. În acest sens acţionează o serie de mecanisme
motivaţionale adecvate, axate pe gradul de realizare al obiectivelor previzionate în strânsă corelaţie cu
gradul de participare al fiecărei persoane.

Pentru exemplificare se prezintă câteva aspecte din Legea societăţilor comerciale privind
atribuţiile, competenţele autoritatea şi responsabilităţile Adunării generale a acţionarilor
(AGA) şi Consiliului de administraţie (CA). Adunarea generală a acţionarilor este organismul
participativ de management care are următoarele atribuţiuni principale:
 aprobă actele constitutive (contractul şi statutul firmei);
 numeşte şi revocă Preşedintele, Directorul general şi membrii corpului CA;
 aprobă strategia pentru următorul ciclu de management;
 aprobă statul de funcţii şi organigrama;
 aprobă raportul CA, bilanțul contabil şi descărcarea de gestiune a administratorilor;
 aprobă bugetul precum şi programul de activitate pentru anul financiar următor;
 aprobă înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi în structura organizată;
 aprobă contractarea creditelor bancare pe termen lung;
 aprobă mărirea sau reducerea capitalului social;
 aprobă fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei;
Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii:

 încheie contractul colectiv de muncă;

 angajează şi concediază personalul;
 adoptă codurile și regulamentele de organizare şi ordine interioară;
 încheie contracte de închiriere a spaţiilor firmei, pe baza aprobării AGA;
 stabileşte obiectivele operative şi tactice ale procesului de management;
 aprobă contractele de achiziţii şi desfacere cu partenerii – furnizori, clienţi;
 supune spre aprobare în AGA Bilanţul şi Bugetul pentru anul următor;
 rezolvă orice alte probleme stabilite de AGA etc.

Managementul participativ asigură o serie de avantaje: informare pentru toate persoanele

interesate; fundamentarea temeinică a deciziilor manageriale colective; folosirea eficientă a
potenţialului profesional al membrilor organizaţiei. Dintre dezavantajele acestei metode se
amintesc: termene prelungite pentru consultări, operativitate scăzută în soluţionarea unor
probleme; costuri privind organizarea şi funcţionarea componentelor participative.

Managementul prin excepţii. Complexitatea serviciilor şi bunurilor are efect asupra creşterii
cheltuielilor în cazul proceselor monotone, cu frecvenţă mare de repetare şi în loturi mari de producţie.
Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare în această situaţie se adoptată metode de management care
permit abordarea problemelor în mod selectiv, prin excepţii.

Managementul prin excepţii constă în promovarea unor reguli şi principii normative în

practica conducerii, bazate pe selecția statistică a informaţiilor. Acele informaţii care reflectă
abateri nepermise, în raport cu standardele de calitate, au ca efect delegarea competenţei şi
autorităţii celor mai buni manageri şi specialişti în scopul adoptării şi aplicării deciziilor
operative de verificare şi corectare a procesului managerial.
De obicei, informaţiile care circulă în eşaloanele ierarhice, de la nivelurile operative spre cele
superioare, se referă la abateri calitative. Aceste informaţii sunt reţinute în mod selectiv. Cu
cât abaterile antrenează un volum mai mare de resurse, cu atât nivelul ierarhic la care se
soluţionează este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care
este împuternicit să decidă şi să acţioneze pentru corecţie sau să transmită informaţia către
nivelul ierarhic superior. În zonele foarte importante, care influenţează într-o măsură
apreciabilă eficienţa economică şi unde probabilitatea apariţiei unor situaţii dificile e mare,
frecvenţa culegerii şi transmiterii informaţiilor este mare și se implică managerii şi specialiştii
cei mai buni.

Managementul prin excepţii se combină practic cu alte metode de management pentru a reduce
riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei
metode asigură o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficientă a timpului și celorlalte
resurse de către managerii de la nivelurile tactice și strategice; simplificarea apreciabilă a sistemului
informaţional de management concomitent cu reducerea importantă a cheltuielilor generale.

Managementul prin proiecte. Firmele care activează în domeniul tehnologiilor de înaltă performanţă
– informatică, telecomunicaţii, ingineria genetică etc. sunt obligate să schimbe frecvent produsele.
Această mobilitate este impusă de amploarea descoperirilor ştiinţifice şi tehnice care impun în mediul
întreprinderii schimbări şi cerinţe noi. Aceleaşi situaţii apar si în cazul instituţiilor de mari dimensiuni
care aplică, spre exemplu, strategii de restructurare sau de modernizare a infrastructurii locale sau
regionale. Managerii trebuie să asigure conceperea şi asimilarea rapidă şi eficientă a unor produse cu
durată mare de funcționare şi tehnologii noi, unicate, care nu se mai repetă de cât la intervale mari de
timp.

Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii folosit pentru soluţionarea
unor probleme complexe, prin intermediul unor echipe de specialişti din diverse domenii
profesionale, organizaţi în compartimente autonome. Caracteristicile proiectelor manageriale
se pot sintetiza astfel:
 soluţionează cereri speciale, ocazionale, cu valoare mare tehnică, ştiinţifică şi socială;
 descrierile, soluţiile tehnice şi caracteristicile produsului finit sunt unice;
 necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative;
 reclamă participarea mai multor specialişti, din diverse domenii de activitate;
 presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;
 impune evaluarea atentă a bugetului şi programarea etapelor de realizare, fără a deregla
procesele curente.
Managementul prin proiecte depinde de câţiva factori importanţi, cum ar fi: caracterul de noutate şi
complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenţialul creativ şi novator al
persoanelor implicate şi posibilităţile de distribuire temporară ale acestora în echipe autonome;
climatul de muncă; calităţile managerului de proiect.

Managementul prin proiecte presupune ordonarea activităţilor într-un flux, care are mai multe faze
succesive, după cum urmează:

 enunţarea temei proiectului – precizări privind condiţiile tehnico-economice, resursele

alocate, standardele de calitate impuse de beneficiar, criteriile de evaluare, termenele de
execuţie etc.;
 numirea oficială a managerului de proiect – nominalizarea persoanei, atribuţiunilor,
competenţei, autorităţii, responsabilităţilor și obiectivelor care decurg din temă;
 organizarea activităţilor - nominalizarea specialiştilor și responsabilităţilor fiecăruia, formarea
echipelor, stabilirea regulilor de lucru;
  asigurarea climatului adecvat de lucru – încurajarea eustresului şi conflictului funcţional, a
motivaţiei cognitive şi afective, toate acestea fiind specifice creativității în echipe de cercetare,
concepţie, proiectare şi execuţie;
 coordonarea acţiunilor de realizare a proiectului - adoptarea şi utilizarea unui sistem eficient
şi eficace de comunicare organizaţională;
 asigurarea calității obiectivelor proiectului - alegerea metodelor de planificare și de control
adecvate.

Eficacitatea și eficiența metodei managementului prin proiecte sunt asigurate în cea mai mare măsură
de managerul echipei (capacitatea decizională, abilitatea de antrenare şi comunicare în echipă etc.).
De aceea, managerul de proiect trebuie să fie un bun specialist în domeniu, cu competenţă recunoscută
şi autoritate liber acceptată de membrii echipei. Obstacolele care limitează utilizarea acestei metode
manageriale sunt determinate de dificultăţile inerente privind armonizarea structurii de organizare a
proiectului cu structura generală a instituţiei/întreprinderii, fără conflicte disfuncţionale.

Managementul pe familii de produse. Dinamica factorilor mediului este provocată în mare măsură
de competiţia asimilării produselor noi la intervale din ce în ce mai mici de timp. În acest context s-a
impus metoda managementului pe familii de produse. Managementul pe familii de produse presupune
norme şi principii de specializare privind organizarea structurilor tactice şi operative de administrare şi
conducere pe categorii de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă, în condiţii de eficienţă şi
eficacitate pe termen nelimitat.

Această metodă este specifică marilor unităţi instituţionale şi antreprenoriale, cu o gamă diversificată
de produse. În acest caz se promovează principiile descentralizării şi delegării de autoritate, se
formulează strategii specifice fiecărui produs sau fiecărei familii de produse asemănătoare, în scopul
consolidării competiţiei în mai multe domenii de activitate. Crearea unor unităţi structurale,
specializate pe produse sau familii de produse asemănătoare, face posibilă creşterea libertăţii şi
responsabilităţii salariaţilor în formularea şi aplicarea strategiilor de produs. Consecinţa asigurării
acestor libertăţi este apariţia şi menţinerea unui climat social favorabil datorită motivării prin alocarea
resurselor şi contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice şi operaţionale, fiecare unitate structurală
acţionând ca un centru cu buget propriu.

Managementul pe familii de produse poate provoca, în anumite situaţii, o serie de probleme serioase.
Astfel, atunci când realizarea unor produse solicită participarea mai multor subunităţi din structura
organizatorică, apar conflicte disfuncţionale între grupuri. În aceste situaţii, stabilirea priorităţilor şi
dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de ansamblu care să asigure o cooperare
eficientă şi eficace între unităţile concurente aflate în conflict.

Metode specifice

Pentru îndeplinirea obiectivelor curente, specifice diferitelor momente în procesul managerial sau
specifice diferitelor posturi de conducere, managerii apelează la metode adecvate profilului
activităţilor sau nivelului ierarhic de conducere. Metodele specifice de management sunt ansambluri
de norme şi principii care reglementează conduita managerilor în relaţia lor cu personalul aflat în sfera
de autoritate și profunzime a muncii, cu implicaţii asupra conţinutului, eficienței şi eficacităţii
activităţilor pe care le conduc27.

27
ibidem.
Diagnosticarea. În practica managerială a fost adoptat termenul “diagnostic” şi acţiunea de
“diagnosticare” din domeniul medical, cu aceleaşi înţelesuri dar cu referire la sfera proprie de
“investigaţie şi tratament“ care, în acest caz, este sistemul administrat şi condus din instituţii şi
întreprinderi. Diagnosticarea reprezintă un ansamblu de acţiuni, desfăşurate după anumite reguli şi
principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de specialişti, în scopul identificării
punctelor forte şi slăbiciunilor sistemului investigat, ale oportunităţilor şi pericolelor exisistente în
mediul competiţional şi pentru formularea recomandărilor privind optimizarea procesului managerial.

Această metodă se aplică în momentele tactice trimestriale sau semestriale de planificare şi de bilanţ.
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticării sunt:

 analiza cauză-efect privind punctele slabe și tari ale sistemului entității diagnosticate precum
și al pericolelor și oportunităților existente în mediul competițional;
 studiul multidisciplinar privind optimizarea procesului de management al entității supuse
diagnosticării;
 recomandări privind deciziile manageriale de eliminarea punctelor slabe în contextul
pericolelor și de valorificare a punctelor tari în contextul oportunităților.

