ROLUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN CREŞTEREA

EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

Chişinău 2016
 CUPRINS
1. Introducere...................................................................................................................................................3
2. Cultura organizaţională şi activitatea întreprinderii....................................................................................3
2.1. Conceptul de cultură organizaţională...................................................................................................3
2.2. Tipologia culturii organizaţionale........................................................................................................4
2.3. Conţinutul culturii organizaţionale.......................................................................................................6
2.4. Factorii de influenţă ai culturii organizaţionale..................................................................................10
2.5. Cultura organizatiei – premisa si instrument pentru conducerea eficienta a afacerilor......................11
2.5. Inter-relatia cultura de afaceri – strategie la nivel organizational......................................................13
3. Abordari comparative asupra a două domenii de activitate diferite..........................................................15
3.1. Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor...................................................................15
3.1.1. Inovaţiile......................................................................................................................................15
3.1.2. Caracteristici ale culturii organizaţionale inovatoare..................................................................16
3.1.3. Funcţiile şi efectele culturii organizaţionale................................................................................17
3.1.4. Modelul promotorilor asociat culturii organizaţionale................................................................18
3.2. Cultura organizationala in institutiile din sectorul public..................................................................19
3.2.1. Cultura nationala..........................................................................................................................19
3.2.2. Caracteristici ale culturii nationale..............................................................................................20
3.2.3. Cultura organizationala in institutiile publice.............................................................................20
3.2.4. Modele ale culturii organizationale.............................................................................................21
3.2.5. Componentele culturii organizationale in institutiile publice......................................................22
3.2.6. Particularitati ale culturii organizationale in institutiile publice.................................................26
3.2.7. Nou model de audit al culturii organizationale propus in institutii publice. Auditul culturii
organizationale.......................................................................................................................................27
3.2.8. Influenta culturii organizationale din institutiile publice asupra nivelului performantelor
functionarilor publici.............................................................................................................................29
3.2.9. Mecanismele crearii unei culturi organizationale adecvate in institutiile publice.......................31
Concluzii şi Propuneri...................................................................................................................................33
Bibliografie....................................................................................................................................................34

2
1. Introducere
În cadrul acestei lucrări vom aborda cultura organizaţională atît pe fon teoretic cît şi practice
aplicat în anumite domenii. Acestă temă este foarte importantă din perspectiva mediului economic din ţara
noastră, dar şi în general din perspectiva organizării şi a efectelor muncii colective. Pentru realizarea
lucrării am folosit o anumită metodologie şi anume: studierea bayei teoretice asupra subiectului dat, a
articolelor de specialitate, dar şi a articolelor, opiniilor recente asupra culturii organizaţionale, în special
din perspectiva economică. Am debutat lucrarea însăşi de la definirea culturii organizaţionale, a
conţinutului acesteia, a clasificării ei, a factorilor de influenţă şi nu numai. Am dedicate un capitol intreg
definirii tuturor aspectelor legate de cultura organizaţională. Deasemenea, lucrarea are si un capitol de
abordare practică specializată, şi anume, m-am focalizat asupra două domenii importante: inovarea şi
instituţiile publice. În un orecare sens acestea privesc două medii diferite, adică public şi privat. Fiecare are
specificile sale, dar şi asemenări. Penultima parte a lucrării va prezenta concluziile, iar ultima sursele de
informare.
2. Cultura organizaţională şi activitatea întreprinderii
2.1. Conceptul de cultură organizaţională
Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se acordă o
mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII-lea
al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele firmelor nipone explicate într-o
măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Pentru Republica Moldova aceasta însă constituie un
domeniu al managementului nou şi puţin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au
în consideraţie cultura organizaţională, neglijând impactul major asupra procesului decizional,
motivaţional, de control. Însă managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui fenomen pentru
ca să-l utilizeze eficient în vederea formulării şi susţinerii strategiilor şi politicilor sale, a deciziilor,
antrenării resurselor umane etc. Numărul mare de definiţii arată interesul deosebit şi volumul de muncă ce
a fost consacrat de către cercetători studierii acestui concept, convinşi cu toţii de importanţa cunoaşterii lui,
dar ele arată totodată şi faptul că ei au viziuni diferite asupra fenomenului. Studierea culturii organizaţiei a
căpătat o amploare tot mai mare odată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la
managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global.
Acesta este un fenomen colectiv deoarece este acceptată cel puţin parţial de oamenii care trăiesc şi
conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost învăţată. În contextul dat prin cultură se subînţelege
totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup distinctiv de oameni. Cultura organizaţională reprezintă un
sistem de valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor
şi caracterul activităţii companiei. Cultura organizationala a fost lasata de cele mai multe ori in mainile
celor de la resurse umane. Asta se intampla in cel mai bun caz, in cel mai rau... este chiar neinteles de
foarte multi dintre angajati. Noi studii arata cum cultura organizationala joaca un rol definitoriu daca
organizatia hotaraste sa se conduca intr-o maniera etica. In Statele Unite, dupa ce mai multe companii au
fost implicate in scandaluri legate de etica si organizatie, mai multe corporatii au realizat coduri etice si le-
au distribuit angajatilor. Schimbarile legate de etica si cultura organiazationala nu pot aparea decat de sus
in jos, de la angajatori la angajati. Si trebuie sa implice activ angajatii de la toate nivelurile.
3
 Cultura organizational este ansamblul de credinte comune, de norme, traditii si valori al membrilor
unei organizatii. Mai simplu spus: "cum facem lucuruile in compania noastra". Cultura organizationala este
ghidul angajatilor in luarea deciziilor acolo unde nu exista orientari precise. Similara cu legile nescrise ale
unei familii, asa se prezinta si cultura organizationala, ca niste principii inerente si valori. Cultura este un
fenomen colectiv, fiind acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social
;este programarea colectivăa gândirii care distinge membrii unui grup deun altul. Cultura se învaţă,nu se
moşteneşte, provenind dintr-un mediu socialal indivizilor săi nu din genele acestora. Cultura
organizaţională poate definită ca fiind modul în care se efectuează munca şi modul cum sunt trataţi
oamenii într-o companie. Organizaţiile au, , culturi, , aşa cum oamenii au personalităţi. Cultura reprezintă
colecţia de convingeri, reacţii instinctive eroi, personaje negative, realizări, interdicţii şi dispoziţii.Unele
din acestea se pierd în originile firmei, altele au cauze vizibile şi sunt în continuă modificare. Aspectul
important privind cultura unei organizaţii este faptul că oamenii pot săse familiarizeze mai bine cu
organizaţia, să-i anticipeze modul de reacţie, dacăînţeleg modul de alcătuire a acestei culturi.
Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în companie cu o cultură organizaţională deja
formată ea se abstractează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o componentă al ei, care are un
impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor în corespundere cu
normele şi valorile, ce constituie temelia ei. Inca de la intervievare, persoana va primi informatii despre
cultura organizationala. Cand participa la o sedinta a companiei, cand lucreaza in echipa, cand primeste
mustrari, sanctiuni sau este promovata isi formuleaza o perceptie despre cultura organizatiei. Cultura
organizationala s-a dezvoltat si mentinut si prin invatatrea si instruirea managerilor si a angajatorilor 1.
Caracteristicile culturii organizaţionale sunt:
- reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră adeseori
influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine.
- tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista
în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.
Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o cultură poate
sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură poate sprijini lozinca
„Clientul mai presus de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de concurenţi. Cultura poate avea un
impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi. Ea nu este altceva
decât încercarea companiilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale
proprii nu atât pentru a evidenţia specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista
concurenţei şi a evolua pozitiv.

2.2. Tipologia culturii organizaţionale.

Există diverse clasificări ale culturii organizaţionale. Prezentăm doar două tipuri principale, ele
fiind mai uşoare pentru identificare. E necesar de precizat că, în practică, tipurile date nu se vor găsi
niciodată în formă pură, anumite compartimente ale organizaţiei promovând subculturi diferite faţă de
modelul cultural predominant al organizaţiei.
După contribuţia la performanţele companiei:

1
Mentionăm că propria cultură constituie pentru firma cel mai folositor element anticipativ al comportării pe termen lung.
4
- Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea
pozitivă. Deşi, acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează că aceasta nu
funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă,
sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.
- Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce
promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere
spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale
personalului. Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu
schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale sunt
orientate spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.
După configuraţia organizaţiei
Pentru o abordare mai aprofundată a conceptului de cultură organizaţională, avem nevoie de un model care
să permita analiza propusă. În literatura de specialitate există mai multe modele, dar care reprezintă un
model simplificat al realităţii complexe existente în cadrul unei organizaţii, care este un unicat. Modelul
analitic oferă posibilitate aranjării pieselor componente într-un ansamblu, în care se pot identifica acţiunile
manageriale posibile şi necesare în anumite circumstanţe. Propunem modelul elaborat de prof.Charles
Handy, corelate cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison. Teoriile manageriale mai vechi
încercau să identifice cultura organizaţională mergând pe premiza că exista o cale optima de a conduce şi
un set de principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaţiilor şi în toate condiţiile. Teoriile
moderne pun accent pe caracteristicile adecvate ale fiecărei organizaţii şi în acest caz mai mult pe
diagnostic decât pe reţetă. În cadrul culturilor există convingeri înrădăcinate referitoare la felul cum trebuie
organizată munca, cum trebuie exercitată autoritatea, controlat şi retribuit personalul. Vom examina în
continuare fiecare dintre tipurile de culturi identificate de prof.Roger.
- Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen). Est specifică organizaţiilor mici, sindicatelor,
organismelor politice (odată cu creşterea companiei menţinerea controlului devine tot mai deficilă pentru
centru); atrage oameni înclinaţi spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanţele
individuale; egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică; concepţie: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă
aspră, dură; ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare; rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie; fluctuaţia crescută a personalului;
- Cultură axată pe roluri (tip templu). Specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar
subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină templul; valorile şi
perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre
rigidizare; disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară; perspective individuale
restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat; promovare lentă; atmosferă relativ calmă,
protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale; ritualuri: mai
puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţe de statut între
“acoperiş” şi coloanele templului.
- Cultura axată pe sarcini (tip reţea). Distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi
profesional al indivizilor; personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a
sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor
5
individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obţinute; concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea
de creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de responsabilitate.
- Cultura axată pe persoană (tip roi). Specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de
artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul;
structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului; individul poate oricând părăsi
organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepţii: autoritate profesională; valori promovate:
performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie; membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”; ataşament
redus faţă de organizaţie. Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre
cultură de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi
medici din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

2.3. Conţinutul culturii organizaţionale

Conştient sau nu, fiecare organizaţie posedă o cultură care este mai mult sau mai puţin consolidată
şi se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o comunitate se naşte o cultură. Companiile
nu numai că posedă o cultură, ele sunt o cultură. Cultura unei întreprinderi se transmite, se învaţă, este
capabilă de adaptare, este multiplă, este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului.
Se disting trei niveluri ale culturii organizaţionale:
- Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări constituie produsele artificiale, care au
menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice,
produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
- Partea invizibilă a culturii, dar care deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea culturii
concrete constă din următoarele două niveluri şi se concretizează prin concepţiile de bază şi valorile
promovate de grupul care deţine puterea în cadrul companiei.
- Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care noul venit întră
în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de
„artificial” este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al
fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activităţii întreprinderii,
nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa.
Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi: produse
artificiale fizice; produse artificiale de comportament 2; produse artificiale verbale. Ele sunt componentele
cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi
arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea
spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale,
ospătării). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum
ar fi vestimentaţia sau automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a
întreprinderii. Totodata ele transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă filosofia şi
valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei. De exemplu, un decor
sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţie în

