UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO-UMANE

DEPARTAMENTUL DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ, JURNALISM, RELAȚII PUBLICE ȘI
SOCIOLOGIE
DOMENIUL: SOCIOLOGIE
SPECIALIZAREA: RESURSE UMANE

Motivarea angajaților din mediul public vs.

mediul privat

Student: Bunea Diana Maria

RU Anul III Grupa 3

Sibiu, 2022
CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................3

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR.....................................5

1. Definirea conceptului de motivație.................................................................................5

2. Rolul motivării angajaților..............................................................................................7

3. Tipuri de motivație..........................................................................................................8

TEORII ALE MOTIVAȚIEI...................................................................................................12

4. Teorii clasice ale motivației..........................................................................................12

4.1 Managementul științific (Frederick W. Taylor).....................................................12

4.2 Studiile Hawthorne (Elton Mayo)..........................................................................14

4.3 Teoria ierarhizării nevoilor (Abraham Maslow)....................................................15

4.4 Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor)...........................................................16

4.5 Teoria bifactorială (Frederick Herzberg)...............................................................17

4.6 Teoria ERG (Clayton Alderfer).............................................................................18

5. Teorii moderne ale motivației.......................................................................................19

5.1 Teoria așteptării (Victor Vroom)..........................................................................19

5.2 Teoria echității (J. S. Adams)................................................................................20

5.3 Teoria reîntăririi (B. F. Skinner)............................................................................22

METODOLOGIA CERCETĂRII............................................................................................24

6. Obiectivele cercetării....................................................................................................24

7. Ipotezele cercetării........................................................................................................24

8. Universul populației......................................................................................................24

9. Eșantionarea..................................................................................................................25

10. Instrumentul de cercetare.............................................................................................25

11. Elaborarea instrumentelor............................................................................................25

11.1 Operaționalizarea conceptelor..............................................................................25

11.2 Variabile, indicatori și dimensiuni........................................................................26

1
ANALIZA DATELOR............................................................................................................30

CONCLUZII............................................................................................................................31

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................32

ANEXE....................................................................................................................................33

2
INTRODUCERE

Considerând că angajații nu mai semnifică doar simpli pioni pentru realizarea

scopurilor organizației, ci însăși organizația, din ce în ce mai mulți manageri de resurse
umane acordă o atenție sporită factorului uman. Totodată, aceștia se concentrează și pe
elaborarea unor practici și sisteme de reusrse umane care să contribuie la bunăstarea
angajaților, fapt ce conduce la susținerea și performanța tuturor celorlalte procese existente în
cadrul organizației. Una dintre cele mai semnificative și utile practici este menținerea
motivației angajaților la un nivel cât mai înalt prin diverse metode.

La ora actuală, motivația angajaților reprezintă unul dintre cele mai importante și
necesare aspecte de care depinde îndeplinirea obiectivelor propuse și succesul oricărei
organizații. Întregul proces motivațional face diferența între o organizație puternică,
performantă și una slabă, neperformantă. Un angajat care nu se simte suficient de motivat la
locul de muncă prezintă riscul de a impacta într-un mod negativ întreaga organizație,
devenind ineficient. Pe de altă parte, un angajat suficient de motivat, pe lângă aportul propriu,
este capabil să îi determine și pe cei din jur, pe colegii săi, să se simtă și ei la rândul lor mult
mai motivați și să funcționeze mai bine ca întreg. Acest lucru conduce și la crearea unui
ambient plăcut în mediul de lucru și astfel se poate ajunge mult mai ușor la atingerea
obiectivelor stabilite ca fiind prioritare pentru reușita organizației.

Prin această cercetare doresc să descopăr care sunt factorii motivaționali ce îi

influențează pe angajați, atât pe cei din sectorul public cât și pe cei din sectorul privat, să fie
cât mai eficienți și să aducă un plusvaloare pentru organizația din care fac parte. De
asemenea, pe parcursul cercetării voi urmări care sunt diferențele dintre angajații companiei
private Azets Insight România (filiala Sibiu) și angajații Complexului Național Muzeal
„ASTRA” Sibiu, aparținând mediului public, în ceea ce privește motivația la locul de muncă.

Acest studiu prezintă un grad ridicat de relevanță pentru domeniul Resurselor Umane
datorită faptului că factorul uman reprezintă una dintre cele mai prețioase resurse ale unei
organizații. Angajații contribuie în mod direct la creșterea profitului pentru orice organizație,
motivarea acestora fiind aspectul principal care îi determină să depună un efort în acest scop.

Lucrarea începe cu o trecere în revistă a aspectelor teoretice privind motivarea

angajaților. Cadrul teoretic este deschis de definirea conceptului de motivație, urmată de
rolurile acesteia: rolul managerial, rolul organizațional, rolul individual, rolul economic și

3
rolul social. Tot aici sunt prezentate și tipurile de motivație: intrinsecă, extrinsecă, cognitivă,
afectivă, pozitivă, negativă, economică și moral-spirituală. Mai apoi, lucrarea tratează cele
mai cunoscute și utilizate teorii motivaționale, atât teoriile clasice: managementul științific,
studiile Hawthorne, teoria ierarhizării nevoilor, teoria X și teoria Y, teoria bifactorială și
teoria ERG, cât și cele moderne: teoria așteptării, teoria echității și teoria reîntăririi.

Capitolul „Metodologia cercetării” reprezintă partea practică a lucrării și începe cu

prezentarea generală a celor două organizații în cadrul cărora se realizează cercetarea, Azets
Insight România (filiala Sibiu) aparținând mediului privat și Complexul Național Muzeal
„ASTRA” Sibiu, aparținând mediului public. Acest capitol surprinde obiectivele și ipotezele
cercetării, universul populației, eșantionarea și instrumentul de cercetare, dar și elaborarea
instrumentelor, unde se regăsește operaționalizarea conceptelor, dimensiunile, variabilele și
indicatorii.

Spre finele lucrării, mai exact în capitolul „Analiza datelor”, se realizează o

interpretare a informațiilor colectate prin intermediul unui chestionar online aplicat
angajaților din cele două organizații studiate. Acesta abordează aspecte legate de relația
dintre recompensele oferite de organizație și motivația angajațiilor, relația dintre angajați și
superiorul direct, impactul sancțiunilor asupra motivației, așteptările pe care le au angajații de
la locul de muncă pentru a fi motivați dar și relația dintre atașamentul angajaților față de
organizație și nivelul acestora de motivație.

Lucrarea se încheie cu prezentarea unor concluzii dezvoltate în urma analizei întregii

cercetări, urmată de lista bibliografică utilizată ca suport pentru elaborarea cadrului teoretic și
de anexele aferente.

