UNIVERSITATEA ȘTEFAN CEL MARE DIN

SUCEAVA
FACULTATEA DE ISTORIE ȘI GEOGRAFIE
SPECIALIZAREA RESURSE UMANE

Perspectiva comportamentalista asupra

managementului organizatiei

CUPRINS
CAPITOL I.ANALIZA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL...........................................5
1.1 Motivatia..........................................................................................................................................5
 1.1.1.Abordări ale motivaţiei pentru muncă....................................................................................8
1.2.Invățarea organizațională...............................................................................................................9
1.3. Leadership-ul și managementul...................................................................................................10
1.4.Comunicarea interna.....................................................................................................................13
1.5.Procesele de comunicare internă..................................................................................................15
1.6.Principiile unei comunicări interne de succes..............................................................................18
1.7.Comunicarea externă....................................................................................................................22
1.8.Tipuri de comunicare externă.......................................................................................................23
CAPITOL II.MANAGEMENTUL PERFORMANTEI........................................................................26
2.1.Evaluarea performantei................................................................................................................26
2.2 Recompensele.................................................................................................................................31
2.3.1 Factori care influienteaza recompensele...............................................................................33
CAPITOL III.CULTURA ORGANIZATIONALA SI SCHIMBARE COMPORTAMENTALA....34
3.1. Conceptul de cultură organizational...........................................................................................34
3.2. Elemente ale culturii organizaționale..........................................................................................36
3.3. Importanța culturii organizaționale în schimbarea comportamentală.....................................38
CONCLUZII............................................................................................................................................40
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................41
INTRODUCERE

În mediul de afaceri și organizațional dinamic de astăzi, studiul comportamentului uman în

contextul organizațional este un domeniu critic și în continuă evoluție. Abordarea
comportamentală a devenit o bază esențială pentru a înțelege și influența modul în care indivizii
interacţionează și răspund în cadrul organizațiilor.

Perspectiva comportamentalistă în domeniul organizațiilor se concentrează pe modul în care

comportamentele angajaților, procesele de învățare, motivația și mediul de lucru influențează
performanța și eficiența acestora. Această perspectivă se bazează pe ideea că schimbările în
comportament pot fi învățate, modelate și îmbunătățite prin intervenții specifice și recompense
adecvate. https://ro.scribd.com › doc › 56144062-ComportamentO...

Scopul acestei lucrări este să exploreze și analize perspectiva comportamentalistă în cadrul

organizațiilor, evidențiind importanța și impactul acesteia asupra gestionării și dezvoltării
resurselor umane, promovarea unei culturi organizaționale sănătoase și facilitarea schimbării și
inovației. Această perspectivă comportamentalistă în cadrul organizațiilor poate aduce
numeroase beneficii, cum ar fi creșterea productivității și satisfacției angajaților, reducerea
absenteismului și fluctuației personalului, precum și îmbunătățirea relațiilor de lucru și a
performanțelor organizaționale.

Subiectul lucrării propune investigarea metodelor și tehnicilor utilizate în practică

comportamentală pentru îmbunătățirea performanței organizaționale și optimizarea relațiilor la
locul de muncă.

Subiectul lucrarii propune investigarea metodelor și tehnicilor utilizate în practica

comportamentală pentru îmbunătățirea performanței organizaționale și optimizarea relațiilor la
locul de muncă.

Lucrarea este structurata pe 3 capitole, astfel:primul capitol analizează tehnici utilizate in

managementul performantei in cadrul organizatiilor,cel de-al doilea contine tehnici utilizate in
managementul performantelor in organizatii pentru a influenta si imbunatati performanta
angajatilor. Al treilea capitol explica ce reprezinta cultura organizationala si cum influienteaza
acest comportament angajatii și performanța organizațională. De asemenea, se examinează
modul în care cultura organizațională poate fi influențată și dezvoltată pentru a sprijini
obiectivele de performanță ale organizației. În final,lucrarea prezintă concluziile in urma
abordarii subiectelor pentru îmbunătățirea performanței organizaționale prin gestionarea
eficientă
CAPITOL I.ANALIZA COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAȚIONAL
Consideratii generale
Studierea comportamentului organizaţional face posibilă extinderea potenţialului personal pentru
obţinerea unui succes în carieră, în condiţiile în care locurile de muncă devin mai dinamice, mai
complexe şi mai interesante. Locurile de muncă actuale se deosebesc de cele din trecut: au noi
caracteristici, abordează procesele muncii în maniere noi .
Primele analize ale comportamentului organizaţional le găsim încă la Adam Smith, în „Avuţia
naţiunilor. Cercetare asupra naturii şi cauzelor ei”, unde se menţionează că „un anumit gen de
comportament, într-un anumit cadru social, produce rezultate perfect determinate şi previzibile”
[1, p.18]. Edward L. Thorndike, abordând în „Legea efectului” problemele privind
comportamentul organizaţional, conchide că acţiunile comportamentului sunt determinate de
consecinţele acestuia, ca o conexiune pasibilă de modificări, escortată sau urmată de o stare
satisfăcătoare.
Studiul comportamentului organizațional implică o cercetare riguroasă și sistematică a modului
în care oamenii interacționează, reacționează și se adaptează într-o organizație. Această analiză
se concentrează pe modul în care angajații se comportă, pe relațiile dintre persoane, pe cultura
organizațională și cum acestea influențează performanța și eficiența organizațiilor.

1.1 Motivatia
O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi
managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A
încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este
dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia
socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de a obţine succese, obişnuinţa,
creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).Scopurile organizaţiilor pot fi realizate
doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt
mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de
angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie
puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple
(cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai
complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face
ceea ce le face plăcere).
Conceptul de motivație a fost interpretat diferit de-a lungul anilor,nu este o interpretare unică a
acestui concept,însă în general ,prin motivație se înțelege “starea internă de necesitate a
organismului care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și a înlăturării
ei.”

Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi
externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va
satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei
elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune
o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în
muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele
organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului
depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât
efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie (figura 1.b.),
după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de muncă (figura
1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa este
o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este
nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un
comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate,
1981).
 Figura 2. Procesul motivaţiei

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că

efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Motivaţia pentru
muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaţionali: intrinseci (individuali)
şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat
în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual
motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate.
 Figura 3. Modelul general al motivaţiei
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia managerială a
acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale
managerilor, aceştia trebuind să găsească cele mai bune modalităţi pentru a face ca subalternii lor
să obţină performanţe în muncă. Un lucru important în mediul organizaţional - de multe ori
insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele
motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei umane. Rolul managerulului
este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi
satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.

1.1.1.Abordări ale motivaţiei pentru muncă

Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor
abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuşi, ne-ar ajuta
la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999; Mullins, 1989):

 Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor,

considera că angajaţii vor munci mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa
acestora ar fi limitată doar de oboseală.
 Concepţia socială a motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin studiile
Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de
nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.
 Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia
sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.
 Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile
particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.
 1.2.Invățarea organizațională

O organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor in scopul realizarii unor

obiective comune si specifice”1.

Organizatiile sunt grupari de persoane care interactioneaza in vederea realizarii unor obiective
comune sau actiunea sociala de cooperare. Desi in unele situatii este posibil ca nu orice persoană
să fie conştientă de prezenţa acestor obiective comune (întrucât integrarea intr-o organizaţie
poate fi animată de urmărirea unor scopuri individuale), in principiu importanta este capacitatea
de a deveni constient de acestea odata ce te-ai alaturat altor persoane din organizatie. Totodata
scopurile trebuie sa fie specifice , respectiv sa fie clar formulate si explicite, adica sa aiba
relevanta atat pentru organizatie cat si pentru participantii la realizarea lor.

Indiferent de modul cum alegem să numim organizaţia de succes, organizaţia competentă,

organizaţia inteligentă, organizaţia deschisă etc., aceasta se bazează pe învăţare, este o
organizaţie cu o cultură în care oamenii pot interacţiona şi partaja cunoaşterea. Organizaţia care
învaţă pare a fi modelul ideal către care toate structurile trebuie să tindă, deşi construirea unei
organizaţii care învăţă este considerată o activitate riscantă, în sensul că implică crearea unei noi
culturi organizaţionale. Dar ce este o organizaţie care învaţă? Pe scurt, amintim cele cinci
activităţi principale pe care Garvin le consideră definitorii pentru organizaţiile care învăţă:
“rezolvare sistematică a problemelor, experimentare cu noi abordări, învăţare din experienţe din
trecut, învăţare din cele mai bune practici ale altora şi transfer rapid şi eficient al cunoaşterii în
întreaga organizaţie”.

