Management General 2006-2007 PDF

PROF. UNIV. DR.
DUMITRU BONTAŞ
MANAGEMENT GENERAL
( suport de curs pentru uzul studenţilor)
EDIŢIA 2006-2007
UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” BACĂU
MANAGEMENT GENERAL
Cuprins
1. Scurt istoric
2. Instituţiile şi firmele - configuraţii sistemice
3. Cultura instituţiei şi firmei
I 4. Etica profesională în instituţii şi firme
5. Metode şi procedee de management
6. Comitete şi consilii în management
7. Consideraţii privind decizia managerială
8. Procesul managerial
II 9. Strategiile instituţiei şi firmei
10. Organizarea instituţiilor şi firmelor
11. Particularităţile resurselor umane
III 12. Putere şi conflict
13. Stresul organizaţional
14. Motivaţia
IV 15. Informarea în management
17. Control şi audit
v 18. Stiluri de management
MANAGEMENT GENERAL
BIBLIOGRAFIE (Extras)
3. Bontaş, D. - Management,
Editura Tehnopress, Iaşi, 1999.
4. Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor,
Editura Moldavia, Bacău, 2000.
5. Bontaş, D. -Managementul general al firmei,
Editura Moldavia, Bacău, 2003.
7. Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1999.
11.Certo, S., C. - Management modern,
Editura Teora, Bucureşti, 2002.
17.Domocoş, E. - Management - ieri, azi, mâine,
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj, 1999.
18.Drucker,F.,P. - Managementul viitorului,
Editura ASAB, Bucureşti, 2004.
20.Gavrilă,T.,Lefter,V. - Managementul general al firmei,
26.Mihuleac, E. - Bazele managementului,
Editura Romfel, Bucureşti, 1995.
MANAGEMENT GENERAL
BIBLIOGRAFIE (Extras)
27.Mihalcea, R., Androniceanu, A. - Management - fundamente, interfeţe, studii de caz,

28.Nica, P., ş.a. - Managementul firmei,
Editura Condor, Chişinău, 1994.
29.Nica, P., Iftimescu, A. - Management, concepte şi aplicaţii,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
30.Nicolescu, Ov. Verboncu, I - Management,
Editura Economică, Bucureşti, Ediţiile 1995,1997, 1999.
31.Nicolescu,Ov.,Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
33.Nicolescu, Ov., ş.a. - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2003. .
39.Rusu, C. ş.a. - Managementul afacerilor mici şi mijlocii ,
Editura Logos, Chişinău, 1993.
40.Sasu,C.,Bernier,R.,E. - Enciclopedia întreprinzătorului,
42.Stăncioiu, I.,Militaru,Gh. - Management – elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1998.
.
1.SCURT ISTORIC
1.1.Semnificaţiile managementului
Majoritatea autorilor în domeniu au atribuit managementului o

triplă semnificaţie:
Ştiinţa care studiază fenomenele, metodele, procedeele şi relaţiile din

cadrul proceselor conducerii grupurilor organizate cu scopul de a forma
concepţii, atitudini, deprinderi şi comportamente specifice, cu privire la
domeniul conducerii instituţiilor şi firmelor;
Procesul de lucru conceput şi aplicat de conducătorii instituţiilor şi

firmelor în scopul transformării resurselor disponibile în produse sau
servicii, prin implicarea membrilor organizaţiilor şi al tuturor părţilor
interesate;
Centru de decizie reprezentat prin oamenii, locul şi timpul unde se

adoptă hotărârile sau deciziile privind desfăşurarea procesului de
conducere al instituţiilor şi firmelor.
1.SCURT ISTORIC
1.2. Existenţa milenară a managementului
Managementul grupurilor a evoluat odată cu societatea umană,

persistând mereu necesitatea orientării eforturilor oamenilor în cadrul
organizat al colectivităţilor.
În primele colectivităţi umane conducătorii erau desemnaţi în funcţie de

calităţile personale şi de abilităţile lor practice asigurându-se astfel o
corelaţie normală între ierarhia valorilor native şi ierarhia conducerii
formale.
Odată cu apariţia statului, ca formă de convieţuire macrosocială, este
semnalată apariţia comunicării prin scriere şi permanentizarea transmiterii
ereditare a funcţiilor de conducere.
Dezvoltarea statelor lumii a adus în domeniul conducerii multiplicarea

numărului de nivele ierarhice şi creşterea rolului motivaţiei materiale şi
morale în atingerea obiectivelor de grup. Se menţin însă aceleaşi
diferenţieri între ierarhia valorilor şi cea a conducerii pe baza aceluiaşi
principiu ereditar în transmiterea funcţiilor de conducere, până în prima
jumătate a celui de-al doilea mileniu.
1.SCURT ISTORIC
1.2. Existenţa milenară a managementului
Dinamismul şi complexitatea evoluţiilor provocate de cele două revoluţii

industriale, din secolele al XVI-lea şi al XVII-lea în toate domeniile, au impus
ca necesitate obiectivă abordarea proceselor de conducere pe baze noi,
ştiinţifice. Evoluţiile fără precedent, tehnice şi economice, de la începutul
secolului al XIX-lea au condus spre conturarea primelor încercări în
domeniul ştiinţei managementului. [18 ].
Despre conducerea grupurilor organizate există dovezi că s-a scris în urmă

cu peste 3000 de ani. Prima carte aparţine lui Xenofon şi se intitulează
“Kiropaidaia“, după care au urmat altele în Grecia antică, Imperiul Roman,
aparţinând lui Plutarh, Tit – Liviu şi alţii [26].
Se ştie că vocabularul englez conţine termenul de management deşi

conceptul s-a afirmat la americani la sfârşitul secolului al XIX-lea de unde
s-a extins apoi în majoritatea ţărilor dezvoltate. Primii autori de manuale,
recunoscuţi ca specialişti în domeniul managementului, au fost francezul
Henry Fayol (1841-1925), americanul Frederic Taylor (1856-1915), şi
germanul Max Weber (1864- 1920) [28].
1.SCURT ISTORIC
1.3. Şcolile de management
Şcoala clasică, a început cu cercetările pionerilor Fayol, Taylor şi

Weber şi a fost continuate de numeroşi cercetători. Printre
reprezentanţii cei mai cunoscuţi amintim: americanii Koontz şi
O’Donnel, ruşii Lisitin şi Kuzneţov, englezii Urwick şi Woodward,
germanii Bücher, Schaer şi francezul Gélénier.
Principalele probleme abordate au vizat:
– elaborarea unor principii generale de conducere eficientă a firmelor;

– definirea firmei ca entitate sistemică independentă de mediul general;
– abordarea mecanicistă, strict formală, a structurilor de organizare;
1.SCURT ISTORIC
Şcoala sociologică se dezvoltă în paralel cu şcoala clasică şi aduce

o serie de concepte noi legate de comportamentul uman în procesul
managerial. Reprezentanţii cei mai cunoscuţi sunt: americanii Mc
Gregor, Maslow, Herzberg, Lickert, rusul Gvisiani, germanul R.
Weber, francezul Crozier şi italianul Moreno.
Ideile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli:
– formarea şi oficializarea echipelor se face în funcţie de preferinţele oamenilor,

asigurându-se astfel creşterea comunicării şi cooperării interumane;
– autoritatea formală trebuie dublată de recunoaşterea necondiţionată a acesteia de
către grupul condus;
– motivaţia oamenilor constituie modalitatea de îmbunătăţire a climatului de muncă;
– specializarea îngustă a personalului şi serviciilor nu este benefică în evoluţia
grupurilor;
– descentralizarea şi adoptarea deciziilor trebuie să vizeze apropierea de locul
aplicării lor.
1.SCURT ISTORIC
Şcoala modernă a fost iniţiată de o serie de personalităţi ştiinţifice

dintre care se remarcă americanii P. Drucker, M. Porter, J. Starr, R.
Jhonson, H. Mintzberg, R. Mathis, T. Levitt, englezul J. Cild, francezii
A. Kaufman, J. Mélése, ruşii E. Kameniţev, C. Afanasiev, C. Popov,
japonezul K. Ohmae.
Această şcoală se remarcă prin tratarea teoriilor, metodelor şi

conceptelor apelând la analiza multidisciplinară.
Se remarcă folosirea unor fundamentări ştiinţifice din matematică,

statistică, analiză economică, sociologie, psihologie, ştiinţe juridice etc.
Odată cu adâncirea studiilor s-au conturat o serie de specializări în

domenii restrânse ale managementului. În acest sens se remarcă
abordările cantitative, sistemice, contextuale şi de comportament.
1.SCURT ISTORIC
1.4. Managementul în România
Începuturi răzleţe - secolul al XVI-lea, lucrarea “Învăţăturile lui Neagoe

Basarab către fiul său Teodosie“ lucrare al cărei autor a rămas anonim şi în care
sunt prezentate, sub formă de sfaturi, multe aspecte privind conducerea armatei,
trimiterea şi primirea soliilor, reguli de purtare a războaielor [26].
Anul universitar 1915 – 1916 – profesorul universitar Virgil Madgiaru a susţinut
primul curs de Management la Academia de Înalte Ştiinţe Comerciale din
Bucureşti [31].
Anul universitar 1927-1928 – a fost organizat şi susţinut primul curs de

Management la Şcoala Politehnică din Bucureşti [42].
Anul 1928 marchează înfiinţarea Institutului Român de Organizare Ştiinţifică

a Muncii la iniţiativa unor ilustre personalităţi ştiinţifice – Gheorghe Ţiţeica, Virgil
Madgiaru, Dimitrie Gusti, Gheorghe Marinescu [26], [28].
Anul1940 aduce în prim plan pe profesorul universitar Gheorghe Manea de la

Şcoala Politehnică din Bucureşti care publica lucrarea “Amenajarea, organizarea
şi exploatarea fabricilor”[42].
1.SCURT ISTORIC
După 1944, timp de aproape două decenii, s-a manifestat o ignorare

cvasitotală a disciplinei de management în învăţământul universitar iar
cercetările ştiinţifice au fost reduse ca amploare.
După anul 1966, ca urmare a industrializării forţate a ţării, s-au manifestat o

serie de acţiuni vizând reintroducerea disciplinei de studiu în învăţământul
universitar. Pentru perfecţionarea conducătorilor din întreprinderile industriale
a fost înfiinţat în Bucureşti un institut specializat (CEPECA).
Sub egida Academiei Române au fost elaborate şi publicate “Dicţionarul de

conducere şi organizare” şi “Enciclopedia conducerii întreprinderii”. Se
poate aprecia că în această perioadă managementul a cunoscut o anumită
evoluţie marcată de sistemul economic de tip comunist, în care aspectele
politice prevalau asupra celor tehnice şi economice.
1.SCURT ISTORIC
După 1990 s-au reluat practic toate preocupările specifice din perioada interbelică atât
în învăţământ cât şi în cercetarea ştiinţifică. Aceste evoluţii au început să provoace,
fără îndoială, schimbări de fond în managementul instituţiilor şi firmelor româneşti.
Procesele inedite ale schimbărilor care se produc în această perioadă au adus în prim
plan conceptul de consultanţă managerială care asigură formularea celor mai potrivite
strategii de restructurare economico-socială.
În acest context a luat fiinţă Asociaţia Consultanţilor în Management din România

(AMCOR) care este afiliată, din anul 1991, la Federaţia Europeană a Asociaţiilor de
Consultanţă în Management (FEACO). Această organizaţie profesională sprijină în
prezent promovarea managementului modern în România.
Se remarcă faptul că în toate domeniile şi specializările din învăţământul universitar

planurile curriculare conţin disciplina, fundamentală sau de cultură generală,
Management. În toate centrele de învăţământ superior există cel puţin o facultate care
formează specialişti licenţiaţi în Management precum şi numeroase programe de studii
master menite să sporească competenţele profesionale în Management ale
absolvenţilor ciclului scurt de învăţământ superior.
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE
2.1. Conceptul de mediu în management
Studiul mediului este o necesitate justificată prin cel puţin patru argumente
legate de activităţile instituţiilor şi firmelor:
îndeplinirea cu succes a funcţiilor economico-sociale;
asigurarea unui caracter realist strategiilor;
asigurarea cantitativă şi calitativă a resurselor;
adaptarea structurilor organizatorice, informaţionale şi decizionale în
concordanţă cu oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului [31] .
Mediul este ansamblul de fenomene, legi, reglementări şi

entităţi care au influenţe obiective şi subiective asupra
existenţei şi evoluţiei istorice a instituţiilor şi firmelor.
2.1. Conceptul de mediu în management

FENOMENE, LEGI ŞI ENTITĂŢI OBIECTIVE - GLOBALE
NATURA
SOCIETATEA UMANĂ
ŞTIINŢA
CULTURA
CIVILIZAŢIA
FENOMENE, LEGI, REGLEMENTĂRI ŞI ENTITAŢI SUBIECTIVE - NAŢIONALE

AUTORITĂŢILE INSTITUŢIONALE ALE STATULUI
AUTORITĂŢILE INSTITUŢIONALE ALE SOCIETĂŢII CIVILE – (ONG - uri)
PIAŢA DE CAPITAL
PIAŢA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR
POPULAŢIA
Resurse INSTITUŢIA/ Produse

FIRMA
2.2. Structura sistemului instituţiei sau firmei
Componentele sistemului instituţiei sau firmei sunt: intrările sau

resursele(R), ieşirile sau produsele(P) şi elementele de structură
internă aflate în conexiune permanentă – patrimoniul, organizaţia
şi managementul (POM).
Organizaţia
I Cultura organizaţională I
N Procese de muncă Managementul E
T Cultura
Resurse Ş Produse
R managerială
Patrimoniul I
Ă Procese
Cultură R
R manageriale
tehnico-economică I
I
Procese de prelucrare
2.3. Funcţiunile instituţiei sau firmei
Conceptul de funcţiune se defineşte prin ansamblul de procese omogene de
prelucrare, asemănătoare sau complementare, care asigură realizarea produselor,
în strânsă concordanţă cu structura patrimoniului, corespunzător obiectivelor
Instituţiei/firmei.
Patrimoniul îndeplineşte cinci funcţiuni specifice proceselor de prelucrare: comercială
(Co), cercetare-dezvoltare (CD), producţie (Pd), financiar-contabilă (FC) şi personal
(Ps).
FC
Resurse Co CD Ps Co Produse
Pd
2.4. Funcţiile instituţiei sau firmei
Conceptul de funcţie reprezintă ansamblul de activităţi asemănătoare sau

complementare prin care asigură ordonarea proceselor de muncă ale
organizaţiei în scopul îndeplinirii obiectivelor instituţiei/firmei.
Organizaţia este activată în procesele de muncă prin intermediul a cinci funcţii specifice
proceselor de muncă: previziune (P), organizare (O), antrenare (A), coordonare (C) şi
control-audit (CA).
P C
Date
Informaţii A Performanţe
Cunoştinţe
O CA
2.5. Decizia managerială în instituţii sau firme
Identificarea soluţiilor de interacţiune dintre funcţiile şi funcţiunile

sistemului instituţiei/firmei se asigură prin intermediul deciziei
manageriale.
Decizia managerială este rezultatul identificării şi alegerii, de

către un conducător sau un grup de conducere din
componenta managerială, a relaţiei optime între funcţiile şi
funcţiunile sistemului instituţiei/firmei, pentru atingerea
obiectivelor într-un context dat, prin intermediul salariaţilor.
Contractul colectiv de muncă şi contractul de management

reglementează legăturile componentei manageriale cu organizaţia
şi, respectiv, cu proprietarii patrimoniului instituţiei/firmei.
2.6. Caracteristici şi răspunderi comune ale instituţiei

