UNIVERSITATEA “PETRE ANDREI” DIN IAŞI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

LUCRARE DE LICENŢĂ
Factori predictivi ai satisfacției față de muncă
în rândul angajaților din sectorul privat

Coordonator:
Conf. univ. dr. VIOREL ROBU
Absolvent:
CRISTIAN CONSTANTIN CHEȘA

Iulie, 2017

1
 CUPRINS

Rezumat............................................................................................................................................3

I. CADRU CONCEPTUAL ŞI DOVEZI EMPIRICE

1. Semnificaţii ale conceptului referitor la cultura organizaţională...................................................4

2. Funcţiile culturii organizaţionale................................................................................................ 7
3. Tipologia culturii organizaţionale................................................................................................8
4. Climatul organizaţional................................................................................................................10
5. Personalitatea. Delimitări conceptuale.........................................................................................12
6. Satisfacţia faţă de muncă................................................................................................................
15
7. Relaţia dintre cultura organizaţională şi personalitatea membrilor unei organizaţii....................17
8. Cultura organizaţională, climatul organizaţional şi satisfacţia angajaţilor..................................... 18
9. Relaţia dintre personalitatea angajaţilor şi satisfacţia faţă de muncă............................................. 19

II. PARTE APLICATIVĂ

Personalitatea şi climatul organizaţional ca factori care contribuie la satisfacţia
angajaţilor unei organizaţii. Studiu corelaţional

10. Scopul studiului..........................................................................................................................22

11. Participanţi....................................................................................................................................
23
12. Chestionarele administrate participanţilor.................................................................................... 23
13. Rezultate.......................................................................................................................................
26
14. Concuzii.................................................................................................................................... 30

Bibliografie........................................................................................................................................31

ANEXĂ: Chestionarele administrate participanţilor la studiu...........................................................................33

2
 REZUMAT

Studiul pe care îl prezentăm în această lucrare a pornit de la următoarea întrebare:

Predispoziţiile personalităţii angajaţilor unei organizaţii sau caracteristicile climatului din
organizaţie au o contribuţie mai importantă la explicarea diferenţelor dintre angajaţi în ceea ce
priveşte satisfacţia faţă de munca pe care o realizează ? Colectarea datelor a fost realizată prin
administrarea de chestionare standardizate unui număr de 40 de angajaţi (15 bărbaţi şi 25 de
femei) ai unei companii specializată în vânzarea de produse farmaceutice. Angajaţii au avut
vârste cuprinse între 25 şi 46 de ani. Datele corelaţionale, precum şi cele obţinute prin efectuarea
unei analize de regresie multivariată liniară ierarhică, au evidenţiat ca predictori ai satisfacţiei
doar vechimea pe care angajaţii o aveau în munca pe posturile pe care erau încadraţi în
momentul în care au participat la studiu şi percepţia pozitivă cu privire la climatul de lucru din
compania în care activau. Cea de-a doua variabilă a avut o contribuţie consistentă la explicarea
diferenţelor dintre angajaţi în ceea ce priveşte scorul la satisfacţia faţă de muncă.

3
 I. CADRU CONCEPTUAL ŞI DOVEZI EMPIRICE

1. Semnificaţii ale conceptului referitor la cultura organizaţională

Înainte de a defini cultura organizaţională, ni s-a parut indicat să clarificăm mai întâi
conceptele de “cultură” şi “organizaţie”. Cultura unui popor constă în modul dinstinctiv al
comportamentului acestuia şi înţelegerea valorilor, credinţelor şi normelor asumate de membrii
societăţii. În cadrul Conferinţei Mondiale asupra Politicilor Culturale organizată de UNESCO în
august 1982, s-a propus o definiţie a culturii văzută ca “un ansamblu de trăsături distincte,
spirituale şi materiale, intelectuale şi afective, care caracterizează o societate sau un grup social.
Ea înglobează, pe lângă arte şi litere, moduri de viaţă, drepturile fundamentale ale omului,
sistemele de valori, tradiţiile şi credinţele” (cf. UNESCO, Declaration de Mexico, 1983, p. 200).
Această definiţie din multitudinea celor existente (în anul 1952, erau deja prezentate într-o
lucrare 163 definiţii ale culturii) se apropie cel mai mult de acceptiunea culturii aşa cum este
văzută ea de psihologia organizaţională.
Termenul de organizaţie poate avea două semnificatii: pe de o parte, obiect social, iar pe de
alta, proces social “aflat în miezul acţiunii umane” (Friedberg, 1992, p. 397). Organizaţia ca
obiect social se referă la tot ce înseamnă adminstraţii publice, intreprinderi industriale,
comerciale şi de servicii, partide politice, asociaţii de orice tip. Astfel, organizaţia ar putea fi
definită sintetic ca “un grup/ansamblu uman de tip formal (cu o structură formalizată) care îşi
desfăşoară activitatea pentru îndeplinirea unor scopuri precise, între membrii grupului stabilindu-
se relaţii ierarhice prevăzute prin legi, regulemente sau norme specifice” (Stog și Caluschi, 2002,
p. 31). Mielu Zlate (2004) apreciază organizaţia ca fiind “o activitate social-umană care
presupune asocierea spontană sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi ce deţin
statute şi roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop comun, explicit
formulat”, si definiste acut câteva caracterisitici ale oragnizatiei:
 vizează un mare număr de persoane, dar nu indivizii în sine contează, ci comportamentul
lor organizaţional, interacţiunile, interdependenţele dintre ei;
 expresia “statute şi roluri bine definite, determinate sau nu” se referă la faptul că avem în
vedere atât statutele şi rolurile formale (determinate) cât şi pe cele informale
(nedeterminate);
 scopurile sunt explicit formulate, dar nu întotdeauna acestea sunt şi cele ce dirijează,
orientează în mod real organizaţia.

4
 Cultura organizaţională este un concept dificil de definit. Într-o manieră informală am
putea considera acest fenomen ca fiind ,,stilul, atmosfera sau chiar personalitatea unei
organizaţii.” (Johns, 1998, p. 277). Acestă definiţie informală surprinde un element extrem de
important: cultura asigură unicitatea şi identitatea socială a organizaţiei. Cultura unei organizații
este ,,similară celei naţionale: îşi are originea în istorie, mituri, eroi şi simboluri, evoluând în
jurul valorilor moştenite de organizaţie de la generaţiile anterioare, creând acelaşi tip de
subconştient colectiv şi influenţând în mod decisiv abilitatea sistemului de a se schimba.” (Huţu,
1999, p. 97). Dacă organizaţia ar fi interpretată în sens larg ca o expresie a culturii, cultura
organizaţională ar consta în “ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul
său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele” (Nicolescu și
Verboncu, 1999, p. 402). Dintre numeroasele definiţii existente în literatura de specialitate,
aceasta surprinde câteva din caracteristicile esenţiale ale culturii organizaţionale:
 este determinată holistic, referindu-se la un tot mai complex decât suma părţilor
componente;
 apare în fiecare organizaţie, este inerentă organizaţiilor. Toate organizaţiile au o cultură,
deşi ne va veni destul de greu să identificăm detaliile culturilor slabe, care sunt mai
fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei, deoarece credinţele,
valorile sunt implantate mai puţin şi/sau mai puţin răspândite în cadrul organizaţiei;
 este determinată istoric, reflectând dinamica în timp a organizaţiei, evoluând şi
consolidându-se prin acumularea şi (supra)stratificarea istorică a propriilor experienţe şi
produse organizaţional-culturale;
 are o existenţă relativ stabilă de-a lungul vieţii comunităţii organizaţionale;
 este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, rituri, etc.);
 modificarea acesteia este dificilă deoarece este implicat factorul uman;
 cultura influenţează întotdeauna functionalitatea, performanţele organizaţiei, dar şi
raporturile membrilor ei faţă de organizaţie.
Cu alte cuvinte, cultura organizaţională nu trebuie înţeleasă ca un dat obiectiv sau stabil şi
nu poate fi gândită independent de condiţiile acţiunii membrilor organizaţiei prin care este, de
altfel, creată. Ea este un construct, produsul unor experienţe îndelungate ale indivizilor în cadrul
organizaţiei care crează şi fixează, individual sau colectiv, dar continuu, “noi reguli ale jocului”.
Cultura reprezintă fără doar şi poate o variabilă socială; ea nu este doar o consecinţă
automată a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaţii (Johns, 1998). Mai mult, în
cadrul unei organizaţii pot exista mai multe subculturi, acestea reflectând diferenţele existente
între departamente, diferenţele ocupaţionale sau cele de instruire/educaţie. Astfel, fiecare grup îşi

5
are propriile valori, credinţe sau ipoteze despre modul în care ar trebui concepută munca.
Organizaţiile eficace sunt cele care reuşesc integrarea acestor diferenţe într-o cultură flexibilă,
permisivă. Johns consideră ca fiind importante alte câteva caracteristici ale culturii.
 Cultura reprezintă un adevărat “mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră
adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă da la sine. Cultura unei organizaţii devine evidentă,
în mod frecvent, numai atunci când e comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când
este supusă schimbării.
 Deoarece cultura implică credinţe, valori şi ipoteze de bază, ea tinde să fie destul de stabilă
în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei
personalului, asigurând o continuitate socială.
 Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o
cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o
cultură poate sprijini lozinca “clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică
faţă de concurenţi.
 Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a
satisfacţiei membrilor săi.
Totodată, această ultimă definiţie accentuează trei nivele diferite ale culturii: valorile,
normele şi comportamentele din organizaţie. E. Shein (1996) vorbeşte şi de o altă componentă,
numită artifact. Acestea includ povestirile, ritualurile, procedurile şi limbajul. Shein accentuează
faptul că nivelul artifactelor cuprinde manifestările cele mai vizibile din cadrul unei organizaţii.
Totuşi, în ciuda faptului că datele legate de acesta se obţin relativ uşor, ele sunt destul de greu de
explicat, pentru o interpretare corectă fiind absolut necesară analiza nivelurilor profunde ale
culturii organizaţionale, reprezentate de prezumţiile fundamentale. Cercetătorii din domeniul
culturii organizaţionale tind să considere aceste niveluri ca fiind puternic interrelaţionate
(Hofstede et al., 1990).
În concluzie, cultura organizaţională consistă din patru componente distincte, dar
interrelaţionate: valori de bază împărtăşite, norme comportamentale, diferite tipuri de artifacte şi
comportamente. În concepţia psihologului M. Gheoghe valoarea reprezintă “o aspiraţie durabilă
a subiectului către atingerea unei anumite stări finale sau către performarea unui anumit tip de
conduită cu un grad mai mare de dezirabilitate personală şi/sau socială decât alte stări finale sau
moduri de conduită aflate într-o poziţie de contrarietate (opoziţie) sau de inferioritate în raport cu
cele la care subiectul aspiră” (Gheorghe, 2001, p. 329). Normele diferă de valori printr-un mai
mare grad de specificitate si o mai mare relevanţă pentru comportamentele propriu-zise. Valorile
împărtăşite din cadrul unei organizaţii constituie baza pentru dezvoltarea acestor norme, care
îngăduie comportamente specifice. Mai concret, normele au fost definite ca expectaţii referitoare

6
la comportamente sau rezultate ale acestora care sunt cel puţin paţial împărtăşite de un grup
social (O’Reilly, 1989; citat de Homburg și Pflesser, 2000). Ele reprezintă în cadrul activităţii
cotidiene reguli de comportare, gândire sau creaţie, fixate prin lege sau datorită unei tradiţii
organizaţionale. Normele corespund cerinţelor obiective ale specificului organizaţiei. Dacă în
concepţia lui Schein artifactele includ povestiri, aranjamente, ritualuri şi limbajul, create de o
organizaţie, cu o puternică semnificaţie simbolică mai importantă decât orice altă funcţie
instrumentală, compotamentele se referă la patternurile de comportament organizaţional cu
funcţii instrumentale (Homburg și Pflesser, 2000).

