Sunteți pe pagina 1din 20

GRUP SCOLAR COBADIN

PROIECT PENTRU SUSTINEREA


EXAMENULUI DE CERTIFICARE A
COMPETENTELOR PROFESIONALE

Formarea continua a
resurselor umane
SPECIALIZAREA: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂTI ECONOMICE
NIVEL 3

PROFESOR ÎNDRUMĂTOR:
Merişescu Simona

CANDIDAT:
Geonete Clementina-Cătălina

IUNIE 2011

1
CUPRINS
ARGUMENT……………………………………………………………………………3

1 FORMAREA PROFESIONALA CONTINUA A RESURSELOR UMANE………...4


1.1 CONCEPT………………………………………………………………………....4
1.2 CARACTERISTICILE EDUCATIEI PERMANENTE…………………………..5
1.3 ROLUL FORMARII CONTINUE IN DEZVOLTAREA CARIEREI…………...6
1.4 FORME, METODE.TEHNICI UTILIZATE IN FORMAREA SI
PERFECTIONAREA ACTIVITATII……………..…………..................................7

2 IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PROFESIONALA………………..


2.1 OBIECTIVELE FORMARII PROFESIONALE………………………………....
2.2 ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI…………...
2.3 STIMULAREA FORMARII PROFESIONALE…………………………………
2.4 ANALIZA MEDIULUI DE RECRUTARE SI SELECTIE………………………

3 STUDIU DE CAZ
3.1 PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI………………………………………
3.2 ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI……………
3.3 ALEGEREA METODELOR DE PREGATIRE A RESURSELOR UMANE……

4 STABILIREA PRIORITATILOR PRIVIND PREGATIREA RESURSELOR


UMANE……………………………………………………………………………….
5 EVALUAREA POSTURILOR……………………………………………………….
6 EVALUAREA PERFORMANTELOR INDIVIDUALE…………………………….
7 CONCLUZII SI PROPUNERI………………………………………………………..
8 BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………

2
ARGUMENT
În general, se vorbeşte despre nevoia de informare fără a o defini. De asemenea, se vorbeşte
despre necesităţile de informare, când, de fapt se face referire la dorinţe sau la utilizare. În timp ce
ambele sunt manifestări ale nevoii de informare si ar trebui considerate ca atare, ele totuşi diferă si
nu descriu nevoia în întregime sau cu acurateţe.
Sistemele de educaţie şi formare profesională sunt în mijlocul schimbărilor şi tranziţiei către
economia şi societatea bazată pe cunoaştere şi de aceea se impune adaptarea lor continuă.
Dezvoltarea sistemelor de educaţie şi de formare profesională iniţială şi continuă, subsecvente
obiectivelor din Uniunea Europeană, are în vedere în mod specific priorităţile stabilite prin
Declaraţia miniştrilor europeni ai educaţiei şi formării profesionale şi a Comisiei Europene,
convenită în 29 şi 30 noiembrie 2002, cu privire la consolidarea cooperării europene în formare
profesională – „Declaraţia de la Copenhaga” şi anume: dimensiunea europeană, transparenţă,
informare şi consiliere, recunoaşterea competenţelor şi calificărilor, asigurarea calităţii în formare.
Ca prioritate a Strategiei Europene pentru Ocupare, investiţia mai mare în capitalul uman şi în
învăţarea continuă presupune:
• elaborarea unor politici ambiţioase pentru creşterea nivelului capitalului uman, pentru creşterea
investiţiilor în domeniul cercetării şi dezvoltării şi pentru promovarea atitudinii antreprenoriale şi a
abilităţilor prin intermediul educaţiei la toate nivelurile.
• costuri şi responsabilităţi împărţite între autorităţile publice, companii şi persoane, precum şi
revizuirea stimulentelor pentru creşterea investiţiilor în capitalul uman şi în întreprinderi.
• îmbunătăţirea ofertei de formare profesională cu scopul creşterii accesului la formarea
profesională continuă, în special pentru cei care au cel mai mult nevoie, respectiv pentru
persoanele subcalificate şi pentru muncitorii în vârstă, ţinând cont de viitoarele nevoi ale pieţei
muncii.
• dezvoltarea unor metode inovative de învăţare şi formare profesională (cum ar fi cea prin
intermediul computerului/electronică) şi investirea în deprinderi legate de utilizarea tehnologiilor
de informaţie şi comunicare.
Strategia Europeană de Ocupare stabileşte ca ţintă: În Uniunea Europeană rata medie de participare
la învăţarea pe întreg parcursul vieţii să fie de cel puţin 12,5 % din populaţia adultă în vârstă de
muncă (grupa de vârstă 24 – 64 ani).
Una din direcţiile de acţiune, pentru a asigura necesarul de forţă de muncă calificată/competenţe
pentru companii, este elaborarea politicilor de învăţare pe tot parcursul vieţii în corelare cu
evoluţiile pieţei muncii, prin larga consultare a partenerilor sociali, a mediului de afaceri, a
celorlalte instituţii/organizaţii implicate în sistem. Acumularea de cunoştinţe şi abilităţi permite
îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa muncii, ducând în acelaşi timp şi la creşterea productivităţii.
Schimbările rapide în toate domeniile determină un spectru al nevoilor de noi competenţe mult mai
dinamic. Investiţia în formare aduce beneficii atât persoanei cât şi întregii societăţi.
Trebuie să evaluăm nevoia pe care oamenii o au pentru informare, dorinţele si cererile pe care le
exprimă în acest sens si modul în care folosesc informatia.
Evoluţia pieţei muncii si a profesiilor în societatea moderna, a modului de lucru, impune
angajaţilor, o permanentă pregătire si flexibilitate în vederea menţinerii in piaţa muncii.

