Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Lucrare de licență
Coordonator științific,
Conf. dr. Lukacs Edit
Absolvent,
Ciucă Mădălin-Marian
Galați
2017
UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” DIN GALAȚI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
Coordonator științific,
Conf. dr. Lukacs Edit
Absolvent,
Ciucă Mădălin-Marian
Galați
2017
Cuprins
Introducere ........................................................................................................................... 1
Capitolul 1. Motivarea angajaților..................................................................................... 3
1.1. Conceptul de motivare ................................................................................................ 4
1.2. Perspective asupra motivației ..................................................................................... 6
1.2.1. Teoria instinctului ................................................................................................ 7
1.2.2. Teoria lui Maslow ................................................................................................ 8
1.2.3. Teoria echității ................................................................................................... 10
1.2.4. Teoria stimulării ................................................................................................ 12
Capitolul 2. Forme de motivare a personalului .............................................................. 15
2.1. Motivația cognitivă și afectivă ................................................................................. 15
2.2. Motivația extrinsecă și intrinsecă ............................................................................. 18
Capitolul 3. Politici și practici de recompensare ............................................................ 20
3.1. Politica de recompensare .......................................................................................... 20
3.2. Practici de recompensare .......................................................................................... 21
3.2.1. Salarizarea în regie ............................................................................................ 23
3.2.2. Salarizarea în acord ........................................................................................... 24
3.2.3. Salarizarea bazată pe cote procentuale .............................................................. 25
Capitolul 4. Studiu de caz la firma SC. Transurb SA. ................................................... 27
4.1. Scurt istoric al transportului de persoane în Municipiul Galaţi ................................ 27
4.2. Managementul resurselor umane .............................................................................. 32
4.3. Principalele activităţi şi organizarea pe subunităţi ................................................... 42
4.4. Investiţii pentru un viitor sigur ................................................................................. 44
4.5. Interpretarea rezultatelor privind gradul de motivare al angajaților din cadrul SC.
Transurb SA..................................................................................................................... 48
Concluzii și propuneri ....................................................................................................... 63
Bibliografie ......................................................................................................................... 65
Introducere
Domeniul resurselor umane s-a dezvoltat din ce în ce mai mult în ultimii ani, de
unde rezultă faptul că resursa umană trebuie foarte bine gestionată. În general angajații
reprezintă peste 50% din costurile unei companii medii. Este mult mai greu să gestionezi
personalul decât resursele financiare sau tehnice.
1
teoria stimulării. În acest capitol ne este prezenat conceptul de motivare în sens larg, dar și
teoriile motivaționale care îi ajută pe angajați să își dorească să fie cei mai buni.
În cel de-al doilea capitol, sunt prezentate formele de motivare ale personalului.
Dacă prin motivația cognitivă se are în vedere latura intelectuală a angajatului, motivația
afectivă se bazează în principal pe emoții și sentimente. Pe de cealaltă parte, motivația
intrinsecă este reprezentată de recompensele primite de angajat din interiorul firmei. În
schimb motivația extrinsecă se bazează pe recompensele primite de angajat din exterior,
ceea ce l-ar putea face să nu-și mai dea interesul la locul de muncă.
În ultimul capitol al lucrării este prezentat un scurt istoric al societății SC. Transurb
SA., obiectul de activitate, departamentul de resurse umane și organigrama. Tot aici sunt
prezentate principalele activități desfășurate de societatea de transport public dar și
organizarea pe subunități. Tot aici se regăsește un subcapitol legat de investițiile viitoare
ale întreprinderii de transport public.
2
Capitolul 1. Motivarea angajaților
“Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile
de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale.”1
1
G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, pag. 100.
2
Constantin, T. – Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 174.
3
*** http://www.antreprenor.su/2012/06/motivarea-angajatilor.html
3
6. Programul de muncă flexibil le dă posibilitatea angajaților să lucreze cu o altă
structură a zilei de muncă decât cea normală, adică 8 ore consecutive pe zi, prin
aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor și a activităților pe
care le desfășoară.
7. Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaților
pentru a-și realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va
concentra pe recunoașterea măiestriei angajaților în executarea unor sarcini de
muncă specializate și pe stimularea mândriei lor profesionale.
De cele mai multe ori rămânem uimiți de puterea pe care o au unele persoane în a
realiza obiective care par imposibil de atins. Ca exemplu, ne putem gândi la persoane
rănite ce parcurg zeci de kilometri pentru a ajunge la ajutor sau persoane ce supraviețuiesc
pierdute zile întregi prin deșert. Alteori, avem în jurul nostru persoane ce fac eforturi foarte
mari pentru a realiza unele lucruri care pentru noi poate par foarte simple. În alte cazuri,
noi suntem cei ce nu putem realiza anumite acțiuni ce par foarte ușor de realizat. Vom
vedea cum toate aceste lucruri au la bază motivația.4
Literatura de specialitate abundă în definiții legate de motivare. Printre cei care dau
o definiție clară acestui concept îi întâlnim pe: Steers, Porter, Vernoy, Goldenson și mulți
alții.
4
Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 16.
4
“Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere, susținere și
direcționare a activităților organismului”.
Deși marea majoritate a oamenilor caută noi activități care să îi stimuleze din punct
de vedere al împlinirii profesionale, există și angajați ce sunt motivați de numeroase alte
activități, dar nu și de munca pe care o depun ca și salariați ai unei întreprinderi sau
instituții.
