UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

CU TITLU DE MANUSCRIS C.Z.U.: 331.36:005:621.39 (478)

SAVA LILIA

MANAGEMENTUL INSTRUIRII I DEZVOLTRII PROFESIONALE A PERSONALULUI DIN NTREPRINDERILE DE TELECOMUNICAII DIN REPUBLICA MOLDOVA
SPECIALITATEA - 08.00.05. Economie i management (n telecomunicaii) TEZA DE DOCTOR N ECONOMIE

Conductor tiinific: doctor n economie, confereniar universitar Josan Nicolae

Autor: Sava Lilia

Chiinu - 2008

CUPRINS
Introducere ...................................................................................................................................3 Capitolul I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI LA NIVELUL NTREPRINDERILOR....................................................................................... 8 1.1. Cadrul teoretico-conceptual al instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului...........8 1.2. Investiiile n capitalul uman premis a asigurrii instruirii i dezvoltrii personalului.....20 1.3. Competena profesional rezultatul instruirii i dezvoltrii personalului...........................31 Capitolul II. ANALIZA ACTIVITII DE INSTRUIRE I DEZVOLTARE PROFESIONAL A PERSONALULUI N REPUBLICA MOLDOVA....38 2.1. Diagnosticul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului n Republica Moldova..38 2.2. Evaluarea sistemului de instruire i dezvoltare profesional a personalului n domeniul telecomunicaiilor (n baza ntreprinderii Moldtelecom S.A)............................................ 55 2.3. Politica Uniunii Europene n domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului ......67 Capitolul III. PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI INSTRURII I DEZVOLTRII PROFESIONALE A PERSONALULUI N CADRUL NTREPRINDERILOR DE TELECOMUNICAII.................................... 73 3.1. Elaborarea i implementarea unui sistem integrat de instruire profesional a personalului.........73 3.2. Elaborarea i implementarea fundamentat a strategiei de dezvoltare profesional a personalului............................................................................................................................91 3.3. Modernizarea modelului de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului............................................................................................................................102 Concluzii i propuneri......................................................................................................... 109 Bibliografie....................................................................................................................................114 Adnotare (rom., eng., rus)........................................................................................................... 122 Cuvinte - cheie (rom., eng., rus).................................................................................................. 125 Lista abrevierilor..........................................................................................................................126 Anexe............................................................................................................................................. 127

INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. Cunotinele devin tot mai mult adevratul capital al unei economii dezvoltate. Persoanele care, la nceputul secolului XX, stpneau scrisul, cititul i aritmetica erau considerate tiutoare de carte. La nceputul secolului XXI, persoanele ale cror cunotine se limiteaz la nivelul menionat sunt considerate analfabete. Unele ri se dezvolt din vnzarea resurselor naturale, epuizabile, printr-un grad mai mic sau mai mare de prelucrare sau valorificare. Alte ri, printre care i Republica Moldova, nu dispun de resurse naturale. Singura lor resurs este puterea minii, capacitatea de invenie a creierelor. O asemenea resurs este nelimitat, inepuizabil, i devine, pe zi ce trece, avuia cea mai de pre a fiecrui individ i a fiecrei ri. Schimbrile mari din cadrul societii, generate de revoluia informaional i inovaia tehnic, dinamica demografic, precum i de efectele globalizrii economiei asupra pieei muncii, au influenat fundamental, n ultimele decenii, sistemele de instruire i dezvoltare profesional. Ritmul rapid al schimbrilor din societate a imprimat anumite influene i asupra evoluiei ntreprinderilor, fapt ce le-a determinat s-i schimbe strategia de dezvoltare. Introducerea unor tehnologii avansate n procesul de producie, precum i implementarea unor metode progresiste de administrare n toate domeniile de activitate ale ntreprinderilor au necesitat actualizarea permanent a cunotinelor, dar i nsuirea unor cunotine noi i a unor abiliti din partea angajailor care s le permit ndeplinirea eficient a sarcinilor i obligaiilor de munc. Este cunoscut faptul c ntreprinderile, pentru a deveni competitive, trebuie s investeasc nu numai n produse i servicii de calitate, dar i n elementul uman, care poate face produsele i serviciile respective competitive, fapt care se ntmpl mai rar n cazul ntreprinderilor din Republica Moldova. Problemei instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului ntreprinderilor din Republica Moldova acord mai puin atenie sau este ignorat complet de ctre managementul superior al acestora. Majoritatea managerilor ntreprinderilor, inclusiv cele din domeniul telecomunicaiilor, nu neleg importana acestei activiti, precum i avantajele pe care le-ar putea obine ntr-o perspectiv mai mare. n condiiile dezvoltrii unei societi bazate pe cunoatere, managerii superiori ai ntreprinderilor de telecomunicaii din Republica Moldova trebuie s contientizeze valoarea acestei probleme acordnd mai mult atenie instruirii i dezvoltrii personalului. Gradul de studiere al problemei. Problema instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului s-a aflat permanent n atenia mai multor cercettori din diverse ri. n acest sens, putem meniona contribuia mai multor cercettori strini, pe care i-a preocupat problema n cauz, 3

i anume: M. Armstrong, G. Millkovich, D. De Cenzo, P. Sheal, R. Mathis, St. Robbins, G.A. Cole, I. Jackson, G. Becker, J. Brilman, B. Martory, J. Fitzenz etc. De asemenea, tema respectiv este reflectat de mai muli autori romni: P. Burloiu, A. Rotaru, A. Prodan, A. Manolescu, V. Lefter, M. Moldovan-Sholtz, precum i rui: A. Kibanov, N. Beleachi, A. Egorin, V. Lipatov, Gh. Zaiev, E. Utkin etc., dar i autohtoni: E. Hricev, I. Srbu, L. avga, G. Ulian, M. Jalencu, A. Brc etc. De asemenea, trebuie menionat faptul c n domeniul dat a fost elaborat o tez de doctor habilitat (Managementul previzional al necesarului de resurse umane, autor: Larisa avga) i o tez de doctor (Problemele manageriale ale organizrii i gestiunii instruirii virtuale, autor: Clin Feura). ns, n aceste teze nu este abordat problema instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului n cadrul ntreprinderilor. Problema legat de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n cadrul ntreprinderilor, n special n domeniul telecomunicaiilor, este foarte puin abordat n literatura de specialitate, fapt ce explic actualitatea prezentei lucrri. Scopul i sarcinile lucrrii. Const n identificarea posibilitilor de perfecionare a managementului instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului la nivelul ntreprinderilor de telecomunicaii ce le-ar permite o dezvoltare mai eficient i le-ar face mai competitive n raport cu ntreprinderile concurente att din ar ct i din strintate. Scopul lucrrii este realizat prin ndeplinirea urmtoarelor sarcini: concretizarea fundamentelor teoretice ale instruirii i dezvoltrii profesionale ale personalului; diagnosticarea activitii de instruire profesional a personalului la nivelul economiei naionale i pe ramurile de activitate; identificarea problemelor n materie de instruire i dezvoltare profesional a personalului n domeniul telecomunicaiilor; evaluarea activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A.; formularea recomandrilor n vederea mbuntirii situaiei privind instruirea i dezvoltarea profesional a personalului att n Republica Moldova, ct i n ntreprinderea Moldtelecom S.A. elaborarea unui sistem integrat de instruire profesional n vederea implementrii n ntreprinderile de telecomunicaii;

Scopul lucrrii a determinat structura acesteia, care rezid n introducere, trei capitole, concluzii i propuneri, bibliografie i anexe. n Introducere, este argumentat actualitatea temei i sunt trasate scopul i sarcinile.

n primul capitol Fundamente teoretice privind instruirea i dezvoltarea profesional a personalului la nivelul ntreprinderilor este abordat baza teoretico-conceptual a lucrrii, n care sunt evideniate i delimitate conceptele de baz, unele teorii ale nvrii, precum i importana investiiilor n capitalul uman din partea ntreprinderilor. Capitolul finalizeaz cu descrierea aspectelor competenei profesionale, ca rezultat al instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului. n capitolul II - Analiza activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n Republica Moldova sunt prezentate caracteristicile definitorii ale instruirii i dezvoltrii profesionale ale personalului n Republica Moldova. n prima parte, este efectuat un diagnostic al activitii date n Republica Moldova, cu evidenierea inconvenientelor care trebuie soluionate pe viitor. O atenie deosebit se acord instruirii profesionale a personalului n cadrul unei ntreprinderi concrete din domeniul comunicaiilor, i anume ntreprinderea Moldtelecom S.A. Capitolul finalizeaz cu prezentarea politicii Uniunii Europene n domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului. n capitolul III Perfecionarea managementului instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii sunt aduse acele elemente noi care vor contribui la perfecionarea activitii date. n prima parte, este prezentat un sistem integrat de instruire profesional a personalului. Capitolul continu cu prezentarea strategiei de dezvoltare profesional a personalului. n ultima parte a capitolului, este prezentat un model perfecionat de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional. Lucrarea de fa se ncheie cu prezentarea concluziilor i propunerilor obinute n urma investigaiilor efectuate. Tema i obiectul de studiu. Tema cercetrii se refer la managementul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului n cadrul ntreprinderilor, problemele care survin n acest domeniu, precum i oportunitile de perfecionare a situaiei create. Obiectul cercetrii l-a constituit domeniul telecomunicaiilor reprezentat de ntreprinderea Moldtelecom S.A., ca cea mai mare ntreprindere din aceast sfer de activitate. Dat fiind faptul c telecomunicaiile reprezint domeniul a cror tehnologii se modific cu o rapiditate sporit este important de a vedea n ce msur personalul poate face fa noilor cerine din punct de vedere profesional, pentru punerea n aplicare a acestora. Suportul teoretico-tiinific, metodologic i informaional al tezei. Suportul teoreticotiinific al tezei de doctorat l-au constituit lucrrile cercettorilor n domeniu, att ale celor din strintate, ct i ale celor autohtoni. n acest sens, putem meniona contribuia mai multor cercettori care s-au preocupat de problema n cauz, i anume: M. Armstrong, G. Millkovich, D. De Cenzo, P. Sheal, R. Mathis, St. Robbins, G.A. Cole, I. Jackson, G. Becker, J. Brilman, P. Burloiu, A. Rotaru, A.

Prodan, A. Manolescu, V. Lefter, M. Moldovan-Sholtz, A. Kibanov, N. Beleachi, A. Egorin, V. Lipatov, Gh. Zaiev, E. Utkin, E. Hricev, I. Srbu, L. avga, G. Ulian, M. Jalencu, A. Brc etc., precum i legislaia autohton n domeniu care reglementeaz activitatea respectiv. Suportul metodologic s-a axat pe aplicarea diferitelor metode, cantitative i calitative. Studiile de cercetare descriptiv efectuate de autor au ocupat un loc important n realizarea prezentei lucrri. La baza metodologiei de cercetare, au stat analiza activitii, analiza comparativ, analiza documentar, analiza prin chestionar, studiul de caz, analiza sistemic etc. Suportul informaional al tezei l-au constituit datele statistice ale Biroului Naional de Statistic, ale Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc, Ministerului Economiei i Comerului al Republicii Moldova, rapoartele statistice ale ntreprinderii Moldtelecom S.A., proiectele internaionale i sondajele realizate de diferite instituii. Noutatea tiinific a rezultatelor obinute const n urmtoarele: concretizarea conceptelor de instruire i dezvoltare profesional, precum i a coninutului acestora; argumentarea necesitii investirii n capitalul uman, inclusiv n cel intelectual, pentru realizarea instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului; elaborarea unui sistem integrat de instruire profesional la nivelul ntreprinderilor de telecomunicaii, cu evidenierea tuturor etapelor care urmeaz a fi parcurse; fundamentarea i elaborarea strategiei de dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii i efectele asupra succesului acestora; elaborarea unui model de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului la nivelul ntreprinderilor de telecomunicaii; elaborarea unui set de indicatori, care vor permite diagnosticarea instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului att la nivelul ntreprinderii, ct i la cel al economiei naionale. Valoarea aplicativ a lucrrii. Argumentrile tiinifice, procedeele metodologice i instrumentele aplicate n lucrare prezint valoare teoretic, dar, totodat, i aplicabilitate practic. Abordrile menionate pot fi utilizate i ca material didactic n procesul instruirii n domeniul managementului resurselor umane, dar i ca ghid pentru specialitii din domeniul resurselor umane ocupai n economia real, care se preocup de elaborarea programelor de instruire i dezvoltare profesional. Valoarea practic a lucrrii rezid n: introducerea unei abordri complexe a activitii de instruire i dezvoltare profesional n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii;

propunerea unui algoritm de instruire ntreprinderilor de telecomunicaii;

profesional a angajailor n cadrul

relevarea activitilor care trebuie realizate de specialitii n domeniu pentru dezvoltarea profesional a angajailor n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii; formularea unor msuri de perfecionare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A.

Aprobarea rezultatelor investigaiilor. Rezultatele cercetrilor tiinifice efectuate au fost discutate i aprobate n cadrul urmtoarelor conferine tiinifice naionale i internaionale: Conferina Internaional tiinifico-practic Probleme teoretice i practice ale economiei proprietii intelectuale, AGEPI, AM, 24-25 noiembrie 2004; Conferina tiinifico-practic internaional Probleme actuale ale dezvoltrii social-economice a Republicii Moldova i experiena de dezvoltare a altor ri, USM, 24-25 noiembrie 2006; Conferina Internaional Telecomunications, Electronics and informatics, UTM, 15-18 mai 2008, precum i n revistele tiinifice: Economica, Consultant fin, Revista Economic , Meridian Ingineresc, i Economie i Sociologie. Unele elaborri metodico-aplicative cu privire la instruirea i dezvoltarea profesional a personalului sunt implementate la Moldtelecom S.A., ceea ce va contribui la eficientizarea procesului de instruire i dezvoltare profesional n activitatea acesteia pe viitor. Cuvinte cheie ale tezei: instruire profesional, formare profesional, perfecionare profesional, recalificare, policalificare, dezvoltare profesional, capital uman, capital intelectual, potenial intelectual, managementul cunotinelor, competen profesional, program de instruire, dezvoltare managerial, dezvoltare personal, evaluarea instruirii, instruire continu. Publicaii. Rezultatele cercetrii, concluziile i recomandrile argumentate n tez au fost expuse n 10 lucrri tiinifice cu un volum total de 3,54 coli de autor.

Capitolul I FUNDAMENTE TEOTRETICE PRIVIND INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI LA NIVELUL NTREPRINDERILOR

1.1. Cadrul teoretico-conceptual al instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului n condiiile exploziei informaionale, ale educaiei permanente i ale eforturilor pentru continu nnoire, instruirea i dezvoltarea profesional a personalului, ca proces general de acumulare de cunotine din toate domeniile ce se contureaz, trebuie s reprezinte un elementcheie al activitii oricrei ntreprinderi. Economia concurenial impune exigene sporite fa de problemele instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului. Se insist foarte mult asupra creterii eficienei acestei preocupri, mai ales n ultimii ani, i, ca atare, trebuie depuse eforturi susinute, pentru ca procesul respectiv s nu fie formal, ci de nalt calitate i s contribuie la realizarea scopurilor organizaionale. Datorit creterii nivelului tehnic al ntreprinderilor, instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor au devenit un factor strategic i o surs a avantajului concurenial pentru toate ntreprinderile. ntr-o msur tot mai mare, producia are o natur non-material, iar modernizarea produselor i vnzarea acestora necesit o folosire intensiv a competenelor de care dispun angajaii ntreprinderii. ntreprinderile pot s-i realizeze obiectivele, numai dac angajaii dispun de cunotinele i abilitile profesionale necesare, precum i de caracteristici de personalitate apreciate ca fiind vitale pentru ntreprindere. Asigurarea unor cunotine i a unor abiliti adecvate pentru garantarea succesului ntreprinderii se poate realiza printr-un proces continuu de nvare. n opinia savantului G. A. Cole, nvarea este un proces complex de dobndire a cunotinelor, nelegerii, capacitilor i valorilor necesare pentru a ne putea adapta la mediul n care trim. [108; 340] n lucrarea A declaration on learning (O declaraie asupra nvrii), elaborat de ctre somiti n materie de nvare n cadrul ntreprinderilor, procesul de nvare este caracterizat printr-o multitudine de trsturi specifice i anume: nvarea este complex i variat, acoperind o gam larg de elemente, precum cunotinele, aptitudinile, ideile, convingerile, valorile, atitudinile i deprinderile; nvarea poate fi individual i colectiv n cadrul grupurilor i ntreprinderilor; 8

 nvarea poate fi declanat n orice experien (succes sau eec); nvarea este, n mod egal, un proces i o consecin; nvarea poate fi contient sau incontient; nvarea poate fi planificat sau neplanificat; nvarea presupune ntotdeauna o schimbare; nvarea are o dimensiune moral [27; 834]. Pe parcursul dezvoltrii societii, problema nvrii s-a aflat permanent n atenia mai multor savani, fiind elaborate o multitudine de teorii n acest domeniu, destul de importante pentru societate. La modul n care se realizeaz nvarea n ntreprinderile moderne, au contribuit savani cu renume ai societii, din cele mai vechi timpuri i pn n prezent, cum ar fi: Platon, Aristotel, Rousseau, Thondike, Skinner, Gagne, Rogers, Colb etc. nc n antichitate, savanii epocii respective, Platon i Aristotel, considerau c exerciiul facultilor mintale (raiunea, memoria i voina) era crucial pentru dezvoltarea individului, n special, i a comunitii, n general, iar dezvoltarea societii se putea realiza pe baza omului raional. Ulterior, savantul francez Jean-Jacques Rousseau considera c oamenii sunt de la natur buni i activi, liberi i autonomi. Aceast viziune umanist i optimist asupra fiinei umane l-a determinat pe Rousseau s identifice importana instinctelor i sentimentelor n procesul educaiei, fapt ce a condus la nlocuirea omului raional cu omul sentimental. Un rol important n dezvoltarea conceptului de nvare l-au avut teoriile comportamentale, prin exponentul acestora Skinner autorul teoriei condiionrii operante. Potrivit acestuia, elementele- cheie ale nvrii, privite prin prisma teoriei condiionrii operante, se refer la urmtoarele: impuls nevoie, motivaie, disponibilitate de a reaciona; stimul - ndemn sau semnal exterior; rspuns reacie a subiectului; consolidare msuri destinate s ntreasc un rspuns [33; 342]. nsuirea acestor elementele ale nvrii i-a determinat pe autorii teoriilor comportamentale s identifice fiina uman cu omul comportamental sau fiina care se manifest. Un alt tip de abordare a nvrii l-au constituit teoriile cognitive ale nvrii. Adepii acestor teorii, Max Wertheimer i Wolfgang Koehler, considerau c nvarea reprezint o asamblare a universului personal sub forma unor tipare, care s aib neles pentru subiectul respectiv, i mai puin descoperirea unor legturi separate ntre ele. Modelul lor uman era ceea ce sar putea numi omul perceptiv sau fiina care percepe. Spre deosebire de adepii teoriilor comportamentale, care vedeau nvarea doar ca tip de comportament, adepii teoriilor cognitive considerau c nvarea reprezint un proces complex, 9

care presupune: exercitarea capacitii de rezolvare a problemelor, intuiie, imaginaie, percepie i urmrirea unui scop. Aadar, fcnd o analiz a teoriilor timpurii privind nvarea, putem constata c fiina uman, la diferite etape de dezvoltare a societii, era privit diferit. ns, modul n care percepem, n prezent, natura procesului de nvare uman deriv din abordrile timpurii ale nvrii, n care fiina uman reprezint, n acelai timp, omul raional, potrivit lui Aristotel, omul sentimental, potrivit lui Rousseau, omul comportamental, potrivit lui Skinner i omul perceptiv i complex, potrivit lui Koehler. Abordrile moderne ale nvrii sunt caracterizate prin faptul c au la baz o viziune complex asupra fiinei umane, deoarece conin elemente din toate abordrile timpurii ale nvrii. Abordrile recente ale nvrii consider c nvarea este, n primul rnd, o activitate individual desfurat liber ntr-un cadru fr mecanisme exterioare de control. n anexa 1, este prezentat o abordare comparativ a principalelor teorii moderne ale nvrii. Fcnd o analiz comparativ a abordrilor timpurii i a celor moderne n materie de nvare putem constata urmtoarele (tabelul 1.1): Tabelul 1.1 Analiza comparativ a abordrilor timpurii i moderne cu privire la nvare Tipurile de abordare Abordrile timpurii Abordrile moderne Omul raional Concepia lui Platon i Aristotel Teoria lui Gagne Modelul uman Omul Omul Omul sentimental comportamental complex Concepia lui Teoriile lui Max JeanJacques Rousseau Teoria lui Gagne Teoria lui Rogers Teoria lui Gagne Teoria lui Skinner Wertheimer i Wolfgang Koehler Teoria lui Gagne Teoria lui Kolb

Sursa: Elaborat de autor

Un concept relativ nou, cruia tot mai mult atenie i acord literatura de specialitate, se refer la nvarea organizaional. Teoria nvrii organizaionale are n vedere modul n care se desfoar procesul de nvare n cadrul ntreprinderilor. nvarea organizaional examineaz modul n care nvarea individual i cea de echip pot fi transformate ntr-o resurs organizaional, intrnd astfel n relaie cu procesele de management al cunotinelor. n opinia savantului Marsick, nvarea organizaional reprezint un proces de schimbare sistemic, coordonat prin mecanisme intrinseci, care permit indivizilor i grupurilor s acceseze, s

10

construiasc i s utilizeze memoria, structura i cultura organizaional, astfel, nct s dezvolte capacitatea pe termen lung a ntreprinderilor [12;469]. Potrivit altor savani, Argyris i Schon, nvarea organizaional reprezint procesul prin care ntreprinderea dobndete cunotine, tehnici i practici de lucru de orice tip, prin orice mijloace (98;469). Lund n considerare multitudinea de definiii cu referire la nvarea organizaional, prezente n literatura de specialitate, i cele relatate deja, putem formula propria noastr definiie. nvarea organizaional reprezint o activitate care se desfoar ntr-un proces lrgit al relaiilor din cadrul ntreprinderii pentru a acumula un anumit volum de cunotine teoretice i de abiliti practice de orice tip, cu scopul implementrii lor ulterioare n vederea asigurrii competitivitii i succesului ntreprinderii n raport cu altele. Schematic, procesul de nvare organizaional este prezentat n figura 1.1.
Definirea ateptrilor

Adoptarea aciunilor

Deciderea aciunilor corective necesare

nvarea cu bucl unic

Monitorizare i analiz

Redefinirea ateptrilor n funcie de necesitate

nvarea cu bucl dubl Figura 1.1. Procesul de nvare organizaional cu bucl unic i cu bucl dubl
Sursa: [12; 470].

nvarea cu bucl unic este secvenial i se axeaz pe probleme i aspecte ce se ncadreaz n activitile ntreprinderii. Potrivit lui Argyris, ntreprinderile care prefer nvarea cu bucl unic definesc aa-numitele variabile de guvernare, care reprezint standardele pe care doresc s le ndeplineasc, dup care monitorizeaz i analizeaz ceea ce s-a realizat, adoptnd msurile corective necesare, ncheind astfel bucla.

11

nvarea cu bucl dubl apare atunci cnd procesul monitorizat iniiaz o aciune menit s redefineasc variabilele de guvernare, pentru a le adapta la noua situaie, fapt care poate fi impus de mediul extern. ntreprinderea a nvat ceva nou despre ceea ce trebuie s realizeze n lumina circumstanelor, deja, modificate i poate decide cum anume s realizeze acest lucru. Rezultatele nvrii organizaionale contribuie la dezvoltarea capacitilor ntreprinderii respective. Acest fapt corespunde unuia din principiile de baz ale managementului resurselor umane, i anume, celui care susine c, pentru a dezvolta capitalul intelectual necesar ntreprinderii, prin sporirea volumului de cunotine i de aptitudini ale acesteia, este necesar s investim n oameni. Paralel cu conceptul de nvare organizaional, s-a dezvoltat i conceptul de organizaiile care nva. Potrivit savantului Senge, primul care a folosit acest concept, n anii 90 ai secolului XX, organizaia care nva este acea n care oamenii i sporesc continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt create noi tipare de gndire, mai largi, n care aspiraiile colective nu sunt ngrdite i n care angajaii nva continuu cum s nvee mpreun [98;472]. Organizaiile care nva dezvolt programe de perfecionare continu, utilizeaz tehnici sistematice de soluionare a problemelor i transfer cunoaterea rapid i eficient la toate nivelurile ntreprinderii prin intermediul programelor de instruire formal, legate de implementarea lor n practic. Organizaia care nva este acea care dirijeaz activitile profesionale i de viitor ale managerilor individuali, astfel, nct s permit ndeplinirea nevoilor strategice ale ntreprinderii. Acest lucru poate fi realizat doar ncurajnd identificarea necesitilor individuale, formularea strategiei de activitate pe baza datelor despre aptitudinile curente, obinute de la departamentele de instruire i nvarea continu din experiena practic. Cu toate acestea, procesul nvrii poate presupune, uneori, dezvarea anumitor comportamente i atitudini. n ceea ce privete ntreprinderile, specialitii n domeniu, Hamel i Prahalad, consider c crearea unei organizaii care nva nu constituie dect jumtate din soluia problemei. Tot att de important este i crearea unei organizaiii care se dezva. Pentru a-i cldi viitorul, orice ntreprindere trebuie mai nti s se dezvee, cel puin, de o parte din propriul trecut [108; 358]. Aceast afirmaie a savantului G.A. Cole este foarte caracteristic pentru ntreprinderile autohtone, deoarece activnd mai muli ani n cadrul ntreprinderii, utiliznd diferite metode de lucru specifice economiei socialiste, angajaii respectivi cu greu depesc acest moment, iar, n multe cazuri, acetia continu s aplice metodele considerate depite, nvarea nefiind eficient, n cazul dat, att pentru ntreprindere, ct i pentru angajat. 12

Specialitii n domeniu, Kandola i Fullerton, au conceput n anul 1994 un model cu ase elemente care definesc organizaia care nva, i anume: o viziune mprtit permite ntreprinderii s identifice, s rspund la oportunitile aprute i s beneficieze de ele; o structur permisiv, care s faciliteze nvarea; o cultur stimulativ, care s-i ncurajeze pe oameni s ncerce s schimbe situaia existent i s conteste modul de aciune existent; un management care i mputernicete pe oameni, ceea ce presupune c managerii sunt ncredinai c delegarea deciziilor i munca eficient n echip contribuie la obinerea unor performane mai bune; o for de munc motivat, format din oameni dornici s nvee continuu; mecanisme care stimuleaz nvarea, constituite din procese i politici concepute s-i ncurajeze pe oameni s nvee din tot ce fac [61,12; 73].

Dezvoltarea unei organizaii care nva necesit eforturi substaniale din partea managerilor ntreprinderii. n primul rnd, managerii superiori ai ntreprinderii trebuie s acorde o atenie semnificativ instruirii profesionale, prin aplicarea unei multitudini de metode de instruire, att la locul de munc, ct i n afara acestuia. n al doilea rnd, managerii superiori, mpreun cu departamentul de resurse umane al ntreprinderii, trebuie s se orienteze cel mai mult spre dezvoltarea intelectual permanent a angajailor, prin aplicarea diferitelor forme: ascultarea clienilor; benchmarking, scenarii strategice, recrutarea de noi angajai etc. n al treilea rnd, managerii superiori trebuie s elaboreze un model concret pentru nvarea colectiv, care s cuprind: viziunea, valorile, normele, metodele de nvare colectiv etc. n al patrulea rnd, managerii superiori trebuie s creeze un climat acceptabil pentru dezvoltarea creativitii, n sensul valorificrii tuturor ideilor noi care vin n ntreprindere, precum i al acordrii unui anumit grad de libertate n ceea ce privete dezvoltarea creativitii angajailor. n al cincilea rnd, managerii superiori trebuie s aib n vedere conceperea unor sisteme pentru capitalizarea i transmiterea cunotinelor utile, att n plan uman i organizaional, ct i n plan tehnologic. Aadar, organizaia care nva cuprinde un conglomerat de idei cu referire la: instruirea profesional sistematic; crearea, capitalizarea i difuzarea cunotinelor i aptitudinilor profesionale; dezvoltarea competenelor personalului; autoevaluarea i compararea cu cei mai performani; dezvoltarea organizaional; managementul cunotinelor. 13

Un rol semnificativ al dezvoltrii conceptului organizaiei care nva revine i activitii de instruire i dezvoltare profesional. Lund n considerare c, n literatura de specialitate, se opereaz cu mai muli termeni, cum ar fi: formarea profesional, perfecionarea profesional, recalificarea, policalificarea, care sunt asociai cu termenul de instruire i dezvoltare profesional, considerm c este necesar, chiar de la bun nceput, s aducem o anumit claritate, n acest sens, prin prezentarea mai multor definiii. n opinia savantului M. Armstrong, instruirea este o modificare formal i sistematic a comportamentului, prin nvarea survenit ca rezultat al educaiei, al activitilor de nvmnt, al dezvoltrii i al unei experiene practice i teoretice [98;491]. Savantul G. A. Cole definete instruirea ca pe o activitate destinat dobndirii de cunotine i aptitudini specifice exercitrii unei meserii sau realizrii unei operaiuni [33;362]. Pe de alt parte, prof. univ. dr. Ion Petrescu definete instruirea ca o activitate desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre angajai a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii (74; 212). Pornind de la definiiile prezentate, precum i de la alte definiii prezente n literatura de specialitate, vom ncerca s prezentm propria definiie cu referire la instruirea profesional. Instruirea profesional reprezint procesul de reajustare a cunotinelor teoretice i abilitilor practice ale angajailor din cadrul ntreprinderii la standardele de performan profesional adecvate cerinelor posturilor ocupate. Formarea profesional reprezint ansamblul proceselor prin care angajaii i nsuesc ntrun cadru organizat, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor ocupaii specifice ntreprinderii [74; 212]. Aadar, formarea profesional implic un ansamblu de msuri sau aciuni care permit unei persoane s posede competena necesar pentru a putea face fa n mod eficient executrii unei operaii sau ndeplinirii unei sarcini de munc, prezente sau viitoare, corespunztoare cu obiectivele urmrite de manager. Perfecionarea profesional constituie ansamblul proceselor prin intermediul crora angajaii i mbogesc, n urma parcurgerii unor programe organizate, cunotinele, aptitudinile, deprinderile, comportamentele i tehnicile de lucru, n care au, deja, o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin [31;354]. Prin urmare, putem considera c perfecionarea profesional este orientat, mai degrab, spre nevoile viitoare dect imediate i care privete mai mult progresul n carier i mai puin performana curent. Recalificarea reprezint ansamblul de activiti, prin intermediul crora persoanele cu o anumit calificare profesional dobndesc o alt calificare. Aceasta este determinat de faptul c 14

persoana care deine o anumit calificare nu mai are nici-o ans pe piaa muncii de a gsi o anumit ocupaie, ceea ce l impune s-i schimbe calificarea, prin nsuirea unor cunotine teoretice i abiliti practice diferite de cele pe care le posed la momentul respectiv, dar cu o probabilitate mai mare de a se putea ncadra pe piaa muncii. Policalificarea presupune obinerea unor calificri suplimentare fa de meseria sau profesia de baz n scopul pregtirii multilaterale a personalului, pentru a putea activa n mai multe meserii ce fac parte dintr-un profil mai larg. Prin urmare, coninutul instruirii profesionale este destul de vast i complex, ceea ce ne permite s identificm elementele procesului de instruire (figura 1.2).
INSTRUIREA PROFESIONAL

Formarea profesional

Perfecionarea profesional

Obinerea unei calificri din partea individului

Recalificarea individului, prin nsuirea unei noi meserii, distinct de profilul anterior

nsuirea de ctre angajai a unor cunotine i abiliti noi ce fac parte din aceiai meserie

Policalificarea angajatului

Figura 1.2. Coninutul instruirii profesionale

Sursa: Elaborat de autor

Dup cum se observ din figura 1.2, formarea i perfecionarea profesional reprezint elemente ale procesului de instruire. Eficiena acestor dou procese depinde de preocuparea pentru aplicarea n practic a ceea ce s-a nvat. Evaluarea aplicrii celor nvate trebuie s se concretizeze n: cantitatea i calitatea cunotinelor; modificarea comportamentului; perseverena n aplicarea cunotinelor nsuite; schimbarea mentalitilor; sporirea eficienei ntreprinderii etc.

Scopul fundamental al instruirii profesionale este de a ajuta ntreprinderea s-i ating obiectivele prin adugare de valoare la propriii angajai care sunt considerai principala resurs. A instrui nseamn a investi n oameni, pentru a-i ajuta s obin performane mai bune i pentru a le permite s-i 15

utilizeze ct mai eficient capacitatea nativ. Prin instruirea profesional a angajailor, ntreprinderea urmrete dezvoltarea aptitudinilor i competenelor angajailor n vederea mbuntirii performanelor profesionale, precum i dezvoltarea angajailor, astfel nct necesitile viitoare de for de munc pentru ntreprindere s fie satisfcute, pe ct e posibil, din resursele umane proprii. Rezultatele favorabile pe care ntreprinderea dorete s le obin de la angajaii si depind de filosofia pe care aceasta o adopt n materie de instruire. ntreprinderile care adopt o filosofie favorabil instruirii personalului neleg c funcioneaz ntr-o lume n care avantajele competitive sunt date de existena unor angajai mai buni, din punct de vedere profesional, dect ai ntreprinderilor concurente. Acestea recunosc c pot s-i asigure angajai bine instruii, numai dac investesc n dezvoltarea aptitudinilor i competenelor lor profesionale. De asemenea, ntreprinderile neleg c deficitul real sau potenial de aptitudini poate s le amenine prosperitatea viitoare i capacitatea de dezvoltare. n termeni comerciali, ntreprinderile n cauz recunosc c instruirea constituie o investiie rentabil i, cu toate c aceast rentabilitatea este dificil de calculat, avantajele instruirii justific pe deplin costurile. Pentru a obine rezultatele scontate n materie de instruire profesional a angajailor, se impune ca ntreprinderile s elaboreze o strategie n acest domeniu. Strategia privind instruirea profesional a personalului trebuie s ia n considerare analiza pe termen lung a aptitudinilor, cunotinelor i competenelor necesare angajailor. Potrivit lui Darek Celinski, abordarea unei strategii corecte n ceea ce privete instruirea profesional a angajailor va conduce la satisfacerea tuturor cerinelor de instruire aprute n ntreprindere, astfel nct: s nu se nregistreze nici-un fel de reclamaii din partea clienilor n legtur cu vreun produs sau serviciu furnizat de ntreprindere; n toate subdiviziunile ntreprinderii, activitatea s se desfoare la termen, fr ntrzieri sau timp pierdut; s se foloseasc judicios i corect materialele, utilajele i echipamentele ntreprinderii, cu scopul eliminrii abuzurilor; s se asigure c toi angajaii respect i aplic n practic regulile de siguran i securitate a muncii n vederea evitrii accidentelor de munc din cadrul ntreprinderii; s se obin creterea eficienei i productivitii subdiviziunilor, n particular, i a ntreprinderii, n general, an de an i cu valorile specificate n planul global [55; 696]. Aadar, instruirea profesional aduce avantaje semnificative ntreprinderii, n cazul n care aceasta este abordat corect i sistematic de ctre managerii superiori. n primul rnd, instruirea

16

profesional mbuntete performanele individuale i pe cele organizaionale sub aspectul rezultatelor, calitii, productivitii generale etc. n al doilea rnd, instruirea profesional sporete angajamentul angajailor, stimulndu-i s se identifice cu misiunea i obiectivele ntreprinderii. n al treilea rnd, instruirea profesional are un impact deosebit asupra managementului schimbrii, facilitnd o mai bun nelegere a raiunilor schimbrilor i oferind angajailor cunotinele i aptitudinile de care au nevoie, ca s fac fa noilor situaii. Pentru ntreprinderile din Republica Moldova, care se afl ntr-un proces de schimbare i reajustare la noile cerine ale economiei concureniale, anume instruirea profesional reprezint acea activitate care ar facilita acest proces al schimbrilor. n al patrulea rnd, ntreprinderile care adopt o instruire profesional sistematic au posibilitatea de a atrage angajai cu un nivel calitativ ridicat, deoarece pun accentul pe nivelul cunotinelor i abilitilor profesionale ale noilor angajai. n afar de aceasta, ntreprinderea le ofer oportuniti de nvare i dezvoltare, mrindu-le gradul de competen i mbuntindu-le abilitile, ceea ce le ofer satisfacie profesional, salarii mai mari i oportuniti de avansare n carier. n al cincilea rnd, instruirea profesional contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaionale favorabile, orientat spre mbuntirea performanei. Spre deosebire de instruirea personalului, dezvoltarea personalului reprezint o activitate mult mai complex, care se desfoar n timp. Dac instruirea personalului se realizeaz ntr-o anumit perioad de timp necesar pentru nsuirea unor cunotine teoretice i abiliti practice, care s-i permit angajatului s realizeze anumite sarcini de munc, atunci dezvoltarea personalului se desfoar permanent pe parcursul activitii angajatului i are ca obiectiv mbuntirea sau perfecionarea cunotinelor i aptitudinilor, pe care le posed, pentru a putea face fa noilor provocri la care este supus ntreprinderea. Cu toate c dezvoltarea personalului se refer mai mult la personalul de conducere (manageri), aceast activitate poate fi atribuit i altor categorii de personal (specialiti, tehnicieni etc.), care doresc s avanseze pe scar ierarhic. Dezvoltarea personalului presupune mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor i dezvoltarea potenialului intelectual al acestora n vederea asumrii unor responsabiliti mai mari n viitor. Dezvoltarea personalului este o activitate inevitabil pentru oricare ntreprindere, ntruct, odat cu trecerea timpului, o parte din cunotine i abiliti i pierd din valoare sau devin nvechite. Cunotinele angajatului se uzeaz moral, de aceea este nevoie de reactualizare permanent a acelui domeniu de cunotine cu impact asupra angajatului n activitatea pe care o desfoar. n figura 1.3, este prezentat modul de devalorizare a cunotinelor angajatului n timp.

17

120 100 80 % 60 40 20 0 3

Devalorizarea cunostintelor angajatului

A B C

9timpul, ani12

15

A - nivelul general de cunotine B - nivelul cunotinelor de baz n domeniul de activitate C - nivelul cunotinelor specifice n domeniul de activitate

Figura 1.3 Procesul de devalorizare a cunotinelor angajatului

Sursa: . . , , , 2003.