Învăţarea este văzută ca un proces creativ foarte complex, este o activitate socială şi
legătura naturală dintre a munci şi a inova. Unii experţi vorbesc chiar de învăţarea generativă,
adică învăţare care creşte capacitatea organizaţiei de a se adapta la situaţii dinamice şi
neaşteptate şi de a răspunde creativ la acestea.

Învăţarea are loc la trei niveluri diferite: la nivel individual, de grup / echipă şi organizaţional, iar
specialiştii se referă adesea la interacţiunea circulară dintre nivelul individual şi nivelul de grup /
organizaţional.

„O firmă care învață este una în care învățarea și munca sunt sinonime”
Manangementul urmărește în cadrul firmei:
-încurajarea indiviziilor să învețe și să-și dezvolte întreg potențialul;
-să extindă cultura învățării la furnizori, consumatori și alți stake-holderi;
-dezvoltare resurselor umane;
-un proces continuu de transformare organizațională.
Trebuie să se dezvolte:
-strategia de învățare;
-stilul de manangement participativ;
1
Mihaela Vlăsceanu Organizatiile si cultura organizarii, Bucuresti, Editura Trei, 2002, p. 37.
 -informarea și comunicarea;
-un sistem de control astfel structurat încat să asiste învățarea din luarea deciziilor.
Managementul organizației care învață trebuie să creeze condiți pentru:
-munca in echipă și incurajarea creativității precum și dezvoltarea coaching-ului;
-asigurarea bazei de date privind experiențe, cunoștințe, capabilități și accesul la
tehnologia informației;
-încurajarea dezbaterilor pentru formularea schimbării strategiei;
-poziționarea problemelor resurselor umane pe lista priorității strategice.
Învățarea organizațională se referă la procesul prin care organizațiile își îmbunătățesc
performanța și eficiența prin schimbarea comportamentului, a practicilor și a culturii
organizaționale în urma experienței acumulate. Acest proces implică asimilarea și aplicarea
cunoștințelor noi, adaptarea la schimbări și dezvoltarea abilităților în cadrul organizației.

1.3. Leadership-ul și managementul

Ce este lidership-ul? Conform cercetătorilor americaniWarren Bennis și Burt Vanus există mai
mult de 250 definiții ale leadership-ului.2

Astfel, de-a lungul timpului, experţii au definit leadershipul astfel :3

- conducerea şi coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);

- o relaţie interpersonală în care cealaltă parte se supune deoarece aşa doreşte şi nu pentru că
trebuie (Merton, 1969);

- transformarea adepţilor, formularea unei viziuni şi a obiectivelor ce pot fi atinse şi

comunicarea modalităţilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986);

-procesul de influenţare a unui grup organizat în scopul atingerii obiectivelor sale

(Roach&Behling, 1984);

- scopul leadershipului este obţinerea de rezultate prin intermediul altora, în timp ce mijloacele
sale implică abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni sunt acei
lideri care crează echipe ce obţin rezultate în situaţii foarte diferite. (Hogan, Curphy,& Hogan,
1994);

-rolul unui lider este să creeze condiţiile pentru ca echipa să fie eficientă (Ginnett, 1996);

2
Bennis,Warren,Nanus,Burt,Leader:The Strategies for Talking Charge,,Editura Harper and
Row,1985,p.32
3
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGraw Hill, Boston, 2006, pag. 7
 În încercarea de a găsi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul?” este natural să
aruncăm o privire mai atentă relaţiei dintre leadership şi management. Pentru mulţi dintre noi
cuvântul ‘management’ se asociează cu una sau mai multe dintre noţiunile: eficienţă, planificare,
birocraţie, proceduri, reglementări, control şi consecvenţă. Arta de a conduce sau leadershipul
este asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism, creativitate,
schimbare şi viziune.

Conceptual, leadershipul diferă de management. În ceea ce priveşte diferenţele dintre

aceste două concepte, există în literatura de specialitate o multitudine de opinii mai mult sau mai
puţin convergente. În opinia lui John Adair4 leadershipul este ,,abilitatea ancestrala referitoare la
stabilirea directiei”5 derivând din cuvântul anglo-saxon ,,lead” care înseamnă a arăta drumul, sau
calea; înseamnă cunoaşterea următorului pas şi determinarea celorlalţi pentru a face acest pas
înainte. Cuvântul ,,management” derivă din ‘manus’, termen latin care este asociat cu
manipularea unui sistem sau maşinării. Termenul de management dateaza de la începutul
secolului al XIX-lea, când inginerii si contabilii au început să devină antreprenori.

Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utilizând resursele disponibile” 6 .

Managementul încorporeazǎ abilitatea de a analiza situaţii, de a organiza resursele (umane,
materiale, financiare şi de timp), de a implementa decizii şi de a supraveghea activitatea prin
intermediul unor procese şi sisteme care controlează şi menţin activitatea unei organizaţii.
Leadershipul este ,,influentarea celorlalţi pentru a avea un comportament dorit” 7 . Leadershipul
include calitătile personale, abilităţi cognitive, comportamente care îi inspira pe ceilalţi,
determinând în acelaşi timp ataşamentul faţa de lider. Unii experţi afirmă că leadershipul se află
în strânsă legătura cu valorile personale, şi este în consecinţă o sumă de acţiuni aflate sub
imperativul acestor valori. În continuare sunt prezentate câteva dintre deosebirile dintre
management şi leadership (Bennis, 1989):

• managerii administrează; liderii inovează;

• managerii menţin; liderii dezvoltă;

4
John Adair, născut în 1934 în Marea Britanie, a dezvoltat modelul leadershipului orientat spre acţiune la
nivelul anilor 60 si 70, în timp ce preda la Academia Militară Regală din Sandhurst şi activa în acelasi
timp în cadrul Societăţii Industriale–înfiinţată cu aproximativ 75 de ani în urmă; aceasta este o organizaţie
independentă, nonprofit care îşi propune să ajute organizaţiile să devină mai eficiente, productive şi
orientate către client, prin intermediul unei forţe de munca motivate, prin organizarea unor cursuri,
conferinţe şi consilierea directă a companiilor din toate sectoarele de activitate - ca şef al departamentului
de leadership, aşa că se poate considera că acesta aduce o contribuţie relativ recentă în domeniul teoriilor
de management. Opera sa include şi susţine o mare parte din ideile referitoare la nevoile umane şi
motivare formulate de Maslow, Herzberg si Fayol; pe de altă parte, John Adair este primul care reuseşte
să demonstreze că leadershipul se poate învăţa, transfera, nefiind o trăsătură preponderent înnăscută.
Acesta a contribuit la schimbarea percepţiei despre management, pentru a include leadershipul precum şi
abilitătile conexe precum luarea deciziilor, comunicarea şi managementul timpului. John Adair este
autorul a peste 40 de cărţi despre management şi leadership, printre care se numară: Effective Leadership,
Not Bosses but Leaders, şi Great Leaders.
5
Adair, John -http://www.johnadair.co.uk
6
Ibidemh
7
Ibidem
 • managerii controlează; liderii inspiră;

• managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen lung;

• managerii întreabă cum si când; liderii intreabă ce şi de ce;

• managerii imită; liderii creează;

• managerii acceptă status quo-ul; liderii îl contestă.

Leadership Management

Figura 1 Leadership versus management

Sursa: ,,Leadership. Enhancing the Lessons of Experience”8

În concluzie leadershipul se referă la abilitatea de a influența și motiva oamenii pentru a atinge

un obiectiv comun. Acesta se concentrează pe direcționarea și inspirarea membrilor echipei
pentru a-și atinge potențialul maxim. Un lider poate influența schimbări, are viziune și este
orientat spre inovare. Principalele trăsături ale unui lider includ inspirația, carisma, capacitatea
de a comunica și de a motiva oamenii.
8
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 10
Managementul, pe de altă parte, este mai orientat către planificare, organizare, coordonare și
control. Este responsabil de luarea deciziilor, stabilirea obiectivelor și asigurarea că acestea sunt
atinse. Managerii sunt responsabili de asigurarea resurselor necesare pentru a realiza obiectivele
stabilite și de monitorizarea progresului. Abilitățile manageriale includ planificare eficientă,
delegare, control al costurilor și al resurselor și capacitatea de a lua decizii în mod eficient.

