Sunteți pe pagina 1din 177

PROF. UNIV. DR.

DUMITRU BONTAŞ

MANAGEMENT GENERAL
( suport de curs pentru uzul studenţilor)

EDIŢIA 2006-2007
UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” BACĂU
MANAGEMENT GENERAL
Cuprins

1. Scurt istoric
2. Instituţiile şi firmele - configuraţii sistemice
3. Cultura instituţiei şi firmei
I 4. Etica profesională în instituţii şi firme
5. Metode şi procedee de management
6. Comitete şi consilii în management
7. Consideraţii privind decizia managerială
8. Procesul managerial
II 9. Strategiile instituţiei şi firmei
10. Organizarea instituţiilor şi firmelor
11. Particularităţile resurselor umane
III 12. Putere şi conflict
13. Stresul organizaţional
14. Motivaţia
IV 15. Informarea în management
17. Control şi audit
v 18. Stiluri de management
MANAGEMENT GENERAL
BIBLIOGRAFIE (Extras)

3. Bontaş, D. - Management,
Editura Tehnopress, Iaşi, 1999.
4. Bontaş, D. -Bazele managementului firmelor,
Editura Moldavia, Bacău, 2000.
5. Bontaş, D. -Managementul general al firmei,
Editura Moldavia, Bacău, 2003.
7. Burduş, E.,Căprărescu, G. - Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1999.
11.Certo, S., C. - Management modern,
Editura Teora, Bucureşti, 2002.
17.Domocoş, E. - Management - ieri, azi, mâine,
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj, 1999.
18.Drucker,F.,P. - Managementul viitorului,
Editura ASAB, Bucureşti, 2004.
20.Gavrilă,T.,Lefter,V. - Managementul general al firmei,
Editura Economică, Bucureşti, 2002.
26.Mihuleac, E. - Bazele managementului,
Editura Romfel, Bucureşti, 1995.
MANAGEMENT GENERAL
BIBLIOGRAFIE (Extras)

27.Mihalcea, R., Androniceanu, A. - Management - fundamente, interfeţe, studii de caz,


Editura Economică, Bucureşti, 2000.
28.Nica, P., ş.a. - Managementul firmei,
Editura Condor, Chişinău, 1994.
29.Nica, P., Iftimescu, A. - Management, concepte şi aplicaţii,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
30.Nicolescu, Ov. Verboncu, I - Management,
Editura Economică, Bucureşti, Ediţiile 1995,1997, 1999.
31.Nicolescu,Ov.,Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
33.Nicolescu, Ov., ş.a. - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2003. .
39.Rusu, C. ş.a. - Managementul afacerilor mici şi mijlocii ,
Editura Logos, Chişinău, 1993.
40.Sasu,C.,Bernier,R.,E. - Enciclopedia întreprinzătorului,
Editura Economică, Bucureşti, 1999.
42.Stăncioiu, I.,Militaru,Gh. - Management – elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1998.
.
1.SCURT ISTORIC

1.1.Semnificaţiile managementului

Majoritatea autorilor în domeniu au atribuit managementului o


triplă semnificaţie:

Ştiinţa care studiază fenomenele, metodele, procedeele şi relaţiile din


cadrul proceselor conducerii grupurilor organizate cu scopul de a forma
concepţii, atitudini, deprinderi şi comportamente specifice, cu privire la
domeniul conducerii instituţiilor şi firmelor;

Procesul de lucru conceput şi aplicat de conducătorii instituţiilor şi


firmelor în scopul transformării resurselor disponibile în produse sau
servicii, prin implicarea membrilor organizaţiilor şi al tuturor părţilor
interesate;

Centru de decizie reprezentat prin oamenii, locul şi timpul unde se


adoptă hotărârile sau deciziile privind desfăşurarea procesului de
conducere al instituţiilor şi firmelor.
1.SCURT ISTORIC

1.2. Existenţa milenară a managementului

Managementul grupurilor a evoluat odată cu societatea umană,


persistând mereu necesitatea orientării eforturilor oamenilor în cadrul
organizat al colectivităţilor.

În primele colectivităţi umane conducătorii erau desemnaţi în funcţie de


calităţile personale şi de abilităţile lor practice asigurându-se astfel o
corelaţie normală între ierarhia valorilor native şi ierarhia conducerii
formale.
Odată cu apariţia statului, ca formă de convieţuire macrosocială, este
semnalată apariţia comunicării prin scriere şi permanentizarea transmiterii
ereditare a funcţiilor de conducere.

Dezvoltarea statelor lumii a adus în domeniul conducerii multiplicarea


numărului de nivele ierarhice şi creşterea rolului motivaţiei materiale şi
morale în atingerea obiectivelor de grup. Se menţin însă aceleaşi
diferenţieri între ierarhia valorilor şi cea a conducerii pe baza aceluiaşi
principiu ereditar în transmiterea funcţiilor de conducere, până în prima
jumătate a celui de-al doilea mileniu.
1.SCURT ISTORIC
1.2. Existenţa milenară a managementului

Dinamismul şi complexitatea evoluţiilor provocate de cele două revoluţii


industriale, din secolele al XVI-lea şi al XVII-lea în toate domeniile, au impus
ca necesitate obiectivă abordarea proceselor de conducere pe baze noi,
ştiinţifice. Evoluţiile fără precedent, tehnice şi economice, de la începutul
secolului al XIX-lea au condus spre conturarea primelor încercări în
domeniul ştiinţei managementului. [18 ].

Despre conducerea grupurilor organizate există dovezi că s-a scris în urmă


cu peste 3000 de ani. Prima carte aparţine lui Xenofon şi se intitulează
“Kiropaidaia“, după care au urmat altele în Grecia antică, Imperiul Roman,
aparţinând lui Plutarh, Tit – Liviu şi alţii [26].

Se ştie că vocabularul englez conţine termenul de management deşi


conceptul s-a afirmat la americani la sfârşitul secolului al XIX-lea de unde
s-a extins apoi în majoritatea ţărilor dezvoltate. Primii autori de manuale,
recunoscuţi ca specialişti în domeniul managementului, au fost francezul
Henry Fayol (1841-1925), americanul Frederic Taylor (1856-1915), şi
germanul Max Weber (1864- 1920) [28].
1.SCURT ISTORIC

1.3. Şcolile de management

Şcoala clasică, a început cu cercetările pionerilor Fayol, Taylor şi


Weber şi a fost continuate de numeroşi cercetători. Printre
reprezentanţii cei mai cunoscuţi amintim: americanii Koontz şi
O’Donnel, ruşii Lisitin şi Kuzneţov, englezii Urwick şi Woodward,
germanii Bücher, Schaer şi francezul Gélénier.

Principalele probleme abordate au vizat:

– elaborarea unor principii generale de conducere eficientă a firmelor;


– definirea firmei ca entitate sistemică independentă de mediul general;
– abordarea mecanicistă, strict formală, a structurilor de organizare;
1.SCURT ISTORIC
1.3. Şcolile de management

Şcoala sociologică se dezvoltă în paralel cu şcoala clasică şi aduce


o serie de concepte noi legate de comportamentul uman în procesul
managerial. Reprezentanţii cei mai cunoscuţi sunt: americanii Mc
Gregor, Maslow, Herzberg, Lickert, rusul Gvisiani, germanul R.
Weber, francezul Crozier şi italianul Moreno.

Ideile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli:

– formarea şi oficializarea echipelor se face în funcţie de preferinţele oamenilor,


asigurându-se astfel creşterea comunicării şi cooperării interumane;
– autoritatea formală trebuie dublată de recunoaşterea necondiţionată a acesteia de
către grupul condus;
– motivaţia oamenilor constituie modalitatea de îmbunătăţire a climatului de muncă;
– specializarea îngustă a personalului şi serviciilor nu este benefică în evoluţia
grupurilor;
– descentralizarea şi adoptarea deciziilor trebuie să vizeze apropierea de locul
aplicării lor.
1.SCURT ISTORIC
1.3. Şcolile de management

Şcoala modernă a fost iniţiată de o serie de personalităţi ştiinţifice


dintre care se remarcă americanii P. Drucker, M. Porter, J. Starr, R.
Jhonson, H. Mintzberg, R. Mathis, T. Levitt, englezul J. Cild, francezii
A. Kaufman, J. Mélése, ruşii E. Kameniţev, C. Afanasiev, C. Popov,
japonezul K. Ohmae.

Această şcoală se remarcă prin tratarea teoriilor, metodelor şi


conceptelor apelând la analiza multidisciplinară.

Se remarcă folosirea unor fundamentări ştiinţifice din matematică,


statistică, analiză economică, sociologie, psihologie, ştiinţe juridice etc.

Odată cu adâncirea studiilor s-au conturat o serie de specializări în


domenii restrânse ale managementului. În acest sens se remarcă
abordările cantitative, sistemice, contextuale şi de comportament.
1.SCURT ISTORIC
1.4. Managementul în România

Începuturi răzleţe - secolul al XVI-lea, lucrarea “Învăţăturile lui Neagoe


Basarab către fiul său Teodosie“ lucrare al cărei autor a rămas anonim şi în care
sunt prezentate, sub formă de sfaturi, multe aspecte privind conducerea armatei,
trimiterea şi primirea soliilor, reguli de purtare a războaielor [26].
Anul universitar 1915 – 1916 – profesorul universitar Virgil Madgiaru a susţinut
primul curs de Management la Academia de Înalte Ştiinţe Comerciale din
Bucureşti [31].

Anul universitar 1927-1928 – a fost organizat şi susţinut primul curs de


Management la Şcoala Politehnică din Bucureşti [42].

Anul 1928 marchează înfiinţarea Institutului Român de Organizare Ştiinţifică


a Muncii la iniţiativa unor ilustre personalităţi ştiinţifice – Gheorghe Ţiţeica, Virgil
Madgiaru, Dimitrie Gusti, Gheorghe Marinescu [26], [28].

Anul1940 aduce în prim plan pe profesorul universitar Gheorghe Manea de la


Şcoala Politehnică din Bucureşti care publica lucrarea “Amenajarea, organizarea
şi exploatarea fabricilor”[42].
1.SCURT ISTORIC
1.4. Managementul în România

După 1944, timp de aproape două decenii, s-a manifestat o ignorare


cvasitotală a disciplinei de management în învăţământul universitar iar
cercetările ştiinţifice au fost reduse ca amploare.

După anul 1966, ca urmare a industrializării forţate a ţării, s-au manifestat o


serie de acţiuni vizând reintroducerea disciplinei de studiu în învăţământul
universitar. Pentru perfecţionarea conducătorilor din întreprinderile industriale
a fost înfiinţat în Bucureşti un institut specializat (CEPECA).

Sub egida Academiei Române au fost elaborate şi publicate “Dicţionarul de


conducere şi organizare” şi “Enciclopedia conducerii întreprinderii”. Se
poate aprecia că în această perioadă managementul a cunoscut o anumită
evoluţie marcată de sistemul economic de tip comunist, în care aspectele
politice prevalau asupra celor tehnice şi economice.
1.SCURT ISTORIC
1.4. Managementul în România

După 1990 s-au reluat practic toate preocupările specifice din perioada interbelică atât
în învăţământ cât şi în cercetarea ştiinţifică. Aceste evoluţii au început să provoace,
fără îndoială, schimbări de fond în managementul instituţiilor şi firmelor româneşti.
Procesele inedite ale schimbărilor care se produc în această perioadă au adus în prim
plan conceptul de consultanţă managerială care asigură formularea celor mai potrivite
strategii de restructurare economico-socială.

În acest context a luat fiinţă Asociaţia Consultanţilor în Management din România


(AMCOR) care este afiliată, din anul 1991, la Federaţia Europeană a Asociaţiilor de
Consultanţă în Management (FEACO). Această organizaţie profesională sprijină în
prezent promovarea managementului modern în România.

Se remarcă faptul că în toate domeniile şi specializările din învăţământul universitar


planurile curriculare conţin disciplina, fundamentală sau de cultură generală,
Management. În toate centrele de învăţământ superior există cel puţin o facultate care
formează specialişti licenţiaţi în Management precum şi numeroase programe de studii
master menite să sporească competenţele profesionale în Management ale
absolvenţilor ciclului scurt de învăţământ superior.
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.1. Conceptul de mediu în management

Studiul mediului este o necesitate justificată prin cel puţin patru argumente
legate de activităţile instituţiilor şi firmelor:
ƒîndeplinirea cu succes a funcţiilor economico-sociale;
ƒasigurarea unui caracter realist strategiilor;
ƒasigurarea cantitativă şi calitativă a resurselor;
ƒadaptarea structurilor organizatorice, informaţionale şi decizionale în
concordanţă cu oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului [31] .

Mediul este ansamblul de fenomene, legi, reglementări şi


entităţi care au influenţe obiective şi subiective asupra
existenţei şi evoluţiei istorice a instituţiilor şi firmelor.
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.1. Conceptul de mediu în management


FENOMENE, LEGI ŞI ENTITĂŢI OBIECTIVE - GLOBALE
NATURA
SOCIETATEA UMANĂ
ŞTIINŢA
CULTURA
CIVILIZAŢIA

FENOMENE, LEGI, REGLEMENTĂRI ŞI ENTITAŢI SUBIECTIVE - NAŢIONALE


AUTORITĂŢILE INSTITUŢIONALE ALE STATULUI
AUTORITĂŢILE INSTITUŢIONALE ALE SOCIETĂŢII CIVILE – (ONG - uri)
PIAŢA DE CAPITAL
PIAŢA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR
POPULAŢIA

Resurse INSTITUŢIA/ Produse


FIRMA
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.2. Structura sistemului instituţiei sau firmei

Componentele sistemului instituţiei sau firmei sunt: intrările sau


resursele(R), ieşirile sau produsele(P) şi elementele de structură
internă aflate în conexiune permanentă – patrimoniul, organizaţia
şi managementul (POM).

Organizaţia
I Cultura organizaţională I
N Procese de muncă Managementul E
T Cultura
Resurse Ş Produse
R managerială
Patrimoniul I
Ă Procese
Cultură R
R manageriale
tehnico-economică I
I
Procese de prelucrare
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE
2.3. Funcţiunile instituţiei sau firmei
Conceptul de funcţiune se defineşte prin ansamblul de procese omogene de
prelucrare, asemănătoare sau complementare, care asigură realizarea produselor,
în strânsă concordanţă cu structura patrimoniului, corespunzător obiectivelor
Instituţiei/firmei.
Patrimoniul îndeplineşte cinci funcţiuni specifice proceselor de prelucrare: comercială
(Co), cercetare-dezvoltare (CD), producţie (Pd), financiar-contabilă (FC) şi personal
(Ps).

FC

Resurse Co CD Ps Co Produse

Pd
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.4. Funcţiile instituţiei sau firmei

Conceptul de funcţie reprezintă ansamblul de activităţi asemănătoare sau


complementare prin care asigură ordonarea proceselor de muncă ale
organizaţiei în scopul îndeplinirii obiectivelor instituţiei/firmei.

Organizaţia este activată în procesele de muncă prin intermediul a cinci funcţii specifice
proceselor de muncă: previziune (P), organizare (O), antrenare (A), coordonare (C) şi
control-audit (CA).

P C
Date
Informaţii A Performanţe
Cunoştinţe
O CA
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.5. Decizia managerială în instituţii sau firme

Identificarea soluţiilor de interacţiune dintre funcţiile şi funcţiunile


sistemului instituţiei/firmei se asigură prin intermediul deciziei
manageriale.

Decizia managerială este rezultatul identificării şi alegerii, de


către un conducător sau un grup de conducere din
componenta managerială, a relaţiei optime între funcţiile şi
funcţiunile sistemului instituţiei/firmei, pentru atingerea
obiectivelor într-un context dat, prin intermediul salariaţilor.

