Suport de Curs ASE PDF

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI
MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Fondul Social European
POSDRU 2007-2013
Instrumente Structurale
2007-2013
OIPOSDRU UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI
CLUJ-NAPOCA

Pag. 1/171
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Investete n
OAMENI
ROMNIA
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I
GESTIUNEA AFACERILOR

Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
E-mail: contact@educatieeconomica.ro
Web: www.educatieeconomica.ro

Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare profesional
Titlul proiectului Perfecionarea cadrelor didactice, din nvmntul liceal, care predau discipline economice
Contract POSDRU/87/1.3/S/63908

SUPORT DE CURS
EDUCAIA ANTREPRENORIAL

Autori:
Stela ANDREI (coordonator)

Ovidiu BORDEANU
Constantin BRTIANU
Emil CRISAN
Liviu ILIE
Radu NECHITA
Mariana PREDICAN
Constantin SASU
Sergiu TMA
Silvia INIC

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 2/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

INTRODUCERE ................................................................................................... 4
Tema 1: Lumea antreprenoriatului ....................................................................... 7
Subcapitol 1.1. Ce nseamn s fii antreprenor?.................................................. 7
1.1.1 Noiuni teoretice de baz privind antreprenoriatul ................................... 7
1.1.2 Exemple de antreprenoriat n istoria automobilului .................................. 9
Subcapitol 1.2. Efectele i importana activitii antreprenoriale.......................... 11
1.2.1. Activitatea antreprenorial i ameliorarea nivelului de trai .................... 12
1.2.2. Antreprenoriat i reducerea diferenelor dintre ri ............................... 14
Subcapitol 1.3. De ce depinde i cum poate fi stimulat activitatea antreprenorial?
.................................................................................................................. 17
1.3.1 De ce depinde activitatea antreprenorial ............................................ 17
Subcapitol 1.4. Etapele procesului antreprenorial .............................................. 20
1.4.1 Identificarea etapelor procesului antreprenorial .................................... 20
Subcapitol 1.5. Motivaiile i calitile antreprenorului ....................................... 24
1.5.1 Motivaiile antreprenorului ................................................................. 24
1.5.2 Calitile antreprenorului ................................................................... 26
Subcapitol 1.6. Leadership: o calitate esenial a antreprenorului ....................... 28
1.6.1 Ce nsemn a fi un lider. Caracteristicile liderului ................................... 28
Subcapitol 1.7. Antreprenoriat social ............................................................... 33
1.7.1 Antreprenoriat social, interes individual i criterii de performan ........... 33
1.7.2 Antreprenoriat social profitabil ........................................................... 34
Scenarii de predare pentru problemele aferente Temei Lumea antreprenoriatului . 35
Scenariu 1 Tema: Importana i efectele activitii antreprenoriale .................. 35
Scenariu 2 Tema: Cretere i dezvoltare economic. Utilizarea Gapminder ........ 37
Scenariu 3: Tema: Despre decizie ................................................................ 39
Bibliografie ................................................................................................... 42
Tema 2: De la idee la afacere ............................................................................ 44
Subcapitol 2.1 Creativitate i inovare .............................................................. 44
2.1.1 Creativitatea trstur esenial a antreprenorilor ............................. 44
2.1.2 Metode pentru dezvoltarea gndirii creative ......................................... 48
2.1.3 Inovaia instrument al antreprenorului.............................................. 54
Subcapitol 2.2. Iniierea unei afaceri ............................................................... 55
2.2.1 Identificarea i valorificarea oportunitilor de pia .............................. 56
Metode de predare ..................................................................................... 62
2.2.2 Iniierea unui activitii antreprenoriale ............................................... 68
2.2.3 Cumprarea unei afaceri existente ....................................................... 71
2.2.4 Iniierea unei activiti antreprenoriale prin intermediul francizei ............ 75
Scenarii de predare la clas............................................................................ 78
Scenariu 1 Tema: Rolul creativitii i inovaiei ntr-o organizaie ..................... 78
Bibliografie ................................................................................................... 79
Tema 3: Planul de afaceri ................................................................................. 81
Subcapitol 3.1. Utilizarea planului de afaceri n iniierea unei afaceri ................... 81
3.1.1 Planificarea n afaceri aspecte teoretice ............................................. 81

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 3/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

3.1.2 Rolul, utilizatorii i formele planului de afaceri ...................................... 85
Subcapitol 3.2. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente nefinanciare
ale planului de afaceri ................................................................................... 95
3.2.1 Alternative pentru prezentarea afacerii ................................................ 95
3.2.2 Alternative de testare a planului de afaceri prin intermediul pragului de
rentabilitate ............................................................................................ 102
Metode de predare ................................................................................... 104
3.2.3 Prezentarea elementelor de marketing ale planului de afaceri .............. 105
3.2.4 Prezentarea elementelor de management al afacerii ........................... 111
Subcapitol 3.3. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente financiare ale
planului de afaceri....................................................................................... 114
Preambul parte financiar plan de afaceri ................................................... 114
3.3.1 Construirea bugetului de venituri i cheltuieli ...................................... 117
3.3.2 Construirea unui cash-flow .............................................................. 119
Subcapitol 3.4. Elemente de management al riscurilor aferente planului de afaceri
................................................................................................................ 120
3.4.1 Atitudinea antreprenorului fa de riscuri ........................................... 120
3.4.2 Construirea unei fie de estimare a riscurilor financiare i nefinanciare .. 122
Teme de reflecie ..................................................................................... 124
Scenarii de predare a temei la clas .............................................................. 125
Scenarii de predare:Forme ale planului de afaceri ........................................ 125
Tema: Planul de afaceri ............................................................................... 125
Scenarii de predare: Resursele necesare derulrii unei afaceri (financiare,
materiale, umane) ................................................................................... 127
Bibliografie ................................................................................................. 128
Tema 4: ncepem o afacere cum procedm? ................................................... 130
Subcapitol 4.1. Forme juridice de constituire a activitilor antreprenoriale ........ 130
4.1.1 Aspecte legale privind constituirea activitilor antreprenoriale n Romnia
............................................................................................................. 132
4.1.2 ntreprinderile mici i mijlocii IMM-uri ............................................. 139
Subcapitol 4.2. Asigurarea surselor de finanare pentru activitatea antreprenorial
................................................................................................................ 142
Subcapitol 4.3. Cum ne promovm? Brandingul ........................................... 151
4.3.1 Produs vs. Brand ............................................................................ 151
4.3.2 Crearea unui brand .......................................................................... 155
Subcapitol 4.4 Etica n afaceri i responsabilitatea social ............................... 161
4.4.1 Aplicaii ale eticii de afaceri n practic. ............................................. 161
4.4.2 Responsabilitatea social: definiii, motivaii i forme de manifestare. ... 164

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 4/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

INTRODUCERE

Nevoia de a reui i face pe oameni s obin lucruri mree. Tinerilor le plac schimbrile, vor
s fie independeni ca s fac ceea ce doresc s fac. Dorina de a reui este evident n toate
aspectele vieii lor.
La fel, antreprenorii sunt cei care au curajul, iniiativa i perseverena de a-i transpune visele
n realitate. Ei au libertatea de a-i urma i ndeplini ideile, urmnd un drum propriu.

n prezent, avem multe modele de oameni care, dintr-o idee nscut pe marginea unui birou
sau ntr-un garaj, au ajuns la afaceri de anvergur mondial, care, pe lng cifre cu multe
zerouri au nsemnat i schimbri n viaa noastr de zi cu zi, i au deschis noi ui n evoluia
umanitii iar nume precum :Diesel, Windows sau Facebook, pe cale s devin
substantive proprii, sunt reprezentative pentru acest gen de iniiative. i Romnia zilelor
noastre are oameni care, prin iniiativ i perseveren, au ajuns s i construiasc propriile
afaceri i s pun bazele, dei nc firave, ale unei economii sntoase. Aceti oameni
constituie un grup aparte al Romniei, chiar dac nu apar n fiecare zi la tiri sau i gsesc loc
spre public doar n paginile publicaiilor de specialitate.

Ca profesori, ne putem ntreba ns dac aceast capacitate de a iniia o afacere poate fi
nvat, i cum putem reui s sprijinim elevii pentru a arunca o privire spre lumea real a
antreprenorialului.
Putem s avem o intervenie educaional astfel nct spiritual antreprenorial s fie viu, astfel
nct tinerii s aib cunotinele, curajul i, poate cel mai important, felul de a gndi al unui
antreprenor?

In ncercarea de a rspunde acestor ntrebri v propunem Programul de formare EDUCATIA
ANTREPRENORIAL, menit s ofere profesorilor soluii pentru Didactica disciplinei educaie
antreprenorial.

Scopul programului de formare Educaie antreprenorial este de a oferi cursanilor (profesori
de liceu) competene i instrumente utile n clas, astfel nct disciplina predat s devin mai
interesant pentru elevi, performanele acestora s fie mai uor de evaluat, iar profesorii s
aib la ndemn instrumente i metode diversificate de predare ale diferitelor teme care in de
domeniul antreprenoriatului, precum i surse de informare utile. De asemenea, prezentul
program de formare urmrete i facilitarea accesului la un suport care prezint alternative
viabile de coninut teoretic, pe care profesorul le poate folosi la clas, nlocuind sau
completnd informaiile din manualele colare, precum i surse de informare i sugestii menite
s faciliteze profesorului accesul la noi resurse educaionale, astfel nct fiecare s i poat
crea propriul suport teoretic.

Dincolo de competene, cursul urmrete i dezvoltarea (att de ctre profesori, ct i ulterior,
prin activitatea acestora, de ctre elevi) a unei atitudini antreprenoriale care s duc la
rspunsuri pentru ntrebri de tipul: de ce s -mi pornesc o afacere?, de ce s dezvolt o
afacere?, pot dezvolta o afacere n Romnia?

Una din provocrile acestui curs a fost realizarea unui coninut care este destinat profesorilor
de liceu, dar care s in cont mereu de beneficiarul final, elevul. Astfel, suportul de curs este
mai mult un ghid al profesorului pentru predarea disciplinei Educaie antreprenorial.
Opiunea autorilor a fost de a prezenta aspecte teoretice n cadrul a patru teme:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 5/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Tema 1: Lumea antreprenoriatului - este o introducere n universul antreprenorial, care
prezint alternative de predare interactive i cu un suport teoretic uor de asimilat de ctre
elevi pentru concepte de baz cum ar fi ce nseamn s fii antreprenor? Care este
nsemntatea antreprenoriatului n evoluia societii?, cum devin antreprenor?, precum i
alternative de antreprenoriat (antreprenoriatul social).

Tema 2: De la idee la afacere surprinde procesele necesare pentru ca elevii s poat
nelege de ce nu orice idee este o idee de afacere, i, mai mult, de ce nu orice idee bun
devine afacere. Tema insist asupra conceptelor de creativitate, inovare i oportuniti de
pia, ca elemente importante ale demersului antreprenorial. Ca metode de predare, tema
insist asupra unei componente importante de dezvoltare personal stimularea creativitii,
precum i o multitudine de exerciii practice menite s uureze nelegerea oportunitilor i a
elementelor necesare transformrii unei idei n afacere.

Tema 3: Planul de afaceri ofer soluii pentru dilema predrii antreprenoriatului sub formele
despre antreprenoriat sau cum s devii antreprenor, care se regsete foarte puin n ceea
ce privete planul de afaceri. Planul de afaceri este cu siguran un element destinat dezvoltrii
de abiliti antreprenoriale i mai puin de cunotine despre antreprenoriat. De aceea, tema 3
surprinde soluii, modele i alternative pentru predarea structurii unui plan de afaceri, precum
i al elementelor principale ale acestuia.

Tema 4: ncepem o afacere- cum procedm? ofer instrumente de lucru necesare
antreprenorului n momentul n care demareaz propriu-zis afacerea un mic ghid al
antreprenorului la nceput de drum. Tema surprinde mai multe dileme cu care un antreprenor
se poate ntlni n activitatea sa curent - de la formele i opiunile legale de a iniia o
activitate antreprenorial, pn la aspecte care in de etica n afaceri i ce nseamn
responsabilitatea social.

Suportul de curs urmeaz structura teoretic, oferind, pentru fiecare subcapitol, cadrul
conceptual, precum i sugestii de predare (metode, instrumente, posibile capcane n
predarea unui anumit tip de informaie), de evaluare, precum i surse alternative de informare
i teme de reflecie. La sfritul fiecrei teme autorii propun scenarii posibile pentru lecii, ns
fiecare subcapitol n sine conine metode i sugestii de predare, care pot fi combinate,
adaptate i mbuntite de profesori, astfel nct s obin cele mai bune rezultate la clas,
iar, n timp, profesorii s i creeze propriile scenarii de lecie. Sperana autorilor este ca, prin
sugestiile oferite, acest suport de curs s devin un instrument de lucru nu doar ca material
pentru planificarea leciilor n clas, ci i ca surs de idei pentru dezvoltarea, de ctre
profesorii de liceu, a unei adevrate atitudini antreprenoriale n ceea ce privete gestionarea
disciplinei Educaie antreprenorial, astfel nct elevii s fie stimulai nu doar s asimileze
cunotine privind aceast disciplin, dar s neleag felul de a gndi al un ntreprinztor i,
sper autorii, s ia n considerare dezvoltarea unei afaceri ca perspectiv de dezvoltare
profesional.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 6/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Prezentul suport de curs reprezint instrumentul de lucru principal al cursului de formare
Didactica unor noiuni din Educaie antreprenorial, adresat profesorilor care
predau aceast disciplin n licee cu profil economic sau licee teoretice.
Obiectivele cursului de formare Didactica unor noiuni din Educaie
antreprenorial:

1. Alternative de predare a coninutului i modelarea tehnicilor de predare a discipliniei
educaie antreprenorial i evaluare n funcie de realitile din mediul de afaceri
2. Dezvoltare personal n sensul de asumare a rolului educaional i de stimulare a unor
atitudini de antreprenor

Competene generale urmrite:
capacitatea de adaptare a demersului didactic la diferitele surse de informaii i la
noile realiti;
capacitatea de a realiza activiti care s faciliteze contactul direct ntre elevi i
mediul de afaceri;
capacitatea de a proiecta i realiza activiti didactice n care profesorii vor reui s
implice fiecare elev;
capacitatea de a folosi strategii didactice care stimuleaz nvarea elevilor;
capacitatea de a utiliza metode alternative de evaluare i autoevaluare.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 7/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Tema 1: Lumea antreprenoriatului

Subcapitol 1.1. Ce nseamn s fii antreprenor?
Scopul acestui subcapitol este acela de a prezenta metode alternative sau complementare de
predare a noiunilor introductive privind antreprenoriatul.

Cuvinte cheie: Antreprenoriat, Inovaie, Risc, Incertitudine, Oportunitate, Nevoi,
Consumatori, Pia, Antreprenori inovatori sau imitatori, Distrugere creatoare.

1.1.1 Noiuni teoretice de baz privind antreprenoriatul

Exist o multitudine de definiii ale antreprenorului, care au ns cteva elemente eseniale
comune.

Antreprenorul constat o nevoie pe care o au semenii si, identific o modalitate inovativ de a
o satisface (sau de a o satisface mai bine) printr-o nou combinaie a factorilor de producie.
Pentru a satisface nevoia respectiv, antreprenorul ofer un bun sau serviciu dorit de clieni
dispui s plteasc pentru el (consumatori sau ali productori). El transform resurse n
altceva, mai valoros pentru semenii si, crend astfel valoare suplimentar (profit). n acest
proces, el d dovad de vigilen n identificarea oportunitilor i i asum riscul de a
nregistra pierderi, deoarece toate deciziile sale sunt luate n condiii de incertitudine. Motivaia
sa este profitul, dar acesta nu mbrac ntotdeauna i exclusiv forme monetare.
Competene urmrite:
- Utilizarea de metode alternative sau complementare pentru predarea noiunilor
introductive privind antreprenorul;
- Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare pentru
evidenierea efectelor i importanei activitii antreprenoriale;
evidenierea factorilor de care depinde activitatea antreprenorial;
- Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare a etapelor
procesului antreprenorial;
identificarea i nelegerea motivaiilor i calitilor antreprenorilor;
- Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare pentru ilustrarea
leadership-ului ca i calitate esenial a antreprenorilor;
- Utilizarea de metode alternative sau complementare de predare a noiunii de
antreprenoriat social.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 8/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Complexitatea activitii ntreprinztorului a fcut ca acesta s fie ignorat mult vreme de
curentul dominant al tiinei economice, orientat spre formalizare matematic. Astfel, de la
paginile scrise pe acest subiect de Jean-Baptiste Say (1767-1832) n lucrarea sa Trait
d'conomie politique ou simple exposition de la manire dont se forment, se distribuent et se
composent les richesses (1803), va trece mai mult de un secol pn cnd un autor de
anvergur precum Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) va acorda atenia cuvenit activitii
antreprenoriale.

Schumpeter este un autor de referin n studiul antreprenorului i a rolului su n economie.
De fapt, impulsul fundamental care pune i ine n funciune mainria capitalist este dat de
noile bunuri de consum, de noile metode de producie i transport, de noile piee, de noile
tipuri de organizare industrial, toate acestea fiind elemente create prin iniiativa capitalist.
(Capitalism, Socialism and Democracy, 1942).

Schumpeter identific deci 5 categorii de inovaii:
1. Produs nou
2. Nou metod de producie
3. Nou debueu, nou pia de desfacere
4. Nou surs de materii prime
5. Nou metod de organizare a produciei

Schumpeter identific o serie de mutaii care au avut loc n ultimele dou-trei secole, n care
vechi produse sau structuri sunt nlocuite de altele. n opinia lui, acest proces de distrugere
creatoare constituie trstura fundamental a capitalismului: n aceasta const, n ultim
instan, capitalismul i orice ntreprindere capitalist trebuie s i se adapteze de voie de
nevoie. La originea acestei distrugeri creatoare se afl ntreprinztorii. ntreprinztorii
inovatori (rari) sunt urmai (n caz de succes) de ntreprinztorii imitatori.

n afar de riscurile inerente procesului antreprenorial, ntreprinztorul se expune n mod
inevitabil i acestor riscuri:
- n caz de reuit (financiar), el se va confrunta cu invidia celorlali;
- n caz de eec, el va trebui s depeasc dificultile financiare inerente dar i riscul
ostracizrii sociale, a ironiilor i criticilor.
Aceste riscuri sunt relativ mai ridicate n societile cu puternice nclinaii egalitariste (dominate
de invidie), cu o mare aversiune fa de risc i n care eecul este mai condamnat dect lipsa
de iniiativ.

Metode de predare

Att elevii ct i profesorii i declar preferina pentru metodele de predare interactiv,
existnd astfel o convergen cu recomandrile specialitilor n pedagogie i didactic. Din
acest motiv, metodele de predare sugerate n acesta tem vor urmri cu precdere atragerea
participrii elevilor. Totui, interactivitatea este un mijloc i nu un scop n sine. Interactivitatea
se subordoneaz deci obiectivului transmiterii de cunotine i competene.

n momentul prezentrii categoriilor de inovaii, elevii pot fi solicitai s dea exemple pentru
fiecare categorie n parte, dup ce ele au fost enumerate i explicate de ctre profesor. O
variant poate fi solicitarea de exemple de inovaii nainte de enunarea categoriilor de inovaii,
astfel nct categoriile s fie descoperite intuitiv, prin gruparea lor de ctre profesor. Exemplele

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 9/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

preponderente vor din categoria produselor noi, iar profesorul poate face diverse sugestii
pentru orientarea cutrilor n alte direcii. O idee important care va fi astfel asimilat este
c inovaiile pot avea forme diferite de manifestare, nu exclusiv materiale.

Dac este cazul, profesorul poate oferi nc de la nceput exemple:
1. Produs nou
Exemple de produse noi care la vremea lor au nlocuit altele i care la rndul lor au fost
abandonate:
- Gramofon, Patefon, magnetofon, casetofon, disc vinil, CD
- Evoluia telefoniei
- Floppy disk
Exemple de produse care au constituit inovaii impresionante la vremea lor i care acum au
disprut:
- Telegraf
- Maina de scris
- Videocasetofonul
- Walkman
- Aparatul foto Polaroid, Kodakolor
2. Noi metode de producie (i transport)
- Producerea fierului
- Industria tipografic
- Corabia cu vsle, cu pnze, motoare cu aburi, Diesel, energie nucleara, nave cu
zbaturi, cu elice
- Firul de cupru, fibra optic
3. Noi piee de desfacere (i canale de distribuie)
- Fastfood
- Amazon vs Barnes and Noble vs micile librrii
4. Noi surse de materii prime
- Noi zcminte de petrol, la mai mare adncime, n mri i oceane, isturi si nisipuri
petrolifere,
- Reciclarea deeurilor
5. Noi metode de organizare a produciei (i transportului)
- Ford
- Toyota
- Containerul (transport multimodal)

Elevii nu trebuie descurajai dac propun n mod argumentat i alte categorii de inovaii.

Elevii pot fi ncurajai s consulte resurse suplimentare. Spre exemplu, Discovery Channel,
seriile de mini-documentare Industrial Revelations sau How Its Made. Site-ul
www.youtube.com reprezint o alt resurs accesibil i familiar elevilor.

1.1.2 Exemple de antreprenoriat n istoria automobilului

Istoria automobilului poate fi folosit ca o rezerv de studii de caz pentru disciplinele
economice n general i pentru educaia antreprenorial n special. Nevoia de deplasare a
existat dintotdeauna, la fel i preocuprile de a o satisface ntr-un mod ct mai convenabil.
Adesea, ideile inventatorilor au fost ns mult n avans fa de posibilitile tehnice ale epocii
lor (vezi mainriile lui Leonardo da Vinci), ceea ce nu a permis ca manifestarea

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 10/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

antreprenoriatului s se concretizeze n bunul numit automobil. Totui, putem observa c
Leonardo da Vinci a fost un inventator-antreprenor care a reuit s-i finaneze cercetrile
utiliznd o parte din mainriile sale n spectacole organizate de familiile bogate ale vremii.
Printre acestea se numr i un automobil pus n micare de un mecanism cu resort.

Metode de predare

Adoptnd istoria automobilului ca suport pentru educaia antreprenorial, abordarea
interdisciplinar i mobilizarea elementelor de cultur general sunt recomandabile i foarte
uor de realizat.

Astfel, urmtoarele conexiuni interdisciplinare sunt posibile:
Invenia mainii cu abur (Istorie universal) a mers n paralel cu descoperirea legilor naturii
(Fizic, Chimie) i a permis creterea capacitilor de producie i a productivitii muncii
(Economie). Primele tentative de realizare a unui motor cu combustie extern au loc n 1690
(Denis Papin) i 1705 (Thomas Newcomen), dar reuita este atribuit lui James Watt n 1769,
datorit ameliorrilor semnificative aduse. Descoperirile tiinifice (Fizic, ciclul lui Carnot,
1824) s-au materializat n aplicaii practice prin motoarele cu combustie intern cu diveri
combustibili: amestec de derivai din petrol (Etienne Lenoir, 1859), benzin, (Nicolaus August
Otto, 1867, ameliorat semnificativ n 1876), iar mai apoi, motorin (Rudolf Diesel, 1893).
Ultimele dou sunt folosite (cu nenumrate ameliorri) la majoritatea mijloacelor de transport
din zilele noastre (principiile lor de funcionare sunt studiate la Fizic).

Un fapt mai puin cunoscut care poate capta interesul elevilor este acela c n a doua jumtate
a secolului XIX a existat o concuren ntre trei metode de propulsie a automobilului: motoare
cu combustie extern, cu combustie intern i electrice. i mai puin cunoscut este faptul c
motoarele electrice preau s ctige competiia n satisfacerea nevoilor consumatorilor, ns
ameliorrile aduse motoarelor cu combustie intern au amnat cu cel puin un secol succesul
generalizat al automobilelor electrice.

La sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX, istoria automobilului include deja nume
cunoscute i n zilele noastre, precum Daimler, Benz, Maybach, Ford, Rolls, Royce, Ferrari,
Peugeot, Citron, Renault, Porsche, i nu n ultimul rnd Ford.

Scopurile prezentrii reperelor istorice sunt:
- captarea interesului elevilor;
- realizarea de conexiuni cu cunotinele de la alte discipline studiate;
- de a trezi interesul elevilor pentru discipline care vor fi studiate;
- de a stimula reflecia lor pe marginea acestor subiecte;
- de a le trezi dorina de a aprofunda i actualiza subiectul prin conexiunea cu dezbaterile
prezente;
- de a nelege legturile dintre teorie i practic, dintre savani, inventatori, ingineri,
ntreprinztori i, n cele din urm, consumatorul final.

Riscurile de evitat n prezentarea reperelor istorice sunt cantonarea ntr-o dezbatere limitat
exclusiv la istoria automobilului, pierderea n detalii sau dezbateri tehnice etc. adic pierderea
legturilor cu aspectele antreprenoriale ale apariiei i dezvoltrii bunului numit automobil.
Pentru evitarea acestor riscuri, att profesorul ct i elevii trebuie s aib n vedere c istoria
automobilului reprezint scena i decorul, iar antreprenorul este actorul principal.

Utilizarea acestui film n procesul didactic prezint o serie de avantaje:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 11/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Impact ridicat, specific materialelor video;
- Impact sporit de autenticitatea sugerat de vechimea imaginilor;
- Durata de numai 5 minute permite vizualizarea sa repetat n caz de nevoie;
- Numele Ford este cunoscut chiar i de elevii care nu sunt pasionai de automobile;
- Conceptele teoretice care pot fi ilustrate cu acest film sunt numeroase:
o Antreprenoriat n general;
o Categorii de invenii sau inovaii;
o Antreprenori inovatori i antreprenori imitatori;
o Diviziunea muncii i specializarea;
o Productivitatea muncii i a capitalului;
o Nevoile consumatorilor;
o Producia de mas;
o Standardizare versus diversificare;
o Branding;
o Profit sub forma nemonetar (numele Ford dinuie i azi);
o Etc.

Filmul poate fi utilizat n mai multe modaliti. Astfel, vizionarea filmului poate constitui:
- O tem de cas prealabil leciei;
- O tem de cas pentru lecia urmtoare;
- Un material suport pentru evaluarea elevilor la finalul leciei sau la nceputul leciei
urmtoare.

Atenia acordat lui Ford prin filmul propus este s atrag elevilor atenia asupra urmtoarelor:
- Antreprenoriatul de succes este cel care ine cont de nevoile clienilor i de nivelul
sacrificiilor (alegere = renunare) pe care ei sunt dispui s le fac pentru a-i satisface
acele nevoi;
- Antreprenoriatul de succes se bazeaz pe inovaii care nu se concretizeaz ntotdeauna
ntr-un bun fizic, ntr-un produs concret ci poate avea un caracter imaterial, precum o
mai bun organizare a produciei;
- Antreprenoriatul de succes nseamn descoperirea unei mai bune utilizri a resurselor
disponibile n societate (Exemple: roile mainilor sunt de lemn, ceea ce permite
utilizarea competenelor muncitorilor care nainte fabricau roi de crue; se reduce
timpul de lucru pe muncitor de la 9 la 8 ore pe schimb, dar se sporete gradul de
utilizare a capitalului).
- Antreprenoriatul de succes este cel care combin resursele disponibile n societate ntr-
un mod care valoreaz mai mult: antreprenoriatul de succes este cel care creeaz
valoare adugat, adic este profitabil. (n acest context, se pot face eventuale trimiteri
la teme precum legitimitatea profitului).

Subcapitol 1.2. Efectele i importana activitii antreprenoriale
Scopul acestui subcapitol este prezentarea de metode alternative sau complementare de
predare pentru evidenierea efectelor i importanei activitii antreprenoriale. Astfel, se va
arta c activitatea antreprenorial are efecte pozitive asupra ameliorrii nivelului de trai i
reduce, n cele din urm, diferenele dintre rile care asigur un mediu economic, juridic,
social i politic prielnic activitii antreprenoriale.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 12/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Cuvinte cheie: Antreprenoriat, Cretere/dezvoltare economic, Nivel de trai, Speran de
via, Mediu de afaceri.
1.2.1. Activitatea antreprenorial i ameliorarea nivelului de trai
Todd Buchholz, autor al lucrrii Idei noi de la economiti mori, observa pe bun dreptate c
De-a lungul celei mai mari pri din existena sa pe acest pmnt, omul nu a trit mai bine
umblnd n dou picioare dect n patru. El sintetizeaz astfel un adevr care scap
observaiei noastre: n ultimele dou secole s-a produs mai mult bogie dect n ntreaga
istorie a umanitii. Nivelul de trai al oamenilor obinuii a cunoscut ameliorri de neimaginat i
ntr-un ritm incomparabil mai rapid dect n trecut. Oamenii obinuii dispun astzi de bunuri i
servicii inaccesibile sau chiar de neimaginat pentru cei mai bogai oameni din lumea de acum
2000 sau 200 de ani.

Tot ceea ce s-a produs n istoria umanitii, toat bogia, toate bunurile, tot confortul vieii
moderne este rezultatul activitii antreprenoriale din prezent i din trecut.
n fiecare zi, din momentul n care ne trezim pn seara, viaa noastr este posibil sau infinit
mai uoar datorit activitii ntreprinztorilor. Fiecare bun sau serviciu a trebuit mai nti
imaginat, iar apoi realizat n condiii acceptabile de cost pentru a ne fi accesibil.
Fiecare dintre noi consum ntr-o zi mai multe bunuri dect am fi n msur s producem ntr-
un an sau o via de om. Acest lucru este posibil datorit diviziunii muncii i creterii
productivitii pe care ea o asigur, cu preul creterii interdependenelor dintre oameni.

De-aici rezult dou consecine:
Lumea modern este mai agreabil i mai plin de oportuniti dect cea din trecut;
Interdependenele sunt mult mai mari (depindem de alii pentru hran, haine,
medicamente etc.).

Interdependenele lumii moderne sunt de o complexitate dincolo de nelegerea uman: Exist
7 miliarde de oameni, care i urmresc interesul individual pe baza unor informaii incomplete
i imperfecte i au nevoie de zeci de milioane de produse, fiecare avnd n componen pn la
zeci de mii de componente. Problema coordonrii acestor miliarde de consumatori i
productori este realizat prin mecanismul preurilor, pe multitudinea de piee de bunuri i
servicii. Acest mecanism nu poate funciona ns fr activitatea antreprenorilor i n absena
unor reguli simple, precum respectul drepturilor de proprietate.

Vezi I, Pencil de Leonard E. Read. (Eu, Creionul. Traducerea n limba romn de Radu Nechita
este disponibil pe www.cised.ro).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 13/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 1. Cauzele creterii nivelului de trai

Figura 1 explic schematic creterea nivelului de trai nregistrat n ultimele dou secole. Ea se
datoreaz creterii bogiei produse ntr-un ritm mai rapid dect populaia. Acest lucru a fost
posibil prin creterea productivitii muncii. La rndul ei, aceasta poate fi obinute n principal
prin creterea stocului de capital disponibil pe fiecare lucrtor n parte i prin diviziunea muncii
i prin specializare (diviziunea cunoaterii). Diviziunea muncii i specializarea conduc ns la
creterea interdependenelor dintre oameni, adic la necesitatea schimburilor. Astfel, cu ct
piaa este mai extins, cu att se pot adnci diviziunea muncii i specializarea, ceea ce
conduce la creterea productivitii i, n cele din urm a nivelului de trai din societate. Acest
mecanism presupune existena unui set de reguli (cadru instituional) n care activitatea
antreprenorial s se poat desfura.

Metode de predare

Alegerea metodelor de predare a acestor noiuni este delicat nu numai din cauza complexitii
lor ci i din cauza faptului c ele conduc la concluzii n contrast cu pesimismul i catastrofismul
care predomin n universul informaional ambiant.

Subiectul creterii i dezvoltrii economice este de fapt la originea apariiei tiinei economice
Lucrarea lui Adam Smith, Cercetare asupra naturii i cauzelor avuiei naiunilor, considerat
certificatul de natere al acestei tiine, era o ncercare de a identifica factorii creterii
economice. Dup mai mult de dou secole, cercetrile i controversele continu, iar
prezentarea lor n detaliu i soluionarea lor nu pot constitui obiectul unui curs dedicat
antreprenoriatului. Se recomand evidenierea faptului c spiritul i activitatea antreprenorial
sunt considerate de teoriile economice relevante ca fiind ingrediente eseniale ale creterii
economice. (Exist teorii care ignor rolul antreprenoriatului, dar nu exist teorii care s-l
considere ca un factor negativ).

Diviziunea
muncii,
specializare
Creterea
productivitii
muncii
Creterea
bogiei
produse
Creterea
interdependenei
Creterea
nivelului de
trai
Creterea
stocului de
capital
Necesitatea
schimburilor, a
pieei

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 14/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Creterea economic este un fenomen mai greu observabil deoarece se manifest pe o
perioad lung de timp. Este recomandabil ca, prin cteva cifre sugestive, elevilor s li se
atrag atenia asupra dificultii inerente de percepie a creterii economice. Spre exemplu, o
cretere a venitului de 5% pe an n termeni reali este imperceptibil de la lun la lun
(0,04%). Totui, din punctul de vedere al experienei istorice, 5% reprezint o rat de cretere
relativ ridicat (creterea medie nregistrat la nivel mondial n cursul secolelor care au
precedat revoluia industrial fiind mult inferior: cca 0,01% pe an n primul mileniu dup
Cristos, cca 0,22% pe an n perioada 1001-1820, 2,21% ntre 1821 i 1998, cf. lui Maddison
2001, p. 28). Datorit dobnzii compuse, o rat real de cretere a venitului de 5% pe an face
ca venitul s nregistreze o dublare n decurs de 14 ani (vrsta unui elev de clasa a IX-a) i o
triplare n 23 de ani (vrsta unui absolvent de master). Mai multe detalii pot fi gsite n
lucrarea lui Matt Ridley, care are inspiratul titlu The Rational Optimist.

Utilizarea unui film ca suport pentru prezentarea acestor noiuni prezint o serie de avantaje:
- Metoda este mai prietenoas i mai relaxant din punctul de vedere al elevilor;
- Impactul vizual al imaginilor faciliteaz asimilarea conceptelor;
- Se poate opri sau relua vizionarea n funcie de nevoi (explicaii suplimentare etc.).

Pentru a atenua sau elimina anumite dezavantaje poteniale, se recomand orientarea ateniei
elevilor ctre anumite elemente din film. Spre exemplu, n cazul filmului The Entrepreneur as a
Hero, profesorul poate proceda astfel:
- Elevii sunt mprii n 4 grupe, fiecare urmrind cu precdere un anumit aspect:
domenii de manifestare a activitii antreprenoriale, efecte asupra consumatorilor,
efecte asupra altor productori, cea de-a patra grup notnd orice li se pare important.;
- Profesorul anun aspectele de urmrit i le pregtete 4 coloane la tabl, urmnd ca n
ele s fie trecute observaiile fcute de ntreaga clas de elevi.
n primul caz, are loc o specializare a elevilor, ceea ce va fi folositor la sintetizarea
concluziilor, riscul fiind abordarea unilateral din partea celor 3 grupe. n al doilea caz, atenia
este distribuit ctre toate aspectele relevante, riscul fiind un numr relativ redus de
observaii, comune tuturor elevilor.

Un alt film suport poate fi cel accesibil la adresa web:
http://www.youtube.com/watch?v=EJ9GmQrf7rg
Filmul (4 min 31 s) arat c rile srace se vor dezvolta datorit stimulrii antreprenorilor
locali (i atragerii celor strini), nu prin ajutoare guvernamentale (s-au cheltuit deja dou mii
de miliarde de dolari cu rezultatele binecunoscute). El poate fi utilizat i ca material alternativ
sau complementar pentru prezentarea subiectului urmtor.
1.2.2. Antreprenoriat i reducerea diferenelor dintre ri

Progresele nregistrate de umanitate n ultimele dou secole sunt remarcabile i fr
precedent. Mai exact, este vorba de progresele nregistrate de oamenii obinuii, n viaa lor de
zi cu zi. Abordarea precedent (Subcapitolul 1.1) se referea la umanitate n general i la valori
medii estimate pentru economia mondial, iar concluziile justificau o anumit satisfacie pentru
reuitele nregistrate i aduceau argumente pentru un optimism raional privind viitorul. Aceste
progrese nu au avut loc ns n acelai ritm n toate rile din lume. Diferenele existente sunt
un motiv de nemulumire care, uneori, ia forme violente.

Explicarea cauzelor acestor diferene reprezint un alt subiect de controverse n cadrul teoriilor
economice. Unele explicaii (teorii) sunt mai pertinente dect altele, au condus la politici

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 15/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

economice eronate, soldate n cel mai bun caz cu risip de resurse, dar adesea cu milioane de
mori, cu ruina popoarelor care le-au aplicat (sau asupra crora au fost aplicate) i cu
coruperea moral a acestora. Fr a intra n detaliile acestor controverse, se poate constata
faptul c tendina actual este de a integra antreprenoriatul n explicaiile decalajelor
constatate.

Reinem urmtoarele:

- Ameliorare general

n ultimele dou secole, dar i n deceniile de dup al doilea rzboi mondial, avut loc o
ameliorare a nivelului de trai n aproape toate rile, cu cteva excepii (ri cu rzboaie civile
interminabile, cu sisteme dictatoriale inumane i antieconomice). Aceast ameliorare este
evideniat nu numai de indicatori monetari agregai precum PIB/loc (ale cror limitri sunt
binecunoscute de economiti) ci i de indicatori care nu pot fi atini de criticile aduse
materialismului, consumerismului etc. Sperana de via a crescut, nivelul su din cele mai
srace ri fiind mai ridicat dect era n urm cu un secol n Anglia, cea mai bogat ar din
lume. Mortalitatea infantil a nregistrat scderi generalizate, chiar dac nivelurile actuale sunt
nc ridicate n multe ri.

Toate acestea au fost posibile datorit creterii productivitii muncii, a bogiei create n
societate. Creterea bogiei produse permite alocarea de resurse suplimentare pentru, printre
altele, o alimentaie mai bun, condiii mai bune de locuit, condiii mai bune de munc, servicii
medicale i medicamente etc. Inclusiv preocuprile pentru mediul nconjurtor sunt n relaie
direct cu gradul de bogie din ara respectiv.

Meritul antreprenorilor n acest proces de mbogire generalizat este incontestabil.

- Persist diferene

Desigur, progresele nu au fost uniforme (nici n timp, nici n spaiu), iar decalajele nu au fost
eliminate. Msurarea acestor diferene poate fi realizat prin diveri indicatori. Amploarea
diferenelor depinde de indicatorii folosii. Spre exemplu, dac se utilizeaz PIB/loc n $
diferenele sunt mai mari dect dac se utilizeaz PIB/loc n $ la paritatea puterii de
cumprare.

Atenie! Constatarea unor diferene nu este suficient pentru a deduce concluzii privind cauzele
lor.

- Diferenele se reduc

Aceast idee contrazice opinia dominant potrivit creia inegalitile se adncesc.

Atenie la metodologia utilizat de diversele studii care demonstreaz contrariul. Este celebru
Raportul PNUD din 1998, care demonstra o cretere a inegalitilor utiliznd PIB/loc i nu
PIB/loc la paritatea puterii de cumprare, iar ponderea rilor fiind considerat egal
(ameliorarea situaiei a peste 1 miliard de chinezi era astfel anulat de deteriorarea situaiei
unei ri, orict de mici). Refacerea analizei innd cont de paritatea puterii de cumprare i de
ponderarea n funcie de populaie schimb concluziile raportului.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 16/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Atenie: situaia s-a deteriorat n anumite ri conduse de dictaturi cu politici autarhice, izolate
de piaa mondial, sau ri confruntate cu rzboaie civile. Ameliorrile au loc cu precdere n
acele ri care au eliberat (relativ, nu nc n mod complet, din pcate) energiile
antreprenoriale ale cetenilor si i i-au conectat economiile naionale la cea mondial.

- Decalaje n timp

Se pot identifica mai multe valuri de dezvoltare. rile occidentale au constituit un prim val,
dar au fost urmate de altele, n special din Asia (Japonia, apoi Coreea de Sud i multe altele),
dar exist cazuri i n America Latin (Chile, Cost Rica) i, mai recent, n Africa (Africa de Sud,
Botswana).

Acest fenomen are o importan extraordinar pentru c el contrazice anumite teorii (aflate le
limita rasismului) care considerau c doar anumite ri se pot dezvolta.

- Statutul de fost colonie sau metropol nu explic diferenele i evoluia
acestora

Deoarece rile occidentale au fost primele care s-au dezvoltat economic i multe dintre
acestea au avut colonii, unii autori au fost tentai s considere c dezvoltarea Occidentului s-a
datorat coloniilor. O astfel de interpretare este neconvingtoare:
o Spania a avut timp de secole cel mai mare imperiu din istoria umanitii, ceea ce
nu a plasat-o n fruntea revoluiei industriale i nici n-a mpiedicat declinul su.
Imperiul n-a meninut-o n rndul celor mai bogate ri din lume, ajungnd una
dintre cele mai srace ri din Europa;
o Rusia a dispus de secole de colonii i dispune n continuare de ele (Siberia i n
general, teritoriile aflate la est de Urali);
o Elveia, Suedia, Finlanda nu au avut colonii;
o Statele Unite ale Americii au fost ele nsele o colonie, avnd o istorie similar din
multe puncte de vedere cu alte ri din acea regiune (Mexic, Brazilia,
Argentina) care nu s-au dezvoltat la fel de rapid;
o Coreea de Sud a fost i ea o colonie (ocupaia militar japonez a durat ntre
1910 i 1945, dar controlul indirect a nceput prin anii 1870), al crui nivel de
trai din anii 1960 era comparabil cu al Coreii de Nord, Egiptului sau Ghanei din
aceeai perioad.

- Geografia i resursele naturale nu explic diferenele i evoluia acestora
o Elveia i Congo
o Taiwan i Romnia
o Japonia i Rusia
o Coreea de Sud, Coreea de Nord

Concluzia este c trebuie cutate (i) alte explicaii pentru dezvoltarea anumitor ri, iar
antreprenoriatul, dezvoltarea spritului antreprenorial, posibilitile sale de manifestare, se
numr printre ele.

Metode de predare

Tratarea acestei teme impune utilizarea de statistici, ceea ce poate face ca prelegerea s fie
greu de urmrit. Cifrele sunt elemente importante n argumentare, dar auditoriul poate fi

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 17/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

necat de ele dac sunt utilizate excesiv. Cifrele se refer la anumite mrimi a cror
semnificaie trebuie neleas.

Spre exemplu, nu este foarte important ca la aceast lecie s fie dat o definiie extrem de
precis a PIB-ului. Este suficient ca elevii s neleag faptul c este vorba de bogia nou
creat ntr-o ar ntr-un an i c nu trebuie confundat cu stocul de bogie. Se poate face
analogia cu veniturile unei familii (salarii, venituri din chirii, dividende, etc.) care nu trebuie
confundate cu patrimoniul (averea) familiei.

De asemenea, nu este nevoie s se intre n detaliile metodologice ale paritii puterii de
cumprare, este suficient ca elevii s neleag faptul c 1000 $ nu asigur aceeai putere de
cumprare la New York ca la Bucureti. Anumite bunuri (de regul, cele tranzacionabile pe
piaa internaional) au preuri apropiate, dar o mulime de bunuri i, mai ales, servicii sunt
mult mai ieftine n rile mai srace (locuinele i chiriile, mesele la restaurant i, n general,
toate serviciile care utilizeaz mna de lucru local).

Utilizarea prezentrilor Power Point faciliteaz expunerea argumentelor bazate pe statistici, n
special atunci cnd acestea sunt exprimate sub form de grafice. Dac aceste grafice sunt
construite pas cu pas sau dac sunt animate, ideile transmise sunt asimilate mult mai uor de
elevi.

n acest sens, o resurs deosebit de util este site-ul www.gapminder.org Multe din materialele
disponibile pot fi descrcate, deci utilizarea lor este posibil i n slile de clas unde nu este
disponibil o conexiune internet.

Subcapitol 1.3. De ce depinde i cum poate fi stimulat activitatea antreprenorial?
Scopul acestui subcapitol este prezentarea unor metode alternative sau complementare de
predare pentru evidenierea factorilor de care depinde activitatea antreprenorial.

Cuvinte cheie: Factori de care depinde antreprenoriatul, Spirit antreprenorial, Reguli formale
i informale, Cadru instituional.
1.3.1 De ce depinde activitatea antreprenorial
Intensitatea activitii antreprenoriale dintr-o ar i formele de manifestare ale acesteia
depind de o multitudine de factori, care pot fi regrupai n dou categorii:
Cei care in de individ;
Personalitatea
Cunotinele sale
Valorile sale
Cei care in de mediul economic i social n care triete;
Valorile mprtite, n general, de membrii societii
Regulile formale i informale n vigoare n societatea respectiv (cadrul instituional)
Educaia primit n familie i educaia primit la coal fac legtura ntre cele dou categorii de
factori.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 18/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 2 Antreprenorometrul
Mediu economic i social
Spirit antreprenorial
Puini Muli
Defavorabil
Favorabil
Slab Puternic
Numr de antreprenori n societate

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 19/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Explicaii:
Fiecare dintre noi are mai mult sau mai puin spirit antreprenorial, dar, indiferent care ar fi
poziia cursorului, ea poate fi deplasat spre dreapta (sau, din pcate, spre stnga). Unul
din obiectivele acestei discipline i al acestui program este de a contribui n rotirea cursorului
individual n sensul acelor de ceasornic.

Existena spiritului antreprenorial este o condiie necesar dar insuficient pentru ca el s se
manifeste sau s se manifeste ntr-un mod dezirabil din punct de vedere social. Desigur, se
cunosc exemple de antreprenori care se manifest ca atare chiar i atunci cnd toate legile i
regulamentele le sunt mpotriv. Exemple:
- Contrabanda cu diverse bunuri n lagrele de prizonieri de rzboi, sau n cele de
concentrare i exterminare, specifice sistemelor totalitare;
- Micul trafic de frontier sau piaa neagr n general n cazul oricrei ri n care se
practic un control guvernamental al preurilor.
Cunoaterea importanei mediului de afaceri pentru activitatea antreprenorial este un element
important n cadrul acestei discipline. Modificarea direct a mediului de afaceri depete ns
posibilitile de aciune ale acestui curs, dar modificarea indirect este posibil. Despre
importana calitii mediului de afaceri, vezi clasamentul realizat din 2004 pn n prezent de
Banca Mondial, www.doingbusiness.org

Metode de predare

Adoptarea unor metode de predare interactive permite identificarea atitudinilor i concepiilor
elevilor cu privire la antreprenoriat, ceea ce va permite la rndul su adaptarea ulterioar a
discursului la publicul int.

O metod posibil de a obine participarea elevilor este de a-i solicita s identifice poteniale
cauze care pot ncuraja sau frna apariia i manifestarea spiritului antreprenorial. Poate c
unii dintre ei cunosc n mod direct exemple cu care pot ilustra astfel de factori.

Profesorul noteaz la tabl rspunsurile, ncercnd gruparea lor n dou mari categorii:
- Factori care in de individ
- Factori care in de mediul economico-social.
Profesorul las loc pentru o a treia categorie (educaia, valorile transmise n familie i coal),
care face legtura ntre primele dou categorii.

Profesorul sintetizeaz rspunsurile primite i explic criteriile care au servit la gruparea
rspunsurilor. El prezint cursanilor antreprenorometrul (dispozitivul cu cele trei cadrane i
un cursor descris mai sus) i sintetizeaz implicaiile.

Este posibil ca explicaiile oferite de elevi s denote atitudini fataliste, deterministe, potrivit
crora doar alii pot fi antreprenori: alte popoare, alte categorii sociale, alte persoane mai
norocoase, mai privilegiate etc. Profesorul va admite c este incontestabil influena norocului,
situaiei iniiale, personalitii, educaiei, mediului economico-social etc. dar va arta c acest
lucru nu se confund cu determinismul.

Factorii individuali precum motivaia, calitile proprii, competenele i capitalul uman n
general, valorile etc. pot fi enumerai i explicai rapid n cadrul acestei lecii sau li se poate
dedica o lecie ntreag, sub forma unui exerciiu de auto-cunoatere, de exemplu.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 20/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Factorii care in de mediul economico-social pot fi explicai de ctre profesor sub forma clasic
a unei prelegeri. Prelegerea poate fi combinat cu un experiment mintal sau cu un joc.