Deși există diferențe între aceste două concepte, este important să înțelegem că un lider bun
poate fi și un manager eficient și invers. Ideal este să existe o combinație între abilitățile de
leadership și cele de management pentru a asigura succesul organizațional. În multe situații,
liderii pot îndeplini și roluri de management și viceversa, dar este crucial să se înțeleagă și să se
aprecieze diferențele dintre aceste două concepte.

Un lider excelent poate inspira oamenii să își aducă contribuția maximă și să creeze o cultură
organizațională pozitivă, în timp ce un manager eficient poate asigura că sarcinile sunt
îndeplinite în mod eficient și că resursele sunt folosite în mod corespunzător pentru a atinge
obiectivele stabilite.

1.4.Comunicarea interna

Comunicarea, fiind parte integrantă a oricărei organizații de afaceri, permite schimbul

de informații între două sau mai multe persoane, departamente și organizații. Comunicarea

internă se referă la comunicarea care are loc între membrii sau departamentele din cadrul

aceleiași organizații. Pe de altă parte, comunicarea externă are loc atunci când membrii sau

departamentele unei organizații comunică cu o parte din exterior. Organizațiile de succes se

concentrează pe eficacitatea comunicării interne și externe pentru a menține relații sănătoase cu

diverși factori interesați interni și externi.

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre

angajaţii sau membrii unei organizaţii. Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a

defini comunicarea internă. Cea mai comună perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind

"un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor". În această abordare, organizaţia reprezintă "o
cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă priveşte comunicarea internă ca fiind

"un mod de a descrie şi de a explica organizaţiile". Aici, comunicarea este procesul principal

prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de informaţie, creează relaţii, construiesc sensuri,

valori şi o cultură organizaţională. Acest proces este o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri,

practici şi scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) şi reprezintă baza organizaţiilor moderne.

Se spune că comunicarea este internă, atunci când schimbul de informații, mesaje, fapte,

opinii etc. are loc între membrii organizației sau diferite unități ale organizației, în scopuri

comerciale. Poate apărea între indivizi, grupuri, departamente sau unități. Poate fi:

Comunicare formală: Comunicarea care trece prin canale predefinite este o comunicare

formală.

Comunicare informală: Comunicarea care curge în toate direcțiile și care apare din nevoile

sociale și personale este comunicarea informală.

Comunicarea internă funcționează pentru a stabili și disemina obiectivele întreprinderii,

elaborând planuri de realizare, organizând resursele într-un mod optim. Asistă la selectarea,

instruirea și evaluarea participanților din cadrul organizației. Este un instrument de afaceri care

îi conduce și îi motivează pe angajați să pună tot ce este mai bun la locul de muncă.

Comunicarea ajută indivizii şi grupurile:

 să îşi coordoneze activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor comune și

individuale,

 în procesele de socializare corporativă,

 în luarea deciziilor,

 în rezolvarea problemelor și/sau conflictelor,

 în realizarea schimbărilor la nivel de management.

Motivele sau obiectivele pentru comunicarea internă sunt:

1.Informarea – celor care trebuie să beneficieze de informațiile respective, deoarece sunt

afectați într-un anume fel de acestea.

2. Atitudinea pozitivă față de un proiect - care să-i determine și pe cei din jur să-l accepte și săl
sprijine.

3. Inițierea dialogului cu membrii organizației, pentru a contura și a îmbunătăți planurile, pentru

a lucra în echipă.

4. Dezvoltarea rețelelor și a simțului de apartenență menite să ducă la crearea unei forțe de

muncă mai conștiincioase și mai devotate. Oamenii sunt mai uniți în echipe fața de care se simt

loiali.

5. Dezvoltarea stimei de sine –oamenii sunt mândri sa facă parte din organizații care le recunosc

și le răsplătesc eforturile.

6. Îmbunătățirea performanțelor și asigurarea faptului că oamenii se simt bine muncind în

organizația respectivă și pentru aceasta.

7. Stimularea muncii în echipă, formarea echipelor multi-profesionale, unde e cazul și

încurajarea activității interdepartamentale.

1.5.Procesele de comunicare internă

Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, dar modelele anterioare se

concentrau pe transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-

Weaver (1949),

legat de distribuirea informaţiei, reprezintă un astfel de exemplu clasic. În acest

model S-M-CR, o sursă de informaţie (S) codează un mesaj (M) şi îl transmite
printr-un anumit canal (C)
către un receptor (R), care îl decodează. La versiunile mai târzii ale modelului se
adaugă şi o

buclă a feedback-ului de la receptor la emiţător (sursă). Cu toate acestea, modelul

ShannonWeaver sugerează că toate sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar mesajul ar
fi înţeles de îndată

ce a fost primit. Era un model centrat pe emiţător.

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media şi comunicărilor la viteze
mari,

pluri-direcţionate (Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele

centrale

continuă să persiste în special în comunicările formale. Liderii organizaţionali şi

specialiştii în

comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoi

contruiesc mesaje

relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula

comunicarea

cu angajaţii şi membrii organizaţiei. Comunicarea formală este din ce în ce mai

concentrată

asupra nevoilor şi problemelor receptorilor. Şi angajaţii comunică informal unii cu

alţii în

interiorul şi în afara organizaţiei prin intermediul comunicărilor rapide.

Comunicarea se poate desfăşura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală.

Comunicarea pe verticală poate fi direcţionată de sus în jos – urmând cursul

ierarhic al unei

organizaţii, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare
ale ierarhiei.

Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor între care nu există

o diferenţă
ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea
omnidirecţională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaţii din nivele ierarhice
diferite, care

ocupă funcţii diferite în cadrul organizaţiei, de exemplu între un supervisor care se

ocupă de

controlul calităţii şi un analist de sistem. Structurile şi tehnologiile organizaţionale

aflate în

continuă evoluţie creează oportunităţi pentru noi tipuri de fluxuri comunicaţionale

(Williams,

2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea

nemulţumirile

angajaţilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele

cercetărilor

efectuate de Opinion Research Corporation, instituţie care analizează percepţiile

angajaţilor

asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică faptul că în general mai
mult de

jumătate dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de comunicarea de sus în jos sau de jos
în sus (Cutlip,

Center & Broom, 2006). Şi încă şi mai puţine lucruri se cunosc despre eficacitatea
comunicării

pe orizontală sau a celei pe diagonală.

1.6.Principiile unei comunicări interne de succes

Nu este uşor să dezvolţi o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate

în
urma cercetărilor şi studiile de caz indică anumite practici şi principii care par a fi
cruciale

pentru succesul comunicării interne. Iată 15 astfel de principii:

Oportunitate şi conţinut

• Să oferi informaţii relevante şi de actualitate indivizilor, prin intermediul

canalelor

pe care ei le folosesc şi în care au încredere, într-o exprimare pe care să o

înţeleagă, rămâne

baza comunicării interne strategice de succes.

• Conţinutul comunicărilor ar trebui să redea contextul şi motivele din spatele

schimbărilor sau al iniţiativelor noi în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi

performanţele şi

cerinţele pentru angajaţii din unităţile de muncă locale. Aceasta subliniază

importanţa rolulului

suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare.

Canalele

• Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai consistent mediu de comunicare. De

aceea ar trebui să se pună accentul pe el în cadrul comunicării interne, în special

pentru

rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privind schimbările majore şi

celebrarea

reuşitelor.

• Abilităţile de ascultare dezvoltate reduc erorile şi neînţelegerile, ajută la

depistarea

problemelor, economisesc timp, îmbunătăţesc evaluările şi facilitează construirea

relaţiilor.
Este aşadar crucială dezvoltarea abilităţilor de ascultare a liderilor de la toate
nivelurile.

• Media sociale sunt canale rapide şi puternice de creare a dialogului care pot
contribui

la implicarea angajaţilor şi a membrilor organizaţiei. Ele influenţează şi transformă

media

tradiţionale, dar nu le înlătura total. Comunicatorii ar trebui să utilizeze atât media

noi cât şi

media tradiţionale în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor

organizaţionale.