În cazul României și al altor țări din estul Europei, unde nivelul salarial este destul
de scăzut, un salariu mare poate fi principala sursă de motivație în muncă.
5
această prezumție s-a dovedit falsă. Angajații dau un randament mult mai bun când sunt în
fața unor situații dificile decât când li se cere să facă totul mult mai bine.
Cele mai multe aspecte ale motivației își au originea în principiul hedonist. Acest
principiu stabilește că oamenii tind să caute plăcerea și să evite pe cât posibil durerea.
Cu toate astea, acest lucru nu trebuie să mire sau să ne sperie. După o primă
analiză, ajungem la o înțelegere profundă a fenomenului, la care contribuie fiecare teorie și
model.
a) teoria instinctului
b) teoria lui Maslow
c) teoria echității
d) teoria stimulării
5
Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 28.
6
1.2.1. Teoria instinctului
6
Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 31.
7
abilitatea de a învăța, ceea ce ne oferă posibilitatea de a ne adapta la noile schimbări de
mediu.
autorealizare
nevoia de stimă
nevoi de apartenență
nevoi de securitate
nevoi fiziologice
Sursa: G.A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, pag. 99.
Teoria lui Abraham Maslow poate fi considerată o teorie clasică ce a fost publicată
încă din anul 1943. Cercetările premergătoare acestei teorii l-au condus la câteva conluzii
ce pot fi puse în practică în zilele noastre:
8
Pentru autorul acestei teorii, Abraham Maslow, „motivația este doar unul dintre
factorii ce determină comportamentul. Comportamentul este aproape întotdeauna motivat
și de asemenea, aproape întotdeauna, determinat biologic, cultural și situațional”.
În teoria sa, Maslow pornește de la ideea că oamenii au cinci seturi de nevoi așezate
într-o ierarhie a importanței:
9
5. Nevoile de autoîmplinire, după afirmațiile lui Maslow implică necesitatea
exprimării și realizării persoanei la întregul potențial. În urma acestei teorii, se pot
desprinde o serie de caracteristici ale unei persoane “autorealizate” , persoană ce
atinge un nivel de vârf al piramidei.
Ulterior, autorul și-a dezvoltat teoria adăugând două niveluri noi și anume:
trebuințele de cunoaștere, manifestate prin nevoia de a înțelege și de a explora, respectiv
trebuințele estetice, de simetrie, de frumos, de ordine, punându-le în piramida lui pe
nivelurile imediat inferioare trebuinței de autorealizare.
Conform teoriei lui Maslow, când o nevoie este satisfăcută, apare imediat o altă
nevoie. El susține că o nevoie nu trebuie realizată 100% pentru ca aceasta să ia locul alteia.
În concluzie, putem spune că omul este multimotivat, iar comportamentul său tinde
să fie determinat simultan de o multitudine de nevoi. De altfel, făcând referire la gradul de
fixitate al ierarhiei, Maslow susține că nu există, de fapt, o abordare rigidă și că, de
exemplu:”este posibil ca stima de sine să fie în cazul unui individ mai puternică ca nevoia
de dragoste”.
S-a observat astfel că, o persoană acceptă mai ușor o relație de similitudine între el
și o altă persoană, dacă această relație este definită în raport cu sine, decât atunci când
10
relația urmărește o abordare clasică. Pentru a observa diferențele, punctul de vedere expus
mai sus inversează: este mai mare diferența dintre mine și o altă persoană decât diferența
dintre altă persoană și persoana mea.
Într-un experiment, Codol le-a cerut subiecților să efectueze succesiv două sarcini:
jumătate dintre ei trebuiau, într-o primă etapă să se autodescrie, apoi, în etapa a doua
trebuiau să descrie o altă persoană. Pentru cealaltă jumătate din subiecți, sarcina era
inversă: ei trebuiau să facă mai întâi o descriere a celeilalte persoane, iar mai apoi să se
descrie pe ei. Concluziile acestui experiment au arătat că, în primul caz subiecții utilizau în
a doua operație aceleași trăsături pe care le foloseau și în cazul lor. Cei ce porneau pe
traseul invers foloseau pentru propria descriere alte tipuri de caracteristici decât cele
folosite la prima operație.
Teoria echității își găsește exprimarea cel mai bine în plan organizațional, fără a
neglija însă valențele acesteia în plan general uman. În principiu, se pornește de la ideea că
angajații unei întreprinderi își compară raportul între eforturile proprii la locul de muncă și
recompensele obținute în urma acestor eforturi cu același raport al unei alte persoane. O
egalitate între aceste raporturi îi oferă unui angajat posibilitatea satisfacției în muncă, însă
o inegalitate este, dimpotrivă, aducătoare de insatisfacție și conduce astfel la descurajarea
și demotivarea angajatului în a-și îndeplini la un nivel maximal responsabilitățile.7
11
încerce să ofere programe prin care să reducă inechitatea pe care unii angajați o pot resimți
la un moment dat.
Iată că, aceste principii ale teoriei echității, aplicate corect pot: “orienta și susține
comportamentul pe termen lung”.