3
I. 1 FORMAREA PROFESIONALA CONTINUA A
RESURSELOR UMANE

a. CONCEPT

Formarea profesională reprezintă ansamblul de măsuri sau activităţi de pregătire (cursuri sau alte
forme de formare profesională) pe care întreprinderile le organizează şi finanţează pentru angajaţii
lor şi se adresează tuturor persoanelor angajate care au deja o calificare obţinută fie în sistemul
naţional de educaţie, fie la locul de muncă.
Persoanele cu calificări slabe, angajaţii vârstnici, persoanele cu regim de lucru temporar, angajaţii
cu program de lucru parţial şi cei din firmele mici sunt grupurile cele mai dezavantajate din punct
de vedere al accesului la pregătire.
În general, formarea profesională continuă este furnizata de companiile mari care funcţionează de
o perioadă mai mare de timp, cu nivel înalt de productivitate şi performanţă, în proces sau cu
perspective de dezvoltare şi retehnologizare şi care anticipează nevoi de forţă de muncă bine
calificată şi competenţe sporite.
O preocupare accentuată pentru formarea personalului se constată şi pentru I.M.M-uri. Firmele cu
aceste caracteristici sunt, de altfel, cele care acordă o importanţă ridicată competenţelor angajaţilor
în determinarea performanţei în producţie.
Accentul pe care acestea îl pun asupra formării propriilor angajaţi se datorează, printre altele
dificultăţilor pe care la întâmpină în recrutarea de forţă de muncă cu nivelul de competenţe
solicitat. Formarea este oferită, în egală măsură, adulţilor şi tinerilor absolvenţi. De altfel, unele
companii includ în strategia de formare a forţei de muncă, ca obiective specifice, dezvoltarea
competenţelor profesionale ale tinerilor absolvenţi.
Chiar şi absolvenţii unei facultăţi nu sunt bine pregătiţi pentru piaţa muncii atunci când termină
şcoala, iar acomodarea lor cu munca se face prin intermediul unor programe de pregătire teoretice
şi neconvenţionale.1
Beneficiarii de oportunităţi sporite de formare aparţin îndeosebi categoriilor de forţă de muncă
înalt calificată. În cazul acestora, programele de formare se derulează pe o perioadă mai lungă de
timp, sunt intensive şi mai bine organizate.
instrumentele sau echipamentele de muncă obişnuite, fie la locul de muncă, fie în imediata
vecinătate a locului de muncă.
O altă formă de pregătire profesională este reprezentată de pregătirea planificată prin rotirea
personalului la locuri de muncă diferite, prin schimb de experienţă. În această categorie sunt
incluse numai acţiunile care au fost planificate în avans şi au avut ca scop principal dezvoltarea sau
îmbunătăţirea cunoştinţelor, îndemânărilor sau a deprinderilor practice ale angajaţilor implicaţi.
Pe măsură ce creşte grupa de vârstă, rata de participare la cursurile de formare profesională
scade, experienţa profesională luând locul interesului pentru cursurile de lungă durată.
În contextul economic in care ne aflam, interesul companiilor pentru dezvoltarea forţei de
muncă si investiţia în formarea acesteia s-a menţinut relativ constant, mulţi angajatori considerând
calitatea forţei de muncă elementul cheie pentru creşterea productivităţii şi competitivităţii
companiilor.