şi firmei
Caracteristici:
organizare de sine stătătoare
misiune economico - socială
unitate de bază pentru repartiţia valorii adăugate
autonomie decizională
Răspunderea privind protecţia :

resurselor umane
mediului natural
monedei naţionale
beneficiarilor produselor
resurselor materiale şi energetice
2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de

firme
modul de înfiinţare şi de dizolvare,

sursele de regenerare şi de dezvoltare,
tranzacţiile privind activele patrimoniale fixe,
drepturile succesorale asupra patrimoniului.
2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de firme
Instituţiile autorităţilor statului se înfiinţează cu fonduri publice, prin legi

de organizare şi funcţionare.
Instituţiile neguvernamentale se înfiinţează cu fonduri provenind din

donaţii ale persoanelor fizice şi juridice sau din fonduri publice de stat,
prin hotărâri judecătoreşti la cerea grupurilor de iniţiativă ale
persoanelor fondatoare.
Dizolvarea instituţiilor se realizează sub controlul statului, prin legi sau

sentinţe judecătoreşti, patrimoniul fiind preluat de stat.
Instituţiile nu pot înstrăina activele imobiliare prin vânzare şi nu pot

transmite drepturi succesorale asupra acestora către fondatori sau
urmaşii acestora.
Regenerarea şi dezvoltarea patrimoniului instituţiilor se realizează din

fonduri publice, din donaţii, cotizaţii şi contribuţii, sau din excedentul
bugetar realizat în ciclurile anuale de funcţionare.
2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de

firme
Firmele se înfiinţează şi se dizolvă prin hotărâri judecătoreşti ca

urmare a voinţei grupurilor de persoane fizice şi/sau juridice care
au drepturi de proprietate subscrise şi onorate, înscrise în
registrul acţionarilor.
Patrimoniul se constituie cu fonduri private ale persoanelor

particulare interesate sau fonduri din domeniul privat al statului.
Firmele pot să înstrăineze prin vânzare active imobiliare din

propriul patrimoniu iar proprietarii au dreptul de a transmite prin
succesiune drepturile lor de proprietate către urmaşi.
Regenerarea patrimoniului se realizează, de regulă, prin credite

bancare, profit sau prin subscripţii de capital ale proprietarilor.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
3.1. Conceptul de cultură al instituţiei şi firmei
Debutul preocupărilor privind studiile ştiinţifice asupra culturii

instituţiei/firmei a avut loc în ultimii ani ai deceniului 1950-1960.
Aceeaşi instituţie/firmă este percepută în mod diferit de la o perioadă de

timp la alta, înregistrând succese sau eşecuri determinate de fenomenele
propriei culturi.
Evaluarea culturii instituţiei/firmei poate fi realizată aşadar prin unităţi de

măsură temporale. În acest scop se utilizează mema, definită de
R. Dawkins, ca unitate de timp specifică procesului de transmitere de la
un creier la altul a informaţiei culturale [16 ].
3.1. Conceptul de cultură al instituţiei şi firmei
Cultura instituţiilor şi firmelor cuprinde totalitatea elementelor de natură

umană şi patrimonială, adoptate sau realizate de salariaţi în decursul
timpului şi care le influenţează, direct sau indirect, performanţele
profesionale.
Organizaţia
Cultura organizaţională Managementul
Resurse Produse
Patrimoniul Cultura managerială
Cultura patrimonială
3.2. Cultura organizaţională
Oamenii ajunşi într-o organizaţie, cu propriile idei despre ei, despre alţii,
despre bunăstare şi fericire, despre şefi şi subordonaţi, îşi propagă
convingerile dar asimilează în acelaşi timp obiceiurile, regulile şi restricţiile
existente în cadrul acesteia. Din aceste combinaţii se naşte cultura fiecărei
organizaţii.
Cultura organizaţională se prezintă mai mult ca o configuraţie cu puternice

elemente procesuale, decât ca o structură, în sensul clasic al acestui
cuvânt. Este o combinaţie de elemente materiale şi umane, conştiente sau
sub-conştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, care au un
impact major asupra funcţionării şi performanţelor instituţiei/firmei.
Cultura organizaţională este configurată pe două nivele. La primul nivel

este partea vizibilă a culturii organizaţionale şi cuprinde membrii
organizaţiei. La al doilea nivel este partea invizibilă a culturii
organizaţionale şi cuprinde credinţele, valorile, normele şi concepţiile de
bază
3.2.1 Membrii organizaţiei
Membrii organizaţiei provoacă primul impact asupra mediului.

Persoanele aparţinând unei organizaţii sunt recunoscute uşor şi
formează impresii publice unanime despre instituţie/firmă.
Oamenii reprezintă cea mai importantă componentă a culturii

organizaţionale, în partea vizibilă a acesteia. Ei sunt creatorii, sunt
operatorii procesului spontan de creaţie culturală prin comportamente în
cadrul ritualurilor şi ceremoniilor precum şi prin limbaje, prin idei şi
acţiuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene şi uneori, eroi ai miturilor
organizaţiei. Toate acestea constituie produse artificiale de
comportament şi, respectiv produse artificiale verbale ale culturii
organizaţionale [7].
Produse artificiale de comportament – ceremoniile, ritualurile şi tabu-urile

Produse artificiale verbale – limbaje, povestiri şi mituri
3.2.2 Credinţe, valori, norme şi concepţii de bază
În configuraţia culturii organizaţionale partea invizibilă o constituie

credinţele, valorile şi normele colective, care de cele mai multe
ori nu sunt explicite.
Prin acestea, oamenii îşi modelează concepţiile de bază asupra

mediului firmei, pot să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se
petrece pentru a acţiona în mod adecvat în anumite momente şi
situaţii de perspectivă.
3.3. Cultura patrimonială

Cultura patrimonială relevă competenţa profesională instituţiei/firmei.
În această componentă sunt incluse: amenajările şi construcţiile;

reţelele infrastructurale de distribuţie, transport şi comunicaţii;
mobilierul, aparatura, instalaţiile şi utilajele tehnologice; gama
produselor industriale; licenţele şi brevetele de invenţie; toate
proiectele, pliantele, prospectele şi cataloagele de prezentare a
ofertei de produse şi servicii etc.
Toate exemplele date constituie aşa numitele simboluri culturale sau

“vehicule materiale – profesionale” ale culturii patrimoniale.
Simbolurile, cunoscute sub denumirea de produse artificiale

tangibile, sunt componente cu relevanţă economică şi tehnică, cu
semnificaţii profesionale de specialitate, şi formează averea instituţiei
sau firmei.
3.4 Componenta culturală managerială
Cultura managerială se referă la credinţele, sistemul de valori,
comportamentele şi aşteptările membrilor echipei de conducere şi se
reflectă în stilurile de management practicate, marcând în mod
semnificativ etapele evoluţiei instituţiei/firmei
adecvat
Cultură managerială performantă

Stilul managerial
Cultură managerială ignorantă
Cultură managerială demagogică
Cultură managerială incipientă
neadecvat
reduse Competenţele manageriale ridicate
Etapele evoluţiei culturii manageriale

3.5. Factorii influenţi asupra culturii
Necesitatea explicării diferenţierilor existente între instituţiile/firmele

care au profil şi activităţi asemănătoare a determinat evidenţierea
factorilor care intervin asupra componentelor culturii acestora.
Aceşti factori pot să aibă originea în interiorul sistemului – factorii

interni, sau în mediul ambiant – factorii externi sau de mediu,
acţiunile lor fiind interdependente, simultane sau succesive
3.5.1.Factorii interni
Modul de organizare, evoluţia şi personalitatea instituţiei/firmei

determină câteva categorii de factori interni:
fondatorii;
tradiţiile instituţiei/firmei;
mărimea instituţiei/firmei;
metodele de selecţie şi încadrare a personalului;
perenitatea normelor şi concepţiilor;
tehnica şi tehnologiile utilizate;
faza ciclului de viaţă al instituţiei/firmei;
sistemul de management al firmei.
3.5.2.Factorii de mediu
Mediul, prin componentele sale naţionale şi

globale, influenţează direct sau indirect cultura
instituţională sau de firmă.
Acţiunea mediului se manifestă prin câteva

categorii de factori externi dintre care cea mai
vizibilă influenţă o au următorii:
cultura naţională
sistemul juridico-instituţional
sistemul economic
3.6. Modele de cultură instituţională şi de firmă
3.6.1 Modele dependente de gradul de susţinere şi răspândire
Cultura forte - puternică implantare în conştiinţa şi comportamentul

oamenilor a credinţelor, valorilor şi perspectivelor grupului.
Cultura slabă - neomogenitate; valorile, credinţele şi normele sunt

ambigue în cadrul grupului.
3.6.2 Modele culturale dependente de structură
Cultura tip “pânză de păianjen” - structurată în jurul unui centru de

autoritate. Controlul este exercitat de persoane bine alese şi instruite.
Funcţionarea grupului depinde exclusiv de deciziile “centrului”. Atrage
oameni înclinaţi spre putere şi neinteresaţi de securitate. Valorile se
concentrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului şi
rezistenţei fizice şi psihice. Există o mare toleranţă în privinţa
mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. Concepţia de bază -
“scopul scuză mijloacele”.
Cultura de tip “templu” - pronunţate mecanisme birocratice şi de

rutină cu subculturi specializate pe departamente care formează
coloanele pe care se sprijină “templul”. Valorile şi normele emană de
la “acoperişul templului”; sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţă
evidentă formală şi rigidă. Perspectivele individuale sunt relativ
restrânse şi sunt legate de îndeplinirea unui rol specializat.
Promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare
pentru indivizii care acceptă greu competiţia. Pentru persoanele cu
spirit creativ şi novator este un model cultural nesatisfăcător.
3.6.2 Modele culturale dependente de structură
Cultura de tip “reţea” - mecanismele funcţionale sunt ordonate

după criterii matriceale. Încărcarea posturilor de lucru se realizează în
funcţie de potenţialul intelectual al salariaţilor. Personalul dispune de
autonomie în privinţa alegerii modalităţilor de îndeplinire a sarcinilor.
Credinţele şi valorile sunt edificate prin promovarea creativităţii şi inovării,
a lucrului în echipă, realizarea cu prioritate a obiectivelor comune şi apoi
a celor individuale. Perspectivele individuale sunt determinate de
rezultatele obţinute. Concepţiile de bază relevă încrederea în om, în
capacitatea intelectuală creativă şi novatoare, cu un înalt nivel de
responsabilitate.
Cultura de tip “roi” - structura sistemului este pusă în slujba intereselor

individuale. Instituţia/firma nu pare să deţină suficientă putere pentru a
impune oamenilor un obiectiv comun. Individul poate oricând părăsi
grupul. Concepţiile de bază relevă faptul că autoritatea profesională
prevalează în raport cu autoritatea ierarhică. Membrii organizaţiei fac
ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi în legătură cu problemele pentru
care sunt experţi.
3.6.3 Modelele culturale dependente de performanţele firmei
Culturile pozitive - omogenitatea credinţelor şi valorilor. Perspectivele

relevate de acest model oferă membrilor grupului motivarea pozitivă.
Concepţiile de bază sunt orientate spre atragerea subordonaţilor în
stabilirea obiectivelor şi adoptarea deciziilor. În mod obişnuit, acest gen de
cultură generează performanţe înalte dar pot exista şi efecte nedorite. Dacă
sunt ignorate aspectele reale ale mediului instituţiei/firmei, acest gen de
cultură devine rigidă, sufocantă şi inhibantă. Culturile pozitive se erodează
în timp şi pot provoca declinul instituţiei/firmei atunci când se trece de la o
generaţie la alta sau atunci când sunt înlocuiţi managerii fără a se realiza o
adecvare a valorilor, normelor şi concepţiilor de bază corespunzător noilor
realităţi ale mediului.
Culturile negative se pot întâlni acolo unde nu este descurajată aroganţa,

birocraţia şi centralismul excesiv. Sistemul de valori este orientat spre
soluţionarea problemelor corporative şi sunt ignorate interesele comunităţii
locale, partenerilor şi salariaţilor. Elita culturală în acest caz promovează
strategii inadecvate, fără a ţine cont de schimbările care apar în mediul
instituţiei/firmei. Managerii promovează conservatorismul şi ignoră orice
sugestie din partea personalului de execuţie sau a colaboratorilor.
Persoanele ale căror valori individuale converg spre altruism şi transparenţă
nu sunt acceptate.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME
4.1. Conceptul de etică
Comportamentul cinstit, corect, responsabil al membrilor organizaţiei şi

al echipei manageriale garantează multiplicarea relaţiilor
instituţiei/firmei cu un număr din ce în ce mai mare de parteneri şi
sporeşte şansele de dezvoltare pe termen lung, cu efecte pozitive
asupra sporirii satisfacţiilor sociale şi stabilităţii factorilor mediului
naţional.
Filozofia alocă spaţii importante conceptelor generale asupra

fundamentelor moralei într-una dintre cele mai interesante părţi – etica.
Etica este acea parte a filozofiei care studiază fundamentele moralei,
respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şi valori care funcţionează
ca norme într-o societate umană [7].
Etica profesională este ansamblul principiilor morale privind

credinţele, valorile, normele şi concepţiile însuşite de oameni cu
privire la dezvoltarea istorică a instituţiei/firmei în care lucrează.
4.2.Valoarea etică
Literatura de specialitate explicitează ansamblul de

credinţe, valori, norme şi concepţii promovate în cadrul
instituţiilor şi firmelor folosind termenul consacrat prin
locuţiunile “sistem de valori” sau “valoare etică” [7].
Valoarea etică în instituţii/firme se explicitează prin

răspunsurile directe la următorul set de întrebări: Ce este
cinstit, corect, adevărat şi responsabil în domeniul
activităţilor instituţiei/firmei ?
4.2.Valoarea etică
Valoarea etică este relevată de următoarele aspecte:
• serviciile şi produsele instituţiei/firmei ca expresie a

onestităţii în relaţiile profesionale şi a valabilităţii
standardelor de valori etice
• managementul de vârf sau fondatorii percepuţi prin

corectitudinea arătată în stabilirea şi împărţirea valorii
economice adăugate şi în folosirea resurselor
instituţiei/firmei, probitatea şi comportamentul moral în
cazul eşecului, prin asumarea de la sine a riscurilor
4.2.Valoarea etică
• salariaţii instituţiei/firmei ca susţinători ai climatul de muncă, de

acceptare a celor mai exigente proceduri de selecţie şi încadrare, de
asumare a responsabilităţilor, de promovare a corectitudinii şi
profesionalismului în relaţiile cu publicul etc.
• partenerii percepuţi prin satisfacţiile pe care le împărtăşesc ca urmare

beneficiilor pe care le asigură calitatea, tarifele/preţurile şi termenul de
asigurare a serviciilor şi produselor oferite de instituţie/firmă.
• contribuţia instituţiei/firmei la viaţa comunităţi locale reflectată de

aprecierea sau desconsiderarea arătată de opinia publică în legătură
cu aportul la îmbunătăţirea standardelor de viaţă a populaţiei, prin
contribuţiile materiale şi financiare în domeniul sănătăţii, educaţiei şi
culturii la nivelul comunităţii locale.
4.2.Valoarea etică
Succesul în fundamentarea şi asimilarea valorilor etice este posibil

atunci când managerii instituţiei/firmei iniţiază şi susţin o serie de
acţiuni specifice:
• adoptarea codurilor de conduită etică profesională, oficializate şi

stimulative, pentru încurajarea comportamentului moral al salariaţilor
• organizarea şi desfăşurarea unor programe speciale de pregătire în
spiritul valorilor etice în profesie
• definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât să nu se ceară
salariaţilor lucruri imposibile sau ambigue, ferindu-i astfel de
comportamente imorale
• comportament etic exemplar al managerilor
• evaluarea anuală a personalului trebuie să aibă în vedere
comportamentul etic al salariaţilor
• promovarea unor metode de motivare şi comunicare prin care să se
încurajeze comportamentul corect al salariaţilor.
4.3. Factori de influenţă asupra conduitei profesionale
Factorii juridici şi instituţionali se manifestă prin numărul şi calitatea

reglementărilor legale, a gradului de concordanţă cu specificul mediului
naţional precum şi prin modalităţile de aplicare a acestor legi. Aceşti
factori pot favoriza sau obstrucţiona comportamentele morale sau
imorale din instituţii şi firme.
Codurile etice ale instituţiilor/ firmelor constituie adevărate cărţi de

vizită ale imaginii pozitive pentru aşa numitele corporaţii de excelenţă.
Aceste coduri conţin elementele definitorii ale succesului în mediul
concurenţial prin încurajarea principiilor morale şi a sistemului valorilor
etice. Ele se adresează atât salariaţilor cât şi partenerilor
instituţiei/firmei.
4.3. Factori de influenţă asupra conduitei profesionale
Caracteristicile individuale ale membrilor grupului organizaţional

reprezintă un set propriu de valori pe care îl dezvoltă fiecare persoană
încă din copilărie. Acest set de valori este influenţat de familie, şcoală,
prieteni, societate etc. Fiecare persoană învaţă să distingă între “bine”
şi “rău”, între “corect” şi “incorect”, structura psihică individuală şi
sistemul de educaţie având cel mai puternic impact asupra stabilităţii
acestui set de valori.
Reglementările interne ale instituţiei/firmei reprezintă

regulamentele de organizare şi funcţionare, regulamentele de ordine
interioară, diverse norme interne specifice unor activităţi precum şi
fişele posturilor pe care le elaborează şi le adoptă echipele
manageriale în scopul ordonării conduitei şi activităţii salariaţilor.
Aceste reglementări au caracter imperativ asupra salariaţilor.
Presiunea socială reprezintă grupul de factori care au o influenţă

esenţială asupra eticii profesionale şi a responsabilităţilor sociale
asumate de instituţii/firme.
Caracteristicile managementului moral şi imoral
Managementul moral Managementul imoral