2. Funcţiile culturii organizaţionale

Importanţa culturii organizaţionale a fost intuită încă din perioada studiilor realizate de
Elton Mayo la Uzinele Hawthorne, care reliefau faptul functionalitatea influenţează întotdeauna
performanţele organizaţiei, dar şi raporturile membrilor ei faţă de organizaţie. “Slabă sau
puternică, cultura are o influenţă deosebită în cadrul unei organizaţii; ea afectează practic totul,
de la avansări sau decizii până la felul în care se imbracă angajaţii şi sporturile pe care le
practică. Din cauza acestui impact, credem că şi cultura organizaţiei are o influenţă majoră
asupra succesului afacerilor.”(Baker, 1997, p. 57). Importanţa culturii organizaţionale în viaţa
unei instituţii poate fi dedusă şi din analiza funcţiilor sale. Functiile culturii organizaţionale, aşa
cum reies din lucrarea citată anterior sunt următoarele.
Intergrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei. Aceasta este o funcţie continuă care nu se
rezumă numai la noii angajaţi, ci reprezintă o permanentă întreţinere a integrării cultural-
organizaţionale a salariaţilor, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore.
Direcţionarea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor instituţiei. Menirea sa este de a
contribui la declanşarea energiilor latente din salariaţi, în vederea realizării anumitor acţiuni,
astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile şi politicile firmei să fie atinse, fiind esenţială
adoptarea anumitor comportamente organizaţionale.
Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant. Cultura
organizaţonală constituie suportul comportamentelor organizaţionale de natură preventivă sau de
combatere directă a consecinţelor negative din cadrul firmei.
Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei. Cultura organizaţională este
principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei instituţii conturate în decursul
timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă generaţiile în cadrul organizaţiei,
acestea să se menţină.

7
 Dependenţa peformanţelor instituţiilor de capacitatea organizaţională. Acestă funcţie
constă în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale, întrucât
instituţia modernă se bazează primordial pe resurse, cunoştinţe şi apoi pe capital şi echipamente.
L. A. Măgurianu (citat de Stog și Caluschi, 2002) consideră că, pe lângă aceste funcţii, ar
trebui amintită şi funcţia axiologică a culturii organizaţionale. Această funcţie reliefează geneza,
structura, interacţiunea, cunoaşterea, ierarhizarea valorilor în viaţa organizaţiei, corelaţia dintre
ele, dinamica sistemelor de valori. Ea se justifică prin faptul că fiecare organizaţie are tabla sa de
valori, profilul ei axiologic specific, ierarhia valorică proprie aflată în raport direct cu obiectivele
instituţiei.
O altă funcţie particulară a culturii organizaţionale cel puţin la fel de importantă este
asigurarea sentimentului comprehensiunii şi controlabilităţii mediului în care acţionează pentru
membrii organizaţiei. Aşa cum s-a afirmat, cultura organizaţională, prin conţinuturile sale
(credinţe, valori, norme, modele de comportament) satisface nevoia indivizilor de consonanţă, de
coerenţă logică şi mai ales certitudine. Această certitudine sau siguranţă este importantă nu
numai pentru membrii organizaţiilor, ci şi pentru partenerii de afaceri ale acestora. Referitor la
această ultimă idee rămâne deschisă problema corespondenţei dintre cultura organizaţională reală
şi cea afişată în exteriorul instituţiei, sperând că va face subiectul unui alt studiu.

3. Tipologia culturii organizaţionale

Desi există numeroase modele şi clasificări ale culturii organizaţionale, vor fi focalizate
două dintre ele, care au stat şi la baza realizării unor instrumente de diagnoză a culturii
organizaţionale, instrumente pe care de altfel folosite în studiul nostru. R. Harrison (1992), în
urma cercetărilor efectuate în mediile mai multor organizaţii, distinge patru tipuri de culturi
organizaţionale, si anume: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină şi cultura
de tip persoană. Autorul accentuează faptul că fiecare tip de cultură poate fi bun, eficient în
anumite contexte; problemele apar deoarece indivizii consideră că modalităţile care se dovedesc
a fi eficiente într-un anumit spaţiu duc cu necesitate la succes în oricare altul. Această tipologie
se referă mai degrabă la cultura managerială decât la cultura organizaţiei în ansamblul ei şi
izvorăşte din patru tipuri de structuri organizaţionale. Se apreciază în acelaşi timp că
organizaţiile nu se pot plasa net într-un tip sau altul şi că pot dezvolta diferite combinaţii
particulare ale acestor tipuri de cultură.
Cultura de tip putere, structural, poate fi reprezentată cel mai bine printr-o “pânză de
păianjen”. Această cultură este legată de o sursă de putere centrală ce îşi întinde razele de
influenţă şi putere dispre centru spre periferie. Interconectările se fac pe căi funcţionale, bine

8
structurate, în timp ce aşa zisele “inele” de putere delimitează centrele de activare şi influenţă.
Acest tip de cultură se regăseşte în cadrul organizaţiilor mici, precum şi în unele organizaţii
politice sau neguvernamentale în care puterea este exercitată de persoanele care controlează
resursele (materiale, financiare, de credibilitate, etc.), caz în care se vorbeşte de puterea
resurselor. Datorită unităţii de decizie, organizaţiile în care predomină acest tip de cultură sunt
deosebit de dinamice, uşor adaptabile la presiunile şi provocările externe. În cadrul lor există
puţine reguli şi proceduri, birocraţia este scăzută. Totuşi, unele organizaţii mizează prea mult pe
competenţele câtorva persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestionează puterea. Acest
tip de cultură acceptă riscuri mari, aşteaptă şi oferă feedback-uri rapide.
Cultura de tip rol poate fi reprezentat prin intermediul unui “templu grecesc”. Cultura
centrată pe rol este susţinută de “pilonii” săi, fiecare însemnând un domeniu strict de
specializare, şi este cu atât mai puternică cu cât în cadrul acestor departamente rolurile sunt mai
bine determinate şi asumate. Ariile funcţionale sunt supraspecializate şi diferenţiate, iar relaţiile
dintre ele sunt strict reglementate. Asociată organizaţiilor bazate pe o structură clasică,
birocratică, în cadrul ei autoritatea este oferită de puterea poziţiei. Nivelul de formalizare este
ridicat, considerându-se că succesul vine mai puţin din competenţele oamenilor şi într-o mai
mare măsură din standardizarea şi raţionalizarea muncii. Conducerea se realizează de la un nivel
managerial îngust, aflat la vârful piramidei. Acest tip de cultură este eficient atâta timp cât
mediul este stabil, deoarece ea este lentă atât în observarea nevoii de schimbare, cât şi în
realizarea schimbării atunci când necesitatea ei deja a fost remarcată. Posibilităţile de avansare
sunt limitate, ceea ce determină o structură ierarhică neschimbată de-a lungul unei mari perioade
de timp.
Cultura de tip sarcină este exprimatăprin intermediul unei “reţele”. Caracteristică pentru
acest tip este “matricea organizaţională” în care elementele esenţiale sunt punctele de intersecţie
din reţea. Liniile verticale de comunicare şi autoritate se combină cu cele laterale de colaborare.
În acest tip de cultură se pune un accent mai mare pe puterea expertului decât pe puterea poziţiei.
În acest caz este valorizată competenţa profesională a lucrătorului, iar atenţia este îndreptată
către finalizarea adecvată a sarcinii prin participarea unui număr oarecare de specialişti. Se poate
spune că avem de-a face cu o putere de “experţi” sau o cultură de echipă în condiţiile în care
responsabilităţile, obiectivele şi sarcinile nu mai sunt individuale, ci colective. Într-o astfel de
organizaţie lucrul cel mai important este acela de a mobiliza unitar toţi membrii, precum şi
formarea unei flexibilităţi în realizarea sarcinilor. Lipsa acestei flexibilităţi poate cauza ruperea
reţelei şi intrarea organizaţiei în incapacitate de acţiune. Cultura de tip sarcină este cea mai
potrivită în condiţiile în care sunt necesare flexibilitate şi sensibilitate faţă de piaţă şi mediu,
viteză de reacţie, în condiţiile competitivităţii ridicate.

9
 Cultura de tip persoană poate fi reprezentat printr-o “galaxie de stele individuale” sau
printr-un cluster. Având o structură “volatilă”, ea este centrată pe individ. Interesul nu mai
aparţine întregii organizaţii, ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici. Organizaţia este
constituită pentru a susţine persoanele în cadrul ei, şi mai puţin invers, obiectivele
organizaţionale devenind primordiale numai în măsura în care realizarea lor înseamnă atingerea
unor scopuri individuale ale angajaţilor. În cadrul acestui tip de organizaţii ficare individ este în
sine un expert sau un “star” care lucrează mai mult individual, acest lucru neexcluzând
posibilitatea constituirii unor echipe. De obicei, organizaţiile care dezvoltă un asemenea tip de
cultură au dimensiuni mici şi îmbracă forma unor asociaţii profesionale (avocaţi, psihologi,
arhitecţi), birouri de consultanţă (financiar-contabilă, de relaţii publice, managerială, etc.),
cabinete medicale.