2
Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă evenimente şi manifestări organizate de
grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În ansamblul
lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin
evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp.
6
care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în
organizaţiile cu profil industrial, agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. Pe de
alta parte, birourile spaţioase cu mobilă pretenţioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii
guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu. O valoare simbolistică aparte
prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu
masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul
general a unui birou imens şi/sau a unui fotoliu impunător indică acceptul pe ierarhie, o viziune autocratică
asupra managementului. La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit prin clasica masă
dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe
autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi exprimă o
cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate. Utilizarea în design-ul încăperii sticlă, oglinzi,
metale plastice, precum şi metale strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă,
transparenţă, dorinţa de a face schimbări. Chiar şi culorile folosite în încăperi au o anumită influenţă
psihologică asupra persoanelor, ce se află mai mult timp în ele. Culorile pot: să încălzească - roşu, oranj,
galben; să răcească - albastru, verde, violet; să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează
tensiunea arterială şi ritmicitatea respiraţiei); să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi
pulsul; albastru-violet calmează, reduce neliniştea; să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia
(oranjul foarte aprins accelerează bătăile pulsului); să întristeze – albastru întunecat, violet influenţează
apăsător asupra psihicii). Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Prin intermediul denumirii se
transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele
însoţit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltui sume importante.
Literatura citează, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, în anul 1980, şi-a propus schimbarea
culturii organizaţionale. Între numeroasele modificări a fost inclusă şi schimbarea denumirii în AT&T –
American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui şi a siglei de pe cele 9500
de clădiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru înscrierea noii denumiri şi a siglei pe
vagoanele, camioanele şi maşinile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street,
care a publicat aceste cifre în anul 1983, aprecia că acestea au fost doar o parte din cheltuielile făcute de
firmă pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaţionale.
Ritualul – reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut prin care se dă expresie anumitor valori
organizaţionale. Spre exemplu, ritualul de soluţionare a conflictului, de promovare a angajatului etc.
Fiecare din ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel
ritualul de recunoaştere a performanţelor îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanţele
individuale sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. O
mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al cărui mod de
desfăşurare s-a conturat în timp şi care îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori
organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante, sărbătorirea unor evenimente
personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, pensionare, etc.).
Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză
participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de făţărnicie. Acestea îşi asumă
însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care consideră că regulile organizaţiei sunt obligatorii
pentru toţi.
7
Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.
Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de mesaje cu o anumită
semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi expresiile tipice folosite de
oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie.
Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizaţiei. Adesea firmele
cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl cântă cu ocazia unor ceremonii.
(S.A.”Bucuria” – Cu noi viaţa e mai dulce; )
Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă,
acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă. Important este faptul că ele
exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple
de urmat în situaţii similare sau ambigue pentru salariaţii săi3.
Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un anumit moment dat,
ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor situaţii cu un impact major pentru salariaţi
şi/sau organizaţie.
Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat. În cadrul
activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei colectivului o anumită
perioadă de timp.
Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în memoria colectivă a
organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.
Credinţe, valori şi norme de comportament – reprezintă partea intangibilă, invizibilă a culturii
organizaţionale este alcătuită din concepţii şi valorile de bază ale colectivului.
Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu sunt întotdeauna
explicite. Mai mult ca atât, grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi modelează o concepţie asupra
lumii care le permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment.
Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care
evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic ca un individ izolat şi
că şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o
credinţă.
Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaţiei. Valorile pot
proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională, spre exemplu, faţă de
muncă, onoare etc., - sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a managerilor4.
Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor organizaţiei. Ele derivă
din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale şi informale.
3
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de nivel superior ai firmei,
situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare.
Ele, cu nesfârşitele lor variante, se grupează în raport cu poziţia organizaţiei în: versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca
bună, generoasă, responsabilă. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eşec;
versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi schimbă rolurile. Organizaţia este rea, plină de deficienţe, generatoare de
suferinţe, responsabilă a eşecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
4
Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deţine puterea şi autoritatea – fiind percepute atât în interiorul cât şi în
afară ca idealuri generale, standarde sau păcate ale organizaţiei.
8
Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de
natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile de funcţii şi posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt înscrise nici într-un
document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate pe parcursul unei
perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare în diferite situaţii.
Vom prezenta în tabelul alăturat un pachet de norme privind organizaţia, care pot fi pozitive sau negative:
Tabelul 2.3.1. Norme privind organizatia

9
Concepţiile de bază - constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt
exprimate prin păreri de la sine înţelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii şi despre
firmă, ca entitate şi despre lume în general5.

2.4. Factorii de influenţă ai culturii organizaţionale.

Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte firme
după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică fiecărei unităţi
economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori. În funcţie de provenienţa
lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii
mari: factori interni şi factori externi.
Factorii interni:
Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea
fondatorilor acesteia. Nu este exclus că pe parcursul evoluţiei – pe lângă eroii fondatori – să apară
personalităţi remarcabile care efectuează modificări culturale în scopul redresării firmei. Astfel, cultura va
începe să urmeze ceea ce prezintă interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniţiată de
fondatori poate provoca conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de
direcţie pentru organizaţie.
Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară, instituţie publică sau
mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii
Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură stabilă,
omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul când sunt mai multe filiale,
răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia mai multor subculturi.
Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Anume măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile
organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi asupra
abilităţii ei de a avea un impact pozitiv la performanţele întreprinderii.
Factorii externi:
Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura organizaţiei prin educaţia
diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite.

5
Concepţiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a promovării şi a
menţinerii lor. Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepţiilor de bază. Când ele rămân
neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar superficiale.
10
Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de piaţă, datorită
dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.
Factorii tehnici şi tehnologici. Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice
rapide şi frecvente înnoiri ale produselor – industria farmaceutică, electronică, a calculatoarelor – suportă
presiunea continuă şi puternică a factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţională va
trebuie să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă, cooperare,
implicarea personalului.
Factorii juridici. Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin
intermediul legilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale
înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent
şi favorizat performanţelor întreprinderii inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid
progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu ia în consideraţie
obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.

2.5. Cultura organizatiei – premisa si instrument pentru conducerea eficienta a afacerilor

In prezent, complexitatea fara precedent a spatiului economico – social aduce noi argumente pentru
o abordare interdisciplinara a managementului; o stiinta in care dimensiunea umana, desi foarte
importanta, nu poate fi corect evaluata fara cunostintele conceptuale si metodologice ale psihologiei,
antropologiei si sociologiei. Ca raport social, conducerea operationalizeaza practic interese si aspiratii
umane care nu se pot implini decat in orizontul unor activitati complementare. Dar conducerea firmelor
comerciale nu este exclusiv o conducere sociala, ci, in realitate, ca fenomen, acopera o arie foarte larga,
fiind o functie atat a sistemelor biologice, sociale, cat si a celor tehnice. In domeniul tehnic, conducerea
defineste executarea unor instructiuni, pe baza diferitelor programe privind indeplinirea unor operatii
definite calitativ. In sistem social, continutul conducerii il constituie dirijarea si controlul evolutiei
structurilor organizatorice in vederea realizarii unei sarcini concret determinate. Specificul sau il constituie
proiectarea si coordonarea functionala a unor efecte pe termen lung.
De la primele cercetari asupra conducerii si pana in prezent au fost utilizate mai multe abordari: din
perspectiva psihologica s-a urmarit definirea caracteristicilor personale ale conducatorilor; din perspectiva
manageriala s-a urmarit descrierea actului de decizie, iar din perspectiva psihosociologica s-a urmarit
dinamica grupurilor. Din punct de vedere sociologic, complexul fenomen generat de procesul de
management comporta urmatoarele doua categorii de premise in unitatea lor, premise obiective si premise
subiective.
Premisele obiective includ:
· structurile organizationale existente pe care le au la dispozitie factorii decidenti, pentru a-si valorifica
propriile deprinderi operationale;
· configuratia resurselor fizice, materiale si umane prezente in modelele de actiune deja acreditate si
acceptate in mentalul colectiv al grupurilor primare de sarcina respective;
· capacitatea de reactie a sistemului social global fata de disfunctionalitatile posibile, induse de
elemente perturbatoare interne si externe;
· valorile dominante care joaca, la momentul respectiv, rolul de instrument si etalon pentru orientarea
preferentiala a factorilor de conducere spre obiectivele sociale propuse;

11
· stadiul de evolutie semantica si de acceptare stiintifica a categoriilor si conceptelor care definesc
variabilele procesului de conducere.
Premisele subiective definesc totalitatea optiunilor valorice ale celor ce decid, cat si nivelul de
profesionalism al celor ocupati in sferele executiei.
Premisele subiective includ:
· capacitatea de orientare a cadrelor de conducere in raport cu factorii care asigura mentinerea sub
control a dinamicii sociale, aceasta intrucat deciziile luate, se transforma in realitati noi, constituindu-
se in conditii viitoare ale muncii de conducere;
· cultura manageriala si experienta practica a conducatorilor in corelarea parametrilor de functionare a
firmelor comerciale pe care le conduc, cu exigentele si solicitarile determinate de conjuncturile
externe, zonale si chiar internationale;
· capacitatea de a proiecta, declansa si tine sub control experimente sociale, compatibile cu obiectivele
fundamentale ale structurilor firmelor comerciale in raport cu care acumuleaza prerogative
decizionale;
· crearea conditiilor favorabile pentru modificari in cadrul firmelor comerciale in sensul proiectarii de
noi configuratii ale distribuirii sarcinilor de decizie si executie, cu scopul inovarii decizionale, in
conformitate cu nivelul de dezvoltare a fiecarei etape a evolutiei acestora;
· stapanirea tehnicilor de identificare a problemelor potential critice preintampinarii momentelor
entropice in functionarea firmelor comerciale pe care le conduc.
O cerinta fundamentala pentru cercetarea conducerii eficiente a firmelor comerciale o constituie tratarea
premiselor obiective si subiective in unitatea lor, ca secvente care coexista functional si nu in succesiune
sau ca serii paralele de fapte sociale. Premisa de la care se poate porni in cercetarea sociologica a
managementului firmei comerciale este cultura acesteia. Cultura organizatiei se constituie drept premisa
atat obiectiva, cat si subiectiva pentru conducerea eficienta a afacerilor. Incercand sa rezolve limitele celor
doua moduri de conducere, clasica (birocratica) si prin intermediul oamenilor (a relatiilor umane),
specialistii si managerii contemporani, recunoscand meritele ambelor abordari, au ajuns la concluzia ca
metodele de conducere trebuie sa fie adaptate pentru fiecare situatie in parte.

2.5. Inter-relatia cultura de afaceri – strategie la nivel organizational

O cultura puternica trebuie sa fie adaptiva si adecvata strategic pentru ca ea sa sustina orientarea
firmei spre dezvoltare si performanta. Dar pentru a se discuta despre adecvare strategica trebuie sa existe o
preocupare strategica coerenta in cadrul respectivei firme. In vederea obtinerii unor performante ridicate,
firmele trebuie sa tina seama in stabilirea strategiilor de cultura si de mediul lor extern. Astfel, in
cercetarile efectuate, Denison stabileste urmatoarele patru tipuri de culturi strategice: culturi bazate pe
adaptabilitate, culturi bazate pe misiune, culturi focalizate pe membrii, culturi traditionale.
Culturile bazate pe adaptabilitate sunt focalizate pe flexibilitate si schimbare, fiind necesare
firmelor care isi desfasoara activitatea intr-un mediu extrem de dinamic. Daca mediul extern nu manifesta
schimbari rapide, culturile bazate pe misiune sunt cele mai eficace. Acestea permit obtinerea unui grad
inalt de performanta prin impartasirea viziunii firmelor despre scopurile lor, cu entuziasm, tuturor
membrilor lor.

12
 Culturile focalizate pe membrii pun accent pe satisfacerea nevoilor membrilor in speranta
atingerii unui nivel ridicat de performanta al firmelor, preocupate fiind de schimbarile din mediu. Intr-un
mediu stabil, culturile traditionale sunt cele mai eficiente.
Atat culturile bazate pe adaptabilitate, cat si cele focalizate pe membrii, sunt culturi ce pot fi dezvoltate in
conditiile unui mediu dinamic, sustinand strategiile firmelor, in timp ce culturile bazate pe misiune si cele
traditionale pot fi dezvoltate in conditiile unui mediu mai putin dinamic. Cand obiectivele strategice si
valorile culturale ale firmelor se sustin reciproc in mod consecvent, atunci cultura devine adaptiva si
adecvata strategic, iar componentele importante culturale, strategice si structurale sunt in mod consecvent
compatibile si interconectabile. Cercetarile au scos in evidenta, de asemenea, ca firmele isi stabilesc
strategii pe termen scurt, mediu sau lung, influentate fiind de cultura lor. Astfel, culturile colectiviste isi
stabilesc mai degraba strategii pe termen lung decat pe termen scurt, in timp ce, culturile individualiste isi
stabilesc strategii pe termen scurt cel mai adesea. In acelasi timp, este necesar a se remarca si faptul ca,
firmele consacra eforturi considerabile in vederea formularii, dezvoltarii si implementarii strategiilor
pentru a face fata mediului aflat intr-o continua schimbare.
Fundamentul pentru formularea strategiei este mediul perceput. In functie de mediul organizational
obiectiv, al carui impact asupra firmei este filtrat prin sistemele de perceptie al managerilor si al culturii
firmei, se formuleaza strategia in vederea obtinerii unei eficiente organizationale cat mai ridicate. Strategia
aleasa trebuie sa corespunda atat culturii, resurselor firmei, cat si constrangerilor si oportunitatilor
mediului. Implementarea strategiei se realizeaza prin selectarea unor manageri potriviti, utilizandu-se
tehnici adecvate.
Exista doua tipuri de strategii ce pot fi stabilite functie de modul in care firma percepe mediul: strategie
directiva si strategie reactiva. Primul tip de abordare strategica a firmei se bazeaza pe convingerea ca
mediul poate fi manipulat pentru a fi adaptat strategiei organizatiei prin intermediul planificarii sarcinilor
strategice specifice. Abordarea reactiva vizeaza mai mult informatiile calitative ce vor fi utilizate in
ajustarile strategice de evaluare informala. Odata stabilita o strategie, firmele isi pot adapta atat structurile,
cat si tehnologiile la aceasta. Cercetarile au demonstrat ca, de regula, strategia determina structura, si nu
invers. La fel, tehnologiile (activitatile, echipamentul si cunostintele necesare pentru a transforma intrarile
in iesiri dorite) firmelor sunt alese functie de strategia dorita. Sigur ca, in cazul firmelor comerciale in
functiune, uneori structura dicteaza formularea strategiei si, implicit, cultura organizationala. In scopul
atingerii obiectivelor stabilite, firmele se pot angaja in relatii strategice cu competitorii, furnizorii,
beneficiarii si sindicatele. La baza reusitei formularii si implementarii unor astfel de strategii sta tot cultura
firmelor. Esecul culturilor in a coopera este unul din motivele pentru care unele aliante, care arata bine din
punct de vedere financiar, se termina cu niste dezastre operationale. Aceasta pentru ca o cooperare
corespunzatoare presupune o comunicare eficienta, realizata doar in masura in care contextele culturale
sunt compatibile. Diferentele culturale pot impiedica dispersia rapida a ideilor in interiorul firmelor.
Indiferent ce tip de strategie adopta, cultura firmei este cea care structureaza si dezvolta elementele cu
ajutorul carora este implementata respectiva strategie. Instrument de management, cultura firmei nu se
dezminte nici de data aceasta, fiind desigur unul din instrumentele eficace in formularea, dezvoltarea si
implementarea strategiilor firmei. Modul cum au fost implementate si dezvoltate strategiile este influentat
de personalitatea firmei, de valorile, normele, regulile etc, din cadrul acesteia. Asadar si indirect cultura
influenteaza modul de formulare al strategiei firmei.

