UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

MOTIVAŢIA INDIVIDUALĂ ŞI
ORGANIZAŢIONALĂ

Coordonator ştiinţific
Prof.dr. Maria Viorica Bedrule-Grigoruţă
Absolventă
Coşofreţ Petronela

- 2008 -
 Cuprins
Partea teoretică Capitolul 1: Motivaţia – factor generator al comportamentului
uman..............................1
1.1. Conceptul de motivaţie................................................................................................1
1.2. Importanţa motivaţiei şi legătura acesteia cu managementul......................................3
1.3. Motivaţia individuală şi motivaţia la nivelul organizaţiei...........................................4
1.3.1. Motivaţia individuală.......................................................................................4
1.3.1.1. Factori motivaţionali
individuali...........................................................5
1.3.1.2. Id
entificarea şi cultivarea motivaţiilor individuale................................6
1.3.2. Motivaţia organizaţională...............................................................................7
1.3.2.1. Factori motivaţionali organizaţionali....................................................7
1.3.2.2. Rolul structurii organizatorice în pregătirea procesului de
motivare....8
1.3.2.3. I
mportanţa comunicării manageriale în motivare................................10
1.4. Teorii privind motivaţie individuală şi organizaţională.............................................11
1.4.1. Teorii privind motivaţia individuală.............................................................11
1.4.2. Teorii privind motivaţia organizaţională......................................................14
1.4.3. Teoria motivaţiei bazate pe aşteptări............................................................15
1.5. Efectele creşterii motivaţiei în muncă.......................................................................16

Partea practică Capitolul 2: Descrierea organizaţiei S.C. Electro Comp S.R.L.

Iaşi.................................18
2.1. Prezentarea firmei.....................................................................................................18
2.2. Particularităţi ale managementului resurselor umane...............................................22
2.2.2. Departamentul de resurse umane. Politica de recrutare şi selecţie.................23
2.2.3. Regulamentul intern........................................................................................24
2.2.5. Resurse umane – evoluţie şi structură.............................................................25
2.2.4. Instrumente de motivare a salariaţilor utilizate de Electro Comp...................27
Capitolul 3: Motivaţia individuală şi organizaţională la firma S.C. Eectro Comp...........29
3.1. Obiectivele şi ipoteza cercetării................................................................................29
3.2. Metoda de cercetare. Eşantionare.............................................................................29
3.3. Analiza şi interpretarea rezultatelor..........................................................................31

2
 3.4. Concluziile cercetări..................................................................................................45
Concluzii şi sugestii.................................................................................................................47
Bibliografie
Anexe

Introducere

Motivaţia este cea mai importantă problemă cu care se confruntă astăzi mediul
economic şi reprezintă o parte importantă a managementului. De aceea, este din ce în ce mai
important ca tot mai mulţi antreprenori sa-şi dea seama că la baza succesului unei
organizaţii stau oamenii, iar motivarea acestora reprezintă o problemă căreia trebuie să i se
acorde mai multă importanţă.
Am optat pentru aprofundarea cunoştinţelor legate de motivaţie, deoarece aceasta
constituie un subiect pe care l-am întâlnit la unele discipline studiate şi care a fost prezentat ca
fiind un punct de dezbatere interesant. De asemenea, am luat în considerare şi obiectivele
stabilite cu privire la cariera pe care doresc să o urmez. Astfel, atât masterul la care mă voi
înscrie, cât şi domeniul în care doresc să lucrez este cel al managementul resurselor umane.
Obiectivele pe care mi le-am propus prin realizarea cercetării pe această temă sunt:
Evidenţierea importanţei cunoaştererii motivaţiilor individuale ale fiecărui
angajat, ca pentru, doar după această etapă, organizaţia să pună baza unui sistem de motivaţie
corespunzător. Doar în aceste mod, se realizează o motivare eficientă, punându-se în acord
obiectivele individuale cu cele organizaţionale, acest lucru având ca rezultat performanţa şi
satisfacţia angajaţilor.
Identificarea factorilor motivaţionali care stau la baza motivaţiei angajaţilor
organizaţiei analizate.
Compararea răspunsurilor oferite de personalul de conducere cu cele ale
personalului de execuţie.
Pornind de la aceste obiective ipoteza propusă spre analizare este: Pentru ca
angajatul firmei S.C. Electro Comp să aibă un comportament motivat, e necesar ca
motivarea să se realizeze în mod individual.
Metoda de cercetare utilizată este una cantitativă şi anume ancheta prin chestionar,
considerându-se că astfel, răspunsurile primite vor fi sincere. Eşantionul este reprezentat de
88 de angajaţi ai societăţii S.C. Electro Comp din care 19% fac parte din cadrele de
conducere. Am elaborat un singur tip de chestionar pentru a permite o mai semnificativă

3
comparaţie între răspunsuri şi implicit o mai relevantă identificare a raporturilor în care se află
cele două categorii de personal.

Partea teoretică

Capitolul 1: Motivaţia- factor generator al

comportamentului

1.1. Conceptul de motivaţie

Termenul de motivaţie este greu de definit. Din punct de vedere etimologic, motivaţia
provine din cuvântul latin “movere” şi înseamnă “deplasare”, “mişcare”, având scopul
atingerii unor obiective.
Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte motivaţia ca “totalitatea motivelor
(conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre
anumite scopuri”.
Dintre definiţiile date motivaţiei în literatura de specialitate se pot aminti:
 … suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul
uman spre un anumit scop, care o dată atins va determina preocuparea pentru satisfacerea
unei alte nevoi 1;
 …termenul folosit pentru a descrie acele procese, instinctuale şi raţionale, prin care
oamenii caută să-şi satisfacă dorinţele de bază, nevoile simţite şi scopurile personale, care
declanşează comportamentul uman2;
În ceea ce priveşte motivaţia în particular, şi anume motivaţia în muncă, aceasta poate
fi definită ca fiind: disponibilitatea unui individ de a dispune un efort intens şi susţinut pentru
a realiza obiectivele organizaţionale, cu speranţa că efortul depus va conduce la realizarea
unor obiective individuale.3 Nevoile sau trebuinţele pe care le resimte individul generează
aceste obiective individuale care sunt veritabile motive ce îl determină să acţioneze, să
muncească în organizaţii.
1
Rotaru Anaton, Prodan Adriana – “Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005, pag.
98
2
G.A. Cole – Organizational behaviour, D.P. Publicatione, Marea Britanie, 1995, pag.191
3
Nica Panaite, Iftimescu Aurelian – Mangement, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004. pag. 302

4
 Este de reţinut că motivaţia este de fapt o stare interioară, o dorinţă puternică ce
pune în mişcare un individ, astfel încât comportamentul său să ducă la atingerea unui
obiectiv şi prin urmare, satisfacerea unei necesităţi.
Managerii au o sarcină majoră în a-şi utiliza aptitudinile de motivare pentru a-i
determina pe oameni să dea tot ce au mai bun şi pentru a utiliza eficient procesele
motivaţionale asigurate de organizaţie. Pentru a realiza acest lucru este necesar de înţeles cum
funcţionează procesul motivaţiei. Un model al procesului de motivare este prezentat în
următoarea figură:

stabilirea
obiectivului

nevoi trecerea la
acţiune

atingerea
obiectivului

Fig. 1.1. - Procesul de motivare

[Sursa: Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 141]

În acest model motivaţia are punctul de plecare în recunoaşterea, conştientă sau

inconştientă, a nevoilor nesatisfăcute. Aceste nevoi crează dorinţa de a obţine ceva şi astfel se
stabilesc obiectivele considerate apte să satisfacă nevoiile şi se alege o cale de conduită care
să ducă la atingerea obiectivelor. Dacă obiectivul este atins, nevoia este satisfăcută iar
comportamentul va fi probabil repetat dacă apare o nevoie similară. Dacă obiectivul nu este
atins, posibilitatea de repetare a comportamentului este mică.
Importantă de remarcat este ideea despre motivaţie conform căreia: “Motivaţia este
arta de a-i determina pe oameni să facă ceea ce vrei tu să facă şi totuşi să creadă că ei au
vrut să o facă” (Dwigh D. Eisenhower). Din această afirmaţie reiese că a motiva nu înseamnă
a manipula oamenii şi deci, a obţine de la ei cele dorite împotriva voinţei lor. Dimpotrivă, a

5
motiva înseamnă a stimula şi a da sens unei activităţi, a forma un climat care să faciliteze
obiectivele organizaţionale şi personale. Astfel, motivaţia devine o “artă”, iar cel care
motivează trebuie să aibă abilităţile necesare pentru a fi un “artist”, să cunoască modalităţile
de a motiva eficient şi sa ştie cum să le aplice. În plus, persoana astfel motivată să aibă
convingerea că face un anumit lucru doar pentru că aşa vrea ea, nu pentru că ar fi un lucru
impus de cineva.

1.2. Importanţa motivaţiei şi legătura acesteia cu managementul

Motivaţia este cea mai importantă problemă cu care se confruntă astăzi mediul
economic şi reprezintă o parte importantă a managementului. De aceea, este din ce în ce mai
important ca tot mai mulţi antreprenori sa-şi dea seama că la baza succesului unei
organizaţii stau oamenii, iar motivarea acestora reprezintă o problemă căreia trebuie să i se
acorde mai multă importanţă.
Motivaţia oamenilor determină în mare măsură atât calitatea, cât şi cantitatea
muncii pe care aceştia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi
în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba despre scopuri
simple, cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge acasă mai devreme. 4 În
contextul unei concurenţe dure, organizaţiile care activează în astfel de condiţii trebuie să-şi
îmbunătăţească sistemul de motivare a personalului pentru a-şi asigura succesul. Astfel,
succesul şi chiar supravieţuirea unei organizaţii trebuie susţinute de un nivel înalt de
performanţă şi calitate, nivel ce poate fi obţinut, în primul rând, prin motivaţie în muncă.
Fără a acorda importanţă resurselor umane, patronii urmăresc să obţină profit imediat
şi cât mai mare, uitând sau neştiind că acesta se poate mări dacă motivaţia şi satisfacţia
angajaţilor cresc. Costurile pentru realizarea acestui obiectiv sunt mai mici decât pierderile
determinate de demotivaţia angajaţilor. Conflictele, pasivitatea, sabotajele, fluctuaţia sunt
numai câteva forme de manifestare ale insatisfacţiei.
Motivele pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente decât altele sunt calitatea şi
cantitatea eforturilor angajaţilor, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine,
oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să atingă anumite scopuri, de
la cele mai simple până la cele mai complexe şi utile organizaţiei.
Trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o reţetă sigură, de succes, care să
asigure rezolvarea problemei motivaţiei pentru oricare dintrte subiecţi. 5 Realitatea este că
oamenii au propriile lor individualităţi, percep lucrurile diferit şi se comportă diferit. Cu alte
4
Keenan Kate – Ghidul managerului eficient. Cum să motivezi, Editura Rentro & Straton, Bucureşti, 1997, pag.
6
5
Vasile Emilia – Managementul resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, pag. 81

6
cuvinte, trebuie acceptată ideea că angajaţii au motivaţii diferite care trebuie satisfăcute.
Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puţin onorabil decât acela că cineva este
motivat de posibilitatea de a fi promovat: ceea ce contează este personalitatea lor. Asfel,
pentru a lucra cu oamenii, managerul are responsabilitatea de a înţelege motivaţiile fiecărui
angajat şi de a-şi explica implicaţiile acestora în comportamentul organizaţional. Pentru a
reuşi acest lucru, el trebuie să-şi dezvolte abilităţile care-l pot ajuta să-şi cunoască angajaţii şi
să-i antreneze în atingerea scopurilor.
Dacă un manager spune că el doreşte să-şi motiveze angajaţii, el spune de fapt că
doreşte ca angajaţii săi să selecteze acele obiective personale de care are nevoie şi el pentru a
atinge obiectivele organizaţionale. Angajaţii sunt motivaţi dacă pot face ceea ce managerul ar
dori.
Resurele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau
consum şi ar trebui privite ca fiind resursele cele mai valoroase în care e necesar să investim.
Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de priceperea şi
pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator aplicat. Prin programe
manageriale de motivare şi antrenare a personalului, firmele mici au devenit firme mari, iar
cele mari au reuşit să obţină şi să-şi păstreze prestigiul.