Contractul colectiv de muncă şi contractul de management


reglementează legăturile componentei manageriale cu organizaţia
şi, respectiv, cu proprietarii patrimoniului instituţiei/firmei.
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.6. Caracteristici şi răspunderi comune ale instituţiei


şi firmei
Caracteristici:
ƒ organizare de sine stătătoare
ƒ misiune economico - socială
ƒ unitate de bază pentru repartiţia valorii adăugate
ƒ autonomie decizională

Răspunderea privind protecţia :


ƒ resurselor umane
ƒ mediului natural
ƒ monedei naţionale
ƒ beneficiarilor produselor
ƒ resurselor materiale şi energetice
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de


firme

ƒ modul de înfiinţare şi de dizolvare,


ƒ sursele de regenerare şi de dezvoltare,
ƒ tranzacţiile privind activele patrimoniale fixe,
ƒ drepturile succesorale asupra patrimoniului.
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de firme

Instituţiile autorităţilor statului se înfiinţează cu fonduri publice, prin legi


de organizare şi funcţionare.

Instituţiile neguvernamentale se înfiinţează cu fonduri provenind din


donaţii ale persoanelor fizice şi juridice sau din fonduri publice de stat,
prin hotărâri judecătoreşti la cerea grupurilor de iniţiativă ale
persoanelor fondatoare.

Dizolvarea instituţiilor se realizează sub controlul statului, prin legi sau


sentinţe judecătoreşti, patrimoniul fiind preluat de stat.

Instituţiile nu pot înstrăina activele imobiliare prin vânzare şi nu pot


transmite drepturi succesorale asupra acestora către fondatori sau
urmaşii acestora.

Regenerarea şi dezvoltarea patrimoniului instituţiilor se realizează din


fonduri publice, din donaţii, cotizaţii şi contribuţii, sau din excedentul
bugetar realizat în ciclurile anuale de funcţionare.
2. INSTITUŢIILE ŞI FIRMELE - CONFIGURAŢII SISTEMICE

2.7. Particularităţi care diferenţiază instituţiile de


firme

Firmele se înfiinţează şi se dizolvă prin hotărâri judecătoreşti ca


urmare a voinţei grupurilor de persoane fizice şi/sau juridice care
au drepturi de proprietate subscrise şi onorate, înscrise în
registrul acţionarilor.

Patrimoniul se constituie cu fonduri private ale persoanelor


particulare interesate sau fonduri din domeniul privat al statului.

Firmele pot să înstrăineze prin vânzare active imobiliare din


propriul patrimoniu iar proprietarii au dreptul de a transmite prin
succesiune drepturile lor de proprietate către urmaşi.

Regenerarea patrimoniului se realizează, de regulă, prin credite


bancare, profit sau prin subscripţii de capital ale proprietarilor.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.1. Conceptul de cultură al instituţiei şi firmei

Debutul preocupărilor privind studiile ştiinţifice asupra culturii


instituţiei/firmei a avut loc în ultimii ani ai deceniului 1950-1960.

Aceeaşi instituţie/firmă este percepută în mod diferit de la o perioadă de


timp la alta, înregistrând succese sau eşecuri determinate de fenomenele
propriei culturi.

Evaluarea culturii instituţiei/firmei poate fi realizată aşadar prin unităţi de


măsură temporale. În acest scop se utilizează mema, definită de
R. Dawkins, ca unitate de timp specifică procesului de transmitere de la
un creier la altul a informaţiei culturale [16 ].
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.1. Conceptul de cultură al instituţiei şi firmei

Cultura instituţiilor şi firmelor cuprinde totalitatea elementelor de natură


umană şi patrimonială, adoptate sau realizate de salariaţi în decursul
timpului şi care le influenţează, direct sau indirect, performanţele
profesionale.

Organizaţia
Cultura organizaţională Managementul
Resurse Produse
Patrimoniul Cultura managerială
Cultura patrimonială
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.2. Cultura organizaţională

Oamenii ajunşi într-o organizaţie, cu propriile idei despre ei, despre alţii,
despre bunăstare şi fericire, despre şefi şi subordonaţi, îşi propagă
convingerile dar asimilează în acelaşi timp obiceiurile, regulile şi restricţiile
existente în cadrul acesteia. Din aceste combinaţii se naşte cultura fiecărei
organizaţii.

Cultura organizaţională se prezintă mai mult ca o configuraţie cu puternice


elemente procesuale, decât ca o structură, în sensul clasic al acestui
cuvânt. Este o combinaţie de elemente materiale şi umane, conştiente sau
sub-conştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, care au un
impact major asupra funcţionării şi performanţelor instituţiei/firmei.

Cultura organizaţională este configurată pe două nivele. La primul nivel


este partea vizibilă a culturii organizaţionale şi cuprinde membrii
organizaţiei. La al doilea nivel este partea invizibilă a culturii
organizaţionale şi cuprinde credinţele, valorile, normele şi concepţiile de
bază
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.2.1 Membrii organizaţiei

Membrii organizaţiei provoacă primul impact asupra mediului.


Persoanele aparţinând unei organizaţii sunt recunoscute uşor şi
formează impresii publice unanime despre instituţie/firmă.

Oamenii reprezintă cea mai importantă componentă a culturii


organizaţionale, în partea vizibilă a acesteia. Ei sunt creatorii, sunt
operatorii procesului spontan de creaţie culturală prin comportamente în
cadrul ritualurilor şi ceremoniilor precum şi prin limbaje, prin idei şi
acţiuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene şi uneori, eroi ai miturilor
organizaţiei. Toate acestea constituie produse artificiale de
comportament şi, respectiv produse artificiale verbale ale culturii
organizaţionale [7].

Produse artificiale de comportament – ceremoniile, ritualurile şi tabu-urile


Produse artificiale verbale – limbaje, povestiri şi mituri
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.2.2 Credinţe, valori, norme şi concepţii de bază

În configuraţia culturii organizaţionale partea invizibilă o constituie


credinţele, valorile şi normele colective, care de cele mai multe
ori nu sunt explicite.

Prin acestea, oamenii îşi modelează concepţiile de bază asupra


mediului firmei, pot să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se
petrece pentru a acţiona în mod adecvat în anumite momente şi
situaţii de perspectivă.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.3. Cultura patrimonială


Cultura patrimonială relevă competenţa profesională instituţiei/firmei.

În această componentă sunt incluse: amenajările şi construcţiile;


reţelele infrastructurale de distribuţie, transport şi comunicaţii;
mobilierul, aparatura, instalaţiile şi utilajele tehnologice; gama
produselor industriale; licenţele şi brevetele de invenţie; toate
proiectele, pliantele, prospectele şi cataloagele de prezentare a
ofertei de produse şi servicii etc.

Toate exemplele date constituie aşa numitele simboluri culturale sau


“vehicule materiale – profesionale” ale culturii patrimoniale.

Simbolurile, cunoscute sub denumirea de produse artificiale


tangibile, sunt componente cu relevanţă economică şi tehnică, cu
semnificaţii profesionale de specialitate, şi formează averea instituţiei
sau firmei.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
3.4 Componenta culturală managerială
Cultura managerială se referă la credinţele, sistemul de valori,
comportamentele şi aşteptările membrilor echipei de conducere şi se
reflectă în stilurile de management practicate, marcând în mod
semnificativ etapele evoluţiei instituţiei/firmei

adecvat

Cultură managerială performantă


Stilul managerial

Cultură managerială ignorantă

Cultură managerială demagogică

Cultură managerială incipientă

neadecvat
reduse Competenţele manageriale ridicate

Etapele evoluţiei culturii manageriale


3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.5. Factorii influenţi asupra culturii

Necesitatea explicării diferenţierilor existente între instituţiile/firmele


care au profil şi activităţi asemănătoare a determinat evidenţierea
factorilor care intervin asupra componentelor culturii acestora.

Aceşti factori pot să aibă originea în interiorul sistemului – factorii


interni, sau în mediul ambiant – factorii externi sau de mediu,
acţiunile lor fiind interdependente, simultane sau succesive
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.5.1.Factorii interni

Modul de organizare, evoluţia şi personalitatea instituţiei/firmei


determină câteva categorii de factori interni:

ƒ fondatorii;
ƒ tradiţiile instituţiei/firmei;
ƒ mărimea instituţiei/firmei;
ƒ metodele de selecţie şi încadrare a personalului;
ƒ perenitatea normelor şi concepţiilor;
ƒ tehnica şi tehnologiile utilizate;
ƒ faza ciclului de viaţă al instituţiei/firmei;
ƒ sistemul de management al firmei.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.5.2.Factorii de mediu

Mediul, prin componentele sale naţionale şi


globale, influenţează direct sau indirect cultura
instituţională sau de firmă.

Acţiunea mediului se manifestă prin câteva


categorii de factori externi dintre care cea mai
vizibilă influenţă o au următorii:
ƒ cultura naţională
ƒ sistemul juridico-instituţional
ƒ sistemul economic
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.6. Modele de cultură instituţională şi de firmă

3.6.1 Modele dependente de gradul de susţinere şi răspândire

Cultura forte - puternică implantare în conştiinţa şi comportamentul


oamenilor a credinţelor, valorilor şi perspectivelor grupului.

Cultura slabă - neomogenitate; valorile, credinţele şi normele sunt


ambigue în cadrul grupului.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.6.2 Modele culturale dependente de structură

Cultura tip “pânză de păianjen” - structurată în jurul unui centru de


autoritate. Controlul este exercitat de persoane bine alese şi instruite.
Funcţionarea grupului depinde exclusiv de deciziile “centrului”. Atrage
oameni înclinaţi spre putere şi neinteresaţi de securitate. Valorile se
concentrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului şi
rezistenţei fizice şi psihice. Există o mare toleranţă în privinţa
mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. Concepţia de bază -
“scopul scuză mijloacele”.

Cultura de tip “templu” - pronunţate mecanisme birocratice şi de


rutină cu subculturi specializate pe departamente care formează
coloanele pe care se sprijină “templul”. Valorile şi normele emană de
la “acoperişul templului”; sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţă
evidentă formală şi rigidă. Perspectivele individuale sunt relativ
restrânse şi sunt legate de îndeplinirea unui rol specializat.
Promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare
pentru indivizii care acceptă greu competiţia. Pentru persoanele cu
spirit creativ şi novator este un model cultural nesatisfăcător.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.6.2 Modele culturale dependente de structură

Cultura de tip “reţea” - mecanismele funcţionale sunt ordonate


după criterii matriceale. Încărcarea posturilor de lucru se realizează în
funcţie de potenţialul intelectual al salariaţilor. Personalul dispune de
autonomie în privinţa alegerii modalităţilor de îndeplinire a sarcinilor.
Credinţele şi valorile sunt edificate prin promovarea creativităţii şi inovării,
a lucrului în echipă, realizarea cu prioritate a obiectivelor comune şi apoi
a celor individuale. Perspectivele individuale sunt determinate de
rezultatele obţinute. Concepţiile de bază relevă încrederea în om, în
capacitatea intelectuală creativă şi novatoare, cu un înalt nivel de
responsabilitate.

Cultura de tip “roi” - structura sistemului este pusă în slujba intereselor


individuale. Instituţia/firma nu pare să deţină suficientă putere pentru a
impune oamenilor un obiectiv comun. Individul poate oricând părăsi
grupul. Concepţiile de bază relevă faptul că autoritatea profesională
prevalează în raport cu autoritatea ierarhică. Membrii organizaţiei fac
ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi în legătură cu problemele pentru
care sunt experţi.
3. CULTURA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

3.6.3 Modelele culturale dependente de performanţele firmei

Culturile pozitive - omogenitatea credinţelor şi valorilor. Perspectivele


relevate de acest model oferă membrilor grupului motivarea pozitivă.
Concepţiile de bază sunt orientate spre atragerea subordonaţilor în
stabilirea obiectivelor şi adoptarea deciziilor. În mod obişnuit, acest gen de
cultură generează performanţe înalte dar pot exista şi efecte nedorite. Dacă
sunt ignorate aspectele reale ale mediului instituţiei/firmei, acest gen de
cultură devine rigidă, sufocantă şi inhibantă. Culturile pozitive se erodează
în timp şi pot provoca declinul instituţiei/firmei atunci când se trece de la o
generaţie la alta sau atunci când sunt înlocuiţi managerii fără a se realiza o
adecvare a valorilor, normelor şi concepţiilor de bază corespunzător noilor
realităţi ale mediului.

Culturile negative se pot întâlni acolo unde nu este descurajată aroganţa,


birocraţia şi centralismul excesiv. Sistemul de valori este orientat spre
soluţionarea problemelor corporative şi sunt ignorate interesele comunităţii
locale, partenerilor şi salariaţilor. Elita culturală în acest caz promovează
strategii inadecvate, fără a ţine cont de schimbările care apar în mediul
instituţiei/firmei. Managerii promovează conservatorismul şi ignoră orice
sugestie din partea personalului de execuţie sau a colaboratorilor.
Persoanele ale căror valori individuale converg spre altruism şi transparenţă
nu sunt acceptate.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.1. Conceptul de etică

Comportamentul cinstit, corect, responsabil al membrilor organizaţiei şi


al echipei manageriale garantează multiplicarea relaţiilor
instituţiei/firmei cu un număr din ce în ce mai mare de parteneri şi
sporeşte şansele de dezvoltare pe termen lung, cu efecte pozitive
asupra sporirii satisfacţiilor sociale şi stabilităţii factorilor mediului
naţional.

Filozofia alocă spaţii importante conceptelor generale asupra


fundamentelor moralei într-una dintre cele mai interesante părţi – etica.
Etica este acea parte a filozofiei care studiază fundamentele moralei,
respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şi valori care funcţionează
ca norme într-o societate umană [7].

Etica profesională este ansamblul principiilor morale privind


credinţele, valorile, normele şi concepţiile însuşite de oameni cu
privire la dezvoltarea istorică a instituţiei/firmei în care lucrează.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.2.Valoarea etică

Literatura de specialitate explicitează ansamblul de


credinţe, valori, norme şi concepţii promovate în cadrul
instituţiilor şi firmelor folosind termenul consacrat prin
locuţiunile “sistem de valori” sau “valoare etică” [7].

Valoarea etică în instituţii/firme se explicitează prin


răspunsurile directe la următorul set de întrebări: Ce este
cinstit, corect, adevărat şi responsabil în domeniul
activităţilor instituţiei/firmei ?
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.2.Valoarea etică

Valoarea etică este relevată de următoarele aspecte:

• serviciile şi produsele instituţiei/firmei ca expresie a


onestităţii în relaţiile profesionale şi a valabilităţii
standardelor de valori etice

• managementul de vârf sau fondatorii percepuţi prin


corectitudinea arătată în stabilirea şi împărţirea valorii
economice adăugate şi în folosirea resurselor
instituţiei/firmei, probitatea şi comportamentul moral în
cazul eşecului, prin asumarea de la sine a riscurilor
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.2.Valoarea etică

• salariaţii instituţiei/firmei ca susţinători ai climatul de muncă, de


acceptare a celor mai exigente proceduri de selecţie şi încadrare, de
asumare a responsabilităţilor, de promovare a corectitudinii şi
profesionalismului în relaţiile cu publicul etc.

• partenerii percepuţi prin satisfacţiile pe care le împărtăşesc ca urmare


beneficiilor pe care le asigură calitatea, tarifele/preţurile şi termenul de
asigurare a serviciilor şi produselor oferite de instituţie/firmă.

• contribuţia instituţiei/firmei la viaţa comunităţi locale reflectată de


aprecierea sau desconsiderarea arătată de opinia publică în legătură
cu aportul la îmbunătăţirea standardelor de viaţă a populaţiei, prin
contribuţiile materiale şi financiare în domeniul sănătăţii, educaţiei şi
culturii la nivelul comunităţii locale.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.2.Valoarea etică

Succesul în fundamentarea şi asimilarea valorilor etice este posibil


atunci când managerii instituţiei/firmei iniţiază şi susţin o serie de
acţiuni specifice:

• adoptarea codurilor de conduită etică profesională, oficializate şi


stimulative, pentru încurajarea comportamentului moral al salariaţilor
• organizarea şi desfăşurarea unor programe speciale de pregătire în
spiritul valorilor etice în profesie
• definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât să nu se ceară
salariaţilor lucruri imposibile sau ambigue, ferindu-i astfel de
comportamente imorale
• comportament etic exemplar al managerilor
• evaluarea anuală a personalului trebuie să aibă în vedere
comportamentul etic al salariaţilor
• promovarea unor metode de motivare şi comunicare prin care să se
încurajeze comportamentul corect al salariaţilor.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.3. Factori de influenţă asupra conduitei profesionale

Factorii juridici şi instituţionali se manifestă prin numărul şi calitatea


reglementărilor legale, a gradului de concordanţă cu specificul mediului
naţional precum şi prin modalităţile de aplicare a acestor legi. Aceşti
factori pot favoriza sau obstrucţiona comportamentele morale sau
imorale din instituţii şi firme.