13
Cultura este un element important, mai ales, in stabilirea strategiei globale a companiilor multinationale. In
acest caz, influentele culturale se manifesta, in primul rand, prin practicile locale. Neintelegerea tehnicilor
si gusturilor locale poate afecta grav orice afacere viitoare. Sigur ca, impactul culturii afacerilor asupra
formularii strategiei este direct prin faptul ca resursele poarta amprenta culturii firmei, iar daca se porneste
in formularea strategiei de la modul cum actioneaza firma, sau de la diagnosticarea interna (inclusiv
diagnoza culturala) a firmei, se poate spune ca insasi cultura (cu componentele ei: tehnologie,
comportamente, norme, reguli, valori etc) sta la baza formularii strategiei firmei.
Considerata a fi un sistem deschis si dinamic, firma isi stabileste strategia bazandu-se pe o analiza si o
buna cunoastere a sistemelor sociale care sunt implicate in alegerea acesteia, ca sursa in vederea formularii
ei, dar si sub aspectul conditiilor de aplicare a strategiei. In literatura de specialitate se evidentiaza faptul
ca, in vederea fundamentarii unei strategii adecvate, alaturi de studierea comparata a principalilor
concurenti, din punct de vedere al capacitatilor concurentiale, o importanta deosebita o prezinta analiza
structurii sectorului de activitate de care apartine firma respectiva. Astfel, se impune studierea conditiilor
concurentiale in care se desfasoara activitatea firmei in cadrul sectorului, precum si posibilitatea de
patrundere a altor firme din afara sectorului.
In prezent, in conditiile unui progres tehnico-stiintific aplicat in ritm exponential in practica,
gestiunea tehnologiilor, stapanirea evolutiei acestora, efectuarea de investitii insemnate au devenit
preocupari strategice majore ale firmelor. Tehnologia nu trebuie considerata ca un factor din afara firmei,
ci ca o componenta a culturii acesteia. Pe masura ce firma isi modifica comportamentul concurential,
indreptandu-se spre unul antreprenorial, trebuie sa-si schimbe si cultura in vederea incurajarii schimbarii,
inovarii, asumarii de riscuri si creativitatii, asigurand totodata coexistenta celor doua comportamente
printr-un cadru organizatoric adecvat.
Cultura organizationala presupune si faptul ca un comportament strategic inseamna reperarea si
anticiparea noilor cereri ale pietei, insusirea competentelor necesare in domeniile fabricatiei si
comercializarii, sondarea pietei in vederea lansarii unor noi produse etc. Aceasta inseamna ca firmele
urmaresc modificarea conditiilor mediului exterior, elaborandu-si strategii privind productia, pretul,
cercetarea-dezvoltarea, publicitatea, barierele de intrare pe piata etc. In acest sens, sunt utilizate anumite
scenarii pentru a cerceta mediul, rolul structurilor deciziilor formale, atitudinile cu privire la risc si
ambiguitate si normele de includere a membrilor organizatiei, scenarii care pot influenta modul in care este
formulata si implementata strategia. Dar toate acestea nu pot fi realizate decat daca se tine cont de
„personalitatea” firmei. Evident, au existat cazuri in care managerii au formulat strategii fara o cunoastere
adecvata a culturii firmei conduse, fapt ce a avut repercusiuni negative asupra aplicarii strategiei respective
si, bineinteles, asupra rezultatelor sale.
In general, procesul de luare a deciziilor strategice este influentat de cultura pe trei nivele: la nivel
individual, cultura afectand valorile si atitudinile atat ale managerilor, cat si ale altor angajati, participanti
la luarea deciziilor; la nivel organizational, cultura influentand atat structura mecanismelor de luare a
deciziilor, cat si modul de colectare, procesare si comunicare a informatiilor; la nivelul societatii, normele
culturale reflectand relatiile dintre organizatii si mediul economic, politic si socio-institutional. In sfarsit
mentionam si faptul ca, o conditie necesara, dar nu si suficienta pentru a se obtine performante notabile
este existenta unei compatibilitati intre cultura firmei si strategia adoptata. In practica s-a demonstrat, spre
exemplu, ca o cultura caracterizata printr-un risc minim si un feed-back lent, orientata pe termen lung nu
va adopta o strategie proactiva in vederea atingerii obiectivelor stabilite.
14
3. Abordari comparative asupra a două domenii de activitate diferite
3.1. Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor
Cultura organizaţională poate fi interpretată ca o expresie a dezvoltării sociale a întreprinderii.
Termenul „cultură” reprezintă astfel un sistem de valori, norme de comportament, modele de gândire şi de
acţiune care sunt învăţate şi acceptate de un colectiv şi care determinăca acest grup social săse diferenţieze
clar de alte grupuri sociale. Problema culturii organizaţionale este analizată foarte des în relaţia ei cu
inovarea. Concepţia răspândită este aceea conform căreia cultura organizaţională are un efect puternic
asupra inovării. Conform acestei concepţii, cultura organizaţionalăpoate susţine sau împiedica procesele de
inovare. Evidenţierea acestor fenomene poate fi realizatăsugestiv cu ajutorul modelului promotorilor.
Importanţa studierii culturii organizaţionale este datăde valenţele practice pe care le prezintăacest
instrument utilizat, tot mai des, în potenţarea performanţelor organizaţiei.
3.1.1. Inovaţiile
Acestea reprezintă un concept foarte important în contextul concurenţial. Cunoaşterea are la bază
procese inovative, iar potenţialul de inovare poate fi dezvoltat prin pregătire şi perfecţionare. Inovaţiile
sunt analizate din mai multe perspective care influenţeazăsemnificativ şi definirea lor. În principiu există 2
abordări, cea Management si marketing, orientate asupra rezultatelor, unde inovaţiile reprezintăo nouă idee
sau un nou procedeu, şi cea procesuală. Conform abordării procesuale, apare diferenţierea între abordarea
macroeconomică sau microeconomică şi între cea sociologică sau a teoriei organizaţionale. Această
tipologie poate fi completată în funcţie de gradul de noutate cu inovaţii radicale sau de rutină, iar în funcţie
de conţinut, cu inovaţii de produs, de proces sau sociale. Odată cu extinderea şi înnoirea structurii
cunoaşterii apar noi şanse de proliferare a inovaţiilor radicale. Presiunea inovaţională este din ce în ce mai
accentuate ca urmare a reducerii ciclurilor inovaţionale, iar inovaţia reprezintăcriteriul decisiv asociat
transferului de know-how şi al drepturilor de proprietate intelectuală. La nivel organizaţional,
managementul inovaţiilor aduce în prim-plan antreprenoriatul cu o nouă orientare spre structuri flexibile şi
spre crearea unei atmosfere destinse orientate spre creaţie, cu multe spaţii de manevră necesare dezvoltării
şi promovării noilor idei de către angajaţi. Studiile de specialitate indică chiar existenţa unui management
al ideilor drept un nou instrument de conducere în întreprinderi. La baza acestuia se aflăprocesul de
implementare a unei culturi inovatoare în întreaga organizaţie. Aceasta este caracterizată, de exemplu, de
spaţii de manevră pentru angajaţi, de posibilitatea comunicării interpersonale, de toleranţăfaţăde greşeli, de
delegarea responsabilităţii, de orientarea spre lucrul în echipă. Implementarea strategiei de inovare se
loveşte în cadrul structurii organizatorice de flexibilitatea limitată a marilor întreprinderi şi de rezistenţa la
schimbare a managementului. Aceste bariere pot fi înlăturate prin promovarea unei culturi organizaţionale
inovatoare chiar de forma „corporate venturing”.
3.1.2. Caracteristici ale culturii organizaţionale inovatoare
Odată cu evoluţia societăţii cunoaşterii, conceptul de cultură organizaţională a devenit tot mai
important, scoţând în evidenţă competenţele „soft”. În prezent, cultura organizaţională nu se mai află
numai sub presiunea trendului schimbărilor dictate de societatea informaţionalăşi a cunoaşterii, ci şi a
competiţiei internaţionale sau a schimburilor de valori din societate. Deşi fiecare cultură organizaţională
reprezintăun sistem unic, existăcâteva caracteristici fundamentale specifice definirii acesteia. Acestea
consider cultura organizaţională inovatoare drept un fenomen implicit, care este trăit de membrii

15
organizaţiei. Cultura organizaţională inovativăeste rezultatul unui proces continuu de învăţare. Pe de altă
parte, cultura organizaţională nu poate fi observatăîn mod direct, deoarece din punct de vedere fizic ea nu
există. Ea este dedusă în mod indirect ca fiind un sistem de valori trăite de comunitate. Mediatizarea este
informală şi inoficială, luând diferite forme specifice fiecărei organizaţii în parte. Cultura organizaţională,
chiar dacănu este vizibilăîn mod direct, are implicaţii profunde asupra performanţelor economice ale
organizaţiei. Ea prezintăun model de orientare care influenţează puternic activitatea zilnică. Tradiţia
culturală nu este învăţată în mod conştient, ci este transmisă în procesul de socializare a noilor membri ai
organizaţiei, printr-un şir de mecanisme implicite. O culturăa inovării este promovatăde toţi membrii
organizaţiei şi are rădăcini adânci în istoria acesteia, fiind o parte integrantăa tradiţiei întreprinderii.
Asocierea acesteia cu procesul de învăţare apare din momentul în care anumite probleme sunt
standardizate ca urmare a experienţei acumulate. Prin aceastăclasificare a problemelor se naşte un model
cu rol orientativ, care guvernează valorile din întreaga organizaţie. La baza acestui model plecăm de la
premisa căfiecare culturăare o istorie bazată pe propria dezvoltare. Începuturile acesteia au fost marcate
adesea inconştient de personalităţi puternice care au influenţat prin atitudinile lor specifice modelele de
comportament viitoare ale personalului întreprinderii. Bazele culturii organizaţionale stau în cultura
naţională, deoarece regulile, normele şi valorile regăsite într-o organizaţie îşi au sorgintea în regulile,
normele şi valorile promovate la nivelul culturii naţionale. Cultura organizaţionalănu se confundăastfel cu
viziunea, misiunea sau strategia organizaţiei. Conform studiilor lui Hofstede organizaţiile şi managementul
sunt puternic influenţate de cultură. Utilizând modelul lui Hofstede putem identifica cel puţin
douăperspective total diferite în ceea ce priveşte abordarea situaţiilor conflictuale. Modelul cultural
american este prin excelenţăconflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului şi un
puternic dinamismla nivelul mentalităţilor, dar în acelaşi timp dominat de valorificarea diferenţelor,
contradicţiilor şi a controverselor în beneficiul inovării şi dezvoltării. Un alt model, şi anume cel suedez şi
japonez este caracterizat de un grad scăzut de reactivitate emoţională. O tipologie interesantăcuprinde
cultura de tip putere, de tip echipăşi de tip academic. Cultura de tip putere are în prim-plan liderul care
formal exercităun control riguros. Cultura de tip echipă pre supune participarea tuturor persoanelor într-un
efort colectiv, pentru binele comun şi promoveazăcreativitatea şi comunicarea. Cultura de tip academie
pune accent pe dezvoltarea personalăşi atragerea unor talente individuale în domenii de vârf. Importanţa
culturii organizaţionale şi rolul jucat de aceasta în promovarea inovaţiilor poate fi evidenţiată prin analiza
funcţiilor asociate culturii organizaţionale.
3.1.3. Funcţiile şi efectele culturii organizaţionale
Principalele funcţii identificate la culturile organizaţionale din companiile de succes sunt
următoarele: funcţia de coordonare, funcţia de integrare şi funcţia de motivare. O culturăorganizaţională
puternică, compatibilăcu sistemul organizatoric şi prin aceasta devenind funcţională, asigură companiei un
fundament durabil, care permite înţelegerea problemelor organizatorice fundamentale. Pe această bază se
poate crea un potenţial de comunicarecare permite, şi în situaţiile de crizăsau de conflict social,
promovarea muncii în echipăşi rezolvarea problemelor apărute. Se poate pleca de la un consens al
membrilor organizaţiei la toate nivelurile ierarhice, care, bazat pe cultura organizaţională, permite în baza
unui set minim de reguli formale şi de norme de comportament soluţionarea problemelor apărute. O
cultură organizaţională preponderent funcţionalăpoate deci contribui la eliminarea disfuncţionalităţilor din
organizaţiile puternic formalizate. Cultura poate contribui atât la adaptarea în faţa mediului extern, cât şi la
nevoia de integrare internăprin adaptarea personalului la obiectivele strategice ale organizaţiei. Integrarea