1.3. Motivaţia individuală şi motivaţia la nivelul organizaţiei

Motivaţia individuală şi cea organizaţională interacţionează determinând astfel nivelul

comportamentului motivat al angajatului şi capacitatea acestuia de adaptare la diferite situaţii.
O bună cunoaştere şi înţelegere a motivaţiei individuale a angajaţilor permite stabilirea unui
sistem motivator personalizat pentru fiecare dintre aceştia în parte. Se reuşeşte astfel corelarea
motivaţiei individuale cu cea organizaţională de o manieră în care necesităţile personale sunt
satisfăcute pe măsura atingerii obiectivelor organizaţiei.

1.3.1. Motivaţia individuală

Motivaţia individuală este cea care explică de ce angajaţi care lucrează în aceleaşi
mediu de lucru au rezultate diferite. De aceea, este important ca reperarea motivaţiilor
individuale ale angajaţilor să reprezinte punctul de plecare în vederea elaborării strategiei de
motivare a personalului. Astfel, fiecare angajat va fi stimulat de organizaţie în funcţie de
necesităţile personale ale acestuia.

7
 1.3.1.1. Factori motivaţionali individuali

Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult decât altul, în aceleaşi
condiţii de dotare şi de recompensă, ne gândim că diferenţa de productivitate are la bază
diferenţa dintre oameni reflectată de factorii individuali.6
Factorii individuali (sau interni) se referă la motive, acestea fiind resimţite ca expresii
a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile sunt definite ca fiind lipsurile pe care un individ le
resimte la un moment dat, iar aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce
pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului şi al performanţei. Realizarea unei motivaţii
eficiente necesită identificarea şi înţelegerea sistemului de nevoi şi aşteptări ale personalului.
Teoreticienii admit, în general, că deşi omul este o fiinţă extrem de complexă, iar
nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite – din punct de vedere al conţinutului – ele pot fi
cuprinse, totuşi, într-un tablou general. Corespunzător diversităţii nevoilor există o
multitudine de posibilităţi de clasificare şi caracterizare a lor. Modul cel mai uzual clasifică
nevoile în:7
 Nevoi fizice (de bază sau primare): hrană, somn, adăpost. Ele stau la baza
cerinţelor vieţii şi satisfacerea lor asigură supravieţuirea omului, sunt universale printre
oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită. Aceste nevoi sunt personale, interne şi
de regulă crează anumite tensiuni.
 Nevoi secundare sau sociale. Deoarece ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale,
de nivelul devenirii individuale sunt, de regulă, mai puţin explicite, multe dintre ele
dezvoltându-se la maturitate: stima de sine, simţul datoriei, autoafirmarea. Aceste nevoi se pot
caracteriza asfel: nu sunt conştientizate; sunt extrem de variabile ca tip şi intensitate printre
indivizi; sunt stimulate de munca în grup mai curând decât cea individuală; constituie
rezultate ale modificării interioare ale individului; sunt puternic influenţate şi condiţionate în
manifestare de experienţă şi mediul de muncă; influenţează comportamentul şi performanţele
umane.

6
Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian – Management, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pag. 359
7
Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa – Managementul organizaţiei, Vol. II, Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1995. pag. 255

8
 În viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii şi le propun
pentru anumite perioade: obţinerea hranei, locuinţei, prestigiul social etc. Pentru a-şi realiza
aceste obiective individul este dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi.
Dintre factorii motivaţionali individuali mai fac parte şi: percepţia sarcinilor,
atitudinile, interesele, comportamentele, sistemul de valori şi altele. Toţi aceşti factori
individuali au un impact deosebit asupra muncii angajatului şi implicit asupra performanţei
organizaţiei.

1.3.1.2. Identificarea şi cultivarea motivaţiilor individuale în

organizaţie

Cunoaşterea comportamentului uman în timpul muncii, înţelegerea mecanismului său

şi identificarea unor mijloace adecvate de analiză, permit abordarea motivaţiei pe principii
mai clare, o intervenţie avizată în vederea stimulării sale în sensul interesului colectiv.
Managementul urmăreşte creşterea performanţelor angajaţilor, realizarea şi chiar depăşirea
valorilor individuale. Un astfel de management este cel care conferă resurselor umane
proprii o valoare incomensurabilă, acest lucru reprezentând un avantaj concurenţial
capabil să facă “diferenţa”. Acest tip de management implică o strategie generală, organizarea
şi cultura întreprinderii, modalităţile de conducere, instrumente sociale folosite etc.
Sunt puţine întreprinderi care încearcă să repereze motivaţiile individuale, iar cauzele
sunt multiple:8
- evaluarea lor este delicată, greu cuantificabilă şi greu de susţinut datorită
periodicităţii sale impuse de diversitatea proiectelor individuale, care depind, la rândul lor, de
experienţa şi vârsta salariaţilor;
- gestiunea locurilor de muncă se realizează pe termen scurt pe când demersul luării
în calcul a motivaţiilor individuale se justifică într-o relaţie specifică unor termene medii şi
lungi;
- dificultatea susţinerii sale, urmare a unor întreţineri cu salariaţi care nu sunt dispuşi
să facă dezvăluiri până la capăt;
- trebuie luate în considerare tipul organizaţiei şi modul în care conducătorul
abordează relaţiile sale cu angajaţi.
Reperarea motivaţiilor individuale dă o nouă optică a organizaţiei, care trebuie să
admită că obiectivele individuale sunt deseori diferite de cele organizaţionale. Astfel, soluţia
unei firme care îşi doreşte performanţă este dată de abilitatea cu care managerii ştiu să
înveţe din aceste diferenţe şi să le valorifice.
8
***Vărzaru Mihai – Motivaţia individuală în cadrul firmei, Tribuna Ecnomică, Numărul 32, 2001, pag.21

9
 1.3.2. Motivaţia organizaţională

Motivaţia organizaţională presupune o armonizare a obiectivelor individuale ale

fiecărui angajat cu obiectivele organizaţiei. În vederea realizării acestei concordanţe
managerul dispune de o serie de instrumente care se regăsesc în cadrul firmei sub forma
stimulentelor (factori motivaţionali organizaţionali sau externi). Aceste instrumente pun în
evidenţă abilităţile managerului de a utiliza eficient resursele umane.

1.3.2.1. Factori motivaţionali organizaţionali

Factori motivaţionali organizaţionali se regăsesc în cadrul firmei sub forma

stimulentelor şi sunt componente ale motivaţiei, fiind externe indivizilor deoarece fac parte
din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o
muncă performantă. Din această categorie de factori fac parte: sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control, sistemul intern de comunicare,
feedbak-ul şi altele.
Se poate face o clasificare a acestor factori în funcţie de natura lor şi de posibilitatea
de a împlini animite categorii de nevoi. Astfel, pot fi ierarhizaţi în: stimulente economice,
factori motivaţionali intrinseci şi factori motivaţionali relaţionali.9
 Stimulente economice în care se includ: salarii, diverse prime, participarea la
profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul acestor stimulente de
natură materială se realizează orientarea instrumentală şi performanţa. Ele pun în relaţie
individul cu “alte lucruri”.
 Factori motivatori intrinseci în care se includ satisfacţii oferite de natura
muncii: interesul faţă de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste
stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului
faţă de muncă. Factorii motivaţionali intrinseci pun în relaţie individul cu “sine însuşi”.
 Factori motivaţionali relaţionali, în care se cuprind satisfacţiile legate de
prietenie, muncă în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Aceste stimulente pot crea o
orientare relaţională a individului faţă de muncă, punându-l în legătură cu “alţi oameni”.

9
Neagu Cibela – Managementul firmei. Editura Tritonic, Bucureşti, 2004, pag. 181

10
 Identificarea nevoilor individuale şi cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care
pot oferi satisfacţie angajaţilor este una din situaţiile în care se evidenţiază managementul ca
artă10. Motivaţia corect realizată dă naştere performanţelor şi rezultatelor dorite atât de
angajat cât şi de organizaţie, generând nu numai bunăstarea individului ci şi sentimentul de
utilitate şi valoare profesională.

1.3.2.2. Rolul structurii organizatorice în pregătirea procesului de

motivare

Prin structura organizaţiei înţelegem modul în care o organizaţie îşi împarte munca
în sarcini apecifice şi realizează coordonarea acestora.
Structura organizaţiei poate acţiona în anumite condiţii ca un motivator, în schimb, în
alte situaţii, aceasta se poate dovedi inhibitor puternic. De aceea, se recomandă proiectarea
unei structuri în direcţia îndeplinirii scopurilor organizaţiei.
Spre exemplu, în unele condiţii, o structură formalizată, cu reguli riguroase şi clare, se
poate dovedi folositoare. Într-o astfel de ipostază se situează organizaţiile medii şi mari,
deoarece într-o structură cu un număr suficient de angajaţi începe să se manifeste nevoia
reglementării, controlului, acestea devenind din ce în ce mai necesare pe măsură ce structura
creşte în dimensiune. În alte cazuri însă, regulile sunt dăunătoare sau cel puţin, nu sunt bine
venite. Este exemplu unei organizaţii mici, în care există mai degrabă o structură paternalistă,
bazată pe relaţii de întrajutorare, unde regulile organizaţionale sunt de la sine înţelese sau apar
în situaţiile necesare, fiind numite de persoana responsabilă şi urmate datorită statutului
acesteia. În următorul tabel sunt prezentate o serie de caracteristici structurale ale organizaţiei
şi calitatea acestora de factor motivator sau demotivator.

Tabelul 1.1. Caracteristici structurale ale organizaţiilor – rolul lor în motivare

Caracateristica Factor motivator în situaţia Factor demotivator în
în care: situaţia în care:
Specializarea Angajaţii îşi doresc să Angajaţii doresc mai multă
(extensia la care le îndeplinească sarcini identice, varietate în muncă, sarcini
sunt alocate membrilor care se repetă (chiar dacă sunt diferite de realizat, dar există
sarcini şi roluri de înaltă specializare) pe o o mare specializare la nivelul
specializate) perioadă lungă de timp. postului.

10
Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa – Managementul organizaţiei, Vol. II, Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1995. pag. 255

11
 Standardizarea Angajaţii consideră că Angajaţii consideră că
(extensia la care procedurile standard îi ajută în procedurile standard le pun
organizaţia are realizarea sarcinilor. piedici în calea manifestării
poceduri standard) lor.

Factor motivator în situaţia Factor demotivator în

Caracateristica
în care: situaţia în care:
Formalizarea Angajaţii consideră Angajaţii consideră că
(gradul la care reglementările ca fiind bine formalizarea, reglementările
anumite proceduri, venite pentru buna desfăşurare a excesive sunt elemente care
reguli etc. se găsesc în activitătii. le îngrădesc manifestarea
organizaţie în formă eficientă.
scrisă şi sunt
respectate)
Centralizarea ( gradul Există o credinţă fermă că Angajaţii ar dori să participe
la care sunt localizate managementul îndeplineşte în la luarea deciziilor, dar
la vârful ierarhiei mod pozitiv toate sarcinile, acestea se iau la niveluri
anumite aspecte luând în calcul nu doar interesul ierarhice diferite/superioare
referitoare la autoritate organizaţiei, ci şi pe cel al poziţiei lor.
şi luarea deciziilor) angajaţilor; în plus nu există
frustrări din cauza lipsei de
participare la decizii,
acceptându-se organizarea care
există.
Configurarea (forma Angajaţii acceptă gradul de Angajaţii nu acceptă gradul
de structurare a autoritate conferit de poziţiile de autoritate conferit de
rolurilor personale ocupate. poziţiile personale ocupate,
organizaţionale; dacă considerând că ar putea avea
există multe sau puţine un grad mai ridicat de
niveluri de autoritate) putere/autoritate, în funcţie
de abilităţile personale.

[Sursa: Pânişoară Georgeta, Pânişoară Ion-Ovidiu – Motivarea eficientă, Editura

Polirom, Iaşi, 2005, pag. 183]

12
 Caracteristicile structurale ale organizaţiei pot să îi motiveze sau să îi demotiveze în
mod diferit pe angajaţi, în funcţie de personalitatea lor şi de statutul pe care îl au în firmă, în
funcţie de viziunea asupra postului ocupat.