Potrivit figurii 1.3, observm c, odat cu trecerea timpului, are loc devalorizarea tuturor categoriilor de cunotine ale angajatului. Cu preponderen, se devalorizeaz cunotinele profesionale ale angajatului, specifice domeniului de activitate. Acest fapt e firesc, deoarece ntreprinderea evolueaz n timp prin introducerea de noi tehnologii, noi metode de munc, noi stiluri de conducere, noi modaliti de abordare a problemelor, iar cunotinele obinute cu civa ani n urm nu mai sunt valabile n etapa actual. Dezvoltarea profesional a personalului denot sporirea i diversificarea aptitudinilor profesionale ale angajailor n vederea implicrii acestora n activiti mult mai complexe i cu o responsabilitate mult mai mare, precum i sporirea abilitilor de comunicare i de lucru n echip. De asemenea, dezvoltarea personalului presupune schimbarea atitudinii privind implicarea angajailor n diverse activiti din cadrul ntreprinderii i aplicarea celor mai bune raionamente n vederea lurii unor decizii inovative. Dezvoltarea personalului, de asemenea, presupune formarea responsabilitii pentru activitatea desfurat, ca o calitate personal a fiecrui angajat. Activitatea de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie orientat spre performane, fiind astfel conceput, nct s asigure nivelul specificat de cretere a performanelor organizaionale, funcionale, de echip i individuale, cu un aport semnificativ la profitabilitatea ntreprinderii. Se impune integrarea planurilor i programelor de dezvoltare a resurselor umane n ansamblul strategiilor economice i de resurse umane pe care trebuie s le susin. Dezvoltarea resurselor umane aduce o contribuie substanial la ndeplinirea cu succes a obiectivelor ntreprinderii, investiiile n acest domeniu fiind benefice pentru toate grupurile interesate de ntreprindere.

18

Structura obiectivelor i sarcinile dezvoltrii resurselor umane este prezentat n tabelul 1.2. Tabelul 1.2 Structura obiectivelor i sarcinile dezvoltrii personalului Obiectivele dezvoltrii Sarcinile mbuntirea capacitilor Strategice de adaptare i dezvoltare a calitilor inovative. Persoana Extinderea securitii i stabilitii personale i dezvoltarea potenialului personal. Orientarea angajailor spre Operative i tactice Perfecionarea cunotinelor teoretice i a capacitilor i abilitilor profesionale. dezvoltarea carierei personale n cadrul potenialului creativ al persoanei.
Sursa: Preluat dup: [19; 219].

Echipa Dezvoltarea potenialului colectiv i abordarea unui stil de conducere participativ. Dezvoltarea personalului n corespundere cu organizaionale.

ntreprinderii. Dezvoltarea schimbrile i ajustrile

Dezvoltarea strategic a resurselor umane se ocup cu asigurarea oportunitilor de nvare, dezvoltare i instruire pentru angajai, menite s mbunteasc performanele individuale, de echip i organizaionale. Majoritatea proceselor de dezvoltare a resurselor umane sunt menite s asigure un mediu propice, n care angajaii s se simt stimulai s nvee i s se perfecioneze. ntre activitile de dezvoltare a resurselor umane, se nscriu programele tradiionale de instruire, ns accentul este pus, cu precdere, pe dezvoltarea capitalului intelectual i pe promovarea dezvoltrii organizaionale, de echip i la nivel individual. Dezvoltarea managerial, ca parte integrant a dezvoltrii resurselor umane, a devenit o problem important care preocup mai muli specialiti n domeniu. n ultimii ani, dezvoltarea managerial a devenit, practic, o activitate de sine stttoare, care-i elaboreaz propriile tehnici, propriile practici i propria literatur de specialitate. Dezvoltarea managerial este tratat diferit n ntreprinderi. n unele ntreprinderi, dezvoltarea managerial pune accent mai mult pe instruirea i educarea managerilor. n alte ntreprinderi, dezvoltarea managerial poate fi tratat ca modalitate de schimbare a stilului managerial, n timp ce, n alte ntreprinderi, accentul principal este pus pe sistemele formalizate de dezvoltare managerial n paralel cu evalurile de performan i planificarea carierei.

19

Indiferent de modul de abordare, dezvoltarea managerial este axat pe patru elemente fundamentale: cunotinele manageriale - constituie domeniul pe care trebuie s-l cunoasc managerul n legtur cu organizaia, activitatea pe post, procedurile manageriale etc.; aptitudinile manageriale - reprezint competenele n materie de soluionare a problemelor, deprinderile sociale i alte abiliti pe care managerul trebuie s le poat exercita n practic; atitudinea managerial - determin latura pe care managerul trebuie s-o accepte din punct de vedere al gestionrii condiiilor de stres, relaiilor cu clienii etc.; stilul managerial se refer la ateptrile celor din jur n legtur cu modul n care managerul i exercit autoritatea de conducere [19; 224].

Aadar, fiecare membru al ntreprinderii, fie el manager, sau specialist, sau simplu muncitor, trebuie ncurajat de ctre ntreprindere prin oferirea posibilitilor de a nva, de a-i dezvolta cunotinele i abilitile la capacitate maxim. Dei recunoatem necesitatea de a investi n nvare i dezvoltare i de a asigura facilitile i oportunitile de nvare corespunztoare, considerm c responsabilitatea pentru dezvoltare revine fiecrui individ n parte.

1.2. Investiiile n capitalul uman premis a asigurrii instruirii i dezvoltrii personalului n condiiile actuale, majoritatea ntreprinderilor sufer diferite mutaii, nu doar sub aspect structural, ci i social, ca rezultat al globalizrii i al schimbului sporit de informaie. Cheia asigurrii succesului i competitivitii ntreprinderilor o reprezint capitalul uman. Trecerea de la societatea industrial la cea informaional impune revizuirea managementului ntreprinderii, cu toate componentele sale, inclusiv investiiile n capitalul uman. Deoarece, cheltuielile aferente personalului pot depi 40% din cheltuielile organizaionale sau corporative, calcularea coeficientului de compensare a investiiilor n capitalul uman devine foarte important. De aceea, este important abordarea problemei investiiilor n capitalul uman ca premis a asigurrii instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului. Iniial, vom ncerca s vorbim despre conceptul de capital uman, ca ulterior s tratm i problema investiiilor. Capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor, care le sunt caracteristice i rmn aceleai n orice mediu social i pot fi valorificate pe piaa muncii n schimbul unor resurse economice de orice tip.

20

Dei a cunoscut afirmarea i structurarea conceptual abia n deceniul 7 al secolului XX, termenul de capital uman a fost utilizat cu mult nainte de ctre specialitii n domeniu. Potrivit savantului Kiker, pentru estimarea valorii fiinei umane au fost aplicate dou metode. Prima metod const n estimarea costurilor nete ale producerii fiinei umane n dezvoltarea ei, excluznd costurile de ntreinere a acesteia, adepii creia au fost savanii William Petty i Ernst Engel. Cea de-a doua metod rezid n evaluarea valorii prezente a ctigurilor trecute i viitoare ale indivizilor i a fost dezvoltat de economitii J. S. Nicholson i Alfred de Foville. Fr a oferi o modalitate de estimare a valorii capitalului uman, Adam Smith, n binecunoscuta sa lucrare Avuia naiunilor, a definit ca elemente ale capitalului, n general, abilitile i cunotinele folositoare ale fiinei umane, privit ca o main avnd asociate att costuri, ct i capacitatea de a produce n schimb venituri. De asemenea, savanii L. Walras i I. Fisher au optat, ca i ali economiti de la nceputul secolului XX, pentru includerea abilitilor fiinei umane printre capitalurile disponibile. Sfritul anilor 50 ai secolului XX a readus capitalul Gary Becker. Iniial, teoria modern a capitalului social s-a dezvoltat n jurul grupului de la Universitatea din Chicago, condus de T. Shultz, care a tratat cheltuielile pentru educaie i pentru sntate drept investiii n scopul creterii productivitii muncii i, implicit, a creterii economice. Ulterior, savanii n domeniu, J. Mincer i G. Becker, s-au concentrat mai mult pe studiul relaiilor dintre capitalul uman i veniturile din munc, mai exact pe studiul variaiilor veniturilor n funcie de gradul de educaie al indivizilor. Acesta este obiectul teoriei capitalului uman, a crei remarcabil expunere este realizat de savantul Becker n anul 1964. Esena teoriei const n faptul c veniturile indivizilor cresc substanial n funcie de gradul de educaie al acestora. Practic, capitalul uman este format din: capitalul educaional, care cuprinde abilitile dobndite de indivizi n procesul de instruire; capitalul biologic, care se refer la abilitile fizice ale indivizilor, sintetizate cel mai adesea prin starea de sntate a acestora [16; 124]. uman n atenia lumii academice, ndeosebi sub imboldul lucrrilor cunoscuilor savani Theodore Shultz, Jacob Mincer i

Capitalul educaional prezint dou forme distincte: pe de o parte, abilitile dobndite n urma participrii la sistemele educaionale formale, cunotine atestate prin diplome, iar pe de alt parte, orice alte cunotine i abiliti dobndite pe parcursul vieii, prin eforturi proprii sau prin contacte cu experi n diverse domenii, finalizate cu ctiguri de cunoatere n urma asimilrii informaiilor primite prin interaciunea cu acetia.

21

Capitalul biologic ntmpin dificulti n definire i msurare. n literatura de specialitate, nu au fost efectuate studii tiinifice concrete asupra determinrii strii de sntate a indivizilor. Acestea au fost determinate, fie prin aprecieri subiective ale indivizilor, fie prin msurri monetare ale cheltuielilor pentru ngrijirea medical. Capitalul biologic depinde, n mare msur, de cel educaional, studiile relevnd faptul c indivizii cei mai educai opteaz pentru servicii medicale de calitate sporit, selectnd alternativele cele mai adecvate pentru meninerea sntii n parametri optimali. Potrivit savantului Bontis, capitalul uman reprezint factorul uman din ntreprindere: combinaia de inteligen, aptitudini i experien competent, care i confer ntreprinderii caracterul distinctiv. Elementele umane ale ntreprinderii sunt cele apte s nvee, s se schimbe, s inoveze i s asigure elanul creator, care, atunci cnd este corespunztor motivat, poate garanta supravieuirea pe termen lung a ntreprinderii [12; 48]. Lund n considerare cele menionate, n continuare, propunem propria definiie a capitalului uman. Capitalul uman reprezint totalitatea calitilor personale, a capacitilor i abilitilor profesionale, precum i informaiile i cunotinele, care, aplicate ca un tot unitar n activitatea profesional, asigur succesul concurenial al ntreprinderii. Investiiile n capitalul uman nu se rezum la cele care privesc doar instruirea i dezvoltarea profesional a personalului, ci trebuie luate n considerare i cheltuielile suportate de ntreprindere pentru mbuntirea mediului ambiant de munc, asigurarea odihnei angajailor, securitatea i sntatea muncii etc. Prin urmare, investiiile n capitalul uman cuprind diferite domenii: instruirea angajailor; sntatea angajailor; nivelul intelectual i cultural al personalului, i pot fi efectuate att de ntreprindere, ct i de fiecare angajat:

Pentru angajat, ctigurile preconizate din investiiile n capitalul uman se refer la: un nivel mai nalt de venituri, mai mult satisfacie profesional, perspective mai bune de carier, convingerea c are asigurat un loc de munc etc. n opinia savantului Elliott, decizia de a dobndi aptitudini profesionale este o decizie de a investi (98; 49). Indivizii investesc n capitalul uman, dac sunt convini c beneficiile acestei investiii vor depi costurile pe care au fost obligai s le suporte. Beneficiile constau n surplusul de venit obinut de-a lungul vieii, ca rezultat al faptului c angajatul ofer o munc calificat.

22

Pentru ntreprindere, ctigurile ateptate din investiia n capitalul uman const n mbuntirile n materie de performan, productivitate, flexibilitate i capacitate de inovare, care ar trebui s rezulte din lrgirea bazei de aptitudini profesionale i sporirea nivelurilor de cunoatere i competen. Pentru a ncuraja investiiile din partea ntreprinderilor n instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor, n Marea Britanie, a fost instituit un standard al calitii, cunoscut sub denumirea de Investitori n Capital Uman - Investors in People. Acest standard are misiunea de a furniza un cadru principial pentru mbuntirea performanei i a competitivitii economice, prin abordarea planificat a activitilor de stabilire i comunicare a obiectivelor economice i de perfecionare a capitalului uman, n vederea atingerii acestor obiective [108;366]. Standardul n cauz are la baz patru principii fundamentale: sprijinul concret al managementului superior al ntreprinderii n vederea perfecionrii profesionale a tuturor angajailor; evaluarea periodic a cerinelor de instruire i perfecionare profesional; luarea msurilor concrete necesare pentru satisfacerea acestor nevoi, pe ntreaga durat a contractului de munc; evaluarea rezultatelor obinute prin instruire i perfecionare, att din punct de vedere al angajailor, ct i al ntreprinderii, ca baz pentru mbuntirea continu a performanei.

ntreprinderile trebuie s ia n considerare faptul c angajaii, mai ales cei a cror munc const n valorificarea cunotinelor, s-ar putea s se considere un fel de liberi ntreprinztori, care pot s aleag unde i cum vor s-i investeasc abilitile, timpul i energia. Investiiile fcute de ntreprindere n instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor reprezint un mijloc de atragere i pstrare a capitalului uman, precum i un mod de obinere a unor ctiguri mai bune din investiiile respective. Importana recunoscut a dobndirii avantajului dat de capitalul uman a condus la creterea interesului fa de elaborarea unor metode de msurare a valorii acestuia. n opinia unor specialiti, capitalul uman constituie un element esenial al valorii de pia a unei ntreprinderi. Deci, valoarea lui trebuie cuprins n contabilitate ca o indicaie pentru investitori sau pentru cei ce iau n calcul o tranzacie de fuziune sau achiziionare a ntreprinderii, n privina valorii totale a ntreprinderii, care s cuprind att activele tangibile, ct i pe cele intangibile. Msurrile valorice ale capitalului uman pot s ofere fundamentul unor strategii de resurse umane, care s aib ca obiect dezvoltarea competenelor de baz ale ntreprinderii. Potrivit savantului Mayo, exist cteva direcii i metode de evaluare a capitalului uman. Acesta consider c valoarea adugat pe persoan este o msur judicioas a eficacitii capitalului uman, mai ales pentru a face comparaii ntre ntreprinderi. De asemenea, n opinia savantului, cel 23

mai important indicator pentru valoarea capitalului uman este nivelul competenei experte pe care o posed ntreprinderea [37: 52]. n general, teoria capitalului uman se concentreaz pe strategiile de dezvoltare a resurselor umane. Strategiile de dezvoltare a resurselor umane abordeaz chestiunile legate de dezvoltarea capacitilor individuale i colective, dar au ca obiect i stimularea nvrii organizaionale. Strategiile de dezvoltare a resurselor umane tind s atrag i s pstreze capitalul uman, dar i s-l dezvolte. Acest deziderat corespunde concepiei conform creia angajaii sunt investitori de capital uman, care i plaseaz capitalul investibil acolo unde le poate aduce cele mai mari ctiguri. n ultimul timp, tot mai mult, se vehiculeaz cu noiunile de capital intelectual i potenial intelectual, concepte inedite n literatura de specialitate i care au o configuraie mai vast dect termenul de capital uman. Capitalul intelectual reprezint acumulrile i fluxurile de cunotine de care dispune o ntreprindere la un moment dat. Altfel spus, capitalul intelectual reprezint totalitatea activelor intelectuale ale ntreprinderii. Activele intelectuale indic totalitatea cunotinelor din cadrul ntreprinderii, care sunt parial expropriate de la angajaii acesteia i constituie valoarea comercial a ntreprinderii. n opinia savantului J. Fitzenz, capitalul intelectual poate fi descris ca valoarea intangibil care rmne n ntreprindere dup concedierea angajatului, n timp ce capitalul uman reprezint valoarea intelectual, care, la sfritul programului de munc, pleac odat cu angajatul [129; 113]. n general, capitalul intelectual cuprinde trei elemente: capitalul uman, capitalul social i capitalul structural. Schematic, capitalul intelectual poate fi prezentat ca n figura 1.4. Conceptul tripartit al capitalului intelectual denot faptul c, dei capitalul uman este acela care genereaz, pstreaz i rein cunotine, aceste cunotine sunt amplificate de interaciunile dintre indivizi (capitalul social), genernd tiina instituionalizat, pe care o posed o ntreprindere (capitalul structural sau organizaional). Lund n considerare c despre capitalul uman am vorbit n prima parte a subcapitolului, n continuare, ne vom axa mai mult asupra conceptelor de capital social i capital structural. Potrivit savantului Putnam, capitalul social reprezint elementele de via social reele, norme i ncredere care le permit participanilor s acioneze mpreun cu mai mult eficacitate n urmrirea unor obiective comune [12; 53]. Capitalul social exprim o cunoatere fixat i dezvoltat prin raporturi ntre angajai, parteneri, clieni i furnizori. Acesta se creeaz i se consolideaz prin schimbul unor astfel de cunotine, iar acest lucru necesit un mediu de colaborare organizaional n care cunotinele i informaiile s poat circula liber.

24

Cunotinele profesionale Abilitile profesionale

Capitalul uman

Competenele profesionale Spiritul de iniiativ

Relaiile n interiorul ntreprinderii

Capitalul intelectual

Capitalul social

Relaiile n exteriorul ntreprinderii Sistemul de valori i norme

Sistemele informaionale

Capitalul structural

Cunotinele instituionalizate Concepia i procesele manageriale

Figura 1.4. Structura capitalului intelectual al ntreprinderii

Sursa: Elaborat de autor

Capitalul structural cuprinde cunotinele deinute mai degrab de ntreprindere dect de angajaii individuali i poate fi descris sub forma cunotinelor nsuite sau instituionalizate, care pot fi pstrate, cu ajutorul tehnologiilor informaionale, n baze de date imediat accesibile i uor de extins. Capitalul structural este creat de oameni, dar constituie i rezultatul interaciunilor capitalului social. Acesta aparine ntreprinderii i poate fi dezvoltat prin procese de management al cunotinelor. Potenialul intelectual al personalului caracterizeaz totalitatea potenialelor intelectuale personale ale angajailor, determinate de multitudinea relaiilor sinergetice din cadrul ntreprinderii. La rndul su, potenialul intelectual personal al angajatului conine cunotinele, abilitile profesionale, capacitile de regenerare a cunotinelor, capacitile creative etc. Aspectul financiar privind regenerarea capitalului intelectual este determinat de nivelul de utilizare a capitalului intelectual, care se calculeaz ca raportul dintre avantajele obinute i cheltuielile efective suportate de ntreprindere. Dezvoltarea potenialului intelectual al personalului constituie o problem destul de dificil, deoarece presupune anumite investiii din partea ntreprinderilor. Or, pentru ntreprinderile autohtone, investiiile n capitalul intelectual, practic, nu se realizeaz sau se realizeaz la un nivel destul de limitat, cauzele majore constituindu-le situaiile financiare mai puin favorabile, sau 25

inabilitatea managerilor superiori, sau lipsa unei strategii organizaionale privind dezvoltarea resurselor umane, sau lipsa persoanelor competente, care s se ocupe de evaluarea personalului din punct de vedere al competenelor profesionale. Aadar, principalul factor al dezvoltrii capitalului intelectual l constituie investiiile n potenialul intelectual al personalului. n prezent, problema realizrii investiiilor n potenialul intelectual al personalului i al evalurii eficienei acestora este actual i puin studiat n literatura de specialitate. Investiiile n potenialul intelectual pot fi efectuate sub diferite forme (figura 1.5). Potrivit figurii 1.5, investiiile directe n potenialul intelectual sunt cele care contribuie direct la dezvoltarea: cunotinelor profesionale, abilitilor i aptitudinilor profesionale, competenelor i capacitilor creative etc. Investiiile indirecte n potenialul intelectual sunt acele resurse care particip indirect att la dezvoltarea profesional a personalului, ct i la sporirea duratei de utilizare a potenialului intelectual de ctre ntreprindere. Prin urmare, putem constata c investiiile n potenialul intelectual al personalului sunt determinate de urmtoarele caracteristici definitorii: restituirea resurselor financiare investite n potenialul intelectual depinde de durata capacitii de munc a fiecrui angajat. De aceea, este necesar ca, n cazul cnd managerii superiori decid de a investi n potenialul intelectual al personalului, s se selecteze acele persoane care au, deja, o anumit dezvoltare profesional, iar perioada rmas pn la vrsta pensionrii este relativ mare, nct ntreprinderea s-i poat recupera cheltuielile suportate; n urma investiiilor, potenialul intelectual al personalului se acumuleaz i are o valoare mai mare. Fiecare ntreprindere tinde spre sporirea potenialului intelectual al personalului, deoarece managementul superior al acesteia sensibilizeaz faptul c, pentru a asigura un anumit nivel al competitivitii, este nevoie de a avea n subordine un personal cu un potenial sporit i cu un nivel de dezvoltare superior fa de personalul ntreprinderilor concurente; n comparaie cu investiiile n alte forme ale capitalului, investiiile n capitalul intelectual ofer ntreprinderii avantaje social-economice. n primul rnd, aceasta se caracterizeaz prin faptul c personalul ntreprinderii, prin nivelul intelectual pe care l-a acumulat, devine mai flexibil i nu opune rezisten la schimbrile care survin n ntreprindere. n al doilea rnd, investiiile n capitalul uman ofer ntreprinderii o valoare mai mare pe pia;

26

Investiii n potenialul intelectual

Investiii directe

Investiii indirecte

Investiii n instruire:
sporirea nivelului de calificare; perfecionarea profesional; recalificarea profesional.

Investiii n tehnologii informaionale

informatizarea activitii organizaiei; conectarea la reeaua INTERNET; crearea bibliotecii virtuale.

Investiii n dezvoltarea potenialului creativ:

brainstorming; studii de caz; workshopurile etc.

Investiii n utilaje i echipamente cu efect indirect asupra dezvoltrii potenialului intelectual

procurarea tehnicii audio; procurarea tehnicii video. procurarea altor echipamente utile att procesului de producie ct i celui de instruire.

Investiii n transmiterea cunotinelor

outsourcing; servicii de consultan; benchmarking etc

Investiii n dezvoltarea carierei

planificarea carierei individuale; planificarea carierei organizaionale.

Investiii n asistena medical

procurarea de utilaj medical n cazul n care organizaia dispune de subdiviziune medical; acoperirea cheltuielilor angajatului aflat n incapacitate temporar de munc pentru refacerea sntii; suportarea cheltuielilor din partea organizaiei pentru investigarea medical a angajailor n uniti specializate; asigurarea medical suportat de organizaie etc.

Investiii n literatura de specialitate

procurarea de manuale de specialitate; abonarea la reviste de specialitate; dezvoltarea unei biblioteci organizaionale.

Figura 1.5. Structura investiiilor n potenialul intelectual al personalului

Sursa: Elaborat de autor

dificultatea determinrii randamentului resurselor investite n capitalul intelectual. ntr-adevr, apar multe probleme i dificulti n ceea ce privete calcularea randamentului investiiilor n capitalul intelectual datorit sporirii mobilitii personalului. Sau, exist situaii, cnd angajaii, n urma nsuirii unor cunotine i 27

abiliti profesionale noi, prsesc ntreprinderea, orientndu-se spre acele ntreprinderi care le ofer salarii mai mari. Bineneles c, n cazul dat, ntreprinderea suport toate cheltuielile sau impune angajatul s restituie toate cheltuielile legate de dezvoltarea sa profesional; perioada restituirii resurselor investite este relativ mare. n mare parte, perioada de restituire a resurselor investite depinde de comportamentul, loialitatea i angajamentul asumat de angajat dup finalizarea procesului de instruire sau dezvoltare profesional. Dac motivaia angajatului fa de munca pe care o exercit va fi mai mare, atunci perioada de restituire a resurselor investite va fi mai mic. Aadar, lund n considerare semnificaia capitalului intelectual n dezvoltarea ntreprinderii, managerii superiori au nceput s-i acorde mai mult importan n procesul elaborrii strategiilor organizaionale. Astfel, capitalul intelectual a devenit un obiect de studiu pentru o multitudine de specialiti n domeniu. Muli specialiti n domeniu opereaz chiar cu noiunea de managementul capitalului intelectual, termen relativ nou n literatura de specialitate, care este considerat cheia dezvoltrii accelerate a ntreprinderii. n literatura de specialitate, tot mai mult, se obinuiete s se spun c diferena dintre valoarea venal stabilit la burs i valoarea contabil a ntreprinderii reprezint valoarea capitalului intelectual acumulat. Rentabilitatea capitalului intelectual depinde, n mare msur, de felul cum acesta este utilizat de ctre ntreprindere, la fel ca i capitalul fizic. De asemenea, se observ anumite tendine i n abordarea capitalului uman, fiind efectuate diferite studii, ca rezultat al creterii importanei acestuia i al avantajelor care le ofer ntreprinderii. Aceasta a condus la apariia unui termen relativ nou n literatura de specialitate, cunoscut sub denumirea de managementul capitalului uman, care cuprinde n sine trei elemente: e-Learningul, managementul cunotinelor i sistemele informaionale din domeniul resurselor umane [23; 466]. n opinia lui Marc Rosenberg, e-Learningul reprezint o reea care are capacitatea de a pune zilnic, de a stoca i accesa, de a distribui i repartiza nvmintele i informaiile necesare . Elearningul are o semnificaie mai vast i nu este limitat la instruirea profesional, ns are capacitatea de a oferi acele informaii i nvminte care sunt utile pentru sporirea performanei angajatului, n special, i a ntreprinderii, n general [3; 469]. De asemenea, e-Learningul nu poate fi privit doar ca o metod de instruire la calculator, dar, mai degrab, ofer o mulime de soluii, utiliznd noile tehnologii, n primul rnd, INTERNETUL, n vederea sporirii cunotinelor angajailor i, implicit, a performanelor acestora.

28

Managementul cunotinelor se preocup de pstrarea, mprtirea i folosirea n comun, n bune condiii, a datelor, informaiilor i nvmintelor teoretice i practice acumulate ntr-o ntreprindere despre procesele, metodele i operaiunile ei. Conceptul de management al cunotinelor este, ndeaproape, asociat cu teoria capitalului intelectual, despre care s-a vorbit deja i are legtur cu conceptele de nvare organizaional i ntreprinderea care nva, precum au fost descrise n primul paragraf al acestui capitol. Managementul cunotinelor constituie o abordare care se axeaz pe dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor specifice ntreprinderii n cauz, care sunt rezultatul proceselor de nvare organizaional. Cunotinele const n informaii prelucrate, care pot avea o existen ndelungat, transmit idei i apar ntr-un anumit context, care determin domeniul utilizrii lor efective. Managementul cunotinelor se ocup de transmiterea cunoaterii de la deintorii ei la cei care au nevoie de ea, scopul fiind transformarea calitilor personalului din ntreprindere ntr-o putere competitiv superioar n raport cu alte ntreprinderi similare. n era informaional, cunotinele, mai mult dect activele materiale sau resursele financiare, constituie cheia competitivitii. n opiniile savanilor Scarborough i Carter, managementul cunotinelor are componente tehnice, sociale i economice. n termeni tehnici, managementul cunotinelor presupune centralizarea cunotinelor care, n acel moment, se afl rspndite peste tot n ntreprindere i codificarea formelor tacite de cunoatere. n termeni sociali. managementul cunotinelor presupune colectivizarea cunotinelor, astfel nct acestea s nu mai fie proprietatea exclusiv a unor indivizi sau grupuri. n termeni economici, managementul cunotinelor face parte din rspunsul ntreprinderilor la necesitatea de a-i intensifica eforturile de creare i exploatare a cunotinelor. Cu mare dificultate, n ultimii ani, au fost evideniate o multitudine de iniiative din partea ntreprinderilor autohtone cu privire la managementul cunotinelor i anume: nfiinarea de grupuri de specialiti din diverse domenii, investii s dezvolte metode i tehnici privind managementul cunotinelor; dezvoltarea interaciunilor umane n cadrul ntreprinderii, pentru extinderea sferei de cunotine a tuturor angajailor; extinderea utilizrii INTERNETULUI de ctre toi angajaii; cumprarea de informaii de la alte ntreprinderi pentru cunoaterea realitii din diverse domenii de interes etc. Aadar, promovarea unui management eficient al cunotinelor, de ctre ntreprinderi, conduce la obinerea unor avantaje, i anume:

29

reducerea costurilor prin: refolosirea muncii; integrarea rapid a noilor angajai; reducerea cheltuielilor generate de instruirea i perfecionarea profesional; schimburi de experien: folosirea altor instituii ca rezerve de gndire; accesul rapid la informaii; colaborare mai eficient ntre angajai; calificarea mai bun a angajailor; derularea mai multor aciuni n aceeai perioad de timp; vnzarea informaiilor proprii.

mbuntirea calitii produselor i serviciilor realizate prin: -

economisirea timpului prin: -

sporirea profitabilitii ntreprinderii prin: -

n concluzie, organizarea i dezvoltarea managementului cunoaterii reprezint o activitate deosebit de rentabil i destul de necesar pentru etapa actual de dezvoltare a societii. De asemenea, elaborarea unei strategii privind managementul cunotinelor va atrage asigurarea unor avantaje n raport cu ntreprinderile concurente care, n ultim instan, vor conduce la sporirea competitivitii acesteia. Sistemele informaionale din domeniul resurselor umane asigur partea tehnic privind dezvoltarea resurselor umane ale ntreprinderii. n primul rnd, acestea asigur posibilitatea corelrii politicilor de personal cu celelalte aciuni din cadrul ntreprinderii, contribuind la elaborarea unei concepii integrate i coerente de gestionare a problemelor resurselor umane, inclusiv a celor de dezvoltare profesional. Informaiile computerizate i elementele rezultate din analiza lor vin n sprijinul activitilor de baz, care vizeaz obiectivele fundamentale ale ntreprinderii, calitatea i utilizarea resurselor umane, perfecionarea personalului i bunstarea ntreprinderii. Un sistem informatizat cu privire la dezvoltarea personalului are drept scop gestionarea datelor personale ale angajailor referitoare la evoluia lor profesional, aptitudinile i nivelul de calificare, competenele profesionale etc. Aadar, capitalul uman a fcut i face, n continuare, obiectul de studiu al mai multor specialiti n domeniu. Cu toate c, pe parcursul dezvoltrii societii, conceptul de capital uman a suferit anumite modificri referitoare la modul de abordare i coninutul lui, acesta continu s rmn problema-cheie n asigurarea succesului i competitivitii ntreprinderii, sensibilizat i de

30

managerii superiori ai ntreprinderii. De aceea, n ultimul timp, se sesizeaz o schimbare de atitudine din partea managerilor superiori fa de oamenii care activeaz n cadrul ntreprinderilor, punnd tot mai mult accentul pe dezvoltarea profesional a personalului, prin oferirea de resurse financiare pentru a fi investite n acest scop. Dup cum s-a observat din relatrile efectuate n acest paragraf, n ultimul timp, se pune tot mai mult accentul pe capitalul intelectual i pe managementul cunotinelor, care, n cele din urm, este generat de oameni.

1.3. Competena profesional rezultatul instruirii i dezvoltrii personalului Competena profesional a angajailor poate fi asigurat printr-un proces continuu de instruire i perfecionare profesional, precum i prin calitile personale de care dispune fiecare individ. Oamenii competeni la locul de munc sunt acei care se ridic la nlimea ateptrilor de performan. Acetia sunt capabili s-i utilizeze cunotinele, aptitudinile i atributele personale, ca s ating obiectivele i standardele specificate pentru posturile lor de munc. Asupra conceptului de competen profesional exist mai multe accepiuni, n funcie de felul cum este tratat acesta. n accepiune extins, competena profesional se bazeaz pe nsuirea tuturor exigenelor specifice unei meserii sau profesii, temeinica pregtire teoretico-tiinific i tehnic-general i de specialitate, atestat prin acte oficiale diplome, certificate, conjugat cu deprinderile de munc i comportamentul social. Competena profesional presupune capacitatea de analiz i sintez, responsabilitatea n luarea deciziilor, originalitatea n gndire i aciune, spirit de iniiativ, autoritate n materie de eficacitate n munc etc. n accepiune restrns, competena profesional reprezint capacitatea de rezolvare a problemelor ntr-o anumit meserie sau profesie [23; 411]. ntr-o alt abordare, conceptul de competen este alctuit din competen personal i competen de resort. Conceptul de competen personal a fost popularizat, pentru prima dat, n anul 1982, de savantul englez Boyatzis. Potrivit acestuia, competena personal reprezint o capacitate interioar datorit creia persoana respectiv are un comportament de natur s satisfac cerinele postului de munc n cadrul parametrilor mediului organizaional, ceea ce conduce la obinerea rezultatelor dorite [12;266]. Competena personal include asemenea elemente, precum: aptitudinile interpersonale, capacitatea de conducere, aptitudinile analitice i orientarea spre realizare.

31

Conceptul de competen de resort a fost propus, pentru prima dat, n Marea Britanie. Conform definiiei date de Agenia pentru Instruire Profesional, competena de resort reprezint ceea ce trebuie s fie capabil s fac o persoan care ocup un anumit post de munc [98; 267]. Competenele de resort pot fi caracterizate drept competene legate de munc sau ocupaionale, care se refer la ateptrile n privina performanei profesionale i la standardele i rezultatele pe care se cere s le realizeze persoanele care realizeaz anumite sarcini de munc clar formulate. n urma acestei analize a competenei, putem constata urmtoarele: competena personal este un concept bazat pe persoan, care se refer la dimensiunile comportamentale care stau la baza execuiei competente a muncii; competena de resort este un concept legat de sarcinile de munc, care se refer la domeniile de munc n care este competent persoana.

Prin urmare, criteriul care definete competena profesional este constituit, att din elemente ce caracterizeaz angajatul, ct i din elemente specifice locului de munc ocupat de angajat, astfel alese, nct s poat evidenia gradul n care acesta reuete sau este n msur s ntruneasc cerinele detaliate i impuse de sarcinile de munc, respectiv de exigenele i particularitile activitilor pe care le desfoar. n figura 1.6, sunt prezentate elementele constituente ale competenei profesionale. Elementele constituente ale competenei profesionale reprezint doar nite repere, dup care se conduc ntreprinderile n procesul elaborrii cadrului normativ al competenei profesionale pe diferite meserii, specialiti sau posturi de munc. Bineneles c un anumit domeniu profesional implic competene concrete specifice acestuia. ns, exist anumite competene cu caracter universal, care, n egal msur, au capacitatea de a soluiona eficient problemele ntreprinderii, indiferent de tipul ntreprinderii i domeniul de activitate al acesteia. Printre cele mai importante competene corporative, care, la rndul lor, formeaz un cadru normativ de competene, pot fi menionate: orientarea spre realizare sau rezultate. Indic dorina de a realiza lucrurile la un nivel nalt i capacitatea de a fixa i ndeplini obiective dificile, de a crea criterii proprii de excelen i de a cuta permanent ci de mbuntire a performanei; discernmntul economic informat. Reprezint capacitatea de a identifica permanent i a explora ocazii favorabile de afaceri, precum i capacitatea de a nelege posibilitile i prioritile economice ale ntreprinderii i de a cuta constant metode de sporire a eficienei profesionale n toate activitile ntreprinderii; abilitile de comunicare. Presupune capacitatea de a comunica n mod clar i convingtor, verbal sau n scris;

32

 flexibilitatea. Exprim capacitatea de adaptare i de munc eficace n situaii diferite, precum i capacitatea de a executa o diversitate de sarcini; Competena profesional

Cunotine

Abiliti

Resurse

Cunotine teoretice
-

Abiliti operaionale
- abilitatea de a opera; - abilitatea de a examina.

cunotine de nelegere; cunotine de interpretare.

Resurse psihologice - dirijarea propriei

energii;

- suportarea
presiunii,

- reacia la stres. Abiliti sociale i relaionale

- abilitatea de a coopera; - abilitatea de a se comporta

Cunotine privind mediul

cunotine de adaptare; cunotine de aciune asupra lucrurilor.

Resurse emoionale
- resimirea situaiei; - posedarea instinctului.

Abiliti cognitive
- abilitatea de a gndi; - abilitatea de a diferenia lucrurile; - abilitatea de a nva

Figura 1.6. Elementele constituente ale competenei profesionale

Sursa: Elaborat de autor

efortul n echip. Presupune capacitatea de a coopera flexibil cu ceilali membri ai echipei, demonstrnd o nelegere deplin a rolului care se cere ndeplinit ca membru al echipei; capacitatea de conducere. Reprezint capacitatea de a-i inspira pe ceilali s ofere tot ce au mai bun pentru obinerea rezultatului dorit, precum i capacitatea de a ntreine relaii eficace att cu membrii individuali ai echipei, ct i cu echipa ca un tot unitar; rezolvarea problemelor. Se refer la capacitile de a analiza situaii, de a diagnostica probleme, de a identifica aspectele problematice eseniale, de a stabili i evalua ci de aciune alternative i de a veni cu o soluie logic i acceptabil; planificarea. Presupune capacitatea de a decide asupra cilor de aciune, asigurnd resursele necesare pentru implementarea acestora i planificnd graficul lucrrilor necesare pentru obinerea unui rezultat final definit; 33

 folosirea n comun a cunotinelor. Presupune disponibilitatea de a mprti celorlali cunotinele proprii n interesul ntreprinderii; dezvoltarea celorlali. Dorina i capacitatea de a stimula dezvoltarea membrilor echipei, oferindu-le feedback, ncurajare i ndrumare metodic; concentrarea pe client. Reprezint grija manifestat permanent n protejarea intereselor clienilor interni i externi, pentru a avea sigurana c necesitile, dorinele i ateptrile lor sunt ndeplinite sau depite. Elementele cadrului normativ menionate mai sus poart un caracter general cu referire la toate posturile de munc din cadrul ntreprinderii. ns, n cazul n care se are n vedere o anumit categorie de posturi din cadrul ntreprinderii sau un anumit compartiment al acesteia, are loc specificarea competenelor, astfel, nct angajatul s cunoasc clar ceea ce se ateapt de la el i msura n care ar putea soluiona eventualele probleme. n anexa 2, este prezentat cadrul normativ de competen profesional pentru specialitii din domeniul resurselor umane. Analogic cu ceea ce este prezentat n anexa 2, se elaboreaz un document numit cadru normativ de competene profesionale pentru fiecare subdiviziune organizaional, pornind de la posturile de munc cuprinse n aceasta. Ulterior, are loc elaborarea unui cadru normativ al competenelor profesionale n ansamblu pe ntreprindere, cuprinznd toate subdiviziunile acesteia. Managerii, de regul, sunt obligai s in cont de competena profesional a angajailor aflai n subordinea lor, deoarece aceasta reprezint unul din indicatorii de baz pentru ndeplinirea normelor de munc i de producie, precum i de creterea sistematic a productivitii muncii. Pus n situaia s-i evalueze angajaii, managerul poate s o fac cu sau fr discernmnt. Evaluarea incorect a competenei profesionale a angajailor constituie o cauz a eecurilor viitoare. Evaluarea competenei profesionale este o aciune justificat i necesar, de mare responsabilitate, cu implicaii att personale, ct i legate nemijlocit de activitatea curent desfurat de angajai. Practic, cnd managerul ncearc s evalueze competena profesional a unui angajat aflat n subordine, reuete cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentul utilizat. n acest sens, n vederea evalurii competenelor profesionale ale angajailor este oportun de utilizat aa-numita Fi de evaluare a competenelor profesionale. n anexa 3, este prezentat fia de evaluare a competenelor titularului postului Relaii cu publicul. Astfel, managerul ncearc s surprind un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu un anumit timp n urm, era fixat la un anumit nivel i care, la momentul dat, realizeaz un alt nivel al competenei profesionale. n funcie de dinamica competenei profesionale a titularului postului, managerul poate lua decizii cu privire la necesitatea instruirii profesionale a acestuia.