Metoda diagnosticării presupune parcurgerea următoarelor etape:

 stabilirea domeniului de investigat şi a echipei de diagnosticare, în concordanţă cu natura

problematicii abordate şi riscurile posibile;
 documentarea preliminară – culegerea informațiilor tehnice, sociale, economice, etc. şi
întocmirea listei cu simptomele semnificative - pozitive şi negative;
 stabilirea principalelor puncte slabe şi a factorilor care le generează, folosind o serie de
elemente de referinţă (obiective strategice, tactice sau operative programate) şi identificând
deficienţele activităţilor investigate cu privire la realizarea nivelurilor standard, cu accent
asupra relevării pericolelor care le generează şi a efectelor asupra rezultatelor;
 stabilirea principalelor puncte tari şi a factorilor care le generează, acţionând la fel ca la
etapa anterioară, identificând performanțele activităților investigate precum și posibilităţile de
identificare și amplificare în viitor ale oportunităților existente;
 formularea recomandărilor privind evitarea pericolelor şi valorificarea oportunităților.

Diagnosticarea este recomandată a fi utilizată cel puţin o dată pe an, atât pentru întreaga problematică
la nivel de instituţie sau întreprindere (diagnosticarea generală) cât şi pe fiecare compartiment cu
simptome negative (diagnosticarea parţială). Această metodă asigură preîntâmpinarea unor
disfuncţionalităţi, prin identificarea cauzelor care le generează într-o fază incipientă, şi sugerează
creşterea funcţionalităţii valorificând capacităţile disponibile în contextul oportunităților previzibile.

Şedinţa. Această metodă este utilizată frecvent în management însă de cele mai multe ori este
ineficientă datorită cunoașterii insuficiente a principiilor de organizare şi desfăşurare. Ședința este o
modalitate de soluţionare colectivă a unor probleme curente cu participarea mai multor persoane, sub
conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp. În funcţie de conţinutul lor, şedinţele pot
fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.

Şedinţele de informare asigură culegerea de informaţii referitoare la anumite domenii funcţionale.

Aceste şedinţe se organizează periodic (săptămânal, decadal, lunar) sau în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea unor decizii colective, în scopul realizării anumitor
obiective. Prin intermediul acestor şedinţe se obţine creşterea auto responsabilizării participanţilor în
procesul de management. Şedinţele de armonizare au rolul coordonării acţiunilor managerilor şi a
membrilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel sau pe niveluri apropiate în ierarhia firmei. De
regulă aceste şedinţe au o frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective sau
programe, şi au o sferă complexă de cuprindere. Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea
zonelor necunoscute ale evoluţiei viitoare în mediul tehnic-social-creativ-contabil-comercial.
Şedinţele de explorare au un caracter previzional. Şedinţele eterogene sunt organizate, cu
precădere, la nivelurile ierarhice superioare şi mijlocii, sunt cele mai frecvente și întrunesc
caracteristici ale mai multor categorii de şedinţe prezentate anterior.

Metoda şedinţei presupune parcurgerea următoarelor etape:

Pregătirea este etapa în care se asigurară o finalitate bună dacă:

 ordinea de zi cuprinde un număr optim de probleme (minimum una, maximum patru) care
trebuie să provoace interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă;
 se nominalizează persoane pentru colectarea şi prezentarea informaţiilor, formulând ipoteze de
lucru şi propuneri de soluţii alternative;
 se trimit documentele informative participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte de desfăşurarea
şedinţei;
 în cazul şedinţelor ocazionale sunt informate, în timp optim, persoanele implicate în
organizare;
 şedinţele periodice - săptămânale, decadale, lunare, se programează în aceeaşi zi a
săptămânii/decadei/lunii, la aceiaşi oră şi în acelaşi loc
 locul de desfăşurare şi ambianţa şedinţei sunt în funcţie de obiectivele urmărite; nu se
recomandată organizarea şedinţei în biroul managerului; mobilierul trebuie să fie curat,
confortabil, să nu existe zgomote sau alte surse perturbatoare, să existe aparatură audiovizuală
de prezentare şi înregistrare etc.
 este desemnată o persoană care să se ocupe de înregistrarea discuţiilor.

Deschiderea şedinţei - recomandări:

 deschiderea la ora comunicată;

 formularea clară a obiectivelor şedinţei;
 prezentarea ideilor în sens constructiv;
 folosirea unui limbaj accesibil participanţilor;
 limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
 stabilirea, de comun acord, a duratei şedinţei şi a duratei unei luări de cuvânt.

Derularea şedinţei – recomandări:

 sublinierea contribuţiilor în idei noi şi soluţii eficiente, pentru stimularea participării active şi
substanţiale a celor prezenţi;
 calmarea spiritelor managerul intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina
din faza incipientă momentele emoţională negative;
 intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile, a deviaţiilor de la subiect, a
expunerilor care evidenţiază laude sau merite personale;
 imprimarea ritmului pentru încadrarea în durata stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor
urmărite;
 limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore.

Închiderea şedinţei – recomandări:

 intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă, să evidențieze deciziile de

management de la nivelurile tactice și strategice, să se refere la punctele de vedere exprimate,
facilitând reţinerea lor de către participanţi.
  se recomandă a fi comunicate în rețeaua intranet principale acțiuni programate, cel mai târziu
în ziua lucrătoare următoare de desfășurare a şedinţei.

Şedinţa asigură o serie de avantaje: creşte nivelul de informare a personalului; deciziile sunt
fundamentate temeinic; creşte coeziunea în cadrul compartimentelor; asigură un schimb de experienţă
între persoane. Dintre dezavantaje se remarcă: consum mare de timp; reducerea operativităţii de
soluţionare a unor probleme; scăderea răspunderii unor manageri.

Tabloul de bord. Asupra tabloului de bord există următoarele puncte de vedere exprimate de
profesorii Ovidiu Nicolescu şi Ioan Verboncu28. Astfel, se poate considera tabloul de bord:

 instrumentul informațional care presupune utilizarea unor mijloace simple şi eficiente;

 modalitatea de raţionalizare a sistemului informaţional microeconomic;
 procedura de informare completă şi rapidă a conducătorilor asigurând o fundamentare bună
pentru adoptarea deciziilor manageriale de calitate și în timp util.

Tabloul de bord este o culegere de date şi informaţii organizată după principii şi reguli , care să
permită o privire generală asupra rezultatelor trecute, prezente şi viitoare, totale sau parţiale, precum şi
asupra factorilor care influenţează direct principalele activităţi organizaţionale sau o parte a acestora.
Elaborarea tabloului de bord presupune respectarea câtorva reguli şi principii:

 consistenţă, apreciată prin prezentarea sintetică şi exactă unor informaţii riguroase, relevante,
axate pe fenomenele tehnice, sociale și economice;
 accesibilitate, apreciată prin structură clară şi explicită a informaţiilor, facilitând înţelegerea şi
folosirea lor operativă şi completă;
 structură echilibrată, incluzând informaţii în proporţii rezonabile, corespunzător gradului de
regăsire al acestora în sistem;
 expresivitate, prin grafică capabilă să sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau
negative şi raporturile de cauzalitate existente;
 adaptabilitate, apreciată prin posibilităţile de modificare a structurii şi conţinutului în
concordanţă cu modificările care apar în sistemul instituției/întreprinderii;
 eficienţă, apreciată prin costuri cât mai mici de completare în raport cu efectele care le implică
utilizarea tabloului de bord.

Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fără
a exista un standard special valabil pentru toate funcţiile de conducere. În mod obişnuit se întocmesc
situaţii informaţionale referitoare la ritmicitatea producţiei, utilizarea mijloacelor tehnice, realizarea
contractelor comerciale, vânzările pe piaţa internă şi la export, gradul de ocupare al posturilor de lucru
şi cheltuielile salariale, patrimoniul, capacitatea de plată a datoriilor şi indicatorii de eficienţă și
eficacitate.

Informaţiile pentru nivelurile de management tactic și strategic sunt asigurate de un compartiment

specializat, subordonat Directorul General sau de Consiliul de Administraţie, şi se transmit în timp
util, în rețeaua intranet. În legătură cu completarea şi utilizarea tabloului de bord complex sunt
necesare câteva precizări29:

28
Ibidem, p 381.
29
Ibidem.
  în cadrul fiecărui compartiment (funcţional sau operaţional) este necesară nominalizarea unei
persoane care să se ocupe de completarea şi transmiterea informaţiilor pentru tabloul de bord;
 responsabilitatea finală a transmiterii informaţiilor spre nivelurile ierarhice superioare revine
managerului fiecărui compartiment;
 adaptarea conţinutului informaţiilor la conţinutul metodelor şi procedeelor generale de
management utilizate (de exemplu, managementul pe produs sau managementul prin
proiecte);
 completarea şi transmiterea informaţiilor tabloului de bord se indică a fi făcute de asistenţi
(consilieri) manageriali;
 reuniunile Consiliului de Administraţie trebuie programate astfel încât să se asigure
transmiterea tuturor categoriilor de informaţii reclamate de tabloul de bord complex;
 dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea datelor din tabloul care se
transmite Directorului General şi Consiliul de Administraţie.

Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord permit proiectarea unor versiuni

informatice care să asigure accesul rapid al tuturor managerilor la informaţii relevante privind
activităţile conduse şi, pe această bază, să fundamenteze temeinic deciziile şi acţiunile pentru aplicarea
acestora.

Metode creative

Pentru promovarea inovării, modernizării şi schimbării în cadrul proceselor de management

conducătorii valorifică potenţialul de inteligenţă umană al subordonaţilor şi colaboratorilor făcând
apel la diferite metode şi procedee creative. Metodele şi procedeele creative de management sunt
ansambluri de norme şi principii care reglementează conduita managerilor în relaţia lor cu personalul
aflat în subordine şi cu alţi colaboratori, în scopul stimulării creativităţii şi inovării în procesul de
management.

Brainstormingul. Abordarea unor probleme noi presupune întotdeauna adoptarea unor

decizii neprogramate care conţin o mare doză de inventivitate. Brainstormingul are drept scop
emiterea unui număr cât mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen de
probleme în speranţa că din combinarea lor se va obţine soluţia optimă30. Această metodă
asigură o modalitate de soluţionare colectivă a unor probleme noi prin „asalt de idei”, într-un
timp cât mai scurt (0,5 – 1 oră), cu aportul unui grup format din 5 – 12 specialişti, de profesii
diferite, de la acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.