4
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

1. Definirea conceptului de motivație

Etimologic, termenul de motivare provine din limba latină („movere”) și înseamnă „a

mișca”. Mai exact, cuvântul se referă la influența pe care psihicul o are asupra ființelor, fie că
este vorba de ființe umane sau de animale, și totodată la forța psihologică care le pune în
acțiune. În sens restrâns, motivația se bazează pe ideea de a înțelege comportamentul uman în
momentul în care individul manifestă anumite atitudini și acțiuni pentru a-și satisface
obiectivele. Motivarea se află în strânsă legătură cu nivelul efortului depus în prestarea
activităților necesare îndeplinirii scopului propus, dar și cu nivelul satisfacției oferite de
respectiva activitate și de efectele ei.

Conform dicționarului explicativ al limbii române, motivarea este definită ca fiind

„acțiunea de a motiva și rezultatul ei; a aduce explicații, argumente în favoarea unei acțiuni, a
unei hotărâri”. Prelungirea termenului de motivare, mai exact motivația, este definită ca
„totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să
efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.

Motivația intervine în momentul în care un actor social caută să își satisfacă anumite
nevoi și dorințe, aceasta fiind o stare instinctivă și rațională care determină individul să
depună anumite eforturi pentru a-și îndeplini aceste aspect ale vieții. Cu alte cuvinte,
motivația reprezintă o forță interioară care impinge individul spre a săvârși acțiuni, atitudini,
fapte cu scopul de a-și atinge obiectivele, idealurile, nevoile care stau la baza condiției
umane.

Abraham H. Maslow (1987:90) susține că „motivația este constantă, infinită,

fluctuantă și complexă și care prezintă o caracteristică aproape universală a tuturor stărilor de
fapt ce caracterizează organismul”. Totodată, motivația semnifică „un ansamblu de forțe,
energii interne și externe care inițiază și dirijeză comportamentul uman spre un anumit scop”
(Warren și Nanus 1985:76).

Motivarea personalului semnifică capacitatea de persuasiune și modalitățile prin care

angajații pot fi stimulați să aducă un aport semnificativ de efort în ceea ce privește atingerea
scopului și obiectivelor organizației din care fac parte. Întregul proces de motivare a
angajaților reprezintă un element absolut necesar al managementului resurselor umane în

5
orice organizație. Spre exemplu, prezența motivației în viața profesională a unui angajat se
face simțită prin factori precum: cât de mult timp petrece muncind, prin atitudinea sa vizavi
de muncă dar și prin cât de eficientă este munca sa. De obicei, cu cât angajații se simt mai
determinați să-și efectueze munca, nivelul motivației fiind ridicat și constant, cu atât
rezultatele acestora vor crește.

Motivația în muncă resprezintă un aspect extraordinar de important atât pentru

angajați, viața și timpul acestora fiind concentrate în jurul muncii, cât și pentru angajatori,
datorită efectelor sau consecințelor pe care motivația le are asupra performanței profesionale.
În termeni teoretici, motivația poate fi definită ca fiind „gradul de disponibilitate a angajaţilor
de a se implica în munca pe care o fac şi de a depune un efort susţinut în vederea atingerii
unor obiective profesionale, definite individual sau organizaţional” (Armstrong 2003:131).

Deși o mare parte din indivizi caută activități care să îi stimuleze profesional, aceștia
nu se află întotdeauna în postura de a fi motivați în muncă. Unele persoane pot fi motivate
mai degrabă de alte activități decât de munca pe care o depun ca și salariați în cadrul unei
organizații. De cele mai multe ori, în ciuda faptului că munca este, pentru cei mai mulți
oameni, pe primul loc în topul trebuințelor materiale, locul acordat muncii din punct de
vedere motivațional este secundar sau chiar mai nesemnificativ. Acest aspect ține mai mult de
personalitatea oamenilor, de concepțiile lor despre muncă, de atitudinile lor vizavi de muncă,
toate acestea fiind asimilate prin educație sau influențate de cultură.

Managerul unei organizații are atribuția de a se asigura că fiecare salariat este motivat
deoarece în acest fel poate constata dacă respectivul angajat este și productiv, contribuind la
îndeplinirea obiectivelor organizației. Astfel, idea că fiecare angajat are nevoi și motivații
diferite care trebuie satisfăcute este general valabilă. Datorită acestui fapt, s-au dezvolat
diverse modalități de evaluare a motivației la locul de muncă care pot surprinde și latura
personală care influențează perfomanța indivizilor.

Armstrong (2003:131) susține că „motivaţia este un proces intern, individual,

introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia
este o "forţă" personală care determină un anume comportament”. De asemenea, se poate
considera faptul că motivația este constituită dintr-un sistem de elemente care variază în
funcție de rădăcina, funcțiile dar și de modul de satisfacere a trebuințelor umane. Necesitatea
reprezintă un component fundamental din structura motivației și care influențează într-o mare
măsură comportamentul individului în raport cu săvârșirea unor acțiuni. În funcție de
însemnătatea pe care individul o atribuie unei anumite nevoi, acesta va acționa în cel mai
6
rentabil mod pentru a-și îndeplini respectiva nevoie. Motivele pe care individul le are atunci
când simte o anumită nevoie reprezintă cauzele subiective care îl determină să adopte un
anumit comportament. Dorința constituie o stare aparținând sectorului emoțional și diferă de
necesitate prin faptul că aceasta poate fi îndeplinită printr-o multitudine de modalități și
situații. Momentul în care individul își propune atingerea unui obiectiv și începe să depună un
anumit efort, în mod conștient, spre a-și satisface respectivul obiectiv, se poate caracteriza ca
fiind intenția acestuia. Obiectivul este marcat de ceea ce are nevoie sau ceea ce își dorește
individul să obțină prin implicarea sa fizică, psihică și emoțională. La fel ca și dorința,
convingerea face parte din sectorul emoțional, însă aceasta din urmă presupune un set de
trăiri, credințe, valori sau sentimente mult mai puternice, impregnate în personalitatea
individului. În cele din urmă, cel mai complex și rafinat element al motivației, idealul,
urmărește îndeplinirea obiectivelor individului prin performanță și perfecțiune umană.

2. Rolul motivării angajaților

După cum am afirmat și anterior, motivarea angajaților are un rol foarte important în
ceea ce privește buna desfășurare a activităților din cadrul unei organizații. Se cunoaște
faptul că nivelul motivației angajaților influențează rezultatele acestora, și implicit,
perfomanța lor și a organizației din care fac parte. Pentru aceasta, conducerea organizației
trebuie să fie la curent cu starea salaraților si a echipelor componente pentru a determina
cele mai bune strategii de motivare prin care să sporească reușitele acestora dar și să
atragă noi candidați competenți.
Procesul de management se poate diviza în 5 funcții pe baza sarcinilor implicate în
realizarea lui, mai exact: previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-
control. „Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite”
(Nicolescu 1991:28).
Motivarea îndeplinește roluri multiple precum:
 Rolul managerial: presupune stabilirea conținutului și operativității funcției de
antrenare, care, la rândul ei, condiționează restul funcțiilor manageriale –
previziunea, organizarea, coordonarea și evaluarea-control. Modul în care
managerii își îndeplinesc sarcinile lor de bază are un impact extraordinar asupra
angajaților și performanței acestora în cadrul organizației.