Rolurile leadershipului

• CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil şi deschis al

comunicării

interne. Vizibilitatea este prima şi cea mai de bază formă a comunicării non-
verbale în cazul

liderilor.

• Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuţii deschise, continue şi

transparente astfel încât oamenii să se simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi

sugestiile.

• Trebuie să existe concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii. Acest lucru

este strâns legat de credibilitate şi de gradul de încredere, angajament şi

devotament pe care le

vor manifesta angajaţii faţă de liderii lor. După cum notează Carolyn Wells:
"Acţiunile mint

mai tare decât cuvintele”.

Rolurile comunicatorilor profesionişti

• Comunicatorii profesionişti trebuie să se perceapă pe sine ca experţi interni care

facilitează şi consiliază managerii şi directorii şi oferă sprijinul strategic pentru

planul de

afaceri.

• Comunicatorii trebuie să fie de asemenea şi experţi organizaţionali. Trebuie să

cunoască structurile, provocările şi obiectivele organizaţionale şi trebuie să

înţeleagă

problemele şi nevoile angajaţilor, cererile pieţei şi realităţile din afara organizaţiei.

Participare şi recunoastere

• Prin încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale se

câştigă

loialitatea şi devotamentul acestora şi se îmbunătăţeşte climatul general al

organizaţiei. Luarea

în comun a deciziilor îmbunătăţeşte adesea calitatea acestora.

• Recunoaşterea şi celebrarea reuşitelor la toate nivelurile contribuie la formarea

valorilor comune şi a identităţii organizaţionale. Evenimentele sociale similare,

riturile şi

ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaţionale specifice.

Măsurători şi evaluări

• Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizaţie. Prin

diferite

abordări şi metode, măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea status

quo,

înregistrarea progresului, recunoaşterea valorilor, şi oferă de asemenea o bază

pentru direcţiile
şi acţiunile viitoare. Îmbunătăţirea practicilor şi cunoştintelor în ceea ce priveşte
măsurarea este

deja o cerinţă a profesiei.

Cultura

• Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării angajaţilor şi al

succesului organizaţional. Comunicarea bidirecţională (astăzi pluridirecţională)

oferă feedback

continuu, crucial pentru învăţare şi procesarea schimbărilor organizaţionale.

Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să

contribuie la

crearea şi reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajaţii de la

toate nivelurile

se simt liberi să îşi împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile în mod deschis.

Aceasta va

contribui la o mai bună înţelegere a angajaţilor, la construirea încrederii, stimularea

implicării

şi încurajarea diversităţii.

O strategie puternică de comunicare internă ajută la îmbunătățirea moralului

companiei,

a productivității și a angajamentului . Susține o afacere atât în obiectivele actuale,

cât și în cele

viitoare, permițându-i să depășească obstacolele, să acceseze oportunități și să-i

permită să

progreseze și să se dezvolte. O bună comunicare internă va ajuta echipele să

transmită
informații și să construiască parteneriate de lucru, ceea ce, la rândul său, le crește
sentimentul

de satisfacție profesională, motivație și productivitate. Comunicarea de succes

trebuie să vină

din partea echipei de conducere și a întregii organizații. Este vital ca comunicarea

bidirecțională

să fie prezentă și ca toți oamenii din afacere să se simtă auziți și apreciați. Dacă
membrii echipei

nu înțeleg direcția unei afaceri sau simt că ideile lor nu sunt ascultate, atunci
moralul și

productivitatea lor se vor reduce și este mult mai probabil să plece. În timp ce, dacă
există o

comunicare deschisă, afacerea poate crea un mediu de lucru fericit care încurajează
inovația și

oportunitățile de creștere.

1.7.Comunicarea externă
Comunicarea externă poate fi înțeleasă ca schimbul de informații între companie și orice
altă persoană sau entitate din mediul extern, adică clienți, furnizori, investitori, clienți, dealeri,
societate, agenții guvernamentale, publicul larg etc. În general, comunicarea externă este
formală și în mare parte documentată.
Comunicarea externă determină modul în care organizația conectează sau diseminează
informații către publicurile externe afacerii. Acestea au un impact mare asupra minții părților
interesate, deoarece opinia lor despre companie, marcă și variantele sale depinde în mare
măsură de aceasta.
Se concentrează pe facilitarea cooperării cu grupurile, astfel încât să construiască și să
mențină o bună imagine publică prin relații. Reclame, materiale de feedback ale clienților,
apeluri de service, comunicate de presă, invitații, circulare, manuale cu liste de prețuri, rapoarte
personalizate etc. sunt câteva dintre metodele de comunicare externă.
Comunicarea externă, se desfașoară unilateral, dinspre organizație către mediul extern
al acesteia. În această situație nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu
exteriorul, ci organizația ca instituție. Cei mai multi oameni cred că acest tip de comunicare se
face doar la nivel managerial, managerul fiind considerat legătura dintre organizație si mediul
extern. Managerul este întradevăr cel care reprezintă organizația, dar nu este singurul purtător
de imagine. În egală măsură și angajații organizației sunt reprezentanții ei si contribuie la
imaginea transmisă în exterior.
Comunicarea externă se referă la strategia de gestionare a comunicării, pe care orice
organizație o aplică cu scopul de a comunica mesaje publicului larg.
Comunicarea externă este efortul unei organizații de a comunica cu oamenii și alte
organizații externe despre afacere, produsele și/sau serviciile acesteia. Comunicațiile externe se
concentrează pe răspândirea eficientă a știrilor către publicul țintă, inclusiv clienții, furnizorii,
furnizorii de servicii și orice alte părți interesate legate de afacere. Obiectivele cheie ale
comunicării externe sunt creșterea veniturilor pe de o parte și reducerea costurilor pe de altă
parte. Exemplele comune de comunicări externe includ eforturile de publicitate și promovare,
comunicate de presă, publicații, buletine informative, campanii digitale, site-uri web și așa mai
departe.