Normele etice
Acţiunile managerilor conforme cu standardele etice Acţiunile managerilor ignoră standardele etice
Motivaţia
Managerii aspiră la succes impunându-şi să respecte Managerii sunt preocupaţi numai de propriile
standardele etice (corectitudine, dreptate, justiţie) interese şi ale grupurilor implicate
Scopurile
Rentabilitate în limite rezonabile Rentabilitate cu orice preţ
Atitudinea faţă de legi
Legea are restricţii minime pentru realizarea Legea trebuie ocolită pentru realizarea obiectivelor
obiectivelor manageriale manageriale
Strategia
Strategiile au premize cinstite în relaţiile cu partenerii Strategiile vizează acţiuni în detrimentul partenerilor
Atitudinea faţă de comunitate

Managementul se consideră responsabil pentru a se Orice cheltuială pentru comunitate este făcută numai
implica în proiectele comunităţii locale dacă aduce câştiguri imediate grupurilor manageriale
4.4.Stadii etice în instituţii şi firme
Instituţii/firme imorale sunt tributare sistemului de valori. Unicul raţionament este câştigul
adoptând, de regulă, practici manageriale ilegale şi fără nici un respect faţă de principiile
eticii. Valoarea dominantă este câştigul grupurilor de interese iar preocuparea pentru etică
apare numai după ce instituţia/firma a fost surprinsă că realizează activităţi incorecte.
Raţiunile invocate de manageri în acest caz sunt: “nu am ştiut până acum”; “toată lumea
face aşa”; “salariaţii trebuie să muncească din greu şi cât mai repede”. Aceste
instituţii/firme nu au un cod etic.
Instituţii/firme orientate spre respectarea prevederilor legale se disting prin

următoarele raţionamente:“tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis”,“dacă este
legal, este foarte bine; dacă nu suntem siguri punem juriştii să verifice” Aceste
instituţii/firme aderă mai mult la legalitate şi mai puţin la etica. Principala preocupare este
profitabilitatea grupurilor de interese iar codul etic, dacă există, are caracter intern.
Instituţii/firme responsabile dispun de o cultură managerială al cărei sistem de valori se

bazează pe eficienţă, productivitate şi legalitate. Aceste instituţii/firme încep să adopte mai
mult atitudinea “cetăţeanului responsabil” iar managerii sunt mai sensibili la
responsabilităţile sociale. Aceste instituţii/firme sunt preocupate de problemele eticii în
scopul schimbării imaginii nefavorabile ca urmare a unor acţiuni din trecut. Cresc
preocupările şi pentru satisfacerea tuturor persoanelor implicate iar codurile de conduită
etică sunt orientate spre partenerii sociali şi economici. Trecerea la o asemenea conduită
este determinată de evenimente externe instituţiilor/firmelor şi care le obligă să acţioneze
cu metode opuse celor anterioare.
4.4.Stadii etice în instituţii şi firme
Instituţii/firme orientate spre respectarea principiilor eticii acţionează pentru o

schimbare esenţială în cultura managerială; se adoptă valorile eticii, realizându-se un
mai mare echilibru între eficienţă, eficacitate şi etică. Efortul pentru crearea climatului
etic este evident prin aceea că, în soluţionarea oricărei probleme, se ţine seama atât
de eficienţă dar şi de implicaţiile etice. Managerii încearcă să adopte un
comportament etic, dar le lipseşte experienţa. Codurile de etică devin documente
active, reflectând esenţa valorilor firmelor.
Instituţii/firme etice se caracterizează printr-un sistem de valori proprii care

promovează echilibrul între etică, eficienţă şi eficacitate . Prin sistemul de sancţiuni
se urmăreşte penalizarea şi corectarea acelora care au un comportament greşit.
Deciziile sunt juste, cinstite şi profitabile, iar la fundamentarea lor se are în vedere un
set de valori etice, care se definesc astfel: “tratează pe ceilalţi, în mod curent, cu
respect, preocupare şi cinste, aşa cum însuţi ai dori să fii tratat; realizează servicii/
produse, astfel încât să fii satisfăcut atunci când tu şi familia ta le-aţi folosi; tratează
mediul natural ca şi cum ar fi proprietatea ta”.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT
5.1. Consideraţii generale
Metodele şi procedeele de management sunt evocate ori de câte ori

se fac referiri cu privire la realizarea concretă a atribuţiunilor care revin
unuia sau mai multor manageri. Pornind de la semnificaţiile explicite
ale dicţionarelor limbii române şi particularizând în contextul de faţă,
putem afirma că:
- metoda reprezintă totalitatea regulilor şi principiilor normative

pentru practicarea managementului intr-un sistem instituţional
sau de firmă;
- procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode

pentru soluţionarea practică a unei probleme sau pentru
realizarea unor acţiuni în cadrul procesului de management.
5.2. Metode şi procedee generale
Metodele şi procedeele generale de management sunt ansambluri de reguli şi

principii normative utilizate în activarea tuturor funcţiilor organizaţionale, acţionează
asupra întregului sistem de conducere, cu implicaţii asupra conţinutului şi
eficacităţii muncii întregului personal de conducere.
5.2.1.Managementul participativ
Managementul participativ constă în promovarea şi instituirea în

centrul sistemului instituţiei/firmei a componentelor participative de
conducere prin implicarea tuturor părţilor interesate ( proprietari,
manageri, personalul de execuţie, parteneri – furnizori, beneficiari,
creditori etc.) .
Fundamentarea managementului participativ se realizează prin norme

generale juridice (legi, ordonanţe, hotărâri de guvern), prin
regulamente interne proprii fiecărei instituţii sau firme şi prin
promovarea unui climat social adecvat în cadrul organizaţiei.
5.2.2. Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii constă în promovarea unor reguli şi
principii normative în practica conducerii, bazate pe selectarea
informaţiilor. Acele informaţii care reflectă abateri nepermise, în
raport cu standardele de performanţă, au ca efect delegarea
competenţei şi autorităţii celor mai buni manageri şi specialişti în
scopul adoptării şi aplicării deciziilor operative de verificare şi
corectare a procesului managerial.
Managementul prin excepţii este recomandat în cazul firmelor cu

producţie de serie mare şi de masă, cu procese tehnologice automatizate
şi cibernetizate, unde nivelul prelucrărilor este relativ constant şi continuu
( industria chimică, industria uşoară, producţia rulmenţilor etc.).
5.2.3. Managementul prin proiecte
Caracteristicile proiectelor:
– soluţionează cereri ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnică, ştiinţifică şi
socială
– descrierile, soluţiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt unice
– necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative
– presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat
– reclamă participarea mai multor specialişti, din diverse domenii de activitate
(tehnice, economice, ştiinţifice, de concepţie şi de execuţie)
– impune evaluarea atentă a costurilor necesare şi programarea etapelor de
realizare, fără a deregla procesele obişnuite de lucru.
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în

practica conducerii instituţiilor/firmelor, care acţionează pe o durată limitată,
în vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un puternic caracter
creator şi novator, cu aportul unor echipe temporare şi autonome de
specialişti din diverse domenii.
5.2.4. Managementul pe produs
Crearea unor unităţi structurale, specializate pe produse sau game de

produse asemănătoare, face posibilă creşterea libertăţii şi
responsabilităţii salariaţilor în formularea şi aplicarea strategiilor de
produs. Consecinţa asigurării acestor libertăţi este apariţia şi
menţinerea unui climat social favorabil datorită motivării prin alocarea
resurselor şi contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice şi
operaţionale, fiecare unitate structurală acţionând ca un centru de cost
şi de profit.
Managementul pe produs este un ansamblu de norme şi principii în

practica conducerii organizaţiilor, care au în vedere atribuirea
competenţelor, autorităţii şi răspunderii către un manager pentru a
asigura prelucrarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de
produse asemănătoare, cu pondere semnificativă pentru
instituţie/firmă, în condiţii profitabile, pe termen nelimitat.
5.3. Metode şi procedee specifice
Pentru îndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere, managerii
apelează la diferite metode şi procedee adecvate profilului activităţilor sau nivelului
ierarhic de conducere.
5.3.1. Diagnosticarea
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticării sunt:

– esenţa aplicaţiei este analiza cauză-efect
– succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al
analizei informaţiilor şi interpretarea complexă a relaţiei cauză-efect
– finalitatea metodei constă în recomandări privind deciziile cu caracter corectiv,
în cazul disfuncţionalităţilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.
Diagnosticarea în management reprezintă un ansamblu de acţiuni,

desfăşurate după anumite reguli şi principii, sub autoritatea unui
manager, cu concursul unei echipe de specialişti, în scopul identificării
punctelor tari şi slabe, a cauzelor care le provoacă şi a formulării
recomandărilor cu caracter de dezvoltare sau de corecţie în funcţionarea
sistemului instituţiei/firmei .
5.3.2. Şedinţa
Deşi este cea mai utilizată metodă de management, şedinţa este de cele
mai multe ori aplicată în mod ineficient datorită cunoaşterii superficiale a
principiilor de organizare şi desfăşurare [31].
Şedinţa este o modalitate de soluţionare colectivă a unor sarcini cu

caracter informaţional sau decizional, prin reuniunea mai multor
persoane din sfera de activitate a instituţiei/firmei, sub conducerea
unui manager, pentru un interval scurt de timp.
În funcţie de conţinutul lor, şedinţele pot fi:

de informare, decizionale, de armonizare, de explorare, eterogene.
Etapele aplicării metodei:

pregătirea, deschiderea, desfăşurarea şi închiderea.
5.3.3. Tabloul de bord
Asupra tabloului de bord există trei puncte de vedere: tabloul de bord

reprezintă o tehnică importantă de management care presupune
utilizarea unor mijloace simple şi eficiente; în al doilea rând, este o
modalitate principală de raţionalizare a sistemului informaţional
microeconomic; în al treilea rând, este o procedură de informare
completă şi rapidă a conducătorilor asigurând o fundamentare bună
pentru luarea deciziilor de calitate în timp util [31].
Tabloul de bord este o culegere de date şi informaţii despre instituţie/

firmă, organizată după anumite principii şi reguli , care să permită o
privire generală asupra rezultatelor trecute, prezente şi prognozate,
totale sau parţiale, precum şi asupra factorilor care influenţează direct
principalele activităţi organizaţionale sau o parte a acestora.
5.4 Metode şi procedee creative
Metodele şi procedeele creative în management sunt ansambluri de norme şi

principii care reglementează conduita şi comportamentul managerilor în relaţia lor
cu personalul aflat în sfera de autoritate precum şi cu alţi colaboratori, în scopul
stimulării creativităţii şi inovării în procesul de management.
5.4.1 Brainstormingul
Abordarea unor probleme noi presupune întotdeauna adoptarea unor
decizii neprogramate care conţin o mare doză de inovare.
Brainstormingul are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de
variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme în
speranţa că din combinarea lor se va obţine soluţia optimă.
Brainstormingul este o modalitate de soluţionare colectivă a unor

probleme noi prin „asalt de idei”, într-un timp cât mai scurt (0,5 – 1 oră),
cu aportul unui grup format din 5 – 12 specialişti, de profesii diferite, de la
acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.
5.4.2 Sinectica
Această metodă a fost elaborată de cercetătorul american William

Gordon şi a fost aplicată cu succes în mediul Statelor Unite ale
Americii.
Metoda are la bază o serie de postulate, după cum urmează [7] :

– fiecare persoană posedă creativitate latentă
– persoanele cu moral scăzut sunt mai puţin creative
– creativitatea se bazează mai mult pe inteligenţa emoţională de cât pe
raţiune şi inteligenţă nativă
– creaţia colectivă urmează aceleaşi legi ca şi creaţia individuală.
Sinectica este o modalitate de soluţionare colectivă a unor probleme

noi prin transdisciplinaritate, într-un timp scurt (50 – 60 minute), cu
aportul unui grup format din 5 – 7 persoane, cu vârste cuprinse între
25 – 40 ani, din toate sectoarele şi domeniile de activitate ale
instituţiei/firmei, sub conducerea a doi manageri – unul din domeniul
tehnic abordat şi celălalt din afara domeniului.
5.4.3. Metoda Phillips 66
Această metodă scoate în evidenţă capacitatea grupurilor de a realiza soluţii

creative în condiţii de concurenţă. Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit
următoarele reguli de organizare şi desfăşurare a şedinţei de creativitate [7] :
– managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va

dezbate problema ce trebuie să fie soluţionată
– managerul împarte apoi grupul în 5 echipe eterogene, a câte 6
persoane dintre care se stabileşte un reprezentant la fiecare echipă
– echipele se retrag şi dezbat independent soluţiile posibile, timp de 6
minute; soluţiile vor fi înregistrate de reprezentanţii echipelor
– echipele se reunesc în cadrul grupului iniţial şi fiecare şef de echipă
expune soluţia discutată
– după audierea soluţiilor fiecărei echipe managerul alege soluţia pe
care o consideră a fi cea mai bună
– timpul total alocat pentru desfăşurarea întregului program este de 120
de minute.
Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apelând la

un grup eterogen, format din 30 de persoane, împărţit în echipe egale, a câte 6
oameni, care lucrează independent 6 minute, realizează soluţionarea unei
probleme prin concurs de idei.
5.4.4.Metoda Delphi
Etapele formale pe care trebuie să le organizeze şi să le conducă

managerul care aplică metoda Delphi sunt următoarele [11] :
– enunţarea problemei
– membrii grupului sunt solicitaţi sa stabilească soluţii oferind anonim
răspunsuri într-un chestionar conceput special pentru acea problemă
– răspunsurile sunt centralizate şi comunicate tuturor membrilor
grupului
– membrii grupului sun solicitaţi să ofere din nou soluţii la problemă
după ce au studiat răspunsurile centralizate în etapa anterioară
– ultimele două etape se repetă până se ajunge la un consens privind
soluţia problemei.
Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune

completarea, în mod repetat, de membrii unui grup conduşi de un
manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme
până când se ajunge la un consens asupra soluţiei finale.
6. COONSILII ŞI COMITETE ÎN MANAGEMENT
Este unanim recunoscut faptul că nimeni nu mai poate obţine, în societatea

modernă, super-civilizată, succese notabile lucrând independent. În acelaşi
timp, neurmărirea şi îndrumarea superficială a grupurilor în procesul muncii,
nu poate aduce nimic bun.
De foarte multe ori avem ocazia să auzim expresia: “dacă vrei să

înmormântezi o problemă, înfiinţează un comitet sau un consiliu”. Cu toate
acestea există numeroase argumente care justifică folosirea comitetelor şi
consiliilor în management. Astfel se explică de ce 80-90 % dintre firmele
americane apelează la aceste componente manageriale [11].
6.2. Caracteristici generale ale comitetelor şi consiliilor