Principiile care sunt aplicabile în această metodă sunt:

 cantitatea generează calitate – probabilitatea găsirii celei mai bune soluţii presupune
analiza unui număr cât mai mare de idei;
 critica nu este permisă în momentul formulării ideilor;
 stimularea asocierii cu alte idei deja emise;
 imaginaţia, chiar şi absurdă, este permisă;

Regulile privind modul de organizare şi desfăşurare a lucrului:

 criteriile de selecţie a participanţilor – benevol, interes faţă de problemă, profesii
diferite, aceeaşi poziţie ierarhică, 5 -12 persoane;
 locul adunării grupului – înafara instituţiei/firmei;

30
Eugen Burduş, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.708
  ţinută vestimentară lejeră, de lucru;
 ora desfăşurării adunării se stabileşte prin consens;
 convocarea se realizează prin invitaţie scrisă;
 durata intervenţiilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoană;
 prezentarea problemei de către manager în maxim 5 minute;
 toate ideile sunt înregistrate de către un secretar de grup;
 ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experţi);
 conducătorul de grup intervine cu tact pentru depăşirea eventualelor momente de
stagnare în formularea ideilor.

Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al intervenţiilor, care nu permite

valorificarea deplină a potenţialului creator al participanţilor, precum şi îndepărtarea
membrilor grupului de problemă odată cu încheierea adunării, făcându-i astfel inutili în
definitivarea soluţiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de
competenţa şi autoritatea conducătorului care o aplică.

Sinectica. Această metodă a fost concepută de cercetătorul american William Gordon şi a fost
aplicată cu succes în mediul Statelor Unite ale Americii31. Sinectica este o modalitate de soluţionare
colectivă a unor probleme noi prin tras-disciplinaritate, într-un timp scurt (50 – 60 minute), cu aportul
unui grup format din 5 – 7 persoane, cu vârste cuprinse între 25 – 40 ani, din toate sectoarele şi
domeniile de activitate ale instituţiei/firmei, sub conducerea a doi manageri – unul din domeniul tehnic
abordat şi celălalt din afara domeniului.
Această metodă are la bază o serie de postulate:
 fiecare persoană posedă creativitate latentă;
 persoanele cu moral scăzut sunt mai puţin creative;
 creativitatea se bazează mai mult pe inteligenţa emoţională de cât pe raţiune şi inteligenţă
nativă;
 creaţia colectivă urmează aceleaşi legi ca şi creaţia individuală.

Sinectica operează cu ajutorul următoarelor mecanisme specifice:

 transformarea aspectelor străine, necunoscute, în aspecte familiare;
 transformarea aspectelor familiare în ceva ce este neobişnuit;
 ignorarea oricăror legi atribuindu-le acestora semnificaţii deosebite de cele obişnuite.

Practicarea sinecticii apelează la următoarele tipuri de analogii:

 analogia personală – fiecare membru al grupului se identifică cu problema analizată (exemplu
– în cazul problemelor de chimie, fiecare membru se va identifica cu particulele moleculare
…);
 analogia directă – compararea aspectelor concrete ale domeniului cercetat cu aspecte similare
din alte domenii ( exemplu – A. Bell a comparat membrana biologica a timpanului auditiv cu
membrana receptorului telefonului pe care l-a inventat);
 analogia simbolică – se compară simbolurile impersonale cantitative şi calitative (exemplu –
chimistul în loc de formule chimice va folosi formule poetice iar poetul va folosi formule
matematice etc.).

31
Ibidem, p 710.
Cei doi conducători ai grupului de sinectică vor urmări ca discuţiile să fie purtate în contradictoriu,
folosind argumentaţia ştiinţifică, logică. Dezbaterile sunt înregistrate pentru a putea fi analizate mai
târziu, după încheierea şedinţei de creativitate. Reuşita acestei metode depinde în mare măsură de
calitatea membrilor grupului, de exerciţiul acestora în procesul creativ, de capacitatea lor de a utiliza
diferitele tipuri de analogii precum şi de calitatea celor care conduc şedinţa de creativitate.

Metoda Phillips 66. Această metodă scoate în evidenţă capacitatea grupurilor de a realiza soluţii
creative în condiţii de concurenţă. Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un
manager, apelând la un grup eterogen, format din 30 de persoane, împărţit în echipe egale, a câte 6
oameni, care lucrează independent 6 minute, realizează soluţionarea unei probleme prin concurs de
idei. Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit următoarele reguli de organizare şi desfăşurare a
şedinţei de creativitate32.
 managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va dezbate problema ce trebuie să
fie soluţionată;
 managerul împarte apoi grupul în 5 echipe eterogene, a câte 6 persoane dintre care se
stabileşte un reprezentant la fiecare echipă;
 echipele se retrag şi dezbat independent soluţiile posibile, timp de 6 minute; soluţiile vor fi
înregistrate de reprezentanţii echipelor;
 echipele se reunesc în cadrul grupului iniţial şi fiecare şef de echipă expune soluţia discutată;
 după audierea soluţiilor fiecărei echipe managerul alege soluţia pe care o consideră a fi cea
mai bună;
 timpul total alocat pentru desfăşurarea întregului program este de 120 de minute.

La fel ca şi în cazul celorlalte metode prezentate anterior, reuşita depinde în mare măsură de calitatea
membrilor grupului ales şi de experienţa managerului care conduce desfăşurarea programului.

Metoda Delphi. Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o
problemă concretă care a fost prezentată de managerul programului membrilor grupului. Chestionarele
amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, după care circulă printre
participanţii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea chestionarelor până când
se constată că se ajunge la un consens referitor la soluţionarea problemei. Spre deosebire de metodele
anterioare, în cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie să discute faţă în faţă.

Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, în mod repetat, de membrii unui
grup conduşi de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme până când se
ajunge la consens asupra soluţiei finale. Etapele formale pe care trebuie să le organizeze şi să le
conducă managerul care aplică metoda Delphi sunt următoarele33:
 enunţarea problemei;
 membrii grupului sunt solicitaţi sa stabilească soluţii oferind răspunsuri sub anonimat într-un
chestionar conceput special pentru acea problemă;
 răspunsurile sunt centralizate şi comunicate tuturor membrilor grupului;
 membrii grupului sun solicitaţi să ofere din nou soluţii la problemă după ce au studiat
răspunsurile centralizate în etapa anterioară;
 ultimele două etape se repetă până se ajunge la un consens privind soluţia problemei.

32
Ibidem, p 215.
33
Samuel Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p.217
Utilizarea metodei Delphi este recomandată în cazurile care există o îndelungată experienţă
managerială. Metoda asigură formularea celor mai bune variante de decizie neprogramată pentru
obiective pe termene medii şi lungi.

Concluzii

În domeniul managementului noţiunea de metodă are semnificaţia de manieră sau mod sistematic de
gândire şi de acţiune în relaţiile profesionale dintre conducători și subordonați. Metoda presupune
reguli şi principii de cunoaştere şi analiză a realităţilor din interiorul şi din exteriorul sistemului
entității supuse procesului de management.

Metodele generale de management fundamentează și aplică strategii, prognoze, programe,

principii, proceduri, metodologii, norme, legi, instrucțiuni etc. privind resursele, produsele,
activitățile, relațiile profesionale, autoritatea, competențele, responsabilitățile și obiectivele
întregului sistem al entităților autonome supuse procesului de management cu implicaţii
asupra eficienței şi eficacităţii muncii întregului personal angajat.

Pentru îndeplinirea obiectivelor curente, specifice diferitelor momente în procesul de management sau
specifice diferitelor posturi de conducere, managerii apelează la metode adecvate profilului
activităţilor sau nivelului ierarhic de conducere. Metodele specifice de management sunt ansambluri
de norme şi principii care reglementează conduita managerilor în relaţia lor cu personalul aflat în sfera
de autoritate și profunzime a muncii, cu implicaţii asupra conţinutului, eficienței şi eficacităţii
activităţilor pe care le conduc.

Pentru promovarea inovării, modernizării şi schimbării în cadrul proceselor de management

conducătorii valorifică potenţialul de inteligenţă al subordonaţilor şi colaboratorilor făcând apel la
diferite metode şi procedee creative. Metodele şi procedeele creative de management sunt ansambluri
de norme şi principii care reglementează conduita managerilor în relaţia lor cu personalul aflat în
subordine şi cu alţi colaboratori, în scopul stimulării creativităţii şi inovării în procesul de
management.

Întrebări și comentarii
Care sunt metodele generale de management prezentate și care dintre acestea
considerați că se aplică în mod curent?
Ce metode specifice credeți că sunt folosite frecvent și cum explicați această
preferință?
Credeți că metodele de stimulare a creativității sunt practicate în mediul românesc?
Formulați opinii privind tematica metodelor de management prezentate.

Bibliografie

Burduş, E., - Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

Certo, S., - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
Nica, P., Iftimescu, A., - Management, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
Nicolescu, O., Verboncu, I., – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
 11.Stiluri de management

În decursul existenţei lor istorice persoanele juridice, ca entități autonome supuse managementului,
sunt percepute de opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. Aceste percepţii sunt
vizibile mai ales atunci când au loc schimbări ale managerilor de la nivelurile ierarhice superioare.
Este bine cunoscută influenţa puternică a personalităţii acestora asupra tuturor persoanelor implicate în
realizarea procesului de management datorită stilurilor de conducere practicate de manageri.
Studiul stilurilor practicate de manageri permite relevarea aspectelor care influenţează eficienţa şi
eficacitatea instituţiilor şi întreprinderilor. Celebrul designer vestimentar Giorgio Armani afirma într-
un interviu că34 „stilul este singurul lux real cu adevărat dezirabil”. Dacă avem în vedere că lux- ul
are şi semnificaţia de unitate de măsură a intensităţii luminoase putem afirma că stilul de management
este principala dimensiune reală, cu adevărat dezirabilă, în aprecierea rezultatelor oricărei echipe,
oricărui compartiment şi al întregii structuri organizate în cadrul sistemului oricărei instituţii sau
întreprinderi.
Conceptul de stil în management
Fiecare manager adoptă pe parcursul carierei o mare varietate de comportamente şi de atitudini
specifice postului de lucru, într-o manieră caracteristică vârstei, treptei de calificare şi personalităţii
sale, percepută de fiecare colaborator şi subordonat în mod diferenţiat. Aceste particularităţi ale
managerilor relevă stiluri diferite care au ca efect, în aceleaşi condiţii de mediu, performanţe diferite
ale grupurilor conduse.
Stilul de management este modul specific de gândire, de comportament şi de acţiune al unui
conducător privitor la exercitarea atribuţiilor proprii în relaţiile sale cu superiorii, colaboratorii şi
subordonaţii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin.
Pentru dezvoltarea spiritului de excelenţă managerii trebuie să promoveze strategii novatoare.
Cunoscutul sociolog Chris Argyris a obsevat că35 “rutinele defensive şi oponenţa la schimbare
poluează şi distrug sistemul în aceeaşi măsură în care poluarea aerului ne distruge viaţa,”.
Managerul exercită autoritatea formală cu competenţă şi responsabilitate, urmărind ca lucrurile să fie
bine făcute, cu finalitatea aşteptată de toate părţile implicate. Adoptând un stil adecvat, el îşi poate
extinde rolul dincolo de autoritatea formală, conferită de poziţia de putere în ierarhia structurii
organizatorice, şi poate deveni lider.
Factori influenţi asupra stilului de management

Stilul de management este influenţat de factori care pot acţiona interdependent, dar cu efecte
vizibile în comportamentul şi atitudinea fiecărui manager36.