Spre exemplu, pentru a nelege importana regulilor n economie i societate, elevii pot fi
solicitai s-i imagineze ce s-ar ntmpla cu activitatea antreprenorial i cu numrul
antreprenorilor ntr-o economie n care furtul nu ar fi condamnat, sau ntr-una n care o dat
pe an ar nvli anumite grupuri care ar confisca jumtate (sau 99%) din ctigurile localnicilor,
sau ntr-una n care nfiinarea unei firme ar dura peste un an de zile i ar costa echivalentul a
12 salarii medii lunare, etc. Exemplele numerice pot fi construite pe baza datelor din ediia din
anul n curs a raportului Doing Business al Bncii Mondiale. La momentul potrivit, profesorul i
va anuna c, dei par absurde, astfel de reguli exist n unele state. Elevii vor nelege mai
bine faptul c anumite ri rmn srace din cauza faptului c regulile n vigoare descurajeaz
activitatea antreprenorial orientat spre producerea de bogie. n astfel de societi apar
comportamente orientate spre capturarea de rente politice (privilegii) i meninerea lor, adic
spre redistribuirea bogiei i nu ctre producerea ei.

Profesorii au la dispoziie numeroase resurse de unde s extrag exemple prin care s ilustreze
ideea c regulile dintr-o economie sunt hotrtoare pentru intensitatea i direcia de
manifestare a spiritului antreprenorial. n afar de Raportul Doing Busniess amintit anterior,
mai putem meniona rapoartele anuale Economic Freedom of the World (realizat de Fraser
Institute din Canada) i Index of Economic Freedom (realizat de Heritage Foundation i Wall
Street Journal din SUA). Acestea pot fi descrcate gratuit, iar datele sunt exportabile n format
Excel. De asemenea, numeroase tabele i mai ales grafice pot constitui un bun suport pentru o
prelegere pe tema legturii dintre calitatea mediului de afaceri i nivelul de dezvoltare. Dincolo
de diferenele metodologic dintre ele, acestea au n comun faptul c asigur un clasament al
rilor dup calitatea mediului de afaceri sau dup gradul de libertate economic din fiecare
ar. Apetitul relativ rspndit pentru top-uri poate fi astfel utilizat pentru a strni interesul
elevilor pentru o tem mai degrab dificil i strin preocuprilor lor.

Ideea c diferenele dintre ri depind n mare msur de diferenele ntre calitatea mediului de
afaceri pe care-l asigur antreprenorilor. poate fi ilustrat i cu ajutorul unui filme. Spre
exemplu, cel prezentat aici:
http://www.youtube.com/watch?v=EJ9GmQrf7rg
Filmul (4 min 31 s) arat c rile srace se vor dezvolta datorit stimulrii antreprenorilor
locali (i atragerii celor strini), nu prin ajutoare guvernamentale (s-au cheltuit deja dou mii
de miliarde de dolari cu rezultatele binecunoscute).

Subcapitol 1.4. Etapele procesului antreprenorial
predare a etapelor procesului antreprenorial.

Cuvinte cheie: Etapele procesului antreprenorial, Oportunitate, Resursele afacerii, Tipuri de
finanare, Capital, mprumut, Beneficii.
1.4.1 Identificarea etapelor procesului antreprenorial

Procesul antreprenorial este unul complex, iar nelegerea sa este facilitat de descompunerea
sa n elemente componente sau n etape. O variant (Trigo, 2008) este urmtoarea:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 21/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

1. Identificarea oportunitii sau oportunitilor

Aceasta este etapa asociat cel mai frecvent cu activitatea antreprenorial, nsi definirea
antreprenoriatului fcnd referire la identificarea oportunitilor. Autori de referin (Israel
Kirzner) consider c trstura distinctiv, definitorie, a antreprenorului este tocmai vigilena
(alertness) de care d dovad n identificarea oportunitilor de afaceri naintea altora.

Aceste oportuniti reprezint de fapt un decalaj ntre modul n care sunt satisfcute nevoile
consumatorilor i modul mai bun n care ar putea fi ele satisfcute printr-o combinare diferit
(inovatoare) a resurselor existente n societatea respectiv.

Elementul inovator reprezint deci un ingredient indispensabil n activitatea antreprenorial,
dar nu neaprat unul definitoriu. Nu orice inovaie conduce la o activitate antreprenorial de
succes. Succesul antreprenorului depinde n primul rnd de capacitatea sa de a rspunde
nevoilor semenilor si ntr-un mod convenabil pentru acetia. Astfel, invenii geniale din punct
de vedere tehnic (avionul Concorde) s-au dovedit eecuri economice: nevoia exista, soluia
tehnic de asemenea, dar sacrificiile cerute consumatorilor (preul de vnzare pentru
bunul/serviciul oferit) erau considerate prea mari de ctre acetia. De asemenea, afaceri cu un
grad redus de inovare (deschiderea unui magazin la parterul blocului) pot fi reuite comerciale
cu condiia s rspund nevoilor consumatorilor.

Este interesant de remarcat c n acest proces de identificare a oportunitilor, ntr-o economie
bazat pe respectul drepturilor de proprietate i pe libertatea contractual, chiar i cel mai
egoist antreprenor este nevoit s fac efortul de a-i nelege semenii i nevoile lor.

Identificarea oportunitilor este un proces care vizeaz clarificarea urmtoarelor aspecte:
- Care este piaa? (Care sunt nevoile care nu sunt satisfcute n mod corespunztor?
Cine/ci sunt consumatorii care au nevoie de bunul sau serviciul pe care-l ofer i care
ar putea i ar dori s-l cumpere? Produsul meu rspunde nevoilor lor?);
- Pot oferi acel produs/serviciu? (tehnic, juridic, economic)
- Cum ajung la consumatori? (Cum asigur distribuia ntr-un mod eficient?);
- Care este concurena? (Cine a avut deja o idee similar, cu ce poate fi substituit
produsul/serviciul meu?);
- Cum se pot modifica n timp rspunsurile la ntrebrile de mai sus?

Exemplu: Copii mici trebuie tuni, iar mediul dintr-o frizerie clasic amplific stresul inerent
unei operaiuni noi i relativ neplcute pentru acetia. Soluia ar fi o frizerie specializat pentru
copii.
- Gradul de specializare depinde de mrimea pieei (Teorema lui Adam Smith), adic
este posibil s am succes cu o astfel de idee ntr-un ora mare, poate chiar ntr-unul
mediu dar este puin probabil s reuesc ntr-un sat;
- Problemele tehnice i juridice nu sunt deosebite, soluiile ns sunt subordonate
constrngerilor economice: cte jucrii cumpr? Este justificat investiia ntr-un scaun
n form de clu (mai scump) sau m mulumesc cu un scaun obinuit de frizerie pe
care-l personalizez superficial?;
- Cum mi atrag clienii? Cum afl de mine? Prestez i la domiciliul lor? (n cazul
produselor, accesul la un sistem de distribuie condiioneaz succesul afacerii.
Distribuitorii sunt ns reticeni s experimenteze produse noi, necunoscute, care pot
rmne pe raft mult vreme, cnd au alternativa mult mai comod a distribuiei
produselor cunoscute);

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 22/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Mai exist ali concureni? Concurenii mei nu sunt doar alte frizerii pentru copii ci i
frizeriile obinuite. De fapt, concurenii mei sunt i prinii care pot lua decizia s-i
tund ei copiii dac preul cerut pentru serviciul meu este prea ridicat.
- Creterea sau reducerea nivelului de trai, evoluiile demografice, apariia de noi
concureni, evoluia legislaiei (este nevoie de o diplom sau autorizaie special),
evoluia fiscalitii etc. pot modifica rspunsurile la ntrebrile de mai sus.

2. Dezvoltarea, detalierea conceptului afacerii

n aceast etap se verific de fapt dac oportunitatea identificat poate fi transformat ntr-o
afacere viabil i care este cea mai potrivit modalitate de a face acest lucru.

3. Estimarea resurselor necesare

Pe msur ce conceptul afacerii devine mai clar, antreprenorul poate face estimri mai precise
cu privire la resursele necesare. Aceste resurse trebuie nelese n sensul cel mai larg:
- Capitalul uman al antreprenorului (cunotine, competene, relaii etc.);
- Capitalul uman al eventualilor asociai sau parteneri;
- Resurse materiale i bneti;
- Orice alt element care condiioneaz sau faciliteaz reuita afacerii.

4. Achiziionarea, atragerea, obinerea resurselor necesare

O parte din resurse sunt evident puse la dispoziie de antreprenor (capitalul su uman). De
regul, el contribuie i cu alte resurse proprii. Rare sunt situaiile n care aportul
antreprenorului i al familiei sale restrnse este suficient.

Finanarea suplimentar a unei firme se poate face, de regul, prin dou modaliti:
- Aport de capital. Resursele atrase astfel sunt considerate fonduri proprii ale firmei, iar
cei care le aduc devin asociai sau acionari n cadrul firmei i sunt ndreptii s
participe la luarea deciziilor i la mprirea profiturilor. Dac este cazul, ei suport
pierderile nregistrate de firm. (Atenie la regimul juridic, responsabilitatea lor poate fi
limitat la capitalul subscris sau ea poate fi nelimitat). Atragerea de capital poate fi
fcut prin cooptarea direct a viitorilor asociai/acionari de ctre cei vechi sau prin
subscripie public, pe burs, n cazul societilor pe aciuni;
- mprumuturi. Sursele mprumuturilor sunt bncile i alte entiti specializate sau chiar
furnizorii (pe termen mai scurt). n cazul micilor ntreprinztori aflai la nceput de
drum, sursele mprumuturilor sunt, de regul familia extins i prietenii. n literatura
anglo-saxon ei sunt descrii prin acronimul cei trei F (Family, Friends and Fools).
Celebrii business angels (vezi descrierea pe larg a conceptului n Tema 4) prefer, de regul s
ajute firmele prin aport de capital deoarece astfel, n caz de succes, ei i asigur o parte din
profiturile viitoare. Logica lor este s investeasc n mai multe afaceri cu potenial de succes,
n sperana c cele care vor fi profitabile s compenseze pierderile celorlalte.

n anumite ri pot exista programe de asisten destinate micilor firme i care s ofere fonduri
nerambursabile. Este o surs de finanare care merit luat n considerare. Atenie! Din cauza
condiiilor relativ restrictive, a barierelor birocratice, a ntrzierilor care apar n accesarea
fondurilor respective etc. este recomandabil ca viabilitatea afacerii s nu depind prin
construcie de astfel de resurse.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 23/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

5. Implementarea i conducerea afacerii

Aceasta este etapa n are loc de fapt confruntarea cu realitatea, n care antreprenorul este
nevoit s dea dovad de o multitudine de caliti, dintre care cea mai rar este, probabil,
recunoaterea propriilor limite i erori.

6. Recoltarea beneficiilor

Aceast etap este indispensabil oricrei afaceri de succes. Este cea care motiveaz de fapt
antreprenorii. Aceste beneficii nu mbrac neaprat o form exclusiv monetar. Pentru muli
antreprenori, satisfacii precum a lucra pentru sine, a fi propriul stpn, a munci mpreun
cu familia, a produce un bun sau serviciu extraordinar etc. fac parte din beneficiile imateriale
care-i motiveaz s continue o afacere care altcuiva i s-ar prea nerentabil din punct de
vedere strict contabil.

Recoltarea beneficiilor nu este finalul procesului antreprenorial. Rari sunt antreprenorii care
dau lovitura i se retrag din activitate ntr-o permanent vacan, dei muli ar avea
resursele necesare unui trai lipsit de griji pentru ei i familiile lor. Un motiv este cel al
satisfaciilor imateriale pe care le aduce succesul antreprenorial. Un alt motiv este c o
antreprenor care nu reia n permanen etapele anterioare recoltrii beneficiilor va ajunge cu
siguran n situaia de a nu mai avea ce recolta.

Din punct de vedere analitic, aceste etape se nscriu ntr-o succesiune cronologic, ceea ce
justific numerotarea lor. Acest lucru poate genera anumite confuzii. Ele pot fi evitate dac se
precizeaz faptul c n practic antreprenorii nu parcurg aceste etape n mod secvenial, prin
concentrarea eforturilor exclusiv asupra problemelor aferente unei singure etape. Spre
exemplu:
- Identificarea oportunitilor presupune de fapt i identificarea unor beneficii poteniale
i a modalitilor de recoltare a lor;
- Detalierea conceptului afacerii poate conduce la extinderea sau restrngerea numrului
de oportuniti identificate;
- Detalierea conceptului rezult n identificarea unei pri din resursele necesare;
- Achiziionarea sau atragerea resurselor se face dup identificarea necesarului, dar
adesea, alegerea domeniului de manifestare a antreprenoriatului i/sau a amplorii
afacerii pornete de la resursele disponibile antreprenorului, cum ar fi capitalul su
uman i, eventual, cel material (bani, terenuri, cldiri, maini i utilaje etc.);
- Dificultile n domeniul obinerii resurselor necesare pot obliga revizuirea tuturor
celorlalte etape;
- Implementarea i conducerea afacerii poate dovedi lipsa unor resurse care in de
capitalul uman al antreprenorului (spre exemplu, leadership), ceea ce oblig revenirea
la etapa nr. 4, n caz contrar fiind ameninat cu dispariia etapa recoltrii beneficiilor.

Metode de predare

O metod de predare a acestui subiect este prelegerea interactiv.

O variant este ca etapele s fie anunate de ctre profesor, iar apoi elevii s ncerce s
explice logica i coninutul fiecrei etape, oferind exemple cunoscute de ctre ei (experiene
ale familiei sau cunoscuilor, exemple de antreprenori locali sau exemple de antreprenori cu
celebritate mondial).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 24/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

O variant alternativ este ca etapele i logica lor s fie descoperite de ctre elevi pornind de
la un exemplu de afacere de succes: aceasta poate fi chiocul colii sau covrigria din col sau
orice alt afacere care s fie uor de neles de ctre elevi i care s corespund preocuprilor
lor.

O a treia variant ar fi ca fiecare elev sau grup de elevi s ncerce s identifice etapele
procesului antreprenorial pornind de la o idee de afaceri identificat de ei sau propus de ctre
profesor. Aceast variant poate constitui o tem de cas sau o modalitate de evaluare a
elevilor.

Rezultatul activitilor desfurate n clas i al prelegerii interactive nu este neaprat
identificarea cu maxim precizie a tuturor acestor etape i numai a acestora. Mai degrab este
important procesul prin care elevii ajung s se transpun n situaia unui antreprenor i s
neleag complexitatea procesului antreprenorial i modul n care descompunerea ei faciliteaz
nelegerea procesului respectiv.

Criteriul de reuit este nelegerea de ctre elevi a faptului c antreprenorul de succes este cel
care identific nevoile consumatorilor, cel care identific i aplic metoda prin care aceste
nevoi pot fi satisfcute astfel nct costurile pentru el s fie mai mici dect beneficiile pentru
consumatori.

Subcapitol 1.5. Motivaiile i calitile antreprenorului
predare pentru identificarea i nelegerea motivaiilor i calitilor antreprenorilor.

Cuvinte cheie: Motivaiile antreprenorilor, Calitile antreprenorilor, Venituri monetare i
nemonetare, Costuri monetare i nemonetare, Cost de oportunitate, Profituri monetare i
nemonetare.

1.5.1 Motivaiile antreprenorului

Pentru simplificare, n teoria economic se presupune c ceea ce-l motiveaz pe antreprenor i
obiectivul urmrit de acesta este profitul, neles ca diferen ntre venituri (rezultate, efecte)
i costuri (efort). Aceasta este de fapt o aplicare la situaia antreprenorului a ipotezei
fundamentale a tiinei economice i anume c oamenii urmresc maximizarea rezultatelor
dorite cu minimul de efort. O astfel de abordare poate prea la prima vedere extrem de
simplificatoare i, uneori, eronat. Motivul este c, adesea, termenii folosii de tiina
economic au un sens mai larg sau mai restrns dect l au n limbajul curent.

Astfel, economitii (sau, cel puin cei pe care formalismul i matematizarea nu i-a fcut s
piard din vedere faptul c economia este o tiin a aciunii umane) admit c veniturile,
costurile, profiturile i pierderile nu au o form exclusiv monetar.

Un economist care dorete s neleag i s explice comportamentul antreprenorului trebuie
s aib n vedere c, pentru antreprenorul respectiv, veniturile nsemn nu numai banii
ncasai ci i:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 25/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Satisfacia de a crea, produce, oferi un produs nou, revoluionar etc. sau pur i simplu
util;
- Satisfacia de a face un serviciu clienilor;
- Satisfacia de a pune o pine pe masa angajailor
- Satisfacia de a fi propriul stpn;
- Prestigiul reuitei n afaceri;
- Sentimentul aventurii permanente pe care-l d gestiunea unei afaceri;
- Sentimentul c dup el va rmne ceva;
- Etc.

De asemenea, costurile reprezint nu numai banii cheltuii ci i:
- Ctigurile care ar putea fi obinute prin cea mai bun utilizarea alternativ a banilor
respectivi (costul de oportunitate);
- Orele suplimentare lucrate fr nici o plat direct i timpul ne-petrecut cu familia i cu
prietenii;
- Stresul permanent generat de multitudinea de riscuri i de multitudinea de decizii de
luat;
- Consecinele negative ale celor de mai sus asupra sntii i vieii personale
- Etc.

Un economist care nu nelege aceste lucruri nu ar nelege, spre exemplu, de ce un
antreprenor cu anumite valori morale i/sau convingeri religioase se priveaz de un profit
monetar mai mare nevnznd buturi alcoolice i igri. Sau, de ce un antreprenor face donaii
(nedeductibile fiscal) pentru diverse organizaii de binefacere. El nu ar nelege nici de ce
anumii oameni prefer statutul de (mici) antreprenori, dei veniturile lor (monetare) sunt mai
mici dect ar fi n condiiile n care ei ar munci la fel de mult n calitate de angajai la firma
altcuiva.

Metode de predare

Complexitatea noiunilor implicate recomand ca profesorul s aduc o serie de precizri pe
parcursul predrii lor. Tema se preteaz unei predri clasice, n care profesorul expune i
explic noiunile respective, iar participarea elevilor este relativ redus.

Totui, este recomandabil ca rolul profesorului s fie redus la clarificarea noiunilor dificile i la
stimularea participrii elevilor. Avantajele principale sunt:
- Profesorul poate constata n timp real modul n care sunt nelese noiunile respective;
- Implicarea elevilor i responsabilizeaz i faciliteaz asimilarea noiunilor nc din timpul
leciei;
Dezavantajele sunt:
- Exist riscul ca elevii s nu se implice suficient sau n modul dorit, ceea ce necesit
eforturi suplimentare de adaptare din partea profesorului (identificare de tehnici de
stimulare, etc.);
- Exist riscul ca discuiile s se ndeprteze de la tema de tratat, ceea ce necesit
vigilen i tact din partea profesorului pentru a recentra dezbaterea fr a-i demotiva
pe elevi.
- Exist riscul ca nu toate noiunile s fie atinse, situaie care poate fi prevenit prin
studiul individual al noiunilor respective propus la ora precedent ca tem de cas.

O variant de predare a acestei teme poate fi urmtoarea:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 26/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Scenariu:
Profesorul pune la dispoziia elevilor cte 3 cupoane i explic desfurarea activitii. (5 min).
Profesorul cere elevilor s treac (anonim) pe fiecare cupon cte un obiectiv pe care ei cred c-
l urmresc antreprenorii i cte un obiectiv pe care ei l-ar urmri dac ar fi antreprenori (sau
ce anume i-ar motiva s devin antreprenori). ATENIE! S nu se amestece cele dou
categorii, care vor fi depuse n dou urne. Ideal, fiecare s completeze minim 2-3 cupoane pe
categorie. Dac nu concep dect un singur obiectiv, s fie trecut pe 2-3 cupoane. (5 min).
Profesorul cere sprijinul a 3-4 elevi pentru a trece pe tabl rezultatele. (Unul scrie rspunsurile,
altul citete cupoanele respective cu voce tare etc.). ATENIE: Aceast operaiune trebuie
realizat ct mai rapid i mai puin plictisitor posibil. Eventual, sub forma unui concurs ntre
voturile primite de variantele de rspuns. (5 min).
Profesorul cere elevilor s comenteze rezultatele obinute, eventualele diferene ntre ce ne
motiveaz pe noi i ce credem/tim c-i motiveaz pe antreprenori etc. (20 min).
Profesorul reamintete importana motivaiilor (incitaiilor, incentives matter!) precum i
distincia ntre motivaii (beneficii, profituri) monetare i nemonetare (inclusiv nemateriale).
(10 min).
1.5.2 Calitile antreprenorului

Antreprenorul este prezentat adesea ca o persoan ce trebuie s aib o serie de caliti. Lista
poate fi att de lung nct ar fi n msur s descurajeze un antreprenor potenial.
Iat o astfel de list (adaptat dup cea propus de ASPIRA/Morgan Stanley Entrepreneurial
Leadership Initiative):
a) Viziune (= contientizarea, percepia problemelor i nevoilor);
b) Vigilen, abilitatea de a identifica oportuniti i trenduri;
c) Spirit de aventur;
d) Nevoie puternic de a cuta i obine mplinire personal;
e) ncredere n sine;
f) ncrederea n alii;
g) Orientarea obiective;
h) Capacitate de a fi inovativ, creativ i adaptabil;
i) Perseveren;
j) Exigen;
k) Harnic i energic;
l) Spirit competitiv;
m) Atitudine pozitiv;
n) Foarte bun autocunoatere;
o) Spirit/dorin de iniiativ;
p) nalt sim al angajamentului (Respectul promisiunilor);
q) Capacitatea de a cere i utiliza feedback;
r) Integritate i fiabilitate;
s) Rbdare;
t) Capacitatea de a gestiona eecul;
u) Leadership;
v) Capacitatea de a-i inspira pe alii;
w) nelegerea altor culturi;
x) Altele...

Aceste caliti pot fi regsite ntr-o msur mai mare sau mai mic la antreprenorii de succes.
Cu siguran pot fi gsite i exemple de antreprenori care au reuit (mcar o vreme) avnd

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 27/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

foarte puine dintre aceste caliti. Ideea este c ele reprezint de fapt atuuri n activitatea
antreprenorial, mai degrab dect condiii eliminatorii. Multe dintre ele sunt caliti de ordin
general, pe care dorim s le regsim la toi cei apropiai (f, k, m, p, q, r, s, spre exemplu) sau
la colaboratorii notri, fie ei efi, colegi, sau subordonai (g, h, i, k, m, o, p, q, r, s, t, spre
exemplu). Unele dintre aceste caliti sunt ns mai specifice activitii antreprenoriale, n
sensul c ele sunt mai necesare antreprenorilor dect altor profesii.

Dac ar trebui s facem o selecie a calitilor antreprenorilor dup aceast din urm abordare
i am dori s ne limitm la cinci caliti importante comune multor antreprenori, probabil c
lista noastr ar conine urmtoarele:
a) Vigilen, abilitatea de a identifica oportuniti i trenduri;
b) Capacitate de a fi inovativ, creativ i adaptabil;
c) Harnic i energic;
d) Capacitatea de a gestiona eecul;
e) Leadership;

Vigilena, abilitatea de a identifica oportunitile i trendurile reprezint de fapt o calitate
definitorie a antreprenorului. Reuita sa presupune capacitatea de a fi inovativ, creativ i
adaptabil, chiar dac antreprenorul dorete s copieze un model de succes. n activitatea sa, el
va fi nevoit s dea dovad de mult hrnicie i s consume mult energie: el nu va ti
niciodat dimineaa cnd i se va ncheia ziua de munc. Capacitatea antreprenorului de a
depi eecurile inerente i condiioneaz succesul pe termen lung. Sunt puine afacerile n
care antreprenorul este singura persoan implicat n toate activitile, fr s fie nevoie de
ajutorul membrilor familiei sau de ali colaboratori (salariai sau furnizori de servicii). Din acest
motiv, leadership-ul este o calitate care devine tot mai necesar pe msur ce afacerea se
dezvolt. Adesea, aceast calitate condiioneaz nsi existena afacerii, nu numai extinderea
ei.

Teste de autoevaluare a calitilor de antreprenor pot fi gsite pe urmtoarele site-uri.
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/selftest_entrepreneur2.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/entrepreneur_self_test2.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/what_it_takes.pdf
http://www.breitlinks.com/careers/business_pdfs/amianentrepreneur.pdf
http://www.bizmove.com/other/quiz.htm

Metode de predare

Nu este recomandabil predarea calitilor sub forma niruirii unei liste interminabile de
caliti pe care le au, se presupune c le au sau ar trebui s le aib antreprenorii. Dincolo de
reacia advers a elevilor fa de metoda n sine, un efect colateral nedorit ar fi acela c
antreprenoriatul le-ar putea prea (i mai) inaccesibil. Un alt efect colateral nedorit ar putea fi
o reacie de nencredere fa de realismul listei respective dac elevii au n minte anumite
exemple de antreprenori.

Este preferabil ca descoperirea listei de caliti dezirabile ale antreprenorilor s fie fcut
mpreun cu elevii, sub ndrumarea profesorului. Elevii vor fi invitai s aduc argumente care
s justifice calitile propuse de ei. Aceast abordare permite o mai bun nelegere a activitii
antreprenoriale i poate genera sau spori empatia fa de antreprenori. Profesorul va cunoate

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 28/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

mai bine atitudinea elevilor fa de antreprenoriat i va putea nuana sau corecta anumite
percepii eronate.

Un posibil scenariu poate fi acesta:
Profesorul mparte cursanii n 4-5 grupe de 3-6.
Profesorul cere cursanilor s stabileasc cele mai importante 3-5 caliti pe care ar trebui s le
aib un antreprenor de succes. Fiecare grup sintetizeaz rspunsurile pe o foaie de flipchart.
(10 min).
Profesorul cere grupelor s prezinte argumentele care au stat la baza seleciei propuse.
Cursanii rspund n 5 x 5 min = 25 min
Profesorul sintetizeaz rspunsurile i comenteaz punctele de convergen i de divergen
dintre listele de caliti propuse de grupe. 10 min.

Subcapitol 1.6. Leadership: o calitate esenial a antreprenorului
Scopul acestui subcapitol este de a oferi teme de reflecie pe marginea calitilor pe care le are
un lider, ce anume face ca un om s fie un lider i ce efecte au aceste caliti asupra
activitii antreprenoriale.
Cuvinte cheie: manager, lider, lider transformaional/tranzacional
1.6.1 Ce nseamn a fi un lider. Caracteristicile liderului
n general, antreprenorii nu triesc singuri sau nu lucreaz singuri.
Aa cum Schumpeter i numea agenii primi ai schimbrii, ai ntreruperii i chiar al
dezechilibrului care modific spaiul economic, ei i marcheaz iniiativele n spaiul social
Datorit faptului c antreprenorii creeaz i dezvolt organizaii/afaceri,ei devin lideri. De ce?
Rolul lor este vizibil att n relaiile cu furnizorii, cu angajaii, dar i cu clienii.
Cei mai muli antreprenori nu lucreaz singuri iar calitile de lider se remarc atunci cnd mai
muli oameni se ndreapt spre aceeai int. Ei au capacitatea de a transforma viziunea unei
ntreprinderi de succes ntr-o realitate neleas i implementat de mai muli oameni. Aceasta
este, de multe ori, diferena dintre un inventator i un antreprenor de succes.
Un antreprenor care are sau este parte a unei echipe modeleaz echipa aa cum face un lider.
Calitile de lider se replic i la nivelul membrilor, mai alea n cazul liderului transformaional,
dup cum descriem mai jos. De asemenea, se transfer i modelul emoiilor constructive, cum
ar fi optimismul sau determinarea.

Antreprenorul i asuma responsabiliti i riscuri, iar atunci cnd iau decizii despre ce, ct,
cum, cnd s se ntmple unele lucruri ei i exercit calitatea de lider.
Cnd apare pe pia cu un produs sau serviciu nou, antreprenorul provoac clienii s ncerce,
i ghideaz spre schimbare ca un conductor, un lider.

Ca s conduci, mergi alturi de ei..
Pe cei mai buni lideri, oamenii nu-i observ
Pe cei buni, oamenii i onoreaz i i laud
De ceilali, oamenii se tem
Pe alii, i ursc.
Cnd munca celui mai bun lider este gata
Oamenii spun: am fcut noi nine!
To lead people, walk beside them . . .
As for the best leaders, the people do not notice

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 29/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

their existence.
The next best, the people honor and praise.
The next, the people fear;
and the next, the people hate . . .
When the best leaders work is done the people
say, We did it ourselves!
Lao-Tzu

TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI
A. Teoria liderilor nnscui - "Liderii se nasc, nu se fac."
Conform acestei abordri, liderul are trsturi definitorii nnscute, prin urmare nu pot fi
lideri dect cei care s-au nscut cu aceste trsturi de personalitate. Aceasta teorie neag
posibilitatea dobndirii de abiliti si competene n ceea ce privete leadership-ul.
B. Teoria trsturilor personale
Liderii difer de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici.
S-au fcut multe studii pentru compararea trsturilor fizice, intelectuale sau de
personalitate ale liderilor i ale celor care i urmeaz. De exemplu, s-a crezut c liderii tind
sa fie mai bine adaptai si s aib percepii sociale mai precise dect ceilali. Totui, n
general, aceast abordare a dezamgit. Teoria trsturilor personale a fost discreditat ca
fiind o abordare simplist a conducerii.
C. Abordarea situaional
"Situaia va determina cine va fi liderul."
Aceast abordare se bazeaz pe ipoteza conform creia comportamentul liderilor difer n
funcie de situaie, ceea ce sugereaz nevoia de flexibilitate n procesele de selecie i
pregtire a liderilor.
D. Teoria rolului funcional
Conform acestei abordri, conducerea ar trebui s fie preluat n funcie de sarcinile de
ndeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru meninerea unei atmosfere de prietenie n
grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logic a problemei, i aa mai departe. n acest
model, grupul este cel mai eficient atunci cnd responsabilitatea pentru fiecare sarcin
este preluat de ctre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la ndeplinire.
Liderul formal al grupului va conduce numai n situaiile n care este cel mai competent.
E. Teoria stilurilor de conducere - Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar,
democratic i laissez-faire.
Diferena lider/manager

Noiunile "leadership transformaional" i "lider transformaional" au fost folosite pentru
prima oar de ctre James MacGregor Burns n lucrarea sa "Leadership". n anii 80 a nceput
fundamentarea teoretico-metodologic a acestui tip de leadership (Bernard Bass, Bennis i
Nanus), iar n anii 90 au aprut muli cercettori pe tematica leadershipului transformaional
(Tichy i Devanna, Den Hartog, House, Delbecq, Taris etc.)

1.Caracteristicile generale ale LIDERULUI TRANSFORMAIONAL:

Exist situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o transmit
subordonailor, ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de leadership se numete
leadership transformaional, pentru c liderul schimb, n mod decisiv, convingerile i

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 30/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

atitudinile subordonailor, pentru a corespunde noii viziuni. Liderul transformaional este
"responsabil" de o dubl transformare: pe de o parte, transformarea subordonailor, i pe de
alt parte, transformarea organizaiei n ansamblul ei.

CARACTERISTICI:
- Creeaz o nou viziune
- Sparge tiparele,
- Demonstreaz angajament personal fa de viziunea pe care o propune Comunica
viziunea
- Comunic viziunea
- Se focalizeaz pe oameni
- Prinde momentul
- Implementeaz viziunea
- Dezvolt o echip eficient
- Reorganizeaz
- Dezvolt o nou cultur

Leadership transformaional nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite
care insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Leadership-ul transformaional
presupune creterea ataamentului emoional al subordonailor fa de organizaie, creterea
resurselor lor motivaionale, identificarea personal a subordonailor cu conductorii,
mprtirea viziunii conductorilor i trecerea ei n fapt.
Exista patru tipuri variate ale comportamentelor de leadership transformaional:
1. leadershipul idealizat: este comportamentul care determina subordonaii sa neleag liderul
pn la identificare si s aib emoii puternice fata de el.
2. motivaia inspiratoare: comportamentul de leadership care modeleaz valori ridicate si
include comunicarea unei viziuni inspiratoare. Promoveaz simboluri puternice care determina
eforturi ridicate si un sentiment de apartenenta.
3. consideraia individualizata: ofer coaching, suport si ncurajare pentru subordonai.
4. stimularea intelectuala: influeneaz subordonaii sa vad problemele dintr-o perspectiva
noua si cu o contientizare crescuta.
Rezultatul final al leadershipului transformaional i determina pe ceilali sa aib mai mult
iniiativ n munca lor, i inspira sa fie mai dedicai si sa-si dezvolte ncrederea n sine.

Reflecie
n cazul n care suntei un lider transformaional: oamenii v vor respecta pentru ideile
dumneavoastr mai ales pentru c suntei persuasiv. Avei caliti care adun oamenii n jurul
dumneavoastr, iar n grupul dumneavoastr de prieteni luai iniiativa de cele mai multe ori. A
avea iniiativ vi se pare un lucru normal care conduce la succes. De multe ori monotonia v
enerveaz i dorii ceva nou, dorii s experimentai. Pentru dumneavoastr viaa este o
continu provocare!
Oamenii v uit cu greu pentru c avei o personalitate puternic ce-i pune amprenta prin
locurile unde pii!

2. Caracteristicile generale ale LIDERULUI TRANZACIONAL

Leadership-ul tranzacional promoveaz n organizaii sau n societate un model de negociere
care face apel la interesele participanilor la procesul de negociere. Acest model este de obicei
asociat managerului corporatist, spre deosebire de leadershipul transformaional, care este
asociat convingerilor morale i responsabilitilor asumate, fiind mai des ntlnit n companiile
emergente.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 31/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Comportamentul liderului tranzacional se focalizeaz pe realizarea sarcinilor i bunele relaii
de colegialitate, obinute n schimbul unor recompense cunoscute. Leadership-ul tranzacional
are la baz patru tipuri de comportament:
1. recompensa contingent: pentru a influena comportamentul celorlali liderul utilizeaz
recompense pentru a obine rezultatele dorite.
2. managementul pasiv prin excepie: pentru a influena comportamentul celorlali, liderul
utilizeaz corecii sau pedepse ca rspuns la performana inacceptabil.
3. managementul activ prin excepie: pentru a influenta comportamentul celorlali, liderul
monitorizeaz n mod activ munca realizat i utilizeaz metode de corecie pentru a se
asigura c standardele acceptate sunt respectate de ceilali.
4. laissez-faire leadership: liderul este indiferent, neimplicndu-se n relaia cu subordonaii si
i performanele acestora, ignor nevoile celorlali, nu rspunde la probleme sau nu
monitorizeaz performana.

Liderul tranzacional caut s menin stabilitatea mai mult dect promovarea schimbrii, prin
negocieri.
Liderul tranzacional lucreaz n cadrul culturii organizaionale existente; liderul
transformaional schimb cultura organizaional n care lucreaz.
Liderul tranzacional este echivalat cu managerul, n timp ce liderul transformaional poate fi
mai degrab un antreprenor.

Reflecie:
In cazul n care suntei un lider tranzacional atunci: suntei o persoan foarte echilibrat care
analizeaz i gsete ntotdeauna metoda potrivit. Poate uneori nu ai avut cea mai buna
idee, ns cu siguran ai fost cel mai bun atunci cnd ai fost pus n situaia de a gsi cea mai
potrivit cale de a aplica ideea respectiv. Dumneavoastr tii c un detaliu conteaz, acesta
putnd duce la un eec sau un succes.
Nu inei neaparat sa luai iniiativa si va plac mai degrab acei oameni numii specialiti. Nu
v sunt prea plcui oamenii care tiu s fac de toate, n viziunea dumneavoastr acetia nu
tiu de fapt s fac mai nimic. Dorii s facei lucrurile mai bine dect le-ai fi fcut n trecut.
Suntei stimat pentru prerile Dvs. obiective i clare n acelai timp. De asemenea, i
argumentarea dvs. Logic i va pune pe ceilali n dificultate.

Reflecie:
Daca suntei la echilibrul ntre manager i lider/antreprenor:

Acest lucru nseamn c suntei genul de persoan care cntrete atent nainte de a lua o
decizie. Totodat suntei capabil s luai iniiativa grupului pentru a putea duce lucrurile la bun
sfrit. Suntei interesat att de cantitate ct i de calitate. Succesul personal este important,
ns doar cu condiia ca succesul Dvs. S nu aib impact negativ asupra nimnui altcuiva.
Punei de asemenea pre pe prieteni i dai dovad de flexibilitate atunci cnd este nevoie,
avnd tria s spunei c o idee este bun, chiar dac nu v aparine.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 32/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 3 Leadership tranzacional i transformaional

Metode de predare
Activitate de intrare n tem:
- Prezentarea imaginilor personalitilor din epoci istorice diferite, domenii
variate(economic, sportiv,artistic), ri diferite.
- ntrebri de evaluare:
o De ce i vedem pe aceti oameni ca lideri?
o Ce nseamn liderul pentru voi? Dar leadershipul?
Sunt ntrebri care solicit elevul s fac aprecieri i judeci de valoare despre situaiile
analizate. Formularea judecilor evaluative se face prin raportarea ideilor lor la convingerile,
credinele personale ale elevilor, la sistemul lor de valori.

Metoda de lucru este Gndii Lucrai n perechi Comunicai (Think-Pair-Share), o
strategie de discuie prin cooperare, care cuprinde trei etape de aciune, n care elevii discut
idei nainte de a le mprti cu ntregul grup. Metoda introduce elementele de timp de
gndire i interaciune cu colegul, acestea fiind dou caracteristici importante ale nvrii
prin cooperare. Scopul metodei Gndii Lucrai n perechi Comunicai este de a-i ajuta pe
elevi s proceseze informaii i s le dezvolte competenele de comunicare i procesele de
gndire.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 33/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Subcapitol 1.7. Antreprenoriat social
predare a noiunii de antreprenoriat social. Se va prezenta conceptul de antreprenoriat social;
se va face legtura dintre acesta i noiunea de interes individual; se va justifica necesitatea
utilizrii unor criterii de performan n evaluarea antreprenoriatului social; se va evoca i
ilustra posibilitatea existenei antreprenoriatului social profitabil.

Cuvinte cheie: Antreprenoriat social, Indicatori de performan pentru antreprenoriatul
social; Antreprenoriat social profitabil.
1.7.1 Antreprenoriat social, interes individual i criterii de performan

Propunere de definiie a antreprenoriatului social:

Antreprenoriatul social este o iniiativ formal (sau informal) care prin obiectivele asumate n
mod deliberat i/sau prin efectele sale (pe termen scurt sau pe termen lung) are efecte
pozitive asupra unei populaii (grup int) relativ dezavantajate, marginalizate, srace,
discriminate (n prezent sau n trecutul recent).

Observaii:
- Antreprenoriatul social nu urmrete neaprat profitul contabil
Adesea, aceste iniiative nu nregistreaz un profit contabil ci pierderi, de unde rezult c
supravieuirea lor depinde de obinerea de finanri suplimentare, de tipul donaiilor,
subveniilor publice sau private.
- Antreprenoriatul social nu exclude urmrirea interesului individual
Contrar unei accepiuni eronate destul de rspndite, interesul individual nu se confund cu
egoismul. Interesul individual nu exclude satisfacia obinut atunci cnd i ajui semenii.
- Exist antreprenoriat social profitabil
Lipsa de rentabilitate nu poate fi un criteriu de definiie a antreprenoriatului social deoarece
exist exemple de antreprenoriat social profitabil (Subcapitol 1.7., Subiect abordat 2).
- Antreprenoriatul social este supus constrngerilor economice
Indiferent de tipul de antreprenoriat social, constrngerile de tip economic opereaz i aici:
resursele sunt limitate i au utilizri alternative.
- Conteaz rezultatele, nu intenia!
Complexitatea interaciunilor umane face ca bunele intenii s nu fie suficiente pentru a obine
bune rezultate. Astfel, nu orice fel de iniiativ care are declarate obiective sociale obine i
rezultatele anunate, din cel puin dou categorii de motive: frauda, respectiv erorile de
apreciere. Din aceste motive, antreprenorii sociali dar i donatorii poteniali sunt nevoii s
cunoasc i s utilizeze indicatori ai eficienei aciunilor lor, adic s compare eforturile i
rezultatele.

Indicatorii folosii n evaluarea activitilor care se nscriu n sfera antreprenoriatului social
pot avea o mare diversitate, dar punctul lor comun este compararea eforturilor cu rezultatele
obinute n scenarii alternative de utilizare a resurselor respective.
Adesea, succesul unei iniiative sociale este evaluat prin prisma eforturilor fcute (s-au
cheltuit X lei) i nu prin cea a rezultatelor (s-a reamenajat parcul Y).
De asemenea, nu ntotdeauna se ine cont de experiena altor obinut n alte iniiative
similare (Reabilitarea parcului nu ar fi putut fi realizat mai ieftin n aceleai condiii?).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 34/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Astfel, noiunea de cost de oportunitate noiune fundamental a tiinei economice trebuie
integrat n analiza dar i n practica antreprenoriatului social.

Studii de caz (Anexe)

Metode de predare

Probabil c cele mai potrivite metode de predare a acestor noiuni sunt studiul de caz, jocurile
de rol i experimentul mintal.

Alegerea studiului este delicat deoarece studiul respectiv trebuie s respecte mai multe
cerine, unele contradictorii:
- S fie cunoscut dar nu uzat de prea multe prezentri;
- S fie local, dar s nu genereze controverse din cauza implicrii personale;
- S fie internaional (evitarea implicrii personale) dar s nu fie prea strin de
experienele elevilor;
- S fie simplu, uor de neles, dar nu banal.

Experimentul mintal i jocurile de rol urmresc punerea elevilor n situaii care s permit
nelegerea noiunilor implicate de antreprenoriatul social.

Astfel, profesorul poate solicita elevi s evidenieze problemele cu care se confrunt un
antreprenor social (real sau ipotetic), chiar i atunci cnd are la dispoziie fonduri
semnificative:
- Care sunt nevoile cele mai urgente?
- Care sunt soluiile cele mai eficiente?
- Ct de diferit este analiza pe termen scurt (ine un pete) de una pe termen mediu
(ine o undi) sau lung (aa se fabric o undi i un eleteu)?
- Cum evitm fraudele?
- Cum conving c nu m ocup cu fraude?
- Cum mi atrag i motivez partenerii?
- Cum spun mulumesc sponsorilor?
- Cum atrag resurse suplimentare?

Prin jocurile de rol, profesorul poate ncuraja elevii s neleag mai bine fenomenul
antreprenoriatului social dac i pune i n situaia donatorilor poteniali. Contientizarea
faptului c resursele (materiale i umane) sunt limitate i va face s descopere c exist
concuren i pe piaa antreprenoriatului social.
1.7.2 Antreprenoriat social profitabil

Antreprenoriatul social poate fi profitabil. Astfel, dac antreprenoriatul social este definit prin
efectele pozitive asupra unor persoane, categorii sociale sau populaii srace i/sau
defavorizate, putem gsi cel puin un exemplu relevant n care un antreprenor social a
contribuit la ameliorarea nivelului de trai al unor astfel persoane printr-o organizaie care, n
timp, a devenit complet independent de donaii, reuind s se auto-susin din punct de
vedere financiar.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 35/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Aceast organizaie este celebra Grameen Bank din Bangladesh , fondat n 1974 de
Muhammad Yunus. Activitatea sa a fost rspltit cu Premiul Nobel pentru Pace n 2006.

Conceptul este simplu: Grameen Bank (n traducere, Banca Rural) acord credite de valori
mici (de la echivalentul a civa dolari la cteva zeci sau sute de dolari) unor persoane srace
(att de srace nct sunt ignorate de bncile tradiionale), de regul ca sprijin pentru o
activitate antreprenorial, n schimbul unor garanii personale i a unor dobnzi comparabile cu
cele practicate pe pia (sau chiar mai mici).

Sursa: Yunus, Muhammad (2010), Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea Veche,
Bucureti.

Metode de predare

Metoda de predare recomandat este studiul de caz:
- Se prezint conceptul de microcredit;
- Se prezint pe scurt istoricul Grameen Bank;
- Se prezint contextul economic (Bangladesh, una dintre cele mai srace ri din lume);
- Se detaliaz caracteristicile eseniale ale microcreditelor acordate de Grameen Bank;
- Se face legtura dintre antreprenoriatul social al Grameen Bank i cel al clienilor si;
- Se pot cita eventual anumii indicatori de reuit a activitii Grameen Bank.

Profesorul va putea eventual prezenta pe scurt din proprie iniiativ sau va fi pregtit s
explice controversa actual privind activitatea Grameen Bank i acuzaiile aduse lui
Muhammad Yunus dup ce a criticat corupia din ara sa i i-a anunat intenia de a fonda un
partid politic (intenie nematerializat pn n prezent). O parte din aceste acuzaii au fost deja
dovedite ca nefondate.
Scenarii de predare pentru problemele aferente Temei Lumea antreprenoriatului
Scenariu 1 Tema: Importana i efectele activitii antreprenoriale

Obiectivele instruirii:
a) Competene generale:
- Utilizarea conceptelor specifice educaiei antreprenoriale pentru explicarea unor fapte,
evenimente, procese din viaa real.
- Aplicarea cunotinelor n rezolvarea unor situaii problem
- Formularea unor opinii referitoare la rezolvarea problemelor comunitii, privind existena
afacerilor.

b) Competene specifice:
C1 - Enumerarea domeniilor activitii antreprenoriale
C2- Surprinderea tipurilor de efecte ale activitii antreprenoriale
C3- Capacitatea de argumentare

c) Strategia didactic
a) Metode i procedee didactice: vizionare film, dezbaterea, conversaia euristic,
explicaia

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 36/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

b) Resurse materiale: calculator, videoproiector, ecran proiecie, instalaie sonorizare,
flipchart i markere sau tabl i cret.
Rolul cadrului didactic: organizator, observator, mediator i evaluator

Comp
eten
e
Timp Elemente de coninut Strategii
Metode Mijloace

C1

C2

C3
- 5
min.

- 10
min

- 20
min

- 10
min

- 2
min.

- 3
min.

Verificarea temei
Precizarea obiectivelor
predrii
Se vizioneaz filmul cu
sarcina de a urmri specific
efectele activitii
antreprenoriale i a
domeniilor formelor de
manifestare ale acesteia.

Se discut despre domeniile
n care s-au manifestat
activitile antreprenoriale
amintite n film i ce efecte
au avut ele. Profesorul
noteaz la tabl (flipchart)
ideile, ncercnd
organizarea lor pe categorii.
Ex:
- efecte +/-,
- directe/indirecte,
- asupra
ntreprinztorului,
- asupra concurenilor,
- asupra consumatorilor,
- asupra comunitii,
- asupra societii, etc..

Profesorul cere elevilor
ideile cele mai importante
sub form de concluzii i le
sintetizeaz schematic la
tabl.

Profesorul sumarizeaz,

Se evideniaz participanii
activi i se anun tema
de cas, precum i tema
leciei viitoare.
Moment
organizatoric

Vizionare
film

Conversaie

Dezbatere

Sumarizare

Film: The
Entrepreneur as
a Hero, Johan
Norberg

Flipchart i markere
sau tabl i cret.

Flipchart i markere
sau tabl i cret

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 37/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Variant a acestei secvene: naintea proiectrii filmului, formatorul mparte elevii aleatoriu n
4 categorii, fiecare cu atenia orientat spre: domenii de manifestare a activitii
antreprenoriale, efecte asupra consumatorilor, efecte asupra altor productori, cea de-a patra
notnd orice li se pare important.

Scenariu 2 Tema: Cretere i dezvoltare economic. Utilizarea Gapminder



- Utilizarea conceptelor specifice educaiei antreprenoriale pentru explicarea unor evenimente,
procese din ultimii 200 de ani.
- nelegerea interconexiunilor n dezvoltarea economiilor la nivel mondial.


C1 Sesizarea diferenelor ntre ritmurile i economiile rilor
C2- Surprinderea factorilor care explic mbogirea
C3- Abilitatea de a utiliza Gapminder-ul
C4 nelegerea i explicitarea graficelor

c)Strategia didactic

c) Metode i procedee didactice: utilizarea unui instrument media- Gapminder, dezbaterea,
conversaia euristic, explicaia
d) Mijloace de nvmnt: calculator cu acces la Internet, videoproiector, ecran proiecie,
Rolul cadrului didactic: utilizator Gapminder, organizator, cunosctor al limbii
engleze, mediator i evaluator, lucrul n echip
Co
mp
ete
ne
Metode Mijloace

C1

- 2 min.

- 5 min

Verificarea temei
predrii
Scurt prezentare despre
cretere i dezvoltare
economic, cu accent pe
existena diferenelor
notabile ntre ritmurile de
dezvoltare ale diferitelor
ri. O preocupare
fundamental a tiinei
economice este nu doar
explicarea mbogirii ci i a
Moment
organizatoric

Explicaie

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 38/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

C2

C3

C4

- 15 min

- 15
min

10
min
diferenelor n viteza de
mbogire. Se precizeaz
c nu vom da rspunsul
complet la aceast
ntrebare, ci doar elemente
ale rspunsului.

