MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII

MOLDOVA

I. P. CENTRUL DE EXCELENȚĂ ÎN ECONOMIE ȘI FINANȚE

CATEDRA „ȘTIINȚE SOCIO-UMANE”

Studiu Individual
La disciplina: Psihologia social-economică

Tema: Aplicarea teoriilor motivaționale în sfera economiei:

teoria bifactorială a lui Herzberg

A elaborat: SPĂTARU Iurie

Eleva din grupa: FA 1907

A verificat: ȘTEFANEȚ Diana

Grad didactic superior

Chișinău 2020
1
 CUPRINS
CAPITOTUL 1. MOTIVAREA : ESENŢA ŞI TIPURILE....................................................................3
CAPITOLUL 2. TEORIILE CONCEPTUALE ALE MOTIVĂRII.....................................................6
CAPITOLUL 3. TEORIA LUI HERZBERG.........................................................................................8
3.1. TEORIA MOTIVATIONALA HERZBERG – ORIGINEA CONCEPTULUI................................8
3.2. DESCRIEREA CONCEPTULUI.....................................................................................................8
3.3. MOD DE ABORDARE IN UTILIZAREA CONCEPTULUI........................................................10
CONCLUZII............................................................................................................................................12
RECOMANDĂRI....................................................................................................................................13
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................14

2
 CAPITOTUL 1. MOTIVAREA : ESENŢA ŞI TIPURILE

Etimologia termenului „motivare” provine de la „movere”, ceea ce înseamnă deplasare.

Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce
sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau
stimulentele.

Nevoile sunt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Aşteptările sunt
credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un nivel al eforturilor şi
performanţei. Nevoile sunt de două mari categorii: primare – hrană, somn, adăpost etc. –
satisfacerea cărora asigură existenţa speciei umane; secundare sau sociale – ţin de aspectul
psihologic sau intelectual al individului.

Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel, pentru diferiţi oameni
recompensele sunt diferite. Recompensele sau stimulentele sunt de două tipuri: interne şi
externe.

Stimulentele interne (individuale) sunt satisfacţiile primite de om de la procesul de realizare a

unei activităţi şi depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepţia
sarcinilor.

Stimulentele externe sunt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei: sistemul de

salarizare, sistemul de controlsupraveghere, timpul liber, grupul de muncă, cariera, simboluri de
statut şi prestigiu.

3
 Figura 1.1 Modelul procesului motivațional

Tabelul 1.1
Forme de recompense și sancțiuni
Recompense şi sancţiuni
Formal Formal Formal Informal Informal
economice moralspirituale complexe economice moralspirituale
Salariul Ordine, medalii Promovare Cadou Laudă
Prima Titluri Suspendare Masă festivă Mulţumire
Automobil de Avertisment temporară Bacşiş Acordarea
serviciu scris Mustrare Retrogradarea încrederii
Locuinţă scrisă din post Dispreţul
Penalizare Destituire Critica
Amendă

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele obţinute motivarea

poate fi negativă sau pozitivă (politica biciului şi biscuitului).

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca

rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere,
stimă.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sunt realizate

întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite. În firmele moderne se utilizează motivarea pozitivă.

Motivarea materială (economică) reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce

vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele
motivaţii utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la
salarii, amenzi pentru săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii, în unele întreprinderi,
îndeosebi, pentru motivarea managerilor şi specialiştilor de înaltă valoare se utilizează acordarea
de autoturisme de serviciu, abonamente la sală, spații locative. Motivarea economică are un rol
decisiv în toate firmele şi în toate ţările, deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului
obişnuit dintr-o organizaţie vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesitaţilor sale
economice privind asigurarea cu hrană, îmbrăcăminte, locuinţe, adăpost etc.

4
Motivarea moral - spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile, comportamentele
salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie,
acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea
de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii
pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc. Motivarea moral-spirituală
s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi cu un plus de efect pentru manageri şi
specialişti

Cele mai mari efecte asupra performanţei are motivaţia pozitivă, urmează motivaţia negativă, iar
ignoranţa are efectele cele mai joase.

