Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism

MOTIVAREA PERSONALULUI

Gheorghia Cristina Andreea

Grupa 342, Seria A

Bucuresti,2014

CUPRINS
INTRODUCERE ...................................................................................................... 3
1. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI ......................................................... 4
2. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE ...................................................... 4
3.MOTIVAREA PERSONALULUI ........................................................................... 8
3.1.
3.2.

Tipuri/forme de motivare .................................................................................................. 9

Cerine privind motivarea personalului .......................................................................... 10

4.RECOMPENSAREA ANGAJATULUI,ASPECTUL NEGLIJAT IN CERCETAREA HRM.11

5. TEHNICI MOTIVAIONALE ............................................................................ 12
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
5.8.
5.9.
5.10.
5.11.
5.12.
5.13.
5.14.
5.15.
5.16.
5.17.

Tehnica ascult i rspunde ............................................................................................ 12

Tehnica feedbackului motivaional verbal (a recunoaterii meritelor). ...................... 12
Extinderea sau lrgirea postului...................................................................................... 12
mbogirea postului ....................................................................................................... 12
Managementul prin obiective ......................................................................................... 13
Modificarea sptmnii de lucru .................................................................................... 14
Modificarea comportamental ........................................................................................ 14
Recompensarea angajailor ............................................................................................. 14
Banii ca element motivator ............................................................................................... 14
Implicarea/participarea angajailor la luarea deciziilor .................................................. 15
Cercurile calitii ............................................................................................................ 15
Competiia....................................................................................................................... 15
Legitimitatea cererii ........................................................................................................ 15
edina ............................................................................................................................. 16
Brainstormingul................................................................................................................ 16
Sinectica........................................................................................................................... 16
Delegarea ......................................................................................................................... 16

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................... 17

INTRODUCERE
In momentele de cumpn ale unei organizaii, motivarea angajatilor devine un subiect
foarte important. O echip bine motivat si pregatita va sprijini intotdeauna organizatia si va
obtine rezultatele dorite. Motivarea personalului reprezinta un subiect dezbatut de multi
specialisti si necesita ingeniozitate, inovatie si deschidere.
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din
cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces
intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume
comportament.
Motivatia este cruciala in succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar si la nivelul
fiecarui departament sau proiect. Este si motivul pentru care motivarea angajatilor se detaseaza
drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge pana la a-i
face sa munceasca bine, lucru care implica utilizerea integrala a resurselor fizice si intelectuale
de care dispun indivizii.
Succesul sau esecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa umana, de modul in
care actioneaza angajatii.

1.ROLURILE MOTIVARII PERSONALULUI

Rolurile motivarii personalului sunt urmatoarele:
Rolul managerial consta n determinarea continutului si eficacitatii functiei de antrenare
, care la rndul ei , conditioneaza decisive concretizarea celorlalte functii manageriale previziune, organizare, coordonare si control-evaluare.
Calitatea deciziilor, operationalitatea metodelor , tehnicilor si procedurilor manageriale si
efectele generale , acuratetea si flexibilitatea subsistemului informationl - adica elementele de
esenta ale sistemului managerial - sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.
Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea l are direct si prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza firma si
performantele sale. Continutul si modalitatile de motivare utilizate ntr-o firma contribuie ntr-o
masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizationale.
Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecrui
salariat din firma, a evolutiei sale, de motivarea exercitata n organizatie. Cu ct se realizeza o
motivare mai intensa, bazata pe luarea n considerare a necesitatilor , aspiratiilor si asteptarilor
salariatilor, cu att personalul etse mai satisfacut , si utilizeaza ntr-o masura mai mare
capacitatea si se dezvolta mai rapid si mai intens.
Rolul economic se refera la conditionarea indirecta , dar substantiala a performantelor
economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina n fiecare firma ce opereaza pe teritoriul
sau. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea etse insuficienta, rezultatele economice ale
acestora nu se ridica la nivelul necesar si prin urmare se reflecta negativ n performntele de
ansamblu ale tarii n cauza.
Rolul decisiv al privatizarii pentru a realiza o ecnomie de piata functionala si permanenta
are la baza dependenta decisiva a eficacitatii motivarii de natura proprietatii implicate.
Rolul social reprezinta n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari. Climatul social dintr-o tara,
relatiile sociale sunt determinate ntr-o masura apreciabila prin multiplele efecte, majoritatea
indirecte si propagate ale motivarii ce predomina n cadrul societatilor comerciale, regiilor
autonome si celorlalte organizatii unde populatia si desfasoara activitatea.
Importanta motivarii a fost argumentata de rezultatele nenumeroaselor investigatii cu
caracter empiric care s-au realizat n cadrul unor ample cercetari n domeniu.

2.PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE

TIPOLOGIA LUI LOPEZ

n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii:
mecaniciste, psihosociologice i antropologice.Comportamentul uman este conceptualizat ca un
sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii
motivaionale - care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c una singur
este complet (cea antropologic), celelalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de
caracteristicile mediului.
TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE
Teoriile organizaionale sunt divizate n dou categorii - de coninut (pun accentul pe
factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de proces (se focalizeaz asupra dinamicii
motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia
alternativelor i ajungnd la efortul actual).

TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n
evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de
necesiti sunt urmtoarele: fiziologice ,securitate i sigurana;contacte umane i afiliere la
grup,statut social i stim i autorealizare.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare
motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor
fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad
superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul
mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru
categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.

TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG

S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i
pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a dou
gradat de la maximum la minimum.
ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor deducie
rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor.
Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri
emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care favorizeaz motivaia sunt
satisfiers" (factori motivaionali), iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors"
(factori de igien sau contextuali).
ABORDAREA CONTINGENCY
Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul
su exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii
contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i
evoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modul
cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are.
Concluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la
fiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelor
i a relaiilor dintre ele.
VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA
n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz
viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.
o TEORIA ECHITII pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s
obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de
6

distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele

organizaiei (plat egal, la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai
recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este o teorie
comparativ i relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei
persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar).
o TEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de
alimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i
realizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele
motivaionale de baz n orice proces de management:

V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit

obiectiv n cadrul organizaiei (cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia);

E - ateptarea salariatului, reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit

eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei (n cazul
manifestrii de ctre el a unui comportament special).

I - instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim

nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni motivaionale
n favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale,

valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului.

o TEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un comportament care este
rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O
ntrire"/ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o
cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina
comportamental de a obine o recompens1, n timp ce o ncurajare negativ dezvolt dorina
comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea este nedorit (n mod

normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil. Penalizarea provoac,
adesea, mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai
multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde
de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare
form de ncurajare, pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori reclam
folosirea de forme combinate.

3.MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea este fundamentul functiei de antrenare, una dintre cele patru functii ale
managementului. Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se
determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate, pe
luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Motivarea consta in corelarea satisfacerii
necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
(Management i Marketing, supliment la Revista Tribuna Economic, Bucureti, 1991. )
Strategiile de motivare sunt utilizarea recompenselor, asigurarea echitatii, implicarea angajatilor
in grupe de lucru si motivarea prin conducere eficienta. Metode mai recente sunt team buildinguri, training-uri si coach-uri prin care angajatii se cunosc mai bine intr-o atmosfera mai relaxata
si invata lucruri noi despre domeniul lor. (Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human
Resources, South-Western Publishing Co, 1992 Edition.
Tribuna Economic, nr. 26\93. )
Cercetarea Netsurvey arata ca 87% dintre cei chestionati au incredere in sefii lor directi, asadar
acestia sunt cei care trebuie sa isi asume functia de motivare pentru a imbunatati rezultatele
echipei lor. In opinia noastra, nici un alt manager nu cunoaste o echipa mai bine decat cel care o
conduce, asadar este cel mai in masura sa o motiveze. Cele mai potrivite strategii in acest caz
sunt training-urile, coach-urile si team building-urile deoarece permit ehipelor sa lucreze in alte
conditii decat cele de la birou, sa se cunoasca si intr-o atmosfera mai relaxata.
Administratia Fondului Cultural National a infiintat un proiect de motivarea a personalului din
institutiile publie de cultura numit Ateliere Motivationale, in cadrul caruia a aplicat si un
chestionar pe acesti angajati si a concluzionat ca 55% dintre acestia considera foarte importanta
comunicarea directa cu angajatii, realizand in acest scop intalniri saptamanale sau lunare, in timp
ce ceilalti 45% convoca astfel de intalniri o data sau de doua ori pe ani. Noi credem ca sedintele
de acest gen trebuie planificate mai des, macar lunar, pentru a lua pulsul angajatilor si managerii
8

sa afle direct de la angajati sugestiile si reclamatiile lor. Numai asa un manager poate fi la curent
cu problemele echipei lui si poate preintampina anumite probleme.
Un studiu realizat de revista online BNET a aratat ca cel mai important lucru pentru angajati este
ca munca lor sa fie semnificativa astfel incat nu banii sunt cei care motiveaza angajatii cel mai
mult, ci faptul ca munca lor conteaza si sunt implicati in crearea si indeplinirea obiectivelor
companiei. (sursa: Start at the End: How Companies Can Grow Bigger and Faster by Reversing
Their Business Plan, de Dave Lavinsky & David Lavinsky.)
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii),
folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient
pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei).
3.1 TIPURI/FORME DE MOTIVARE

pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii,

acordarea de titluri, promovri;

negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri;

cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n care

i desfoar activitatea;

afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s

fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i

consideraie;

intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui;

extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale,
economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;

economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de

erori;


moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea
de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice.
3.2 CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerine:

Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care

aceasta le furnizeaz.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.

Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile,

incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi, lrgirea
coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.

Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile

salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.

Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a

asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri

rezonabile i accesibile.

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor.

ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce

fac (se obine, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura

necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc.

Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele

efectiv obinute.

Minimizarea sancionrii personalului.

Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate.

Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

10

Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia
personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are
n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate
lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile
manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.