Se prezint evoluia
PIB/locuitor n ultimele dou
secole, n prezentarea
animat Gapminder. Explic
semnificaia mrimilor
reprezentate i las s se
desfoare animaia.
Se relanseaz prezentarea,
oprind-o de cte ori este
nevoie pentru explicaii
suplimentare i/sau pentru
a atrage atenia asupra
unor evenimente
remarcabile.
Elevii adreseaz ntrebri i
se rspunde la acestea.

Se prezint evoluia
speranei de via n
ultimele dou secole,
Gapminder. Se explic
semnificaia mrimilor
reprezentate i las s se
desfoare animaia.
Se relanseaz prezentarea,
oprind-o de cte ori este
nevoie pentru explicaii
suplimentare i/sau pentru
a atrage atenia asupra
unor evenimente
remarcabile.
Elevii rspund la ntrebarea:
de ce unele popoare au
cunoscut o ameliorare mai
devreme i/sau mai
accelerat, iar altele nu?
Se subliniaz concepte i
fapte actuale:
- Ameliorare general
- Persist diferene
- Diferenele se reduc
- Decalaje n timp
- Statutul de fost

Prezentare
Gapminder 1

Conversaie euristic

Prezentare
Gapminder 2

Explicaia

Conversaia euristic

Calculator cu acces
la Internet,
videoproiector, ecran
proiecie

Flipchart i markere
sau tabl i cret

Calculator cu acces
la Internet,
videoproiector, ecran
proiecie

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 39/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

C2

3 min

colonie sau
metropol nu explic
diferenele i
evoluia lor
- Idem geografia i
resursele naturale
- CCL: Trebuie cutat
(i) alte explicaii, iar
antreprenoriatul se
numr printre ele.

Se sumarizeaz, se
evideniaz participanii
activi i anun tema de
cas i tema secvenei
viitoare

Explicaia

Feed-back

Flipchart i markere
sau tabl i cret.

Aceasta este o tem care permite realizarea de conexiuni cu cunotinele dobndite la alte
discipline. De aceea predarea n echip interdisciplinar(cu profesorul de biologie, geografie
sau matematic, de exemplu) asigur predarea nvarea-evaluarea mai eficient a
acestei lecii.

Scenariu 3: Tema: Despre decizie

- Utilizarea conceptelor specifice educaiei antreprenoriale pentru organizarea
demersurilor de cunoatere i de explicare a unor fapte, evenimente, procese din
viaa real
- Aplicarea cunotinelor specifice educaiei antreprenoriale n situaii caracteristice economiei
de pia, precum i n analizarea posibilitilor de dezvoltare personal

C1 Identificarea rolurilor posibile pe care le poate ndeplini individul n domeniul economic
C2- Exemplificarea unor caliti ale ntreprinztorului de succes
C3- Capacitatea de argumentare

e) Metode i procedee didactice: dezbaterea, conversaia euristic,explicaia, studiu de
caz(I, Pencil), demers inductiv
f) Resurse materiale: flipchart i markere sau tabl i cret, crticele I, Pencil de Leonard
Read (traducere n limba romn de Radu Nechita, www.cised.ro)
Rolul cadrului didactic: evaluator, organizator, observator, mediator

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 40/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Compe
tene
Metode Mijloace

C1

C2

C2

- 2
min.

- 5 min

10 min

5 min

Verificarea temei
predrii
Evaluarea eseului I, Pencil,
a capacitii de a identifica
ideile principale ale eseului
respectiv.

Diviziunea muncii i a
cunoaterii
Identificarea elementelelor
componente ale creionului.
Se noteaz rspunsurile
elevilor pe tabl, pe o
coloan n partea stng a
tablei. (Lemn, min,
radier, manon, vopsea).
Se cere elevilor s
identifice de ce este nevoie
pentru a produce lemnul.
Se noteaz la tabl
rspunsurile cursanilor,
pe o coloan la dreapta
primei.
Se reia procedura pentru
unul din elementele de pe
coloana a doua i, dup
dou-trei rspunsuri
sintetizeaz ideile
principale. (n special
diviziunea muncii i a
cunoaterii).

Planificare centralizat,
planificare descentralizat
Se formuleaz ntrebri pe
baza eseului: cte
persoane sunt implicate n
acest proces i dac exist
cineva anume de care
ascult toi cei implicai
(nu tim, nu putem ti,
probabil milioane) i
(NU!). Se sintetizeaz
ideile principale. (n
Moment
organizatoric

Evaluare

Exerciiu
structurat

Conversaie euristic

2

Foi de hrtie

Tabel cu
trei intrri

Flipchart i markere
sau
tabl i cret

Flipchart i markere
sau tabl i cret

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 41/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

C1

C3

C2

5 min

5 min.

10 min

5 min

special ideea de planificare
descentralizat, n opoziie
cu cea centralizat).

Interesul individual:
cine sunt i ce urmresc
toi cei implicai n
producia creionului?.
(Antreprenori, salariai;
Interesul individual).

Mecanismul preurilor
permite planificarea
descentralizat
Se prezint elevilor modul
n care (n condiiile
respectrii drepturilor de
proprietate) mecanismul
preurilor contribuie la
ghidarea deciziilor
milioanelor de persoane
implicate n producia
creionului, astfel nct
planificarea descentralizat
este posibil. Face
trimitere la disciplina
Economie.

Antreprenorii combin o
multitudine de resurse
ntr-un mod eficient.
Se subliniaz rolul
antreprenorilor n
combinarea eficient a
resurselor. (Cu 10 bani,
pltim 10 milioane de
oameni, care sunt foarte
mulumii: dac n-ar fi
mulumii, nu s-ar mai
produce creioane, sau nu
la acest pre).

Evaluare la sfritul orei

Sumarizare i anunarea
temei viitoare

Explicaia

Conversaia

Explicaia

Evaluare

Feed-back

Flipchart i markere
sau tabl i cret.

Foi de hrtie

- Evaluarea cunotinelor din eseul I, Pencil este precum i cea de la sfritul orei este
anunat elevilor. Existena celor dou evaluri permite evaluarea gradului de implicare
al elevilor i autoevaluarea capacitii profesorului de a obine aceast implicare i de a
transmite cunotinele. O variant alternativ este desfurarea evalurii finale n

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 42/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

secvena urmtoare. Avantajul este c se d ocazia cursanilor s aprofundeze tema,
dar n acest caz nu mai putem ti ct s-a reinut n clas i ct acas. Un dezavantaj
mai grav ar fi acela c poate aprea un fenomen de saturaie, o reacie de respingere a
cursanilor fa de o tem repetitiv.
- Tema pentru secvena viitoare ar putea fi realizarea unui mic eseu (individual sau n
grupuri mici) despre diveri ntreprinztori implicai direct sau indirect n producia
creioanelor. De exemplu: inventatorii i/sau primii productori ai creionului, radierei,
motoarelor cu abur i a celor cu combustie intern, trenurilor, fierstrului mecanic,
firmele de catering, firme de transport, reele de distribuie, prima central de curent,
etc. Pentru a evita discuii interminabile privind cine ce face, formatorul poate distribui
aleatoriu cartonae cu temele, permind eventual schimbul ntre cursani. Formatorul
poate da indicaii privind forma (De exemplu, 2-3 pagini, Times New Roman, 12, 1
rnd, margini de 2 cm) i structura. Rezultatul acestei munci colective ar fi o carte a
creionului.
- O tem alternativ ar fi realizarea unui eseu similar pentru un alt instrument de scris
sau pentru orice alt obiect simplu, de utilizare curent

Bibliografie
Bass, B. Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press,
New York, 1989
Bennis, W., Nanus, B. Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business Tech
International Press, Bucureti, 2000
Buchholz, Todd G. (1989), New ideas from dead economists, Reed Business Information, Inc.,
reeditat (1999, etc.), traducere n romn (2004): Idei noi de la economiti mori,
Editura Andreco Educaional, Bucureti.
Gwartney, James; Hall, Joshua i Lawson, Robert (2010), Economic Freedom of the World, by
Fraser Institute, Canada,
http://www.freetheworld.com/2010/reports/world/EFW2010_BOOK.pdf
http://www.doingbusiness.org/~/media/FPDKM/Doing%20Business/Documents/Annual-
Reports/English/DB11-FullReport.pdf
Kirzner, Israel (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press,
Chicago.
Maddison, Angus (2001), L'conomie mondiale : Une perspective millnaire, Editions de
l'OCDE.
Miller, Terry i Holmes, Kim R., (2011), Index of Economic Freedom, Heritage Foundation i
Wall Street Journal, Washington, DC i New York,
http://www.heritage.org/index/DownloadForm.aspx
Read, Leonard E. (1958), I, Pencil, The Freeman, December.
www.fee.org/pdf/books/I%20Pencil.pdf, traducere n limba romna (2008) de Radu
Nechita, Eu, Creionul, disponibil pe site-ul www.cised.ro
Ridley, Matt (2010), The Rational Optimist. How Prosperity Evolves, Harper Collins, New York.
Say, Jean-Baptiste (1803), Trait d'conomie politique ou simple exposition de la manire dont
se forment, se distribuent et se composent les richesses, reeditare de editura Calmann-
Lvy, Paris (1972), disponibil pe site-ul:
http://classiques.uqac.ca/classiques/say_jean_baptiste/traite_eco_pol/traite_eco_pol.ht
ml

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 43/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Schumpeter, Joseph Alois (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, traducere parial n
limba romn de Monica Sibinescu (2011), Poate supravieui Capitalismul? Distrugerea
creatoare i viitorul economiei globale, Editura Publica, Bucureti.
Smith, Adam (1776/1962), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
traducere n romn de Al. Hallunga dup ediia din 1789, (ultima din timpul vieii autorului)
sub titlul Avuia naiunilor. Cercetare asupra naturii i cauzelor ei, Editura Academiei R. P. R.,
Bucureti. Varianta n englez (opere complete, ediia din Glasgow) este disponibil pe site-ul:
http://oll.libertyfund.org/index.php?option=com_staticxt&staticfile=show.php&title=197
Trigo, Virginia (2008), Entrepreneurship and the entrepreneurial process. Fundamentele
procesului antreprenorial Suport de curs. TREPAN Regndirea i consolidarea culturii
antreprenoriale prin furnizarea de instruire i dezvoltarea de parteneriate la nivel
(trans)naional. FSE. POSDRU/9/3.1/S/6
World Bank (2010), Doing Business 2011. Making a Difference for Entrepreneurs, Washington
DC,
Yunus, Muhammad (2010), Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea Veche, Bucureti.
Zlate, M. Leadership si management Editura Polirom, 2010

Alte resurse:
http://www.grameen.com/ (Site-ul oficial Grameen Bank).
www.gapminder.org (Statistici animate).
http://www.youtube.com/watch?v=EJ9GmQrf7rg (Film despre antreprenori i ajutoare
guvernamentale).
http://vimeo.com/16036087 (Film The Entrepreneur as a Hero, de Johan Norberg).
http://www.youtube.com/swf/l.swf?video_id=S4KrIMZpwCY (Film despre Ford, Model T).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 44/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Tema 2: De la idee la afacere

Subcapitol 2.1 Creativitate i inovare

Scop subcapitol: scopul acestui subcapitol este acela de a prezenta aspectele importante cu
privire la conceptul de creativitate i inovaie, cele mai utile metode de generare de idei n
activitatea didactic i trsturile unui antreprenor creativ i inovativ.

Cuvinte cheie: inovare, inovaie, creativitate, metode de gndire creativ, brainstorming,
plrii gnditoare, hart mental.
2.1.1 Creativitatea trstur esenial a antreprenorilor

Antreprenoriatul trebuie nvat i practicat, astfel c avem nevoie de un concept care s pun
n complementaritate cele trei dimensiuni evideniate de mai sus i care s ne ajute s nvm
i s punem n practic. Iat o definiie care ar putea s ating acest obiectiv:

Pro-activitate

Asumarea riscurilor Inovare

Figura 4 Profilul antreprenorial

Competene urmrite:
- Aplicarea metodelor i tehnicilor de gndire creativ;
- Dezvoltarea creativitii didactice a profesorului;
- Formarea i dezvoltarea abilitilor de gndire creativ;
- Identificarea i alegerea metodelor i strategiilor pentru dezvoltarea potenialului
creativ al elevilor;
- nelegerea schimbrilor din mediul de afaceri i valorificarea acestor schimbri;
- Identificarea modurilor prin care pot fi iniiate activitile antreprenoriale;
- Cunoaterea formelor de proprietate sub care pot fi dezvoltate activiti antreprenoriale.
Antreprenoriatul este un proces prin care indivizii i grupurile se ntlnesc ntr-un set unic de
resurse pentru a crea valoare i a explora oportunitile existente n mediu. (Trigo, 2008)

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 45/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Vzut ca un proces, antreprenoriatul nu mai este un eveniment mitic: el poate fi predat i
nvat; poate fi aplicat oricrui context organizaional; nu mai este un eveniment accidental
pe care doar cei echipai genetic l pot stpni.

n figura de mai jos putem vedea antreprenoriatul ca proces continuu, o activitate obinuit
pentru indivizi i organizaii: un mod de a fi. Antreprenorul intr ntr-o afacere sau un proiect
cu o idee n care tocmai intr i cu alta din care tocmai iese. Ideea este c, la orice stadiu, el
nu are voie s se afle ntr-o situaie din care s nu mai poat iei. nainte s intre ntr-o
afacere, antreprenorul trebuie s se ntrebe: ce urmeaz? Cu toii tim c ideea noastr nu va
trece neschimbat prin testul timpului i de aceea este critic s vizualizm o cale de ieire,
care, bineneles, poate lua forme diferite de-a lungul procesului. Despre asta e vorba n etapa
Culegerea roadelor: identificarea unei noi oportuniti.

Figura 5 Stadii ale procesului antreprenorial

Creativitatea
= Proces care const n utilizarea potenialului personal cu scopul de a genera idei, alternative
i posibiliti noi, originale i utile.
= Definete o noutate util i nu o noutate de dragul noului. Ea definete acea noutate care
poate fi aplicat i care adaug valoare produselor i serviciilor unei organizaii (Oldham &
Cummings 1996).
= Trecerea dincolo de cadrele/limitele obinuite n tehnologie, cunotine, practici curente,
norme sociale sau convingeri. Observarea de noi relaii ntre lucruri i acionarea asupra
acestora (Anderson).
= Capacitatea de a identifica noi legturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent
fr legtur ntre ele. Creativitatea implic ntotdeauna aducerea unui element de noutate i
ea este punctul de plecare al inovrii.
= Un ansamblu complex de: idei, moduri de gndire, activiti, procese (instrumente, tehnici,
moduri de abordare), rezultate (soluii la probleme, sisteme de producie, produse).

Identificarea
Oportunitilor
Dezvoltarea
Conceptului
Afacerii
Determinarea
Resurselor
Necesare
Dobndirea
Resurselor
Necesare
Implementare i
Conducere
Culegerea
roadelor

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 46/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Inovaia este scnteia care transform companiile bune n companii foarte bune. Nu este
vorba doar despre invenie, ci despre un stil de comportament al organizaiei care este
confortabil cu i favorizeaz ideile noi, schimbarea i asumarea riscului de implementare a
acesteia. Competiia, dezvoltarea accelerat a tehnologiei, schimbrile continue care apar pe
pia cer organizaiilor un efort inovativ continuu. Inovaia nu este altceva dect creativitate
care adaug valoare lucrurilor. Valoarea poate fi economic, social, psihologic, estetic
etc. S-a fcut un studiu asupra 17 companii care au nregistrat o cretere a valorii aciunilor cu
35% pe an. n concluzie, a rezultat c secretul acestor companii a fost inovaia strategic pe
care au aplicat-o, fie prin definirea unor noi industrii (de exemplu, industria digital), fie prin
redefinirea unor industrii existente.

Motivarea creativitii
ntr-o organizaie, motivarea creativitii la membrii ei poate avea un rol vital n inovaie.
Aceasta se poate realiza prin crearea unui mediu care favorizeaz dezvoltarea creativitii
oamenilor. Un exemplu de motivare a dezvoltrii creativitii cazul corporaiei 3M.

Amabile a fcut o cercetare prin care a confirmat observaiile fcute de ctre oameni de tiin
care au luat premiul Nobel: indivizii foarte creativi sunt animai de o curiozitate interioar, o
nevoie de a cunoate. Este vorba despre acea motivaie intrinsec, ea i determin s realizeze
ceva inovativ. Exist i factori extrinseci ai creativitii, care trebuie alei cu grij, prin
~ Studiu de caz ~
Susinerea i dezvoltarea creativitii Corporaia 3M

Valoarea cea mai important din cultura companiei 3M este inovaia. Inovaiile se nasc din
dorina de a crea ceva nou i unic.
Profilul unei companii inovative (filozofia de baz i prioritile principale)
Compania a fost fondat n 1902, n Minnesota, i avea ca obiect de activitate extracia
minier. Pn n 1992 3M s-a dezvoltat ntr-o companie foarte diversificat, cu puncte de
producie i comer n toat lumea. Actual, compania are un portofoliu de mii de produse,
care au fost dezvoltate folosind peste 30 de tehnologii diferite. Vnzrile produselor 3M se
desfoar n cele peste 4000 de centre de profit ale companiei, localizate n peste 60 de
ri.
Pn n 1920 3M s-a dezvoltat dintr-o companie minier ntr-una de industrie a hrtiei. n
anii 20, un cuplu de inventatori, folosind baza tehnologic a companiei, a dezvoltat dou
produse noi, diversificnd linia general de producie. Din acel moment, managementul
companiei i-a luat un angajament pentru construirea unei baze de tehnologii diversificate i
pentru crearea unui mediu n care angajaii s poat s-i pun n valoare la maximum
potenialul inovativ.
Pn n anii 90, 3M a dezvoltat un fond de peste 30 de tehnologii. 3M este specializat n
principal n: produse abrazive, produse adezive, ambalaje i alte nveliuri, micro-conexiuni,
imagerie digital, produse medicale. Pentru a-i pstra poziia de lider pe pia, 3M a
construit peste 100 de laboratoare n toat lumea. Inovaiile companiei 3M sunt n toate
domeniile de via i profesionale, fiind dezvoltate n cursul istoriei sale de mai bine de un
secol. Pe baza tehnologiei diversificate, cercettorii 3M au dezvoltat un adevrat univers de
produse cu aplicaii foarte variate. Gama de produse 3M se ntinde de la filtre de aer pentru
maini, hrtie abraziv, adezivi (i celebrele post-it-uri), suprafee fine din micro-structuri
(i mouse pad-ul) la panouri reflectorizante pentru ghidajul rutier i multe altele.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 47/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

recunoaterea ideilor creative, a obiectivelor stabilite clar i prin oferirea unui feedback
constructiv.

Mediul social este foarte important n influenarea motivaiei intrinseci. Un alt studiu realizat
de ctre Amabile a urmrit modul n care difer mediul de lucru n care au fost dezvoltate
proiecte foarte creative de cel n care s-au dezvoltat proiecte mai puin creative. El a identificat
6 factori de mediu care stimuleaz creativitatea:
1) libertatea/independena;
2) provocarea pozitiv;
3) ncurajrile superiorilor;
4) susinerea din partea echipei;
5) ncurajri din partea organizaiei;
6) resurse suficiente (materiale, financiare, informaionale).

2 factori de mediu care inhib creativitatea:
1) impedimente organizaionale;
2) presiunea suprancrcrii excesive.

Pentru crearea unui mediu inovativ conducerea organizaiei trebuie s examineze percepia pe
care o au angajaii despre aceti 8 factori.
Un alt studiu efectuat de ctre Synectics Corporation (o firm de consultan) n peste 150 de
companii mari i cunoscute, arat cele mai frecvente motive pentru care companiile nu au
succes n inovaie:
managerii din organizaie sunt n competiie n loc s coopereze;
echipele formate din reprezentani ai mai multor departamente nu funcioneaz cum
trebuie;
edine ineficiente, care nu dau rezultate inovative;
nu exist tehnici sau programe formale de inovaie;
nu exist dorina de a lua n considerare perspective noi.

O mare responsabilitate pentru slaba exersare a creativitii, i totodat a inovaiei, o are i
sistemul educaional. Majoritatea experienelor de exersare a metodelor creative de rezolvare
de probleme au loc n afara instituiilor educaionale tradiionale i sunt iniiate sau coordonate
de obicei de ctre firme de consultan i persoane din organizaii special instruite n domeniul
tehnicilor creative. Educaia neglijeaz destul de mult subiectul creativitii. n plus,
majoritatea crilor care apar despre creativitate (i nu numai) sunt cu cel puin trei ani n
urm n momentul n care sunt publicate. De asemenea, un studiu al lui Roger despre
adoptarea unui stil inovativ arat c sistemele educaionale sunt cele mai lente n adoptarea
inovaiei (cu aproximativ 25 ani n urm), n comparaie cu alte instituii/organizaii.

Caracteristicile generale i importana creativitii:

- Este o aptitudine individual obinuit, diferit de inteligen;
- Este parial nnscut i poate fi cultivat prin tehnici specifice; fiecare dintre noi se
nate cu un potenial creativ, pe care i-l dezvolt sau nu;
- Creativitatea poate fi considerat ca o abilitate sau un set de abiliti, astfel c o
putem exersa i mbunti. Oricnd se ivete o ocazie, chiar n activitatea cotidian,
este util s ncercm s facem lucrurile n moduri noi, inedite, astfel nct s exersm
potenialul creativ pe care l avem;

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 48/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Dac ne cultivm/dezvoltm n mod sistematic creativitatea prin tehnici, aceasta
poate deveni o stare de spirit (ne caracterizm ca fiind creativi, devine o trstur
personal).

n funcie de impactul pe care produsele creativitii l au n societate, exist 2 tipuri
principale de creativitate:
1) creativitate de impact rezultatele sunt invenii sau descoperiri (Pasteur i turbarea,
Einstein i relativitatea, Newton i gravitaia);
2) creativitate cotidian rezultatele sunt soluii diverse necunoscute la probleme date,
pe care le poate gsi orice persoan.

Managerii trebuie s fie contieni de importana creativitii i inovaiei pentru organizaia n
care se afl. Idei noi pot genera programe care sunt superioare celor existente sau planificate
deja. Astfel, misiunea oricrui manager/lider ar trebui s fie aceea de a cuta i facilita mereu
apariia de idei i programe noi, n vederea dezvoltrii continue a organizaiei. Aceasta i
pentru c modul cel mai economic de a obine idei i programe noi este prin stimularea
proceselor creative i inovative n propria organizaie.
2.1.2 Metode pentru dezvoltarea gndirii creative

Principiile dezvoltrii ntr-o manier constructiv a creativitii:

1) Apelai la experiena i cunotinele personale. Un sfert de or de munc i 50 de ani de
experien (Picasso).
2) Alocai timp i efort suficient pentru rezolvarea problemei.
3) Adoptai o stare de spirit pozitiv fa de propria persoan i fa de ceilali. nlturai
reinerile pe care le avei, exprimai-v atunci cnd avei idei.
4) Exersai depirea inhibiiilor iraionale pe care le avei cnd trebuie s desfurai o
activitate creativ. Adesea suntem intimidai de alte persoane care au un stil activ i creativ
de abordare a problemelor, care rezolv relativ repede i uor anumite probleme care nou
ni se par dificile. Orice poate fi rezolvat, dac este spart n pri componente. Creativitatea
cere rbdare i dorina de a depune efort pentru obinerea unui rezultat creativ. Nu este
suficient ateptarea ca ceva s se ntmple.
5) Avei ncredere n devierile uneori iraionale ale gndirii.
6) Confruntai soluiile proprii cu ale altora.

Creativitatea implic trei pai :
1) Selectarea informaiei (s vezi copacii din pdure);
2) Realizarea de conexiuni noi (s potriveti piesele unui puzzle, sau, mai bine, s obii o
asemenea imagine pornind de la puzzle-uri diferite);
3) Analiza (s vezi dac este i eventual s faci ideea acceptabil de ctre pia).

Atitudinea creatoare presupune ca mai nti s ai capacitatea de a fi nedumerit n faa noului
(Erich Fromm).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 49/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Tehnici de gndire creativ

Luate global, sunt cteva sute de tehnici considerate ca fiind modaliti creative de
rezolvare de probleme. Acestea pot fi considerate instrumente diferite pentru
segmente diferite ale procesului creativ. De exemplu, sunt tehnici pentru definirea
problemei, explorarea spaiului problemei, generarea de alternative, metaforizare,
gsire de analogii sau evaluarea i implementarea ideilor. Sunt descrise n
continuare o parte din aceste tehnici.

Chindogu.
Tehnic japonez pentru a antrena oamenii la exerciii care le dezvolt creativitatea. Se cere
s se creeze (eventual rspunznd la una din ntrebrile "ce a putea face cu.. ?" sau "care
este cea mai bun cale pentru...?") un produs original care s ndeplineasc obligatoriu
urmtoarele condiii: s fie perfect inutil, s poat fi fabricat i s funcioneze.
Exemple de Chindogu:
1 = pieptene pentru cei cu chelie; 2 = "unt de voiaj"; 3 = pantofi pentru menaj; 4 = batist
pentru cei foarte guturiai.
Concursurile de Chindogu iau n considerare urmtoarele criterii:
Creativitatea (neobinuit, unic, plin de imaginaie);
Calitatea design-ului;
Personalitatea produsului.

Harta mental este o metod util pentru generarea ideilor prin asociere. Pentru a face
hri mentale se ncepe din centrul paginii cu ideea principal i se continu cu alte idei
nlnuite, scrise n diferite direcii, rezultnd o structur organizat compus din cuvinte. De
importan deosebit sunt:
organizarea;
cuvintele utilizate;
asocierile;
gruparea elementelor dup similaritate;
implicarea contient;
Datorit numrului mare de asociaii implicate, tehnica este foarte creativ pentru c
genereaz numeroase idei i asocieri; fiecare cuvnt dintr-o astfel de hart poate fi centrul
unei alte hri. Pentru o organizare i asociere mai clar a ideilor, se pot folosi culori diferite.
Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care s arate cum se deduc
problemele i cile de rezolvare unele din altele, aa cum apar ele n mintea noastr. Este ca o
diagram Ishikawa dar care nu caut cauzele ci efectele. Se recomand:
ideile cheie s fie alese cu grij. Eventual, se poate face o asemenea diagram n care s se
plece pe 4 domenii:
o Tipuri;
Creativitatea = o idee strlucit; Generarea de idei = creativitate
Inovarea = aducerea ei pe pia; Implementarea i evaluarea ideilor = inovare
Spiritul antreprenorial = abilitatea de a avea succes cu ea pe pia.
Capacitatea de convergen tehnic = uurina de a introduce un nou produs n procesul industrial
i a-l impune pe pia.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 50/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

o Modele;
o Tehnici, instrumente;
o Elemente favorabile.
diversele domenii se pot scrie cu culori diferite, ies n eviden;
dac apar intersectri, sau dac diagrama se complic excesiv de mult, nseamn c ideile
cheie au fost ru gndite. Cel mai bun lucru este s se reia totul de la nceput.

Tehnici de creativitate de grup.

Brainstorming
Aceast tehnic este utilizat pentru a ajuta un grup/un individ s genereze ct mai multe idei
ntr-un timp ct mai scurt posibil. De cele mai multe ori, aceast tehnic este utilizat pentru
decizii n grup, dar poate fi adaptat i folosit de ctre un singur manager cu scopul de a-i
mbunti creativitatea n luarea deciziilor. Conine 2 etape principale:
I. Etapa pentru generarea ideilor;
II. Etapa de analiz i selectare a soluiilor.
Regulile brainstorming-ului:
fiecare trebuie s fie de acord cu problema ridicat, cu scopul propus spre a se gsi soluii;
acesta este scris pe flipchart/tabl;
se poate spune absolut orice idee i trece prin minte unui membru al echipei, legat de
subiectul n cauz;
n etapa de generat idei, nu se analizeaz nicio soluie, ci se las fru liber imaginaiei i
creativitii;
nimeni nu are dreptul de a critica/judeca ideile celuilalt;
exist o persoan care noteaz pe flipchart tot ce spun ceilali; se noteaz exact cuvintele
vorbitorului nu interpretarea lor!
se scriu pe flipchart ideile tuturor; tot ce se scrie trebuie s fie vizibil pentru ceilali;
tot procesul se desfoar repede; maxim 15 min;

Tehnica de generare creativ de soluii/idei se poate aplica n dou feluri, atunci cnd este
utilizat n grup:
- ntr-o manier structurat n care fiecare persoan dintr-un grup trebuie s genereze cte
o idee ori de cte ori i vine rndul, prin rotaie. De obicei foreaz chiar i pe cei mai timizi
s participe la procesul de decizii, dar, n acelai timp, poate crea un nivel crescut de
presiune n defavoarea creativitii.
- ntr-o manier nestructurat n care fiecare i spune ideea ori de cte ori i vine ceva n
minte. Aceast modalitate creeaz, de obicei, o atmosfer mai relaxat, dar, n acelai timp,
se risc faptul c cei mai vorbrei vor domina discuia.

Reguli general valabile:
- convoac pe cine trebuie (oameni "deschii", cu idei);
- pregtete bine edina (ambian, or, modaliti de nregistrare, etc.)
- definete corect scopul; anun-l; prezint clar informaiile de la care se pleac;
- antreneaz pe toat lumea, ncurajeaz producia de idei; toate ideile sunt bune !
- minimizeaz eventualele conflicte, minimizeaz ponderea digresiunilor; nu permite
critica;
- ncurajeaz ideile referitoare la cauzele (primare, dac se poate) problemei studiate;
- rezultatul final va depinde n primul rnd de numrul de idei adunate;

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 51/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Sinectica

Folosete analogia sau metafora pentru a permite ca problema s fie privit dintr-un alt unghi.
O problem greu de abordat devine (eventual) familiar rspunznd mai nti la ntrebarea Cu
ce seamn?
O problem extrem de banal poate deveni interesant dac punem mai nti ntrebarea Cum
ar fi dac s-ar asemna cu... ? Se pot face unele asociaii ciudate care s conduc la idei noi.
Exemplu: perechea pat - carte poate conduce la:
- un model de lamp special pentru cititul n pat;
- un pat care s se nchid ca o carte (pliabil, ocup mai puin loc)
- aternuturi de unic folosin plasate ca foile unei cri (la spitale, n camerele de
gard).

Tehnica celor ase plrii gnditoare sunt ase plrii metaforice pe care cel care se
gndete la o problem le poate proba pe rnd. Fiecare din aceste plrii indic tipul de
gndire care este folosit. Cnd tehnica este aplicat n grup, toi trebuie s poarte aceeai
plrie la un moment dat. Plriile sunt de culori diferite, astfel:
Plria alb se refer la lucrurile obiective, date, fapte, informaii etc.
Plria roie se refer la intuiie, sentimente, emoii. Plria roie permite celui care
gndete s se lase ghidat de intuiie, fr necesitatea de a justifica cele spuse. Dei
sentimentele sau intuiia pot fi luate n discuie numai dac pot fi argumentate, plria roie
nltur restriciile de acest fel.
Plria neagr este plria precauiei i, cel mai important, nu este una negativ sau
inferioar pentru procesul creativ. Plria neagr este utilizat pentru a puncta ce sugestii
contravin realitii, experienei, sistemului n uz sau procedurii care este urmat. Este plria
logic.
Plria galben este logica pozitiv. Poate fi folosit n cutarea rezultatelor unor aciuni
propuse sau pentru gsirea a ceva valoros n evenimente petrecute anterior.
Plria verde este plria creativitii, alternativelor, propunerilor, schimbrilor interesante
i provocatoare;
Plria albastr este plria care te ndeamn s reflectezi la modul n care ai folosit
celelalte plrii.

Tehnica 5 DE CE: ntreab De ce? de cinci ori consecutiv sau folosete ntrebrile CE?,
UNDE?, CND?, CUM?, DE CE?, CINE? pentru a nelege mai bine care este de fapt problema.
Raiunea poate rspunde la ntrebri, dar imaginaia trebuie s le adreseze.
Pentru a fi mai util, aceast tehnic se poate combina cu tehnica hrii mintale.
Deseneaz harta mintal a problemei folosind cele 6 ntrebri ca noduri pe hart,
astfel:

PROBLEMA
CE?
UNDE?
CINE?
DE CE?
CND? CUM?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 52/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 6 Schema Tehnica 5 DE CE

Tehnica DO IT numele tehnicii se bazeaz pe urmtoarea abreviere:
Define (definete)
Open (fii deschis)
Identify (identific)
Transform (transform)
n aplicarea acestei tehnici trebuie s defineti foarte clar problema, s fii deschis la ct mai
multe soluii, s identifici soluia cea mai bun i s o transformi n aciune efectiv. Tehnica
DO IT poate accelera sau dezvolta abilitatea de rezolvare de probleme.
Definirea ct mai clar i mai corect a problemei presupune realizarea mai multor aciuni:
a te ntreba de ce exist problema respectiv. Aceasta poate duce la o formulare mai clar a
problemei;
a mpri problema n probleme mai mici (aceasta poate duce la o reformulare mai ngust a
problemei);
a nota cel puin trei obiective ale problemei formulate concis i selectarea combinaiilor de
cuvinte care reprezint cel mai precis problema. Folosind aceste aciuni, urmeaz scrierea
formulrii optime a problemei;
a preciza scopurile, criteriile, obiectivele sau obstacolele care pot fi ntmpinate n rezolvarea
problemei. Apoi, ncercarea de a extinde fiecare obiectiv, criteriu sau scop i notarea oricrei
idei pe care aceast activitate o genereaz.
Deschiderea ctre ct mai multe soluii ale problemei presupune s evitm evaluarea
soluiilor (evaluarea se realizeaz n etapa urmtoare, de identificare). Deschiderea presupune:
folosirea soluiilor altora la probleme similare, ca punct de start pentru ideile tale;
stimularea ideilor, accentund similaritile ntre problema respectiv i lucruri care nu sunt
legate logic de problem;
Identificarea soluiei optime poate fi realizat prin:
recitirea ideilor notate anterior i ncercuirea celor pe care le consideri mai bune;
revizuirea scopurilor, obiectivelor sau criteriilor i selectarea, conform acestora, a celei mai
bune idei din cele gsite n etapa anterioar. Trebuie s te gndeti apoi la aspectele negative
ale ideii; ncearc s modifici soluia astfel nct aceste aspecte negative s se diminueze;
exagerarea consecinelor negative i pozitive care ar putea rezulta din implementarea
soluiei.
Transformarea este etapa de transpunere a soluiei n aciune. n acest pas se
implementeaz soluia gsit. Se poate utiliza din nou tehnica DO IT pentru a vedea cum
poate fi pus n practic soluia iniial.

Utilizarea metaforelor comparaiile bazate pe imagini permit efectuarea unei descrieri a
unui concept sau a unui mecanism cunoscut. Se permite astfel gndirii s urmeze un fir
anume, stabilind raporturi noi sau legturi neateptate ntre lucruri. Avnd n vedere aceast
nou formulare, trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
De ce se aseamn ntre ele cele dou obiecte (situaii, procedee, concepte)?
Ce ne determin s ne gndim la unul dintre ele atunci cnd ne gndim la cellalt?
Care sunt punctele lor comune?
Folosirea metaforelor este deosebit de util pentru a face accesibile publicului larg rezultate
tiinifice, greu de neles.

Utilizarea desenului este o tehnic de generare de idei creative. Se poate utiliza n diferite
modaliti, de la a desena problema/situaia cu care se confrunt, a desena soluii, pn la a
reprezenta cum va arta problema peste un numr de ani.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 53/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Elemente care trebuie avute n vedere pentru ncurajarea creativitii:
- Ideile sunt fragile. La fel i oamenii care le genereaz.
- Ideile sunt vii, trebuiesc ngrijite i rsfate. La fel trebuie tratai i oamenii care le-au
imaginat.
- Orice idee este valoroas. Merit cel puin s o asculi.
- Cel ce lanseaz o idee nou trebuie susinut pentru a o dezvolta i a o impune.
- La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
- Contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice.
- Dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atu, nicidecum o slbiciune a
grupului.
- Pentru a facilita contactul ntre oameni cu formri diferite i cu personaliti puternice,
un mediator poate avea un rol esenial.
- O cale evident nu este neaprat i eficient.

Lista frazelor stimulative pentru creativitate:
- Fr curaj, nu se poate face nimic nou.
- Jucai-v cu ideile.
- O idee absurd este oricum mai bun dect nicio idee.
- Ducei pn la capt fiecare idee, orict de fantezist pare la nceput.
- Creativitatea nseamn i a emite idei ce nu pot fi aprate.
- Fii ngduitori cu ideile altora. S-ar putea s fie corecte.
- ntotdeauna la o problem exist mai multe soluii. Cutai-le.
- Cutai mai multe idei dect v este neaprat necesar pentru a gsi soluia dorit.
- Nu v oprii la prima soluie bun. Exist probabil una i mai bun. Cutai-o.
- Dac nu gsii soluia la o problem, cutai mai nti soluia la o problem similar,
mai simpl sau mai familiar.
- Este bine s fi activ, este i mai bine s fi creativ.
- Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar s realizeze aceasta.
- Fii orientat spre viitor; prezentul ine deja de trecut.
- Imaginai-v cum ar putea i cum ar trebui s arate lucrurile; cum ar putea fi
transformate n sensul dorit.
- Nu ateptai s gndeasc alii naintea dvs.
- Nu ateptai s gndeasc alii n locul dvs.
- Creativitatea nu depinde de vrst. Ba chiar ntinerete.
- Cutai soluiile oferite de "patentele naturii".

Factorii care pot bloca performanele creative ale oamenilor:
- teama,
- birocraia,
- structura formaiei de lucru,
- ierarhizarea echipei,
- alegerea greit a unor teme.

Aplicaii practice pentru predarea disciplinei Educaie antreprenorial:

Creativitatea este cu siguran una dintre trsturile care pun n micare procesul
antreprenorial. Fr idei originale i, mai mult, fr curajul de a susine idei originale, o mare
parte din ceea ce cunoatem azi ca iniiative antreprenoriale nu ar exista.
Unul din elementele pe care le considerm eseniale n dezvoltarea unui comportament
antreprenorial este tocmai stimularea elevilor de a gndi original, outside the box, de a fi
creativi i de a fi contieni de faptul ca propriile lor idei pot fi susinute, pot fi bune i pot fi

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 54/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

supuse analizei critice, chiar dac la prima vedere par neobinuite. Utilizarea unor tehnici de
stimulare a creativitii poate fi utilizat la clas pentru diferite coninuturi, ca metode de
predare, (de la introducerea termenului de inovaie n antreprenoriat pn la identificarea de
oportuniti de pia), ns ele au ca scop i o component foarte important de dezvoltare
personal, i anume stimularea elevilor de a fi creativi, sau mai mult, de a avea curajul de fi
creativi, aspect deloc de neglijat n formarea unui comportament antreprenorial.
2.1.3 Inovaia instrument al antreprenorului

Inovaia este scnteia care transform companiile bune n companii foarte bune. Nu este
vorba doar despre invenie, ci despre un stil de comportament al organizaiei care este
confortabil cu i favorizeaz ideile noi, schimbarea i asumarea riscului de implementare a
acesteia. Competiia, dezvoltarea accelerat a tehnologiei, schimbrile continue care apar pe
pia cer organizaiilor un efort inovativ continuu. Inovaia nu este altceva dect creativitate
care adaug valoare lucrurilor. Valoarea poate fi economic, social, psihologic, estetic etc.

Importana inovaiei ntr-o organizaie. S-a fcut un studiu asupra 17 companii care au
nregistrat o cretere a valorii aciunilor cu 35% pe an. Concluzia studiului a fost c secretul
acestor companii a fost inovaia strategic pe care au aplicat-o, fie prin definirea unor noi
industrii (de exemplu, industria digital), fie prin redefinirea unor industrii existente.

Inovarea = instrumentul specific al unui manager ntreprinztor, mijlocul prin care el
exploateaz schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker).

Lumea tinde s devin o singur economie (conf. Policy Studies Institute, London, 1991),
prin: globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital,
revoluionarea sistemelor de transport i telecomunicaii, dominaia companiilor transnaionale,
sporirea transferului internaional de tehnologie i a micrilor forei de munc; integrarea
economiei: Uniunea european, moneda unic, runda Uruguay; mondializarea opiunilor:
pentru investiii, materii prime, pia pentru produse i servicii, piee de capital; implicaii
pentru guvernele naionale: scade puterea de control asupra economiei naionale; crete
nevoia de a intra n instituii supra-naionale i parteneriate internaionale.

Oportuniti apar din:
- Structura industriei i a pieii: cretere rapid, segmentare necorespunztoare,
schimbri n metodele de fabricaie, schimbri globale (Ex: apariia INTERNET).
- Schimbri legislative;
- Schimbri n percepia lucrurilor: ex: percepia nou a problemelor ecologice care a
condus la noi mrci de detergeni, noi tipuri de ambalaje, etc.,
- Soluii oferite de analiza problemelor: nepotriviri ntre realitate i prerile
preconcepute, piramida Maslow, analiza eecurilor, redefinirea problemelor sub alte
unghiuri.
Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel (Schumpeter 1941).
Inovarea = transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou
produs, proces sau activitate de servicii acceptate de pia.
Inovarea = procesul global de creativitate tehnologic i comercial.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 55/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Soluii gsite prin adaptarea soluiilor altora: analiza modului n care alii au reuit,
patente ale naturii (sonar-ul, de ex.), parteneriate de afaceri.
Ca exerciiu de utilizare a oportunitilor: Care este dvs. rspunsul la urmtoarea list de
ntrebri: Ce m-a surprins recent n:
- lume ?
- Romnia ?
- domeniul n care lucrez ?
- firma la care lucrez ?
- n evoluia pieii i a clienilor mei ?
- ce produse sau servicii noi s-ar putea crea pornind de la rspunsurile de mai sus ?

Cnd i de ce inovm
1. Nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de ntreprindere
pe pia;
2. Cererea pieii de a-i diversifica producia;
3. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaie, cerine
sociale;
4. Nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

De cele mai multe ori, schimbarea se face atunci cnd lucrurile nu mai merg bine, situaie care
se poate manifesta (de pild la nivelul direciei) prin una din formele urmtoare (list total ne-
exhaustiv):
"produsul sta se vinde din ce n ce mai prost !"
"beneficiile noastre nu se mai vd nici cu lupa !"

"parc-au cpiat, toi sunt nervoi i iritabili pe aici !"
"pierd o groaz de timp cu controale i tot degeaba !"
"simt c ncep s nnebunesc aici ! "
"n-am ncotro, m oblig s ... "

Subcapitol 2.2. Iniierea unei afaceri
Motto:

Caut ntotdeauna idei care au capacitatea de a schimba modul n care oamenii triesc i
muncesc

(Arthur Rock antreprenor american care a investit n multe idei de afaceri, precum cele care
au dus la crearea companiilor Intel sau Apple Computer).

Scopul acestui subcapitol este familiarizarea profesorilor cu metode alternative de predare a
temelor privind valorificarea oportunitilor de pia, precum i modurile n care se poate iniia
o afacere.
Cuvinte-cheie: Ideea de afacere, oportunitate de pia, fereastra oportunitii, plnia
oportunitilor modaliti de iniiere a afacerilor, cumprarea afacerii existente, iniierea pe
cont propriu a afacerii, franciz, francizor, francizat.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 56/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

2.2.1 Identificarea i valorificarea oportunitilor de pia

Ideea de afacere

Identificarea oportunitilor de pia reprezint o activitate de baz a antreprenorilor.
Cunoaterea i nelegerea procesului de identificare a oportunitilor de pia sunt dou
provocri eseniale pentru orice antreprenor.

De cele mai multe ori se consider c antreprenoriatul se rezum la abilitatea antreprenorilor
de a identifica oportuniti de pia (Bygrave i Zacharakis, 2011). Principalele ntrebri la care
ar trebui fiecare antreprenor s gseasc rspuns sunt:

(1) Cum pot s am o idee de afaceri viabil?
(2) Este aceast idee de afaceri suficient pentru a fi transformat ntr-o afacere de
succes?

n timp ce o idee este necesar antreprenorilor, aceasta nu este i suficient. Pentru a dezvolta
o idee de afaceri i pentru a o transpune ntr-o activitate antreprenorial este nevoie ca
aceasta s fie o oportunitate de pia. n aceste condiii ntrebarea esenial pentru
antreprenori va fi: este ideea de afaceri o oportunitate atractiv?

O idee pentru o nou afacere poate s vin de oriunde i de la oricine. Mediul actual este unul
caracterizat de dinamism, lucrurile se schimb cu frecven considerabil, iar o evaluare atent
a acestor schimbri poate s duc la generarea unor idei de afaceri. Trebuie s lmurim ns
legtura care exist ntre ideea de afaceri i oportunitatea de afaceri. Aceast dilem poate fi
tranat printr-un rspuns succint sau dimpotriv mai complex dup cum arat i Michael
Gordon (2007, pag. 52). Astfel, o idee care poate s fie transformat ntr-o surs de bani
reprezint o oportunitate de pia. Este o distincie pe ct de simpl pe att de categoric i de
franc. Succesul unei idei de afaceri se msoar n posibilitatea de a genera venituri, iar dac
acest lucru se ntmpl idea de afaceri este transformat ntr-o oportunitate de pia.

O alt modalitate de a determina legtura dintre idei i oportuniti este prin intermediul
plniei oportunitilor (Figura 6). Conform acestui model oportunitile trebuie s fac dovada
unor atribute, care odat reflectate la nivelul acestor oportuniti s poat facilita decizia de a
investi bani n acele idei care se dovedesc viabile.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 57/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 7 Plnia oportunitilor
(Sursa: adaptare dup Gordon, 2007, pag. 53)

Elementele prin intermediul crora se face trierea ideilor sunt foarte importante pentru
antreprenori. n funcie de aceste 8 elemente se va lua decizia cu privire la valorificarea lor i
la transformarea lor n oportuniti.
(1) Potrivire trebuie s existe o potrivire ntre idea de afacere i abilitile
antreprenorului.
(2) Valoare ideea de afacere trebuie s adauge valoare, iar produsul i serviciul realizate
vor rspunde nevoilor unor clieni poteniali.
(3) Piaa ideea de afacere trebuie s se adreseze unei piee suficient de mari i n
continu cretere.
(4) Profitabilitate ideea de afacere va trebui s genereze venituri substaniale pentru
antreprenor.
(5) Capital ideea de afacere trebuie analizat prin prisma valorii investiiei i a capacitii
acesteia de a genera venituri viitoare.
(6) Management antreprenorul trebui s dea dovad de caliti manageriale menite s i
favorizeze valorificarea ulterioar a ideii de afacere.
(7) Difereniatorii ideea de afacere trebuie s fie nou, unic i s aib potenialul de a
dezvolta un avantaj concurenial pe pia.
(8) Defecte antreprenorul trebuie s analizeze ideea de afacere i prin prisma riscurilor pe
care aceasta le presupune, riscuri care ar putea pune n dificultate transformarea
acesteia n oportunitate de pia.
(9) Recolta produsul sau serviciul obinut ca urmare a punerii n practic a ideii de
afacere va trebui s poat fi vndut la un pre care s permit acoperirea tuturor
cheltuielilor i n plus, s obin profit.

O idee bun nu este altceva dect o unealt n mna antreprenorului. Gsirea unei idei bune
reprezint primul pas n procesul de transformare al creativitii antreprenoriale n oportuniti
de afaceri. Pentru a putea valorifica o oportunitate de afaceri, antreprenorii trebuie s spun
nu unui numr mare de idei. De altfel, unii dintre cei mai apreciai antreprenori vor decide s
investeasc n 2 sau 3 idei de afaceri din cele 100 care le sunt prezentate. Abilitatea de a
refuza o idee este o calitate important a antreprenorilor.

100 de
idei
5 oportuniti
Atributele oportunitilor:
potrivire, valoare, industrie,
profitabilitate, capital,
management, difereniatori,
recolt, defecte

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 58/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Generarea i recunoaterea ideilor este un proces dificil, care solicit timp din partea celor care
l ntreprind. De foarte multe ori o afacere nou nu este rezultatul unei sclipiri a
antreprenorului, ea se nate ca urmare a unui proces care presupune ncercri i repetiii
pentru ca n final idea s poat fi pus n practic. Pentru o mai bun nelegerii a procesului
prin care o idee poate fi transformat ntr-o oportunitate de afaceri putem s considerm
exemplul din Caseta 1.

Generarea ideilor un proces dificil

Cnd Spence Silver a inventat adezivul care nu se usc i care permite lipirea permanent pe
diverse produse acesta nu a tiut cum ar putea s fructifice ideea de afaceri. Ideea sa a fost
fructificat de un coleg de la firma 3-M care a avut nevoie de semn de carte i astfel s-au
nscut Post-it-urile ca urmare a ideii de a crea o hrtie autoadeziv care s poat fi ulterior
lipit i pe alte obiecte (Nayak i Keterman, 1986).