16
şi coordonarea reprezintămetode de armonizare diferenţiate din punct de vedere calitativ, care se
întrepătrund, pe o parte, şi sunt concurente, pe de altăparte. Conform terminologiei teoriei sistemelor,
cultura organizaţională are rolul de a păstra legătura între subsisteme existente. Pericolul autonomizării
subsistemelor şi devierii acestora de la obiectivele întreprinderii este astfel minimalizat. Diferenţierea
sistemelor, datoratătendinţei de descentralizare şi divizare a companiilor – mai ales a celor mari – poate
duce adesea la naşterea „subculturilor”. Acestea au un efect pozitiv legat de potenţialul creativ şi inovator,
însăpot produce dificultăţi de integrare, datorită regulilor asociate culturii de tip funcţional. Deşi
majoritatea tratatelor definesc cultura organizaţionalădrept împărtăşirea unor valori comune,
aceastăabordare nu mai este suficientăpentru a explica implicaţiile pe care le au antagonismele şi
conflictele sociale. Pluralitatea şi divergenţa intereselor sunt tot atâtea elemente purtătoare de tensiuni în
cadrul organizaţiei, ceea ce relativizează conţinutul culturii organizaţionale. O cultură organizaţională
funcţionalăva determina creşterea motivaţiei angajaţilor prin promovarea unor factori de motivaţie
specifici cum ar fi: performanţa, aprecierea, modul de lucru, responsabilitatea, posibilităţile de promovare
şi dezvoltare. De asemenea, poate contribui la reducerea nemulţumirii, ceea ce permite o îmbunătă-ţire a
motivaţiei prin mărirea satisfacţiei muncii. În scopul promovării unei culturi organizaţionale funcţionale,
se vor lua în considerare atât efectele sale pozitive, cât şi cele negative. Principalele efecte pozitive
identificate în cazul companiilor de succes sunt următoarele: orientare asupra acţiunilor, comunica-rea
liberăşi creativitatea, luarea rapidăa deciziilor, implementarea rapidă, cheltuielile scăzute cu controlul
formal, motivarea şi spiritul de echipăşi stabilitatea.Cultura organizaţionalăcontureazăo direcţie inteligibilă
şi unitară de acţiune. Prin aceasta, perspectivele membrilor organizaţiei vor deveni convergente. Deosebit
de importantăeste orientarea asupra activităţilor mai ales atunci când existăprea puţine reguli. Prin
orientarea clară şi unitarăeste realizată o comunicare uşoarăşi efectivă între persoanele din diferitele secţii
ale întreprinderii. Culturile înrădăcinate au de obicei o reţea de comunicaţii complex prin care diferitele
informaţii sunt transmise în siguranţă. De asemenea, sunt promovate soluţiile inovative, iar oportunităţile
de afaceri vor fi mai bine valorificate. În special, prin limbajul şi sistemul de valori comune din
întreprindere se pot lua mai rapid decizii.Valorile şi convingerile comune ale membrilor organizaţiei
permit implementarea rapidăa planurilor şi proiectelor. Modelele de orientare implicite rezolvă în mare
parte problema controalelor formale. O cultură puternică, în care sunt cuprinse valori bine conturate,
implică o identitate colectivăşi promovează antrenarea spiritului de echipă. Ca urmare a motivării, creşte
eficienţa muncii. O cultură comună creează încredere şi dizolvă sentimentul de nesiguranţă. Din acest
motiv, angajatul va fi atras către locul de muncă reducânduse fluctuaţia personalului. Realitatea care ne
înconjoară prezintă valenţe duale, astfel încât efectele pozitive asociate culturii organizaţionale sunt
ponderate de cele mai multe ori de efectele negative întâlnite în marea majoritate a întreprinderilor.
Acestea se referăla următoarele aspecte: tendinţa de izolare, blocarea noilor idei, barierele de implemen-
tare, fixarea asupra unor modele de succes tradiţionale, mentalitatea culturală. Un sistem de valori puternic
înrădăcinat va afişa tendinţa de ignorare a criticilor sau a avertismentelor. Tendinţa aceasta poate conduce
la transformarea întreprinderii într-un „sistem închis”. Noile idei sau schimbări vor fi refuzate dacă prin
preluarea lor identitatea întreprinderii este periclitată. O cultură puternică este utilă atunci când trebuie
implementate idei cunoscute. Dacăse urmăreşte însă implementarea unei idei noi, un sistem cultural
puternic poate cauza probleme, deoarece nimeni nu va dori să renunţe la siguranţa oferită de un sistem
cultural cu rădăcini puternice. Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce înseamnă că
această dimensiune a culturii organizaţionale este invariabilă o perioadă îndelungată de timp. Din această
cauză cultura organizaţionalăse află în imposibilitatea de a evalua conform unor deziderate impuse de
17
mediul economic, situaţie des întâlnităla organizaţiile din România. Normele excesive prezintă
dezavantajul favorizării apariţiei unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaţiei cu efecte
negative în planul eficienţei economice. Metodele de acţiune tradiţionale, care au fost confirmate prin
succesele obţinute, blochează semnificativ ideile noi. Ideile noi necesită o atmosferă deschisă şi creativă,
iar aceasta este foarte puţin probabilăîn cazul unei culturi organizaţionale puternice. Adesea, mentalitatea
de grup în cadrul întreprinderii cu o cultură puternică este atât de dezvoltată, încât „adaptarea” devine
obligatorie. Critica şi opiniile proprii nu mai sunt acceptate. Problema care apare devine un subiect de
mentalitate de afaceri, care poate delimita companiile de succes de cele fărăşanse. Managerii de vârf ai
organizaţiilor din România afirmăcăuna dintre principalele probleme cu care se confruntă organizaţia pe
care o conduc este „mentalitatea personalului”. Acest punct de vedere învechit al personalului devine o
barierăaproape de netrecut chiar şi în dorinţa de a implementa o strategie de succes. În fapt, o cultură
organizaţională limitativă are efecte negative prin reducerea diversităţii şi diminuarea creativităţii. Prin
aceste efecte negative se conturează imaginea culturii întreprinderii ca fiind aceea a unui concept care,
departe de a avea numai efecte pozitive, prezintăşi un efect inhibator, manifestat cu precădere atunci când
întreprinderea este supusă unor schimbări organizatorice. Cultura organizaţională orientate spre creativitate
şi asumarea responsabilităţii este o componentăcare lipseşte în bună măsură organizaţiilor moldovenesti,
deşi existăşi excepţii. Totuşi, chiar în Moldova se află şi organizaţii străine de mici dimensiuni, de exemplu
cele cu mai puţin de 50 angajaţi, care din start creeazăşi impun o anumită cultură organizaţională.
3.1.4. Modelul promotorilor asociat culturii organizaţionale
În cadrul companiilor consacrate, inovaţiile radicale întâlnesc adeseori bariere importante,
deoarece pun sub semnul întrebării structurile şi procesele existente. Rezolvarea creativăa problemelor
necesită anumite spaţii de manevră, care lipsesc în organizaţiile ierarhice unde există o puternică diviziune
a muncii. Din acest motiv, unele companii le permit angajaţilor să îşi rezerve o anumită parte din timpul de
lucru pentru dezvoltarea proiectelor proprii. Modelul promotorilor dezvoltat de Witte defineşte promotorii
ca actori organizaţionali care stimulează şi susţin procesul de inovare. Aceşti promotori au de înfruntat
anumite bariere, şi anum e: bariera lipsei de cunoştinţe, bariera lipsei de voinţăşi bariere administrative.
Tabelul 3.1.4.1

Modelul promotorilor explicămodalităţile de depăşire a acestor bariere. Pentru aceasta au fost definite,
dupăo serie de experienţe specifice patru tipuri de promotori: promotorul de putere, promotorul de
competenţe, promotorul de proces şi promotorul de relaţii. Aceste roluri sunt asociate unor funcţii astfel
încât un individ poate deci îndeplini mai multe funcţii. Promotorul de putere va utiliza potenţialul său
ierarhic pentru a depăşi în primul rând barierele de voinţă. În procesul de inovare, rolul îndeplinit de
promotorul de putere cuprinde definirea obiectivelor care vor fi urmărite prin procesul de inovare,
asigurarea resurselor necesare, precum şi o susţinere pe termen lung a inovării. Promotorul de putere îşi va
subordona acţiunile strategiei generale a întreprinderii. Rolul său principal constăîn selectarea ideilor care
18
sunt corelate cu obiectivele întreprinderii, precum şi în promovarea acestora. Promotorul de competenţe va
contribui cu cunoştinţele sale de specialitate la depăşirea barierelor de know-how. Contribuţia sa constăîn
generarea de idei pentru inovaţii, în analiza şi diagnosticarea conceptelor noi, în dezvoltarea soluţiilor
inovatoare, precum şi la rezolvarea problemelor de specialitate. În faza de identificare a proiectului,
promotorul de competenţe deţine rolul principal. El este acela care identificănoile idei. El este actorul
principal şi în realizarea planului de afaceri, unde va contribui cu cunoştinţele sale de specialitate.
Promotorul de proces dispune de capacităţi organizatorice deosebite. El cunoaşte persoanele care sunt
implicate în proiectul iniţial şi coordonează aceste persoane pentru a crea o legătură între promotorul de
putere şi cel de competenţe. Rolul său este de a depăşi barierele organizaţionale şi administrative care stau
în calea inovării şi exercităacest rol în principal pentru dezvoltarea întreprinderii. În cazul dezvoltării
întreprinderii, promotorul de proces joacă un rol decisiv. Dacă promotorii de putere, de competenţă şi de
proces acţionează în interiorul întreprinderii, promotorul de relaţii preia organizarea şi coordonarea
relaţiilor pe plan interorganizaţional. Sursele pe care se sprijină promotorul de relaţii sunt reţeaua sa
relaţională, precum şi capacitatea sa de a extinde această reţea. El va stabili contacte cu persoanele
relevante, va purta dialoguri şi va contribui la organizarea echipelor organizaţionale. Va acţiona ca un
moderator în fazele critice şi va contribui la rezolvarea conflictelor.

3.2. Cultura organizationala in institutiile din sectorul public

3.2.1. Cultura nationala
Fiecare tara sau regiune a unei tari are un sistem de valori comune, experiente asemanatoare sau
perceptii comune despre lume pe care le accepta. Aceste puncte comune formeaza cultura unei regiuni, tari
sau societati. Astfel s-ar putea afirma ca exista o cultura regionala, dar si o cultura nationala. In literatura
de specialitate exista diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de „cultura nationala”. Geert
Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg si directorul Institutului de Cercetare a Cooperarii
Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute definitii ale culturii. Astfel, cultura este
„programarea colectiva a gandirii care distinge un membru al unui grup de altul”. Aceasta exprimare
metaforica ne obliga sa descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. In
lucrarea Managementul structurilor multiculturale, in care Geert Hofstede a explicat conceptul de cultura,
se mentioneaza faptul ca un individ are o abilitate nativa de „a devia” de la programele lui mentale si de a
reactiona in moduri diferite care sunt noi, creative, distructive sau neasteptate. Programele mentale
individuale provin din mediile sociale in care cineva a crescut si a dobandit experienta de viata, respectiv
din familie, mediu si din educatie.
3.2.2. Caracteristici ale culturii nationale
Pe masura ce o persoana evolueaza, ea trebuie sa renunte la unele deprinderi de gandire, simtire
sau manifestari intiparite in mintea sa, pentru a adopta noi atitudini si a se adapta la noul mediu. Aceasta
acomodare se realizeaza mai usor daca se iau in considerare caracteristicile de baza ale culturii, care sunt:
1. Cultura se invata. Regulile, valorile si atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se invata si sunt transmise de la
generatie la generatie. Regulile sociale de comportament se invata de la familie si societate si sunt
conditionate din cea mai timpurie faza a copilariei.
2. Cultura are o logica intrinseca. Regulile fiecarei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor
si credintelor fiecarei culturi. Drept urmare ele actioneaza ca forta normativa. In Japonia de exemplu,