Codurile etice ale instituţiilor/ firmelor constituie adevărate cărţi de


vizită ale imaginii pozitive pentru aşa numitele corporaţii de excelenţă.
Aceste coduri conţin elementele definitorii ale succesului în mediul
concurenţial prin încurajarea principiilor morale şi a sistemului valorilor
etice. Ele se adresează atât salariaţilor cât şi partenerilor
instituţiei/firmei.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.3. Factori de influenţă asupra conduitei profesionale

Caracteristicile individuale ale membrilor grupului organizaţional


reprezintă un set propriu de valori pe care îl dezvoltă fiecare persoană
încă din copilărie. Acest set de valori este influenţat de familie, şcoală,
prieteni, societate etc. Fiecare persoană învaţă să distingă între “bine”
şi “rău”, între “corect” şi “incorect”, structura psihică individuală şi
sistemul de educaţie având cel mai puternic impact asupra stabilităţii
acestui set de valori.

Reglementările interne ale instituţiei/firmei reprezintă


regulamentele de organizare şi funcţionare, regulamentele de ordine
interioară, diverse norme interne specifice unor activităţi precum şi
fişele posturilor pe care le elaborează şi le adoptă echipele
manageriale în scopul ordonării conduitei şi activităţii salariaţilor.
Aceste reglementări au caracter imperativ asupra salariaţilor.

Presiunea socială reprezintă grupul de factori care au o influenţă


esenţială asupra eticii profesionale şi a responsabilităţilor sociale
asumate de instituţii/firme.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

Caracteristicile managementului moral şi imoral

Managementul moral Managementul imoral


Normele etice
Acţiunile managerilor conforme cu standardele etice Acţiunile managerilor ignoră standardele etice
Motivaţia
Managerii aspiră la succes impunându-şi să respecte Managerii sunt preocupaţi numai de propriile
standardele etice (corectitudine, dreptate, justiţie) interese şi ale grupurilor implicate
Scopurile
Rentabilitate în limite rezonabile Rentabilitate cu orice preţ
Atitudinea faţă de legi
Legea are restricţii minime pentru realizarea Legea trebuie ocolită pentru realizarea obiectivelor
obiectivelor manageriale manageriale
Strategia
Strategiile au premize cinstite în relaţiile cu partenerii Strategiile vizează acţiuni în detrimentul partenerilor

Atitudinea faţă de comunitate


Managementul se consideră responsabil pentru a se Orice cheltuială pentru comunitate este făcută numai
implica în proiectele comunităţii locale dacă aduce câştiguri imediate grupurilor manageriale
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.4.Stadii etice în instituţii şi firme

Instituţii/firme imorale sunt tributare sistemului de valori. Unicul raţionament este câştigul
adoptând, de regulă, practici manageriale ilegale şi fără nici un respect faţă de principiile
eticii. Valoarea dominantă este câştigul grupurilor de interese iar preocuparea pentru etică
apare numai după ce instituţia/firma a fost surprinsă că realizează activităţi incorecte.
Raţiunile invocate de manageri în acest caz sunt: “nu am ştiut până acum”; “toată lumea
face aşa”; “salariaţii trebuie să muncească din greu şi cât mai repede”. Aceste
instituţii/firme nu au un cod etic.

Instituţii/firme orientate spre respectarea prevederilor legale se disting prin


următoarele raţionamente:“tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis”,“dacă este
legal, este foarte bine; dacă nu suntem siguri punem juriştii să verifice” Aceste
instituţii/firme aderă mai mult la legalitate şi mai puţin la etica. Principala preocupare este
profitabilitatea grupurilor de interese iar codul etic, dacă există, are caracter intern.

Instituţii/firme responsabile dispun de o cultură managerială al cărei sistem de valori se


bazează pe eficienţă, productivitate şi legalitate. Aceste instituţii/firme încep să adopte mai
mult atitudinea “cetăţeanului responsabil” iar managerii sunt mai sensibili la
responsabilităţile sociale. Aceste instituţii/firme sunt preocupate de problemele eticii în
scopul schimbării imaginii nefavorabile ca urmare a unor acţiuni din trecut. Cresc
preocupările şi pentru satisfacerea tuturor persoanelor implicate iar codurile de conduită
etică sunt orientate spre partenerii sociali şi economici. Trecerea la o asemenea conduită
este determinată de evenimente externe instituţiilor/firmelor şi care le obligă să acţioneze
cu metode opuse celor anterioare.
4. ETICA PROFESIONALĂ ÎN INSTITUŢII ŞI FIRME

4.4.Stadii etice în instituţii şi firme

Instituţii/firme orientate spre respectarea principiilor eticii acţionează pentru o


schimbare esenţială în cultura managerială; se adoptă valorile eticii, realizându-se un
mai mare echilibru între eficienţă, eficacitate şi etică. Efortul pentru crearea climatului
etic este evident prin aceea că, în soluţionarea oricărei probleme, se ţine seama atât
de eficienţă dar şi de implicaţiile etice. Managerii încearcă să adopte un
comportament etic, dar le lipseşte experienţa. Codurile de etică devin documente
active, reflectând esenţa valorilor firmelor.

Instituţii/firme etice se caracterizează printr-un sistem de valori proprii care


promovează echilibrul între etică, eficienţă şi eficacitate . Prin sistemul de sancţiuni
se urmăreşte penalizarea şi corectarea acelora care au un comportament greşit.
Deciziile sunt juste, cinstite şi profitabile, iar la fundamentarea lor se are în vedere un
set de valori etice, care se definesc astfel: “tratează pe ceilalţi, în mod curent, cu
respect, preocupare şi cinste, aşa cum însuţi ai dori să fii tratat; realizează servicii/
produse, astfel încât să fii satisfăcut atunci când tu şi familia ta le-aţi folosi; tratează
mediul natural ca şi cum ar fi proprietatea ta”.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.1. Consideraţii generale

Metodele şi procedeele de management sunt evocate ori de câte ori


se fac referiri cu privire la realizarea concretă a atribuţiunilor care revin
unuia sau mai multor manageri. Pornind de la semnificaţiile explicite
ale dicţionarelor limbii române şi particularizând în contextul de faţă,
putem afirma că:

- metoda reprezintă totalitatea regulilor şi principiilor normative


pentru practicarea managementului intr-un sistem instituţional
sau de firmă;

- procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode


pentru soluţionarea practică a unei probleme sau pentru
realizarea unor acţiuni în cadrul procesului de management.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT
5.2. Metode şi procedee generale

Metodele şi procedeele generale de management sunt ansambluri de reguli şi


principii normative utilizate în activarea tuturor funcţiilor organizaţionale, acţionează
asupra întregului sistem de conducere, cu implicaţii asupra conţinutului şi
eficacităţii muncii întregului personal de conducere.

5.2.1.Managementul participativ

Managementul participativ constă în promovarea şi instituirea în


centrul sistemului instituţiei/firmei a componentelor participative de
conducere prin implicarea tuturor părţilor interesate ( proprietari,
manageri, personalul de execuţie, parteneri – furnizori, beneficiari,
creditori etc.) .

Fundamentarea managementului participativ se realizează prin norme


generale juridice (legi, ordonanţe, hotărâri de guvern), prin
regulamente interne proprii fiecărei instituţii sau firme şi prin
promovarea unui climat social adecvat în cadrul organizaţiei.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.2.2. Managementul prin excepţii


Managementul prin excepţii constă în promovarea unor reguli şi
principii normative în practica conducerii, bazate pe selectarea
informaţiilor. Acele informaţii care reflectă abateri nepermise, în
raport cu standardele de performanţă, au ca efect delegarea
competenţei şi autorităţii celor mai buni manageri şi specialişti în
scopul adoptării şi aplicării deciziilor operative de verificare şi
corectare a procesului managerial.

Managementul prin excepţii este recomandat în cazul firmelor cu


producţie de serie mare şi de masă, cu procese tehnologice automatizate
şi cibernetizate, unde nivelul prelucrărilor este relativ constant şi continuu
( industria chimică, industria uşoară, producţia rulmenţilor etc.).
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.2.3. Managementul prin proiecte

Caracteristicile proiectelor:
– soluţionează cereri ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnică, ştiinţifică şi
socială
– descrierile, soluţiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt unice
– necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative
– presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat
– reclamă participarea mai multor specialişti, din diverse domenii de activitate
(tehnice, economice, ştiinţifice, de concepţie şi de execuţie)
– impune evaluarea atentă a costurilor necesare şi programarea etapelor de
realizare, fără a deregla procesele obişnuite de lucru.

Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în


practica conducerii instituţiilor/firmelor, care acţionează pe o durată limitată,
în vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un puternic caracter
creator şi novator, cu aportul unor echipe temporare şi autonome de
specialişti din diverse domenii.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.2.4. Managementul pe produs

Crearea unor unităţi structurale, specializate pe produse sau game de


produse asemănătoare, face posibilă creşterea libertăţii şi
responsabilităţii salariaţilor în formularea şi aplicarea strategiilor de
produs. Consecinţa asigurării acestor libertăţi este apariţia şi
menţinerea unui climat social favorabil datorită motivării prin alocarea
resurselor şi contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice şi
operaţionale, fiecare unitate structurală acţionând ca un centru de cost
şi de profit.

Managementul pe produs este un ansamblu de norme şi principii în


practica conducerii organizaţiilor, care au în vedere atribuirea
competenţelor, autorităţii şi răspunderii către un manager pentru a
asigura prelucrarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de
produse asemănătoare, cu pondere semnificativă pentru
instituţie/firmă, în condiţii profitabile, pe termen nelimitat.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT
5.3. Metode şi procedee specifice
Pentru îndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere, managerii
apelează la diferite metode şi procedee adecvate profilului activităţilor sau nivelului
ierarhic de conducere.

5.3.1. Diagnosticarea

Caracteristicile principale ale metodei diagnosticării sunt:


– esenţa aplicaţiei este analiza cauză-efect
– succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al
analizei informaţiilor şi interpretarea complexă a relaţiei cauză-efect
– finalitatea metodei constă în recomandări privind deciziile cu caracter corectiv,
în cazul disfuncţionalităţilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.

Diagnosticarea în management reprezintă un ansamblu de acţiuni,


desfăşurate după anumite reguli şi principii, sub autoritatea unui
manager, cu concursul unei echipe de specialişti, în scopul identificării
punctelor tari şi slabe, a cauzelor care le provoacă şi a formulării
recomandărilor cu caracter de dezvoltare sau de corecţie în funcţionarea
sistemului instituţiei/firmei .
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.3.2. Şedinţa
Deşi este cea mai utilizată metodă de management, şedinţa este de cele
mai multe ori aplicată în mod ineficient datorită cunoaşterii superficiale a
principiilor de organizare şi desfăşurare [31].

Şedinţa este o modalitate de soluţionare colectivă a unor sarcini cu


caracter informaţional sau decizional, prin reuniunea mai multor
persoane din sfera de activitate a instituţiei/firmei, sub conducerea
unui manager, pentru un interval scurt de timp.

În funcţie de conţinutul lor, şedinţele pot fi:


ƒ de informare, decizionale, de armonizare, de explorare, eterogene.

Etapele aplicării metodei:


ƒ pregătirea, deschiderea, desfăşurarea şi închiderea.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.3.3. Tabloul de bord

Asupra tabloului de bord există trei puncte de vedere: tabloul de bord


reprezintă o tehnică importantă de management care presupune
utilizarea unor mijloace simple şi eficiente; în al doilea rând, este o
modalitate principală de raţionalizare a sistemului informaţional
microeconomic; în al treilea rând, este o procedură de informare
completă şi rapidă a conducătorilor asigurând o fundamentare bună
pentru luarea deciziilor de calitate în timp util [31].

Tabloul de bord este o culegere de date şi informaţii despre instituţie/


firmă, organizată după anumite principii şi reguli , care să permită o
privire generală asupra rezultatelor trecute, prezente şi prognozate,
totale sau parţiale, precum şi asupra factorilor care influenţează direct
principalele activităţi organizaţionale sau o parte a acestora.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.4 Metode şi procedee creative

Metodele şi procedeele creative în management sunt ansambluri de norme şi


principii care reglementează conduita şi comportamentul managerilor în relaţia lor
cu personalul aflat în sfera de autoritate precum şi cu alţi colaboratori, în scopul
stimulării creativităţii şi inovării în procesul de management.

5.4.1 Brainstormingul
Abordarea unor probleme noi presupune întotdeauna adoptarea unor
decizii neprogramate care conţin o mare doză de inovare.
Brainstormingul are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de
variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme în
speranţa că din combinarea lor se va obţine soluţia optimă.

Brainstormingul este o modalitate de soluţionare colectivă a unor


probleme noi prin „asalt de idei”, într-un timp cât mai scurt (0,5 – 1 oră),
cu aportul unui grup format din 5 – 12 specialişti, de profesii diferite, de la
acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.4.2 Sinectica

Această metodă a fost elaborată de cercetătorul american William


Gordon şi a fost aplicată cu succes în mediul Statelor Unite ale
Americii.

Metoda are la bază o serie de postulate, după cum urmează [7] :


– fiecare persoană posedă creativitate latentă
– persoanele cu moral scăzut sunt mai puţin creative
– creativitatea se bazează mai mult pe inteligenţa emoţională de cât pe
raţiune şi inteligenţă nativă
– creaţia colectivă urmează aceleaşi legi ca şi creaţia individuală.

Sinectica este o modalitate de soluţionare colectivă a unor probleme


noi prin transdisciplinaritate, într-un timp scurt (50 – 60 minute), cu
aportul unui grup format din 5 – 7 persoane, cu vârste cuprinse între
25 – 40 ani, din toate sectoarele şi domeniile de activitate ale
instituţiei/firmei, sub conducerea a doi manageri – unul din domeniul
tehnic abordat şi celălalt din afara domeniului.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT
5.4.3. Metoda Phillips 66

Această metodă scoate în evidenţă capacitatea grupurilor de a realiza soluţii


creative în condiţii de concurenţă. Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit
următoarele reguli de organizare şi desfăşurare a şedinţei de creativitate [7] :

– managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va


dezbate problema ce trebuie să fie soluţionată
– managerul împarte apoi grupul în 5 echipe eterogene, a câte 6
persoane dintre care se stabileşte un reprezentant la fiecare echipă
– echipele se retrag şi dezbat independent soluţiile posibile, timp de 6
minute; soluţiile vor fi înregistrate de reprezentanţii echipelor
– echipele se reunesc în cadrul grupului iniţial şi fiecare şef de echipă
expune soluţia discutată
– după audierea soluţiilor fiecărei echipe managerul alege soluţia pe
care o consideră a fi cea mai bună
– timpul total alocat pentru desfăşurarea întregului program este de 120
de minute.

Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apelând la


un grup eterogen, format din 30 de persoane, împărţit în echipe egale, a câte 6
oameni, care lucrează independent 6 minute, realizează soluţionarea unei
probleme prin concurs de idei.
5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

5.4.4.Metoda Delphi

Etapele formale pe care trebuie să le organizeze şi să le conducă


managerul care aplică metoda Delphi sunt următoarele [11] :

– enunţarea problemei
– membrii grupului sunt solicitaţi sa stabilească soluţii oferind anonim
răspunsuri într-un chestionar conceput special pentru acea problemă
– răspunsurile sunt centralizate şi comunicate tuturor membrilor
grupului
– membrii grupului sun solicitaţi să ofere din nou soluţii la problemă
după ce au studiat răspunsurile centralizate în etapa anterioară
– ultimele două etape se repetă până se ajunge la un consens privind
soluţia problemei.

Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune


completarea, în mod repetat, de membrii unui grup conduşi de un
manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme
până când se ajunge la un consens asupra soluţiei finale.
6. COONSILII ŞI COMITETE ÎN MANAGEMENT

6.1. Consideraţii generale

Este unanim recunoscut faptul că nimeni nu mai poate obţine, în societatea


modernă, super-civilizată, succese notabile lucrând independent. În acelaşi
timp, neurmărirea şi îndrumarea superficială a grupurilor în procesul muncii,
nu poate aduce nimic bun.

De foarte multe ori avem ocazia să auzim expresia: “dacă vrei să


înmormântezi o problemă, înfiinţează un comitet sau un consiliu”. Cu toate
acestea există numeroase argumente care justifică folosirea comitetelor şi
consiliilor în management. Astfel se explică de ce 80-90 % dintre firmele
americane apelează la aceste componente manageriale [11].
6. COONSILII ŞI COMITETE ÎN MANAGEMENT

6.2. Caracteristici generale ale comitetelor şi consiliilor


Consiliile şi comitetele sunt componente participative ale
managementului oricărei firme, instituite sau constituite sub forma unor
grupuri de persoane cărora li se încredinţează competenţa de
soluţionare a unor probleme, cu caracter permanent sau temporar.

Caracteristici Comitete Consilii


Reglementări de organizare şi Regulamente şi norme Legi, ordonanţe, hotărâri de
funcţionare interne guvern
Efectul organizării şi Democratizarea Sporirea caracterului participativ
funcţionării managementului al managementului
Durata de funcţionare Durata de funcţionare Pe toată durata mandatului
limitată managerial
Autoritatea Consultativă, informală Decizională, formală
Obiectivele urmărite Operaţionale Tactice şi strategice
6. COONSILII ŞI COMITETE ÎN MANAGEMENT
6.3. Raţiuni privind utilizarea comitetelor şi consiliilor

Utilizarea consiliilor şi comitetelor în management este întemeiată pe


numeroase raţiuni care se pot sintetiza simplu prin “necesitatea de a face sau a
nu face ceva, în deplină armonie colectivă”.

Evidenţiem în cele ce urmează şapte grupe de raţiuni care determină folosirea


consiliilor şi comitetelor:

ƒ considerente democratice;
ƒ distribuirea responsabilităţilor;
ƒ reprezentativitatea în luarea deciziilor;
ƒ comunicarea eficace;
ƒ consolidarea continuităţii;
ƒ accentuarea motivaţiei;
ƒ stoparea unor acţiuni [11], [28].

Toate aceste raţiuni sunt subordonate necesităţilor de armonizare eficientă şi


eficace a funcţionalităţii întregului sistem al instituţiei sau firmei.
6. COONSILII ŞI COMITETE ÎN MANAGEMENT
6.4. Creşterea eficacităţii comitetelor şi consiliilor

Existenţa şi funcţionarea comitetelor şi consiliilor asigură multiple


avantaje în munca de conducere. Sunt însă şi situaţii când acestea au
produs unele inconveniente în procesul managerial. Din această cauză,
de multe ori se formulează aprecieri eronate, considerându-se că
instituirea sau constituirea acestor componente manageriale se
realizează printr-o selecţie nedorită, pentru a face ceva care nu este
necesar nimănui.

Principalele aspecte negative legate de existenţa şi funcţionarea


comitetelor şi consiliilor sunt:

ƒ consum nejustificat de timp şi resurse financiare;


ƒ excesul de compromisuri în formularea concluziilor;
ƒ ambiguităţi privind obiectivele urmărite;
ƒ reducerea responsabilităţii [28].
6. COONSILII ŞI COMITETE ÎN MANAGEMENT

6.4. Creşterea eficacităţii comitetelor şi consiliilor

Direcţiile de îmbunătăţire a activităţii comitetelor şi consiliilor se


pot evidenţia în fiecare caz concret.

Pentru orientarea acţiunilor manageriale sunt recomandate, cu titlu


general, următoarele căi ce pot fi urmate:

ƒ dimensionarea optimă a mărimii grupurilor;


ƒ selectarea atentă a specialiştilor;
ƒ desemnarea liderului potrivit;
ƒ identificarea clară a obiectivelor;
ƒ înregistrarea şi păstrarea concluziilor întrunirilor;
ƒ urmărirea eficienţei activităţii grupurilor [28]
7. CONSIDERAŢII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ

7.1. Aspecte generale

Prin intermediul deciziei manageriale se obţine soluţionarea problematicii


generale scop-mijloace asigurându-se modalităţile de interacţiune
concretă dintre componentele sistemului instituţiei sau firmei, corespunzător
cerinţelor procesului managerial, în orice context al mediului local şi global.

Decizia constituie punctul central al procesului de management deoarece


se regăseşte în toate funcţiile şi funcţiunile sistemului instituţiei/firmei. În
general, decizia reprezintă o alegere dintre mai multe variante de acţiune, a
aceleia care este cea mai avantajoasă pentru realizarea unor obiective.
7.CONSIDERAŢII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ

7.2. Conceptul de decizie managerială

Noţiunea de decizie are, în cel mai larg sens, semnificaţia alegerii de


către o persoană a modalităţilor proprii de acţiune directă privind
rezolvarea concretă a unei probleme curente în scopul atingerii unui
obiectiv individual.

Elemente definitorii ale deciziei manageriale: decidentul, mulţimea


variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mulţimea
factorilor de influenţă, mulţimea consecinţelor şi obiectivele
decizionale.

Decizia managerială este rezultatul alegerii de către decident a


unei variante de acţiune, din mai multe posibile, în vederea
realizării obiectivelor instituţiei/firmei prin intermediul şi cu
participarea activă a uneia sau mai multor persoane din cadrul
organizaţiei .
7.CONSIDERAŢII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ

7.3.Tipologia deciziei manageriale

Strategică Tactică Operativă

(1)
Programată Individuală
(4) Decizia
(2)
Neprogramată managerială Colectivă
(3)

Certă De risc Incertă


7.CONSIDERAŢII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ

7.4. Procesul decizional

Scanarea sistemului instituţiei/firmei


1

Nu
2 Se cere o decizie ?

Da
Se aplică procedura de adoptare a deciziei
3 manageriale

Comunicarea şi urmărirea aplicării deciziei


4
adoptate

5 Controlul şi evaluarea rezultatelor

Nu
6 Sunt rezultate aşteptate?

Da
7 Decizie îndeplinită
7.CONSIDERAŢII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ

7.4. Procesul decizional – procedura adoptării deciziei manageriale


Situaţia actuală Situaţia dorită
1
Identificarea problemei

Abordare obiectivă şi Abordare subiectivă şi intuitivă 2


analitică
Formularea variantelor
decizionale

Criterii de eficacitate Criterii de eficienţă


3
Alegerea variantei optime

Identificarea influenţelor şi evaluarea rezultatelor


posibile 4

Rezultatele posibile corespund Nu


5
aşteptărilor?

Da
6
Formularea deciziei
8. PROCESUL MANGERIAL

8.1. Caracterizare generală


Transformarea resurselor în produse în sistemul instituţiilor şi firmelor
cuprinde trei categorii de procese.

ƒ procese de muncă
ƒ procese de prelucrare
ƒ procesul managerial

Ştiinţa managementului

Procese de muncă Procesul


R P
Procese de prelucrare managerial
8.1. Caracterizare generală

Procesul managerial este ansamblul activităţilor prin care se activează în


cadrul instituţiei/firmei conexiunile lucrative pentru ca prin intermediul
oamenilor, dispunând de toate resursele patrimoniale, conducătorii să
obţină rezultatele dorite în condiţiile mediului aflat în continuă
schimbare.

Rezultatele procesului managerial sunt influenţate de o mulţime de factori.


Specialistul american Kreitner prezintă următoarea formula a succesului în
procesul managementului ştiinţific:
S=AxMxO
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia
de a conduce (M) şi oportunităţile mediului (O) .

Procesul managerial se desfăşoară prin aplicarea unor metode şi


procedee de management adecvate şi este fundamentat pe baza unei
serii de documente – prognoze, planuri, programe de lucru,
proceduri şi instrucţiuni.
8.1. Caracterizare generală
Prognozele - documente exploratorii facultative care scot în evidenţă evoluţii ale
unor factori de mediu pe un orizont de timp de minimum 10 ani.

Planurile – documente obligatorii care arată evoluţii previzionate ale obiectivelor


instituţiei/firmei cu termene cuprinse între maximum 4 – 5 ani şi minimum o lună.
Asigură baza juridică de negociere a relaţiilor contractuale între management şi
celelalte componente din sistem şi din afara sistemului – contractul de management,
contractul colectiv de muncă, contractele de achiziţii ale resurselor şi contractele de
distribuţie şi vânzare a produselor.

Programele de lucru derivă din planuri şi descriu, în detaliu, operaţiunile care


trebuie realizate în procesul managerial pe un orizont de timp de maximum o lună şi
minimum o zi lucrătoare. Programele trebuie să asigure teoretic îndeplinirea tuturor
cerinţelor cuprinse în contractele amintite anterior.

Procedurile - documente care ordonează spaţial şi cronologic operaţiunile în


fluxurile curente ale proceselor de muncă şi de prelucrări. Prin intermediul
procedurilor se asigură relaţionarea şi sincronizarea posturilor de lucru în cadrul
fluxurilor procesuale din interiorul instituţiei/firmei.

Instrucţiunile – documente cu relevanţă locală, în cadrul proceselor. Instrucţiunile


descriu conţinutul şi ordinea operaţiunilor de lucru pe fiecare loc de muncă în
structura fiecărui flux procesual organizat în interiorul sistemului instituţiei/firmei.
8.2. Componentele procesului managerial

Procesul managerial cuprinde activităţi metodologice,


organizatorice, informaţionale, şi de comunicare.

Derularea procesului managerial vizează atingerea unor


obiective ordonate pe trei nivele ierarhice :

ƒ nivelul superior/strategic
ƒ nivelul mediu/tactic
ƒ nivelul de bază/ operaţional
8.2. Componentele procesului managerial

Procesul managerial corelează componentele funcţionale ale


instituţiei/firmei
ƒ funcţiile proceselor de muncă – organizaţia
ƒ funcţiunile proceselor de prelucrare – patrimoniul
ƒ decizia managerială – managementul

Decizia
managerială

PM Funcţiile
organizaţiei
Funcţiunile
patrimoniului
8.2. Componentele procesului managerial

Decizia managerială rezultă din soluţionarea matricei funcţiilor şi funcţiunilor


instituţiei/firmei [42].

P O A C CA
Funcţiile instituţiei/firmei
Funcţiunile instituţiei/firmei CD P – previziune
CD – cercetare-dezvoltare O – organizare
Pd
Pd – producţie A – antrenare
Co – comercializare Co
C – coordonare
AE – analiză economică AE
CA – control şi audit
Ps - personal Ps
8.3. Principii şi cerinţe generale ale procesului managerial

Principii generale de organizare şi desfăşurare

ƒ Principiul actualizării metodelor şi tehnicilor de lucru


ƒ Principiul perpetuării
ƒ Principiul managementului participativ
ƒ Principiul maximizării satisfacţiilor

Principalele cerinţe impuse de standardele internaţionale

ƒ Protecţia şi securitatea mediului natural;


ƒ Securitatea şi sănătatea muncii;
ƒ Asigurarea calităţii serviciilor şi produselor;
8.4. Rolurile şi activităţile managerilor

Piramida ierarhică :
S –nivelul strategic; T – nivelul tactic; O – nivelul operativ.

Rolul managerilor:
OS - orientare strategică; D - dinamizarea proceselor; CS - asigurarea climatului social.

OS D CS

Activităţile managerilor
tehnice;de conducere; administrative
8.4. Rolurile şi activităţile managerilor

Particularităţi ale muncii managerilor [28],[42]

• rezultatele muncii se obţin prin intermediul oamenilor conduşi


• răspunderea este pentru munca proprie şi a subordonaţilor
• timpul se alocă în ordinea importanţei problemelor
• managerii acţionează ca mediatori pentru armonizarea intereselor
individuale ale oamenilor cu cele ale instituţiei/firmei
• ori de câte ori apar situaţii noi în procesul de management,
managerii adoptă decizii apelând la concepte teoretice, pe baze
analitice, fără a pierde din vedere particularităţile de moment şi loc.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

9.1.Caracterizare generală

Instituţiile şi firmele moderne au în vedere la elaborarea documentelor


cu caracter previzional, trei direcţii principale de acţiune [12] :

adaptarea la mediu pentru a răspunde prompt la


provocările concurenţilor

angajarea pe termen lung pentru a face faţă schimbărilor


de mediu

alocarea resurselor pentru a răspunde cerinţelor de


performanţă prin excelenţă operaţională.

Identificarea şi adoptarea modalităţilor de acţiune pe cele trei direcţii


reprezintă una dintre preocupările permanente ale managementului
pentru orientarea strategică a instituţiilor şi firmelor
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

9.1.Caracterizare generală

Prima abordare temeinică a strategiei a aparţinut lui Alfred Chandler în lucrarea


Strategy and Structure, publicată în anul 1962, unde strategia este definită ca,

„determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei


întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru realizarea acelor obiective” [30].

Numeroasele încercări de a defini acest concept scot în evidenţă tendinţele de


specializare pe domenii restrânse ale unor echipe de cercetare în management.
În literatura românească părerile sunt foarte apropiate şi converg spre o
formulare generală, acceptabilă atât pentru instituţii cât şi pentru firme.

Strategiile sunt documente programatice de funcţionare ale instituţiei/firmei


pe termen mediu şi lung privind realizarea misiunii asumate de fondatori şi
managementul de vârf, pe baza unor politici specifice şi a unor obiective de
performanţă susţinute de resursele necesare, în condiţii competiţionale
bazate pe loialitate şi pe schimbarea permanentă a factorilor de mediu.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
6.2. Componentele strategiei

Instituţia sau firma obţine prin intermediul strategiilor răspunsurile cele


mai bune la următoarele întrebări existenţiale pe termen mediu şi lung :

• ce oportunităţi ar trebui căutate atunci când se schimbă condiţiile de mediu


(noi descoperiri în domeniul cunoaşterii, noi reglementări etc.) pentru a
răspunde noilor aşteptări şi speranţe ale beneficiarilor/clienţilor?
• cum trebuie alocate resursele în cadrul compartimentelor instituţiei/firmei?
• cum poate deveni instituţia/firma mai competitivă în comunitatea sau pe
piaţa unde acţionează sau pe alte pieţe unde doreşte să intre?
• ce trebuie făcut pentru ca instituţia/firma să se angajeze pe termen lung şi
să suporte toate schimbările care se produc în mediu?

Formularea strategiei instituţiei/firmei are în vedere următoarele


elemente componente caracteristice: misiunea, politica, obiectivele,
termenele de realizare şi opţiunile. Toate acestea sunt cuprinse în
planul şi bugetul instituţiei/firmei care reprezintă instrumentele
concrete de exprimare sintetică a strategiei şi cu care se operează în
exercitarea funcţiei de previziune.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

9.2.1.Misiunea instituţiei şi firmei

Există uneori tendinţa de a considera misiunea ca un scop în sine,


limitat doar la „a realiza satisfacţia publică a părţilor implicate” sau „a
obţine profit”, ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferenţierii între
organizaţii pentru că toate urmăresc aceste scopuri.

Peter Drucker, cunoscut susţinător american al şcolii moderne de


management, arată că “satisfacerea clientului reprezintă misiunea
oricărei afaceri, ceea ce clientul gândeşte, crede şi doreşte în orice
moment trebuie acceptat de manageri ca un fapt obiectiv” [18] .

Misiunea instituţiei/firmei presupune exprimarea


răspunsurilor la o serie de întrebări după cum urmează:
Cine suntem? Ce facem? Cu ce ne deosebim de alţii?
Încotro ne îndreptăm?
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

9.2.2.Politica instituţiei şi firmei

Politica instituţiei/firmei este un concept teoretic asupra căruia au fost


emise o serie de accepţiuni contradictorii în practica managerială.