Factorii externi sunt determinaţi de componentele politice, juridice, economice şi sociale ale mediului.
Regimul politic democratic stimulează metode şi tehnici participative de management. Se ştie că
regimul politic autoritar nu încurajează climatul creativ şi novator, delegarea de autoritate şi
descentralizarea. În strânsă legătură cu regimul politic există şi acţionează sisteme juridice şi
economice libere/deschise sau autarhice/închise, care au ca efect formarea unor atitudini civice

34
Edworthy Niall şi Cramsie Petra, - Ghiul optimistului, Ghidul pesimistului, Editura Nemira, Bucureşti, p 122.
35
Dearlover şi Crainer, Cei mai importanţi 54 de gânditori în management, Editura Meteor
Business, Bucureşti, 2003, p.35.
36
Nica ş.a., - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, p. 320.
interactive/cooperante sau timorate/necomunicative. Influenţa acestor factori este simultană şi
indirectă asupra stilului de management adoptat de fiecare manager sau de grupul conducătorilor37.

Factorii interni au un rol dominant în formarea stilului de management şi derivă din metodele de
management promovate, caracteristicile individuale şi de grup ale managerilor şi personalului de
execuţie. Astfel, spre exemplu, metodele de management participativ şi prin excepţii încurajează
comunicarea organizaţională formală şi informală în toate direcţiile şi în toate sensurile.
Caracteristicile individuale ale managerilor reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori care
acţionează asupra stilului de management. Personalitatea, gradul de formare şi perfecţionare
profesională, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în toate
manifestările fiecărui manager. Un manager bun este întotdeauna informat în legătură cu toate
problemele, se orientează asupra domeniilor prioritare, îşi antrenează cu mare grijă subordonaţii şi
cooperează bine cu superiorii, este preocupat de actul creaţiei şi inovării. Managerul trebuie să posede
aptitudini specifice – să fie eficient, să observe rapid excepţiile şi să adopte decizii optime. Vârsta
managerului afectează stilul său. În sistemele competitive predomină managerii tineri (30-35 ani) care
realizează o îmbinare optimă între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi
dinamism, interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte. Structura psihică a managerului
determină în mare măsură autonomia personală, apreciată prin perioada în care acesta îşi exercită
funcţia, fără să apeleze la un colaborator sau la un şef ierarhic superior38.

Caracteristicile individuale sunt determinante asupra stilului dacă se are în vedere şi poziţia ierarhică a
managerului. Sfera de cuprindere şi profunzimea muncii provoacă un anumit stres profesional care
poate fi suportat mai uşor sau mai greu în funcţie de experienţa profesională a fiecăruia. În acelaşi
timp, cu cât poziţia de putere este mai apropiată de vârful piramidei ierarhice, cu atât comportamentul
şefilor şi colaboratorilor este orientat mai mult spre excelenţă şi în aceste condiţii stilul se corectează
în mod semnificativ.

Caracteristicile grupurilor de salariaţi influenţează mult stilul de management prin nivelul de formare
şi specializare profesională, atitudini civice, solidaritate, opinii dominante etc. După concepţia unuia
dintre cei mai cunoscuţi sociologi, John Adair, succesul unei echipe depinde, în egală măsură, de
conducător şi membrii grupului39. Grupul influenţează adoptarea stilului democratic, participativ şi
suportiv, de stimulare a creativităţii şi inovării sau stilului autoritar, rigid, generator de stres negativ şi
conflicte disfuncţionale.

Factorii interni acţionează direct, simultan sau succesiv asupra fiecărei persoane în parte şi asupra
grupului organizaţional, favorizând adoptarea unui anumit stil individual, propriu şi original,
neexistând un tip unic, ideal, de manager.

Stiluri de management apreciate în funcţie de relaţiile de muncă

Relaţiile de muncă în cadrul structurilor formale şi informale organizate se bazează, în cea

mai mare măsură, pe manifestarea concretă a respectului între participanţii la realizarea

37
Ibidem.
38
Ibidem.
39
Nicolescu şi Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p 509.
procesului de management. Atunci când acest respect se manifestă în mod diferenţiat pot să se
observe stiluri de management diferite aşa cum putem deduce din figura 11.1. Nivelul scăzut

Ridicat

Dominant Complex
Respect faţă de sine

Echilibrat

Anonim Dezinteresat
Scăzut

Scăzut Respect faţă de colaboratori Ridicat

Fig. 11.1 Stiluri de management apreciate în funcţie de relaţiile de muncă

al respectului faţă de sine al managerului şi faţă de colaboratorii din sfera de autoritate sau din
eşalonul ierarhic evidenţiază un stil anonim, cu rezultate mediocre, generator de insatisfacţii
generale foarte neplăcute. O eventuală schimbare de atitudine prin creşterea respectului faţă
de colaboratori, dar cu acelaşi nivel de respect scăzut faţă de sine, relevă un stil dezinteresat
care nu conduce la schimbări pozitive vizibile în privinţa eficienţei şi eficacităţii relaţiilor de
muncă. În cazul unui respect ridicat faţă de sine şi a lipsei de respect faţă de subordonaţi şi
colaboratori se practică un stil dominant favorizant al conflictelor disfuncţionale, generator
de stres şi instabilitate a locurilor de muncă. Atitudinea cea mai bună a managerului
presupune un respect ridicat, în egală măsură faţă de subordonaţi, colaboratori şi faţă de sine,
ceea ce defineşte un stil complex cu cele mai bune rezultate în procesul de management. În
mod obişnuit însă sunt practicate relaţii normale de muncă, caracterizate prin conduită şi
respect egal faţă de toată lumea, specific stilului echilibrat cu rezultate medii şi cu potenţial
disponibil de creştere către treapta de complexitate superioară.

Stiluri de management apreciate prin sfera de cuprindere şi profunzimea muncii

Sfera de cuprindere şi profunzimea muncii sunt cele două dimensiuni specifice ale posturilor
de lucru ordonate strategic în procesul de management. Reamintim că sfera de cuprindere se
referă la numărul activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor distincte alocate postului de lucru iar
profunzimea muncii se referă la numărul de activităţi alocate pentru care titularul postului de
lucru are dreptul de a adopta decizii. În figura 11.2 sunt reprezentate cinci stiluri specifice de
management care se diferenţiază prin rezultate într-o gamă largă de eficienţă şi eficacitate.
 Mare

Ezitant Riscant
Sfera de cuprindere

Participativ

Fricos Operativ
Mică

Mică Profunzimea muncii Mare

Fig. 11.2 Stiluri de management apreciate în funcţie de

sfera de cuprindere şi profunzimea muncii

Asumarea unui număr redus de activităţi şi al unei sfere de cuprindere restrânsă în raport cu
ceea ce prevede fişa postului unui manager de linie conduce la punerea în evidenţă a unui stil
fricos de management cu rezultate nesatisfăcătoare. Dacă sfera de cuprindere este mică, aşa
cum întâmplă în cazul managerilor de linie, iar drepturile de decizie se alocă pentru toate
activităţile compartimentului condus evidenţiem un stil operativ de management, cu rezultate
bune şi foarte bune în dinamica procesului de management. In cazul componentelor tactice şi
strategice ale procesului de management, atunci când sfera de cuprindere este mare şi
implicarea în actul decizional este mică identificăm un stil ezitant de management chiar dacă
nivelul de competenţă profesională a titularului postului este ridicat atât din punct de vedere
formal cât şi informal. În situaţia când titularul unui post de management tactic sau strategic
îşi asumă autoritatea de a decide individual în toate activităţile fără a respecta criteriile de
profunzime a muncii şi evită procesul decizional participativ avem exemplul de stil riscant de
management, cu rezultate excelente atunci când se valorifică oportunitățile sau cu rezultate
foarte slabe atunci când sunt ignorate pericolele. În cazul asumării şi practicării concrete şi
corecte a tuturor activităţilor alocate postului de conducere şi al implicării directe în realizarea
proceselor decizionale, individuale şi colective, identificăm un stil participativ, cu rezultate
bune şi foarte bune în procesul managerial la toate nivelurile ierarhie.
 Stiluri de management apreciate în funcţie de tipul de personalitate

Personalitatea este definită de ansamblul aptitudinilor al trăsăturilor intelectuale şi morale

deosebite prin care se remarcă o persoană care ocupă o funcţie importantă. Studiul
personalităţii a fost şi este în continuare o preocupare deosebită. Cunoscutul profesor
american George Leonard observă că la orice vârstă potenţialul uman este încă insuficient
folosit40.

Studiul personalităţii este realizat în prezent cu ajutorul Eniagramei prin reprezentarea grafică
a 9 tipuri de bază, desprinse din ansamblul cercetărilor filozofiei străvechi de mii de ani aşa
cum se prezintă în figura 11.3. În continuare se prezintă descrierea sumară Riso – Hudson a
celor 9 tipuri de bază ale personalităţilor41.