4
b. CARACTERISTICILE EDUCATIEI PERMANENTE

Educaţia permanenta reprezintă un principiu organizatoric si filozofic care presupune ca educaţia


este un continuum existenţial care trebuie sa răspundă nevoilor si aspiraţiilor de ordin educaţional
si cultural ale fiecărui individ. Condiţiile care au impus acest principiu in practica educaţionala
sunt: evoluţia ştiinţifica si tehnologica care a dus la explozia cunoaşterii concomitent cu fenomenul
de perisabilitate rapida a cunoştinţelor; noile mutaţii din viata economica, sociala, politica si
culturala care au dus la schimbarea statutului economico-social al oamenilor, ceea ce presupune
eforturi permanente de adaptare la schimbări si de integrare sociala; schimbările petrecute in
structura demografica care indica o creştere a numărului oamenilor in vârsta comparativ cu
ponderea pe care o deţin tinerii.
Caracteristicile educaţiei permanente:

- Educaţia nu se termina odată cu finalizarea studiilor ci acoperă întreaga


existenta a individului;
- Educaţia nu înseamnă educaţia adulţilor, ea unifica toate componentele si
etapele educaţiei: educaţia preşcolara, educaţia primara, educaţia secundara, educaţia
liceala, educaţia universitara, educaţia postuniversitara;
- Educaţia include modalităţile formale dar si pe cele nonformale: invatarea
planificata, invatarea accidentala (spontana);
- Comunitatea, grupurile sociale, întregul mediu deţin un rol important in
educarea individului;
- Şcoala va avea rolul de a integra si de a coordona toate celelalte influente
educaţionale;
- Împotriva caracterului elitist al educaţiei, educaţia permanenta se afirma cu un
caracter universal si democratic;
- Principalele funcţii ale educaţiei permanente sunt de integrare si adaptare
reciproca a individului la cerinţele societarii.
- Scopul final al educaţiei este sa sporească calitatea vieţii.

c. ROLUL FORMARII CONTINUE IN DEZVOLTAREA


CARIEREI

Cel care-şi aruncă o privire asupra evoluţiei concepţiei formării continue profesionale ajunge să
constate trecerea de la un sistem închis (formarea pentru a forma) la un sistem deshis mediului
(anturajului) său (formarea pentru a răspunde necesităţilor organizaţiei şi ale membrilor ei,
formarea pentru a investi).
Cu toate acestea, modalităţile de începere (realizare) a unui sistem de formare continuă sunt
multiple, şi atât pentru persoanele de decizie cât şi pentru cercetători este interesant de a dispune
de instrumente ce permit a caracteriza acţiunile şi sistemele de formare.
Conform primei dimensiuni, un proces de formare continuă poate tinde să facă din lucrător
• fie un bun profesionist, adică un lucrător care să posede toate capacităţile şi competenţele
tehnice necesare pentru exercitarea meseriei sale: acesta este o miză de producere;

5
• fie un actor al schimbărilor, adică un individ capabil să perfecţioneze meseria sa, organizaţia
sa, locul său în societate: aceasta este o miză de creaţie.
Conform celei de-a doua dimensiuni, un proces de formare continuă poate fi orientat fie spre
mobilitatea între diferite locuri de muncă, ceea ce înseamnă că formarea continuă îi poate permite
individului să-şi schimbe funcţia, organizaţia, chiar şi profesia.
Fie spre ancorarea (implantarea) la locul de muncă actual, ceea ce implică vizarea de către
formarea continuă a posibilităţii oferite individului de a cunoaşte mai bine postul său, în sânul a
însăşi organizaţiei sale
Metodele educaţiei nonformale sunt extraordinare pentru ca:
• implica experienţa ta anterioara pe care o valorifici in cadrul formarii.
• implica nevoile tale de dezvoltare, aşa cum le resimţi tu in mod personal, in acord cu
modul in care doreşti sa evoluezi, personal si profesional.
• implica participarea ta voluntara, adică nu te obliga nimeni sa vii sau sa urmezi aceste
traininguri.
• foloseşte invitarea prin experienţa, adică vei face/practica/trai/experimenta ceea ce se
spune/explica/prezintă - vei obţine astfel cunoştinţe, dar mai ales iţi vei dezvolta abilitaţi
si iţi vei forma noi atitudini - opinii si valori privind lumea.
• sunt neierarhice, este o invatare de grup, suntem egali si invatam unii de la alţii.