7
  Rolul organizațional: surprinde influența puternică pe care motivarea și ansamblul
celorlalte elemente manageriale o au asupra organizației, modului de funcționare
al acesteia dar și asupra randamentului organizațional. Cu alte cuvinte, acest rol se
referă la felul în care energia și capacitățile angajaților pot să antreneze restul
resurselor existente, cu scopul de atinge un nivel cât mai înalt al productivității.
 Rolul individual: face referire la interdependența dintre evoluția, satisfacția sau
insatisfacția fiecărui salariat și motivarea exercitată în organizație.
 Rolul economic: se bazează pe efectele economice pe care motivarea personalului
le poate avea asupra performanțelor organizației; în momentul în care angajații nu
sunt suficient de motivați, din punct de vedere economic, rezultatele acestora nu
se ridică la nivelul optim, fapt ce poate avea consecințe negative în întreaga
organizație.
 Rolul social: reflectă efectul asocierii rolurilor anterioare în planul componentelor
psiho-sociologice.

Scopul motivării angajațiilor într-o organizație începe conștientizând că fiecare

individ e unic și necesită o tehnică de motivare adaptată personalității și nevoilor sale. Astfel,
activitățile precum evaluarea performanțelor, recompensarea salariaților, analiza, proiectarea
și reproiectarea posturilor sunt absolute necesare. Individul exercită un grad ridicat de
motivație în momentul în care este conștient de capacitățile sale de orice natură și muncește
în cadrul unui post care să îl avantajeze, punându-i în valoare abilitățile.

3. Tipuri de motivație

În funcție de obiectul la care ne raportăm, putem distinge mai multe tipuri de

motivare. Având în vedere proveniența sursei generatoare de motivație, regăsim motivația
intrinsecă și motivația extrinsecă.

Motivația intrinsecă sau directă este determinată din două tipuri de surse: fie din
surse interne, cum ar fi nevoile sau dorințele subiectului, fie provenite din activitatea pe care
o desfășoară. De obicei motivația intrinsecă este auto-aplicată și își are rădăcinile în relația
directă dintre individ și sarcina de executat. Când vine vorba de factori motivaționali
intrinseci, ne putem referi la impulsuri interne, tendințe, la orice forță interioară care ghidează
subiectul spre a deveni mai motivat. Spre exemplu, individul este cel mai adesea influențat de

8
nevoile sale sau de idealuri, de aspirații, prin urmare acesta decide să adopte un anumit
comportament care îl conduce spre îndeplinirea acestor aspecte (curiozitate, nevoia de
cunoaștere, autodezvoltare etc.) Această formă de motivare se activează adesea atunci când
angajații dispun de un climat organizațional potrivit în organizația în cadrul careia își
desfășoară activitatea. Responsabili pentru crearea acestui climat organizațional sunt
managerii, cei care trebuie să găsească factorii ce determină angajații să fie mai motivați la
locul de muncă. Un exemplu foarte bun de factor motivațional de acest gen este capacitatea
de muncă. Angajații capabili să își îndeplinească sarcinile aferente postului lor sunt mult mai
motivați decât angajații care nu se simt suficient de apți sau pricepuți pentru îndeplinirea
atribuțiilor avute. Pentru ca angajații să nu se simtă depășiți de situațiile care intervin la locul
de muncă și din această cauză să nu fie suficient de motivați, un bun manager ar trebui să
acorde o deosebită importanță selectării personalului și dispunerii acestuia în posturile
corespunzătoare. Totodată, într-o organizație este nevoie de o permanentă verificare și
instruire a angajaților, astfel încât să existe un echilibru între aptitudinile lor și sarcinile
aferente posturilor ocupate.

Motivația extrinsecă sau indirectă se bazează pe surse exterioare individului sau

activității sale. Aceasta provine din mediul de lucru extern sarcinii sale și este aplicată de un
alt individ sau grup de indivizi în anumite conjuncturi. De asemenea, motivația extrinsecă
poate fi impusă de alte persoane sau împrejurări. Factorii motivaționali extrinseci sunt
generați de situații în care subiectul este constrâns sau stimulat să adopte o anumită atitudine
sau să săvârșească o acțiune într-o direcție predeterminată (pentru acceptare, pentru
recompensă, pentru recunoaștere etc.). „Chiar dacă angajatul poate fi răsplătit pentru munca
sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri diferite, în mod convențional se consideră
că modalitatea principală rămâne salariul de bază” (Pânișoară G. și Pânișoară I-O. 2016:212).

Nevoile imediate ale individului reprezintă un alt criteriu de departajare al tipurilor de

motivație. Aici putem discuta de: motivația cognitivă și motivația afectivă.

Motivația cognitivă se află în strânsă legătură cu nevoia de a cunoaște și de a fi

stimulat senzorial. Aceasta se caracterizează prin atracția față de cunoaștere, de nou, de
inedit, prin curiozitate sau toleranță ridicată față de risc. Conform denumirii ei, motivația
cognitivă presupune mecanisme psihice precum gândirea, memoria, percepția sau imaginația.
Prin intermediul acestor mecanisme, individul explorează, reproduce, înțelege fenomene
exterioare și dezvoltă satisfacții în a explica ți a rezolva scopuri în sine.

9
 Motivația afectivă este generată de nevoia și dorința omului de a obține recunoaștere
din parte celorlalți și de a se simți valorificat în prezența acestora. Acest tip de motivație se
concretizează analizând dimensiunea afectivă a subiectului, valoarea strict umană a
angajatului și se concentrează pe satisfacerea necesităților sale de ordin sentimental. Mai
profund spus, motivarea afectivă se preocupă de starea emoțională și psihologică a
salariatului, asigurându-se că acesta se simte bine la locul de muncă alături de colegi și de
superiorii săi, este apreciat, simpatizat de ceilalți și se poate manifesta relaxat, dând și
randamet în același timp.

Probabil cea mai importantă clasificare a motivației este cea în care deosebim
motivația pozitivă și motivația negativă.

Motivația pozitivă se poate exemplifica prin măriri de salariu, prime, mulțumiri,

laude, promovări sau acordări de titluri, prin urmare o putem defini ca fiind satisfacția
obținută prin intermediul promovării comportamentelor sau rezultatelor obținute. Această
legătură dintre comportamentul promovat (generare de soluții, multitudine de inițiative etc.),
rezultatele lăudate și satisfacția personală este o relație directă și proporțională. Satisfacția
obținută prin această tehnică de motivare poate fi percepută diferit de fiecare individ deoarece
fiecare om are felul său unic de a gândi, de a simți, de a percepe anumite aspecte ale vieții
sale. Din acest motiv, un bun manager trebuie să analizeze foarte bine colectivul pe care îl are
în subordine și să dea o importanță sporită tuturor actorilor pentru a oferi fiecărui individ acel
tip de satisfacție la care are o sensibilitate aparte.