Pacifistul
9
Dominatorul 8 1 Reformatorul

Entuziastul 7 2 Altruistul

Loialul 6 3 Competitivul

Cercetătorul 5 4 Individualistul

Fig. 11.3 Eniagrama personalităţilor Riso – Hudson (op. citată, p 23)

1. Reformatorul – omul moral şi conştiincios, cu un deosebit bun simţ pentru ceea ce este
corect, cavaler al dreptăţii, luptând întotdeauna să facă lucrurile cât mai bine dar fiindu-i
teamă să nu greşească; bine organizat, ordonat, pretenţios, încearcă să menţină standarde
foarte înalte, dar din această cauză poate ajunge prea critic şi perfecţionist. Problema de
bază este reprimarea mâniei şi nerăbdarea. La cel mai sănătos nivel ajunge să fie înţelept,
realist, cu discernământ, nobil, foarte moral.
2. Altruistul – caracteristic omului empatic, sincer şi foarte efectuos; prietenos, generos, gata
să se sacrifice pentru cei din jur, sentimental, linguşitor, caută să facă pe placul celorlalţi.
Problema lui este că nu are grijă de el însuşi şi nu este conştient de propriile lui nevoi. La
cel mai sănătos nivel este lipsit de egoism şi are o dragoste necondiţionată faţă de el însuşi
şi pentru cei din jur.
3. Competitivul – specific persoanei orientată spre obţinerea succesului; este omul plin de
încredere, activ, fermecător, ambiţios, competent şi energic; este conştient de poziţia lui
socială şi foarte motivat pentru a se realiza; este foarte preocupat de imaginea lui şi de
40
Riso şi Hudson, - Înţelepciunea Eniagramei, Editura Mix, Braşov, 2008, p 10.
41
Ibidem pp 9-25.
 ceea ce gândeşte lumea despre el. Problema lui de bază este competitivitatea şi ajunge să
fie robul muncii sale. La cel mai sănătos nivel acceptă să fie autentic, devenind model
pentru cei din jur.
4. Individualistul – caracteristic omului romantic și introvertit, conștient de sine, sensibil,
rezervat şi tăcut. Este sincer, poate fi schimbător, timid, prea preocupat de propria lui
persoană. Este reţinut în relaţiile cu ceilalţi pentru că se simte vulnerabil şi imperfect, dar
dispreţuiește şi fuge în acelaşi timp de modul banal de viaţă al celorlalţi. Are probleme
datorită faptului că este prea îngăduitor cu el însuşi şi se autocompătimește. La cel mai
sănătos nivel, este foarte inspirat şi inventiv, în stare să fie mereu altfel şi să-şi transforme
propriile experienţe de viaţă.
5. Cercetătorul – specific persoanei agere, curioase, înţelegătoare; este capabil să se
focalizeze şi să se concentreze foarte uşor, să dezvolte abilităţi şi idei complexe; este
independent şi inventiv, foarte preocupat de gândurile sale. Se detaşează uşor, are
probleme cu singurătatea, excentricitatea şi nihilismul. La cel mai sănătos nivel, este
vizionar, are intuiţie, este capabil să impună o viziune nouă despre lume.
6. Loialul – orientat spre siguranţa personală; este vrednic de încredere, muncește din greu şi
este foarte responsabil; poate fi evaziv, bătând tot timpul în retragere, puternic anxios,
trăiește tot timpul în stres; este deseori ironic şi indecis, dar poate fi rebel, sfidător,
reacţionând violent. Au probleme cu suspiciunea şi neîncrederea atât în el cât şi în ceilalţi.
La cel mai sănătos nivel, are deplină încredere în el şi în ceilalţi, este curajos, sprijinindu-i
pe cei slabi.
7. Entuziastul – specific persoanelor inconstante, optimise şi spontane. Acest om este jucăuş,
spiritual, practic, poate fi indisciplinat, împrăştiat, caută în permanenţă experienţe noi şi
excitante, dar obosește repede datorită acestei alergături nesfârşite; este uneori impulsiv şi
superficial. La cel mai sănătos nivel, îşi canalizează talentele spre ţeluri valoroase,
devenind fericit, împlinit şi plin de recunoştinţă.
8. Dominatorul – caracteristic persoanelor pozitive, puternice, cu încredere deplină în ele.
Dominatorul este protector, ingenios, hotărât, poate fi foarte mândru. El simte că poate să
controleze totul, devenind agresiv şi încercând să intimideze; are probleme cu apropierea
reală de ceilalţi. La cel mai sănătos nivel, dominatorul este propriul său stăpân, îşi
folosește puterea să îmbunătăţească vieţile celorlalţi, este mărinimos, curajos, putând
deveni mare personalitate istorică.
9. Pacifistul – Specific persoanelor calme, fără griji, mulţumite de sine. Acest om este primitor,
stabil, de încredere; este bun la suflet, calm şi îi sprijină pe cei din jur; este prea dispus să facă pe
placul celorlalţi numai ca să evite scandalul. El dorește ca viaţa să se desfăşoare fără conflicte,
tinzând să se complacă în orice situaţie şi să minimalizeze orice tulburare care apare. Are
probleme pentru că este prea pasiv şi încăpăţânat. La cel mai sănătos nivel, pacifistul este
neînfricat, în stare să cuprindă totul; este în stare să împace oamenii şi să vindece conflictele.

Eficienţa şi eficacitatea muncii managerilor

Succesul oricărei instituţii sau întreprinderi este în mare măsură rezultatul practicării stilurilor
de management. Dezvoltarea instituţiilor şi întreprinderilor are la bază îmbunătăţirea
permanentă a rezultatelor aplicării strategiilor adoptate în cadrul procesului de management
prin urmărirea, cu prioritate, a realizării indicatorilor cuantificabili de eficienţă şi eficacitate
economică sau a unor indicatori necuantificabili42

Eficienţa economică reflectă capacitatea echipei manageriale de a urmări îndeplinirea

obiectivelor planificate şi bugetate prin minimizarea consumurilor şi cheltuielilor programate
în timp ce eficacitatea evidenţiază îndeplinirea aceloraşi obiective prin maximizarea valorii
adăugate. Altfel spus, eficienţa evidenţiază capacitatea administrativă a managerilor de
minimizare a consumurilor de resurse, fără a afecta realizarea obiectivelor programate, în
timp ce eficacitatea evidenţiază performanţa administrativă de maximizare a rezultatelor în
raport cu obiectivele planificate, fără a depăşi consumul programat al resurselor, acţionând
asupra creşterii valorii adăugate fără a afecta calitatea finală a produselor și termenele de
realizare ale acestora.

Atât eficienţa (ef) cât şi eficacitatea (EF) se analizează prin intermediul indicatorilor specifici
calculaţi prin raportarea valorii realizate la valoarea planificată. Astfel, eficienţa (ef) se
calculează ca valoare a raportului între cantitatea realizată şi cantitatea programată a fiecărei
categorii de resursă, exprimate în unităţi monetare sau fizice; eficacitatea (EF) se calculează
ca valoare a raportului între valoarea producţiei realizate şi valoarea producţiei planificate,
exprimate în unităţi monetare sau fizice. Cele două categorii de indicatori pot avea valori mai
mici, mai mari sau egale cu unitatea. Valorile subunitare arată rezultate nesatisfăcătoare, cele
unitare indică rezultate satisfăcătoare iar cele supraunitare evidenţiază rezultate bune, foarte
bune sau excelente.
Componentele necuantificabile ale eficienţei şi eficacităţii muncii managerilor se pot aprecia folosind
o serie de indicatori, cum sunt43:
 valoarea totală a încasărilor raportată la numărul total de salariaţi de posturile de
execuție din compartimentele funcţionale însumat cu numărul total al managerilor;
 numărul total ala managerilor raportat la numărul total al salariaţilor;
 rezultatele aplicării unor decizii noi, fundamentate ştiinţific etc.

Creşterea componentelor necuantificabile se poate realiza dacă se au în vedere câteva căi

posibile de urmat44:
 elaborarea planului operativ, bazat pe toate informaţiile disponibile şi definirea
clară a obiectivelor colectivului condus;
 adaptarea stilului de management cu metodele şi procedeele manageriale generale
şi specifice practicate;
 menţinerea unui contact permanent cu grupul condus, colaboratorii şi superiorii;
 realizarea unor controale eficiente şi complete privind îndeplinirea performanţelor
membrilor grupului condus;
 prevenirea sau limitarea conflictelor disfuncţionale şi a stresului negativ prin
încurajarea spiritului de echipă dar şi a iniţiativelor individuale îndreptate spre
creaţie şi inovare;

42
Nicolescu şi Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pp. 533 – 540.
43
Ibidem.
44
Ibidem.
  promovarea unui sistem de comunicare eficient, care să funcţioneze în ambele
sensuri, conducător-subordonaţi, subordonaţi-conducător, analizând cu atenţie
toate ideile şi sugestiile;
 evaluarea atentă a obiectivelor şi sprijinirea acţiunilor de autoevaluare corectă a
rezultatelor de grupul condus;
 adaptarea la situaţii concrete, sesizând elementele esenţiale, tratând diferenţiat
problemele aparent similare şi folosind pentru fiecare situaţie cele mai potrivite
tehnici de lucru.

Evaluarea muncii managerilor presupune evidenţierea indicatorilor prezentaţi şi compararea

rezultatelor cu realizările grupurilor de conducători aparţinând instituţiilor şi întreprinderilor
similare, aflate în competiţia socială sau de piaţă.

Concluzii

Imaginea publică a unei entități autonome (instituție sau întreprindere) se modifică ori de câte ori se
produc schimbări nominale în echipa de management strategic. Este bine cunoscută influenţa puternică
a personalităţii acestor echipe asupra tuturor salariaților datorită stilurilor de management practicate de
membrii lor. Stilul de management este totdeauna principala dimensiune reală, cu adevărat dezirabilă,
în aprecierea rezultatelor oricărei echipe, oricărui compartiment şi al întregii structuri organizate în
cadrul sistemului oricărei instituţii sau întreprinderi.
Factorii interni autonomi precum și factorii mediului în care se află orice instituție sau întreprindere
acţionează direct, simultan sau succesiv asupra fiecărei persoane în parte şi asupra grupului
organizaţional, favorizând adoptarea unui anumit stil individual, propriu şi original, neexistând un tip
unic, ideal, de manager.
Criteriile de evaluare a stilurilor de management evidențiază calitatea relațiilor profesionale, sfera de
cuprindere și de profunzime a muncii practicate precum și personalitatea oamenilor, reflectate de
eficiența și eficacitatea sistemului instituțiilor sau întreprinderilor analizate.

Întrebări și comentarii
Care dintre factorii de influență prezentați credeți că se manifestă pregnant în prezent în
mediul românesc și ce efecte au asupra publicului?
Alegeți un set de criterii pentru evaluarea stilurilor de management și comentați aspectele pe
care le considerați semnificative pentru acceptarea dar și pentru respingerea acestora.

Bibliografie

Burduş, E., - Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

Certo, S., - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
Edwarthy, N., Cramsie, P., - Ghidul optimistului, Ghidul pesimistului, Editura Nemira,
Bucureşti, 2009.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Nica, P., ş.a., - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
Riso, D.,R., Hudson, R., - Înţelepcinea Eneagramei, Editura Mix, Braşov, 2008
 12. Lideri şi leadership

În condiţiile schimbărilor bruşte, frecvente şi profunde ale mediului, conducătorii trebuie să fie
capabili să mobilizeze oamenii cu care lucrează pentru asigurarea funcţionalităţii sistemului intituţiilor
şi întreprinderilor. În aceste situaţii trebuie să se asigure participarea unui număr cât mai mare de
salariaţi la susţinerea continuităţii proceselor prin abandonarea practicilor obişnuite de management.
Oamenii trebuie să renunţe la rolul lor pasiv, confortabil, pentru a se angrena în procesul de
soluţionare al celor mai multe probleme. Deoarece acest proces implică o serie de aspecte privind
cultura grupurilor se poate afirma că avem de-a face cu un fenomen spiritual45.