12
Pe de altă parte, trebuie să luăm în seamă faptul că gradul de stimulare depinde și
de comportamentul curent al persoanei. Mai exact, o persoană ce are o carieră de succes,
chiar dacă uneori se plânge de programul prea încărcat, remarcăm faptul că va face față cu
greu unei slujbe rutiniere, care presupune mai puține stimulente de acest fel.
Astfel, putem spune că există un nivel optim la care stimularea este benefică pentru
fiecare persoană: aceasta a condus la formularea teoriei nivelului optim de stimulare de
către D.E. Berlyne.
13
a locui într-un oraș mare poate fi copleșit, dar cu timpul va învăța să se adapteze
nivelului diferit de stimulare.
2. Nivelul de noutate poate fi atât stimulator, cât și inhibitor. Un foarte bun exemplu
des întâlnit este frica copiilor de necunoscuți. Este foarte interesant că pentru nou-
născuți, această teamă nu există. Fiecare organism se află într-o situație de învățare
a mediului înconjurător și învață în același timp, la ce trebuie să se aștepte în viitor
de la acesta. O astfel de motivație se observă printr-un exemplu firesc din viața
fiecărui om: în momentul în care ne mutăm într-o casă noua, simțim nevoia să
explorăm mediul, să-l investigăm și să învățăm fiecare aspect referitor la acesta.
Putem remarca faptul că motivele de stimulare pornesc de la ideea că este mult mai
bine să știm cu ce avem de-a face decât să fim surprinși de cursul evenimentelor. 8
Potrivit cercetărilor lui Marvin Zuckerman, a fost pusă în evidență existența unui
fenomen motivațional, fenomen ce poate fi caracterizat drept: “căutare de senzații” sau
căutare de stimulare. În urma cercetărilor fiziologice s-a dovedit faptul că oamenii răspund
diferit la stimulare. Persoanele obișnuite cu stimularea intensă ajung la un anumit confort
psihologic. Mai precis, unele persoane ajung la un nivel optim de motivare atunci când
există un nivel foarte înalt de stimulare.
8
Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 63.
14
Capitolul 2. Forme de motivare a personalului
În cadrul unei întreprinderi există numeroase metode de motivare a angajaților.
Printre cele mai importante forme de motivare a personalului se numără: motivarea
cognitivă, afectivă, extrinsecă și intrinsecă.
Factorii extrinseci pot avea un efect imediat și puternic, dar care nu va dura
probabil în timp. Factorii de motivare intrinseci, ce au ca obiect calitatea vieții
profesionale, este posibil să aibă un efect profund și îndelungat, deoarece provin din
interiorul individului, nefiind impuși din exterior.
Din prisma motivației cognitive, putem urmări aceste perspective în primele două
tipuri de relații: pozitive și negative, astfel putem identifica două situații: în consonanță ori
disonanță. Consonanța cognitivă ilustrează o stare psihologică în care elementele cognitive
pe care le posedă o ființă sunt compatibile. Atunci când anumite persoane se confruntă cu
elemente cognitive aflate în contradicție, ei experimentează fenomenul de disonanță
cognitivă. Atunci când elementele cognitive nu pot fi menținute într-o stare de consonanță
cognitivă, avem de-a face cu fenomenul de disonanță cognitivă. Disonanța presupune o
stare de disconfort sau o stare de anxietate, rezultată în urma unor percepții, informații sau
idei opuse, conflictuale, existente simultan în câmpul de conștiință.
a) credibilitatea sursei
b) nivelul de educație
c) nivelul autoeficacității
a) De cele mai multe ori, procesul de motivare nu are efectul așteptat, deși sunt urmate
principii de motivare corecte. O sursă a acestui eșec poate fi regăsită în
credibilitatea celui care aplică procesul. Astfel, un părinte care a promis copilului
său un premiu, în urma rezolvării unei sarcini, dar nu își îndeplinește promisiunea
poate eșua în încercarea viitoare de a-l motiva pe acesta.
b) Nivelul crescut de educație al unei persoane poate fi un stimulator al motivației
cognitive în sens manipulativ. În timpul celui de-al doilea război mondial, Hovland
s-a focalizat pe impactul persuasiv al unor serii de filme de îndoctrinare intitulate
“De ce lupt”. La o primă vedere, s-a ajuns la conluzia că un nivel înalt de educație
conduce la un nivel de îndoctrinare mai mare.9
c) Pentru Bandura, autoeficacitatea reprezintă modul în care percepem propriile
abilități de a avea succes în orice situație. În momentul în care ne confruntăm cu o
situație nouă, unul dintre factorii determinanți ai comportamentului nostru se află în
credința privitoare la cât de eficienți putem fi.
9
Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 123.
16
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine adeziunea şi
recunoaşterea semenilor săi, de a se simţi bine în compania lor. În cadrul organizaţional,
acest tip de motivaţie se manifestă prin acceptarea unor sarcini sau responsabilităţi din
dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.10
Se poate observa că, în sens larg, sunt utilizate două tipuri de atribuiri: cele de tip
intern, unde individul este văzut ca fiind responsabil de cursul evenimentelor și cele de tip
extern sau situaționale, ce definesc factorii de mediu ca fiind responsabili de modul de
desfășurare a evenimentelor.
10
Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 131.