19
papusa Barbie nu s-a bucurat de succes datorita zambetului ei larg. Recunoasterea logicii intrinseci a unei
culturi este extrem de importanta cand este necesar a se invata acceptarea unor comportamente culturale
diferite.
3. Cultura reprezinta baza identitatii si apartenentei la o comunitate. Cultura reprezinta baza pornind de la
care fiecare individ poate exprima cine este si care-i sunt credintele. Oamenii isi construiesc identitatile
prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primara. Fiecare individ ia decizii in ceea ce
priveste educatia, cariera, locul de munca, partenerul de viata, insa fiecare dintre aceste decizii este insotita
de un set de reguli, metode, ceremonii, credinte, limba si valori. Acestea se adauga la profilul general al
culturii fiecarui individ si reprezinta expresia identitatii personale.
4. Cultura combina vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ
reprezinta partile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori
profunde, invizibile care determina modul de gandire si comportament al indivizilor.
3.2.3. Cultura organizationala in institutiile publice
Fiecare organizatie, indiferent de regiunea, tara sau sectorul din care face parte, are o cultura a sa
proprie. Daca in ceea ce priveste firmele din sectorul privat se poate spune ca diferentele de cultura
organizationala sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeasi afirmatie se poate formula despre
cultura organizationala din sectorul public. Desi exista destul de multe similaritati de valori in functie de
domeniile de activitate in care se incadreaza organizatiile publice, totusi se identifica un set de valori
comune tuturor culturilor organizationale, dar si o categorie de valori specifice care justifica diferentele
uneori semnificative existente in culturile organizationale. Uneori cultura este puternica si unitara si cel
mai des are o influenta covarsitoare asupra unei organizatii. Ea afecteaza practic tot ce se intampla in acea
organizatie avand un efect major asupra performantelor organizatiei. In incercarea de a defini cultura
organizationala identificam de altfel prima asemanare cu cultura nationala. Unii cercetatori translateaza
definitia de la nivel national la nivel organizational. De fapt, cum in majoritatea definitiilor se mentioneaza
despre comunitati si nu explicit despre societate si organizatie, sau orice altfel de grup, vom considera si
noi acest demers oportun urmand a lamuri pe parcurs problemele aparute atunci cand suprapunerea unei
notiuni nu se va dovedi perfecta.
Hofstede face parte din acei autori care nu considera necesara o noua definitie a conceptului de cultura la
nivel national, dar enumera o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o
cultura este:
· holistica, referindu-se la un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente,
· determinata istoric, reflectand evolutia in timp a organizatiei,
· legata de ritualuri si simboluri,
· fundamentata social: creata si pastrata de un grup de oameni care formeaza impreuna o
organizatie,
· greu de modificat, desi exista o discutie vasta asupra acestui aspect in literatura de specialitate.
Cultura organizationala este componenta care influenteaza cel mai mult comportamentul angajatilor din
sectorul public. Consideram ca prin cultura organizationala in organizatiile publice se intelege ansamblul
trasaturilor distinctive, spirituale, materiale, intelectuale si afective rezultate din modul de gandire, simtire
si din personalitatea indivizilor, manifestate in procesele de munca care determina semnificativ misiunea

20
organizatiilor publice si obiectivele fundamentale ale acesteia. Componentele culturii organizationale sunt
asemanatoare cu cele ale culturii nationale. Intalnim si aici eroi, ritualuri, mituri si, intr-o anumita masura,
valori. La acestea se adauga la nivel de organizatie un concept nou, si anume misiunea organizatiei, asupra
careia vom insista intr-unul din capitolele urmatoare.
3.2.4. Modele ale culturii organizationale
Dupa cum structura si modul de functionare ale unei organizatii pot fi privite ca scheletul si
sistemul muscular intr-o organizatie, tot asa cultura organizationala poate fi considerata spiritul sau sufletul
organizatiei. Cultura organizationala se compune din presupuneri implicite si valori care modeleaza
comportamentul membrilor si, in acelasi timp, ii ajuta sa inteleaga organizatia. Aceste presupuneri
implicite si valori sunt stabilite de catre lideri si reprezinta un puternic set de forte, adanc inradacinate si cu
vaste ramificatii, ce se manifesta prin simboluri, istorioare si rituri, cunoscute si ca „artefacturi”. Aceasta
implica faptul ca exista aspectul observabil, cel exterior si aspectul neobservabil, interior al unei culturi. In
literatura de specialitate exista mai multe modele ale culturilor organizationale care au o larga aplicabilitate
si in organizatiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultura intr-o
organizatie din sectorul public prezentam in continuare cateva modele, prin prisma carora vom face o serie
de referiri la organizatiile din sectorul public din Moldova.
Modelul Iceberg-ului
Conform acestui model cultura organizationala exista la doua niveluri. „Modelul Iceberg-ului” este cel mai
simplist model, sintetizand componentele culturii si impartindu-le in doua mari categorii: aspectele vizibile
si aspectele invizibile. La suprafata se gasesc partile vizibile si componentele observabile - modul in care
se imbraca si se poarta oamenii, precum si simbolurile, istorioarele si ceremoniile impartasite de catre
membrii organizatiei. Elementele vizibile ale culturii insa sunt doar o reflectie a valorilor profunde care se
afla in mintea membrilor organizatiei. Aceste valori, credinte ascunse, precum si procesul de gandire
reprezinta adevarata cultura. Atributele culturii apar in multe moduri dar, de regula, urmeaza un anumit
model al unui set de activitati in cadrul interactiunilor sociale. Acest model il identificam destul de usor in
organizatiile din sectorul public. Ceea ce predomina insa in cultura organizationala a acestor organizatii
este sistemul de valori, credinte, atitudini si sentimente, respectiv partea nevazuta a „iceberg-ului”. Acestea
reprezinta aproximativ 90% din cultura organizationala in sectorul public, restul fiind detinut de
comportamente, imbracaminte si unele simboluri observabile.
Modelul lui Edgar Schein
Modelul lui E. Schein este structurat tot pe trei niveluri:
1. Artefacturi: structuri si procese organizationale vizibile, dificil de descifrat;
2. Valori: strategii, obiective si filosofii;
3. Presupuneri implicite: perceptii, ganduri ale subconstientului, originea valorilor si a actiunilor.
El pleaca de la premisa ca „artefacturile” sunt usor observabile, dar dificil de interpretat. La aceasta
dificultate contribuie si faptul ca expresiile vizibile ale culturii nu se afla intotdeauna in concordanta cu
valorile existente. In consecinta o analiza organizationala nu poate fi realizata in viziunea lui decat prin
depasirea nivelului de valori si intelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la originea
comportamentului vizibil.

21
Un model similar celui propus de Schein prezinta cultura organizationala ca fiind compusa din trei
niveluri:
1. nivelul comportamentelor – nivelul vizibil
2. nivelul valorilor si atitudinilor – nivelul intermediar
3. nivelul credintelor si convingerilor – nivelul ascuns, profund care se manifesta prin primele doua
Modelul „Tinta”
Acesta diferentiaza nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilitatii, ci si a rezistentei la schimbare pe
care o opune fiecare strat-nucleu. Stratul-nucleul, cel al presupunerilor implicite, reprezinta credintele
despre realitatea si natura umana, credinte acceptate fara rezerve ca fiind singurele corecte. Urmatorul strat
este cel al valorilor culturale si cuprinde credintele comune, presupunerile si sentimentele despre ceea ce
este bine, normal, rational, pretios si asa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al
comportamentelor comune si include normele vizibile intr-o oarecare masura si care sunt ceva mai usor de
schimbat decat valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile
culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu inteles anume in cadrul organizatiei.
3.2.5. Componentele culturii organizationale in institutiile publice
Interpretarea si identificarea culturii presupune considerarea interferentelor dintre aspectele
observabile, vizibile si cele ascunse, aproape invizibile. In organizatiile din sectorul public in mod deosebit
acestea sunt destul de dificil de identificat cu acuratete. O descifrare corecta necesita o investigare atenta,
profesionista pe o perioada mai lunga de timp. Foarte important este atat pentru analist, dar mai ales pentru
managerul care doreste sa remodeleze cultura organizationala, sa cunoasca atat aspectele vizibile ale
culturii organizationale existente, cat si pe cele ascunse, care, cel putin in organizatiile din sectorul public,
au implicatii majore asupra comportamentului resurselor umane si asupra modului in care desfasoara
activitatea pentru a obtine rezultate. Avand in vedere aceste aspecte si pentru a usura misiunea
managerului public sunt prezentate in continuare componentele culturii organizationale cu implicatii
majore asupra performantelor resurselor umane din institutiile publice.
Aspectele ascunse ale culturii organizationale sunt: • valorile, • presupunerile implicite.
Aspectele observabile ale culturii organizationale sunt: • istorioarele, • simbolurile, • eroii, • riturile,
ceremoniile si ritualurile,
• limbajul, • normele si statutul.
Valorile organizationale puternice comunicate de managerii publici angajatilor si care trebuie impartasite
de fiecare membru al organizatiei sunt esentiale, efortul managerului pentru a transmite si a inradacina in
mintea si comportamentul angajatilor aceste valori care trebuie urmarite permanent este esential si
determina in mare masura influenta culturii organizationale asupra performantelor organizatiilor publice.
Prin aceste valori organizationale puternice managerul public transmite, comunica angajatilor organizatiei
publice ce comportament asteapta de la ei. Multe organizatii publice din tarile dezvoltate si-au articulat
valorile prin exprimarea credintelor si filosofiei lor referitoare la clientii cetateni, la calitatea serviciilor, la
comportamentul functionarilor publici, la atitudinea fata de munca desfasurata si responsabilitatea fata de
performantele obtinute de organizatia publica in care lucreaza.