Această abordare specifică în domeniul managementului a condus la apariţia şi dezvoltarea teoriilor

leadershipului şi la studiul sistematic al liderilor ca modele evoluate ale managerilor. Astfel au fost
promovate modalităţi noi de reconfigurare cu influenţe directe asupra randamentului grupurilor, în
condiţii speciale impuse de schimbările bruşte ale condiţiilor de mediu.
Ori de câte ori se discută despre lideri şi leadership, atenţia noastră se îndreaptă invariabil spre iluzoria
problemă a puterii. În esenţă, leadershipul este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă
conştient anumite acţiuni. Pentru aceasta, liderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii
astfel încât să determine acţiunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul ne arată maniera de folosire
înţeleaptă a puterii de către lideri.

Manageri şi lideri

Între noţiunea de manager şi cea de lider există numeroase interferenţe fără a fi însă sinonime. Pentru
înţelegerea corectă a acestora, se prezenta în continuare o serie de aspecte clarificatoare. În prima
jumătate a secolului al XX-lea se considera că liderii sunt persoane care se nasc cu calităţi specifice
marilor personalităţi ale istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se năştea cu asemenea calităţi
specifice, nu putea deveni niciodată lider! După 1950 această concepţie s-a modificat substanţial.
Printr-o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un set de calităţi dobândite pe parcursul vieţii,
poate deveni lider. În acest sens, este edificatoare afirmaţia renumitului profesor american Warren
Bennis46, care a spus: liderii se fac, nu se nasc!

În condiţii stabile de mediu, se cere directorilor să asimileze noi produse, după un program prestabilit,
la costuri rezonabile, ceea ce presupune o ordonare strategică raţională, imprimarea unui ritm optim de
activitate, armonizarea corectă a relaţiilor de muncă, adică un proces de management bun. În mediul
instabil se cere aceloraşi directori să adopte strategii de restructurare fără conflicte sociale, să
asimileze produse noi cu oameni calificaţi şi costuri cât mai mici şi aplicând soluţii inedite. În aceste
condiţii managementul bun nu mai este suficient. Sunt necesari conducători capabili să transforme
conduita grupurilor cu scopul de a le face mai competitive. Aceşti conducători sunt liderii care se
deosebesc în mod semnificativ de directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate nivelurile ierarhice
însă la nivelul de vârf sunt indispensabili, mai ales în era dezvoltării informaticii47.

Parcursul unei persoane până la dobândirea calităţilor de lider se realizează în mai multe etape
succesive sintetizate în următoarea serie de enunţuri:

 a face bine o activitate, este împlinirea muncii;

 a realiza bine o activitate prin intermediul unui grup de oameni, în condiţii normale de mediu, este
împlinirea managerului;
45
Constantinescu, D.,A., ş.a. - Tranziţia în management, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000 p 208.
46
Nicolescu, O., Nicolescu, L., - Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 p.302.
47
Ibidem, p 304,
 a arăta altora să facă bine o activitate, este împlinirea profesorului;
 a inspira pe alţii să facă bine orice activitate, în orice fel de condiţii, indiferent de obstacole, este
împlinirea liderului.

În contextul celor arătate se poate formula definiţia liderului astfel: liderul este persoana care ocupă,
de regulă, o funcţie de conducere şi care obţine rezultate inedite, cu eficienţă optimă şi eficacitate
sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole, fără a neglija grija faţă de oameni.

Enunţul de mai sus arată că liderii nu deţin neapărat funcţii de conducere. Acest aspect este susţinut de
noile particularităţi ale pieţei muncii. Astfel, marile companii de intermediere a resurselor umane pe
piaţa muncii caută să descopere şi să atragă în parteneriat liderii profesionişti, acei specialişti care se
bucură de o mare popularitate şi care pot să constituie echipe ad-hoc cu care să soluţioneze probleme
complexe ale marilor instituţii şi firme în orice fel de mediu, cu succes.

Caracteristicile liderilor

Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale: calităţi personale; numeroase
relaţii sociale; cunoaşterea profundă a proceselor în care se implică; cunoaşterea profundă a
oamenilor. Aceste caracteristici îşi au originea în trei domenii de bază: familia, şcoala şi sistemul
persoanei juridice in care activează liderii, aşa cum se indică în tabelul 12.1.

Originea şi conţinutul caracteristicilor liderilor

Tabelul 12.1

Originea Conţinutul

Calităţile personale
Ereditară
Relaţiile sociale
Educaţională
Cunoaşterea proceselor specifice
Profesională
Cunoaşterea oamenilor

Calităţile personale prin care liderii se deosebesc de ceilalţi oameni sunt relevate de setul însuşirilor
psihice, intelectuale, comportamentale, motivaţionale şi de reputaţie. Dintre aceste însuşiri se disting
următoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competenţa, intuiţia, motivaţia şi
reputaţia.
 Aptitudinea este însuşirea psihică, individuală, care conferă liderului capacitatea de a îndeplini
în bune condiţii şi cu o anumită înclinaţie (particularitate) o muncă sau acţiune, în orice
situaţie.
 Atitudinea este în cazul liderului însuşirea prin care exprimă o concepţie constructivă în toate
împrejurările, manifestând toleranţă şi înţelegere faţă de toţi interlocutorii.
 Spiritul penetrant este însuşirea prin care se evidenţiază conştiinţa, gândirea, raţiunea şi
inteligenţa pătrunzătoare manifestate de lider în orice fel de condiţii.
 Viziunea se manifestă prin înclinaţia liderului de a se lăsa dominat de idealuri, prevestind
apropierea unor evenimente deosebite în mediul instituţiei/întreprinderii. În aceste condiţii el
pregăteşte terenul pentru prevenirea unor crize.
 Competenţa este capacitatea intrinsecă a liderului de a se pronunţa asupra soluţiilor unor
probleme, în condiţii deosebite, pe temeiul cunoaşterii profunde a tuturor factorilor care le
provoacă, fără a face uz de autoritatea şi responsabilităţile formale conferite de puterea
ierarhică în instituţie/întreprindere.
  Intuiţia reprezintă capacitatea liderului de a descoperi, în mod spontan, instinctiv, pe cale
raţională, esenţa şi sensul unei situaţii concrete excepţionale.
 Motivaţia se constituie din totalitatea aşteptărilor (conştiente sau nu) si stimulentelor intrinseci
care îl determină pe lider să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite obiective, în
situaţii de excepţie.
 Reputaţia este părerea publică favorabilă despre lider, formată ca urmare a realizărilor sale de
excepţie, în condiţii inedite, determinate de mobilitatea şi fluctuaţiile factorilor de mediu.

Toate calităţile personale prezentate anterior compun „portretul” liderului. Aceste calităţi sunt
cunoscute şi apreciate unanim într-o comunitate socială şi constituie aşa numita carismă a liderului.
Relaţiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compun reţeaua proprie de comunicare a
liderului atât în interiorul cât şi în exteriorul instituţiei/întreprinderii. Această reţea are o arie de
extindere mult mai mare decât în cazul managerilor.
Cunoaşterea profundă a proceselor presupune o serie întreagă de cunoştinţe şi abilităţi în domeniile
tehnice, sociale, economice, academice, comerciale şi de mediu, care sunt permanent împrospătate în
memoria, agenda şi sistemul informatizat de care dispune în orice moment liderul şi pe baza cărora îşi
poate fundamenta şi adopta în cel mai scurt timp decizii optime în orice situaţie.
Mare

Tiran Lider
Putere

Anonim Visător
Mică

Mică Înţelepciune Mare

Fig.12.1. Relaţia putere – înţelepciune pentru diferite modele umane

Cunoaşterea profundă a oamenilor se manifestă în uşurinţa de a comunica eficace, în orice situaţie,

cu toţi colaboratorii şi personalul din subordine, operând cu uşurinţă în domeniul antrenării,
coordonării şi controlului oamenilor.
În concepţia liderilor, a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a conduce. Liderul combină optim
puterea şi înţelepciunea, este acea persoană care arată multă omenie şi grijă faţă de alţii48

Relația dintre înţelepciune şi putere scoate în evidenţă, în mod pregnant, caracteristicile liderului în
raport cu alte modele umane (figura 12.1.).

48
Burduş, E., Căprărescu, G., - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p 107.
Totalitatea caracteristicilor prezentate conferă liderilor integritatea necesară în relaţia cu toţi oamenii,
indiferent de poziţia lor socială şi de puterea pe care o deţin la un moment dat. Integritatea este în
general un „lux” pe cale de dispariţie în lumea modernă. O persoană este integră atunci când adoptă şi
respectă un sistem de valori etic conform căruia îşi judecă întreaga viaţă. Integritatea nu este atât ceea
ce facem cât ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determină ceea ce facem.
Proba de foc a integrităţii este credibilitatea. A fi credibil înseamnă a fi predictibil în relaţia cu
oamenii. În aceste relaţii oamenii nu au niciodată ocazia să constate că între ceea ce gândeşte, ceea ce
spune şi ceea ce face un lider ar exista diferenţe.

Îndatoriri Liderul

Colaboratorii

Drepturi
Beneficiarii

Fig.12.2 Piramidele integrităţii

Imaginea liderilor este ceea ce cred oamenii că sunt în realitate aceşti conducători. Secretul evoluţiei
fără involuţie este integritatea iar aceasta se clădeşte pe încredere care, la rândul ei, presupune: mare
putere de influenţă, idealuri înalte, reputaţie solidă, o scară a drepturilor şi îndatoririlor conform
schemei din figura 12.2.
Analiză comparată manager – lider

Aşa cum putem deduce din prezentarea făcută asupra conceptului de lider şi a caracteristicilor sale,
reiese că managerii şi liderii nu se exclud unii pe alţii. Fiecare din aceste două categorii are rolul ei în
dezvoltarea echilibrată a instituţiei/întreprinderii. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii
poate să se modifice în funcţie de dezvoltarea istorică şi de fluctuaţia factorilor mediului.
Managerii au tendinţa de a fi rigizi, cu înclinaţii spre birocraţie şi mai puţin creativi. Liderii se
manifestă prin acţiuni contrastante cu cele ale managerilor fără a pierde de sub control activităţile
conduse. În acest sens este sugestivă suita comparativă a comportamentelor indicate în figura 12.3.

Liderul Managerul

 atrage după sine  împinge înainte

 este binevoitor
 inspiră simpatie
 spune mereu „noi”
 caută remedii
 arată cum se face
 spune „ să pornim”
 este autoritar
 inspiră teamă
 spune mereu „eu”
 caută vinovaţi
 ştie cum se face
 spune „treceţi la muncă”

Fig.12.3. Comparaţia lider - manager

Managerii desfăşoară activităţi care se înscriu în aria rolului pe care îl susţin în procesul de
management – orientarea strategică, dinamizarea optimă a proceselor de muncă şi asigurarea
climatului social armonios. Din acest punct de vedere, managerii se aseamănă cu liderii deoarece atât
unii, cât şi ceilalţi, stabilesc obiective, organizează, antrenează ş.a.m.d. În acelaşi timp există o serie de
particularităţi, în sensul că, la orientarea strategică spre exemplu, liderii operează cu mai multă
uşurinţă în stabilirea obiectivelor pe termen mediu şi lung, pe bază de viziune şi intuiţie, în timp ce
managerii aplică tehnici riguroase, bazate pe raţionament logic şi pe experimente concrete. Managerii
respectă mai mult structura ierarhică şi întreg sistemul de norme formale, care uneori îi împiedică să
reacţioneze rapid la cerinţele competiţiei.