Consiliile şi comitetele sunt componente participative ale
managementului oricărei firme, instituite sau constituite sub forma unor
grupuri de persoane cărora li se încredinţează competenţa de
soluţionare a unor probleme, cu caracter permanent sau temporar.
Caracteristici Comitete Consilii

Reglementări de organizare şi Regulamente şi norme Legi, ordonanţe, hotărâri de
funcţionare interne guvern
Efectul organizării şi Democratizarea Sporirea caracterului participativ
funcţionării managementului al managementului
Durata de funcţionare Durata de funcţionare Pe toată durata mandatului
limitată managerial
Autoritatea Consultativă, informală Decizională, formală
Obiectivele urmărite Operaţionale Tactice şi strategice
6.3. Raţiuni privind utilizarea comitetelor şi consiliilor
Utilizarea consiliilor şi comitetelor în management este întemeiată pe

numeroase raţiuni care se pot sintetiza simplu prin “necesitatea de a face sau a
nu face ceva, în deplină armonie colectivă”.
Evidenţiem în cele ce urmează şapte grupe de raţiuni care determină folosirea

consiliilor şi comitetelor:
considerente democratice;
distribuirea responsabilităţilor;
reprezentativitatea în luarea deciziilor;
comunicarea eficace;
consolidarea continuităţii;
accentuarea motivaţiei;
stoparea unor acţiuni [11], [28].
Toate aceste raţiuni sunt subordonate necesităţilor de armonizare eficientă şi

eficace a funcţionalităţii întregului sistem al instituţiei sau firmei.
6.4. Creşterea eficacităţii comitetelor şi consiliilor
Existenţa şi funcţionarea comitetelor şi consiliilor asigură multiple

avantaje în munca de conducere. Sunt însă şi situaţii când acestea au
produs unele inconveniente în procesul managerial. Din această cauză,
de multe ori se formulează aprecieri eronate, considerându-se că
instituirea sau constituirea acestor componente manageriale se
realizează printr-o selecţie nedorită, pentru a face ceva care nu este
necesar nimănui.
Principalele aspecte negative legate de existenţa şi funcţionarea

comitetelor şi consiliilor sunt:
consum nejustificat de timp şi resurse financiare;

excesul de compromisuri în formularea concluziilor;
ambiguităţi privind obiectivele urmărite;
reducerea responsabilităţii [28].
6.4. Creşterea eficacităţii comitetelor şi consiliilor
Direcţiile de îmbunătăţire a activităţii comitetelor şi consiliilor se

pot evidenţia în fiecare caz concret.
Pentru orientarea acţiunilor manageriale sunt recomandate, cu titlu

general, următoarele căi ce pot fi urmate:
dimensionarea optimă a mărimii grupurilor;

selectarea atentă a specialiştilor;
desemnarea liderului potrivit;
identificarea clară a obiectivelor;
înregistrarea şi păstrarea concluziilor întrunirilor;
urmărirea eficienţei activităţii grupurilor [28]
7. CONSIDERAŢII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ
7.1. Aspecte generale
Prin intermediul deciziei manageriale se obţine soluţionarea problematicii

generale scop-mijloace asigurându-se modalităţile de interacţiune
concretă dintre componentele sistemului instituţiei sau firmei, corespunzător
cerinţelor procesului managerial, în orice context al mediului local şi global.
Decizia constituie punctul central al procesului de management deoarece

se regăseşte în toate funcţiile şi funcţiunile sistemului instituţiei/firmei. În
general, decizia reprezintă o alegere dintre mai multe variante de acţiune, a
aceleia care este cea mai avantajoasă pentru realizarea unor obiective.
7.CONSIDERAŢII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ
7.2. Conceptul de decizie managerială
Noţiunea de decizie are, în cel mai larg sens, semnificaţia alegerii de

către o persoană a modalităţilor proprii de acţiune directă privind
rezolvarea concretă a unei probleme curente în scopul atingerii unui
obiectiv individual.
Elemente definitorii ale deciziei manageriale: decidentul, mulţimea

variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mulţimea
factorilor de influenţă, mulţimea consecinţelor şi obiectivele
decizionale.
Decizia managerială este rezultatul alegerii de către decident a

unei variante de acţiune, din mai multe posibile, în vederea
realizării obiectivelor instituţiei/firmei prin intermediul şi cu
participarea activă a uneia sau mai multor persoane din cadrul
organizaţiei .
7.3.Tipologia deciziei manageriale
Strategică Tactică Operativă
(1)
Programată Individuală
(4) Decizia
(2)
Neprogramată managerială Colectivă
(3)
Certă De risc Incertă

7.4. Procesul decizional
Scanarea sistemului instituţiei/firmei

1
Nu
2 Se cere o decizie ?
Da
Se aplică procedura de adoptare a deciziei
3 manageriale
Comunicarea şi urmărirea aplicării deciziei

4
adoptate
5 Controlul şi evaluarea rezultatelor
Nu
6 Sunt rezultate aşteptate?
Da
7 Decizie îndeplinită
7.4. Procesul decizional – procedura adoptării deciziei manageriale

Situaţia actuală Situaţia dorită
1
Identificarea problemei
Abordare obiectivă şi Abordare subiectivă şi intuitivă 2

analitică
Formularea variantelor
decizionale
Criterii de eficacitate Criterii de eficienţă

3
Alegerea variantei optime
Identificarea influenţelor şi evaluarea rezultatelor

posibile 4
Rezultatele posibile corespund Nu

5
aşteptărilor?
Da
6
Formularea deciziei
8. PROCESUL MANGERIAL
8.1. Caracterizare generală

Transformarea resurselor în produse în sistemul instituţiilor şi firmelor
cuprinde trei categorii de procese.
procese de muncă
procese de prelucrare
procesul managerial
Ştiinţa managementului
Procese de muncă Procesul

R P
Procese de prelucrare managerial
Procesul managerial este ansamblul activităţilor prin care se activează în

cadrul instituţiei/firmei conexiunile lucrative pentru ca prin intermediul
oamenilor, dispunând de toate resursele patrimoniale, conducătorii să
obţină rezultatele dorite în condiţiile mediului aflat în continuă
schimbare.
Rezultatele procesului managerial sunt influenţate de o mulţime de factori.

Specialistul american Kreitner prezintă următoarea formula a succesului în
procesul managementului ştiinţific:
S=AxMxO
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia
de a conduce (M) şi oportunităţile mediului (O) .
Procesul managerial se desfăşoară prin aplicarea unor metode şi

procedee de management adecvate şi este fundamentat pe baza unei
serii de documente – prognoze, planuri, programe de lucru,
proceduri şi instrucţiuni.
Prognozele - documente exploratorii facultative care scot în evidenţă evoluţii ale
unor factori de mediu pe un orizont de timp de minimum 10 ani.
Planurile – documente obligatorii care arată evoluţii previzionate ale obiectivelor

instituţiei/firmei cu termene cuprinse între maximum 4 – 5 ani şi minimum o lună.
Asigură baza juridică de negociere a relaţiilor contractuale între management şi
celelalte componente din sistem şi din afara sistemului – contractul de management,
contractul colectiv de muncă, contractele de achiziţii ale resurselor şi contractele de
distribuţie şi vânzare a produselor.
Programele de lucru derivă din planuri şi descriu, în detaliu, operaţiunile care

trebuie realizate în procesul managerial pe un orizont de timp de maximum o lună şi
minimum o zi lucrătoare. Programele trebuie să asigure teoretic îndeplinirea tuturor
cerinţelor cuprinse în contractele amintite anterior.
Procedurile - documente care ordonează spaţial şi cronologic operaţiunile în

fluxurile curente ale proceselor de muncă şi de prelucrări. Prin intermediul
procedurilor se asigură relaţionarea şi sincronizarea posturilor de lucru în cadrul
fluxurilor procesuale din interiorul instituţiei/firmei.
Instrucţiunile – documente cu relevanţă locală, în cadrul proceselor. Instrucţiunile

descriu conţinutul şi ordinea operaţiunilor de lucru pe fiecare loc de muncă în
structura fiecărui flux procesual organizat în interiorul sistemului instituţiei/firmei.
8.2. Componentele procesului managerial
Procesul managerial cuprinde activităţi metodologice,

organizatorice, informaţionale, şi de comunicare.
Derularea procesului managerial vizează atingerea unor

obiective ordonate pe trei nivele ierarhice :
nivelul superior/strategic
nivelul mediu/tactic
nivelul de bază/ operaţional
Procesul managerial corelează componentele funcţionale ale

instituţiei/firmei
funcţiile proceselor de muncă – organizaţia
funcţiunile proceselor de prelucrare – patrimoniul
decizia managerială – managementul
Decizia
managerială
PM Funcţiile
organizaţiei
Funcţiunile
patrimoniului
Decizia managerială rezultă din soluţionarea matricei funcţiilor şi funcţiunilor

instituţiei/firmei [42].
P O A C CA
Funcţiile instituţiei/firmei
Funcţiunile instituţiei/firmei CD P – previziune
CD – cercetare-dezvoltare O – organizare
Pd
Pd – producţie A – antrenare
Co – comercializare Co
C – coordonare
AE – analiză economică AE
CA – control şi audit
Ps - personal Ps
8.3. Principii şi cerinţe generale ale procesului managerial
Principii generale de organizare şi desfăşurare
Principiul actualizării metodelor şi tehnicilor de lucru

Principiul perpetuării
Principiul managementului participativ
Principiul maximizării satisfacţiilor
Principalele cerinţe impuse de standardele internaţionale
Protecţia şi securitatea mediului natural;

Securitatea şi sănătatea muncii;
Asigurarea calităţii serviciilor şi produselor;
8.4. Rolurile şi activităţile managerilor
Piramida ierarhică :
S –nivelul strategic; T – nivelul tactic; O – nivelul operativ.
Rolul managerilor:
OS - orientare strategică; D - dinamizarea proceselor; CS - asigurarea climatului social.
OS D CS
Activităţile managerilor
tehnice;de conducere; administrative
8.4. Rolurile şi activităţile managerilor
Particularităţi ale muncii managerilor [28],[42]
• rezultatele muncii se obţin prin intermediul oamenilor conduşi

• răspunderea este pentru munca proprie şi a subordonaţilor
• timpul se alocă în ordinea importanţei problemelor
• managerii acţionează ca mediatori pentru armonizarea intereselor
individuale ale oamenilor cu cele ale instituţiei/firmei
• ori de câte ori apar situaţii noi în procesul de management,
managerii adoptă decizii apelând la concepte teoretice, pe baze
analitice, fără a pierde din vedere particularităţile de moment şi loc.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
9.1.Caracterizare generală
Instituţiile şi firmele moderne au în vedere la elaborarea documentelor

cu caracter previzional, trei direcţii principale de acţiune [12] :
adaptarea la mediu pentru a răspunde prompt la

provocările concurenţilor
angajarea pe termen lung pentru a face faţă schimbărilor

de mediu
alocarea resurselor pentru a răspunde cerinţelor de

performanţă prin excelenţă operaţională.
Identificarea şi adoptarea modalităţilor de acţiune pe cele trei direcţii

reprezintă una dintre preocupările permanente ale managementului
pentru orientarea strategică a instituţiilor şi firmelor
9.1.Caracterizare generală
Prima abordare temeinică a strategiei a aparţinut lui Alfred Chandler în lucrarea

Strategy and Structure, publicată în anul 1962, unde strategia este definită ca,
„determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei

întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru realizarea acelor obiective” [30].
Numeroasele încercări de a defini acest concept scot în evidenţă tendinţele de

specializare pe domenii restrânse ale unor echipe de cercetare în management.
În literatura românească părerile sunt foarte apropiate şi converg spre o
formulare generală, acceptabilă atât pentru instituţii cât şi pentru firme.
Strategiile sunt documente programatice de funcţionare ale instituţiei/firmei

pe termen mediu şi lung privind realizarea misiunii asumate de fondatori şi
managementul de vârf, pe baza unor politici specifice şi a unor obiective de
performanţă susţinute de resursele necesare, în condiţii competiţionale
bazate pe loialitate şi pe schimbarea permanentă a factorilor de mediu.
6.2. Componentele strategiei
Instituţia sau firma obţine prin intermediul strategiilor răspunsurile cele

mai bune la următoarele întrebări existenţiale pe termen mediu şi lung :
• ce oportunităţi ar trebui căutate atunci când se schimbă condiţiile de mediu

(noi descoperiri în domeniul cunoaşterii, noi reglementări etc.) pentru a
răspunde noilor aşteptări şi speranţe ale beneficiarilor/clienţilor?
• cum trebuie alocate resursele în cadrul compartimentelor instituţiei/firmei?
• cum poate deveni instituţia/firma mai competitivă în comunitatea sau pe
piaţa unde acţionează sau pe alte pieţe unde doreşte să intre?
• ce trebuie făcut pentru ca instituţia/firma să se angajeze pe termen lung şi
să suporte toate schimbările care se produc în mediu?
Formularea strategiei instituţiei/firmei are în vedere următoarele

elemente componente caracteristice: misiunea, politica, obiectivele,
termenele de realizare şi opţiunile. Toate acestea sunt cuprinse în
planul şi bugetul instituţiei/firmei care reprezintă instrumentele
concrete de exprimare sintetică a strategiei şi cu care se operează în
exercitarea funcţiei de previziune.
9.2.1.Misiunea instituţiei şi firmei
Există uneori tendinţa de a considera misiunea ca un scop în sine,

limitat doar la „a realiza satisfacţia publică a părţilor implicate” sau „a
obţine profit”, ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferenţierii între
organizaţii pentru că toate urmăresc aceste scopuri.
Peter Drucker, cunoscut susţinător american al şcolii moderne de

management, arată că “satisfacerea clientului reprezintă misiunea
oricărei afaceri, ceea ce clientul gândeşte, crede şi doreşte în orice
moment trebuie acceptat de manageri ca un fapt obiectiv” [18] .
Misiunea instituţiei/firmei presupune exprimarea

răspunsurilor la o serie de întrebări după cum urmează:
Cine suntem? Ce facem? Cu ce ne deosebim de alţii?
Încotro ne îndreptăm?
9.2.2.Politica instituţiei şi firmei
Politica instituţiei/firmei este un concept teoretic asupra căruia au fost

emise o serie de accepţiuni contradictorii în practica managerială.
Majoritatea autorilor arată că politica instituţiei/firmei este o

concretizare a culturii manageriale şi exprimă concepţiile de bază în
legătură cu îndeplinirea misiunii firmei. În acelaşi timp se apreciază că
politica instituţiei/firmei are o arie mare de cuprindere şi un grad redus
de detaliere privind concretizarea obiectivelor strategiei.
Politica instituţiei/firmei este modalitatea de acţiune social-

istorică care cuprinde relaţiile, orientările şi manifestările pe baza
cărora se stabilesc direcţiile principale ce trebuie urmate de toţi
salariaţii pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor strategiei.
9.2.3.Obiectivele, termenele şi opţiunile instituţiei şi firmei
Obiectivele sunt elementele strategiei care arată nivelurile
concrete de performanţă pe care instituţia/firma urmăreşte să le
atingă.
Obiectivele se ordonează pe trei nivele ierarhice:
obiectivele generale-strategice;
obiectivele tactice-funcţionale;
obiectivele operaţionale-curente.
Termenele sunt perioadele de timp previzionate pentru realizarea

obiectivelor şi se alocă astfel:
obiectivele generale-strategice – 1 până la 4 sau 5 ani
obiectivele tactice-funcţionale – 1 până la 4 trimestre
obiectivele operaţionale-curente – o zi până la o lună.
Opţiunile – modalităţi posibile de realizare a obiectivelor la

termele stabilite.
9.2.4. Planul şi bugetul
Planul cuprinde suita operaţiunilor procedurale prin intermediul

cărora urmează a fi atinse obiectivele iar bugetul arată ce plan de
cheltuieli şi venituri implică realizarea obiectivelor.
Planul se poate prezenta sub formă scrisă sau pe cale orală/mentală.