22
Presupunerile implicite reprezinta credinte, perceptii si chiar sentimente de care membrii organizatiei nu
sunt constienti, considerate ca fiind de la sine intelese. Daca presupunerile implicite dintr-o organizatie
sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizatii vor considera absolut de neimaginat ca actiunile lor
sa se bazeze pe alte premise. Intensitatea puternica de manifestare a lor, in organizatiile publice din
administratie, face ca noii veniti din afara acestui sistem sau din alte domenii sau chiar tinerii absolventi
integrati in aceste organizatii sa fie foarte usor si in scurt timp asimilati de aceste presupuneri implicite ale
celor existenti si sa asimileze foarte usor valorile foarte general formulate, acolo unde asa ceva exista si se
recunoaste ca exista.
Ar trebui inteles ca o schimbare organizationala incepe in mod logic cu schimbari importante in cultura
organizationala, ca ajustarea intr-un fel sau altul a structurilor organizatorice, elaborarea de strategii,
programe etc. nu reprezinta decat incercari de cosmetizare a unei realitati aflata in criza. Ar trebui
schimbate mai intai sistemul de valori si presupunerile implicite, dupa ce in prealabil a fost facut un audit
detaliat al culturii organizationale din fiecare institutie publica, din fiecare domeniu. Realitatea a
demonstrat ca nu exista retete de succes universal valabile, tocmai pentru ca nu exista organizatii identice,
asa cum nu exista doi indivizi identici.
In urma elaborarii auditului culturii organizationale si informarii asupra politicii generale promovate de
reprezentantii statului si de cei alesi se determina un sistem de valori de baza, fundamentale, valabile
pentru toate organizatiile din sectorul public, dupa care intervine particularizarea culturilor organizationale
la fiecare organizatie publica din fiecare domeniu de activitate, in functie de misiunea pe care fiecare o are
pe piata pe care o serveste.
Istorioarele sunt povesti bazate pe evenimente reale frecvent impartasite intre angajatii organizatiei si
comunicate noilor angajati pentru a-i informa in legatura cu organizatia. Multe istorioare se refera la eroii
organizatiei care servesc ca si modele sau idealuri ale normelor si valorilor culturale. Anumite istorioare
sunt considerate legende deoarece miezul evenimentelor este adevarat, dar apar si multe detalii fictive.
Altele insa sunt mituri, pentru ca, desi corespund valorilor si credintelor din organizatie, evenimentele
relatate n-au avut loc niciodata. Istorioarele mentin active valorile primare ale organizatiei si asigura o
perceptie comuna a angajatilor. In organizatiile publice din Moldova, in functie de domeniul de activitate,
exista o mare varietate de forme de prezentare a acestor istorioare, fie ca acestea au aparut ca urmare a
comportamentului unui manager public, fie in administratie, de exemplu ca urmare a comportamentului
politicienilor integrati in sistem pe posturi si functii publice. Desi in mod normal aceste istorioare ar trebui
sa consolideze valorile culturale si sa intareasca coeziunea organizatiilor publice, in realitate ele sunt
percepute ca povesti care amintesc cu mai multa sau mai putina placere de un lider, manager public sau
politician care, prin deciziile luate, a influentat semnificativ activitatea si rezultatele in organizatiile
publice. In special in organizatiile publice din administratie, ca urmare a frecventei cu care se manifesta
unele schimbari in sfera politica, istorioarele au determinat, asa cum a confirmat cercetarea noastra,
formarea unei „psihoze” in care eroii principali sunt politicienii sau reprezentantii acestora alesi sau numiti
pe functii publice de conducere in organizatiile din sectorul public, care limiteaza procesul de formare a
unei culturi organizationale performante.
Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii organizationale. Un simbol este un concept
folosit pentru reprezentarea unei idei. Intr-un anumit sens, ceremoniile, istorioarele, sloganurile si
ritualurile sunt toate simboluri. Toate aceste aspecte simbolizeaza valorile profunde ale organizatiei. In
legatura cu acest element al culturii organizationale, subiectii intervievati din organizatiile publice din
23
Moldova au mentionat ca cele mai multe simboluri se manifesta mai mult formal, iar altele au o
determinanta politica, fiind simboluri prin care se realizeaza publicitate partidelor politice ai caror
reprezentanti directi sau indirecti desfasoara activitate in organizatie. Exista insa si simboluri distincte care
in institutiile de invatamant, de sanatate, de cultura etc. sunt considerate reprezentative, exista astfel de
institutii publice identificate intre altele tocmai prin simbolurile proprii promovate.
Eroii sunt modele comportamentale ale organizatiilor. Performantele lor, caracterul si sustinerea culturii
organizationale existente sunt valori pe care organizatia doreste sa le promoveze. Ei sunt personificarea
valorilor intr-o organizatie, sunt modele pe care angajatii trebuie sa le urmeze. Eroul este un mare
motivator, un magician, persoana pe care oricine poate conta cand situatia devine dificila. Ei fac lucrurile
pe care oricine altcineva ar vrea sa le faca, dar ii este frica sa incerce. Eroii sunt figuri simbolice ale caror
fapte sunt in afara obisnuitului, dar nu prea mult. Ei demonstreaza ca drumul spre succes sta in calitatile
oamenilor. Cercetarea efectuata a demonstrat ca in organizatiile publice din tara noastra eroii sunt destul de
greu de identificat de catre angajatii in sectorul public. Aceasta se intampla in principal datorita gradului
avansat de rutina are domina sistemul si nu stimuleaza formarea si manifestarea acestor figuri „celebre”
intr-o organizatie. Dupa afirmatiile unora, in sectorul public din Moldova nu exista eroi in sensul prezentat
de noi mai sus, dar majoritatea angajatilor se considera eroi pentru ca au acceptat sa sacrifice o parte din
libertatea lor, din sanatatea lor, din pregatirea lor pentru a lucra intr-un sistem care nu-i motiveaza pentru
sacrificiul lor si nu-i stimuleaza sa devina eroi in sensul considerat in continutul culturii organizationale. O
parte dintre cei chestionati se considera mai mult decat eroi, deoarece, afirma ei, in conditii materiale,
financiare de lucru, dominate permanent de constrangeri, in principal bugetare, ei trebuie sa desfasoare
activitatea si sa obtina si un nivel asteptat de performanta in tot ceea ce intreprind, lucru pe care il fac de
fiecare data cat pot ei de bine.
Ritualurile si ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi organizationale si reprezinta activitatile
elaborate si planificate care compun un eveniment special. Ele sunt deseori realizate in beneficiul
audientei.
Managerii pot intreprinde rituri si ceremonii pentru a oferi un exemplu puternic despre ceea ce inseamna
valorile organizatiei. Acestea sunt ocazii speciale care intaresc valorile specifice, creeaza o legatura intre
oameni pentru ca acestia sa impartaseasca o viziune si o perceptie comuna si, de asemenea, celebreaza
eroii/eroinele care simbolizeaza credintele si activitatile importante.
Exista mai multe tipuri de rituri care apar in culturile organizationale, fiecare avand un rol bine stabilit.
Structura cea mai cunoscuta identifica sase tipuri de rituri:
· Rituri de trecere, care faciliteaza tranzitia angajatului intr-un nou rol social.
· Rituri de implinire, care creeaza identitati sociale mai puternice si amplifica statutul angajatului.
· Rituri de reinnoire, care reflecta instruirea si dezvoltarea activitatilor care imbunatatesc functionarea
organizatiei.
· Rituri de integrare, care creeaza legaturi comune si sentimente pozitive intre angajati, argumentand
in acelasi timp angajamentul luat fata de organizatie.
· Rituri de reducere a conflictelor, care asigura diminuarea sau chiar eliminarea evenimentelor
divergente si intareste coeziunea echipei.
· Rituri de degradare, care motiveaza negativ angajatii.

24
Daca despre celelalte elemente ale acestei categorii prezentate pana acum existau in practica din sectorul
public din Moldova perceptii diferite, nu acelasi lucru se poate spune despre rituri, ceremonii si ritualuri.
Subiectii intervievati au semnalat existenta riturilor si ceremoniilor aproape in toate domeniile de activitate
ale sectorului public din tara noastra, ceea ce demonstreaza ca exista o viata organizationala intensa.
Aceasta intareste coeziunea colectivitatilor si marcheaza locul pe care fiecare entitate distincta de angajati
o reprezinta si imaginea pe care fiecare o are comparativ cu celelalte. Astfel exista ziua functionarului
public, ziua sanatatii, ziua energeticianului etc. Mai mult decat, atat in unele institutii publice din
administratia publica din Moldova, la initiativa unor lideri politici integrati pe posturi si functii publice de
conducere, se desfasoara periodic anumite ceremonii cu orientare sociala, care antreneaza atat angajatii din
aceste institutii, cat si o parte importanta din cetatenii colectivitatilor locale pe care le deservesc aceste
institutii. De exemplu, organizarea zilei copilului, zilei femeii, zilelor festive de la cumpana anilor.
Desigur, dincolo de scopul social al acestor initiative, riturile, in aceasta varianta, au un puternic impact
asupra imaginii institutiei publice respective, dar mai ales asupra liderului ei si formatiunii politice pe care
o reprezinta in aceasta functie publica.
Limbajul este o alta tehnica de influentare a culturii organizationale. Multe organizatii folosesc un mod
anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj
angajatilor. Sloganurile pot fi invatate repede si repetate atat de angajati, cat si de clienti sau beneficiari.
In literatura de specialitate intalnim si alte doua categorii de aspecte observabile ale culturii
organizationale: normele si statutul. Normele comportamentale organizationale cuprind normele formale,
dar si pe cele informale. Prin statut se intelege pozitia si prestigiul unui individ si poate avea o tripla
determinare:
· functionala, conferita de profesia si tipul de activitate;
· ierarhica, conferita de postul ocupat;
· personala/informala, conferita de aptitudinile intrinseci ale angaja-tului avut in vedere.
In institutiile publice din Moldova s-a constatat predominanta normelor formale, sustinute de reglementari
oficiale, de autoritate, dar si pe cele informale, reprezentate de regulile nescrise ale organizatiei. Au fost
semnalate si o serie de aspecte relevante despre statutul unor categorii de personal din institutiile publice.
Predominante sunt aspectele legate de determinarea ierarhica a statutului, conferita de postul ocupat si mai
putin de aptitudinile intrinseci ale angajatului. Determinarea functionala a statutului a ramas la o cotatie
nesemnificativa ca recunoastere de catre cei intervievati.
3.2.6. Particularitati ale culturii organizationale in institutiile publice
Desi cultura organizationala ca si concept este foarte putin cunoscuta in organizatiile
moldovenesti, in general, si aproape necunoscuta in organizatiile din sectorul public, in special, totusi
elemente ale culturii organizationale pot fi identificate in diferite institutii publice prin intermediul unor
investigatii speciale. Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii si functionarii publici din
Moldova despre cultura, in general, si despre cultura organizationala, in special, acestea determina o
influenta majora, asa cum a aratat studiul nostru, asupra managementului institutiei publice, asupra stilului
de conducere, asupra conceptiei manageriale, comportamentului functionarilor publici, atitudinii fata de
organizatie si fata de clientul cetatean in serviciul caruia se afla permanent prin misiunea sociala a acestor
categorii de institutii. O cauza majora care explica nivelul mediu sau redus de performante ale unor
institutii publice din Moldova este tocmai cultura organizationala. Si din acest motiv vor fi selectate o serie
25
de aspecte particulare vis-à-vis de cultura organizationala si vom arata care sunt implicatiile lor majore
asupra proceselor de management si de executie prin care se realizeaza practic misiunea institutiilor
publice in societate.
Niveluri de cultura in contextul moldovenesc
Cultura nationala. Ea reuneste valori, credinte de baza, norme, rituri, ceremonii specifice contextului
romanesc. Principalele elemente cu pondere majora selectate de subiecti au fost: atasament fata de semeni,
armonia cu natura, ospitalitatea, atasamentul fata de tara, preocuparea pentru cunoasterea viitorului,
orientarea catre obtinerea unui statut social si profesional, credinta in Dumnezeu, placerea de a trai in
armonie si de a acumula suficiente resurse pentru a-si satisface dorintele in viata.
Culturile regionale cu elemente specifice identificate in zone geografice distincte. In ceea ce priveste
cultura regionala, pornind de la valorile de baza ale culturii nationale se semnaleaza o serie de diferente
intre diferite regiuni geografice ale tarii. In regiunea Moldovei central si de nord principalele valori cu
cotatii mai mari sunt: orientarea catre colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor
traditii si organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizational deschis, toleranta fata de altii,
preocuparea pentru pastrarea locului de munca etc. Insa cunoastem despre existent a mai multor zone cu
statu special de genul la Transnistria si Gagauzia care au o separate cultura noationala. In acest context al
culturii regionale se pot evidentia o serie de aspecte ce tin de particularitatile determinate de apartenenta la
un grup etnic sau afilierea lingvistica.
Cultura de gen. In general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi:
acumularea de bani si putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formala a comunicarii, pozitia de lider in
familie si societate, preocuparea pentru castigarea unui statut, preocuparea pentru cunoasterea
perspectivelor de evolutie. In ceea ce priveste persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat
mai mult o orientare catre urmatoarele valori: ceea ce este mic reprezinta frumosul, toleranta fata de
persoane si situatii, comunicare informala, atasament fata de alte persoane, orientare catre microgrupurile
sociale, preocupare pentru stabilitatea si siguranta locului de munca, preocuparea pentru intrajutorarea
celor mai nevoiasi.
Cultura de generatie. Aceasta este o alta dimensiune a culturii pe care am avut-o in atentie in cercetarea
noastra. Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a permis obtinerea unor informatii care explica una din
cele mai dinamice schimbari care a avut loc in cultura moldoveneasca dupa 1990 si care in contextul actual
pare una dintre cele mai pregnante, anume schimbarea de valori intre generatii. Grupe de persoane de
varste diferite au semnalat intensitati mai mari la categorii diferite de valori.
Cultura de clasa sociala. Pentru persoanele cu pregatire medie si de baza au predomina urmatoarele valori:
securitatea si siguranta locului de munca, afilierea fata de organizatie, preocupare redusa pentru
perspectiva, orientarea catre comunicarea informala, spirit de intrajutorare, amicitie, orientarea catre
familie. Pentru categoria de persoane cu pregatire superioara valori cu cotatii reprezentative sunt
considerate urmatoarele: autorealizarea profesionala si personala, statut social si profesional, preocupare
pentru obtinerea de bani si putere, orientarea catre initiative pe cont propriu, preocuparea pentru
respectarea normelor generale de conduita sociala si profesionala, atasament fata de valorile nationale si
culturale, preocuparea pentru cunoasterea viitorului si limitarea riscurilor ce deriva din aceasta perspectiva.