d. FORME, METODE, TEHNICI UTILIZATE IN


FORMAREA SI PERFECTIONAREA
ACTIVITATII

Forme de perfecţionare:
In activitatea de pregătire si perfecţionare întreprinderea poate folosii forme variate:
- pregătirea in sala sau la locul de munca
- folosirea unor forme speciale de perfecţionare
Intre formele de perfecţionare in sala sau la locul de munca se discuta probleme precum:
• luarea in consideraţie a evoluţiei mediului înconjurător, sub raportul pieţelor, noilor
tehnologii, influenta clientelei asupra activităţii întreprinderii
• analiza cauzelor ce fac ca alte întreprinderi concurente sa aibă rezultate mai bune
decât respectiva întreprindere
• analiza cauzelor ce determina o slaba activitate a întreprinderii in raport cu
posibilităţile materiale de care dispune
In cadrul întreprinderii se pot folosi si alte forme de perfecţionare:
• folosirea jocurilor de întreprindere
• folosirea simulării diferitelor activitatea ce pot fi desfăşurate de întreprindere

Metode de perfecţionare:
Diversitatea cerinţelor de pregătire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de
metode de pregatire profesionala:

a) Pregătirea profesionala la locul de munca, realizata prin instruire, ucenicie sau prin pregatirea
de laborator. Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice specifice fiecarui

6
post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane. Pregatirea prin ucenicie la locul
de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica, fiind utilizata, in mod frecvent,
in cazul persoanelor care desfasoara activitati mestesugaresti. Pregatirea de laborator - unele
activitati de pregatire pun accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit
comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului in cursul procesului de
invatare, rezultatele obtinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru
pregatirea ulterioara.

b) Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru angajatii


care lucreaza in cadrul unor compartimente si chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode
care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea
cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci. in felul acesta, au posibilitatea sa
propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica. in acest
caz, unul dintre obiectivele urmarite este de a invata cum s-ar putea aborda, in viitor, problemele
similare.

Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate insusi
noi deprinderi si cunostinte profesionale. Cel care deleaga trebuie sa-i explice si sa-i demonstreze
subalternului diferitele situatii cu care s-ar putea confrunta. in cazul folosirii acestei metode, sefii
ierarhici trebuie sa constituie exemple de urmat atat in ceea ce priveste metodele si stilul de munca,
cat si personalitatea.

Inlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea profesionala a


managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subaltern pe o anumita perioada, in mod voit sau
fortuit. in acest caz, subordonatul ramane singur. Nemaiavand pe cine sa intrebe, el va fi obligat sa
ia singur decizii, sa studieze acte normative, lucrari de specialitate, experienta altor manageri de pe
posturi similare. Avantajul consta in puternica implicare a cursantului (subordonatului) si in
cunoasterea reactiilor proprii.

c) Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment
sau din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si
identificarea postului in care performantele sale ar putea fi [citeste mai departe] »
maxime. Metoda este utila si pentru pregatirea managerilor.

d) Participarea la grupe eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si
imbunatateasca pregatirea profesionala sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea
opiniilor si solutiilor lor. in acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competente.

e) Participarea ca instructor la programe de pregatire. Alaturi de cadrele didactice, care au


sarcini bine precizate in procesul de perfectionare profesionala, la aceasta activitate pot participa si
alti specialisti, in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si
actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi cunostinte. in felul acesta instructorii pot sa-si
autodetermine cerintele de perfectionare.

7
f) Participarea la sedinte, considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc
schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor. Participantii
au astfel posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent. Ei
isi pot forma o imagine mai completa despre firma si despre problemele cu care aceasta se
confrunta.

II. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE


PROFESIONALA

Identificarea nevoilor de pregătire este una dintre activităţile principale din domeniul pregătirii
deoarece, în funcţie de acestea, va fi proiectat întregul sistem de instruire a personalului. Această
activitate presupune:
- analiza organizaţională care constă în identificarea cunoştinţelor necesare lucrarilor
institutiei pentru indeplinirea obiectivelor.
- analiza atribuţiilor care presupune: examinarea detaliată a atribuţiilor fiecărui post,
stabilirea standardelor de performanţă, identificarea cunoştinţelor necesare lucrătorilor pentru
îndeplinirea atribuţiilor, dar şi modul în care lucrătorii dobândesc cunoştinţele necesare.
- analiza individuală care cuprinde: observarea directă a salariatului, studierea
aprecierilor din cadrul evaluărilor periodice, compararea personalului performant cu cel având
rezultate mai slabe, discutarea performanţelor individuale cu fiecare angajat şi a factorilor care le
afectează.
Necesitatea procesului de identificare a nevoilor de formare:
• Pentru a determina nevoile de perfectionare profesionala relevante pentru fiecare angajat în
parte;
• Pentru a determina mijloacele de îmbunatatire a performantelor individuale ale angajatilor;
• Pentru a afla daca mai exista si alte solutii în afara de formare;
• Pentru a face diferentierile între nevoile de formare si problemele de organizare;
• Pentru a face legatura fireasca între performantele angajatilor si obiectivele urmarite de
institutie.

A desfasura un proces de identificare a nevoilor de formare înseamna a aduna informatii care sa


sprijine decizia alegerii programelor de formare ce rezolva problema existenta.
Procesul de identificare a nevoilor de formare poate fi realizat în diferite moduri. În general, acest
proces este conceput si condus ca o cercetare. Se elaboreaza întrebari pentru a sustine interviurile
individuale sau focus grupurile, se culeg si analizeaza informatii despre performanta angajatilor, se
aplica si analizeaza chestionare.

2.1. OBIECTIVELE FORMARII PROFESIONALE

Obiectivul general:
Cresterea participarii persoanelor angajate la programe de formare profesionala continua in
vederea obtinerii unei calificari complete si actuale in corelare cu cerintele pietei muncii.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

8
• ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
• pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă
• adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
• obţinerea unei calificări profesionale;
• actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi
perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
• reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice;
dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru
realizarea activităţilor profesionale;
• prevenirea riscului şomajului;
• promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în


afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:

• Rezolvarea de probleme
• Studiile de caz
• Prezentările
• Demonstraţia
• Filmele şi tehnica video
• Discuţia în cadrul grupului
• Exerciţii de lucru cu documente
• Interpretarea de roluri
• Jocurile
• Incidentele critice
• Simulările
• Învăţarea experienţială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a
firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din
punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.

9
Figura nr. 1 Planificarea instruirii

2.2. RESPONSABILITATILE FORMARII PROFESIONALE

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii,


directorilor de direcţii, şefilor de serviciu şi/sau compartimentului de instruire profesională.
Managementul de nivel superior, care formulează strategia şi politica instituţiei/firmei indică, într-
o manieră generală, necesităţile de instruire la nivelul acesteia, asigurând integrarea obiectivelor
formarii în strategia generală.

10
Compartimentul de instruire profesionala centralizează informaţiile provenite de la direcţii,
servicii, agenţii, integrându-le în conţinutul Planului de formare profesională. Asigură de
asemenea, coordonarea derulării programelor de formare şi propune măsuri de îmbunătăţire a
pregătirii profesionale acolo unde este cazul, după ce au fost efectuate şi chiar comunicate
beneficiarilor (şefilor de compartimente) analize referitoare la rezultatele obţinute de angajaţi,
având posibilitatea dezvoltării unei politici de mobilitate a angajaţilor în funcţie de nivelul lor
profesional.
Deci, se urmăreşte ca planul de formare să aibă implicaţii în derularea activităţii conform
standardelor de calitate stabilite şi în eficientizarea procesului de evaluare a performanţelor,
formarea profesională, ca politică de dezvoltare şi modelare a resursei umane, urmăreşte o
dezvoltare bidirecţională a procesului formativ, atât în direcţia formării de specialitate cât şi a
formării generale.

2.3. STIMULAREA FORMARII PROFESIONALE

CUM SE STIMULEAZA FORMAREA PROFESIONALA?

A. Motivarea.
Este foarte importanta pentru a influenta pozitiv gradul de asimilare a cunostintelor.Motivarea
poate fi intrinseca-caz in care angajatul este direct interesat sa isi imbogateasca cunostintele propii-
sau extrinseca ,daca le oferiti participantilor la formare posibilitatea de a obtine recompense
superioare.