1.3.2.3. Importanţa comunicării manageriale în motivare

Comunicarea este instrumentul pe care orice manager îl are la îndemână pentru

a motiva, spre deosebire de posibilitatea de a acorda o creştere de salariu, de a asigura
angajaţilor promovarea, de a oferi alte beneficii pentru a-i motiva pe angajaţi. Pe de altă parte
puntea de legătură între modelele motivaţionale şi aplicarea lor cu succes pentru motivare şi,
în general, pentru influenţarea comportamentelor este tot comunicarea.
Din multitudinea de modele ale motivării care pleacă de la ipoteze privind modul în
care “funcţionează” angajatul, ce-l energizează şi ce îl menţine motivat, managerul poate
identifica din acestea acele idei care se potrivesc subordonaţilor lui, caracteristicii muncii pe
care o fac, contextului organizaţional.
Numai prin intermediul unei comunicări la nivelul emoţional, managerul este în
măsură să înţeleagă personalitatea subordonatului, nevoile şi aspiraţiile sale specifice,
sistemul lui de valori. Mai mult, comunicarea este singura cale prin care managerul poate
satisface unele nevoi informaţionale, emoţionale, spirituale ale subordonaţilor (de
exemplu, nevoia de acceptare, de recunoaştere a valorii şi importanţei muncii şi angajatului,
respectul faţă de individ şi modul lui de a gândi). Prin comunicarea precisă se poate asigura
înţelegerea corectă de către angajat a ceea ce are de făcut, ce se cere şi ce se aşteaptă de la el,
ce drepturi şi obligaţii are, ce comportament este acceptat, recompensat sau pedepsit.
Prin discutii individuale, fişe de stabilire a standardelor de performanţă se realizează
informarea salariaţilor cu privire la standardele de performanţă stabilite şi împreuna cu aceştia
se hotărasc recompensele, dar şi sancţiunile care vor fi aplicate în cazul nerealizării
performanţei, personalul având astfel posibilitatea de a întelege consecinţele acţiunilor lor.
Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi a semnificaţiei sale, permite
înţelegerea şi destinderea atmosferei la locul de muncă. Arta de a comunica bazată pe
respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor este eficientă pentru organizaţie 11.
Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care
acesta se conduce, sunt decisive pentru progresul organizaţiei.

11
Cherecheş Ioan – Motivarea şi recompensarea personalului, Editura Perfect, Bucureşti, 2004, pag. 5

13
 1.4. Teorii privind motivaţia individuală şi organizaţională

Lucrările de specialitate elaborează teoriile motivaţionale în vederea evidenţierii

avantajelor şi dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire în definirea strategiilor
organizaţionale. Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează
factorii individuali, după cum sunt şi teorii care combină cele două categorii de factori în
explicarea comportamentului uman.

1.4.1. Teorii privind motivaţia individuală

Abordarea teoriilor privind motivaţia individuală presupune definirea a trei elemente

principale: interesele, atitudinile şi nevoile.12
Interesele reprezintă activităţile spre care voinţa individului se orientează cu scopul
obţinerii a ceea ce este avantajos sau folositor pentru acesta. Dacă managerul poate determina
care sunt interesele angajaţilor, atunci ele vor trebui integrate în design-ul postului pentru a
asigura o bună şi continuă motivare a angajaţilor.
Atitudinile afectează, de asemenea, motivaţia personală şi se reflectă în concepţia, în
felul de a fi şi modul de comportare a indivizilor. Atitudinile sunt predispoziţii de acceptare
sau respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei. Teoriile
motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni, avându-se în vedere faptul că nevoile
nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman. Acest lucru rezultă din figura 1.2.

Nevoi Energie Comportament SCOP

nestaisfăcute acţiune motivat
e

Nevoi
satisfăcute

Figura 1.2.- Influenţa nevoilor asupra comportamentului

[Sursa Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian – Management:, Editura
12
Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian – Management, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pag. 360

14
 Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pag. 360]

O nevoie nesatisfăcută dă o energie individului care ajută la satisfacerea nevoii.

Energia orientează comportamentul persoanei spre atingerea scopului care să satisfacă nevoia.
Lipsa atingerii scopului sau absenţa relaţiei dintre acesta şi nevoie nu va satisface nevoia şi nu
va putea conduce la un comportament motivat.
În teoria psiho-sociologică există o multitudine de abordări privind motivaţia
individuală, dintre care mai importante sunt cele care au implicaţii directe asupra teoriei şi a
practicii manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei nevoilor, teoria satisfacerii nevoilor în
organizaţie, teoria ERG, teoria X-Y-Z şi sunt prezentate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. – Teorii privind motivaţia individuală

Denumire Autor(i) Rezumatul teoriei Implicaţii

Teoria Maslow Presupune o ierarhizare în
ierarhiei cinci trepte a nevoilor:
nevoilor fiziologice, de securitate,
sociale, de stimă, de
împlinire personală.
Trebuinţele de pe o dreaptă
superioară nu apar decât
atunci când a fost satisfăcută
una de rang inferior.
Teoria David Foloseşte nevoile ca obiectiv
satisfacerii McClelland central. Consideră că
nevoilor în organizaţia oferă oportunităţi
organizaţie angajaţilor pentru
satisfacerea a cel puţin trei
nevoi: nevoia de putere,
nevoia de împlinire şi nevoia
pentru apartenenţă.
Concentrează atenţia asupra
diverselor necesităţi care îi
motivează pe oameni şi
asupra ideii că o necesitate
satisfăcută nu mai reprezintă
un factor de motivaţie.
Conceptul ordonării sub
forma unei ierarhii nu are
nici o însemnătate practică.13
Comportamentul este orientat
pe baza nivelului de
aspiraţie, suuccesul fiind
considerat o caracteristică a
societăţii moderne, puterea,
prietenia sau realizarea fiind
căi pentru a-l obţine.14

13
Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 149
14
Bălăneanu Ancuţa, Pădurean Vasile – Comunicare organizaţională şi motivaţie în muncă, Zalău-Silvania,
2004, pag.169

15
 Denumire Autor(i) Rezumatul teoriei
Teoria ERG Alderfer Există trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi
existenţiale, nevoi relaţionale depăşească rigiditatea teoriei
şi nevoi de împlinire.
Sugerează că nevoile
oamenilor se aranjează de-a
lungul unui continuu şi nu
într-o ierarhie aşa cum a
considerat Maslow.
Teoria X-Y- Douglas Teoria X – o mare parte
Z McGregor dintre executanţi au o
Teoria Z - respingere pronunţată faţă de
W.G. Ouchi activitatea lor şi evit
responsabilitatea. Teoria Y –
cei mai mulţi dintre oameni
au dorinţă pentru muncă si,
în condiţii corespunzătoare
oamenii doresc să
muncească. Teoria Z
consideră că omul nu este
nici “bun” nici “rău” în mod
natural, el fiind în primul
rând o fiinţă raţională ce
poate fi dirijată în cadrul
organizaţiei.
Implicaţii
Teoria lui Alderfer este mai
dinamică, reuşind să
lui Maslow, arătând că un
individ poate, de exemplu, să
fie preocupat de dezvoltare,
deşi o parte din nevoile
anterioare nu au fost
satisfăcute, sau că toate cele
trei categorii de nevoi pot
acţiona în acelaşi timp.15
Teoria X – pentru a-i
determina pe oameni să
depună efortul necesar
realizării obiectivelor
organizaţionale, aceştia
trebuie controlaţi, amaninţaţi
cu pedeapsa.
Teoria Y – oamenii se vor
autoconduce şi autocontrola
în îndeplinirea acelor
obiective în care se implică
din proprie iniţiativă.
Teoria Z – se bazează în
mare parte pe stările
emoţionale ale angajaţilor.

Abordările în înţelegerea motivaţiei individuale sunt diferite şi nici una dintre acestea
nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea
comportamentului uman şi are limite limitele ei.

1.4.2. Teorii privind motivaţia organizaţională

15
Bălăneanu Ancuţa, Pădurean Vasile – Comunicare organizaţională şî motivaţie în muncă, Zalău-Silvania,
2004, pag.168

16
 Teoriile privind motivaţia organizaţională îşi au originea în factorii organizaţionali
care influenţează motivaţia personalului. Dintre abordările vizând motivaţia organizaţională,
cele mai relevante privind teoria şi practica managerială sunt: teoria celor doi factori a lui
Herzberg şi teoria condiţionării operante a lui Skinner. Aceste două teorii sunt prezentate
în următorul tabel:

Tabelul 1.3. – Teorii privind motivaţia organizaţională

Denumire Autor Rezumat Implicaţii
Teoria Frederick Satisfacţia profesională este Stă la baza noţiunii că
factorilor Herzberg influenţată de două categorii de sistemele de
duali factori: recompensare ar trebui să
- cei intrinseci muncii depuse asigure atât recompense
(factori intrinseci de motivare sau financiare, cât şi
satisfacţie), cum ar fi realizarea, nefinanciare.
recunoaşterea, munca în sine,
responsabilitatea şi dezvoltarea
personală;
- cei extrinseci muncii (factori
extrinseci de motivare sau
igienă), cum ar fi: supravegherea,
recompensarea, condiţiile de
muncă.

Teoria B.F. Skinner Are la bază conceptul: individul
condiţionă- va obţine performanţă dacă va fi
rii operante plătit. Presupune existenţa unei
relaţii între câştig şi performanţă,
ceea ce determină utilizarea
câştigurilor ca motivaţie efectivă.
În aceste codiţii, performanţa
este controlată şi direcţionată
spre realizarea obiectivelor.16
Presupune existenţa unor
ipoteze: stimulii trebuie
să fie clar identificabili
de către angajaţi,
performanţa trebuie
reflectată în recompense
iar rezultatele slabe saă
determine consecinţe
negative.

Prezentarea acestor teorii nu a avut ca obiectiv prezentarea unor reţete privind

motivarea în organizaţii, deoarece fiecare dintre ele are limite. Dar, aceste teorii s-au construit

16
Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian – Management, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pag. 373

17
pe baza unor experimente, studii efective şi de aceea suntem dispuşi să medităm la unele
aspecte prezentate şi să ne punem întrebări. Cel care are menirea de a găsi răspunsurile pentru
organizaţia pe care o conduce este managerul.

1.4.3. Teoria motivaţiei bazate pe aşteptări

Teoriile motivaţiei individuale şi celei organizaţionale sunt criticate pentru faptul că îşi
concentrează atenţia asupra unei singure lature ale influenţei motivaţionale. 17. O teorie care
combină factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei este teoria
performanţelor aşteptate elaborată de Victor Vroom. Această teorie presupune că indivizii
iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor cu scopul satisfacerii unei nevoi sau
dorinţe. Relaţia dintre comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de
factori individuali (nevoi, iscusinţă, calificare etc.) şi factori organizaţionali (organizarea
controlului, sistemul de salarizare, performanţe etc.).
Motivaţia şi performanţa sunt influenţate de: (1) legătura percepută dintre efort şi
performanţă, (2) legătura percepută dintre performanţă şi rezultate, (3) importanţa
(valenţa) rezultatului pentru persoana în cauză. Efortul (motivaţia) depinde de probabilitatea
ca efortul să fie urmat de recompense şi ca recompensele să merite efortul.18
Aşteptarea (A) se referă la evaluarea de către angajat a posibilităţii de atingere a
performanţei în munca depusă, ea fiind influenţată de factorii individuali şi organizaţionali.
Factorii individuali intră în acţiune atunci când angajaţii simt că succesul este determinat de
abilitatea dovedită în a îndeplini sarcina de muncă, oricât efort ar cere aceasta. Factorii
organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au suficiente mijloace de muncă şi un
efort mai mare este improbabil că va duce la realizarea performanţei dorite.
Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la
recompensele dorite. Un angajat care simte că performanţa înaltă nu va fi recompensată, poate
fi demotivat. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilităţi. Într-o muncă plătită cu
ora, performanţa are o instrumentalitate nulă raportată la salar, dar raportată la promovare
poate avea o altă valoare.

Valenţa (V) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat rezultatelor
aşteptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mândria de a
reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilităţii).

17
Rotaru Anaton, Prodan Adriana – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005, pag.
111
18
Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 150

18
 Acest model al motivaţiei sugerează că efortul individual nu este doar în funcţie de
recompensă. Angajaţii trebuie să simtă că au abilitatea corespunzătoare pentru a obţine
performanţa în muncă.

1.5. Efectele creşterii motivaţiei în muncă

Efctele creşterii motivaţiei în muncă sunt date de performanţă şi satisfacţie.