Planul scris este strategic sau tactic, are caracter formal, este întocmit
în mod riguros, la intervale de timp repetate şi urmăreşte îmbunătăţirea
situaţiei viitoare. Planul strategic se referă la obiectivele pe termen lung
şi se modifică la perioade de 3 până la 5 ani. Planul tactic se referă la
obiectivele cu termen de până la un an şi se modifică anual. Planul
mental are caracter informal şi operativ, se realizează spontan, pe
baza analizelor de moment, se referă la obiectivele cu termen imediat
sau zilnic şi se păstrează în agenda sau în memoria managerilor.
În sensul cel mai larg, planul şi bugetul reprezintă documentele care

cuprind seria ordonată a operaţiunilor destinate să conducă la aplicarea
strategiei. Planul şi bugetul sunt de fapt pârghiile principale de concepere
şi de realizare ale procesului de management.
9.3. Tipologia strategiilor instituţiei şi firmei
Orientarea pe termen mediu şi lung a instituţiilor şi firmelor

se realizează apelând la două tipuri distincte de strategii.
Strategia de sistem sau strategia corporativă, relevă

aspectele de ansamblu, corporative sau de sistem.
Strategia de produs sau de strategia de afacere, relevă

aspectele legate de un anumit serviciu, produs, afacere
sau parte din activitatea generală a sistemului
6.3.1. Strategii de sistem

Strategiile de sistem au ca obiectiv final perpetuarea şi succesul pe
termen lung al instituţiei/firmei în întregul ei.
Dinamica acţiunilor este adaptată în funcţie de complexul factorilor interni

şi de mediu care impun o gamă tipologică a strategiilor de sistem.
Strategii de creştere
Strategii de consolidare
Strategii de sistem Strategii de redresare
Strategii combinate
Strategii de descreştere
6.3.2.Strategii de produs
Strategiile de produs indică acţiunile cu scop competitiv, prin intermediul
cărora se poate dobândi o poziţie favorabilă pe piaţă pentru fiecare produs
sau serviciu în parte.
Opţiuni
Strategii ofensive • Concurenţă prin preţuri
• Concurenţă prin diferenţiere

Strategii de produs
Strategii defensive • Ocuparea unui segment de

piaţă
6.4.Managementul strategic
În practica managerială se confundă de multe ori conceptul de

management strategic cu strategia însăşi. Pentru a diferenţia cele două
concepte este suficient să răspundem la următoarea întrebare: de ce o
instituţie/firmă care dispune de o strategie bună nu obţine întotdeauna
rezultatele aşteptate? Răspunsul este că, nu întotdeauna o strategie
bună este urmată şi de o aplicare bună.
Managementul strategic este un proces care se include în

procesul general de management al instituţiei/ firmei şi este
format dintr-un ansamblu de activităţi prin care se stabileşte
direcţia de dezvoltare a sistemului, se adoptă deciziile de alocare
şi utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor, se
urmăreşte realizarea acestora şi se reformulează acţiunile pentru
ciclurile următoare de evoluţie.
6.4.Managementul strategic
Etapa Conţinutul etapei Legătura de reacţie
Actualizarea misiunii şi politicii

I instituţiei/firmei
Evidenţierea performanţelor pentru fiecare Analiza anuală a

II rezultatelor şi
obiectiv al strategiei adoptate
reformularea
opţiunilor pentru un
Formularea şi adoptarea deciziilor
nou ciclu anual din
III manageriale privind planurile strategice
strategie
detaliate pe unităţi structurale de lucru
Comunicarea planurilor şi bugetelor pe

IV
unităţi structurale de lucru
V Monitorizarea şi controlul aplicării planurilor

şi bugetelor pe unităţi structurale de lucru
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.1. Prezentare generală
Structura ierarhizată a stat la baza evoluţiei civilizaţiei, începând de la

edificarea piramidelor vechiului Egipt, continuând cu catedralele medievale
şi ajungând până la cele mai complexe realizări ale lumii de astăzi.
În prezent se pun în valoare principii noi privind optimizarea ierarhizării

imprimând structurilor de organizare un caracter dublu, vizibil sau formal şi
nevizibil sau informal, capabil să elimine birocratizarea excesivă, mai ales
în cazul marilor companii naţionale şi internaţionale [7],[30].
Organizarea are două componente majore: procesele sistemului (de

muncă, de prelucrare, de management) şi structurile sistemului.
Corespunzător acestor componente, organizarea îmbracă două aspecte
principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
10.2. Organizarea procesuală
Organizarea procesuală se referă la procesele de muncă, de prelucrare
şi de management şi se evidenţiază prin intermediul statelor de funcţii
sau de posturi de lucru ale ierarhiilor sistemului instituţiei/firmei.
10.2.1. Postul de lucru
Elementul de bază al proceselor organizare este postul de lucru.
AUTORITATE
C R
O Ă
M - Activităţi S
P (Atribuţii P
E Sarcini) U
T - Relaţii de N
E muncă D
N E
Ţ R
Ă E
OBIECTIVE
10.2.1. Postul de lucru
Fiecare post de lucru este caracterizat prin două mărimi ale componentelor
proprii: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii [28].
Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de activităţi

distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul realizării
obiectivelor. În cazul posturilor de execuţie numărul de activităţi este mic şi
frecvenţa realizării mare ceea ce arată că sfera de cuprindere este mică. În
cazul posturilor de conducere numărul de activităţi este mare şi frecvenţa
redusă ceea ce indică o sferă mare de cuprindere.
Profunzimea muncii se referă la ponderea activităţilor pentru care titularul

postului are libertatea de a decide cum planifică şi cum îşi organizează
propria muncă. În cazul posturilor de execuţie ponderea acestor activităţi
este mică şi, evident, profunzimea muncii este redusă. Pentru posturile de
conducere ponderea activităţilor pentru care există libertatea de a decide
planificarea şi organizarea propriei munci este mare, profunzimea muncii
fiind mare.
10.2.2.Compartimentarea proceselor de muncă
Gruparea mai multor posturi de execuţie, cu conţinut similar sau

complementar, se numeşte compartimentare.
Un compartiment de muncă este format din totalitatea posturilor care

presupun activităţi orientate spre îndeplinirea unor obiective care aparţin
unui post de conducere.
Compartimentarea proceselor se realizează pe baza următoarelor

criterii: natura activităţilor (fizice-intelectuale); produsele sau serviciile
realizate; clienţii; zona geografică de lucru. În raport cu aceste criterii,
compartimentele care se formează pot avea structură funcţională sau
operaţională, pe unităţi de afaceri sau pe zone
geografice.
10.2.3.Relaţiile de muncă
funcţionale de execuţie de stat major
de autoritate
de cooperare
Relaţiile de muncă
de control
de reprezentare
10.2.4. Nivelele ierarhice
Ansamblul compartimentelor plasate pe linii orizontale, la aceeaşi

distanţă faţă de managementul de vârf, formează un nivel ierarhic.
Eşalonul ierarhic A Nivelul ierarhic 1

(Linia de autoritate)
B C 2
D E F G 3
10.2.4. Nivelele ierarhice

Piramida ierarhică
1
3 1
H .
. 2
. H .
. .
N N
B B
Piramida Piramida
alungită aplatizată
log S
S = 1 + n + n 2 + ..... + n N N=
log n
10.3. Organizarea structurală
Conceptul de structură sugerează ansamblul constructiv pe termen lung

care asigură stabilitatea şi evoluţia proceselor în cadrul instituţiei/firmei.
Chiar în condiţiile schimbării mai multor generaţii de manageri, structura
se poate menţine neschimbată.
Organizarea structurală se realizează prin trei documente definitorii :
Organigrama (O) – ”expresia grafică a organizării”

Regulamentul de organizare si funcţionare (ROF) - ” constituţia ”
Regulamentul de ordine interioară (ROI) - ” codul penal ”
10.3.2. Principii de organizare structurală
1. Principiul unităţii obiectivelor

2. Principiul eficienţei şi eficacităţii (competitivităţii)
3. Principiul sferei de autoritate
4. Principiul eşalonului (scalar)
5. Principiul delegării şi descentralizării
6. Principiul responsabilităţii absolute
7. Principiul unităţii de comandă
8. Principiul nivelului de autoritate
9. Principiul diviziunii muncii
10. Principiul definirii funcţiei
11. Principiul separaţiei (controlului)
12. Principiul echilibrului
13. Principiul flexibilităţii
14. Principiul facilitării actului de conducere
10.3.3. Tipologia structurii de organizare
În prezent există numeroase opinii privind tipologia structurilor de
organizare. În cele ce urmează se prezintă o suită tipologică, după
criteriul complexităţii structurilor.
1. Structura antreprenorială
1
1
2 3
2 3 4 4 5 6
7 8 9
5 6
10
Structură antreprenorială Structură antreprenorială

simplă prefuncţională
2. Structura funcţională
1
2 3
4 5 6 7 8
9 9 9 9 9
10 10 10 10
3. Structura pe unităţi descentralizate de cost
1
2 2
3 4 5
6 7 6 7 6 7
4. Structura matriceală
2 3 4 5 6
7 9
8 10
5. Structura de tip conglomerat
1
2
11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
Conflictul angajaţi - angajatori se amplifică din ce în ce mai mult în

contextul creşterii competiţiei pe piaţa muncii. În aceste condiţii este
foarte important climatul social în interiorul instituţiei/firmei.
Resursa umană asigură existenţa şi evoluţia oricărei instituţii sau firme.

Evident, oamenii reprezintă forţa creatoare sub aspect spiritual,
ştiinţific, tehnic şi economic. Eficacitatea şi eficienţa utilizării celorlalte
resurse depinde într-o măsură hotărâtoare de resursa umană [28], [30]
Succesul în realizarea climatului social dorit presupune înţelegerea

particularităţilor factorului uman prin prisma creativităţii şi inovării, a
modelelor umane în general şi a modelelor comportamentale
de grup ale salariaţilor în special.
11.2. Creativitate şi inovare
Prepararea: observarea problemei, enunţul

datelor, acumularea informaţiilor, formularea
ipotezelor
Incubaţia:
formularea sub-conştientă a soluţiilor posibile
Este o soluţie Nu
acceptabilă?
Da
Iluminarea:
conturarea soluţiei optime
Verificarea:
desăvârşirea soluţiei optime, aplicarea soluţiei optime
în condiţii de laborator, experimentarea
Problemă rezolvată
Schema logică a procesului de creaţie şi inovare


Persoanele care posedă într-o anumită măsură capacităţi de
creativitate şi inovare sunt recunoscute după o serie de caracteristici
dintre care cele mai frecvente sunt [7]:
– sensibilitate la problemele curente şi disponibilitatea de a cerceta

în vederea modificării şi/sau îmbunătăţirii soluţiilor existente
– flexibilitate în gândire şi operarea cu informaţii şi concepte diferite
de cele folosite în mod curent
– acceptarea cu uşurinţă a experienţelor noi
– motivare puternică pentru succes şi forţă de convingere
– capacitate de a suporta presiuni şi conflicte din partea forţelor
conservatoare şi imobiliste
Creativitatea şi inovarea pot fi stimulate prin urmărirea şi aplicarea unor

reguli simple, care pot fi sintetizate după cum urmează [7]:
– menţinerea unui contact permanent între manageri şi subordonaţi

– identificarea şi încurajarea persoanelor cu calităţi creative
– încurajarea climatului permisiv la idei şi soluţii noi
– asigurarea condiţiilor muncii independente pentru creatori şi novatori
– acceptarea, uneori, a eşecurilor
– nu trebuie impus tuturor salariaţilor să aibă spirit creativ şi novator
– admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creator
– motivarea morală şi materială a creatorilor şi novatorilor corespunzător
performanţelor generale atinse.
11.3. Modele umane
Climatului social armonios este determinat în cea mai mare măsură de

înţelegerea particularităţilor fiecărui om în cadrul procesului de muncă.
Aceste particularităţi sunt generate de aspecte comune, cum sunt [28]:
– salariaţii au o dublă calitate – producători şi consumatori

– ca membri ai societăţii civile salariaţii sunt familişti, aparţin unor
comunităţi etnice, religioase, politice şi au anumite obligaţii civice,
generatoare de nevoi şi aspiraţii personale
– salariaţii nu pot fi trataţi în bloc, pornind de la un model comun care
exprimă media calităţilor resursei umane; fiecare persoană se distinge
prin capacitatea de muncă, aspiraţii, atitudini, comportament,
disponibilitate de angajare şi răspundere etc.
– fiecare salariat are o personalitate specifică, definită prin caracter,
temperament, abilităţi, competenţă profesională, care poate fi influenţată
de factori etnici, religioşi, politici, profesionali ş.a.
– relaţia conducător-subordonat trebuie să se bazeze pe respectarea
demnităţii umane pentru toţi membrii organizaţiei, indiferent de poziţia
ierarhică.
11.3. Modele umane

Salariaţii nu pot fi trataţi în bloc, pornind de la un model comun. Fiecare
persoană se distinge prin capacitatea de muncă, aspiraţii, atitudini,
comportament, disponibilitate de angajare şi răspundere etc.
Interesantele concluzii ale unor recente studii realizate de cercetătorul E.

Schein, au sugerat 4 modele umane convenţionale care pot fi utile în
formarea climatului social armonios [44].
Modele umane convenţionale
Omul economic Omul social Omul autodidact Omul complex

pasiv implicat social perfecţionist interactiv
neafectiv afectiv autonom colegial
materialist altruist competent polivalent
fără iniţiativă cu iniţiativă responsabil responsabil
activ cu iniţiativă
11.3.Modelele comportamentale de grup
Constituirea compartimentelor, în cadrul structurii organizatorice a
instituţiei/firmei, presupune formarea unor grupuri umane în care
predomină anumite caracteristici.
Cunoscutul cercetător K. Davis, a identificat patru modele convenţionale

comportamentale prin care se explică diferite concepţii de bază ale
culturii manageriale [44]
Modele convenţionale comportamentale de grup
Grupul autocratic Grupul custodial Grupul suportiv Grupul colegial

- şef autoritar - şef autoritar - şef cooperant - şef colegial
- colaboratori apatici - pasivitate - iniţiativă - specific cercetare
- motivare negativă - motivare după - motivare afectivă - poli-calificare
rezultate - parteneriat
12. PUTERE ŞI CONFLICT
12.1.Conceptul de putere
Climatul social este determinat de calitatea relaţiei dintre manageri şi

subordonaţi precum şi de calitatea relaţiilor dintre salariaţi, în general.
Degradarea acestor relaţii determină apariţia conflictelor a căror evoluţie
este influenţată de diferenţa de putere dintre protagonişti.
A avea puterea în cadrul unei instituţii sau firme poate constitui o fascinaţie
pentru mulţi oameni.
Puterea este un parametru al relaţiilor interpersonale care se

întemeiază pe calităţi native, autoritate şi resurse. Ea conferă
unei persoane capacitatea de a modifica comportamentul şi
conduita alteia sau a unui întreg grup.
În dorinţa de a câştiga puterea oamenii se pot manifesta diferenţiat, în

funcţie de intensitatea nevoii de putere, particularităţile individuale,
nivelul de educaţie etc.
Evitarea regulilor
Direcţii de acţiune pentru câştigarea Politica personală

puterii [7]
Educarea adepţilor
Atacul organizaţiei
Cercetările experimentale şi studiile statistice cu privire la oamenii
care obţin puterea, au scos în evidenţă două tipuri de personalităţi [7]:
– individul dornic de putere, în termeni negativi: ambiţios,

agresiv, lipsit de scrupule, adesea dezechilibrat psihic
– individul considerat benefic, în termeni pozitivi: calm,

binevoitor, capacitate ridicată de sinteză şi analiză, influenţează pe
alţii pentru a realiza obiectivele instituţiei/firmei, a utiliza în mod
eficient resursele şi chiar pentru a-i face să se simtă ei înşişi mai
puternici.
Sursele principale de dobândire a puterii pe căi corecte sunt
abordate în cadrul grupurilor cu o cultură pozitivă, forte sau de reţea.
Reglementările legale
Competenţa profesională
Surse principale pentru dobândirea puterii
Relaţiile sociale
Personalitatea şi carisma
12.2.Conflictul organizaţional
Deoarece structura sistemului instituţiei/firmei reuneşte compartimente

formate din grupuri de oameni reprezentând o mare varietate de
modele, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie. În
oricare grup social conflictele sunt inevitabile.
Conflictul este o stare tensionată provocată de existenţa unor

interese divergente sau critici reciproce între două sau mai
multe persoane ori grupuri care trebuie să intre în interacţiune
pentru a îndeplini un obiectiv, a impune o decizie managerială
sau pentru a soluţiona o problemă.
12.2.Conflictul organizaţional
Clasificarea conflictelor organizaţionale
Funcţionale Între persoane
Conflicte
1 2
organizaţionale
Între grupuri
Disfuncţionale 3
Spontane Acute Cronice
Criterii de clasificare
1 efectul asupra grupului organizaţional şi performanţelor acestuia