Majoritatea autorilor arată că politica instituţiei/firmei este o


concretizare a culturii manageriale şi exprimă concepţiile de bază în
legătură cu îndeplinirea misiunii firmei. În acelaşi timp se apreciază că
politica instituţiei/firmei are o arie mare de cuprindere şi un grad redus
de detaliere privind concretizarea obiectivelor strategiei.

Politica instituţiei/firmei este modalitatea de acţiune social-


istorică care cuprinde relaţiile, orientările şi manifestările pe baza
cărora se stabilesc direcţiile principale ce trebuie urmate de toţi
salariaţii pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor strategiei.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
9.2.3.Obiectivele, termenele şi opţiunile instituţiei şi firmei
Obiectivele sunt elementele strategiei care arată nivelurile
concrete de performanţă pe care instituţia/firma urmăreşte să le
atingă.
Obiectivele se ordonează pe trei nivele ierarhice:
ƒ obiectivele generale-strategice;
ƒ obiectivele tactice-funcţionale;
ƒ obiectivele operaţionale-curente.

Termenele sunt perioadele de timp previzionate pentru realizarea


obiectivelor şi se alocă astfel:
ƒ obiectivele generale-strategice – 1 până la 4 sau 5 ani
ƒ obiectivele tactice-funcţionale – 1 până la 4 trimestre
ƒ obiectivele operaţionale-curente – o zi până la o lună.

Opţiunile – modalităţi posibile de realizare a obiectivelor la


termele stabilite.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
9.2.4. Planul şi bugetul

Planul cuprinde suita operaţiunilor procedurale prin intermediul


cărora urmează a fi atinse obiectivele iar bugetul arată ce plan de
cheltuieli şi venituri implică realizarea obiectivelor.

Planul se poate prezenta sub formă scrisă sau pe cale orală/mentală.


Planul scris este strategic sau tactic, are caracter formal, este întocmit
în mod riguros, la intervale de timp repetate şi urmăreşte îmbunătăţirea
situaţiei viitoare. Planul strategic se referă la obiectivele pe termen lung
şi se modifică la perioade de 3 până la 5 ani. Planul tactic se referă la
obiectivele cu termen de până la un an şi se modifică anual. Planul
mental are caracter informal şi operativ, se realizează spontan, pe
baza analizelor de moment, se referă la obiectivele cu termen imediat
sau zilnic şi se păstrează în agenda sau în memoria managerilor.

În sensul cel mai larg, planul şi bugetul reprezintă documentele care


cuprind seria ordonată a operaţiunilor destinate să conducă la aplicarea
strategiei. Planul şi bugetul sunt de fapt pârghiile principale de concepere
şi de realizare ale procesului de management.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

9.3. Tipologia strategiilor instituţiei şi firmei

Orientarea pe termen mediu şi lung a instituţiilor şi firmelor


se realizează apelând la două tipuri distincte de strategii.

Strategia de sistem sau strategia corporativă, relevă


aspectele de ansamblu, corporative sau de sistem.

Strategia de produs sau de strategia de afacere, relevă


aspectele legate de un anumit serviciu, produs, afacere
sau parte din activitatea generală a sistemului
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

6.3.1. Strategii de sistem


Strategiile de sistem au ca obiectiv final perpetuarea şi succesul pe
termen lung al instituţiei/firmei în întregul ei.

Dinamica acţiunilor este adaptată în funcţie de complexul factorilor interni


şi de mediu care impun o gamă tipologică a strategiilor de sistem.

Strategii de creştere

Strategii de consolidare

Strategii de sistem Strategii de redresare

Strategii combinate

Strategii de descreştere
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

6.3.2.Strategii de produs
Strategiile de produs indică acţiunile cu scop competitiv, prin intermediul
cărora se poate dobândi o poziţie favorabilă pe piaţă pentru fiecare produs
sau serviciu în parte.
Opţiuni

Strategii ofensive • Concurenţă prin preţuri

• Concurenţă prin diferenţiere


Strategii de produs

Strategii defensive • Ocuparea unui segment de


piaţă
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

6.4.Managementul strategic

În practica managerială se confundă de multe ori conceptul de


management strategic cu strategia însăşi. Pentru a diferenţia cele două
concepte este suficient să răspundem la următoarea întrebare: de ce o
instituţie/firmă care dispune de o strategie bună nu obţine întotdeauna
rezultatele aşteptate? Răspunsul este că, nu întotdeauna o strategie
bună este urmată şi de o aplicare bună.

Managementul strategic este un proces care se include în


procesul general de management al instituţiei/ firmei şi este
format dintr-un ansamblu de activităţi prin care se stabileşte
direcţia de dezvoltare a sistemului, se adoptă deciziile de alocare
şi utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor, se
urmăreşte realizarea acestora şi se reformulează acţiunile pentru
ciclurile următoare de evoluţie.
9. STRATEGIILE INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

6.4.Managementul strategic
Etapa Conţinutul etapei Legătura de reacţie

Actualizarea misiunii şi politicii


I instituţiei/firmei

Evidenţierea performanţelor pentru fiecare Analiza anuală a


II rezultatelor şi
obiectiv al strategiei adoptate
reformularea
opţiunilor pentru un
Formularea şi adoptarea deciziilor
nou ciclu anual din
III manageriale privind planurile strategice
strategie
detaliate pe unităţi structurale de lucru

Comunicarea planurilor şi bugetelor pe


IV
unităţi structurale de lucru

V Monitorizarea şi controlul aplicării planurilor


şi bugetelor pe unităţi structurale de lucru
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

10.1. Prezentare generală

Structura ierarhizată a stat la baza evoluţiei civilizaţiei, începând de la


edificarea piramidelor vechiului Egipt, continuând cu catedralele medievale
şi ajungând până la cele mai complexe realizări ale lumii de astăzi.

În prezent se pun în valoare principii noi privind optimizarea ierarhizării


imprimând structurilor de organizare un caracter dublu, vizibil sau formal şi
nevizibil sau informal, capabil să elimine birocratizarea excesivă, mai ales
în cazul marilor companii naţionale şi internaţionale [7],[30].

Organizarea are două componente majore: procesele sistemului (de


muncă, de prelucrare, de management) şi structurile sistemului.
Corespunzător acestor componente, organizarea îmbracă două aspecte
principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.2. Organizarea procesuală
Organizarea procesuală se referă la procesele de muncă, de prelucrare
şi de management şi se evidenţiază prin intermediul statelor de funcţii
sau de posturi de lucru ale ierarhiilor sistemului instituţiei/firmei.
10.2.1. Postul de lucru
Elementul de bază al proceselor organizare este postul de lucru.

AUTORITATE
C R
O Ă
M - Activităţi S
P (Atribuţii P
E Sarcini) U
T - Relaţii de N
E muncă D
N E
Ţ R
Ă E
OBIECTIVE
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

10.2.1. Postul de lucru

Fiecare post de lucru este caracterizat prin două mărimi ale componentelor
proprii: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii [28].

Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de activităţi


distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul realizării
obiectivelor. În cazul posturilor de execuţie numărul de activităţi este mic şi
frecvenţa realizării mare ceea ce arată că sfera de cuprindere este mică. În
cazul posturilor de conducere numărul de activităţi este mare şi frecvenţa
redusă ceea ce indică o sferă mare de cuprindere.

Profunzimea muncii se referă la ponderea activităţilor pentru care titularul


postului are libertatea de a decide cum planifică şi cum îşi organizează
propria muncă. În cazul posturilor de execuţie ponderea acestor activităţi
este mică şi, evident, profunzimea muncii este redusă. Pentru posturile de
conducere ponderea activităţilor pentru care există libertatea de a decide
planificarea şi organizarea propriei munci este mare, profunzimea muncii
fiind mare.
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

10.2.2.Compartimentarea proceselor de muncă

Gruparea mai multor posturi de execuţie, cu conţinut similar sau


complementar, se numeşte compartimentare.

Un compartiment de muncă este format din totalitatea posturilor care


presupun activităţi orientate spre îndeplinirea unor obiective care aparţin
unui post de conducere.

Compartimentarea proceselor se realizează pe baza următoarelor


criterii: natura activităţilor (fizice-intelectuale); produsele sau serviciile
realizate; clienţii; zona geografică de lucru. În raport cu aceste criterii,
compartimentele care se formează pot avea structură funcţională sau
operaţională, pe unităţi de afaceri sau pe zone
geografice.
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.2.3.Relaţiile de muncă

funcţionale de execuţie de stat major

de autoritate

de cooperare
Relaţiile de muncă

de control

de reprezentare
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.2.4. Nivelele ierarhice

Ansamblul compartimentelor plasate pe linii orizontale, la aceeaşi


distanţă faţă de managementul de vârf, formează un nivel ierarhic.

Eşalonul ierarhic A Nivelul ierarhic 1


(Linia de autoritate)

B C 2

D E F G 3
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

10.2.4. Nivelele ierarhice


Piramida ierarhică
1

3 1
H .
. 2
. H .
. .
N N

B B
Piramida Piramida
alungită aplatizată

log S
S = 1 + n + n 2 + ..... + n N N=
log n
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.3. Organizarea structurală

Conceptul de structură sugerează ansamblul constructiv pe termen lung


care asigură stabilitatea şi evoluţia proceselor în cadrul instituţiei/firmei.
Chiar în condiţiile schimbării mai multor generaţii de manageri, structura
se poate menţine neschimbată.

Organizarea structurală se realizează prin trei documente definitorii :

Organigrama (O) – ”expresia grafică a organizării”


Regulamentul de organizare si funcţionare (ROF) - ” constituţia ”
Regulamentul de ordine interioară (ROI) - ” codul penal ”
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.3.2. Principii de organizare structurală

1. Principiul unităţii obiectivelor


2. Principiul eficienţei şi eficacităţii (competitivităţii)
3. Principiul sferei de autoritate
4. Principiul eşalonului (scalar)
5. Principiul delegării şi descentralizării
6. Principiul responsabilităţii absolute
7. Principiul unităţii de comandă
8. Principiul nivelului de autoritate
9. Principiul diviziunii muncii
10. Principiul definirii funcţiei
11. Principiul separaţiei (controlului)
12. Principiul echilibrului
13. Principiul flexibilităţii
14. Principiul facilitării actului de conducere
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.3.3. Tipologia structurii de organizare
În prezent există numeroase opinii privind tipologia structurilor de
organizare. În cele ce urmează se prezintă o suită tipologică, după
criteriul complexităţii structurilor.

1. Structura antreprenorială

1
1
2 3

2 3 4 4 5 6

7 8 9
5 6

10

Structură antreprenorială Structură antreprenorială


simplă prefuncţională
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.3.3. Tipologia structurii de organizare

2. Structura funcţională

1
2 3

4 5 6 7 8

9 9 9 9 9

10 10 10 10
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.3.3. Tipologia structurii de organizare

3. Structura pe unităţi descentralizate de cost

1
2 2

3 4 5

6 7 6 7 6 7
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI

10.3.3. Tipologia structurii de organizare

4. Structura matriceală

2 3 4 5 6

7 9

8 10
10.ORGANIZAREA INSTITUŢIEI ŞI FIRMEI
10.3.3. Tipologia structurii de organizare

5. Structura de tip conglomerat

1
2
11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

11.1. Consideraţii generale

Conflictul angajaţi - angajatori se amplifică din ce în ce mai mult în


contextul creşterii competiţiei pe piaţa muncii. În aceste condiţii este
foarte important climatul social în interiorul instituţiei/firmei.

Resursa umană asigură existenţa şi evoluţia oricărei instituţii sau firme.


Evident, oamenii reprezintă forţa creatoare sub aspect spiritual,
ştiinţific, tehnic şi economic. Eficacitatea şi eficienţa utilizării celorlalte
resurse depinde într-o măsură hotărâtoare de resursa umană [28], [30]

Succesul în realizarea climatului social dorit presupune înţelegerea


particularităţilor factorului uman prin prisma creativităţii şi inovării, a
modelelor umane în general şi a modelelor comportamentale
de grup ale salariaţilor în special.
11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
11.2. Creativitate şi inovare

Prepararea: observarea problemei, enunţul


datelor, acumularea informaţiilor, formularea
ipotezelor

Incubaţia:
formularea sub-conştientă a soluţiilor posibile

Este o soluţie Nu
acceptabilă?

Da
Iluminarea:
conturarea soluţiei optime

Verificarea:
desăvârşirea soluţiei optime, aplicarea soluţiei optime
în condiţii de laborator, experimentarea

Problemă rezolvată

Schema logică a procesului de creaţie şi inovare


11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

11.2. Creativitate şi inovare


Persoanele care posedă într-o anumită măsură capacităţi de
creativitate şi inovare sunt recunoscute după o serie de caracteristici
dintre care cele mai frecvente sunt [7]:

– sensibilitate la problemele curente şi disponibilitatea de a cerceta


în vederea modificării şi/sau îmbunătăţirii soluţiilor existente
– flexibilitate în gândire şi operarea cu informaţii şi concepte diferite
de cele folosite în mod curent
– acceptarea cu uşurinţă a experienţelor noi
– motivare puternică pentru succes şi forţă de convingere
– capacitate de a suporta presiuni şi conflicte din partea forţelor
conservatoare şi imobiliste
11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

11.2. Creativitate şi inovare

Creativitatea şi inovarea pot fi stimulate prin urmărirea şi aplicarea unor


reguli simple, care pot fi sintetizate după cum urmează [7]:

– menţinerea unui contact permanent între manageri şi subordonaţi


– identificarea şi încurajarea persoanelor cu calităţi creative
– încurajarea climatului permisiv la idei şi soluţii noi
– asigurarea condiţiilor muncii independente pentru creatori şi novatori
– acceptarea, uneori, a eşecurilor
– nu trebuie impus tuturor salariaţilor să aibă spirit creativ şi novator
– admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creator
– motivarea morală şi materială a creatorilor şi novatorilor corespunzător
performanţelor generale atinse.
11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
11.3. Modele umane

Climatului social armonios este determinat în cea mai mare măsură de


înţelegerea particularităţilor fiecărui om în cadrul procesului de muncă.
Aceste particularităţi sunt generate de aspecte comune, cum sunt [28]:

– salariaţii au o dublă calitate – producători şi consumatori


– ca membri ai societăţii civile salariaţii sunt familişti, aparţin unor
comunităţi etnice, religioase, politice şi au anumite obligaţii civice,
generatoare de nevoi şi aspiraţii personale
– salariaţii nu pot fi trataţi în bloc, pornind de la un model comun care
exprimă media calităţilor resursei umane; fiecare persoană se distinge
prin capacitatea de muncă, aspiraţii, atitudini, comportament,
disponibilitate de angajare şi răspundere etc.
– fiecare salariat are o personalitate specifică, definită prin caracter,
temperament, abilităţi, competenţă profesională, care poate fi influenţată
de factori etnici, religioşi, politici, profesionali ş.a.
– relaţia conducător-subordonat trebuie să se bazeze pe respectarea
demnităţii umane pentru toţi membrii organizaţiei, indiferent de poziţia
ierarhică.
11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

11.3. Modele umane


Salariaţii nu pot fi trataţi în bloc, pornind de la un model comun. Fiecare
persoană se distinge prin capacitatea de muncă, aspiraţii, atitudini,
comportament, disponibilitate de angajare şi răspundere etc.

Interesantele concluzii ale unor recente studii realizate de cercetătorul E.


Schein, au sugerat 4 modele umane convenţionale care pot fi utile în
formarea climatului social armonios [44].

Modele umane convenţionale

Omul economic Omul social Omul autodidact Omul complex


pasiv implicat social perfecţionist interactiv
neafectiv afectiv autonom colegial
materialist altruist competent polivalent
fără iniţiativă cu iniţiativă responsabil responsabil
activ cu iniţiativă
11. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
11.3.Modelele comportamentale de grup
Constituirea compartimentelor, în cadrul structurii organizatorice a
instituţiei/firmei, presupune formarea unor grupuri umane în care
predomină anumite caracteristici.