1. Motivaţia poate fi intrinsecă sau directă – este generată de surse interne, obţinerea
satisfacţiei din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări individuale din
muncă.
2. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune obţinerea
unor beneficii economice, sociale (formale sau informale) din partea organizaţiei. În
întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.
3. Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.
4. Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza căreia stau nevoile de a obţine recunoştinţa
celorlalţi şi anumite beneficii.

Din punct de vedere a organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub formă bănească şi/sau
nebănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei.

Contrar motivaţiei este demotivaţia, care se manifestă printr-o muncă de calitate inferioară,
performanţă scăzută, insatisfacţie. Răspunsul la demotivaţie poate fi:

1. Pozitiv – când se dezvoltă un comportament activconstructiv, ori activ - de compromis.

2. Negativ – exprimat prin frustrare.

Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:

Agresiunea – adică limbaj, glume, gesticulaţie.

Regresia - încăpăţânare, plânsul, lovituri asupra obiectelor.
Fixaţia – repetarea acţiunilor inutile cu rezultate negative.

5
 CAPITOLUL 2. TEORIILE CONCEPTUALE ALE MOTIVĂRII
A vorbi despre motivația personalului fără a corela acest aspect cu satisfacția sau
insatisfacția în muncă, ar părea că demersul nostru doctoral nu ar fi complet. Or, satisfacția sau
insatisfacția angajaților nu este altceva decât rezultatul motivării acestora. Deși, atât motivația,
cât și satisfacția sau insatisfacția angajaților este tratată suficient în literatura de specialitate,
autorul român F. Druță este de părerea că dacă motivația este un concept dificil de măsurat,
satisfacția este un concept mult mai studiat și aproximat de psihologia muncii.

Satisfacția – spune A. Ripon – este produsul experienței concrete a relației psihice între
individ și o anumită situație de muncă [apud 54, p. 103]. Între satisfacție și motivație există
anumite relații. În anul 1969, Lawler, a făcut o sinteză de studii cu privire la psihologia muncii
industriale, afirmând că satisfacția este un indicator al motivației, dar nu și cauza acesteia
[ibidem]. Cei mai mulți autori, însă, corelează atât de puternic acești doi termeni, încât ajung să-i
identifice.

În același timp, așteptările și aspirațiile diferențiază motivația de satisfacție. Satisfacția se

află în legătură directă cu experiența, având un rol esențial în evoluția scopurilor și a proiectelor,
precum și faptul că motivația precede satisfacția, dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a
exista. Satisfacţia în muncă poate juca un rol important în abilitatea companiei de a atrage şi
scoate la pensie personal calificat. Cei care exercită o muncă mentală au o satisfacţie în muncă
mai înaltă şi o sănătate mentală mai bună.

Nu există o definiţie a satisfacţiei muncii unanim acceptată, însă, aceasta poate fi definită ca:

 orice combinaţie de circumstanţe psihologice, fiziologice şi de mediu;

 stare afectivă ce rezultă din evaluarea slujbei sau experienţelor legate de slujba cuiva.

Studierea satisfacţiei în muncă reprezintă, unul din cele mai controversate domenii de
cercetare datorită dificultăţilor metodologice implicate în identificarea şi operaţionalizarea unui
număr enorm de variabile care ar trebui analizate: conţinutul muncii, contextul muncii,
variabilele demografice şi ocupaţionale, factorii de personalitate şi nu în ultimul rând sursele
satisfacţiei în muncă.
6
 Pentru a comensura motivația, unii autori vorbesc despre un inventar de satisfacții (M.
Porter, 1960) pentru a vedea dacă întreprinderea răspunde sau nu la exigențele impuse de mediu.
Acest inventar a fost preluat de R. Frances, care vorbește despre următoarele aspecte ale
satisfacției în ordinea descrescătoare de saturație:

Independența gândirii și a acțiunii;

 Realizarea de sine;
 Participare la stabilirea metodelor de lucru;
 Sentimentul de a fi informat;
 Sentimentul de stimă în poziția pe care o are;
 Dezvoltarea de sine;
 Participarea la stabilirea scopurilor și obiectivelor;
 Sentimentul de prestigiu;
 Autoritatea atașată la poziția pe care o deține;
 Ocazia de a-și dezvolta relațiile;
 Ocazia de a ajuta alți colegi

Satisfacția și insatisfacția în muncă rezidă de cele mai multe ori din rezultatul motivării
angajaților. Cercetările în domeniu au permis clasificarea teoriilor motivaționale centrate pe
satisfacerea nevoilor angajaților. Astfel, se deosebesc două categorii de teorii motivaționale.

Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care impun

oamenii să acţioneze întrun anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile
angajaţilor, cum şi în ce proporţii trebuie utilizate recompensele interne şi externe în scopuri
motivaţionale.

Din teoriile conceptuale ale motivării fac parte:

1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.

2. Teoria nevoilor achiziţionate a lui McClleland.

3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.

4. Teoria ERG a lui Alderfer.

7
 CAPITOLUL 3. TEORIA LUI HERZBERG

Pentru a avea angajati fericiti, care sa lucreze cu spor si sa promoveze compania ca pe un bun

angajator, utilizati Teoria motivationala a lui Herzberg in vederea motivarii acestora. Cercetarea
lui Herzberg a aratat ca angajatii percep unii factori ca fiind surse de satisfactie (factori
motivationali) si, cu totul alti factori, ca fiind surse de insatisfactie (factori extrinseci).
Eliminarea factorilor extrinseci (igienici) se refera la solutionarea problemelor ce duc la
insatisfactie, ceea ce nu creeaza insa satisfactie in absenta factorilor motivatori. Asadar, pentru a
obtine satisfactia angajatilor dumneavoastra si a-i motiva eficient, trebuie sa eliminati factorii
negativi si sa asigurati dezvoltarea factorilor pozitivi.

3.1. TEORIA MOTIVATIONALA HERZBERG – ORIGINEA CONCEPTULUI

Psihologul Fredrick Herzberg a dezvoltat conceptul in anii ’50-’60, ca mijloc de intelegere a

satisfactiei angajatilor. El si-a propus sa analizeze efectul atitudinii acestora asupra motivatiei,
iar rezultatele cercetarii au fost publicate in 1959, in volumul „The Motivation To Work”,
respectiv in 1968, in articolul „One More Time, How Do You Motivate Employees?”. Acestea
stau la baza celor mai bune practici motivationale ale prezentului.

3.2. DESCRIEREA CONCEPTULUI

Conform teoriei motivationale Herzberg, anumiti factori sunt strans legati de satisfactia la locul
de munca (factori motivationali), in timp ce alti factori, diferiti de primii, sunt asociati cu
insatisfactia

Noutatea consta in faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii
ca putand determina atat satisfactii cat si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia in
activitatea profesionala este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei
motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici.

Conform lui Herzberg, factorii care conduc la satisfactia profesionala sunt separati si distincti de
cei care genereaza insatisfactia. Prin urmare, daca va fixati obiectivele pentru eliminarea
factorilor de insatisfactie, acestea nu vor contribui neaparat la imbunatatirea performantei.
8
Caracteristicile asociate cu insatisfactia legata de job se numesc factori de igiena. Cand acestia
sunt abordati in mod adecvat, angajatii nu sunt nemultumiti, dar nici satisfacuti. Daca doriti sa
motivati echipa, trebuie sa va concentrati pe factorii de satisfactie, cum ar fi realizarea,
recunoasterea, responsabilitatea.

Tabelul 3.1

Factorii satisfacției/insatisfacției în muncă

Factori Relația cu munca și Conținut Relația cu

mediul satisfacția/insatisfacția

De igienă Extrinseci, stabilesc Salarii și alte Prezența lor nu aduce

relația cu mediul câștiguri. Securitatea satisfacție în muncă. În
organizațional muncii. Condiții de absența lor apar
muncă. Politica de insatisfacții.
personal. Relația cu
superiorii.
Competiția
profesională.

De motivație Intrinseci, stabilesc Munca prestată. Produc satisfacții când

relația individului cu Responsabilități sunt prezenți. Absența
sine și cu ceilalți atribuite sau lor nu atrage
asumate. insatisfacția.
Promovarea.
Recunoașterea
contribuției și a
efortului.
Dezvoltarea carierei.

Factorii motivaţionali sunt:

1) recunoaşterea muncii prestate.

2) realizarea şi succesul în muncă.

3) responsabilitatea înaltă.

4) munca prestată

5) promovarea şi statutul.

9
Conform lui Herzberg, când lipsesc factorii motivatori, stagnează satisfacţia şi motivaţia.
Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare.