34

Competena profesional este condiionat nemijlocit i de conceptul de creativitate. Prin creativitate, se nelege capacitatea de a crea. Angajaii cu un nivel nalt de competen profesional au o predispunere mai mare de a crea sau de a dezvolta idei noi, care ar asigura dezvoltarea i competitivitatea ntreprinderii. Nevoia de a crea n cadrul ntreprinderii este determinat de existena unei disfuncionaliti, dar i de dorina de a progresa pentru a-i ntri poziia n raport cu concurenii. Creativitatea poate fi aplicat pentru: creare, invenie i inovare; rezolvarea problemelor; optimizarea a ceea ce exist. Pentru ntreprindere, sunt foarte importante inovaiile n domeniul produselor i tehnologiilor, dar nu trebuie neglijate inovaiile n alte departamente (sisteme informaionale, structuri organizatorice etc.). Pe plan mondial, se observ, tot mai accentuat, tendina de proliferare a acestora din urm, ceea ce va duce la optimizarea activitilor n cadrul ntreprinderilor. n SUA, tehnicile creative au fost, n mod original, imaginate de ingineri, iar n Europa Occidental, prinii creativitii au fost responsabili de marketing care, prin temperament i prin funcie, au descoperit naintea altora beneficiile ce pot fi aduse rapid prin utilizarea metodelor neconvenionale. Dezvoltarea unei activiti creative n cadrul ntreprinderii se poate face printr-un proces de instruire i perfecionare profesional. nc Aristotel evidenia faptul c, pentru creaie, sunt necesare att elemente nnscute, ct i elemente dobndite prin nvtur i experien. Savantul n domeniu, Michel Crozier, a avut o contribuie esenial la instruirea i dezvoltarea profesional, n contextul societii postindustriale, pus fa n fa cu intelectualizarea i creativitatea muncii. Acesta sublinia c necesitatea instruirii i perfecionrii profesionale este determinat de: perimarea continu a cunotinelor; dezvoltarea complexitii; micarea ctre libertate, nsoit n final de descoperirea c, pentru majoritatea oamenilor, frica de nou este pur imaginar; descoperirea incapacitii relative de atingere a culmilor economice i politice a condus societatea ctre un progres garantat [29; 342].

Or, instruirea i dezvoltarea profesional a personalului au implicaii directe asupra dezvoltrii creativitii angajailor ntreprinderii. Pentru a dezvolta spiritul creativ al persoanelor care nva, este necesar ca instructorul sau formatorul s posede i anumite caliti pedagogice,

35

ceea ce ar permite o nsuire mai bun a materialului studiat. Cu alte cuvinte, pentru a dezvolta spiritul creativ al celor care nva, este necesar ca instructorul s se bazeze pe anumite principii: antrenarea i dezvoltarea flexibilitii mintale. Aceasta presupune revigorarea ncrederii n sine, considernd c rigiditatea nu vine dect de la condiionare i rutin, fiind provocat i de frica de nou, precum i de lipsa de independen; a nva cum s nvei. Ajut pe fiecare s descopere propria strategie de nvare i mijloacele de optimizare; contientizarea nvrii continue. Presupune c nvarea trebuie s se realizeze permanent i c este o condiie necesar a creterii i dezvoltrii profesionale a personalului; instruirea angajailor prin prisma conceptului organizaia care nva. Const n faptul c strategia de instruire i dezvoltare a personalului trebuie s fie privit ca o parte integrant a strategiei de resurse umane, n special, i a strategiei organizaionale, n general {64; 467]. Lund n considerare aceste principii, n procesul de instruire i dezvoltare profesional a personalului, se pot obine rezultate favorabile n dezvoltarea spiritului creativ al angajailor, precum i n nsuirea unor competene mai mari, ceea ce le-ar permite ndeplinirea unor sarcini mult mai complexe i mai dificile. Sau, n condiiile societii informaionale, dezvoltarea competenei profesionale i a spiritului creativ se poate realiza printr-un proces continuu de actualizare i mbogire permanent a cunotinelor teoretice i abilitilor n munc rezultate din instruirea i dezvoltarea profesional. Aadar, necesitatea sporirii competenei profesionale este determinat de fenomenele i procesele calitative caracteristice economiei concureniale i societii informaionale. Dezvoltarea galopant a tehnologiilor i proceselor economice pun noi probleme i exigene fa de fora de munc cu privire la instruirea i perfecionarea profesional, ocuparea forei de munc, modul de utilizare a acesteia, care au un impact direct asupra competenei profesionale. Pentru a face fa noilor cerine i a spori competena profesional, se impune luarea mai multor msuri, i anume: intensificarea proceselor de mobilitate a forei de munc, n mod special, a mobilitii profesionale. Necesitatea intensificrii mobilitii profesionale este rezultatul: - modernizrii structurale a produciei; - sporirii productivitii muncii; - perfecionrii managementului i a organizrii produciei; - creterii gradului de utilizare a timpului de munc programat;

36

- introducerii tehnologiilor noi etc.; creterea, n mod inevitabil, a rolului funciunii formativ-instructive n cadrul ntreprinderilor. Aceasta se datoreaz faptului c ntreprinderile sunt direct interesate de gestionarea resurselor umane superior calificate i corespunztor activitilor efectiv desfurate, care alturi de celelalte resurse (materiale i financiare), pot contribui decisiv la afirmarea lor prin creterea productivitii muncii i, respectiv, a eficienei economice; perfecionarea i actualizarea cunotinelor teoretice i abilitilor practice. Aceste msuri se realizeaz n raport cu evoluia dotrilor tehnice, cu exigenele impuse de progresul tehnic i organizatoric, cu ameliorarea calitii produselor i a serviciilor pentru sporirea competitivitii acestora pe pieele interne i externe. ndeplinirea acestor msuri va conduce, n mod inevitabil, la sporirea competenelor profesionale ale angajailor necesare pentru realizarea obiectivelor organizaionale cu privire la asigurarea competitivitii acesteia i la sporirea performanei organizaionale. Prin urmare, instruirea i dezvoltarea profesional a personalului la nivelul ntreprinderilor reprezint o activitate destul de important, care trebuie s preocupe, tot mai mult, managementul superior. n toate domeniile de activitate, instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor au devenit o cerin a perioadei n care trim. Dac n trecut tinerii specialiti care dobndeau o anumit meserie sau profesie reueau, pe baza cunotinelor acumulate n timpul instruirii, s o exercite pe toat durata vieii, n prezent, cunotinele se perimeaz foarte rapid. Problema este cu att mai acut n rile ex-socialiste, n care sistemul de instruire profesional a orientat specialistul spre o anumit mentalitate i spre anumite proceduri care, aplicate n noile condiii ale economiei concureniale, conduc la non-performan. n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Republica Moldova, instruirea i dezvoltarea profesional a personalului trebuie s constituie un proces continuu i organizat, care s ia n considerare toate schimbrile conjuncturale, care au loc n societate.

37

Capitolul II ANALIZA ACTIVITII DE INSTRUIRE I DEZVOLTARE PROFESIONAL A PERSONALULUI N REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Diagnosticul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului n Republica Moldova n accepiunea legislaiei RM, prin formare profesional continu se nelege orice proces de instruire n cadrul cruia un salariat, avnd deja o calificare sau o meserie, i completeaz cunotinele profesionale prin aprofundarea cunotinelor ntr-un anumit domeniu al specialitii de baz sau prin deprinderea unor metode sau procedee noi aplicate n cadrul specialitii respective. Prin formare tehnic se nelege orice sistem de instruire prin care un salariat nsuete procedeele de aplicare n procesul muncii a mijloacelor tehnice i tehnologice. Potrivit Codului Muncii al RM, angajatorul este obligat s creeze condiiile necesare i s favorizeze formarea profesional i tehnic a salariailor care urmeaz instruirea n producie, se perfecioneaz sau studiaz n instituii de nvmnt, concomitent cu ndeplinirea sarcinilor i obligaiunilor la locul de munc. n cadrul fiecrei ntreprinderi, managementul superior, de comun acord cu reprezentanii salariailor, ntocmete i aprob planurile de instruire profesional continu. Condiiile, modalitile i durata instruirii profesionale, drepturile i obligaiile prilor, precum i volumul mijloacelor financiare alocate n acest scop, n mrime de cel puin 2% din fondul de salarizare al ntreprinderii, se stabilesc n contractul colectiv de munc sau convenia colectiv. Instruirea profesional a salariailor poate fi realizat n urma ncheierii unui contract de formare profesional ntre angajator i salariat. n acest sens, pot fi aplicate trei tipuri de contracte de formare profesional: contract de calificare profesional; contract de ucenicie; contract de formare profesional continu [2; 59].

Contractul de calificare profesional este un contract special, adiional la contractul individual de munc, n baza cruia salariatul se oblig s urmeze un curs de formare profesional, organizat de angajator, pentru a obine o calificare profesional. Contractul de ucenicie este un contract de drept civil, ncheiat ntre angajator i o persoan n vrst de pn la 25 ani, care este n cutarea unui loc de munc i nu are o calificare profesional ce i-ar permite desfurarea vreunei activiti. 38

Contractul de formare profesional continu se ncheie n form scris, este un act adiional la contractul individual de munc i se reglementeaz de legislaia muncii i de alte acte normative ce conin norme ale dreptului muncii. Att contractul de ucenicie, ct i contractul de formare profesional continu cuprind anumite componente i anume:

obligaiile angajatorului privind crearea condiiilor de instruire stipulate n contract; durata contractului; obligaia persoanei de-a urma cursul de formare profesional i de a activa conform profesiei sau calificrii obinute n termenul stabilit de contractul respectiv; condiiile de salarizare pe durata uceniciei sau formrii profesionale continue.

Lund n considerare importana instruirii profesionale continue a angajailor, instituiile guvernamentale abilitate n acest domeniu, inclusiv ANOFM, n diferite documente cu caracter legislativ i normativ, au menionat necesitatea efecturii investiiilor n creterea calitii forei de munc, ca parte component a dezvoltrii resurselor umane, punnd accentul pe mai multe aspecte: n primul rnd, restabilirea i dezvoltarea sistemului de instruire intern a personalului, inclusiv la locurile de munc, precum i crearea condiiilor pentru autoinstruire; n al doilea rnd, garantarea dreptului fiecrei persoane adulte de a utiliza o form de instruire profesional, alta dect cea dobndit prin formarea iniial; n al treilea rnd, dezvoltarea serviciilor prestate de structurile de angajare n cmpul muncii pentru instruirea profesional a persoanelor neangajate, susinerea i organizarea instruirii prealabile a angajailor, ameninai de riscul concedierii n cazul disponibilizrilor; n al patrulea rnd, dezvoltarea sistemului de instruire continu, orientat spre reproducerea, meninerea i perfecionarea forei de munc. Necesitatea efecturii investiiilor n instruirea i dezvoltarea profesional a resurselor umane se regsete i n Strategia naional privind politicile de ocupare a forei de munc pe anii 2007 2015, aprobat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 605 din 31 mai 2007. n anexa 4, sunt prezentate msurile care urmeaz a fi ntreprinse att pe termen mediu, ct i pe termen lung, n privina investiiilor n dezvoltarea profesional a resurselor umane. Totodat, prin Hotrrea Guvernului nr. 1224 din 9 noiembrie 2004, a fost aprobat regulamentul cu privire la organizarea formrii profesionale continue, avnd ca obiective urmtoarele:

facilitarea integrrii sociale a persoanelor n concordan cu aspiraiile profesionale i cu necesitile pieei muncii; instruirea resurselor umane capabile s contribuie la creterea competitivitii forei de munc; 39

crearea unor condiii favorabile pentru dezvoltarea i realizarea maxim a potenialului intelectual i creativ al personalitii; actualizarea cunotinelor i perfecionarea pregtirii profesionale n ocupaia de baz, precum i n ocupaii adiacente; nsuirea unor cunotine avansate, metode i procedee moderne necesare ndeplinirii sarcinilor de munc [137; 2].

n vederea realizrii obiectivelor propuse, este necesar, n primul rnd, adaptarea programelor de formare profesional la cerinele unei societi n continu schimbare. n al doilea rnd, se impune mobilizarea i valorificarea tuturor mijloacelor de informare disponibile n limitele instituionale i non-instituionale. Cu toate c exist cadrul legal necesar, instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor sunt percepute ca absolut necesare mai mult la nivel individual, de cei care i doresc un loc de munc mai bun sau o carier de succes. Pentru aceast categorie de persoane, timpul aprecierilor fcute dup numrul diplomelor sau atestatelor a trecut, dei acestea au importana lor. Persoanele respective tiu c evaluarea candidailor este realizat, n prezent, dup eficiena dovedit la locul de munc, fapt pentru care ncearc s acumuleze un anumit bagaj de informaii i competene, care s le menin la standardele cerute de pia. Eforturile individuale sunt enorme i, nu de puine ori, sunt lipsite de efectele scontate. Un program de instruire va da rezultate, numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei ntreprinderi, or, este puin probabil ca angajaii, abordnd cariera n mod individual, s poat obine mai mult dect performane de ordin personal. Incidena acestui mod de abordare a instruirii profesionale a devenit tot mai mare n ultimul timp, deoarece majoritatea managerilor superiori ai ntreprinderilor autohtone continu s stagneze n tiparele vechi de gndire, considernd c instruirea este un cost suplimentar n cazul concedierii unui angajat. Conductorii ntreprinderilor autohtone sunt preocupai mai mult de felul n care vor reui s supravieuiasc n urmtoarele luni, ci nu cum s ridice nivelul profesional al angajailor n viitorii ani. Afectai de starea de incertitudine economic, micii ntreprinztori nu vd rostul trimiterii angajailor la instruire profesional, iar reprezentanii ntreprinderilor publice, care continu s asigure un minim de instruire n virtutea fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupai de rezultate. Cu toate acestea, constatm c ntreprinderile din Republica Moldova efectueaz investiii n instruirea i dezvoltarea profesional a resurselor umane. Fcnd o analiz n dinamic a activitii de instruire profesional a resurselor umane, observm c numrul persoanelor care au urmat programe de instruire profesional este n cretere. n figura 2.1, este prezentat evoluia instruirii personalului att n ansamblu, ct i pe categorii de angajai, n perioada 2001-2007. 40

180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
100% 100% 100% 106,90% 115,10% 96,80% 121% 96,10% 112,10% 119,80% 114,20% 117,80% 142,90% 105,90% 129,70% 153,20% 130,50% 145,10% 170,20% 147,00% 161,90%

Total persoane

Muncitori

Funcionari

Figura 2.1. Nivelul instruirii personalului raportat la anul 2001

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

Potrivit figurii 2.1, anul 2001 a fost luat ca an de baz, n care att numrul persoanelor, ct i al muncitorilor i funcionarilor a fost egalat cu 100%. Dac analizm nivelul persoanelor instruite, constatm c acesta a crescut de la 100,0%, n anul 2001, pn la 161,9%, n anul 2007. De asemenea, putem observa nivelul de cretere al persoanelor instruite, att n cazul muncitorilor, ct i al funcionarilor, ns ritmul de cretere al persoanelor instruite n rndul muncitorilor este cu mult mai lent fa de cel al funcionarilor. n perioada 2001-2007, nivelul de instruire al muncitorilor a crescut de la 100% pn la 147,0%, n timp ce al funcionarilor a crescut de la 100% pn la 170,2%. n acelai timp, putem constata c nivelul instruirii muncitorilor, n anii 2002 i 2003, s-a aflat chiar sub nivelul anului 2001, acesta constituind 96,8%, n anul 2002, i 96,1%, n anul 2003. Aceasta ne permite s constatm c ntreprinderile acord prioritate instruirii funcionarilor, deoarece n condiiile de restructurare a ntreprinderilor, anume managerii i specialitii sunt persoanele care trebuie s implementeze ineditul n ntreprinderi, ns nici muncitorii nu trebuie trecui cu vederea, ntruct aceast abordare din partea ntreprinderilor ar putea avea efecte negative asupra evoluiei ulterioare a acestora, pentru c anume muncitorii sunt acei angajai care particip nemijlocit la realizarea produciei de baz. Este important a observa care este structura persoanelor instruite n perioada 2001-2007. n anexa 5, este indicat numrul muncitorilor i al funcionarilor instruii n perioada 2001-2007. Analiznd informaia prezentat n anexa nr. 5, observm c funcionarii dein ponderea cea mai mare n totalul persoanelor instruite n perioada analizat. n anul 2001, ponderea funcionarilor n totalul persoanelor instruite a fost de 64,2%, n timp ce a muncitorilor a constituit 35,8%. Aceast 41

tendin s-a meninut pe ntreaga perioad analizat, cu mici modificri generate de reducerea ponderii muncitorilor care au participat la procesul de instruire. n anul 2007, mai bine de dou treimi din persoanele instruite aparineau funcionarilor i aproape o treime au constituit-o muncitorii. Din categoria funcionarilor, specialitii sunt acele persoane care au beneficiat cel mai mult de instruire profesional, acetia constituind mai bine de 80% din totalul funcionarilor n perioada analizat (figurile 2.2 i 2.3).

Figura 2.2. Structura funcionarilor instruii n anul 2001

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

n anul 2001, ponderea specialitilor n totalul funcionarilor instruii a fost de 86,6%, n timp ce a managerilor a fost de 11,6%. n anul 2007, aceast structur aproape se menine, cu reducerea nesemnificativ a numrului specialitilor instruii, dar cu o cretere nesemnificativ a managerilor instruii.

Figura 2.3. Structura funcionarilor instruii n anul 2007

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

Analiza nivelului instruirii profesionale pe domenii de activitate ne permite s evideniem ramurile economiei naionale care acord mai mult atenie problemei n cauz. n anexa 6, este

42

prezentat activitatea de instruire profesional a salariailor pe domenii de activitate n perioada 2001-2007. Din anexa dat, se observ c, din numrul total al persoanelor instruite n perioada 2001-2007, cele mai multe persoane au fost din industrie, acestea constituind 31,4% n anul 2001, respectiv 21,7% - n anul 2007. Dup industrie, a doua ramur a economiei naionale, conform numrului persoanelor instruite, o reprezint transporturile i comunicaiile. n anul 2001, persoanele instruite din transporturi i comunicaii au constituit 14,2% din totalul persoanelor, iar n anul 2007 - 15,4% din total, nregistrndu-se o cretere de aproximativ 1,2% pe ntreaga perioad. Trebuie menionat faptul c un numr substanial de persoane care au participat la procesul de instruire profesional aparin sectorului bugetar: administraie public, nvmnt, sntate i asisten social. Dac facem o comparaie ntre sectorul bugetar i sectorul real al economiei naionale, constatm c, din numrul total al persoanelor instruite n anul 2001, aproximativ 40% au fost din sectorul bugetar. n anul 2002, ponderea persoanelor instruite din sectorul bugetar a fost de 46,0%, reducndu-se n anii urmtori i ajungnd pn la 36,3% n anul 2007. Analiznd evoluia nivelului persoanelor instruite n sectoarele economiei naionale, constatm cu uurin c acesta a avut tendine de cretere, practic, n toate sectoarele, cu excepia agriculturii, ceea ce ne determin s menionm c managerii superiori ai ntreprinderilor ncep s contientizeze importana instruirii profesionale pentru realizarea succesului organizaional. Dei numrul persoanelor instruite n perioada 2001 2007 este n cretere, este relevant modul n care acesta se raporteaz la numrul total al salariailor din economia naional. n tabelul 2.1, este artat ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor pe domenii de activitate, n perioada 2001-2007, iar n anexele 7 i 8, este prezentat informaia referitoare la numrul muncitorilor i funcionarilor instruii pe domenii de activitate pentru aceeai perioad de timp. Din informaia prezentat n tabelul 2.1, observm c ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor, n ansamblu pe economia naional, este n cretere. Dac, n anul 2001, ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor a fost de 5,19%, atunci, n anul 2007, aceasta a ajuns pn la 9,16%. Ponderea cea mai mare a persoanelor instruite n totalul salariailor se observ n domeniul financiar, aceasta crescnd de la 27,16%, n anul 2001, pn la 36,2%, n anul 2007. Motivaia managerilor superiori din ntreprinderile care presteaz activiti financiare este determinat de situaia economico-financiar destul de bun a acestora, dar i de contientizarea faptului c rezultatele instruirii profesionale au condus la mbuntirea mai multor indicatori organizaionali. De asemenea, un salt considerabil n domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului l-au fcut i ntreprinderile din domeniul transporturilor i comunicaiilor. Ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor a crescut de la 10,82%, n anul 2001, pn la 18,5%, n anul 2007. n afar de aceste dou ramuri ale economiei naionale, exist i alte ramuri n care ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor depete nivelul economiei naionale, i anume, industrie 43

 9,02%, fa de 5,19%, n anul 2001 i 10,3%, fa de 9,16%, n anul 2007 i tranzacii imobiliare 5,77%, fa de 5,19%, n anul 2001 i 12,0%, fa de 9,16%, n anul 2007. Ct privete celelalte ramuri ale economiei ce aparin sectorului real, ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor se afl sub nivelul calculat pe economie n ansamblu. Tabelul 2.1
Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%) Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%) Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%)

n perioada 2001 2007

Anii

- persoane 2007

2001

2003

2005

Domeniile de activitate

Total Agricultur Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transporturi i comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Alte activiti

696800 36171 165700 18800 35000 5400 47600 8000 26200 50700 122300 67400 31900 526 555 458 26 5151 2173 1511 2558 6714 4892 250 125800 11357

5,19 0,31 9,02 2,95 1,31 0,48 10,82 27,16 5,77 5,04 5,49 7,26 0,78

668300 40543 137400 15800 34800 6600 48500 9300 26200 56700 532 719 1155 102 5534 2715 2028 4162 125500 10726

6,07 0,39 8,5 4,6 3,3 1,5 11,4 29,2 7,7 7,3 4,1 11,5 2,7

660000 46902 113400 18700 42500 7200 49400 10400 27600 56800 345 977 1552 253 8831 3086 2530 4648 126900 10900

7,1 0,3 8,6 5,2 3,6 3,5 17,9 29,7 9,2 8,2 4,4 12,6 2,5

639500 58558 78900 22100 49700 8600 48800 13300 28700 57400 325 1762 4100 363 9030 4814 3461 5251 123100 12732

125200 5112 63300 18500 7260 498

125400 5469 61900 19400 7827 484

125300 6718 62900 20400 9226 776

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%)

Ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor pe domenii de activitate

9,16 0,4 10,3 8,0 8,2 4,2 18,5 36,2 12,0 9,1 5,4 14,7 3,8

44

Situaia cea mai alarmant o constatm n agricultur. Cu toate c ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor este destul de mic, aceasta crete cu un ritm destul de lent. Dac n anul 2001, ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor a fost de 0,31%, apoi, n anul 2007, aceasta a crescut pn la 0,4%. Situaia financiar precar prin care trece agricultura Republicii Moldova reduce considerabil posibilitile ntreprinderilor agricole de a investi n potenialul uman. Pentru a obine performane n agricultur, nu trebuie s ne bazm doar pe factorii climaterici, care afecteaz direct aceast ramur de activitate, dar trebuie s lum n considerare introducerea unor noi metode de munc, menite s sporeasc productivitatea muncii i s amelioreze rezultatele financiare ale ntreprinderilor agricole. ns, aplicarea unor metode noi de munc n agricultur este posibil doar dac dispunem de personalul corespunztor din punct de vedere profesional, ceea ce foarte rar se ntmpl, n prezent, n agricultura Republicii Moldova. Avnd n vedere faptul c cunotinele profesionale ale angajailor, odat cu trecerea timpului, i pierd din valoare, ca rezultat al dezvoltrii societii, mai ales n societatea informaional cnd schimbrile sunt destul de rapide, este necesar ca acetia s urmeze periodic anumite programe de instruire profesional, pentru a face fa noilor cerine. nsuirea unui program de instruire profesional o dat la cinci ani ofer angajatului oportuniti de cretere profesional i, totodat, realizarea mai eficient a sarcinilor de munc. Instruirea profesional la un interval de cinci ani ofer posibilitatea, cel puin, ca ntregul personal al ntreprinderii s participe la programe de instruire. Cu regret, rezultatele obinute n tabelul 2.1 ne demonstreaz c doar angajaii din domeniul activitilor financiare i cei din transporturi i comunicaii pot beneficia de programe de instruire la un interval de cinci ani, n medie. Pentru angajaii din industrie i tranzacii imobiliare, aceasta se ntmpl o dat la zece ani, pentru cei din construcii o dat la cincisprezece ani. Pentru celelalte domenii de activitate situaia este i mai dificil. Spre exemplu, n agricultur, s-ar putea ca angajatul, pe durata ntregii activiti profesionale, s nu participe la niciun program de instruire profesional. Un aspect important al activitii de instruire profesional ine de durata programelor de instruire. n cazul dat, ntreprinderile pot aplica sau solicita, din partea prestatorilor de servicii educaionale, programe de instruire cu diferite durate, de la cteva zile pn la un an i mai mult chiar. n vederea realizrii mai eficiente a sarcinilor de munc, instruirea muncitorilor i a specialitilor se realizeaz n baza unor programe de instruire cu o durat de 1-2 sptmni, iar n cazul introducerii unor tehnologii noi sau a unor noi metode de munc, durata programelor de instruire este cu mult mai mare. Potrivit anexei 8, numrul funcionarilor care au participat la programe de instruire profesional a crescut de la 23216 persoane, n anul 2001, pn la 39509 persoane, n anul 2007. n 45

ceea ce privete structura funcionarilor instruii n anul 2007 n funcie de durata programelor de instruire, aceasta este prezentat n figura 2.4.
120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 4,20% 0,00% 2001 1,50% 3,00% 2003 2,40% 2005 2,60% 2007 94,30% 96,20% 95,00% 94,60%

0,80%

2,60%

2,80%

pn la dou luni

de la dou luni pn la ase luni

mai mult de ase luni

Figura 2.4. Structura funcionarilor instruii n funcie de durata programului de instruire

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

Programele de instruire cu o durat de pn la dou luni sunt cel mai frecvent aplicate i, totodat, s-au dovedit destul de eficiente, deoarece participanii la instruire nsuesc doar acel material de care au nevoie imediat n activitatea profesional. Programele de instruire profesional cu o durat mai mare de ase luni sunt aplicate atunci cnd este vorba de introducerea unor schimbri substaniale n activitatea ntreprinderii. Un alt aspect, nu mai puin important legat de instruirea profesional, se refer la locul desfurrii programelor de instruire. n tabelul 2.2, este prezentat informaia privitoare la locul desfurrii programelor de instruire de ctre funcionari n perioada 2001-2007. Tabelul 2.2 Repartizarea funcionarilor dup locul desfurrii programelor de instruire Locul desfurrii Total funcionari instruii din care: n cadrul ntreprinderii n instituii de nvmnt din republic n strintate inclusiv n statele CSI
statistic, Biroul Naional de Statistic

2001 20098 6294 11306 1270 299

2003 28096 7069 17729 1712 597

2005 33174 11854 17240 1971 508

2007 39509 10993 20258 2167 718

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere

46

Dup cum se observ n tabelul 2.2, instruirea profesional a salariailor se desfoar, preponderent, n cadrul unitii sau n instituiile de nvmnt din Republic. Considerm c datele statistice sunt incomplete, deoarece nu ofer informaii referitoare la desfurarea programelor de instruire n cadrul centrelor specializate private de instruire, care ncep s se dezvolte n RM. Ct privete structura conductorilor i a specialitilor, n funcie de locul desfurrii programelor de instruire n anul 2007, aceasta este prezentat n figurile 2.5 i 2.6.

Figura 2.5. Structura conductorilor participani la programele de instruire n funcie de locul desfurrii acestora n anul 2007
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

n anul 2007, din numrul total al conductorilor instruii, 42,0% au participat la programe de instruire n cadrul ntreprinderii, 42,2% - n instituii de nvmnt din Republic i 15,8% - n strintate.

Figura 2.6. Structura specialitilor participani la programele de instruire n funcie de locul desfurrii acestora n anul 2007
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

47

Spre deosebire de conductori, instruirea specialitilor se realizeaz, cu precdere, n cadrul ntreprinderilor i al instituiilor superioare de nvmnt i doar 5,5% - n strintate. Numrul redus al persoanelor care urmeaz programe de instruire n strintate este determinat i de insuficiena surselor financiare orientate n aceast direcie. Pentru majoritatea ntreprinderilor, alocarea surselor financiare pentru instruirea profesional rmne pe ultimul plan. Cu toate acestea, ntreprinderile sunt acelea care aloc cele mai multe mijloace financiare pentru instruirea personalului. n tabelul 2.3 este prezentat proveniena surselor financiare alocate pentru instruirea personalului n perioada 2001-2007. Tabelul 2.3 Proveniena surselor financiare aferente instruirii profesionale Sursele de finanare Total inclusiv din contul: ntreprinderii bugetului republican bugetului local altor surse 2001 mii lei % 20245,3 100 17617,3 369,1 1886,8 372,1 87,0 1,8 9,3 1,9 2003 mii lei % 26305,5 100 21187,9 778,5 4129,6 209,5 80,4 3,0 15,7 0,9 2005 mii lei % 43436,9 100 36665,9 1817,0 3059,0 1895,0 84,4 4,2 7,0 4,4 2007 mii lei % 63356,6 100 54100,0 3762,2 4767,4 727,0 85,4 5,9 7,5 1,2

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

Aadar, ntreprinderile contribuie cel mai mult cu mijloace financiare pentru instruirea personalului. Mai bine de 85% din mijloacele financiare alocate n acest scop sunt din partea ntreprinderilor. Sursele financiare alocate din bugetul republican i cel local sunt direcionate spre instruirea personalului din administraie public, nvmnt, sntate i asisten social. Dei, la prima vedere, s-ar prea c mijloacele financiare alocate pentru instruirea personalului sunt semnificative, este important a urmri cum acestea se prezint pe domeniile de activitate. n anexa 9, este prezentat volumul cheltuielilor aferente instruirii personalului pe domenii de activitate n perioada 2001 2007. Analiznd datele din anexa 9, observm c ponderea cheltuielilor pentru instruirea profesional a personalului este deinut de trei ramuri ale economiei naionale: industria, transporturile i comunicaiile i activitile financiare. n anul 2007, cheltuielile pentru instruirea profesional a personalului, n aceste ramuri de activitate, au constituit peste 50% din totalul cheltuielilor. De asemenea, putem constata c aproape o treime din volumul cheltuielilor pentru instruirea profesional a personalului revine sectorului bugetar, adic cheltuielile sunt suportate de ctre bugetul republican, sau bugetul local, sau alte surse de finanare. Anexa 9 ne ofer o imagine de ansamblu a structurii cheltuielilor pentru instruirea profesional pe domenii de activitate, ns este important s observm raportul dintre cheltuielile

48

aferente instruirii personalului i cheltuielile salariale pentru a determina msura n care se respect legislaia n vigoare (tabelul 2.4). Tabelul 2.4
Cheltuielile aferente instruirii personalului, mii lei instruirii personalului i cele salariale (%) Raportul dintre cheltuielile aferente

n perioada 2001-2007
Anii 2003 Cheltuielile aferente instruirii personalului mii lei Raportul dintre cheltuielile aferente instruirii Cheltuielile salariale, mii lei Cheltuielile salariale, mii lei 2005

Cheltuielile aferente instruirii personalului instruirii personalului i cele salariale (%) mii lei Raportul dintre cheltuielile aferente

Raportul dintre cheltuielile aferente instruirii personalului i cheltuielile salariale

- persoane 2007 Raportul dintre cheltuielile aferente instruirii 420,7 0,06 584,5 0,49 339,3 0,09 personalului i cele salariale (%) Cheltuielile salariale, mii lei

2001 Cheltuielile aferente instruirii personalului, mii lei Cheltuielile salariale, mii lei

Domeniile de activitate

Total Agricultur Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante

3917455,5 23575,4 0,60 5086063,4 30844,7 0,61 9336409,7 41295,7 0,44 14093828,8 59235,3 0,42 491123,4 279,8 0,06 530383,8 517,1 103836,0 180,2 0,17 153983,7 706,0 190758,7 568,2 0,29 242154,6 909,7 22464,0 36,6 0,16 35803,1 132,1 0,1 764700,0 499,6 0,06 757769,4 1037344,3 6062,6 0,58 1353626,4 7621,3 0,56 2408122,5 7799,6 0,32 3325311,9 10485,8 0,31 0,46 373307,5 616,5 0,16 700093,9 1320,0 0,19 0,37 544022,5 1592,2 0,29 1047265,0 2705,0 0,26 0,37 62586,1 215,3 0,34 118473,6

Transporturi i 420853,2 6318,7 1,50 584101,7 6325,0 1,08 1144011,8 9982,5 0,87 1572439,6 11502,0 0,73 comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Alte activiti 202698,0 4323,5 2,13 212793,2 4451,0 2,09 397665,1 5829,6 1,46 640119,5 9090,7 1,42 210254,3 1758,4 0,84 276168,6 3334,7 1,21 520939,9 2548,6 0,49 830583,2 3483,4 0,42 449104,7 1628,2 0,36 497238,8 1413,0 0,28 923198,6 4157,5 0,45 1603930,7 6791,7 0,42 469853,6 691,4 0,15 723560,4 1592,7 0,22 1267042,8 2839,6 0,22 1937434,2 5258,1 0,27 235413,7 1666,4 0,71 353776,9 3506,5 0,99 703785,8 4998,9 0,71 1187570,9 7253,3 0,61 56327,0 61,4 0,11 119574,7 335,2 0,28 223207,7 215,8 0.1 367644,9

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

personalului i cele salariale (%)

49

Rezultatele din tabelul 2.4 ne demonstreaz c situaia finanrii activitii de instruire profesional a personalului este departe de a fi ct de ct acceptabil. Cu toate c legislaia n vigoare prevede ca ntreprinderile s aloce 2% din fondul de salarizare pentru instruirea personalului, n prezent, probabilitatea ca vreo ntreprindere s respecte legislaia n vigoare este foarte mic. Argumentul n favoarea acestei concluzii este determinat de faptul c, n ansamblu, pe economie, cheltuielile pentru instruirea personalului constituiau doar 0,42% din cheltuielile salariale n anul 2007. Acestea, la rndul lor, fiind n descretere, comparativ cu anul 2001, cnd au constituit 0,60%. n tabelul de mai sus, putem constata c legislaia privind alocarea surselor financiare pentru instruirea profesional a fost respectat o singur dat n perioada de analiz. Aceasta s-a ntmplat n anul 2001, cnd ntreprinderile din domeniul financiar au alocat pentru instruirea profesional 2,13% din cheltuielile salariale. Din toate ramurile economiei naionale, situaia pe care o putem considera relativ bun n domeniul finanrii activitii de instruire profesional a personalului este n activitile financiare i n transporturi i comunicaii. n anul 2001, cheltuielile pentru instruirea personalului au constituit 2,13% din cheltuielile salariale n domeniul financiar, respectiv 1,50% n transporturi i comunicaii. Totodat, constatm c acestea au tendin de descretere, de la an la an, ajungnd n anul 2007 pn la 1,42% n domeniul financiar i la 0,73% - n transporturi i comunicaii. Din ntreprinderile sectorului bugetar, doar n domeniul sntii i asistenei sociale situaia este puin mai bun. Raportul dintre cheltuielile aferente instruirii personalului i cheltuielile salariale au constituit 0,71% n anul 2001, diminundu-se pn la 0,61% n anul 2007. Dei raportul dintre cheltuielile pentru instruirea profesional i cheltuielile salariale este cu mult mai mic n administraia public i nvmnt, dect n domeniul sntii i asistenei sociale, acesta are tendina de cretere. Dac, n anul 2001, raportul dintre cheltuielile pentru instruirea personalului i cheltuielile salariale a fost de 0,36% n administraia public i de 0,15% n nvmnt, apoi, n anul 2007, acesta a crescut pn la 0,42%, respectiv 0,27%. Paradoxal sau nu, dar, dac ntreprinderile ce aparin sectorului bugetar nu respect legislaia n vigoare referitor la alocarea surselor financiare pentru instruirea personalului, este mai dificil s solicitm acest lucru de la ntreprinderile cu capital privat ce aparin sectorului real al economiei naionale. Situaia referitoare la cheltuielile pentru instruirea personalului, n sectorul real, este aproape similar cu cea din sectorul bugetar. n acelai timp, putem constata c raportul dintre cheltuielile aferente instruirii personalului i cheltuielile salariale s-a diminuat n anul 2007, fa de anul 2001, n majoritatea domeniilor de activitate ale economiei naionale, cu excepia celui din construcii i hoteluri i restaurante.

50

Reducerea ateniei acordate instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului din partea managementului superior ar putea face dificil satisfacerea nevoii de perfecionare continu a competenelor angajailor determinat de dezvoltarea rapid a tehnologiilor. Dei, n urma unui studiu sociologic efectuat de PNUD Moldova cu privire la problematica managementului resurselor umane, care a cuprins 55 de ntreprinderi, 22,2% din acestea au menionat c activitatea de instruire i dezvoltare a personalului este cea mai important, observm c sursele financiare alocate n acest scop sunt sub nivelul ateptrilor datorit situaiilor financiare dificile prin care trec ntreprinderile autohtone. Pentru a face comparaie cu ceea ce se ntmpl n unele ri europene referitor la instruirea i perfecionarea profesional a personalului, vom prezenta rezultatele unui studiu efectuat de Price Waterhouse Cranfield Project, care a cuprins ntreprinderi din 12 ri. Ierarhizarea rilor, care au ca obiectiv strategic instruirea i dezvoltarea profesional a salariailor, a dus la urmtorul clasament: Germania 34%, Norvegia 31%, Danemarca 31%, Suedia 30%, Olanda 26%, Frana 25%, Turcia 25%, Portugalia 24%, Marea Britanie 22%, Irlanda 22%, Spania 19% i Finlanda 12%. [22; 169] De asemenea, este relevant informaia privitoare la ponderea ntreprinderilor n funcie de mrimea cheltuielilor pentru instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor obinut n cadrul aceluiai studiu (tabelul 2.5) Tabelul 2.5 Ponderea ntreprinderilor n funcie de mrimea cheltuielilor pentru instruirea i perfecionarea profesional a angajailor ara Germania Danemarca Spania Frana Finlanda Irlanda Norvegia Olanda Portugalia Suedia Turcia Marea Britanie
Sursa: Preluat dup [22; 171].