Cunoscutul cercetător K. Davis, a identificat patru modele convenţionale


comportamentale prin care se explică diferite concepţii de bază ale
culturii manageriale [44]

Modele convenţionale comportamentale de grup

Grupul autocratic Grupul custodial Grupul suportiv Grupul colegial


- şef autoritar - şef autoritar - şef cooperant - şef colegial
- colaboratori apatici - pasivitate - iniţiativă - specific cercetare
- motivare negativă - motivare după - motivare afectivă - poli-calificare
rezultate - parteneriat
12. PUTERE ŞI CONFLICT

12.1.Conceptul de putere

Climatul social este determinat de calitatea relaţiei dintre manageri şi


subordonaţi precum şi de calitatea relaţiilor dintre salariaţi, în general.
Degradarea acestor relaţii determină apariţia conflictelor a căror evoluţie
este influenţată de diferenţa de putere dintre protagonişti.

A avea puterea în cadrul unei instituţii sau firme poate constitui o fascinaţie
pentru mulţi oameni.

Puterea este un parametru al relaţiilor interpersonale care se


întemeiază pe calităţi native, autoritate şi resurse. Ea conferă
unei persoane capacitatea de a modifica comportamentul şi
conduita alteia sau a unui întreg grup.
12. PUTERE ŞI CONFLICT

12.1.Conceptul de putere

În dorinţa de a câştiga puterea oamenii se pot manifesta diferenţiat, în


funcţie de intensitatea nevoii de putere, particularităţile individuale,
nivelul de educaţie etc.

Evitarea regulilor

Direcţii de acţiune pentru câştigarea Politica personală


puterii [7]
Educarea adepţilor

Atacul organizaţiei
12. PUTERE ŞI CONFLICT

12.1.Conceptul de putere
Cercetările experimentale şi studiile statistice cu privire la oamenii
care obţin puterea, au scos în evidenţă două tipuri de personalităţi [7]:

– individul dornic de putere, în termeni negativi: ambiţios,


agresiv, lipsit de scrupule, adesea dezechilibrat psihic

– individul considerat benefic, în termeni pozitivi: calm,


binevoitor, capacitate ridicată de sinteză şi analiză, influenţează pe
alţii pentru a realiza obiectivele instituţiei/firmei, a utiliza în mod
eficient resursele şi chiar pentru a-i face să se simtă ei înşişi mai
puternici.
12. PUTERE ŞI CONFLICT

12.1.Conceptul de putere
Sursele principale de dobândire a puterii pe căi corecte sunt
abordate în cadrul grupurilor cu o cultură pozitivă, forte sau de reţea.

Reglementările legale

Competenţa profesională
Surse principale pentru dobândirea puterii
Relaţiile sociale

Personalitatea şi carisma
12. PUTERE ŞI CONFLICT

12.2.Conflictul organizaţional

Deoarece structura sistemului instituţiei/firmei reuneşte compartimente


formate din grupuri de oameni reprezentând o mare varietate de
modele, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie. În
oricare grup social conflictele sunt inevitabile.

Conflictul este o stare tensionată provocată de existenţa unor


interese divergente sau critici reciproce între două sau mai
multe persoane ori grupuri care trebuie să intre în interacţiune
pentru a îndeplini un obiectiv, a impune o decizie managerială
sau pentru a soluţiona o problemă.
12. PUTERE ŞI CONFLICT

12.2.Conflictul organizaţional
Clasificarea conflictelor organizaţionale

Funcţionale Între persoane

Conflicte
1 2
organizaţionale
Între grupuri
Disfuncţionale 3

Spontane Acute Cronice

Criterii de clasificare

1 efectul asupra grupului organizaţional şi performanţelor acestuia


2 sfera de cuprindere a conflictului
3 durata şi modul de evoluţie a conflictului
12. PUTERE ŞI CONFLICT

12.3. Sursele de conflict


Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntările interpersonale sau de la
confruntările dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de conflict sunt
diferenţiate în funcţie de partenerii aflaţi în conflict [7],[28].

12.3.1. Sursele conflictelor dintre persoane


Diferenţele de pregătire profesională, capacitatea de efort şi rezistenţa la
stres

Diferenţele de caracter, de comportament şi de stil de muncă

Hărţuiala sexuală

Sexismul

Comportamentele dificile ale unor persoane

Diferenţierile ierarhice exagerate


12. PUTERE ŞI CONFLICT
12.3.2. Sursele conflictelor dintre grupuri de persoane

Interdependenţa dintre posturile de lucru şi/sau dintre compartimentele


structurii de organizare

Diversitatea obiectivelor conduce la formarea unor compartimente


specializate care devin concurente în privinţa alocării resurselor.

Definirea ambiguă a obiectivelor de grup se manifestă prin lipsa de


claritate în transmiterea deciziilor manageriale, existenţa unor paralelisme
între posturi de lucru din diferite compartimente, imprecizia definirii
elementelor postului de lucru

Definirea şi delimitarea unor grupuri creează o serie de stereotipii în


gândire care pot merge de la aprecierea diferită a orizontului de timp şi la
implicaţiile acestuia până la diferenţe de statut profesional. Chiar şi atunci
când diferenţele de statut profesional sunt neglijabile, se pot auzi expresii
cu caracter general, ca: “toţi cei de la contabilitate sunt nişte birocraţi”, sau,
“toţi cei ce au ajuns în funcţii de conducere au devenit agresivi” etc.
12. PUTERE ŞI CONFLICT
12.4. Consecinţele conflictelor

Consecinţele conflictelor pot fi favorabile sau defavorabile. Astfel,


conflictele funcţionale motivează oamenii pentru a găsi idei şi soluţii noi,
favorabile înnoirii şi schimbării proceselor de muncă. Conflictele
disfuncţionale generează risipă de energii, timp şi bani cu consecinţe
defavorabile pentru instituţie/firmă [7], [28].

Conflictele disfuncţionale între persoane sunt totdeauna urmate de o


serie de consecinţe care se rezumă la: animozităţi, frică, resentimente,
insatisfacţii, frustrări, agresivitate, absenteism, randament scăzut, stres şi,
de multe ori, părăsirea locului de muncă.

Conflictele disfuncţionale între grupuri au efecte profund defavorabile


pentru climatul social:
ƒ Modificări în interiorul fiecărui grup, determinate de continuarea sau
escaladarea unor conflicte acute ori cronice, se manifestă prin creşterea
coeziunii membrilor şi apariţia unui lider informal autoritar
ƒ Concentrarea excesivă asupra obiectivelor de grup
ƒ Apariţia şi dezvoltarea unor percepţii eronate
ƒ Polarizarea comportamentelor şi atitudinilor
ƒ Degradarea comunicării
13 STRESUL ORGANIZAŢIONAL

13.1.Conceptul de stres
Salariaţii suportă numeroase solicitări psihice sau fizice care necesită
capacitate de adaptare la cerinţele proceselor (de muncă, de prelucrări şi
manageriale). Aceste solicitări au, în mod evident, efecte importante
asupra performanţelor profesionale.

Este ştiut faptul că adaptarea la mediu este o necesitate obiectivă a


existenţei biologice. Modificările frecvente ale factorilor de mediu solicită
la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării,
provocând aşa numita stare de stres [7].

Stresul este starea biologică de alertă care mobilizează întregul corp


uman pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau ameninţări
provocate de complexul factorilor de mediu.
13.2.Componentele stresului

Stresul apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea


fizică şi/sau psihică a organismului este solicitată de factori interni şi
externi faţă de care omul nu are soluţii tip pentru a reduce sau elimina
agresivitatea lor. Se poate afirma că stresul este rezultatul interacţiunii a
două componente: sursa de stres şi starea organismului.

Sursa de stres se defineşte prin totalitatea factorilor sau stimulatorilor


care provoacă o solicitare afectivă puternică asupra organismului.

Starea organismului se defineşte prin totalitatea reacţiilor emoţionale


vizibile – comportament, limbaj, mişcări, precum şi prin modificarea
diferitelor constante fiziologice sau psihologice – tensiune arterială, puls
glicemie sau apatie, agresivitate, pierderea încrederii de sine etc.
13.2.Componentele stresului
Tipologia surselor de stres este ordonată după trei criterii: (1) – numărul
factorilor care acţionează simultan; (2) – numărul persoanelor afectate;
(3) – natura factorilor care acţionează

Individuale
Unice
Surse
Colective
1 de stres 2
Multiple
Generale
3

Fizice Chimice Biologice Psihologice


13.2.Componentele stresului
Starea organismului parcurge trei stadii evolutive în timpul adaptării la
factorilor surselor de stres ale mediului [7]:

– stadiul de alarmă care cuprinde faza de şoc, manifestată prin scăderea


tensiunii arteriale, a temperaturii şi o depresie a sistemului nervos, urmată de
faza de contra-şoc, în care apar reacţii de apărare
– stadiul de rezistenţă în care organismul pare că s-a adaptat la noua
situaţie, comportându-se relativ normal
– stadiul de epuizare este efectul fazei de contra-şoc prelungit şi arată că
adaptarea nu mai poate fi menţinută.
13.3. Tipologia stresului
Criterii de ordonare: (1) – efectele stresului asupra organismului; (2) –
frecvenţa manifestării factorilor de stres; (3) – natura surselor de stres.

Episodic
Eustres
Tipuri
Ciclic
1 de stres 2
Distres
Cronic
3

Profesional Situaţional Psihic Sub-solicitare Supra-solicitare


13.4. Particularităţi ale stresului organizaţional

La baza stresului organizaţional se află două situaţii de natură psihologică:


conflictul de rol şi ambiguitatea rolului.

Conflictul de rol apare atunci când o persoană, care ocupă un anumit post,
este supusă unor solicitări contradictorii sau chiar inacceptabile. De cele mai
multe ori, persoana în cauză se află între conducător şi proprii colegi de
muncă, fapt ce conduce la apariţia unor situaţii conflictuale sub diverse
forme.

Ambiguitatea rolului este determinată de insuficienţa informaţiilor, clare şi


oportune, necesare pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor de serviciu.
Persoana aflată în această situaţie se confruntă cu necunoaşterea exactă a
obiectivelor, a performanţelor solicitate, a criteriilor de evaluare etc.

Cele două categorii de surse se manifestă în mod diferenţiat de la o firmă la


alta şi de la o persoană la alta în cadrul aceleaşi firme, în funcţie de poziţia
ierarhică.
13.5. Efectele stresului organizaţional

Reacţiile la acţiunea surselor de stres sunt diferite de la o persoană la alta. Unele


persoane consideră stresul ca un factor puternic energizant în timp ce altele sunt
afectate în mod neplăcut [7].

În cazul oamenilor asupra cărora stresul are acţiuni nocive, au fost evidenţiate cinci
categorii de efecte cu potenţial negativ:

efecte subiective: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,


indispoziţie, scăderea dramatică a încrederii şi stimei de sine, nervozitate, sentiment
de singurătate
efecte comportamentale: predispoziţie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea,
izbucniri emoţionale, tendinţa de a fuma şi/sau de a mânca excesiv, comportament
impulsiv, râs nervos.
efecte cognitive: scăderea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă,
scăderea atenţiei, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale
efecte fiziologice: creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea
gurii, transpiraţii reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură şi de frig
efecte organizaţionale: absenteism, demisii, productivitate mică, izolare,
insatisfacţie în muncă, reducerea responsabilităţii şi loialităţii faţă de firmă.
14 MOTIVAŢIA

14.1.Conceptul de motivaţie

Conceptul de motivaţie explică şi identifică, în acelaşi timp, comportamentul oamenilor


în relaţiile lor cu instituţia sau firma. Astfel, în condiţiile când toţi beneficiază de avantaje
egale, performanţele individuale pot fi extrem de variate. Acest lucru se explică prin
faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru toţi.

Motivaţia nu trebuie confundată cu motivarea. Motivarea are o relevanţă juridică şi


este folosită în apărarea unor cauze. În management termenul de motivare este utilizat
de subordonaţi pentru a justifica anumite nerealizări în timp ce motivaţia cuprinde
acţiunile managerilor în relaţia lor îndelungată cu subordonaţii, are semnificaţii
psihosociale,se referă la situaţiile normale interumane şi nu la cele speciale.

Conceptul de motivaţie cuprinde totalitatea acţiunilor prin care sunt


stimulaţi toţi oamenii interesaţi de soarta instituţiei/firmei să contribuie în
perioade cât mai lungi, direct sau indirect, conştient sau nu, pe baza
corelării intereselor şi aspiraţiilor comune, la realizarea performanţelor
organizaţiei.
14 MOTIVAŢIA
14.1.Conceptul de motivaţie

Studiul sistematic al comportamentului uman în procesul muncii a evidenţiat că


motivaţia rezultă din combinarea a două elemente: motivele şi stimulentele [7].

Motivaţia = Motive + Stimulente

Motivele sunt cauze, raţiuni sau temeiuri subiective resimţite de oameni ca expresie
a nevoilor şi aşteptărilor personale, care se manifestă, de regulă, ca surse de stres.
Nevoile sunt percepute de oameni ca lipsuri sau ca dorinţe la un moment dat.
Aşteptările sunt credinţe ale oamenilor că există şanse pentru a depăşi nevoile
resimţite prin efort personal.

Motivele = Nevoi + Aşteptări

Stimulentele sunt resimţite de oameni ca factori motivaţionali, fac parte din mediul
de muncă creat de manageri în scopul orientării şi încurajării eforturilor umane spre
activităţi performante, în interesul organizaţiei şi implicit al instituţiei/firmei.
14 MOTIVAŢIA

14.1.Conceptul de motivaţie

Clasificarea motivelor

Primare/de bază (alimente,îmbrăcăminte, locuinţă, …)


Motive
Secundare/ sociale (stima de sine, simţul datoriei,autoafirmarea..)

Clasificarea stimulentelor

Economice (salarii şi alte stimulente asimilate salariilor)


Stimulente Spirituale ( acordarea sprijinului pentru perfecţionare ..)
Relaţionale ( statut de membru al grupurilor de elită în organizaţie)
14 MOTIVAŢIA

14.2.Tipologia motivaţiei
Pozitivă Negativă

Cognitivă 1 Intrinsecă

4 MOTIVAŢIA 2

Afectivă 3 Extrinsecă

Materială Nematerială

Criterii
1 – satisfacţiile salariaţilor
2 – poziţionarea stimulentelor în raport cu salariaţii
3 – natura stimulentelor
4 – personalitatea salariaţilor
14 MOTIVAŢIA

14.3.Teorii motivaţionale
În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase abordări
teoretice privind motivaţia, [7],[28],[30],[44]. Profesorul spaniol Juan
Perez Lopez a pus în evidenţă trei tipuri de teorii în funcţie de
premizele motivaţie [7] :

– teorii mecaniciste care concep comportamentul uman în mod


mecanicist, considerând că oamenii sunt motivaţi doar prin stimulente
economice

– teorii antropologice care concep comportamentul uman strict biologic,


considerând că oamenii sunt motivaţi doar prin stimulente economice şi
spirituale

– teorii psihologice care concep comportamentul uman în context


social, considerând că oamenii sunt motivaţi prin stimulente economice,
spirituale şi relaţionale.
14 MOTIVAŢIA

14.4. Postulatul de bază şi teoremele motivaţiei

Motivaţia oamenilor este determinată în mod decisiv de climatul


social existent în instituţie/firmă. Astfel, într-o instituţie sau firmă cu
climat de înaltă responsabilitate există următoarea gradare a
stimulentelor:

– stimulent puternic – realizări prin câştiguri şi celebritate


– stimulent moderat - ocuparea unor funcţii de conducere
– stimulent foarte redus – afilierea la organizaţie.

În ultimii ani a apărut şi se dezvoltă aşa numitul curent


motivaţional în management al cărui postulat de bază a fost
formulat de profesorul american Ian Duncan [7]:

“un om nu poate motivaţiona pe un altul, dar poate demotivaţiona


cu uşurinţă o sută”.
14 MOTIVAŢIA

14.4. Postulatul de bază şi teoremele motivaţiei


Postulatul enunţat anterior a permis formularea unor teoreme care completează
schema motivaţiei, în cazul firmelor cu climat social turbulent [7].