4. Climatul organizaţional

Cultura organizaţională poate fi privită ca “un cod, ca un sistem logic de structurare a

componentelor şi semnificaţiilor care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor
organizaţiei drept ghid pentru adaptare şi supravieţuire.” (Denison; citat de Huţu, 1999, p. 98).
Climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă, fiind parţial o funcţie a reacţiei
subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii organizaţionale şi determinând modul
cum un individ împărtăşeşte principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din
cadrul sistemului. După Reichers şi Schneider (1990), climatul organizaţional se referă la
percepţiile împărtăşite de către angajaţii unei organizaţii cu privire la politicile, practicile şi
procedurile formale şi informale ale organizaţiei. Mai mulţi autori au încercat, prin analize
riguroase ale cercetărilor anterioare şi prin consultarea literaturii de specialitate, să facă o
distincţie clară între cultura şi climatul organizaţional. S-a ajuns la concluzia că este dificil să se
facă o distincţie clară între studiile vizând cultura organizaţională şi cele vizând climatul
organizaţional, datorită obiectului de studiu comun (mediul social organizaţional), conţinuturilor
asemănătoare (dimensiunile vizate de analiză organizaţională) şi metodologiilor de cercetare
similare (Constantin, 2008). S-a concluzionat ca există o mare similitudinea între dimensiunile
folosite de cele două tipuri de studii şi că definiţiile culturii şi climatului organizaţional au un
grad mare de suprapunere şi ambiguitate. Conform opiniei formulate de către H. D. Pitariu şi A.
D. Budean (2007), climatul organizaţional se referă mai degrabă la suma percepţiilor membrilor
unei organizaţii cu privire la politicile, practicile şi procedurile formare şi informale, în timp ce
cultura organizaţională se bazează pe convingerile şi valorile construite în timp de către membrii
unei organizaţii.

10
 Sintetizând opiniile diferiţilor analişti ai acestui domeniu organizaţional, Neal, West şi
Patterson (2004) fac distincţia dintre climatul psihologic care se referă la percepţiile individuale
ale angajaţilor referitoare la diferite caracteristici/domenii ale vieţii unei organizaţii ( de
exemplu: politici, practici, proceduri) şi climatul organizaţional care se referă la evaluările
împărtăşite de un număr suficient de mare dintre membrii unei organizaţii. De aici rezultă şi o
consecinţă care trebuie luată în calcul de către practicieni, atunci când doresc să facă o analiza a
climatului organizaţional: este nevoie de un număr mare de evaluări pentru a putea trage
concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului organizaţional, în caz contrar având
doar o sumă de percepţii individuale referitoare la climatul psihologic (Constantin, 2008).
Climatul organizaţional poate fi descris prin componente afective (trăirile, temerile, sentimentele
pozitive sau negative ale angajaţilor), cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile etc.)
şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) care se manifestă în conduita
angajaţilor unei organizaţii (Constantin, 2008).
Climatul organizaţional (mediul intern) se constituie dintr-o serie de elemente specifice,
care afectează şi sunt afectate de politicile, procedurile şi condiţiile de angajare (Huţu, 1999):
a) Mediul fizic. Mediul fizic al unei organizaţii influenţează gradul de satisfacţie în faţă de
muncă în rândul membrilor organizaţiei (Herzberg).
b) Mediul tehnologic. Această faţetă a culturii organizaţionale include modul de organizare
a locului de muncă, procesele de muncă, maşini, echipamente, scule. Mediul tehnologic
determină procesele şi descrierea posturilor, afectează relaţiile interpersonale şi interacţiunile
dintre angajaţi, constituirea gruăurilor informale şi gradul de cooperare sau conflict. În acest
context, integrarea dintre sistemele tehnologic şi sistemele sociale determină formarea sistemelor
sociotehnice, în care proiectarea posturilor se face ţinând seama de cerinţele ambelor sisteme.
c) Mediul social. Această dimensiune reflectă atitudinile şi comportamentele managerilor
şi angajaţilor, individual şi în grup. Regulile şi procedurile, grija, recompensele şi sprijinul faţă
de angajaţi şi toleranţa faţă de diversele opinii sunt factori majori în determinarea configuraţiei
climatului organizaţional. De asemenea, cultura organizaţională joacă rolul central în formarea
climatului organizaţional.
d) Mediul politic. Politica dintr-o organizaţie reflectă managementul influenţei, în scopul
de a obţine anumite rezultate nesancţionate de organizaţie. Mediul politic poate fi benefic sau
dăunător pentru o organizaţie. Tacticile frecvent utilizate în politica unei organizaţii includ:
atacarea/blamarea altora; utilizarea/reţinerea/distorsionarea informaţiei pentru a crea daune
altora, crearea de imagini, crearea şi consolidarea susţinerii pentru anumite idei, linguşirea,
crearea de coaliţii pentru deţinerea puterii, asocierea cu persoane influente, oferirea şi prestarea
de servicii/favoruri pentru a crea obligaţii.

11
 e) Mediul economic. Această faţetă reflectă condiţiile financiare ale organizaţiei.
Pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze un diagnostic
detaliat al climatului organizaţional, însă acest lucru nu este întotdeauna suficient. Iată mai jos
(Tabelul 1) o paralelă între cultura organizaţională şi climatul organizaţional din perspectiva
cercetării ştiinţifice (Nicolescu şi Verboncu, 1999).

Tabelul 1. Cultura organizaţională şi climatul organizaţional din perspectiva cercetării ştiinţifice

Criteriul Literatura culturii organizaţionale Literatura climatului organizaţional

Epistemologic Conceptualizată şi ideografică Comparativă şi nemotică
Emică (din punctul de vedere al
Unghiul analizei Etică
apariţiei)
Metodologic Predominant cantitativă Predominant calitativă
Axată pe manifestări umane
Obiectul analizei Centrată pe valori şi ipoteze
“superficiale”
Centrată pe stări de fapt cu punctări fără
Orientarea temporară Istorică, evolutivă
continuitate temporară
Abordare teoretică “critică”, bazată pe
Suportul teoretic Teoria domeniului a lui Lewinan
construcţie socială
Ştiinţe implicate major Sociologia şi antropologia Psihologia

5. Personalitatea. Delimitări conceptuale

Personalitatea a avut un trecut mai degrabă lipsit de perspective în comportamentul

organizaţional şi datorită problemelor de măsurare. Odată cu progresele făcute de tehnicile de
măsurare şi noile direcţii din mediul organizaţional însă, interesul pentru aceasta a crescut din ce
în ce mai mult. Ca realitate, personalitatea este “totalitatea psihologică ce caracterizează şi
individualizează un om particular. Ea este omul viu, concret, empiric, pasional, raţional…omul
aşa cum există şi cum se manifestă în viaţa curentă, cotidiană” (Zlate, 2000, p. 230).
Pentru o viziune teoretică asupra acestui complex concept am adoptat definiţia propusă de
un cunoscut psiholog din domeniul psihologiei personalităţii, S. Maddi: “Personalitatea este un
set stabil de caracteristici şi tendinţe care determină acele asemănări şi deosebiri în
comportamentul psihologic (gânduri, sentimente şi acţiuni) al oamenilor, care are continuitate în
timp şi nu poate fi înţeles ca simplu rezultat al presiunilor sociale şi biologice de
moment.”(Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 169). Definiţia conţine câteva idei
importante. În primul rând nimic din definiţie nu limitează influenţa personalităţii doar asupra
anumitor comportamente, situaţii sau persoane, respectând teoria personalităţii care este o teorie
generală a comportamentului (este valabilă pentru comportamentul tuturor oamenilor, din orice
moment). În al doilea rând, expresia “asemănări şi deosebiri” sugerează faptul că că fiecare
persoană are anumite aspecte “ca toţi ceilalţi oameni”, altele “ca unii oameni”, iar unele “ca
nimeni altcineva”. A încerca să înţelegi un individ înseamnă astfel a încerca să înţelegi ce are

12
individul respectiv în comun cu ceilalţi oameni, cât şi elementele particulare care îl fac unic.
Pentru manager, faptul că fiecare subordonat este unic înseamnă că acesta ar putea, sau nu, să
răspundă în acelaşi mod cu ceilalţi la provocări, recompense sau penalizări. Această complexitate
este una din cauzele care fac de altfel managementul oamenilor atât de dificil. Un alt aspect
accentuat de Maddi este stabilitatea şi continuitatea în timp a personalităţii. Deşi relativ stabilă,
ea este susceptibilă de schimbare prin experienţa de învăţare adultă (expunerea la noi situaţii,
comportamente şi persoane). De exemplu, angajaţii sunt adesea influenţaţi în mod semnificativ
de solicitările de la locul de muncă, iar personalitatea lor se poate schimba într-o oarecare măsură
ca rezultat al influenţei (socializării) organizaţiei.
Pornind de la aceste considerente, în psihologia organizaţională a început să se vorbească
despre alte două concepte: personalitatea interpersonală şi personalitatea colectivă a
organizaţiei. Personalitatea interpersonală reprezintă acel nivel al personalităţii care “...apare în
imaginea tuturor membrilor grupului ca rezultantă a manifestării individului în grup, ca expresie
a activităţii de grup, a naturii, specificului şi condiţiilor concrete din cadrul grupului.” (Zlate și
Zlate, 1982, p. 56). Studiind grupurile sociale, psihosociologul american R. F. Bales a constatat
că personalitatea umană se specializează în raporturile interpersonale pe direcţia diferitelor seturi
comportamentale. Tinzând spre conturarea unei viziuni mai complexe asupra pesonalităţii, el a
propus şi un model spaţial tridimensional al personalităţii interpersonale. Acest model cuprinde
şase tendinţe, opuse două câte două, orientate în cele trei planuri spaţiale: tendinţele de dominare
şi supunere, reprezentând dimensiunea “superioară” şi cea “inferioară”; tendinţele de
conservatorism şi radicalism, reprezentând dimensiunea “anterioară” şi “posterioară”; tendinţele
de sociabilitate şi izolare, reprezentând dimensiunea “pozitivă” şi cea “negativă”. Din
combinarea acestor tendinţe apar 27 de tipuri de pesonalităţi interpersonale, fiecăriu tip
corespunzându-i una, două sau trei dintre cele şase tendinţe. Pornind de la limitele acestui model,
M. Zlate și C. Zlate (1982) au propus o nouă modalitate de determinare a personalităţii
interpersonale, acesta vizând nu atât stabilirea unui tip de pesonalitate, ci caracterizarea mai
amplă a personalităţii pe direcţia câtorva dimensiuni mai importante ale ei. Autorii au îmbogăţit
cele şase dimensiuni propuse de Bales cu alte câteva dimensiuni specifice acţiunii individului în
grup, care să exprime mai bine multitudinea şi varietatea comportamentelor interacţionale şi
totodată, sunt mult mai specifice pentru tipul nostru de societate. Conceptul de personalitate
interpersonală îşi dovedeşte valoarea cu atât mai mult cu cât există diferenţe mai mari între
percepţia socială, autopercepţie şi realitate.
Pesonalitatea colectivă a organizaţiei este un concept relativ similar celui de personalitate
a unui grup sau sintalitate a grupului. Ea ar putea fi definită ca un ansamblu de atitudini
subiective care crează în sânul organizaţiei o atmosferă, un fel de filosofie particulară şi este o