1.8.Tipuri de comunicare externă

Annie Bartoli consideră că există trei tipuri de comunicare externă:
1. Operațională realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației;
2. Strategică care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare;
3. De promovare: publicitatea și relațiile publice. Identitatea organizației Un bun manager
reușește să creeze o identitate a organizației, care este suma tuturor acelor indicii vizuale prin
care publicul recunoaște compania și o diferențiază de celelalte. Identitatea organizatiei este
cartea de vizită în fața publicului. Ea arată cum este structurată organizația, care sunt valorile și
caracterul acesteia. Identitatea este elementul fundamental al strategiei organizației, și dă
posibilitatea publicului țintă al organizației să își întărească părerile despre produsele sau
servicile acesteia. Cel mai ușor mod de a creea o identitate a organizației, este creearea unui
logo, ceva care să o diferențieze de celelalte organizații, sa fie ușor identificabil și în același timp
să fie reprezentativ pentru cultura organizației. Comunicarea externă operațională Se referă la
faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al
organizației. Fiecare dintre ei fiind obligați să comunice în calitate de reprezentanți ai
organizației, cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice,
eventuali concurenți. Astfel apare o anumită imagine, și anumite mesaje sunt transmise din
partea organizației, astfel fiecare persoana cu care intră în contact un membru al organizației își
face o imagine proprie despre acea organizație. Comunicarea externă strategică Îmbracă doua
forme de bază: dezvoltarea de relații cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor
care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația
încearcă să supraviețuiască în mediul extern, care automat este un mediu concurențial, prin
construirea de relații profitabile cu personajele cheie ale mediului. Nu toate relațiile stabilite la
inceput sunt neaparat necesare, dar sunt utile deoarece pe parcurs se pot dovedi utile în cazul
unei crize sau a altui eveniment neașteptat. Previzionarea mediului extern se realizează prin
intermediul anumitor membrii ai organizației care absorb toate informațiile considerate
strategice. Comunicarea externă de promovare Este un caz aparte, ea se desfășoară unilateral,
dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În acest caz nu mai întrețin legătura cu
mediul extern membrii organizatiei, ci o întreține organizația ca instituție. Ea dă informații
despre produsele ori serviviile pe care le oferă, încearcă să amelioreze imaginea de ansamblu ori
vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile. Formele principale prin care se
concretizează acest tip de comunicare sunt: publicitatea, prin diferite forme mas media ori
propriile materiale publicitare; promovarea vânzărilor; sponsorizări; mecenat; organizarea de
standuri la târguri de specialitate; organizare de zile ale porților deschise; acțiuni de consiliere și
ajutorare a altor instituții similare dar neconcurențiale prin detașare temporară de personal. Un
aspect pe care multi manageri il trec cu vederea este acela că fiecare angajat își poate asuma fără
probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și
calitatea de care dă dovadă organizația.
Eficiența comunicării externe
O strategie puternică de comunicare externă ajută la promovarea mărcii, la creșterea
recunoașterii, modelează pozitiv percepția publicului asupra mărcii și, în cele din urmă,
generează mai multe vânzări. Comunicarea externă este folosită pentru a furniza tot conținutul,
de la știri de marcă, anunțuri, lansări de produse și comunicate de presă până la clienți și alte
părți interesate din afacere. Percepțiile părților interesate despre afacere sunt influențate de
modul în care aceasta comunică, despre ce comunică și de stilul de comunicare. O bună
comunicare externă permite unei afaceri să ajungă la clienți pe noi piețe și va duce în cele din
urmă la o creștere a vânzărilor, dar este, de asemenea, ceva care poate merge prost dacă afacerea
transmite mesajul greșit la momentul nepotrivit. O afacere trebuie să fie conștientă de ce încearcă
să comunice și să se asigure că mesajul, tonul și stilul de scriere reflectă nevoile acestora.
Percepția publică este un ingredient extrem de vital într-o afacere. Este la fel de important ca
rezultatul final. Comunicarea eficientă în afaceri este cel mai important aspect al modelării
imaginii unei organizații pentru societate în general (impresiile societale pot fi vitale pentru o
companie pe termen lung) și pentru propriii clienți existenți și potențiali, posibili investitori și
alte părți interesate. Fiecare efort de comunicare externă ajută compania să conștientizeze
publicul despre produse, servicii, locații și orice alte informații importante. Poate cea mai
importantă funcție a comunicării externe de afaceri este aceea de a găsi noi clienti.
În general, comunicarea internă și externă sunt vitale pentru afacere pentru funcționarea
sa eficientă. Primul este folosit pentru a ghida, informa și motiva indivizii să lucreze eficient
pentru succesul organizației. Acesta din urmă ajută la prezentarea unei imagini bune a afacerii
către public. Performanța eficientă a unei organizații depinde în mare măsură de eficacitatea
comunicării, internă și externă. Ajută organizația în afaceri să se dezvolte, sporind în același
timp moralul și motivația angajaților, reducând la minimum conflictele interne și externe.
Cu cât angajații cunosc mai multe despre companie, despre cultura sa, despre produsele
și serviciile sale și despre răspunsul său la orice probleme negative, cu atât mai bine o pot face
de a servi ca ambasadori ai comunității, prietenilor, rudelor și altor conexiuni de afaceri.
Angajații care simt că au o relație puternică și pozitivă cu angajatorii lor și au încredere în
informațiile pe care le primesc de la angajatori vor avea mai multe șanse să împărtășească aceste
informații cu alții. Angajații pot fi o sursă de informații foarte apreciată și de încredere despre
o companie și despre produsele și serviciile acesteia.

CAPITOL II.MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

2.1.Evaluarea performantei
O parte esențială a managementului resurselor umane constă în evaluarea performanțelor în
cadrul organizației. Prin intermediul evaluării, putem înțelege mai bine natura dinamică a
evoluției profesionale. Această evaluare ne permite să privim dezvoltarea profesională ca pe un
proces continuu, nu doar ca pe un eveniment izolat în viața angajaților.
Evaluarea personalului reprezintă un pilon fundamental în domeniul Managementului Resurselor
Umane. Aceasta facilitează o abordare integrativă, conectându-se cu alte aspecte ale
managementului resurselor umane, precum recrutarea și selecția, structura organizațională
(organigrama și fișele de post), recompensele, planificarea carierelor/succesiunii, precum și
instruirea și dezvoltarea personalului.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet9 ca fiind un ansamblu de

proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială,
privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Recrutarea şi selecţia de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-şi putea asigura
un personal de calitate, conform cu cerinţele posturilor şi ale organizaţiei, la fel de important se
dovedeşte a fi şi procesul asupra activităţii economico-sociale şi cel de evaluare are o influenta
deosebită climatului organizaţional din cadrul unei firme, cu repercusiuni nemijlocite asupra
creşterii eficienţei şi a productivităţii.
Evaluarea performanțelor reprezintă o activitate fundamentală în cadrul managementului
resurselor umane și are ca scop determinarea nivelului în care angajații unei organizații își
îndeplinesc sarcinile și responsabilitățile, având un impact direct asupra performanțelor
companiei.

Evaluarea personalului poate viza obiective imediate și specifice (cum ar fi evaluarea pentru
disponibilizare sau promovare/orientare către specializare), poate urmări scopuri cu consecințe
pe termen mediu (cum ar fi evaluarea pentru a clasifica angajații și a stabili niveluri salariale),
sau poate avea un caracter general, cu implicații pe termen lung (evaluarea angajaților ca parte a
unui proces continuu și integrat de gestionare a resurselor umane - precum gestionarea carierelor
și dezvoltarea personalului).
Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o
activitate de către angajaţii unei companii sau a unui loc de muncă. Evaluarea resurselor umane
presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potenţialului şi a
capacităţii de evoluţie; evaluarea performanţelor obţinute. În linii foarte generale, informaţiile
provenite în urma evaluării performanţelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor,
o repartiţie adecvată pe post şi la organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale. Evaluările
profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense.
Procesul de evaluare a performanţelor este definit de Robert Bosquet10 ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială,
privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiţii
presupune evidenţierea următoarelor caracteristici:

9
R.Mathis ş.a., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p.159.
10
R. Mathis ( ş.a.), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p.161.
- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta
concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu;
- procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei
care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de către
un compartiment specializat;
- pentru ca evaluările să fie corecte se vor folosi numai informaţiile fiabile;
- sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în
strânsă concordanţă cu ierarhia managerială.
Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor presupune o
modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz,
managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării
personalului.
- un rol esenţial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie
să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenţei
relaţiilor afective dintre evaluator şi evaluat.
Definiţia de mai sus nu face nici o referire la frecvenţa aprecierilor, natura informaţiilor şi la
procedeele concrete ce vor fi utilizate.
P. Lemaître11 defineşte evaluarea ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii
depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor
necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu
următoarele elemente suplimentare:
- este o operaţie periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind
sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator
cât şi pentru cel evaluat;
- este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele
stabilite de şeful ierarhic;
- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
- presupune discuţii cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb de opinii între
evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte
cuprinse în formularul de evaluare.
Evaluarea poate fi benefică atât organizaţiei cât şi indivizilor numai dacă este efectuată într-un
mod corect. Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite,
ceea ce presupune:

11
idem
- validitatea rezultatelor – capacitatea de a reflecta adevărul;
- fidelitatea determinărilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetată;
- echivalenţa rezultatelor – evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat;
- omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiaşi instrument măsurând acelaşi
element, indică acelaşi rezultat;
- sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre
subiecţi.
Evaluarea performanței, chiar dacă nu are ca obiectiv direct ajustarea salariilor, constituie o sursă
esențială de informații referitoare la angajații care obțin rezultate remarcabile și la domeniile în
care există posibilitatea de îmbunătățiri. Aceasta permite identificarea punctelor slabe, a
potențialului și a necesităților de dezvoltare profesională ale angajaților. De asemenea, angajații
ar trebui să fie informați cu privire la progresele realizate și abilitățile pe care trebuie să le
dezvolte pentru a beneficia de creșteri salariale sau promovări în cadrul organizației. Evaluarea
este, de asemenea, utilizată pentru menținerea în funcție, concediere sau transfer. În astfel de
circumstanțe, evaluarea se efectuează prin compararea cu un standard acceptabil stabilit.
12
Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante
obiective ale evaluării sunt următoarele:
- desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, cum ar fi:
angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele şi
informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale
raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe
baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea
concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;
- recompensarea echitabilă a personalului – o evaluarea corectă a performanţelor permite
ca recompensarea angajaţilor să fie văzută ca echitabilă şi intrinsecă, deoarece evaluarea
rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse.
- asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere
în forţele proprii – angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanţei, informaţii
care să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor.