26
 3.2.7. Nou model de audit al culturii organizationale propus in institutii publice.
Auditul culturii organizationale
Realitatea a demonstrat ca valorile culturilor organizationale din institutiile publice sunt cele care
dincolo de elementele birocratice si structurile logice determina semnificativ productivitatea serviciilor
publice si gradul de realizare a obiectivelor previzionate. Practica internationala in sectorul public releva
preocuparea intensa a managerilor publici de a fundamenta si dezvolta o cultura organizationala care
reflecta corespunzator misiunea institutiei publice si contribuie substantial la indeplinirea acesteia.
Schimbarile din mediul extern institutiei publice determina flexibilizarea procesului de adaptare a
sistemului de valori care formeaza cultura organizationala dintr-o institutie publica. Este cunoscut si
demonstrat faptul ca valorile culturii organizationale, spre deosebire de alte categorii de valori se schimba
mai greu si intr-un timp mai indelungat, dar exista un punct de vedere unanim acceptat ca modificarile in
structura si continutul valorilor culturii organizationale trebuie sa se adapteze permanent la contextul
economic, social, legislativ, politic, administrativ existent intr-o tara intr-o perioada istorica determinata.
Desi multa vreme s-a considerat ca odata definite valorile culturii organizationale dintr-o institutie publica
nu pot fi modificate sau pot fi modificate mai greu, la inceputul secolului al XXI-lea exista deja perceptia
ca aceste valori fundamentale reunite in cultura unei institutii publice, care de altfel determina semnificativ
activitatea si comportamentul functionarilor publici de conducere si de executie, trebuie abordate intr-o
dinamica permanenta. Cultura organizationala intr-o institutie publica reprezinta una din coordonatele
fundamentale prin intermediul careia trebuie gandit si implementat continutul schimbarilor organizationale
fundamentale din institutiile publice. Lipsa de compatibilitate dintre continutul schimbarilor initiate intr-o
institutie publica si valorile culturii organizationale poate reprezenta una din principalele cauze generatoare
de rezistenta la schimbare si chiar blocare a procesului implementarii schimbarilor determinate de reforma
in institutiile din sectorul public. Abordare in dinamica a culturii organizationale ne determina sa
consideram absolut necesara elaborare unui audit al culturii organizationale din institutia publica. Auditul
culturii, in general, si intr-o institutie publica, in special, consta in evaluarea intensitatii de manifestare a
componentelor culturale si identificarea modalitatilor manageriale de actiune in vederea modificarii si/sau
consolidarii culturii organizationale initiale. In sectorul public, de altfel marcat de abordarea birocratica,
valorile culturii organizationale au fost puternic influentate de ideile de baza ale sociologului german
Weber. Totusi, incepand din ultimul deceniu al secolului trecut, s-a schimbat semnificativ modul de
percepere a culturii si rolului acesteia intr-o institutie publica, iar sistemul de valori fundamentale pentru
institutiile publice a fost redefinit pentru a raspunde perioadei de inceput de secol si de mileniu, in care atat
sistemul de nevoi sociale, cat si metodele, tehnicile si mijloacele de satisfacere a acestora de catre
institutiile publice s-au schimbat foarte mult.
Auditul culturii organizationale intr-o institutie publica reuneste urmatoarele etape:
1. Fundamentarea auditului culturii organizationale in institutia publica
Consta in identificarea necesitatii de evaluare a variabilelor culturii organizationale si a intensitatii de
manifestare a acestora, a influentelor pe care variabilele culturale le au asupra managementului public si
comportamentului organizational si individual al functionarilor publici in contextul in care acestea s-au
manifestat.
Analistii identifica principalele implicatii pe care le au variabilele culturale asupra modului de desfasurare
a activitatii in institutia publica si implicit asupra performantelor pe care functionarii publici de conducere
27
si de executie si reprezentantii managementului public le obtin in procesele de management si de executie
desfasurate.
O alta coordonata importanta in aceasta etapa consta in determinarea efectelor pe care valorile culturii
institutiei publice le au asupra proceselor prin care institutia publica isi realizeaza misiunea sociala. Un
aspect important este determinarea asteptarilor functionarilor publici de conducere si de executie, ale
politicienilor implicati in managementul public din institutiile publice. Acestea deriva din statutul lor de
functionari publici de cariera, de functionari cu statut special sau de reprezentanti ai partidelor politice.
Astfel pot fi identificate coordonatele procesului de desfasurare a auditului culturii organizationale din
institutia publica. Etapa de fundamentare cuprinde si formularea optiunii pentru tipul de audit considerat ca
oportun in contextul identificat. Aceasta reprezinta o optiune pe care echipa de auditare o formuleaza in
functie de obiectivele urmarite prin acest proces de evaluare.
Poate fi ales unul din urmatoarele tipurile de audit al culturii organizationale:
· audit global, care presupune considerarea in procesul de evaluare a tuturor valorilor culturii
organizationale;
· audit specializat, care implica doar anumite valori ale culturii organizationale, incadrate prin
continutul lor intr-un segment distinct de probleme cercetate;
· audit partial, care consta in evaluarea unora din valorile fundamentale ale culturii organizationale,
cu un impact major asupra desfasurarii activitatii din institutiile publice.
Optiunea pentru unul din aceste tipuri de audit este determinata de obiectivele urmarite si de dimensiunea
cercetarii, ca de altfel si de sugestiile formulate atat de managerii publici, cat si de functionarii publici de
executie si de reprezentantii politici. In functie de tipul de audit si obiectivele urmarite se determina si
mijloacele prin care acestea se implementeaza. In acest scop se poate apela la diferite chestionare, la
interviu, la anchete, sondaje, fotografieri, observari directe etc. Tot in aceasta etapa se precizeaza si
metodologia folosita ulterior pentru prelucrarea datelor si informatiilor culese despre valorile culturii
organizationale, despre modul de manifestare si intensitatea acesteia.
1. Desfasurarea auditului culturii organizationale. Etapa consta in lansarea chestionarelor si aplicarea
celorlalte metode si tehnici propuse, culegerea datelor si informatiilor si prelucrarea acestora in functie de
obiectivele declarate ale auditului culturii organizationale in institutia publica.
2. Formularea concluziilor cercetarii asupra culturii organizationale din institutia publica. Etapa se
concretizeaza in determinarea concluziilor cercetarii, respectiv punctele forte si slabe ale culturii
organizationale, principalele pericolele care pot marca semnificativ institutia publica in sens negativ
desigur daca managerii publici nu intervin pentru limitarea intensitatii de manifestare a valorilor culturale
identificate in aceasta categorie.
3. Elaborarea recomandarilor vis-à-vis de rezultatele cercetarii. Echipa de specialisti formuleaza primele
modalitati de actiune prin care se poate imbunatati cultura organizationala din institutia publica. Aceste
recomandari pot sa aiba in vedere modul de comunicare in institutia publica, politicile in domeniul
resurselor umane, stilul de comunicare, viziunea managementului public, orientarea politicienilor etc.
Recomandarile pot rezulta si in urma unui dialog in plen intre reprezentantii echipei de cercetare si
persoane cu competente profesionale si manageriale din cadrul institutiei publice unde s-a realizat analiza.

28
Recomandarile sunt modalitati de actiune considerate oportune, realiste, necesare pentru a se dezvolta
cultura organizationala din institutia publica in functie de obiectivele si misiunea acesteia.
Intre aceste coordonate se desfasoara un proces de monitorizare continua atat pentru dezvoltarea valorilor
existente, cat si pentru integrarea celor noi propuse. Urmarirea este absolut necesara deoarece procesul de
remodelare a culturii organizationale este unul deosebit de complex si de durata care impune coordonate
clare de interventie, dublate de profesionalism in managementul public si arta in exercitarea functiilor
managementului public.
Managerii publici din multe tari dezvoltate au reusit sa echilibreze acest flux de valori reusind sa asigure
atat continuitatea, cat si suficienta flexibilitate a continutului culturii organizationale din institutiile
publice. In numeroase tari democratice unde sistemele de management din institutiile publice sunt o
reflectare a valorilor culturale declarate, cultura organizationala a devenit “un barometru” al
performantelor organizatiilor din sectorul public.
3.2.8. Influenta culturii organizationale din institutiile publice asupra nivelului
performantelor functionarilor publici
Cele doua concepte enuntate in acest titlu sunt elemente ale curentului puternic de schimbare
integrat in domeniul managementului public. Cultura si performanta organizationala sunt in mod evident
interdependente, desi dovezile privind natura exacta a acestor relatii sunt eterogene. Spre exemplu,
culturile puternice nu sunt in mod neaparat superioare culturilor slabe. Anumite studii indica tocmai ca
tipul de cultura ar fi mai important chiar decat gradul in care sunt slabe sau puternice. Un studiu complex
derulat pe o perioada de patru ani in SUA a demonstrat ca exista o legatura puternica intre cultura
organizationala si performantele unei institutii publice.
Studiul a demonstrat ca:
• cultura organizationala poate avea un impact semnificativ asupra performantei economice pe termen lung
a institutiei publice,
• cultura organizationala va deveni probabil un factor tot mai important in determinarea succesului sau
esecului unei organizatii in urmatorul deceniu,
• desi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performantelor institutiilor
publice.
Accentuarea dimensiunii participative a managementului public si promovarea pe scara larga a
managementului de echipa sunt considerate caracteristici de baza ale culturilor organizationale
competitive, in special in organizatiile de servicii publice. De altfel aceasta este o cultura bazata pe
performanta. Culturile bazate pe performanta promoveaza pe scara larga urmatoarele practici:
• delegarea de sarcini, competente si responsabilitati, • lucrul in echipa cu un puternic leadership,
• corelarea si integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajatii fiind cei care raspund de modul in care
valorifica potentialul tehnic pentru a pune mai bine in valoare potentialul uman si a amplifica
performantele,
• orientarea catre un scop comun.

29
Pentru a explica interdependentele intre cultura organizationala si eficienta organizationala in institutiile
publice este important sa luam in considerare cel putin trei categorii de elemente:
􀂾 Categoria I: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii;
􀂾 Categoria a II-a: misiunea institutiei publice si viziunea managerilor publici, abilitatile de leadership,
comunicarea, motivarea, sistemul de management;
􀂾 Categoria a III - a: satisfactia in munca, gradul de implicare, efortul integrat, performanta individuala,
creativitatea/inovarea, gradul de realizare a obiectivelor si misiunii institutiei publice, productivitatea
serviciilor publice, costurile si veniturile.
Daca elementele din prima categorie sunt chiar valori ale culturii organizationale, cele din a doua categorie
reprezinta suportul pentru sustinerea culturii organizationale. Ultima categorie reuneste efectele rezultate
din influentele elementelor integrate in primele doua categorii. Formarea unei culturi organizationale in
organizatiile din sectorul public incepe cu determinarea valorilor de baza si orientarea acestora din punctul
de vedere al continutului intr-o directie comuna.
Organizatiile publice cu culturi puternice declara clar si consecvent valorile dupa care se conduc. Putem
recunoaste ca ele vizeaza ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare si
intarirea acestor valori la toate nivelurile organizatiei. Sistemele de valori se constituie adesea intr-o
perioada masurata in ani, timp in care se testeaza o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” si ceea ce „nu
merge” in mediul economic si social dintr-o tara. O data ce valorile sunt infiltrate in organizatie, ele se
schimba la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social si politic schimbat poate necesita un
nou set de valori, impartasite de functionarii publici. Cand valorile noi, pe care o companie doreste sa le
insuseasca nu se reflecta in majoritatea politicilor si deciziilor administrative, cand nu sunt comunicate si
intarite consecvent la toate nivelurile institutiei publice, functionarii publici revin, curand, la
comportamentele guvernate de valorile impartasite anterior. Spre exemplu, in cazul schimbarii in rau a
intregului cadru organizational dintr-o institutie publica, la numai cateva saptamani de la amenajarea lui,
este evident ca s-a schimbat doar „peisajul” nu si convingerile, obiceiurile etc. functionarilor publici.
Institutiile publice invata, in cel mai propriu sens al cuvantului, cat de putin inseamna si, in consecinta,
cum trebuie tratate, in viitor, ideile de schimbare promovate de managementul public. Institutiile publice
cu o cultura puternica fac eroi din aceia care ii personifica valorile. Valorile institutiei publice trebuie sa fie
comunicate functionarilor publici prin toate activitatile zilnice si prin intreg comportamentul managerilor
publici. Acestia pot comunica, explicit, ce fel de comportament asteapta de la subordonati. Dar mai ales ei
trebuie sa dezvolte metode de intarire care sa sustina comportamentele asteptate.
Ceremoniile, ritualurile, sedintele sunt in institutiile publice forme specifice de comunicare a culturii.
Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a continuturilor prestabilite, poate fi
inteles utilizand in acest scop modelul „comunicarii ca structurare, autodeterminare de semnificatii”.
Managerii publici trebuie sa inteleaga esenta comunicarii organizationale, pentru a putea folosi
ceremoniile, ritualurile si sedintele ca activitati simbolice, care creeaza si transmit anumite semnificatii,
cele care sunt valorile organizatiei. In tarile dezvoltate unde reformele sectorului public au inceput sa arate
efectele benefice, managerii publici acorda o atentie deosebita activitatilor simbolice ale institutiei publice
pentru ca ele contribuie la planuri si bugete mai mari pentru institutiile publice. Cu cat activitatile comune
ale functionarilor publici sunt mai importante pentru functiile organizationale, rolul simbolic este mai
mare. Iata de ce sedintele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea valorilor intr-o
30
institutie publica. In schimbarea culturii organizationale intr-o institutie publica un rol important revine
retelelor informale care familiarizeaza functionarii publici cu „adevarata” stare a lucrurilor, dincolo de
datele oficiale. Activitati importante de comunicare apar, spre exemplu, inainte si dupa o sedinta sau
insotesc alcatuirea unui raport pregatit minutios. In aceste activitati de comunicare variate personaje
indeplinesc functii culturale importante.
Naratorii sau cum ii numeau sunt personaje puternice in institutia publica pentru ca repovestirile lor poarta
pecetea unui intreg set de subiectivisme sau interese.
Consilierii sunt ingrijitorii nedesemnati ai managerilor publici si politicienilor si pazitorii valorilor
culturale. Cu toate ca detin adesea pozitii neimportante in institutia publica, opiniile lor sunt cautate de cei
de la varf si controleaza comportamentul celorlalti angajati. Aceasta se realizeaza printr-o functie
terapeutica, de tratare a dezamagirilor si frustrarilor, de rezolvare a dilemelor lor, etice, in special.
Soptitorii si clevetitorii sunt o alta categorie de indivizi care influenteaza continutul culturii
organizationale. Primii sunt putin cunoscuti dar sunt puternici pentru ca sunt „urechile sefului”. Ei sunt
foarte loiali sefului si il cunosc atat de bine incat ii pot anticipa gandurile. Isi fac relatii in toata institutia
publica si stiu de unde sa isi ia informatia.
Spionii sunt surse principale de informare pentru managerii publici si reprezentantii politici. Ei sunt folositi
pentru perceperea problemelor critice din institutia publica, iar noii veniti pot cadea usor in plasa acestui
rol.
Aceste retele de comunicare apar in toate institutiile publice. Acelea in care culturile organizationale sunt
slabe, rolurile incruciseaza interese diferite, conflicale, nu numai intre angajati, dar si intre acestia si
managerii publici si/sau reprezentantii politici.
3.2.9. Mecanismele crearii unei culturi organizationale adecvate in institutiile publice
Cultura organizationala dintr-o institutie publica, spre deosebire de cultura organizationala dintr-o
organizatie privata, se dezvolta intr-o matrice spirituala mai larga. O paradigma culturala este un set de
asumptii despre natura si natura umana, despre realitate si adevar, despre natura activitatii umane etc.,
organizate intr-un patern relativ coerent. Asumptiile despre natura relatiilor umane, despre modul de
comunicare si relatiile institutiilor cu sistemul si mediul din care fac parte sunt integrate de paternul
cultural. Nevoia de coerenta si ordine a fiintei umane este cauza acestei integrari. De exemplu, daca intr-o
institutie publica identificam asumptia ca omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului de
asumptii organizationale definit ca „teoria Y”. Daca intr-o institutie publica constatam peisajul unor birouri
inchise, in spatii intunecate, inguste, neiluminate si neaerisite corespunzator, un climat in general formal,
suntem tentati sa-l cautam paternitatea intr-o cultura specifica tarilor slab dezvoltate, cu accente ce se
situeaza undeva in afara sferei factorului uman. Cultura institutiei publice nu controleaza toate perceptiile,
gandurile si sentimentele membrilor. Dar procesul prin care functionarii publici invata controlul mediului
intern si extern implica toate aceste elemente cognitive si emotionale. Invatarea culturala progreseaza cand
tot mai multe raspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cat traim mai mult intr-o cultura data, cu
cat cultura este mai veche, cu atat ea ne va influenta mai mult perceptiile, gandurile si trairile. In orice
organizatie, deci si in institutiile publice, liderii organizatiilor sunt cei care ofera solutii culturale. Tipic,
procesul solutionarii consta in sustinerea anumitor cai de a desfasura activitatea intr-o institutie publica. De
exemplu, pentru prima jumatate a secolului trecut in institutiile publice valorile promovate de abordarea lui