4. RECOMPENSAREA ANGAJATULUI,ASPECTUL NEGLIJAT IN CERCETAREA

HRM

Cand ne uitam peste subiectele ce au fost in atentia managementului de reusurse umane, vom
gasi mii de studii bazate pe selecie a angajailor, evaluarea performanelor, i cifra de afaceri a
comapaniilor.Prin contrast, studiile despre recompensarea si motivarea angajatiilor sunt foarte rar
intalnite.O meta-analiza a 40 de ani de cercetare a stimulentelor financiare si de performanta a
condus la doar 39 de studii in acest domeniu(Jenkins , Mitra , Gupta , i Shaw , 1998 ).Situatia
nu s-a imbunatatit in ultimii ani iar in marile reviste economice apar foarte rar articoledespre
acest aspect.
De exemplu , dintre cele 1200 de sesiuni de la reuniunile anuale din 2013 ale Societii pentru
Psihologie Industrial i Organizaional ( SIOP ) , doar trei sunt legate de compensare ,
recompense sau beneficii.
Compensarea influeneaz calitatea muncii oamenilor , probabilitatea acceptarii locului de
munc ,motivaia i nivelul de performan al forei de munc , precum i calitatea societatatii. (
Dineen & Williamson, 2012 ;Saks , Wiesner , i Summers , 1996 ; Shaw & Gupta , 2007).
Compensarea poate modela fara doar si poate comportamentul angajatilor i eficacitatea
organizaionala.
Proiectarea i punerea n aplicare a sistemelor de compensare nu numai c pot afecta motivare a
angajatilor ,
dar , de asemenea, poate valorifica si mbunti sigurana , calitatea , creativitatea , inovaia .
Intrebarile pe care anagajatorii ar trebui sa si le puna in legatura cu motivarea propriilor angajati
sunt urmatoarele:
1)Angajatul este platit in functie de performanta individuala?
2)Ce procent din salariu este variabil?
3)Criteriile de salarizare sunt specificate anagajatilor in avans?
4)Exista o politica de pastrare a secretului in legatura cu remunerarea?
5)Exista o remunerare bazata pe perfomanta companiei?
6) Care este baza variaiei de remunerare - performan , vechime , calificare?
Succesul sau esecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa umana, de modul in care
actioneaza angajatii.

11

5.TEHNICI MOTIVAIONALE
5.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE
n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se
produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s
asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze
dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
5.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII
MERITELOR).
Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte,
pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a
ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de
gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire,
atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei
se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea
activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.
5.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI
Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau
complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea
posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o
complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala
sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

12

5.4. MBOGIREA POSTULUI

mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei
game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i
conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului
are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului
managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de
lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti
de natur managerial cu cele de execuie.
5.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la
stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat n
realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att la
stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea
creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial,
deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru
aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, pn la
nivelele inferioare).
3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:

managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru

grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contribuia

fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor;

managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale

(ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul
cruia vor fi realizate - de obicei un an);

managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor.

4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia

atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb.
13

5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins
obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului.
Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje.
5.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU
Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial
au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru
creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i
va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea
motivaiei (cazul avocailor, al cadrelor didactice, etc.).
5.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL
Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program
sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).
5.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii:

sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz;

sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei

echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce
ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al
intrrilor) sau micorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind

predispui s se compare n cadrul propriei organizaii;

un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite

i pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi.

5.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, banii
reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai n faza
de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n
14

sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte,
majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via
a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie
competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul
companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte
performanele lor individuale).
5.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Este citat ca o tehnic de motivare a acestora, sens n care angajaii au un cuvnt n
previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile
acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie
va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.
5.11. CERCURILE CALITII
Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se
ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast
form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i
soluionarea unei probleme a organizaiei.
5.12. COMPETIIA
O strategie2 folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe
poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai
s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar.

15

5.13. LEGITIMITATEA CERERII

Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i
pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein date i
informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru a-i
schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele schimbrii, context n care i va fi
greu unui ef autoritar (care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze
unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
5.14. EDINA
Adunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei
ntreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n faa unei instane
judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune.
5.15. BRAINSTORMINGUL
Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient,
inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liber i participanii i
vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o
jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i fiecare i
spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau
inaplicabile.
5.16. SINECTICA
Simularea creativitii, gsirea ideilor originale n rezolvarea unor probleme complicate; se
experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr-o manier sistematic i
deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile, de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul n grup
chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator puternic al creativitii. Creativitatea exist n
stare latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect se crede, iar cunotinele
i experiena asociate acestui fond creativ pot rmne neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare
individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat sub pragul contientului.
16

5.17. DELEGAREA
A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a nsrcina pe
cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.
Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional,
innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale
substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii
comerciale sau regiei autonome.

BIBLIOGRAFIE
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482213000429
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482213000478
http://www.jstor.org/stable/2640344
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
http://www.motivare.eu/index.php/tehnici-motivationale
http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_motivation
http://www.forbes.com/sites/kensundheim/2013/11/26/what-really-motivates-employees/

17