Motivația negativă este în antiteză cu motivația pozitivă și se concentrează pe

folosirea de factori motivaționali aversivi. Cele mai des întâlnite exemple sunt reducerile de
salariu, amenzile, retrogradările, amenințările verbale sau mustrările. Cole (2000:228) susține
următoarele aspecte importante:

 cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai mare
decât însăşi sancţiunea;
 sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui vinovat cât şi
asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaţilor tind să refuze
corectitudinea sancţiunii aspre, considerînd-o mai curând un ghinion demn de
compătimit;
 când într-o organizaţie apare concepţia că a fi sancţionat nu este o ruşine, este
preferabil să nu se mai apeleze la sancţiuni înainte de a reproiecta sistemul de
motivaţii.
10
 Cu toate acestea, Albert Camus evidențiează o metaforă foarte inspirată faptul că
„Ajutăm mai mult un om oferindu-i o imagine favorabilă despre el însuși decât punându-l
mereu în fața defectelor sale” (Pânișoară G. și Pânișoară I-O. 2016:217).
Un alt tip de motivație este motivația economică, motivație care se materializează
prin salarii, prime, penalizări la salarii, gratificații, imputări financiare în caz de erori, amenzi
etc. Acest tip de motivație se referă așadar la satisfacerea nevoilor economice ale angajaților.
Pe lângă aceste operațiuni financiare, la foarte multe locuri de muncă angajații primesc și
autoturism de serviciu, telefon de serviciu, locuințe de serviciu sau alte astfel de obiecte care
satisfac nevoile salariaților, facilitându-le totodată munca. „Este evident că sistemul de
recompensare nu reprezintă altceva decât un alt fenomen organizațional care trebuie să se afle
într-un deplin acord cu celelalte elemente integrate în sistemul organizațional ca întreg”
(Pânișoară G. și Pânișoară I-O. 2016:215).

Motivația moral-spirituală este un tip foarte important de motivație deoarece face

referire la exprimarea mulțumirilor și laudelor, la acordarea de către manageri a încrederii în
angajați, la acordarea de titluri onorifice sau pe de altă parte, mustrări și advertismente. Acest
tip de motivare s-a demonstrat a fi foarte eficient în rândul tuturor tipurilor de salariați.
„Atunci când dorim să „întărim” un comportament pozitiv la angajații noștri, putem utiliza cu
succes diferite tipuri de astfel de consolidări:
a) întăriri sociale: comentarii verbale (de tipul „Ai făcut o treabă bună, George!” – de
remarcat că folosirea numelui angajatului în comentariul pe care-l face este un
motivator suplimentar pentru acesta); expresii faciale și gesturi (un zâmbet, un gest cu
mâinile care simbolizează „OK”);
b) întăriri grafice (cum ar fi o insignă sau o etichetă pe care să scrie „Angajatul lunii” și
pe care persoana respectivă o poartă în piept sau o pune pe birou);
c) întăriri ale activității (cum ar fi timp liber din timpul de muncă);
d) întăriri tangibile (premii, diplome, trofee) (Pânișoară G. și Pânișoară I-O. 2016:218).

11
TEORII ALE MOTIVAȚIEI

Motivația reprezintă una dintre cele mai importante responsabilități ale unui manager
deoarece aceasta, atât la nivelul organizației ca întreg, cât și la nivelul oricărui
departament, este crucială în ceea ce privește succesul.
Problema motivării constă inițial în conștientizarea necesității acesteia, însă ulterior
este necesară înțelegerea modului de antrenare și închegare continuă. Pe de-o parte,
observarea directă a fenomenelor legate de motivație prezintă un nivel ridicat de
dificultate, fapt ce împiedică adesea explicarea acestora. Pe de altă parte, având în vedere
că fiecare individ este diferit, motivele, necesitățile, dorințele, convingerile și idealurile se
regăsesc într-o diversitate de forme și combinații, de multe ori înșelătoare.
Complexitatea de la nivelul indivizilor, atât în ceea ce privește elementele motivației
enumerate anterior, cât și modul de satisfacere propriu zisă a acestora, complică nu doar
analizarea acestora, dar mai ales aplicarea unor strategii eficiente. Teoriile motivaționale
încearcă să deslușească ce îi motivează pe oameni să acționeze într-un fel sau în altul.
Având în vedere că motivația presupune atât tensiuni, forțe psihologice cât și acțiuni,
comportamente, teoriile motivaționale se clasifică în: teorii clasice și teorii moderne.
Teoriile motivaționale clasice categorisesc nevoile oamenilor, ale angajaților, și
cirscumstanțele în care ei vor fi motivați să și le satisfacă, cu alte cuvinte, aceste teorii se
concentrează asupra stimulilor sau cauzelor motivației. Teoriile moderne se focalizează
asupra factorilor psihologici, dinamici, mai exact asupra modului în care angajatul
percepe motivația și reacționează la diverși stimuli motivaționali.

4. Teorii clasice ale motivației

4.1 Managementul științific (Frederick W. Taylor)

Frederick W. Taylor, începând cu secolul al XX-lea, a dezvoltat un deosebit interes în

ceea ce privește îmbunătățirea eficienței lucrătorului individual. Această preocupare își are
geneza în experiența proprie și a avut un impact semnificativ ce a condus la nașterea
managementului științific. Denumirea de „management științific” este datorată aplicării
principiilor științifice în managementul muncii. Lucrând la „Midvale Steel Company”, în
Philadelphia, SUA, Taylor a dezvoltat o antipatie puternică cu privire la ineficiență dar mai
ales la risipa tehnologică și de resurse, în special de resurse umane. Mentalitatea
12
„soldățească” nu a trecut neobservată de acesta, remarcând faptul că majoritatea muncitorilor
își realizau sarnicile în mod lent deoarece le era teamă să nu își piardă slujbele dacă stau
degeaba după finalizarea înainte de termen a atribuțiilor acestora de zi cu zi. Nici mentalitatea
managerilor nu a trecut neobservată de Taylor, acesta dându-și seama că managerii nu aveau
cunoștințe despre gradul de productivitate pe care ar fi trebuit să-l aibă muncitorii, așadar
erau impasibili față de practica angajaților.

Plecând de la „Midvale Steel Company” la „Bethleem Steel”, Frederick W. Taylor și-

a adus o contribuție deosebită în cariera sa, sugerând că fiecare post de lucru trebuie să fie
divizat în sarcini diferite. Mai apoi, acesta propune ca managerii să determine:

 cel mai eficient mod de realizare a sarcinilor

 rezultatul așteptat după îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor
 persoana potrivită fiecărui post, urmând ca aceasta să fie instruită specific pentru
respectivul post
Ultimul pas sugerat de Taylor ar fi ca managerii să coordoneze muncitorii în cel mai
eficient mod și să se asigure că toate sarcinile sunt realizate conform planificării.
Ipoteza conform căreia majoritatea indivizilor muncesc pentru a câștiga bani i-a
aparținut tot lui Frederick W. Taylor, concluzionând că oamenii trebuie să fie plătiți în funcție
de rezultatele obținute de aceștia. Astfel, el a dezvoltat sistemul acordului progresiv, potrivit
căruia muncitorilor li se stabilea o anumită cantitate de produse pe care să le realizeze,
urmând ca aceștia să fie remunerați pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează.
Celor care munceau suplimentar, depășind cantitatea de produse stabilită, le se oferea un
procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele obținute. Acest sistem introdus la
„Bethleem Steel” a funcționat neașteptat de bine, media câștigului zilnic al unui muncitor și
media cantiății de produse prelucrate crescând considerabil.
Deși ideile elaborate de Taylor au fost inovatoare, având un aport semnificativ în ceea
ce privește practicile managementului, părerile sale despre motivație au fost percepute ca
fiind simpliste și înguste. Categoric este însă faptul că oamenii au o multitudine de motive
care îi conduc spre a munci și spre a-și îndeplini sarcinile, remunerația bănească nefiind în
mod obligatoriu principalul factor motivator pentru aceștia.