B. Recompensa
.Asigurati-le participantilor la formare posibilitatea de a aplica la locul de munca cele
invatate.Acest fapt va conduce la cresterea performantelor si deci la cresterea satisfactiei in
munca.De asemenea,oferiti-le angajatilor respectivi un atestat sau o diploma care sa le certifice
pregatirea.

C. Modificarea comportamentului.
Se poate realiza in urma unei motivari pozitive(obtinerea unei recompense sporite)sau a unei
motivari negative(sanctiuni)ca urmare a lipsei unor cunostinte de specialitate;in acest ultim
caz,angajatul se afla in dificultate,el neputand sa-si indeplineasca sarcinile fara o pregatire
corespunzatoare.

2.4. ANALIZA MEDIULUI DE RECRUTARE SI SELECTIE

Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

ˇ Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si


atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

ˇ Selecţia - este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând


ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile

11
şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate
detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor
cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea


externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a
personalului (aşa numitele head-hunters), birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass
media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.

c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de


motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat,
iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu.

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant pentru
firmă poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini,
de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi
personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor.

- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi prietenoasă,


abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre
rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant.
În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

Structura interviului

Faza Obiective Activităţi


- salutaţi candidatul utilizând
numele său

- prezentaţi-vă
Relaxarea
candidatului,
Deschidere - explicaţi scopul interviului
stabilirea unui
raport cu acesta
- prezentaţi elementele care
vor permite atingerea scopului
şi verificaţi înţelegerea lor de
către candidat

12
- puneţi întrebări referitoare
la biografie, competenţe
relevante pentru post, aspecte
Colectarea de din CV
Derulare
informaţii
- ascultaţi

- răspundeţi la întrebări

- rezumaţi aspectele
discutate
Încheierea
interviului şi - verificaţi dacă candidatul
Încheiere confirmarea mai doreşte să pună întrebări
acţiunilor suplimentare
viitoare
- precizaţi ce urmează să se
întâmple şi când

13
III. STUDIU DE CAZ

i.PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

Domeniul de activitate:

SC Great House SRL este o companie tânăra si dinamica, fiind formata din 10 oameni înalt
calificati cu vasta experienta in domeniul constructiilor de mansarde, blocuri si imobile noi.
Societatea a avut grija ca personalul sa fie foarte bine motivat si sa aiba in plus un nivel ridicat al
conduitei profesionale si al comportamentului. Infiintata in 2004, SC Great House SRL a ajuns
astazi o firma de constructii apreciata de multa lume (facand fata cu succes concurentei acerbe)
deoarece raspunde cu profesionalism la cerintele tot mai diversificate ale clientilor sai. Societatea
se afla intr-un permanent proces de perfectionare si colaboreaza indeaproape cu arhitecti,
designeri, ingineri de structuri, furnizori si producatori de materiale de constructii.

Suntem specializati:

In investitii si dezvoltarea proiectelor imobiliare, proiectam, dezvoltam, construim mansarde pe


blocuri, vile, case si apartamente in blocuri noi, executam termoizolatia blocurilor pe care le
mansardam.

Misiunea noastra este de a transforma in realitate visurile clientilor nostri legate de casa, respectiv
locuinta pe care si-o doresc sau la care viseaza. Oferim servicii imobiliare complexe si de calitate
care sa confere oamenilor siguranta si bunastare.

Obiective:

Inca de la infiintare, obiectivul nostru de baza a fost si va ramane acela de a asigura servicii de
inalta calitate in conformitate cu cerintele clientului, cu cerintele legale is reglementarile aplicabile
precum is de a creste satisfactia clientului. Suntem convinsi ca putem prospera is evolua doar prin
indeplinirea dorintelor clientilor nostri. Tocmai de aceea utilizam toate resursele de care dispunem
pentru ca, la final, sa prezentam un produs de cea mai buna calitate.

Recomandare:

Un client multumit reprezinta o foarte buna forma de promovare. Aceasta este probabil explicatia
pentru faptul ca majoritatea clientilor noi ne contacteaza datorita recomandarii firmei de catre
clientii vechi. Este un lucru de care suntem mandri, dar care in acelasi timp ne face sa fim atenti.
Acordam atentie fiecarui element al constructiei is nu ne permitem sa tratam cu superficialitate nici
cea mai mica parte a constructiei unui imobil, fie ca este vorba de turnarea fundatiei, de ridicarea
peretilor sau de modul in care este pusa faianta is gresia in baie.