Leadershipul

Schimbările profunde politice, economice şi sociale din ultimii ani, în toată lumea, au adus în
domeniul managementului soluţii noi. Leadershipul este una dintre ele şi asupra acesteia s-au exprimat
numeroase opinii. Majoritatea lucrărilor apărute pe această temă arată că leadershipul este un proces
care se manifestă în management, în situaţii de excepţie, în condiţii de schimbare profundă a factorilor
de mediu49. Leadershipul este un proces managerial special prin care un lider determină un grup să
acţioneze în orice situaţie împreună, cu competenţă şi deplină implicare, pentru cunoaşterea,
înţelegerea şi realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate.

Realizarea leadershipului se întemeiază pe spiritul de echipă existent în cadrul grupului condus de

lider, reflectat prin dorinţa oamenilor de a simţi, a se comporta, a gândi şi a acţiona solidar pentru
îndeplinirea obiectivelor comune. Starea de spirit colectiv sau de echipă se obţine în urma parcurgerii
următoarelor etape:

 formarea încrederii între membrii grupului/organizaţiei

 aderenţa membrilor la misiunea şi obiectivele urmărite
 practicarea proceselor decizionale participative
 motivaţia profundă, individuală şi colectivă, pentru realizarea obiectivelor asumate.

Leadershipul nu poate exista fără spiritul de echipă. Realizarea cu succes a biectivelor, mai ales în
situaţii de criză, nu este posibilă decât atunci când liderul este urmat de toţi discipolii care se implică
puternic, afectiv, în obţinerea rezultatelor scontate50

Relaţia dintre management şi leadership este relevată în diferite moduri. Există opinii care delimitează
managementul de leadership. Se consideră că previziunea şi antrenarea sunt cuprinse în domeniul
leadershipului iar organizarea, coordonarea şi controlul sunt specifice managementului. Marea
majoritate a specialiştilor consideră că leadershipul este un proces de management evoluat, care se
manifestă mai ales în situaţiile de schimbări sau crize provocate de interacţiunea factorilor de mediu în
procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltării societăţii umane51.

Factori de influenţare ai leadershipului

Leadershipul se află sub influenţa determinantă a trei grupe de factori: integritatea liderului; pregătirea
managerială a liderului; contextul general al instituţiei sau întreprinderii.

49
Nicolescu, O., Nicolescu, L., - Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 p.300.
50
Kets de Vries, M., – Leadership, Editura Codex, Bucureşti, 2003.
51
Constantinescu, D., A., ş.a. - Tranziţia în management, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000, p 212.
Integritatea liderilor este, aşa cum am arătat, însumarea caracteristicilor personalităţii umane prin
care se câştigă încrederea publică. Evident, cu cât credibilitatea oferită de integritatea liderului este
mai mare, angajarea responsabilă a tuturor membrilor grupului condus pentru îndeplinirea obiectivelor
asumate este mai mare. Intensitatea leadershipului este direct proporţională cu intensitatea credibilităţii
şi, implicit, cu integritatea liderilor.

Pregătirea managerială a liderilor influenţează evoluţia leadershipului în mod direct. Ignorarea

matricei funcţionale a sistemului persoanei juridice, a modalităţilor de adoptare a deciziilor, a
principiilor după care sunt ordonate activităţile de conducere, are ca efect degradarea spiritului de
echipă. Într-o asemenea situaţie se poate instala cu uşurinţă un climat social tensionat, pe care liderul
nu-l mai poate controla.

Contextul general este relevat de modul în care este percepută imaginea publică a persoanei juridice
în situaţiile unor schimbări atât în interior cât şi în exterior – factori politici, economici, sociali etc. În
asemenea situaţii se produc importante dezechilibre ale relaţiilor dintre parteneri care modifică
procesele din interiorul instituţiilor/întreprinderilor. Chiar şi atunci când au loc schimbări în
componenţa managementului de vârf se induc tendinţe de degradare a echilibrului intern. Readucerea
la normal a acestor relaţii depinde în mare măsură de leadership.

Stiluri de leadership

Liderii, la fel ca şi managerii, adoptă diverse stiluri în relaţiile lor cu colaboratorii şi cu membrii
grupurilor pe care le conduc. Stilurile de leadership sun analizate după două criterii: manifestarea
autorităţii liderului şi evoluţia istorică a leadershipului52.

Stilurile de leadership apreciate prin autoritatea liderului sunt relevate prin patru modele
convenţionale: autocratic, birocratic, permisiv şi democratic.

 Stilul autocratic se caracterizează prin supravegherea strictă a membrilor grupului de către

lider. Comunicarea şi circuitele informaţionale sunt organizate pe direcţie verticală,
preponderent de sus în jos şi induc o stare de teamă membrilor grupului, frica acţionând ca o
modalitate de control şi autoreglare.
 Stilul birocratic se evidenţiază prin practica comunicării în scris, cu caracter strict formal.
Documentele sunt acceptate în măsura în care poartă semnături şi sigilii/ştampile oficiale.
Acest stil descurajează creativitatea şi inovarea ceea ce afectează negativ spiritul de echipă.
 Stilul permisiv relevă posibilitatea membrilor grupului de a acţiona liber în cadrul unor limite
determinate de către lider, controlul fiind eliminat aproape în totalitate.
 Stilul democratic se caracterizează prin sociabilitate, cooperare, comunicare în toate direcţiile
şi sensurile, spirit afectiv între membrii grupului

Stilurile apreciate prin evoluţia istorică a leadershipului au fost evidenţiate de cunoscutul specialist
în management, Mark Edwards53. Ordonarea istorică pune în evidenţă trei modele convenţionale:
autocratic (clasic), participativ (actual) şi simbiotic (de viitor). În tabelul 12.2. se prezintă comparativ
principalele caracteristici ale celor trei stiluri.

 Stilul simbiotic apare ca o noutate în leadership. Acest stil se fundamentează pe încrederea

reciprocă între membrii grupului şi dintre grup şi lider dar şi pe renumele echipei, a încrederii
care există între aceasta şi celelalte compartimente structurale ale organizaţiei. Prin stilul
simbiotic, se încurajează în cea mai mare măsură iniţiativa individuală şi se dezvoltă un spirit

52
Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management, Editura Economică, Bucureşti,1999, pp 524 – 527).
53
Ibidem.
 de echipă puternic. În acest mod se obţin rezultate excepţionale în ceea ce priveşte
productivitatea şi costurile.
 Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autorităţii iar cel participativ se
aseamănă foarte mult cu stilul democratic, prezentate anterior.

Stiluri istorice de leadership

Tabelul 12.2.
Stiluri
Nr.
crt. Caracteristici Autocratic Participativ Simbiotic
(clasic) (actual) (în viitor)
1 Spirit de echipă Se declamă Se doreşte Se proclamă
2 Autoritatea Ierarhică Ierarhică Colegială
Coordonare Control Antrenare Coordonare
3 Activităţile predominante Echilibru managerial
excesiv Control
4 Previziunea Impusă Direcţionată Codeterminată
5 Motivaţia Negativă Pozitivă Spirituală
Delegarea
6 Evaluarea Promovarea Liderul decide Liderul negociază Echipa decide
Recompensele
7 Ordinea şi disciplina Liderul veghează Liderul veghează Echipa veghează
Sursa, Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu,op. citată, p 525.

Promovarea leadershipului

Promovarea leadershipului trebuie să se realizeze prin asigurarea derulării proceselor integratoare ale
stării de spirit în cadrul grupului condus. În acest sens se pot evidenţia cel puţin trei căi principale care
trebuie urmate simultan: atragerea oamenilor; modelarea discipolilor; influenţarea echipei. Aceste
modalităţi de acţiune sunt la îndemâna oricărui lider.
Atragerea oamenilor se fundamentează prin capitalul de simpatie pe care trebuie să-l acumuleze
liderul din partea membrilor grupului cu care lucrează. Câştigarea simpatiei oamenilor presupune
respectarea câtorva principii de conduită şi comportament ale liderului în relaţia sa directă cu
colaboratorii şi membrii echipei pe care o conduce.

 Interesează-te sincer de oameni pentru a fi pretutindeni binevenit. Acest principiu trebuie

înţeles şi aplicat cu convingere, fără a scormoni în viaţa intimă a fiecăruia ci aflând în mod
spontan problemele oamenilor, să le oferim sfaturi sau soluţii care pot fi urmate sau aplicate
de persoanele în cauză.
 Poţi face uşor impresie bună dacă ştii să surâzi. Aceasta este regula de comportament la
îndemâna oricui însă nu poate fi niciodată ignorată de lideri. Surâsul spontan, neforţat,
încurajează comunicarea şi apropierea între oameni. Un aforism cunoscut arată că surâsul este
precum ştergătorul de parbriz, folosirea lui arată calea către cei din jur . Cred că trebuie
aplicat.
 Aminteşte-ţi că prenumele este cel mai important şi cel mai plăcut cuvânt pentru fiecare om.
Într-o echipă, apelarea între colegi se realizează folosind numele sau prenumele. Utilizarea
simultană a numelui şi prenumelui provoacă o distanţă între interlocutorii care comunică.
Simpla pronunţare a prenumelui reduce distanţa, în timp ce folosirea doar a numelui o măreşte
considerabil. A nu şti nici numele nici prenumele celor cu care lucrăm, înseamnă despărţire
sigură de aceştia.
 Învaţă să asculţi şi încurajează oamenii să vorbească despre ei. Respectând acest principiu
reuşim să-i cunoaştem bine pe cei cu care lucrăm şi putem să-i ajutăm să suporte bine stresul
profesional, să se integreze cât mai bine în echipă şi să acţioneze pentru realizarea unui climat
de muncă armonios alături de noi.
 Oamenii pot fi cointeresaţi dacă le vorbeşti de ceea ce-i preocupă. Colaboratorii se apropie de
lider cu încredere atunci când ştiu că vor auzi ceea ce îi preocupă zi de zi şi că vor primi
 sugestii demne de urmat în legătură cu rezolvarea problemelor pe care le au, nu numai la locul
de muncă ci şi în viaţa extraprofesională.
 Acţionând astfel ca fiecare să-şi simtă importanţa în grup îţi atragi cu siguranţă simpatia.
Atunci când apreciem eforturile celor cu care lucrăm le provocăm satisfacţia muncii împlinite
alături de noi. Nu este însă posibil acest lucru decât dacă ne ocupăm permanent să-i învăţăm
pe coechipieri cum să facă bine ceea ce le revine din misiunea şi obiectivele asumate
împreună.
În cazul liderilor carismatici aceste reguli şi principii sunt înnăscute însă nu ne împiedică nimeni să
devenim lideri integri şi credibili dacă le însuşim, le exersăm şi le aplicăm cu consecvenţă.