12
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p.33.
- identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia;
- discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei
acestora. Pe baza performanţelor anterioare se pot oferi angajaţilor sugestii privind modalităţile
de îmbunătăţire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;
- integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind
date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând baza necesară pentru un sistem
integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecţie – deoarece programele de evaluare oferă date şi informaţii
despre calitatea sistemelor de selecţie;
- sporirea motivaţiei angajaţilor, programele de evaluare a performanţelor având un efect
motivaţional generator de comportamente pozitive, încurajând iniţiativa, dezvoltarea simţului
responsabilităţii, stimulând efortul pentru performanţă;
- îmbunătăţirea relaţiei manager – subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru a
observa comportamentul subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere;
- îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi
subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor
menţionate, care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
- aplicarea principiului oportunităţilor egale – în elaborarea multor decizii din domeniul
resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare există tendinţa potenţială
pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

Într-o altă clasificare13 , obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi grupate în
patru categorii: organizaţionale, psihologice, de dezvoltare, procedurale (Tabelul 1.1.).
Oricare ar fi metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol essential.

Tabelul 1.1. – Obiectivele evaluării performanţelor14.

Obiective Facilităţi
Obiective - Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu
13
R. Mathias ş.a., Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p.165
14
idem
 misiunea şi obiectivele organizaţionale.
Organizaţionale - Sesizarea neconcordaţelor între obiectivele organizaţionale şi
strategiile privind resursele umane.
- Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.
- Ameliorarea eficacităţii organizaţionale.
- Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile
sunt echilibrate.
- Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile
existente în structura organizatorică.
Obiective - Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu
normele şi de a atrage atenţia superiorilor.
psihologice
- Şansa dialogului.
- Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.
Obiective de - Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de
evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele
Dezvoltare
organizaţiei.
Obiective - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie,
Procedurale
retrogradare, concediere).
- Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare.
- Ameliorarea relaţiilor inter-personale.
- Dimensionarea salariilor.
- Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de
calificare.
2.2 Recompensele
S-a constatat ca recompensarea personalului este instrumental cel mai important in cresterea
eficientei unei organizatii ( dar nu singurul) .
Recompensele personale reprezinta totalitatea veniturilor material si banesti , a
inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat si de activitatea desfasurata de acesta.
In general, exista doua mari categorii de recompense : directe si indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea
depusa sau pentru rezultatele obtinute.
Exista cinci astfel de recompense directe :
1.Salariul: reprezinta suma platita pentru activitatea desfasurata sau pentru rezultatele
obtinute de un angajat intr-o unitate mental de timp(ora,zi,luna,an). Cele mai multe organizatii
calculeaza raportul dintre rezultatele obtinute pe ora.
Tipuri de salarii:
a. De baza: este stabilit in conditii standard si nu cuprinde sporuri.Este negociat in
contractual colectiv de munca.
b. Nominal : reprezinta suma de bani echivalenta produsului realizat. Se ofera celor care
lucreaza in colaborare.
c. Real: reprezinta o canitate de bunuri ce poate fi cumparata cu suma primita.Este luat in
calcul in negocierile patronat-sindicate.
d. Minim:reprezinta un parametru al protectiei sociale.Este numit artificial “salariu”.Este
stabilit prin hotarari politice care depasesc puterile unei organizatii.Aceste tipuri de salarii sunt
minimalizate ca importanta.
2.Sporurile la salariu : sunt component ale recompensei personalului acordate pentru conditii de
lucru dificile , efort si supraefort,activitati in afara programului normat si vechime.Aceste
sporuri,pentru a fi eficiente, nu trebuie sa depaseasca cumulate valoarea reala a salariului. Daca
depasesc aceasta valoare,are o tendinta nemotivanta in randul personalului.
3.Premiile: reprezinta sume de bani acordate diferentiat pentru realizari deosebite.Acestea pot
exista doar in masura in care organizatia este profitabila.Pot fi acordate tuturor membrilor( ex:
premiile anuale), dar in genere,acestea nu au caracter motivant ,ci doar acelea care sunt achitate
diferentiat,personal.In acordarea acestor premii trebuie sa se tina cont de un aspect: se acorda
doar persoanelor care au cel putin o importanta minimal in activitate.
4.Comisioanele: sunt sume calculate ca procent din incasari sau vanzari. Aceste comisioane
favorizeaza doar unele segmente ale organizatiei si nu pe toate.
5.Participarea la profit: reprezinta sume obtinute de catre angajati ca procent din profit.Aceasta
participatie nu este generala ci in functie de contributia personala la activitatea firmei.Metoda
este utilizata in genere in momentele de criza ale unei organizatii sau cand piata este deficitara
pentru produsele firmei respective.
Recompensele directe nu au caracter pur motivational, ci mai degraba un rol existential.

Recompensele indirecte: se refera la facilitatile personalului atat pe perioada angajarii, cat si

dupa aceea, datorita statutului de fost angajat.
1.Recompensele legale obligatorii: somajul,asigurari de sanatate ,etc
2. Recompense privind pensile : fondul de pensii,pensii de urmas, pensioanrea la
cerere.Determina cresterea fidelitatii angajatilor.
3.Asigurarile : medicale,de accident, de viata,incapacitate de munca, ajutor de
supravietuire.
4.Plata timpului nelucrat : Are cel mai mare caracter motivational . Aceasta plata vizeaza:
zilele libere,concediul de odihna, concediul medical , aniversari,decese, pauza de pranz.Aceste
perioade trebuie recompensate.
5.Recompense adiacente : cuprind masa gratuita, compensatii la concediu, masini de
serviciu, reduceri la produsele firmei. Aceste recompense nu sunt stipulate in contractul de
munca.
Performanta s-a constatat ca este direct influentata de satisfactia in munca. Nu se
confunda cu fericirea sau moralul angajatului.Pentru ca aceasta satisfactie sa existe,trebuie sa
existe cateva conditii:

1.Atitudinea fata de munca :cu cat unui angajat ii place ceea ce face, cu atat este mai
multumit.In aceasta atitudine fata de munca exista o puternica component educativa.

2.Atitudinea fata de organizatie:este cu atat mai pozitiva cu cat firma reuseste sa-si
creeze un renume intr-o anumita piata de desfacere.Acest renume al organizatiei asigura si un
confort emotional,personal.
 3.Atitudinea fata de manageri : cea pozitiva se naste atunci cand exista un respect
reciproc.

4.Conditiile generale de munca : conditiile de munca optime inseamna pentru angajat

satisfactie mare,si invers.

5.Starea de sanatate a angajatului:exista o relatie directa intre starea de sanatate a

angajatului si satisfactie.Un om bolnav nu este satisfacut, chiar daca are un serviciu bun.

6.Statutul social: este reprezentarea sociala,o reflectare a pozitiei pe care angajatul o are
in sociatate.

7.Nivelul aspiratiilor: satisfactia unui angajat este cu atat mai mare cu cat realizarile sale
sunt mai apropiate de propriile aspiratii.

8.Avantajele banesti : cei mai sensibili la aceasta conditie sunt barbatii mature.Ei sunt
preocupati de raportul intre banii incasati si munca depusa.

2.3.1 Factori care influienteaza recompensele

Performanta s-a constatat ca este direct influentata de satisfactia in munca. Nu se
confunda cu fericirea sau moralul angajatului.Pentru ca aceasta satisfactie sa
existe,trebuie sa existe cateva conditii:

1.Atitudinea fata de munca :cu cat unui angajat ii place ceea ce face,
cu atat este mai multumit.In aceasta atitudine fata de munca exista o
puternica component educativa.

2.Atitudinea fata de organizatie:este cu atat mai pozitiva cu cat firma

reuseste sa-si creeze un renume intr-o anumita piata de desfacere.Acest
renume al organizatiei asigura si un confort emotional,personal.

3.Atitudinea fata de manageri : cea pozitiva se naste atunci cand exista

un respect reciproc.