Apare astfel ntrebarea legat de modul n care putem s distingem ntre o idee bun care s
poat fi fructificat ntr-o oportunitate de pia i o idee rea la care va trebui s renunm.
Modalitatea cea mai simpl pentru antreprenori pentru evalua o idee de afacere este prin
prisma unor ntrebri pe care ar trebui s i le pun (Timmons i Spinelli, 2009):
1. Poate ideea s duc la crearea unui produs sau serviciu care s adauge valoare pentru
consumator?
2. Poate ideea s satisfac o nevoie sau o dorin, se poate dovedi o soluie la o problem
identificat n pia?
3. Este produsul sau serviciul dezvoltat pe baza ideii atractiv pentru consumator?
4. Este piaa de desfacere suficient de mare?
5. Va putea produsul i serviciul s fie cerut pentru o perioad mai lung de timp de ctre
consumatori?
6. Este antreprenorul pasionat cu adevrat de idea sa de afacere?
7. Lund n considerare concurenii de pe pia este posibil s obin un avantaj
concurenial plecnd de la idea de afacere?
8. Exist anse de cretere astfel nct afacerea dezvoltat pe baza ideii s devin
profitabil?

Dac antreprenorul rspunde afirmativ la majoritatea ntrebrilor ansele ca idea de afacere a
crei fezabilitate o pune sub semnul ntrebrii cresc i i permit acestuia s poate considera c
acea idee face parte din cele 2 sau 3 idei care pot fi transformate ntr-o oportunitate de pia.

Oportuniti de pia

Am vzut pn acum c antreprenorii nu sunt doar oameni norocoi cum ar putea crede unii,
generarea unor idei de afaceri fiind un proces laborios. De fapt, numeroase studii arat c
antreprenorii i fac norocul cu mna lor ntruct se preocup n permanen de a-i dedica mai
mult timp pentru a analiza ideile de afaceri care mai devreme sau mai trziu ar putea fi
valorificate n oportuniti de pia.

Oportunitatea de pia const ntr-un set de aciuni, circumstane, demersuri care pot fi
intenionate sau nu, dar care vor contribui la apariia unui produs, serviciu sau afacere noi pe
pia. Vom putea vorbi de o oportunitate de pia doar dac produsul sau afacerea dezvoltat
n urma valorificrii oportunitii aduce valoare firmei, iar produsul sau serviciul respectiv
difer de alte produse sau servicii oferite de firmele concurente.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 59/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

n opinia lui Timmons i Spinelli (2009) oportunitatea de pia trebuie s fie atractiv,
durabil i s rezulte n realizarea unui produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare
consumatorului sau utilizatorului final de cele mai multe ori rezolvnd o problem existent
n pia.

Indiferent de modul n care alegem s definim oportunitatea de pia, va trebui s avem n
vedere faptul c aceasta reprezint mai mult dect o simpl idee de afaceri, care va trebui s
fie privit prin prisma celor 4 C (Gartner i Bellany, 2009, p. 170):

(1) Clienii: cine va cumpra produsele i serviciile?
(2) Consideraiile: sunt produsele/serviciile pe care le realizm capabile s genereze
valoare pentru clieni?
(3) Conexiune: cum va putea firma s identifice i s ajung la clieni? (acesta este adesea
numit canalul de distribuie)
(4) Commitment (Angajamentul): este antreprenorul devotat ideii, este el dispus s o pun
n practic pentru a dezvolta oportunitatea de pia ntr-o afacere? Aproape toi
antreprenorii i dezvolt activiti antreprenoriale ca urmare a valorile pe care ei le
mprtesc vis-a-vis de un anumit produs sau serviciu.

Oportunitile de pia au la baz ideile i creativitatea antreprenorial. Ideile interacioneaz
cu condiiile din pia i cu creativitatea antreprenorial n timp, iar rezultatul acestei
interaciuni este reprezentat de o oportunitate de pia n jurul creia o activitate
antreprenorial poate fi dezvoltat.

Dificultatea major const n identificarea oportunitilor care ulterior vor putea contribui la
dezvoltarea unei afaceri de succes. Identificarea oportunitilor de pia) se poate realiza n
dou moduri (Barringer i Ireland, 2010):

- Observarea tendinelor din pia i studierea modului n care acestea pot s creeze
oportuniti pentru antreprenori;
- ncercarea de rezolvare a unor probleme cu care antreprenorii se confrunt.

Identificarea oportunitilor nu este un proces facil, acest demers necesit cunotine din
domenii diferite, solicit timp i poate implica anumite resurse financiare. Plecnd de la aceste
considerente, identificarea oportunitilor de pia poate fi privit ca o tiin cu reguli imuabile
aflat la ndemna unor persoane capabile s studieze i s interpreteze diverse tendine din
pia. n acelai timp, se consider c identificarea oportunitilor poate fi tratat i ca art,
fiind specific acelor persoane care, fr s i propun n mod explicit studierea unor
evenimente din mediu, sunt capabile s identifice oportuniti de pia plecnd de la o nevoie
nesatisfcut.

A. Identificarea oportunitilor de pia pe baza observrii tendinelor de pia.

Tendinele care se manifest pe pia la un moment dat sunt determinate de o serie de factori
economici, sociali, tehnologici, politici sau legislativi. Cunoaterea schimbrilor care apar n
pia este crucial pentru antreprenorii aflai ntr-o continu cutare a oportunitilor de pia.
Multe afaceri au aprut ca urmare a manifestrii unor factori de natur politic, economic,
social, tehnologic sau chiar legislativ, ns i mai muli antreprenori i-au dezvoltat afacerile
existente plecnd de la observaiile fcute asupra acestor factori.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 60/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Schimbrile de natur politic i legislativ pot s genereze oportuniti de pia pentru
antreprenori. Aceste schimbri se refer la introducerea anumitor reglementri legislative care
pot s sprijine activitile antreprenoriale, chiar i atunci cnd aceste noi modificri nu sunt
favorabile consumatorilor. O astfel de schimbare legislativ a vizat creterea taxei de
nmatriculare pentru autovehiculele second hand achiziionate din strintate, aceast
modificare fiind speculat de civa antreprenori care au vzut n aceast nou lege o
oportunitate de afaceri. Printre acetia se numr i cei de la inmatriculariautobulgaria.ro care
ofer clienilor posibilitatea de a-i nmatricula maina achiziionat din strintate la un pre
mult mai mic, acest lucru realizndu-se perfect legal. Conform mrturiilor publicate pe site-ul
lor, clienii provin din orae diferite ale rii, precum: Bucureti, Baia Mare, Galai, Bacu,
Oradea, Deva, etc.

Figura 8 Schimbrile de natur legislativ au creat oportuniti de pia pentru
nmatricularea mainilor second hand n Romnia.

Sursa: www.inmatriculariautobulgaria.ro

Cercetrile arat c schimbrile legislative i politice reprezint surse valoroase pentru
oportunitile antreprenoriale. n primul rnd, dereglrile sunt o surs de oportunitate prin
facilitarea ptrunderii pe diferite piee a antreprenorilor. n al doilea rnd, legislaia care
susine anumite domenii de afaceri ncurajeaz antreprenorii s demareze activiti
antreprenoriale n acele domenii, iar n al treilea rnd, legislaia poate fi o surs pentru
manifestarea oportunitilor de pia prin oferirea resurselor care vor duce fie la creterea
cererii fie la subvenionarea acelor activiti.

Schimbrile din mediul social i cel demografic reprezint alte surse importante pentru
identificarea oportunitilor. Hainele pe care le poart tinerii astzi i muzica pe care acetia o
ascult sunt diferite fa de cele preferate de prinii lor. Antreprenorii au recunoscut aceste
schimbri n preferinele diferitelor grupuri de persoane i au ncercat s valorifice aceste
oportuniti de pia. Firme precum Zara sau MTV au aprut ca urmare a oportunitilor
manifestate n rndul tendinelor demografice ale populaiei.

Schimbrile demografice, cum ar fi schimbrile n mrimea, distribuia i vrsta populaiei au
determinat apariia unor oportuniti de pia. Cel mai mare restaurant cu specific romnesc

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 61/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

din Spania a fost deschis de un spaniol sesiznd numrul mare de romni care s-au stabilit n
aceast ar: "La un moment dat, afacerile din Romnia nu au mai mers, aa c ne-am gndit
s facem un restaurant. Dar dect s facem un local cu specific spaniol n Romnia, ne-am
gndit c e mai bine s facem n Spania un restaurant romnesc. Mai ales c aici sunt foarte
muli romni stabilii" a mrturisit Rosendo Valenzuela, unul dintre acionarii spanioli ai
localului. (Boholt, 2008).

Exist dou motive pentru care schimbrile sociale i cele demografice pot duce la identificarea
oportunitilor de afaceri:

(1) Aceste schimbri determin modificarea cererii pentru produse i servicii. Deoarece
antreprenorii realizeaz venituri din vnzarea produselor i serviciilor pe care clienii i
le doresc, schimbrile n preferinele consumatorilor creeaz oportuniti pentru
producerea i vnzarea produselor.
(2) Aceste schimbri fac posibil generarea unor soluii pentru nevoile clienilor care vor fi
mult mai productive dect cele existente.

Schimbrile tehnologice stau la baza multor oportuniti de pia care s-au manifestat n ultimii
ani. Performanele firmelor mici n ceea ce privete inovarea tehnologic este remarcabil
95% dintre inovrile radicale care au avut loc ncepnd cu cel de al doilea rzboi mondial i
pn n prezent se datoreaz antreprenorilor i firmelor mici. Internetul a creat de asemenea,
numeroase oportuniti de pia i a facilitat activitile de vnzare i distribuie, printre
firmele care au profitat de pe urma acestora fiind i Amazon.com, eMag.ro sau YouTube.

Stadiul actual al cunoaterii face ca timpul necesar transpunerii noilor tehnologii sau inovaii n
practic s se diminueze considerabil. Printre schimbrile tehnologice cu impact deosebit
asupra firmelor pot fi amintite: ritmul de apariie al inveniilor, viteza de transfer a
tehnologiilor, rata de nlocuire a echipamentelor, dotarea tehnic, rata de nnoire a produselor,
calitatea infrastructurii, dotarea cu echipamente de calcul, etc.

Figura 9: eMag.ro a luat
natere ca urmare a
oportunitii oferite de
dezvoltarea Internetului
care a facilitat comerul
on-line.

Sursa: www.emag.ro

nelegerea factorilor economici
i a modului n care acetia i
pun amprenta asupra
modalitii n care pot fi
valorificate oportunitile de
pia reprezint o activitate
esenial pentru orice
antreprenor. Schimbrile
economice pot s determine noi oportuniti de pia, cum ar fi de exemplu creterea
veniturilor populaiei care va duce la creterea cererii pentru produse de lung folosin. ns,
aceast oportunitate trebuie privit i prin prisma categoriilor de consumatori care beneficiaz
de pe urma acestor schimbri economice. Astfel, dac crete numrul femeilor care lucreaz se

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 62/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

vor crea oportuniti pentru dezvoltarea unor activiti antreprenoriale destinate acestei
categorii de persoane, cum ar fi de exemplu: firme de nfrumuseare corporal, coafor, servicii
de solar, etc.

Printre factorii economici cu influen major asupra firmelor se numr (Macmillan i Tampoe,
2000): efecte ale ciclurilor economice, evoluia cursuri valutelor de referin, indicatori
macroeconomici (rata inflaiei, nivelul dobnzilor, deficite sau excedente bugetare, ritmul
economisirii, etc.), evoluia pieei forei de munc, politica fiscal, fluctuaia preurilor, nivelul
productivitii muncii, etc. De exemplu, reducerea ratei dobnzii creeaz oportuniti pentru
productorii de mobil care se vor confrunta cu o cretere a cererii pentru produsele lor.
Metode de predare

Exerciiu testarea oportunitii de pia. Pentru creterea capacitii de analiz a
elevilor n ceea ce privete oportunitile de pia, un bun exerciiu este verificarea cu
cei 4C a unei idei de afaceri. Se poate folosi exemplul de mai jos sau elevii pot fi
stimulai s identifice ei nii idei de afaceri.
O idee de afacere ar putea fi deschiderea unui azil de zi destinat ngrijirii persoanelor n vrst.
Oportunitatea de pia n acest caz este reflectat de efectul mbtrnirii populaiei i de
creterea cererii pentru acest gen de servicii. Chiar dac la prima vedere pare o idee bun de
afaceri, aceasta va trebui testat dac ndeplinete condiiile celor 4C. Discutai msura n care
aceast idee de afaceri se poate dovedi una de succes, analiznd-o prin prisma celor 4C.

CLIENII n acest caz, clienii firmei ar fi rudele persoanelor n vrst care
sunt responsabile de ngrijirea acestora. Ei sunt cei care vor plti
pentru serviciile unei firme specializate care ar urma s aib grij
de rudele lor.
CONSIDERAIILE Preul pe care rudele urmeaz s l plteasc trebuie s le confere
acestora o serie de avantaje. Posibilitatea de a lsa o persoan
mai n vrst sub supravegherea personalului calificat al unui azil
de zi poate s i scape de multe bti de cap pe cei responsabili
de ngrijirea rudelor mai n vrst i n consecin s considere c
preul pe care l pltesc este pentru un serviciu ce le aduce
valoare (n cazul de fa mai mult timp liber pentru realizarea
altor activiti).
CONEXIUNILE Un azil de zi destinat ngrijirii persoanelor n vrst va trebui s
gseasc clienii care s fie dispui s plteasc pentru acest
serviciu, lucru care se poate dovedi costisitor. Aceast
oportunitate ar putea fi implementat n cadrul unei locaii unde
persoanele n vrst ar fi aduse de la rudele lor sau prin
intermediul unor angajai care n acest caz ar trebui s se
deplaseze la domiciliul acestora.
COMMITMENT
(CONTRACT/ANGAJAMENT)
Nu orice antreprenor poate fi interesat de un azil de zi pentru
ngrijirea persoanelor n vrst chiar dac se poate dovedi o
afacere extrem de profitabil. Un antreprenor care s-a confruntat
cu o problem de gsire a unui astfel de azil pentru o persoan
apropiat este mult mai probabil s fie mai motivat de
implementarea unei astfel de oportuniti de pia.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 63/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

2. Plecnd de la exemplele de mai jos, ncercai s identificai i alte oportuniti de afaceri
care s aib la baz schimbri tehnologice i economice:
Schimbri tehnologice:
- dezvoltarea Internetului
- progresul tehnologic
-
......................................
....
-
......................................
....
Oportuniti de afaceri:
- comerul electronic
- mbuntirea comunicaiilor
-
.............................................
....
-
.............................................
....
Firme create:
- eMag.ro
- Skype
-
.....................................
...
-
.....................................
...
Schimbri economice:
- adolesceni care dispun
de venituri mai mari
-
......................................
....
-
......................................
....

Oportuniti de afaceri:
- design pentru mbrcminte
destinat adolescenilor
/tinerilor.
-
.............................................
....
-
.............................................
....

Firme create:
- Bershka, Zara, Pull and
Bear
-
.....................................
..
-
.....................................
..

B. Identificarea oportunitilor de pia plecnd de la dorina de a rezolva o
problem.

Indiferent de metoda didactic pe care profesorul o agreeaz, instrumentele audio-vizuale pot
s mreasc considerabil impactul acestor metode. nvarea utilizrii instrumentelor audio-
vizuale necesit un efort de timp din partea profesorului, ns ctigurile pe termen lung
pentru elevi al unei astfel de experiene sunt semnificative i justific pe deplin folosirea
acestora.

nainte de nceperea acestei secvene, elevii vor urmri un film care l prezint pe
antreprenorul Marius Ghenea discutnd despre diferena dintre idee i oportunitate i despre
modul n care a identificat el oportunitatea nfiinrii unei dintre primele activiti
antreprenoriale din Romnia de dup perioada postdecembrist Compania Flamingo.

Folosirea acestui film va oferi profesorului i elevilor posibilitatea de a realiza un debriefing i
a de iniia o serie de discuii referitoare la modul n care un antreprenor romn de succes a
reuit s valorifice o oportunitate de pia. Acest film va oferi posibilitatea profesorului s:

- Reitereze anumite concepte (idee de afacere, oportunitate de pia) ntr-o manier mult
mai pronunat dect dac ar recurge la o simpl lecturare a acestora;
- Discute despre personalitatea i atitudinea unui antreprenor care a reuit s transforme
o oportunitate de pia ntr-o afacere de succes pe care a dezvoltat-o la nivel
internaional;
- S determine o implicare mai mare a cursanilor n realizarea unui debriefing pe
marginea filmului urmrit.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 64/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

http://www.manafu.ro/2011/03/mari
us-ghenea-la-vlad-stan-tv/

Dup urmrirea atent a filmului, profesorul va ncerca s realizeze un scurt debriefing asupra
celor mai importante aspecte prezentate n film. n acest sens, profesorul va ine seama de
urmtoarele aspecte:

(1) Va acorda suficient timp elevilor pentru a examina, formula i prezenta propriile preri
cu privire la aspectele descrise n cadrul filmului;
(2) Va analiza alturi de cursani modul n care acetia s-au referit la aspectele prezentate
n film i va oferi feedback acestora.

Uneori oportunitile de pia apar ca urmare a unei probleme cu care antreprenorul se
confrunt sau din dorina de a satisface o anumit nevoie care nu a mai fost adresat pn n
acel moment. Exist multe activiti antreprenoriale care au luat natere ca urmare a dorinei
antreprenorului de a rezolva o problem din mediul de afaceri, de a adresa o anumit nevoie
nesatisfcut, de a se ndrepta cu produse sau servicii ctre o categorie de consumatori care ar
putea s identifice n aceste produse sau servicii beneficii pentru care s fie dispui s
plteasc mai mult.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 65/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Caseta 2: Antreprenori care au iniiat activiti antreprenoriale plecnd de la
probleme cu care s-au confruntat

Anita Roddick nscut ntr-o familie de imigrani italieni care s-au stabilit n SUA dup cel de al
doilea rzboi mondial este cunoscut ca fiind fondatoare The Body Shop companie care
produce i comercializeaz produse cosmetice. Totul a nceput n 1976 cnd Anita s-a
confruntat cu urmtoarea problem: imposibilitatea de a gsi cantiti mai mici de produse
cosmetice ca mostre nainte de a cumpra cantiti mai mari. Astfel, Anita a iniiat o activitate
antreprenorial pentru a fabrica i oferi produse pentru ngrijire corporal n cantiti mai mici.

Pentru a transforma o problem ntr-o oportunitate de pia, antreprenorii ar trebui s
urmreasc urmtorii pai:

1. S identifice problema;
2. S realizeze o cercetare de pia asupra problemei;
3. S discute acea problem cu mai multe persoane care ar putea s le ofer indicii despre
problem;
4. S analizeze problema din toate punctele de vedere;
5. S aplice gndirea creativ pentru a identifica oportuniti de pia plecnd de la
problema analizat.

Metode de predare

Cerei elevilor s se gndeasc la alte exemple de antreprenori care au valorificat o
oportunitate de pia ca urmare a dorinei de a rezolva o problem cu care acetia s-au
confruntat.

Unii teoreticieni romni (Nicolescu, 2001) remarc rolul crescut al persoanei (considerat una
dintre cele patru determinri ale oportunitii economice alturi de mediu, factorul timp i
accesul la resurse) n identificarea oportunitilor de pia. Persoana este elementul catalizator
cel n jurul cruia se manifest i celelalte trei determinri. Pentru ca o persoan s poat s
poat identifica i fructifica o oportunitate de pia, trebuie s posede abiliti pragmatice,
cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii, i anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunitii respective.

Este foarte clar c nu toate persoanele ntrunesc toate aceste caliti. Acesta este i motivul
pentru care din mii, zeci de mii, sau milioane de persoane care triesc ntr-un anumit context
economic, nu toi reuesc s identifice i s valorifice oportunitile de pia i s devin astfel
antreprenori care se bazeaz pe abiliti, cunotine, contactele pe care le au i resursele de
care dispun.

Multe dintre ntrebrile antreprenorului pot fi clarificate printr-un studiu de pia, cum ar fi de
exemplu: Care este stadiul actual al pieei? ncotro se ndreapt piaa? Cine sunt principalii
juctori din pia? Ce prere au consumatorii despre soluiile actuale aplicate problemelor lor?
Cum s-ar putea rspunde mai bine nevoilor actuale ale consumatorilor?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 66/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

n continuare se vor prezenta cteva probleme, iar elevii vor trebui s se gndeasc la modul
n care aceste probleme ar putea fi adresate prin intermediul unor produse sau servicii care s
constituie punctele de plecare ale unei activiti antreprenoriale.
Problema identificat Soluia problemei Oportunitatea identificat (se vor
completa de ctre elevi)
Oamenii mnnc mult
mai mult dect ar
trebui
Activiti antreprenoriale n urmtoarele domenii: centre de
fitness, diete de slbire, producerea i comercializarea de
haine XXL, comercializare de produse dietetice, etc.
Blocaje rutiere ca
urmare a traficului
aglomerat
Activiti antreprenoriale n urmtoarele domenii: firme de
panotaj, posturi de radio, etc.
Numr mare de mesaje
spam care ne invadeaz
csuele potale
Activiti antreprenoriale n urmtoarele domenii: firme de
soft, programe antivirus, etc.
Lipsa timpului pentru a
lua masa
Activiti antreprenoriale n urmtoarele domenii: firme n
domeniul restaurantelor de tip fast-food, firme de catering,
etc.

Fereastra oportunitii se refer la timpul necesar pentru a transforma o idee ntr-o afacere,
timp n care sunt puini concureni pe aceast pia. Odat cu trecerea timpului vor aprea i
alte firme care ofer produse similare fcnd astfel ca fereastra oportunitii respective s se
nchid.
Figura 10 Aceasta este fereastra oportunitii pentru tine!

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 67/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Studiu de caz: Identificarea oportunitilor de afaceri

Lionel Poilane i-a nceput cariera de brutar la vrsta de 14 ani ca i ucenic la firma brutria
tatlui su fondat n 1932. nc de tnr, Lionel a dorit s aduc lumea n afacerea sa,
transformnd cel mai umil aliment pinea ntr-un produs pe care s-a cldit o afacere
care valoreaz peste 15 milioande de $. n tot acest timp, Lionel a ncercat s menin
tehnicile i ingredientele tradiionale. Produsele pe care le realizeaz conin doar ingrediente
naturale i sunt realizate n cuptoare pe lemne.

Lionel a mbriat o filosofie creativ special pe care a definit-o inovaie retro. Astfel, el
a ncercat s creeze o cultur mbinnd cele mai bune elemente ale tradiiei cu cele ale
dezvoltrii tehnologice. A intervievat brutari francezi pentru a afla care sunt tehnicile pe
care acetia le folosesc pentru a realiza pinea.

Pe msur ce a crescut cererea pentru produsele pe care le realiza, Lionel s-a strduit s
menin calitatea pinii prin construirea unui fabrici mari i moderne cu 24 de coptoare pe
lemne n suburbiile Parisului. mbreun cu soia sa, Irena - de meserie arhitect a
construit cuptoarele ca nite replici fidele ale celor folosite n secolul XVI n Frana. Datorit
filosofiei de tip inovaie retro pe care a mbriat-o a fost capabil s mbine metodele
tradiionale cu cele moderne. Pinea este realizat manual, dar cuptoarele eco moderne
folosesc lemn din deeuri.

Cu timpul, reputaia lui Lionel i a produselor sale a crescut, astfel nct tot mai mult lume
a ajuns s doreasc s cumpere pinea fcut n cuptoarele sale. A deschis o brutrie n
Londra deoarece era destul de aproape pentru a realiza o vizit de o zi n acest ora. Pentru
a face fa numeroaselor comenzi a apelat la firma de curierat FedEx pentru a aproviziona
magazinele i restaurantele din alte ri cu produsele sale.

Afacerea a fost preluat de Apollonia, fiica lui Lionel i a Irenei n 2002 care a continuat s
conduc afacerea de familie din camera sa de la Harvard University. n momentul de fa
firma produce aproximativ 7000 de pini zilnic, dintre care 20% sunt expediate n peste 40
de ri. Aa cum recunoate i Apollonia, cifrele ar putea trda o afacere industrial, dar de
fapt totul este realizat artizanal. Aceasta a motenit pasiunea pentru pine de la tatl su:
Pine nu este doar gru, sare i ap; este vorba despre cultur, pace i revoluie.

ntrebri pentru debriefing i discutarea studiului de caz. Pentru aceasta cursanii vor fi
grupai n echipe de 4-5 persoane i vor trebui s se gndeasc la urmtoarele aspecte:

(1) Care sunt oportunitile de pia pe care le-a identficat i exploatat Lionel?
(2) Care sunt factori externi care au dus la identificarea i dezvoltarea acestor oportuniti
de pia?
(3) De ce a reui Lionel s identifice aceast oportunitate de pia i alte persoane nu au
reuit?
(4) Ce alte afaceri ar putea fi replicate pornind de la oportunitile de pia exploatate de
Lionel?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 68/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

ntrebri pentru reflecie:

1. ncercai s identificai un factor social care se manifest cu preponderen n viaa de zi cu
zi. Ce oportunitate de afacere credei c poate fi dezvoltat plecnd de la acest factor?
Analizai viabilitatea oportunitii prin prisma urmtoarelor criterii:

Document pentru evaluarea oportunitii:
Elementele oportunitii Rspuns (, +, -
, ?)*
Observaii
Este oportunitatea atractiv?
Este oportunitatea durabil?
Se manifest oportunitatea la momentul potrivit?
Se materializeaz oportunitatea ntr-un
produs/serviciu?

Va aduga valoarea odat pus n practic?

* oportunitatea este atractiv
+ exist o legtur puternic ntre factorul respectiv i oportunitatea de pia
- exist o legtur slab ntre factorul respectiv i oportunitatea de pia
? greu de precizat

2. Care este diferena dintre ideea de afaceri i oportunitatea de pia?

3. Ce afaceri cunoatei care au aprut ca urmare a unor oportuniti de pia ce au la baz
dezvoltarea Internetului?

4. Discutai avantajele i dezavantajele utilizrii experienei personale pentru a identifica
oportuniti de pia. Cum credei c poate experiena personal s relaioneze cu cei 4C?
2.2.2 Iniierea unui activitii antreprenoriale

Iniierea unei activiti antreprenoriale nu este un proces facil. Este nevoie de curaj sau uneori
i de puin nebunie pentru a dezvolta o afacere pornind de la zero. De cele mai multe ori cei
care i asum riscul iniierii unei activiti antreprenoriale sunt persoane care au dobndit
experien ntr-un anumit domeniu i doresc s continue pe cont propriu, folosindu-se de
cunotinele dobndite i de experiena cptat.

Arborele decizional este un instrument care poate fi folosit pentru a vizualiza mai bine calea pe
care antreprenorul o va urma pentru a dezvolta o activitate antreprenorial. Figura 11
ilustreaz un arbore decizional care descrie procesul pe care l parcurge un antreprenor i care
ncepe cu interogaia: Am s mi folosesc propria experien acumulat? Dac rspunsul la
aceast ntrebare este DA, atunci antreprenorul se va gndi la msura n care este mulumit de
munca sa i dac exist suficiente oportuniti pentru o dezvoltare profesional ulterioar. Un
rspuns afirmativ la aceast ntrebare poate s sugereze o dorin redus de a se implica ntr-
o activitate antreprenorial, caz n care cel mai probabil va rmne n continuare un angajat i
nu va dobndi statutul de antreprenor. Dac rspunsul este unul negativ este foarte probabil
c persoana respectiv s doreasc s i utilizeze cunotinele i abilitile pentru a cuta noi
oportuniti de pia care s poat fi exploatate i transformate ntr-o afacere.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 69/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 11: Folosirea arborelui decizional pentru alegerea unei ci pentru demararea activitii
antreprenoriale

Dac antreprenorul se decide s iniieze o afacere pe cont propriu i s o nceap de la zero,
atunci ar trebui s gseasc rspunsul potrivit la urmtoarea ntrebare:

- Care este modelul de afacere pe care l va implementa?

n situaia n care antreprenorul alege oricare dintre celelalte dou variante pentru a-i ncepe
afacerea, atunci acesta nu va avea de ce s se preocupe n privina alegerii modelului de
afacere. Fie c va achiziiona o afacere fie c va deschide o afacere n franciz modelul afacerii
sale exist deja, a fost pus n practic a priori de un alt antreprenor i mai mult dect att a
fost testat. Este foarte adevrat c n cazul achiziionrii unei francize, antreprenorul nu va
putea s modifice modelul de afacere, el fiind s acioneze conform indicaiilor furnizate de
francizor. Lucrurile se schimb puin atunci cnd antreprenorul cumpr o afacere existent,
deoarece n acest caz, el are posibilitatea s schimbe modelul de afacere.

Modelul de afacere are de a face cu modul n care antreprenorul:
- va aborda piaa i consumatorii,
- va face bani,
- va alege s produc un bun sau s presteze un serviciu,
- va vinde produsul sau serviciul, etc.

Modelul de afacere ns, reprezint mai mult dect simpla abordare a pieei i a modului n
care antreprenorul va putea s fac bani. Modelul de afacere se refer i la modul n care
antreprenorul reuete s se poziioneze pe pia.
DA
Foloseti experiena
acumulat n munc?
Rmi n cadrul
firmei
Oportuniti de
avansa/Satisfcut de
munca realizat
Creezi o afacere n
acelai domeniu de
activitate
NU
NU
DA
Iniiezi o activitate
antreprenorial prin
cumprarea unui afaceri
existente sau prin franciz

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 70/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 12: Modelul de afacere

Cnd Apple a introdus iPod-ul, a fcut ceva mult mai
inteligent dect s mpacheteze o tehnologie de vrf
ntr-un ambalaj elegant. De fapt, Apple a ambalat o
tehnologie de vrf ntr-un model de afacere de
succes. Combinnd prile hardware, cu cele software
i cu serviciile oferite modelul a oferit o experien
unic consumatorilor i profituri record pentru Apple.

Un model de afacere de succes are trei componente (Johnson et al., 2007):

- S ofere valoare adugat consumatorilor. Modelul de afacere trebuie s sprijine
consumatorii i s reprezinte o alternativ fa de alte produse sau servicii oferite de
concuren; Firma Amazon.com ofer posibilitatea clienilor si s se bucure de o
experien de cumprare unic i n acelai timp s economiseasc timp prin oferirea
facilitii de achiziionare i plat online a produselor alese.

- S conin formula profitului. Modelul de afacere trebuie s genereze valoare pentru
afacere prin intermediul volumului vnzrilor, structurii costurilor, etc. De exemplu,
maina NANO produs de grupul TATA este cunoscut ca fiind cea mai ieftin main
din lume. Grupul TATA i sporete veniturile ca urmare a modului n care au reuit s
reduc costurile de fabricaie, s accepte ctiguri marginale mai mici i s ncurajeze
vnzrile n volume mai mari.

- S se bazeze pe resurse i procese cheie. Afacerea trebuie s dein angajai,
tehnologii, produse, locaii i echipamente care s ofere valoare publicului int. n
acelai timp, modelul de afacere va conine i procesele necesare pentru a pune n
valoare aceste resurse (producie, servicii, training, etc.)

Metode de predare
Plecnd de la exemplele de mai jos de modele de afaceri, cerei cursanilor s se gndeasc la
elementele pe care se bazeaz modelele de afaceri ale urmtoarelor firme:

Firma Elementele modelului de afacere (sugestii)
Carrefour Oferirea sub acelai acoperi a unei game foarte variate de
produse, care merg de la produse alimentare pn la produse de
mbrcminte sau servicii financiare.
Amazon.com Comercializarea on-line a unei varieti de produse, n special
cri.
Wizz Air Oferirea serviciului de transport aerian la un pre acceptabil,
fcnd accesibil aceast modalitate de transport i unor persoane
cu venituri mai modeste.
Zara Dezvoltarea unui sistem logistic extrem de eficient care face
posibil aprovizionarea ntr-un termen foarte scurt a magazinelor
cu haine din ultimele colecii.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 71/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

2.2.3 Cumprarea unei afaceri existente

Antreprenorii pot decide s cumpere o afacere existent n loc s nceap o activitate
antreprenorial de la zero. Aceasta se poate dovedi o modalitate foarte eficient de a intra
ntr-o afacere, ns dac aceasta este decizia antreprenorului acesta va trebui s in cont de o
serie de factori. Cumprarea unei afaceri existente reprezint o tranzacie complex i din
acest motiv antreprenorii care doresc s recurg la acest mijloc pentru a iniia o activitate
antreprenorial vor trebui s cear sfatul unor profesioniti.

Antreprenorii trebuie s recunoasc anumii factori legai de personalitatea lor i s i limiteze
opiunile de cumprare a unor afaceri ntr-un mod corespunztor profilului lor. Cunotinele,
abilitile, interesele, trecutul antreprenorului sunt factori importani n decizia de selectare a
afacerii pe care acetia doresc s o cumpere. n plus, preferinele personale legate de
amplasamentul i mrimea afacerii ar putea de asemenea, s l ghideze pe antreprenor n
alegerea sa.

Antreprenorii au la dispoziie multiple surse pentru a examina posibilele activiti
antreprenoriale care ar putea fi cumprate de ctre ei. Printre aceste surse cele mai frecvente
sunt:

1. Brokerii de afaceri firme profesionale specializate n tranzacionarea de firme care
i ofer serviciile antreprenorilor interesai de cumprarea unei afaceri existente.
Antreprenorii vor trebui s evalueze reputaia, serviciile i contactele pe care le au
brokerii de afaceri. De asemenea, ei vor trebui s tie c brokerii va percepe un
comision n cazul n care tranzacia are loc.

Caseta 3: Brokerii de afaceri o soluie pentru antreprenorii dornici s cumpere o
afacere existent

Reeaua internaional de brokeri de afaceri NBB National Business Brokers opereaz n
parteneriat 40 de birouri n 15 ri din lume, printre care i Romnia. NBB are acorduri de
asociere cu profesioniti din alte 20 ri. Din decembrie 2008, NBB este prezent i la Bistria,
cu un birou regional manageriat de consultantul local.
NBB deine un vast portofoliu de companii de vnzare din domenii variate de activitate i
efectueaz o cutare activ i permanent de oportuniti de afaceri la nivel naional i
internaional. Reeaua are contacte strnse cu numeroi finanatori, investitori i cumprtori
de afaceri de pe tot globul. NBB a deschis primele birouri n Romnia n anul 2008, la
Constana (unde se afl sediul central al NBB Romnia), Bucureti, Iai (pentru zona de nord a
Moldovei) i Sfntu Gheorghe (unde activeaz un birou destinat oamenilor de afaceri din
judeele Covasna i Harghita).

2. Anunurile din ziare reprezint o alt surs util de informare pentru antreprenori.
Pentru c anunurile pot s apar n mai multe ziare este recomandabil ca antreprenorii
s caute oportunitile de cumprare a unei afaceri n toate ziarele din regiunea unde
acetia intenioneaz s i demareze afacerea (a se vedea Figura 13).
3. Diverse firme distribuitorii, furnizorii, precum i alte firme pot s aib cunotin de
parteneri de afaceri care ar fi interesai s i vnd firmele.
4. Surse profesionale reprezentate de firmele de consultan, casele de avocatur,
firmele de contabilitate sunt foarte probabil s aib informaii legate de firmele
disponibile pentru cumprare.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 72/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 13: Anunurile din ziare
surs de informare cu privire la
oportunitile de cumprare a
unor afaceri existente

Site-ul www.piata-az.ro se poate
dovedi o surs de informare foarte
bun pentru antreprenorii interesai
de a cumpra afaceri existente n
regiunea de Nord-vest a rii

Sursa: www.piata-az.ro

Printre numeroasele avantaje ale cumprrii unei afaceri existente ne vom opri atenia
asupra a celor mai importante trei dintre acestea (Kuratko i Hodgetts, 2008):

1. Deoarece afacerea exist i funcioneaz de ceva vreme cresc ansele de succes n
viitor.

O afacere nou este supus la cel puin dou riscuri majore: (1) imposibilitatea de a gsi o
pia pentru produsele i serviciile pe care le ofer i (2) imposibilitatea de menine costurile
afacerii sub control. Oricare dintre cele dou situaii o dat aprut va duce la falimentul
firmei.

Cumprnd o afacere existent ajut antreprenorul s depeasc multe dintre temerile cu
care se confrunt o afacere iniiat de la zero. O afacere de succes care exist de ceva vreme
i-a demonstrat capacitatea de atrage consumatori, de a controla costurile i de a face profit.
De asemenea, multe dintre problemele cu care se confrunt antreprenorii care pornesc o
afacere de la zero sunt depite, cum ar fi de exemplu:
- Alegerea amplasamentului;
- Modalitatea de promovare;
- Alegerea clienilor int;
- Alegerea strategiei de pre utilizat;

2. Se reduc timpul i efortul de iniiere a unui activiti antreprenoriale.

O firm care funcioneaz are deja stocuri, echipamente, personal i facilitile necesare. n
multe dintre cazuri pentru a dobndi toate acestea este nevoie de timp din partea
antreprenorului. Putem s ne imaginm cteva dintre etapele procesului de selecie i
recrutare, timpul necesar pentru a crea o echip funcional i cheltuielile aferente acestor
operaii. Cu excepia managerilor, restul angajailor rmn de obicei n cadrul firmei chiar i
dup ce aceasta este achiziionat de noul antreprenor.

n plus, vechii proprietari au stabilit relaii de afaceri cu furnizori, bnci i ali parteneri de
afaceri de care antreprenorii ar putea s profite. Furnizorii cunosc nevoile firmei i pot s ofere
informaii preioase referitoare la modul n care activitatea antreprenorial ar putea fi
dezvoltat. La fel de valoroase pot s fie i sfaturile bancherilor, contabililor, avocailor cu care

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 73/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

vechii proprietari au colaborat, chiar dac antreprenorul este liber pn la urm s i aleag
partenerii de afaceri dup bunul plac.

3. Preul de achiziie al unei afaceri existente poate s fie unul foarte avantajos pentru
antreprenorul interesat de o asemenea tranzacie.

n unele situaii este foarte probabil ca antreprenorul s cumpere o afacere existent la un pre
avantajos mai ales dac vechiul proprietar se grbete s ncheie tranzacia. Motivele pentru
care dorete s vnd afacerea pot fi pe ct de numeroase pe att de diferite plecnd de la
dorina de a se retrage definitiv din afaceri pn la situaia n care este forat s ia aceast
decizie ca urmare a unei boli cu care se confrunt i care l mpiedic s mai administreze
afacerea.
Metode de predare
Cerei elevilor s se gndeasc la urmtoarea situaie ipotetic:

Ai motenit o sum de bani de la o rud i dorii s v urmai visul de o via, i anume acela
de a v deschide propria ceainrie. Analiznd mai multe situaii ai ajuns la concluzia c cel
mai potrivit ar fi s v cumprai o afacere existent pentru a trece mai uor de barierele de
intrare n pia. Astfel, ai identificat un antreprenor care este dispus s i vnd propria
ceainrie. Cum ai proceda n acest caz pentru a stabili preul pe care s l pltii pentru
aceast activitate antreprenorial?

Profesorul va ncerca s discute principalele modaliti de evaluare a unei afaceri, referindu-se
att la metode bazate pe indicatori cantitativi, ct i la metode bazate pe indicatori calitativi.

Exemple de indicatori cantitativi care pot fi luai n calcul pentru stabilirea preului unei afaceri
ce urmeaz s fie vndute:
- Evaluarea afacerii plecnd de la nivelul activelor ncercarea de contabilizare a
echipamentelor, stocurilor i a altor active poate fi un punct de plecare pentru stabilirea
unui pre al afacerii; la urma urmei antreprenorul-cumprtor tot trebuia s cumpere
aceste echipamente. Balana de verificare poate fi instrumentul folosit n cazul n care
se folosete aceast metod de evaluare. Lipsa unor informaii financiare sau neputina
antreprenorilor-vnztori de a furniza date despre profitabilitatea ceainriei poate fi un
semn c aceast investiie nu este una profitabil.

- O alt tehnic poate s ia n considerare capacitatea ceainriei de a genera bani n
viitor. Astfel, antreprenorul-cumprtor va ncerca s realizeze o estimare a capitalului
care poate fi generat prin intermediul acestei afaceri. Nivelul veniturilor poate fi folosit
pentru aproximarea valorii afacerii. De obicei, afacerile sunt evaluate folosind un
multiplicator al nivelului veniturilor. Astfel, dac ceainria are vnzri de 100000 de lei
pe an, atunci preul de vnzare va fi stabilit plecnd de la acest nivel, folosind un
multiplicator specific acestei ramuri de activitate. Fiecare domeniu de activitate poate fi
apreciat printr-un astfel de multiplicator care va fi cunoscut cu siguran de ctre un
broker de afaceri. Folosirea acestui indicator trebuie s fie privit cu atenie, ntruct un
nivel considerabil al veniturilor nu garanteaz i un nivel ridicat al profitului.

- Evaluarea afacerii plecnd de la nivelul profiturilor obinute. Antreprenorul-cumprtor
trebuie s estimeze ct poate fi profitul pentru urmtorii ani, dar n acelai trebuie s
in cont c unii factori din mediul de afaceri se pot schimba i pot influena astfel

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 74/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

nivelul profitului. Warren Buffett, spre exemplu, folosete o tehnic intitulat analiza
cash-flow-ului discontinuu prin intermediul creia urmrete ci bani genereaz o
afacere pe an, dup care realizeaz o previziune pentru viitor i calculeaz valoarea
cash-flow-ului discontinuu folosind un indicator calculat de ctre Trezoreria SUA.

Exemple de indicatori calitativi care pot fi luai n calcul pentru stabilirea preului unei afaceri
ce urmeaz s fie vndute:
- Amplasamentul actual al ceainriei se poate dovedi esenial pentru succesul
activitii;
- Potrivirea dintre trsturile antreprenorului-cumprtor i specificul afacerii;
- Motivele pentru care antreprenorul s-a decis s i vnd afacerea muli dintre
antreprenori recurg la vnzarea afacerii lor n condiiile n care constat c nu mai pot
finana afacerea respectiv. Cu toate acestea exist i antreprenori care urmresc alte
scopuri, acetia fiind dornici de a crea afaceri profitabile pe care ulterior s le vnd i
s nceap ntr-un alt domeniu. Este i cazul lui Ion iriac, unul dintre cei mai bogai
oameni din Romnia cunoscut pentru abilitatea sa de a investi n afaceri cu potenial de
cretere pe care ulterior le vinde.

Cu toate acestea, sunt rare cazurile n care cineva ar dori s vnd o afacere de succes
pe un pre mic. Un antreprenor care a reuit s i cldeasc o afacere de succes este
foarte probabil s cunoasc adevrat valoare de pia a afacerii sale. Cu toate acestea,
rmne ntrebarea fireasc:

- Care este preul corect al afacerii ce urmeaz s fie vndute?

Rspunsul la o asemenea ntrebarea nu este uor de oferit i aceasta pentru c nu exist o
soluie magic care s i permit s stabileti preul unei afaceri. n definitiv, nivelul acestui
pre va depinde de ct de mult dorete antreprenorul s vnd afacerea i respectiv, de ct de
mult dorete investitorul s o cumpere.

Cu toate acestea, sunt multe moduri n care se poate determina preul de cumprare al unei
activiti antreprenoriale. Spre exemplu, antreprenorul se poate interesa care este preul altor
afaceri similare din zona respectiv sau poate oricnd s recurg la serviciile unor profesioniti
n acest domeniu.

Printre cele mai uzitate metode de evaluare a afacerilor pot fi amintite:

- Metoda de evaluare bazat pe pia. Aceast metod este adesea folosit de ctre
brokerii de afaceri i se bazeaz pe experiena lor anterioar de vnzare a unor afaceri
similare. Brokerul poate s recomande un pre de vnzare bazat pe preurile de vnzare
ale unor afaceri similare tranzacionate n aceeai zon. Dei nu este o metod
comprehensiv, datorit faptului c este rapid, puin costisitoare i uor de acceptat de
ctre antreprenorul-cumprtor este adesea utilizat n tranzacionarea activitilor
antreprenoriale.

- Metoda de evaluare bazat pe activele firmei. Aceast metod ia n calcul valoarea
contabil i de lichidare a afacerii. Aceste criterii nu vor fi luate dect rareori singure n
considerare n stabilirii preului pentru o activitate antreprenorial.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 75/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Metoda de evaluare bazat pe nivelul veniturilor. Aceast metod ia n
considerare rezultatele financiare din trecut ale firmei incluznd datoriile, cash-flow-
urile (trecute, prezente i viitoare) i veniturile. Aceast metod este adesea
completat de metoda evalurii bazat pe active pentru a spori acurateea evalurii.

Odat identificat afacerea pe care antreprenorul intenioneaz s o achiziioneze, acesta va
trebui s evalueze o serie de factori specifici pentru afacerea oferit spre vnzare:
- Mediul de afaceri va trebui analizat pentru a stabili potenialul de dezvoltare al afacerii
pe amplasamentul actual;
- Nivelul profiturilor, vnzrilor i a altor indicatori financiari. Rata profitabilitii este unul
dintre cei mai importani factori care vor trebui luai n considerare deoarece n funcie
de mrimea acestuia se va stabili i preul de vnzare al afacerii. Pentru a estima
potenial de cretere al afacerii, antreprenorul va trebui s analizeze profiturile i
vnzrile anterioare i s realizeze o previziune a acestora pentru urmtorii 2-3 ani.
- Activele firmei att cele tangibile ct i cele intangibile vor fi luate n considerare.
Spre exemplu, antreprenorul ar putea fi interesat de urmtoarele active:
o Mobilier, echipamente
o Patente, drepturi de proprietate intelectual, brand;
o Reputaia, clientela.
2.2.4 Iniierea unei activiti antreprenoriale prin intermediul francizei

Franciza este considerat o form hibrid de a ncepe o activitate antreprenorial i aceasta
pentru c ncorporeaz un anumit nivel de independen antreprenorial care se regsete sub
umbrela unei corporaii mai mari. Franciza reprezint un angajament prin intermediul cruia
proprietarul unei mrci ofer altor persoane posibilitatea de a utiliza marca sa proprie pentru a
comercializa produse sau pentru a presta servicii. Francizatul (cel care cumpr franciza) este
independent din punct de vedere legal (de cele mai multe ori), dar depinde din punct de
vedere economic de francizor (cel care vinde franciza), fiind integrat ntr-un sistem de afacere.
n esen, francizatul cumpr un model de afacere patentat, testat apriori, a crui succes este
garantat de francizat. Francizatul poate s opereze ca un antreprenor independent, dar n
acelai timp s beneficieze de avantajele unei organizaii regionale, naionale sau chiar
internaionale.

Francizatul, odat ce achiziioneaz franciza va trebui s realizeze urmtoarele activiti:
1) S realizeze o investiie financiar n franciz;
2) Obin i s menin echipamente i stocuri pe care le va achiziiona de la francizor;
3) S menin standardele de performan impuse de ctre francizor;
4) S plteasc taxa de franciz stabilit adesea ca procent din veniturile realizate;
5) S se implice ntr-o relaie de afaceri de lung durat cu francizorul.

De cealalt parte, francizorul i va oferi francizatului urmtoarele beneficii:
1) O marc sub care poate comercializa produse sau presta servicii. De exemplu, dac un
antreprenor a achiziionat franciza McDonalds, acest lucru i va conferi francizatului o
putere de afaceri mai mare. Un nume de marc, cunoscut la nivel internaional poate s
asigure un nivel mai mare al veniturilor n comparaie cu un fast-food necunoscut.
2) Simboluri, logo-uri, design i faciliti de amplasare asemntoare. Toate afacerile
McDonalds folosesc acelai simboluri de identificare (arcurile aurii), iar restaurantele
respect cerinele de design impuse de McDonalds.
3) Training managerial profesionist pentru fiecare francizat.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 76/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

4) Asigurarea produselor care vor fi comercializate. De obicei, francizorul pune la dispoziie
tot echipamentul de care francizatul are nevoie pentru a-i conduce afacerea.
5) Asisten financiar n cazul n care francizatul are nevoie.
6) Asisten continu pentru a se asigura c totul decurge conform contractului.