17
2.2. Motivația extrinsecă și intrinsecă
De cele mai multe ori, recompensele externe obținute de către angajat slăbesc
interesele personale, bucuria și satisfacția încercate de acesta, din moment ce persoana face
un lucru pentru alte motive decât lucrul în sine. În urma mai multor cercetări, mai mulți
cercetători au explicat faptul că recompensa externă nu reduce, în mod invariabil, interesul
intrinsec în activitate. Aspectul pozitiv apare atunci când recompensa este fundamentată pe
competență sau pe obținerea unei performanțe remarcabile, decât pe simpla implicare în
comportamentul respectiv. Recompensa pentru competență va produce un sentiment de
mândrie și poate sprijini angajatul în dorința de a acționa și data viitoare la fel de bine.
Legătura dintre cele două tipuri de motivații are un aspect important în practică:
între ele poate exista atât o legătură directă: o activitate motivată extrinsec să fie susținută
11
Constantin, T. – Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pag. 170.
12
Armstrong, M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003,
pag. 141.
18
relativ repede și intrinsec, cât și una indirectă. Alteori, o motivație intrinsecă poate avea și
întăriri extrinseci. O altă arie de analiză a axei extrinsec-intrinsec este cea a aspectului
automotivațional pe care tipul de motivație intrinsecă îl situează în centrul demersului său.
Motivația intrinsecă creează o forță pozitivă ce susține angajatul în încercarea sa de
dezvoltare personală.
Într-un al doilea caz, motivarea poate fi negativă. Perspectiva cea mai puternică ne
este oferită de ceea ce în literatura de specialitate poartă denumirea de condiționare
adversivă. De exemplu, închipuiți-vă că mâncați un măr și deodată descoperiți un vierme.
Pentru o anumită perioadă, cu siguranță o să evitați să mai consumați mere.
19
Capitolul 3. Politici și practici de recompensare
Fiecare organizație are propria politică de recompensare a angajaților. Rolul
deosebit al stimulentelor bănești în cadrul sistemului de recompense conferă politicii de
salarizare o importanță determinantă. Studiile au arătat că o politică de salarizare
judicioasă și stimulativă combinată cu strategia funcțională în domeniul resurselor umane
și cu strategia generală de dezvoltare a firmei, reprezintă o pârghie deosebit de eficace
pentru creșterea eficienței economice a activității organizației și îmbunătățirea poziției ei
competitive pe piață.
Meyer consideră că focalizarea atenției spre bani pentru a obține o motivație mai
bună aduce de cele mai multe ori efecte contrare. În conexiunea directă între bani și
performarea sarcinilor, interesul intrinsec pentru sarcina în sine poate să scadă, deoarece
angajatul se concentrează mai mult asupra banilor, plata devenind interesul său major, în
detrimentul performanței în sine.
În viziunea lui Hertzberg, salariul reprezintă un factor igienic, care nu are o valoare
motivatoare în sine, dar servește drept suport pentru a evita apariția insatisfacției. Astfel,
salariatul poate fi recompensat pentru munca sa, prentru rezultatele obținute, în moduri
diferite. În mod convențional, se consideră că modalitatea principală ramâne salariul de
bază. Acesta poate fi stabilit luând în considerare următoarele aspecte:13
13
Pânişoară, G.; Pânişoară, I.O. – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag. 194.
20
Echitatea externă face referire la echilibrarea nivelului salarial din firmă cu gradul
de salarizare existent pe piața muncii pentru un post similar. Cu toate că între diverse
ramuri industriale există diferențieri care nu pot fi reduse în totalitate, alocarea unui salariu
mai mic pentru un post asemănător cu altele recompensate superior va conduce la o
fluctuație mare de personal în postul respectiv sau la angajarea unor persoane subcalificate.
În orice organizație, există trei scopuri principale ce sunt urmărite prin politica de
recompensare:
1. Salariul de bază
2. Salariul de merit
3. Bonusuri
4. Acțiuni și dividente, prime speciale
14
*** http://www.scritub.com/economie/contabilitate/SISTEMUL-DE-SALARIZARE812471716.php
21
Salariul de bază și cel de merit reprezintă rezultatul unui calcul în raport cu
resursele finaciare ale firmei, bonusurile și primele cu excepția celor tradiționale, de
sărbători, se pot stabili în funcție de politica organizației și de cultura acesteia.
15
Armstrong, M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003,
pag. 562.
22
se cuvine prezervat un echilibru între asigurarea unor bonusuri pentru cei care au
fost la momentul potrivit la locul potrivit versus cei care au fost perseverenți, dar au
avut câteva perioade mai grele
Această formă de salarizare mai poate fi numită și salarizarea după timpul lucrat și
constă în remunerarea unui angajat pentru timpul efectiv lucrat. Salariații incluși în această
formă de salarizare sunt plătiți după timpul lucrat fără a se ține cont de cantitatea sau
calitatea muncii depuse de aceștia. Salariul tarifar este stabilit pe oră, în timp ce salariul
efectiv se obține înmulțind numărul orelor lucrate în unitatea de timp.