Ponderea ntreprinderilor (%) n funcie de mrimea cheltuielilor pentru instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor 0,01 1% 1,01 2% peste 2% 35 22 43 39 36 25 50 27 23 2 18 80 34 30 36 36 24 40 44 20 36 30 30 40 30 31 39 15 25 60 33 20 47 47 27 26

51

Ponderea mare a ntreprinderilor franceze care cheltuiesc pentru instruirea i dezvoltarea personalului mai mult de 2% este determinat de faptul c legislaia francez prevede ca fiecare ntreprindere s aloce, n acest scop, nu mai puin de 1,2% din cheltuielile salariale. n Frana i Suedia, majoritatea ntreprinderilor cheltuiesc mai mult de 2% din cheltuielile salariale pentru instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Acest aspect poate constitui un semnal de alarm pentru acele ri care au ca obiectiv principal profitul i nu acord suficient atenie instruirii i dezvoltrii personalului. Aceasta ar putea duce la apariia unor disproporii ntre nivelul de instruire al angajailor dintre diferite ri europene. Cheltuielile pentru instruirea profesional raportate la un salariat i la o persoan instruit n anul 2007 sunt prezentate n tabelul 2.6. Tabelul 2.6 Cheltuielile pentru instruire raportate la un salariat i la o persoan instruit n anul 2007
Numrul persoanelor instruite 3 58558 325 12732 1762 4100 363 9030 4814 3461 5251 6718 9226 776 Cheltuielile Cheltuielile aferente aferente instruirii la un instruirii salariat, personalului, lei lei (4:2) 4 5 59235300 420700 10485800 1320000 2705000 584500 11502000 9090700 3483400 6791700 5258100 7253300 339300 92,6 5,3 85,2 59,7 54,4 68,0 235,7 683,5 121,4 118,3 42,0 115,3 16,6 Cheltuielile aferente instruirii la o persoan instruit, lei (4:3) 6 1011,6 1294,5 823,6 749,1 659,7 1610,2 1273,7 1888,4 1006,5 1293,4 782,7 786,2 437,2

Domeniile de activitate 1 Total Agricultur Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transporturi i comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Alte activiti

Numrul salariailor 2 639500 78900 123100 22100 49700 8600 48800 13300 28700 57400 125300 62900 20400

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

52

Analiznd informaia prezentat n tabelul 2.6, observm c cheltuielile pentru instruirea profesional ce revin unui salariat i unei persoane instruite difer de la un domeniu de activitate la altul. Din toate domeniile de activitate, n agricultur, se atest cele mai mici cheltuieli aferente instruirii ce revin unui salariat 5,3 lei. n acelai timp, constatm c, n medie, cele mai mari cheltuieli aferente instruirii profesionale ce revin unui angajat se nregistreaz n domeniul activitilor financiare 683,5 lei, dup care urmeaz transporturile i comunicaiile cu 235,7 lei. Dac cheltuielile pentru instruirea profesional a unui salariat n agricultur sunt cele mai mici, apoi cheltuielile ce revin unei persoane instruite sunt aproape cele mai mari 1294,5 lei, fiind depite de cele din domeniul hotelurilor i restaurantelor care au fost n mrime de 1610,2 lei i din domeniul financiar 1888,4 lei. De asemenea, constatm cheltuieli relativ nalte la o persoan instruit n administraie public 1293,4 lei i n transporturi i comunicaii 1273,7 lei, tranzacii imobiliare 1006,5 lei. Aceasta ne permite s concluzionm c ntreprinderile din domeniile respective de activitate, deseori, folosesc programe de instruire profesional de o durat mai mare, experiena crora a demonstrat c sunt mai puin eficiente sau prefer instruirea n afara ntreprinderilor care automat duce la sporirea cheltuielilor. ns, n condiiile n care nu exist baza intern pentru instruirea personalului, realizarea programelor de instruire n exteriorul ntreprinderii este unica soluie. Dup cum s-a demonstrat, sursele financiare alocate instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului de ctre ntreprinderile autohtone sunt insuficiente. Potrivit aceluiai studiu realizat de ctre PNUD Moldova, cauzele pentru care managerii superiori nu aloc suficiente mijloace financiare sunt multiple (figura 2.7).

Figura 2.7. Cauzele care determin insuficiena surselor financiare pentru instruirea angajailor
Sursa: [21;17]

Cauza principal pentru care ntreprinderile nu aloc suficiente mijloace financiare pentru instruirea profesional este determinat de situaia financiar dificil a ntreprinderii 38,5%, dup

53

care urmeaz orientarea surselor financiare spre alte domenii de activitate ale ntreprinderii 30,7%, lsnd activitatea de instruire profesional pe planul secund. Datele statistice ne-au artat c instruirea profesional a angajailor se face, n mare msur, n Republica Moldova. Prin urmare, putem constata c, n RM, exist o pia de prestare a serviciilor de instruire profesional continu, dar care se afl abia la nceput. Acelai studiu face o apreciere a pieei educaionale n domeniul instruirii profesionale continue (figura 2.8).
40 35 30 25 20 15 10 5 0 35,8 28,3

13,2 3,8 7,5

11,3

f oarte jos

jos

sub nivelul peste nivelul mediu mediu

nalt

f oarte nalt

Figura 2.8. Nivelul de dezvoltare a pieei educaionale n domeniul instruirii profesionale continue
Sursa: [21;18]

Figura n cauz ne permite s constatm c nivelul de dezvoltare al pieei educaionale n domeniul instruirii profesionale continue las de dorit. Peste 50% dintre ntreprinderile respondente apreciaz piaa educaional n domeniul instruirii profesionale continue sub nivelul mediu. Aceasta ne permite s constatm c, n domeniul dat, mai este mult de lucru pn se va ajunge la un nivel de dezvoltare adecvat, astfel nct ntreprinderile s aib mai mult ncredere n programele de instruire oferite de centrele specializate de instruire. Nivelul de dezvoltare al pieei educaionale n domeniul instruirii profesionale continue poate fi determinat i prin calitatea programelor de instruire profesional oferite de centrele specializate de instruire din Republica Moldova (figura 2.9). Figura 2.9 ne demonstreaz faptul c nivelul calitativ al programelor de instruire profesional continu oferite de centrele specializate las de dorit. Aceasta ne permite s constatm c ntreprinderile sunt mai mult nemulumite dect mulumite de calitatea programelor de instruire propuse de centrele specializate. n acest caz, centrele specializate n instruirea profesional continu trebuie s porneasc, n procesul de elaborare a programelor de instruire, de la cerinele sau doleanele ntreprinderilor-client, identificnd, totodat, care sunt problemele cu care acestea se confrunt. 54

25 20 15 10 5 0 2 6 8 16

22 16 10 10 6 4

apreciat apreciat apreciat apreciat apreciat apreciat apreciat apreciat apreciat apreciat cu 1 cu 2 cu 3 cu 4 cu 5 cu 6 cu 7 cu 8 cu 9 cu 10

Figura 2.9. Evaluarea calitii programelor de instruire profesional oferite de centrele specializate de instruire
Sursa: [21;19]

Fcnd o generalizare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n Republica Moldova, putem concluziona urmtoarele: nu exist o viziune strategic la nivelul managementului ntreprinderii privind instruirea i dezvoltarea profesional a personalului; nu exist o strategie n domeniul resurselor umane, care s fac legtura ntre dezvoltarea afacerilor i performanele salariailor; subdiviziunile de resurse umane sunt slab susinute de managementul superior n ceea ce privete instruirea profesional a salariailor; cele mai multe dintre ntreprinderile autohtone nu dispun de fonduri pentru instruirea personalului, iar n cazurile n care dispun, sumele alocate sunt foarte mici; managerii ntreprinderilor mici private, n special, manifest lips de nelegere referitoare la instruire i importana dezvoltrii personalului.

2.2. Evaluarea sistemului de instruire i dezvoltare profesional a personalului n domeniul telecomunicaiilor (n baza ntreprinderii Moldtelecom S.A.) Dup primii trei ani de la liberalizarea deplin a pieei serviciilor de telecomunicaii i informatic, n anul 2007, acest sector a devenit unul dintre cele mai dinamice din economia naional. n aceast perioad, pe toate segmentele pieei, s-au prefigurat tendine de cretere. Potrivit datelor ANRTI, n anul 2007, cifra de afaceri consolidat pe aceast pia a crescut, fa de anul 2005, cu 47,62% i cu 19, 93% fa de anul 2006 i a atins cifra de aproximativ 5,5 mlrd. lei (figura 2.10)

55

Figura 2.10. Volumul pieei serviciilor de telecomunicaii i informatic, mil. lei

Sursa: ANRTI, conform datelor statistice raportate de ctre titularii de licene

n anul 2007, structura pieei, dup valoarea cifrei de afaceri, arta n felul urmtor: telefonia mobil a deinut cea mai mare cot - de 44,01%, urmat de telefonia fix cu o cot de 43,43%, transport date - 4,19%, servicii audiovizuale - 2,84%, alte servicii cu o cot de 5,53%. (figura 2.11).

Figura 2.11. Structura pieei serviciilor de telecomunicaii n funcie de cifra de afaceri

Sursa: ANRTI, conform datelor statistice raportate de ctre titularii de licene

Comparativ cu 2006, cota telefoniei fixe n structura pieei s-a redus cu patru puncte procentuale, iar cea a telefoniei mobile s-a majorat cu aproape dou puncte. Dezvoltarea lent a sectorului transport date i acces la Internet se explic prin lipsa competiiei efective i a operatorilor puternici pe acest segment de pia care ar putea concura.

56

Lund n considerare faptul c Moldtelecom S.A. este ntreprinderea cea mai reprezentativ din domeniul telecomunicaiilor, dar i una dintre cele mai mari din economia naional, n general, anume, n aceast ntreprindere, vom analiza sistemul de instruire i dezvoltare profesional a personalului. ntreprinderea de Stat "Moldtelecom" a fost nfiinat n anul 1993, ca urmare a restructurrii sectorului de telecomunicaii din Republica Moldova. La 5 ianuarie 1999, ntreprinderea de Stat "Moldtelecom" a fost reorganizat n Societate pe Aciuni, statul fiind fondatorul i unicul acionar. Politica i activitatea Moldtelecom" S.A. este axat pe principiul satisfacerii solicitrilor clienilor, intenia sa fiind de a contribui i n continuare la dezvoltarea telecomunicaiilor naionale prin aplicarea tehnologiilor performante i prin extinderea Nomenclatorului de servicii ctre populaie. ntreprinderea "Moldtelecom" S.A. presteaz un larg spectru de servicii de telecomunicaii de calitate, afirmndu-se, n primul rnd, ca prestator de servicii de telefonie: internaional, interurban i local. Serviciul amplus cu implementarea tehnologiei CDMA are drept scop asigurarea, n egal msur, a accesului la serviciile de telecomunicaii tuturor cetenilor Republicii Moldova, indiferent de localitate. La 01.01.2007, ntreprinderea "Moldtelecom" S.A. a nregistrat 1004182 de abonai dintre care 56 120 abonai amplus. Numrul abonailor companiei este ntr-o continu cretere formnd o densitate telefonic la 100 de locuitori - 29,6%. Combinaia perfect de tehnologii moderne i management flexibil contribuie la asigurarea clienilor cu servicii de cel mai nalt nivel tehnic. Implementarea serviciilor Internet i transport date, telefonie mobil, IP telefonie, videotelefonie, videoconferin, cartele prepltite tete@tete, serviciul Numrul Verde, serviciul Allodin constituie o dovad n plus a inteniilor ntreprinderii "Moldtelecom" S.A. de a promova i n continuare tot ce este actual i de mare utilitate, ca rspuns la cerinele pieei. Calitatea serviciilor companiei este asigurat de ctre eforturile ntregului colectiv al ntreprinderii "Moldtelecom" S.A., care, la 01.01.2007 constituia 6509 de angajai. Realizarea obiectivelor propuse i asigurarea unei caliti nalte a serviciilor prestate pot fi obinute, numai dac personalul ntreprinderii posed cunotinele i abilitile profesionale necesare, actualizate permanent. innd cont de importana i rolul cunotinelor i abilitilor profesionale n realizarea obiectivelor propuse, ntreprinderea Moldtelecom S.A. acord o atenie deosebit activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului. Anual, ntreprinderea n cauz elaboreaz un plan de aciuni privind instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor. n tabelul 2.7, este prezentat informaia referitoare la numrul persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. 57

Tabelul 2.7 Numrul persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. 2001 Indicatorii Numrul angajailor la sfritul anului Numrul muncitorilor instruii pe parcursul anului Numrul funcionarilor instruii pe parcursul anului Inclusiv: Manageri Specialiti Total instruii la sfritul anului 135 1048 1300 1,8 14,5 17,9 162 1576 1922 2,3 22,2 27,1 198 1604 2522 2,86 23,14 36,4 184 1590 2608 2,9 24,4 40,1 1183 16,3 1738 24,5 1802 26,0 1774 27,3 117 1,6 184 2,6 720 10,4 834 12,8 Numr de angajai 7243 n % fa de total 100 2003 Numr de angajai 7089 n % fa de total 100 2005 Numr de angajai 6931 n % fa de total 100 2007 Numr de angajai 6509 n % fa de total 100

Sursa: Elaborat de autor n baza raportului statistic 6-M Formarea profesional al ntreprinderii Moldtelecom S.A.

Potrivit tabelului nr. 2.7, ponderea persoanelor instruite n totalul angajailor este destul de semnificativ n anii de referin, ceea ce ne vorbete despre faptul c ntreprinderea Moldtelecom S.A. acord suficient atenie instruirii i dezvoltrii profesionale a angajailor. Dac, n anul 2001 ponderea persoanelor instruite a constituit 17,9%, atunci, n anul 2007, aceasta a fost de 40,1%. Prin urmare, numrul persoanelor instruite a crescut n aceast perioad mai bine de dou ori. Cu regret, constatm c managementul superior al ntreprinderii Moldtelecom S.A. se axeaz cu predilecie pe instruirea profesional a funcionarilor i mai puin ia n calcul muncitorii care au o pondere semnificativ n totalul salariailor. Dei numrul muncitorilor instruii a fost inferior celui al funcionarilor, se manifest o tendin de cretere n anul 2007, fa de 2001. Dac, n anul 2001, au participat doar 117 de muncitori la programele de instruire profesional, ceea ce a constituit aproximativ 1,6% din totalul salariailor, atunci n anul 2007, la programele de instruire profesional au participat 834 de muncitori, constituind 12,8% din salariaii

58

ntreprinderii Moldtelecom S.A. Aadar, numrul muncitorilor instruii a crescut mai bine de 10 ori n perioada de referin. n momentul actual, ntreprinderea Moldtelecom S.A. dispune de un centru de instruire n cadrul ntreprinderii i de un alt centru de instruire cu sediul n satul Ivancea. Scopul lansrii Centrului de Instruire i Dezvoltare a Resurselor Umane din satul Ivancea l-au constituit: sporirea potenialului de munc al personalului n vederea sporirii calitii serviciilor prestate; instruirea angajailor, innd cont de exigenele pieei telecomunicaiilor; sporirea responsabilitii profesionale a angajailor; recalificarea surplusului de personal aprut n urma retehnologizrii ntreprinderii etc. Pentru a vedea care este situaia privind instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., n raport cu cea din economia naional, n general, i din transporturi i comunicaii, n special, vom face o analiz n acest sens (tabelul 2.8). Datele din tabelul de mai sus indic faptul c situaia din domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului la ntreprinderea Moldtelecom S.A. este mai bun, comparativ cu situaia nregistrat n economia naional, n general, i fa de cea din domeniul transporturilor i comunicaiilor, n special. Dac ponderea persoanelor instruite n ansamblu pe economia naional a fost de 5,19%, respectiv de 10,82% n transporturi i comunicaii, n anul 2001, apoi la ntreprinderea Moldtelecom S.A., aceasta a constituit 17,95% pentru aceeai perioad de timp. Constatm un decalaj i mai mare n anul 2007. Dac ponderea persoanelor instruite n ansamblu pe economia naional a fost de 9,16% din totalul salariailor, iar n transporturi i comunicaii de 18,5%, apoi la ntreprinderea Moldtelecom S.A. aceasta a constituit 42,7%, ceea ce depete de aproximativ 4,5 ori situaia din economia naional i de aproape 2,5 ori situaia din ramura transporturilor i comunicaiilor. ntruct BNS nu ofer informaie separat n domeniul comunicaiilor, nu putem s facem o analiz comparativ privind instruirea i dezvoltarea profesional n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. i domeniul comunicaiilor, de aceea, ne vom referi la ramura transporturilor i comunicaiilor. Dac ponderea salariailor ntreprinderii Moldtelecom S.A. a constituit 15,22% din totalul salariailor ocupai n transporturi i comunicaii n anul 2001, apoi ponderea persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. a constituit 25,24% din totalul persoanelor instruite n domeniul transporturilor i comunicaiilor n aceeai perioad. n anul 2007, ponderea persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., n totalul persoanelor instruite n domeniul transporturilor i comunicaiilor a fost de 28,7%, nregistrndu-se o cretere de 2,5 puncte procentuale.

59

Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%)

Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%)

Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%)

Tabelul 2.8

Analiza comparativ a instruirii i dezvoltrii profesionale n anii 2001-2007

Anii 2001 Domeniile de activitate 2003 2005 2007

Total pe economia naional Transporturi i comunicaii ntreprinderea Moldtelecom S.A. Sursa: Elaborat de autor n baza raportului statistic 6-M Formarea profesional al ntreprinderii Moldtelecom S.A. i al lucrrii Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic 7243 1300 17,95 7089 1922 27,1 6931 2522 36,4 6509 2608 42,7 47600 5151 10,82 48500 5534 11,4 49400 8831 17,9 48800 9030 18,5 696800 36171 5,19 668300 40543 6,07 660000 46902 7,1 639500 58558 9,16

O problem ce ine de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului este legat de durata programelor de instruire. n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., cel mai frecvent se aplic programele de instruire profesional de scurt durat, de pn la dou luni. n anul 2005, din numrul total de 2522 de persoane instruite, 2462 de persoane au fost instruite n urma aplicrii programelor cu o durat de pn la dou luni i 60 de persoane prin programe de instruire cu o durat de la 2 pn la 6 luni. n anul 2007, numrul persoanelor care au urmat programe de instruire cu o durat de pn la 2 luni a fost de 2537, iar 71 de persoane au participat la programe de instruire cu o durat de la 6 luni pn la un an. De fapt, programele de instruire de scurt durat sunt considerate cele mai eficiente pentru nsuirea unor cunotine i abiliti profesionale noi, deoarece se axeaz doar pe materiile de care cursanii au nevoie. O alt problem legat de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului ine de locul desfurrii programelor de instruire profesional. n tabelul 2.9, este prezentat informaia 60

Ponderea persoanelor instruite n Persoane instruite, totalul salariailor, (%)

referitoare la persoanele instruite din cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., n funcie de locul desfurrii acesteia n anii 2001 2007. Dup cum rezult din tabelul 2.9, instruirea angajailor se realizeaz, n cea mai mare parte, n cadrul ntreprinderii, la centrele de instruire de care aceasta dispune. n anul 2001, din numrul total al persoanelor instruite, 5,2% au fost instruite n cadrul instituiilor de nvmnt din Republica Moldova, iar 0,9% - n strintate. Fa de anul 2001, ponderea persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii s-a redus puin n anul 2007. Dac n anul 2001 ponderea persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii a constituit 94,15% din totalul persoanelor instruite, apoi n anul 2007 aceasta s-a redus nesemnificativ pn la 92,5%. Numrul mare al persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii se datoreaz i faptului c, n anul 2006, a fost deschis centrul de instruire din satul Ivancea ceea ce a sporit oportunitile ntreprinderii Moldtelecom S.A. de a instrui personalul nemijlocit n cadrul ntreprinderii. Dispunnd de propriul centru de instruire, managementul superior al ntreprinderii Moldtelecom S.A. ar putea invita specialiti (instructori) din strintate n vederea instruirii propriilor angajai, fapt care va conduce i la reducerea cheltuielilor prilejuite de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului. Tabelul 2.9 Locul desfurrii programelor de instruire de ctre angajaii ntreprinderii Moldtelecom S.A. Locul desfurrii Numrul persoanelor instruite n cadrul ntreprinderii Numrul persoanelor instruite n instituiile de nvmnt de stat din Republic Numrul persoanelor instruite n strintate Inclusiv: n statele CSI Germania Romnia Alte state TOTAL 3 1300 7 2 43 4 7 3 1922 93 6 31 57 2522 34 7 21 9 2608 Anii 2001 1224 64 2003 1753 182 2005 2033 302 2007 2413 124

12

57

187

71

Sursa: Elaborat de autor n baza raportului statistic 6-M Formarea profesional al ntreprinderii Moldtelecom S.A

61

Dei, n anul 2007, ponderea persoanelor instruite n strintate s-a redus, comparativ cu anul 2005, ntreprinderea Moldtelecom S.A. aplic, n continuare, instruirea n strintate, considernd-o drept o modalitate benefic att pentru angajai, ct i pentru ntreprindere, n ansamblu. n anul 2007, mai muli specialiti ai ntreprinderii au fost instruii la diferite centre de instruire din strintate. n afar de programele de instruire profesional n domeniul tehnologiilor noi, au fost organizate programe de instruire i n alte domenii de activitate cu caracter ingineresc, economic, managerial, juridic etc. n anexa 10, este prezentat numrul persoanelor instruite, n ansamblu, precum i numrul persoanelor instruite att n ar, ct i n strintate. Potrivit anexei 10, ponderea persoanelor instruite n strintate a constituit aproximativ 2,72% din totalul persoanelor instruite. Dup cum rezult din anexa 10, n anul 2007, cele mai multe persoane au fost instruite n domeniul sistemelor de telecomunicaii 853 de persoane, dup care urmeaz management comercial 343 de persoane i tehnologii informaionale 317 persoane. De obicei, instruirea personalului se realizeaz de ctre: specialitii de la companiile productoare de echipament, centrele specializate de perfecionare i consultan, precum este Mercury Center, SI 2000, Alcatel, Intracom, HUAWEI, CISCO, specialiti ai ntreprinderii colarizai la companiile productoare de echipament, specialiti din diverse instituii de nvmnt etc. Important este de a vedea structura persoanelor instruite n funcie de domeniile de instruire. n figura 2.12, este prezentat structura persoanelor instruite n funcie de domeniile de activitate pentru anul 2007.
Ins truire lin gvis tic Manag eme nt org a n zaion al Manageme nt i fina nciar Manageme nt com ercial Managementul res urs elor um ane. Protecia mu ncii Juris prud en Sis tem e de te lecom u nicaii Tehnologinoi i C DMA Tehnolog ii informaion ale Sis tem e de electro alimentare 7,3 2% 12,08% 12,15% 0,50% 32,71% 1,19% 2,8 8% 5,87% 1 3,15 % 12,15%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%

Figura 2.12. Structura persoanelor instruite n funcie de domeniul de instruire

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor ntreprinderii Moldtelecom S.A.

62

Dup cum se observ n figura 2.12, cele mai multe persoane, aproape o treime din numrul total al persoanelor instruite n anul 2007, au participat la programe de instruire n domeniul sistemelor de telecomunicaii. Aadar, prin programele de instruire oferite angajailor, managementul superior al ntreprinderii Moldtelecom S.A. ncearc s cuprind ntregul spectru de activiti n care este ncadrat personalul acesteia. Eficiena programelor de instruire profesional depinde, n mare msur, i de metodele i tehnicile aplicate n procesul instruirii. Alegerea metodelor i tehnicilor de instruire se face n funcie de coninutul programului de instruire, complexitatea acestora pentru cursani, abilitile profesionale ale instructorilor etc. n tabelul 2.10, sunt prezentate metodele de instruire aplicate persoanelor instruite n anul 2007. Potrivit tabelului 2.10, n procesul de instruire i dezvoltare profesional a personalului, la ntreprinderea Moldtelecom S.A., sunt practicate anumite metode de instruire. ns, cel mai frecvent este folosit metoda tradiional de instruire-cursuri. Prin aplicarea acestei metode, n anul 2007 au fost instruite 1910 persoane. Totodat, observm c ntreprinderea face primii pai n direcia practicrii metodelor moderne de instruire, cum ar fi: seminarele, video-conferinele i cursurile on-line. Prin intermediul seminarelor i video-conferinelor, n anul 2007, au fost instruite 497, iar de instruirea on-line a beneficiat doar o singur persoan. Tabelul 2.10 Metodele de instruire aplicate persoanelor instruite din cadrul Moldtelecom S.A.
Domeniile de instruire Management organizaional Management financiar Management comercial Managementul resurselor umane, protecia muncii Jurispruden Sisteme de telecomunicaii Tehnologii noi CDMA Tehnologii informaionale Sisteme de electroalimentare Instruirea lingvistic Total Metodele de instruire Numrul Expoziii, Seminare, persoanelor congrese, Schimb de Cursuri Cursuri video- Prezentri instruite foruri, experien on-line conferine conferine 75 153 343 317 13 853 315 317 191 31 2608 56 70 321 297 1 600 73 271 190 31 1910 83 3 2 12 123 234 39 1 497 17 16 123 7 5 168 13 2 2 6 1 2 26 9 6 1 1

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor ntreprinderii Moldtelecom S.A.

63

Cu toate acestea, constatm c, n cadrul ntreprinderii, nu se folosesc metode de instruire profesional, care ar dezvolta creativitatea la angajai, n special a celor care ocup posturi de conducere. n acest sens, considerm c ar fi oportun, dac n procesul de instruire ar fi aplicate i astfel de metode, ca: studiile de caz, interpretarea unui rol, instruirea prin simulare etc. Activitatea de instruire i dezvoltare a personalului depinde de puterea economico-financiar a ntreprinderii, de posibilitile acesteia de a aloca surse financiare suficiente n acest scop. ntreprinderea Moldtelecom S.A. aloc anual surse financiare pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului. n tabelul 2.11, sunt prezentai o serie de indicatori ce caracterizeaz volumul mijloacelor financiare alocate pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului. Tabelul 2. 11 Indicatorii ce caracterizeaz nivelul investiiilor pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. Indicatorii Volumul investiiilor pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului (mii lei) Numrul salariailor la sfritul anului (persoane) Numrul persoanelor instruite (persoane) Cheltuielile pentru instruire i dezvoltare profesional aferente unui salariat (lei) Cheltuieli pentru instruirea i dezvoltarea profesional la o persoan instruit (lei) Anii 2001 2095,0 7243 1300 289,23 1611,54 2003 1756,7 7089 1922 247,81 914,00 2005 2231,6 6931 2522 321,97 884,85 2007 5918,8 6509 2608 909,33 2269,48

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor ntreprinderii Moldtelecom S.A.

Dup cum rezult din tabelul 2.11, volumul investiiilor pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului la ntreprinderea Moldtelecom S.A. este n cretere, ceea ce constituie un lucru mbucurtor. Dac n anul 2001 volumul investiiilor a fost de 2095,0 mii lei, atunci, n anul 2007, acestea s-au majorat pn la 5918,8 mii lei, nregistrndu-se o cretere de 2,8 ori. De asemenea, constatm o mbuntire i a celorlali indicatori ce caracterizeaz nivelul investiiilor pentru instruirea profesional. Cheltuielile pentru instruirea i dezvoltarea profesional pe un salariat au crescut de la 289,23 lei, n anul 2001, pn la 909,33 lei n anul 2007. Aceeai situaie o observm i n cazul cheltuielilor aferente unei persoane instruite. Dac, n anul 2001, cheltuielile pentru o persoan instruit au fost de 1611,54 lei, apoi, n anul 2007, acestea au crescut pn la 2269,48 lei. Totodat, observm o reducere a cheltuielilor pentru 64

instruirea i dezvoltarea profesional a unei persoane n anii 2003, respectiv 2005, acestea constituind 914,00 lei, respectiv 884, 85 lei. Crearea unei comuniti bazate pe cunotine n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. este necesar i util. Lund n considerare dimensiunea ntreprinderii (peste 6500 de angajai), ar fi oportun s fie creat o comunitate tiinific dintr-un grup de 20-25 de persoane, care fac parte din diferite subdiviziuni ale ntreprinderii, cu un grad sporit de dezvoltare creativ. Prin instituirea comunitii bazate pe cunotine, ntreprinderea va putea face fa mai bine problemelor cu care s-ar putea confrunta n viitor i, totodat, ar contribui la sporirea competitivitii ei. Rezultatul diagnosticului activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., ct i, n ansamblu, pe economia naional, ne permite efectuarea unei analize SWOT, care ne ofer o nelegere mai profund att a punctelor forte i vulnerabile, ct i a oportunitilor i riscurilor. Puncte forte: 1. Asigurarea cunotinelor i abilitilor profesionale, de care ntreprinderea are nevoie pentru desfurarea activitii; 2. Asigurarea unor competene profesionale nalte tuturor angajailor n vederea realizrii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor de munc pe care le ocup; 3. Participarea angajailor la procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare personal i managerial; 4. Realizarea obiectivelor organizaionale att pe termen scurt, ct i pe termen lung, cu ajutorul angajailor cu calificare nalt. 5. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i a-i depi propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Puncte vulnerabile: 1. Grad redus de dezvoltare a pieei educaionale de instruire profesional continu a personalului n Republica Moldova; 2. Lipsa unor politici i strategii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n ntreprinderile autohtone; 3. Lipsa unor planuri de dezvoltare managerial a angajailor care ocup posturile-cheie n cadrul ntreprinderilor; 4. Alocarea insuficient a resurselor financiare pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului; 65

5. Participarea destul de redus a muncitorilor la procesul de instruire profesional; 6. Lipsa bazei tehnico-material pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n cadrul ntreprinderilor; 7. Lipsa unei evaluri din partea managementului ntreprinderilor privind eficiena activitii de instruire profesional; 8. Pregtirea slab a formatorilor care se ocup nemijlocit de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului; Oportuniti: 1. Asigurarea competitivitii ntreprinderii n raport cu ntreprinderile concurente; 2. Posibilitatea realizrii obligaiunilor organizaionale fa de clieni; 3. Implementarea mai rapid a tehnologiilor noi care apar n procesele de producie ale ntreprinderii; 4. Sporirea valorii capitalului uman i a celui intelectual al ntreprinderii; 5. Atragerea celor mai buni angajai ca rezultat al oferirii posibilitii de cretere profesional i de mbogire a cunotinelor profesionale. Riscuri: 1. Rezistena la schimbare din partea managerilor superiori ai ntreprinderilor; 2. Riscul neacoperirii cheltuielilor suportate de ntreprindere pentru activitatea de instruire i dezvoltare profesional a personalului; 3. Dificulti n elaborarea i implementarea strategiilor i politicilor de instruire i dezvoltare profesional a personalului; 4. Nedorina angajailor de a participa la diferite programe de instruire i dezvoltare profesional. n urma combinrii acestor patru elemente ale matricei SWOT, putem lua mai multe decizii referitoare la instruirea i dezvoltarea profesional a personalului. Cea mai concludent o putem considera combinarea punctelor forte cu oportunitile i riscurile i cea a punctelor vulnerabile cu oportunitile, iar cea mai periculoas i nedorit ar fi combinarea punctelor vulnerabile cu riscurile. Putem conchide c toate opiunile decizionale trebuie s se axeze pe elaborarea i implementarea unor strategii i politici a cror materializare va conduce la perfecionarea managementului instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului.

66

2.3. Politica Uniunii Europene n domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului Dezvoltarea fr precedent a tehnologiilor de informare i comunicare, extinderea inovaiilor tehnice n toate domeniile au generat i genereaz noi cerine privind cunoaterea i au obligat oamenii s se reorienteze n meserii sau profesii noi, din cauza mutaiilor structurale i ocupaionale intervenite pe piaa muncii. Aceste schimbri au determinat revizuirea conceptelor privind coninutul i rolul instruirii. Noile sisteme de abordare a educaiei i instruirii trebuie s devin mai variabile, dependente de evoluiile macroeconomice. n acest moment, educaia este nu numai un suport fundamental pentru societatea uman n procesul schimbrii, ci i un instrument capabil s ajute oamenii n previziunea schimbrilor i n posibilitatea pregtirii n aceast nou perspectiv. Gravele probleme de mediu, precum i utilizarea resurselor naturale i a celor umane la nivel mondial, dinamica fr precedent a tehnologiei informaiei, stilul de via al noilor generaii, dar mai ales puternica polarizare a societii umane cu pondere n zona marcat de un grad ridicat de srcie i de imposibilitatea accesului la resurse materiale i informaionale au afectat nu numai activitile economice, declannd elaborarea unor noi strategii globale, ci i sistemele de nvmnt i de instruire profesional. Chiar dac nu sunt nscrise n fruntea listei politicilor globale, strategiile noi de educare i instruire profesional continu (pe tot parcursul vieii) constituie axele de susinere a trecerii la economia i societatea bazat pe cunoatere. n acest context, punerea n practic a nvrii pe tot parcursul vieii a devenit o politic prioritar n programele UE pentru mbuntirea gradului de ocupare a forei de munc. innd cont de faptul c Republica Moldova aspir s se integreze n familia european, este necesar s cunoasc politica UE n aceast sfer de activitate, n ncercarea de a implementa unele elemente considerate inedite pn la etapa actual. Politica UE, n domeniul instruirii profesionale, pune accentul pe nvarea pe tot parcursul vieii. La baza noii politici de nvare pe tot parcursul vieii stau urmtoarele elemente: noi competene de baz pentru toi. Presupune garantarea accesului universal i continuu la nvare pentru formarea i mbuntirea competenelor necesare, n vederea participrii susinute la societatea cunoaterii; realizarea unor investiii superioare n resurse umane. Indic sporirea nivelului investiiilor n resurse umane n vederea valorificrii celui mai important capital oamenii; ncurajarea inovaiei n predare i nvare. Pune accentul pe dezvoltarea metodelor de educare pentru a se asigura nvarea continu, pe tot parcursul vieii;

67

 valorizarea nvrii. Implic mbuntirea modalitilor n care participarea la nvare i rezultatele ei sunt nelese i apreciate; regndirea orientrii i consilierii. Exprim asigurarea condiiilor pentru ca fiecare persoan s poat avea acces la informaii de calitate i la consiliere privind oportunitile de nvare pe tot parcursul vieii. n viziunea contemporan de abordare a nvrii pe tot parcursul vieii, instruirea formal se rezum la o funcie cultural i instructiv-formativ, care se desfoar ntr-un cadru instituionalizat, bine precizat. Instruirea permanent, pe tot parcursul vieii, este modalitatea prin care se face posibil articularea instruirii de baz, efectuat ntr-un sistem formal, cu instruirea resurselor umane, n cadrul unui sistem care permite individualizarea n funcie de nevoi, de potenial i de grade diferite de satisfacie. Instruirea permanent se caracterizeaz prin trasee proprii de nvare, care nu sunt definite i alese n raport cu un nivel de cunotine predeterminat, ci n raport cu ritmul de dezvoltare al ntreprinderilor, necesitile acestora, precum i cu aspiraiile proprii fiecrui individ. n cadrul noii politici a Uniunii Europene cu referire la nvarea pe tot parcursul vieii, instruirea non-formal i informal dein o pondere tot mai mare. Instruirea non-formal este determinat de nevoile individuale de dezvoltare i de nsuire a cunotinelor i competenelor prin intermediul unor programe desfurate att n afar, ct i, nemijlocit, la locul de munc. Instruirea informal modeleaz comportamentul i gndirea unei persoane i se realizeaz n contexte care nu reflect o organizare i nici nu urmresc un control al rezultatelor obinute. Conform comunicatului Comisiei Europene, nvarea permanent presupune totalitatea activitilor de instruire care se produc de-a lungul ntregii viei, n scopul mbuntirii cunotinelor, abilitilor i competenelor, dintr-o multipl perspectiv: personal, civic, social sau ocupaional. [138;191]. Conceptul de nvare permanent promoveaz astfel dezvoltarea cunotinelor i competenelor necesare fiecrui individ pentru a se adapta la o societate bazat pe cunoatere i pentru a participa activ n toate sferele vieii economice i sociale, deinnd astfel controlul propriului viitor. De asemenea, nvarea permanent presupune oferirea unor programe de tip a doua ans, n vederea actualizrii competenelor de baz, dar i pentru a beneficia de oportuniti de nvare de nivel mai nalt. Potrivit noilor abordri, nvarea permanent nu mai trebuie s constituie un rspuns la insuficienele instruirii iniiale, ci s asigure tuturor posibilitatea de a nva i de a se dezvolta pe durata ntregii viei.

68

De aceea, secolul al XX-lea a adus cu sine o recunoatere a importanei pe care nvarea i instruirea o au n raport cu evoluia societii, n general, i a ntreprinderilor, n special. Puine ntreprinderi, care vor s fac parte din sistemul economiei concureniale, i mai pot permite acum s nu investeasc n instruirea profesional a angajailor. ntreprinderile care nu se vor preocupa de introducerea unui sistem continuu de instruire i dezvoltare profesional a angajailor vor fi, de regul, cele mai expuse riscului de a nu mai face fa nici mcar competiiei interne. n prezent, reglementrile internaionale oblig ntreprinderile s-i introduc sisteme recunoscute de certificare a calitii produselor sau serviciilor, ceea ce presupune introducerea unor programe adecvate de instruire a ntregului personal. Pornind de la cele menionate, se impune schimbarea mentalitii angajatorilor care privesc instruirea profesional ca pe un cost, i nu ca o investiie care conduce la dezvoltarea resurselor umane. n condiiile racordrii la politica european privind instruirea pe parcursul ntregii viei, ntreprinderile din Republica Moldova vor trebui s-i revizuiasc politica de instruire a personalului, prin elaborarea unor planuri de instruire care s cuprind perioade mai ndelungate de timp, distincte de cele aplicate n prezent care urmresc situaiile de moment. Noile cerine impuse ntreprinderilor, dar i din perspectiva supravieuirii concurenei internaionale, n Republica Moldova, se ateapt o sporire a numrului instituiilor sau centrelor specializate n domeniul instruirii profesionale continue, precum i al numrului i diversitii programelor propuse de acestea. Pentru ca programele de instruire profesional continue s fie eficiente, se impune ca coninutul acestora s fie elaborat la solicitarea agenilor economici, innd cont de doleanele acestora n materie de competene. n perspectiv, este necesar ca programele de instruire profesional continu s se axeze, mai degrab, pe ntreprinderi, i mai puin pe indivizi. O alt direcie a politicii Uniunii Europene cu referire la instruirea i dezvoltarea profesional a personalului se refer la comunitile bazate pe cunotine concept aprut relativ recent n literatura de specialitate i care a obinut ncrederea angajatorilor. n esen, comunitatea bazat pe cunotine const dintr-un grup de persoane, de regul, din cadrul aceleiai ntreprinderi, eventual i din altele cu care conlucreaz, ce au n vedere realizarea aceluiai obiectiv i/sau interese comune contientizate i care, pe baza unor mecanisme informale i formale, i partajeaz cunotinele, nva individual i n grup, creeaz i dezvolt idei i practici performante, generatoare de valoare adugat pe ntreprinderea implicat. Comunitatea bazat pe cunotine este alctuit din persoane care lucreaz n diferite compartimente ale ntreprinderii i, uneori, din persoane din afar clieni, furnizori etc. Literatura de specialitate relev c, de fapt, comunitatea bazat pe cunotine reprezint mai mult dect un grup de persoane, manifestndu-se ca un mediu specific de tratare a cunotinelor, unde se produce fenomenul de sinergie. 69

Premisele constituirii comunitii bazate pe cunotine sunt urmtoarele: recunoaterea de ctre manageri, executani i ali stakeholderi a faptului c cele mai importante cunotine se afl n oameni i n inter-relaiile acestora, ci nu n baza de date; mijloacele i tehnologiile comunicaionale moderne reprezint numai un facilitator al tratrii cunotinelor, rolul esenial, n abordarea i valorificarea acestora, revenindu-le oamenilor; cheia succesului managementului bazat pe cunotine l reprezint comportamentul oamenilor.