13
expresie a dispoziţiilor colective ale conducătorilor faţă de principalele lor atribuţii sau sarcini.
Personalitatea colectivă a organizaţiei afectează conduita de afaceri, atmosfera de lucru, climatul
organizaţional, moralul angajaţilor, şi este unul din elementele importante ale culturii
organizaţionale. Cea mai cunoscută tipologie a personalităţii colective este realizată pe baza a
două criterii: politica pe care o duce organizaţia (activă sau pasivă) şi relaţiile care există între
conducere şi salariaţi (paternaliste sau impersonale). Pornind de la aceste criterii au fost stabilite
patru tipuri de personalităţi colective: organizaţii de tip paternalist-pasiv, organizaţii de tip
paternalist-activ, organizaţii de tip impesonal-pasiv şi organizaţii de tip impersonal-activ. Fiecare
dintre ele au anumite puncte nevralgice care pot duce la disfuncţionalităţi. S-a constatat totodată
că stilurile dezadaptative sau nevrotice practicate de un lider sau un grup de lideri se difuzează în
cadrul organizaţiei astfel încât întreaga organizaţie poate prelua stilul nevrotic al liderului. Se
remarcă astfel încă o dată influenţele majore ale personalităţii (mai ales cea a liderului) asupra
organizaţiilor şi comportamentului organizaţional.
Organizaţiile de azi şi-au modificat politica, ele punând accentul atât pe pregătirea
profesională a angajaţilor, pe aptitudinile şi deprinderile profesionale, cât şi pe factorii
noncognitivi, motivaţionali şi de personalitate, în general. Se consideră tot mai mult că
diferenţele individuale, în ansamblul lor, conduc la un anumit comportament organizaţional şi la
performanţe superioare. Climatul şi cultura organizaţională, alături de relaţiile interpersonale şi
identificarea cu organizaţia, determină în mare măsură eficienţa acesteia. S-a afirmat şi faptul că
trăsăturile de personalitate (coincidenţa mai multor trăsături de personalitate la membrii
grupului) pot favoriza coeziunea grupului, aplanarea mai uşoară a conflictelor, echilibrarea
echipelor.
Distincţia dintre psihologia personalului şi psihologia organizaţională a fost alimentată
artificial şi aceasta s-a realizat în ciuda unor evidenţe clare că, de fapt, între ele există o
condiţionare reciprocă. În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru
cel care este angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, şi
care asigură succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor
de muncă propriu-zise, comportamente ca munca în echpă, interacţiunea cu clienţii, întegrarea
socială în organizaţie, într-ajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţională etc. Deşi aceste
comportamente adesea nu sunt incluse într-o fişă de post obişnuită, ele joacă un rol crucial în
funcţionarea unei organizaţii. Cu alte cuvinte, “diferenţele individuale colorează interacţiunile şi
relaţiile cu membrii organizaţiei, fiind o sursă puternică de armonie sau conflict. Diferenţele
individuale pot afecta orientarea individului spre organizaţie şi identificarea cu aceasta.” (Pitariu,
2000, p. 14).
6. Satisfacția față de muncă

14
 În cel mai general sens, satisfacţia în muncă este “...o stare emoţională plăcută sau pozitivă
care rezultă din evaluarea unei ocupaţii sau experienţe de lucru” (Locke, 1976; citat de
Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 89). Se consideră că acest sentiment pozitiv apare când
munca este în armonie cu nevoile şi valorile proprii unui angajat, fiind un răspuns strict
individual. În mod obişnuit, satisfacţia faţă de muncă este definită ca nivelul emoţiei pozitive pe
care un angajat o resimte faţă de propria slujbă (Robu, 2009). Însă, la dimensiunea legată de
emoţia pozitivă, putem adăuga atât o dimensiune cognitivă, cât şi una comportamentală,
ajungând astfel la definirea satisfacţiei faţă de muncă în termeni de atitudine. Cu alte cuvinte,
satisfacţia faţă de muncă reprezintă atitudinea pe care un angajat o are faţă de slujba sa.
Dimensiunea cognitivă a satisfacţiei faţă de muncă vizează ansamblul credinţelor pe care
angajatul le are în legătură cu propria slujbă. De exemplu, un angajat poate crede că slujba pe
care o are este interesantă, stimulantă, motivantă sau, dimpotrivă, neinteresantă, plictisitoare,
prea solicitantă. Componenta comportamentală este legată de comportamentele manifeste sau
tendinţele comportamentale ale angajatului, relaţionate la propria slujbă. De exemplu, nivelul
satisfacţiei faţă de muncă pe care o are un angajat poate fi dedus din faptul că acesta încearcă
permanent să ajungă la timp la program, munceşte din greu sau îşi manifestă intenţia de a rămâne
pe post (deci şi în firma respectivă) o vreme îndelungată de timp.
Definiţia operaţională indică satisfacţia ca fiind un rezultat al diferenţei dintre ceea ce
indivizii obţin ca recompensă a muncii şi ceea ce ei estimează că ar trebui să obţină. Cu cât
contribuţia oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de
perfecţionare, importanţă socială etc.), cu atât compensaţia aşteptată va fi mai ridicată. În
aprecierea echitabilităţii sau inechităbilităţii recompensei pentru muncă, oamenii îşi iau ca sistem
de referinţa, alţi oameni sau alte grupuri umane. Când proporţia contribuţie/compensaţie în
muncă este diferită în raport cu alţii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de
absenţa echităţii. Nota comună a acestor definiţii este că satisfacţia este încadrată în categoria
reacţiilor emoţionale plăcute, pozitive. Diferenţele care apar se datorează teoriilor diferite
referitoare la apariţia satisfacţiei abordate de autori.
Iniţial psihologii au considerat că satisfacţia în muncă a oamenilor este un sentiment
general, ce variază de la foarte scăzut la foarte înalt. Mai târziu, s-a constatat că la modul în care
se raportează individul la muncă contribuie numeroşi factori. În acest sens, oamenii îşi pot privi
în mod diferit colegii şi salariul, dar ambele contribuie la sentimentul general al satisfacţiei în
muncă. Constatăm astfel că oamenii pot avea acelaşi nivel al satisfacţiei, dar din motive diferite.
În 1976, Locke afirma “O slujbă nu este o entitate, ci un complex de interrelaţionări de sarcini,
roluri, responsabilităţi, interacţiuni, stimulente şi recompense. De aceea o înţelegere profundă a

15
atitudinii faţă de muncă necesită ca munca să fie analizată în termenii elementelor ei
constituente.” (apud Zlate, 2007, p. 440).
Unii autori au împărţit principalii factori ai satisfacţiei în trei categorii (Zlate, 2007):
factorii organizaţionali care se referă la aspecte particulare din cadrul mediului organizaţional
(condiţiile de lucru, munca în sine, promovarea etc.), factorii de grup (coeziunea, moralul
grupurilor, relaţiile cu colegii, relaţiile cu şefii etc.) şi factorii personali ce se referă la aspecte
legate de caracteristicile individului (caracteristici demografice, cum ar fi vârsta, sexul, etnia sau
naţionalitatea şi caracteristici profesionale, cum ar fi nivelul educaţiei, tipul de muncă
desfăşurată, vechimea în muncă etc.). Toţi aceşti factori au fost larg studiaţi. În urma cercetărilor,
s-au observat diferenţe, dar nu foarte pregnante. Se remarcă, totuşi, că, în general, angajații mai
în vârstă şi cei cu un nivel de instruire mai ridicat tind să fie mai satisfăcuţi decât tinerii şi cei cu
un nivel mai scăzut de instruire, că bărbaţii sunt mai satisfăcuţi decât femeile, la fel cum
profesioniştii, managerii şi cei cu salarii mai mari tind să fie mai satisfăcuţi decât angajații care
ocupă poziții executive (Zlate, 2007).
J. A. Locke (1976) a condensat faţetele relativ comune care contribuie la satisfacţia
angajaţilor (Tabelul 2), realizând o distincţie între evenimente (condiţiile de muncă) şi agenţi
(oameni).

Tabelul 2. Efectele diferitelor evenimente, condiţii şi agenţi asupra satisfacţiei în muncă

Sursa
Evenimente sau condiţii
Munca în sine: condiţii
Munca în sine: solicitările fizice
Munca în sine: interesul personal
Structura recompensei
Condiţiile de muncă: fizice
Condiţiile de muncă: atingerea scopurilor
Agenţi
Sine
Supervizori, colaboratori, subordonaţi
Compania şi managementul
Avantaje suplimentare
Efecte
Munca stimulatoare intelectual pe care individul o poate îndeplini cu
succes produce satisfacţie.
Munca obositoare este nesatisfăcătoare.
Munca aflată în acord cu interesele personale este produce satisfacţie.
Recompensele echitabile şi care oferă un feed-back corect pentru
performanţe produc satisfacţie.
Satisfacţia depinde de corespondenţa dintre condiţile de muncă şi
nevoile fizice.
Condiţiile de muncă care facilitează atingerea scopurilor sunt
satisfăcătoare.
Stima de sine înaltă conduce la satisfacţie.
Indivizii vor fi satisfăcuţi de supervizorii, colaboratorii şi
subordonaţii care îi ajută să obţină recompense.
Indivizii vor fi satisfăcuţi de indivizii care văd lucrurile în aceeaşi
manieră în care le văd ei.
Indivizii sunt satisfăcuţi de companiile care au politici şi proceduri
create pentru a-i ajuta să obţină recompense.
Indivizii sunt nesatisfăcuţi în cazul conflictelor de rol şi/sau rolurilor
ambigui impuse de companie şi/sau management.
Pentru cei mai mulţi angajaţi avantajele suplimentare nu au o
influenţă prea mare asupra satisfacţiei.

Literatura de specialitate prezintă dovezi empirice consistente cu privire la relaţiile dintre

satisfacţie şi alte variabile importante pentru înţelegerea mecanismelor şi a proceselor legate de

16
munca angajaţilor unei organizaţii: motivaţia faţă de muncă, performanţa pe post
(productivitatea), fluctuaţia personalului sau starea de sănătate fizică şi mentală a angajaţilor
(pentru sinteze cuprinzătoare, a se vedea Robu - 2009 și Zlate - 2007).