2 sfera de cuprindere a conflictului
3 durata şi modul de evoluţie a conflictului
12.3. Sursele de conflict

Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntările interpersonale sau de la
confruntările dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de conflict sunt
diferenţiate în funcţie de partenerii aflaţi în conflict [7],[28].
12.3.1. Sursele conflictelor dintre persoane

Diferenţele de pregătire profesională, capacitatea de efort şi rezistenţa la
stres
Diferenţele de caracter, de comportament şi de stil de muncă
Hărţuiala sexuală
Sexismul
Comportamentele dificile ale unor persoane
Diferenţierile ierarhice exagerate

12.3.2. Sursele conflictelor dintre grupuri de persoane
Interdependenţa dintre posturile de lucru şi/sau dintre compartimentele

structurii de organizare
Diversitatea obiectivelor conduce la formarea unor compartimente

specializate care devin concurente în privinţa alocării resurselor.
Definirea ambiguă a obiectivelor de grup se manifestă prin lipsa de

claritate în transmiterea deciziilor manageriale, existenţa unor paralelisme
între posturi de lucru din diferite compartimente, imprecizia definirii
elementelor postului de lucru
Definirea şi delimitarea unor grupuri creează o serie de stereotipii în

gândire care pot merge de la aprecierea diferită a orizontului de timp şi la
implicaţiile acestuia până la diferenţe de statut profesional. Chiar şi atunci
când diferenţele de statut profesional sunt neglijabile, se pot auzi expresii
cu caracter general, ca: “toţi cei de la contabilitate sunt nişte birocraţi”, sau,
“toţi cei ce au ajuns în funcţii de conducere au devenit agresivi” etc.
12.4. Consecinţele conflictelor
Consecinţele conflictelor pot fi favorabile sau defavorabile. Astfel,

conflictele funcţionale motivează oamenii pentru a găsi idei şi soluţii noi,
favorabile înnoirii şi schimbării proceselor de muncă. Conflictele
disfuncţionale generează risipă de energii, timp şi bani cu consecinţe
defavorabile pentru instituţie/firmă [7], [28].
Conflictele disfuncţionale între persoane sunt totdeauna urmate de o

serie de consecinţe care se rezumă la: animozităţi, frică, resentimente,
insatisfacţii, frustrări, agresivitate, absenteism, randament scăzut, stres şi,
de multe ori, părăsirea locului de muncă.
Conflictele disfuncţionale între grupuri au efecte profund defavorabile

pentru climatul social:
Modificări în interiorul fiecărui grup, determinate de continuarea sau
escaladarea unor conflicte acute ori cronice, se manifestă prin creşterea
coeziunii membrilor şi apariţia unui lider informal autoritar
Concentrarea excesivă asupra obiectivelor de grup
Apariţia şi dezvoltarea unor percepţii eronate
Polarizarea comportamentelor şi atitudinilor
Degradarea comunicării
13 STRESUL ORGANIZAŢIONAL
13.1.Conceptul de stres
Salariaţii suportă numeroase solicitări psihice sau fizice care necesită
capacitate de adaptare la cerinţele proceselor (de muncă, de prelucrări şi
manageriale). Aceste solicitări au, în mod evident, efecte importante
asupra performanţelor profesionale.
Este ştiut faptul că adaptarea la mediu este o necesitate obiectivă a

existenţei biologice. Modificările frecvente ale factorilor de mediu solicită
la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării,
provocând aşa numita stare de stres [7].
Stresul este starea biologică de alertă care mobilizează întregul corp

uman pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau ameninţări
provocate de complexul factorilor de mediu.
13.2.Componentele stresului
Stresul apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea

fizică şi/sau psihică a organismului este solicitată de factori interni şi
externi faţă de care omul nu are soluţii tip pentru a reduce sau elimina
agresivitatea lor. Se poate afirma că stresul este rezultatul interacţiunii a
două componente: sursa de stres şi starea organismului.
Sursa de stres se defineşte prin totalitatea factorilor sau stimulatorilor

care provoacă o solicitare afectivă puternică asupra organismului.
Starea organismului se defineşte prin totalitatea reacţiilor emoţionale

vizibile – comportament, limbaj, mişcări, precum şi prin modificarea
diferitelor constante fiziologice sau psihologice – tensiune arterială, puls
glicemie sau apatie, agresivitate, pierderea încrederii de sine etc.
Tipologia surselor de stres este ordonată după trei criterii: (1) – numărul
factorilor care acţionează simultan; (2) – numărul persoanelor afectate;
(3) – natura factorilor care acţionează
Individuale
Unice
Surse
Colective
1 de stres 2
Multiple
Generale
3
Fizice Chimice Biologice Psihologice

Starea organismului parcurge trei stadii evolutive în timpul adaptării la
factorilor surselor de stres ale mediului [7]:
– stadiul de alarmă care cuprinde faza de şoc, manifestată prin scăderea

tensiunii arteriale, a temperaturii şi o depresie a sistemului nervos, urmată de
faza de contra-şoc, în care apar reacţii de apărare
– stadiul de rezistenţă în care organismul pare că s-a adaptat la noua
situaţie, comportându-se relativ normal
– stadiul de epuizare este efectul fazei de contra-şoc prelungit şi arată că
adaptarea nu mai poate fi menţinută.
13.3. Tipologia stresului
Criterii de ordonare: (1) – efectele stresului asupra organismului; (2) –
frecvenţa manifestării factorilor de stres; (3) – natura surselor de stres.
Episodic
Eustres
Tipuri
Ciclic
1 de stres 2
Distres
Cronic
3
Profesional Situaţional Psihic Sub-solicitare Supra-solicitare

13.4. Particularităţi ale stresului organizaţional
La baza stresului organizaţional se află două situaţii de natură psihologică:

conflictul de rol şi ambiguitatea rolului.
Conflictul de rol apare atunci când o persoană, care ocupă un anumit post,
este supusă unor solicitări contradictorii sau chiar inacceptabile. De cele mai
multe ori, persoana în cauză se află între conducător şi proprii colegi de
muncă, fapt ce conduce la apariţia unor situaţii conflictuale sub diverse
forme.
Ambiguitatea rolului este determinată de insuficienţa informaţiilor, clare şi

oportune, necesare pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor de serviciu.
Persoana aflată în această situaţie se confruntă cu necunoaşterea exactă a
obiectivelor, a performanţelor solicitate, a criteriilor de evaluare etc.
Cele două categorii de surse se manifestă în mod diferenţiat de la o firmă la

alta şi de la o persoană la alta în cadrul aceleaşi firme, în funcţie de poziţia
ierarhică.
13.5. Efectele stresului organizaţional
Reacţiile la acţiunea surselor de stres sunt diferite de la o persoană la alta. Unele

persoane consideră stresul ca un factor puternic energizant în timp ce altele sunt
afectate în mod neplăcut [7].
În cazul oamenilor asupra cărora stresul are acţiuni nocive, au fost evidenţiate cinci
categorii de efecte cu potenţial negativ:
efecte subiective: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,

indispoziţie, scăderea dramatică a încrederii şi stimei de sine, nervozitate, sentiment
de singurătate
efecte comportamentale: predispoziţie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea,
izbucniri emoţionale, tendinţa de a fuma şi/sau de a mânca excesiv, comportament
impulsiv, râs nervos.
efecte cognitive: scăderea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă,
scăderea atenţiei, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale
efecte fiziologice: creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea
gurii, transpiraţii reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură şi de frig
efecte organizaţionale: absenteism, demisii, productivitate mică, izolare,
insatisfacţie în muncă, reducerea responsabilităţii şi loialităţii faţă de firmă.
14 MOTIVAŢIA
14.1.Conceptul de motivaţie
Conceptul de motivaţie explică şi identifică, în acelaşi timp, comportamentul oamenilor

în relaţiile lor cu instituţia sau firma. Astfel, în condiţiile când toţi beneficiază de avantaje
egale, performanţele individuale pot fi extrem de variate. Acest lucru se explică prin
faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru toţi.
Motivaţia nu trebuie confundată cu motivarea. Motivarea are o relevanţă juridică şi

este folosită în apărarea unor cauze. În management termenul de motivare este utilizat
de subordonaţi pentru a justifica anumite nerealizări în timp ce motivaţia cuprinde
acţiunile managerilor în relaţia lor îndelungată cu subordonaţii, are semnificaţii
psihosociale,se referă la situaţiile normale interumane şi nu la cele speciale.
Conceptul de motivaţie cuprinde totalitatea acţiunilor prin care sunt

stimulaţi toţi oamenii interesaţi de soarta instituţiei/firmei să contribuie în
perioade cât mai lungi, direct sau indirect, conştient sau nu, pe baza
corelării intereselor şi aspiraţiilor comune, la realizarea performanţelor
organizaţiei.
14 MOTIVAŢIA
Studiul sistematic al comportamentului uman în procesul muncii a evidenţiat că

motivaţia rezultă din combinarea a două elemente: motivele şi stimulentele [7].
Motivaţia = Motive + Stimulente
Motivele sunt cauze, raţiuni sau temeiuri subiective resimţite de oameni ca expresie
a nevoilor şi aşteptărilor personale, care se manifestă, de regulă, ca surse de stres.
Nevoile sunt percepute de oameni ca lipsuri sau ca dorinţe la un moment dat.
Aşteptările sunt credinţe ale oamenilor că există şanse pentru a depăşi nevoile
resimţite prin efort personal.
Motivele = Nevoi + Aşteptări
Stimulentele sunt resimţite de oameni ca factori motivaţionali, fac parte din mediul
de muncă creat de manageri în scopul orientării şi încurajării eforturilor umane spre
activităţi performante, în interesul organizaţiei şi implicit al instituţiei/firmei.
14 MOTIVAŢIA
Clasificarea motivelor
Primare/de bază (alimente,îmbrăcăminte, locuinţă, …)

Motive
Secundare/ sociale (stima de sine, simţul datoriei,autoafirmarea..)
Clasificarea stimulentelor
Economice (salarii şi alte stimulente asimilate salariilor)

Stimulente Spirituale ( acordarea sprijinului pentru perfecţionare ..)
Relaţionale ( statut de membru al grupurilor de elită în organizaţie)
14 MOTIVAŢIA
14.2.Tipologia motivaţiei
Pozitivă Negativă
Cognitivă 1 Intrinsecă
4 MOTIVAŢIA 2
Afectivă 3 Extrinsecă
Materială Nematerială
Criterii
1 – satisfacţiile salariaţilor
2 – poziţionarea stimulentelor în raport cu salariaţii
3 – natura stimulentelor
4 – personalitatea salariaţilor
14 MOTIVAŢIA
14.3.Teorii motivaţionale
În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase abordări
teoretice privind motivaţia, [7],[28],[30],[44]. Profesorul spaniol Juan
Perez Lopez a pus în evidenţă trei tipuri de teorii în funcţie de
premizele motivaţie [7] :
– teorii mecaniciste care concep comportamentul uman în mod

mecanicist, considerând că oamenii sunt motivaţi doar prin stimulente
economice
– teorii antropologice care concep comportamentul uman strict biologic,

considerând că oamenii sunt motivaţi doar prin stimulente economice şi
spirituale
– teorii psihologice care concep comportamentul uman în context

social, considerând că oamenii sunt motivaţi prin stimulente economice,
spirituale şi relaţionale.
14 MOTIVAŢIA
14.4. Postulatul de bază şi teoremele motivaţiei
Motivaţia oamenilor este determinată în mod decisiv de climatul

social existent în instituţie/firmă. Astfel, într-o instituţie sau firmă cu
climat de înaltă responsabilitate există următoarea gradare a
stimulentelor:
– stimulent puternic – realizări prin câştiguri şi celebritate

– stimulent moderat - ocuparea unor funcţii de conducere
– stimulent foarte redus – afilierea la organizaţie.
În ultimii ani a apărut şi se dezvoltă aşa numitul curent

motivaţional în management al cărui postulat de bază a fost
formulat de profesorul american Ian Duncan [7]:
“un om nu poate motivaţiona pe un altul, dar poate demotivaţiona

cu uşurinţă o sută”.
14 MOTIVAŢIA
14.4. Postulatul de bază şi teoremele motivaţiei

Postulatul enunţat anterior a permis formularea unor teoreme care completează
schema motivaţiei, în cazul firmelor cu climat social turbulent [7].
Teorema 1. Într-un mediu dominat de concurenţa mondială necruţătoare, firma

nu poate da salariaţilor săi mai mult decât primeşte. Creşterea salariilor şi a
celorlalte stimulente economice cu o rată mai mare decât rata profitului
condamnă firma la faliment.
Teorema 2. Toate deciziile sau acţiunile care se referă la schimbări majore,
adoptate în manieră neparticipativă, declanşează reacţii de respingere care
conduc la eşec.
Teorema 3. Motivaţia este obţinută de acei manageri care comunică salariaţilor
o viziune clară asupra obiectivelor generale, precum şi obligaţiile fiecărui om
sau ale fiecărei echipe la realizarea acestora.
Teorema 4. Managementul motivaţional presupune adoptarea principiului
descentralizării în structurile de organizare ale firmei.
Teorema 5. Dacă prin management sunt dezvoltaţi factorii subiectivi, interni, ai
motivaţiei şi se ordonează aceştia pentru a se respecta valorile şi credinţele
personale ale fiecărui om, munca dobândeşte o componentă de plăcere.
Teorema 6. Firma care pune în practică, prin factori nepecuniari, un
management mai motivaţional decât concurenţii săi va ajunge la o eficacitate
care îi permite să mărească avantajele pecuniare ale salariaţilor.
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT
Informarea a fost din totdeauna acţiunea umană cu cel mai mare

potenţial de dinamizare a grupurilor sociale. Informaţiile noi aduc
răspunsurile căutate la numeroasele întrebări pe care ni le punem ori
de câte ori căutăm să realizăm mai repede şi cu rezultate mai bune
obiectivele profesionale.
Argumente:
Legea lui Moore - la fiecare perioadă de 18 luni se dublează forţa

de procesare a calculatoarelor în lume [32].
Legea lui Metcalf - valoarea unei reţele de calculatoare se

amplifică exponenţial cu numărul de aparate care o compun în
timp ce costul aceleiaşi reţele se amplifică doar proporţional în
raport cu acelaşi număr [32].
15.2. Date informaţii şi cunoştinţe
Percepţiile fenomenelor şi proceselor naturale, sociale, economice,

culturale etc. ca entităţi faptice, reflectate sub formă grafică, letrică
sau cifrică, evaluate prin mijloace tehnice concepute şi realizate în
acest scop, sunt denumite date.
Datele înregistrate în activitatea umană (de învăţământ, de

cercetare, de producţie, etc.) se pot sintetiza prin evaluare şi
prelucrare, obţinându-se informaţii. Acestea reprezintă interpretări
ale datelor în raport cu anumite situaţii concrete sau în raport cu
gândirea umană.
La rândul lor, informaţiile sunt utilizate pentru realizarea unor

experimentări şi formularea unor raţionamente care se concretizează
în cunoştinţe. Cunoştinţele sunt enunţuri logice, formulate şi
generalizate în urma înţelegerii unor relaţii de tip cauză-efect,
stabilite cu ocazia observării unor fenomene şi procese concrete.
Relaţia – date, informaţii, cunoştinţe

mare
V
a
l Cunoştinţe
o
a
r Informaţii
e
mică Date
restrâns larg
Înţeles sau sens
Din motive de conciziune a explicaţiilor, lucrările de specialitate utilizează

termenul de informaţii, fără a face distincţie între date, informaţii şi cunoştinţe.
Potrivit lui Herbet Simon, informaţiile îndeplinesc patru roluri principale în management
[28]:
• măsură a succesului organizaţional;

• semnal de alarmă;
• bază de cercetare analitică;
• bază pentru planificare.
Primele trei roluri sunt cu aplicaţie preponderentă în domeniile controlului şi auditului iar
ultimul, în domeniul previziunii manageriale.
Pentru a fi cu adevărat utile, informaţiile trebuie să îndeplinească patru calităţi. Ele trebuie
să fie veridice, adecvate, oportune şi eficiente [28].
• Veridicitatea conferă informaţiilor capacitatea de a contura imagini exacte,

adevărate, asupra fenomenelor sau proceselor la care se referă.
• Adecvarea arată utilitatea informaţiilor pentru rezolvarea corespunzătoare a
problemelor.
• Oportunitatea este însuşirea informaţiilor de a fi la îndemâna destinatarului la
momentul potrivit, când este realmente nevoie de ele.
• Eficienţa reprezintă însuşirea informaţiilor de a determina totdeauna un rezultat
economic cât mai bun, la costuri cât mai mici, pentru cel care le deţine.
15.3. Tipologia informaţiilor

Marea diversitate a informaţiilor poate fi ordonată prin intermediul clasificărilor
realizate în diferite perioade în cadrul studiilor dedicate proceselor de
informare.
Prima clasificare aparţine Organizaţiei pentru Cooperare Economică şi

Dezvoltare ( OECD) care a definit patru categorii de informaţii – fundamentale;
multidisciplinare; aplicative; localizate [32].
fundamentale – să ştii ce (know - what)
multidisciplinare – să ştii de ce (know – why)

Informaţii
aplicative – să ştii cum (know – how)
localizate – să ştii cine (know – who)

A doua clasificare a informaţiilor aparţine cercetătorilor japonezi Nanoka şi

Takeuchi. Această clasificare are în vedere două categorii: informaţii
explicite şi informaţii implicite [32].
explicite
Informaţii
implicite
Informaţiile explicite au caracter oficial, deschis, circulă cu uşurinţă fiind uşor

de preluat şi de transmis prin mijloace tehnologice în timp ce informaţiile
implicite au un caracter închis, tacit, şi se transmit de la om la om.