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în
utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în fiecare
organizaţie. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de
ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei unităţi contribuie
la realizarea obiectivelor acesteia. Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor
de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea acestora de a executa
ceea ce li se cere, într-un cuvânt trebuie să fie “competenţi”19.
Motivaţia reprezintă un “instrument” utilizat tot mai intens de manageri în
vederea obţinerii unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales
atingerea obiectivelor cu costuri reduse şi calitate înaltă.
Deşi motivaţia contribuie substanţial la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu la
unu deoarece intervin un număr de alţi factori. Astfel, o motivaţie înaltă nu va conduce la o
performanţă înaltă dacă angajaţilor le lipsesc aptitudinile şi îndemânările necesare, nu-şi
înţeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cărora nu au nici un control. În
acest mod este posibil ca performanţa unui angajat să fie scăzută cu toate că acesta este
motivat.
Există trei forme de exprimare a performanţei individuale: productivitatea, inovarea şi
loialitatea.20
Productivitatea poate fi definită ca raport simplu între efectele şi eforturile unei
activităţi. De asemenea, se poate vobi despre productivitate la 3 nivele: individual,
organizaţional şi naţional. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt
legate de productivitatea individuală. Plata şi sistemele de evaluare a personalului, instruirea
şi perfecţionarea, selecţia, stimulentele, sunt determinate în mod direct de productivitate.
Inovarea constă în noi metode de a face munca, în noi procese sau servicii, fiind o cale
sigură de atingere a succesului pentru organizaţie.
19
Bălăneanu Ancuţa, Pădurean Vasile – Comunicare organizaţională şi motivaţie în muncă, Zalău-Silvania,
2004, pag.219
20
Cherecheş Ioan – Motivarea şi recompensarea personalului, Editura Perfect, Bucureşti, 2004, pag. 18

19
 Loialitatea determină, dar şi explică performanţa atât dorită de manageri, iar o
persoană loială este un câştig pentru organizaţii, acestea având misiunea de a dezvolta
loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii, stabilităţii şi capacităţii de progres.
Satisfacţia în muncă se defineşte ca o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din
evaluarea muncii depuse şi depinde atât de caracteristicile individuale cât şi cele ale postului.
Trebuie făcută o diferenţă între satisfacţia în muncă şi satisfacerea necesităţilor.
Satisfacţia în muncă include satisfacerea necesităţilor şi ceva în plus. Satisfacţia în muncă
înseamnă ceva diferit pentru fiecare.

Partea practică

Capitolul 2: Descrierea organizaţiei S.C. Electro

Comp S.R.L. Iaşi

20
 2.1. Prezentarea firmei

Informaţii de identificare
Sediul social: Municipiul Iaşi, B-dul Chimiei nr. 14, judeţul Iaşi
Formă de organizare: Societate comercială cu răspundere limitată
Obiectul de activitate, pe domenii: 4321 – Lucrări de instalaţii electrice
E-mail: electrocompsrl@yahoo.com
Informaţii despre emblemă
Tip emblemă: complexă (combinaţie de reprezentări grafice şi denumiri)
Text emblemă: ELECTRO COMP
Descriere emblemă: Denumirea societăţii scrisă cu litere cu contur dublu în care litera E are
imprimată o săgeată roşie, iar în interiorul literei O este reprezentat un ansamblu de stâlpi de
reţea electrică.

LECTR

Fig. 2.1. – Emblemă Electro Comp

Obiect de activitate
S.C. ELECTRO COMP S.R.L. face parte din grupul PIETA- Iaşi, din anul 2001.
Firma acţionează ca furnizor de servicii care ţin de domeniul energeticii. Compania
execută atât lucrări care ţin de furnizarea de energie electrică pentru utilizatorii civili sau
industriali, cât şi pentru căile ferate, întrucât deţine autorizaţie furnizor feroviar.
Garanţia calităţii lucrărilor executate de către S.C. Electro Comp S.R.L. sunt
certificările obţinute din partea Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Energetică
(ANRE), Autoritatea Feroviară Română (AFER) şi de către Comisia Naţională pentru
Reciclarea Materialelor (CNRM). Prin urmare, serviciile oferite de companie se împart în
funcţie de certificările deţinute de firmă pe mai multe arii de activitate:

Atestat ANRE (Autoritatea Naţională pentru Reglementarea în Energetică)

pentru:
 proiectare de linii electrice aeriene sau în cablu cu tensiuni între 0,4-110 kV şi posturi de
transformare;
 executare de staţii electrice şi de lucrări la partea electrică a centralelor;

21
 executarea de linii electrice aeriene cu tensiuni între 110- 400 kV, linii electrice în cablu
cu tensiuni între 110-220 kV;
 proiectarea şi executarea de instalaţii electrice interioare pentru construcţii civile şi
industriale, branşamente aeriene şi subterane, la tensiuni de 0,4 kV;
 executarea de lucrări de vopsire a stâlpilor metalici ai liniilor electrice aeriene;
 executare, verificare şi reparare a prizelor de pământ.
Agrement Tehnic Feroviar de la AFER (Autoritatea Feroviară Română) pentru:
 reparaţii periodice şi întreţinere curentă la linii CF, inclusiv aparatele de cale, în execuţie
manuală, fără sudarea şinelor.
Autorizaţie de Furnizor Feroviar de la AFER pentru:
 construcţii, reparaţii şi întreţinere linii CF (inclusiv linii industriale), fără sudarea şinelor;
 construcţii, reparaţii şi întreţinere instalaţii IFTE;
 revizii linii CF;
 protecţii anticorosive, vopsitorii tabliere şi construcţii metalice CF;
 consolidări, construcţii, reparaţii şi apărări de maluri şi terasamente CF;
 decolmatări albii poduri, podeţe, drenuri, precum şi curăţiri de şanţuri, rigole;
 tăiere şi defrişare vegetaţie în zona de siguranţă CF;
 construcţii, reparaţii şi întreţinere persoane, copertine, drumuri de acces CF.

Conducerea firmei:
Administrator

Director

Director Director Director Manager

Economic calitate tehnic resurse umane

Fig. 2.2. - Structura managerială a firmei

În continuare este prezentată DECLARAŢIA DIRECTORULUI privind politica şi
obiectivele referitoare la calitate şi mediu în cadrul S.C. ELECTRO COMP S.R.L. Iaşi:

“Implementarea Sistemului de management de mediu şi realizarea funcţionalităţii sale

au devenit un imperativ prioritar în politica managerială pe care o promovăm la nivelul S.C.
ELECTRO COMP S.R.L. Iaşi. Prin integrarea Sistemului de management al calităţii cu
22
Sistemul de management de mediu şi încadrarea acestora în sistemul global de management al
organizaţiei, dorim să realizăm echilibrul între calitatea serviciilor oferite şi protecţia mediului
înconjurător.
În centrul preocupărilor noastre se află:
 OMUL care are dreptul la o viaţă sănătoasă într-un mediu adecvat;
 MEDIUL cu resursele lui naturale, care trebuie protejate şi valorificate cât mai eficient;
 CALITATEA produselor/serviciilor oferite clienţilor noştri, în vederea creşterii încrederii
şi satisfacţiei acestora.
Politica de calitate-mediu ne angajează pentru realizarea următoarelor obiective:
- satisfacerea cerinţelor standardelor de referinţă pentru sistemul de management integrat
calitate-mediu SR EN ISO 9001:2001 şi SR EN ISO 14001:2005;
- asigurarea conformităţii cu legislaţia şi reglementările de mediu aplicabile şi cu alte
cerinţe adoptate de organizaţie;
- îmbunătăţirea continuă şi punerea în practică a celor mai eficiente măsuri de prevenire a
poluării;
- diminuarea impacturilor nocive semnificative asupra mediului;
- conştientizarea personalului prin instruirea şi motivarea acestora;
- creşterea permanenta a încrederii şi satisfacţiei clienţilor şi a altor părţi interesate;
- asigurarea dezvoltării durabile a organizaţiei;
- creşterea prestigiului organizaţiei şi prin aceasta câştigarea de noi clienţi.
Integrarea Sistemului de management de mediu cu Sistemul de management al
calităţii, obţinerea certificării şi permanentizarea eficacităţii sistemului integrat calitate-mediu
reprezintă pentru noi garanţia succesului.”

Evoluţia cifrei de afaceri

O imagine de ansamblu asupra sănătăţii financiare a firmei şi, într-o anumită măsură,
asupra potenţialului şi a capacităţii sale competitive o oferă cifra de afaceri. Prin urmărirea
evoluţiei acestui indicator ne putem da seama de traseul pe care firma l-a parcurs.

Tabelul nr. 3.1. Evoluţia cifrei de afaceri

23
 Anul Cifra de afaceri anuală la 31 Cifra de afaceri anuală la
decembrie (RON) 31 decembrie (EUR)

2005 12.125.798 3.369.869

2006 21.487.388 5.971.539
2007 10.964.615 3.037.121

Fig. 2.3. - Evoluţia cifrei de afaceri (CA) în perioada 2005 – 2007

După cum se observă din graficul de mai sus, cifra de afaceri a companiei a crescut în
anul 2005 faţă de 2006 cu 77 procente. Creşterea semnificativă a acestui indicator este
susţinută de numeroasele şi importantele lucrări executate de firmă pe parcursul anului 2006.
În anul 2007 faţă de 2006 s-a înregistrat o scădere a CA cu 96 procente. Această scădere
drastică este justificată de politica firmei de pe parcursul anului 2007 care a vizat extinderea
organizaţiei şi odată cu aceasta angajarea de personal nou. Astfel, lucrările executate de firmă
au fost mult mai puţine, obiectivele firmei fiind altele decât cele legate de creşterea cifrei de
afaceri.

2.2. Particularităţi ale managementului resurselor umane

S.C. Electro Comp recunoaşte că resursele umane reprezintă cele mai importante
resurse pentru societate. Numai pe baza efortului, implicării, loialităţii şi devotamentului
angajaţilor, societatea se poate dezvolta şi îşi poate îndeplini obiectivele propuse. Astfel,
Electro Comp aplică cu consecvenţă o politică de resurse umane care să conducă la creşterea

24
performanţelor firmei şi să asigure un cadru optim de implicare, dezvoltare şi motivare a
tuturor angajaţilor săi.
S.C. Electro Comp a investit mult în oameni. În cursul anului 2007, organizaţia a
implementat Sistemul de Mananagement Integrat, format din Managementul Securităţii şi
Sănătăţii în muncă, Managementul Mediului şi Managementul Calităţii. De asemenea, s-a
dezvoltat şi un comportament al protecţiei muncii, gestionat de profesionişti, absolvenţi ai
cursurilor de “Securitatea muncii” şi “Evaluator de risc şi sănătate în muncă”.
Una dintre preocupările companiei este sănătatea şi siguranţa angajaţilor. Astfel,
aceştia sunt monitorizaţi în cadrul programului de medicina muncii, primind de asemenea
echipament modern şi materiale igienico-sanitare. Electro Comp a investit şi în utilaje, scule
şi diapozitive de măsurare şi control, pentru a spori eficienţa angajaţilor şi pentru a asigura
siguranţa în desfăşurarea activităţii lor.
În contextul unui mediu economic schimbat, caracterizat prin existenţa unui mediu
competitiv, obiectivele societăţii în domeniul resurselor umane se concretizează în:
- planificarea eficientă a resurselor umane, în scopul atingerii obiectivelor propuse;
- recrutarea şi selecţia celor mai potriviţi salariaţi pentru ocuparea posturilor;
- aplicarea unui sistem de salarizare şi recompensare bazate pe performanţă;
- formarea şi dezvoltarea profesională continuă a salariaţilor, în scopul creşterii
competenţelor acestora;
- utilizarea unor instrumente diversificate şi adecvate de motivare a salariaţilor.
Prin îndeplinirea acestor obiective organizaţia obţine un avantaj competitiv ce îi va
asigura supravieţuirea şi chiar dezvoltarea.daraha

2.2.1. Departamentul de resurse umane. Politica de recrutare şi selecţie

S.C. Electro Comp are un birou de resurse umane codus de o persoană cu pregătire
profesională de inginer. A fost promovată pe această funcţie în urma participării la un curs de
perfecţionare profesională Relaţii de muncă (în cadrul Centrului de pregătire şi perfecţionare
personală al inspecţiei muncii).