7. Relaţia dintre cultura organizaţională și personalitatea membrilor unei organizații

Atâta timp cât cultura poate fi considerată o ecuaţie colectivă de judecată, valorizare şi
acţiune, precum şi un depozitar al istoriei şi experienţei colective, ea a fost asemănată cu
personalitatea şi memoria de la nivel individual. În acest mod unii autori au perceput cultura
organizaţională ca personalitate şi memorie a organizaţiilor. S-a afirmat deja că relaţia dintre
cultură ca fenomen social şi personalitate ca fenomen individual este circulară. Aceasta deoarece
similitudinea şi împărtăşirea colectivă a credinţelor, valorilor, atitudinilor, acţiunilor, obiceiurilor
dau naştere fenomenului cultural. La rândul ei, cultura creează instituţii ca familia, şcoala sau
Biserica, care au funcţia de a vehicula şi impune elementele ei intrinsece membrilor comunităţii
în cadrul căreia s-a format şi de a influenţa personalitatea în sensul uniformizării sistemului de
valori, credinţe, norme, obiceiuri, rituri şi comportamente. Această relaţie circulară este
presupusă şi în mediul organizaţional. De altfel, datorită amplorii şi efectelor sale, fenomenul
cultural organizaţional a fost asemănat în multe privinţe cu conceptul de personalitate.
Ipoteza omogenităţii a fost testată prin intermediul cercetărilor unor autori. Astfel, Jordan,
Herriot şi Chalmers (1991) au încercat să măsoare diferenţele de personalitate ale membrilor mai
multor organizaţii, căt şi legătura dintre pesonalitatea unui individ şi pozitia de “senior” a
acestuia. Ipoteza autorilor a fost că, “seniorii” ar trebui să fie mai apropiaţi de profilul de
personalitate tipic pentru organizaţie. Analiza statistică însă nu a relevat omogenitatea aşteptată
şi nici legătura dintre poziţiile respective şi un anumit profil de personalitate, deşi s-au constatat
unele diferenţe privind profilurile de personalitate tipice diferitelor organizaţii urmărite. Ostroff
şi Rothausen (1997) au analizat problema relaţiei dintre vechimea în organizaţie şi
compatibilitatea cu o personalitate ideală, încercând totodată să extrapoleze şi să definească
“pesonalitatea ideală” prin raportarea la caracteristicile “soft” ale organizaţiei. Centrându-se
asupra anumitor dimensiuni ale climatului şi asupra legăturii acestora cu orientări personale ale
membrilor organizaţiei, cercetătorii au obţinut la şase din cele nouă relaţii aşteptate regresii
lineare semnificative.
Un studiu complex asupra modelului lui Schneider a fost realizat de psihologul român F.
Sîntion (2001). Rezultatele obţinute au confirmat doar parţial modelul ASA, deoarece s-a
constatat existenţa unui grad semnificativ de similaritate a pesonalităţilor membrilor unei
organizaţii doar pe anumite dimensiuni ale personalităţii (evidenţiate cu ajutorul inventarului

17
tipologic Myers-Briggs). În acelaşi studiu, pornind de la cercetările realizate de Bretz şi
colaboratorii săi, respectiv Ostroff şi Rothausen, Sîntion a obţinut date semnificative privind
corelatia dintre vechimea în organizaţie şi anumite dimensiuni ale personalităţii. Deşi rezultatele
acestor studii sunt contradictorii sau doar parţial semnificative, aşa cum afirma şi Sîntion (2001).
modelul ASA pare a fi concluzia logică a unui raţionament simplu, mai ales în condiţiile în care
candidaţii sunt selecţionaţi pe baza unor criterii de tip “fişa postului”, “psihogramă” sau
“psihoprofesiogramă” care conţin şi variabile atitudinale, motivaţionale, etc. În urma acestui tip
de selecţie este de aşteptat să se obţină o anumită similitudine, dacă nu o omogenitate a
personalităţilor celor admişi în organizaţie.

8. Cultura organizaţională, climatul organizaţional şi satisfacţia angajaţilor

Este bine cunoscut faptul că, prin însăşi funcţiile sale cultura organizaţională este o sursă
de satisfacţie pentru indivizi. Astfel, prin funcţia de integrare a salariaţilor şi normele, modelele
de comportament oferite, ea diminuează numărul conflictelor dintre aceştia şi asigură
sentimentul comprehensiunii şi controlabilităţii mediului în care acţionează. De altfel, starea de
satisfacţie sau insatisfacţie a fost pusă în dependenţă funcţională cu gradul de integrare
organizaţională, iar M. Popescu a demonstrat că satisfacţia legată de muncă şi de condiţiile în
care aceasta se desfăşoară este unul din indicatorii integrării în întreprindere (cf. Zlate, 1981).
Dacă satisfacţia şi angajamentul indivizilor sunt elemente care asigură o cultură organizaţională
puternică, unitară, ce sprijină acţiunile organizaţiei, insatisfacţia şi angajamentul scăzut pot
conduce la slăbirea sau chiar fragmentarea acesteia, la apariţia subculturilor, aşa cum determină
şi creşterea ponderii informalului. În acelaşi timp, diviziunile subculturale pot apărea şi deoarece
loialitatea membrilor organizaţiei este împărţită.
Prin conţinuturile sale (credinţe, valori, norme, modele de comportament etc.), cultura
organizaţională satisface nevoia indivizilor de consonanţă, de coerenţă logică şi mai ales
certitudine, nevoi care au o mare pondere în apariţia sentimentelor de satisfacţie, dar şi a
angajamentului organizaţional. Siguranţa creşte angajamentul de continuitate, dar oferă şi baza
apariţiei angajamentului afectiv.
Raportându-ne la diferitele tipuri de cultură organizaţională, aşa cum sunt ele văzute de
Roger Harrison, observăm că presupun o anumită cantitate şi un anumit tip de circuit al
informaţiei. Ori, sunt numeroase dovezile care leagă comunicarea de satisfacţie. Avem în vedere
în primul rând cercetările efectuate de Leawitt asupra modului în care corelează aranjamentul
spaţial al membrilor în grup cu atmosfera (satisfacţia). Rezultatele acestor cercetări au arătat că

18
reţelele studiate (modelul circular, modelul de grupare în lanţ, în Y şi în roată), se dispun în ceea
ce priveşte satisfacţia oferită membrilor grupului în ordinea “cerc”, “lanţ”, “Y”, “stea”.
Utilizându-se simpla observaţie se constată că în diferitele organizaţii, respectiv diferitele
culturi organizaţionale anumiţi indivizi sunt mulţumiţi, fericiţi chiar, iar alţii nu. Acest aspect a
fost pus pe seama faptului că diferitele culturi organizaţionale cer anumite contracte psihologice,
iar corespondenţa dintre organizaţie, cultura ei şi contractul psihologic al indivizilor, ar
determina satisfacţia acestora. În acelaşi timp unele cercetări recente demonstrează că nivelul
satisfacţiei în muncă depinde de corespondenţa dintre tipul real de cultură din cadrul organizaţiei
şi cultura percepută a fi dezirabilă.
Se poate remarca pe baza acestor considerente că există o relaţie circulară între cultura
organizaţională şi satisfacţia în muncă, respectiv angajamentul organizaţional. Prin
caracteristicile ei generale, cultura asigură indivizilor un anumit grad de satisfacţie (şi prin
aceasta un anumit grad de angajament faţă de organizaţie), satisfacţie care poate varia în funcţie
de tipul de cultură, dar şi în funcţie de corespondenţa dintre cultura existentă, reală, şi cea
percepută ca fiind ideală.

9. Relaţia dintre personalitatea angajaţilor şi satisfacţia faţă de muncă

Dacă multă vreme, în psihologia organizaţională, satisfacţia a fost explicată prin

intermediul unor factori cum ar fi condiţiile de muncă, salariul, promovarea, relaţiile cu colegii şi
şeful, formulându-se aşa numitele teorii ambientale, de prin anii 1980 şi, mai insistent, în anii
1990, a început să fie explicată printr-o serie de factori predispoziţionali, de personalitate. Au
apărut astfel teoriile predispoziţionale, care porneau de la premisa că satisfacţia sau insatisfacţia
sunt inerente naturii umane. Ca argumente, s-au adus rezultatele mai multor studii. Cercetările
realizate pe gemeni crescuţi separat încă din copilărie au arătat că ei tind să aibă niveluri similare
de satisfacţie în muncă. De asemenea, satisfacţia în muncă tinde să fie stabilă în timp, chiar
atunci când au apărut schimbări de loc de muncă (patron), iar măsurătorile trăsăturilor
temperamentale şi caracteriale realizate în adolescenţa timpurie au indicat că acestea corelează
cu satisfacţia în muncă a acelei persoane ca adult. Concluzia acestor studii a fost că anumite
caracteristici de personalitate ce au origine ereditară sau sunt datorate învăţării timpurii
contribuie la satisfacţia în muncă a persoanei adulte. Prin afirmaţiile lor, teoriile
predispoziţionale au consecinţe directe asupra selecţiei de personal, deoarece aşa cum indivizii
sunt selectaţi după aptitudini, ei ar putea fi selectaţi şi după predispoziţia de a fi satisfăcuţi sau
nesatisfăcuţi. Numeroşi autori le-au considerat discriminatorii, dar ele sunt şi perverse deoarece,
pornindu-se de la premisa că individul poartă în el înclinaţia spre insatisfacţie, ele “scutesc”

19
organizaţia de a întreprinde unele măsuri pentru asigurarea sau creşterea gradului de satisfacţie în
muncă (Zlate, 2007).
Cercetările recente asupra caracterului şi satisfacţiei în muncă s-au focalizat asupra a două
trăsături de caracter. Una dintre ele este tendinţa generală a unei persoane de a răspunde negativ
sau pozitiv la mediu. Cealaltă se referă la procesul de gândire disfuncţional care caracterizează
depresia – gânduri cum că cineva trebiue să fie perfect şi că cineva depinde de alţii pentru
sentimente de autopreţuire. Studiile au arătat că negativitatea ameninţă starea de a se simţi bine a
oamenilor şi provoacă insatisfacţie în muncă (Johns, 1998). Optimiştii, care au procese de
gândire mult mai realiste au şanse mai mari de a fi satisfăcuţi.
G. Johns (1998) a elaborat şi un model al satisfacţiei care reliefează importanţa influenţelor
temperamentale. El consideră că oamenii trăiesc o mai mare satisfacţie atunci când ei ating sau
depăşesc rezultatele muncii pe care le doresc, când percep consecinţele muncii pe care le primesc
ca fiind echitabile comparate cu cele primite de alţii şi când cred că rezultatele muncii au fost
determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt
funcţie de sistemul lor personal de valori, moderat de consideraţii de echitate.
În ultimele decenii, s-au acumulat numeroase rezultate empirice care au arătat că satisfacţia
faţă de muncă este determinată, în parte, de predispoziţiile caracteristice personalităţii
angajaţilor. O atenţie deosebită a fost acordată relaţiei dintre afectivitatea pozitivă (vs.
afectivitatea negativă) şi satisfacţie. Afectivitatea pozitivă implică experimentarea unor emoţii
constructive (de exemplu: bucurie, satisfacţie, entuziasm etc.), în timp ce afectivitatea negativă
este asociată cu emoţii negative (de exemplu: furie, culpabilitate, anxietate etc.). În cadrul unui
studiu meta-analitic, J. J. Connolly şi C. Viswesvaran au raportat o corelaţie egală cu 0.49 între
nivelul afectivității pozitive şi cel al satisfacţiei faţă de muncă, respectiv o corelaţie egală cu -
0.33 între afectivitatea negativă şi satisfacţie (cf. Judge, Heller şi Mount, 2002). Cum era de
aşteptat, cei cinci mari factori de personalitate au fost legaţi de satisfacţia faţă de muncă în rândul
angajaților din diverse sectoare, Judge, Heller şi Mount (2002) realizând şi publicând o meta-
analiză foarte informativă în acest sens. Cei trei autori au sintetizat rezultatele a 135 de studii
care conţineau 163 de eşantioane diferite şi 334 de corelaţii, respectiv peste 93.000 de subiecţi.
Valorile medii (necorectate) ale corelaţiilor dintre cei cinci factori de personalitate şi satisfacţia
faţă de muncă au fost următoarele: - 0.24 (N = 24.527 de subiecţi) – pentru nevrotism; 0.19 (N =
20.184 de subiecţi) – pentru extraversiune; 0.01 (N = 15.196 de subiecţi) – pentru deschidere;
0.13 (N = 11.856 de subiecţi) – pentru agreabilitate; 0.20 (N = 21.719 de subiecţi) – pentru
conştiinciozitate. Atunci când valorile corelaţiilor au fost corectate, ţinându-se cont de erorile de
eşantionare a participanților din diverse studii şi de fidelitatea instrumentelor prin care fuseseră
evaluate personalitatea şi satisfacţia faţă de muncă, valorile corelaţiilor au crescut după cum