Eficacitatea comunitilor bazate pe cunotine depinde decisiv de armonizarea valorilor individuale ale participanilor cu valorile ntreprinderii, de armonizarea motivrii acestora cu necesitile ntreprinderii. Motivaiile participanilor la comunitile bazate pe cunotine sunt de natur:

intelectual mbogirea nivelului de cunotine, mai buna nelegere a perspectivelor ntreprinderii, descoperirea de noi oportuniti, creterea influenei n ntreprindere etc.; afectiv satisfacia de a ajuta pe alii n perfecionarea cunotinelor, creterea ncrederii n propriile capaciti, obinerea recunoaterii valorii personale de ctre alte persoane, n special de managerii superiori etc.;

de realizare promovarea la posturi superioare n cadrul ntreprinderii, obinerea unor venituri personale superioare etc.

Necesitile ntreprinderii se refer la utilizarea mai eficace a capitalului intelectual i structural. n opinia specialitilor n domeniu, Angel Abell i Nigel Oxbrow, comunitile bazate pe cunotine trebuie s posede anumite abiliti i atribute (tabelul 2.12). Tabelul 2.12 Abilitile i atributele-cheie ale comunitilor bazate pe cunotine

Principalele abiliti nelegere, experien i contientizare a afacerii Capacitatea de a comunica Deprinderi informatice nelegere, experien i contientizare a managementului cunotinelor Planificare managerial, contientizare strategic Capacitate de management informaional Leadership Management al schimbrii Contientizarea coninutului cunotinelor i organizarea lor Credibilitate Managementul personalului Managementul proiectelor

Atribute majore Creativitate Viziune Juctor de echip Entuziasm Hotrre Spirit antreprenorial Persuasiune Capacitatea de a percepe situaia n ansamblul ei ncredere Flexibilitate Gndire lateral Tenacitate

Sursa: [68; 25].

70

Cnd o comunitate bazat pe cunotine posed la un nalt nivel elementele ncorporate n tabelul de mai sus, aceasta tinde s se transforme ntr-o echip bazat pe cunotine. Dei reprezint un concept relativ nou, comunitile bazate pe cunotine sunt divizate dup mai multe criterii (tabelul 2.13). Tabelul 2.13 Tipologia comunitilor bazate pe cunotine Criteriul n funcie de natura predominant a activitilor desfurate i finalitatea lor organizaional n funcie de modalitile principale de contact i comunicare ntre membrii comunitii Tipurile de comuniti bazate pe cunotine Practice sau pragmatice, au n vedere soluionarea unei probleme precis definite, cu impact substanial i imediat asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Generale, vizeaz anumite domenii sau modaliti de tratare a cunotinelor, utile ntreprinderii i componenilor si n perioada urmtoare. Virtuale, cnd participanii se afl pe diferite amplasamente, contactarea i comunicarea realizndu-se, de regul, prin mijloace informatice i comunicaionale moderne, ntlnirile directe fa n fa ale acestora fiind foarte rare sau chiar inexistente. Fizice, caracterizate prin reunirea de persoane care, toate sau n cea mai mare parte, lucreaz pe acelai amplasament, contactele i comunicarea realizndu-se, n mod frecvent, direct, cel mai frecvent prin edine desfurate n aceeai ncpere. Informale, cnd rolurile, relaiile, grupurile etc. din cadrul comunitii sunt stabilite n mod spontan de ctre membrii comunitii, pe baz de armonizare i dirijare necontrolat. Formale, cnd componenii, relaiile, rolurile, sau grupurile comunitii sunt definite formal prin planuri sau organigrame. Mixte, cnd o parte din componentele organizatorice ale comunitii, de regul, cele eseniale, sunt predeterminate prin documente organizatorice, celelalte, de detaliu, conturndu-se n mod spontan.

n funcie de gradul de formalizare a elementelor organizatorice

Sursa: [68; 25].

n general, comunitatea bazat pe cunotine este performant atunci cnd se evit reglementarea excesiv a activitii sale. Pentru a obine rezultatele dorite n cadrul comunitii bazate pe cunotine, este necesar, n primul rnd, definirea corect a valorii sau parametrului economic avut n vedere de fiecare component al comunitii. n al doilea rnd, se impune asigurarea unui suport tehnologic adecvat persoanelor implicate, care s faciliteze schimbul de cunotine n timpul colaborrii. n al treilea rnd, pentru realizarea mai operativ a obiectivelor organizaionale este binevenit desfurarea unor procese de comunicare i de training pentru ceilali salariai, ce nu fac parte din comunitatea bazat pe cunotine. n al patrulea rnd, se impune desemnarea unor indicatori comensurabili pentru evaluarea rezultatelor economice ale activitii comunitii.

71

Prin prisma celor prezentate, concluzionm c comunitile bazate pe cunotine reprezint o modalitate organizatoric procesual-structural specific managementului bazat pe cunotine, cu individualitate i funcionalitate specifice, reflectnd particularitile tratrii cunotinelor n cadrul ntreprinderii. Performanele sale se bazeaz pe motivarea intern specific a componenilor si, pe realizarea unui tip special de leadership distribuit, pe focalizarea eficace asupra tratrii cunotinelor n condiiile unei partajri intense ntre membrii comunitii i a intensificrii proceselor creative cu direcionare pragmatic. Aadar, acestea constituie dou direcii distincte ale politicii Uniunii Europene, spre care se vor orienta n viitor ntreprinderile n materie de instruire i dezvoltare profesional a personalului. Acestea vor constitui elementele-cheie ale oricrei activiti de instruire i dezvoltare profesional din cadrul ntreprinderilor, pentru ca acestea s se simt mai n siguran din punct de vedere al competenelor profesionale ale propriilor angajai.

72

Capitolul III PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI INSTRUIRII I DEZVOLTRII PROFESIONALE A PERSONALULUI N CADRUL NTREPRINDERILOR DE TELECOMUNICAII

3.1. Elaborarea i implementarea unui sistem integrat de instruire profesional a personalului n condiiile creterii nivelului tehnic al ntreprinderilor din telecomunicaii, instruirea profesional a angajailor a devenit un factor strategic i o premis a avantajului concurenial pentru toate ntreprinderile. Inovarea reprezint un factor decisiv n asigurarea competitivitii ntreprinderii n raport cu ntreprinderile concurente. ntreprinderile pot s-i realizeze obiectivele, numai dac angajaii lor dein cunotinele i abilitile necesare, precum i caracteristicile de personalitate apreciate ca vitale pentru acestea. Dezvoltarea rapid a tehnologiilor a condus la creterea complexitii sistemelor de prestri servicii, fapt care reclam actualizarea permanent a cunotinelor i abilitilor profesionale ale angajailor. De asemenea, perfecionarea managementului, prin impunerea unei noi abordri a acestuia, necesit cunotine i abiliti profesionale, considerate inedite pentru anumite categorii de personal, fr de care ntreprinderile nu se pot dezvolta n viitor. Prin urmare, instruirea profesional a angajailor este o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare ntreprindere din domeniul telecomunicaiilor. Cantitatea i calitatea instruirii desfurate difer de la o ntreprindere la alta, n funcie de metodologia aplicat, fiind influenat, totodat, de mai muli factori: caracterul schimbrilor din mediul exterior (schimbri tehnologice, schimbri legislative etc.); schimbrile pe plan intern (introducerea unor procese noi de activitate, extinderea domeniilor de activitate ale ntreprinderii, gsirea noilor piee de desfacere etc.); existena cunotinelor, aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile; nivelul de angajament al managerilor superiori ai ntreprinderilor vizavi de ideea c instruirea reprezint un element esenial pentru succesul ntreprinderii; msura n care managementul superior al ntreprinderii consider instruirea ca factor de motivare n munc;

73

nivelul cunotinelor i abilitilor persoanelor responsabile de efectuarea instruirii profesionale a angajailor.

Pentru a fi eficient, sistemul de instruire profesional a angajailor, pe care l propunem, trebuie planificat i supravegheat de ctre managerii superiori ai ntreprinderilor n comun cu specialitii subdiviziunilor de personal, astfel, nct s fie privit ca o afacere. n caz contrar, rezultatele s-ar putea plasa departe de cele ateptate de ntreprindere. Tendinele ce se manifest n societate cu referin la instruirea profesional, precum i situaia actual n ntreprinderile din telecomunicaii din Republica Moldova, n acest domeniu de activitate, impun modernizarea managementului instruirii profesionale, prin elaborarea unui sistem integrat, care s cuprind toate elementele acestuia, fr a fi ignorate de ctre managementul superior al ntreprinderilor, cum s-a ntmplat i se mai ntmpl, de altfel, i n prezent. Pornind de la acestea, sistemul integrat de instruire profesional a personalului prezentat n continuare este conceput, din punct de vedere metodologic, dup un plan concret, care cuprinde toate elementele instruirii i ia n considerare toi factorii care ar putea influena, direct sau indirect, aceast activitate n cadrul ntreprinderii. Neglijarea unor etape ale sistemului integrat de instruire propus ar putea conduce la obinerea unor rezultate nefavorabile pentru ntreprindere, dac am lua n considerare doar costurile pe care aceasta le-ar avea de suportat. n continuare, sunt prezentate etapele care formeaz sistemul integrat de instruire profesional a personalului, pe care l propunem. Schematic, sistemul integrat de instruire profesional a personalului este prezentat n figura 3.1.

Figura 3.1. Etapele sistemului integrat de instruire a personalului

Sursa: Elaborat de autor

74

Etapa I. Stabilirea politicii de instruire a personalului Cu regret, ntreprinderile din telecomunicaii din Republica Moldova nu pun accentul pe elaborarea unor politici de personal clar formulate i bine definite. Acest fapt este caracteristic i n cazul cnd ne referim la politica de instruire profesional a personalului, ca parte integrant a politicii de personal. Datorit atitudinii sau ignoranei managementului superior, n prezent, ntreprinderile autohtone nu dispun de politici n domeniul instruirii personalului, elementul de baz n asigurarea eficienei acestei activiti. Politica de instruire profesional a angajailor din cadrul unei ntreprinderi din telecomunicaii trebuie s fac parte dintr-o serie ntreag de politici cu privire la utilizarea resurselor umane. n general, politica de instruire trebuie s exprime angajamentul ntreprinderii privitor la dezvoltarea permanent a aptitudinilor i capacitilor profesionale ale angajailor. Aceasta va conduce, prin sporirea contribuiei angajailor la dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii. De asemenea, prin oferirea oportunitilor de perfecionare continu a cunotinelor i abilitilor profesionale se vor mri ansele de avansare n carier a angajailor, precum i circumstanele angajrii personalului att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia. n acest context, politica de instruire profesional a personalului, n cadrul ntreprinderii, va putea fi pus n aplicare prin dou modaliti. Prima modalitate trebuie s porneasc de la faptul c unele ntreprinderi dispun de o tradiie n ceea ce privete creterea propriilor manageri i specialiti, asigurndu-le, la anumite intervale de timp, programe concrete de instruire i dezvoltare profesional, pe plan intern, pentru a-i satisface pe deplin cerinele proprii. A doua modalitate are n vedere faptul c alte ntreprinderi se bazeaz n totalitate pe contractarea unor servicii externe, din partea unor prestatori, cum ar fi: instituiile de nvmnt mediu i superior, consultani i ntreprinderi specializate de instruire profesional. ntreprinderile care aplic a doua modalitate privind instruirea profesional a angajailor sunt supuse unui risc mai mare, deoarece programele de instruire propuse de ntreprinderile din exterior ar putea s nu cuprind integral volumul necesar de cunotine i abiliti, pe care i le-ar dori ntreprinderea solicitant, fapt pentru care este necesar ca, n politica de instruire a personalului, s fie clar formulat opiunea aleas de fiecare ntreprindere pentru a ti cum s acioneze pe viitor, n cazul apariiei unor neconcordane ntre rezultatele ateptate i cele de fapt. Politica de instruire va trebui, de asemenea, s accentueze importana instruirii n cadrul ntreprinderii, prin a-i determina pe angajai s-i ndeplineasc mai bine sarcinile de munc care le revin n prezent i s-i asume altele noi pe viitor. De asemenea, prin politica elaborat de ntreprindere trebuie s se prevad ca instruirea s fie corelat cu performana n munc, adic activitatea de instruire s fie condiionat de necesarul de competene, impuse, spre exemplu, de introducerea n activitatea ntreprinderii a unui nou serviciu, proces sau sistem. 75

Cu toate acestea, politica de instruire profesional va trebui s indice: direciile de desfurare. Se are n vedere faptul dac politica de instruire este orientat spre anumite categorii de angajai, sau instruirea profesional cuprinde, periodic, angajaii unei subdiviziuni organizaionale, sau instruirea profesional i cuprinde pe acei angajai ale cror sarcini de munc au fost modificate, ca rezultat al introducerii noilor tehnologii n procesul de producie; volumul de instruire care trebuie asigurat. Presupune stabilirea, pentru fiecare categorie de angajai, a numrului minim de zile de instruire formal pe durata unui an. Se stabilete numrul minim i maxim de zile de instruire profesional anual, n funcie de scopul urmrit, categoriile de angajai, utilitatea instruirii etc.; procentajul din cifra de afaceri care trebuie alocat activitii de instruire. Managerii superiori ai ntreprinderii decid cuantumul bnesc care va fi alocat instruirii profesionale pe durata anului calendaristic; responsabilitatea pentru activitatea de instruire profesional. Se stabilete n funcie de mrimea ntreprinderii. n ntreprinderile mici, responsabilitatea pentru instruirea profesional a personalului revine managerilor. n cazul ntreprinderilor mari precum sunt cele din domeniul telecomunicaiilor, atribuiile pentru instruirea profesional sunt departajate ntre departamentul de resurse umane i managerii subdiviziunilor. Aadar, politica de instruire profesional are o semnificaie deosebit n sistemul integrat de instruire profesional a angajailor oricrei ntreprinderi. Mai bine zis, de politica elaborat i promovat depinde i eficacitatea activitii de instruire profesional, pe care o ateapt managerii superiori ai ntreprinderii. Urmtorul element al sistemului integrat de instruire a personalului l reprezint necesitile de instruire profesional. Etapa II. Identificarea necesitilor de instruire profesional a angajailor Instruirea profesional trebuie s aib un scop bine determinat, iar acesta poate fi definit numai dac necesitile de instruire ale ntreprinderilor de telecomunicaii, ale subdiviziunilor ntreprinderilor, ale grupurilor de angajai i ale angajailor individuali din cadrul acestor ntreprinderi sunt identificate i analizate sistematic. Acest element al sistemului de instruire a personalului are un rol semnificativ, deoarece cu ct mai corect vor fi stabilite necesitile de instruire a personalului, cu att mai rezonabile vor fi cheltuielile alocate n acest sens.

76

Pentru a avea un tablou general al necesitilor de instruire profesional, sistemul integrat de instruire prevede ca acestea s fie analizate la diferite nivele: organizaional, departamental (al subdiviziunii), al postului i individual (figura 3.2).
Necesitile de instruire profesional

la nivel organizaional

la nivel departamental

la nivelul postului

la nivel individual

Analiza planurilor strategice; Analiza planurilor de resurse umane; Analiza indicatorilor organizaionali (volumul serviciilor prestate, productivitatea muncii, rentabilitatea etc.).

Analiza indicatorilor economici la nivelul subdiviziunii; Fluctuaia sporit a personalului n cadrul subdiviziunii; Nivelul ridicat al reclamaiilor ca rezultat al scderii calitii; Rata nalt a accidentelor de munc etc.

Complexitatea sarcinilor de munc aferente postului; Cunotinele generale i specifice necesare postului dat; Aptitudinile de munc pentru postul dat; Abilitile manuale i intelectuale aferente postului respectiv; Standardele de performan ale postului dat etc.

Nivelul cunotinelor titularului postului; Diversitatea abilitilor deinute de individ necesare realizrii sarcinilor de munc; Standardele de performan individual; Nendeplinirea obiectivelor individuale etc.

Figura 3.2. Tipurile de analiz a necesitilor de instruire profesional

Sursa: Elaborat de autor

Potrivit figurii 3.2, analiza necesitilor de instruire profesional depinde de fiecare situaie n parte. Spre exemplu, dac schimbrile produse n mediul exterior acioneaz ca factori de presiune pentru schimbare n interiorul ntreprinderii, atunci trebuie iniiat o analiz organizaional a necesitilor de instruire. n cazul n care problema const n performanele slabe ale unei subdiviziuni, se impune o analiz a necesitilor de instruire la nivel departamental. Dac, ns, problema const n mbuntirea competenelor profesionale ale unei persoane, atunci se pune problema analizei necesitilor de instruire la nivel individual. ntre tipurile de analiz a necesitilor de instruire profesional exist o legtur direct. Pe de o parte, analiza necesitilor de instruire la nivel organizaional va duce la identificarea necesitilor de instruire n cadrul diferitelor departamente, iar acestea, la rndul lor, vor indica instruirea de care au nevoie angajaii individuali. Pe de alt parte, pe msur ce necesitile individuale de instruire vor fi analizate separat, devin tot mai clare necesitile colective de instruire, care pot fi satisfcute la nivel departamental. Suma necesitilor de 77

instruire la nivel individual i de grup va contribui la definirea necesitilor de instruire la nivel organizaional. Necesitile de instruire la nivel organizaional pot fi influenate, n urma cercetrilor efectuate att de obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii, ct i de mediul extern, care influeneaz activitatea acesteia. Pentru a satisface cerinele de dezvoltare a activitii pe termen lung i realizarea obiectivelor propuse, ntreprinderea va trebui s asigure instruirea de baz pentru un numr suficient de angajai. La rndul su, mediul extern exercit i va exercita permanent presiuni asupra ntreprinderii, oblignd managerii superiori s adopte msuri corespunztoare cu referire la exigenele tehnologice, de restructurare a activitii sau cele impuse de ntreprindere. Or, ntreprinderea poate s fac fa presiunilor externe printr-un personal bine instruit, apt s fac fa tuturor exigenelor dictate de mediul extern. Necesitile de instruire la nivel departamental. Se vor determina pe baza rezultatelor obinute de fiecare subdiviziune n parte, precum i pe grupuri de lucru structurate, ce fac parte din subdiviziunea respectiv. ntreprinderile i vor analiza nevoile de instruire n funcie de inconvenientele observate n desfurarea activitii fiecrei subdiviziuni. Scopul urmrit prin aceast analiz va consta n ameliorarea competenelor profesionale ale angajailor, precum i n creterea performanei subdiviziunii respective. Necesitile de instruire la nivelul postului. Modificarea serviciilor, metodelor de lucru, procedurilor, tehnologiei, materialelor, echipamentelor sau alte schimbri, care impun ca unele aspecte ale activitii s fie altfel executate dect pn atunci, afecteaz permanent structura i coninutul posturilor din cadrul ntreprinderilor. Pentru a putea face fa noilor cerine, specialitii din cadrul ntreprinderii vor avea obligaia s defineasc activitile diferite fa de ceea ce efectuau, n mod obinuit, angajaii i s stabileasc un program adecvat de instruire a acestora. Necesitile de instruire la nivel individual. Angajaii, n funcie de nevoile ntreprinderii i capacitile individuale, sunt cuprini n diferite programe de instruire profesional. Necesitatea instruirii profesionale la nivel individual apare atunci cnd un angajat este transferat sau promovat, de la un loc de munc la altul, n cadrul ntreprinderii. De asemenea, necesitile de instruire la nivelul angajatului individual vor putea fi identificate pe baza nivelului redus de performan, realizat de fiecare angajat. Decalajul dintre standardul de performan i nivelul realizat de ctre angajat va putea fi remediat cu ajutorul unei instruiri profesionale corespunztoare. n acelai timp, trebuie luat n considerare faptul c nu se impune doar o instruire suplimentar pentru atingerea standardelor de performan, ci mai exist i ali factori, cum ar fi: majorarea salariului, nlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante, simplificarea procedurilor de lucru etc., care ar putea avea efecte asupra performanelor 78

angajailor. n cazul n care instruirea profesional este cauza nerealizrii standardelor de performan profesional, atunci ecuaia necesitilor de instruire profesional din perspectiva angajatului individual poate conine ecuaia din figura 3.3.
Exigenele postului
Cunotine: o Teoretice; o Profesionale. Abiliti: o Profesionale; o Manageriale; o De comunicare etc. Aptitudini: o Manuale; o Sociale; o Intelectuale. Atitudini

Nivelul cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor de care dispune angajatul la momentul respectiv. Gradul n care angajatul este dispus s se adapteze.

Necesitile de instruire

Exigenele impuse de schimbrile din cadrul ntreprinderii

Figura 3.3. Ecuaia necesitilor de instruire profesional la nivel individual

Sursa: Prelucrat i adaptat dup [19; 205]

Figura 3.3 denot faptul c exigenele postului sunt alctuite n proporii corespunztoare din cunotine, pricepere, aptitudini i atitudini. Adugnd la aceti factori i exigenele impuse de schimbarea din cadrul ntreprinderii, vom obine o imagine a condiiilor necesare pentru realizarea activitii n contextul respectiv. Pe lng exigenele postului, se mai plaseaz nivelul de cunotine, pricepere, aptitudini etc. al angajatului, precum i msura n care acesta este predispus s participe benevol la schimbare. n cazul n care cele dou pri coincid perfect, nu se va impune necesitatea de instruire. Dar, cum se ntmpl n cele mai frecvente cazuri, exist o nepotrivire ntre ceea ce se cere i ceea ce exist, atunci trebuie identificate necesitile de instruire profesional. Sursele din care pot decurge necesitile de instruire profesional sunt exigenele postului i exigenele organizaionale. n primul caz, este nevoie de mbuntirea sau suplimentarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor etc., iar n al doilea caz, este nevoie, mai nti, de schimbare de atitudine, cum ar fi adaptabilitatea personal. Analiza necesitilor de instruire profesional a personalului cuprinde mai multe etape (anexa 11). De asemenea, necesitile de instruire profesional ar putea fi identificate n urma aplicrii chestionarelor att managerilor subdiviziunilor, ct i angajailor aflai n subordinea lor. n anexa 12, este prezentat un astfel de model de chestionar, care poate fi aplicat pentru determinarea necesitilor actuale i a celor viitoare de instruire profesional a angajailor, pornind de la obiectivele ntreprinderii. 79

Cu toate acestea, necesitile de instruire profesional vor trebui analizate i din punct de vedere strategic care impune luarea n considerare a mai multor aspecte. n primul rnd, este necesar studierea evoluiei factorilor externi i a schimbrilor contextuale. Schimbarea comportamentului ntreprinderilor concurente pe pia, schimbarea tehnologiilor i a metodelor de munc trebuie tratate cu atenie n cazul analizei necesitilor de instruire pe termen lung. Or, elaborarea unor activiti strategice de instruire profesional, fr a lua n considerare factorii menionai, ar putea crea anumite impedimente n elaborarea coninutului programelor de instruire profesional pe diferite categorii de angajai. n al doilea rnd, se impune identificarea volumului cerinelor de instruire profesional pentru toi angajaii, indiferent de poziiile ierarhice pe care acetia le ocup. Este necesar identificarea categoriilor de angajai pentru care instruirea profesional este mai important, iar problemele aprute necesit o soluionare rapid, pentru a putea lua n calcul realizarea obiectivelor ntreprinderii. Aceasta se face cu scopul de a determina cheltuielile pe care urmeaz s le suporte ntreprinderea, or, acestea se stabilesc n funcie de volumul i durata programelor de instruire, precum i de valoarea acestora pentru angajai. n al treilea rnd, managementul superior al ntreprinderii va trebui s ia n calcul eventualele schimbri ale cerinelor de instruire profesional fa de angajai n funcie de evoluia standardelor profesionale i a calificrilor respective. Lund n considerare c societatea se afl ntro schimbare permanent, e normal ca i standardele profesionale s evolueze n conformitate cu cerinele dictate de societate. Aceast premis depinde i de faptul c, n societatea informaional, o parte din meseriile mai tehniciste fac s dispar i s apar altele noi bazate pe munc intelectual. n aceast direcie, trebuie s se orienteze ntreprinderile cnd se pune problema standardelor profesionale i calificrilor necesare pentru viitor. n al patrulea rnd, se impune elaborarea standardelor de cunotine i abiliti profesionale pentru toate categoriile de meserii i specializri existente n cadrul ntreprinderii, n funcie de care s se realizeze instruirea profesional a angajailor respectivi. Standardele (nivelele) de cunotine i abiliti profesionale pentru fiecare meserie sau specialitate trebuie elaborate avnd n vedere progresul tiinific i tehnic i, totodat, reactualizate n permanen, misiune ce revine att managerilor superiori, ct i departamentului de resurse umane. Aadar, fr o analiz strategic a necesitilor de instruire profesional va fi dificil stabilirea prioritilor imediat urmtoare de instruire profesional att la nivel de ntreprindere, ct i la nivel individual. De asemenea, analiza strategic a necesitilor de instruire va permite formularea unor obiective concrete de instruire profesional.

80

Etapa III. Formularea obiectivelor de instruire a angajailor Dup identificarea necesitilor de instruire, urmeaz formularea obiectivelor de instruire a angajailor. Obiectivele instruirii profesionale vor reprezenta, de altfel, rezultatele dorite de ntreprindere, n urma aplicrii sistemului integrat de instruire a personalului. Formularea obiectivelor de instruire va fi de mare utilitate pentru evaluarea eficienei instruirii profesionale i pentru construirea programelor corespunztoare de instruire. Dac obiectivele nu vor fi clar formulate, nu se va putea vorbi despre o eficacitate a instruirii profesionale. n general, orice obiectiv al instruirii profesionale va trebuie s: arate rezultatele instruirii; ilustreze ce va fi n stare s fac persoana instruit; fie realist. Determinarea obiectivelor instruirii reprezint un proces destul de dificil, care implic o evaluare complex a tuturor problemelor cu care se confrunt ntreprinderea n materie de instruire profesional. Aadar, prin formularea obiectivelor instruirii profesionale se vor determina aspectele activitii profesionale a angajailor la care trebuie s se atrag atenia: cunotine, aptitudini, competene etc., ce trebuie mbuntite, ca, ulterior, acetia s poat realiza mai eficient sarcinile de munc i s-i poat asuma responsabiliti mai mari, dac este cazul. Cunoscnd care este problema n materie de instruire profesional, persoanele responsabile, n acest domeniu, vor reui s elaboreze i s structureze ct mai adecvat coninutul cursurilor ce vor fi oferite persoanelor care au nevoie de instruire, astfel, nct eficiena lor s fie maxim, att pentru ntreprindere n general, ct i pentru fiecare angajat participant la instruire, n particular. Etapa IV. Conceperea programelor de instruire a angajailor n urma elaborrii i implementrii unui sistem integrat de instruire a personalului, orice program de instruire profesional va trebui conceput n mod individual, structura sa modificnduse continuu, pe msur ce apar noi necesiti de nvare sau cnd feedbackul obinut impune unele schimbri. n programul de instruire profesional, trebuie incluse elemente ce in de cunoatere, de calificare i de atitudine. Muli dintre angajaii existeni vor fi foarte motivai s nvee noi abiliti, mai ales cele ce in de noile tehnologii. Facilitile instruirii. Problema instruirii profesionale a angajailor reclam o anumit concepie tactic i strategic. n acest sens, problemele tactice trebuie s fie grupate n jurul scopului aciunii de instruire profesional i a modului de analiz a situaiei de la care se pornete. Strategia instruirii profesionale are la baz cunoaterea unitii n trecut, n prezent, precum i configuraia de perspectiv a acesteia, cunoaterea personalului, a ideilor acestuia, a punctelor forte sau vulnerabile ale ntreprinderii. Odat ce au fost stabilite concepiile strategice i tactice ale 81

programului de instruire, urmtoarea problem se refer la coninutul i succesiunea elementelor ce trebuie predate, astfel, nct eficiena s fie maxim. n figura 3.4, este prezentat un algoritm conform cruia trebuie s se desfoare activitile de instruire profesional.
De la: Necunoscut Simplu Teorie Concret General Parte Regul Exemplu La Cunoscut Complex Practic Abstract Particular ntreg Exemplu Regul

Figura 3.4. Algoritmul de desfurare a activitii de instruire profesional

Sursa: [108; 391].

Potrivit figurii 3.4, pot fi folosite diferite abordri, cum ar fi: abordrile logice, abordrile tematice, abordrile n ordine cronologic etc. Abordarea cea mai puin riscant este cea logic, ncepnd de la necunoscut spre cunoscut, de la concret spre abstract i de la simplu spre complex. n urma investigaiilor efectuate, putem constata c majoritatea tehnicilor de instruire se bazeaz pe acest tip de abordare. Abordarea cea mai riscant ar fi aceea n care ne deplasm dinspre necunoscut spre cunoscut. De obicei, multe programe de instruire profesional sunt elaborate pe termen lung i, din aceast cauz, pot deveni ineficiente, dac nu sunt fundamentate pe baza unor planuri proiectate pe termen scurt. Lund n considerare mutaiile rapide care au loc n societate, este foarte posibil ca s nu se cuprind ntr-un proiect mai mare de cinci ani competenele necesare angajailor dintr-un anumit domeniu. Din aceast cauz, este necesar ca managerii superiori ai ntreprinderii s efectueze o analiz prealabil a nevoilor de instruire pe termen lung, mediu i scurt, pentru a cuprinde elementele strict necesare n elaborarea unor programe flexibile de instruire profesional continu. Un loc deosebit n desfurarea programelor de instruire profesional revine organizrii acestora. n procesul elaborrii i implementrii sistemului integrat de instruire a personalului, pot fi aplicate mai multe forme de organizare a instruirii profesionale (figura 3.5). 82

Instruirea fragmentat

Are loc mai mult ocazional i nu este structurat.

Instruirea formalizat FORME DE INSTRUIRE Instruirea focalizat

Se desfoar dup programe elaborate pe baza nevoilor de instruire a angajailor.

Este orientat pe nevoile prezente i viitoare ale ntreprinderii. Este conceput pe baza strategiei de organizare i dezvoltare a ntreprinderii.

Instruirea integrat

Figura 3.5. Forme de organizare a instruirii

Sursa: Elaborat de autor

Un alt aspect demn de luat n considerare la elaborarea programelor de instruire profesional, ca parte integrant a sistemului integrat, const n stabilirea duratei acestora. De obicei, durata programelor de instruire profesional va depinde, cum e i firesc, de coninutul acestuia. ns, trebuie inut cont de posibilitatea de accelerare a nvrii prin utilizarea unor tehnici, precum instruirea cu ajutorul computerului. Dup cum s-a menionat deja, eficiena instruirii profesionale depinde, n mare msur, de coninutul programelor de instruire, iar responsabilitatea revine autorilor acestora. n procesul elaborrii programelor de instruire profesional, autorii acestora vor trebui s aib n vedere urmtoarele aspecte: ideile, principiile i procedurile principale pe care le necesit activitatea de instruire profesional; cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare pe care trebuie s le obin cursanii pentru atingerea obiectivelor de instruire; utilitatea informaiei pentru cursani i pentru ntreprindere; durabilitatea cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor nsuite de ctre cursani; Aadar, elaborarea coninutului unui program de instruire profesional necesit o analiz destul de circumspect, astfel, nct, n urma nsuirii acestuia, s aib de ctigat att cursantul (angajatul), ct i ntreprinderea. Or, de cele mai multe ori, ntreprinderile din telecomunicaii din 83

Republica Moldova sunt, ntr-o oarecare msur, reticente la programele de instruire oferite de diferite ntreprinderi specializate n acest domeniu. Aceasta se explic prin faptul c exist un decalaj de cunotine i de abiliti ntre ceea ce exist, de fapt, n ntreprinderi i ceea ce ofer ntreprinderile prestatoare de astfel de servicii. Pentru ca eficiena s fie maxim, ar fi oportun ca, mai nti de toate, s se evalueze starea de fapt a ntreprinderii n materie de instruire profesional, dup care s fie elaborat coninutul programelor de instruire profesional, astfel, nct s creasc att motivaia individual, adic a celor care particip la cursuri de instruire profesional, ct i motivaia ntreprinderii, deoarece aceasta suport costurile instruirii. Tehnicile de instruire. Diversitatea cerinelor fa de nivelul instruirii profesionale a angajailor a determinat elaborarea unei multitudini de metode de instruire. Tehnica de instruire aplicat reprezint un factor important pentru reuita programului de instruire profesional. n figura 3.6, sunt prezentate tehnicile de instruire profesional, iar n anexa 13, sunt prezentate caracteristicile definitorii ale acestora.
Instruirea pe post (Ucenicia) Coachingul

la locul de munc

Mentoringul Rotaia pe posturi nvarea activ Elaborarea proiectelor Instruirea asistat la computer Instruirea prin mijloace video interactive Detarile Studiul de caz

Tehnici de instruire

n cadrul ntreprinderii

n afara ntreprinderii

Interpretarea unui rol Instruirea prin simulare Exerciiile de grup

Figura 3.6. Tehnicile de instruire profesional

Sursa: Elaborat de autor

84

Potrivit figurii 3.6, exist o mulime de tehnici de instruire profesional cu efecte mai mari sau mai mici asupra angajailor n vederea dobndirii de cunotine i de aptitudini ce ar permite o realizare mai bun a sarcinilor de munc. n procesul administrrii sistemului integrat de instruire profesional, vor putea fi aplicate diferite tehnici de instruire, ns, pentru ca efectul instruirii s fie ct mai mare se poate combina diferite tehnici de instruire att la locul de munc, ct i n afara acestuia. Alegerea unor tehnici de instruire va depinde de cunotinele i abilitile pe care trebuie s le nsueasc persoana participant la instruire. n acest sens, putem distinge dou categorii de cunotine i abiliti: cunotine i abiliti de ordin general, care pot fi transferate; cunotine i abiliti specifice, care nu pot fi transferate. Dac accentul instruirii profesionale va fi plasat pe dobndirea de cunotine i abiliti generale i transferabile, atunci aceasta va trebui s fie realizat n afara ntreprindeii. n cazul n care se va pune accentul pe dobndirea cunotinelor i abilitilor specifice, aferente postului ocupat, este oportun ca instruirea s se realizeze n cadrul ntreprinderii sau chiar la locul de munc. Un alt aspect demn de luat n calcul cnd alegem tehnicile de instruire prezentate n anexa 14 va fi gradul de libertate n nvare acordat cursanilor. Unele tehnici de instruire permit cursanilor s-i utilizeze propriile resurse i stiluri de nvare, n timp ce altele nu permit astfel de posibiliti, datorit gradului sporit de control din partea instructorului. Spre exemplu, instruirea pe post permite instructorilor s pstreze un control sporit asupra procesului de nvare, dar limiteaz libertatea cursanilor de a-i dezvolta propriile modaliti de abordare. Pe de alt parte, studiile de caz i detarile reprezint o situaie de compromis, oferind cursanilor o posibilitate real de a experimenta noi modaliti de abordare. Managerii care administreaz instruirea profesional trebuie s evalueze fiecare tehnic n parte pentru a o identifica pe cea mai potrivit, n funcie de: nivelul de pregtire profesional al angajailor care particip la instruire, volumul cunotinelor i abilitilor ce trebuie asimilate de ctre cursani, preferinele celor care particip la procesul de instruire, cheltuielile pe care urmeaz s le suporte ntreprinderea etc. Locul de desfurare. Instruirea profesional a angajailor poate fi realizat att n cadrul ntreprinderii, ct i n exteriorul acesteia. Instruirea profesional a personalului n cadrul ntreprinderii poate fi realizat de ctre manageri, specialiti sau formatori, cu condiia ca persoanele respective s dispun de competenele profesionale adecvate i de o anumit vocaie i predispunere de a efectua aceast activitate. n cadrul ntreprinderii, instruirea profesional poate fi 85

efectuat la locul de munc i n afara acestuia, adic n centre de instruire echipate special i dotate cu un personal calificat. Instruirea profesional n exteriorul ntreprinderii se va realiza atunci cnd ntreprinderea nu are personal competent care s instrumenteze anumite programe de instruire profesional, precum i n cazul cnd se impune obinerea unor calificri sau competene profesionale noi. De asemenea, instruirea n exteriorul ntreprinderii este binevenit pentru dezvoltarea unor cunotine i abiliti manageriale, tehnice i de conducere, mai cu seam atunci cnd cursul se refer la teorii i practici standard, care pot fi transpuse de la general la particular. n cazul dat, instruirea profesional poate fi realizat n diferite instituii de nvmnt specializate sau n diverse centre de perfecionare profesional existente pe piaa muncii. n cazul cnd programele de instruire profesional sunt de durat, instruirea profesional ar putea fi combinat, adic s se realizeze att n interiorul ntreprinderii, ct i n exteriorul acesteia. Dac programul de instruire profesional prevede asimilarea unui volum substanial de cunotine i abiliti profesionale este binevenit ca acesta s fie divizat astfel, nct instruirea s se realizeze att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia. Iniial, este recomandabil ca programul dat s se desfoare n exteriorul ntreprinderii, departe de presiunile mediului de munc obinuit. Astfel, cursanii pot exersa noile abiliti profesionale ntr-un mediu relativ sigur, unde eventualele erori comise nu se dovedesc nici umilitoare pentru cursant, nici costisitoare pentru ntreprindere. Un alt motiv pentru care ntreprinderile prefer s abordeze instruirea profesional n exterior este dorina de a se evita anumite manifestri ale structurilor organizatorice informale, adic acele fore comportamentale care acioneaz n mediul profesional, cum ar fi, spre exemplu, puterea obinuinei sau regulile nescrise. Lund n considerare aspectele menionate, este important ca sistemul de instruire integrat s analizeze eventualele avantaje i dezavantaje ale locului desfurrii instruirii pentru a preveni eventualele riscuri, care ar putea surveni (tabelul 3.1). Aadar, alegerea locului desfurrii activitii de instruire profesional are un impact deosebit, pentru ca cursanii s poat obin cunotinele i abilitile profesionale conforme exigenelor ntreprinderii. Trebuie analizate toate oportunitile pentru ntreprindere, n cazul derulrii instruirii n afara acesteia, precum i efectele instruirii n cadrul ntreprinderii.

86

Tabelul 3.1 Avantajele i dezavantajele locului desfurrii activitii de instruire

Locul desfurrii Opiunea aleas Avantaje Dezavantaje

promoveaz propriile seturi de abordarea problemelor poate fi norme i standarde limitat pornind de la specificul organizaionale; ntreprinderii; n afara locului reprezint o variant mai exist riscul ca personalul de munc eficient din punct de vedere al ntreprinderii utilizat n rolul de costurilor. instructor s nu aib credibilitate n faa celor instruii; promoveaz o anumit doz de n interiorul conservatorism al metodelor de ntreprinderii munc. contextul profesional autentic este influenat de factorii de permite nsuirea mai rapid a presiune i de distragere a cunotinelor i abilitilor ateniei care acioneaz n profesionale; mediul de munc obinuit. existena unei legturi directe i precise cu procedurile proprii i cu exigenele postului. acoper principiile generale de activitate practic insuficient; instruire; durat mare a programului de dezvolt aptitudinile intelectuale instruire. ale cursanilor; finalizeaz cu obinerea unei calificri certificate.