În fluxurile cunoaşterii informaţiile se ordonează conform schemei de mai
jos, care sugerează structura mecanismelor informării.
Fluxul informaţiilor explicite şi implicite [32]
Crearea cunoştinţelor implicit - implicit
Explicarea cunoştinţelor implicit - explicit
Internalizarea cunoştinţelor explicit - implicit
Transferarea cunoştinţelor explicit - explicit

15.4.Sisteme informaţionale de management
Sistemele informaţionale sunt ansambluri de metode, proceduri şi mijloace

folosite pentru culegerea, transmiterea şi prelucrarea datelor, analiza, păstrarea,
difuzarea şi verificarea informaţiilor/cunoştinţelor
Utilizarea calculatoarelor ca mijloace tehnice de prelucrare, analiză, păstrare şi

difuzare a datelor şi informaţiilor conferă sistemelor informaţionale caracterul de
sisteme informatice sau computerizate.
Într-un sistem informaţional complex există alături de mijloacele informatice şi mijloace

obişnuite, clasice, bazate pe operaţiuni manuale şi/sau mecanizate.
În funcţie de natura obiectivelor urmărite şi de specificul organizaţiilor care le folosesc,

pot fi individualizate diferite tipuri de sisteme informaţionale: ştiinţifice; medicale;
militare; meteorologice; de management etc. [28].
Sistemul informaţional de management reprezintă un ansamblu de metode,

proceduri şi mijloace tehnice folosite pentru culegerea, transmiterea şi
prelucrarea datelor, analiza păstrarea difuzarea şi valorificarea informaţiilor şi
cunoştinţelor trecute, prezente şi viitoare ale instituţiei/firmei, în scopul
adoptării, aplicării şi urmăririi deciziilor şi pentru reglarea funcţionării
organizaţiei pe parcursul ciclurilor economice.
15.4.Sisteme informaţionale de management
Principalele componente ale sistemelor informaţionale de management

sunt: intrările; prelucrările de date şi informaţii; stocările de date,
informaţii şi cunoştinţe; controlul operaţiunilor; ieşirile; [28].
Prelucrări date şi informaţii

Strategii, planuri, bugete,…..
Intrări Stocări date şi informaţii Ieşiri
Arhive clasice şi digitale, … Informaţii/cunoştinţe
Prognoze privind mediul
Control operaţiuni trecute şi prezente
Diagnostic instituţie/firmă Asigurarea producerii şi pentru decizii
distribuirii informaţiilor de viitor
Obiective manageriale
corespunzător standardelor
de calitate din sistem
15.5. Principii de organizare şi funcţionare ale sistemelor
informaţionale de management
Studiile efectuate cu privire la sistemele informaţionale de management au scos

în evidenţă o serie de deficienţe tipice cu privire la organizarea şi funcţionarea
acestora, cum sunt :
• distorsionarea neintenţionată a conţinutului mesajului unei informaţii;

• distorsionarea parţială sau totală a conţinutului informaţiilor prin filtrare;
• coordonarea defectuoasă şi transmiterea repetată a unor informaţii;
• supraîncărcarea unor circuite informaţionale etc.
Evitarea unor asemenea deficienţe este posibilă dacă sunt cunoscute şi aplicate
principiile privind organizarea şi funcţionarea acestor sisteme [30].
15.5. Principii de organizare şi funcţionare ale sistemelor informaţionale de
management
Centrarea sistemului informaţional de management pe funcţiile şi funcţiunile

instituţiei/firmei.
Corelarea sistemului informaţional de management cu organigrama şi reţele de

comunicare formală.
Tratarea unitară a informaţiilor pentru asigurarea computerizării întregului sistem

informaţional de management.
Concentrarea asupra excepţiilor pentru a surprinde abateri semnificative de la

desfăşurarea normală a activităţilor instituţiei/firmei.
Asigurarea continuităţii fluxurilor informaţionale între compartimente.
Maximizarea prelucrării informaţiilor primare.
Adaptarea permanentă a sistemului informaţional de management la schimbările

care se produc în interiorul şi exteriorul firmei.
Eficacitatea şi eficienţa
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT
Dinamizarea acţiunilor în interiorul instituţiei sau firmei, în concordanţă cu orientarea

strategică, climatul social şi performanţele dorite de toate părţile interesate, inclusiv
cele din exteriorul sistemului, este susţinută prin comunicarea între oameni.
Comunicarea asigură, menţine, şi perfecţionează starea de echilibru dinamic între

compartimentele sistemului instituţiei/firmei. Prin comunicare se creează armonia
dintre activităţi, se evită dereglările şi se utilizează raţional toate resursele în sistem
Comunicarea are în vedere relaţiile instituţiei sau firmei cu partenerii – furnizorii de

resurse, beneficiarii sau clienţii, creditorii, autorităţile statului etc. Menţinerea şi
perfecţionarea acestor relaţii facilitează previziunile asupra evoluţiilor factorilor
mediului.
16. 2. Conceptul de comunicare
Comunicarea este acţiunea care cuprinde totalitatea operaţiunilor de

transmitere şi recepţie a mesajelor între oameni.
Emitent
I C M
Legendă
M D F
I – informaţii,
SP C – codificarea informaţiilor,
CC CC
M – mesaj codificat,
D – decodificarea mesajului,
F – filtrarea mesajului,
F D M
CC – canal de comunicare,
M C I SP – surse perturbatoare
Receptor
16. 2. Conceptul de comunicare
În funcţie de sensul parcurs şi de etapele pe care le conţine comunicarea

poate fi unilaterală sau bilaterală
Din punct de vedere al mijloacelor utilizate în codificarea informaţiilor,

comunicarea poate fi orală, scrisă şi non verbală.
Evoluţiile spectaculoase în domeniul tehnologiei informaticii şi comunicării

asigură posibilităţi pentru manageri de a lucra cu un volum sporit de
informaţii comunicând cu un număr din ce în ce mai mare de oameni
16.3. Comunicarea organizaţională
16.3.1. Conceptul de comunicare organizaţională
Complexitatea intereselor, ineditul situaţiilor, reacţiile neaşteptate ale

oamenilor sub influenţele factorilor de mediu, fac ca deciziile cele mai bune
şi acţiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii dacă
comunicarea în cadrul instituţiei/firmei este defectuoasă. Fără intervenţia
managerilor în scopul coordonării în timp şi spaţiu a acţiunilor prin
intermediul comunicării, procesul de management ar fi lipsit de coeziune,
coerenţă, continuitate şi dinamism în realizarea obiectivelor firmei.
Comunicarea organizaţională este procesul continuu prin intermediul

căruia au loc schimburi de mesaje în scopul coordonării acţiunilor
individuale şi comune ale oamenilor destinate atingerii obiectivelor
instituţiei/ firmei.
Trebuie să observaţi că între noţiunea de comunicare şi cea de comunicare

organizaţională există o diferenţiere. În timp ce comunicarea este definită ca
acţiune comună, la un moment dat, pe orice temă, comunicarea
organizaţională este considerată ca un proces continuu subordonat exclusiv
sistemului informaţional de management.
16.3.2. Structura procesului de comunicare

organizaţională
Elementele structurale ale procesului de comunicare organizaţională
sunt: emitentul, receptorul, mesajul, canalele de comunicare,
mijloacele de comunicare, mediul de comunicare şi reţelele de
comunicare.
Post de conducere
Post de execuţie
(a) ( b) (c) (d)
(a) Reţea simplă de tip “stea”

(b) Reţea simplă de tip “lanţ închis”
(c) Reţea simplă de tip “colegial”
(d) Reţea complexă de tip “ciorchine”
16.3.3. Tipologia comunicării organizaţionale
verticală formală
orizontală 1 Comunicarea 2
organizaţională
diagonală informală
Criterii tipologice
1 – direcţia de desfăşurare
2 – gradul de oficializare
16.4. Căi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale
16.4.1. Factorii de influenţare ai comunicării organizaţionale
Factorii interni au influenţe directe şi vizibile asupra comunicării

organizaţionale [7] :
structura de organizare (organigrama),

sistemul informaţional de management,
stilul de management
modelul de cultură instituţională sau de firmă.
16.4.1. Factorii de influenţare ai comunicării

organizaţionale
Factorii externi sunt determinaţi de mediul instituţiei/firmei:
• dinamismul şi amploarea schimbărilor sociale,

culturale şi economice,
• tehnologiile informaţiei şi comunicării,
• nivelul general de educaţie al oamenilor
16.4.2. Cauzele degradării comunicării

organizaţionale
Cauzele degradării procesului de comunicare organizaţională pot fi
ordonate în două mari categorii: cauze generale, cu referire la acţiunile
comunicării interpersonale şi cauze specifice, cu referire la procesul de
comunicare organizaţională [7].
Cauzele generale :
• diferenţele de personalitate,
• de percepţie,
• de cultură,
• de statut social,
• deficienţele semantice,
• perturbaţiile din timpul comunicării.
16.4.2. Cauzele degradării comunicării organizaţionale
Cauzele specifice pot fi generate atât de personalul de execuţie cât şi de

personalul de conducere (manageri).
Personalul de execuţie poate provoca deficienţe în comunicarea organizaţională ca

urmare a instinctelor de conservare, manifestate prin lipsă de implicare în viaţa
firmei, sau a temperamentului specific fiecărui executant:
• teama de a nu fi periclitată calitatea de salariat sau promovarea în carieră,

• convingerea că pe conducători nu-i interesează problemele şi părerile
subordonaţilor
• tendinţa de a considera că orice propunere transmisă de la executant la
conducător ar putea fi interpretată ca un denunţ sau ca o critică nefondată
adresată managerului
• formularea defectuoasă a mesajelor, datorită necunoaşterii limbajelor de
comunicare
• adaptarea greoaie a oamenilor la schimbările frecvente ale normelor şi
instrucţiunilor.
Personalul de conducere poate constitui o cauză specifică a degradării

procesului de comunicare organizaţională atunci când se manifestă
printr-o capacitate redusă de transmitere sau de ascultare a mesajelor.
Dificultăţile de transmitere a mesajelor de la conducător la subordonat se

manifestă prin:
• supradimensionarea explicaţiilor introductive,

• stereotipiile de prezentare
• documentarea insuficientă şi elaborarea dezordonată a mesajului,
• folosirea unui ton ridicat în comunicarea verbală,
• neadecvarea limbajului de formulare a mesajului la specificul auditoriului,
• tendinţa de a transforma dialogul în monolog,
• lipsa de atenţie şi capacitatea redusă în formularea unei idei clare şi utile.
Dificultăţile de ascultare ale partenerilor de dialog:
• lipsa de respect faţă de personalitatea interlocutorului, exprimată

prin neatenţie, nerăbdare, rezolvarea în acelaşi timp a altor
probleme
• capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului comunicării
• prejudecata că partenerii nu pot avea idei sau sugestii bune
• prejudecată că orice încercare de formulare a unei opinii reprezintă
un atac la prestigiul conducătorului
• tendinţele imobiliste, conservatoare, privind adoptarea unor
schimbări sau a unor idei noi, de teama perturbării unei rutine deja
stabilite şi a apariţiei unei răspunderi suplimentare.
16.4.3. Căile de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale
Ameliorarea continuă a comunicării orale şi non verbale se realizează prin:
• stabilirea clară şi exactă a scopului şi efectelor mesajului

• conturarea precisă a ideilor şi succesiunii acestora
• cunoaşterea şi utilizarea corectă a limbajului corpului
• utilizarea unor expresii simple şi directe
• urmărirea legăturii inverse, de confirmare a filtrării corecte a mesajului transmis
• alegerea momentului şi locului potrivit de comunicare
• adoptarea de către fiecare emitent a posturii de receptor prin ascultarea propriului
discurs,
• renunţarea la stilul defensiv al discursului (bazat pe evaluare, control, strategie,
neutralitate, superioritate şi certitudine) şi adoptarea stilului suportiv (bazat pe
descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate
etc.);
• prezentarea obiectivă a situaţiei stimulează dialogul şi antrenează interlocutorii să
sprijine eforturile de atingere a scopului mesajului.
16.4.3. Căile de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

Dezvoltarea abilităţilor de comunicare scrisă Exprimările greşite în comunicarea scrisă se remarcă prin
alegerea şi plasarea incorectă a cuvintelor în conţinutul frazelor (exemple – „vindem jucării pentru copii din
lemn”, „producem haine din piele de damă” etc.) sau prin erori semantice, care modifică sensul şi efectul
mesajului, precum şi prin formulări incomplete, care nu precizează aspecte importante privind scopul
mesajului (cine, ce, cui transmite, când, în ce loc, cu ce rezultat trebuie să se finalizeze mesajul).
Alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare se face în funcţie de opţiunea partenerilor de dialog.
Discuţia de la om la om, telefonul, poşta, rapoartele scrise, pot fi utilizate în diferite împrejurări cu mai mult
sau mai puţin succes. Este aproape unanim recunoscut faptul că dialogul de la om la om, faţă în faţă, este cel
mai bun mijloc de comunicare, deoarece permite confirmarea imediată a calităţii receptării mesajului.
Adresându-se receptorului de mesaje verbale şi non verbale, K. Davis, sugerează următoarele reguli [28]:
• să nu se vorbească în acelaşi timp cu emitentul