20
urmează: - 0.29 – pentru nevrotism; 0.25 – pentru extraversiune; 0.02 – pentru deschidere; 0.17 –
pentru agreabilitate; 0.26 – pentru conştiinciozitate. Putem constata relaţii de intensitate mai
ridicată între factorii referitori la nevrotism, extraversiune şi conştiinciozitate, pe de o parte,
respectiv satisfacţia faţă de muncă în rândul angajaților, pe de alta.
În contextul unui alt studiu de factură meta-analitică, R. Ilies și T. A. Judge (2003) au
examinat relațiile dintre o serie trăsăturile de personalitate, afectivitatea (pozitivă și negativă) și
satisfacția față de munca profesională. Corelația multiplă (R) dintre setul reprezentat de cei cinci
factori de personalitate, pe de o parte, iar pe de alta, nivelul satisfacției față de munca
profesională a fost egală cu 0.41 (așadar, împreună, factorii de personalitate au explicat
aproximativ 17 % din varianța satisfacției). Cei mai consistenți predictori ai satisfacției față de
munca profesională au fost: stabilitatea emoțională (β = 0.20), extraversiunea (β = 0.21) și
conștiinciozitatea (β = 0.20). Pe de altă parte, atât afectivitatea pozitivă (β = 0.44), cât și cea
negativă (β = - 0.25) au fost predictori semnificativi ai satisfacției.
Deşi relaţia trăsături de personalitate-satisfacţie a fost clar evidenţiată, s-a atras atenţia că
această constatare nu trebuie folosită ca argument pentru a-i exclude pe unii oameni din
organizaţii, ci pornind de la cunoaşterea trăsăturilor angajaţilor să se ajungă la ameliorarea sau
chiar utilizarea lor în avantajul organizaţiei (Zlate, 2007), avându-se în vedere rolul compensării,
diversitatea posturilor şi cerinţelor acestora, dar şi faptul că nu există date care să indice o
legătură de cauzalitate între predispoziţiile personalității şi calitatea performanţelor în muncă.

21
 II. PARTE APLICATIVĂ
Personalitatea şi climatul organizaţional ca factori care contribuie
la satisfacţia angajaţilor unei organizaţii. Studiu corelaţional

10. Scopul studiului

Cultura organizațională se referă mai mult la aspectele stabile (norme scrise și nescrise,
simboluri, ritualuri, eroi etc.), care conferă impresia de continuitate asupra personalității unei
organizații, în timp ce climatul organizațional se referă la aspecte mai concrete ale organizării
muncii într-o organizație și ale funcționării acesteia. Climatul organizațional are la bază starea de
spirit de moment a angajaților unei organizații, atitudinile, percepțiile și credințele lor (cu privire
la ceea ce se întâmplă în organizație), exprimate ,,aici și acum” (Constantin, 2004). Atunci când
evaluăm satisfacția față de munca prestată, nivelul implicării și al motivației, sentimentul de
identificare cu obiectivele și misiunea organizației, temerile sau așteptările angajaților, evaluăm
nu un produs al culturii organizației, ci percepția angajaților cu privire la climatul caracteristic
organizației din care fac parte. Personalitatea angajaților contribuie la diferențele dintre aceștia în
ceea ce privește modul în care se raportează la munca pe care o prestează, precum și la
obiectivele organizației și, prin aceste două componente, la climatul din organizația în care
activează. De exemplu, angajații încrezători în propriile forțe, perseverenți și ambițioși, dinamici,
agreabili în relațiile interpersonale, care își fixează obiective de dezvoltare muncesc mai eficient,
obțin performanțe apreciate de colegi și șefi și, pe această cale, experimentează starea de bine în
legătură cu munca pe care o realizează. Astfel de angajați tind să se identifice din punct de
vedere psihologic cu munca pe care o realizează într-o organizație, în sensul în care sunt dăruiți
atât muncii, cât și misiunii organizației, având toate șansele de a evolua prin valorificarea
oportunităților de promovare și dezvoltare profesională care le sunt oferite în schimbul
performanțelor.
Întrebarea la care s-a căutat răspunsul în contextul studiului a fost: Predispoziţiile
personalităţii angajaţilor unei organizaţii sau caracteristicile climatului din organizaţie au o
contribuţie mai importantă la explicarea diferenţelor dintre angajaţi în ceea ce priveşte
satisfacţia faţă de munca pe care o realizează ?

11. Participanţi

Datele analizate în această secțiune a lucrării provin din prelucrarea răspunsurilor pe care
40 de angajați (15 bărbați și 25 de femei) ai unei companii specializată în promovarea și
vânzarea de produse farmaceutice le-au dat la chestionarele care au fost administrate. Vârstele

22
angajaților au fost cuprinse între 25 și 46 de ani (m = 35.32 ani; s = 5.38 ani; aproximativ
jumătate dintre angajați aveau vârste < 36 de ani). Toți participanții absolviseră cel puțin ciclul I
al studii universitare. Posturile pe care angajații chestionați le dețineau au inclus: sales
representative – 14, key account manager – 11, product manager – 4, medical representative –
3, marketing assistant – 3, financial accountant – 2, sales manager – 2, respectiv medical
advisor – 1. Angajații activau pe aceste posturi, în medie, de 2.27 ani (s = 1.29 ani; domeniul de
variație al vechimii în muncă: 1.16-8.25 ani).

12. Chestionarele administrate participanţilor

Instrumentele pe care le-am administrat participanţilor au inclus trei chestionare, după cum
urmează: a) chestionarul pentru date personale (vârstă, sex, nivelul educației), informații
referitoare la status-ul profesional (compania/societatea comercială/firma/instituția angajatoare,
postul de încadrare, respectiv vechimea în munca pe post) și evaluarea percepției angajaților cu
privire la climatul organizațional din compania/societatea comercială/firma sau instituția în care
activau în momentul colectării dateor studiului; b) inventarul multidimensional destinat
măsurării celor cinci domenii de trăsături de personalitate și c) scala pentru măsurarea nivelului
satisfacţiei faţă de muncă. Chestionarele au fost completate anonim în timpul programului de
lucru.
Chestionarul pentru evaluarea climatului organizațional/CO IV (Constantin, 2004). În
vederea surprinderii percepției pe care angajații care au participat la studiu o aveau cu privire la
climatul din compania în care lucrau, am utilizat o versiune adaptată a unui chestionar
multidimensional care a inclus 35 de itemi (a se vedea Chestionar 01 din anexa la prezenta
lucrare). Răspunsurile posibile la fiecare item au fost distribuite pe o scală cu șapte ancore
verbale, și anume: 1 – dezacord total, 2 – dezacord, 3 – înclin spre dezacord, 4 – nici în dezacord,
nici acord, 5 – înclin spre acord, 6 – de acord și 7 – acord total. Itemii (de exemplu: ,,Şeful meu
direct mă încurajează şi mă sprijină concret în munca pe care o realizez.” sau ,,În
compania/societatea/firma în care activez, se lucrează după planuri și planificări realiste.”) au
fost construiți de către autorul instrumentului pentru a operaționaliza șapte dimensiuni ale
climatului specific unei organizații, după cum urmează: a) sarcini de lucru și obiective clare –
modul de definire al sarcinilor de lucru și al obiectivelor atât la nivelul întregii organizații, cât și
pontru fiecare angajat în parte; b) organizare eficientă – modul de organizare a muncii, cu
referire la eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și a funcțiilor; c) relații pozitive și
climat interpersonal nonconflictual – calitatea relațiilor dintre anagajați, cu referire la
comunicarea și colaborarea pe linie profesională; d) motivarea angajaților – climatul

23
motivațional stimulativ, asigurat prin retribuție, formarea de competențe, oportunitățile de
promovare și dezvoltare; e) suport pentru performanță – resursele (materiale și informaționale)
pe care le asigură organizația în vederea realizării unei munci de calitate și obținerii de
performanțe; f) conducere eficientă – stilul de conducere eficient, care sprijină performanța
individuală și colectivă și g) orientare spre schimbare – atitudinea generală pozitivă și flexibilă
față de implementarea de schimbări în organizație, în vederea eficientizării activităților și
obținerii de performanțe. Fiecăreia dintre dimensiuni îi sunt alocați câte cinci itemi. Pentru
fiecare dintre aceste dimensiuni, scorul poate fi calculat ca media scorurilor la itemii
corespunzători (domeniul de variație posibil: 1-7). Poate fi calculat și un scor total (mediu) care
este considerat un indicator al climatului pozitiv pe care angajații unei organizații îl percep.
Pentru prezentul eșantion de angajați care activau în compania de produse farmaceutice, valorile
consistenței interne (estimată prin calcularea coeficientului α propus de J. L. Cronbach pentru
itemi cu răspunsuri prin alegere multiplă) au fost satisfăcătoare, după cum urmează: ansamblul
itemilor chestionarului – 0.93, sarcinile de lucru și obiectivele clare – 0.67, organizarea eficientă
– 0.72, relațiile pozitive și climatul interpersonal nonconflictual – 0.58, motivarea angajaților –
0.72, suportul pentru performanță – 0.79, conducerea eficientă – 0.72, respectiv orientarea spre
schimbare – 0.75.
Inventarul pentru evaluarea domeniilor de trăsături ale personalității. Big Five
Inventory/BFI (O. P. John, E. M. Donahue şi R. L. Kentle) a fost construit pentru a permite
evaluarea eficientă a celor cinci mari factori ai personalităţii, fiind util mai ales în scopuri de
cercetare (Benet-Martínez și John, 1998). Proba include 44 de itemi (de exemplu: ,,Mă văd ca o
persoană care, în viaţa de zi cu zi, tinde să fie dezorganizată.”, ,,Mă văd ca o persoană care, în
viaţa de zi cu zi, este sociabilă, mereu disponibilă să stabilească relaţii cu alte persoane.” sau
,,Mă văd ca o persoană care, în viaţa de zi cu zi, îi place să reflecteze, să se joace cu ideile.” –
pentru versiunea în limba română, a se vedea Chestionarul 02 din anexa la prezenta lucrare) care
operaționalizează următorii factori ai personalităţii: nevrotismul (opt itemii), extraversiunea (opt
itemi), deschiderea în planul mental și al experiențelor personale (zece itemi), agreabilitatea
(nouă itemi) şi conştiinciozitatea (nouă itemi). Nevrotismul (sau instabilitatea emoţională)
include o gamă de manifestări afective negative, precum: anxietatea, dispoziţiile depresive,
iritabilitatea, încordarea nervoasă, nivelul scăzut al controlului stărilor de tensiune sau
dispoziţiile schimbătoare (Benet-Martínez și John, 1998). Extraversiunea include trăsături,
precum: sociabilitatea, atitudinea rezervată în interacţiunile sociale, ușurința în comunicarea cu
ceilalți, dominanţa (asertivitatea), timiditatea, căutarea de senzații etc. Deschiderea în planul
mental și în cel al experiențelor individuale descrie profunzimea gândirii unui persoane şi
orientarea acesteia către experienţe cât mai variate și include faţete, precum: originalitatea