Valori:

14
Profesionalism: tindem spre performanta prin munca in echipa is integritatea individului. Suntem
atenti la fiecare detaliu is respectam procedurile in realizarea fiecarei constructii.
Calitatea: reprezinta valoarea de baza a firmei noastre. Aceasta ne motiveaza sa furnizam servicii
complexe si rapide prin mijloacele tehnologice pe care le dezvoltam.

ii.ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea


eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi
satisfacerea nevoilor angajaţilor. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea
sa “The Practice of Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei
economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura
resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată afirma el, şi oamenii trebuie consideraţi
ca resurse. Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special
prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau,
dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea
cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care
este înţeles,motivat şi coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator,
activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea
utilizării resurselor materiale,financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le
subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră
faţă de oameni, atenţie şi profesionalism Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat
deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei,
trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în
considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele,
aspiraţiile,trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea
mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse.
Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor,pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce
există între ele. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia
în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţiilor
putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.

15
ALEGEREA METODELOR DE PREGATIRE A RESURSELOR UMANE

Când coordonează proiectarea programelor de pregătire managerii de resurse umane au


posibilitatea să opteze asupra metodelor de pregătire care răspund cel mai bine nevoilor de însuşire
a cunoştinţelor şi de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi
pusă însă în concordanţă cu obiectivele de pregătire care, la rândul lor, trebuie să răspundă explicit
următoarelor întrebări:
Ce va putea persoana instruită să îndeplinească nou după încheierea pregătirii?
În ce condiţii va fi chemat cel pregătit să utilizeze cunoştinţele dobândite?

Metodele de pregătire a personalului pot fi grupate în următoarele categorii :


1) metodele de informare şi prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe bază de programe şi
studiu individual;
2) simulările de caz care includ analiza de caz, aplicaţii şi exerciţii diverse;
3) pregătirea la locul de muncă, realizată prin rotirea pe funcţii; de asemenea, în cadrul diferitelor
colective de muncă, lucrul sub tutelă şi învaţarea prin observare

Şefii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregătirea subordonaţilor acele metode
care pot să realizeze efectiv creşterea nivelului de performanţă al acestora, dezideratul fiind acela
al realizării unei proporţii optime între activităţile cu conţinut teoretic şi cele practice.

4 STABILIREA PRIORITATILOR PRIVIND RESURSELE


UMANE IN CADRUL FIRMEI

Resursele umane ale unei instituţii deţin cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru
îndeplinirea atribuţiilor şi misiunilor. Pregătirea resurselor umane constituie o cale importantă prin
care instituţia îşi menţine nivelul de competenţă a personalului şi îi sporeşte capacitatea de
adaptare la solicitările induse de schimbările mediului în care acestea operează. De altfel,
importanţa activităţilor de pregătire a personalului devine evidentă şi sub următoarele aspecte:

• integrează prin modul de proiectare a planurilor şi programelor de pregatire influenţele


mediului exterior;

16
• asigură prin specialiştii în domeniul pregătirii consultanţa privind nevoile de pregătire a
personalului;
• influenţează, prin ridicarea calităţii profesionale a personalului, îndeplinirea
obiectivelor instituţiei;

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu
abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de
recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile
necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini


sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de
care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului
supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program
de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate


adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de
activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii
angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

5 EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea posturilor inseamna aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul unei organizatii.
Postul consta intr-un grup relativ omogen de sarcini si responsabilitati.
Ii mai sunt caracteristice, printre altele, conditiile specifice de lucru si recompensarea pe care o
ofera.
Rezultatul unei astfel de evaluari este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizatie, de la cele
mai valoroase pana la cele mai putin valoroase.
Evaluarea posturilor constituie una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului
resurselor umane. Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul
rând, cunoaşterea cerinţelor fiecărui post, pentru ca, în raport cu aceasta, să se asigure încadrarea
cu persoane care corespund cel mai bine criteriilor şi cerinţelor prevăzute. Trebuie să se verifice