operativitatea
scad cheltuielile administrative pentru calculul și contabilitatea salariilor
induce un sentiment de siguranță privind salarizarea
asigură câștiguri previzibile
micșorează rezistența la schimbări
costurile cu forța de muncă pot fi controlate permanent
stimulează flexibilitatea muncii
23
3.2.2. Salarizarea în acord
se ia în considerare randamentul
se leagă de activitatea generală
stimulează competiția între angajați
favorizează creșterea productivității
crește nivelul de motivare al angajaților
acordul global stimulează munca în grup și colaborarea de echipă
16
*** http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Recompensarea21481.php
24
3.2.3. Salarizarea bazată pe cote procentuale
Salarizarea prin cote procentuale sau pe bază de tarife este un sistem particular,
bazat pe rezultate, folosit adesea în domeniul comercial, de exemplu pentru agenții de
vânzări și agenții de asigurări, în care salariul se calculează prin aplicarea unui procent la
valoarea vânzărilor. Astfel, agenții sunt motivați să vândă pentru a-și mări câștigul, iar
angajatorul beneficiază în mod direct de rezultate. În anumite situații, sunt stabilite cote
procentuale în raport nu numai cu producția vândută, ci și cu cea încasată.17
17
*** http://blogulspecialistului.manager.ro/a/important/legislatia-muncii/904/salarizarea-prin-cote-
procentuale.html
25
salariații se tem că obținerea unor performanțe superioare ar atrage automat
stabilirea de standarde mai ridicate
standardele prea ridicate creează o presiune permanentă asupra angajaților,
cu impact negativ asupra stării psihice și pe termen lung, asupra
productivității
26
Capitolul 4. Studiu de caz la firma SC. Transurb SA.
Acest studiu de caz are la bază prezentarea generală a societății SC. Transurb SA.,
obiectul de activitate, prezentarea în amănunt a departamentului de resurse umane și
organizarea societății pe subunități.
27
Şinele căii de rulare erau montate pe pat de piatră spartă, cu ecartament de 1.000
mm, deşi iniţial convenţia stabilea un ecartament de 1.435 mm. Stâlpii de susţinere ai
reţelei de contact erau metalici şi liniile electrice erau împărţite pe secţiuni pentru a înlesni
reparaţiile în caz de avarii. Traseul tramvaielor era următorul: de la uzină, pe străzile:
Portului, Ana Ipătescu, Dogăriei, Tecuci, N. Bălcescu, Brăilei, Mihai Bravu şi Traian. În
prezent terenurile şi clădirile respective, situate în strada Gării nr.8, sunt în administrarea
societăţii Electrica.
În perioada ianuarie 1917 - iunie 1919 din cauza primului război mondial nu au
circulat tramvaie în municipiul Galaţi.
Din 1944 oraşul a rămas fără transport electric. În 1948 s-a înfiinţat Întreprinderea
Comunală Galaţi și funcţionau doar 7 tramvaie recuperate şi reparate din cele distruse de
fascişti. Din 1952 ICG efectuează transportul în comun şi cu autobuze ZIS-105, iar în 1956
apar primele taximetre şi au în dotare: 45 de vagoane, 11 remorci, 27 autobuze şi 15
autotaximetre.
După 1980 au fost extinse liniile de tramvai cu 33,8 km, cale simplă, din care peste
9 km au fost realizaţi în soluţie modernă, cu longrina din beton armat. Traseele noi au fost
28
stabilite pe străzile 13 Iunie, Scânteii, între Siderurgiştilor şi Gh. Asachi şi pe B-dul G.
Coşbuc, între Piersicului şi Basarabiei, strada Suliţei şi strada Ştefan cel Mare. Tramvaiele
cuceriseră oraşul. Ele deveniseră principalul mijloc de transport în comun. Mai mult,
datorită economicităţii funcţionării lor, au început să fie folosite şi pentru transportul de
mărfuri. Tramvaie amenajate special transportau mai ales legume şi fructe de la Depozitul
ILF din Calea Prutului în Piaţa Mare. S-au dat în folosinţă trei substaţii de redresare, la
poarta est a Combinatului, în zona de Nord şi la gara CFR. A fost extins Depoul nr.1 de
tramvaie, prin dublarea capacităţii de întreţinere reparaţii. S-a construit un nou depou de
100 de tramvaie, în zona de Nord a oraşului; s-au procurat totodată şi 90 de autobuze tip
UDA-117.
Sediul central al SC. TRANSURB SA. este localizat pe strada Basarabiei, Nr.6 şi
cumulează un număr de 647 de angajaţi. Transportul urban ca serviciu public, modul său
de organizare şi desfăşurare reprezintă un jalon al calităţii şi nivelului de civilizaţie al
oraşului. În prezent S.C. TRANSURB S.A. ca principal operator de transport din
municipiul Galaţi, desfăşoară o serie de activităţi menite să deservească o gamă cât mai
largă de solicitări. Principalele activităţi ale societăţii sunt: transport public local de
călători cu autobuze, minibuse, troleibuze şi tramvaie; transport special cu autobuze şi
tramvaie; închirierea de mijloace de transport pentru curse ocazionale interne şi externe;
oferirea spre vânzare a mijloacelor fixe scoase din funcţiune; închirierea de stâlpi pentru
afişarea de reclame publicitare; închirierea de stâlpi pentru susţinerea de cabluri telefonice,
tv şi fibră optică; închirierea de mijloace de transport pentru închirierea de reclame
publicitare; efectuarea de inspecţii tehnice la mijloacele de transport din afara societăţii şi
din societate; efectuarea de reparaţii pentru mijloacele de transport din societate, efectuarea
examinărilor psihologice pentru autorizarea conducătorilor auto.