25
 Biroul de resurse umane al firmei realizează următoarele activităţi:
- asigurarea recrutării personalului atât din interiorul firmei cât şi din exterior;
- aplicarea strictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului;
- calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui angajat;
- întocmirea contractelor de muncă şi înregistrarea lor la Inspectoratul teritorial de muncă
Iaşi;
- informarea personalului asupra modului de calcul al salariilor;
- evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale şi de odihnă suplimentare, a
învoirilor.
Faptul că departamentul de resurse umane este condus de o persoană care are la bază
pregătirea de inginer este un avantaj deoarece, dat fiind profilul companiei, în procesul de
selecţie a personalului se poate face o alegere mai corectă, cunoscându-se mult mai bine unele
aspecte legate de competenţele pe care ar trebui să le aibă un angajat pe un post apropiat de
pregătirea profesională a inspectorului de personal.

Politica de recrutare şi selecţie

Politica de recrutare a organizaţiei stabileşte că poziţiile noi care apar în firmă sau
devin vacante să fie aduse la cunoştinţa colectivului pentru a putea fi ocupate de resurse
interne, iar dacă nu se găseşte persoana potrivită, atunci se trece la recrutarea externă.
Pe parcursul anului 2007, S.C. Elctro Comp a angajat un număr de 76 persoane. Având
în vedere numărul mare de noi posturi care au apărut în societate, după recrutarea internă, s-a
recurs şi la recrutarea externă. Aceasta s-a realizat prin apelarea la surse de recrutare cum ar
fi: recrutarea absolvenţilor din învăţământul superior, şcoli profesionale, prin primirea de
cereri de angajare direct la firmă şi prin intermediul anunţurilor în presa scrisă.

2.2.3. Regulamentul intern

Angajaţii societăţii Electro Comp au obligaţia de a respecta disciplina muncii,

contribuind potrivit atribuţiilor ce le revin din legislaţia în vigoare. Regulamentul intern al
organizaţiei stă la baza unei bune desfăşurări a activităţii, la asigurarea unor raporturi de
muncă eficiente şi respectarea legalităţii. Acest regulament cuprinde nouă capitole, structurate
astfel:

26
Capitolul 1. Dispoziţii generale
Capitolul 2. Reguli privind sănătatea, securitatea şi igiena în muncă în cadrul unităţii
Capitolul 3. Reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi al înlăturării oricărei
forme de încălcare a demnităţii
Capitolul 4. Drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor
Capitolul 5. Procedura de soluţionare a cererilor sau reclamţiilor individuale ale salariaţilor
Capitolul 6. Reguli concrete privind disciplina muncii în unitate
Capitolul 7. Abateri disciplinare şi sancţiuni aplicabile
Capitolul 8. Reguli referitoare la procedura disciplinară
Capitolul 9. Modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice
Extras din regulamentul intern referitor la dispoziţiile generale:
Art. 1. Prezentul regulament intern este întocmit în conformitate cu prevederile
Codului Muncii şi actele normative în vigoare, care reglementează activitatea societăţii
comerciale.
Regulamentul are ca obiect precizarea aplicării în unitate a reglementarilor în vigoare
din domeniul protecţiei, igienei şi securităţii în muncă precum şi a regulilor generale şi
permanente privind disciplina muncii.
Art. 2.
1) Prevederile regulamentului se aplică tuturor salariaţilor societăţii comerciale S.C.
Electro Comp S.R.L., atât celor încadrati cu contract individual de muncă pe perioadă
determinată cât şi celor încadraţi cu contract individual de muncă pe durată nedeterminată.
2) Dispoziţiile prezentului regulament se aplică de asemenea şi salariaţilor altor agenţi
economici, delegaţi sau detaşaţi, elevilor si studenţilor care fac practică în unitate, cât şi
persoanelor (instructori, cadre didactice) care îi însoţesc.
3) Regulamentul intern se aduce la cunoştinţa salariaţilor prin grija angajatorului şi îşi
produce efecte faţă de salariaţi din momentul înştiinţării acestora.
4) Regulamentul intern se distribuie şefilor de compartimente pentru instruirea
salariaţilor pe bază de semnătură.

2.2.4. Resurse umane – evoluţie şi structură

Dinamica efectivului de personal angajat şi a cadrelor de conducere

S.C. Electro Comp S.R.L. are în prezent un număr de 114 angajaţi, din care
aproximativ 15% (17 angajaţi) reprezintă personal de conducere.

27
 Fig. 2.4. – Dinamica efectivului de personal angajat şi a cadrelor de conducere

După cum se observă din graficul de mai sus, numărul de personal a înregistrat o
creştere continuă pe parcursul celor trei ani. Dacă în anul 2007 faţă de 2006 numărul de
angajaţi a crescut cu doar 37 procente (13 angajaţi), în anul 2008 faţă de 2007 s-a înregistrat o
creştere semnificativă de 200% (76 angajaţi). Această evoluţie a avut loc în contextul politicii
de extindere a firmei şi odată cu aceasta apariţiei nevoii de recrutare de personal. În ceea ce
priveşte evoluţia totală a personalului angajat pe parcursul celor trei ani, se observă o creştere
în anul 2008 fată de anul 2006, de aproximativ 226%.
De asemenea, odată cu creşterea efectivului de personal angajat a crescut şi numărul
de cadre de conducere înregistrându-se o creştere de 180% pe parcursul celor trei ani.

Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale

Nivelul de pregătire al personalului este prezentat în următoarea figură şi este
structurat astfel: personal cu studii superioare, personal cu şcoală profesională sau care a
urmat cursuri de calificare, personal cu liceu şi personal cu gimnaziu.

28
 Fig. 2.5. – Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale

După cum se poate observa, personalul cu studii superioare reprezintă 21% din
totalul angajaţilor, aceştia ocupând funcţii importante în firmă cum ar fi: directori, ingineri,
contabili.
Un procent de 19% din personal are o pregătire medie, terminând doar învăţământul
liceal şi care ocupă funcţii de conducători auto, funcţii în administraţie şi secretariat.
Majoritatea angajaţilor (43%) reprezintă personalul care lucrează efectiv în vederea
executării lucrărilor pe care firma le realizează. Ei au la baza meseriei lor fie o şcoală
profesională, fie diferite cursuri de calificare şi ocupă posturi de electricieni, lăcătuş
mecanic, manevrant, impegat mişcare, mecanic locomotivă şi şef manevră.
Pentru muncile mai grele, în vederea executării lucrărilor, se foloseşte personal
necalificat şi există un procent de 17% din personal care are doar 8 clase sau chiar mai
puţine.

Structura personalului după vechime în muncă

29
 Fig. 2.6. – Structura personalului după vechime în muncă

După cum se poate observa, structura personalului după vechimea în muncă arată
preponderenţa personalului cu peste 10 ani vechime. Acest lucru reflectă un potenţial calitativ
ridicat prin prisma calificării şi experienţei forţei de muncă.

2.2.5. Instrumente de motivare a salariaţilor utilizate de Electro Comp

Pe măsură ce firma S.C. Elctro Comp S.R.L. s-a dezvoltat, beneficiile oferite
angajaţilor au crescut şi ele atât ca valoare şi calitate, cât şi ca varietate. Pentru motivarea
salariaţilor compania are în vedere următoarele direcţii: pregătirea profesională, securitatea
muncii (având în vederea profilul societăţii), recompense financiare acceptabile şi alte
beneficii.
Pregătirea profesională a angajaţilor
Angajaţii din cadrul companiei sunt permanent în contact cu ultimele descoperiri în
domeniu datorită unui sistem de instruire intens. Astfel, 30% din personalul de conducere au
urmat cursuri de specializare pe următoarele funcţii: Manager Sistem Securitate şi Sănătate
Ocupaţională, Manager Sisitem Siguranţa Alimentului, Manager Sistem Mediu şi Manager
Sistem Calitate. Aceste certificate au fost eliberate de Asociaţia Română pentru Calitate
(ARC) şi au un anumit termen de valabilitate. Alte cursuri urmate: curs de perfecţionare
profesională Relaţii muncă (în cadrul Centrului de pregătire şi perfecţionare personală al
inspecţiei muncii), studiu postuniversitar de specializare “Evaluator de risc şi sănătate în
muncă”, cu duarta de 8 săptămâni (în cadrul Universităţii Tehnice “Gheorghe Asachi” din
Iaşi). În prezent, 18% din cadrul personalului de execuţie urmează cursuri de specializare.

30
 Asigurarea unui mediu de lucru sigur, angajaţii primind echipament modern şi
materiale igienico-sanitare. De asemenea s-a investit şi în utilaje, scule şi diapozitive de
măsurare şi control, pentru a spori eficienţa angajaţilor şi pentru a asigura siguranţa în
desfăşurarea activităţii lor.
Alte beneficii:
 Salariaţii companiei primesc bonuri de masă corespunzător numărului de zile lucrate în
luna respectivă.
 Organizaţia decontează abonamentele de transport pentru personalul în cauză.
 Nu lipsesc recompensele speciale, concediul pentru evenimentele personale, concediul de
maternitate, programele de retenţie pentru angajaţii cheie (studii postuniversitare).
 Maşină de serviciu şi telefon pentru poziţiile care cer acest lucru.
 Compania se gândeşte la angajaţii săi şi în timpul sărbătorilor (de Paşte, Crăciun şi 8
Martie) când le oferă acestora diverse cadouri.
 Angajaţii care lucrează în condiţii deosebite (grele, periculoase, nocive) de lucru, vor
beneficia după caz de următoarele drepturi: sporuri de salariu conform prevederile
regulamentului de salarizare, concedii suplimentare de odihnă şi reducerea vârstei de
pensionare conform legislaţiei în vigoare.
 Pe lângă aceste beneficii, angajaţii au posibilitatea de efectuare gratuită a setului de
investigaţii medicale solicitate de companie. Aceste investigaţii şi examinări clinice se
efectuează în vederea evaluării stării de sănătate a personalului. Astfel, Electro Comp a
încheiat un contract de prestări servicii medicale cu S.C. Medcenter S.R.L., pe o perioadă de
un an, cu posiilitatea prelungirii automate, pe perioade egale de timp, dacă nici una din părţi
nu-i notifică celeilalte părţi, cu minim 30 de zile înainte de data expirării contractului, intenţia
sa de reziliere.
Toate aceste avantaje oferite de organizaţie angajaţilor, vin să susţină preocuparea
conducerii firmei pentru resursele umane şi în principal pentru motivarea acestora în vederea
creşterii performanţelor.

Capitolul 3: Motivaţia individuală şi organizaţională la

firma S.C. Eectro Comp

31
 3.1. Obiectivele şi ipoteza cercetării

Motivaţia reprezintă motorul fundamental al acţiunilor noastre, variabila care ne

orientează comportamentul şi viaţa cotidiană. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un
ansamblu de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul. Unul dintre
obiectivele acestui studiu este de a evidenţia importanţa cunoaştererii motivaţiilor
individuale ale fiecărui angajat, ca pentru, doar după această etapă, organizaţia să pună baza
unui sistem de motivaţie corespunzător. În aceste mod, se realizează o motivare eficientă,
punându-se în acord obiectivele individuale cu cele organizaţionale, acest lucru având ca
rezultat performanţa şi satisfacţia angajatului.
Un alt obiectiv este de a identifica atât factorii individuali (care se referă la motive,
acestea fiind resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane), cât şi factorii
organizaţionali care stau la baza motivaţiei angajaţilor. De asemenea, propunem şi compararea
răspunsurilor oferite de ce le două categorii de personal: personal de conducere şi personal de
execuţie.

Ipoteza cercetării: Pentru ca angajatul firmei S.C. Electro Comp să aibă un

comportament motivat, e necesar ca motivarea să se realizeze în mod individual.

3.2. Metoda de cercetare. Eşantionarea

Metoda de cercetare utilizată este una cantitativă şi anume ancheta prin chestionar
(Anexa nr. 1), considerându-se că astfel, răspunsurile primite vor fi sincere. S-a dorit o
comparare a răspunsurilor date de personalul de conducere cu cele date de celelalte categorii
de personal, astfel încât s-a luat în considerare o diferenţiere a personalului în acest sens. Am
elaborat un singur tip de chestionar care va fi aplicat celor două grupuri de subiecţi, pentru a
permite o mai semnificativă comparaţie între răspunsuri şi implicit o mai relevantă
identificare a raporturilor în care se află cele două categorii de personal.