• să i se creeze o stare de relaxare emitentului
• să i se arate emitentului că este aşteptat să vorbească
• să se comunice cu emitentul pentru a-l încuraja
• să fie linişte
• să se păstreze calmul
• să nu se facă altceva în timpul receptării mesajului
• să se formuleze întrebări clarificatoare.
17. CONTROL ŞI AUDIT
Controlul şi auditul cuprind activităţi specifice proceselor manageriale prin

intermediul cărora se asigură dinamica parcurgerii şi transformării resurselor în
produse finite, în interiorul sistemului instituţiilor şi firmelor, cu respectarea tuturor
cerinţelor calitative, cantitative, de eficienţă şi eficacitate, impuse de standarde.
Managementul modern impune o nouă conduită în legătură cu activităţile specifice

funcţiei de control şi audit. Controlul şi auditul trebuie să stimuleze participarea
oamenilor la evaluarea rezultatelor şi stabilirea măsurilor de corecţie atunci când
este cazul.
În derularea ciclului funcţiilor organizaţiei controlul şi auditul încheie şi, în acelaşi

timp, amorsează un nou început. Din acest motiv, multe dintre activităţile specifice
previziunii sunt într-o strânsă interdependenţă cu cele de control şi audit.
17.2. Conceptele de control şi audit
Analiză comparativă control - audit
Asemănări
• se organizează şi se desfăşoară pe baza reglementărilor legislative
specifice, în toate instituţiile şi firmele;
• asigură dinamica transformărilor calitative, corecte, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă, a resurselor în servicii şi bunuri (produse);
• limitează şi anulează riscurile privind siguranţa patrimoniului,
securitatea şi sănătatea muncii, securitatea şi sănătatea mediului
natural, protecţia intereselor beneficiarilor de servicii şi bunuri
(produse).
Analiză comparativă control - audit
Particularităţi
Controlul: Auditul:
organizare şi conducere la nivel organizare şi conducere la nivel
tactic şi operativ; strategic;
activitate continua, în toate activitate discontinuă, orientată spre
compartimentele funcţionale şi compartimentele cu obiective de mare
operaţionale ; risc;
constatările acţiunilor de control constatările acţiunilor de audit vizează
vizează corectitudinea realizării corectitudinea realizării activităţilor de
activităţilor de execuţie; concluziile control;
rapoartelor de control au caracter concluziile rapoartelor de audit au
obligatoriu pentru toţi salariaţii caracter de opinie consultativă;
responsabili de abaterile responsabilitatea aplicării lor revine
neadmisibile constatate. managementului strategic
Controlul este procesul de măsurare şi comparare

continuă a rezultatelor proceselor instituţiei/firmei cu
nivelele din standardele şi normele de performanţă sau
cu obiectivele previzionate/planificate. Diferenţele
nepermise constatate conduc la corectarea şi menţinerea
funcţionării sistemului în limite admisibile.
Auditul este procesul de evaluare periodică a controlului

şi de apreciere a corectitudinii desfăşurării proceselor în
interiorul sistemului instituţiei/firmei în scopul prevenirii
riscurilor majore şi pentru creşterea performanţelor
proceselor manageriale.
Controlul şi auditul asigură pentru posturile de conducere, informaţii

privind desfăşurarea reală a proceselor de prelucrare. Aceste
informaţii pot fi utilizate în mai multe scopuri:
• actualizarea prevederilor din planul strategic, care se dovedesc ne

fezabile, cu ocazia efectuării controlului şi auditului
• optimizarea stării de stres profesional şi eliminarea unor conflicte
disfuncţionale în cadrul sistemului instituţiei/firmei
• evaluarea randamentului personalului de execuţie
• fundamentarea, pe baze reale, a normelor de muncă şi a
parametrilor de performanţă calitativă specifice produselor şi
serviciilor instituţiei/firmei
• protejarea patrimoniului instituţiei/firmei prin evitarea utilizării
neeficiente a resurselor şi eliminarea risipei sau furturilor.
17.3. Etapele proceselor de control şi audit
Schema logică a procesului de control
Documentare, pe baza standardelor, asupra parametrilor calitativi

privind funcţionarea sistemului şi asupra calităţii rezultatelor
proceselor de muncă şi de prelucrare în compartimentul controlat
Evaluarea funcţionării sistemului şi măsurarea rezultatelor

proceselor de muncă şi de prelucrare,
Identificarea abaterilor între prevederile standard şi

rezultatele evaluărilor şi măsurătorilor
Nu
Abaterile se înscriu
în limite admisibile
Da
Identificarea cauzelor, adoptarea şi
aplicarea deciziei de corecţie
Consemnarea rezultatelor finale ale

controlului
Standarde şi norme de performanţă
Standardele şi normele corporative definesc cadrul legal de organizare

şi funcţionare prin care se fundamentează strategia de sistem a
instituţiei/firmei. În această categorie se înscriu legile şi normele de
contabilitate şi fiscalitate, de protecţie a mediului natural, de protecţie a
consumatorilor, de protecţie şi securitate a muncii şi sănătăţii salariaţilor.
Standardele şi normele funcţionale sunt deduse din cele corporative,
se adoptă la nivelul instituţiei/firmei şi asigură organizarea, ordinea
interioară şi funcţionarea sistemului. Pe baza acestor standarde sunt
fundamentate planurile strategice, tactice şi operaţionale şi se alocă
resursele la nivelul componentelor structurale ale instituţiei/firmei.
Standardele şi normele de produs se referă la calitatea prelucrărilor
fiecărui produs, fiind impuse atât pentru compartimentele funcţionale cât
şi pentru cele operaţionale.
Standardele şi normele individuale se referă la performanţele care se
aşteaptă de la fiecare salariat, pe postul său de muncă. Aceste
standarde sunt specifice fiecărei categorii de personal.
Schema logică a procesului de audit
Documentare, pe baza standardelor, asupra parametrilor calitativi privind funcţionarea
sistemului şi asupra corectitudinii aplicării metodelor de control la compartimentul auditat
Evaluarea funcţionării sistemului de control şi aprecierea

rezultatelor proceselor de muncă şi de prelucrare,
Identificarea abaterilor între prevederile standard şi

rezultatele evaluărilor şi măsurătorilor
Da Abaterile se înscriu
în limite admisibile
Nu
Elaborarea raportului curat de audit Elaborarea raportului calificat de audit
Identificarea opiniilor calificate şi adoptarea deciziei de

corecţie la nivelul managementului strategic
Consemnarea rezultatelor finale ale auditului

17.4.1.Tipologia controlului în funcţie de destinaţie
Resurse Prelucrări Produse
Preventiv 1 Total
4 Controlul 2
Corectiv 3 Parţial
Direct Indirect
Criterii tipologice
1 – destinaţia
2 – amploarea
3 – participarea managerilor
4 – caracterul şi natura evaluării
17.5.Metode şi procedee de control
În practica managerială, controlul se realizează printr-o

multitudine metode şi procedee. Unele dintre acestea -
observarea directă, rapoartele scrise, sunt specifice funcţiei
manageriale de control. Altele, cum sunt de exemplu, metoda
bugetelor, analiza punctului critic al profitabilităţii, graficul
Gantt, metoda drumului critic, sunt folosite atât pentru
previziune cât şi pentru control [28].
18.STILURI DE MANAGEMENT
În decursul existenţei lor istorice instituţiile şi firmele sunt percepute de

opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. Aceste modificări
sunt vizibile mai ales atunci când au loc înlocuiri ale managerilor de la
nivelele ierarhice superioare.
Este bine cunoscută influenţa puternică a personalităţii şi stilului

profesional al managerilor de vârf asupra întregului grup de oameni
implicaţi în existenţa şi funcţionarea sistemului instituţiei sau firmei.
Studiul stilurilor de management permite relevarea aspectelor care

influenţează cultura şi performanţele instituţiei sau firmei. În strânsă
legătură cu stilul de management este eficienţa muncii managerilor care
se răsfrânge direct asupra eficacităţii procesului managerial.
18.2.Conceptul de stil în management
Fiecare manager adoptă pe parcursul carierei o mare varietate de

comportamente şi de atitudini în exercitarea atribuţiunilor specifice postului de
conducere, într-o manieră caracteristică personalităţii sale, percepută ca atare
de fiecare colaborator şi subordonat. Aceste particularităţi de comportament şi
atitudine ale managerilor relevă stiluri diferite care au ca efect, în aceleaşi
condiţii de mediu, performanţe diferite ale funcţionării instituţiilor/firmelor
concurente.
Stilul de management este modul specific de gândire, de comportament şi

de acţiune al unui conducător privitor la exercitarea atribuţiilor proprii în
relaţiile sale cu superiorii, colaboratorii şi subordonaţii, pentru realizarea
obiectivelor care-i revin în cadrul instituţiei/ firmei.
Pentru dezvoltarea spiritului de excelenţă în cadrul instituţiilor şi firmelor,

managerii trebuie să promoveze strategii ofensive, de stimulare a spiritului
creator şi novator. “Rutinele defensive şi oponenţa la schimbare poluează şi
distrug sistemul în aceeaşi măsură în care poluarea aerului ne distruge viaţa,”
arată sociologul american Chris Argyris [28].
18.2.Conceptul de stil în management

Factorii care influenţează stilul de management îşi au originea în exteriorul
dar şi în interiorul instituţiei sau firmei
Factorii externi sunt determinaţi de componentele mediului naţional

• regimul politic,
• normele juridice,
• evoluţiile economice şi sociale.
Factorii interni au un rol dominant în formarea stilului de management
• metodele şi procedeele de management promovate,

• caracteristicile individuale şi de grup ale managerilor,
• caracteristicile individuale şi de grup ale personalului de execuţie.
Evaluarea stilului de management şi stabilirea eficienţei muncii de conducere a

impus definirea unor modele convenţionale, pe baza unor criterii de apreciere
unidimensionale sau pluridimensionale.
18.3.Stiluri de management caracterizate unidimensional
18.3.1.Stiluri apreciate prin atitudinea faţă de responsabilitate.
Stilul repulsiv – specific persoanelor care nu doresc a fi promovate în funcţii de

conducere; se manifestă prin respect exagerat faţă de ceilalţi; au complexe de inferioritate
şi o redusă încredere în forţele proprii; adoptă decizii în grabă.
Stilul dominant - specific acelor oameni caracterizaţi printr-un comportament orientat în

mod vădit spre ocuparea unor posturi ierarhice cât mai înalte. Aceşti manageri sunt
dinamici, activi, generând în jurul lor un climat de tensiune şi conflict. Persoanele care
conduc în acest stil au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al
încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere le revin de
drept. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor manageri de a-şi
menţine propria opinie şi pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, aceşti
manageri vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Se vor strădui să micşoreze propria
lor răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor.
Stilul indiferent - specific acelor persoane care nu manifestă, în mod direct, un interes
deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia instituţiei/firmei. Aceste persoane dacă sunt
promovate în funcţii de conducere au toate şansele să fie eficiente. Eficienţa acestor
manageri deriva din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de
conducere. Managerii care posedă acest stil au capacitatea de a-şi forma o imagine realistă
despre ei şi despre ceilalţi colaboratori şi subordonaţi.
18.3.2. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor
Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe organizarea
şi conducerea spontană, evitând orice intervenţie în dirijarea grupului. Sunt
ignorate planurile, normele de organizare şi funcţionare, standardele de control-
audit etc.
Stilul autoritar este specific celor care refuză orice sugestie din partea
subalternilor. Aceşti manageri sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de
controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Managerii autoritari au
încredere nelimitată în măsurile organizatorice. Stilul autoritar declanşează
rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi indiferenţei
membrilor grupului. Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecţionare al
salariaţilor, generează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi
stinge interesul profesional al membrilor grupului. În lipsa managerului,
randamentul grupului scade în mod simţitor.
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea

subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Acest
stil determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu
interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în
prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
18.4.Stiluri de management caracterizate pluridimensional
18.4.1.Stiluri de management caracterizate în funcţie

de aria deciziilor şi volumul informaţiilor utilizate
Nechibzuit
Speculativ
Dispus la risc
Aria Echilibrat
deciziilor
Ezitant
Şovăielnic
Fricos
Volumul informaţiilor
18.4.2. Stiluri de management apreciate prin
interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC)
şi interesul pentru eficienţă economică (IE)
IO
1 – altruist
1 4
2 – delăsător
5 8
3 – autocratic
2 3
4 – evaziv
IC
5 - promotor
6 7
IE 6 – birocratic
7 – autocratic convins
IE
8 - realizator

Management General 2006-2007 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General 2006-2007 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROF. UNIV. DR.

27.Mihalcea, R., Androniceanu, A. - Management - fundamente, interfeţe, studii de caz,

Majoritatea autorilor în domeniu au atribuit managementului o

Ştiinţa care studiază fenomenele, metodele, procedeele şi relaţiile din

Procesul de lucru conceput şi aplicat de conducătorii instituţiilor şi

Centru de decizie reprezentat prin oamenii, locul şi timpul unde se

1.2. Existenţa milenară a managementului

Managementul grupurilor a evoluat odată cu societatea umană,

În primele colectivităţi umane conducătorii erau desemnaţi în funcţie de

Dezvoltarea statelor lumii a adus în domeniul conducerii multiplicarea

Dinamismul şi complexitatea evoluţiilor provocate de cele două revoluţii

Despre conducerea grupurilor organizate există dovezi că s-a scris în urmă

Se ştie că vocabularul englez conţine termenul de management deşi

1.3. Şcolile de management

Şcoala clasică, a început cu cercetările pionerilor Fayol, Taylor şi

Principalele probleme abordate au vizat:

– elaborarea unor principii generale de conducere eficientă a firmelor;

Şcoala sociologică se dezvoltă în paralel cu şcoala clasică şi aduce

Ideile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli:

– formarea şi oficializarea echipelor se face în funcţie de preferinţele oamenilor,

Şcoala modernă a fost iniţiată de o serie de personalităţi ştiinţifice

Această şcoală se remarcă prin tratarea teoriilor, metodelor şi

Se remarcă folosirea unor fundamentări ştiinţifice din matematică,

Odată cu adâncirea studiilor s-au conturat o serie de specializări în

Începuturi răzleţe - secolul al XVI-lea, lucrarea “Învăţăturile lui Neagoe

Anul universitar 1927-1928 – a fost organizat şi susţinut primul curs de

Anul 1928 marchează înfiinţarea Institutului Român de Organizare Ştiinţifică

Anul1940 aduce în prim plan pe profesorul universitar Gheorghe Manea de la

După 1944, timp de aproape două decenii, s-a manifestat o ignorare

După anul 1966, ca urmare a industrializării forţate a ţării, s-au manifestat o

Sub egida Academiei Române au fost elaborate şi publicate “Dicţionarul de

În acest context a luat fiinţă Asociaţia Consultanţilor în Management din România

Se remarcă faptul că în toate domeniile şi specializările din învăţământul universitar

2.1. Conceptul de mediu în management

Mediul este ansamblul de fenomene, legi, reglementări şi

2.1. Conceptul de mediu în management

FENOMENE, LEGI, REGLEMENTĂRI ŞI ENTITAŢI SUBIECTIVE - NAŢIONALE

Resurse INSTITUŢIA/ Produse

2.2. Structura sistemului instituţiei sau firmei

Componentele sistemului instituţiei sau firmei sunt: intrările sau

2.4. Funcţiile instituţiei sau firmei

Conceptul de funcţie reprezintă ansamblul de activităţi asemănătoare sau

2.5. Decizia managerială în instituţii sau firme

Identificarea soluţiilor de interacţiune dintre funcţiile şi funcţiunile

Decizia managerială este rezultatul identificării şi alegerii, de

Contractul colectiv de muncă şi contractul de management

2.6. Caracteristici şi răspunderi comune ale instituţiei

Răspunderea privind protecţia :

2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de

 modul de înfiinţare şi de dizolvare,

2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de firme

Instituţiile autorităţilor statului se înfiinţează cu fonduri publice, prin legi

Instituţiile neguvernamentale se înfiinţează cu fonduri provenind din

Dizolvarea instituţiilor se realizează sub controlul statului, prin legi sau

Instituţiile nu pot înstrăina activele imobiliare prin vânzare şi nu pot

Regenerarea şi dezvoltarea patrimoniului instituţiilor se realizează din

2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de

Firmele se înfiinţează şi se dizolvă prin hotărâri judecătoreşti ca

Patrimoniul se constituie cu fonduri private ale persoanelor

Firmele pot să înstrăineze prin vânzare active imobiliare din

Regenerarea patrimoniului se realizează, de regulă, prin credite

3.1. Conceptul de cultură al instituţiei şi firmei

Debutul preocupărilor privind studiile ştiinţifice asupra culturii

modul de înfiinţare şi de dizolvare,