4.Conditiile generale de munca : conditiile de munca optime inseamna

pentru angajat satisfactie mare,si invers.
 5.Starea de sanatate a angajatului:exista o relatie directa intre starea de
sanatate a angajatului si satisfactie.Un om bolnav nu este satisfacut, chiar
daca are un serviciu bun.

6.Statutul social: este reprezentarea sociala,o reflectare a pozitiei pe

care angajatul o are in sociatate.

7.Nivelul aspiratiilor: satisfactia unui angajat este cu atat mai mare cu

cat realizarile sale sunt mai apropiate de propriile aspiratii.

8.Avantajele banesti : cei mai sensibili la aceasta conditie sunt barbatii

mature.Ei sunt preocupati de raportul intre banii incasati si munca depusa.

CAPITOL III.CULTURA ORGANIZATIONALA SI

SCHIMBARE COMPORTAMENTALA
3.1. Conceptul de cultură organizational
Cultura organizaţională a unei companii este o componentă care îşi pune puternic
amprenta asupra angajaţilor, transformând comportamentul lor în armonie cu normele şi valorile
pe care le promovează. Colectivul companiei reprezintă astfel o singură cultură, chiar dacă
aceştia se diferenţiază la nivel individual. O cultură sănătoasă e caracterizată prin echilibru –
oamenii fac lucruri, pentru că sunt bune pentru ei și pentru organizație, iar pentru a obține un
astfel de comportament, trebuie să fii în stare să creezi un scop al organizației la care oamenii să
adere. Apoi creezi niște mecanisme care să pună scopul în aplicare – de exemplu, plata în funcție
de performanță15.
Orice angajat poate avea un rol foarte mare într-o organizație, însă rezultatele acestuia
depind de un comportament fără de care succesul s-ar transformă în eșec. De aceea este
important de analizat comportamentul angajatului în cadrul unui business, cât contează cultura
companiei pentru acesta, precum și factorii care îl influențează pe angajat să se comporte într-un
anumit mod. Emoțiile și gândirea au fost determinate ca factori principali în dezvoltarea
angajatului, iar conform unui studiu, omul este condus de subconștient și de irațional, însă

15
https://www.wall-street.ro/tag/cultura-organizationala.html
vorbim de un irațional predictibil, iar asta înseamnă că poate fi controlat. Această idee poate fi
înterpretată în sensul în care emoțiile oamenilor pot fi prezise și controlate, sau mai bine zis,
direcționate, influențate în direcții pozitive, atât pentru ei cât și pentru organizația din care fac
parte.
Orice angajat poate avea un rol foarte mare într-o organizație, însă rezultatele acestuia
depind de un comportament fără de care succesul s-ar transformă în eșec. De aceea este
important de analizat comportamentul angajatului în cadrul unui business, cât contează cultura
companiei pentru acesta, precum și factorii care îl influențează pe angajat să se comporte într-un
anumit mod. Emoțiile și gândirea au fost determinate ca factori principali în dezvoltarea
angajatului, iar conform unui studiu, omul este condus de subconștient și de irațional, însă
vorbim de un irațional predictibil, iar asta înseamnă că poate fi controlat. Această idee poate fi
înterpretată în sensul în care emoțiile oamenilor pot fi prezise și controlate, sau mai bine zis,
direcționate, influențate în direcții pozitive, atât pentru ei cât și pentru organizația din care fac
parte.
Conform autorilor Rohit Deshpande și Frederick E. Webster, Jr. care au scris articolul
Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, ei definesc cultura
organizațională ca fiind un model de valori împărtășite și credințe care ajută membri unei
organizații să înțeleagă de ce anume se întâmplă lucrurile și să fie învățați cu normele
organizației. Această cultură este foarte greu de schimbat, drept pentru care ea trebuie valorizată
la maxim și nu regândită și mereu ajustată.
Fără valori, nu am putea defini o organizaţie, iar pentru că oamenii trebuie să se identifice
cu ea, aceştia se identifică în primul rând cu valorile și cu identitatea. O organizaţie fără valori
este lipsită de identitate şi, deci, lipsită de importanţă şi de vizibilitate pentru posibilii
consumatori și angajați.
Vorbind de angajați, preferințele individului față de cultura organizației sunt legate de
angajament, satisfacție și cifra de afaceri. Odată ce acestea sunt suficient de atractive pentru
posibilul angajat, acesta poate decide să adere sau să nu adere la acestea. Angajatul este o
prioritate a companiei deoarece productivitatea crește odată ce se multiplică valorile angajaților
și se satisfac nevoile clienților.16

16
https://www.businessdays.ro/blog/stiinta-comportamentala-in-business
 Comportamentul angajaților poate fi influențat în mod pozitiv dacă se acționează la un
nivel mult mai profund, acela al gândirii. De asemenea, cultura organizațională este pilonul
principal pe care angajații se sprijină atunci când vine vorba de funcționarea unei companii,
motiv pentru care valorile acestora trebuie să fie cât mai similare cu cele ale companiei, iar, nu în
ultimul rând, dacă există o cultură a influenței pozitive într-o organizație, aceasta nu numai că se
va diferenția și va fi mereu agilă, dar va performa mai bine decât ar fi crezut vreodată. Fiecare
angajat poate aduce valoare companiei, iar dacă fiecare învață cum anume și ce trebuie să facă,
organizația va fi mai valoaroasă ca oricând.

3.2. Elemente ale culturii organizaționale

Cultura organizaţională include următoarele elemente: acţiuni comportamentale
regulate care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale
şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din
toată organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţie; filozofia după care se ghidează
politicaorganizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în
organizaţie pecare un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru
acceptat; sentimentul sau climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul fizic şi prin
felul în care membrii acesteiainteracţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din exterior.

Cultura organizaţională poate fi asemuită unui aisberg format dintr-o parte ,,vizibilă”
(cu componente secundare, derivate) şi o parte ascunsă (cu elemente primare). Analiza unei
culturi organizaţionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă din care,
în funcţie de criterii, este reconstituită partea invizibilă. Partea vizibilă cuprinde simboluri
şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,,mituri” şi ,,eroi” modele comportamentale, vestimentare,
atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaţiei respective.

* Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţine setul de valori

fundamentale şi personalitatea organizaţiei. Impactul simbolurilor şi sloganurilor este
enorm putând determina opţiunea clienţilor sau a furnizorilor.

* Ritualurile şi ceremoniile – exprimă şi întăresc valorile promovate de către

organizaţia respectivă.
 - Ritualurile de trecere - marchează asumarea unor noi roluri sociale (ex. numirea
noilor veniţi în organizaţie). În organizaţiile unde noii veniţi sunt primiţi printr –o ceremonie
domină coeziune colectivului. Într-o organizaţie unde noii veniţi sunt trataţi cu indiferenţă,
domină dezbinarea.

- Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de a

întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii)

- Ritualurile şi ceremoniile de integrare- au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei (ex.

mesele ce au loc cu diferitele ocazii, etc.)

- Ritualurile şi ceremoniile de reînoire- caracterizează organizaţiile de succes şi sunt

importante pentru construirea identităţii unei instituţii (ex. participarea în comun la diferite
activităţi de formare continuă)

* Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative despre cultura unei
organizaţii (ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi, cine sunt personajele principale, cum sunt
ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei organizaţii)

* Modelele comportamentale – pot releva de asemenea, elementele ,,profunde” ale

culturii. De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în
care conducerea şi colectivul se percep reciproc.

* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului şi a

altor componente ale culturii corporative. Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise
ale culturii organizaţiilor, determinarea elementelor acestei părţi ţine de interpretarea şi corelarea
elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce ţin de felul şi
experienţa celui ce face astfel de analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate
şi de caracterul lor eterogen şi chiar contradictoriu.

Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare,

înţelesurile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Acestea sunt elementele fundamentale care
sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia.

• Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/corect şi

nedrept/greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.
 •Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele sunt strâns
legate de idealurile grupului respectiv.

•Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual.

•Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează şi

figurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare.

•Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile dominante în decodarea

conceptelor fundamentale. Organizaţiile de succes au culturi coezive şi puternice prin care
personalul se identifică cu scopurile organizaţiei (cultură pozitivă). Organizaţiile neperformante
au culturi slabe în care loialitatea este minimă şi se bazează mai ales pe stimulente. Culturile
organizaţionale sunt proprii, nu mai bune sau mai proaste decât altele.