Eşantionarea

32
 Deoarece colectivitatea luată în considerare este mică (114), am apelat la determinarea
mărimii eşantionului prin aplicarea formulei de calcul rapide. Aceasta pleacă de la volumul
colectivităţii totale (N), fără a mai lua în considerare caractersticile popualţiei:
n = N / 1 + (N x e2), unde: n – mărimea eşantionului
e – eroare limită de reprezentativitate admisă (s-a luat în
considerare o eroare de 5%)
n = 114 / 1 + (114 x 0,052)
După efectuarea calcului rezultă că pentru a fi reprezentativ, la o colectivitate totală de
114 persoane, mărimea eşantionului este de 88 persoane.
Pentru a afla eşantionul pentru personalul de onducere aplicăm aceeaşi formulă:
n = N / 1 +(N x e2) = 17 / 1 + (17 x 0,052) = 16 persoane
Având în vedere că numărul de personal de conducere este foarte mic (17), iar
eşantionul rezultat (16) prin aplicarea formulei este aproape de colectivitatea luată în
considerare, chestioanrul se va aplica pe întreg personalul de conducere.
Astfel, din 88 de persoane (mărimea eşantionului total), 19% vor face parte din
categoria personalului de conducere.

3.3. Analiza şi interpretarea rezultatelor

33
 Datele obţinute în urma aplicării chestionarului au fost prelucrate cu programul Excel,
prezentându-se în acelaşi grafic atât răspunsurile oferite de personalul de conducere, cât şi
cele ale personalului de execuţie, pentru a se face o comparare între aceste două categorii.
Acolo unde a fost cazul, întrebările au fost grupate în acelaşi grafic în vederea obţinerii unui
cadru de analiză care să răspundă la obiectivele propuse prin această cercetare.

Întrebarea 1.

Personalul firmei S.C. Electro Comp nu are o vechime mare în întreprindere, doar
17% dintre angajaţi având o vechime de peste 5 ani. Majoritatea sunt în firmă de mai puţin de
3 ani, iar cea mai mică parte este reprezentată de cei care lucrează de 3 – 5 ani. Această
structură a personalului după vechimea în întreprindere se explică prin faptul că Electro
Comp s-a înfiinţat în 2001, funcţionând doar de 7 ani. De asemenea, cel mai mare număr de
personal angajat s-a înregistrat pe parcursul anului 2007 (76 angajaţi).

Întrebarea 2.

34
 Structura arată o diferenţă importantă între răspunsurile oferite de cadrele de
conducere şi cele date de executanţi. Astfel, mai mult de jumătate (53%) din cadrul
personalului de conducere s-a angajat la Electro Comp având în vedere stabilitatea locului de
muncă şi doar 29% reprezentând angajaţii care au luat în considerare salariul. Mai este o mică
parte dintre angajaţi care au avut alţi determinanţi: familia – 12% şi întâmplarea – 6%. În
comparare cu personalul de conducere, cel de execuţie a pus ca principal determinant salariul
(59%), urmat de stabilitatea locului de muncă (28%).
Această diferenţă se explică, având în vedere că prima categorie, cea de personal de
conducere, beneficiază deja de un salariu mai mare decât executanţii, preocuparea lor fiind în
principal legată de stabilitatea locului de muncă. De asemenea, o parte destul de importantă
din personalul de execuţie (28%) la angajarea la această societate a luat în oconsiderare
stabilitatea locului de muncă, ceea ce demonstrează faptul că şi angajaţii care au o altă funcţie
decât cea de conducere urmăresc în primul rând un loc de muncă stabil, salariul venind odată
cu acesta.

Întrebarea 3.

35
 După cum se poate observa din grafic, cea mai mare parte din personalul de conducere
caracterizează relaţiile cu superiorul (ii) ca fiind bune (41%) sau foarte bune (35%). Există şi
un procent mai mic de angajaţi care consideră relaţiile cu superiorii ca fiind satisfăcătoare. De
asemenea, este de menţionat faptul că nici un respondent din cadrul acestei categorii nu a
caracterizat aceste relaţii ca fiind proaste.
Spre deosebire de prima categorie, marea majoritate a agajaţilor care fac parte din
personalul de execuţie consideră relaţiile cu superiorii ca fiind satisfăcătoare (53%) sau bune
(34%), varianta relaţiilor foarte bune regăsindu-se în proporţie de doar 20%. La această
categorie, deşi într-un procent foarte mic, apare şi varianta relaţiilor proaste.
Deşi în mare parte angajaţii firmei Electro Comp caracterizează relaţiile cu
superiorii ca fiind bune, se poate spune că este loc de îmbunătăţiri. Acest lucru ar trebui să
dea de gândit persoanelor din cadrul societăţii care au angajaţi în subordine, perfecţionarea
relaţiilor cu aceştia trebuind să pornească în primul rând prin schimbarea atitudinii
superiorilor faţă de subordonaţi, prin încercarea unei apropieri de aceştia.

Întrebările 4. şi 5.

36
 Răspunsurile date de către personalul de conducere la cele două întrebări evidenţiază
faptul că, marea majoritate care consideră că interesele personale se regăsesc în interesele
firmei (în totalitate – 53% şi parţial 35%), cunoaşte şi obiectivele organizaţiei pentru
următorul an (în totalitate – 65% şi parţial – 23%).
Dacă nici un angajat din cadrul acestei prime categorii nu a ales ca variantă de răspuns
“nu mă interesează” (la ambele întrebări), o parte importantă din personalul de execuţie a
optat pentru această variantă (27%). De asemenea, 38% dintre executanţi consideră că
interesele personale nu se regăsesc deloc în interesele firmei şi nu-i interesează (17%) sau nu
cunosc deloc (54%) obiectivele organizaţiei pentru următorul an. De menţionat că, există şi o
procent semnificativ de executanţi care au oferit ca variantă de răspuns ”doar parţial” atât la
prima întrebare (23%), cât şi la a doua (22%), procentele fiind foarte apropiate.
Nesemnificative sunt procentele pentru varianta în “totalitate” a regăsirii intereselor personale
în interesele firmei / cunoaşterii obiectivelor organizaţionale pentru următorul an (3%,
respectiv 7%).
Analiza răspunsurilor date de executanţi evidenţiază o problemă la nivelul motivaţiei
personalului, deoarece un aspect fundamental al motivaţiei îl reprezintă congruenţa
obiectivelor angajaţilor cu cele organizaţionale. În firma Electro Comp acest lucru se
realizează doar la marea majoritate a personalului de conducere, la nivelul executanţilor, în
mare parte, nerealizându-se o corelaţie între ceea ce doreşte individul cu ceea ce îşi propune
organizaţia sa realizeze.

37
 Soluţiile la această problemă sunt în mâna managerilor care au menirea de a identifica
motivaţiile individuale ale fiecărui angajat pentru a le corela cu stimulentele pe care le are la
îndemână. Astfel, se poate realiza o motivare eficientă a personalului prin satisfacerea
nevoilor individuale pe măsură ce se ating obiectivele organizaţionale. De asemenea, e
necesar ca obiectivele organizaţiei să fie aduse la cunoştinţa angajaţilor, pentru ca apoi să fie
antrenaţi în atingerea lor.

Întrebările 6. şi 7.

La cele două întrebări, atât majoritatea personalului de conducere, cât şi cea a

personalului de execuţie a oferit un răspuns afimativ. Deşi la prima întrebare toate cadrele de
conducere au afirmat că rezultatele muncii lor se văd, la a doua întrebare o mică parte (12%)
consideră că ceea ce fac nu este important pentru organizaţie. Cu toate că acest procentaj este
foarte mic, ar trebui luat în considerare şi acţionând în consecinţă, deoarece un angajat care
apreciază că rezultate lui se văd, dar acestea nu sunt importante, poate fi o persoană
nemulţumită care nu realizează performanţe. Acest lucru se observă şi la o parte din
personalul de execuţie. Dacă 87% au răspuns afirmativ, considerând că rezultatele muncii lor
se văd, doar 77% au răspuns că ceea ce fac este important pentru organizaţie.

38
 Întrebarea 8.

Răspunsurile oferite la aceste întrebări sunt diferite atât la nivelul categoriilor de

personal luate în considerare, cât şi în ceea ce priveşte angajaţii din fiecare categorie. La
nivelul personalului de conducere, un procent de 35% consideră ca fiind cel mai important
element siguranţa locului de muncă, pentru 29% satisfacţia materială primează şi 24% au
optat pentru perfecţionarea profesională. Un procent mai mic, de 12%, consideră promovarea
pe o funcţie superioară ca fiind cea mai importantă. Elementele care au fost catalogate ca cel
mai puţin importante au fost: dispunerea de mijloace tehnice necesare postului (70%),
promovarea pe o funcţie superioară (18%) şi perfecţionarea profesională (12%).
De asemenea, şi la nivelul personalului de execuţie importanţa acordată unui anumit
element este total diferită. Astfel, peste jumătate din angajaţi (58%) consideră satisfacţia
materială ca fiind cea mai importantă. Alte elemente luate în considerare au fost: siguranţa
locului de muncă – 27%, perfecţionarea profesională – 11%, promovarea pe o funcţie
superioară – 4%. Cu privire la a doua întrebare, elementul cel mai puţin important a fost
considerat ca fiind promovarea pe o funcţie superioară – 65%, perfecţionarea profesională –
22% şi dispunerea de mijloace tehnice – 13%.
Această diversitate de răspunsuri vine să sublinieze faptul că angajaţii au nevoi
diferite, iar organizaţia trebuie să le cunoască pentru a veni în întâmpinarea lor prin
crearea unui sistem de motivare diferenţiat.

39
 Întrebarea 9.

După cum se observă din grafic, structurile răspunsurilor oferite de cele două categorii
de personal sunt destul de apropiate. Cert este că, majoritatea angajaţilor sunt mulţumiţi de
recompensele financiare oferite de Electro Comp. Nu putem trece totuşi cu vederea faptul
că mai este şi o parte însemnată (24% din personalul de conducere şi 38% din cadrul
executanţilor) pentru care recompensele financiare primite nu sunt mulţumitoare. Acest lucru
impune necesitatea identificării cauzelor care fac ca angajaţii sa fie nemulţumiţi.
Dacă facem o corelaţie între răspunsurile date la această întrebare si cele date la
întrebarea anterioară obsevăm că factorul motivaţional reprezentat de recompensele financiare
este unul care se regăseşte la nivelul organizaţiei. Acest lucru este demonstrat de procentajul
ridicat al angajaţilor care apreciază ca fiind mulţumitoare recompensele financiare oferite de
Electro Comp.

40
 Întrebarea 10.

Din reprezentările grafice observăm preponderenţa angajaţilor care au răspuns

afirmativ, aceştia considerând că au echipamentul necesar la dispoziţie în vederea unei
bune realizări a sarcinilor. Acest răspuns în mare parte favorabil se explică prin investiţiile
realizate de Electro Comp atât în aparatură de birotică, cât şi în utilaje, scule şi diapozitive de
măsurare şi control, pentru a spori eficienţa angajaţilor şi pentru a asigura siguranţa în
desfăşurarea activităţii lor.
Răspunsurile oferite la întrebarea numărul 8 nu vizează acordarea celei mai mari
importanţe elementului dat de dispunerea de mijloace tehnice necesare postului, acest lucru
fiind explicat prin faptul că Electro Comp oferă echipamenul necesar desfăşurării activităţii
atât a personalului de conducere, cât şi a personalului de execuţie. Acest lucru este probat şi
de procentul mare de angajaţi care au răspuns afirmativ.
Este de menţionat faptul că mai sunt si angajaţi care au apreciat că nu au
echipamentul necesar, acest lucru arătând că este loc de îmbunătăţiri. Cel mai mare procent se
înregistrează la nivelul personalului de execuţie, drept pentru care firma trebuie să acorde
importanţă şi acestui aspect.

41
 Întrebările 11. şi 12.