Teorema 1. Într-un mediu dominat de concurenţa mondială necruţătoare, firma


nu poate da salariaţilor săi mai mult decât primeşte. Creşterea salariilor şi a
celorlalte stimulente economice cu o rată mai mare decât rata profitului
condamnă firma la faliment.
Teorema 2. Toate deciziile sau acţiunile care se referă la schimbări majore,
adoptate în manieră neparticipativă, declanşează reacţii de respingere care
conduc la eşec.
Teorema 3. Motivaţia este obţinută de acei manageri care comunică salariaţilor
o viziune clară asupra obiectivelor generale, precum şi obligaţiile fiecărui om
sau ale fiecărei echipe la realizarea acestora.
Teorema 4. Managementul motivaţional presupune adoptarea principiului
descentralizării în structurile de organizare ale firmei.
Teorema 5. Dacă prin management sunt dezvoltaţi factorii subiectivi, interni, ai
motivaţiei şi se ordonează aceştia pentru a se respecta valorile şi credinţele
personale ale fiecărui om, munca dobândeşte o componentă de plăcere.
Teorema 6. Firma care pune în practică, prin factori nepecuniari, un
management mai motivaţional decât concurenţii săi va ajunge la o eficacitate
care îi permite să mărească avantajele pecuniare ale salariaţilor.
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT

15.1. Consideraţii generale

Informarea a fost din totdeauna acţiunea umană cu cel mai mare


potenţial de dinamizare a grupurilor sociale. Informaţiile noi aduc
răspunsurile căutate la numeroasele întrebări pe care ni le punem ori
de câte ori căutăm să realizăm mai repede şi cu rezultate mai bune
obiectivele profesionale.

Argumente:

Legea lui Moore - la fiecare perioadă de 18 luni se dublează forţa


de procesare a calculatoarelor în lume [32].

Legea lui Metcalf - valoarea unei reţele de calculatoare se


amplifică exponenţial cu numărul de aparate care o compun în
timp ce costul aceleiaşi reţele se amplifică doar proporţional în
raport cu acelaşi număr [32].
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT
15.2. Date informaţii şi cunoştinţe

Percepţiile fenomenelor şi proceselor naturale, sociale, economice,


culturale etc. ca entităţi faptice, reflectate sub formă grafică, letrică
sau cifrică, evaluate prin mijloace tehnice concepute şi realizate în
acest scop, sunt denumite date.

Datele înregistrate în activitatea umană (de învăţământ, de


cercetare, de producţie, etc.) se pot sintetiza prin evaluare şi
prelucrare, obţinându-se informaţii. Acestea reprezintă interpretări
ale datelor în raport cu anumite situaţii concrete sau în raport cu
gândirea umană.

La rândul lor, informaţiile sunt utilizate pentru realizarea unor


experimentări şi formularea unor raţionamente care se concretizează
în cunoştinţe. Cunoştinţele sunt enunţuri logice, formulate şi
generalizate în urma înţelegerii unor relaţii de tip cauză-efect,
stabilite cu ocazia observării unor fenomene şi procese concrete.
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT

15.2. Date informaţii şi cunoştinţe

Relaţia – date, informaţii, cunoştinţe


mare

V
a
l Cunoştinţe
o
a
r Informaţii
e

mică Date
restrâns larg

Înţeles sau sens

Din motive de conciziune a explicaţiilor, lucrările de specialitate utilizează


termenul de informaţii, fără a face distincţie între date, informaţii şi cunoştinţe.
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT
15.2. Date informaţii şi cunoştinţe

Potrivit lui Herbet Simon, informaţiile îndeplinesc patru roluri principale în management
[28]:

• măsură a succesului organizaţional;


• semnal de alarmă;
• bază de cercetare analitică;
• bază pentru planificare.

Primele trei roluri sunt cu aplicaţie preponderentă în domeniile controlului şi auditului iar
ultimul, în domeniul previziunii manageriale.

Pentru a fi cu adevărat utile, informaţiile trebuie să îndeplinească patru calităţi. Ele trebuie
să fie veridice, adecvate, oportune şi eficiente [28].

• Veridicitatea conferă informaţiilor capacitatea de a contura imagini exacte,


adevărate, asupra fenomenelor sau proceselor la care se referă.
• Adecvarea arată utilitatea informaţiilor pentru rezolvarea corespunzătoare a
problemelor.
• Oportunitatea este însuşirea informaţiilor de a fi la îndemâna destinatarului la
momentul potrivit, când este realmente nevoie de ele.
• Eficienţa reprezintă însuşirea informaţiilor de a determina totdeauna un rezultat
economic cât mai bun, la costuri cât mai mici, pentru cel care le deţine.
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT

15.3. Tipologia informaţiilor


Marea diversitate a informaţiilor poate fi ordonată prin intermediul clasificărilor
realizate în diferite perioade în cadrul studiilor dedicate proceselor de
informare.

Prima clasificare aparţine Organizaţiei pentru Cooperare Economică şi


Dezvoltare ( OECD) care a definit patru categorii de informaţii – fundamentale;
multidisciplinare; aplicative; localizate [32].

fundamentale – să ştii ce (know - what)

multidisciplinare – să ştii de ce (know – why)


Informaţii
aplicative – să ştii cum (know – how)

localizate – să ştii cine (know – who)


15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT

15.3. Tipologia informaţiilor

A doua clasificare a informaţiilor aparţine cercetătorilor japonezi Nanoka şi


Takeuchi. Această clasificare are în vedere două categorii: informaţii
explicite şi informaţii implicite [32].

explicite
Informaţii
implicite

Informaţiile explicite au caracter oficial, deschis, circulă cu uşurinţă fiind uşor


de preluat şi de transmis prin mijloace tehnologice în timp ce informaţiile
implicite au un caracter închis, tacit, şi se transmit de la om la om.
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT

15.3. Tipologia informaţiilor


În fluxurile cunoaşterii informaţiile se ordonează conform schemei de mai
jos, care sugerează structura mecanismelor informării.

Fluxul informaţiilor explicite şi implicite [32]

Crearea cunoştinţelor implicit - implicit

Explicarea cunoştinţelor implicit - explicit

Internalizarea cunoştinţelor explicit - implicit

Transferarea cunoştinţelor explicit - explicit


15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT
15.4.Sisteme informaţionale de management

Sistemele informaţionale sunt ansambluri de metode, proceduri şi mijloace


folosite pentru culegerea, transmiterea şi prelucrarea datelor, analiza, păstrarea,
difuzarea şi verificarea informaţiilor/cunoştinţelor

Utilizarea calculatoarelor ca mijloace tehnice de prelucrare, analiză, păstrare şi


difuzare a datelor şi informaţiilor conferă sistemelor informaţionale caracterul de
sisteme informatice sau computerizate.

Într-un sistem informaţional complex există alături de mijloacele informatice şi mijloace


obişnuite, clasice, bazate pe operaţiuni manuale şi/sau mecanizate.

În funcţie de natura obiectivelor urmărite şi de specificul organizaţiilor care le folosesc,


pot fi individualizate diferite tipuri de sisteme informaţionale: ştiinţifice; medicale;
militare; meteorologice; de management etc. [28].

Sistemul informaţional de management reprezintă un ansamblu de metode,


proceduri şi mijloace tehnice folosite pentru culegerea, transmiterea şi
prelucrarea datelor, analiza păstrarea difuzarea şi valorificarea informaţiilor şi
cunoştinţelor trecute, prezente şi viitoare ale instituţiei/firmei, în scopul
adoptării, aplicării şi urmăririi deciziilor şi pentru reglarea funcţionării
organizaţiei pe parcursul ciclurilor economice.
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT

15.4.Sisteme informaţionale de management

Principalele componente ale sistemelor informaţionale de management


sunt: intrările; prelucrările de date şi informaţii; stocările de date,
informaţii şi cunoştinţe; controlul operaţiunilor; ieşirile; [28].

Prelucrări date şi informaţii


Strategii, planuri, bugete,…..
Intrări Stocări date şi informaţii Ieşiri
Arhive clasice şi digitale, … Informaţii/cunoştinţe
Prognoze privind mediul
Control operaţiuni trecute şi prezente
Diagnostic instituţie/firmă Asigurarea producerii şi pentru decizii
distribuirii informaţiilor de viitor
Obiective manageriale
corespunzător standardelor
de calitate din sistem
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT
15.5. Principii de organizare şi funcţionare ale sistemelor
informaţionale de management

Studiile efectuate cu privire la sistemele informaţionale de management au scos


în evidenţă o serie de deficienţe tipice cu privire la organizarea şi funcţionarea
acestora, cum sunt :

• distorsionarea neintenţionată a conţinutului mesajului unei informaţii;


• distorsionarea parţială sau totală a conţinutului informaţiilor prin filtrare;
• coordonarea defectuoasă şi transmiterea repetată a unor informaţii;
• supraîncărcarea unor circuite informaţionale etc.

Evitarea unor asemenea deficienţe este posibilă dacă sunt cunoscute şi aplicate
principiile privind organizarea şi funcţionarea acestor sisteme [30].
15. INFORMAREA ÎN MANAGEMENT
15.5. Principii de organizare şi funcţionare ale sistemelor informaţionale de
management

Centrarea sistemului informaţional de management pe funcţiile şi funcţiunile


instituţiei/firmei.

Corelarea sistemului informaţional de management cu organigrama şi reţele de


comunicare formală.

Tratarea unitară a informaţiilor pentru asigurarea computerizării întregului sistem


informaţional de management.

Concentrarea asupra excepţiilor pentru a surprinde abateri semnificative de la


desfăşurarea normală a activităţilor instituţiei/firmei.

Asigurarea continuităţii fluxurilor informaţionale între compartimente.

Maximizarea prelucrării informaţiilor primare.

Adaptarea permanentă a sistemului informaţional de management la schimbările


care se produc în interiorul şi exteriorul firmei.

Eficacitatea şi eficienţa
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.1. Consideraţii generale

Dinamizarea acţiunilor în interiorul instituţiei sau firmei, în concordanţă cu orientarea


strategică, climatul social şi performanţele dorite de toate părţile interesate, inclusiv
cele din exteriorul sistemului, este susţinută prin comunicarea între oameni.

Comunicarea asigură, menţine, şi perfecţionează starea de echilibru dinamic între


compartimentele sistemului instituţiei/firmei. Prin comunicare se creează armonia
dintre activităţi, se evită dereglările şi se utilizează raţional toate resursele în sistem

Comunicarea are în vedere relaţiile instituţiei sau firmei cu partenerii – furnizorii de


resurse, beneficiarii sau clienţii, creditorii, autorităţile statului etc. Menţinerea şi
perfecţionarea acestor relaţii facilitează previziunile asupra evoluţiilor factorilor
mediului.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16. 2. Conceptul de comunicare

Comunicarea este acţiunea care cuprinde totalitatea operaţiunilor de


transmitere şi recepţie a mesajelor între oameni.

Emitent
I C M
Legendă
M D F

I – informaţii,
SP C – codificarea informaţiilor,
CC CC
M – mesaj codificat,
D – decodificarea mesajului,
F – filtrarea mesajului,
F D M
CC – canal de comunicare,
M C I SP – surse perturbatoare
Receptor
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16. 2. Conceptul de comunicare

În funcţie de sensul parcurs şi de etapele pe care le conţine comunicarea


poate fi unilaterală sau bilaterală

Din punct de vedere al mijloacelor utilizate în codificarea informaţiilor,


comunicarea poate fi orală, scrisă şi non verbală.

Evoluţiile spectaculoase în domeniul tehnologiei informaticii şi comunicării


asigură posibilităţi pentru manageri de a lucra cu un volum sporit de
informaţii comunicând cu un număr din ce în ce mai mare de oameni
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.3. Comunicarea organizaţională

16.3.1. Conceptul de comunicare organizaţională

Complexitatea intereselor, ineditul situaţiilor, reacţiile neaşteptate ale


oamenilor sub influenţele factorilor de mediu, fac ca deciziile cele mai bune
şi acţiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii dacă
comunicarea în cadrul instituţiei/firmei este defectuoasă. Fără intervenţia
managerilor în scopul coordonării în timp şi spaţiu a acţiunilor prin
intermediul comunicării, procesul de management ar fi lipsit de coeziune,
coerenţă, continuitate şi dinamism în realizarea obiectivelor firmei.

Comunicarea organizaţională este procesul continuu prin intermediul


căruia au loc schimburi de mesaje în scopul coordonării acţiunilor
individuale şi comune ale oamenilor destinate atingerii obiectivelor
instituţiei/ firmei.

Trebuie să observaţi că între noţiunea de comunicare şi cea de comunicare


organizaţională există o diferenţiere. În timp ce comunicarea este definită ca
acţiune comună, la un moment dat, pe orice temă, comunicarea
organizaţională este considerată ca un proces continuu subordonat exclusiv
sistemului informaţional de management.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.3.2. Structura procesului de comunicare


organizaţională
Elementele structurale ale procesului de comunicare organizaţională
sunt: emitentul, receptorul, mesajul, canalele de comunicare,
mijloacele de comunicare, mediul de comunicare şi reţelele de
comunicare.

Post de conducere
Post de execuţie

(a) ( b) (c) (d)

(a) Reţea simplă de tip “stea”


(b) Reţea simplă de tip “lanţ închis”
(c) Reţea simplă de tip “colegial”
(d) Reţea complexă de tip “ciorchine”
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.3.3. Tipologia comunicării organizaţionale

verticală formală

orizontală 1 Comunicarea 2
organizaţională

diagonală informală

Criterii tipologice
1 – direcţia de desfăşurare
2 – gradul de oficializare
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.4. Căi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

16.4.1. Factorii de influenţare ai comunicării organizaţionale

Factorii interni au influenţe directe şi vizibile asupra comunicării


organizaţionale [7] :

ƒ structura de organizare (organigrama),


ƒ sistemul informaţional de management,
ƒ stilul de management
ƒ modelul de cultură instituţională sau de firmă.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.4.1. Factorii de influenţare ai comunicării


organizaţionale

Factorii externi sunt determinaţi de mediul instituţiei/firmei:

• dinamismul şi amploarea schimbărilor sociale,


culturale şi economice,
• tehnologiile informaţiei şi comunicării,
• nivelul general de educaţie al oamenilor
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.4.2. Cauzele degradării comunicării


organizaţionale
Cauzele degradării procesului de comunicare organizaţională pot fi
ordonate în două mari categorii: cauze generale, cu referire la acţiunile
comunicării interpersonale şi cauze specifice, cu referire la procesul de
comunicare organizaţională [7].

Cauzele generale :
• diferenţele de personalitate,
• de percepţie,
• de cultură,
• de statut social,
• deficienţele semantice,
• perturbaţiile din timpul comunicării.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT
16.4.2. Cauzele degradării comunicării organizaţionale

Cauzele specifice pot fi generate atât de personalul de execuţie cât şi de


personalul de conducere (manageri).

Personalul de execuţie poate provoca deficienţe în comunicarea organizaţională ca


urmare a instinctelor de conservare, manifestate prin lipsă de implicare în viaţa
firmei, sau a temperamentului specific fiecărui executant:

• teama de a nu fi periclitată calitatea de salariat sau promovarea în carieră,


• convingerea că pe conducători nu-i interesează problemele şi părerile
subordonaţilor
• tendinţa de a considera că orice propunere transmisă de la executant la
conducător ar putea fi interpretată ca un denunţ sau ca o critică nefondată
adresată managerului
• formularea defectuoasă a mesajelor, datorită necunoaşterii limbajelor de
comunicare
• adaptarea greoaie a oamenilor la schimbările frecvente ale normelor şi
instrucţiunilor.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.4.2. Cauzele degradării comunicării organizaţionale

Personalul de conducere poate constitui o cauză specifică a degradării


procesului de comunicare organizaţională atunci când se manifestă
printr-o capacitate redusă de transmitere sau de ascultare a mesajelor.