13
 4.2 Studiile Hawthorne (Elton Mayo)

La fabrica companiei Western Electric din Hawthorne, Elton Mayo a condus două
experimente între anii 1927 și 1932. Aceste experimente au avut ca scop principal analizarea
efectului mediului de muncă asupra productivității.
În primă fază, intensitatea iluminatului de la locul de muncă a suferit modificări în
cazul unui grup de muncitori care au participat la studiu, pe când pentru celălalt grup
participant, iluminatul a rămas neschimbat. Surprinzător, productivitatea a crescut în rândul
ambelor grupuri, însă în cazul acelui grup care a experiementat o variație a iluminatului,
productivitatea s-a menținut la un nivel înalt chiar și după ce iluminatul locurilor de muncă a
revenit la stadiul inițial.
În ceea ce privește cel de-al doilea set de experimente de la Hawthrone, accentul s-a
concentrat asupra efectelor sistemului acordului progresiv în îmbunătățirea rezultatelor
muncitorilor, având în vedere influența managementului științific din acea perioadă. O atenție
sporită s-a pus pe influența colectivului din mediul de lucru asupra productivității muncii. În
ciuda presiunii pe care angajații rapizi o exercitau asupra angajaților lenți, cu scopul de a-i
impusiona să producă mai mult, productivitatea a rămas constantă datorită faptului că cei care
lucrau mai repede au avut tendința de a reduce ritmul lor de lucru pentru a fi similari cu cei
mai lenți, din dorința de a păstra o armonie în grup. La fel de surprinzător ca primul set de
experimente, cel de-al doilea a surprins prin faptul că, de această dată, în ciuda schimbărilor
administrative, tehnice sau fizice de la locurile de muncă, o influență mai mare asupra
productivității muncii a avut-o formarea grupului social.
La finalul experimentelor, cercetătorii alături de Elton Mayo au ajuns la concluzia că
factorii umani sunt mai degrabă cei responsabili de rezultatele experimentelor. În primul set
de experimente, angajații au avut parte de ceea ce poate fi numit „ sensul implicării” (prin
participarea la studiu), simțindu-se importanți în organizație, iar în cel de-al doilea set de
experimente s-a observat dorința de acceptare socială din partea grupului. Așadar, aceste
studii au demonstrat faptul că nu doar remunerația îi determină pe muncitori să fie mai
productivi și satisfăcuți, ci și apartenența la grup și fericirea pe care o simt la locul de muncă.

14
 4.3 Teoria ierarhizării nevoilor (Abraham Maslow)

Una dintre cele mai importante teorii motivaționale este cea a lui Abraham Maslow,
mai exact teoria ierarhiei nevoilor. Maslow a identificat cinci categorii mari de nevoi,
organizând astfel o piramidă în următoarea ordine ierarhică:
 Nevoi fiziologice: aer, hrană, apă, adăpost, somn etc.
 Nevoia de securitate fizică și socială: siguranța corpului fizic, a resurselor, a
proprietății etc.
 Nevoia de apartenență: grup social, familie, prieteni, partener etc.
 Nevoia de stimă: stimă de sine, încredere, respect, afirmare, recunoaștere socială
etc.

 Nevoia de autorealizare, autoîmplinire: moralitate, creativitate, spontaneitate,

lipsa prejudecăților, rezolvarea problemelor etc.

Figura 1 – Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Sursă: Covey, Stephen. 1987. The Seven Habits of Highly Effective People. New York:
Simon and Schuster.

În viziunea lui Maslow, ierarhizarea nevoilor umane într-o anumită ordine implică de
la sine și idea conform căreia numai în momentul satisfacerii necesităților situate pe o treapă
inferioară a piramidei este posibil și cel mai probabil să apară și acele necesități situate pe o
treaptă superioară. Cu alte cuvinte, atunci când un individ nu își satisface nevoile situate la
baza piramidei, mai exact nevoile fiziologice, el nu mai este interesat de satisfacerea

15
următoarelor nevoi. După satisfacerea nevoilor fiziologice, individul începe să se intereseze
de securitatea fizică și psihică a acestuia, fapt ce conduce la eliminarea oricărei amenințări.
Pentru orice individ este extrem de dificil să ducă o viață solitară, așadar, după satisfacerea
nevoilor fiziologice și în momentul în care acesta se va simți în siguranță, va căuta să aibe un
contact cu societatea. Odată ce individul interacționează cu societatea și se integrează în
anumite grupuri, apare nevoia acestuia de a fi respectat și recunoscut ca și apartenent în
respectivele grupuri. După îndeplinirea tuturor nevoilor, intervine nevoia de autorealizare
care se manifestă prin aspirația individului spre ideal, spre perfecțiune. Având disponibile
toate instrumentele și mijloacele dobândite până atunci, individul tinde să se autodepășească,
să își dezvolte propriul potențial, cu scopul de a-și atinge cele mai înalte obiective.
În ceea ce privește conceptul de motivație, acesta intervine în momentul în care o
nevoie nu este satisfăcută, devenind astfel un factor motivațional pentru individ. O necesitate
îndeplinită nu mai reprezintă o motivație pentru un individ, prin urmare acesta nu se mai
simte influențat de o forță, interioară sau exterioară, spre a-și schimba comportamentul.

Mielu Zlate (2007) subliniază, referitor la teoria ierarhiei nevoilor, ideea conform
căreia o necesitate devine improbabilă pe măsură ce este satisfăcută continuu. De asemenea,
acesta evidențiază și faptul că trecerea de la o nevoie la alta se realizează treptat, gradual,
așadar succesiunea nevoilor trebuie interpretată într-un mod flexibil.