29
viitoare de a se dezvolta şi progresa la rândul lor. Prevenirea poluării şi a impactului
acesteia asupra mediului este o altă preocupare a noastră şi ca urmare vom întreprinde
acţiuni de conştientizare a întregului personal pentru ca acesta să aibă în permanenţă în
centrul atenţiei, îndeplinirea sarcinilor ce îi revin, respectarea legislaţiei şi a celorlalte
reglementări aplicabile. S.C. TRANSURB S.A. consideră că excelenţa în calitate şi
protejarea mediului este realizată prin crearea conştiinţei privind calitatea şi protecţia
mediului la toţi angajaţii şi în acest scop îşi va educa şi instrui angajaţii în toate aspectele
cerute pentru aceasta. Prevederile şi reglementările cuprinse în Manualul Calităţii şi în
procedurile documentate constituie angajamentul meu faţă de clienţii noştri că serviciile
furnizate precum şi activităţile desfăşurate de S.C. TRANSURB S.A. satisfac cerinţele
contractuale, reglementările şi legislaţia în vigoare. Declar că sunt asigurate toate
mijloacele materiale şi umane necesare implementării şi dezvoltării Sistemului de
Management al Calităţii în cadrul societăţii. Sistemul de Management adoptat de noi este
flexibil, dar în acelaşi timp, respectă cerinţele standardului de referinţă SR EN ISO 9001:
2008. Sistemul de Management al Calităţii este aplicabil în cadrul întregii organizaţii şi
este obligatoriu să fie respectat de întregul personal. Declaraţia de politică va fi analizată
anual, pentru a fi îmbunătăţită şi adaptată continuu şi va fi disponibilă pentru întreg
personalul organizaţiei cât şi tuturor părţilor interesate.
Amplasarea geografică, existența zonei libere, accesul la cele trei căi de transport
,inclusiv tranzitul spre ţările fostei Uniuni Sovietice prin trecerea de la ecartamentul
normal la ecartamentul larg asigură legăturile regionale între ţările situate în partea de vest
a regiunii Marii Negre - Turcia, Grecia, Republica Moldova şi Ucraina.
30
Reţinând una din principalele concluzii ale Uniunii Internaţionale a
Transportatorilor Publici, potrivit căreia autobuzul nu este numai un vehicul ci un mod de
transport, nu trebuie să uităm că elementele acestuia: vehicule, trasee, staţii şi servicii
pentru călători se află în interacţiune unele cu altele şi că numai o organizare integrată a
tuturor acestor elemente poate să conducă la o ofertă atrăgătoare şi performanţă apreciată
favorabil de marele public.
31
4.2. Managementul resurselor umane
32
Figura 4.1 – Organigramă SC. Transurb SA.
Director general
Director
Director tehnic Director economic
exploatare
Departament Serviciul
Secția transport
exploatare- contabilitate-
electric
comercial fianciar
Serviciu tehnic
Compartiment
tehnic
Autobaza
Compartiment I.T
Atelier întreținere
Secția transport exploatare
tramvaie Birou comercial
auto
Compartiment
tehnic
33
Stat de funcții:
9 Personal Tesa 8
9 Compartiment salarizare
normare
9 Compartiment
Administrativ
9 Personal muncitor 1
9 Femeie de serviciu 1
34
2.Compartiment juridic
5.Compartiment management
35
6.Serviciu tehnic
36
8.Departament exploatare comercial
56 Compartiment
planificarea
exploatării
56 Inginer Studii superioare tehnice 3
56 Personal operativ 36
37
9.Serviciul contabilitate financiar
10.Compartiment IT
38
11.Biroul control călători și siguranța circulației
Autobaza
39
Personal operativ 17
Șofer autoturn 9
Electrician SR 32
40
Atelieri întreținere
exploatare tramvaie
Inspector șef exploatare Studii superioare 1
electrotehnică/energetică
Maistru Studii medii + școala de 3
maiștri electromecanică
Personal operativ 7
Compartiment prelucrare
date
Operator Studii medii + atestat 2
introducere,prelucrare, operator calcul
validare date
Personal muncitor din care 69
Vatmani 30
Recapitulație
Total posturi Categoria de Sediu Autobază Secția Total
personal transport
electric
647 Personal Tesa 46 9 6 61
Personal 80 19 11 110
operativ
Personal 15 331 130 476
muncitor
41
4.3. Principalele activităţi şi organizarea pe subunităţi
Dispecerate:
1 – Dispecerat zonal – T 10
Reţeaua de transport este astfel concepută încât să asigure legătura dintre toate
punctele de interes major ale oraşului, căutându-se continuu soluţii pentru optimizarea
transportului local de călători şi eficientizarea activităţii S.C. TRANSURB S.A.
Lungimea căii de rulare la tramvaie este de 65,09 km cale simplă şi este pusă în
funcţiune începând cu anii 1971 - 1985;
Tipul şinei de tramvai este: TV pe o lungime de 39,79 km.cs, din care 26,19 km. cs
având fundaţie traverse şi 13,6 km.cs piatra spartă; CF pe o lungime de 14,1 km.cs din care
14,1 km. cs având fundaţie traverse km. Oţelul Roşu pe o lungime de 11,2 km.cs având
fundaţie dale din beton precomprimat. Lungimea firului de contact la reţeaua de troleibuze
este 24,5 km cale simplă, şi este pusă în funcţiune începând cu anii 1989, având o uzura
mai mare 40% pe cca. 60% din lungime.