24
ideilor, curiozitatea intelectuală, ingeniozitatea gândirii, bogăţia imaginaţiei, inventivitatea,
orientarea către interese artistice sau caracterul sofisticat al gusturilor pentru artă, muzică sau
literatură. Agreabilitatea include caracteristici personale (non-cognitive), precum: asumarea
responsabilității, generozitatea şi altruismul, caracterul paşnic în relaţiile cu alte persoane, faptul
de a fi o persoană de încredere, politeţea, orientarea către cooperare. Conştiinciozitatea
reprezintă unul dintre factorii de personalitate care a oferit cele mai consistente rezultate, în
cadrul studiilor prin care s-a urmărit fundamentarea şi dezvoltarea chestionarelor de tip Big Five,
precum şi a studiilor care au vizat rolul personalităţii în diverse domenii ale funcţionării
individului uman. Acest factor include caracteristici, precum: meticulozitatea în abordarea
sarcinilor, orientarea către achitarea de sarcini, perseverenţa, eficienţa şi capacitatea de
concentrare în abordarea sarcinilor.
La fiecare dintre itemi, participanții au răspuns alegând una dintre următoarele cinci
variante de răspuns: 1 – dezacord puternic, 2 – înclin spre dezacord, 3 – nici dezacord, nici
acord, 4 – înclin spre acord și 5 – acord puternic. Scorul unui item a fost stabilit acordându-se un
punctaj de la 1 la 5, în funcție de varianta de răspuns pe care un participant o alesese (scorarea
itemilor 2, 6, 8, 9, 12, 18, 21, 23, 24, 27, 31, 34, 35, 37, 41 și 43 a implicat acordarea punctajelor
în sensul invers scalei pentru răspunsuri). Întrucât factorii de personalitate au fost
operaționalizați printr-un număr diferit de itemi, pentru un participant, scorul la fiecare factor a
fost calculat ca media scorurilor la itemii corespunzători (domeniu de variație posibil: 1-5).
Scorul ridicat la un factor de personalitate (de exemplu, cuprins între 4.50 și 5) a semnificat un
nivel ridicat al exprimării factorului respectiv în funcționarea de zi cu zi. Pentru eșantionul de
angajați pe care am realizat studiu, valorile consistenței interne au fost satisfăcătoare sau bune:
nevrotism – 0.85, extraversiune – 0.78, deschidere în planul mental și al experiențelor personale
– 0.80, agreabilitate – 0.81 și conştiinciozitate – 0.75.
Scala pentru măsurarea satisfacţiei faţă de muncă a inclus zece itemi (a se vedea
Chestionar 03 din anexa la această lucrare) care au fost formulați în scopul operaţionalizării
diverselor faţete ale muncii pe care un angajat o prestează pe postul pe care este integrat. Itemii
au vizat satisfacţia angajaților faţă de următoarele aspecte: a) condiţiile fizice şi securitatea
muncii; b) programul de lucru; c) relaţiile cu şefii; d) sistemul de salarizare şi recompensele
financiare suplimentare; e) criteriile şi modul de verificare şi de evaluare a muncii; f) stilul de
conducere a organizației; g) posibilităţile de perfecţionare profesională; h) oportunităţile de
avansare şi de promovare pe un post mai bun; i) relaţiile cu colegii de muncă și j) resursele
materiale necesare desfăşurării muncii în condiţii optime. Fiecărui item i-a fost alocată o scală
pentru răspunsuri cu şase variante, după cum urmează: 1 – total nemulţumit(ă), 2 –
nemulţumit(ă), 3 – destul de nemulţumit(ă), 4 – destul de mulţumit(ă), 5 – mulţumit(ă) şi 6 –

25
mulţumit în totalitate(ă). În funcţie de varianta de răspuns pe care o alesese, un participant a
primit la fiecare item un scor cuprins între 1 şi 6. Pentru fiecare participant, scorul la scală a fost
obţinut prin calcularea mediei scorurilor la itemi (domeniu de variație posibil: 1-6). Un scor
ridicat a fost interpretat ca semnificând un nivel ridicat al satisfacţiei faţă de munca profesională.
Pentru eșantionul de angajați care au participat la prezentul studiu, valoarea consistenței interne a
fost satisfăcătoare (α = 0.76).

13. Rezultate

Precizare tehnică: Întrucât valorile corelațiilor dintre scorurile la dimensiunile

chestionarului pentru evaluarea climatului au tins să fie ridicate sau moderate spre ridicate (0.50-
0.82; m = 0.68; toate corelaţiile au fost semnificative fie la pragul p = 0.01, fie la p = 0.001), am
utilizat în prelucrările finale doar scorul total pe care fiecare dintre participanți l-a obținut la
chestionarul CO IV. Acest scor a fost considerat indicator al percepției cu privire la climatul
organizațional din compania din care i-am recrutat pe participanți. Opțiunea este justificată prin
faptul că scorurile la dimensiunile climatului organizațional, împreună cu cele la dimensiunile
personalității angajaților, urmau să fie introduse ca variabile independente în analiza de regresie
liniară ierarhică, în care variabila dependentă (criteriul) a fost satisfacția angajaților chestionați
față de munca pe care o realizau. În raport cu domeniul de variație posibil pentru scorurile la
chestionarele pe care le-au completat, angajații care au participat la studiu au manifestat tendința
de a exprima (a se vedea valorile mediilor listate în Tabelul 3): a) un nivel moderat spre ridicat al
satisfacției față de munca pe care o realizau în cadrul companiei; acest rezultat poate fi explicat,
în primul rând, prin faptul că aproape jumătate dintre angajații chestionați ocupau poziții
manageriale care sunt bine plătite, iar restul angajaților ocupat posturi preponderent de
reprezentant de vânzări și, fiind relativ tineri, aveau șanse să se afirme (prin performanțe) și să
acceseze oportunități pentru dezvoltarea în cadrul companiei care ocupă o poziție destul de bună
în top-ul companiilor de profil; b) un nivel moderat spre scăzut la factorul de personalitate
referitor la nevrotism (instabilitate emoțională); c) niveluri moderate spre ridicate la factorii de
personalitate referitori la extraversiune, deschiderea în planul mental și al experiențelor
individuale, respectiv agreabilitate; d) un nivel ridicat la factorul de personalitate reprezentat de
conștiinciozitate și e) o percepție pozitivă cu privire la climatul organizațional (global).
Pentru nivelul satisfacției față de munca profesională pe care o desfășurau în cadrul
companiei, bărbații (m = 4.51; s = 0.35) nu au diferit semnificativ (t = - 1.73; p = 0.092) de femei
(m = 4.29; s = 0.30).

26
 Tabelul 3. Medii, abateri standard și corelații pentru variabilele urmărite în contextul studiului

Variabile m s 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. Satisfacție față de muncă 4.62 0.33 -
2. Nevrotism 2.48 0.66 - 0.35 * -
3. Extraversiune 3.90 0.55 0.31 - 0.55 *** -
4. Deschidere 3.64 0.45 0.27 - 0.66 *** 0.52 *** -
5. Agreabilitate 3.61 0.55 0.37 * - 0.48 *** 0.31 * 0.42 ** -
6. Conștiinciozitate 4.23 0.33 0.15 0.26 0.02 0.09 - 0.30 -
- 7. Percepție pozitivă cu privire la climatul organizațional 4.99 0.38 0.74 *** - 0.38 * 0.15 0.33 * 0.47 ** 0.14 -
8. Vechime pe postul de încadrare 2.27 1.29 0.47 ** - 0.09 - 0.01 - 0.24 0.13 0.05 0.39 *
27
Notă: * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001. Corelațiile listate în căsuțele colorate cu gri corespund variabilelor independente care au fost introduse în modelul de regresie final.
-

1
 Analiza corelațiilor dintre variabilele de interes pentru studiu (Tabelul 3) a evidențiat
asocieri semnificative din punct de vedere statistic (p < 0.05) și de intensitate moderată (r = -
0.35, respectiv r = 0.37) între nivelul satisfacției pe care angajații chestionați o aveau față de
munca pe care o prestau și factorii de personalitate referitori la nevrotism, respectiv agreabilitate.
Asocierea cu nevrotismul a fost negativă, iar cea cu agreabilitatea pozitivă. Așadar, în rândul
angajaților chestionați, nivelurilor mai ridicate ale satisfacției față de muncă au tins să li se
asocieze niveluri mai scăzute ale nevrotismului (sau niveluri mai ridicate ale stabilității
emoționale), respectiv niveluri mai ridicate ale agreabilității. Judge, Heller şi Mount (2002)
citează punctul de vedere al unor autori, potrivit cărora persoanele nevrotice tind să experimente
mai multe dificultăți, întrucât manifestă o propensiune spre emoţii negative (de exemplu:
anxietate, stări depresive, sentimente de furie sau de insecuritate). În măsura în care astfel de
dificultăți apar la locul de muncă, persoanele nevrotice pot reacţiona într-o manieră
disfuncţională (de exemplu, în urma conflictelor pe care le-a provocat, un angajat poate ajunge
să fie respins de către colegii de muncă), ceea ce le va afecta negativ eficiența în muncă și
satisfacţia. De asemenea, angajaților instabili din punct de vedere emoțional tinde să le lipsească
încrederea în propriile competențe și optimismul, aceste aspecte putând fi asociate unui nivel mai
scăzut al ambiției și al orientării către realizarea scopurilor în domeniul carierei profesionale
(Barrick, Mount și Judge, 2001). Angajații instabili emoțional sunt mai puțin eficienți în munca
pe care o fac și mai puțin satisfăcuți, întrucât tind să fie concentrați mai degrabă pe controlul
posibilelor riscuri care pot apărea, precum și pe evitarea eșecului în realizarea sarcinilor
profesionale. Astfel de angajați sunt foarte sensibili la evaluările negative din partea colegilor de
muncă sau a șefilor, considerând feedback-ul cu privire la munca pe care au făcut-o ca
reprezentând o amenințare, ceea ce tinde să le producă anxietate și să le reducă eforturile
orientate către atingerea scopurilor pe care și le fixează (Smither, London și Richmond, 2005).
La rândul lui, factorul de personalitate referitor la agreabilitatea în relațiile interpersonale a fost
relaționat cu starea de bine, întrucât persoanele care prezintă un nivel ridicat al acestei
dimensiuni tind să fie motivate de a căuta, menţine şi/sau dezvolta relaţii pozitive care să le
procure popularitatea și satisfacţia (Judge, Heller şi Mount, 2002). Persoanele agreabile tind să
fie călduroase (cordiale) în relațiile cu ceilalți, sensibile la nevoile celorlalți și empatice,
cooperante. Știu să-i gratifice pe alții și să răspundă într-un mod asertiv la cererile care le sunt
adresate. Aceste particularități comportamentale le fac să fie apreciate și căutate de ceilalți,
pentru a lucra la anumite sarcini în diverse echipe, într-un context organizațional.
Scorul la satisfacția față de muncă a prezentat cea mai consistentă asociere (r = 0.74;
p < 0.001) cu percepția pozitivă pe care angajații chestionați o aveau despre climatul din
compania în care lucrau. Intensitatea asocierii pozitive a fost ridicată. Rezultatul exprimă faptul