17
periodic ceea ce se cunoaşte despre posturi şi oamenii care le ocupă pentru a actualiza politicile şi
programele de personal ale organizaţiilor.
Având în vedere importanţa dublă a postului, atât pentru individ (permite determinarea statutului
acestora, a standardului de viaţă), cât şi pentru organizaţie (ca element fundamental al acesteia
reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care
revin diferitelor categorii de personal).
Analiza posturilor este o componentă de bază a activităţilor din domeniul resurselor umane, una
dintre cele mai importante activităţi ale managerului şi presupune descrierea sarcinilor postului şi
specificarea calificării şi calităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul acestuia.
. Un patron trebuie sa stie ce tip de posturi are si in ce numar acestea sunt disponibile, in ce
constau sarcinile de munca specifice fiecarui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de
munca, aptitudini si alte particularitati individuale necesita un post de munca pentru ca acesta sa
functioneze la parametri de eficienta maxima. Aceste informatii el le obtine numai pe baza unei
minutioase analize a activitatilor de munca din compania sa.
Posturile de munca se caracterizeaza prin dinamicitate, isi schimba continuu continutul si apar
sarcini noi.

Metodele de evaluare ale angajatilor trebuie bine explicate angajatilor si reprezentantilor lor,
anumite modificari putând fi facute poate la cererea angajatilor;

Orice metoda de evaluare a postului implica:

- Specificatiile postului pentru orice post care va fi evaluat;


- Un comitet de evaluare, care sa ia în considerare specificatiile postului si sa
aplice tehnica particulara de evaluare pentru care s-a optat;

Exista mai multe tipuri de metode de evaluare a posturilor:

Comparatia: este cea mai simpla dar si cea mai putin exacta. Consta in asimilarea posturilor
proprii cu posturi din alte organizatii pe baza similaritatii .

Ierarhizarea posturilor: se ordoneaza de la simplu la complex posturile existente in organizatie.

Gradarea: posturile se incadreaza intr-un grad dintr-o clasificare ce are la baza un grup definit de
factori ( cunostinte tehnice, responsabilitate, rezolvarea problemelor, volum de munca, etc) .

Clasificarea prin Puncte: valoarea postului se obtine insumand punctajele aferente fiecarui
criteriu de analiza definit de metoda (ex. cunostinte, responsabilitate, rezolvarea problemelor, etc).
Pentru fiecare criteriu exista o plaja de valori din care se alege valoarea corespunzatoare pozitiei
respective.

18
Fiecare organizatie (fiecare manager) are desigur anumite opinii deja formate in ceea ce priveste
valoarea, rolul in organizatie, complexitatea sarcinilor fiecarui post, precum si dificultatea sau
usurinta de a gasi un titular al postului corespunzator.

De multe ori insa, perceptia angajatilor despre diferentele dintre posturi si dificultatea acestora nu
corespunde evaluarii oficiale. Ca atare, pot aparea nemultumiri si chiar conflicte intre conducere si
personal sau intre angajati.

Pentru a le preveni trebuie stabilite criterii de evaluare obiective, aplicabile tuturor posturilor,
cunoscute si intelese de catre angajati, si correlate salariile cu contributia fiecarui post.

6 EVALUAREA PERFORMANTELOR INDIVIDUALE


În conducerea unei organizatii sau institutii, aprecierea obiectiva a personalului influenteaza
cresterea eficientei personalului, cât si adoptarea celor mai bune decizii. Managementul resurselor
umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a angajatilor
pentru a atinge scopurile organizationale si individuale.
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata
în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitatile ce le revin.

Criterii de evaluare si standarde de performanta

Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa aiba urmatoarele
caracteristici:
- precis formulate, sa nu presupuna generalitati;
- în numar limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea rezultatelor, la
obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;
- clar enuntate, astfel încât sa fie întelese atât de evaluatori cât si de cei evaluati;
19
- masurabile, astfel încât contestarea rezultatelor sa fie cât mai diminuata;
- aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi
desfasoara activitatea în conditii comparabile.

Printre criteriile de performanta putem mentiona:


• caracteristici personale – aptitudini, comportament si persnalitate;
• competenta – cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului;
• caracteristicile profesionale – vigilenta, disponibilitate, autocontrol;
• interesul pentru resursele alocate postului;
• orientarea spre excelenta;
• preocuparea pentru interesul general al firmei;
• adaptabilitatea la post;
• capacitatea de decizie;
• capacitatea de inovare;
• spiritul de echipa;
• delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;
• comunicarea – receptarea si transmiterea infomatiilor.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata


în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sacinile sau
responsabilitatile care le revin.
Aceasta evaluare are în vedere, în primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau
exprimate diferentiat pe posturi în functie de specificul acestora. Pentru a aprecia cât mai bine
gradul în care un salariat îsi îndeplineste responsabilitatile ce îi revin, este vitala cunoasterea
metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.

20