43
4.4. Investiţii pentru un viitor sigur
- Modernizare str. Basarabiei între Bdul G. Coşbuc şi Piaţa Energiei proiect nr. 2463/2008
prin reactualizarea soluţiilor ce trebuie adoptate faţă de prevederile proiectului nr.
9036/2000:
44
C. Strategii de Dezvoltare Metropolitană în România
Până în prezent, în România s-au creat următoarele structuri de asociere între unităţi
administrativ-teritoriale, care poartă denumirea de “zona metropolitană”. Zone
metropolitane create în jurul municipiilor reşedinţa de judeţ Oradea, Iaşi, Arad şi Cluj-
Napoca, care se afla într-un stadiu avansat de implementare şi care funcţionează acoperind
o plajă largă din scopurile şi atribuţiile unei zone metropolitane. Zone metropolitane care
sunt în curs de a crea structurile aferente şi discuta despre acest concept: Timişoara, Baia-
Mare, Târgu-Mureş, Galaţi.
- Accesibilitate uşoară;
o maniabilitatea ;
o silenţiozitatea ;
o capacitatea de adaptare la cerinţele de urbanistica ;
45
o nepoluante – asigură protecţia mediului prin dotările cu motoare Euro IV şi peste ;
o punerea în funcţiune rapidă a liniilor noi şi modificărilor de itinerarii ;
o organizarea rapidă a transportului funcţie de cerinţele populaţiei.
Indicatori economici :
Troleibuze
46
1 - Dispecerate: Central – Sediu;
Secţia Întreţinere si Exploatare Autobuze si
Troleibuze;
Secţia Întreţinere si Exploatare Tramvaie;
2 - Capete de linie: Gara CFR, Micro 19 – autobuze si troleibuze,
Micro 19 – tramvaie, Micro 13, ŢiglinaIII,
Complex Siretul, Piaţa Centrala, Parc CFR.
3- Numãr de staţii: Autobuz: 406
Tramvai: 196
4- Numãr calatori: Cu autobuzul: 28.692.000/an;
Cu tramvaiul: 11.640.000/an
Total calatori/an: 40.332.000/an
Transportaţicu abonamente: 39.900.000/an
Transportaţi cu bilete: 3.648.000/an.
5-Locuri oferite: Autobuz – 3.876.000/luna
Tramvai – 4.812.360/luna
Troleibuz – 678.300/luna
6-Numar conducãtori auto: Autobuz – 220
Troleibuz – 21
Tramvai – 28
7-Lungime trasee: Autobuz: 271,2 km
Troleibuz: 34,4 km
Tramvai: 109,6 km
47
4.5. Interpretarea rezultatelor privind gradul de motivare al angajaților din
cadrul SC. Transurb SA.
Un mijloc de câștigare a
24% existenței
Posibilitatea de a intra în
contact cu
52% alte persoane
Posibilitatea de a pune în
24% practică ideile creatoare
După cum se poate observa, mai bine de jumătate dintre cei ce au răspuns sunt de
părere că munca reprezintă un mijloc de câștigare a existenței, în timp ce ceilalți
respondenți sunt de părere că munca poate fi un bun prilej de a intra în contact cu alte
persoane sau de a-și pune în valoare abilitățile creatoare.
48
A doua întrebare are ca scop măsurarea nivelului de satisfacție al angajaților cu
privire la salariul primit.
4%
12%
12%
49
A treia întrebare are ca scop măsurarea gradului de apreciere al angajaților cu
privire la salariul primit.
50
Întrebarea patru dorește să evidențieze munca în raport cu pregătirea și
experiența profesională a angajaților.
8%
Potrivită pregătirii şi experienţei
dvs.
16%
profesionale
Sub nivelul pregătirii şi
experienţei
dvs. Profesionale
Peste nivelul pregătirii şi
experienţei
76% dvs. Profesionale
51
Întrebarea cinci evidențiază suma de bani pentru care un angajat ar fi dispus să
plece de la actualul loc de muncă.
12%
Pentru același salariu, numai să
plec de la acest job
52
Întrebarea șase dorește să evidențieze factorii care le provoacă angajaților o stare
de insatisfacție.
32%
53
Întrebarea șapte are ca scop scoaterea în evidență a schimbărilor pe care angajații
le-ar face dacă ar avea ocazia.
4%
36% Șeful
32%
Colegii
Echipamentele de lucru
Salariul
28%
În acest caz părerile sunt împărțite, iar majoritatea angajaților au ales ca soluții care
ar trebui schimbate salariul, colegii și echipamentele de lucru. În mod surprinzător, doar
4% ar dori să schimbe șeful dacă ar avea ocazia.
54
Întrebarea opt scoate în evidență aspecte cu privire la disponibilitatea angajaților
de a munci mai mult.