Factorii igienici sunt:

1) condiţiile de muncă.

2) plata şi securitatea muncii.

3) nivelul de control.

4) relaţiile interpersonale.

5) politica de personal şi competenţa şefilor.

Lipsa factorilor igienici produce insatisfacţie în muncă. Existenţa elimină insatisfacţia, dar nu
determină o creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.

Se observa ca factorii generatori de insatisfactie tin de mediul de lucru, insa chiar si atunci cand
acestia sunt gestionati foarte bine, iar mediul de lucru este unul excelent, angajatii nu se vor simti
satisfacuti cu privire la activitatea desfasurata. Asta pentru ca satisfactia, conform lui Herzberg,
nu este opusul insatisfactiei. El sustine ca opusul satisfactiei este absenta satisfactiei, iar opusul
insatisfactiei este absenta insatisfactiei. Asadar, prin remedierea cauzelor insatisfactiei nu se va
crea satisfactie, iar asigurarea factorilor satisfactiei nu va determina eliminarea insatisfactiei.
Pentru a avea angajati multumiti si satisfacuti, este necesara indeplinirea ambelor conditii:
remedierea factorilor cauzatori de insatisfactie si asigurarea factorilor generatori de satisfactie.

Concluzia lui este ca satisfactia si insatisfactia aferente job-ului nu sunt in opozitie.

 Opusul Satisfactiei – fara satisfactie

 Opusul Insatisfactiei – lipsa insatisfactiei

Prin remedierea cauzelor insatisfactiei nu se va crea satisfactia. De asemenea, adaugarea

factorilor satisfactiei nu va determina eliminarea insatisfactiei. Daca exista un mediu de lucru
ostil, acordand cuiva o promovare nu ii veti crea satisfactie. Daca veti crea un mediu de lucru
sanatos, dar nu veti furniza membrilor echipei dumneavoastra niciun factor de satisfactie,
activitatea pe care acestia o desfasoara va ramane in continuare fara satisfactii.

10
 3.3. MOD DE ABORDARE IN UTILIZAREA CONCEPTULUI

Pentru a aplica teoria, trebuie sa adoptati un proces format din doua etape, destinat motivarii
angajatilor. Mai intai trebuie sa eliminati insatisfactia experimentata de acestia, iar in al doilea
rand trebuie sa-i ajutati sa-si gaseasca satisfactia.

Etapa 1 – Eliminarea factorilor determinanti de insatisfactie:

 Schimbati politicile companiei cu impact negativ;

 Supervizati eficient, dar neintruziv si fiind atent la nevoile angajatilor;
 Sustineti formarea culturii organizationale si respectati demnitatea membrilor echipei;
 Asigurati-va ca salariile sunt competitive;
 Construiti posturile astfel incat toate sa detina sarcini ale caror rezultate sa fie importante;
 Asigurati siguranta locului de munca.

Etapa 2 – Construirea factorilor determinanti de satisfactie:

 Oferiti oportunitatea obtinerii de realizari;

 Recunoasteti contributiile la indeplinirea obiectivelor echipei;
 Creati posturi care sa ofere satisfactii, fiind potrivite abilitatilor si capacitatilor
angajatilor;
 Oferiti responsabilitati in contextul recunoasterii muncii si a unui nivel mai redus de
control;
 Oferiti oportunitati de avansare in cariera prin promovarea angajatilor;
 Oferiti oportunitati de instruire si dezvoltare profesionala, pentru a pregati angajatii
pentru o eventuala avansare.

11
 CONCLUZII
Motivația reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai
frecvent tratate în literatura de specialitate. Pentru manageri, rațiunea acțiunilor și
comportamentelor salariaților nu poate fi descoperită decât prin prisma motivelor care le-au
generat. Cunoașterea motivelor ajută atât la creșterea posibilităților de explicare și predicție a
comportamentului uman, cât și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Dacă motivația este de multe ori un concept neclar prin realitățile pe care le acoperă, dacă
adeseori este confundată cu implicarea sau cu satisfacția în muncă, dimpotrivă, demotivarea este
un fenomen ușor de descifrat. Este percepută ca fiind inversul implicației, al satisfacției și al
motivației. Demotivarea evocă un comportament negativ al angajaților în mediul profesional al
acestora.