După cum se poate vedea din grafic, răspunsurile oferite de categoriile de personal
luate în considerare sunt destul de apropiate. În ceea ce priveşte prima întrebare, marea
majoritate (71% din personalul de conducere şi 82% dintre executanţi) consideră că nu au
şanse de promovare la actualul loc de muncă. Acest lucru nu poate constitui un disconfort
angajaţilor dacă se au în vedere răspunsurile oferite la întrebarea numărul 8. Astfel nici un
respondent nu acordă importanţa cea mai mare acestui factor organizaţional, mai mult sunt
angajaţi care dau cea mai mică importanţă acestui element şi anume: 70% din cadrele de
conducere şi 13% din executanţi.

42
 Întrebarea 13.

Răspunsurile oferite la această întrebare sunt destul de variate. Astfel, majoritatea

angajaţilor care fac parte din personalul de conducere ar munci mai mult dacă şeful i-ar
aprecia mai mult (35%). O altă parte a acestei categorii (29%) consideră că şeful nu comunică
suficient cu ei şi aceste aspect ar trebui să fie îmbunătăţit. De asemenea, 24% dintre angajaţi
ar munci mai mult dacă ar fi o atmosferă mai plăcută în organizaţie şi 12% dacă
recompensarea s-ar realiza în mod echitabil.
În ceea ce periveşte răspunsurile date de executanţi, majoritatea ar munci mai mult
dacă ar fi recompensaţi în mod echitabil (35%) şi dacă şeful ar comunica mai mult cu ei
(31%). Mai este şi un procent de 23% pentru care contează aprecierea şefului şi un procent de
11% care pune preţ pe o atmosfera mai plăcută în organizaţie.

43
 Întrebările 14. şi 15.

Răspunsurile la prima întrebare sunt total diferite în ceea ce priveşte categoriile luate
în considerare. Astfel, 65% din cadrele de conducere consideră că şeful comunică sufcient de
mult cu ei şi doar 39% dintre executanţi având aceeaşi părere. Se poate observa faptul că
problema comunicării cu superiorii se regăseşte într-o măsură mai mare la executanţi (61%).
La a doua întrebare apare aceeaşi diferenţă, doar 47% din personalul de conducere
considerând că în organizaţie se resimte o atmosferă plăcută, pe când în cazul executanţilor
procentul este de 77%. În acest caz apare o nemulţumire mai mare în ceea ce priveşte
atmosfera resimţită în organizaţie la nivelul cadrelor de conducere.
Din analiza acestor date reiese faptul că în organizaţie trebuie întreprinse activităţi
care să ducă la îmbunătăţirea atât a comunicării cu superiorii, cât şi a atmosferei resimţite în
organizaţie. Soluţiile pornesc de la conştientizarea importanţei comunicării în organizaţie,
aceasta reprezentând instrumentul pe care orice manager îl are la îndemână pentru a motiva,
spre deosebire de posibilitatea de a acorda o creştere de salariu, de a asigura angajaţilor
promovarea, de a oferi alte beneficii pentru a-i motiva pe angajaţi. Numai prin intermediul
unei comunicări la nivel emoţional, managerul este în măsură să înţeleagă personalitatea
subordonatului, nevoile şi aspiraţiile sale specifice, sistemul lui de valori. Existenţa unei
comunicări ample, deschise asupra muncii şi a semnificaţiei sale, permite înţelegerea şi
destinderea atmosferei la locul de muncă.

44
 Întrebarea 16.

Analizând graficul de mai sus, putem afirma că cei mai mulţi dintre angajaţii
Electro Comp consideră că munca pe care o fac este doar parţial apreciată de şef (47%
din cadrele de conducere şi 53% din executanţi). De asemenea, un procent de 35% din
personalul de conducere a răspuns că aprecierea şefului este una totală şi doar 20% din
personalul de execuţie optând pentru aceeaşi variantă. Deşi proporţiile în care angajaţii au
optat pentru răspunsul “deloc” sunt mai mici, trebuie luat în considerare acest aspect
deoarece, poate constitui o problemă la nivelul motivării personalului. Dacă angajaţii se simt
apreciaţi de către manager la locul de muncă, aceştia vor fi mai motivaţi să lucreze mai
eficient şi se vor simţi mai bine.
Soluţia este dată de conştientizarea de către manager a faptului că trebuie să aprecieze
munca întregului personal aflat în subordinea sa. Astfel, succesul organizaţional va apărea în
scurt timp doarece, angajaţii apreciaţi de managerii lor pot genera rezultate remarcabile. O
modalitatea facilă de a determina angajatul să se simtă apreciat este acela de a spune cu
sinceritate “mulţumesc” şi “bravo”.

45
 Întrebarea 17.

Personalul de conducere se consideră ca fiind recompensat în mod echitabil în

proporţie de 76% şi doar în proporţie de 24% în mod neechitabil. Spre deosebire de această
primă categorie de personal, marea majoritatea a executanţilor apreciază că nu sunt
recompensaţi echitabil (69%) şi doar o parte mai mică (31%) răspunzând afirmativ.
Aceste date obţinute evidenţiază necesitatea identificării factorilor care pot da
angajatului impresia că nu este recompensat în mod echitabil. Dacă se constată faptul că
angajatul nu are rezultate comparabile cu a colegilor, acesta fiind motivul pentru este
recompensat diferenţiat, se impune o discuţie pentru a i se explica situaţia. De asemenea, dacă
se demonstrează că nemulţumirea privind recompensarea în mod neechitabil este fondată,
atunci e necesar revizuirea modului de recompensare pentru ca disconfortul produs să dispară
deoarece acesta poate duce la o demotivare a angajaţilor.

46
 Întrebarea 18.

După cum se poate observa din grafic, marea majoritate (70%) a angajaţilor care
declară că sunt mulţumiţi de jobul din cagrul firmei Electro Comp face parte din categoria
personalului de conducere. În ceea ce priveşte personalul de execuţie doar 45% sunt
mulţumiţi şi 30% oarecum nemulţumiţi. De asemenea, la ambele categorii sunt şi angajaţi
foarte mulţumiţi şi nici un angajat care să fie foarte nemulţumit. Astfel, putem spune că
majoritatea angajaţilor Electro Comp sunt mulţumiţi de jobul avut în cadrul acestei
societăţi. Dar, este de menţionat faptul că firma trebuie să facă progrese pentru ca pesonalul
să fie dacă nu foarte mulţimit în totalitate, măcar mulţumit parţial şi foarte mulţumit în mare
parte. Această concluzie se explică şi prin răspunsurile oferite la întrebările anterioare.

47
 3.4. Concluziile cercetării

Din analiza analiza rezultatelor obţinute reiese faptul că, întradevăr factorii
motivaţionali variază de la un individ la altul iar pentru ca organizaţia să-şi atingă
obiectivele trebuie să afle ce îşi doresc angajaţii. Nu e de ajuns să se realizeze un program
de recompensă şi recunoaştere şi să fie impus angajaţilor, respectivul program trebuie să se
muleze pe dorinţele şi nevoile lor. Astfel, înaninte de a alcătui o vitrină cu premii, de exemplu,
trebuie să se afle ce îşi doresc angajaţii, doar ei sunt cei care vor munci pentru respectivele
recompense, pentru respectivele premii. Aşadar, premiile puse în joc trebuie să fie exact ceea
ce îşi doresc angajaţii. Dacă în schimb angajaţii s-ar simţi mai recompensaţi primind o zi
liberă pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie sa-i fie dat,
adică, exact ceea ce l-ar putea motiva. Având în vedere aceste lucruri, se poate valida ipoteza
acestei cercetări, şi anume: Pentru ca angajatul firmei S.C. Electro Comp să aibă un
comportament motivat, e necesar ca motivarea să se realizeze în mod individual.
Această ipoteză este validă şi vine să susţină importanţa pe care managerii trebuie să
o acorde identificării motivaţiilor individuale ale fiecărui angajat ca pentru, doar după această
etapă, organizaţia să pună baza unui sistem de motivaţie corespunzător. În aceste mod, se
realizează o motivare eficientă, punându-se în acord obiectivele individuale cu cele
organizaţionale, acest lucru având ca rezultat performanţa şi satisfacţia angajatului.
În urma analizării răspunsurilor la întrebările propuse spre a identifica gradul în care
obiectivele individuale ale fiecărui angajat se regăsesc în obiectivele organizaţionale, s-a
evidenţiat o diferenţă considerabilă între răspunsurile oferite de cadrele de conducere şi cele
oferite de executanţi. Astfel, la firma S.C. Electro Comp congruenţa obiectivelor
organizaţionale cu cele individuale se realizează doar la marea majoritate a personalului de
conducere, la nivelul executanţilor, în mare parte, nerealizându-se o corelaţie între ceea ce
doreşte individul cu ceea ce îşi propune organizaţia să realizeze. Acest lucru evidenţiază o
problemă la nivelul motivaţiei personalului, deoarece un aspect fundamental al motivaţiei îl
reprezintă satisfacerea nevoilor fiecărui angajat pe măsura îndeplinirii obiectivelor
organizaţionale.
Parcurgând rezultatele chestionarului aflăm că există diferenţe semnificative atât la
nivelul categoriilor de personal luate în considerare, cât şi în ceea ce priveşte angajaţii din
fiecare categorie. Astefel, variantele de răspuns pentru care au optat angajaţii sunt în funcţie
de nevoile pe care le au sau de modul în care aceştia percep munca pe care o fac. De
asemenea, întrebările care au fost menite să identifice factorii motivaţionali ai angajaţilor au
avut o structură a variantelor de răspuns total diferenţiată, varietatea procentelor acordate unei

48
anumite variante reuşind să sublinieze concluzia conform căreia nu toţi oamenii sunt
motivaţi de aceleaşi nevoi, la momente diferite, diferiţi oameni pot fi motivaţi de factori
foarte diferiţi. De aceea este important să înţelegem nevoile fiecărui angajat în parte. Pentru
a motiva un angajat, managerul trebuie să recunoască nivelul nevoilor la care angajatul
operează şi să utilizeze aceate nevoi ca pârghii motivatoare. Nu trebuie uitat faptul că deşi
motivaţia se constituie în mod individual, ea este cristalizată organizaţional.
O altă direcţie a întrebărilor din chestionar a vizat cunoaşterea gradului în care nevoile
considerate de fiecare angajat sunt satisfăcute de organizaţie. Astfel, concluzia în ansamblu
este că sunt atât angajaţi ale căror nevoi sunt satisfăcute în toatalitate, cât şi angajaţi pentru
care organizaţia le satisface doar parţial nevoile. Acest lucru este dovedit şi de răspunsurile
oferite de personal la întrebarea cu privire la evaluarea actualului loc de muncă, majoritatea
angajaţilor S.C. Electro Comp fiind mulţuniţi sau oarecum mulţumiţi.

49
 Concluzii şi sugestii

Termenul de motivaţie este greu de definit dar poate fi reţinută următoarea definiţie:
motivaţia este de fapt o stare interioară, o dorinţă puternică ce pune în mişcare un individ,
astfel încât comportamentul său să ducă la atingerea unui obiectiv şi prin urmare, satisfacerea
unei necesităţi.
Motivaţia este cea mai importantă problemă cu care se confruntă astăzi mediul
economic şi reprezintă o parte importantă a managementului. De aceea este din ce în ce mai
important ca tot mai mulţi antreprenori sa-şi dea seama că la baza succesului unei
organizaţii stau oamenii, iar motivarea acestora reprezintă o problemă căreia trebuie să i se
acorde mai multă importanţă.
Motivaţia oamenilor determină în mare măsură atât calitatea, cât şi cantitatea
muncii pe care aceştia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi
în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba despre scopuri
simple, cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge acasă mai devreme. În
contextul unei concurenţe dure, organizaţiile care activează în astfel de condiţii trebuie să-şi
îmbunătăţească sistemul de motivare a personalului pentru a-şi asigura succesul. Astfel,
succesul şi chiar supravieţuirea unei organizaţii trebuie susţinute de un nivel înalt de
performanţă şi calitate, nivel ce poate fi obţinut, în primul rând, prin motivaţie în muncă.
Trebuie spulberată de la început iluzia că ar exista o reţetă sigură, de succes, care să
asigure rezolvarea problemei motivaţiei pentru oricare dintrte subiecţi. Realitatea este că
oamenii au propriile lor individualităţi, percep lucrurile diferit şi se comportă diferit. Cu alte
cuvinte, trebuie acceptată ideea că angajaţii au motivaţii diferite care trebuie satisfăcute.
Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puţin onorabil decât acela că cineva este
motivat de posibilitatea de a fi promovat: ceea ce contează este personalitatea lor. Asfel,
pentru a lucra cu oamenii, managerul are responsabilitatea de a înţelege motivaţiile
fiecărui angajat şi de a-şi explica implicaţiile acestora în comportamentul organizaţional.
Pentru a reuşi acest lucru, el trebuie să-şi dezvolte abilităţile care-l pot ajuta să-şi cunoască
angajaţii şi să-i antreneze în atingerea scopurilor.
Baza teoretică a acestei teze s-a axat în principal pe două noţiuni şi anume motivaţia
individuală si cea organizaţională. De asemenea sunt de reţinut factorii care determină aceste
motivaţii şi anume: factorii motivaţionali individuali (interni) care se referă la motive, acestea
fiind resimţite ca expresii a nevoilor şi aşteptărilor umane şi factori motivaţionali
organizaţionali (externi) care se regăsesc în cadrul firmei sub forma stimulentelor.