Avantajele francizei

Iniierea unei afaceri n franciz prezint o serie de avantaje pentru francizat, printre care cele
mai importante sunt: training i asisten; posibilitatea de a utiliza o marc de succes; o
metod de afaceri testat, i asisten financiar.
Metode de predare

Predarea unui astfel de subiect poate fi abordat din prisma interesului i apropierii elevului de
subiect. Dat fiind c, spre deosebire de iniierea unei afaceri de la zero, cumprarea unei
afaceri existente, ca n cazul subcapitolului anterior, sau cumprarea unei francize presupun
capital investit, elevii trebuie s cunoasc aceste modaliti de a ncepe afaceri i s nu le
perceap ca pe o activitate inaccesibil sau care i privete pe alii. Ei pot fi stimulai s
gndeasc practic de la costurile efective la modalitatea de finanare (de exemplu, credit
pentru cumprarea unei francize). De asemenea, o metod util este evaluarea de ctre elevi
a avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode, din prisma calitilor personale i a
perspectivelor fiecruia (de exemplu, franciza este mai potrivit pentru persoane mai puin
creative i care nu genereaz uor idei de afaceri). De asemenea, costurile iniierii unei afaceri
prin cumprare pot fi cuantificate astfel nct s nu mai apar abstracte pentru elevi (de
exemplu: costul unei francize pentru .... este echivalentul a X maini).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 77/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Teme de reflecie

1. Accesai site-ul www.franciza.ro i ncercai s luai o decizie vis-a-vis de posibilitatea de
investire ntr-o franciz din urmtoarele domenii:
(1) Fast-food
(2) Imobiliare
Realizai o analiz a francizelor prezentate pe site sub aspect al investiiei iniiale,
redevenelor, duratei contractului. Ce alte elemente ai mai lua n considerare la analiza unei
francize?
Este important notorietate mrcii? Cum poate fi aceasta evaluat?
Studiu de caz: Andrei se hotrte s i nceap o afacere

Andrei a absolvit recent Facultatea de Farmacie i dorete s-i deschid propria lui
farmacie, fr ca aceasta s fac parte dintr-o reea mai larg de farmacii.

El este contient de dificultile i riscurile pornirii unei afaceri care s fie rentabil. Totodat
este costisitor s cumpere o farmacie care deja funcioneaz, ntruct va duce la ctiguri
reduse pentru capitalul investit.

O alternativ posibil este de a apela la franchising de la o firm renumit n domeniu. n
acest fel el ar avea posibilitatea de a menine un echilibru ntre profesionalism i dorina de
a obine profit. Firma care i-ar acorda dreptul de franchising ofer asisten pentru
selectarea amplasrii, elaborarea planului general al farmaciei, selecia i pregtirea
personalului, aprovizionarea cu medicamente i de asemenea organizeaz o sesiune de
pregtire (cu durata de o sptmn) pentru iniierea viitorilor manageri ai farmaciilor n
principalele aspecte ale afacerii. Pentru nceperea afacerii prin franchising capitalul necesar
este de 60.000 $, din care 16.000 $ reprezint taxa pentru a dobndi dreptul de
franchising, iar restul sunt cheltuieli pentru dotare cu mobilier i echipamentele necesare,
aprovizionarea iniial i promovarea vnzrilor. De asemenea anual trebuie pltit un
procent de 5% din ncasri firmei care i d dreptul de franchising.

Andrei are o pregtire managerial minim i cunoate faptul c multe farmacii au dat
faliment datorit aptitudinilor reduse de management i a lipsei de experien a
managerilor.

Cerine
1) Analizai variantele posibile pentru ca Andrei s nceap o afacere n
domeniul farmaceutic sub aspectul avantajelor i dezavantajelor acestora.
2) Facei o recomandare lui Andrei n acest sens.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 78/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Scenarii de predare la clas
Scenariu 1 Tema: Rolul creativitii i inovaiei ntr-o organizaie


- Utilizarea conceptelor specifice educaiei antreprenoriale pentru organizarea demersurilor
de cunoatere i de explicare a unor fapte, evenimente, procese din viaa real
- Cooperarea n cadrul diferitelor grupuri pentru rezolvarea unor probleme teoretice i
practice specifice mediului de afaceri

C1. Utilizarea adecvat a conceptelor specifice antreprenoriatului
C2. Dezvoltarea creativitii elevilor

c)Strategia didactic
g) Metode i procedee didactice:brainstorming, explicaia, exerciiu structurat
h) Resurse materiale:hrtie, pixuri, flipchart i markere sau tabl i cret.

Comp
eten
e
Metode Mijloace

C1
C2

C2

- 2
min.

10 min

15 min

5 min

10 min

Verificarea temei
predrii
In 10 minute elevii trebuie s
scrie 20 de moduri de a utiliza
un cui de 10 cm.
2. La expirarea timpului, cerei
fiecrui participant s spun cu
voce tare cte moduri de
utilizare a gsit
3. nsumai toate modurile de
utilizare gsite de toi
participanii pe F/T.
4. Cerei participanilor s-i
spun pe rnd, fiecare cte un
mod de utilizare de pe listele
proprii.
(Explicai c dac cineva spune
un mod de utilizare care exist
deja pe lista pe care fiecare o are,
acesta va fi tiat de pe F/T, iar
Moment
organizatoric

Brainstorming

Hrtie
Pixuri

Flipchart i markere
sau tabl i cret.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 79/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

5
min

- 3
min.

dac ideea nou dat de cineva
determin o nou idee privind
modurile de utilizare s-l scrie pe
lista proprie.)
5 La sfrit, cerei s se spun
numrul total de moduri de
utilizare rmas pe lista proprie.
6. Facei din nou suma
modurilor de utilizare i scriei-l
pe F/T
ntrebare adresata elevilor:
Cum sprijin creativitatea
activitatea antreprenorului?

Se evideniaz participanii activi
i se anun tema de cas i
tema leciei viitoare.

Sumarizare

Feed-back

Flipchart i markere

Apreciai elevii pentru creativitatea demonstrat n cadrul exerciiului.
Exerciiul se poate desfura i n cadrul unor activiti extracurriculare sau n ora de consiliere
i orientare n cazul colectivelor de elevi nou formate.
De asemenea, creativitatea este o tem abordat i n cadrul disciplinei Psihologie.

Bibliografie

Amabile, T. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review, September, 7787.
Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work
environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154.
Bloiu, L.M. & Frsineanu, I. & Frsineanu, C. Management Inovaional.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=119&idb=
Barringer, B R., Ireland, D., (2010), Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures,
3rd Edition, Prentice Hall
Boholt, E., (2008), Colib de Spania, Jurnalul Naional, articol accesat online pe site-ul
http://www.jurnalul.ro/stiri/externe/coliba-de-spania-117119.html la data 12.03.2011.
Bygrave, W., Zacharakis, A., (2011), Entrepreneurship, 2nd Edition, John Wiley and Sons.
Clawson, J., Haskins, M., (2006), Teaching management, Cambridge University Press.
Gartner, W.B., Bellany, M.G., (2009), Creating the enterprise, Thomson South-Western.
Gordon, M., (2007) Trump University Entrepreneurship 101: How to Turn Your Idea into a
Money Machine, John Wiley and Sons, New Jersey.
http://www.creativeintensive.org/management/assessing-the-work-environment-for-creativity
Jacobson, J. & Phillips, P. (2007). Creativity in the Workplace. Good for them (employees).
Great for you (managers).
Johnson, M. W., Christensen, C.M., Kagermann, H., (2007), Reinventing Your Business Model,
Harvard Business Review.
Kuratko, D. F., Hodgetts, R. M., (2008), Entrepreneurship: Theory, Process, and Practice,
South-Western College.
Macmillan, H., Tampoe, M., (2000), Strategic Management, Oxford University Press Inc, New
York.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 80/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Nicolescu, O., (2001), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti.
Oldham, G.R. & Cummings, A. (1996). Employee creativity: personal and contextual factors at
work. Academy of Management Journal, vol.39, no.3
Stoica, M. (2001). Organizarea virtuala a ntreprinderii. Catedra de Informatica Economica,
A.S.E. Bucuresti. Revista Informatica Economica, nr. 3 (19)/2001
Timmons, J.A., Spinelli, S., (2009), New venture creation Entrepreneurship for the 21 st
century, 8th edition, McGraw Hill
Trigo, V. (2008). Entrepreneurship and the entrepreneurial process. Fundamentele procesului
antreprenorial Suport de curs. TREPAN Regndirea i consolidarea culturii
antreprenoriale prin furnizarea de instruire i dezvoltarea de parteneriate la nivel
(trans)naional. FSE. POSDRU/9/3.1/S/6

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 81/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Tema 3: Planul de afaceri

Competene urmrite:
- Utilizarea de metode alternative de predare pentru introducerea elevilor n aria
planului de afaceri, i anume pentru: 1. introducerea noiunilor teoretice de baz
referitoare la planificare i 2. prezentarea rolului, utilizatorilor, formelor planului de
afaceri, att la nivel de start-up-uri, ct i la nivel de afaceri deja existente;
- Utilizarea de metode alternative de predare a unor elemente nefinanciare ale
planului de afaceri, i anume pentru: 1. prezentarea unor alternative pentru
prezentarea afacerii, 2. prezentarea unor alternative de testare a planului de afaceri
prin intermediul pragului de rentabilitate, 3. prezentarea elementelor de marketing ale
planului de afaceri i 4. prezentarea elementelor de management al afacerii;
- Utilizarea de metode alternative de predare a unor elemente financiare ale
planului de afaceri, i anume pentru: 1. construirea bugetului de venituri i cheltuieli
i 2. construirea unui cash-flow;
- Utilizarea de metode alternative de predare a unor elemente de management al
riscurilor aferente planului de afaceri, i anume pentru: 1. construirea unei fie de
estimare a riscurilor financiare i nefinanciare i 2. prezentarea atitudinii corecte fa de
riscuri.

Subcapitol 3.1. Utilizarea planului de afaceri n iniierea unei afaceri
Scop subcapitol: scopul acestui subcapitol este acela de a prezenta metode alternative de
predare pentru: 1. noiunile teoretice de baz referitoare la planificarea n afaceri; 2. rolul,
utilizatorii i formele planului de afaceri att la nivel de start-up-uri, ct i la nivel de afaceri
deja existente.
Cuvinte cheie: plan de afaceri, planificare, management, utilizatori plan de afaceri
3.1.1 Planificarea n afaceri aspecte teoretice
Principalele elemente ce trebuie percepute de ctre elevi n cadrul acestui demers sunt
importana planificrii i existena planificrii la toate nivelele manageriale. Expunem
n cele ce urmeaz detaliile referitoare la planificare ce pot fi expuse n cadrul leciei.
- Planificarea este una din funciile managementului i una dintre cele mai
importante activiti ce trebuie realizate la nivel organizaional. Cel care a definit pentru
prima dat managementul prin funciile sale a fost H. Fayol, care identific cinci funcii
principale: planificarea, organizarea, leadershipul i controlul. Planificarea reprezint
procesul de stabilire a obiectivelor organizaiei i alegere a aciunilor viitoare pentru
realizarea lor i necesit determinarea i definirea misiunii i a strategiilor necesare.
Aceast funcie cuprinde i procesul de programare i luare a deciziilor, a celor
strategice n primul rnd, necesitnd o delimitare prealabil a aciunilor. Realizarea
acestei funcii necesit un tip de management proactiv care poate anticipa schimbrile
din mediul organizaiei pregtind scenarii adecvate pentru schimbare.
- Activitile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele:
previziunea activitilor viitoare pe baza anticiprii schimbrilor din mediul
organizaiei, lund n considerare potenialul acesteia;
determinarea i cuantificarea obiectivelor, i a rezultatelor ce urmeaz s se obin;
planificarea strategic, determinarea i analiza soluiilor alternative posibile;

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 82/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

alegerea soluiei optime;
elaborarea programelor de aciune pentru implementarea deciziilor i corelarea
activitilor n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;
planificarea i utilizarea resurselor.

tiina managementului, ca i practica acestuia, fac deosebire ntre activitile (funciile)
managementului i funciunile organizaiei determinnd ponderi diferite, pe grupe de activiti
i niveluri de management, a diferiilor manageri din ierarhia conducerii. Abordarea separat a
funciilor managementului i a interdependenelor dintre acestea contribuie doar la
evidenierea specificitii procesului de management, a complexitii sale, dar n practic,
procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile (activitile)
managementului n interdependena lor, avnd n vedere att caracterul lor complementar,
multiplele conexiuni dintre ele ct i caracterul sistemic al organizaiei asupra creia se
exercit. n cadrul organizaiei, procesul de management variaz pe mai multe coordonate.
Deosebit de important este variaia dimensiunii procesului de management pe
verticala sistemului de management:

Niveluri

Funcii
PREVIZIUNE ORGANIZARE LEADERSHIP CONTROL

Management
de vrf

Management de nivel
mediu

Management de nivel
inferior
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T

E
X
E
C
U

I
E
Figura 14. Repartizarea activitilor, funciilor managementului pe niveluri ierarhice

Din figura de mai sus reiese faptul c planificarea este mai degrab o activitate realizat de
ctre managerii de vrf ai organizaiei. Dac ne referim la activitatea de ansamblu a
organizaiei, acest lucru este adevrat, n schimb, dac ne referim la activitile firmei, atunci
planificarea este regsit la fiecare nivel managerial. De asemenea, n cadrul activitii
antreprenoriale, nivelurile manageriale nu sunt structurate neaprat astfel. Mai mult, n cadrul
unei afaceri care este demarat recent, n plin dezvoltare, este foarte probabil ca nivelul de
management s fie unul singur acela al antreprenorului. Cu toate acestea, este necesar s se
in cont de aspecte precum:
- planificarea este necesar la orice nivel (inclusiv cnd este vorba de afaceri emergente,
de dimensiuni mici, iar nivelul de management poate fi unul singur)
- planificarea este necesar pentru pregtirea diferenierii nivelurilor de management n
condiiile creterii n perspectiv a afacerii, astfel nct s fie evitate problemele de
planificare i organizare inerente dezvoltrii unei afaceri.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 83/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 15. Implementarea planurilor manageriale

Figura de mai sus reflect funcionarea organizaiei i a planificrii manageriale.
- Planul strategic al unei organizaii (ce vizeaz perioade de timp lungi ani de
exemplu) este stabilit de ctre managerii de vrf sau, n cazul iniierii unei afaceri, de
ctre antreprenor.
- Acest plan este descompus n planuri implementabile la nivel de funciuni ale firmei
(producie, personal, comercial, cercetare dezvoltare) sub forma planurilor tactice,
planuri stabilite de ctre managerii de la nivelul funciunii (manageri de nivel mediu) i
implementabile la nivelul semestrelor, trimestrelor, lunilor. I
- implementarea efectiv se realizeaz prin intermediul planurilor operaionale (PO),
la nivel operaional, prin munca asidu zilnic i sptmnal. Planificarea pornete cu
stabilirea elurilor la nivel nalt, dar este implementat la nivel operaional. Orice firm
n cadrul creia obiectivele strategice nu sunt descompuse n obiective tactice i
operaionale, firme n cadrul crora procesul de planificare este ntrerupt, nu va reui
atingerea obiectivelor. Planificarea strategic este doar un prim pas, munca de zi cu zi
n aceeai direcie fiind cheia atingerii rezultatelor respective. Transpus la nivel
antreprenorial, planul strategic vizeaz dezvoltarea afacerii, planul tactic primele
iniiative, iar planurile operaionale planul de activiti pe termen scurt.

Plan strategic

Plan
tactic

Plan
tactic

Plan
tactic

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO

PO
Detalierea planului strategic n planuri tactice, i ulterior operaionale
Ani Semestre, luni
Sptmni, zile

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 84/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Metode de predare

Pentru predarea acestor noiuni, trebuie contientizate de ctre profesor dou tipuri de
competene:
- Competene de tip cunotine (identificarea funciilor managementului, formelor de
planificare, a nivelelor planificrii, a categoriilor de manageri);
- Competene de tip abilitate (formularea unui obiectiv general la nivel de firm,
formularea unui obiectiv general i transformarea acestuia n sub-obiective
organizaionale la nivel de funciuni ale firmei, respectiv la nivel operaional).
Pentru predarea primei categorii de competene recomandm jocul, studiul de caz, cu posibile
scenarii:
1. Gsirea potrivirii dintre concept i definiia acestuia (pot fi definiii standard sau definiii
date de ctre diveri autori). A se vedea Anexa 1: Fi definiii i concepte. Pe baza
acestui model, cadrul didactic poate genera alte fie sub aceeai form;
2. Gsirea potrivirii dintre concept i vorbele de duh spuse de ctre diveri autori
referitoare la fiecare concept (ex. previziunile sunt tot timpul greite, planificarea nu
este dect un joc al managementului);
3. nelegerea diferenelor ntre diferitele niveluri de planificare n cadrul dezvoltrii unei
afaceri. Elevii pot fi stimulai s contientizeze aceste diferene prin jocuri care s
sublinieze diferitele niveluri de planificare. De exemplu, elevii pot fi rugai s formuleze,
n grupuri de 4-5 persoane, cteva obiective ale unui plan strategic pentru o idee de
afacere (unde vreau s ajung n urmtorii 5 ani) . O dat formulate obiectivele
strategice, grupurile schimb planurile intre ele. Pornind de la obiectivele strategice pe
care le primesc de la alte grupuri, fiecare grup va trebui s formuleze obiective tactice
pentru fiecare obiectiv strategic , pe termen mediu (de ex. 2 ani). O noua schimbare a
rezultatelor le solicit elevilor s formuleze cteva msuri operaionale pentru cte un
plan tactic realizat de alte grupe. Obiectivele strategice, tactice i operaionale pot fi
scrise pe bilete de mici dimensiuni i apoi lipite pe o coal de flipchart, astfel nct
structura arborescent i corelarea celor 3 nivele s fie evident pentru elevi.
Realizarea acestor sarcini poate fi uurat prin formularea (pe tabl, pe foi de lucru) a
unor ntrebri ajuttoare pentru fiecare nivel (de exemplu, pentru obiectivele
strategice: ce mi doresc pentru urmtorii 5 ani? Unde vreau s ajung afacerea mea n
acest interval de timp? Ce doresc s produc? Pentru cine? Unde? Etc. Scopul
exerciiului este ca elevii s gndeasc structurat i s contientizeze faptul c un
obiectiv strategic (mare, pe termen lung) trebuie realizat prin pai structurai,
mruni, care s urmreasc obiectivul mare.
4. Un alt exerciiu, mai simplu, poate fi un exerciiu mintal pentru elevi, crora s li se
solicite stabilirea unui obiectiv strategic personal (de ex. s intru la facultate, s ajung
bursier la Harvard, s ajung antreprenor), i s stabileasc cteva obiective tactice i
operaionale pentru realizarea obiectivului strategic. Structurarea pe niveluri i
subsumarea obiectivelor de nivel mai mic obiectivului strategic trebuie subliniate.
Dezvoltarea abilitilor presupune mai mult dect transmiterea de exemple. Se pot utiliza
mai multe metode:
1. Este foarte util s se ncerce implicarea ct mai intens a elevilor, prin dosare personale
sau teme foarte clar formulate. Formularea obiectivelor trebuie realizat n funcie de
contextul economic. Un studiu de caz privind situaia antreprenoriatului din Romnia, o
statistic, un exemplu privind un eec al unei firme nou nfiinate, toate acestea pot fi
elemente de nceput pentru stabilirea unui domeniu de activitate sau a unei strategii.
Oportunitile i ameninrile de pe pia, precum i capacitatea financiar
organizaional determin strategia;

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 85/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

2. Pe lng studii de caz, sunt necesare discuiile aprinse despre cauze ale succeselor i
eecurilor, despre barierele de intrare pe pia. Firma exist ca un sistem, i trebuie
predat astfel. Modelul IPO (input proces output) este cel mai uor de reprezentat
sub form de soare:

Figura 16. Firma sistem deschis, ca un soare

Funcionarea acestui sistem depinde de existena unui client care s cumpere produsele
firmei. Firma exist pentru a satisface nevoile clientului, realiznd prin intermediul proceselor
interne produse adecvate nevoilor clientului. Inputurile trebuie s fie conforme cu procesele i
cu nevoile de calitate dorite de ctre client.

Pe baza acestui model simplu, orice elev poate nelege o firm n cel mai simplu mod. Li se
poate solicita s identifice pentru ideea aleas mai sus ieirile, intrrile i procesul de baz.
Obiectivele unei firme privesc pn la urm unul dintre cele trei elemente: input, procese,
output. Este ideal ca elevii s perceap c scopul unei organizaii este de a realiza produse
conforme cu nevoile clientului, i astfel, pre termen lung, se va genera profit.

Scopul predrii acestor elemente de baz legate de firm i planificare este acela de a da
elevilor principalele noiuni legate de planificare limbajul utilizabil n cadrul planului de
afaceri, respectiv de a se stabili o idee de afacere pe care s se poat lucra sau juca. Planul de
afaceri este mai degrab un joc de-a afacerea, i mai ales la nivel de elevi trebuie perceput n
acest mod.
3.1.2 Rolul, utilizatorii i formele planului de afaceri
nainte de a se detalia structura i elementele planului de afaceri, este necesar clarificarea de
ctre elevi a utilitii planului de afaceri, a formelor sub care poate fi regsit, i, pn la urm,
cine i pentru ce utilizeaz planului de afaceri.
Astfel, putem folosi trei variabile pentru definirea planului de afaceri: cine l utilizeaz? n ce
scop? Cum? n figura 17 se regsesc rspunsurile la cele trei ntrebri.
Sintetiznd cele cuprinse n tabel, putem afirma faptul c planul de afaceri are trei utilizri
principale:
- angajaii i managerii l utilizeaz n activitatea curent pentru a stabili obiective
concrete, strategii, pentru a implementa aceste strategii, evalua implementarea;
- proprietarii (n ideea n care proprietarul nu este i manager, cum se ntmpl de cele
mai multe ori n cazul iniierii unei afaceri) evalueaz prin intermediul acestuia ideile pe
care le au managerii, implementarea lor, riscurile asociate;
- investitorii i creditorii (business angels, bnci, etc.) evalueaz capacitatea de
returnare a mprumuturilor de ctre firm i activitatea firmei pentru a identifica
eventualele abateri de la plan i a evita eventualele riscuri de nerambursare a
creditelor.

P
I
O

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 86/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Putem observa faptul c planul de afaceri poate fi utilizat n mai multe momente ale ciclului de
via al unei afaceri:
- la lansarea ideii de afacere,
- activarea unui nou domeniu de afaceri,
- planificarea strategic curent.

Unii specialiti consider planul de afaceri un instrument absolut necesar funcionrii unei
firme, socotind c firmele care nu-l utilizeaz sunt fie prea timide, fie prea arogante,
oricum dovedind c ambele categorii sunt sortite falimentului.
Planul de afaceri este un document scris care cuprinde obiectivele unei afaceri, ct i modul
de a le atinge. El este o schem de aciune construit logic, un scenariu care are ca mobil
atingerea unor obiective. Dat fiind caracterul de scenariu al planului de afaceri, se poate
considera faptul c planul de afaceri poate reprezenta o modalitate de contientizare a riscului
managerial. Planul de afaceri permite de-a lungul construciei anticiparea problemelor care pot
aprea n cadrul realizrii acestuia n realitate, dnd ansa rezolvrii din timp a problemelor,
sau, n cazul problemelor fr soluie, contientizarea. Planul de afaceri poate da o prim
imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile provocate de
proiecte neviabile nainte ca ele s se fi produs efectiv.
ntocmirea planului de afaceri permite:
stabilirea realist a necesarului de resurse i a surselor din care acestea
pot fi obinute;
ncadrarea n timp a etapelor afacerii;
coordonarea fazelor viitoare ale afacerii i rezolvarea eventualelor
neconcordane.
ntreprinztorii sunt forai s ia n considerare aspecte care le-ar putea scpa la o abordare
mai superficial. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea s
i sporeasc rentabilitatea. Nimeni nu se ateapt ca previziunile planului de afaceri s se
regseasc integral n realizrile efective; totui, n cazul n care planul este bine ntocmit,
datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obinute, deci planul devine
un instrument de control al performanelor firmei, att pentru managementul acesteia, ct i
pentru angajai.

De ce alegem totui s construim aceste planuri de afaceri? Este necesar pentru realizarea
unui plan ntre 200 i 400 de ore de munc i totui aceste planuri sunt necesare pentru:
a) Abordarea sistematic a afacerii i astfel greelile se pot identifica pe hrtie i nu doar n
practic. Conceperea planului implic relaii de tip cauz efect i astfel efectele nedorite pot
fi identificate cu mult nainte ca respectivele cauze s se manifeste la nivel real.
b) Un plus de ncredere pentru ntreprinztor. Dac toate scenariile pe care le implic un plan
de afaceri au fost testate i nu au fost nregistrate probleme, nseamn c planul este unul
viabil. Ideea este solid i are ans de a reui, asta ar fi concluzia alctuirii planului pn
la sfrit, concluzie care poate suplini uneori lipsa de experien a ntreprinztorilor i chiar
lipsa resurselor.
c) Planul de afaceri reprezint, n acelai timp, o cerin a investitorilor externi (creditori sau
acionari poteniali). Acetia trebuie s afle dintr-un plan de afaceri:
n ce const afacerea;
motivele pentru care afacerea este profitabil;
capitalul necesar;
rentabilitatea estimat.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 87/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Planul de afaceri nu este singurul aspect luat n considerare de potenialii finanatori; ns un
plan de afaceri care dovedete c nu exist o strategie coerent a proprietarilor afacerii va
ndeprta cu siguran orice investitor.

Datorit utilizrii interne sau externe a planului de afaceri, putem vedea planul de afaceri sub
dou aspecte:

Utilizarea intern a planului este destinat iniierii afacerii, sau, n cazul afacerilor existente,
a propagrii printre angajai a scopurilor funcionrii firmei i a muncii lor. Astfel, planul de
afaceri este o metod de definire i mprtire a orientrii firmei, cu caracter motivator.

Utilizarea extern a planului de afaceri d acestuia caracterul de metod de a obine
mijloace bneti pentru funcionarea ntreprinderii.
n concluzie, putem afirma c planul de afaceri reprezint un instrument de conducere, un
document n care sunt exprimate orientrile firmei, n concordan cu viziunea de ansamblu,
misiunea i obiectivele firmei, folosit de cele mai multe ori pentru a apela la resurse financiare
externe. El comunic direcia strategic a firmei, fiind practic umbrela sub care se realizeaz
toate activitile din cadrul firmei.
Caseta.
O utilizare extern a planului de afaceri: convingerea unui business angel

Business angels nu reprezint un grup de filantropi, dup cum s-ar putea crede, ci oameni de
afaceri prosperi, care sunt dispui s investeasc n idei noi de afaceri. De obicei, business
angels vor intra cu o anumit cot n afacere i, implicit, vor susine o parte (sau cea mai
mare parte) din investiie. Pentru ntreprinztorul care dorete s nceap o afacere, un
business angel nu nseamn doar o surs de finanare, ci i un partener serios n dezvoltarea
afacerii, ntruct experiena acestuia, relaiile profesionale, cunotinele i leciile nvte l
transform nu doar n finanator, ci i intr-un mentor al ntreprinztorilor.

Planul de afaceri reprezint un instrument extrem important n convingerea unui business
angel, care are de cele mai multe ori o viziune mai pragmatic i mai puin birocratic dect
reprezentantul unei bnci, de exemplu.
In Romnia exist business angels, iar un exemplu i cteva sfaturi referitoare la dezvoltarea
unui plan de afaceri, sfaturi ale unuia dintre cei mai respectai i de succes business angels
romni, Radu Georgescu, (omul care a ncheiat una din cele mai profitabile afaceri de pe piaa
IT romneasc cu Microsoft) se pot gsi la adresa:
http://antreprenor.money.ro/omul_care_transforma_ideea_ta_in_profit-48249.html

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 88/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Cine? Managerii Angajaii Proprietarii Creditorii,
investitorii
n ce
scop?
Cum? Cum? Cum? Cum?
Iniierea
unei
afaceri

Forma de prezentare a
ideii
Cunoaterea ideii
managementului
Aprecierea
posibilitilor de
reuit
Aprecierea
posibilitilor de
reuit
Clarificarea ideii Completarea ideii Clarificarea,
completarea ideii
Respectarea
legalitii
Descoperirea
necunoscutelor
Testeaz
aspectele
nesigure
Aprecierea
potenialului
afacerii.
Respectarea
condiiilor
Ajutor n instruirea,
practica de condu-cere,
cercetare, analiz i
prognoz
neleg sensul
afacerii, cunosc
performanele ce
trebuie atinse
Aprecierea riscului
legat de succesul
afacerii
Aprecierea
capacitii de
restituire a creditului
sau investiiei
Susinerea cererii de
mprumut
Consultarea cererii
de mprumut
Primirea cererii de
mprumut
Derulare
a afacerii
Formarea spiritului de
echip, mprtirea
noilor inte, motivare
Formarea
spiritului de
echip,
mprtirea
noilor inte,
motivare
Sistem de
standarde care
msoar felul n
care se deruleaz
planul
Sistem de control a
modului cum se
desfoar
activitatea
Punct de pornire
Spre planificarea
operaional
Sistem de
standarde n
realizarea
autocontrolului Sistem de standarde n
realizarea controlului
Figura 17. Utilizatorii, momentele utilizrii i modul utilizrii planului de afaceri

Nu exist o structur general acceptat a planului de afaceri, aceasta poate varia n funcie de
cerinele informaionale crora trebuie s le rspund planul de afaceri, cum ar fi de exemplu:
destinatarul final: utilizarea intern, proprietarii afacerii sau investitorii poteniali;
vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firm nou va fi diferit de cel pentru un proiect
al unei firme existente; un istoric de peste 100 de ani al unei firme va marca cu siguran
povestea planului de afaceri;
specificul activitii firmei;
amploarea planului de afaceri;
scopul planului de afaceri.

Se poate observa n Romnia faptul c majoritatea planurilor sunt construite n scopul obinerii
unor finanri externe. Ceea ce au specific aceste planuri este faptul c ele sunt destinate i
construite special pentru utilizatorii externi, fr a accentua prea mult pe uzul intern, fr a fi
folosite ca mijloc de motivare al angajailor sau ca sistem de msurare a performanelor
organizaionale. S fie acest lucru cauzat de frica postdecembrist a romnilor de conceptul de
planificare? Se ntlnesc cazuri n care unii finanatori, bnci sau alte instituii, chiar furnizeaz
potenialilor clieni planuri de afaceri tip, formulare pe care aceti clieni le vor completa fr
s poat iei din tipare. Este evident faptul c scopul acestui capitol nu este acela de a ajuta

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 89/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

clienii s completeze aceste formulare, ci de a-i ajuta s construiasc un plan de afaceri
propriu, destinat utilizrii interne i externe deopotriv.
n orice caz, planul de afaceri trebuie s reprezinte un document cu o logic proprie, care s
cuprind urmtoarele aspecte :
Rezultatele pe care dorim s le obinem;
Activitile de ndeplinit pentru a atinge aceste obiective;
Resursele necesare pentru a ajunge la aceste obiective: bani, oameni, timp, echipamente
etc. ;
Criteriile de evaluare a rezultatelor;
Motivele pentru care credem n respectivul plan de afaceri, n afacere.

Alturi de aceast logic scop activiti - msurare este necesar ca planul de afaceri s
cuprind i detalii referitoare la contextul funcionrii firmei, deoarece de cele mai multe ori
utilizatorii externi nu sunt la curent cu toate aceste detalii.

Am observat ct de complex este un plan de afaceri, la cte ntrebri poate rspunde, ci
utilizatori poate avea, cte alternative avem n alegerea componentelor lui, informaiile pe care
le cuprinde. S vedem pe scurt care ar fi demersul pe care un ntreprinztor al trebui s-l
realizeze pentru a construi un plan de afaceri.

A. Abordarea tradiional
Cele apte faze tradiionale ale construirii unui plan de afaceri ar putea fi [2]:
1. Istoric i punere n tem scopurile, obiectivele i eventualele aspiraii ale
iniiatorului. Prezentarea echipei de conducere, cum sunt legate aptitudinile i
experiena pe care le avei?
2. Cercetarea pieei identificarea datelor necesare att pentru a valida ideea de
afacere, ct i pentru a decide cea mai bun strategie de pornire sau de dezvoltare a
afacerii. Care sunt de fapt nevoile consumatorilor?
3. Strategia de afaceri competitiv - planificarea modului n care va fi administrat
fiecare element al afacerii, pe baza informaiilor adunate n etapele anterioare. Trebuie
decise nite elemente eseniale (preul, promovarea, poziionarea, canalele de
distribuie).
4. Activiti detalierea activitilor care ar pune strategia n practic: producia,
achiziia, vnzarea, angajarea personalului, probleme legale i de asigurri. Trebuie
inut cont de toate problemele principale care apar n administrarea afacerii.
5. Previzionarea rezultatelor: volumul i valoarea vnzrilor, profitul i pierderea, cash-
flow-ul i situaia bilanului, analiza pragului de rentabilitate.
6. Controlul afacerii pe lng sistemul contabil, trebuie s artm care sunt celelalte
mijloace prin care se realizeaz controlul i evaluarea tuturor activitilor care se
desfoar la nivelul firmei (dosare ale personalului, planificarea activitilor de
management i marketing, fie ale clienilor i furnizorilor).
7. ntocmirea i prezentarea planului de afaceri planul necesit o munc real de
rescriere i editare, modul n care va fi alctuit influennd direct rezultatele acestuia.

Conceperea unui plan de ctre mai multe persoane implic o continu schimbare de preri,
astfel nct n momentul prezentrii acestuia unei persoane din exterior s nu mai exist
divergene de opinii cu privire la plan. Am numit aceast abordare tradiional pentru c are ca
i principal scop redactarea planului. Susintorii unui nou model de realizare [3] a planului de
afaceri spun c principalele carene ale abordrii tradiionale sunt: prile planului nu sunt
integrate; rezultatele sunt prezentate ntr-o manier plictisitoare, i, cel mai grav lucru, nu
sunt implementate n cadrul companiilor.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 90/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

B. Alternative: Planul de afaceri in 5 pagini

Prezentm n continuare pe scurt ce propune unul din noile modele. n primul rnd mai mult
simplitate. Ei susin faptul c abordarea pe pri mari este neneleas de manageri i din acest
motiv nu poate fi implementat. n schimb, susin construirea unui plan mai funcional, o
imagine cuprinztoare a complexitii dar simpl n acelai timp, care s poat fi consultat n
orice moment de ctre angajai i manageri n scopul aflrii poziiei actuale i celei viitoare,
urmrite de ctre plan.

Pe lng faptul c ei sugereaz c acest plan se poate realiza la un sfrit de sptmn dac
datele sunt pregtite din timp, ei dau un model de plan de doar 5 pagini pentru orice firm. Ca
o metod de planificare, ei recomand planificarea n urm (back-planning) cu specificarea
punctului de atins anterior construirii strategiilor de atingere ale acestuia.

Pe fiecare pagin se afl cte un plan:
Planul strategic;
Planul operaional;
Planul organizaional;
Planul resurselor;
Planul de urgen.
Poate c succesul acestui tip de plan st i n integrarea acestuia n cadrul ciclului planificrii
organizaionale descris de ctre aceeai autori [3]:

Figura 18 Ciclul planificrii organizaionale i includerea planului de afaceri n cadrul
acesteia, Sursa: Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American
Management Association, New-York, 2002, pag. 38
FAZA I PRE-
PLANIFICAREA
FAZA II -
PLANIFICAREA
FAZA III -
IMPLEMENTAREA
FAZA IV -
MENTENANA
ntlnirea naintea
nceperii proiectului
Perioada de pregtire a
planificrii
Nivel 1 edin Planificarea la nivel
organizaional
operaional, echipe (uniti mici)
de centre de profit
edin final Form
final plan
Perioada
implementrii
Activiti de
mentenan:
revederea bugetului,
rapoarte trimestriale,
planificarea anual

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 91/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

C. Planul de afaceri prin ntrebri

Dm n continuare un exemplu de abordare a construirii planului de afaceri prin intermediul
ntrebrilor. Acestor ntrebri rspund de exemplu
1
acele firme care solicit credit de la o
banc. Putem spune c acest model cuprinde aproximativ prile descrise mai sus n detaliu:

DESCRIEREA
COMPANIEI:

Cnd a fost nfiinat compania; cine au fost fondatorii?
Care este structura companiei: parteneriat sau asociere de capital?
Dac exist acionari, indicai ci i cine sunt acetia?
Cine face parte din Consiliul de Conducere i care este cea mai
important direcie managerial? Care este structura managementului?
Ar fi nevoie de o nou direcie managerial ca rezultat al programului
de investiii?
Care au fost (dac au fost) toate sursele externe de echitate(?) ori de
datorii? Ct din echitate sau din datorii aduse de tere pri, exist n
prezent?
Exist o asociere Joint Venture cu partener strin? Dac da, prezentai
contractul ncheiat cu acesta.
Ci angajai are compania?
Exist excedente planificate?
Care sunt principalele sindicate ale companiei? Care este implicarea lor
n conducerea companiei?
PRODUSUL:

Care sunt produsele companiei? Enumerai-le n detaliu mpreun cu
specificaiile lor tehnice.
Pe care dintre produse se va focaliza programul de investiii?
Care sunt principalele intrri necesare produciei?
Cine sunt principalii furnizori? Ce proporie din intrri furnizeaz
fiecare?
Care sunt termenii de plat cu furnizorii?
Aceti furnizori principali, sunt companii private? Dac nu, se vor
privatiza n viitorul apropiat? Ar putea aprea evenimente care ar
ntrerupe aprovizionarea?
Avei contracte pe termen lung cu aceti furnizori? La preuri fixe?
Ce alte alternative de aprovizionare avei? Care ar fi costul schimbrii
surselor de aprovizionare?
Ce cantitate - ca un procent al vnzrilor - de bunuri nefinisate se
pstreaz de obicei? Ce nivel de pierderi apare la asemenea stocuri?
Cum funcioneaz procesul de producie?
Exist acorduri de patente de licen cu referire la unele produse
specifice?
Descriei facilitile produciei principale i respectivele lor funcii?
PIAA PRINCIPAL:

Care sunt principalele piee ale companiei, incluznd sub-
pieele specifice pentru principalele linii de producie? Cine sunt
principalii clieni ai companiei?
Care au fost vnzrile la export? Unde avei principalele piee de
export? Care linii de producie contribuie cele mai mult la export?
Avei clieni mai puternici?
Cine sunt principalii dvs. competitori?

1
ACEST PLAN ESTE UNUL REAL, SOLICITAT DE CATRE O BANCA DIN ROMANIA.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 92/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Ce competitori vor apare (dac vor aprea) ca rezultat al programului
de investiii propus?
Cu care competitori vei intra n competiie pentru procente din piaa
de vnzri, i cum ai putea ctiga fa de concuren?
Cum sunt produsele dvs. n comparaie cu cele ale concurenilor? Sunt
mai ieftine, mai de calitate (dac da, n ce fel?), au un barem de preuri
de producie mai flexibil?
MARKETING: Cum sunt vndute produsele? Prin unul sau mai muli distribuitori en
gros sau prin propriul departament de vnzri?
Distribuia se face diferit pentru linii de producie diferite?
Cum se compar aceasta cu norma industrial?
Ci oameni lucreaz la marketing i cum sunt organizai?
Cum vor fi compensai vnztorii? Prin salarii sau comisioane? De ce a
fost aleas aceast structur?
Cum se evalueaz produsele? Cum vor fi fixate preurile pentru noile
produse?
Ce alte stimulente sunt oferite clienilor: service, garanii?
Dar dac ai folosi planuri promoionale pentru introducerea pe pia a
noilor produse?
FACILITI DE
PRODUCIE:

Care sunt facilitile curente de producie ale companiei?
Specificai ce faciliti de producie sunt utilizate pentru fiecare produs.
(de ex. unitatea de producie uruburi, unitatea de producie piulie,
etc.)
Specificai fora de munc aproximativ angajat la fiecare
fabric/unitate.
Specificai termenul de construcie pentru fiecare facilitate,
menionnd termenii de redezvoltare unde sunt semnificativi.
Furnizai o scurt descriere general a procesului de producie folosit.
Care sunt materiile prime de baz?
Care sunt sursele de aprovizionare cu acestea?
Produsul nefinisat este mutat de la o facilitate la alta?
Exist alte companii implicate n stadii intermediare ale produciei?
Care este baremul de timp ntre materia prim i produsul finit?
Care este volumul de producie pentru diferite produse?
La ce procent din capacitatea disponibil se opereaz n mod curent?
Ce alte bunuri deine compania?
Care este valoarea acestor bunuri?
Ce cereri de capital adiional, neasociat cu programul de investiii
propus, ar putea aprea n viitor?
IMPACTUL
PROIECTULUI DE
INVESTIII PROPUS:

n contextul procesului de producie descris mai sus, care este proiectul
de investiii?
Vor fi construite noi faciliti de producie?
Ce faciliti existente vor fi modificate? Descriei modificrile propuse,
pentru fiecare facilitate n parte.
Cum vor fi modificate caracteristicile procesului descris mai sus?
Modificri ale cantitii?
Modificri n capacitatea de producie?
Modificri ale duratelor etapelor de proces?
Modificri ale termenelor de nceput-sfrit ale produciei?
Scurtarea pauzelor de producie?
De ct personal va fi nevoie pentru noile faciliti?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 93/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Ct din personalul existent va fi re-angajat?
Ce pregtire va fi necesar i ct credei c va dura aceasta?

INFORMAII ASUPRA
ISTORICULUI
FINANCIAR:

Furnizai bilanul profiturilor i pierderilor pentru ultimii 2 ani.
Furnizai bilanul estimativ al profiturilor i pierderilor pentru anul n
curs.
Furnizai bilanul ultimilor 3 sfrituri de an.
Aceste informaii pot fi furnizate n formate locale, dar ar trebui
furnizate i n formate vest-europene.

PLANUL DE
INVESTIII:

Furnizai un plan detaliat al programului de investiii propus i duratele
de timp necesare implementrii sale.
Furnizai o list a tuturor echipamentelor care vor fi achiziionate
mpreun cu toate celelalte cheltuieli necesare, de ex.: cheltuieli
construcii, etc.
Cum vor fi, toate aceste costuri, mprite n costuri n moned local i
n costuri n valut?
Cine sunt productorii de echipament n cazul fiecrui echipament
achiziionat?
Pe ce baze au fost alei aceti productori? Ce importan au avut
costurile, ncrederea i serviciile post-achiziie n hotrrea de a alege
respectivul furnizor?
A mai fost achiziionat, n trecut, echipament de la respectivul furnizor?
Care este prezena local a furnizorului, n termeni de service,
asigurare instruire i consultan, piese de schimb i reparaii?
n ce stadiu se afl contractele de cumprare de echipament de la
aceti furnizori? Care sunt termenii de plat propui (actuali)?
Care sunt taxele vamale pentru fiecare echipament importat?

PLANUL DE
FINANARE:

Indicai n format tabular timing-ul cheltuielilor relativ la programul de
investiii i durata corespunztoare cerinei de finanare.
Care sunt toate sursele de finanare ale proiectului?

EVALUAREA
BUGETELOR:

Indicai evaluarea cantitii de bani lichizi pentru perioada finanrii
propuse. Acest lucru ar trebui pregtit pe baz trimestrial pentru
primul an prevzut, i pa baz anual dup aceea.
O atenie particular trebuie acordat venitului anual pronosticat.
Pentru companii cu venituri existente, veniturile generate de facilitile
de producie utilizate, ar trebui identificate separat de cele generate ca
rezultat al programului de investiii.
Veniturile anuale pronosticate vor fi "construite de jos n sus": unitile
de producie vor fi evaluate pentru fiecare l i ni e de producie
important, i pronosticul preurilor, separate i aplicate la pronosticul
general.
Cheltuielile pronosticate trebuie detaliate asemntor: Costurile
bunurilor vndute ar trebui identificate pentru toate liniile de producie
importante, i identificate separat cheltuielile majore fixate.
Necesarul de capital activ trebui separat pronosticat.
Toate prevederile de lichiditi trebuie s includ i baremul propus
pentru dobnzi i plata datoriilor.
Toate ipotezele coninute de previziunile de lichiditi, trebuie formulate

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 94/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

explicit pe o foaie separat: creterea anual a tuturor vnzrilor,
creterea anual a tuturor preurilor, creterea numrului de personal,
creterea salariilor per angajat, rata inflaiei, etc.

Metode de predare
Se poate observa din cele expuse anterior complexitatea i eterogenitatea planurilor de
afaceri. Principalele competene de transmis elevilor sunt urmtoarele:
1. Identificarea intereselor grupurilor de interese (stakeholderilor) influenate de
activitatea firmei referitoare la planul de afaceri;
2. Stabilirea pailor necesari realizrii unui plan de afaceri;
3. Identificarea ntrebrilor de baz pe care trebuie s le pun un antreprenor n
construirea unui plan de afaceri i a principalelor elemente ale planului de afaceri.
Pentru predarea acestor cunotine i abiliti este necesar combinarea strategiilor de predare
deductive cu cele inductive. Exist cunotine generale la nivelul elevilor ce pot fi utilizate n
predare: interesele grupurilor de interese (stakeholderilor), divergena acestor interese.
Pentru predarea primei competene se poate utiliza fie o prezentare i un joc ulterior pe o
firm ipotetic sau una real existent la nivel local (inductiv), fie se poate aciona deductiv
prin realizarea unui mini brainstorming ce poate genera preri referitoare la diversele
interese din partea elevilor.

Pentru stabilirea pailor necesari pentru realizarea unui plan de afaceri i a ntrebrilor de
baz, dat fiind complexitatea unui astfel de demers, este util metoda mozaic pentru
parcurgerea rapid a unor cantiti importante de informaii. Se poate opta pentru prezentarea
mai multor ghiduri de realizare a planurilor de afaceri (oferite de mai multe bnci sau
organizaii diverse), se poate opta pentru parcurgerea mai multor modele de succes privind
realizarea unui plan de afaceri. Aceste ghiduri sunt disponibile on-line, n cadrul acestui
program de formare fiind oferite ca exemple Fia Ghid plan de afaceri Banca Transilvania,
respectiv Fisa ghid plan de afaceri small city commerce. Ceea ce este important pentru
elevi este s perceap diversitatea nu exist o soluie de realizare a unui plan de afaceri care
s fie perfect, exist doar optim. n cadrul prezentului material exist de altfel 3 alternative:
planul de afaceri prin ntrebri (cel de la o banc), planul de afaceri n 5 pagini, respectiv
planul de afaceri clasic, detaliat n cele ce urmeaz.

Predarea construirii unui plan de afaceri nu nseamn impunerea unui model accesibil
dasclului, ci oferirea de alternative reale i cptarea propriei viziuni pentru elev. Apariia n
cunotinele elevului a propriei viziuni referitoare la planul de afaceri ar trebui s fie rezultatul
unei astfel de lecii. Se pot utiliza exerciii de testare a acestui fapt: desenarea prin figuri
geometrice a propriei viziuni referitoare la construirea unui plan de afaceri, utilizarea unui
numr limitat de cuvinte pentru a desemna paii necesari realizrii unui plan de afaceri, jocul
de roluri referitor la nevoile fiecrui grup de interese.

Vom ncerca n cele ce urmeaz s cuprindem toate elementele unui plan de afaceri, fr a
pierde din vedere sensul unui plan de afaceri, anume acela de a expune viitorul unei afaceri ct
mai concis.
nainte de a ncepe, am dori s mprim planul de afaceri n dou pri mari:
- partea nefinanciar (narativ)
- partea financiar a planului de afaceri.
Alturi de aceste dou componente majore, planul de afaceri cuprinde de obicei i anexele sau
documente suport.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 95/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Vom ncerca n cadrul acestui subcapitol s cuprindem toate elementele unui plan de afaceri,
fr a pierde din vedere sensul unui plan de afaceri, anume acela de a expune viitorul unei
afaceri ct mai concis.
nainte de a ncepe, am dori s mprim planul de afaceri n dou pri mari, anume partea
nefinanciar (narativ) i partea financiar a planului de afaceri. Alturi de aceste dou pri
mari, planul de afaceri cuprinde de obicei i anexele sau documentele suport.

Subcapitol 3.2. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente nefinanciare
ale planului de afaceri
predare pentru: 1. prezentarea afacerii, 2. alternativele de testare a planului de afaceri prin
intermediul pragului de rentabilitate, 3. elementele de marketing ale planului de afaceri i 4.
elementele de management al afacerii.
Cuvinte cheie: prezentarea afacerii, prag de rentabilitate, segment de pia, mix de
marketing, diagram Gantt
3.2.1 Alternative pentru prezentarea afacerii

Prezentarea afacerii poate conine urmtoarele elemente:

1. Descrierea ideii afacerii
Este recomandabil s introducem ideea principal a planului de afaceri dup ce explicm
raiunea firmei noastre de a exista. De cele mai multe ori motivul existenei firmei noastre
se regsete n cadrul misiunii firmei. S nsemne acest lucru c un plan de afaceri poate fi
construit numai dac vorbim despre o firm ce i-a identificat rolul ei de a exista, o misiune i
o viziune clar? Cu siguran da.