La locul de munc

Instituiile de nvmnt

n exteriorul Agenii sau satisfac cerinele profesionale coninutul cursurilor propuse ar ntreprinderii centrele private ale ntreprinderii; putea s nu corespund soluioneaz problema resurselor de instruire cerinelor ntreprinderii; insuficiente ale ntreprinderii; ar putea fi prea costisitoare profesional pentru ntreprindere; Participarea la permite extinderea experienei exist riscul ca angajatul s nu se proiecte speciale profesionale; ridice la randamentul scontat; prin detaare asigur o modalitate pertinent dificultatea gsirii angajailor potrivii pentru rolul de mentori. de exersare a aptitudinilor i de rezolvare a problemelor.
Sursa: Elaborat de autor

Formatorii. Au un rol deosebit de important n procesul elaborrii i implementrii unui sistem integrat de instruire profesional. n primul rnd, formatorii vor trebui s convin asupra principiilor de instruire i a problemelor specifice, precum i s identifice factorii de aciune asupra instruirii din cadrul ntreprinderii. n al doilea rnd, formatorii vor participa la proiecte de cercetare 87

i la realizarea studiilor care s permit o varietate de modaliti de nvare. n al treilea rnd, formatorii vor fi responsabili de coninutul i succesiunea materialului predat n cadrul programelor de instruire. n al patrulea rnd, formatorii vor trebui s-i asume responsabilitatea pentru nivelul de nsuire a cunotinelor i abilitilor profesionale din partea celor instruii. De asemenea, formatorul va trebui s colaboreze, la un nivel destul de nalt, cu managerii de nivel mediu din cadrul ntreprinderii pentru a se asigura c activitile de instruire concepute sunt corespunztoare i satisfac nevoile identificate. Aceast colaborare este necesar i din considerentul c managerii trebuie s neleag metodologia instruirii aplicat de formatori pentru a putea urmri punerea n aplicare a acesteia. Pentru ca programele de instruire profesional s fie ct mai eficiente, este necesar ca formatorii s se implice, tot mai frecvent, n analiza necesitilor de instruire. De asemenea, se impune evaluarea activitii formatorilor de ctre persoane competente att din interiorul ntreprinderii, cum ar fi managerii superiori, ct i din exteriorul acesteia, i anume, specialiti din cadrul centrelor specializate de instruire. n cazul n care instruirea cursantului se realizeaz nemijlocit la locul de munc al acestuia, evaluarea activitii formatorului poate fi realizat prin metoda observrii. Pentru aceasta, este necesar s se ntocmeasc o fi de observare a activitii formatorului, pentru a fi aplicat la evaluarea aciunilor lui. n anexa 14, este prezentat un model a fiei de observare al activitii formatorului. n ntreprinderile n care instruirea profesional la locul de munc nu se realizeaz sistematic, este indicat ca managerii i supervizorii s ndeplineasc rolul formatorului, cnd este necesar acest lucru. Deseori, se ntmpl c managerii i supervizorii, din cauza problemelor urgente care trebuie s le soluioneze, ntrerup programul de instruire i, prin urmare, rezultatul nu este cel dorit. De asemenea, managerii n cauz nu sunt foarte preocupai i nu au suficient timp pentru a se pregti n mod adecvat i pentru a-i ntocmi materialul pentru instruire. Astfel, eficiena programului de instruire este cu mult mai mic, dect dac se apeleaz la un instructor, fie i cu norm parial de munc. n baza celor expuse n aceast etap, a fost elaborat un model de plan de instruire profesional a personalului, exemplificat pe baza ntreprinderii Moldtelecom S.A. (anexa 15). Planul de instruire propus are mai multe compartimente i cuprinde att personalul care activeaz n sediul central, ct i personalul din cele 41 de filiale ale ntreprinderii. Etapa V. Implementarea activitii de instruire n mod normal, majoritatea sistemelor integrate de instruire a personalului sunt elaborate pe termen lung i, din aceast cauz, pot deveni ineficiente, dac nu sunt fundamentate pe baza unor planuri proiectate pe termen scurt. Este posibil s nu se poat cuprinde, ntr-un proiect mai mare de cinci ani, competenele necesare angajailor dintr-un anumit domeniu de activitate. 88

De aceea, pentru evitarea unor astfel de probleme, ntreprinderea trebuie s ncurajeze iniiativele angajailor referitoare la extinderea experienei profesionale, prin nsuirea de noi cunotine i dezvoltarea unor abiliti inedite att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia, prin participarea la diferite programe. De asemenea, ntreprinderile, prin sistemele integrate de instruire, trebuie s stimuleze instruirea profesional a angajailor prin diferite forme de motivare: intern i extern. Motivarea intern const n angajamentul i interesul angajatului pentru mbogirea cunotinelor i abilitilor profesionale. Motivaia extern reprezint rezultatul unor recompense suplimentare pentru posibilitatea efecturii unor activiti mai complexe i asumrii unei responsabiliti mai mari. Prin urmare, angajaii vor s nvee atunci cnd rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar i din dorina de a ti i de a obine un anumit statut. Instruirea profesional trebuie s fie strict corelat cu nevoile ntreprinderii i s se realizeze la momentul oportun. n acest sens, se impune aplicarea principiului potrivit cruia instruirea se va realiza exact la momentul potrivit, deoarece eficiena acesteia a fost demonstrat n timpul postinstruire de ctre angajai. Instruirea exact la momentul potrivit este oferit n momentul n care trebuie s se realizeze o anumit lucrare. n acest caz, instruirea se va baza pe identificarea celor mai importante prioriti i planuri ale participanilor, acetia fiind informai cu privire la situaiile reale n care vor fi aplicate cunotinele i aptitudinile ce vor fi dobndite. Un alt aspect, care trebuie luat n considerare n procesul implementrii activitii de instruire profesional, ine de coninutul programelor de instruire profesional axate pe diferite categorii de angajai. Pentru aceasta, se impune aplicarea unor programe sectoriale de instruire profesional care s vizeze anumite grupuri de angajai, cum ar fi: managerii i efii de echip, personalul de vnzri, personalul de birou, personalul executiv etc. n cazul implementrii activitii de instruire a managerilor i a efilor de echip, accentul trebuie pus pe instruirea la locul de munc, prin mentoring, proiecte sau lucrri planificate. Aceasta poate fi suplimentat, dar nicidecum nlocuit cu instruirea n afara locului de munc. Cea din urm este benefic pentru mbogirea cunotinelor deinute, pentru dezvoltarea aptitudinilor profesionale suplimentare i pentru schimbarea atitudinii. De aceea, instruirea profesional a managerilor trebuie privit ca un proces continuu. Programele de instruire a managerilor i a efilor de echip trebuie concepute ca o activitate continu la toate nivelurile manageriale, pentru a evita pierderea interesului i pentru a promova dezvoltarea treptat a aptitudinilor de conducere, pe msur ce condiiile se schimb i apar noi experiene de munc. Despre aceasta vom trata mai detaliat n urmtorul paragraf al acestui capitol. Scopul instruirii personalului de vnzri este dezvoltarea aptitudinilor, cunotinelor i atitudinilor personalului de vnzri n vederea ndeplinirii i depirii obiectivelor de vnzare impuse. 89

Instruirea profesional a personalului din vnzri trebuie s se bazeze pe analiza posturilor i pe problemele cu care se confrunt angajaii respectivi. Este necesar ca programul de instruire s aib continuitate, s nu existe perioade ndelungate n viaa profesional a angajatului din vnzri n care instruirea s lipseasc. n mare parte, managementul superior al ntreprinderilor atrag mai puin atenie, subestimnd, ntr-un fel, instruirea personalului administrativ i de birou. Iar, aceasta poate constitui un factor important al scderii eficienei ntreprinderii n ansamblu. Pentru a evita astfel de probleme, personalul administrativ i de birou trebuie motivat de managementul superior al ntreprinderii pentru instruirea i perfecionarea continu a acestei categorii de angajai. Managementul superior al ntreprinderii va trebui s contientizeze faptul c angajaii, care au un potenial de dezvoltare, s nu stagneze n cadrul unui singur post sau subdiviziune, ci s le ofere posibilitatea ca acetia s se perfecioneze n vederea asumrii unor responsabiliti mai mari. n cazul personalului executiv, accentul se va pune pe instruirea tehnic i aptitudinal. Programele de instruire, n cazul dat, trebuie s fie destul de variate, avnd n vedere specificul activitilor care trebuie desfurate, precum i echipamentul tehnologic aplicat n timpul realizrii sarcinilor de munc. Managerii superiori ai ntreprinderii trebuie s prevad programe de instruire tehnic i aptitudinal a angajailor, ori de cte ori, n ntreprindere, vor fi implementate noi tehnologii care necesit cunotine i abiliti noi, n vederea aplicrii unor noi metode de munc specifice noilor tehnologii. n cazul n care introducerea noilor tehnologii n ntreprindere nu precede programe de instruire profesional pentru acei angajai care vor trebui s le aplice, eficiena ateptat de managerii superiori va lsa de dorit. Aadar, elaborarea i implementarea unui sistem integrat de instruire profesional presupune obinerea unor avantaje de ctre ntreprinderile de telecomunicaii i anume: meninerea unei game suficiente i adecvate de aptitudini n rndul salariailor; dezvoltarea cunotinelor i abilitilor tuturor angajailor; sporirea gradului de performan profesional; sporirea nivelului calitii serviciilor; creterea gradului de motivare al angajailor etc.

Sistemul integrat de instruire profesional elaborat are o argumentare tiinific, iar implementarea lui n practic necesit o cunoatere aprofundat, din partea celor ocupai n ntreprinderi de instruirea profesional, a tuturor elementelor ce-l caracterizeaz. De aceea, pentru a facilita activitatea celor care se ocup de instruirea profesional, am elaborat un

90

algoritm, n baza sistemului integrat propus, dup care s se ghideze specialitii n cauz. n anexa 16, este prezentat algoritmul cu etapele ce trebuie parcurse n activitatea de instruire profesional. Activitatea de elaborare i implementare a unui sistem integrat de instruire profesional a personalului este considerat un element-cheie n realizarea obiectivelor ntreprinderii i al competitivitii n raport cu ntreprinderile concurente. Pentru a dezvolta activitatea de instruire permanent n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii, este necesar schimbarea opticii managerilor superiori din ntreprinderile autohtone din acest domeniu de activitate, n care instruirea s nu fie tratat ca o cheltuial, ci ca o investiie pe termen lung n resursele umane.

3.2. Elaborarea i implementarea fundamentat a strategiei de dezvoltare profesional a personalului Activitatea de dezvoltare profesional a personalului este mai puin practicat n Republica Moldova, inclusiv n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaiilor i, deseori, este confundat cu instruirea profesional, ceea ce face ca managerii superiori ai ntreprinderilor s nu-i acorde atenia cuvenit. De aceea, n continuare, ne propunem s elaborm o strategie de dezvoltare profesional, fundamentat pe principii tiinifice. Aceasta va conduce la asigurarea unei anumite sigurane oricrei ntreprinderi care se va axa pe dezvoltarea profesional a personalului. Dezvoltarea personalului trebuie privit ca o activitate strategic, care ine cont de obiectivele de dezvoltare a ntreprinderii. Strategia de dezvoltare a personalului trebuie s constituie o parte integrant a strategiei de resurse umane, iar aceasta din urm trebuie s fie elaborat pornind de la strategia ntreprinderii. n procesul implementrii strategiei de dezvoltare a personalului, trebuie luate n considerare, att posibilitile ntreprinderii, ct i oportunitile individuale ale angajailor. Avnd n vedere cele expuse, n figura 3.7, propunem un model de strategie de dezvoltare a personalului care va lua n calcul att posibilitile ntreprinderii, ct i oportunitile angajailor. Potrivit figurii nr.3.7, strategia de dezvoltare a personalului poate fi tratat att prin prisma ntreprinderii, ct i prin prisma angajatului. Din punct de vedere al ntreprinderii, dezvoltarea personalului presupune capacitatea ntreprinderii de a contientiza rolul important al fiecrui angajat i necesitatea dezvoltrii potenialului acestuia. Vzut prin prisma angajatului, dezvoltarea personalului are n vedere capacitatea angajatului de a contientiza necesitatea nvrii permanente pentru a face fa noilor cerine, din ce n ce tot mai mari i mai provocatoare.

91

Lund n considerare complexitatea acestei strategii de dezvoltare a personalului, managementul superior al ntreprinderii trebuie, mai nti, s identifice capacitile ntreprinderii de a asigura dezvoltarea profesional a propriilor angajai i, totodat, s evalueze capacitile individuale de dezvoltare profesional a angajailor.
Strategia ntreprinderii

Strategia de resurse umane

Strategia de dezvoltare a personalului

Dezvoltarea personalului prin prisma ntreprinderii Dezvoltarea managerial Dezvoltarea creativ

Dezvoltarea personalului prin prisma angajatului Dezvoltarea personal

Potenialul intelectual al ntreprinderii

Succesul dezvoltrii ntreprinderii

Figura 3.7. Strategia de dezvoltare a personalului

Sursa: Elaborat de autor

Dezvoltarea personalului prin prisma ntreprinderii Din punct de vedere al ntreprinderii, dezvoltarea personalului reprezint o activitate mult mai complex, deoarece impune luarea n considerare a mai multor aspecte i necesit realizarea mai multor aciuni, cu implicare mai mare sau mai mic. De aceea, n procesul implementrii strategiei de dezvoltare a personalului, trebuie luate n considerare mai multe aspecte. n primul rnd, se impune evaluarea performanelor profesionale ale angajailor n vederea identificrii domeniilor care necesit dezvoltare profesional. Or, evaluarea performanelor servete

92

drept baz pentru luarea deciziilor privind dezvoltarea profesional a anumitor categorii de personal sau a angajailor unor subdiviziuni ale ntreprinderii. n al doilea rnd, ntreprinderea trebuie s cunoasc potenialul de dezvoltare, cel puin pentru anumite categorii de angajai. Pentru aceasta, este necesar evaluarea capacitilor angajailor i identificarea posibilitilor de dezvoltare a acestora. n cazul dat, ntreprinderea trebuie s cunoasc limita maxim de dezvoltare profesional, n special pentru angajaii-cheie. n al treilea rnd, este necesar ca ntreprinderea s identifice obiectivele individuale de dezvoltare profesional ale angajailor. n acest caz, obiectivele de dezvoltare personal ale angajailor trebuie s coincid cu obiectivele de dezvoltare ale ntreprinderii. Principalele obiective de dezvoltare profesional ale angajatului sunt: promovarea profesional, recunoaterea, mbuntirea propriei imagini, asumarea unor responsabiliti mai mari etc. Realizarea acestor obiective de ctre angajat este atractiv i pentru ntreprindere, deoarece angajaii cu performane deosebite sunt ataai i interesai de dezvoltarea acesteia. Potrivit strategiei propuse, dezvoltarea personalului prin prisma ntreprinderii se bazeaz pe dezvoltarea managerial i dezvoltarea creativ. Rezultatele investigaiilor ne-au artat c ntreprinderile autohtone nu desfoar aciuni concrete de dezvoltare managerial a angajailor care ocup posturi ierarhic superioare n structura organizatoric. Cu att mai mult, ntreprinderile autohtone din telecomunicaii nu ntreprind aproape nimic n domeniul dezvoltrii creative a propriilor angajai. Dezvoltarea managerial Dezvoltarea managerial atrage succesul economic al ntreprinderii prin formarea managerilor potrivii pentru ndeplinirea necesitilor prezente i viitoare ale acesteia. Cel mai important lucru demn de reinut, cu referire la dezvoltarea managerial, const n faptul c procesul trebuie coordonat i derulat la nivelul ntreprinderii. ntreprinderea este cea care trebuie s decid de ce tip de manageri are nevoie pentru ndeplinirea obiectivelor sale strategice i ce modaliti s adopte n vederea perfecionrii acestora la nivelul cel mai nalt. Capacitatea ntreprinderii de a-i realiza strategiile economice depinde, n mare msur, de capacitatea managerilor de a satisface cerinele specifice ale acesteia. Potrivit concepiei de dezvoltare managerial, capacitile managerilor influeneaz direct capacitatea economic, n sensul c performanele economice i nu numai ale ntreprinderii depind, n mare msur, de nivelul de dezvoltare managerial a persoanelor care ocup posturile superioare ale ntreprinderii. La rndul lor, capacitile managerilor depind de autodezvoltare i de iniiativele de dezvoltare de la nivelul ntreprinderii.

93

Autodezvoltarea presupune c individul poate nva i c iniiativa de dezvoltare trebuie si aparin. Or, n condiiile actuale ale Republicii Moldova, anume managerii, n mod individual, contientizeaz necesitatea dezvoltrii individuale. Iniiativele de dezvoltare de la nivelul ntreprinderii referitoare la dezvoltarea managerilor presupun c ntreprinderile trebuie s ntreprind aciuni sau msuri concrete pentru dezvoltarea managerilor. n mare parte, n ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, aceasta nu se realizeaz sau se realizeaz accidental sau nesistematizat, din cauza c ntreprinderile nu posed o strategie elaborat n acest sens, care ar stimula managerii la dezvoltare profesional. n procesul implementrii strategiei de dezvoltare a personalului, dezvoltarea managerial trebuie considerat ca o serie de activiti intercorelate, i nu ca un program atotcuprinztor. Alegerea activitilor de dezvoltare managerial depinde de tehnologia, de mediul i de filosofia ntreprinderii. ntreprinderile tradiionale, birocratice, cum sunt, de altfel, unele ntreprinderi de telecomunicaii din Republica Moldova, au, de regul, tendina s adopte abordri de rutin, programate, care s ofere managerilor o gam variat de cursuri, planuri de carier i sisteme de examinare a performanei orientate spre rezultate. ntreprinderile inovatoare, organice, de obicei, se orienteaz s ofere managerilor oportunitile, provocrile i ndrumrile de care au nevoie, trasndu-le responsabiliti suplimentare i asigurndu-le instruirea de care au nevoie. Anume, sub acest aspect, ntreprinderile autohtone trebuie s-i reorienteze activitatea de dezvoltare profesional n vederea intrrii n circuitul competiional internaional. ntreprinderile trebuie s conceap o filosofie a dezvoltrii manageriale, care s asigure efectuarea unor activiti constante, menite s mbunteasc modul n care se nva managementul. Pentru ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, nvarea managementului poate fi realizat n urma instruirii formale, prin cursuri organizate n cadrul ntreprinderii sau n afara acesteia. Este modalitatea cea mai indicat pentru managerii cu vrsta peste 35 de ani, deoarece acetia i-au nsuit instruirea de baz n cadrul altui sistem economic, cel socialist, n care metodele de conducere erau altele, administrarea ntreprinderii era direcionat doar de sus n jos i sistemul de valori ale managementului, de asemenea, erau diferite de cele actuale. Pentru managerii cu vrsta sub 35 de ani, considerm c este oportun utilizarea diferitelor modaliti de dezvoltare managerial, lund n considerare faptul c ei au, deja, un anumit nivel de instruire managerial obinut n instituiile superioare de nvmnt att din Republica Moldova, ct i peste hotarele acesteia. n acest sens, pentru managerii tineri dezvoltarea managerial se poate realiza prin rotaia pe posturi, participarea la echipe sau grupuri de proiect, detaarea n afara ntreprinderii, ceea ce le-ar permite posibiliti mai mari de acumulare a experienei manageriale. 94

Indiferent de modalitatea de nvare aplicat, dezvoltarea managerial trebuie s cuprind patru elemente de baz. Primul element l reprezint cunotinele manageriale i se refer la ceea ce trebuie s cunoasc managerul n legtur cu ntreprinderea, activitatea pe post, procedurile manageriale etc. Al doilea element - aptitudinile manageriale - are n vedere competenele n materie de soluionare a problemelor, abilitile sociale i alte competene pe care managerul trebuie s le poat exercita n activitatea practic. Al treilea element ine de atitudinea managerial i reprezint ceea ce managerul trebuie s accepte din punct de vedere al stpnirii condiiilor de stres, al relaiilor cu clienii etc. i ultimul element stilul managerial, reprezint ateptrile celor din jur n legtur cu modul n care managerul i exercit autoritatea de conducere. Preocupai de abordarea stilului managerial, savanii n domeniu, Blake i Mouton, au elaborat o gril managerial care cuprinde stilurile de conducere adoptate de manageri. n figura 3.8, este prezentat grila managerial dup Blake i Mouton. Potrivit figurii 3.8, grila reprezint o matrice a posibilelor stiluri manageriale, fiind proiectat ca instrument auxiliar de dezvoltare managerial. Grila managerial are dou dimensiuni: preocuparea fa de angajai i preocuparea fa de producie. Cu ajutorul unei astfel de grile, managerii i pot identifica stilul managerial curent i ce trebuie s fac pentru a-l mbunti. Spre exemplu, stilul Country club, care este un stil orientat preponderent spre aspectele sociale, presupune o grij deosebit fa de angajai, dar nu se preocup, dect n mic msur, de sarcinile de munc. Pe de alt parte, stilul managerial orientat spre sarcin pune accent, n special, pe ndeplinirea obligaiilor profesionale i este mai puin preocupat de sentimentele sau opiniile persoanelor executante. n funcie de aceasta, managerul decide cror caliti manageriale s le acorde atenie mai mare pentru a le mbunti.
Mare Preocuparea pentru angajai 9 Stilul managerial 8 Country club 7 6 5 4 3 2 Stilul managerial 1 al minimei rezistene 1 2 Mic 3 Stilul managerial de echip Stilul managerial al cii de mijloc Stilul managerial orientat spre sarcin 4 5 6 7 Mare 8 9

Mic

Preocuparea pentru producie

Figura 3.8. Grila managerial privind stilurile de conducere dup Blake i Mouton
Sursa: Preluat dup:[3l; 431].

95

Managerilor din Republica Moldova, inclusiv, din ntreprinderile de telecomunicaii le este mult mai caracteristic stilul managerial orientat spre sarcin, n care pun mai mult accentul pe latura tehnicist i de producie, ignornd, ntr-un fel opiniile subalternilor. Preocuparea mai mare pentru activitatea de producie a managerilor autohtoni a neglijat preocuprile sociale ale acestora, fapt care poate determina necesitatea dezvoltrii lor n acest domeniu. O direcie spre care va trebui s se orienteze ntreprinderile, n ceea ce privete dezvoltarea managerilor autohtoni, ine, anume, de dezvoltarea abilitilor sociale, care au un rol important n afirmarea persoanei ca manager. Strategia de dezvoltare a personalului cu referire la dezvoltarea managerial trebuie s ia n considerare i cerinele de competene. Luarea n calcul a cerinelor de competene n strategia de dezvoltare a personalului va conduce la creterea eficienei n rndul managerilor. Dezvoltarea managerial axat pe cerinele de competen se poate concentra asupra unui numr limitat de competene fundamentale, cu care ntreprinderea decide s-i echipeze managerii pentru a putea realiza obiectivele organizaionale. Pentru managerii din ntreprinderile de telecomunicaii autohtone, dezvoltarea managerial axat pe competene trebuie s cuprind urmtoarele elemente fundamentale: capacitatea strategic. Aceasta presupune: buna nelegere a mediului economic n schimbare, nelegerea oportunitilor de dezvoltare a serviciilor i a pieelor, precum i nsuirea avantajelor i a punctelor slabe din propria ntreprindere; capacitatea de gestionare a schimbrii. Are n vedere identificarea nevoii de schimbare, conceperea programelor de schimbare, atragerea participrii altor angajai la implementarea schimbrilor etc.; capacitatea de a activa n echip. Prezum facilitarea colaborrii n bune condiii a unor persoane cu competene specializate i diferite. Aadar, modul de abordare al dezvoltrii manageriale tinde s reflecte sistemul dominant de valori al conducerii superioare din cadrul ntreprinderii. Dezvoltarea managerial nu este o activitate izolat, care s poat fi ncredinat unei singure persoane. Succesul unui program de dezvoltare managerial depinde de gradul n care este recunoscut ca un aspect important al strategiei ntreprinderii, ce trebuie s ofere rezultate. Prin urmare, trebuie implicate persoane de la toate nivelurile manageriale. Dezvoltarea creativ A doua abordare de dezvoltare a personalului prin prisma ntreprinderii, care, de fapt, trebuie s se regseasc n strategia propus, o reprezint dezvoltarea creativ i care are un rol esenial pentru existena i progresul societii, n general, i al ntreprinderilor, n special. Dezvoltarea creativ teoretic i practic a resurselor umane, ca form superioar de manifestare a 96

potenialului acestora, are implicaii directe asupra performanei ntreprinderii. Mutaiile care au loc n ultima perioad de timp n ntreprinderile de telecomunicaii autohtone, caracterizate prin: accelerarea procesului de schimbare, creterea rolului i valorii informaiei, diversificarea instrumentarului de metode i tehnici folosite de manageri etc., au determinat necesitatea dezvoltrii creative a personalului, n special a managerilor de la toate nivelele ierarhice. Nevoia de a crea poate fi determinat de existena unei disfuncionaliti (exist o problem real), dar i de dorina de a progresa, fr a exista disfuncionaliti reale, pentru a ntri poziia n raport cu ntreprinderile concurente, din spirit de competiie etc. n procesul elaborrii i implementrii strategiei de dezvoltare a personalului, creativitatea trebuie direcionat n aa fel, nct s fie ct mai eficient pentru ntreprindere. Pornind de la aceasta, creativitatea poate fi aplicat pentru: crearea, invenia, inovaia de servicii, metode de munc; rezolvarea problemelor; optimizarea a ceea ce exist.

Lund n considerare nivelul de dezvoltare al ntreprinderii, evoluia acesteia sub aspect competiional, precum i metodele i practicile aplicate n activitatea acesteia, creativitatea trebuie s fie focalizat spre acele aspecte care necesit remedieri imediate pentru mbuntirea situaiei ntreprinderii. Teoria i practica managerial cunosc dou tipuri de creativitate: creativitatea primar, care este explicat ca un proces incontient, constnd n generarea unei idei noi, ce poate aprea o dat n via i care este, de cele mai multe ori, aleatorie; creativitatea secundar, const n concentrarea eforturilor subiecilor creativi la soluionarea unei probleme.

Al doilea tip de creativitate este cel mai frecvent utilizat n cadrul ntreprinderilor n vederea soluionrii diferitelor probleme la care particip persoane specializate, cu un anumit nivel de instruire i dezvoltare profesional. Specialistul american Hermann, referindu-se la programele de educaie, meniona necesitatea dezvoltrii potenialului creator al oamenilor, n general, i al managerilor, n special [11; 23]. n procesul implementrii strategiei de dezvoltare a angajailor, creativitatea personalului va trebui s se manifeste n organizarea procesual, prin elaborarea de noi soluii oportune n legtur cu modul de derulare a proceselor ce se desfoar n ntreprindere, de corelare cu nivelul obiectivelor, de folosire a unor noi metode, tehnici i instrumente, care s contribuie la realizarea eficient a obiectivelor acesteia.

97

Elaborarea unor strategii creative din domeniul managementului cu un nalt grad de flexibilitate implic i crearea unui climat care ncurajeaz comportamentul creativ al membrilor ntreprinderii. Avnd n vedere importana i complexitatea creativitii n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii, trebuie, nc din start, pus accentul pe acele aspecte care ar putea avea un impact favorabil asupra desfurrii ulterioare a creativitii. n urma investigaiilor efectuate, premisele creativitii la nivelul ntreprinderii sunt: pregtirea personalului pentru dezvoltare creativ; premisele social-economice; premisele organizatorice, care trebuie luate n considerare n procesul implementrii strategiei de dezvoltare a personalului. Pregtirea personalului pentru dezvoltare creativ depinde, n primul rnd, de calitatea seleciei resurselor umane. Constituie o premis n realizarea nivelului dorit de creativitate n ntreprindere, n msura n care, n momentul analizei i descrierii posturilor, se va ine cont de factorii (descrii anterior) care influeneaz creativitatea i vor fi selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinelor posturilor. De regul, n procesul de selecie trebuie s se in cont de ndeplinirea (de ctre candidat) a celor patru criterii ale potenialului creativ (fluiditate, flexibilitate, originalitate, elaborare), dar i de alte caracteristici personale, cum ar fi: simul observrii, echilibrul psihosomatic, aptitudinile relaionale, judecata, independena etc. Selectnd o persoan care s corespund cerinelor postului i din punct de vedere al creativitii, ansele de atingere a obiectivelor organizaionale cresc considerabil. n al doilea rnd, se impune o ncurajare permanent a dezvoltrii creative din partea managerilor superiori. n acest sens, se impune ncurajarea subordonailor pentru gsirea unor probleme care vizeaz propria lor activitate. De asemenea, se impune chiar ncurajarea nereuitelor, pornind de la ideea c, de cele mai multe ori, prin ncercri succesive cresc ansele de reuit. Premisele social economice. Necesitatea creativitii este adesea rezultanta elementelor ce acioneaz pentru schimbare i anume: progresul tehnic, presiunea concurenei, uzura moral accelerat a produselor; schimbrile majore privind fora de munc etc. Aceste elemente sunt de actualitate pentru ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, iar creativitatea trebuie direcionat anume n aceast direcie pentru a mbunti situaia social-economic. La nivelul ntreprinderii, munca de creaie este mai puin de tip individual. ns, s-a demonstrat c creativitatea este mai eficient atunci cnd aceasta se desfoar n grupuri. Cadrul social existent n ntreprindere, alturi de condiiile economice ale acesteia, reprezint punctul de plecare ce va condiiona desfurarea activitii creative a personalului. Pentru obiective tactice, 98

putem reui n mod individual, n timp ce, pentru obiective strategice, recurgerea la grup este o resurs de care, dac ne privm, nu vom obine rezultatele scontate. Superioritatea creativitii de grup fa de creativitatea individual este recunoscut de specialiti, n principal, pentru c grupul reunete potenialul de creaie al tuturor membrilor. Avnd n vedere avantajele creativitii participative, ct i rolul factorului uman ca manager i executant, utilizarea grupurilor decizionale este necesar. Principalul avantaj al integrrii specialitilor n grupul creativ este posibilitatea cert de materializare a tuturor legturilor informaionale, care presupune i schimbul nelimitat de informaii. Premisele organizatorice. Orice activitate trebuie coordonat pentru a-i atinge scopul. Or, dezvoltarea creativ reprezint o activitate care presupune o implicare mai mare a mai multor persoane. Experii n domeniu au propus modelul managementului participativ considerat mai eficace n dezvoltarea creativ, dar acest model este limitat de personalul de conducere de la nivelul superior. O alternativ, n cazul dat, ar putea-o constitui modelul managementului contributiv n organizarea creativitii n cadrul ntreprinderii. Un rol important n dezvoltarea creativ revine crerii unor condiii optime pentru angajaii cu idei, n vederea experimentrii acestora. Investiiile mici fcute pentru susinerea unor idei pot conduce la obinerea unui profit semnificativ. Aadar, organizarea activitii grupului creativ impune din partea managerilor superiori luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: precizarea foarte clar a scopului pentru care a fost constituit grupul de lucru. Din punct de vedere al structurii personalului, grupul de munc poate fi constituit att dup criteriul eterogenitii, ct i dup cel al omogenitii n ceea ce privete instruirea profesional; stabilirea poziiei ierarhice i a rolului fiecrui membru al grupului de lucru; precizarea gradului de implicare a fiecrui membru al grupului, astfel nct calitatea i eficacitatea activitii s fie maxime; stabilirea gradului de independen i autonomie, pe care grupul l are fa de ceilali angajai ai ntreprinderii; asigurarea unui climat de ncurajare, care s permit afirmarea persoanelor creative i/sau elaborarea unui sistem de recompensare a personalului creativ din cadrul ntreprinderii. Organizarea creativitii depinde i de metodele aplicate. Teoria i practica managerial n domeniu cunosc o multitudine de metode de dezvoltare creativ care pot fi aplicate i n cadrul

99

ntreprinderilor. Acestea, la rndul lor, pot fi grupate n mai multe categorii. Prima categorie o reprezint metodele asociative, din care fac parte: brainstormingul, tehnica Little, tehnica ochiul proaspt, tehnica cercetrii organizate etc. A doua categorie se refer la metodele analogice i anume: analogia direct, analogia simbolic, analogia funcional etc. n afar de acestea. exist i alte metode de dezvoltare creativ, cum ar fi: tehnica Philips 66, reuniunea panel, tehnica Delphi, Brainwritingul etc. Pornind de la premisele enunate, pentru a stimula dezvoltarea creativ, activitatea managementului superior trebuie orientat spre: crearea unui bun climat de comunicare att intern (propriul personal, compartimentul de marketing, compartimentul de cercetare dezvoltare), ct i extern (inventatori, instituii de cercetare, centre de creativitate), conform principiului "toi oamenii posed potenial creativ"; identificarea, recrutarea i selecia persoanelor, care s corespund cerinelor legate de creativitate; asigurarea instruirii i perfecionrii permanente a personalului (cu un pas naintea progresului tehnic); asigurarea unor condiii pentru o mai bun desfurare a muncii n grup, printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contributiv); crearea cadrului organizatoric favorabil creativitii (de exemplu, cutia de idei), precum i echipei de creativitate temporare sau permanente, cum ar fi cercurile de calitate; convingerea c sunt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a creativitii. Aadar, iniiativa i ineditul trebuie s se afirme ntr-un context care presupune competiia ntre valori i nonvalori. Dezvoltarea laturii creativ-novatoare a managementului devine, n prezent, o necesitate obiectiv n condiiile schimbrilor profunde care au loc n economia concurenial. Dezvoltarea creativ i are rolul, semnificaia i valoarea contributiv n asigurarea succesului ntreprinderii i, prin urmare, aceasta trebuie s se regseasc n strategia de dezvoltare a personalului. Dezvoltarea personal Dezvoltarea personal reprezint o activitate iniiat de ctre angajat, susinut, ndrumat i ncurajat de manageri, n funcie de necesiti. n acest fel, angajatul i stabilete un plan de dezvoltare personal n care sunt evideniate aciunile pe care acesta urmeaz s le realizeze n vederea unei dezvoltri profesionale continue. Planificarea dezvoltrii personale, n strategia pe care o propunem, urmrete s promoveze nvarea i s asigure angajailor dobndirea de cunotine i aptitudini transferabile, care s le

100

permit avansarea n carier. n acest sens, compania englez Royal Mail consider c scopul planului de dezvoltare personal este de a identifica necesitile de instruire i dezvoltare care pot spori contribuia personal a angajatului la succesul companiei [98;517]. Pentru ca dezvoltarea personal s fie eficient n cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii, este necesar ca acestea s se concentreze pe dezvoltarea postului sau a carierei sau prin combinarea acestora. Dezvoltarea personal, n strategia pe care o propunem, trebuie s cuprind mai multe etape. Prima etap se va referi la evaluarea poziiei actuale. n aceast etap, se vor analiza situaia actual i necesitile viitoare de dezvoltare profesional. Necesitile i cerinele de dezvoltare personal vor fi identificate n cadrul procesului de management al performanei, fie de angajat, fie de superiorul acestuia. Necesitile de dezvoltare ale angajatului vor fi identificate n urma comparrii performanelor obinute de ctre angajat cu planurile de activitate convenite, evaluarea cerinelor de competen i determinarea capacitii angajatului de a le ndeplini. A doua etap include stabilirea obiectivelor. Obiectivele dezvoltrii angajatului pot fi stabilite pe domenii separate, innd cont de scopul urmrit i anume: mbuntirea performanei n postul actual, perfecionarea sau dobndirea unor abiliti noi, extinderea cunotinelor considerate relevante pentru angajat, dezvoltarea unor arii de competen specificate, deplasarea pe orizontal sau pe vertical n ntreprindere, pregtirea pentru eventualele schimbri la postul ocupat la moment de angajat etc. A treia etap cuprinde planificarea aciunilor, care presupune conceperea activitilor de dezvoltare n vederea realizrii obiectivelor fixate. n planificarea aciunilor de dezvoltare personal, angajatul trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: necesitile de dezvoltare; rezultatele pe care trebuie s le obin; activitile de dezvoltare prin care s se realizeze obiectivele fixate; asumarea responsabilitii pentru dezvoltare ce trebuie s fac angajatul i ce sprijin s primeasc din partea managerului; programul de dezvoltare cnd trebuie nceput i cnd trebuie s finalizeze procesul de nvare; analiza rezultatelor ce activiti de dezvoltare au avut loc i ct de eficiente au fost. A patra etap aplicarea n practic are n vedere analiza modului n care cunotinele acumulate de ctre angajat sunt aplicate n activitatea desfurat. Aceast etap se impune, deoarece exist situaii cnd angajaii, dup ce susin un program de dezvoltare profesional, revenind n ntreprindere, ntlnesc dificulti n vederea implementrii noilor idei n activitatea desfurat, fiind impui s aplice metodele tradiionale existente. n literatura de specialitate, acest

101

fenomen este denumit dezvoltare capsulat. Aceast situaie este ntlnit i n unele ntreprinderi de telecomunicaii din Republica Moldova, n care managerii superiori, prin conservatorismul lor, ncearc s creeze anumite impedimente privind aplicarea cunotinelor i abilitilor profesionale acumulate n timpul cursurilor de instruire profesional suplimentar. Prin urmare, dezvoltarea personal reprezint o activitate destul de important pentru asigurarea competitivitii i succesului ntreprinderii. Spre deosebire de ntreprinderile strine, care acord o atenie sporit problemei dezvoltrii personale a angajailor, elabornd diferite politici i strategii n acest domeniu, ntreprinderile din Republica Moldova, inclusiv cele din telecomunicaii sunt departe de acest domeniu de activitate, iar pentru unele dezvoltarea personal se afl n faza incipient. Situaia creat este determinat i de faptul c ntreprinderile autohtone nu au o cultur organizaional bine conturat n care s fie evideniat i dezvoltarea personal. Aceast problem trebuie analizat i din punct de vedere al sensibilizrii acesteia de ctre managementul superior, despre contientizarea importanei i a efectelor pe care le-ar putea avea asupra evoluiei viitoare a ntreprinderii. Dezvoltarea personal reprezint un domeniu deschis pentru managerii superiori din ntreprinderile de telecomunicaii autohtone spre care trebuie s se orienteze pe viitor. De asemenea, se impune o activizare privind dezvoltarea personal din partea angajailor individuali. Pentru nceput, este oportun luarea n vizor a angajailor cu performanele cele mai mari din cadrul ntreprinderii, care doresc s-i dezvolte o carier n ntreprinderea dat i care in la valorile ei. Iat de ce considerm oportun ncercarea elaborrii unei strategii de dezvoltare a personalului, pornind de la complexitatea acestei activiti i de la dificultatea punerii n aplicare, n primul rnd, datorit slabei pregtiri a managerilor din ntreprinderile autohtone, ca s se ocupe de problema n cauz. Prin strategia de dezvoltare a personalului propus vom reui s sensibilizm managementul superior al ntreprinderilor i, totodat, va servi drept punct de plecare n elaborarea i implementarea propriilor strategii de dezvoltare a personalului.