4.4 Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor)

Autorul teoriilor X și Y este Douglas McGregor, care în lucrarea sa intitulată

„Dimensiunea umană a întreprinderii”, dezvoltă un deosebit interes față de optimizarea
activității managerilor. McGregor „este de părere că în spatele oricărui comportament al
conducătorilor se află o părere sau o concepție despre natura umană” (Zlate 2004:241).
Teoria X se bazează pe ideea conform căreia managerii trebuie să controleze, să
constrângă, să dirijeze și adesea să amenințe cu sancțiuni individul mediu, din cauza faptului
că acesta din urmă, discplăcându-i munca, se eschivează de la sarcinile de lucru. Așadar,
pentru a obține eforturile necesare din partea individului mediu spre îndeplinirea obiectivelor
organizaționale, este nevoie ca acesta să fie dirijat. După cum afirmă și Zlate (2004:242),
„omul mediu preferă să fie dirijat, el dorește să evite responsabilitățile, are puține ambiții,
caută securitate înainte de orice.” Repulsia indivizilor vizavi de muncă este uneori atât de
puternică și categorică încât niciun fel de recompense nu mai sunt suficiente pentru a-i stârni

16
pe aceștia să depună eforturile necesare. Din cauza acestui fapt, se consideră că numai
amenințarea cu pedepse este eficace.
Teoria Y evidențiază faptul că munca poate fi asociată cu distracția și poate fi un
focar de satisfacții pentru indivizi. Atunci când, în anumite circumstanțe controlate, munca
duce la satisfacții, ea este căutată, în caz contrar, atunci când atrage sancțiuni, devine, pe cât
posibil, evitată. „Omul se poate autoconduce și autocontrola dacă lucrează pentru obiective
față de care se simte atras și responsabil” (Zlate 2004:243).

4.5 Teoria bifactorială (Frederick Herzberg)

Frederick Herzberg elaborează teoria bifactorială, în urma unui studiu efectuat la

finalul anilor 1950 în Pittsburgh. În cadrul acestui studiu, în jur de două sute de ingineri și
economiști au fost intervievați și puși să descrie factorii care i-au determinat să se simtă bine
în raport cu locul de muncă, respectiv factorii care i-au determinat să se simtă rău. Astfel,
Herzberg a ajuns la concluzia că stările pozitive și stările negative privind locul de muncă
sunt inițiate de factori extrem de diferiți, clasificându-i în: factori motivatori și factori
demotivatori sau igienici. Figura 2 surprinde factorii motivatori, care produc satisfacția
angajaților și factorii demotivatori, igienici, care conduc angajații spre insatisfacție.

Figura 2 – Teoria bifactorială

17
 Sursă: Foris, Tiberiu. 2016. Managementul resurselor umane. Brașov: Editura Universității
„Transilvania”.
„Notă:
Lungimea fiecărui dreptunghi arată frecvenţa apariţiei factorului respectiv în situaţiile
descrise de subiecţii studiului.
Lăţimea fiecărui dreptunghi arată durata relativă a experienţelor pozitive sau negative
la locul de muncă.
 Motivatorii au şi aspecte negative (ex. - lipsa realizării poate duce la insatisfacţie)
 Factorii igienici au şi aspecte pozitive (ex. - salariul poate fi şi o sursă de satisfacţie) ”
(Foris 2016:60).

4.6 Teoria ERG (Clayton Alderfer)

Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor elaborată de Abraham Maslow, Clayton

Alderfer dezvoltă teoria ERG. Acesta răstoarnă piramida lui Maslow și clasifică trebuințele
umane în trei categorii situate pe orizontal, creând astfel un model mult mai dinamic.
Conform teoriei lui Alderfer, indivizii pot trata simultan mai multe grupe de necesități,
aceasta fiind principala diferență între cele două modele.

Teoria ERG surprinde:

 Nevoi existențiale, legate de existență – E (existence) – corespund nevoilor

fiziologice și de securitate din piramida lui Maslow: condiții dcente de muncă,
securitatea muncii, program rezonabil de muncă, plata salariilor în mod adecvat, alte
beneficii etc. Așadar, nevoile existențiale surpind necesitatea individului de a fi plătit,
de a primi beneficii în schimbul muncii sale și de a munci în condiții optime pentru a
fi cât mai performant.

 Nevoi relaționale, legate de relațiile cu semenii – R (relatedness) – corespund

nevoilor de apartenență din piramida lui Maslow: relații bune cu familia, cu grupul de
prieteni, cu colegii de la locul de muncă, cu șefii, subordonații etc. Cu alte cuvinte,
nevoile relaționale se referă la necesitatea de a interacționa social și de a intra în
contct cu ceilalți.

18
  Nevoi de dezvoltare, legate de împlinire, creștere – G (growth) – corespund nevoilor
de stimă și nevoilor de autorealizare, autoîmplinire din piramida lui Maslow:
dezvoltare personală, dezvoltare profesională, carieră de succes, acumulare de
cunoștințe, inovație etc. Mai exact, nevoile de dezvoltare presupun stimularea sinelui,
orientarea eforturilor spre creativitate, spre noutate și reprezintă extensia capacităților
și talentelor individuale.

Figura 3 – Teoria ERG

Sursă: McCormick, E.J. și Daniel Ilgen. 1985. Industrial and Organizational Psychology.
Londra: Editura Allen and Unwin.

5. Teorii moderne ale motivației

5.1 Teoria așteptării (Victor Vroom)

Această teorie îi aparține lui Victor Vroom și pornește de la premisa că motivația

indiviziilor depinde de gradul în care aceștia își doresc un anumit lucru și de cât de siguri sunt
pe ei, cât de mult consideră că pot obține respectivul lucru.

19
 Figura 4 – Teoria așteptării
Sursă: Radu, Emilian. 1999. Conducerea resurselor umane. București: Editura „Expert”.

Teoria elaborată de Vroom este una extrem de complexă datorită faptului că în urma
unei acțiuni sau experiențe ale unui individ, acesta se poate confrunta cu o diversitate de
rezultate diferite. Spre exemplu, dacă un angajat muncește peste program, multe ore
suplimentare, acesta poate beneficia de o promovare, de o mărire de salariu, poate acumula
cunoștințe și abilități semnificative pentru munca lui, dar de asemenea, poate experimenta și
o minimizare a timpului liber, a timpului de petrecut cu familia, toate astea ducând la o viață
socială inactivă.
Având în vedere că oamenii sunt unici, pentru fiecare în parte aceste aspecte se simt
diferit. Există indivizi pentru care timpul liber sau viața socială pot fi neglijate, în schimb,
pentru alți indivizi familia și timpul personal pot fi cele mai importante. La fel se poate
afirma și în cazul unei promovări sau în ceea ce privește evoluția la locul de muncă și
dobândirea de informații prețioase. Pentru unii oameni creșterea salariului poate avea o
semnificație moderată, acumularea de abilități poate fi neimportant iar promovarea de nedorit
din pricina efortului suplimentar pe care îl presupune. Astfel, există cazul în care un individ
poate fi extrem de motivat să depună mai mult efort, dar și cazul în care un alt individ poate
să nu fie deloc motivat să procedeze la fel.
Prin umare, motivația este influențată de mai mulți factori și de semnificația pe care
fiecare individ o acordă fiecărui factor, așadar:
M=P*A
M – motivația
P – probabilitatea ca o anume activitate să ducă la anumite rezultate (recompense)
A – atractivitatea rezultatelor (cât de atractive sunt recompensele, valoarea acestora )
În ciuda faptului că această teorie are o aplicabilitate redusă, pentru conducători pote
fi un exemplu bun de urmat. Conform acesteia, managerii ar trebui să ia în considerare toate
motivele pentru care angajații sunt motivați să muncească și să le ofere acestora o viziune
clară prin care ei pot obține ceea ce își doresc.

