Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Masterand
Mihăilescu Ştefan-Dumitru
CUPRINS:
1. INTRODUCERE.........................................................................................................................
2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI.........................................................................
3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAŢIONALE.....................................................................
3.1. Tipologia lui Lopez..........................................................................................................................................
3.2. Tipologia Longenecker şi Pringle....................................................................................................................
3.3. Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X şi Y)......................................................................................
3.4. Teoria lui Abraham Maslow............................................................................................................................
3.5. Teoria lui Frederick Herzberg.........................................................................................................................
3.6. Abordarea Contingency...................................................................................................................................
3.7. Viziuni contemporane privind motivaţia.........................................................................................................
o Teoria echităţii....................................................
o Teoria aşteptării (a lui Vroom).....................................
o Teoria întăririi (încurajărilor).....................................
4. CARACTERISTICI ALE PROMOVĂRII PERSONALULUI.....................................
5. MOTIVAREA PERSONALULUI........................................................................................
5.1. Tipuri/forme de motivare.................................................................................................................................
5.2. Cerinţe privind motivarea personalului...........................................................................................................
6. TEHNICI MOTIVAŢIONALE.............................................................................................
6.1. Tehnica ascultă şi răspunde.............................................................................................................................
6.2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal (a recunoaşterii “meritelor”)........................................................
6.3. Extinderea sau lărgirea postului.......................................................................................................................
6.4. Îmbogăţirea postului........................................................................................................................................
6.5. Managementul prin obiective..........................................................................................................................
6.6. Modificarea săptămânii de lucru.....................................................................................................................
6.7. Modificarea comportamentală.........................................................................................................................
6.8. Recompensarea angajaţilor..............................................................................................................................
6.9. Banii ca element motivator.................................................................................................................................
6.10. Implicarea/participarea angajaţilor la luarea deciziilor...................................................................................
6.11. Cercurile calităţii.............................................................................................................................................
6.12. Competiţia........................................................................................................................................................
6.13. Legitimitatea cererii.........................................................................................................................................
6.14. Şedinţa..............................................................................................................................................................
6.15. Brainstormingul.................................................................................................................................................
6.16. Delbecq.............................................................................................................................................................
6.17. Sinectica............................................................................................................................................................
6.18. Delegarea..........................................................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................
1. INTRODUCERE
„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături
defectele; Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”.
1 În lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă.
2 O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008.
33 Op. cit.
4 Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament.
3
2. ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI
5
„gradată” de la maximum la minimum.
Într-o viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor – deducţie
rezultată dintr-o lege a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor.
Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stări
emoţionale şi conduc la creşterea, respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-
numita „Teorie a celor doi factori a lui Herzberg”; factorii care favorizează motivaţia sunt
„satisfiers" (factori motivaţionali)14, iar cei care reduc motivaţia au fost numiţi „hygiene factors"
(factori de igienă sau contextuali)15.
3.6. ABORDAREA CONTINGENCY16
Definitorie este abordarea corelativă a motivării managementului, organizaţiei şi mediul
său exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordării
contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi
evoluţiile firmei, mediului exterior şi, uneori, ale sistemului managementului, relevând modul
cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.
Concluzia principală a acestor abordări o contituie abordarea motivării (particularizat la
fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată), pe baza analizei aprofundate a variabilelor
şi a relaţiilor dintre ele.
3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA
În ultimi ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează
viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria întăririi.
oTEORIA ECHITĂŢII porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi, pentru început, să
obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de
distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele
organizaţiei („plată egală, la muncă egală”). Nu este nevoie ca toată lumea să primească
aceiaşi recompensă, dar aceasta trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală. Este o
teorie comparativă şi relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa
realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, săptămânal sau lunar).
oTEORIA AŞTEPTĂRII (a lui Vroom) se bazează pe principala forţă motivaţională (sursa de
alimentare a eforturilor depuse în procesul de muncă) care se constituie pe aşteptarea şi
realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele
motivaţionale de bază în orice proces de management:
V - valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit
obiectiv în cadrul organizaţiei (când un obiectiv, o aşteptare este preferată alteia);
17 Mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului- mult aduce”).
18 Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinară, concedierea, etc.
19 Este mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale).
7
personalului (tendinţa managementului din firmele moderne).
5. MOTIVAREA PERSONALULUI
6. TEHNICI MOTIVAŢIONALE
9
dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.
6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A RECUNOAŞTERII
“MERITELOR”).
Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri prompte,
pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a
încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv (de
gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi negativ (de critică, pedepsire,
atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi
se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea
activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.
6.3. EXTINDEREA SAU LĂRGIREA POSTULUI
Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite şi/sau
complementare în cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de activitate. De reţinut că, lărgirea
posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini cu o
complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala
sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.
6.4. ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii postului
are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului
managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de
lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de natură managerială cu cele de execuţie.
6.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la
stabilirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat în
realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia în vederea
creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf la acest proces.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol esenţial,
deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se intenţionează, pentru
aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei,
până la nivelele inferioare).
3. Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune:
managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru
grupul pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească la
contribuţia fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor;
managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele individuale
(ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şi vor include un interval de timp în
interiorul căruia vor fi realizate - de obicei un an);
managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.
4. Managerul şi subordonaţii se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate în direcţia
atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă circumstanţele se schimbă.
5. La sfârşitul perioadei proiectate, se evaluează care dintre subordonaţi (nu) şi-a atins
obiectivul asumat şi care ar fi cauzele/motivele/consecinţele (in)succesului.
Ca şi alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje20 şi dezavantaje21.
6.6. MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU
Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au
fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional, tehnică utilizată pentru creşterea
motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta
în timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul
avocaţilor, al cadrelor didactice, etc.).
6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ
Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui program
sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea unor reguli).
6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească patru condiţii:
sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază22;
sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizaţii. Conform teoriei
echităţii, angajaţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce
ei oferă pentru aceste aşteptări). Micşorarea acestuia poate conduce la descreşterea efortului depus (al
intrărilor) sau micşorarea randamentului.
Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei, oamenii fiind
predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii;
un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite şi
pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi23.
2020 Motivarea angajaţilor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului şi
organizaţiei (discutarea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor); măreşte controlul (stabilirea obiectivelor individuale şi analiza lor
periodică).
21 Sistemul nu lucrează în orice condiţii: într-un mediu relaţionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente în rândul
lucrătorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.).
22 În termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele.
23 Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să câştige mai
mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.
11
6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare javascript:;sau orice fel de alte
bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanţi pentru oamenii tineri,
aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă 24. Pentru unii oameni, banii reprezintă
un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte,
majoritatea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă
a unei organizaţii (pentru a atrage/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie să fie
competitive), iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element motivator (păstrarea în cadrul
companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecte
performanţele lor individuale).
6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAŢILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Este citată ca o tehnică de motivare a acestora 25, sens în care angajaţii au un cuvânt în
previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile
acestora). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie
va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.
6.11. CERCURILE CALITĂŢII
Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat, care se
întâlnesc pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această
formă de participare urmăreşte, de fapt două avantaje: creşterea motivaţiei angajaţilor şi
soluţionarea unei probleme a organizaţiei.
6.12. COMPETIŢIA
O strategie26 folosită, în mod uzual, în anumite arii ale organizaţiilor, presupune aşezarea pe
poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivaţi
să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga suplimentar.
6.13. LEGITIMITATEA CERERII
Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are
sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor), iar managerul trebuie să deţină
date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său. Pentru
a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele schimbării, context în care îi va fi
greu unui şef autoritar (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el), să se adapteze
unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.
6.14. ŞEDINŢA
Adunare organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei întreprinderi/instituţii, pentru a discuta/ dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în fața
unei instanţe judecătoreşti; interval de timp în care se face o expunere, se execută o acţiune.
24 Pentru aceştia banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante, ci un mijloc de a atinge
minimul dintr-un standard de viaţă decent – deşi dimensiunile acestuia pot fi discutabile.
25 Motivaţie care stă la baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo”.
26 Este indicată abordarea câştig/câştig.
6.15. BRAINSTORMINGUL
Ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni
liberă şi participanţii îşi vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră şi participă în medie 10 persoane. Se expune
un concept sau o idee şi fiecare îşi spune parerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab ile.
6.16. DELBECQ
Urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului şi îmbină creativitatea individuală cu cea a
â
grupului, permiţ nd fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor. Problema de soluţionat este definită ca o diferenţ ă între situaţia actuală percepută de membrii grupului
creativ şi situaţia ideală imaginată de aceştia. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice fază a
activităţii în grup este precedată de o fază individuală, în scris şi pe parcursul derulării fazei activităţii în grup, intervenţiilor verbale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate
,
manieră sistematică şi deliberată. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup chiar dacă o singură persoană ar putea fi un stimulator
ţ
puternic al creativită ii. Creativitatea există în stare latentă în aproape fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoştinţele şi experienţa asociate acestui fond creativ
pot rămâne neutilizate. Prin şedinţele de sinectică, fiecare individ poate ajunge să-şi folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conştientului .
6.18. DELEGAREA
A transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei personae/instituţii; a însărcina pe
cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări.
13
*
Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional,
ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obţine efecte motivaţionale
substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii
comerciale sau regiei autonome.
Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern - reengineeringul,
organizarea holonică, ambidextră şi virtuală - au ca ingredient de bază remodelarea motivării.
BIBLIOGRAFIE
oButler-Bowdon Tom, 50 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală, Ed. Meteor Press, 2008;
oChandler Steve, 100 de căi spre automotivare – Schimbă-ţi definitiv viaţa, Ed. Curtea Veche, 2007;
oConstantin Ticu, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale, Ed.
Universitatea A.I. Cuza, 2009;
oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;
oNae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007.
oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008;
oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, 2008;
oNiculescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2004;
oPurcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea – punct de plecare în
stimularea energiei umane), Ed. Economică, 2003;
oVerboncu Ion, Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 2008.
o***, Tehnicile motivaţionale şi personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;