28
că natura constructivă a climatului de muncă din compania specializată pe vânzarea de produse
farmaceutice din care angajații au fost recrutați a avut, probabil, un impact puternic în planul
satisfacției angajaților. De remarcat că anumite aspecte ale muncii (de exemplu: climatul
interpersonal, strategiile de motivare a angajaților sau stilul de conducere) au fost comune
chestionarelor pe care le-am utilizat pentru surprinderea percepției cu privire la climatul
organizațional, respectiv a satisfacției față de muncă în rândul angajaților care au participat la
studiu.
O altă corelație semnificativă (r = 0.47; p < 0.01) s-a înregistrat între satisfacția față de
munca profesională și vechimea pe care angajații chestionați o aveau pe posturile pe care
activau. Rezultatul se traduce prin faptul că, în rândul angajaților care aveau mai multă
experiență în compania de produse farmaceutice, nivelul satisfacției a tins să fie mai ridicat.
Precizăm că o parte dintre acești angajați ocupau posturi cu răspundere managerială. Explicația
trebuie să ia în calcul faptul că angajații cu experiență dintr-o companie specializată pe vânzări
au, de obicei, beneficii (materiale și non-materiale) destul de atractive, în funcție de
performanțele pe care le-au obținut și care i-au ajutat să promoveze pe linie profesională.
Tabelul 4 sumarizează datele analizei de regresie multivariată liniară ierarhică. În analiză, a
fost luată în calcul și constanta. Au fost introduse numai variabilele referitoare la personalitate
care au evidențiat corelații semnificative cu satisfacția față de muncă în rândul angajaților
chestionați. Efectul din partea vechimii în munca pe postul de încadrare a fost controlat în primul
pas al analizei. Vechimea a fost predictor pozitiv al nivelului satisfacției față de muncă,
explicând singură 22.2 % (model 01), 17.8 % (model 02), respectiv 9.12 % (model 03) din
diferențele dintre angajații chestionați în ceea ce privește satisfacția. Nici nevrotismul, nici
agreabilitatea (ca domenii de trăsături ale personalității angajaților care au participat la studiu) nu
au fost predictori ai nivelului satisfacției față de muncă.

Tabelul 4. Date ale analizei de regresie liniară multivariată ierarhică

Model Variabile independente β R FR R2 ΔR2 FΔR2

01 Vechimea în munca pe postul de încadrare 0.47 *** 0.47 10.81 ** 0.222 0.222 10.81 **
02 Vechimea în munca pe postul de încadrare 0.42 ***
Nevrotismul - 0.16 0.58 6.10 ** 0.337 0.116 3.13
Agreabilitatea 0.21
03 Vechimea în munca pe postul de încadrare 0.30 *
Nevrotismul - 0.09
0.77 13.07 *** 0.599 0.262 22.88 ***
Agreabilitatea 0.11
Climatul organizațional (percepția globală) 0.63 ***

Notă: * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001

În schimb, percepția pozitivă cu privire la climatul din compania în care angajații
chestionați lucrau a fost cel mai consistent predictor (β = 0.63; p < 0.001) al satisfacției față de
muncă, explicând singură 26.21 % din varianța satisfacției. De asemenea, adăugarea variabilei

29
referitoare la percepția cu privire la climatul organizațional în setul variabilelor independente
care au fost introduse în modelul de regresie a evidențiat o creștere semnificativă a puterii
explicative (ΔR2 = 0.262; FΔR2 = 22.88; p < 0.001) a celui de-al treilea model (comparativ cu
modelul anterior).

14. Concluzii

Așa cum am văzut în prima parte a prezentei lucrări, satisfacția față de munca pe care o
realizează în rândul angajaților din diverse sectoare ocupaționale este o variabilă care variază atât
în funcție de o serie de factori ce țin de caracteristicile intrinseci și extrinseci muncii pe care
angajații o desfășoară, respectiv de caracteristicile mediului organizațional, cât și de anumite
caracteristici individuale ale angajaților. Relația dintre caracteristicile personalității angajaților,
respectiv componentele intrinseci și extrinseci ale muncii, pe de o parte, iar pe de alta,
dimensiunile atitudinii pe care angajații o exprimă față de munca profesională a constituit
obiectul de interes a numeroase studii.
În cele mai multe dintre aceste studii, personalitatea a fost conceptualizată prin raportarea
la cinci mari domenii de trăsături, și anume: nevrotismul (instabilitatea emoțională),
extraversiunea, deschiderea (în planul ideilor, emoțiilor, acțiunilor și al relațiilor interpersonale),
agreabilitatea și conștiinciozitatea. Cercetătorii au relaționat acești factori ai personalității cu
satisfacția angajaților față de locul de muncă, obținând anumite rezultate cu valoare teoretică și
aplicativă (Ilies și Judge, 2003; Judge, Heller și Mount, 2002). În studiul pe care l-am realizat,
am urmărit răspunsul la întrebarea dacă predispozițiile personalității angajaților unei organizații
sau, dimpotrivă, percepția acestora cu privire la climatul din organizație, au o contribuție mai
importantă la explicarea diferențelor dintre angajați în ceea ce privește satisfacția. Datele pe care
le-am obținut au susținut rolul consistent pe care îl are climatul organizațional constructiv.

30
 BIBLIOGRAFIE

1. Baker, M. J. (1997). Marketing (trad.). București: Societatea de Stiinţă şi Tehnică.

2. Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the
beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?
International Journal of Selection and Assessment, 9 (12), 9-30.
3. Benet-Martínez, V., & John, O. P. (1998). Los Cinco Grandes across cultures and ethnic
groups: multitrait multimethod analyses of the Big Five in Spanish and English. Journal of
Personality and Social Psychology, 75(3), 729-750.
4. Constantin, T. (2008). Analiza climatului organizaţional. În E. Avram, C. L. Cooper
(Coordonatori), Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale (pp. 171-196).
Iaşi: Editura Polirom.
5. Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iași: Editura Polirom.
6. Friedberg, E. (1992). Organizaţia. În R. Bourdon (Coord.), Tratat de sociologie (trad.). Iași:
Editura Humanitas.
7. Gheorghe, M. (2001). Cultura organizaţională – expansiunea cercetării ei în perimetrul
ştiinţelor psihomanageriale. În M. Zlate (Coord), Psihologia la răspântia mileniilor. Iași:
Editura Polirom.
8. Hellriegel, D., Slocum J. W. Jr., & Woodman, R. W. (1992). Organizational Behavior (6th
edition). St. Paul: West Publishing Company.
9. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring organizational
cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science
Quarterly, 35 (2), 286-317.
10. Homburg, C., & Pflesser, C. (2000). A multiple-layer model of market-oriented
organizational culture: Measurement issues and performance outcomes. Journal of
Marketing Research, 37 (4), 449-463.
11. Huţu, C.-A. (1999). Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie. Bucureşti: Editura
Economică.
12. Ilies, R., & Judge, T. A. (2003). On the heritability of job satisfaction: The mediating role of
personality. Journal of Applied Psychology, 88 (4), 750-759.
13. Johns, G. (1998). Comportament organizaţional (trad.). București: Editura Economică.
14. Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job
satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(3), 530-541.
15. Labăr, A.-V. (2008). SPSS pentru științele educației. Iași: Editura Polirom.

31
16. Neal, A., West, M. A., & Patterson, M. G. (2004). Do Organizational Climate and Strategic
Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices
and Productivity? CEP Discussion Paper No 624/2004. London: Centre for Economic
Performance, London School of Economics and Political Science.
17. Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999). Management. Ediţia a III-a. Bucureşti: Editura
Economică.
18. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane. București: Editura All Beck.
19. Pitariu, H. D., & Budean, A. (2007). Cultura organizaţională. Modele şi metode de
intervenţie. Cluj-Napoca: ASCR.
20. Reichers, A. E., & Schneider, B. (1990). Climate and culture: An evolution of constructs. In
B. Schneider (Ed.), Organizational Climate and Culture (pp. 5-39). San Francisco: Jossey-
Bass.
21. Robu, V. (2009). Satisfacţia faţă de muncă în rândul angajaţilor unei organizaţii:
semnificaţii, evaluare, corelate şi consecinţe. Anuarul Universităţii ,,Petre Andrei” din Iaşi,
Serie nouă, Tom IV, 625-655.
22. Sîntion, F. (2001). Modelul ASA şi omogenitatea tipurilor de personalitate în organizaţie.
Revista de Psihologie Organizaţională, 1 (1), 27-36.
23. Smither, J. W., London, M., & Richmond, K. R. (2005). The relationship between leaders’
personality and their reactions to and use of multisource feedback: A longitudinal study.
Group and Organization Management, 30 (2), 181-210.
24. Stog, L., Caluschi, M. (2002)., Psihologie managerială. Chișinău: Editura Cartier.
25. Zlate, M. (1981). Psihologia muncii. Relaţii interumane. București: Editura Didactică şi
Pedagogică.
26. Zlate, M. (2000). Fundamentele psihologiei. București: Editura ProHumanitate.
27. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizațional-managerială (Volumul I). Iași: Editura
Polirom.
28. Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială (Volumul al II-lea). Iaşi:
Editura Polirom.
29. Zlate, M., Zlate, C. (1982). Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale. București: Editura
Politică.
30. UNESCO (1983). Declaration de Mexico sur les politiques culturelles. Cultures, 9 (1).

32
 ANEXĂ
Chestionarele administrate participanţilor la studiu

33
34
35
36