5.2 Teoria echității (J. S. Adams)

Echitatea poate fi definită ca fiind distribuirea recompenselor direct proporțional cu

aportul fiecărui muncitor la îndeplinirea scopurilor organizației din care face parte. Cu alte

20
cuvinte, muncitorii nu au nevoie să primească o recompensă egală cu a celorlalți, însă aceasta
trebuie să fie pe măsura efortului lor și a contribuției individuale.

În lucrarea „Effects of Wage Inequities on Work Quality”, John Stacey Adams

dezvoltă teoria echității pornind de la premisa că indivizii obișnuiesc să facă comparații între
ei și alți indivizi care desfășoară activități similare în contexte similare. Astfel, pe baza
acestor comparații, reflectă asupra felului în care sunt tratați. J.S. Adams și cercetătorii au
observat faptul că muncitorii erau dispuși să muncească considerabil mai mult atunci când se
simțeau tratați echitabil, iar atunci când considerau că nu sunt tratați în acest fel prin
comparație cu alți muncitori de pe posturi asemănătoare, munca acestora se minimiza.

În primă fază, un muncitor își ia în calcul propriul raport referitor la intrări și ieșiri. În
sfera intrărilor pot fi incluse următoarele aspecte: educația, experiența de muncă, calificările
profesionale, efortul depus, timpul muncit în organizație etc. În ceea ce privește ieșirile se pot
aminti: salariul, recunoașterea, promovarea și alte beneficii oferite individului din partea
organizației. Mai apoi, individul compară raportul propriu cu raportul intrări-ieșiri al unui alt
individ, acesta fiind de obicei un colg sau un prieten pe un post similar dintr-o altă
organizație.

Așadar, în urma acestei comparații pot exista următoarele variante:

 dacă raportul personal și raportul de comparat sunt apropiate ca valore, se consideră

că organizația tratează individul în mod echitabil; în acest caz, individul poate fi
satisfăcut și va fi motivat să păstreze aşa cum sunt lucrurile;
 dacă raportul propriu al individului este mai mic decât cel cu care a fost comparat
apare inechitatea subplății, astfel individul se poate simți insuficient recompensat și va
fi motivat să modifice starea situației prin:
- reducerea propriilor intrări, minimizând efortul depus;
- creșterea ieșirilor prin solicitarea unui salariu mai mare;
- schimbarea termenului de comparație;
- părăsirea respectivei organizației.
 dacă propriul raport este mai mare decât cel cu care a fost comparat, apare inechitatea
supraplății, iar în acest caz, individul se poate simți vinovat, dorind așadar să-și
schimbe percepția despre situație.

Probabil una dintre problemele din cadrul acestei teorii este reprezentată de
subiectivitatea evaluării aportului individual, dar și evaluării contribuției altor indivizi. Cu

21
toate acestea, această teorie se adresează de asemenea și managerilor datorită faptului că
atrage atenția asupra problemei inechității într-o organizație și ce efecte pot apărea în aceste
cazuri. Aceștia ar trebui să evite pe cât posibil genul acesta de chestiuni și să distribuie
recompensele în concordanță cu munca depusă de fiecare muncitor.

5.3 Teoria reîntăririi (B. F. Skinner)

Teoria reîntăririi sau a consolidării este, probabil, teoria cu cea mai mare aplicabilitate
în practică, fiind dezvoltată de Burrhus Frederic Skinner în lucrarea sa „Science and Human
Behaviour” în 1953. Această teorie face referire la ideea conform căreia atunci când un
comportament este într-un fel recompensat, există o foarte mare probabilitate ca acesta să se
repete, iar atunci când un anumit comportament este sancționat, există o probabilitate foarte
mică de repetare a acestuia.
Reîntărirea în acest context reprezintă o manifestare care este urmarea naturală,
firească a unui comportament anume. Există mai multe tipuri de reîntăriri:
 Reîntărirea pozitivă: se manifestă prin recompensare, fapt ce conduce la întărirea
comportamentuui dorit. Spre exemplu, recunoașterea, lauda din partea superiorului în
urma îndeplinirii cu succes a unor sarcini iî stimulează pe angajați să continue în
același fel, ba chiar să depună și mai mult efort în munca lor de zi cu zi pentru a
satisface și a întrece așteptările șefului. Acest tip de reîntărire este de cele mai multe
ori cea mai eficientă.
 Reîntărirea negativă: se manifesă prin evitarea unei situații indezirabile, consolidând
astfel comportamentul dorit. Spre exemplu, pentru neîndeplinirea satisfăcătoare a
sarcinilor aferente posturilor lor, angajații pot primi din partea superiorului și alte
sarcini mai puțin plăcute, iar în acest fel, pentru a evita situații inoportune, angajații
devin mai motivați să își îndeplinească întotdeauna atribuțiile cel puțin satisfăcător.
 Sancțiunea: reprezintă repercusiunea nedorită a unui comportament indezirabil. Într-
o organizație sunt înâlnite cel mai des sancțiunile financiare, disciplinare sau chiar
concedierile. De multe ori, sancționarea angajaților are mai degreabă efecte negative
decât pozitive din cauza faptului că se creează în mediul de lucru o atmosferă
apăsătoare, tensionată. Din acest motiv, există riscul ca angajații sancționați să nu mai
dea același randament ca cel de până în momentul sancțiunii sau chiar să dorească din
propria inițiativă să renunțe la locul de muncă.

22
  Extincția: se referă la ignorarea unui comportament nedorit, în speranța că acesta va
înceta de la sine. Dacă de exemplu, un angajat are tendința de a-i scrie superiorului
său în mod excesiv despre subiecte inutile și situații neimportante, iar superiorul
ignoră acest lucru, se presupune faptul că pe viitor acel angajat își va conștientiza
greșeala și își va schimba comportamentul.

În viața de zi cu zi, se pot folosi simultan mai multe tipuri de consolidări, acestea
depinzâd de împrejurări și moment. De asemenea, utilizarea în mod repetitiv a reîntăririlor
poate deveni apăsătoare și pentru muncitori, dar și pentru manageri. Acest lucru se întâmplă
mai ales atunci când același tip de comportament este reîntărit în același mod de fiecare dată.
Se presupune faptul că, în fază inițială, comportamentul dorit are nevoie de o consolidare
constantă, însă după ce acesta devine într-o oarecare măsură stabil, consolidarea poate fi
utilizată doar ocazional sau când este absolut necesar. La fel ca și restul teoriilor, și aceasta
demonstrează complexitatea procesului motivator și faptul că acesta diferă de la situație la
situație, de la un moment de timp la alt moment de timp și necesită desigur o diversitate de
soluții.