Teoria lui Herzberg arata ce anume motiveaza angajatii, prin cele doua categorii de factori – de
igiena si motivationali -, rolul cel mai important revenind, desigur, categoriei factorilor
motivationali.

Factorii motivatori sunt strans legati de specificul activitatii profesionale si actioneaza in directia
mobilizarii angajatilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de intretinere nu tin atat de
continutul activitatii in sine, cat de conditiile in care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza
satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala
critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, in sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai
mult de satisfactia in activitatea profesionala decat de comportamentul asociat acestei activitati.

Totodata, criticii acestei teorii sustin ca aceasta nu inglobeaza ideea potrivit careia atunci cand
lucrurile merg bine, angajatii tind sa dea importanta lucrurilor care ii incanta, iar cand lucrurile
merg mai putin bine, ei tind sa blameze factorii externi.

Un alt aspect criticat in mod general este faptul ca teoria lui Herzberg nu induce ideea unei
stranse corelatii intre satisfactia profesionala si productivitate, prin urmare aceasta ipoteza
trebuie corectata prin cercetarile cu relevanta practica.

12
Totusi, modelul sau de interpretare s-a dovedit (si este in continuare) adecvat mai ales angajatilor
din categoria specialistilor si a personalului ocupand posturi de conducere, fiind deosebit de 
important pentru manageri.

RECOMANDĂRI
Sunt situații în care managerii trebuie să dea dovadă de răbdare față de angajații lor, să-i
încurajeze și să-și exprime încrederea în potențialul fiecăruia. Ei trebuie să găsească cheița spre o
motivare adecvată pentru fiecare angajat în parte, deoarece fiecare are personalitatea, caracterul
său și  propriile sale așteptări, diferite de ale celorlalți.

În continuare vă voi prezenta mai multe recomandări pentru motivarea eficientă a angajaților:

 Utilizați metode adecvate de stimulare — Recompensele trebuie să fie întotdeauna

condiționate de realizări;
 Asigurați-vă că realizările sunt recunoscute în mod corespunzător;
 Asigurați-le oamenilor un cadru general flexibil și posibilitatea de a alege;
 Furnizați sprijin ori de câte ori e nevoie;
 Conferiți-le angajaților responsabilități;
 Încurajați angajații să-și stabilească propriile lor obiective;
 Asigurați-vă că angajații conștientizează modalitatea prin care sarcinile lor sunt strâns
legate de obiectivele personale și cele ale organizației;
 Explicați obiectivele companiei și asigurați-vă că angajații le-au înțeles;
 Elaborați sarcini și creați un mediu favorabil realizării lor plecând de la necesitățile
angajaților;
 Manifestați încredere în angajați;
 Oferiți angajaților posibilitatea de a cunoaște experiența împlinirii;
 Manifestați interes și dorință de a cunoaște pe fiecare angajat în parte aflat în subordinea
dumneavoastră;
 Încurajați angajații să participe la luarea deciziilor care îi afectează;
 Creați un climat de încredere și comunicare deschisă în cadrul companiei;
 Minimizați folosirea puterii legale;
 Ajutați angajații să descopere semnificația și relevanța muncii lor în succesele
organizației;
 Ascultați și rezolvați efectiv nemulțumirile angajaților;
 Subliniați și înregistrați-vă performanțele angajaților, indiferent de mărimea lor;
 Demonstrați propria dumneavoastră motivare prin atitudine și comportament;
 Criticați comportamentul, nu oamenii;
13
  Încurajați personalul să se angajeze în activități inovatoare și competiționale;
 Nu credeți că îmi place este întotdeauna corelat cu o performanță pozitivă;
 Implicați angajații în stabilirea propriului sistem de recompensă.

BIBLIOGRAFIE
1. https://virtualboard.ro/teoria-motivationala-herzberg/
2. https://leaders.ro/newsfeed/teoria-factorilor-duali-lui-herzberg/
3. http://www.lib.ase.md/wp-content/uploads/publicatii/Publicatii
%20Asem_2010/Serduni_Managment.pdf.pdf
4. http://www.cnaa.md/files/theses/2018/53857/catalina_iliciuc_thesis.pdf
5. https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Valente%20ale%20teoriilor%20motivarii
%20resurselor%20umane.pdf

14