La această întrebare părerile sunt împărțite după cum urmează: mai bine de un sfert
din angajați ar munci mai mult dacă șeful le-ar aprecia mai mult munca, iar celălalt sfert
dintre cei intervievați consideră că ar munci mai mult dacă li s-ar delega mai multă
autoritate și încredere. Într-o proporție mai mică, sunt și angajați care ar munci mai mult
dacă ceilalți colegi și-ar da mai mult interesul și dacă ar fi o atmosferă mai plăcută în
cadrul companiei.
55
Întrebarea nouă măsoară disponibilitatea angajaților de a accepta sau nu sarcini
noi și incitante.
8%
20%
Ați accepta fără rezerve
72%
În cazul acestei întrebări, într-un procent covârșitor, 72% din cei chestionați ar
accepta introducerea de noi sarcini cu condiția să primească bani în plus la salariu. Sunt
însă și angajați care nu ar accepta, aceștia fiind într-o proporție de 20%. Acest lucru ne
poate da de gândit. Persoanele respective consideră că au destule atribuțiuni și nu vor să-și
mai ocupe timpul și cu altceva în plus. În mod surprinzător sunt și angajați care ar accepta
fără rezerve introducerea de noi sarcini în fișa postului. De aici putem trage concluzia că
persoanele respective vor cu orice preț să-și păstreze locul de muncă, motiv pentru care nu
ar avea nimic de obiectat dacă li s-ar oferi atribuții în plus.
56
Întrebarea zece măsoară gradul de mulțumire al angajaților cu privire la
organizarea locului lor de muncă.
Aproape de jumătate dintre cei care au răspuns consideră că la locul de muncă este
prea mult zgomot, fapt care îi împiedică să-și desfășoare activitatea în condiții normale.
Opt angajați consideră că unele locuri sunt prea mici pentru numărul de angajați din acel
departament, iar alte șase persoane susțin că sunt foarte mulțumite de organizarea locului
lor de muncă.
57
Întrebarea unsprezece dorește să scoată în evidență modul în care personalul
apreciază activitatea prestată de ei în cadrul firmei.
12%
28%
Interesantă
16%
Schimbătoare
Sunt suprasolicitat din cauza ei
Îmi face plăcere
44%
Aproape jumătate dintre cei ce au răspuns, mai exact unsprezece angajați sunt de
părere că activitatea prestată de ei în cadrul companiei este foarte solicitantă. Alte șapte
persoane consideră că job-ul lor le face plăcere, în timp ce alți patru angajați consideră că
activitatea prestată de ei este foarte schimbătoare. Ultimele trei persoane rămase sunt de
părere că activitatea din cadrul companiei este foarte interesantă.
58
Întrebarea doisprezece evidențiază sexul persoanelor ce au dat curs acestui
chestionar.
12.Sexul dumneavoastră?
44%
Masculin
Feminin
56%
Astfel, din cei 25 de respondenți 11 sunt de sex masculin, iar restul de 14 sunt
persoane de sex feminin.
13.Grupa de vârstă?
16%
36%
25-35 ani
35-50 ani
Peste 50 ani
48%
59
Astfel, doisprezece persoane au vârste cuprinse între 35 și 50 de ani, nouă persoane
au vârsta de peste 50 de ani, iar restul de patru persoane au vârsta de la 25 la 35 de ani. De
aici putem trage concluzia că personalul din cadrul SC. Transurb SA. este destul de în
vârstă, ceea ce poate însemna că sunt oameni cu experiență.
36%
1500-2000 lei
2000-3000 lei
Peste 3000 lei
64%
După cum se poate observa, 64% dintre angajații care au răspuns chestionarului au
salarii cuprinse între 1500 și 2000 de lei, iar restul de 36% au salarii cuprinse între 2000 și
3000 de lei. Se pare că în rândul persoanelor chestionate nu se află nici un angajat cu
salariu mai mare de 3000 de lei. Cu toate astea, putem spune că aceste salarii pot fi
mulțumitoare având în vedere că vorbim de o întreprindere susținută din bani publici.
60
Întrebarea cincisprezece pune în evidență nivelul studiilor angajaților ce au
completat chestionarul.
32%
Studii medii
Studii universitare
68%
După cum se poate vedea, 68% au studii medii, în timp ce restul de 32% au absolvit
o facultate.
61
Criteriile de segmentare ale eșantionului cercetării se regăsesc în tabelele de mai
jos:
62
Concluzii și propuneri
63
Legat de posibilitate părăsirii actualului loc de muncă, majoritatea respondenților
au spus că ar lua în calcul o posibilă schimbare a locului de muncă, pentru un viitor job
care să aibă același salariu, dar ca bonus o anumită parte din încasări. Într-o măsură la fel
de mare, alți angajați ar fi de acord cu părăsirea locului de muncă pentru un salariu cu 300
de lei mai mare și posibilitate rapidă de avansare.
Propuneri:
64
Bibliografie
Cărți și articole
Resurse web
5. *** http://www.antreprenor.su/2012/06/motivarea-angajatilor.html
6. *** https://ro.scribd.com/doc/25255074/Salarizarea-in-Regie
7. ***http://www.scritub.com/economie/contabilitate/SISTEMUL-DE-SALARIZARE812471716.php
8. ***http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-
umane/Recompensarea21481.php
9. *** http://transurbgalati.webgarden.ro/menu/despre-noi/istoric
10. *** http://www.transurbgalati.ro/docpdf/raport_de_activitate_2014.pdf
65