Dificultăţile de transmitere a mesajelor de la conducător la subordonat se


manifestă prin:

• supradimensionarea explicaţiilor introductive,


• stereotipiile de prezentare
• documentarea insuficientă şi elaborarea dezordonată a mesajului,
• folosirea unui ton ridicat în comunicarea verbală,
• neadecvarea limbajului de formulare a mesajului la specificul auditoriului,
• tendinţa de a transforma dialogul în monolog,
• lipsa de atenţie şi capacitatea redusă în formularea unei idei clare şi utile.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.4.2. Cauzele degradării comunicării organizaţionale

Dificultăţile de ascultare ale partenerilor de dialog:

• lipsa de respect faţă de personalitatea interlocutorului, exprimată


prin neatenţie, nerăbdare, rezolvarea în acelaşi timp a altor
probleme
• capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului comunicării
• prejudecata că partenerii nu pot avea idei sau sugestii bune
• prejudecată că orice încercare de formulare a unei opinii reprezintă
un atac la prestigiul conducătorului
• tendinţele imobiliste, conservatoare, privind adoptarea unor
schimbări sau a unor idei noi, de teama perturbării unei rutine deja
stabilite şi a apariţiei unei răspunderi suplimentare.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.4.3. Căile de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

Ameliorarea continuă a comunicării orale şi non verbale se realizează prin:

• stabilirea clară şi exactă a scopului şi efectelor mesajului


• conturarea precisă a ideilor şi succesiunii acestora
• cunoaşterea şi utilizarea corectă a limbajului corpului
• utilizarea unor expresii simple şi directe
• urmărirea legăturii inverse, de confirmare a filtrării corecte a mesajului transmis
• alegerea momentului şi locului potrivit de comunicare
• adoptarea de către fiecare emitent a posturii de receptor prin ascultarea propriului
discurs,
• renunţarea la stilul defensiv al discursului (bazat pe evaluare, control, strategie,
neutralitate, superioritate şi certitudine) şi adoptarea stilului suportiv (bazat pe
descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate
etc.);
• prezentarea obiectivă a situaţiei stimulează dialogul şi antrenează interlocutorii să
sprijine eforturile de atingere a scopului mesajului.
16.COMUNICAREA ÎN MANAGEMENT

16.4.3. Căile de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale


Dezvoltarea abilităţilor de comunicare scrisă Exprimările greşite în comunicarea scrisă se remarcă prin
alegerea şi plasarea incorectă a cuvintelor în conţinutul frazelor (exemple – „vindem jucării pentru copii din
lemn”, „producem haine din piele de damă” etc.) sau prin erori semantice, care modifică sensul şi efectul
mesajului, precum şi prin formulări incomplete, care nu precizează aspecte importante privind scopul
mesajului (cine, ce, cui transmite, când, în ce loc, cu ce rezultat trebuie să se finalizeze mesajul).

Alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare se face în funcţie de opţiunea partenerilor de dialog.
Discuţia de la om la om, telefonul, poşta, rapoartele scrise, pot fi utilizate în diferite împrejurări cu mai mult
sau mai puţin succes. Este aproape unanim recunoscut faptul că dialogul de la om la om, faţă în faţă, este cel
mai bun mijloc de comunicare, deoarece permite confirmarea imediată a calităţii receptării mesajului.

Adresându-se receptorului de mesaje verbale şi non verbale, K. Davis, sugerează următoarele reguli [28]:

• să nu se vorbească în acelaşi timp cu emitentul


• să i se creeze o stare de relaxare emitentului
• să i se arate emitentului că este aşteptat să vorbească
• să se comunice cu emitentul pentru a-l încuraja
• să fie linişte
• să se păstreze calmul
• să nu se facă altceva în timpul receptării mesajului
• să se formuleze întrebări clarificatoare.
17. CONTROL ŞI AUDIT
17.1. Consideraţii generale

Controlul şi auditul cuprind activităţi specifice proceselor manageriale prin


intermediul cărora se asigură dinamica parcurgerii şi transformării resurselor în
produse finite, în interiorul sistemului instituţiilor şi firmelor, cu respectarea tuturor
cerinţelor calitative, cantitative, de eficienţă şi eficacitate, impuse de standarde.

Managementul modern impune o nouă conduită în legătură cu activităţile specifice


funcţiei de control şi audit. Controlul şi auditul trebuie să stimuleze participarea
oamenilor la evaluarea rezultatelor şi stabilirea măsurilor de corecţie atunci când
este cazul.

În derularea ciclului funcţiilor organizaţiei controlul şi auditul încheie şi, în acelaşi


timp, amorsează un nou început. Din acest motiv, multe dintre activităţile specifice
previziunii sunt într-o strânsă interdependenţă cu cele de control şi audit.
17.2. Conceptele de control şi audit

Analiză comparativă control - audit

Asemănări
• se organizează şi se desfăşoară pe baza reglementărilor legislative
specifice, în toate instituţiile şi firmele;
• asigură dinamica transformărilor calitative, corecte, în condiţii de
eficacitate şi eficienţă, a resurselor în servicii şi bunuri (produse);
• limitează şi anulează riscurile privind siguranţa patrimoniului,
securitatea şi sănătatea muncii, securitatea şi sănătatea mediului
natural, protecţia intereselor beneficiarilor de servicii şi bunuri
(produse).
17.2. Conceptele de control şi audit
Analiză comparativă control - audit
Particularităţi
Controlul: Auditul:
organizare şi conducere la nivel organizare şi conducere la nivel
tactic şi operativ; strategic;
activitate continua, în toate activitate discontinuă, orientată spre
compartimentele funcţionale şi compartimentele cu obiective de mare
operaţionale ; risc;
constatările acţiunilor de control constatările acţiunilor de audit vizează
vizează corectitudinea realizării corectitudinea realizării activităţilor de
activităţilor de execuţie; concluziile control;
rapoartelor de control au caracter concluziile rapoartelor de audit au
obligatoriu pentru toţi salariaţii caracter de opinie consultativă;
responsabili de abaterile responsabilitatea aplicării lor revine
neadmisibile constatate. managementului strategic
17.2. Conceptele de control şi audit

Controlul este procesul de măsurare şi comparare


continuă a rezultatelor proceselor instituţiei/firmei cu
nivelele din standardele şi normele de performanţă sau
cu obiectivele previzionate/planificate. Diferenţele
nepermise constatate conduc la corectarea şi menţinerea
funcţionării sistemului în limite admisibile.

Auditul este procesul de evaluare periodică a controlului


şi de apreciere a corectitudinii desfăşurării proceselor în
interiorul sistemului instituţiei/firmei în scopul prevenirii
riscurilor majore şi pentru creşterea performanţelor
proceselor manageriale.
17.2. Conceptele de control şi audit

Controlul şi auditul asigură pentru posturile de conducere, informaţii


privind desfăşurarea reală a proceselor de prelucrare. Aceste
informaţii pot fi utilizate în mai multe scopuri:

• actualizarea prevederilor din planul strategic, care se dovedesc ne


fezabile, cu ocazia efectuării controlului şi auditului
• optimizarea stării de stres profesional şi eliminarea unor conflicte
disfuncţionale în cadrul sistemului instituţiei/firmei
• evaluarea randamentului personalului de execuţie
• fundamentarea, pe baze reale, a normelor de muncă şi a
parametrilor de performanţă calitativă specifice produselor şi
serviciilor instituţiei/firmei
• protejarea patrimoniului instituţiei/firmei prin evitarea utilizării
neeficiente a resurselor şi eliminarea risipei sau furturilor.
17.3. Etapele proceselor de control şi audit
Schema logică a procesului de control

Documentare, pe baza standardelor, asupra parametrilor calitativi


privind funcţionarea sistemului şi asupra calităţii rezultatelor
proceselor de muncă şi de prelucrare în compartimentul controlat

Evaluarea funcţionării sistemului şi măsurarea rezultatelor


proceselor de muncă şi de prelucrare,

Identificarea abaterilor între prevederile standard şi


rezultatele evaluărilor şi măsurătorilor

Nu
Abaterile se înscriu
în limite admisibile

Da
Identificarea cauzelor, adoptarea şi
aplicarea deciziei de corecţie

Consemnarea rezultatelor finale ale


controlului
17.3. Etapele proceselor de control şi audit
Standarde şi norme de performanţă

Standardele şi normele corporative definesc cadrul legal de organizare


şi funcţionare prin care se fundamentează strategia de sistem a
instituţiei/firmei. În această categorie se înscriu legile şi normele de
contabilitate şi fiscalitate, de protecţie a mediului natural, de protecţie a
consumatorilor, de protecţie şi securitate a muncii şi sănătăţii salariaţilor.
Standardele şi normele funcţionale sunt deduse din cele corporative,
se adoptă la nivelul instituţiei/firmei şi asigură organizarea, ordinea
interioară şi funcţionarea sistemului. Pe baza acestor standarde sunt
fundamentate planurile strategice, tactice şi operaţionale şi se alocă
resursele la nivelul componentelor structurale ale instituţiei/firmei.
Standardele şi normele de produs se referă la calitatea prelucrărilor
fiecărui produs, fiind impuse atât pentru compartimentele funcţionale cât
şi pentru cele operaţionale.
Standardele şi normele individuale se referă la performanţele care se
aşteaptă de la fiecare salariat, pe postul său de muncă. Aceste
standarde sunt specifice fiecărei categorii de personal.
17.3. Etapele proceselor de control şi audit
Schema logică a procesului de audit
Documentare, pe baza standardelor, asupra parametrilor calitativi privind funcţionarea
sistemului şi asupra corectitudinii aplicării metodelor de control la compartimentul auditat

Evaluarea funcţionării sistemului de control şi aprecierea


rezultatelor proceselor de muncă şi de prelucrare,

Identificarea abaterilor între prevederile standard şi


rezultatele evaluărilor şi măsurătorilor

Da Abaterile se înscriu
în limite admisibile

Nu

Elaborarea raportului curat de audit Elaborarea raportului calificat de audit

Identificarea opiniilor calificate şi adoptarea deciziei de


corecţie la nivelul managementului strategic

Consemnarea rezultatelor finale ale auditului


17.4.1.Tipologia controlului în funcţie de destinaţie

Resurse Prelucrări Produse

Preventiv 1 Total

4 Controlul 2

Corectiv 3 Parţial

Direct Indirect

Criterii tipologice
1 – destinaţia
2 – amploarea
3 – participarea managerilor
4 – caracterul şi natura evaluării
17.5.Metode şi procedee de control

În practica managerială, controlul se realizează printr-o


multitudine metode şi procedee. Unele dintre acestea -
observarea directă, rapoartele scrise, sunt specifice funcţiei
manageriale de control. Altele, cum sunt de exemplu, metoda
bugetelor, analiza punctului critic al profitabilităţii, graficul
Gantt, metoda drumului critic, sunt folosite atât pentru
previziune cât şi pentru control [28].
18.STILURI DE MANAGEMENT

18.1. Consideraţii generale

În decursul existenţei lor istorice instituţiile şi firmele sunt percepute de


opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. Aceste modificări
sunt vizibile mai ales atunci când au loc înlocuiri ale managerilor de la
nivelele ierarhice superioare.

Este bine cunoscută influenţa puternică a personalităţii şi stilului


profesional al managerilor de vârf asupra întregului grup de oameni
implicaţi în existenţa şi funcţionarea sistemului instituţiei sau firmei.

Studiul stilurilor de management permite relevarea aspectelor care


influenţează cultura şi performanţele instituţiei sau firmei. În strânsă
legătură cu stilul de management este eficienţa muncii managerilor care
se răsfrânge direct asupra eficacităţii procesului managerial.
18.STILURI DE MANAGEMENT
18.2.Conceptul de stil în management

Fiecare manager adoptă pe parcursul carierei o mare varietate de


comportamente şi de atitudini în exercitarea atribuţiunilor specifice postului de
conducere, într-o manieră caracteristică personalităţii sale, percepută ca atare
de fiecare colaborator şi subordonat. Aceste particularităţi de comportament şi
atitudine ale managerilor relevă stiluri diferite care au ca efect, în aceleaşi
condiţii de mediu, performanţe diferite ale funcţionării instituţiilor/firmelor
concurente.

Stilul de management este modul specific de gândire, de comportament şi


de acţiune al unui conducător privitor la exercitarea atribuţiilor proprii în
relaţiile sale cu superiorii, colaboratorii şi subordonaţii, pentru realizarea
obiectivelor care-i revin în cadrul instituţiei/ firmei.

Pentru dezvoltarea spiritului de excelenţă în cadrul instituţiilor şi firmelor,


managerii trebuie să promoveze strategii ofensive, de stimulare a spiritului
creator şi novator. “Rutinele defensive şi oponenţa la schimbare poluează şi
distrug sistemul în aceeaşi măsură în care poluarea aerului ne distruge viaţa,”
arată sociologul american Chris Argyris [28].
18.STILURI DE MANAGEMENT

18.2.Conceptul de stil în management


Factorii care influenţează stilul de management îşi au originea în exteriorul
dar şi în interiorul instituţiei sau firmei

Factorii externi sunt determinaţi de componentele mediului naţional


• regimul politic,
• normele juridice,
• evoluţiile economice şi sociale.

Factorii interni au un rol dominant în formarea stilului de management

• metodele şi procedeele de management promovate,


• caracteristicile individuale şi de grup ale managerilor,
• caracteristicile individuale şi de grup ale personalului de execuţie.

Evaluarea stilului de management şi stabilirea eficienţei muncii de conducere a


impus definirea unor modele convenţionale, pe baza unor criterii de apreciere
unidimensionale sau pluridimensionale.
18.STILURI DE MANAGEMENT

18.3.Stiluri de management caracterizate unidimensional

18.3.1.Stiluri apreciate prin atitudinea faţă de responsabilitate.

Stilul repulsiv – specific persoanelor care nu doresc a fi promovate în funcţii de


conducere; se manifestă prin respect exagerat faţă de ceilalţi; au complexe de inferioritate
şi o redusă încredere în forţele proprii; adoptă decizii în grabă.

Stilul dominant - specific acelor oameni caracterizaţi printr-un comportament orientat în


mod vădit spre ocuparea unor posturi ierarhice cât mai înalte. Aceşti manageri sunt
dinamici, activi, generând în jurul lor un climat de tensiune şi conflict. Persoanele care
conduc în acest stil au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al
încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere le revin de
drept. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor manageri de a-şi
menţine propria opinie şi pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, aceşti
manageri vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Se vor strădui să micşoreze propria
lor răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor.

Stilul indiferent - specific acelor persoane care nu manifestă, în mod direct, un interes
deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia instituţiei/firmei. Aceste persoane dacă sunt
promovate în funcţii de conducere au toate şansele să fie eficiente. Eficienţa acestor
manageri deriva din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de
conducere. Managerii care posedă acest stil au capacitatea de a-şi forma o imagine realistă
despre ei şi despre ceilalţi colaboratori şi subordonaţi.
18.STILURI DE MANAGEMENT

18.3.2. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor

Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe organizarea
şi conducerea spontană, evitând orice intervenţie în dirijarea grupului. Sunt
ignorate planurile, normele de organizare şi funcţionare, standardele de control-
audit etc.

Stilul autoritar este specific celor care refuză orice sugestie din partea
subalternilor. Aceşti manageri sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de
controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Managerii autoritari au
încredere nelimitată în măsurile organizatorice. Stilul autoritar declanşează
rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi indiferenţei
membrilor grupului. Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecţionare al
salariaţilor, generează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi
stinge interesul profesional al membrilor grupului. În lipsa managerului,
randamentul grupului scade în mod simţitor.

Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea


subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. Acest
stil determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu
interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în
prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
18.STILURI DE MANAGEMENT
18.4.Stiluri de management caracterizate pluridimensional

18.4.1.Stiluri de management caracterizate în funcţie


de aria deciziilor şi volumul informaţiilor utilizate

Nechibzuit
Speculativ
Dispus la risc
Aria Echilibrat
deciziilor
Ezitant
Şovăielnic
Fricos
Volumul informaţiilor
18.STILURI DE MANAGEMENT
18.4.2. Stiluri de management apreciate prin
interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC)
şi interesul pentru eficienţă economică (IE)

IO
1 – altruist
1 4
2 – delăsător
5 8
3 – autocratic
2 3
4 – evaziv
IC
5 - promotor
6 7
IE 6 – birocratic
7 – autocratic convins
IE
8 - realizator