Misiunea nu poate fi exprimat n condiii de profit. De ce? Dei majoritatea firmelor
genereaz profit, acesta este mai degrab un rezultat al satisfacerii nevoilor clientului.
Misiunea privete unde se dorete ca firma s ajung peste o perioad de timp. Definirea
unei misiuni ne arat de fapt c a iniia o afacere nu nseamn pur i simplu a face bani, ci
nseamn a dezvolta o activitate care aduce bunstare i o via mai bun att
ntreprinztorului (n termeni de profit, satisfacie personal, profesional, contribuie la
dezvoltarea comunitii), ct i comunitii i mediului de afaceri, la al cror progres
ntreprinztorul contribuie.

Exist confuzii ntre viziune i misiune n domeniul managementului strategic la nivel teoretic.
- Viziunea poate fi neleas ca unde ne vom afla n viitor? ([4], p.277) ,
- Misiunea este interpretat cel mai des ca rspuns la ntrebarea noi cui servim?
([4], p.130). Probleme apar probabil cnd se pune ntrebarea: noi cui servim n viitor?
Rspunsul la ntrebarea unde ne vom afla n viitor poate cuprinde i detalii referitoare
la cum vom ajunge acolo, n timp ce ntrebrii noi cui servim i se poate rspunde i
prin menionarea modalitii prin care vom satisface pe viitor mai bine nevoile
stakeholderilor reprezentnd n sine o viziune asupra evenimentelor. Pentru a evita
confuziile, Hussey confirm prerea lui Hamel i a lui Prahalad ([4], p.277) nevoia
unui nou termen care s distrug aceste lupte ntre termeni - intenia strategic
acel lucru pe care misiunea sau viziunea trebuie s l surprind. Ce avem de gnd s

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 96/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

facem? Unde avem de gnd s ajungem? Ce probleme avem de gnd s rezolvm? Iat
tot attea ntrebri crora le-ar putea rspunde o intenie strategic. Dat fiind faptul c
la nivel teoretic s-a impus termenul de misiune, vom utiliza n cele ce urmeaz
termenul acesta n loc de intenie strategic.
Misiunea unei organizaii (firm, departament, instituie public) ar trebui s cuprind prin
urmare intenia strategic a respectivei organizaii principala intenie pe care o are
organizaia, i n sensul creia va aciona.

Putem ncepe descrierea afacerii prin a meniona scopul funcionrii firmei, acela de a
realiza produse, de a satisface nevoi, de a apra interesele angajailor n funcie de misiunea
i viziunea firmei putem gsi adesea sloganuri relevante n sensul misiunii firmei. (Putem
vorbi astfel despre primele repere ce trebuie stabilite n realizarea unui plan de afaceri
anume misiunea i viziunea firmei).

n continuare, se poate vorbi despre noua idee, despre noul demers care este realizat de
ctre firm prin intermediul acestui plan de afaceri. Avem o idee nou de afacere?
Dezvoltm o nou gam de produse? Ne extindem? mbuntim ceva anume n cadrul
firmei? Toate aceste idei apar datorit nevoilor firmei, datorit nevoilor pieei, acestea trebuie
detaliate n acelai timp cu noile obiective. Este foarte important pentru terii necunosctori ai
istoriei firmei i a ideilor antreprenorului cunoaterea contextului stabilirii acestor obiective.
Oricum, aceste nevoi organizaionale va trebui s le formulm sub forma unor obiective
concise, cu termene clare, cu posibiliti de msurare.

Putem privi acest punct ca i intriga planului de afaceri, n timp ce urmtoarele pri vin s
susin c ceea ce ne-am propus este realizabil. Urmeaz din acest moment o argumentare a
potenialului intern al firmei (prile urmtoare ale descrierii afacerii), argumentarea
marketingului privind cerinele pieei pentru schimbarea ce o propunem (planul de marketing),
modificrile operaionale i managementul ce trebuie i le vom realiza (planul operaional),
convingerea c riscul nu este foarte mare, i, ulterior, toate aceste rspunsuri vor fi redate i
prin limbajul financiar al indicatorilor economici, ce vor dovedi fezabilitatea acestui plan.

2. Descrierea firmei
Putem vorbi aici despre descrierea clasic a afacerii:
Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mrci, brand-uri;
Forma legal a firmei i acionariatul sau asociaii, nsoite uneori de un tabel cu prile
deinute de ctre fiecare dintre acetia, detalii cu privire la capital, fondatori;
Date de identificare a firmei: adres, telefon, e-mail, persoan de contact, adres de e-
mail, web-site-ul firmei;
Istoric i funcionare: an constituire, obiect de activitate, stadiul de evoluie al firmei,
realizrile majore, marile probleme.
Conducerea firmei: uneori pregtirea conductorilor firmei poate fi important, mai ales
pentru firmele necunoscute investitorilor ofer ncredere. Putem nsoi acest paragraf
de o anex la sfritul planului, anume organigrama organizaional;
Alte detalii: evoluia numrului de salariai, cota de pia deinut, resursele eseniale
ale firmei, tendina vnzrilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei
n funcie de statutul firmei nou nfiinat/deja existent

Ca principale surse de informaii n acest sens, putem folosi statutul firmei comerciale, ct i
documentele bancare, etc.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 97/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

3. Descrierea produselor/serviciilor oferite
Descrierea produselor i/sau serviciilor se poate face n felul urmtor:
Prezentarea produselor/serviciilor:
Legat de clieni: avantaje produse, utilitate, grad de diversificare, interes, cunoatere,
descriere fizic;
Legat de firm: ciclul de via al produselor, gradul de dezvoltare, profitabilitatea.
Tehnologia actual i poziionarea firmei pe pia din acest punct de vedere: suficiena
tehnologiilor, diferene fa de concuren, ncadrare n mediul tehnologic actual,
viitorul tehnologiei cum este abordat de ctre firm? Se ine cont de reglementrile
legale? Asigurarea calitii n fazele produciei;
Dezvoltarea ulterioar: necesitatea nlocuirii produselor, posibilitatea apariiei unor noi
tehnologii, activitatea de cercetare intern i extern;
Planul de producie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte.
n cazul n care industria din care facem parte are o structur riscant, putem da detalii
despre ponderea furnizorilor sau contractorilor implicai pentru realizarea produselor
firmei noastre;
Asigurarea calitii: calitatea fa de client, rezolvarea plngerilor.
Putem observa faptul c n momentul n care ne referim la produsele firmei, trebuie s
detaliem i modul lor de realizare, tehnologiile utilizate, asigurarea calitii, aceste lucruri
pentru a dovedi c o ofert diversificat a fost realizat cu gndul la viitor i la performan.
Evident, aceste descrieri ale produselor pot s fie mai mult sau mai puin detaliate, depinznd
de complexitatea activitii, i de specificul firmei (orientat spre producie, servicii, etc.).

4. Descrierea amplasrii unitilor firmei i avantajele acesteia
Cerinele de amplasare ale afacerii sunt deosebit de importante. Orice creditor va dori s tie
dac ne desfurm activitatea n unitile proprii, n spaii nchiriate sau n spaii n curs de
achiziionare prin intermediul unor contracte de achiziii sau leasing.
Dac exist aspecte importante referitoare la aceste cldiri, le vom meniona: sunt suficiente,
accesul la ele este adecvat sau mai trebuie realizate investiii n acest sens? Avem o strategie
privind sigurana amplasamentelor necesare sau nu?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 98/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

5. Descrierea mediului n care va evolua firma

Este important c firma este puternic, are produse multe i cldiri suficiente, dar trendul
ramurii n care acioneaz este unul favorabil? Exist factori perturbatori care acioneaz n
acest mediu? Iat cteva aspecte pe care companiile care se respect nu uit s le treac n
cadrul unui plan de afaceri. De cele mai multe ori, aceste aspecte sunt evideniate utiliznd
metoda PEST de identificare a factorilor Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici care
acioneaz la nivel de mediu n care acioneaz firma noastr.

Am realizat pn acum o prezentare a elementelor clasice ce ar trebui cuprinse n cadrul prii
de prezentare a afacerii. Abordrile n cadrul planurilor de afaceri difer foarte mult. Unii
prefer s nu cuprind descrierea ideii afacerii, incluznd prezentarea scopului afaceri, scopului
planului doar dup ce se face descrierea firmei i descrierea produselor. Ulterior acestor dou
faze, se face o descriere a proiectului fie el un proiect de investiie, fie un proiect de
planificare intern introducerea unui nou sistem de managementul calitii de exemplu sau
pur i simplu planificarea curent. Aceast prim abordare are deja prezentat intriga scopul
proiectului n cadrul prezentrii ideii afacerii. De aceea, ce urmeaz descrierii ideii afacerii vine
n sensul susinerii proiectului.
Descrierea afacerii poate fi realizat n diferite forme. Descrierea de mai sus, mai detaliat,
poate lua forme mai sintetice, care pot fi prezentate elevilor.

Model 1 Descrierea afacerii (structura model)
Firma domeniu de activitate, obiective.
A. Firma
Cum i cnd a fost nfiinat firma dumneavoastr?
Ce fel de activitate desfoar firma dumneavoastr?
Care este echipa cu care dorii s atingei aceste obiective?
Ce produse / servicii oferii pieei?
De ce credei c aceast afacere are anse de succes?
Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei dumneavoastr?
B. Domeniul de activitate (e important de subliniat potenialul evolutiv al domeniului).
n care domeniu de activitate vei intra n concuren?
n care stadiu de via se afl domeniul dumneavoastr de activitate?
C. Obiectivele
Ce strategie vei adopta?
Care sunt obiectivele concrete ale afacerii dumneavoastr n urmtorii 2-5 ani?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 99/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Pentru predarea acestor elemente, trebuie stabilite obiective clare, innd cont de nivelul
de cunotine economice a elevilor. Un prim element de predat elevilor ine cont de
prezentarea funcionrii firmei.
Una dintre problemele elevilor este adesea incapacitatea perceperii modului de funcionare a
unei afaceri. Vorbeam anterior de reprezentarea simpl, sistemic a unei afaceri. Aceast
reprezentare nu este suficient pentru a construi un plan de afaceri. Credem c dezvoltarea de
ctre elevi a unei viziuni procesuale referitoare la firm este decisiv pentru realizarea planului
de afaceri.
Detalii importante financiare i nefinanciare pot fi generate de elevi doar dac percep modul de
funcionare al unei firme. Prezentarea firmei trebuie s fie una sistemic. Wasson d o
definiie cuprinztoare a sistemului ([5], p.18): un set de elemente inter-operabile, fiecare cu
scopuri proprii specifice, care se compun sinergistic pentru a realiza procese ce creeaz
valoare, n msur s permit unui utilizator s satisfac nevoi, prin operaii cunoscute, cu
ieiri prestabilite i anumite probabiliti de succes.
Metode de predare
Un mijloc eficient pentru prezentarea funcionrii unei firme de ctre dascl este demonstraia.
Cu mijloace simple dreptunghiuri i sgei, se poate asigura reprezentarea schematic a
funcionrii unei firme.
Oferim n cele ce urmeaz un exemplu:
Model 2 : Firma - trecut, prezent i viitor (structur mai potrivit firmelor deja
existente i care i realizeaz un plan de afaceri pentru dezvoltarea pe urmtorii ani),
A. Trecutul: cnd a fost nfiinat firma? De ce a fost nfiinat? Care au fost realizrile sale
majore? Cum au fost modificate orientrile sale de baz? Care au fost deficienele sau
scprile firmei? Acest lucru pentru a se da planului credibilitate.
B. Statutul actual: situaia actual, care este linia de produse? Ci salariai are firma? Ce
loc ocup ca productor? Ct i ce segment de pia deine? Sunt vnzrile firmei n
cretere sau n declin? Cum a evoluat firma n ultimele luni?
C. Viitorul: n ce direcie vrea s conduc managementul firmei? Care sunt obiectivele i
scopurile? Ce se planific de fapt? n ce msur corespunde cu evoluia anterioar a firmei?
O firm care a mers n pierdere ani ntregi nu poate avea pretenia c pe viitor va realiza
doar profit.
D. Strategia
Aceasta este o abordare global a activitii firmei, a politicii proprii de producie i
marketing, mpreun cu elurile de maximizare a succeselor. Strategia poate fi exprimat
prin principii directoare, de orientare, avnd importan gndurile i consideraiile care stau
n spatele ideilor exprimate. n spatele strategiei stau funciunile firmei.
Strategia poate viza i altceva dect creterea vnzrilor, poate viza mbuntirea criteriilor
calitative de funcionare a ntreprinderii.
E. Echipa managerial:
Un investitor va ntreba: cine suntei dumneavoastr? n sine se va ntreba: ce experien
au oamenii acetia? Ce integritate i talent au ei? nainte de a-i da acordul, investitorul va
purcede la evaluarea echipei manageriale. De aceea este bine s prezentm cum este
condus firma, s vedem care sunt responsabilitile fiecrui membru n realizarea
strategiei propuse. Trebuie s evideniem n acest sens i neajunsurile pe care le are firma
din punct de vedere al forei de munc specializate.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 100/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 19. Hart procesual generic pentru o firm de producie

Harta procesual din figura anterioar este pentru o firm de producie ipotetic. Sunt
acoperite dou planuri de funcionare a acesteia: planul strategic, respectiv cel operaional.

La nivel strategic firma trebuie s fie ancorat n pia i s se pregteasc pentru realizarea
produselor necesare clienilor, rspunznd ntr-un fel cererii generice a clientului. Strategia
firmei ar trebui de altfel s porneasc de la cererea clienilor i s vizeze satisfacerea acesteia.
n acest sens, se realizeaz o analiz a profitului anterior (nu este o activitate absolut
necesar), respectiv se realizeaz studii de pia. Pe baza acestora, se va decide ct se va
produce (previzionare producie), se va decide ce resurse sunt necesare (previzionare
resurse). Aceste activiti au corespondeni la nivel operaional planificarea produciei i
aprovizionarea cu resurse.

La nivel operaional firma este declanat de cererea concret a clientului, de comand.
Pentru a primi comenzi, firma desfoar activiti de relaii cu clienii, n paralel realiznd i o
analiz continu a analizei concurenei. Urmare a acestor activiti realizate n paralel, firma va
primi comenzi, n funcie de acestea va realiza planificarea produciei, va realiza producia i
livrrile ctre clieni. Odat efectuat procesul, se poate realiza analiza acestuia (intervin
activiti de analiz).
Exist i activiti suport ce sunt realizate distinct de procesul logic de satisfacere a clientului,
cum ar fi contabilitate, resurse umane, financiar, IT etc.
La nivel Strategic

La nivel Operaional

Vnzri

Marketing
i relaii
clieni

Producie

Flux informaional
Flux real
Previzionare
producie
(MK+VZ+P)
Previzionare
resurse
producie (P)
Primire
comenzi
(VZ)
Realizare
producie
(P)
Planificare
producie
(P)
Alctuire list
comenzi de
realizat
(VZ)
Pregtire
livrare
(VZ)
Livrare
(VZ+P)
ncasare
(F)
Studii de marketing, analize
vnzri, contractare, analize,
evaluare activitate
distribuitori (MK+VZ)
Analiz
Vnzri, Profit
(MK+VZ+F+P)
Asigurare
resurse
producie (P)
Analiz
ncasri
(F)
Analiz
livrri
(VZ+P)
Analiz
producie
(P)
Analiz
utilizare
resurse (P)
Relaie clieni
(MK+VZ)
Analiz
competiie
(MK+VZ)
Activitate
(subproces)
MK marketing
P producie
VZ vnzri
F - financiar
Legend
Suport:
Contabilitate,
Financiar, Resurse
Umane

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 101/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Din punctul nostru de vedere, instrumentarul utilizabil n cadrul acestor reprezentri este
foarte simplu i descris n urmtoarea figur:

Figura 20. Principalele elemente existente n cadrul unei hri procesuale

Reprezentrile pot ncepe de la elemente foarte simple, precum un stand de limonad, pn la
elemente complexe, precum harta procesual a companiei Coca-Cola. Important este s fie
incitant pentru elevi. Oricum, realizarea unei astfel de hri procesuale va da elevilor idei
referitoare la modul de funcionare al unei afaceri, la logica activitilor unei firme. Acest joc
poate constitui i o tem de lucru pentru acas, documentarea referitoare la unele procese de
producie fiind absolut necesar.

Nu exist hri procesuale perfecte, ele sunt pn la urm reprezentarea unui individ asupra
realitii. Important este s nu fie uitate activiti necesare desfurrii activitii firmei n
afara hrii, respectiv s existe o logic de funcionare a firmei.
Acest demers este absolut necesar pentru ca un elev s poat realiza prezentarea unei afaceri.
Odat realizat harta procesual, activitile firmei vor fi mult mai uor de prezentat, unele
detalii referitoare la producie vor fi mai clare. Harta procesual poate fi utilizat i ca
instrument de construcie a unui buget, dar aceste detalii sunt abordate n cadrul prii
financiare.

n predare, construcia unei hri procesuale se poate realiza sub forma mai multor exerciii:
- Elevii pot fi rugai s descrie procesual activitatea lor zilnic utiliznd dreptunghiuri i
sgei;
- Li se poate solicita elevilor s se gndeasc la funcionarea magazinului colii i s
genereze o reprezentare schematic a funcionrii acestuia;
- Se pot realiza reprize de brainstorming pentru a gsi toate activitile unei firme, cu
ajutorul unor post-it-uri, acestea fiind ulterior aranjate pe echipe sub forma unei hri
procesuale.
n cele ce urmeaz vom detalia un element esenial al prezentrii unei afaceri, att la nivel
nefinanciar, ct i la nivel financiar este vorba de cel mai important test al unei afaceri:
pragul de rentabilitate.
A1
A2
A3
A2 A1 precede pe A2
A1
A1
A1 i A2 preced pe A3,
desfurndu-se n paralel
A3
A2
A1 precede pe A2 i pe A3, cele
din urm desfurndu-se n
paralel

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 102/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

3.2.2 Alternative de testare a planului de afaceri prin intermediul pragului de
rentabilitate

Pragul de rentabilitate este unul dintre cele mai simple i cele mai utilizate instrumente
economice n activitatea de zi cu zi sau n cadrul organizaiilor. Motivul este uurina
construirii, capacitatea de surprindere a ansamblului firmei prin intermediul unui grafic.
Pragul de rentabilitate este foarte uor de construit pentru o firm cu un singur produs, caz pe
care l propunem n predarea acestui element elevilor. Pragul de rentabilitate este o
reprezentare a estimrilor veniturilor i cheltuielilor viitoare ale unei firme n funcie de volumul
produciei realizate.

Pragul de rentabilitate se refer de fapt la volumul produciei realizate de ctre firm la care
veniturile i cheltuielile firmei sunt egale.
La nivel teoretic, cheltuielile firmei sunt de dou feluri: cheltuieli fixe, care nu sunt influenate
de volumul produciei firmei (cheltuieli legate de nfiinarea firmei, cheltuieli legate de chiria
pltit pentru diferite spaii, cheltuieli cu utilitile curente, cu asigurrile la utilaje, cu
muncitorii indirect-productivi, personalul de conducere etc.), respectiv cheltuieli variabile,
influenate de volumul produciei firmei (cresc sau scad n funcie de volumul produciei firmei:
cheltuieli cu materiile prime, cu consumabilele ce se ncorporeaz n produsul finit, cheltuieli cu
muncitorii direct productivi etc.).

Pentru construirea pragului de rentabilitate, primul pas este reprezentat de calculul
cheltuielilor fixe. n acest sens, o firm nou are dou categorii de cheltuieli fixe: cheltuieli
legate de nfiinarea firmei i pregtire a lansrii produciei, respectiv cheltuieli legate de
funcionarea firmei i producia efectiv. Calculul celor dou categorii trebuie efectuat n
moduri diferite:
1. Calculul primei categorii presupune evaluarea i anticiparea tuturor cheltuielilor legate
de nfiinarea firmei pe de o parte (taxe pltite la stat, comisioane pltite la diveri
furnizori de servicii), respectiv a celor legate de pregtirea produciei (dotare cu utilaje,
angajare resurse umane, achiziie sisteme i echipamente informatice, asigurarea cu
utiliti a firmei). Acestea se realizeaz o singur dat la nfiinarea firmei, putnd
aprea alte cheltuieli n cadrul modernizrilor, extinderilor sau altor modificri fa de
starea iniial a afacerii;
2. Calculul celei de-a doua categorii presupune evaluarea pentru fiecare activitate din
harta procesual anterior construit a cheltuielilor fixe existente, indiferent de volumul
produciei. Se vor identifica cheltuieli de secie ce nu depind de volumul fabricat:
cheltuielile salariale ale muncitorilor indirect productivi (cei care asigur mentenana,
efii de secie etc.), cheltuielile cu utilitile la nivel de secie, cu consumabilele
independente de volumul produciei.
n cazul unui exemplu ipotetic al unui stand de limonad am identificat urmtoarele cheltuieli
fixe:

Categorie cheltuial Valoare
Cheltuieli legate de nfiinarea firmei
Taxe ctre stat 500
Comisioane consultan nfiinare firm 1000
Cheltuieli utilaje 5000
Cheltuieli cutie stand 5000
Alte dotri stand 1500
Cheltuieli angajare 2 angajai 1000

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 103/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Cheltuieli avize funcionare 2000
Total cheltuieli iniiale 16000
Cheltuieli fixe lunare
Consumabile lunare utilaj 500
Cheltuieli contabilitate 500
Cheltuieli chirie 2000
Cheltuieli salarii angajai 4000
Total cheltuieli lunare 7000

Cheltuielile fixe iniiale ar trebui recuperate de firm n 16 luni, deci o sum lunar de 1000 de
lei. Cheltuielile fixe alocate fiecrei luni sunt de 8000 lei.
Al doilea pas presupune calculul cheltuielilor variabile. innd cont de activitile pe care
le-am identificat n cadrul hrii procesuale, construirea unui model de evideniere a
cheltuielilor variabile poate fi foarte simplu. n funcie de specificul activitii, se recomand
construirea unui model la nivel de produs sau lot de fabricaie. Pentru un stand cu limonad,
cheltuielile sunt legate de produs, produsul fiind n acest caz un pahar de 250 de mililitrii de
limonad:
Cheltuial unitar Valoare
Sirop aromat 0.50
CO
2
0.01
Energie electric 0.01
Ap 0.01
Filtru ap 0.07
Total 0.55
n cazul de fa s-au considerat cheltuielile doar legate de producie, i acest lucru pentru o
singur operaie producia propriu-zis.
Estimarea veniturilor este ultimul i cel mai simplu pas, innd cont de faptul c n acest caz
veniturile nseamn produsul dintre preul de vnzare i volumul realizat. Am presupus un pre
de vnzare de 2 lei pentru fiecare pahar de limonad vndut.
n acest caz, pragul de rentabilitate poate fi reprezentat n felul urmtor:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 104/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 21. Exemplu reprezentare prag de rentabilitate

Costurile fixe sunt de 8000 lei lunar indiferent de cantitatea de produse vndut. Costurile
variabile sunt adugate costurilor fixe (rezult costul total). Linia veniturile crete mult mai
repede dect cea a cheltuielilor totale deoarece preul unitar (2) este mult mai mare dect
costul variabil unitar (0.55). Se poate observa c veniturile depesc cheltuielile dac firma
reuete s vnd 5518 produse lunar. n acest caz veniturile sunt de 11036, cheltuielile de
11034,9 i profitul de 1,1 lei. Dac am considera pragul de rentabilitate zilnic, atunci firma ar
intra pe profit dac ar reui s vnd peste 221 de limonade zilnic (am considerat c o lun
are n medie 25 de zile n care limonada este vndut).
Metode de predare

Reprezentarea pragului de rentabilitate este un exerciiu eficient n crearea de abiliti pentru
elevi. Oricum, el este o simulare a realitii. Pragul de rentabilitate nu ajut la decizia de
investiie ntr-o afacere, dect dac este legat cu ideea de profitabilitate. Volumul de vnzri la
nivelul prag de rentabilitate asigur recuperarea cheltuielilor (faptul c firma nu genereaz
pierdere), un alt exerciiu fiind calculul volumului minim la care se merit s investeti ntr-o
afacere / lansezi o afacere.

ntrebarea de adresat elevilor dup realizarea pragului de rentabilitate ar fi urmtoarea: dac
standul de limonad are un vad comercial bun, vinde zilnic exact 221 de limonade, respectiv
exact 5518 lunar, dac voi ai dispune de investiia iniial de 16000 lei i de sumele necesare
cheltuielilor fixe lunare i a celor variabile lunare, ai realiza investiia n acest stand?
Rspunsul unora ar putea fi afirmativ, al altor elevi ar putea fi negativ. Ar trebui cerute
justificri i sugerat faptul c banii de care dispui pot fi investii n diferite moduri. Banii depui
ntr-un depozit (cei 20000 disponibili) ar aduce un profit lunar de 112,5 la o rat a dobnzii
anuale de 6,75%. Dar afacerea noastr nu realizeaz profit lunar, ci reuete s acopere
cheltuielile.

Decizia de investiie este luat deci n funcie de cel mai bun raport ntre sumele obinute
(profituri) i sumele investite, denumite n literatura de specialitate rentabilitatea investiiei
(Return on Investment - ROI).
Pragul de rentabilitate este predat de cele mai multe ori ca un element static pentru realizarea
unei afaceri. Realitatea este c pentru orice tip de afacere este necesar s vizualizm
competiia potenial i impactul pe care poate s-l aib aceasta asupra firmei. Strategia de
stabilire a preului este una extrem de important, dar este reflectat foarte redus n cadrul
pragului de rentabilitate. O alternativ ar fi jucarea de ctre elevi a jocului prjiturii, pus la
dispoziie ca anex a prezentului material. Respectnd instruciunile jocului, se va observa
strategia fiecruia pentru realizarea vnzrilor (strategie ce este denumit mix de marketing n
seciunea urmtoare).

O alt alternativ n predarea pragului de rentabilitate, ce ajut la mbuntirea capacitii de
nelegere a elevilor asupra acestui element, este analiza diferitelor modificri asupra unui prag
de rentabilitate. Li se va da o fi cu mai multe praguri de rentabilitate i mai multe elemente
noi aferente acestora i li se va solicita s estimeze care ar fi modificrile pentru pragul de
rentabilitate disponibil. A se vedea n cadrul acestui material anexa: Analiz praguri de
rentabilitate.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 105/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

3.2.3 Prezentarea elementelor de marketing ale planului de afaceri

Orice activitate ce se petrece n interiorul unei firme, orice planificare trebuie raportat la
client, altfel schimbarea nu poate fi justificat. Construim un mini-plan n cadrul planului
afacerii pentru c orice schimbare n cadrul firmei s fie nsoit, dac nu anticipat, de o
schimbare a planului de marketing, al relaiei cu clientela. Dac dorim s deschidem o afacere,
trebuie s justificm c avem clientel pentru produsul sau serviciul nostru, dac o extindem,
trebuie s artm cine ne-a cerut acest lucru.

Acest lucru este fcut prin planul de marketing: justificarea n termeni de clientel a oricrui
obiectiv al firmei. Trebuie deci stabilite obiectivele marketingului pentru perioada vizat
de planul de afaceri. De cele mai multe ori marketingul declaneaz evoluia, apariia unor
noi produse conforme noilor cerine ale pieei, deci implicit marele plan planul de afaceri,
care include planul de marketing.

Planul de marketing se construiete de cele mai multe ori n funcie de nevoile celor crora
este adresat [13]. Totui, un plan de marketing ar trebui s conin cel puin urmtoarele
elemente: analiza situaiei, strategia de marketing, previzionarea vnzrilor, bugetul
activitilor de marketing. Principalele surse n acest caz devin cercetrile de marketing ale
pieei prin chestionare, focus-grupuri, dar i statisticile naionale i locale.
Vom ncerca n cele ce urmeaz s detaliem fiecare dintre aceste elemente:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 106/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

a) Analiza situaiei firmei pe pia implic oarecum mai multe etape:
n primul rnd, descrierea pieei: industria vizat, tendinele la nivel de sector,
caracteristicile pieei, preferinele consumatorilor, preurile practicate pe pia.
n al doilea rnd, identificarea segmentului de pia int, care implic un marketing intit:
care au fost variabilele de segmentare, cine cumpr? Cum motivm clientul, trendul pieei.
Referitor la fiecare segment n parte putem aduce detalii referitoare la: segmentul n sine,
canalele de distribuie specifice, factorii decizionali principali ai membrilor segmentului, gradul
de satisfacere al acestora.

Orice ntreprinztor trebuie s fie orientat ctre pia. O afacere nu va avea succes dac nu
rspunde unor necesiti reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie s dovedeasc o
bun cunoatere a clienilor poteniali.
n cazul n care exist un numr limitat de cumprtori de exemplu firme interesate de un
anumit tip de utilaj se poate face o prezentare detaliat a acestora cuprinznd, de exemplu,
date referitoare la:
- numele/denumirea clienilor;
- forma de proprietate;
- localizarea geografic;
- domeniul de activitate;
- cifra de afaceri;
- mrimea estimat a comenzilor i ponderea n totalul vnzrilor estimate etc.
n cazul n care avei deja comenzi sau contracte ncheiate cu clienii respectivi, acest lucru
trebuie menionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de
afaceri.
n cazul n care exist muli cumprtori de exemplu, n cazul unui magazin cu amnuntul
datele prezentate vor fi diferite:
- numrul potenialilor cumprtori;
- caracteristicile clienilor: venituri medii, vrst, statut social, interes pentru produsele
noi;
- valoarea medie a unei cumprri i frecvena cumprrilor etc.
Concurena pe fiecare dintre segmente este un alt factor ce trebuie analizat: gradul de
concuren actual (cu cine? Acum?), surse de concuren poteniale (alte produse noi sau alte
industrii), barierele de intrare pe segmentele de pia, ali factori care pot influena situaia de
pia a firmei. n general, un plan de afaceri trebuie s indice:
- care sunt principalii concureni, localizarea lor i segmentele de pia pe care le deservesc;
- care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;
- calitatea i preurile produselor, reducerile de pre oferite clienilor, garanii, servicii post-
vnzare;
- care sunt cotele de pia ale concurenilor;
- avantajele competitorilor n ceea ce privete reputaia, fidelitatea clientelei, canalele de
distribuie.

Planul de afaceri trebuie s demonstreze c exist un segment de pia care poate fi deservit
n mod profitabil de ctre firm i s arate de ce acesta nu este i nu va fi preluat de ctre
concureni. Este important de asemenea s previzionai reacia concurenei la apariia/
extinderea afacerii dumneavoastr i s prezentai strategia prin care i vei face fa.
De cele mai multe ori analiza situaiei concurenei se ncheie prin intermediul unei analize
SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 107/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Analiza SWOT este foarte util, ne ajut s rspundem la ntrebri ca: Unde ne aflm n
prezent?, Unde vrem s ajungem? Se va acorda importan att modului i gradului de
satisfacere a necesitilor clienilor ct i poziiei ntreprinderii fa de principalii concureni.
Pentru deschiderea unei noi firme este esenial s se perceap care sunt atuurile pe care le are
antreprenorul, care sunt punctele forte pe care le are, dar i slbiciunile. Dei un instrument
mai mult intuitiv, scrierea ordonat a acestor elemente ajut la contientizare i la stabilirea
unui plan de remediere a problemelor existente. Pentru aplicarea cu eficien a acestei
metode se impun urmtoarele:

Identificarea i concentrarea analizei SWOT, n cazul planificrii strategice, asupra
problemelor sau ariilor specifice care pot influena n viitor situaia firmei. De exemplu: se
poate alege un anumit segment de pia, un eantion de clieni sau un anumit concurent.
Pentru a obine o imagine general (global) a ntreprinderii, se va face analiza pe fiecare din
domeniile importante din cadrul firmei.

Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de ctre o echip de specialiti, ntruct
analiza SWOT se preteaz mai bine la munca n echip dect la cea individual. Astfel, munca
n echip permite colectarea i prelucrarea unui volum mai mare de informaii, iar deciziile de
grup vor exprima mai fidel imaginea ntreprinderii i relaia ei cu mediul.

Orientarea ctre clieni (consumatori): acest fapt necesit o atenie deosebit, mai ales
pentru identificarea i analiza punctelor tari i slabe ale firmei, subsistemului organizatoric sau
produselor / serviciilor. Aceast abordare stimuleaz angajaii s in seama de cerinele
consumatorilor, respectiv de nevoile sale. De exemplu, o apreciere de genul noi reprezentm
un nume n domeniu, se poate exprima prin urmtoarele puncte tari:
- ofer o gam diversificat de produse;
- reputaia noastr foarte bun constituie o garanie pentru clieni.
Aceasta poate fi reprezentat i de puncte slabe, cum ar fi : birocraie, lipsa comunicrii
personale cu clienii, etc.

Analiza obiectiv a mediului ameninrile i oportunitile sunt reale dac provin n
totalitate din exteriorul firmei (mediul extern), adic dac ele exist independent de existena
sau dispariia ntreprinderii. Exist pericolul ca angajaii s pun n eviden oportuniti,
reprezentate de idei, tactici i strategii deja cunoscute dar prezentate drept nouti. De
exemplu, s reducem preurile este o strategie sau o oportunitate care este legat de
existena unui segment de pia neexploatat care este sensibil la pia.
n figura urmtoare, este prezentat un exemplu de analiz SWOT a poziiei concureniale a
unei firme, uniti organizatorice sau a unui produs / serviciu:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 108/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Cum se
prezint
situaia
Situaia existent Situaia viitoare
Bun
Puncte tari :
ideea deosebit ce poate atrage
clieni
capacitatea de reproducere a ideii
este redus
contactul cu primii clieni este
realizat
cunoaterea furnizorilor
Oportuniti :
existena unui segment de pia
neexploatat
o nou lege de diminuare a unor
taxe

Rea
Puncte slabe :
firma nu este cunoscut de ctre
clieni
Ameninri :
schimbri posibile n viitor a
contractelor cu furnizorii de materii
prime
creterea numrului de concureni
adncirea crizei economice

Figura 22. Exemplu analiz SWOT

b) Strategia de marketing dac analiza SWOT implic o evideniere a oportunitilor i
ameninrilor de pe pia, strategia de marketing reprezint planificarea modului n care firma
va folosi oportunitile existente pe pia i determinarea clar a modului prin care va ctiga
segmentul dorit.

Aceast strategie de marketing depinde de foarte muli factori. Locul pe care l ocup compania
pe pia este unul foarte important. ntr-un fel va aciona un lider, n altul un challenger i n
cu totul alt fel o firm urmritoare. Oricum, trebuie s realizm aa-numita piramid
strategic, care s cuprind alturi de strategia principal, stabilit de ctre managementul de
vrf, tactici i programe concrete care pot duce la ndeplinirea obiectivelor firmei.
La nivelul strategiei de marketing poate s stea un obiectiv strategic, cum ar fi creterea cotei
de pia a unui produs pe o pia cu 20 % n urmtorul an. Din punct de vedere tactic [13],
acest obiectiv trebuie tradus n urmtoarele aspecte care constituie mixul de marketing al
firmei noastre:

Strategia de vnzare i distribuie, referindu-ne aici la metodele de vnzare, canalele de
distribuie utilizate pentru respectivul segment de pia, nivelul serviciului ctre clieni,
comunicarea cu ceilali membrii ai canalului de distribuie, echipamentele utilizate, etc.

Politica de pre. Putem alege dintre mai multe alternative de stabilire a preurilor pentru
produsele noastre. Astfel, putem ine cont de: costurile implicate; percepia produsului ca
valoare de ctre client, preurile competitorilor, elasticitatea cererii, strategia general de
preuri a firmei, evoluia mediului economic, canalele de distribuie alese, capacitatea de
producie ca i economii de scar poteniale. Un lucru benefic ar fi detalierea clar a acestei
alegeri a preului, inclusiv dnd detalii despre segmentul de valori ntre care acesta ar putea
varia, ct i motivele care fac ca acest segment s fie aa de restrns dac este cazul.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 109/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Promovarea i relaiile publice, putnd vorbi aici de dou aspecte: promovarea produsului
n cauz costuri promovare, mesaj, canale, efecte, analiz rezultate promovare; ct i de
relaiile publice ca i element al strategiei de marketing n general, cu scopul de a crea,
menine, schimba imaginea unei firme per ansamblu, a unor produse sau servicii oferite de
ctre firm.

Produsul n sine dac n cadrul descrierii afacerii vorbeam despre toate produsele i
serviciile firmei per ansamblu, n cadrul planului de marketing vom detalia performanele
produsului sau serviciului n cauz, ca i factor de succes al planului de afaceri special,
subliniind satisfacia pe care o aduce acesta consumatorilor, de ce l cumpr i ce cumpr de
fapt? Se pot face referiri i la sortimentaia produsului, la brandul acestuia, la caracteristicile
ecologice ale produsului dac este cazul, combinarea cu alte produse sau servicii pe care
firma le ofer aceluiai segment de pia, adaptarea respectivului produs la potenialele
modificri ale economiei mondiale n general sau ale celei locale n special.

Alte elemente ale mixului de marketing: personalul, procesele livrrii serviciului,
perimetrul fizic, amplasamentul, feed-back-ul din partea clienilor. Aceste elemente vor fi
amintite numai dac au o importan major.
n cadrul serviciilor, s alegem de exemplu hotelria, personalul este foarte important i
socotit un element separat al politicii de marketing. De menionat faptul c planul de afaceri nu
trebuie construit n sensul de a arta numai prile bune care ne pot duce la realizarea planului
de afaceri, ignornd slbiciunile interne sau ameninrile externe poteniale. O abordare mult
mai veridic i mai credibil poate fi realizat: suntem contieni de slbiciunile noastre,
cunoatem ameninrile externe, dar avem arme pentru a le anihila.

S ne imaginm c am construi planul de marketing al unui restaurant iar la strategia de
marketing omitem s dm detalii referitoare la personal, la pregtirea lui din cauz c nu este
ceva cu ce s ne ludm. Cititorul ne va pune ntrebri referitoare la personal dac va ti
cteva lucruri despre restaurante, unde va trebui s rspundem. i care sunt obiectivele legate
de personal? va fi urmtoarea ntrebare. Un potenial rspuns va fi: pregtirea prin
intermediul cursurilor organizate de ctre compania X. De ce nu ai trecut n plan acest lucru?
o ntrebare care ne-ar putea nchide i nu am iei tocmai ntr-un mod plcut.

Scopul planului de afaceri este s previzioneze modul n care o firm va ajunge undeva, la o
int prestabilit [3, 13]. Nu este scopul planului s ascund situaia prezent sau s o
mascheze, ci de a o prezenta ct mai adevrat i de a da soluii.
Un lucru ar mai fi de spus aici. Faptul c planurile de afaceri sunt utilizate n Romnia numai
pentru apelarea la credite externe are un dezavantaj major: nu permite testul cel mai
important al povetii unui plan, anume testul angajailor. Ei pot s ne spun n primul rnd
dac lipsete ceva, dac exist detalii neconforme cu realitatea. Dac trecem acest test, putem
merge fr mari emoii s prezentm viitorul firmei oricrui investitor potenial.

c) Previzionarea vnzrilor procesul de previzionare ncepe cu adunarea datelor, continu
cu a face previziuni informate, se termin cu testarea de ctre realitate a acestor previziuni
[13].
O regul care trebuie s stea la baza unei previzionri uor de neles este s mpari vnzrile
n pri mici: produse, linii de produse, grupe de clieni, cote de pia, vnzri lunare, vnzri
anuale. Evident, toate sunt nite previzionri i toate pot fi greite, dar ne putem asigura c

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 110/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

ele sunt ct mai credibile i ct mai conforme cu viitorul dac vom ine cont de vnzrile din
trecut i de potenialii factori care pot aprea pe pia.
Orice previzionare a vnzrilor implic previzionarea valorii pieei, a previziona fiecare cot de
pia. Trebuie inut cont aici de mrimea pieei, de competitori i fora acestora i de ali
factori care pot interveni.
Pentru fiecare segment n parte, pentru fiecare produs, gam de produse, putem folosi mai
muli indicatori, printre care valoarea pieei, calculat ca produs ntre numrul de
consumatori poteniali i valoarea medie cumprat de ctre un consumator.
Ulterior, prin previzionarea cotei de pia a firmei noastre, putem calcula valoarea pieei
pentru firm, calculat ca produs ntre valoarea pieei previzionate i cota de pia
previzionat.

Previziunile trebuie fcute utiliznd de obicei datele trecutului, innd cont de nite presupuneri
privind viitorul. Oricum, putem verifica previziunile cu ajutorul ctorva metode: putem
previziona cu aceleai tehnici i metode vnzrile competitorilor i adunnd toate aceste
vnzri vom vedea n ce msur piaa poate evolua per ansamblu n sensul previzionat de
ctre noi; ntr-o pia internaionalizat, putem verifica dac valoarea pieei calculate de ctre
noi este egal cu suma valorii importurilor i valorii produciei locale.
Aceast parte a planului de marketing, alturi de bugetul activitilor de marketing, reprezint
primii pai ctre un plan financiar credibil. Sunt primele date necesare alctuirii planului
financiar.

d) Bugetul activitilor de marketing un plan de marketing complet ar cuprinde detalii
referitoare la acest aspect. Dat fiind faptul c planul de marketing se gsete n interiorul
planului de afaceri, bugetul activitilor de marketing poate uneori s lipseasc. Oricum,
prezena acestuia va contribui la controlul cheltuielilor cu aceste activiti i va stabili astfel
standarde privind performana acestora. Exist mai multe metode de stabilire a cheltuielilor
acestor activiti: procent al vnzrilor trecute, al celor previzionate, numr de produse
vndute, alocarea sezonier a acestor cheltuieli, conform previzionrii fluxului de numerar, etc.
Credem c este suficient justificarea alegerii fcute i estimarea acestor cheltuieli.
Metode de predare
Pentru predarea acestor elemente, mai multe metode de predare pot fi utilizate:
1. SINELG poate fi utilizat pentru aprofundarea rapid a unor coninuturi relativ mari
legate de definirea pieei. Dei cei mai muli antreprenori lanseaz o afacere avnd
instinctul pieei sau observnd orice oportunitate din instinct, exist cteva instrumente
relativ structurate care pot fi utilizate pentru a defini o pia i potenialul ei. Scopul
SINELG n acest moment este acela de a trezi interesul elevilor n ceea ce privete
piaa. S judeci prin prisma pieei este un comportament care se dezvolt. Important
este s o poi identifica, s poi observa nevoile clienilor. Exist foarte multe studii pe
internet referitoare la diferite piee: piaa automobilelor, piaa industriei alimentare,
piaa de publicitate, piaa internetului din Romnia etc. Selectarea studiilor ce vor fi
parcurse de elevi revine dasclului. Aceste studii trebuie s fie suficient de detaliate, pe
lng volumul i alte elemente legate de descrierea pieei, este foarte important s fie
descrise tendinele consumatorilor, i oarecum cum aceste modificri de tendine
modific produsele oferite de ctre companii;

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 111/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

2. Prezentri Power Point i interaciune cu elevii pot fi utilizate pentru prezentarea
elementelor mixului de marketing, a bugetului activitilor de marketing. Atenie, de
cele mai multe ori aceste prezentri nu au nici power (nu sunt realizate nct cel care le
realizeaz s le stpneasc), nici point (nu scot n eviden elementele importante,
avnd tendina de a deveni un fel de proiectare a unei pagini de curs);
3. Studiile de caz apropiate de viaa de zi cu zi sunt cele mai recomandate. Pentru
predarea mixului de marketing o alternativ ar fi s se solicite elevilor s identifice
elementele mixului de marketing al unor produse cunoscute (Coca Cola, Audi, Unilever,
Nokia). Acestea vor fi prezentate clasei i se vor genera completri referitoare la
strategiile identificate. Este foarte important s li se cear s identifice corelaii ntre
elementele mixului de marketing: un produs ieftin nu va beneficia de o publicitate
foarte scump dect dac volumele de vnzare pot acoperi aceast publicitate (Coca-
Cola), un produs cu un pre ridicat este nsoit de o serie de servicii de calitate (Audi).
Este foarte util s se fac comparaii ntre diferite produse. Care sunt diferenele de
strategie dintre Coca Cola i European Drinks? Sunt diferene n ceea ce privete
promovarea? nvarea se realizeaz mai degrab prin descoperire, dei elementele
teoretice relativ simple legate de mixul de marketing trebuie nelese de ctre elevi;
4. Trebuie ncurajat activitatea proprie, temele individuale trebuie realizate innd cont
de afacerile pentru care au optat elevii. Li se va solicita s stabileasc o strategie de
marketing pentru propria afacere. Alte teme pot viza analiza mixului de marketing la o
companie ce are date suficiente (companiile mari Orange, Vodafone, Coca-Cola,
Mobexpert pun de obicei suficiente informaii legate de strategia lor de pia).
3.2.4 Prezentarea elementelor de management al afacerii
Dac pn n acest moment am susinut oarecum oportunitatea realizrii unei schimbri, att
din punct de vedere organizaional, ct i din punctul de vedere al pieei (prin intermediul
planului de marketing), urmtoarea parte este exclusiv de management. Ea cuprinde detalii
privind activitile propriu-zise ce trebuiesc realizate, stadiile ce trebuiesc atinse pentru a
ajunge la situaia dorit, la realizarea obiectivelor planului de afaceri.
Scopul acestei pri este de a construi un scenariu al activitilor ct mai credibil i realizabil.
Un plan, indiferent de frumuseea lui, indiferent de lungimea sa, complexitatea analizei de
marketing, a celui operaional sau a celui financiar, este relevant cnd este implementat.
Activitile cuprinse n cadrul planului operaional trebuie s poat duce firma din punctul n
care se afl azi la viitorul prognozat.

Planul strategic
Un prim pas n predarea planului de management este nelegerea corespondenei dintre
obiectivele strategice i cele operaionale, prezentate n cadrul figurii 2 a prezentului material.
Ne rmn de formulat obiectivele strategice ale unei organizaii pentru perioada de timp
aferent implementrii planului de afaceri. Dei dezbaterile privind perioada pe care le vizeaz
un obiectiv strategic exist (se consider c un obiectiv strategic este unul implementabil n 3-
5 ani), prin obiective strategice nelegem n acest caz obiective majore pentru urmtoarea
perioad aferent implementrii planului de afaceri (de cele mai multe ori acestea sunt
obiective tactice, fiind atinse ntr-un an de activitate).

Principalul element ce trebuie transmis elevilor este faptul c aceste obiective trebuie
formulate corect, ct mai uor de neles de ctre mai multe persoane. n acest sens, cea mai
utilizat metod de predare a obiectivelor este aa numita tehnic SMART (Specific,

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 112/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Measurable, Achievable, Relevant, Time-Oriented). Aceast metod este predat n cadrul
multor materiale. Se poate opta la nceput pentru utilizarea unor exemple de formulare a
acestor obiective, acestea putnd fi parcurse cu ajutorul tehnicii SINELG. Ulterior, se pot da
mai multe exemple de ctre dascl la clas, sau chiar solicita elevilor s realizeze obiective
SMART pentru afacerea lor. Se va asigura suport n ntocmirea unor obiective SMART pentru
propria afacere, se vor asculta obiectivele formulate i se vor identifica tipurile de obiective pe
trei categorii: obiective legate de pia, legate de proces (operaii interne, resurse umane
etc.), respectiv financiare. Se va sugera faptul c atingerea obiectivelor de pia poate fi
asigurat prin implementarea de schimbri interne. Ambele categorii trebuie corelate cu
obiectivele financiare i resursele disponibile. Obiectivele SMART pot reprezenta o parte a
portofoliului elevilor privind planul de afaceri.