3.3. Modernizarea modelului de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului Necesitatea evalurii activitii de instruire i dezvoltare profesional se face cu scopul verificrii eficacitii, adic a msurii n care aceast activitate a condus la realizarea obiectivelor planificate. Evaluarea activitii de instruire presupune msurarea schimbrilor intervenite n cunotinele, abilitile sau comportamentul celor instruii, precum i randamentul acestora. Din

102

punct de vedere al costurilor, evaluarea instruirii ncearc s determine msura n care instruirea i-a atins obiectivele ct mai economic i mai eficient sub raportul timp, bani, resurse umane. Lund n considerare faptul c orice activitate de instruire i dezvoltare profesional implic eforturi financiare din partea ntreprinderii, este necesar existena unei evaluri a acestei activiti, pentru a vedea care sunt beneficiile pe care i le nsuete ntreprinderea. Cu regret, n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., nu se ntreprinde o evaluare a programelor de instruire aplicate i nici o evaluare post-instruire a persoanelor care au nsuit programe de instruire profesional. Aceasta nu permite de a verifica n ce msur programele de instruire aplicate au contribuit la mbuntirea unor indicatori la nivelul ntreprinderii, sau la nivelul subdiviziunii, sau la nivel individual. De aceea, considerm necesar elaborarea unui model de evaluare a programelor de instruire, cu att mai mult, c numrul persoanelor instruite anual la ntreprinderea Moldtelecom S.A. este destul de semnificativ. Dat fiind faptul c evaluarea activitii de instruire a personalului nu se efectueaz sau se efectueaz superficial la majoritatea ntreprinderilor autohtone, deoarece managerii superiori nu contientizeaz importana acestei activiti, considerm oportun elaborarea unui model de evaluare a instruirii profesionale, care ar putea fi utilizat de ntreprinderea Moldtelecom S.A i, totodat, cu posibilitatea extinderii acesteia i la alte ntreprinderi autohtone. Modelul de evaluare a activitii de instruire profesional propus are la baz conceptul lui Kirkpatrick ce const din patru etape. Prima etap - evaluarea reaciilor. La aceast etap, va trebui s se evalueze coninutul programului de instruire, abilitile instructorului, precum i instrumentele aplicate n procesul instruirii. La sfritul perioadei de instruire, responsabilul programului de instruire, specialist din cadrul Departamentului de resurse umane, va trebui s aplice un formular de evaluare cu scopul de a determina gradul de satisfacie pe care l obin persoanele care urmeaz programe de instruire. Formularul de instruire va trebui s cuprind ntrebri referitoare la coninutul programului, durata programului, metodele i instrumentele aplicate n procesul instruirii, prin evaluarea fiecrui aspect pe o scal de la 1 la 10. Dup completarea formularului de evaluare de ctre participanii la programul de instruire, responsabilul de instruire va evalua rezultatele n conformitate cu fiecare factor, n parte, indicat n formular. n urma rezultatelor obinute din evaluarea activitii de instruire, responsabilul programului de instruire va elabora anumite msuri, ce vor avea drept obiectiv mbuntirea programului respectiv. A doua etap - evaluarea nvrii. Aceast etap va consta n evaluarea cunotinelor i abilitilor angajailor pn i dup ce a avut loc instruirea. Se face cu scopul verificrii volumului de

cunotine teoretice i abiliti practice profesionale nsuite de ctre fiecare participant la instruire. 103

Pentru toate programele de instruire, se va aplica testul pre- i post-instruire. Aceasta se va face cu scopul de a evalua volumul de cunotine i abiliti profesionale nsuit de fiecare persoan participant la programele de instruire. Diferena dintre volumul cunotinelor i abilitilor profesionale post-instruire i pre-instruire va constitui rezultatul participrii persoanei la programul de instruire. n urma acestei evaluri, se va determina eficacitatea sau ineficacitatea fiecrui program de instruire pentru fiecare persoan participant la instruire. Aceasta va permite ca, pe viitor, responsabilul de instruire din cadrul departamentului de resurse umane s formeze grupele de cursani n funcie de nivelul de cunotine pe care l posed fiecare persoan pn la iniierea programului de instruire. De asemenea, se va determina utilitatea programului de instruire pentru fiecare participant. A treia etap - evaluarea comportamentului. Aceast etap urmeaz a fi efectuat de ctre responsabilul de instruire al departamentului de resurse umane, la o anumit perioad de timp, dup finalizarea programului de instruire. n acest sens, se va elabora un document intitulat Formularul de evaluare a eficienei instruirii, pentru a observa schimbrile comportamentale ale participanilor la instruire. Coninutul formularului respectiv va cuprinde formular se vor axa pe urmtoarele aspecte: atitudinea angajatului fa de sarcinile i responsabilitile de munc menionate n fia postului; atitudinea angajatului fa de schimbrile din cadrul ntreprinderii; motivaia angajatului n munc; predispunerea angajatului la cooperare n munc n cadrul subdiviziunii, n special, i n cadrul ntreprinderii, n general; mbuntirea abilitilor de comunicare; gradul de satisfacie sau insatisfacie al angajatului fa de munca pe care o presteaz n cadrul ntreprinderii etc. ntrebri referitoare la aspectele comportamentale, care vor fi apreciate dup o scal de la 1 la 5. De obicei, ntrebrile cuprinse n

De asemenea, evaluarea comportamentului persoanelor participante la instruire va putea fi efectuat i de ctre superiorul acestora n vederea obinerii unor informaii mai concludente i mai obiective despre fiecare persoan care a participat la un program de instruire profesional. A patra etap - evaluarea rezultatelor. n cadrul acestei etape, se va efectua evaluarea rezultatelor economice ale subdiviziunii sau ale ntreprinderii, n general, dac, la procesul de instruire, au participat majoritatea salariailor acesteia. Mai recomandabil ar fi evaluarea rezultatelor economice pe fiecare subdiviziune organizaional, deoarece s-ar putea observa mai clar

104

legtura direct dintre instruirea profesional i rezultatele economice. n acest sens, vor fi analizai i evaluai asemenea indicatori, ca: volumul serviciilor prestate clienilor; calitatea serviciilor prestate; numrul reclamaiilor din partea utilizatorilor serviciilor de telecomunicaii etc. ; Aceasta va permite demonstrarea, cu cifre concrete, a aportului programelor de instruire la realizarea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. n urma evalurii activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului, se va putea demonstra care este eficiena acesteia asupra activitii ntreprinderii, n general, i n ce msur programele de instruire contribuie la dezvoltarea economic i social a ntreprinderii. Pentru a avea un tablou mai clar al instruirii i dezvoltrii profesionale, trebuie s supunem evalurii toate elementele procesului de instruire. Elementele procesului de instruire i dezvoltare profesional, care trebuie evaluate, sunt destul de variate i implic timp i competene din partea celor care vor realiza aceast activitate (evaluatori). Fiecare element evaluat implic alte probleme pentru evaluatori, atunci cnd trebuie s determine eficacitatea activitii de instruire i dezvoltare profesional. n tabelul 3.2, sunt prezentate elementele ce trebuie evaluate n urma aplicrii unui program de instruire. Conform tabelului 3.2, evaluarea programului de instruire profesional a personalului constituie o activitate destul de important pentru ntreprindere i, n acelai timp, destul de responsabil pentru cei care realizeaz acest lucru. n condiiile ntreprinderilor din Republica Moldova, inclusiv a celor de telecomunicaii, evaluarea instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului trebuie s ia n considerare, n afar de acele elemente care au fost menionate, deja, n tabelul 3.2, specifice unui program concret de instruire, o multitudine de informaii referitoare la cursurile organizate, numrul cursanilor instruii, zilele de instruire, costurile instruirii etc. Tabelul 3.2 Elementele evaluate n procesul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului
Elementele evaluate Contextul de nvare Varietatea problemelor Atitudinea managementului superior fa de instruirea i dezvoltarea profesional. Politica de instruire i dezvoltare profesional a personalului promovat n cadrul ntreprinderii. Standardele de comportament pentru diferite categorii de angajai, n funcie de studiile pe care le dein. Impactul exercitat de ceilali angajai asupra persoanelor care au participat la instruire.

Personalul de instruire

Nivelul de competen n materie de instruire profesional al personalului de instruire (instructorilor). Nivelul de calificare al personalului de instruire. Experiena necesar pentru instruirea persoanelor cu studii superioare.

105

Managerii subdiviziunilor/supervi zorii

Cunoaterea responsabilitilor acestora cu referire la instruirea profesional a subalternilor. Calitile de mentor sau consilier ale acestora. Comportamentul acestora fa de persoanele instruite. Criteriile de selectare a persoanelor pentru instruirea profesional. Nevoile i motivele pentru participarea la instruirea profesional. Nivelul de cunotine al cursanilor nainte de nceperea programului de instruire. Stilurile de nvare acceptate de ctre cursani. Sistemul de norme i valori al acestora i racordarea la cultura organizaional. Premisele care au stat la baza alegerii coninutului programului de instruire. Corespunderea obiectivelor programului de instruire cu nevoile de instruire ale cursanilor. Raportul dintre partea teoretic i practic a programului de instruire. Logica i consecutivitatea materialului expus n programul de instruire. Influena programului de instruire profesional asupra programului de dezvoltare personal. Diversitatea programelor de nvare aplicate pe durata programului de instruire. Gradul de eficien al metodelor selectate pentru instruire profesional a cursanilor. Reuita aplicrii metodelor de instruire profesional de ctre personalul de instruire. Materialele auxiliare folosite n programul de instruire a personalului. Utilizarea materialului auxiliar pentru cursani. Diversitatea schimbrilor observate n comportamentul cursanilor. Nivelul de schimbare pozitiv a comportamentului cursanilor. Metodele aplicate pentru evaluarea progresului individual pe durata programului de instruire. Sumele alocate instruirii externe. Cheltuielile pentru folosirea spaiilor, echipamentelor i materialelor necesare. Cheltuielile pentru salariile instructorilor i ale cursanilor. Onorariile pentru consultan. Nivelul de sporire a volumului de producie. Nivelul sporirii productivitii muncii. Nivelul de cretere a calitii produselor i serviciilor. Gradul de mbuntire a climatului organizaional. Gradul de cretere a satisfaciei n munc. Nivelul de reducere a supravegherii din partea superiorilor.

Cursanii

Coninutul i structura programului

Metodele de nvare

Materialele utilizate Schimbrile de comportament

Costurile pentru instruire

Beneficiile rezultate n urma instruirii

Sursa: Elaborat de autor

n tabelul 3.3, sunt prezentate informaiile necesare pentru evaluarea activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului.

106

Tabelul 3.3 Informaiile necesare pentru evaluarea activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului la nivelul ntreprinderii
Elementele instruirii Cursuri organizate Cursani instruii Zile de instruire Coninutul elementelor instruirii Tipuri de cursuri. Numr de cursuri. Numr de cursani pe intervale de timp. Numr de cursani pe cursuri specifice. Numr de cursani pe nivele de salarii. Numr zile/cursant. Zile cursant pe cursuri specifice. Numr de instructori angajai. Numr de instructori pltii la colaborare. Numr de instructori angajai pe cursuri specifice. Personal de instruire pe grade didactico-tiinifice. Cursuri interne, n interiorul ntreprinderii. Cursuri externe, n afara ntreprinderii. Centre specializate de instruire. Costuri detaliate pe cursuri specifice. Salariile instructorilor. Cheltuieli cu instructorii (cazare, transport). Materiale necesare pentru pregtire. Echipamentele folosite n procesul de instruire salariile cursanilor. Cheltuielile efectuate de cursani.

Instructori

Locul desfurrii instruirii

Costuri

Sursa: Adaptat dup [20; 133].

Pentru ca instruirea i dezvoltarea profesional s aib rezultate ct mai bune este necesar, n primul rnd, o motivaie din partea celor care nva. n cazul dat, este vorba de o automotivare sau de motivare, ca rezultat al ncurajrii sau stimulrii celor instruii din partea managerilor sau mentorilor. n al doilea rnd, cultura organizaional trebuie s ncurajeze instruirea i dezvoltarea profesional. n al treilea rnd, instruirea i dezvoltarea profesional trebuie s satisfac necesitile celui care se instruiete. n mare parte, oamenii sunt capabili s nvee n cele mai diverse circumstane, dac tiu c le sunt satisfcute nevoile de mplinire, cretere, recunoatere i utilitate social. Evaluarea eficienei instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului este dificil de realizat, deoarece aceasta se afl n interdependen direct cu alte variabile economice. Spre exemplu, este dificil estimarea contribuiei activitii de instruire i dezvoltare profesional asupra productivitii muncii, dac instruirea s-a realizat ca urmare a introducerii unor tehnologii noi. Totodat, evaluarea instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului se poate face n baza unor indicatori concrei, care ar putea fi calculai la nivelul ntreprinderii. Indicatorii calculai vor

107

permite managementului superior al ntreprinderii luarea anumitor decizii privind mbuntirea activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului. n continuare, propunem un set de indicatori, care vizeaz activitatea de instruire i dezvoltare profesional n vederea unei evaluri mai concludente a acesteia (tabelul 3.4). Tabelul 3.4 Indicatorii propui pentru evaluarea activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului
N.o. 1 Indicatorii Ponderea persoanelor instruite Metodologia de calcul Reprezint raportul dintre numrul persoanelor instruite i numrul mediu scriptic de angajai pentru perioada de gestiune. Reprezint raportul dintre totalitatea cheltuielilor aferente instruirii i dezvoltrii profesionale i nr. total al persoanelor instruite n aceiai perioad de gestiune Reprezint raportul dintre cheltuielile pentru instruirea i dezvoltarea personalului i totalitatea cheltuielilor pentru personalul ntreprinderii. Reprezint raportul dintre sursele financiare alocate instruirii i dezvoltrii personalului i numrul mediu scriptic de angajai. Reprezint raportul dintre volumul cheltuielilor pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului i numrul total de ore de instruire Reprezint raportul dintre orele de instruire realizare n interiorul ntreprinderii i nr. total de ore de instruire. Reprezint raportul dintre orele de instruire realizare n exteriorul ntreprinderii i nr. total de ore de instruire.

Nivelul cheltuielilor la o persoan instruit Ponderea cheltuielilor pentru instruirea i dezvoltarea personalului Nivelul investiiilor n instruirea i dezvoltarea profesional a personalului Nivelul cheltuielilor la o or de instruire Ponderea orelor de instruire n cadrul ntreprinderii Ponderea orelor de instruire n exteriorul ntreprinderii

3 4 5 6 7

Sursa: Elaborat de autor

Indicatorii propui ar putea fi utilizai i de BNS pentru evaluarea mai concret a activitii de instruire i dezvoltare profesional att la nivelul economiei naionale, ct i la nivelul fiecrei ramuri de activitate. Aadar, n condiiile dezvoltrii societii bazate pe cunoatere, instruirea i dezvoltarea profesional a personalului va constitui factorul determinant n activitatea oricrei ntreprinderi. Managerii superiori trebuie s contientizeze faptul c cunotinele, n special cele profesionale, vor face diferena n activitile ntreprinderilor, iar acei care se vor orienta spre instruirea i dezvoltarea profesional vor avea numai de ctigat.

108

CONCLUZII I PROPUNERI
n toate domeniile de activitate, instruirea i dezvoltarea profesional a salariailor au devenit nite cerine ale perioadei n care trim. Dac, n trecut, persoanele care dobndeau o profesie sau meserie reueau, pe baza cunotinelor acumulate n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrab, la nonperforman dect la performan din partea angajailor respectivi. Existena unor angajai, care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia concurenial, reprezint o problem care preocup tot mai multe ntreprinderi. n ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, activitatea de instruire i dezvoltare profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc, o prioritate. n perioada actual, de schimbri rapide prin care trec ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova, instruirea i dezvoltarea profesional trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de toate schimbrile care au loc n ntreprinderi, precum i de eventualele provocri din exterior, care ar putea afecta activitatea ulterioar a ntreprinderilor. Pornind de la cele menionate i de la problematica abordat n lucrarea de fa, putem trage urmtoarele concluzii: 1. Instruirea i dezvoltarea profesional a personalului reprezint o activitate indispensabil ce contribuie la asigurarea unei competitiviti sporite a ntreprinderii. Resursele umane reprezint factorul-cheie n asigurarea succesului oricrei ntreprinderi. Valoarea personalului sporete pe msur ce acesta acumuleaz noi cunotine i abiliti ce i permit realizarea eficient a sarcinilor i responsabilitilor de munc. La rndul su, realizarea unor sarcini de munc cu un grad sporit de dificultate i asumarea unor responsabiliti mai mari poate avea loc n urma instruirii profesionale a angajailor. Asigurarea performanei att la nivel individual, ct i organizaional, se poate realiza de salariaii care dein cunotinele i abilitile profesionale cele mai nalte. 2. n comparaie cu investiiile n alte forme ale capitalului, investiiile n capitalul intelectual ofer ntreprinderilor mai multe avantaje social-economice. n primul rnd, aceasta se caracterizeaz prin faptul c personalul ntreprinderii, prin nivelul intelectual pe care l-a acumulat, devine mai flexibil, nu opune rezisten la schimbrile care au loc n ntreprindere i poate spori competitivitatea acesteia. n al doilea rnd, investiiile n capitalul uman ofer ntreprinderii o valoare mai mare pe pia. n al treilea rnd, investiiile n capitalul intelectual creeaz mai multe oportuniti angajailor pentru dezvoltare personal. 109

3. n majoritatea ntreprinderilor din Republica Moldova nu exist o politic clar definit n domeniul instruirii profesionale a personalului. Rezultatele studiului ne-au artat c, n cazul ntreprinderilor din Republica Moldova, nu exist politici clar definite referitoare la instruirea i dezvoltarea profesional. Lipsa unei politici n domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului poate fi determinat de mai multe cauze: necontientizarea importanei activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului din partea managerilor superiori; insuficiena specialitilor din cadrul departamentelor sau serviciilor de resurse umane ale organizaiilor; pregtirea profesional insuficient a specialitilor din subdiviziunile de resurse umane preocupai de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului.

4. Piaa educaional din Republica Moldova n domeniul instruirii profesionale continue este slab dezvoltat. Aceast apreciere este determinat, n primul rnd, de faptul c, n Republica Moldova, numrul centrelor sau instituiilor specializate, care se ocup de instruirea profesional continu este destul de redus, fapt ce conduce la imposibilitatea ntreprinderilor de a alege centrul sau instituia specializat n vederea prestrii serviciilor educaionale. n al doilea rnd, centrele sau instituiile, care se ocup de instruirea profesional continu, elaboreaz programe de instruire pornind de la potenialul uman de care dispun i mai puin in cont de doleanele ntreprinderilor. n al treilea rnd, n multe cazuri, calitatea programelor de instruire propuse ntreprinderilor sunt sub nivelul ateptrilor acestora. 5. Sursele financiare alocate de ntreprinderi pentru instruirea profesional a personalului sunt extrem de reduse. Dei legislaia Republicii Moldova prevede ca ntreprinderile s aloce pentru instruirea profesional nu mai puin de 2% din fondul de salarizare, n realitate acestea sunt cu mult mai mici. n ansamblu, pe economia naional, sursele financiare alocate pentru instruirea profesional a personalului constituie doar 0,41% din cheltuielile salariale. n ceea ce privete cheltuielile pentru instruirea profesional pe ramurile de activitate ale economiei naionale, situaia pe care o putem considera mai bun se observ n activitile financiare i n care au constituit 1,50%, din cheltuielile salariale n anul 2007. De asemenea, constatm o reducere semnificativ a ponderii cheltuielilor pentru instruirea i dezvoltarea profesional n totalul cheltuielilor salariale din domeniul transporturilor i comunicaiilor, de la 1,50% n anul 2001 pn la 0, 73% n anul 2007. 6. Majoritatea ntreprinderilor mari din Republica Moldova nu dispun de o baz tehnico-material pentru instruirea angajailor sau de centre didactice pentru instruire. Procesul de restructurare i reajustare a ntreprinderilor, generat de trecerea de la economia planificat la economia concurenial, bazat pe relaii de pia, precum i situaiile financiare 110

dificile prin care au trecut i se mai afl nc, au constituit, pentru o bun parte din ntreprinderile autohtone, laitmotivul lichidrii sau nstrinrii centrelor didactice pe care le deineau. Lipsa bazei tehnico-materiale pentru instruirea profesional a salariailor constituie un impediment care pune ntreprinderile n imposibilitatea de a instrui salariaii cu propriile fore. 7. n marea majoritate a ntreprinderilor din Republica Moldova, inclusiv n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., nu se efectueaz evaluarea activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului. Este cunoscut faptul c orice activitate de instruire profesional implic un anumit efort financiar din partea ntreprinderilor. De aceea, este necesar evaluarea beneficiilor pe care le obin ntreprinderile n urma instruirii profesionale a personalului. Evaluarea instruirii personalului poate determina ct de eficient sau mai puin eficient a fost aceasta pentru ntreprindere. n acest sens, pot fi evaluate toate elementele activitii de instruire i anume: programele de instruire, metodele i tehnicile aplicate, instructorii sau formatorii etc. Cel mai evident, instruirea profesional se exprim prin atitudinea pe care o adopt persoanele instruite n perioada imediat urmtoare, precum i diferena de rezultate n perioada pre- i post-instruire. 8. Instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n ntreprinderile autohtone, inclusiv n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., nu se realizeaz dup principii tiinifice clar definite. Rezultatele investigaiilor ne permit s constatm c instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A., precum i n alte ntreprinderi autohtone, are mai mult un caracter empiric. Multe aspecte ale instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului sunt omise sau sunt tratate superficial de ctre persoanele responsabile n acest domeniu. 9. ntreprinderea Moldtelecom S.A. folosete, cel mai mult, metode tradiionale de instruire profesional a angajailor. Rezultatele investigaiilor ne-a demonstrat c ntreprinderea n cauz folosete cursurile i seminarele ca metode de instruire profesional a personalului. Or, pentru a avea rezultate ct mai nalte n acest aspect este necesar mbinarea diferitor metode de instruire profe- sional, a celor tradiionale cu metodele mai noi cum ar fi: coachingul, mentoringul, studiile de caz etc. 10. Lipsa unor programe de dezvoltare profesional a angajailor cheie din cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. n cadrul ntreprinderii nominalizate nu exist programe de dezvoltare profesional a personalului managerial i de specialitate. Lipsa unor astfel de programe cauzeaz stri de incertitudine n rndul angajailor deoarece acetia nu cunosc care sunt doleanele ntreprinderii n materie de performan profesional. Lund n considerare cele menionate, putem formula urmtoarele propuneri: 1. Necesitatea elaborrii i implementrii strategiei i politicii de instruire i dezvoltare profesional a personalului la nivelul ntreprinderilor. Prin elaborarea unei strategii n acest domeniu, se va reui coordonarea mai eficient a tuturor activitilor legate de 111

instruirea i dezvoltarea profesional a personalului la nivelul ntreprinderilor. n cadrul strategiei vor fi detaliate toate aciunile care trebuie ntreprinse astfel nct ntreprinderile s nu aib de suferit din cauza deficitului de cunotine i abiliti profesionale n vederea realizrii obiectivelor propuse. Pentru ca strategia n cauz s fie eficient este necesar ca aceasta s constituie o parte integrant a strategiei de resurse umane, n special, i a strategiei ntreprinderii, n general. 2. Necesitatea accenturii dezvoltrii pieei educaionale n domeniul instruirii profesionale continue. n vederea asigurrii unei concurene puternice pe piaa educaional privind instruirea profesional continu, se impune o implicare mai mare a instituiilor de nvmnt superior n vederea elaborrii programelor de instruire profesional pentru diferite domenii de activitate, pornind de la profilul acestora, precum i de la doleanele ntreprinderilor-client. Aceasta va conduce la sporirea concurenei pe piaa educaional i, totodat, la sporirea calitii programelor de instruire profesional pentru toate categoriile de angajai. Or, la momentul dat, calitatea programelor de instruire profesional de scurt durat oferite de ntreprinderile prestatoare de servicii educaionale este sub nivelul ateptrilor. 3. n cazul ntreprinderilor mari, precum sunt i cele din domeniul telecomunicaiilor, se impune instituirea sau reactivarea subdiviziunii de instruire i dezvoltare profesional n cadrul departamentului de resurse umane. n cazul ntreprinderilor de dimensiuni medii, se impune crearea postului de specialist pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului n cadrul departamentului de resurse umane. Aceasta va permite o organizare i o planificare mai eficient a tuturor activitilor aferente instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului. 4. Contientizarea managerilor superiori i a managerilor subdiviziunilor funcionale ale ntreprinderilor n vederea preocuprii de problemele de instruire i dezvoltare profe- sional a personalului prin includerea n fia de post a sarcinilor i obligaiunii n cauz. Aceasta va conduce la creterea responsabilitii din partea acestor specialiti. Totodat, cunoscnd specificul activitilor din cadrul subdiviziunii pe care o conduce, precum i eventualele necesiti de competene profesionale, poate lua decizii, de comun acord cu Departamentul de resurse umane, de instruire profesional a anumitor categorii de angajai. 5. Sensibilizarea instituiilor guvernamentale abilitate de a solicita din partea ntreprinderilor respectarea legislaiei n vigoare privind instruirea i dezvoltarea profesional a perso- nalului. n acest sens, se impune implicarea mai activ a Inspeciei Muncii, patronatelor i sindicatelor n vederea convingerii managerilor superiori ai ntreprinderilor de a aloca

sursele financiare normative pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului. 112

6. Diversificarea metodelor de instruire profesional a personalului ntreprinderii Moldtelecom S.A. Managementul superior al ntreprinderii, de comun acord cu departamentul de resurse umane, trebuie s revad metodele de instruire profesional a propriilor angajai, prin diversificarea acestora. Se impune utilizarea studiilor de caz, coachingul i mentoringul n procesul de instruire a personalului managerial i a celui de specialitate. 7. Dezvoltarea cadrului necesar n vederea instituirii comunitilor bazate pe cunotine n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. Pentru aceasta, este necesar ca specialitii Departamentului de resurse umane s evalueze nivelul actual de competene profesionale, cel puin al managerilor i al specialitilor care ocup posturi-cheie n cadrul ntreprinderii, precum i potenialul creativ de dezvoltare al acestora n vederea identificrii persoanelor care ar putea face parte din comunitatea bazat pe cunotine. 8. Elaborarea i aplicarea unui sistem integrat bazat pe principii tiinifice, dup care s se efectueze instruirea profesional a personalului. Prin elaborarea i aplicarea sistemului integrat, se va reui sporirea eficienei activitii de instruire profesional a personalului, de pe urmele creia va avea de ctigat att ntreprinderea, ct i persoanele implicate nemijlocit n procesul de instruire i dezvoltare profesional. 9. Elaborarea i implementarea programelor de dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. Programele de dezvoltare profesional a personalului va permite includerea tuturor angajailor ntreprinderii n planurile de dezvoltare profesional. Aceasta va conduce la sporirea angajamentului angajailor fa de sarcinile de munc. 10. Elaborarea i aplicarea unui plan de instruire i dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. Prin elaborarea i aplicarea unui plan de instruire i dezvoltare profesional a personalului se vor identifica mai uor deficienele n materie de instruire i dezvoltare profesional existente la ntreprinderea dat. De asemenea, se va reui redirecionarea activitii de instruire i dezvoltare profesional spre acele categorii de angajai care au fost neglijate de managementul superior al ntreprinderii. 11. Elaborarea unui model de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului ntreprinderii Moldtelecom S.A. Evaluarea instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului ne va permite s constatm ct de reuit a fost realizat aceast activitate. innd cont de faptul c instruirea i dezvoltarea profesional implic anumite costuri, este necesar de a verifica ct de eficiente au fost acestea pentru ntreprindere i ce indicatori economici au fost mbuntii.

113

BIBLIOGRAFIE:
Acte legislativ normative, hotrri ale Guvernului i Parlamentului 1. Constituia Republicii Moldova, adoptat la 29 iulie 1994 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 1 din 12.08.94); 2. Codul Muncii al Republicii Moldova, adoptat prin Legea nr.154-XV din 28 martie 2003 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.159-162); 3. Legea Republicii Moldova privind contractul colectiv de munc nr. 1303-XII din 25.02.1993 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 5/123 din 30.05.1993); 4. Legea 102-XV din 13 martie 2003 privind ocuparea forei de munc i protecia social a persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.70-72); 5. Concepia privind orientarea, pregtirea i instruirea profesional a resurselor umane, aprobat prin Hotrrea Parlamentului nr.253-XV din 19 iunie 2003 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.155-158); 6. Hotrrea Guvernului nr.422 din 26 aprilie 2004 Cu privire la aprobarea Programului naional de prevenire i diminuare a omajului n rndurile tinerilor pentru anii 2004-2006 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004, nr.73-76); 7. Hotrrea Guvernului nr.450 din 29 aprilie 2004 Despre aprobarea Regulamentului privind orientarea profesional i susinerea psihologic a populaiei n problemele ce in de carier (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004, nr.77-79); 8. Hotrrea Guvernului nr.888 din 2 august 2004 Despre aprobarea procedurii de nregistrare i examinare a cererilor pentru acordarea alocaiei de integrare sau reintegrare profesional (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004, nr.138-146); 9. Hotrrea Guvernului nr. 605 din 31 mai 2007 Despre aprobarea Strategiei naionale privind politicile de ocupare a forei de munc pe anii 2007 2015 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2007, nr. 82-85). Manuale, monografii, articole tiinifice 10. Adumitrcesei, I., Niculescu, N., Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995; 11. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbrilor: valorificarea potenialului creativ al resurselor umane, Editura ALL Educational, Bucureti, 1998; 12. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura CODECS, Bucureti, 2003;

114

13. Aubert, N., Management aspects humains et organisationnels, Presses Universitaires de France, Paris, 1991. 14. Baieu, Marina, Managementul resurselor umane, Note de curs, Editura ASEM, Chiinu, 2003; 15. Bayrs, L., Rue,L. Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing, USA, 2000; 16. Becker, Gary S., Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric. Cu referire special la educaie, Editura ALL, Bucureti, 1998; 17. Becker, Gary S., Comportamentul uman. O abordare economic, Editura ALL, Bucureti, 1994; 18. Belacourt, M., McBey K. J., Strategic Human Resources Planning, Nelson Thomas Learning, Ontario,1999; 19. Brc, Alic, Managementul resurselor umane, Manual, Editura ASEM, Chiinu, 2005; 20. Brc, Alic, Auditul personalului, Curs universitar, Editura ASEM, Chiinu, 2006; 21. Brc, Alic, Gamanjii Alexandru,. Relaiile de munc n Republica Moldova din perspectiva companiilor. Raport sectorial n cadrul proiectului Advancing Social Responsibility and Launching Global Compact in Republic of Moldova, Expert Grup, 2007; 22. Borza, Anca, Managementul resurselor umane n context european, Editura Dacia, ClujNapoca, 1999; 23. Brilman, Jean, Les meilleures pratiques de management, ditions dOrganisation, Paris, 2005; 24. Bruner, J.S., Pentru o teorie a instruirii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1970; 25. Burlacu,N., Cojocaru, V., Management (manual), Editura ASEM, Chiinu, 2000; 26. Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Tratare global interdisciplinar, Editura Lumina LEX, Bucureti, 1997; 27. Burdu, Eugen, Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005; 28. Burdu, Eugen, Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001; 29. Ciotea, Florian, Rus, Monica, Coa, L., Managementul performant al resurselor umane, Centrul regional de management i dezvoltare, 2001; 30. Chirc S., Despre instruire i educaie, revista Didactica Pro nr.3/2004, Chiinu, p. 34-38; 31. Chiu, Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002; 32. Chivu, I., Dimensiunea resurselor umane, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003; 33. Cole, G. A, Managementul personalului, ediia a 4-a. Editura CODECS, Bucureti, 2000; 34. Constantin, tefan, Forme de instruire a salariailor, revista Tribuna economic nr. 47/2005, p. 25 28; 115

35. Dan, Vasile, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993; 36. Deaconu, Alexandrina, Simion, Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman i performanele ntreprinderii, Editura ASE Bucureti, 2004; 37. De Cenzo, David, Robbins, Stephen; Human Resource Management, Business Publication, 1993; 38. Descy, P., Tessaring, M., The value of learning, Evaluation and impact of education and training, Ed. Office for official publication of the European Communities, Luxemburg, 2006; 39. Dowling, P. i alii, International Human Resource Management, South-Western College Publishing, 1998; 40. Emilian, Radu (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 2000; 41. Enchescu, Constantin, Tratat de teoria cercetrii tiinifice, Editura Polirom, Iai, 2005; 42. Gamov, I., Gamanjii, A., Gartea, S., Managmetul personalului, Editura Evrica, Chiinu, 2004; 43. Green, F., Skill, training, organisational commitment and unemployment, Editura. London school of economics and Pol Sciare, London, 1996; 44. Grigorie-Lcust, N., Standardele cunoaterii, revista Tribuna economic nr. 14/2006, p. 29 34; 45. Grigorie-Lcust, N., Perfecionarea pregtirii profesionale, revista Tribuna economic nr. 10/2005, p. 26 28; 46. Hilgard, E., Boner, G., Teoriile nvrii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975; 47. Hricev, E., Managementul firmei, Editura ASEM, Chiinu, 1997; 48. Hricev, E., Management inovaional, Editura ASEM, Chiinu, 2001; 49. Iosif, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureti, 2001; 50. Ivanchevich, J., Glueck, W., Foundations of personnel: human resource management, Ed. Business publications, Plano, 1986; 51. Jalencu, Marian, Managementul resurselor umane, Editura UCCM, Chiinu, 2003; 52. Jons, Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998; 53. Lefter, Viorel. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993; 54. Lefter, V., Deaconu, A., Bogdan, A, Management des ressources humaines, Editura ASE, Bucureti, 2001; 55. Lock, Denis (coordonator), Manual Gower de management, Editura Codecs, Bucureti, 2001; 56. Lukacs, Edit, Evaluarea performanelor profesionale, Editura Economic, Bucureti, 2002;

116

57. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2003; 58. Martory, Bernard, Crozet, Daniel, Gestion des ressources humaines, Editura Nathan, Paris, 1988; 59. Marchis, Monica, Petean, Florin, Managementul strategic al resurselor umane, Editura CDM, Cluj, 2000; 60. Maxwell, J., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureti, 1999; 61. Mathis, R., Jackson, I., Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, 1988; 62. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997; 63. Mihuleac, E., Managerul i principalele activiti manageriale, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1994; 64. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Texas, 1988; 65. Munteanu, I., Ioni, V., Managementul cunotinelor, Editura Cartier, Chiinu, 2005 66. Neacu, Ioan, Instruire i nvare: teorii, modele, strategii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999; 67. Nicolescu, Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004; 68. Nicolescu, Ovidiu, Comunitile bazate pe cunotine, revista Tribuna economic nr. 27/2005, p. 25 28; 69. Norbert, Th., Managementul resurselor umane. Tendine de dezvoltare i perspective n viitor, revista Economica nr.1/2004, p. 11 18; 70. Paa, F., Creterea competenei profesionale, revista Tribuna economic nr. 44/2005, p. 22 25; 71. Paa, F., Paa, M., Managementul cunoaterii, revista Tribuna economic nr. 02/2006, p. 20 22; 72. Paa, F., Creterea competenei profesionale, revista Tribuna economic nr. 11/2006, p. 22 26; 73. Paa, F., Paa, M., Managementul creativ, revista Tribuna economic nr. 23/2005, p. 20 22; 74. Petrescu, Ion, Managementul personalului ntreprinderii, Editura Expert, Bucureti, 2003; 75. Petrescu, Ion, Managementul reputaiei, Editura Expert, Chiinu, 2007; 76. Piaget, J., Chomsky, N., Teorii ale limbajului. Teorii ale nvrii, Editura Politic, Bucureti, 1988; 77. Piaa forei de munc n Republica Moldova 2007. Culegere statistic, Combinatul Poligrafic, Chiinu, 2007;

117

78. Piaa forei de munc n Republica Moldova 2005. Culegere statistic, Tipografia Central, Chiinu, 2007; 79. Piaa forei de munc n Republica Moldova n 2003. Culegere statistic, Editura Licorn, Chiinu, 2004; 80. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Editura ALL, Bucureti, 2000; 81. Proctor, T., Elemente de creativitate managerial, Editura Teora, Bucureti, 2000; 82. Prodan, Adriana, Managementul de succes, motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999; 83. Rees, David, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996; 84. Robinson, P., The myth of parity of esteem, earnings and qualifications, London, 1997; 85. Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998; 86. Sasu, Horaiu, Stimularea pregtirii i perfecionrii profesionale, revista Tribuna economic nr. 45/2005, p.30 35, nr. 44/2005, p. 26 29; 87. avga, Larisa, Managementul previzional al necesarului de resurse umane, Complexul editorial-poligrafic al ASEM, Chiinu, 1999; 88. Tcaciuc, Claudia, Planificarea investiiilor n dezvoltarea capitalului uman al ntreprinderii, revista Economica nr.1/2000, p. 48 51; 89. Tellier, Z., Rovena-Frumuani D., Resurse umane i dezvoltare organizaional, Editura Cavallioti, Bucureti, 1999; 90. Tihman, Ia., Managementul resurselor umane instruirea i ridicarea calificrii personalului, revista Economica nr. 4/2003, p. 35 40; 91. Ursachi, Ioan, Management. Ediia a II-a, Editura ASE Bucureti, Bucureti, 2004; 92. Verboncu, Ion, Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 2000; 93. Ward, M., Cincizeci de tehnici eseniale de management, Editura Codecs, Bucureti, 1997; 94. Weis D, La fonction des resources humaines, Les Edition dOrganisation, Paris, 1993; 95. Zlate, M., Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Phorum, Iai, 1991; 96. Zeleneva, Irina, Categoria potenialului uman i importana ei n managementul strategic, revista Economica nr. 3/2004, p. 60 64; 97. , ., , , , 2007;

118

98. ., ., , 1/2006, . 100 106; 99. ., . , , , 2003; 100. , ., , ., : , 4/2001, . 47 64; 101. , ., , ., : , , , 2001; 102. , , : HR , , , 2007; 103. , ., , , , 1997; 104. , ., , ., , , , 2007; 105. , ., , , -, , 1998; 106. , ., , , 9/2004, . 19 26; 107. , ., , , , 2003; 108. , ., : , 3/2004, . 120 129; 109. , , , , , 2004; 110. , ., , 6/2005, . 94 106; 111. , ., , , , , 1996; 112. , ., , ., , ., , 1/2006, . 93 103;

119

113. , ., , ., . , , , 2006; 114. , ., : - , , , 2002; 115. , ., , ., , , , 2002; 116. , ., , .. , , , 1997; 117. , ., , 6/2005 . 86 87; 118. , ., , ., , ., , , 1999; 119. ., : , 6/2005, . 89 93; 120. , ., , ., , , , 2006; 121. , ., , 3/200 . 80 82; 122. , ., , , , 2000; 123. ., , - , , 1995; 124. , ., . 10 , , , 2003; 125. , ., , 6/2005, . 85 88; 126. , ., , 1/2006, . 88 100; 127. , ., , ., , , , 1998; 128. , ., , ., , ., , , , 2002; 129. -, ., : , , , 2006; 120

130. , , HR - : , , , , , , , , , 2005; 131. , . . : , , , , 2007; 132. ., , 1/200 . 54 57; 133. , ., , , , 2004; 134. , ., , , , 1996; 135. www. moldtelecom.md; 136. www.ilo.org/safework; 137. www. jurist. md; 138. www. ub.ro

121

ADNOTARE
la teza pentru conferirea gradului tiinific de doctor n economie cu tema: Managementul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului din ntreprinderile de telecomunicaii din Republica Moldova Demersul tiinific, al prezentei lucrri, l constituie perfecionarea managementului instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului din cadrul ntreprinderilor de telecomunicaii din Republica Moldova. n acest scop, n tez au fost tratate i studiate conceptele de instruire i dezvoltare profesional, ca suport pentru asigurarea competitivitii ntreprinderilor n economia concurenial. n afar de aceasta, n tez sunt prezentate conceptele de capital uman i capital intelectual, precum i particularitile lor. La fel, se acord o atenie deosebit investiiilor n capitalul uman, n special n potenialul intelectual al angajailor, ca premis a asigurrii instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului, precum i competenei profesionale. A fost efectuat diagnosticul activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului la nivelul economiei naionale, precum i n cadrul ntreprinderii Moldtelecom S.A. S-au calculat un ir de indicatori, care pun n eviden problema instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului, n urma crora s-a contribuit la formularea unor propuneri concrete, privind redresarea situaiei n domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale, att la nivelul economiei naionale, ct i la nivelul ntreprinderilor de telecomunicaii. n tez este prezentat politica Uniunii Europene n domeniul instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului, pe care trebuie s o ia n calcul i Republica Moldova, din perspectiva aderrii la aceast structur. n lucrare este elaborat un sistem integrat de instruire profesional a personalului care are drept scop mbuntirea situaiei n domeniu. De asemenea, este elaborat i fundamentat strategia de dezvoltare a personalului, avnd ca rezultat sporirea capacitilor i cunotinelor profesionale ale angajailor. La fel, este elaborat un model de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului nivelul ntreprinderilor de telecomunicaii. Este prezentat modalitatea de calcul a unor indicatori, care au ca obiectiv evaluarea nivelului instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului. Abordrile teoretice i recomandrile practice, expuse n tez, pot fi utilizate de ntreprinderile autohtone de telecomunicaii, inclusiv de ntreprinderea Moldtelecom S.A. cu scopul perfecionrii activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului.