Modelarea discipolilor. Am văzut cum pot fi atraşi oamenii pentru a forma o echipă dar nu este suficient
să se facă doar atât pentru a crea spiritul de echipă. După ce au fost atraşi, membrii echipei trebuie să
urmeze liderul, să înveţe, să gândească ca el şi să-i devină discipoli. Acest lucru este posibil dacă liderul
însuşeşte şi aplică cu grijă câteva reguli de bază.

 Cea mai sigură modalitate de a triumfa într-o ceartă este să o eviţi. Certurile îndepărtează
oamenii, provocându-le teamă şi lipsă de iniţiativă. Argumentaţia temeinică şi disputa de idei
privind atingerea obiectivelor asumate de echipă este incitantă dar nu provoacă conflicte
disfuncţionale. Constrângerile psihologice violente degenerează în conflicte disfuncţionale
(scandaluri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei.
 Respectă părerile interlocutorului şi nu-i spune direct că greşeşte. De cele mai multe ori
oamenii învaţă, exersează şi apoi execută operaţiunile profesionale în mod aproape reflex.
Rutina conferă executanţilor o anumită stare de confort la care nu pot renunţa din proprie
iniţiativă. Rutina este cauza a numeroase greşeli mai ales în situaţiile speciale. Dacă
surprindem din timp, împreună cu discipolii, prefigurarea unor greşeli atunci suntem siguri că
aceştia îşi vor modifica uşor părerile lor în legătură cu implicarea şi atenţia în procesul
comunicării şi realizării unor misiuni.
 Când greşeşti recunoaşte repede şi din toată inima. Să ne amintim că discipolii reuşesc de
cele mai multe ori să-şi depăşească mentorii. Este un adevăr pe care liderii îl ştiu şi se
bucură dacă discipolii identifică la timp riscurile unor greşeli în activitatea echipei. Când
liderul recunoaşte fără rezerve că poate greşi, înseamnă că îi încurajează pe toţi membrii
grupului să-şi asume liber responsabilităţi şi curajul de a comunica fără rezerve.
 Câştigi pe cineva să gândească ca tine dacă îl tratezi cu blândeţe. Discipolii nu pot fi
modelaţi decât cu prietenie, pe căi paşnice, cu omenie şi respect. Comportamentul sever,
exigent, inhibă raţionamentele şi atenţia.
 Aplică secretul lui Socrate: “determină-l pe interlocutor să spună DA de la început”. Dacă
acest lucru nu reuşeşte, nu sunt şanse mari de modelare şi este bine să nu se insiste. Cei ce
acceptă liderul la prima vedere sunt dispuşi să-l urmeze şi să înţeleagă corect modul lui de a
gândi şi de a acţiona.
 Când vrei să faci pe cineva să gândească ca tine, ascultă-l atent. Modelarea se realizează
atunci când se descoperă doar raţionamentele care-i fac pe oameni să se deosebească. Aceste
deosebiri nu pot fi depistate decât dacă discipolii sunt încurajaţi să vorbească cât mai mult.
 Lasă oamenii să creadă că ceea ce fac este iniţiativa lor. Stimularea şi încurajarea
raţionamentelor discipolilor în procesul decizional le provoacă sentimentul că ceea ce urmează
să facă este rodul concepţiei lor, cu condiţia ca procesul de gândire şi creaţie să fie abil condus
de lider.
 Corectează oamenii fără a-i ofensa şi încearcă să-i înţelegi. Este ştiut că oamenii normali
nu-şi propun să premediteze greşelile. Cunoaşterea cauzelor insucceselor echipei îi ajută pe
lideri să înţeleagă corect desfăşurarea evenimentelor. Apoi, liderii pot interveni cu şanse reale
de succes pentru a-i ajuta pe discipoli, fără a le provoca supărări inutile. Atunci când se
descoperă totuşi reaua intenţie a cuiva, echipa trebuie informată corect şi trebuie să decidă
măsurile care se impun.
 Perfecţionează continuu stilul de comunicare, acţionând asupra văzului pentru a te face mai
uşor înţeles. Sunt numeroase experimente care au demonstrat că atunci când comunicăm pe
 cale auditivă se percepe jumătate din ceea ce transmitem, se înţelege jumătate din ceea ce se
percepe şi se reţine jumătate din ceea ce se înţelege. Utilizarea auzului şi văzului în procesul
comunicării îmbunătăţeşte foarte mult percepţia, înţelegerea şi reţinerea informaţiilor de către
discipoli.
 Dacă ai încercat totul şi a fost zadarnic, pune rămăşag. Nu reuşim întotdeauna să convingem
pe toată lumea că ceea ce ştim şi modul cum gândim este corect, cinstit şi adevărat. În
asemenea situaţii liderul trebuie să-şi asume riscul de a paria. Realitatea obiectivă clarifică în
mod indubitabil tezele liderului şi-i câştigă definitiv de partea sa pe cei care nu l-au crezut.
Modelarea discipolilor se realizează aplicând regulile de mai sus în contextul specific al fiecărei
organizaţii şi al complexului de factori care se detaşează în mediul instituţiei sau firmei.

Influenţarea echipei. Cunoscutul specialist în domeniu Serven Schreiber, afirma în legătură cu arta
conducerii: managementul este arta artelor, întrucât are în vedere influenţarea talentului altora. Aşa
cum am mai arătat în cadrul acestui capitol, leadershipul se fundamentează pe capacitatea de influenţă
a liderilor. Influenţa este acţiunea pe care liderii o exercită involuntar, prin renumele, autoritatea şi
puterea pe care o au asupra discipolilor cu care aceştia lucrează. Influenţa este calitatea care apare şi
se dezvoltă în timp, evoluând în mod obişnuit în cinci etape, aşa cum se prezintă în cele ce urmează.

 Etapa1. Oamenii urmează şeful datorită instrucţiunilor şi normelor oficiale de organizare şi

funcţionare, fază în care influenţa nu trece dincolo de fişa formală a postului de lucru.
 Etapa 2. Dincolo de autoritatea formală oamenii încep să-l accepte pe conducător deoarece le
este simpatic.
 Etapa 3. Succesele încep să apară şi sunt percepute de majoritatea celor cu care liderul
lucrează. În acest stadiu oamenii încep să se modeleze deoarece văd în lider un mijloc de
îndeplinire a propriilor dorinţe.
 Etapa 4. Începe să se manifeste influenţa de anvergură, liderul angajându-se în formarea unor
lideri noi, capabili să ofere oamenilor siguranţa locurilor de muncă şi creşterea propriilor
puteri.
 Etapa 5. Forţa personalităţii se manifestă deplin deoarece, ani la rând, liderul a format noi
echipe şi noi lideri, recunoscuţi prin succesele lor. În acest stadiu influenţa este cea mai mare
şi oamenii urmează liderul pentru ceea ce el este şi ceea ce reprezintă faptele sale.

Influenţa liderilor este cu atât mai mare cu cât puterea lor este mai importantă în instituţie sau
întreprindere. În exercitarea funcţiei de lider este esenţial să fie atraşi toţi ceilalţi lideri din cadrul
organizaţiei, realizând astfel o influenţă colectivă. Dacă acest lucru nu se produce, pot apare separări
de interese şi de loialitate care se răsfrâng negativ asupra rezultatelor de ansamblu ale instituţiei sau
întreprinderii.

Concluzii

Sintetizând aspectele prezentate se pot reţine câteva idei utile în legătură cu asumarea integrării
liderilor şi leadershipului în procesul modern de management.

 Schimbările de amploare politice, economice şi sociale care s-au produs în ultimii ani au
impus, în domeniul managementului leadershipul şi liderii ca modalităţi noi şi sigure pentru
menţinerea şi dezvoltarea funcţionalităţii instituţiilor şi întreprinderilor.
 Conceptul de lider a căpătat nuanţări teoretice pe baza studiilor din ultimii 50 – 60 de ani.
Concepţia potrivit căreia liderii sunt personalităţi marcante cu calităţi speciale, înnăscute, a
fost revizuită. În prezent se consideră că pot fi deprinse calităţile liderului prin învăţare şi
exersare. Cu suficientă voinţă, prin motivaţie spirituală, cognitivă şi intrinsecă, numărul
liderilor care poate fi format în prezent este mult mai mare decât în trecut. Liderul este tipul de
manager evoluat care utilizează puterea atribuită cu înţelepciune.
  Leadershipul este procesul de conducere prin care, un grup de persoane este determinat să
acţioneze în orice condiţii, cu competenţă şi deplină implicare, sub conducerea unui lider,
pentru cunoaşterea, înţelegerea şi realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate.
 Leadershipul se află sub influenţa a trei grupe principale de factori: integritatea liderilor,
pregătirea managerială a liderilor şi contextul general al instituţiei/întreprinderii. Acţiunea
acestor factori este simultană şi asigură echilibrul dinamic al leadershipului. Ignorarea sau
supralicitarea unei grupe de factori poate conduce la instaurarea unei stări de criză, cu efecte
negative asupra evoluţiei viitoare a instituţiei/întreprinderii.
 Practica leadershipului a scos în evidenţă existenţa unor stiluri adoptate de lideri în procesul
conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat în trecut, la stilul participativ, practicat în
prezent, continuând cu stilul simbiotic care se prefigurează pentru viitor, reflectă dinamica
accelerată a schimbărilor care au loc în domeniul leadershipului. Această dinamică poate fi
controlată prin cunoaşterea şi aplicarea principiilor de promovare ale liderilor şi leadershipului
ca modalităţi de formare şi perfecţionare în managementul modern al resurselor umane.

Întrebări și comentarii

Care considerați că sunt principalele caracteristici ale unui lider?

Cum apreciați stilurile de leadership?

Ce principii pot fi aplicate în leadership?

Comentați aspectele care vi se par utile în practicarea leadershipului.

Bibliografie

Burduş, E., Căprărescu, G., - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999.
Burduş, E., - Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
Constantinescu, D., A., ş.a. - Tranziţia în management, Editura Colecţia Naţională, Bucureşti,
2000.
Kets de Vries, M.F.R. – Leadership, Editura Codex, Bucureşti, 2003.
Nicolescu, Ov., Nicolescu, L., - Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001.
Nicolescu, Ov.,Verboncu, I – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.