23
METODOLOGIA CERCETĂRII

6. Obiectivele cercetării

1. Analizarea relației dintre recompensele oferite de organizație și motivația angajațiilor.

2. Analizarea relației dintre angajați și superiorul direct.
3. Analizarea impactului sancțiunilor asupra motivației.
4. Identificarea așteptărilor pe care le au angajații de la locul de muncă pentru a fi
motivați.
5. Analizarea relației dintre atașamentul angajaților față de organizație și nivelul acestora
de motivație.

7. Ipotezele cercetării

1. Cu cât recompensele oferite sunt mai consistente, cu atât angajații se simt mai
motivați.
2. Dacă relația cu superiorul direct este una armonioasă, atunci angajații se simt mai
motivați.
3. Dacă sancțiunile sunt percepute ca întemeiate, atunci motivația angajaților crește.
4. Dacă așteptările angajaților referitoare la condițiile de muncă și la oportunitățile
oferite de organizație coincid cu realitatea și se materializează, atunci aceștia se simt mai
motivați.
5. Cu cât angajații sunt mai atașați de organizație, cu atât aceștia sunt mai motivați să
depună eforturi spre îndeplinirea obiectivelor organizației.

8. Universul populației

Universul populației este alcătuit din cei peste 300 de angajați ai două organizații din
Sibiu, una privată - Azets Insight România (filiala Sibiu) și una de stat - Complexul
Național Muzeal „ASTRA” Sibiu, din județul Sibiu.

24
 9. Eșantionarea

Va fi folosit un eșantion neprobabilist de disponibilitate format din 50-60 de persoane.

Mai specific, vor fi aleși 25-30 de angajați ai firmei organizațiilor Azets Insight România
(filiala Sibiu), reprezentând sectorul privat, respectiv 25-30 de angajați ai Complexului
Național Muzeal „ASTRA” Sibiu, reprezentând sectorul public. Angajații vor fi aleși în
mod arbitrar și se dorește ca aceștia să aibă funcții cât mai diverse pentru a avea o
perspectivă cât mai amplă asupra subiectului cercetării.

10. Instrumentul de cercetare

Metoda de colectare a datelor va fi una cantitativă, mai exact ancheta sociologică pe

bază de chestionar. A fost aleasă această metodă deoarece oferă un set de date explicative,
măsurabile și totodată permite investigarea unui număr considerabil de persoane,
rezultând astfel mai multe opinii care facilitează elaborarea unei concluzii pertinente. În
acest fel, angajații se simt comfortabil și pot răspunde cât mai sincer la întrebări, având în
vedere obținerea informațiilor standardizate și anonime. De asemenea, metoda a fost
aleasă și datorită resurselor de timp și spațiu, luând în considerare situația pandemică.

11. Elaborarea instrumentelor

11.1 Operaționalizarea conceptelor

MOTIVAȚIE

• Definiție nominală: „Prin motivație se desemnează starea internă de necesitate a

organismului care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, a
înlăturării ei.“ (Zlate 2007:387)

• Definiție operațională: procesul prin care sunt influențați angajații în vederea

depunerii unui efort susținut, cu scopul de a îndeplini obiectivele organizaționale.

25
MEDIUL PUBLIC

• Definiția nominală: „Mediul public este format din toate unitățile instituționale
rezidente în economie care se află sub controlul administrațiilor publice.” (Regulamentul
UE nr. 549/2013)

• Definiție operațională: totalitatea organizațiilor aparținând statului și care gestionează

resurse financiare publice

MEDIUL PRIVAT

• Definiția nominală: „Mediul privat reprezintă partea economiei care este condusă de
persoane fizice și companii cu profit și nu este controlată de stat.” (Ghidul comerțului
global)

• Definiție operațională: totalitatea organizațiilor care nu sunt deținute de stat și care se

autofinanțează parțial sau integral

11.2 Variabile, indicatori și dimensiuni

Ipoteza 1
• Variabila independentă: recompensele oferite de organizație
• Variabila dependentă: motivația angajaților

Ipoteza 2
• Variabila independentă: relația cu superiorul direct
• Variabila dependentă: motivația angajaților

Ipoteza 3
• Variabila independentă: contextul în care apar sancțiunile
• Variabila dependentă: motivația angajaților

26
Ipoteza 4
• Variabila independentă: relația dintre așteptările angajaților și beneficile oferite de
organizație
• Variabila dependentă: motivația angajaților

Ipoteza 5
• Variabila independentă: atașamentul angajaților față de organizație
• Variabila dependentă: motivația angajaților

DIMENSIUNEA RECOMPENSELOR

Recompense financiare:

• nivel salariu
• prime
• bonuri de masă
• asigurare medicală
• asigurare de viață
• asigurare transport
• asigurare masă în timpul serviciului
• plată ore suplimentare
• plata anumitor cursuri de specializare
• alte bonusuri

Recompense simbolice:

• apreciere din partea superiorului direct

• recunoașterea importanței muncii prestate
• zile libere suplimentare pentru rezultate deosebite
• cadouri oferite cu ocazia zilei de naștere/ Paște/ Crăciun
• facilități: abonament la sală fitness/spa, abonament lunar/anual de intrare la anumite
obiective turistice

27
DIMENSIUNEA RELAȚIEI CU SUPERIORUL DIRECT

• sprijin din partea superiorului direct

• ajutor primit de la superiorul direct
• înțelegerea acordată de superior în situații dificile
• toleranța vizavi de greșeli
• încrederea acordată
• critica

DIMENSIUNEA SANCȚIUNILOR

Tipuri de sancțiuni:

• scăderea salariului
• mustrări verbale/nonverbale
• retrogradare
• avertisment cu privire la o concediere viitoare
• anulare facilități
• ore de muncă suplimentare neplătite

Contextul în care apar sancțiunile:

• nerespectarea indicațiilor superiorilor

• nerespectarea programului de lucru
• nerespectarea regulamentului de ordine interioară
• nerespectarea normelor specifice organizației
• nefinalizarea sarcinilor de lucru
• instigare la conflict/violență în colectiv
• neîndeplinirea dorințelor clienților
• când apar erori nejustificate

Efectele sancțiunilor asupra angajaților:

28
• frustrare
• inferioritate
• stres
• demotivare
• nervozitate
• panică
• motivare spre a corecta greșelile
• ambiție pentru a deveni mai bun

DIMENSIUNEA AȘTEPTĂRILOR

• condițiile de muncă (temperatură, lumină, curățenie, ordine etc.)

• stabilitatea postului
• posibilitatea de avansare
• munca în condiții de siguranță
• posibilități de dezvoltare profesională/personală
• egalitate între angajați
• libertate în activitate
• punctualitatea salariului

DIMENSIUNEA ATAȘAMENTULUI

• atingerea normelor stabilite

• introducerea unor idei inovative
• nivelul de absentism
• încrederea în organizație
• vechimea în organizație
• vizualizarea unui viitor în organizație
• absența gândului de a căuta un alt job

29
ANALIZA DATELOR

30
CONCLUZII

31
BIBLIOGRAFIE

32
ANEXE

33