122

ANNOTATION
to the doctoral degree thesis in Economics intitled Management of education and professional development of the personnel within the telecommunications companies in the Republic of Moldova The scientific meaning of this work presents the perfection of the education management and professional development of the personnel within the telecommunications companies. In order to achieve that, the author has studied and analyzed the aspects of this problem both theoretically and practically. For this purpose, in the thesis have been studied the concepts of education and professional development from the theoretical and scientific point of view, as a basis for ensuring the competitiveness of the organizations in a competitive economy. Besides, in the work are presented the concepts of human and intellectual capital, as well as the difference between them. Also a special attention is paid to the investments in the human capital, especially in the intellectual potential of the employees, as a premise of providing education and professional development to the personnel, as well as the professional competence with all its characteristic features. From the practical aspect, the diagnosis of the activity of education and professional development of the personnel at the level of national economy has been established, as well as within the company Moldtelecom J.C. In this case, the author calculated a series of indicators which point out the problem of education and professional development of the personnel, at the same time indicating precise proposals for straightening out the situation in the field of education and professional development both at the level of national economy and at the level of telecommunications companies. In the thesis is presented the policy of the European Union concerning the education and professional development of the personnel which the Republic of Moldova should also take in consideration in the perspective of adhering to this structure. In the work has been elaborated an integrated system of professional education of the personnel that aims to improve the situation in this field. The strategy of developing the personnel is also formulated and proved, having as a result the development of the capacities and the improvement of the personnels professional knowledge. In addition, a model of assessment of the activity of education and professional development of the personnel within telecommunications companies has been perfected. The author presented the method of calculating some indicators that have the objective to evaluate the education and professional development of the personnel. The theoretical approach and the practical recommendations presented in the thesis can be used by national organizations, including the company Moldtelecom J.C., with the goal of perfection the activity of education and professional development of the personnel. 123

 x : . , - , , . , , , . , , , . , .. , , , , , . , , . , . , , . . , . , , , .., .

124

CUVINTE-CHEIE
Instruire profesional, formare profesional, perfecionare profesional, managementul cunotinelor, competen profesional, program de instruire, recalificare, dezvoltare policalificare, dezvoltare profesional, capital uman, capital intelectual, potenial intelectual, managerial, dezvoltare personal, evaluarea instruirii, instruire continu.

KEY WORDS
Professional education, professional formation, profesional improvement, requalification, poliqualification, professional development, human capital, intellectual capital, intellectual potential, management of knowledge, professional competence, educational program, management development, personal development, evaluation of training, continuous training.

, , , , , , , , , , , , , , , .

125

LISTA ABREVIERILOR N TEZ

ANOFM Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc ANRTI - Agenia Naional pentru Reglementare n Telecomunicaii i Informatic BNS Biroul Naional de Statistic CM Codul Muncii CSI Comunitatea Statelor Independente PNUD Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare RM Republica Moldova SUA Statele Unite ale Americii UE Uniunea European

126

Anexa 1 Abordarea comparativ a teoriilor moderne ale nvrii

Teoria lui Robert Gagne Teoria lui Carl Rogers Teoria lui David Kolb Potrivit teoriei lui Kolb, nvarea de tip didactic este perceput ca o activitate special, rupt de lumea adevrat i fr legtur cu viaa personal i n care a nva i a face sunt dou activiti .... separate. Kolb consider c este important s se fac distincie ntre nvarea de tip didactic i cea de tip rezolvarea problemei. Teoria lui Kolb const dintr-un model care cuprinde patru etape: experiena concret aceasta poate fi planificat sau accidental; observarea reflexiv presupune a gndi n mod activ despre experiena respectiv i despre semnificaia acesteia; conceptualizarea abstract pornind de la experiena acumulat, dezvoltarea unor concepte noi care pot fi aplicate n practic atunci cnd apar situaii similare; experimentarea activ testarea conceptelor n situaii noi. Modelul lui Kolb constituie o descriere simpl a modului n care experiena este transpus n concepte care pot fi apoi utilizate n alegerea de noi experiene. Pentru a nva eficient, individul trebuie s treac de la postura de observator la cea de participant i de la o implicare direct la o detaare analitic obiectiv. n opinia lui Gagne, nvarea Teoria lui Rogers este orientat, n special, spre poate fi clasificat n opt modul de facilitare a nvrii. Viziunea lui categorii distincte, ncepnd cu Rogers cu privire la facilitarea nvrii se formele elementare ale nvrii axeaz pe mai multe principii: i terminnd cu cele mai fiinele umane au o nclinaie natural spre complexe i anume: nvare; nvarea prin semnal; dac persoana care nva percepe nvarea de tip stimul materia de studiu ca fiind util i rspuns; interesant, nlnuirea; cunotinele asimilate sunt mai asociaii verbale; semnificative; nvarea prin difereniere; nvarea conceptual; asimilarea regulilor; rezolvarea problemei. Variantele propuse de Gagne cu multe cunotine semnificative sunt asimilate prin experien practic;

nvarea este mai uoar atunci cnd cel care nva particip n mod privire la nvare sunt utile contient i pentru persoanele delegate cu responsabil la procesul de nvare; instruirea nvarea auto-iniiat care angreneaz n totalitate persoana respectiv este cea profesional a personalului, mai deoarece acestea pot alege sau durabil i mai profund form de nvare; identifica acele variante care sunt asimilarea de cunotine despre procesul nvrii este esenial pentru procesul de nsuire a unor capacitatea cunotine sau abiliti angajailor de a face fa schimbrii; profesionale. sarcina facilitatorului este aceea de a considerate mai eficiente n Clasificarea dat de Gagne ne ajut s demonstrm c procesul complex al dobndirii de asigura un mediu n care angajaii s-i poat stabili propriile obiective ale nvrii. lui Rogers, accentul procesului i perfecionarea

cunotine, aptitudini i norme Potrivit

valorice, nu poate fi desfurat n educativ trebuie deplasat dinspre instructor spre mod eficient, dac adoptm o cursant, deci dinspre predare spre nvare. viziune ngust asupra Aceasta ne permite s concluzionm c exist din ce n ce mai multe argumente care demonstreaz c o abordare flexibil, orientat spre cursant, n politica de instruire profesional a angajailor, contribuie, n mai mare msur, la Sursa: Elaborat de autor atingerea obiectivelor corporatiste, dect o conceptului de nvare.

127

Anexa 2 Cadrul normativ de competen pentru specialitii din domeniul resurselor umane
Competena Capacitate strategic Cunoaterea aspectelor economice i culturale ale mediului organizaional Eficacitate organizaional Consultan intern Calitate Descrierea competenei Caut s se implice n formularea strategiei i contribuie la elaborarea strategiei economice; Are o viziune strategic bine definit asupra modului n care funciunea de resurse umane poate s susin aplicarea strategiei economice, nelege factorii care determin succesul ntreprinderii i implicaiile acestora pentru strategiile de resurse umane; Concepe i implementeaz strategii de resurse umane integrate i corelate logic. Cunoate mediul n care activeaz ntreprinderea i presiunile concureniale la care este supus; Cunoate activitile i procesele eseniale ale ntreprinderii i nelege modul n care influeneaz acestea strategiile de resurse umane; nelege cultura ntreprinderii, ca baz pentru conceperea strategiilor de schimbare a culturii; Adapteaz strategiile de resurse umane pentru a corespunde imperativelor economice i culturale ale ntreprinderii. nelege factorii decisivi care contribuie la eficacitatea organizaional i acioneaz n consecin; Contribuie la planificarea programelor de schimbare i la gestionarea schimbrii; Ajut la dezvoltarea unei fore de munc de nalt calitate, bine calificate, devotate i flexibile; Faciliteaz instituirea muncii n echip. Analizeaz i diagnosticheaz problemele de personal i propune soluii practice; i adapteaz stilul de intervenie la nevoile clientului intern i acioneaz n calitate de expert, dup necesitate; Utilizeaz metode de consultan procesual pentru a ajuta la rezolvarea problemelor de personal; i nva pe clieni cum s-i gestioneze propriile probleme, transfernd aptitudini. Anticipeaz cerinele i stabilete servicii pe care s le ndeplineasc; Rspunde prompt i eficient la solicitrile de ajutor i consiliere; i mputernicete pe managerii de execuie s ia decizii de resurse umane, asigurndu-le ndrumarea normativ necesar; Furnizeaz servicii cu eficien a costurilor n fiecare domeniu de resurse umane. Contribuie la crearea unei abordri a calitii totale componentele ntreprinderii; Stabilete cerinele de servicii de resurse umane ale clienilor interni i rspunde la nevoile acestora; Demonstreaz preocuparea pentru calitate total i mbuntire continu n propria munc; Promoveaz calitatea total i mbuntirea continu n funciunea de resurse umane; i dezvolt permanent cunotinele i aptitudinile profesionale; Cunoate, prin evaluare de reper comparativ, practica optim de resurse umane i se menine la curent cu evoluiile din domeniu; Demonstreaz cunoaterea practicilor de resurse umane relevante; Promoveaz contientizarea funciei profesionale ndeplinite.

Asigurarea serviciului

Dezvoltare profesional continu

Sursa: Preluat dup [23;94]

128

Anexa 3 Fia de evaluare a competenelor profesionale ale titularului postului Relaii cu publicul
Profilul de competen Competenele necesare Nivelul de cunoatere Cunoaterea ofertei Nu dispune de cunotine Cunoaterea ofertei de produse i servicii Are cunotine pariale oferite de ntreprindere structurate dup: Are cunotine, dar trebuie pre, angajament, coninutul lor funcional consolidate i tehnic, precum i efectuarea distinciilor Are cunotinele necesare ntre produsele i serviciile oferite. Are cunotine foarte bune Depete nivelul de competen stabilit Cunoaterea mediului Nu dispune de cunotine Cunoate principalele terminologii Are cunotine pariale (vocabularul tehnic), piaa (contextul istoric, Are cunotine, dar trebuie actualitatea internaional). tie s identifice consolidate principalii actori ai pieei pentru produsele Are cunotinele necesare i serviciile oferite de ntreprindere Are cunotine foarte bune Depete nivelul de competen stabilit Comunicare oral Nu dispune de cunotine Conduce toate convorbirile i toate Are cunotine pariale reuniunile legate de anumite expoziii, Are cunotine, dar trebuie prezentri, argumentri, convingeri etc. consolidate Are cunotinele necesare Are cunotine foarte bune Depete nivelul de competen stabilit Ascultare/empatie Nu dispune de cunotine Capacitatea de a intra n logica altora, de a Are cunotine pariale nelege doleanele lor, de a da semne de Are cunotine, dar trebuie nelegere, de a reformula i a calma. consolidate Are cunotinele necesare Are cunotine foarte bune Depete nivelul de competen stabilit Demonstrarea inteligenei Nu dispune de cunotine Capacitatea de a intui, vivacitatea spiritului Are cunotine pariale ce-i permite identificarea oportunitilor Are cunotine, dar trebuie pentru a transmite mesaje, dispoziii nainte consolidate ca acestea s fie adoptate i de adaptare a Are cunotinele necesare comportamentului su la exigenele impuse Are cunotine foarte bune de anumite situaii. Depete nivelul de competen stabilit
Sursa: Prelucrat dup: [23;415]

Observaii

129

Anexa 4 Aciunile prevzute n strategia naional n domeniul dezvoltrii resurselor umane pe anii 2007 - 2015
Aciunile preconizate Indicatori de monitorizare Termen mediu (2007-2010) Promovarea Rata abandonului colar. politicilor i crearea parteneriatelor Formarea unei fore de sociale n vederea reabilitrii i munc instruite i Numrul studenilor din instituiile de nvmnt secundar modernizrii nvmntului secundar sntoase, capabile s profesional, mediu de specialitate pstreze competitivitatea profesional (ndeosebi n zonele rurale) i superior, inclusiv al celor care i i capacitatea de fac studiile cu finanare bugetar i instruire pe tot parcursul Analiza permanent a situaiei pe piaa pe baz de contract, cu suportarea vieii active muncii din ar i a necesitilor de cheltuielilor de ctre agenii personal n domeniul economiei, economici. Rata investiiilor adaptarea, n baza lor, la aceste cerine, a patronilor n formarea profesional structurii i a coninutului procesului de continu a angajailor. instruire Promovarea msurilor privind ridicarea Rata nscrierii la nvmntul rentabilitii muncii de profesor, inclusiv profesional a copiilor din zonele privind revenirea n ar a migranilor cu rurale, din familiile dezavantajate stagiu n domeniul respectiv i srace sau de migrani. Elaborarea msurilor privind reducerea Rata absolvenilor instituiilor de ratelor de abandon colar, ndeosebi de nvmnt secundar profesional, ctre copiii din familiile dezavantajate i mediu de specialitate i superior de migrani angajai imediat dup absolvire, Elaborarea i promovarea, n comun cu inclusiv a celor care i-au fcut partenerii sociali, a unei politici naionale studiile cu finanare bugetar i pe pentru formarea profesional continu, baz de contract inclusiv n vederea studierii pe parcursul ntregii viei. Crearea sistemului de formare profesional n cadrul agenilor economici, racordat la cerinele pieei forei de munc Crearea unui cadru regulatoriu i fiscal, menit s stimuleze investiiile de ctre patroni n formarea profesional continu a angajailor Autorizarea i monitorizarea furnizorilor de servicii n domeniile formrii i instruirii, precum i a centrelor de evaluare a competenelor de educaie informal Reconversiunea profesional a militarilor care i-au ndeplinit serviciul militar prin contract Elaborarea prognozei necesitilor de personal cu studii superioare, medii de specialitate i secundar profesionale, sub aspectul meseriilor i specialitilor, pornind de la obiectivele strategice de desfurare a activitilor economice Obiectiv

130

Crearea bazei de date privind efectivul potenialului de cadre, conform meseriilor i specialitilor obinute i ramurilor economiei naionale Implementarea evidenei omerilor nregistrai pe meserii i specialiti Elaborarea i implementarea cadrului legal privind dezvoltarea uceniciei la locul de munc Perfecionarea cadrului legal privind participarea unitilor economice la procesul de formare profesional i extinderea instruirii specialitilor i muncitorilor calificai cu destinaie special pe baz de contract Elaborarea pronosticului populaiei active peste 10, 15, 20 ani, att pe Republic, ct i pe raioane, depistarea decalajului n domeniul ocuprii forei de munc pentru fiecare raion aparte etc. Elaborarea bilanului forei de munc la nivel naional, ramural i local Termen lung (2011-2015) Asigurarea unui acces echitabil la studii al tuturor cetenilor, indiferent de starea material, locul de trai, sex, etnie etc. Racordarea sistemului de pregtire profesional la necesitile pieei muncii Evaluarea rezultatelor implementrii politicilor de dezvoltare a capitalului uman, n scopul selectrii mai eficiente a msurilor respective n domeniu Crearea unui cadru regulatoriu i fiscal, menit s stimuleze investiiile n dezvoltarea capitalului uman i studierea pe tot parcursul vieii Elaborarea statisticilor privind studierea pe parcursul ntregii viei i formarea profesional continu
Sursa: Prelucrat dup: [9;13]

131

Anexa 5 Instruirea profesional a salariailor n perioada 2001 2007

Persoane instruite Total 2001 Numr % 2002 Numr % 100 2003 Numr % 40543 100 Anii 2004 Numr % 42622 100 2005 Numr % 46902 100 2006 Numr % 52485 100 2007 Numr % 58558 100

36171 100,0 39268 35,8 64,2

Muncitori 12955 Funcionari 23216 inclusiv: conductori 2690 specialiti ali funcionari 20098 428

12538 31,9 12447 30,7 14800 34,7 13728 29,3 16914 32,2 19049 32,5 26730 68,1 28096 69,3 27822 65,3 33174 70,7 35571 67,8 39509 67,5 2638 23375 717 3009 24347 740 3353 22678 1791 3526 27160 2488 3956 29223 2392 4811 32738 1960

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

Anexa 6 Instruirea profesional a salariailor pe activiti n perioada 2001 2007

Domeniile de activitate Total Agricultur Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transporturi i comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Alte activiti 2001 Numr % 2002 Numr % Anii 2003 2005 Numr % Numr % 2006 Numr % 2007 Numr % 100 0,6

36171 100,0 39268 100,0 40543 100,0 46902 100,0 52485 100,0 58558 526 11357 555 458 26 5151 2173 1511 2558 6714 4892 250 1,4 31,4 1,5 1,3 0,1 14,2 6,0 4,2 7,1 18,6 13,5 0,7 794 9255 548 899 73 5583 2367 1700 2257 9401 6224 167 2,0 23,6 1,4 2,3 0,2 14,2 6,0 4,3 5,7 23,9 15,9 0,5 532 10726 719 1155 102 5534 2715 2028 4162 5112 7260 498 1,3 26,5 1,8 2,8 0,3 13,6 6,7 5,0 10,3 12,6 17,9 1,2 345 10900 977 1552 253 8831 3086 2530 4648 5469 7827 484 0,7 23,2 2,1 3,3 0,5 18,8 6,6 5,4 9,9 11,7 16,7 1,1 225 12297 1605 3009 437 9081 4168 2778 4914 5788 7497 686 0,4 23,4 3,1 5,7 0,8 17,3 7,9 5,3 9,4 11,0 14,3 1,4 325

12732 21,.7 1762 4100 363 9030 4814 3461 5251 6718 9226 776 3,0 7,0 0,6 15,4 8,2 5,9 9,0 11,5 15,8 1,3

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

132

Anexa 7 Instruirea profesional a muncitorilor pe domenii de activitate n perioada 2001 2007

Anii 2001 Total Muncitori Domeniile de activitate 2002 Total Muncitori 2003 Total Muncitori 2005 Total Muncitori 2006 Total Muncitori 2007 Total 58558 325 12732 1762 4100 363 9030 4814 3461 5251 6718 9226 776 Muncitori 19049 207 8851 1201 2973 246 3360 28 1323 366 158 70 266

Total Agricultur Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transporturi i comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvmnt

36171 526 11357 555 458 26

12955 419 8004 248 220 19

39268 794 9255 548 899 73

12538 561 6636 254 547 53

40543 532 10726 719 1155 102

12447 363 6825 393 775 77

46902 345 10900 977 1552 253

13728 146 7375 599 939 194

52485 225 12297 1605 3009 437

16914 96 8433 1020 2083 271

5151

2915

5583

3069

5534

2944

8831

3110

9081

3955

2173

22

2367

56

2715

40

3086

119

4168

120

1511

956

1700

1229

2028

691

2530

585

2778

436

2558

67

2257

11

4162

207

4648

385

4914

185

6714

8 43

9401 6224

10 106

5112 7260

47 78

5469 7827

114 55

5788 7497

84 33

Sntate i 4892 asisten social Alte activiti 250

34

167

498

484

107

686

198

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

133

Anexa 8 Instruirea profesional a funcionarilor pe domenii de activitate n perioada 2001 2007

Anii 2001 Funcionari Domeniile de activitate Total 2002 Funcionari Total 2003 Funcionari Total 2005 Funcionari Total 2006 Funcionari Total 2007 Total 325 1762 363 776 Funcionari

Total Agricultur Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transporturi i comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Alte activiti

36171 23216 39268 26730 40543 28096 46902 33174 52485 35571 58558 39509 526 11357 555 458 26 5151 2173 1511 2558 6714 4892 250 107 3353 307 238 7 2236 2151 555 2491 6706 4849 216 794 9255 548 899 73 5583 2367 1700 2257 9401 6224 167 233 2619 294 352 20 2514 2311 471 2246 9391 6118 161 532 10726 719 1155 102 5534 2715 2028 4162 5112 7260 498 169 3901 326 380 25 2590 2675 10337 3955 5065 7182 491 345 10900 977 1552 253 8831 3086 2530 4648 5469 7827 484 199 225 129 118

3525 12297 378 613 59 5721 2967 1945 4263 5355 7772 377 1605 3009 437 9081 4168 2778 4914 5788 7497 686

3864 12732 3881 585 926 166 5126 4048 2342 4729 5704 7464 488 561

4100 1127 117

9030 5670 4814 4786 3461 2138 5251 4885 6718 6560 9226 9156 510

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

134

Anexa 9 Cheltuielile aferente instruirii profesionale n anii 2001 2007 Domeniile de activitate Total Agricultur Industrie Construcii Comer Hoteluri i restaurante Transporturi i comunicaii Activiti financiare Tranzacii imobiliare Administraie public nvmnt Sntate i asisten social Alte activiti 2001 mii lei 23575,4 279,8 6062,6 180,2 568,2 36,6 6318,7 4323,5 1758,4 1628,2 691,4 1666,4 61,4 % 100 1,2 25,7 0,8 6,3 2,4 26,8 18,3 7,6 6,9 2,9 7,1 0,3 mii lei 41295,7 499,6 7799,6 616,5 1592,2 215,3 9982,5 5829,6 2548,6 4157,5 2839,6 4998,9 327,4 2005 % 100 1,21 18,89 1,49 3,85 0,52 24,17 14,12 6,17 10,07 6,88 12,10 0,79 2007 mii lei 59235,3 420,7 10485,8 1320,0 2705,0 584,5 11502,0 9090,7 3483,4 6791,7 5258,1 7253,3 339,3 % 100 0,7 17,7 2,2 4,6 0,9 19,4 15,3 5,9 11,5 8,9 12,2 0,6

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor lucrrii: Piaa forei de munc n Republica Moldova 2001 2008, culegere statistic, Biroul Naional de Statistic

Anexa 10 Numrul persoanelor instruite dup domeniile de instruire n anul 2007 Domeniile de instruire Managementul organizaional Managementul financiar Managementul comercial Managementul resurselor umane, protecia muncii Jurispruden Sisteme de telecomunicaii Tehnologii noi CDMA Tehnologii informaionale Sisteme de electroalimentare Instruirea lingvistic Total Numrul persoanelor instruite 75 153 343 317 13 853 315 317 191 31 2608 Locul instruirii n ar 52 153 340 315 12 828 305 312 190 30 2537 n strintate 23 3 2 1 25 10 5 1 1 71

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor ntreprinderii Moldtelecom S.A.

135

Anexa 11 Etapele analizei necesarului de instruire profesional

Etapa pregtitoare
precizarea ariei de acoperire a studiului; aprobarea obiectivelor studiului; aprobarea graficului de desfurare a instruirii; aprobarea bugetului de resurse etc.

Colectarea datelor
la nivelul ntreprinderii; la nivelul subdiviziunii organizaionale; la nivelul postului; la nivelul performanei individuale.

Interpretarea datelor
- tipul necesitilor de instruire depistate; - amploarea acestor necesiti; - alte necesiti depistate dect cele de instruire.

Recomandri
programul de instruire propus; resursele necesare; durata de instruire; procedurile de evaluare necesare; estimrile de cost.

Planul de aciuni
-

identificarea persoanelor responsabile;

graficul de desfurare n timp.

Sursa: Prelucrat dup: [24;231]

136

Anexa 12 Chestionar pentru analiza nevoilor de instruire Numele angajatului Departamentul: Postul ocupat: Importana postului pe o scal de la 1 la 15 Cunotine, aptitudini, deprinderi necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de munc

Activitile principale ale postului

Probleme i dificulti

Nevoi de instruire

Activiti curente

Activiti anticipate

Curente

Anticipate

ntocmit:
Sursa: Prelucrat dup: [29; 374]

Data:

137

Anexa 13 Particularitile tehnicilor de instruire profesional Denumirea tehnicii de instruire Caracteristica tehnicii de instruire

Tehnici de instruire la locul de munc Permite formarea abilitilor practice, specifice fiecrui post i se realizeaz Instruirea pe post prin instructaje realizateinstruire individual ce ocup posturi de rang superior. s Este o metod de de diferite persoane de la o persoan la alta , menit dezvolte aptitudinile, cunotinele i atitudinile angajatului. Presupune Coachingul delegarea unor responsabiliti ctre cei care nva n mod controlat i transform orice problem n prilej de nvare Potrivit acestei metode, un angajat cu experien, ales i pregtit special, ndrum i asist un al angajat, puin experimentat, pentru a-l ajuta s Mentoringul evolueze n cariera profesional. Mentoringul completeaz instruirea formal prin ndrumrile primite de la mentor, care realizeaz mai bine modul de ndeplinire a sarcinilor de munc. Are ca scop dezvoltarea experienei profesionale i se realizeaz prin trecerea angajatului, treptat, de la un post la altul. Aceast rotaie permite Rotaia pe posturi stabilirea evoluiei posibile a salariatului i identificarea postului n care performanele profesionale ale angajatului sunt maxime. Tehnici de instruire n cadrul ntreprinderii Este caracteristic mai mult pentru pregtirea managerilor. Prin aplicarea acestei tehnici, managerii i dezvolt calitile atunci cnd sunt obligai s se confrunte cu probleme reale. Astfel, acetia sunt pui n situaia s analizeze probleme, s formuleze propuneri i s treac la aciune, nu s se limiteze la depunerea unui simplu raport. Un program-standard de nvare nvarea activ activ presupune formarea unei grupe de patru sau cinci persoane care primesc sarcina de a rezolva o problem concret. Participanii se susin reciproc i nva unul de la altul, avnd n permanen un ndrumtor independent. Prin aplicarea acestei tehnici se urmrete stimularea iniiativei n culegerea Elaborarea i analiza informaiilor, n gsirea de soluii originale, precum i n proiectelor pregtirea i prezentarea rezultatelor. Aceast tehnic de instruire ofer cursanilor prilejul de a-i testa i mbogi cunotinele profesionale. Este o metod individual de nvare n cadrul ntreprinderii i reprezint o expresie a noilor tehnologii. Instruirea i perfecionarea profesional a Instruirea asistat la personalului n legtur cu noile sisteme i procedee de lucru constituie computer necesiti permanente, care pot fi realizate apelnd la posibilitile oferite de computer. Instruirea cu ajutorul computerului permite simularea unor situaii verosimile, astfel nct cursanii s poat nva n mod practic. Mijloacele video interactive se bazeaz pe folosirea n paralel, a dou tehnologii de instruire foarte eficiente instruirea asistat de computer i sistemele video Instruirea prin aplicate n tandem. Acestea genereaz rezultate mai bune mpreun, dect mijloace video dac sunt folosite independent. Aceast tehnic de instruire este destul interactive de costisitoare, dar implic i anumite avantaje. n primul rnd, permite asimilarea mai rapid a cunotinelor din partea cursanilor, dect n cazul prezentrii clasice a materialului, adic sub form de texte. n al doilea rnd, timpul aferent instruirii este foarte redus pentru realizarea obiectivelor de 138

Detarile

Studiul de caz

Interpretarea unui rol

Instruirea prin simulare

Exerciiile de grup

Tehnici de instruire n afara ntreprinderii Reprezint o tehnic de instruire special prin care se permite unei persoane s lucreze pentru o alt ntreprindere , fie n propria specialitate, fie ocupnd un post profesional inedit. Se face cu scopul acumulrii de experien, att n beneficiul persoanei respective, ct i al ntreprinderii n cauz. Const n descrierea unei situaii sau a unui eveniment, pe care cursanii trebuie s-l analizeze, s afle cauzele anumitor probleme i s identifice modalitile de rezolvare. Studiul de caz stimuleaz spiritul investigator, schimbul de idei i analiza experienei, astfel nct cursanii s descifreze principiile relevante pentru situaia prezentat. Potrivit acestei tehnici, cursanii folosesc un scenariu care le propune o anumit situaie i i asum rolurile unor personaje din cadrul acestuia. Interpretarea de roluri urmrete s confere cursanilor o oarecare experien n rezolvarea unor situaii de contact direct cu oamenii. Aceast tehnic de instruire le perfecioneaz aptitudinile interactive i le dezvolt capacitatea de a nelege cum se comport i cum reacioneaz oamenii. Este o tehnic de instruire care mbin studiile de caz cu interpretarea de roluri, astfel nct instruirea n sala de clas s capete o not ct mai veridic. Prin simulare se urmrete aplicarea n practic a cunotinelor dobndite la cursurile efectuate n afara ntreprinderii, simulnd n sala de clas situaii ct mai apropiate de viaa real. n acest fel, cursanii au prilejul s-i modeleze comportamentul n condiii identice sau cel puin similare cu cele n care vor lucra dup finalizarea cursului. Este o tehnic de instruire n grup. Cursanii lucreaz mpreun, ncercnd s examineze i s soluioneze o problem. Exerciiile de acest gen urmresc s-i obinuiasc pe cursani s lucreze n echip i s neleag modul n care se comport grupurile atunci cnd au de rezolvat probleme i de luat decizii. Exist mai multe variante ale acestei tehnici de instruire, cum ar fi dinamica grupurilor i instruirea n grupuri T.

Sursa: Elaborat de autor

139

Anexa 14 Fi de observare a activitii formatorului n procesul instruirii

Numele observatorului.............................................Numele formatorului...................................................... Cursul.......................................Cursantul...................................................Data............................................... Tipul activitii..........................................................Locul desfurrii........................................................... Pregtirea formatorului pentru instruire 1. A fcut notificarea necesar la nivelul conducerii i la nivelul Departamentului de resurse umane, astfel nct s se poat realiza observarea? 2. A efectuat verificarea calificrii-standard i a procedurilor aplicabile? 3. A verificat existena sculelor i a echipamentelor necesare? 4. A verificat existena crilor tehnice, a caietelor de sarcini, procedurilor etc. ? 5. A revizuit cerinele de securitate a muncii? Pregtirea cursantului de ctre formator 1. A realizat destinderea barierelor de comunicare? 2. A efectuat verificarea condiiilor iniiale de calificarestandard? 3. A verificat cunotinele i experiena cursantului? 4. A fcut cunoscute cerinele privind cunotinele teoretice i cerinele de performan prevzute? 5. A fcut verificarea cerinelor de securitate? 6. A determinat precizarea a ceea ce se ateapt de la cursant? Prezentarea sarcinilor i a materialului didactic pentru instruire 1. A fcut cunoscut enunul sarcinii pe care trebuie s o execute cursantul? 2. A fcut prezentarea modului corect de executare a sarcinii aplicnd procedura? 3. A explicat operaiile de munc pe msur ce acestea au fost demonstrate? A oferit informaiile-cheie? 4. A dat cursantului posibilitatea s pun ntrebri? cursantului i eliminarea 5 4 3 2 1

140

Instruirea practic a cursantului 1. A fcut instruirea practic a cursantului pas cu pas? 2. A explicat modul de executare a sarcinii pe e msur ce s-a efectuat demonstraia? 3. A realizat antrenarea i consilierea permanent a cursantului? 4. A indicat i a corectat metodele necorespunztoare, precum i aciunile riscante din partea cursantului n timpul exerciiilor? 5. A ncurajat cursantul cnd acesta a ntmpinat probleme? 6. A verificat dac toate cunotinele teoretice i practice legate de sarcina respectiv au fost nelese de ctre cursant? 7. A repetat executarea operaiei, ori de cte ori a fost nevoie pentru cursant? 8. A reamintit cursantului ce se ateapt din partea lui? 9. A fcut analiza sesiunii de pregtire practic la locul de munc? 10. A verificat dac cursantul este pregtit pentru evaluarea pregtirii practice? 11.A fcut documentarea cu privire la terminarea cu succes a sesiunii de pregtire practic? Comentarii ( se fac suplimentar, dac e cazul) Semntura observatorului...................................... Calificativele notrii: 5 fr greeal, execuie model, inovativ; 4 deplin competent, constant n execuie bun; 3 necesit pregtire suplimentar; 2 performane neacceptabile; 1 nu s-a observat aciunea.
Sursa: Prelucrat dup: [29;382]

141

Anexa 15 Planul de instruire i dezvoltare profesional a angajailor ntreprinderii Moldtelecom S.A. pentru anul X
Nr.crt. 1 1.1. 1.1.1. 1.1.2. Indicatorii Planificat Realizat I. NUMRUL ANGAJAILOR INSTRUII Total angajai Numrul managerilor Numrul managerilor superiori instruii (vice- directori) Numrul managerilor de mijloc Inclusiv: efi de departamente ai Sediului Central directori de filiale Numrul managerilor inferiori Inclusiv: efi de secie din cadrul Sediului Central efi de secie din cadrul filialelor Numrul specialitilor Inclusiv: specialiti din Sediul Central specialiti din filialele ntreprinderii Numrul muncitorilor Inclusiv: din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii II. DOMENIILE DE INSTRUIRE PROFESIONAL Management organizaional total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Management financiar total persoane Inclusiv manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Diferena

1.1.3

1.2

1.3

2.1

2.2

142

2.3

2.4.

2.5

2.6

2.7

Management comercial total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Managementul resurselor umane total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Sisteme de telecomunicaii total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Tehnologii noi CDMA total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Tehnologii informaionale total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc

143

2.8

2.9

2.10

3.1

din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Sisteme de electroalimentare total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Instruire lingvistic total persoane Inclusiv: manageri superiori manageri de mijloc din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii manageri inferiori din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii specialiti din cadrul Sediului Central din cadrul filialelor ntreprinderii Instruirea muncitorilor total persoane Inclusiv: operatori depanatori montatori alii III. LOCUL DESFURRII INSTRUIRII PROFESIONALE n cadrul ntreprinderii total persoane Inclusiv: centrul de instruire din satul Ivancea manageri specialiti muncitori centrul de instruire din sediul central manageri specialiti muncitori la locul de munc manageri specialiti muncitori

144

3.2

3.3

4.1

4.2

4.3

4.4

n afara ntreprinderii total persoane Inclusiv: n instituiile de nvmnt din republic manageri specialiti muncitori n centrele specializate de instruire din republic manageri specialiti muncitori n strintate total persoane Inclusiv: manageri Germania Marea Britanie Frana Romnia statele CSI alte ri specialiti Germania Marea Britanie Frana Romnia statele CSI alte ri IV. METODELE DE INSTRUIRE APLICATE Instruire prin cursuri predate total persoane Inclusiv: manageri specialiti muncitori Instruire prin seminare organizate total persoane Inclusiv: manageri specialiti muncitori Instruire prin videoconferine total persoane Inclusiv: manageri specialiti muncitori Dezvoltare profesional prin participare la expoziii, conferine etc. total persoane Inclusiv: manageri specialiti

145

5.1

5.2

5.3

5.4

6. 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3

V. DURATA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE PROFESIONAL Numrul angajailor participani la programe de instruire de pn la 2 luni Inclusiv manageri specialiti muncitori Numrul angajailor participani la programe de instruire profesional cu o durat de la 2 luni la 6 luni Inclusiv manageri specialiti muncitori Numrul angajailor participani la programe de instruire profesional cu o durat de la 6 luni la un an Inclusiv manageri specialiti muncitori Numrul angajailor participani la programe de instruire profesional cu o durat mai mare de un an Inclusiv manageri specialiti muncitori VI. TIMPUL ALOCAT PENTRU INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL Numrul total de ore de instruire Numrul orelor de instruire alocate managerilor Numrul orelor de instruire alocate specialitilor Numrul orelor de instruire alocate muncitorilor VII. CHELTUIELILE PENTRU INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL Total cheltuieli pentru instruirea i dezvoltarea profesional a personalului Cheltuieli pentru instruirea i dezvoltarea profesional a managerilor Cheltuieli pentru instruirea i dezvoltarea profesional a specialitilor Cheltuieli pentru instruirea profesional a muncitorilor

Sursa: Elaborat de autor

146

Anexa 16 Etapele algoritmului pentru instruirea profesional

Nr. crt. Denumirea etapei Stabilirea politicii de instruire profesional a personalului Coninutul etapei definirea rolului instruirii profesionale a personalului pentru ntreprindere; identificarea politicii de instruire profesional a personalului ca parte component a politicii de resurse umane; determinarea categoriilor de personal care vor participa la programele de instruire. stabilirea necesitilor de instruire profesional a personalului; elaborarea propunerilor pentru instruirea personalului de ctre serviciul de instruire a personalului din cadrul Departamentului de resurse umane de comun acord cu efii subdiviziunilor organizaionale; determinarea domeniilor n baza crora vor fi elaborate programele de instruire; determinarea volumului cheltuielilor aferente instruirii profesionale a personalului i aprobarea acestuia; revederea componenei echipei de instructori din cadrul ntreprinderii; ncheierea acordurilor de colaborare cu centrele sau instituiile specializate care presteaz servicii n domeniul instruirii profesionale continue. nregistrarea programelor de instruire elaborate de ctre centrele sau instituiile specializate n prestarea serviciilor educaionale cu care s-au ncheiat acorduri de colaborare; stabilirea perioadei de desfurare a programului de instruire; determinarea componenei participanilor la programul de instruire; identificarea spaiilor n care se va desfura programul de instruire; asigurarea echipamentului tehnic necesar pentru desfurarea programului de instruire. urmrirea prezenei participanilor la programele de instruire; supravegherea privind metodele i tehnicile aplicate n procesul instruirii; supravegherea calitii programelor de instruire i corespunderea acestora cu cele stipulate n acordurile de colaborare. completarea formularelor de evaluare de ctre participanii la programul de instruire privind eficacitatea acestuia pentru dezvoltarea personal; evaluarea eficienei metodelor i tehnicilor aplicate n procesul instruirii; evaluarea aspectelor economice i comportamentale ale persoanelor care au participat la programe de instruire profesional.

Planificarea aciunilor pentru instruirea profesional a personalului

Organizarea activitii de instruire profesional

Controlul activitii de instruire profesional a personalului

Evaluarea activitii de instruire profesional a personalului

Sursa: Elaborat de autor

147