Planul operaional
Putem spune c am trecut pe un alt teren al managementului, managementul proiectelor.
nainte de a merge mai departe, socotim necesar clarificarea unor concepte ce ne vor ajuta
n realizarea acestui demers, construirea planului operaional.
Planul operaional reprezint un plan ce enumer toate activitile i proiectele de ndeplinit
pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Planul este un set de activiti sau proiecte care constituie o abordare integrat pentru
ndeplinirea misiunii sau obiectivelor firmei.
Proiectul este un set de activiti specifice pentru atingerea unui scop sau a unui obiectiv.
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
- Are un nceput i un sfrit bine definite temporal;
- Implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini;
- Utilizeaz o varietate de resurse;
- Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie fa de activitile zilnice ale firmei;
- Are ca scop o schimbare, perceput ca favorabil de ctre iniiatorii si.
O bun planificare va lua ceva timp i resurse, dar va salva cheltuieli, timp, i va evita multe
erori n cursul derulrii proiectului. De multe ori, planificarea poate duce la concluzia c
proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile firmei i va permite renunarea la
el nainte de a intra n cheltuieli majore.
Prin planificare bun vom primi rspunsuri referitoare la:
Ce i cnd trebuie fcut;
Ce resurse sunt necesare i cnd;
Buget;

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 113/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Planul de aciune i activiti
Activitate
Durat

(zile)
Rs-
punde
IAN FEB MAR
1. Activiti organizatorice iniiale
1.1. Stabilirea atribuiilor
1.2. Formarea grupurilor
2. Amenajarea spaiului de
depozitare existent
3. Achiziii stocuri
3.1. Negocierea i contractarea
3.2. Obinerea finanrii
3.3. Plata stocurilor
3.4. Depozitarea stocurilor
4. Promovarea produselor
4.1. Participarea la trguri i
expoziii
4.2. Design pagin www

1
1

3

2
4
1
1

4
5
X

Y

Y

Z

x

x

x

x

x
x

x

x
x
Figura 23 Exemplu de diagram GANTT

Ce apare n cadrul planului de afaceri? De cele mai multe ori planificarea activitilor se face
sub forma acestei diagrame GANTT, dar trebuie s ne gndim i la potenialii investitori, care
vor dori s cunoasc mai n detaliu aceste activiti. Deci, dup expunerea diagramei GANTT,
apare ulterior o descriere detaliat a activitilor planului operaional. Aceste detalieri cuprind:
resursele, costurile acestora, corelarea cu alte activiti, termene limit, responsabili.

O parte deosebit n programarea activitilor, pe lng programarea temporal ct mai
fireasc a acestora i ncercarea de a ine cont de resursele pe care le folosete fiecare dintre
aceste activiti, o reprezint managementul acestora. Se poate observa n diagram faptul c
fiecare activitate are repartizat cte un responsabil.

Un lucru demn de luat n seam este cel al fixrii unor obiective intermediare msurabile.
Dac planul de afaceri vizeaz de exemplu ca obiectiv strategic creterea cotei de pia a
firmei n judeul Cluj n vnzarea de costume brbteti de lux de la 20% n prezent, la 35% n
urmtorii doi ani, este foarte important s dm un obiectiv intermediar - 25% dup primul an.
Acest lucru pentru ca investitorii notri s aib puncte de reper, iar noi s avem un grad mai
mare de cunoatere al evoluiei planului. n cadrul ipotezelor construirii situaiilor previzionate,
se vor da mai multe detalii referitoare la costurile proiectului de investiii.

Predarea acestui element se poate realiza prin demonstraie i prin exerciii la clas. Este
decisiv suportul asigurat de dascl n realizarea acestor elemente, de cele mai multe ori elevii
nefiind capabili s surprind toate detaliile legate de implementarea planului de afaceri.

Managementul afacerii
Poate cel mai important lucru n ceea ce privete planul este cine l va implementa, cine sunt
cei care conduc destinele acestuia ulterior. Sunt cazuri n care companii specializate sunt

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 114/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

pltite s realizeze planuri de afaceri sofisticate pentru diferite companii. i planurile sunt
fezabile, sunt acceptate de ctre finanatori, ca ele s moar ulterior, n curtea firmelor care nu
au manageri care s duc la capt aceste planuri.

n ceea ce privete output-ul acestui subcapitol al planului, el ar trebui s fie alctuit din
descrierea persoanelor implicate n implementarea planului, experiena lor n cadrul firmei i n
situaii asemntoare, uneori i pregtirea profesional. Trebuie conturat clar modul de
motivare i coordonare al tuturor angajailor n realizarea acestui proiect. Am mai amintit
necesitatea prezenei unei organigrame la sfritul planului ca i anex.

Ceea ce trebuie s se dovedeasc n cadrul acestui subcapitol este faptul c exist oamenii
care s implementeze acest plan. Dac organizaia nu acoper toate domeniile importante
aduse n vizor de acest plan de afaceri, cu persoane competente, care s ofere nu doar
imagine potenialilor investitori, ci certitudinea c totul va merge pn la sfrit, atunci
organizaia va trebui s apeleze la consultani externi care s acopere aceste domenii.

Foarte important ar fi n acest sens s se precizeze vechimea colaborrii cu aceti experi, sau
cu orice alt firm care este implicat n realizarea planului.
Acest element al planului de afaceri reprezint mai degrab o descriere a membrilor echipei de
management, realizarea lui nu presupune dobndirea de cunotine sau abiliti specifice de
ctre elevi, fiind foarte uor de realizat de ctre acetia.

Subcapitol 3.3. Metode de predare alternative pentru tema: Elemente financiare ale
planului de afaceri
predare pentru: 1. construirea bugetului de venituri i cheltuieli i 2. construirea unui cash-
flow.
Cuvinte cheie: buget, venit, ncasare, cheltuial, plat, profit
Preambul parte financiar plan de afaceri
Toate elementele transmise n cadrul prii nefinanciare trebuie s fie corelate cu elementele
financiare ale planului de afaceri. n acest sens, dezvoltarea de abiliti de realizare a
previziunilor financiare, respectiv de capacitate de analiz a acestora, reprezint competene
de baz necesare realizrii unei afaceri proprii. Adesea el reprezint o doz de siguran
pentru companii, mai ales pentru cele nou-create. Acest lucru datorit faptului c acest plan,
prin tehnicile pe care le conine, prin informaiile pe care le furnizeaz rspunde indirect
ntrebrii: pericliteaz acest plan de afaceri perenitatea firmei? Evident c planul este oportun
dac rspunsul este negativ, iar dac n momentul alctuirii planului financiar se trezesc dubii
privind perenitatea firmei, nseamn c trebuie gsit o alternativ la acest plan care s poat
asigura dezvoltarea firmei.

Obiectivele financiare ale unui plan de afaceri sunt de patru categorii:
- Reducerea riscurilor financiare: lipsa lichiditilor, mprumuturi supradimensionate
sau subdimensionate;

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 115/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Rezolvarea situaiilor neprevzute din punct de vedere financiar, fie ele situaii
inoportune (introducerea unui nou produs de ctre un client, ntreruperea produciei din
varii motive), fie ele situaii oportune (ieirea unui concurent de pe pia, ridicarea unei
taxe guvernamentale, primirea unor subvenii din partea statului);
- Reducerea costului finanrii, prin faptul c planul n sine determin numrul de
investitori dornici de a investi, deci i costul acestora;
- Obinerea de surse externe de finanare, este din pcate de cele mai multe ori
unicul scop al unui plan de afaceri.

Planul financiar trebuie s fie clar construit dup urmtoarea logic: unde suntem azi? Ce vrem
s realizm? Cum ne afecteaz aceste realizri viitorul? Ce riscuri majore exist?
Avem n figura de mai jos enumerarea elementelor pe care ar trebui s le cuprind planul
financiar al afacerii noastre. S spunem nainte de a intra n detalii c acest plan este o
completare a planului nefinanciar, care vine i documenteaz, justific i convinge n cifre
ceea ce s-a expus anterior prin cuvinte i planuri.

Figura 24. Partea financiar a planului de afaceri

Vom prezenta n cele ce urmeaz toate elementele de mai sus, insistnd asupra bugetului de
venituri i cheltuieli i a cash-flow-ului.

Analiza anterioar a afacerii
Conform demersului expus mai sus, prima parte a planului financiar ar fi reprezentat de
expunerea situaiei actuale, sau chiar a evoluiei trecute a firmei. De cele mai multe ori,
aceast situaie este exprimat prin intermediul indicatorilor financiari calculai referitor la
perioada de analiz recent ncheiat, iar la sfritul planului se anexeaz bilanul contabil i
contul de profit i pierdere al firmei pentru respectiva perioad.

PLANUL DE
AFACERI
PARTEA
NEFINANCIAR
PARTEA
FINANCIAR
ANALIZA ANTERIOAR
A AFACERII (UNDE ESTE
CAZUL)
PREZENTAREA
IPOTEZELOR PE CARE
SE BAZEAZ
PREVIZIUNILE
NTOCMIREA
SITUAIILOR
PREVIZIONATE
(BILAN, BUGET DE
VENITURI I
CHELTUIELI, CASH
FLOW)
RISCURILE
AFACERII

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 116/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

n momentul n care orice indicator este introdus n planul de afaceri, este important s se dea
i formula de calcul pentru a se evita eventualele probleme iscate de folosirea a mai multor
modaliti de calcul de ctre diferite instituii i organisme a acelorai indicatori. Exist mai
multe categorii de indicatori relevani n acest moment:

Indicatorii de lichiditate arat capacitatea firmei de a face fa datoriilor pe termen scurt,
deci situaia trezoreriei. Aceti indicatori pun n eviden n acelai timp politica firmei privind
alocarea profiturilor anilor trecui ctre acionari:
- Rata lichiditii globale (RLG) = Active circulante /Pasive curente
- Rata lichiditii imediate (RLI) = (Active circulante-Stocuri-Creane)/Pasive curente

Indicatorii de solvabilitate arat gradul de ndatorare al firmei, implicit capacitatea de a-i
onora obligaiile fa de teri din activele sale:
- Gradul de ndatorare = Total Datorii/ Total Active
- Rata de solvabilitate = Datorii financiare / Capital propriu
- Rata de acoperire a activelor imobilizate = Active fixe nete/ mprumut pe termen lung
- Rata de acoperire a capitalului propriu = Total datorii / Capital propriu
- Rata de acoperire a serviciului datoriei = (Profit net+Amortizare+Dobnzi)/ (Rata de
rambursare)
- Rata de acoperire a dobnzilor = Ctig/Dobnzi

Indicatorii de gestiune demonstreaz eficacitatea administrrii resurselor stabile i
derulrii activitilor.
- Viteza de rotaie a activelor circulante prin cifra de afaceri (CA) = Active
circulante*365/CA (zile)
- Viteza de rotaie a stocurilor = Stocuri * 365 / CA (zile)
- Viteza de rotaie a creanelor = Creane * 365/CA (zile)
- Viteza de rotaie a furnizorilor = Furnizori*365/Total achiziii pe credit (zile)
- Controlul cheltuielilor administrative = Total cheltuieli administrative/CA

Indicatorii de rentabilitate exprim reuita firmei de a realiza vnzri care depesc
costurile implicate realizrii lor:
- Marja profitului de exploatare = Rezultat de exploatare*100 / CA (%)
- Marja profitului net = Rezultat net*100/CA (%)
- Rentabilitatea capitalului propriu = Rezultat net*100/Capital propriu (%)
- Rentabilitatea activelor totale = (Rezultat brut + Dobnzi)*100/Total Active (%)

De cele mai multe ori valorile pot fi explicate. E bine ca acest lucru s fie fcut evolutiv,
precizndu-se clar care a fost motivul pentru care un indicator a crescut sau a sczut. Fiecare
indicator n parte are limite normale de existen. La indicatorii cu probleme, cu valori sub
limitele admise, este bine s se precizeze care sunt aciunile pe care le-a luat, le desfoar
sau le va lua firma pentru a remedia situaia.
Predarea acestor elemente se poate realiza prin intermediul studiilor de caz. Considerm
aceste concepte un pic prea avansate pentru elevii de liceu, considerm c se poate insista
asupra indicatorilor de rentabilitate n acest moment.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 117/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

3.3.1 Construirea bugetului de venituri i cheltuieli
Construirea bugetului de venituri i cheltuieli i a previziunilor n general trebuie realizat
ncepnd de la stabilirea unor ipoteze pe care se bazeaz previziunile.

Prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile
Depinde de la plan la plan dac vom aloca un subcapitol distinct acestei cauze: prezentarea
ipotezelor. Adesea aceste ipoteze sunt amintite lng situaiile previzionate sub forma: s-a
inut cont n previzionare de urmtoarele ipoteze. Exist dou abordri principale a acestor
ipoteze: abordarea direct implic formularea ipotezelor pe baza evoluiei trecute a
fenomenelor economice per ansamblu i a situaiei firmei n particular; abordarea sintetic
se bazeaz pe aproximarea efectelor schimbrilor organizaionale, dar i cele ale mediului. n
orice caz, trebuie precizat pe ce ne bazm cnd facem orice predicie, orice previziune.
Chiar dac planul este destinat exclusiv obinerii unei finanri externe, planul nostru financiar
trebuie s conin ipoteze referitoare la:

1. Venituri:
- Evoluia preurilor chiar dac n cadrul planului de marketing am detaliat strategia
de pre utilizat de ctre firm, aici vom expune financiar aceste detalii, incluznd ca i
ipotez potenialele actualizri de preuri. n cadrul simulrii evoluiei preurilor cu
elevii, fiecare a ales strategia care i se potrivete, n funcie de atitudinea fa de risc pe
care o are. O astfel de strategie trebuie acum transformat n cifre;
- Volumul vnzrilor de cele mai multe ori vnzrile vor fi detaliate evolutiv, la
intervale lunare, inndu-se cont de: evoluia anterioar, tendinele generale ale
ramurii, tendinele economiei naionale, evoluia cotei de pia a firmei, evoluia
implementrii noii strategii de marketing, alte poteniale evenimente care pot influena
evoluia acestei valori. n domeniul serviciilor se va ine cont de capacitatea disponibil
a diferitelor uniti productive.

2. Costuri:
Exist mai multe clasificri ale costurilor. Putem insista pe costurile fixe i pe costurile variabile
i s facem previziuni conform acestei clasificri. Nu trebuie s pierdem din vedere
urmtoarele categorii de costuri: costul propriu-zis al vnzrilor, cheltuielile de distribuie,
cheltuielile administrative, cheltuielile cu amortizrile i deprecierile, i cele cu dobnzile.
Costurile cu mrfurile pot varia semnificativ n aceast perioad, deci nu trebuie ignorate.
Costurile cu personalul trebuie s fie corelate cu strategiile amintite n partea nefinanciar,
privind pregtirea personalului, angajarea de personal calificat, pregtirea continu.
Alte elemente la care putem face referiri: active fixe i amortizarea lor, stocurile, creanele,
disponibilitile bneti, datoriile ctre bugetul statului, impozitul pe profit, dividendele,
capitalul social, cheltuielile i veniturile nregistrate n avans, evoluia datoriei pe termen lung,
alte venituri i cheltuieli neamintite anterior.

3. Programul de investiii avut n vedere reprezint n acelai timp o ipotez a
previziunilor ulterioare, dar i o previziune n sine. Acest program de investiii este
uneori unicul element detaliat nainte de construirea situaiilor previzionate. Se va ine
cont de detalierea din cadrul subcapitolului: Planul operaional i managementul
afacerii.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 118/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Am putea trece direct la construirea acestor situaii bazndu-ne pe ipotezele anterior
construite, dar este recomandabil pentru o nelegere mai uoar a situaiilor previzionate s
construim nainte urmtoarele situaii: estimarea vnzrilor anuale, elaborarea planului de
producie pentru fiecare produs n parte, estimarea consumului de materii prime i materiale,
estimarea achiziiilor, estimarea cheltuielilor salariale direct productive, estimarea cheltuielilor
indirecte, estimarea costului bunurilor vndute, estimarea cheltuielilor de capital, estimarea
ncasrii creanelor din vnzarea bunurilor, estimarea programului de rambursare a creditelor
i de achitare a dobnzilor.

Sunt puine planurile care conin aceste situaii. Ele se construiesc de obicei sub form
tabelar, conform ipotezelor construite anterior. Un aspect foarte important mai ales n cazul n
care se vizeaz obinerea unei finanri cu ajutorul planului, dar i n momentul n care se
urmresc schimbri organizaionale majore sau obiective clare, este evidenierea n cadrul
acestor estimri a influenelor acestor modificri. Credem c cel mai bine acest lucru poate fi
evideniat prin intermediul scenariilor.

De exemplu, n cazul introducerii unei noi linii tehnologice de producie a laptelui, putem
estima evoluia elementelor de costuri, venituri, cheltuieli, sub forma mai multor scenarii
comparative: n cazul realizrii proiectului, n cazul nerealizrii proiectului. Ulterior, putem
realiza comparaii, evideniind importana realizrii proiectului. A se evita prezena graficelor
sau tabelelor n cadrul unui plan de afaceri dect dac acestea sunt absolut necesare. Exist
aceast tendin de a explica toate aspectele att sub form narativ, ct i sub form de
grafic, i tabel n acelai timp. Recomandm o prezentare narativ i una din cele dou forme
grafic sau tabel. Doar aspectele importante evoluie profit de exemplu sau cifr de afaceri
merit a fi redate sub toate cele trei forme. Altfel, planul de afaceri devine mult prea stufos i
va denota o lips de concizie n ceea ce privete prezentarea unei idei.
Situaiile previzionate sunt urmtoarele:
- Bilan contabil;
- Bugetul de venituri i cheltuieli;
- Cash-flow (Fluxul de numerar).
Nu credem c este cazul s exemplificm aici bilanul contabil, fiind mai degrab un instrument
contabil, fiind ataat ca anex la sfritul acestei seciuni.

Metode de predare
Realizarea bugetului de venituri i cheltuieli
Detaliem n cele ce urmeaz realizarea bugetului de venituri i cheltuieli. Ar fi oportun
utilizarea calculatoarelor i a softului Microsoft Excel n realizarea acestui instrument.
Bugetul de venituri i cheltuieli se realizeaz pe luni, viznd un an sau mai muli, similar fluxul
de numerar sau cash-flow-ul.

n realizarea previziunilor, trebuie s se in cont de corespondena ntre ipoteze, estimri i
situaiile previzionate; s existe o coresponden numeric ntre previziuni; toate situaiile
previzionate se vor realiza pe acelai numr de ani (1-3-5-10 ani). Numrul de ani este
dependent de durata care se dorete a fi previzionat, totui aceste situaii sunt aproape
imposibil de realizat pentru o folosire ulterioar pe o perioad mai mare de 5 ani.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 119/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

n predarea a cestui element elevilor, sunt utilizabile att demonstraia, ct i studiile de caz.
Este decisiv perceperea corect a termenilor de venit i cheltuieli, respectiv a
ncasrilor i plilor i a diferenelor dintre acestea. Odat nelese, elevii vor putea face
delimitri clare i legturi ntre bugetul de venituri i cheltuieli i cash-flow, lucru ce va
funciona ca un element de verificare a modului de ntocmire a ambelor previziuni.
innd cont de complexitatea acestor subiecte, li se va pune elevilor la dispoziie un buget de
venituri i cheltuieli parial completat, dar i ipoteze legate de realizarea previziunilor pentru
perioada urmtoare. Este un prim pas n nelegerea acestui instrument, elevii fiind rugai s
completeze spaiile lsate goale cu cifre, innd cont de ipoteze. Vor fi rugai s completeze
bugetul de venituri i cheltuieli pus la dispoziie innd cont de ipotezele menionate la fiecare
dintre cele 5 scenarii. Ulterior vor fi prezentate aceste bugete n cadrul grupei de cursani i se
va concluziona care scenariu este cel mai bun i de ce? Acest exerciiu este adugat ca
anex prezentului material.

Ulterior, se poate solicita elevilor s construiasc propriul buget de venituri i cheltuieli
pentru propria firm, cu utilizarea calculatorului. Se va ine cont de modul de estimare al
veniturilor i cheltuielilor fixe i a celor variabile conform metodologiei oferite n cadrul seciunii
referitoare la pragul de rentabilitate, dar n cadrul bugetului de venituri i cheltuieli elevii
trebuie s fie ateni la momentul nregistrrii veniturilor i cheltuielilor n contabilitate, de aici
rezultnd profitul contabil al afacerii.
3.3.2 Construirea unui cash-flow
Veniturile i cheltuielile sunt nregistrate ntr-un moment n contabilitate, n timp ce plata,
respectiv ncasrile, sunt realizate la alt moment. Diferenierile cheltuieli pli, venit
ncasare sunt deosebit de importante. Antreprenorul trebuie s poat estima dac va avea
efectiv resurse financiare pentru o anumit perioad de timp. Fluxul de numerar, fluxul banilor,
trebuie estimat, pentru ca un antreprenor s poat anticipa lipsa numeralului, lips ce poate
duce la incapacitate de plat.

innd cont de complexitatea acestor subiecte, li se va pune elevilor la dispoziie un cash-flow
parial completat, dar i ipoteze legate de realizarea previziunilor pentru perioada urmtoare.
Este un prim pas n nelegerea acestui instrument, elevii fiind rugai s completeze spaiile
lsate goale cu cifre, innd cont de ipoteze. Vor fi rugai s completeze cash-flow-ul pentru
perioada urmtoare. Se va analiza care este perioada cu probleme de fluxuri de numerar i
care ar fi metodele de acoperire a acestor lipsuri? Cash-flow-ul este un instrument care duce la
prevederea alternativelor de finanare n perioade de deficit. Se pot sugera: negociere realizare
pli ctre furnizori, mprumuturi bancare, negociere realizare pli de ctre furnizori, alte tipuri
de mprumuturi. A se insista pe diferena dintre banii firmei i cei ai antreprenorului. Acest
exerciiu este adugat ca anex prezentului material.

Ulterior, se poate solicita elevilor s construiasc propriul cash-flow pentru propria firm, cu
utilizarea calculatorului. Se va ine cont de modul de estimare al ncasrilor i plilor, fcndu-
se legtura cu bugetul de venituri i cheltuieli.
Un alt exerciiu ce poate fi aplicat este analiza unor scenarii legate de unele evenimente noi ce
pot influena cash-flow-ul. Astfel, se va putea verifica dac elevii au neles corect termenii de
mai sus (cheltuial-plat, venit-ncasare).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 120/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Subcapitol 3.4. Elemente de management al riscurilor aferente planului de afaceri
predare pentru: 1. prezentarea atitudinii corecte fa de riscuri i 2. construirea unei fie de
estimare a riscurilor financiare i nefinanciare.
Cuvinte cheie: risc, surs de risc, asumare, atitudine fa de risc
3.4.1 Atitudinea antreprenorului fa de riscuri
Referitor la riscuri, avem dou alternative [14], p.156-167: s relatm riscurile afacerii n
cadrul fiecrui element al planului de afaceri deja amintit: n prezentarea produselor i
proceselor de producie, n cadrul planului de marketing, n cadrul managementului afacerii
etc., sau putem introduce un subcapitol separat privitor la aceste riscuri.
Oricum, credem c este foarte important atitudinea fa de risc a celui sau celor care
construiesc un plan de afaceri. La fel ca punctele mai slabe ale unei afaceri, riscurile nu trebuie
ascunse, ci mai degrab evideniate, cu scopul de a le testa sau pentru a forma anumite
scenarii i a verifica dac firma noastr va putea supravieui diferitelor evenimente care pot s
apar. S se ncerce s se rspund la ntrebarea: pot afecta ntr-o manier negativ aceste
evenimente poteniale bunul mers al organizaiei noastre?
Din perspectiva creditorilor exist mai multe tipuri de riscuri:
- Calitatea conducerii firmei;
- Dinamica industriei;
- Situaia financiar a debitorului;
- Nivelul garaniei oferite.
Din perspectiva antreprenorului, exist de asemenea mai multe riscuri:
- Probleme legate de fluxurile de numerar;
- Aspecte legate de sntatea antreprenorului;
- Schimbarea contextului pieei;
- Renunarea celui mai mare client la colaborarea cu firma.
Aceste aspecte vor trebui acoperite cu certitudine de ctre planul de afaceri, fie ntr-o seciune
distinct, fie n subcapitolele unde aceste lucruri au fost descrise.
Amintim dintre riscurile firmei care ar putea fi detaliate n cadrul planului: preurile mobile,
modificarea ratei dobnzii, costurile forei de munc, durata de ncasare a creanelor, durata
de rambursare a datoriilor ctre furnizor, preul utilitilor, preurile materiilor prime, variaia
personalului.

n ceea ce privete analiza financiar a posibilului impact cauzat de diferitele evenimente ce se
pot manifesta n mediul economic, n cadrul firmei, putem folosi dou ci:
Prima ar fi calculul intervalelor de siguran ale funcionrii firmei. Acestea se vor calcula
pentru a dovedi c avem intervale largi n care chiar dac strile naturii se vor modifica,
cauznd influene negative asupra funcionrii firmei, firma are anse serioase s reziste i s-
i asigure perenitatea pe pia. Ca i tehnici concrete, putem vorbi aici despre analiza pragului
de rentabilitate i despre determinarea intervalului de siguran al firmei. Aceste tehnici
rspund ntrebrii: care sunt perechile cantitate, pre, cost, pentru care firma se afl tot pe
profit sau are profitul zero?

Cunoaterea pragului de rentabilitate i a intervalului de siguran este util n activitatea
practic de evaluare, ntruct se pot face judeci corespunztoare asupra comportamentului

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 121/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

firmei n cazul modificrii unor variabile care influeneaz mecanismul de funcionare al
acesteia (apreciere a riscului).
Pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigur recuperarea cheltuielilor, este
dat de relaia:
=
qp
qcv
F
CA
CR
1
, n care F suma cheltuielilor variabile, cv cheltuieli variabile, p preul
bunurilor, q-cantitatea vndut.
Intervalul de siguran reiese din punct de vedere matematic din urmtoarea formul:
|
.
|
\
|
=
CA
CA
I
CR
s
1
Intervalul de siguran se poate calcula valoric n uniti de producie sau valoare a produciei
ca i diferen ntre cifra de afaceri prognozat, calculat n cadrul contului de profit i
pierdere, i cifra de afaceri la prag, calculat conform relaiei de mai sus.

Care sunt intervalele n care aceste variabile se pot deplasa? Cu ct aceste intervale sunt mai
mari, iar preul i cantitatea vndut sunt mai mici, costurile sunt mai mari, cu att putem
afirma c firma are mai multe anse de supravieuire, deci nu este expus unor riscuri
financiare majore.
A doua cale de linitire a investitorilor sau proprietarilor firmei fa de riscurile financiare
poteniale este construirea de scenarii, ncercnd s i asigurm c firma va rezista n diferite
situaii.

Cum influeneaz creterea preului materiei prime cu 25% starea financiar a firmei? Va
trebui n primul rnd s identificm influena acestui pre n preul final al produselor noastre,
s vedem care este elasticitatea preului fiecrui produs, s vedem la care ne permitem s
mrim preul i la care nu? n ce msur vor influena aceste creteri de pre vnzrile firmei
noastre? Dar rentabilitatea? Vom fi n intervalul de siguran sau am ieit din el din diferite
cauze?
Dar dac statul introduce o tax suplimentar?
Nu putem s dm o reet pentru fiecare scenariu n parte, nici mcar nu putem spune ce
scenarii sunt relevante pentru fiecare afacere n parte. Putem cel mult s ne gndim la nite
criterii:
- Domeniul n care activeaz firma noastr: ct de schimbtor este acesta?
- Influena statului n activitatea firmei.
- Competitivitatea pieelor firmei.
- Scopul planului de afaceri ca atare: dac vizm de exemplu o strategie agresiv de
marketing, ce se ntmpl dac aceasta nu d roadele scontate?

De cele mai multe ori predarea acestor elemente se poate realiza prin intermediul prezentrilor
Power Point. Se va insista pe prezentarea atitudinii corecte fa de riscuri n cadrul unui plan
de afaceri: l identificm i specificm cum abordm problema, nu o ascundem. Se vor
specifica exemple de riscuri nefinanciare, riscuri financiare, riscuri interne, riscuri externe, se
va specifica abordarea generic a riscurilor. Ca teme de realizat de ctre elevi se pot da
urmtoarele: gsirea unor scenarii pentru propria afacere, identificarea unor surse de risc care
au afectat funcionarea unor companii.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 122/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Metode de predare
Cadrele didactice pot opta s prezinte cazuri reale de manifestare a riscurilor. Intrarea unui
competitor nou pe pia, creterea TVA, apariia unei noi taxe, sunt tot attea posibile exemple
pentru elevi.
O alternativ ar fi exerciiul aplicativ pentru calculul intervalului de siguran. Li se va da un
exemplu de calcul teoretic pentru intervalul de siguran a cifrei de afaceri i se va solicita
elevilor s calculeze un interval de siguran pentru costul materiilor prime n realizarea
limonadei. La valoarea actual a vnzrilor firmei costul materiilor prime ar duce la diminuarea
profitului firmei pn la 0 dac acesta ar avea valoarea 0,7 lei, actualmente acesta avnd
valoarea de 0.55 lei.
3.4.2 Construirea unei fie de estimare a riscurilor financiare i nefinanciare
Procesul managementului riscului este prezent n toate procesele manageriale desfurate n
cadrul firmei. Managementul riscului vizeaz nlturarea oricror elemente care pot sta n calea
atingerii obiectivelor precizate anterior n cadrul planului de afaceri. Managementul riscului
este un proces continuu realizat de ctre managementul firmei prin intermediul edinelor de
management, prin intermediul comunicrii formale (formulare de prevenie a riscului, formular
de sugestii) referitoare la risc. Performana managementului riscului este direct proporional
cu gradul de atingere a obiectivelor proiectului (un management al riscului perfect dac 100%
dintre obiectivele proiectului au fost atinse).
Managementul riscului cuprinde urmtoarele activiti:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 123/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 25. Procesul managementului riscului

Cel mai important element legat de managementul riscurilor este evaluarea surselor de risc.
Sursele de risc vor fi evaluate utiliznd dou criterii:
1. Probabilitatea de manifestare a sursei, pe o scar de la 1 la 10 (1 nseamn
probabilitate redus, 10 nseamn probabilitate maxim);
2. Mrimea impactului potenial, pe o scar de la 1 la 10 (n cazul manifestrii sursei,
impactul referitor la atingerea obiectivelor firmei poate fi redus valoarea 1, respectiv
foarte ridicat valoarea 10);
3. Punctaj generic risc produsul celor dou criterii anterioare (de la 1 la 100);
Riscurile vor fi clasificate n felul urmtor:
1. Riscuri inofensive cu un punctaj generic sub 10, pentru care nu se iau msuri de
management a riscului, dar sunt inute sub supraveghere i reevaluate la edinele
urmtoare;
2. Riscuri medii cu punctaje cuprinse ntre 10 i 50 de puncte pentru acestea se caut
soluii de management;
3. Riscuri mari cu punctaje de peste 50 de puncte se iau msuri urgente n ordine
descresctoare a punctajului generic risc.
Evaluare risc
C
O
M
U
N
I
C
A
R
E

I

C
O
N
S
U
L
T
A
R
E
M
O
N
I
T
O
R
I
Z
A
R
E

I

R
E
V
I
Z
U
I
R
E
Identificare risc
Analiz risc
Estimare risc
Stabilire context
Implementare soluii
referitoare la risc

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 124/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Evaluarea riscului cuprinde identificarea, analiza i evaluarea riscurilor, conform criteriilor
expuse mai sus. Se pot lua decizii de documentare suplimentar, se poate apela la experi care
s clarifice situaia. Evaluarea se realizeaz conform criteriilor de mai sus, sub forma unei fie
de management a riscurilor firmei, care va fi mereu actualizat:

Eveniment
risc
Probabilitate
de
manifestare
Mrime
impact
potenial
Punctaj
generic
risc
Rspuns
la risc
Responsabil
implementare
Rezultat
implementare
1
2
Figura 26. Fia de management a riscurilor firmei

Rspunsul la risc poate s fie urmtorul:
1. Evitare se modific proiectul nct s se evite acest risc;
2. Transfer risc ctre o alt organizaie dac e cazul;
3. Soluionare risc implementarea de soluii de mbuntire a situaiei i diminuare a
probabilitii de apariie i/sau a mrimii impactului potenial;
4. Acceptarea riscului riscul nu se poate evita, se va accepta;
5. Amnare rspuns se va lua o decizie n urmtoarea perioad pentru acest risc (doar
pentru riscurile inofensive).
Soluiile vor fi implementate sub form de proiecte precise, cu responsabili, termen de
implementare, resurse alocate.

Predarea acestor elemente relativ intangibile este dificil. Recomandm utilizarea fiei de
management a riscurilor firmei, att n prezentarea riscurilor n cadrul unui plan de afaceri
real, ct i n cadrul leciilor cu elevii. Riscurile devin astfel mai tangibile i mai uor de
interpretat. Este necesar explicarea faptului c aceast fi are ca rezultat declanarea unor
aciuni de evitare a riscurilor, fiind una dintre abordrile transparente recomandate fa de
risc.

Teme de reflecie
Planul de afaceri este un element foarte complex n activitatea antreprenorial. Totui, elevul
ar trebui s reflecte la urmtoarele ntrebri, pentru a fi capabil pe termen lung s i realizeze
propria afacere:
1. De ce s planific? Chiar trebuie s planific?
2. Ce interese au diferitele pri, diferiii stakeholderi n ceea ce privete planul de afaceri?
3. Totul pornete de la pia. Cum estimez mrimea pieei? Cum justific existena firmei n
funcie de potenialul pieei?
4. Pot prezenta schematic funcionarea propriei firme?
5. Am un plan de viitor? Cum l pun pe hrtie nct s fie perceput la fel de ctre toi
cititorii?
6. Pot justifica financiar sustenabilitatea unei afaceri? Cum? Prin pragul de rentabilitate?
Prin bugetul de venituri i cheltuieli? Prin cash-flow?
Toate acestea sunt de fapt ntrebrile pe care trebuie s le pun fiecare antreprenor siei
nainte de a lansa o afacere.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 125/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Scenarii de predare a temei la clas

Scenarii de predare:Forme ale planului de afaceri
Tema: Planul de afaceri

-
- Aplicarea cunotinelor specifice educaiei antreprenoriale n situaii caracteristice
economiei de pia, precum i n analizarea posibilitilor de dezvoltare personal
C2. Utilizarea adecvat i eficient a resurselor, n funcie de caracteristicele mediului
economico-social
C3 Evaluarea posibilitilor de derulare a unei afaceri proprii i profitabile, lund n considerare
interesele comunitii

i) Metode i procedee didactice: lucru n grup, argumentare, prezentare,joc de rol,
(imaginar),
j) Resurse materiale:hrtie, pixuri, flipchart i markere sau tabl i cret.

Comp
eten
e
Metode Mijloace

C1

- 2
min.

- 10
min

Verificarea temei
predrii

Se vor grupa elevii n grupuri de
cte 4, n fiecare existnd:
managerul antreprenor,
bancherul (creditor),
angajaii,
investitorul extern;
Profesorul sintetizeaz:
Fiecare grup de interese are nite
nevoi specifice de la planul de
Moment
organizatoric

Lucrul pe grupe
Distribuire
roluri

Explicaii

Hrtie
Pixuri

Flipchart i markere

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 126/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

C2

C3
C1

10 min.

10 min

15 min

- 3
min.

afaceri. Bancherii i finanatorii
externi doresc s afle capacitatea
de rambursare a mprumuturilor,
angajaii ar dori s afle un plan
operaional detaliat i o anumit
predictibilitate a afacerii,
antreprenorul dorete s testeze
prin planul de afacerii
profitabilitatea afacerii i s
stabileasc un plan de
implementare al aciunilor
urmtoare. Totui, exist
elemente comune necesare
tuturor grupurilor de interese:
prezentarea operaiilor
proceselor firmei, prezentarea
pieei i a vnzrilor poteniale,
prezentarea detaliilor financiare
pe termen lung prin intermediul
bugetului de venituri i cheltuieli,
respectiv prezentarea asigurrii
fluxurilor de numerar prin
intermediul cash-flow-ului

Li se va solicita s realizeze
mpreun n dou etape o list cu
elementele pe care ar trebui s le
conin un plan de afaceri pentru
afacerea unuia dintre membrii
grupului astfel nct s satisfac
cerinele tuturor grupurilor de
interese;
Prima etap: fiecare s i noteze
elementele de care are nevoie,
ulterior s le pun sub forma unei
liste necesare tuturor.
Negocierea listei complete
Se vor prezenta elementele pe
rnd de ctre toate echipele, cu
menionarea elementelor
suplimentare de ctre ultimele
echipe.


Munc
individual n
cadrul grupului

Munc n grup
Prezentare

Sumarizare
Feed-back
sau tabl i cret.

Flipchart i markere

Apreciai grupurile pentru creativitatea demonstrat n cadrul exerciiului.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 127/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Scenarii de predare: Resursele necesare derulrii unei afaceri (financiare, materiale,
umane)
Tema: Construirea unei fie de estimare a riscurilor financiare i nefinanciare


- Aplicarea cunotinelor specifice educaiei antreprenoriale n situaii caracteristice
economiei de pia, precum i n analizarea posibilitilor de dezvoltare personal

C2. Utilizarea adecvat i eficient a resurselor, n funcie de caracteristicele mediului
economico-social.
C3 Evaluarea posibilitilor de derulare a unei afaceri proprii i profitabile, lund n considerare
interesele comunitii

k) Metode i procedee didactice: Prelegere prezentare PPT, lucru n grup, exerciiu
structurat,conversaia euristic
l) Resurse materiale: Prezentare ppt, videoproiector, ecran, flipchart, markere, tabl i
cret, fi de lucru.
Rolul cadrului didactic: lector, organizator, observator, mediator i evaluator

Comp
eten
e
Metode Mijloace

C1

- 5
min.

15 min

Verificarea temei
predrii

Atitudini corecte fa de riscuri n
cadrul unui plan de afaceri: l
identificm i specificm cum
abordm problema, nu o
ascundem.
Se vor specifica exemple de
riscuri nefinanciare, riscuri
financiare, riscuri interne, riscuri
externe, se va specifica abordarea
generic a riscurilor.
Elevii vor meniona riscuri
Moment
organizatoric

Prelegere

Exemplificri

Conversaia
euristic

Prezentare PPT

Flipchart i markere
sau tabl i cret.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 128/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

C3

C2

C3

10 min

10 min

5 min

- 5
min.

recente aferente crizei economice
actuale.

Elevii vor trebui s identifice
riscurile nefinanciare i s le
analizeze conform fiei de
estimare a riscurilor.

Se vor clarifica strategiile
referitoare la risc i se va sugera
modul n care aceast analiz
poate fi implementat n cadrul
unui plan de afaceri sub form
de list, sub form de scenarii
prezentabile potenialilor
investitori.

Se vor discuta care sunt
elementele greu de estimat ntr-
un astfel de demers.


Munc
individual-
exerciiu

Explicaia
Exemplificare

Dezbaterea

Sumarizare
Feed-back

Fie de lucru

Flipchart i markere
sau tabl i cret

Folosii suportul de curs pentru fia de lucru.

Bibliografie

[1] Blenker, P., Dreisler, P., F rgeman, H. M. and Kjeldsen, J. 2. Learning and teaching
entrepreneurship: dilemmas, reflections and strategies. International entrepreneurship
education: issues and newness2006), 21.
[2] Barow, C., Barrow, P. and Brown, R. Ghidul ntocmirii unui plan de afaceri, A 4-a Ediie.
Casa Crii de tiin, City, 2002.
[3] Coke, A. Seven steps to a successful business plan. AMACOM, New York, 2002.
[4] Hussey, D. Strategic Management: From Theory to Implementation. Butterworth-
Heinemann, 1998.
[5] Wasson, C. Systems Analysis, Design and Development, - Concepts, Principles and
Practices. John Wiley&Sons, New Jersey, City, 2006.
[6] Pretorius, P. A generic approach to integrated logistic support for whole-life whole-systems,
tez de doctorat University Of Pretoria. City, 2002.
[7] Taylor, D. Supply Chains: A managers guide. Addison Wesley, New York, City, 2003.
[8] Woxenius, J. Development of small-scale intermodal freight transportation in a systems
context, Report 34. City, 1998.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 129/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

[9] Haines, S., Aller-Stead, G. and McKinlay, J. Enterprise Wide-Change Superior results
Through Systems Thinking. John-Wiley&Sons, San-Francisco, City, 2005.
[10] Bowersox, D. J., Closs, D. J. and Cooper, M. B. Supply Chain Logistics Management.
McGraw-Hill Boston, Mass, 2002.
[11] Stoica, M. Proiectarea sistemelor tehnico-economice. City, 2005.
[12] Palmberg, K. Experiences of process management, tez de master, Lulea University of
Technology. City, 2005.
[13] Berry, T. and Wilson, D. On target, the book on marketing plans: how to develop and
implement a successful marketing plan. Palo Alto Software Inc, 2000.
[14] Porojan, D. and Bia, C. Planul de afaceri - Concepte, metode, tehnici , proceduri. Casa de
Editur Irecson, City, 2002.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 130/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Tema 4: ncepem o afacere cum procedm?

Subcapitol 4.1. Forme juridice de constituire a activitilor antreprenoriale
Scopul acestui subcapitol este urmrirea formelor juridice de constituire a activitilor
antreprenoriale, astfel nct profesorii s aib la ndemn instrumente practice pentru
predarea acestor noiuni n clas.

Concepte-cheie
societate cu rspundere limitat, societate n comandit simpl, societate pe aciuni, societate
n comandit pe aciuni, societate n nume colectiv, persoan fizic autorizat, ntreprinderi
individuale, ntreprinderi familiale, IMM-uri.

Implicarea elevilor n participarea la discuii este unul dintre factorii care determin calitatea
procesului de nvare (Petres, 2006). Aceast participare poate s ia forma implicrii n
adresarea unor ntrebri, oferirea de rspunsuri adresate de profesor sau implicarea n
discuiile cu ceilali elevi. Procesul de nvare este considerat a avea un caracter activ, acesta
nefiind un proces pasiv.

Se consider c eficiena procesului de nvare poate fi sporit dac profesorul reuete s
implice cursanii n discuiile pe seama unui anumit subiect. Prezentarea unor concepte destul
de rigide poate s fie realizat ntr-o manier atractiv, dac profesorul va ncerca s implice
cursanii, s i motiveze i s i stimuleze n acelai timp s discute elemente ce in de formele
juridice sub care pot fi lansate afacerile.

Aceast eficien este documentat tiinific, considerndu-se c anumite lucruri pot fi reinute
mai uor n funcie de metodele de nvare utilizate. n Figura 1 sunt prezentate ponderile sub
care se poate realiza procesul de nvare. Avnd n vedere c oamenii pot s rein i s
nvee aproximativ 70 % din discuiile cu alii se poate recurge la aceast tehnic pentru a
crete implicarea elevilor.
Competene urmrite:
1) Identificarea principalelor forme juridice de iniiere a activitilor antreprenoriale
2) Cunoaterea modalitilor de finanare a activitilor antreprenoriale
3) Aplicarea conceptelor de branding
4) Utilizarea i aplicarea tehnicilor de promovare a activitilor antreprenoriale
5) Identificarea aspectelor de etic i responsabilitate social
6) Aplicarea principiilor etice n situaii practice

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 131/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Activiti sugerate pentru implicarea activ a elevilor

Avnd n vedere c oamenii pot s rein i s nvee aproximativ 70 % din discuiile cu alii
profesorul poate recurge la aceast tehnic pentru a crete implicarea elevilor. Astfel,
profesorul poate s iniieze discutarea motivelor care vor determina alegerea unei opiuni
pentru alegerea unei forme sau a alteia pentru iniierea activitilor antreprenoriale. Pentru
aceasta, profesorul va adresa urmtoare ntrebare elevilor:

- Fiind n ipostaza de a iniia o afacere, cum ai proceda? Ai alege s v pornii la drum
de unul singur sau n echip?

Dup ce cursanii rspund la aceast ntrebare, profesorul le poate cere s explice care sunt
motivele alegerii uneia dintre cele dou opiuni i n felul acesta s fac legtura cu factorii
care influeneaz preferina pentru o form juridic sau alta a activitii antreprenoriale.

Tratarea formelor juridice de constituire a activitilor antreprenoriale se poate dovedi un
demers destul de anost i n consecin, greu de neles de ctre elevi. Considerm c pentru a
prentmpina astfel de situaii profesorii ar trebui s recurg la o serie de mijloace prin care s
determine implicarea elevilor n procesul de nvare.

Figura 27: Procesul nvrii este unul activ
Sursa: adaptare dup Dalglish i Evans, 2008, p. 87

n Romnia, nfiinarea unei activiti antreprenoriale este un proces deosebit de laborios, care
necesit cunoaterea a numeroase elemente juridice i, totodat, parcurgerea a numeroase
faze ce comport decizii, aciuni i costuri cu un impact asupra performanelor viitoarei
activiti antreprenoriale (Nicolescu, 2001, p. 231).

95% din ceea ce i nva altcineva
10 % din
ceea ce
citesc
20 % din ceea ce aud
30 % din ceea ce vd
50 % din ceea ce vd i aud
80% din ceea ce utilizeaz n viaa de zi cu zi
70 % din ceea ce discut cu alii
Elevii tind s nvee:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 132/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

n aceste condiii, apreciem c prezentarea formelor juridice de constituire a activitilor
antreprenoriale s-ar putea face prin determinarea i implicarea elevilor la procesul de elaborare
a schemei generale privind fazele nfiinrii activitilor antreprenoriale.


n orice domeniu caracterizat de un grad ridicat al complexitii, pentru a realiza o mai bun
nelegere a acestuia, este foarte important elaborarea i cunoaterea schemei generale de
desfurare a activitilor implicate. Stabilirea unei activiti antreprenoriale, alegerea unei
forme juridice pentru aceasta sunt aciuni care nu fac excepie de la regula enunat mai sus.

Profesorii vor cere elevilor s se gndeasc la elementele pe care ar trebui s le conin
procesul de nfiinare a unei activiti antreprenoriale n mod logic. Ei vor interveni ori de cte
ori se constat c este necesar lmurirea unor lucruri, completarea anumitor activiti i
cunotine, moderarea discuiei ntr-o direcie sau alta. Profesorii se vor putea ajuta pentru
realizarea acestei activiti de flipchart pentru a nota ideile elevilor. n final, schema general
privind nfiinarea unei firme ar trebui s fie asemntoare celei din Figura 2.

4.1.1 Aspecte legale privind constituirea activitilor antreprenoriale n Romnia

n ara noastr activitile economice se organizeaz cu respectarea prevederilor legale. Actele
normative care reglementeaz procedurile de autorizare i funcionare pentru antreprenori
sunt Ordonana de Urgen nr. Ordonan de urgen nr. 44/2008 privind desfurarea
activitilor economice de ctre persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i
ntreprinderile familiale.

Actele normative care reglementeaz desfurarea unor activiti i implic vnzri i
cumprri sunt: Legea nr. 441/2006 pentru modificarea i completarea Legii 31/1990 privind
societile comerciale, republicat, i a Legii nr. 26/1990 privind registrul comerului,
republicat.

Parcurgerea acestor acte normative sugereaz c principalele forme juridice n care pot fi
lansate afacerile sunt:

(1) Persoane fizice autorizate, ntreprinderi individuale, ntreprinderi familiale;
(2) societile comerciale.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 133/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 28 Schema general de constituire a unei firme

Opiunea pentru o form juridic sau alta pentru iniierea unei activiti antreprenoriale este
influenat de:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 134/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- natura activitii;
- anvergura activitii;
- numrul partenerilor de afaceri;
- gradul de implicare i rspundere al acestora;
- capitalul disponibil i necesar;
- ponderea participrii fiecrui partener la constituirea de capital;
- particularitile juridice de constituire;

(1) Persoane fizice autorizate (PFA), ntreprinderi individuale, ntreprinderi familiale

Persoanele fizice pot desfura activitile economice dup cum urmeaz:

a) individual i independent, ca persoane fizice autorizate;
b) ca ntreprinztori titulari ai unei ntreprinderi individuale;
c) ca membri ai unei ntreprinderi familiale.

Persoanele fizice au obligaia s solicite nregistrarea n Registrul Comerului i autorizarea
funcionrii, nainte de nceperea activitii economice, ca persoane fizice autorizate, respectiv
ntreprinztori persoane fizice titulari ai unei ntreprinderi individuale.

Reprezentantul ntreprinderii familiale are obligaia s solicite nregistrarea n Registrul
Comerului i autorizarea funcionrii, nainte de nceperea activitii economice. n cazul n
care acesta nu formuleaz cererea n termen de 7 zile de la ncheierea acordului de constituire
oricare membru al ntreprinderii familiale poate s solicite nregistrarea n Registrul Comerului
i autorizarea funcionrii.

Tabel 1: Avantajele i dezavantajele ale PFA, ntrepriderilor individuale i familiale
Principalele avantaje sunt: Principalele dezavantaje sunt:

1. forma de autorizare mult mai
scurt;
2. taxe de autorizare mai puine i
mai reduse;
3. nu se cere un capital social;
4. posibilitatea inerii contabilizrii n
partid simpl;
5. PFA va putea cumula i calitatea de
salariat al unei tere persoane care
funcioneaz ntr-un alt domeniu de
activitate economic dect cea pentru
care este autorizat;
6. membrii unei ntreprinderi familiale
pot fi simultan PFA sau titulari ai unor
ntreprinderi individuale;
7. titlularul unei ntreprinderi
individuale va putea angaja alte
persoane cu contract individual de
munc, n calitate de angajator
persoan fizic, i va putea ncheia
contracte de colaborare cu alte PFA,
ntreprinderi individuale, ntreprinderi
1. rspunderea nelimitat pentru daune i
datorii;
2. se poate utiliza un numr redus de
personal salariat;
3. posibiliti de finanare mai reduse;
4. posibiliti de dezvoltare a activitii mai
reduse;
5. proprietarul nu poate stpni toate
domeniile de activitate;
6. PFA nu va putea angaja cu contract de
munc tere persoane pentru desfaurarea
activitii pentru care a fost autorizat i
nici nu va putea fi considerat un angajat
al unor tere persoane cu care
colaboreaza, chiar daca acea colaborarea
este exclusiv.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 135/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

familiale sau alte persoane juridice;
8. membrii unei ntreprinderi familiale
pot fi simultan PFA sau titulari ai unor
ntreprinderi individuale.