31
Max Weber au devenit baza de raportare si de selectie a unor valori importante pentru institutiile publice
din administratie si nu numai. Dar in timp ce majoritatea organizatiilor au inlocuit pe parcurs aceste valori
cu altele adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a pastrat in culturile organizationale mare parte
din valorile teoriei lui Weber. Abia in deceniul al saselea al secolului trecut valorile culturale de baza si
modul de abordare a culturii organizationale din institutiile publice din tarile dezvoltate au inceput sa fie
abordate dintr-o alta perspectiva adecvata cerintelor mediului extern specific ultimelor decenii ale
secolului trecut. In acest proces insa este important sa apara acei „creatori de cultura”. Ei sunt liderii,
managerii publici si au un rol cheie cand institutia se confrunta cu probleme noi ca urmare a schimbarilor
din mediul intern, dar mai ales cel extern in care activeaza. Functiile acestor manageri publici sunt de a
ghida grupurile si institutiile publice in chiar perioadele in care modul obisnuit de a face lucrurile nu mai
functioneaza pentru ca schimbari importante au avut loc in mediul extern institutiei publice.
Liderii nu numai ca asigura inventarea de noi solutii, dar confera o anumita securitate functionarilor
publici care trebuie sa tolereze anxietatea de a renunta la raspunsurile stabile. Ceea ce ofera suficient
disconfort pentru a motiva schimbarea si destula siguranta psihologica pentru a permite individului si
grupului sa dea atentie valorilor noi. O cultura noua nu se poate dezvolta fara un grup care sa fie creatorul
ei, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit ca mai multi oameni care:
· au fost impreuna suficient de mult timp ca sa fi avut importante probleme comune,
· au avut oportunitati de a rezolva aceste probleme si de a observa efectele solutiilor lor,
· au primit noi membri.
Daca o institutie publica a avut o lunga, variata si intensa istorie, cum de altfel au majoritatea institutiilor
publice din tara noastra, atunci aceste organizatii au o cultura puternica si diferentiata de a celorlalte
organizatii. Ceea ce a marcat semnificativ si din punct de vedere cultural institutiile publice din Moldova
au fost schimbarile in mediul in care isi desfasoara activitatea aceste organizatii. Realitatea demonstreaza
ca daca o organizatie isi schimba constant managerii publici si o parte din functionarii publici, o astfel de
institutie publica este expusa riscului slabirii culturii sale organizationale, ceea ce reprezinta primul pas
inaintea declansarii unui vid de identitate culturala care pe termen mediu poate conduce la pierderea
treptata a identitatii culturale si afectarea echilibrului general al institutiei publice.
Prin urmare, in ceea ce priveste mecanismele culturii organizationale in institutiile publice pot sa apara
doua categorii de probleme:
· probleme ale adaptarii functionarilor publici la schimbarile din mediul social, politic, legislativ etc.
Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor aparute ca urmare a schimbarilor din mediul extern ridica
problema realizarii coerentei sau a consensului pentru noile valori determinate de strategia, scopurile,
mijloacele de realizare, masurarea performantei, motivarea etc. Pe masura ce institutia publica isi
dezvolta experienta proprie, ea va incepe sa modifice intr-o oarecare masura asumptiile originale.
· probleme de integrare interna la care pot fi gasite solutii culturale sunt probleme de limbaj,
comportament, relatii interpersonale, ideologie. Natura solutiilor la aceste probleme reflecta
inclinatiile fondatorilor ca si ale liderilor actuali, experienta anterioara a functionarilor publici, precum
si trairea evenimentelor prezente. In consecinta, cu toate ca problemele de integrare interna sunt, in
general, de aceeasi natura, cultura in baza careia ele se solutioneaza poate varia de la o institutie
publica la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine si cui i se poate adresa, in ce conditii poate fi initiata
o comunicare, criteriile in functie de care grupul stie cine intra si cine nu face parte din grup, criteriile
32
 de alocare a puterii si statusului, regulile care guverneaza relatiile de colegialitate, relatiile intre sexe,
caracterul deschis, caldura sau raceala relatiilor dintre membrii organizatiei, regulile de atribuire a
recompenselor si pedepselor, atitudinea fata de evenimentele inexplicabile, toate pot contine
raspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care reprezinta institutia publica.
Cultura nu ar putea asigura stabilitatea institutiei publice daca fiecare schimbare interna, dar mai ales din
mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi perceptii, paternuri de gandire si reguli de
interactiune. Pentru a-si putea indeplini functia de stabilizator, cultura organizationala trebuie sa fie
perceputa ca valida. Procesul de transmitere a culturii grupului ofera posibilitatea testarii, ratificarii si
reafirmarii culturii. Normal ar fi noii membri sa poata fi socializati si pe aceasta baza acceptati intr-o
pozitie centrala pentru a putea influenta cultura din sistem. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate,
de la corectia directa, la seductia subtila. Prin introducerea noilor tehnologii, o larga gama de modele pot fi
urmate de manageri, in general si de managerii publici, in special. Au fost prezentate doar cateva aspecte
care ne ajuta sa intelegem de ce rolul managerului public este unul deosebit de important in formarea
culturii organizationale dintr-o institutie publica, de ce el trebuie sa fie nu numai „proiectantul” sistemului
de valori de baza, dar si principalul militant activ in procesul de adaptare permanenta a culturii la noile
valori, a integrarii lor in contextul mai larg al valorilor culturale europene.
Concluzii şi Propuneri
În cadrul acestei lucrări am analizat cultura organizaţională în esenţa acesteia şi vizînd toate
particularităţile de manifestare, şi percepere a acesteia atît la nivel de individ cît şi la nivel de grup. Per
general grupul influenţează fiecare individ şi acestă influenţă este materializată prin calitatea şi însăşi
activitatea individului. Din perspectiva companiilor sau a organizaţiilor publice, de fapt oricare ar fi tipul
de grup economic este foarte important ca cultura organizaţională să contribui ori la creşterea eficienţei
organizaţiei ori cel puţin la menţinerea acesteia. Însă după cum am analizat există un şir de factori care
influienţează direct sau indirect cultura organizaţională a oricărui grup economic. Există diverse clasificări
ale acestor factori în de pendenţă de efectele produse cît şi originiea acestora, etc. Cu toate că cultura
organizaţională în esenţa ei poate fi diferită: atît pozitivă, cît şi negativă, societatea îi atribuie mai mult
definiţii pozitive.
Cunoaştem că o cultură organizaţională care creează valoare de tip antreprenorial presupune
acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne şi externe organizaţiei, şi promovarea serviciilor,
care nu numai căsatisfac necesităţile consumatorilor, ci le şi depăşesc. Aceasta permite obţinerea de
avantaj competitiv, oferind încredere şi curaj pentru asumarea responsabilităţii şi pentru promovarea
propriilor idei de către fiecare salariat. Principalele particularităţi ale unei culturi organizaţionale orientate
spre viitor sunt reprezentate de dorinţa de promovare a soluţiilor inovative, de capacitatea de a identifica şi
de a accepta greşelile şi punctele slabe şi de a le analiza în vederea conceperii unor măsuri cu caracter
inovator.
Una dintre propunerile din literature de specialitate pe care o suntin şi eu este “Noul concept al
culturii organizaţionale” care facilitează inovaţiile şi procesul de învăţare, atât prin valorificarea propriei
experienţe, cât şi a celei existente în alte organizaţii performante la nivel local sau internaţional.
În domeniul administraţiei publice, realitatea a confirmat un adevar elementar si anume faptul ca
nu exista modele de culturi organizationale unice de succes deoarece institutiile publice, ca oricare alte
organizatii, sunt inedite, dar exista anumite valori culturale in organizatiile din sectorul public care sunt
33
universal valabile si se gasesc integrate in diferite documente: legi, coduri etice. In mod gresit unii
manageri publici reduc valorile culturii organizationale din institutia publica la aceste elemente, pierzand
din atentie faptul ca ceea ce face ca aceste valori generale universale sa fie integrate si respectate este
tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entitati distincte care este institutia publica
implicata in unul sau altul din domeniile sectorului public. Prin urmare accentul ar trebui sa se puna tocmai
pe valorile specifice culturii organizationale, iar procesul de remodelare a culturii sa combine intr-un
echilibru permanent generalul cu particularul, universalul cu specificul.
Literatura de specialitate propune şi eu susţin acestaă iniţiativă, nu doar în sectorul public dar ţi
privat, şi anume aplicarea unui audit periodic asupra culturii organizaţionale, iar probleme gasite să fie
remediate cît de curînd posibil. Înţelegem ca la nivelul de instituţie publică este mai uşor de realizat decît
la nivel de întreprindere private, însă totuşi pentru a spori rezultatele activităţii, managerii ar trebui să
găsescă unele modalităţi de implementare.
Per general cultura orgaanizaţională este foarte importantă în orice organizaţie şi acest lucru
trebuie preţuit şi promovat în oricare moduri posibile pentru sporirea eficienţei activităţii şi a bunăstării
fiecărui membru al organizaţiei economice.
Bibliografie
Conspecte.com, articol Cultura Organizationala, disponibil la http://conspecte.com/Cultura-
organizationala/cultura-organizationala.html (accesat 27.10.2016)
Cultura organizaţională şi competitivitatea. Cristina Ganescu, Bucuresti 2011, disponibil la
http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala..._paginile_1-27.pdf
(accesat 27.10.2016)
Cultura Organizaţională si Eficienţa Unei Firme. Bardaş Petru, prof. univ. dr. Rotaru Simona, lector. univ.
dr. Universitatea „Spiru Haret” Bucureşti. 2007, disponibil la http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2007-
01/55_Bardas%20Petru.pdf (accesat 27.10.2016)
Ejobs.ro, articol Cultura organizationala sau "cum facem lucrurile in compania noastra", disponibil la
https://www.ejobs.ro/legislatie/sectiune-Ghidulsaptamanii/articol-Cultura-organizationala-sau-cum-facem-
lucrurile-in-compania-noastra (accesat 27.10.2016)
Rolul Culturii Organizaţionale În Promovarea Inovaţiilor, Prof. univ. dr. Adrian Dumitru Tanţău.
Academia de Studii Economice Bucureşti 2015, disponibil la
http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/30.pdf (accesat 27.10.2016)
Scribd.com, articol Cultura organizatioanala a intreprinderii. Universitatea Ovidius. Administratie
Europeana, Institutii si Politici Publice Masterat. Codreanu Andra Ioana, Serban Marius Daniel. 2015,
disponibil la https://www.scribd.com/doc/314560171/Cultura-Organizationala-a-Intreprinderii (accesat
27.10.2016)
Stiucum.com, articol Cultura de afaceri – instrument al managementului modern al intreprinderii, 2016
disponibil la http://www.stiucum.com/management/managementul-afacerilor/Cultura-de-afaceri-
instrument-41398.php (accesat 27.10.2016)

34
Stiucum.com, articol Cultura Organizationala In Institutiile Din Sectorul Public, 2016 disponibil la
http://www.stiucum.com/management/managementul-afacerilor/Cultura-de-afaceri-instrument-41398.php
(accesat 27.10.2016)

35