50
 Motivaţia individuală este cea care explică de ce angajaţi care lucrează în aceleaşi
mediu de lucru au rezultate diferite. De aceea este important ca reperarea motivaţiilor
individuale ale angajaţilor să reprezinte punctul de plecare în vederea elaborării strategiei de
motivare a personalului. Astfel, fiecare angajat va fi stimulat de organizaţie în funcţie de
necesităţile personale ale acestuia. Interacţionarea motivaţiei individuale cu cea
organizaţionale determină nivelul comportamentului motivat al angajatului şi
capacitatea acestuia de adaptare la diferite situaţii. O bună cunoaştere şi înţelegere a
motivaţiei individuale a angajaţilor permite stabilirea unui sistem motivator personalizat
pentru fiecare dintre aceştia în parte. Se reuşeşte astfel corelarea motivaţiei individuale cu cea
organizaţională de o manieră în care necesităţile personale sunt satisfăcute pe măsura atingerii
obiectivelor organizaţiei.
Din analiza rezultatelor cercetării la firma S.C. Electro Comp a reieşit faptul că,
întradevăr factorii motivaţionali variază de la un individ la altul, iar pentru ca
organizaţia să-şi atingă obiectivele trebuie să afle ce îşi doresc angajaţii. Nu e de ajuns să
se realizeze un program de recompensare şi recunoaştere şi să fie impus angajaţilor,
respectivul program trebuie să se muleze pe dorinţele şi nevoile lor. De altfel, rezultatele
obţinute au susţinut validarea ipotezei acestei cercetări şi anume: Pentru ca angajatul firmei
S.C. Electro Comp să aibă un comportament motivat, e necesar ca motivarea să se
realizeze în mod individual.
Un lucru esenţial în identificarea motivaţiilor individuale ale ficărui angajat este
comunicarea, aceasta reprezentând instrumentul pe care orice manager îl are la îndemână
pentru a motiva, spre deosebire de posibilitatea de a acorda o creştere de salariu, de a asigura
angajaţilor promovarea, de a oferi alte beneficii pentru a-i motiva pe angajaţi. Pe de altă parte
puntea de legătură între modelele motivaţionale şi aplicarea lor cu succes pentru motivare şi,
în general, pentru influenţarea comportamentelor este tot comunicarea. Din multitudinea de
modele ale motivării care pleacă de la ipoteze privind modul în care “funcţionează” angajatul,
ce-l energizează şi ce îl menţine motivat, managerul poate identifica din acestea acele idei
care se potrivesc subordonaţilor lui, caracteristicii muncii pe care o fac, contextului
organizaţional. Numai prin intermediul unei comunicări la nivel emoţional, managerul
este în măsură să înţeleagă personalitatea subordonatului, nevoile şi aspiraţiile sale
specifice, sistemul lui de valori. Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi
a semnificaţiei sale, permite înţelegerea şi destinderea atmosferei la locul de muncă.

51
 Sugestii
Având în vedere faptul că managerii sunt cei care au sarcina majoră în a-şi utiliza
aptitudinile de motivare pentru a-i determina pe oameni să dea tot ce au mai bun şi pentru a
utiliza eficient procesele motivaţionale asigurate de organizaţie, aceştia ar trebui să ţină cont
de unele aspecte:
Managerii trebuie să conştientizeze faptul că cheia motivării angajaţilor este de
a înţelege ce îi motivează pe fiecare dintre aceştia. Astfel, oricare ar fi paşii realizaţi de
manageri pentru a-şi motiva angajaţii, aceştia vor trebui să includă în primul rând aflarea a
ceea ce îi motivează cu adevărat pe fiecare dintre aceştia. acest lucru şi să întrebe angajaţii ce
îşi doresc, pentru ca apoi să pună baza unui sistem de motivare corespunzător care sa permită
satisfacerea nevoilor angajaţilor pe măsura atingerii obiectivelor organizaţionale.
Un prim pas în reperarea motivaţiilor individuale ale fiecărui angajat este
comunicarea iar managerii trebuie să ţină cont de faptul că aceasta este un instrument pe care
oricare îl are la îndemănă.
Managerii trebuie să lucreze astfel încât să coreleze obiectivele
organizaţionale cu cele individuale. Angajaţii pot fi entuziasmaţi în ceea ce priveşte munca
pe care o efectuează şi chiar să muncească din greu. Totuşi, dacă rezultatele activităţii lor nu
contribuie la scopurile organizaţiei, atunci pentru organizaţie efectele sunt aceleaşi ca şi când
angajaţii săi nu ar face nimic. De aceea este vital ca managerii să ştie ce doresc de la angajaţii
lor şi ce îşi doresc angajaţii de la organizaţie. Indiferent de etapele efectuate pentru spijinirea
activităţii de motivare a personalului, trebuie să se asigure că acesta deţine destule informaţii
pentru a-şi identifica propriile obiective şi că aceste obiective sunt coroborate cu cele ale
organizaţiei.
Una dintre metodele cel mai uşor de folosit pentru motivarea angajaţilor este
folosirea cuvântului “MULŢUMESC”. Această metodă nu este doar facilă, dar şi extrem de
eficientă. Pentru a obţine efectul motivaţional scontat, un “mulţumesc” spus sincer îşi
îndeplineşte obiectivele. Oamenii apreciază întotdeauna mulţumirile sincere şi apreciază mai
mult să fie apreciaţi individual. Este foarte eficient dacă, în situaţiile când i se adresează
mulţumiri echipei sau unuia dintre membrii acesteia, se menţionează câte ceva special despre
atribuţiile fiecăruia dintre membri. Procedând în acest mod, aprecierea are o semnificaţie
motivaţională şi mai puternică.
Dacă se ţine cont de aceste sugestii, cu siguranţă managerii vor constata o
îmbunătăţire a motivaţiei angajaţilor şi odată cu aceasta o crestere a performanţele obţinute
atât la nivelul fiecărui angajat cât şi la nivelul organizaţiei.

52
 Bibliografie

1. Abrudan Bogdana Denisa, Serratore Michael – Motivaţia şi motivarea resurselor

umane pentru performanţă, Editura Solniss, Timişoara, 2002
2. Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti,
2000
3. Bălăneanu Ancuţa, Pădurean Vasile – Comunicare organizaţională şi motivaţie în
muncă, Zalău-Silvania, 2004
4. Cândea M. Rodica, Cândea Dan – Competenţe emoţionale şi succesul în management,
Editura Economică, Bucureşti, 2005
5. Cherecheş Ioan – Motivarea şi recompensarea personalului, Editura Perfect,
Bucureşti, 2004
6. G.A. Cole – Organizational behaviour, D.P. Publicatione, Marea Britanie, 1995
7. Hoocks Niklarz Silvia – Totul despre motivare, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti,
2003
8. Keenan Kate – Ghidul managerului eficient, Cum să motivezi, Editura Rentro &
Straton, Bucureşti, 1997
9. Neagu Cibela – Managementul firmei. Editura Tritonic, Bucureşti, 2004
10. Nica Panaite, Iftimescu Aurelian – Mangement, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004
11. Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian – Management, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2002
12. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan – Management, Editura Economică, Ediţia a doua,
Bucureşti, 1999
13. Pânişoară Georgeta, Pânişoară Ion Ovidiu – Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi,
2005
14. Prodan Adriana – Management de succes - motivaţie şi comportament, Editura
Polirom, Iaşi, 1999
15. Robinson P. Stephen – Adevărul şi numai adevărul despre Managementul
personalului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
16. Rotaru Anaton, Prodan Adriana – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2005
17. Steers M. Richard, Porter W. Lyman – Motivation and work behavior, Ediţia a IV-a,
Editura McGrow-Hill Book Company, New York, 1975

53
18. Vasile Emilia – Managementul resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti,
2004
19. Vlăsceanu Mihaela – Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom,
Bucureşti, 2003
20. Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa – Managementul
organizaţiei, Vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995
21. ***Nae Diana – Organizaţia care ştie să-şi motiveze oamenii are succes, Săptămâna
financiară, Nr. 114, Luni 11 iunie 2006
22. ***Revista Capital – Top 100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi, 2006
23. ***Revista Capital – Top 100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi, 2007
24. ***Vărzaru Mihai – Motivaţia individuală în cadrul firmei, Tribuna Ecnomică,
Numărul 32, Miercuri, 2001

http://www.biblioteca.ase.ro
http://www.sfin.ro

54
 Anexe

Anexa nr. 1
Chestionar
Postul ocupat: de conducere de execuţie

Citiţi întrebările de mai jos, care se referă atât la dorinţele legate de profesia
dumneavoastră cât şi la modul în care sunteţi recompensat de organizaţia în care lucraţi. Vă
rugăm să răspundeţi sincer, încercuind varianta care credeţi că reprezintă cel mai bine ceea ce
gândiţi:

1) Care este vechimea dumneavoastră în întreprindere?

a. mai mică de 3 ani
b. între 3 şi 5 ani
c. mai mare de 5 ani
2) Ce v-a determinat să vă angajaţi în această firmă ?
a. salariul
b. stabilitatea locului de muncă
c. familia
d. întâmplarea
3) Cum caracterizaţi relaţiile cu superiorii dumneavoastră?
a. proaste
b. satisfăcătoare
c. bune
d. foarte bune
4) Credeţi că interesele personale se regăsesc în interesele firmei?
a. nu mă interesează
b. deloc
c. doar parţial
d. da, în totalitate
5) Cunoaşteţi obiectivele organizaţiei pentru următorul an?
a. nu mă interesează
b. deloc
c. doar parţial
d. da, în totalitate

55
6) Rezultatele muncii dumneavoastră se văd?
a. da
b. nu
7) Ceea ce faceţi este important pentru organizaţie?
a. da
b. nu
8) Care este elementul cel mai important pentru dumneavoastră? (notaţi cu 1). Dar
cel mai puţin important? (Notaţi cu 0).
a. satisfacţia materială
b. promovarea pe o funcţie superioară
c. perfecţionarea profesională
d. siguranţa locului de muncă
e. dispunerea de mijloace tehnice necesare postului
9) Recompensele financiare oferite de organizaţie vă multumesc?
a. da
b. nu
10) Aveţi echipamentul necesar la dispoziţie pentru a vă face treaba?
a. da
b. nu
11) Aveţi şanse de promovare la actualul loc de muncă?
a. da
b. nu
12) Organizaţia în care lucraţi vă oferă posibilităţi de perfecţionare profesională?
a. da
b. nu
13) Aş munci mai mult dacă:
a. şeful ar comunica mai mult cu mine
b. ar fi o atmosferă mai plăcută în organizaţie
c. recompensarea s-ar face în mod echitabil
d. şeful m-ar aprecia mai mult
14) Consideraţi că şeful comunică suficient de mult cu dumneavoastră?
a. da
b. nu

56
15) În organizaţie se resimte o atmosferă plăcută?
a. da
b. nu
16) Consideraţi că munca pe care o faceţi este apreciată de şef?
a. deloc
b. doar parţial
c. da, în totaliate
17) Consideraţi că sunteti recompensat în mod echitabil?
a. da
b. nu
18) Ce anume aţi schimba în organizaţia în care lucraţi?
a. nimic
b. echipamentul
c. colegii
d. şeful
e. salariul
19) Făcând o apreciere globală a actualului job, cât de mulţumit sunteţi?
a. foarte nemulţumit
b. nemulţumit
c. oarecum nemulţumit
d. mulţumit
e. foarte mulţumit

Vă mulţumesc!

57