3.3. Importanța culturii organizaționale în schimbarea comportamentală

Cultura organizațională joacă un rol foarte important în schimbarea comportamentală într-o
organizație. Ea reprezintă ansamblul valorilor, obiceiurilor, normelor, credințelor și practicilor
comune care definesc atmosfera și modul în care angajații interacționează între ei și cu mediul de
lucru
John Kotter, profesor la Harvard Business School, este cunoscut pentru contribuția sa majoră în
domeniul schimbării organizaționale prin crearea modelului său de opt pași pentru schimbarea
eficientă în organizații.( John Kotter .Leading Change ,p130-139).
Cei opt pași ai modelului lui Kotter pentru schimbarea organizational sunt:
1.Crearea urgenței (Establishing a Sense of Urgency): Este esențial ca liderii să
creeze și să comunice o motivație puternică și urgentă pentru schimbare. Este nevoie de claritate
și conștientizare asupra necesității schimbării pentru a mobiliza angajații și a-i determina să
acționeze.

2.Formarea unei echipe de conducere puternice (Forming a Powerful Guiding

Coalition): Este important să formezi o echipă de conducere coezivă și puternică pentru a
susține schimbarea. Această echipă ar trebui să fie formată din persoane influente și angajate,
capabile să împărtășească viziunea și să conducă procesul de schimbare.

3.Crearea unei viziuni clare (Creating a Vision for Change): Liderii trebuie să
dezvolte și să comunice o viziune clară și inspiratoare pentru viitorul organizației. Această
viziune ar trebui să ofere o direcție clară și să motiveze angajații să adere la schimbare.
 4.Comunicarea viziunii (Communicating the Vision): Este esențial să comunici
viziunea clară și obiectivele schimbării în mod constant și coerent către toți angajații.
Comunicarea eficientă este crucială pentru a câștiga susținerea și angajamentul acestora.

5.Eliminarea obstacolelor (Removing Obstacles): Liderii trebuie să identifice și să

elimine sau să minimizeze obstacolele care ar putea împiedica progresul schimbării. Aceasta
poate include modificarea structurii organizaționale, a politicilor sau a altor elemente care stau în
calea schimbării.

6.Obținerea de succese pe termen scurt (Creating Short-Term Wins): Este

important să obții succese și realizări tangibile pe termen scurt pentru a menține entuziasmul și
sprijinul pentru schimbare. Succesele mici îi pot motiva pe angajați să continue să susțină
procesul de schimbare.

7.Consolidarea și construirea pe succes (Building on the Change): După obținerea

unor succese pe termen scurt, este important să folosești aceste realizări pentru a consolida
schimbarea și pentru a continua să construiești pe acestea. Acest lucru implică menținerea
momentumului și a angajamentului către obiectivele de schimbare.

8.Ancorarea schimbării în cultura organizațională (Anchoring the Changes in

Corporate Culture): Pentru a asigura durabilitatea schimbării, este crucial să încorporăm noile
comportamente și practici în cultura organizațională. Aceasta implică ajustarea valorilor,
normelor și comportamentelor astfel încât schimbarea să devină parte integrantă a modului de
operare al organizației.

Modelul lui Kotter pentru schimbarea organizațională este un cadru complex și strategic
care acoperă multiple aspecte ale procesului de schimbare într-o organizație. Prin cele opt pași
enumerați, Kotter subliniază importanța conducerii puternice, comunicării eficiente, mobilizării
și implicării angajaților și a modului în care cultura organizațională trebuie ajustată pentru a
încorpora schimbările dorite.

Concluzia ce se poate trage din modelul autorului este că schimbarea organizațională

este un proces amplu și necesită o abordare cuprinzătoare. Este crucial să existe o motivație clară
și urgentă pentru schimbare, să se creeze și să se comunice o viziune inspiratoare, să se elimine
obstacolele și să se obțină succes pe termen scurt pentru a menține entuziasmul și sprijinul pentru
schimbare. Consolidarea și ancorarea schimbării în cultura organizațională sunt esențiale pentru
a asigura durabilitatea și adopția noilor comportamente și practici în cadrul organizației.

În esență, modelul lui Kotter subliniază că schimbarea nu este doar despre

implementarea unor acțiuni specifice, ci despre transformarea profundă a mentalității,
comportamentelor și a culturii organizaționale pentru a asigura o schimbare sustenabilă și de
succes.

CONCLUZII

Comportamentul organizațional este influențat în mod semnificativ de factori precum

motivația, învățarea organizațională, leadership-ul și managementul, precum și de calitatea
comunicării atât interne, cât și externe. Motivația reprezintă un motor crucial pentru performanță
și angajamentul angajaților în organizație, în timp ce învățarea organizațională contribuie la
adaptabilitatea și inovația într-un mediu în continuă schimbare.

Leadership-ul și managementul eficiente sunt esențiale pentru orientarea echipei și

realizarea obiectivelor organizaționale. Comunicarea internă și externă adecvată facilitează
relațiile interne și externe și contribuie la consolidarea culturii organizaționale.

Managementul performanței, care include evaluarea performanței, feedback-ul și

recompensele, joacă un rol vital în îmbunătățirea performanței individuale și colective în
organizație.

Cultura organizațională, definită de norme, valori și practici comune, are o influență

semnificativă asupra comportamentului și performanței în organizații. Înțelegerea și gestionarea
culturii organizaționale sunt cruciale pentru a facilita schimbarea comportamentală și pentru a
asigura adaptabilitatea organizației la schimbările din mediul său extern.

Prin urmare, este evident că un management eficient al comportamentului

organizațional, o cultură organizațională sănătoasă și o gestionare adecvată a performanței sunt
factori critici în atingerea obiectivelor organizaționale și în adaptarea la schimbările din cadrul
mediului de afaceri. O abordare strategică și coerentă a acestor aspecte contribuie semnificativ la
succesul și durabilitatea organizației pe termen lung.

BIBLIOGRAFIE

1. Revista / Journal „ECONOMICA” nr. 2 (80) 2012

2. Abric, Jean, Claude. (2002).Psihologia comunicarii. Teorii si metode.Iași ..Editura Polirom.
3. Cișmaru, Diana, Maria.(2008).Comunicarea internă în organizații.București..Editura
Tritonic.
4. Covaş Lilia.(2004) Cultura afacerilor, Chişinău .Editura Asem

5. Coman, Cristina .(2001).Relatii publice – principii și strategii. Iași..Editura Polirom.

6. Cornelissen, J. P. (2017). Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice .
Edition. London: SAGE Publications Ltd.
7 .Cutlip, S. M., Center, A. H., & Broom, G. M. (2006). Effective public relations (9th Ed.).
UpperSaddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
8.. Deetz, S. (2001). Conceptual foundations. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The
newhandbook of organizational communication: Advances in theory, research and methods
. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
9. Davenport, T.H. (1994 July).Reengineering: Business Change of Mythic Proportions. MIS
Quarterly

10. Dan Popescu.(1998).Arta de a comunica.Editura Economica.Bucureşti

11. John Kotter.(1996). Leading Change.SUA. Harvard BisinessReview Press Publication

12. Kennan, W. R., & Hazleton, V. (2006). Internal public relations, social capital, and the role
of effective organizational communication. In C. H. Botan & V. Hazleton (Eds.), Public
relations theory II (pp. 311-340). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
13. Letiţia Baldrige. (2012).Codul manierelor în afaceri. Editura: Buisiness Tech

14. Mihaela Vlăsceanu.(2002). Organizatiile si cultura organizarii.Bucuresti.Editura Trei

15. Manolescu,A.(2001). Managementul resurselor umane. Bucureşti ..Editura Economică.

16. Maria Dorogan. (1995).Curs de elocinţă.Editura ARC. Chişinău

17. R.Mathis ş.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,1997.

18. Williams, S. (2008, September 2). Personal communication.
19. Shannon, C. E., & Weaver, W. (1949). A mathematical theory of communication.
Urbana:University of Illinois Press.
20. Shockley-Zalabak, P. (1995). Fundamentals of organizational communication:
Knowledge,sensitivity, skills, values (3rd Ed.). New York: Longman.
21. Williams, S. (2008, September 2). Personal communication.
22. https://www.wall-street.ro/tag/cultura-organizationala.html
23 https://www.businessdays.ro/blog/stiinta-comportamentala-in-business