Pentru nfiinarea unui PFA sau a unei ntreprinderi individuale sunt necesare urmtoarele acte:

- copie BI / CI;
- contract de proprietate (copie legalizat) pe care se poate face un comodat / nchiriere
pentru sediul profesional;
- documente care sa ateste calificarea / pregtirea / experiena profesional: diplome,
certificate, atestri, etc (copii).

Pentru nfiinarea unei ntreprinderi familiale sunt necesare urmtoarele acte:

- copie BI / CI pentru fiecare membru familial al ntreprinderii;
- contract de proprietate (copie legalizat) pe care se poate face un comodat / nchiriere
pentru sediul profesional;
- documente care s ateste calificarea / pregtirea / experiena profesional: diplome,
certificate, atestri, etc (copii) pentru fiecare membru familial al ntreprinderii.

(2) Societile comerciale

Societile comerciale sunt persoane juridice cu scop lucrativ, care desfoar activiti n
nume propriu, au sedii proprii i management propriu. n funcie de forma juridic, forma de
constituire a capitalului, modul de asumare a rspunderii i modul de participare la conducere
i profitul, n ara noastr pot fi nfiinate urmtoarele tipuri de societi comerciale:

a) societate n nume colectiv (SNC), potrivit art. 3 din Legea nr.31/1990 se constituie pe
baza contractului de societate. Poate fi nfiinat de 2 sau mai muli asociai pe baza unui
contract fr a depune vreun capital social iniial. Asociaii contribuie conform nelegerii libere
dintre ei la constituirea patrimoniului social al societii prin aport n bani sau n natur, i prin
cuantumul acestui aport se stabilete i ponderea participrii la procesul decizional. Obligaiile
sociale ale SNC sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
tuturor asociailor.

Avantajele SNC sunt aceleai cu cele ale ntreprinztorilor individuali, iar principalele
dezavantaje sunt:

un membru al societii, fr a avea personal vreo vin, poate fi obligat la plata unor datorii
poteniale pe care le-a contractat un partener n numele societii fr s-l consulte;
necesit o consultare reciproc continu ntre parteneri, mai ales dac ntre acetia nu exist
ncredere deplin.

b) societate n comandit simpl (SCS) - o asociaie ntre 1 sau mai muli asociai principali
- numii comanditai, care au n mn gestionarea i conducerea societii, rspund nelimitat i
solidar pentru capitalul social cu averea proprie i unul sau mai muli dintre asociai care au
drepturi limitate - numii comanditari, cu rspunderea limitat, funcie de contribuia lor la
formarea capitalului social.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 136/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Aceast form de organizare era practicat mai ales de ctre persoane care datorit poziiei pe
care o ocupau n societate nu puteau interfaa direct cu mediul de afaceri din acel timp (nobili,
militari, preoi).

Astzi, ea ofer posibilitatea persoanelor cu idei, profesioniste n anumite domenii, dar care nu
au capital, s se asocieze cu persoane care dispun de capital, dar nu au idei i nici caliti
antreprenoriale.

Dezavantajul SCS este imposibilitatea comanditarilor de a participa la conducerea societii.
Dizolvarea i lichidarea societii se realizeaz n condiii asemntoare pentru SNC.
Societile n nume colectiv (SNC) i societile n comandita simpl (SCS) sunt societi de
persoane sau interese, asociative (parteneriale).

c) societatea pe aciuni (SA) este o societate comercial de capitaluri, n care cotele de
participare ale asociailor la capitalul social sunt reprezentate prin titluri negociabile numite
aciuni. Are un capital minim de 90 000 de lei, constituit de cel puin 2 acionari. Dar,
societatea poate fi nfiinat i prin vrsarea a numai 30% din capitalul subscris.
Aciunea este o hrtie de valoare care certific deintorului ei participarea la capitalul unei
societi pe aciuni i care i d dreptul de a beneficia de rezultatele financiare pozitive ale
societii sub forma dividendului.

Aciunile se pot clasifica dup mai multe criterii, astfel:

dup modul de individualizare:
- aciuni nominale (nominative), care conin elementele de individualizare de natura numelui,
prenumelui i domiciliul posesorului;
- aciuni la purttor, cnd individualizarea se rezum la un numr nscris (seria aciunii).

dup natura aportului:
- aciuni n numerar;
- aciuni de aport n natur (aport sub forma de active, mrfuri, active necorporale).

dup drepturile conferite acionarilor:
- aciuni ordinare, care nu confer alte drepturi dect cele conferite oricrui acionar;
- aciuni prefereniale (privilegiate), care confer drepturi suplimentare deintorului lor
(dreptul la obinerea unui dividend fix indiferent de rentabilitatea obinut).

Dividendul reprezint venitul produs de o aciune ntr-un an, venit direct proporional cu
profitul realizat de emitentul aciunii respective.

Activitatea SA este coordonat de anumite organe specializate de conducere i control:

adunarea general;
consiliul de administraie;
comitetul de direcie;
comisia de cenzori.
Ponderea participrii n procesul decizional este proporional cu numrul de aciuni deinute
de fiecare acionar. Conducerea general a SA este asigurat de adunarea general a
acionarilor sau a reprezentanilor acestora. Numrul voturilor fiecrui acionar este
proporional cu numrul i puterea aciunilor deinute.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 137/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Conducerea curent este asigurat de consiliul de administraie ales sau numit de adunarea
general. Consiliul de administraie poate delega o parte din puterile sale unui comitet de
direcie, compus din membri alei de ctre administratori. Acionarii rspund n limita
capitalului subscris exprimat n aciuni.
Societatea pe aciuni (SA) se constituie prin contract de societate i statut.
Firma SA se compune dintr-o denumire proprie (unic) nsoit de meniunea societatea pe
aciuni.

Contractul de societate i statutul se ncheie n forma autentic i vor cuprinde urmtoarele:
- numele i prenumele sau denumirea acionarilor, domiciliul ori sediul, naionalitatea
acestora;
- denumirea i sediul societii i al sucursalelor sau filialelor;
- forma i obiectul de activitate;
- capitalul social subscris i cel vrsat la constituire;
- valoarea bunurilor aduse ca aport n natur n societate, modul de evaluare i numrul
aciunilor acordate pentru acestea;
- numrul i valoarea nominal a aciunilor, cu specificarea dac sunt nominative sau la
purttor, i numrul lor pe categorii;
- numrul, numele, prenumele i cetenia administratorilor, garania pe care sunt obligai s o
depun, puterile lor i drepturile speciale de administrare i de reprezentare acordate unora
dintre ei;
- condiiile pentru validitatea deliberrilor adunrii generale i modul de exercitare a dreptului
de vot;
- numele, prenumele, cetenia i numrul cenzorilor;
- durata societii;
- modul de mprire a beneficiilor;
- avantaje i drepturi acordate membrilor fondatori.

Tabel 2: Avantajele i dezavantajele societilor pe aciuni
- aciunile sunt transmisibile i
negociabile;
- rspunderea acionarilor este
proporional cu valoarea aciunilor
deinute;
- durata este nelimitat, cu condiia s fie
eficiente;
- pot alege i schimba conducerea;
- se pot mri pe seama economiilor de
capital;
- ofer garanii mai mari pentru creditori.
- disensiuni i dezacorduri n actul
decizional;
- pot aprea contradicii ntre acionari
i manageri;
- cnd au dimensiuni mari au
flexibilitate redus i se adapteaz mai
greu la solicitrile pieei.

d) societatea n comandit pe aciuni (SCA) este o form mai rar ntlnit i reprezint o
asociere ntre investitori sau comanditari ale cror rspundere este limitat la participarea
prilor sociale subscrise (sub forma de aciuni transmisibile) i comanditai care au
rspundere nelimitat fa de datoriile i obligaiile societii.

Aceast form de organizare cumuleaz caracteristicile a dou tipuri de societi: societatea n
comandit simpl SCS - n ceea ce privete activitatea asociailor comanditai i societatea pe
aciuni SA - n ceea ce privete activitatea asociailor comanditari.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 138/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

SCA are la baza constituirii sale contractul de societate i statutul. Numrul minim de asociai
este de cinci. Capitalul social este mprit n aciuni, iar comanditarii sunt obligai numai la
plata aciunilor lor. Obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor.

Tabel 3: Avantajele i dezavantajele SCA
- administrarea societii o asigur
asociaii comanditai, iar hotrrile lor
se iau i se aplic pe loc, crescnd
astfel operativitatea;
- libertatea de aciune mare a
organelor de conducere, reprezentate
de comanditai.
- dezavantajele acestui tip de societate
sunt similare cu cele ale SCS

e) Societatea cu rspundere limitat (SRL) este un tip de societate intermediar ntre
societile de persoane i cele de capital; deci are caracteristici asemntoare cu societile n
nume colectiv avnd capitalul social fracionat n pri sociale i cu societile pe aciuni
deoarece rspunderea asociailor este limitat la valoarea aportului adus la capitalul social.

SRL trebuie sa aib cel puin un asociat i maxim 50. Dac se majoreaz numrul asociailor,
societatea este obligat s se transforme ntr-o societate pe aciuni.

Capitalul social al SRL trebuie sa fie de minim 200 lei, iar capitalul social este divizat n pri
sociale netransmisibile. Capitalul poate fi constituit din bunuri mobile sau imobile, necesare
activitii, care pot reprezenta maxim 60% din valoarea capitalului fixat, iar restul de 40%
reprezint bani. Acest capital social se mparte n pri sociale care nu pot fi mai mici de 10 lei.
Asociaii rspund, particip la decizii i la profit proporional cu contribuia fiecruia la
constituirea capitalului social. De menionat c prestaiile n munc nu pot
constitui aport la capital.

Conducerea societii este asigurat de adunarea general a asociailor, care are urmtoarele
obligaii:

aprobarea bilanului i repartizarea profitului net;
desemnarea administratorilor i a cenzorilor i revocarea lor;
modificarea statutului, cu votul tuturor asociailor.

Administrarea societii se va face de asociai sau de unul ori doi administratori alei de ctre
majoritatea absolut a asociailor, care stabilesc extinderea ndatoririlor i drepturilor acestuia
i durata mandatului. Administratorii nu sunt obligai s aib calitatea de asociat.

Cesiunea prilor sociale poate fi fcut prin cesiune de drept civil, n limita prilor sociale
deinute. Se ntocmete un contract de cesiune, urmnd ca asociaii rmai s efectueze
formalitile de publicitate ale actului adiional la Monitorul Oficial i nregistrarea lui ca
meniune la Registrul Comerului.

Societatea cu rspundere limitat (SRL) se constituie prin contract de societate i statut, iar
dac exist un singur asociat se ntocmete numai statutul. Statutul societii se adopt de
adunarea general a asociailor, se ncheie n forma autentic i va cuprinde urmtoarele:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 139/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- forma, denumirea, sediul, obiectul de activitate;
- durata societii;
- numele i prenumele, domiciliul i naionalitatea asociailor;
- capitalul social, prile sociale;
- asociaii care au administrarea i reprezint societatea, precum i limitele puterilor lor;
- numrul, numele i naionalitatea cenzorilor;
- condiiile pentru validarea deliberrilor adunrii generale, modul de exercitare a dreptului de
vot;
- modificarea formei juridice;
- dizolvarea societii;
- lichidarea societii.

Dizolvarea unui SRL are loc n urmtoarele situaii:

trecerea timpului stabilit pentru durata societii;
imposibilitatea realizrii obiectivului societii;
hotrrea adunrii generale;
reducerea capitalului social sub minimul legal;
falimentul, incapacitatea, excluderea, retragerea sau moartea unuia dintre asociai cnd,
datorit acestor cauze, numrul asociailor s-a redus la unul singur i nu exist clauza de
continuare cu motenitori. Face excepie de la aceast situaie cazul n care prile sociale sunt
ale unei singure persoane, care, n calitate de asociat unic, are drepturile i obligaiile ce revin
adunrii generale.

Pentru constituirea unei societi comerciale se parcurg urmtoarele etape:

1. elaborarea contractului i a statutului de societate (o denumire, un sediu);
2. verificarea la Registrul Comerului a acceptabilitii numelui i a emblemei pentru societate;
3. se legalizeaz la notariat actele constitutive;
4. depunerea capitalului iniial;
5. obinerea certificatului de cazier judiciar;
6. nmatricularea la Registrul Comerului;
7. nregistrarea fiscal n termen de 5 zile de la nmatricularea la Registrul Comerului;
8. deblocarea contului bancar prin utilizarea capitalului social;
9. obinerea autorizaiilor de la furnizorii de servicii.

4.1.2 ntreprinderile mici i mijlocii IMM-uri
" Categoria ntreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care
angajeaz mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50
de milioane de euro i/sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro"

(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

ntreprinderile micro, mici i mijlocii (IMM) joac un rol esenial n economia european i nu
numai. Ele reprezint o surs de abiliti antreprenoriale, inovare i creare de locuri de munc.
Totui, ele sunt adeseori confruntate cu imperfeciunile pieei. IMM-urile au de multe ori
dificulti n obinerea de capital sau credite, mai ales n faza de start-up. Resursele lor limitate
pot de asemenea s reduc accesul la noi tehnologii sau inovare.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 140/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Definiia IMM-urilor introduce trei categorii diferite de ntreprinderi. Fiecare corespunde unui tip
de relaie pe care o ntreprindere o poate avea cu alta ntreprindere. Aceast distincie e
necesar pentru a stabili o imagine clar a situaiei economice a unei ntreprinderi i pentru a
le exclude pe cele care nu sunt IMM-uri autentice.

n general, cele mai multe IMM-uri sunt autonome, avnd n vedere c fie sunt complet
independente, fie au unul sau mai multe parteneriate de mici dimensiuni (fiecare mai puin de
25%) cu alte ntreprinderi. Daca aceste parteneriate sunt sub 50%, relaia este una ntre
ntreprinderi partenere. Peste acest prag, ntreprinderile sunt legate.

Primul pas pentru a v califica drept IMM este sa fii considerai ntreprindere. n concordan
cu noua definiie, o ntreprindere este "orice entitate angajat ntr-o activitate economic,
indiferent de forma sa legal".
Persoanele fizice autorizate, asociaiile familiale, parteneriatele i asociaiile angajate ntr-o
activitate economic pot fi considerate ntreprinderi.

Clasificarea IMM-urilor se face dup urmtoarele trei criterii:

(1) Numrul mediu de salariai
(2) Cifra de afaceri anual net
(3) Activele totale

n timp ce respectarea pragurilor referitoare la numrul mediu de salariai este obligatorie, un
IMM poate alege ntre a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie cel
referitor la activele totale. Nu este necesar satisfacerea ambelor criterii i se poate depi
unul dintre ele fr pierderea statutului de IMM.

Categoria micro-ntreprinderilor i a ntreprinderilor mici i mijlocii are n vedere ntreprinderi
care au mai puin de 250 de salariai i care au o cifr de afaceri anual net ce nu depete
50 de milioane de euro, sau care dein active totale care nu depesc 43 de milioane de euro.

Figura 27: Criterii utilizate pentru clasificarea IMM-urilor

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 141/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Micro-ntreprinderile sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 9 salariai i realizeaz o
cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro.

ntreprinderile mici sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 49 salariai i realizeaz o
cifr de afaceri anual net de pn la 10 milioane de euro sau dein active totale de pn la
43 milioane de euro.

ntreprinderile mijlocii sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 249 salariai i realizeaz o
cifr de afaceri anual net 50 milioane de euro sau dein active totale de pn la 43 milioane
de euro.

Figura 28: Clasificarea IMM-urilor n funcie de cele trei criterii

Numrul de salariai

Acest criteriu este esenial pentru a determina n ce categorie se ncadreaz fiecare IMM i
acoper personalul permanent, cel cu jumtate de norm i cel temporar i include
urmtoarele:

- Salariaii
- Persoanele care lucreaz pentru ntreprindere, fiind subordonate ei i care sunt
considerai ca angajai prin legislaia naional.
- Proprietarii-administratori
- Parteneri angajai n activitile obinuite ale ntreprinderii i care beneficiaz de
avantaje financiare din partea ntreprinderii.

Cifra de afaceri i activele totale.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 142/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Cifra de afaceri anual net este stabilit prin calcularea veniturilor pe care ntreprinderea le
realizeaz n cursul unui an din vnzri i servicii dup ce toate datoriile au fost pltite. Ea nu
trebuie s includ TVA-ul sau alte taxe indirecte.

Activele totale se refer la valoarea bunurilor companiei (active imobilizate+active circulante
+ cheltuieli n avans).

ntrebri de reflecie:

1. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele unui SRL i a unei SA care dintre cele dou
forme juridice ai alege-o n momentul nfiinrii unei firme. Argumentai rspunsul.
Subcapitol 4.2. Asigurarea surselor de finanare pentru activitatea antreprenorial
Concepte-cheie
business angels, resurse financiare, factoring, leasing, creditare bancar, surse proprii
de finanare, surse convenionale, surse neconvenionale.

Se consider c cea mai dificil etap pentru un antreprenor o reprezint identificarea unor
surse poteniale de finanare a activitii antreprenoriale (Nicolescu, 2001, p. 293). Acest lucru
se poate dovedi cu att mai dificil de realizat cu ct antreprenorul este la nceput de drum i
nu dispune de o experien de pia suficient care s i permit obinerea banilor necesari
pentru continuarea activitii.


Pentru asigurarea unei bune funcionri a unei afaceri, antreprenorul ar trebui s cunoasc
care sunt sursele poteniale pentru finanarea afacerii sale. Pentru a putea nelege mai bine
sursele de finanare a activitilor antreprenoriale elevii vor putea urmri un film n care Marius
Ghenea un foarte cunoscut antreprenor (cu care cititorii suportului de curs au mai avut
ocazia s se ntlneasc n cadrul cea de-a doua tem) prezint care sunt cele trei surse de
finanare n accepiunea sa. Marius Ghenea folosete un joc de cuvinte pentru a descrie sursele
de finanare, numind sursele de finanare dup regula celor 3 P:
P1: Prieteni
P2: Prini
P3: Proti

http://www.manafu.ro/2011/03/m
arius-ghenea-la-vlad-stan-tv/

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 143/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Dincolo de umorul situaiei, M. Ghenea are dreptate n ceea ce privete sursele de finanare i
posibilitatea accesrii lor. Teoria economic ne arat c sursele de finanare a activitilor
antreprenoriale sunt mult mai numeroase, acestea putnd fi clasificate n dou mari categorii
(Nicolescu, 2001, p. 295; Sonea, 2004, p. 209):

A. Convenionale - din aceast categorie fac parte:
A1. Resursele personale ale antreprenorului
A2. Resursele familiei i ale prietenilor
A3. Veniturile i patrimoniul firmei
A4. Parteneri de afaceri
A5. Bncile comerciale
A6. Cooperativele de credit

B. Neconvenionale din aceast categorie fac parte:
B1. Emisiune de aciuni pe piaa de capital
B2. Fondurile cu capital de risc
B3. Factoring-ul
B4. Leasing-ul
B5. Franchising-ul

Indiferent de modelul de afacere pe care antreprenorul l va alege, este o certitudine faptul c
activitatea sa va trebui finanat. Primii ani de existen ai unei afaceri sunt un ir de decizii
strategice care sunt marcate de existena banilor pentru a putea fi puse n practic.
Raionamentul unei activiti antreprenoriale este acela de a transforma banii n produse sau
servicii, care la rndul lor, s fie vndute pentru a obine profit.

Este nevoie de timp pentru ca ciclul afacerii s se pun n micare i s migreze de la deciziile
strategice nspre profit, cert este c pe msur ce afacerea se dezvolt va avea nevoie de mai
muli bani pentru a fi finanat. Principala preocupare a antreprenorului n aceste condiii ar
trebui s fie identificarea surselor de finanare a activitii sale. Indiferent de proveniena
acestora intern sau extern, convenional sau neconvenional antreprenorul are
obligaia de a asigura un echilibru ntre sursele de finanare pentru a obine o cretere a
vnzrilor i a profiturilor sale.

Resursele financiare proprii ale antreprenorului ar trebui s fie primele pe care acesta s le
considere atunci cnd caut finanarea noii sale afaceri. De altfel, acestea reprezint baza
financiar de demarare a afacerii (Nicolescu, 2001). Printre sursele fondurilor personale pot fi
amintite urmtoarele:

- economiile proprii;
- veniturile din plasamente din investiii;
- poliele de asigurri de via care pot fi utilizate pentru obinerea de credite personale;
- ipotecile pentru locuina proprie sau alte bunuri personale;
- mprumuturile personale, cartea de credit personal.

Resursele financiare ale prietenilor i a familiei rmn una dintre cele mai uzuale forme de
finanare a activitilor antreprenoriale dup folosirea resurselor proprii ale antreprenorului.
Exist dou lucruri pe care antreprenorul va trebui s le aib n vedere dac ia n considerare

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 144/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

posibilitatea finanrii afacerii sale cu ajutorul prietenilor sau a familiei (Vinturella i Erickson,
2004, p. 32):

(1) banii trebuie mprumutai ntr-o manier profesionist adic s existe dovad scris
referitoare la mprumutul fcut, precum i termenii n care acetia vor fi returnai
investitorilor;
(2) antreprenorul trebuie s se gndeasc la situaie cea mai nefast cnd afacerea va
eua. n acest caz, el trebuie s nu se mprumute de la prieteni sau de la apropiai dac
dorete s nu pun n pericol relaia cu acetia.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 145/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Caseta 1: Finanarea activitilor antreprenoriale o problem pentru antreprenorii
aflai la nceput de drum

n primii ani de activitate, principala preocupare a antreprenorului va fi aceea de a realiza ct
mai mult cu ct mai puini bani. Astfel, el va putea s i gestioneze afacerea de acas
bineneles dac situaia este de aa natur nct s i permit. Multe dintre afacerile de astzi
au pornit ca afaceri iniiate n locuina antreprenorului sau ntr-un garaj nchiriat pentru a
economisi resursele financiare necesare lansrii activitii: Amazon.com, Microsoft, Hewlet
Packard sunt doar cteva exemple de afaceri dezvoltate n locuina proprie a antreprenorului.

Chiar i modelul de afacere i afacerea n sine poate fi gndit astfel nct s necesite sume
mai mici de bani. Astfel, se cunoate faptul c firmele din domeniul serviciilor necesit o
finanare mai redus, activitile de comer pot s fie avantajoase prin prisma faptului c
antreprenorul va cumpra produsele pe care urmeaz s le vnd i va face plata lor ulterior,
uneori chiar i dup ce a ncasat banii pe acestea.

La nceput, antreprenorul va juca i rolul managerului, i pe cel al marketer-ului chiar i pe cel
al strategului sau al contabilului pentru a deine un control ct mai bun asupra resurselor
financiare. Cheia succesului pentru antreprenor este dat de modul n care va ine sub control
aceste resurse i nu neaprat de deinerea lor.

Dup familie i prieteni o alt surs de finanare extrem de utilizat de ctre antreprenorii o
reprezint apelarea la investitorii, care mai sunt denumii n literatura de specialitate i
business angels sau angels investors - adic ngeri ai afacerilor (Vinturella i Erickson,
2004, p. 86). (vezi i caseta din Tema 3 referitoare la business angels)

Business angels ofer o punte ntre finanarea de la prieteni i familie i modalitile mai
formale de obinere a surselor de finanare. Un business angel poate s fie un antreprenor de
succes, un profesionist (doctor sau avocat) sau orice persoan care dispune de resurse bneti
i care este dispus s investeasc ntr-o idee de afacere.

n practic, business angels pot fi att persoanele individuale care se vor decide cum i ct s
investeasc, dar i firme care joac rolul unor creditori pentru antreprenori cu idei de succes.

Printre cele mai importante trsturi ale business angels se pot enumera(Vinturella i Erickson,
2004, p. 90):

- Investiiile business angels sunt de regul n domenii de afaceri pe care le stpnesc i
pentru care exist anse reale de reuit n viitor.

- O alt caracteristic a lor este acea c au o preferin pentru a investi n activiti
antreprenoriale care sunt situate n apropierea zonei n care acetia locuiesc sau i
desfoar activitile.

- Sunt dispui s atepte chiar i 4-5 ani pn cnd investiia iniial va da roade. De cele
mai multe ori, investiia lor va fi recuperat ca urmare a vnzrii afacerii n care au
investit iniial i care a reuit s se dezvolte.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 146/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

- Nu se vor limita doar la oferi bani antreprenorilor, dar vor ncerca s i sprijine cu
ajutorul experienei i relaiilor pe care ei le posed.

Business angels

Ion iriac este cunoscut nu numai ca unul dintre cei mai mari sportivi pe care i-a avut
Romnia, dar i pentru abilitile sale antreprenoriale extraordinare. n acelai timp, Ion iriac
poate fi considerat un business angel, chiar dac la nceputul carierei sale antreprenoriale avea
dificulti n a accepta riscurile unei viitoare activiti antreprenoriale.

iriac povestea c afacerea cea mai mare pe care a pierdut-o a fost aceea c ar fi putut deine
zece procente din Nike, cea mai mare companie de materiale sportive din lume. Pe vremea
cnd era managerul lui Vilas, n timpul unui turneu din New York, un tnr antreprenor a venit
la el la hotel i i-a propus ca, n schimbul a zece procente din compania nou-nfiinat,
sportivul lui s poarte echipament Nike. iriac a refuzat, cernd bani ghea n schimbul
aciunilor. Dac accepta atunci, astzi, probabil, ar fi fost cel mai bogat romn.

Partenerii de afaceri reprezint o alt alternativ pentru antreprenorii aflai n cutarea
surselor de finanare. Antreprenorul poate s obin finanare de la furnizorii de materii prime,
de la distribuitori sau chiar de la clieni. n studiul de caz de la sfritul subcapitolului este
prezentat exemplul unui antreprenor american care a reuit s i conving clienii s i
finaneze afacerea.

O alt surs de finanare se refer la capacitatea firmei de a genera venituri i la utilizarea
acestora pentru finanri ulterioare. Aceasta este o surs intern de finanare care presupune
transformarea afacerii ntr-una profitabil, capabil s se autofinaneze. Trebuie reinut faptul
c exist o diferen foarte mare ntre abilitatea firmelor de a genera venituri i abilitatea lor
de a genera profituri. Sunt foarte multe firme care dei reuesc s aib vnzri considerabile
nu sunt capabile s i menin costurile sub control.
n continuare sunt descrii cinci pai care pot fi urmai de un antreprenor pentru a-i crete
rata profitabilitii afacerii (Barrow et al., 2006, p. 173):

- Recunoaterea iceberg-ului. Aa cum partea mic a iceberg-ului care plutete
deasupra apei are o mas consistent dedesubt, un nivel redus al profitului poate s fie
generat ca urmare a unui volum mare al vnzrilor. Este nevoie de o reducere de
cteva procente a costurilor pentru a obine o mbuntire semnificativ a profitului.

Metode de predare

Urmtoare activitate este destinat prezentrii efectelor pe care le au reducerea aparent
nesemnificativ a unor categorii de costuri asupra profitului firmelor.
Considerm urmtoare situaie caracteristic unei firme:

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 147/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

CIFRA DE AFACERI 100.000
CHELTUIELI CU
ACHIZIIILE
20.000
SALARII, ETC. 20.000
CHELTUIELI CU
VNZRILE
40.000
PROFIT BRUT 60. 000
CHELTUIELI
OPERAIONALE
55.000
PROFIT NET 5.000

Cerin:
Admind c se obin economii de 5% asupra cheltuielilor de achiziie i c CA i celelalte
cheltuieli rmn constante, care este efectul asupra profitului net?

Rezolvarea acestui exerciiu este una facil, se poate realiza cu ajutorul regulei de trei simpl.
Este evident c o reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu 5% (adic cu 1000 de u.m.)
atrage dup sine o cretere a profitului cu 1000 de u.m. adic n procente, profitul net va
crete la 120%, adic cu 20%.
Ceea ce ar trebui s rein elevii este c aceast reducere a unei categorii de costuri aparent
mic este vrful iceberg-ului care plutete deasupra unui profit mult crescut (cu 20%).

- Aplicarea regulii 20/80. Potrivit acestei reguli, 80% din efortul depus va genera 20%
din totalul rezultatelor. Aceast regul poate fi folosit n cadrul firmelor pentru ca
antreprenorii s identifice i alte modaliti prin care se pot reduce costurile. n Marea
Britanie, spre exemplu, un manager petrece 36 de minute/zi pentru a-i cuta diverse
lucruri care se afl pe biroul su, iar un sfert dintre 500 de manageri care au fost
chestionai au declarat c petrec n medie 11 ore/sptmn n diverse edine, ceea ce
reprezint echivalentul a 13 sptmni/an. Foarte puini dintre acetia se declar
mulumii de timpul alocat i de modul n care acesta a fost folosit.


Li se va explica elevilor urmtorul exemplu construit pe Regula 20/80 pentru a nelege mai
bine modul n care poate fi aceasta utilizat pentru a reduce cheltuielile. n acest sens se va
pleca de la urmtorul tabel care descrie numrul clienilor i volumul vnzrilor aferent
acestora.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 148/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Numr de clieni
%
Volum al vnzrilor
mii lei
%
4
3
21
18
47
41
116
100
710
69
800
78
918
90
1025
100

S considerm c avem de a face cu o activitate de call-center, caz n care volumul vnzrilor
este direct influenat de numrul telefoanelor pe care operatorii le dau. Aa cum se poate
vedea i din tabelul de mai sus, Regula 20/80 se aplic i n cazul acestei afaceri n felul
urmtor: 18% din totalul clienilor sunt responsabili de realizarea a 78 % din totalul vnzrilor.
Cu toate acestea, costurile probabil sunt mprite n mod egal pentru toi clienii. Angajaii din
call-center vor trata clienii n maniera care le convine i nu neaprat n funcie de volumul
vnzrilor pe care l genereaz fiecare dintre acetia. Aceasta este o abordare bazat pe
activiti i nu una bazat pe rezultate.

Se pune ntrebarea: Cum poate fi folosit Regula 20/80 pentru a reduce costurile? Rspunsul
la aceast ntrebare are n vedere faptul c abordarea trebuie s fie focalizat pe rezultate.
Este evident c angajaii call-center-ului vor trebui s dedice o atenie deosebit acelor clieni
care genereaz 80% din vnzrile totale ale call-center-ului, iar pentru restul clienilor vor
trebui s reduc costurile. Cum se poate face acest lucru? Angajaii vor avea vizite de lucru,
ntlniri fa n fa cu cei mai importani clieni (cei 18%), iar cu restul se vor putea crea
legturi doar pe baza contactelor telefonice pentru a reduce cheltuielile cu acetia.

- Utilizarea bugetrii zero. Regula 20/80 se poate dovedi util dac se dorete
redresarea costurilor, ns se pune problema ce se va ntmpla dac aceast redresare
nu a fost gndit corect de la bun nceput. Atunci cnd se construiete bugetul unei
afaceri de cele mai multe ori se pleac de la costurile actuale acestea fiind cele pe
baza crora se va construi bugetul. De exemplu, dac anul trecut s-au cheltuit 25 000
de lei pentru publicitate i s-au obinut vnzri de 1 000 000 lei, cheltuiala reprezint
25% din vnzri. Dac bugetul vnzrilor este de 1 500 000 lei anul viitor, atunci pare
logic s cheltuieti 37 500 de lei. Bugetarea zero nu ine ns cont de cheltuielile i
vnzrile anterioare, ci se pleac de la premisa c fiecare volumul cheltuielilor va fi
stabilit pe baza obiectivelor firmei i pe baza resurselor disponibile, argumentele fiind
prezentate pentru fiecare leu cheltuit i nu pentru eventualele creteri ale vnzrilor
preconizate pentru anul viitor.

- Utilizarea training-urilor pentru reducerea greelilor. Potrivit unor studii, greelile
fcute de angajai reprezint ntre 25-40% din totalul costurilor cu serviciile. Este foarte
adevrat c oamenii nva pe baza experienei, i cu ct realizeaz un lucru de mai
multe ori, cu att reuesc s l fac mai bine i mai repede. Utilizarea training-urilor
poate fi una dintre modalitile cele mai eficiente pentru reducerea costurilor. Dac

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 149/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

antreprenorii contientizeaz aceste lucruri, atunci ei ar putea s nu le mai permit
angajailor s fac experimente pe clienii lor.

- Creterea profiturilor trebuie s fie un factor stimulator pentru angajai. De
foarte multe ori, firmele tind s recompenseze angajaii n funcie de ct de mult
cheltuie. ns recompensarea care nu se face n funcie de nivelul profitului obinut
ncurajeaz doar o iluzie a realitii. Oferirea unor stimulente pe baza profiturilor
obinute poate s atrag dup sine focalizarea asupra clienilor i costurilor, acesta fiind
un lucru pozitiv. Va determina angajaii s caute i s identifice acele lucruri care pot
duce la eliminarea pierderilor, gsirea unor modaliti pentru reducerea timpului i
banilor cheltuii i identificarea modalitilor prin care se pot obine mai muli bani de la
clienii satisfcui.

Creditarea bancar constituie o surs important pentru constituirea resurselor financiare
necesare derulrii afacerii. Cu toate acestea ntreprinztorii privesc cu mult reinere
posibilitatea finanrii activitii lor prin intermediul creditului bancar, motivele principale fiind:
dobnzile ridicate practicate de bncile comerciale, condiiile severe impuse de bnci pentru
acordarea lui.

Acordarea unui mprumut bancar este precedat de analiza temeinic a dosarului de creditare
care cuprinde: date generale despre ntreprindere, analiza economico-financiar a activitii
acesteia, documente referitoare la garantarea creditului (planul de afaceri pentru anul n curs,
bilanul contabil pe ultimul an de activitate, contul de profit i pierderi, contractele de
aprovizionare i desfacere). Sunt admise drept garanii bunurile mobile i imobile care pot fi
transformate cu uurin n lichiditi n orice moment al perioadei de creditare.

Creditul pentru activitatea de leasing se acord ntreprinderilor care achiziioneaz utilaje,
echipamente, mijloace de transport n vederea nchirierii lor pe o perioad determinat, n
schimbul unei chirii stabilite n prealabil. Perioada acordrii mprumutului este de 3-5 ani, iar
solicitanii trebuie s fie persoane juridice care au ncheiat cu utilizatorii un contract de leasing
financiar. Acest contract este necesar s cuprind cel puin una din urmtoarele condiii:

- s fie ncheiat pe o perioad lung, care implic transferul de proprietate la sfritul
contractului de leasing;
- este ncheiat pe o perioad mai mare sau egal cu 75 din durata de funcionare a
mijlocului fix;
- valoarea actualizat a tuturor chiriilor este mai mare sau egal cu 90 din valoarea pe
care ar trebui s o plteasc utilizatorul pentru a achiziiona activul fix, altfel dect prin
leasing.

Bunurile achiziionate precum i ncasrile de la cei care au luat n chirie aceste bunuri vor
constitui garania creditului. Rambursarea creditului se face n rate trimestriale, iar rata
dobnzii percepute poate fi modificat pe toat perioada de creditare.

Contractul de factoring sau facturaj este un contract comercial de creditare la care particip
o societate specializat (societate bancar sau o instituie financiar specializat) n ncasarea
de facturi, denumit factor, i o societate comercial furnizoare de produse sau servicii,
denumit aderent. Aderentul urmrete s-i ncaseze preul facturilor nainte de termenul de
scaden, iar factorul urmrete s obin un beneficiu, de regul un anumit procent din
facturile pe care le deconteaz n avans. n activitatea de factoring ia parte i beneficiarul

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 150/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

(clientul) care va fi notificat c trebuie s plteasc factura la scaden factorului. Companiile
de factoring se mai ocup i de administrarea i managementul facturilor clienilor, precum i
de asigurri mpotriva riscurilor de neplat a debitorilor.

Formele factoring-ului sunt:

- Factoring tradiional (old line factoring) - factorul pltete facturile in momentul n care
intr n posesia lor
- Factoring la scaden (maturity factoring) - factorul pltete facturile la momentul
scadenei lor
- Factoring fr notificare - factorul se comport ca un mandatar i nu suport riscul
neplii facturii

ntrebri pentru reflecie
1. Care sunt avantajele i dezavantajele pentru acceptarea unor sume de bani la demararea
unor activiti antreprenoriale de la alte persoane?

2. Credei c o afacere a crei investiie iniial este de 10000 de Euro poate fi la fel de
profitabil ca una care necesit 100000 de Euro pentru a fi finanat?
Studiu de caz: Finanarea activitilor antreprenoriale cu ajutorul clienilor

Van Strom managerul firmei American Design & Manufacturing a recurs la o surs mai
special pentru a-i finana investiia de 100.000 $ necesar pentru achiziionarea unui
utilaj: unul dintre clienii si. amndoi vom avea de ctigat de pe urma acestei investiii;
creterea capacitii noastre de producie va duce dup sine la creterea abilitii de servire
au fost argumentele cu care Strom a reuit s i conving partenerul de afaceri s i
finaneze achiziia.

Clientul i-a mprumut lui Strom 30.000 $, iar firma lui Strom a pltit diferena, urmnd ca
ulterior aceasta s returneze banii mprumutai sub forma unor produse pe care le-a oferit
clientului su. Strom a fost de acord ca n cazul n care nu ar fi putut livra produsele s fac
plata cash clientului.

Totui, Strom a ntmpinat o problem ntruct nu a putut s anticipeze volumul cererii
venite din partea clientului su, fiind astfel nevoit s amne ali clieni la fel de importani
sau chiar mai importani dect cel de la care s-a mprumutat.

Cerine:

1. Ce ar fi putut s fac Vam Strom pentru a preveni acea situaie n care era nevoit s
livreze cu precdere ctre clientul de la care s-a mprumutat?
2. Care ar fi celelalte surse de finanare specifice partenerilor de afaceri ai lui Strom i cum
ar putea fi acestea accesate?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 151/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Subcapitol 4.3. Cum ne promovm? Brandingul
Concepte-cheie
brand, segment de pia, consumatori, mix de marketing, nevoile consumatorilor, ciclu de via al
produsului, branding.

Elementul principal al mix-ului de marketing l reprezint produsul deoarece acesta posed
cerinele funcionale necesare clienilor. Un ceas care nu arat ora exact sau o main care nu
pornete dimineaa sunt produse care vor fi respinse de ctre consumatori.

Antreprenorii trebuie s dezvolte produse i s le transforme n brand-uri care s le permit s
obin o poziie bine definit pe pia, dar i n mintea consumatorilor. Superioritatea brand-
urilor va duce dup sine la creterea volumului vnzrilor, va permite antreprenorilor s
perceap preuri premium.

4.3.1 Produs vs. Brand

Produsul ar putea fi definit ca acel element care reuete s satisfac nevoia consumatorului.
Vom face distincie ntre produse i servicii primele fiind tangibile (de exemplu: un
automobil, un stilou, un laptop, etc.) iar cele din urm fiind intangibile (de exemplu: o
consultaie medical, un service auto, etc.). Cu toate acestea, atunci cnd analizm ceea ce
cumpr un client putem constata c n marea majoritate a cazurilor este vorba de un serviciu.
Spre exemplu, automobilul ofer serviciul de transport, iar consultaia medical ofer serviciul
de control al strii de sntate. n consecin, este logic s includem serviciile n aceeai
definiie cu cea a produsului.

Branding-ul este procesul prin care antreprenorii reuesc s diferenieze produsele lor de cele
ale concurenilor. Prin crearea unui nume propriu, a unui ambalaj i design distincte se nate
un brand. Unele brand-uri sunt acompaniate de logo-uri (vezi Figura 5). Prin realizarea unei
identiti individuale, branding-ul permite consumatorilor s realizeze diverse asocieri cu
brand-ul i s faciliteze n acelai timp decizia de cumprare. Branding-ul influeneaz
percepiile ntruct este bine cunoscut faptul c n cadrul testelor oarbe care se fac de ctre
consumatori acetia nu pot s disting ntre brand-urile din aceeai categorie.

Figura 28: Brand-urile sunt acompaniate de logo-uri

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 152/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679


Aa cum am vzut, produsele sunt foarte asemntoare ntre ele, diferenierea ntre ele
realizndu-se pe msur ce antreprenorii reuesc s creeze brand-uri recunoscute pentru
numele lor i pentru imaginea i statutul pe care l confer celor care le cumpr. Pentru a
facilita nelegerea importanei brand-urilor, precum i a capacitii acestora de a genera
venituri mai mari propunei elevilor urmtorul experiment:

n dou pahare turnai Coca-Cola, respectiv Action Cola sau Adria Cola, fr ca elevii s poat
vedea ce produse ai turnat. Rugai civa elevi s guste din cele dou buturi i s spun care
este butura pe care o prefer. ntrebaii apoi dac au sesizat diferene considerabile de gust
i dac sunt dispui s plteasc un pre mai mare pentru unul dintre cele dou produse.

n funcie de rspunsurile pe care le primii putei s v referii la ct de important este s ai
un produs care are n spate un brand a crui notorietate excede graniele naionale, fiind
cunoscut n ntreaga lume lucru care i permite s percepi un pre mai mare pentru acel
produs chiar dac gustul acestui produs nu va diferi substanial de cel al altuia care poate fi de
cteva ori mai ieftin.

Pentru a evidenia i mai mult importana unor brand-uri de succes putei s aducei n discuie
i asocierea acestora cu logo-uri definitorii pentru acestea. n acest caz, putei s le artai
elevilor dou sticle: una de Coca-Cola i una de Adria Cola sau Action Cola i s le adresai
ntrebarea: dac ar fi s cumprai una dintre aceste buturi pe care ai alege-o? S-ar putea ca
o parte dintre elevi s nu prefere Cola i n acest caz, s nu prefere niciuna dintre cele dou
buturi, ns majoritatea vor rspunde Coca-Cola deoarece este mult mai popular, iar
ambalajul acestei buturi rcoritoare este foarte cunoscut (Figura 6).

Figura 29: Preferinele consumatorilor sunt influenate de
notorietatea brand-urilor

Studiu de caz: Logo-urilor i brand-uri

Toat lumea vorbete despre branduri astzi. Parc i aud n mall "Fat, mi-am luat brandu'
sta, c e mai cool" sau "Eu m mbrac doar de la branduri cunoscute". Nu-i bai. Tot e mai
bine dect la agenie sau cu clienii, unde nu trece or s nu m izbesc de cuvntul asta.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 153/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Dar m desensibilizez, aa cum i medicii de la reanimare se desensibilizeaz la ci oameni le
mor n brae. Att de mult, nct nici nu m mai gndesc la brand. M gndesc la emoii i
comportamente, la aciuni, la obiective i la cu totul altceva dect branduri i branding. Asta
doar pn cnd sun telefonul i aud "Bun ziua, sunt X de la firma Y i vreau i eu un brand."
A trecut de mult vremea n care fiecare asemenea telefon mai aduga un procent la ansele
mele de a face ulcer. A trecut i vremea cnd credeam c pot face ceva pentru aceti clieni.
ns de fiecare dat cnd un potenial client termin de spus aceast propoziie, mi readuc
aminte definiia brandului prin prisma lucrurilor care nu sunt i nu vor fi branduri. Pe primul loc
n top, logourile.

Mi-a ajuns de clienii care cred ca un logo e un panaceu pentru problemele lor de
management, de vnzri i de personal. Mai ales cnd vin att de entuziasmai i mi servesc,
eventual, exemple din portofoliul Grapefruit. Antibiotice e preferatul lor (pe bun dreptate).
Sunt topii dup el, dup premiile pe care le-a luat, dup lipsa de modestie cu care le prezint
studiul de caz. ns tot entuziasmul dispare i apare un semn mare de ntrebare cnd le spun
cte ore de audit, de consultan, de cercetare juridic, de explorare conceptual, de mzgleli
pe hrtie, de prezentri, argumentri i evaluri au stat n spatele acelui simplu a plus. i nu
m mir cum de aud peste ceva timp c "deh, aia de la Antibiotice i permit s dea cteva zeci
de mii de euro pe un logo".

Am avut recent plcerea s stau de vorb cu Milton Glaser, unul dintre cei mai mari designeri
ai momentului, cel care a spus cndva "logoul este punctul de intrare ctre brand". Motiv
pentru care toi designerii i doresc, pe bun dreptate, s spun ct mai multe ntr-un logo. La
care se mai adaug i ce vrea clientul.

Trebuie s nelegem c un logo are n primul rnd un rol de identificator, i abia mai apoi unul
de comunicant. Sun ca o lecie la coal, ns de aceea avem att de multe logouri care nu i
servesc organizaia sau produsul cum ar trebui s o fac. Cum poi s te faci remarcat n
mulime cnd vorbeti la unison cu restul? Cum poi s te difereniezi cnd ai o fraciune de
secund la dispoziie, ntr-un ocean de zgomot vizual - pe strad, pe Internet sau la televizor?
Simplu. Fii diferit. Fii simplu, dar uor de recunoscut. Simplu, nu?

Aici intervine dorina de a spune ct mai multe. Un cuvnt poate spune multe. O poz poate
spune ct o mie de cuvinte. Un logo poate spune mai multe dect o mie de poze. Wow! Cum
sa reziti tentaiei s spui poveti prin logo? M amuz i m ntristeaz cnd vd designeri
care i explic logourile pn la cea mai mic curb, n cteva paragrafe 99% bullshit. Despre
litere italice care sugereaz dinamism, linii oblice care garanteaz progresul companiei i
curbele prietenos de moderne. Niciun cuvnt despre distana fa de realitate sau despre
trendurile care deja sunt pe duc i i garanteaz din start un look retro (dar nu suficient nct
retro s nsemne cu experien i nu demodat).

neleg c nu prea tim s comunicm, dar de ce totui ar trebui s povestim prin logouri, i nu
prin poveti? Un logo trebuie s i aduc aminte povetile i ntlnirile cu compania sau cu
produsul pe care le reprezint. E un receptacul n care se adun toate experienele, plcute sau
nu, toate istoriile i povetile - un punct de intrare pentru brand - i de aceea poate s spun
mai mult dect o mie de poze. n nici un caz pentru c un freelancer a desenat un computer
stilizat i pentru c firma vinde cu succes computere no name asamblate undeva pe vapor
ntre China i Filipine.

Parafrazndu-l pe Milton Glaser, a spune c logoul este punctul de ieire din procesul complex
de creare a unei identiti de brand. Ceea ce presupune eforturi destul de serioase pentru a

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 154/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

nelege brandul, manifestrile sale, contextul concurenial, aspectele juridice legate de
utilizarea i nregistrarea mrcii, modul de utilizare n organizaie etc. - eforturi care pot lua
foarte mult timp. Aa c, v rog nu mai dai ochii peste cap cnd auzii c logoul Jocurilor
Olimpice de la Londra a costat jumtate de milion de euro. Pentru c nu e munca vreunui
creativ care a fumat marijuana pe canapea n agenie, dup care s-a trezit i a zgriat ceva pe
hrtie, iar un account din agenie a prostit clientul sa dea bani pe el.

Sincer, cred c oricine merit un logo bun i (implicit) trebuie s accepte nite costuri care vin
cu acesta. ns cred c o persoan sntoas la cap (i un brand sntos la cap) ar trebui mai
nti s nvee s se comporte i s comunice, s poat s-i spun povestea. Abia mai apoi s
arunce bani pe un logo. Nu de alta, dar mi aduc aminte, siderat, de fetele care mor de foame
cu sptmnile i din veniturile de pe urma sacrificiilor i iau o rochie cu paiete cu care se duc
n club s-l conving pe Ft Frumos s le ia de neveste. Care Ft Frumos (Consumatorul) se
trezete a doua zi, se uita dezgustat la fomista de lng el i, pe bun dreptate, pleac dus -
"Halal brand, drag".

Sursa: Marius Ursache, Chief Creative Officer, Grapefruit, articol accesat on-line pe la data
12.05.2011

ntrebri pentru discuie:

1. Care este diferena dintre brand i logo?
2. Cum poate fi creat un logo de succes? Care sunt elementele pe care le-ai avea n vedere la
realizarea unui logo pentru o firm din urmtoarele domenii de activitate:
a) servicii de Internet
b) productor auto
c) productor de confecii

Exist dou tipuri de brand-uri: brand-urile productorilor i brand-urile distribuitorilor. Cele
din prima categorie sunt create de ctre productori i poart denumirea pe care acetia o
aleg, spre exemplu: fulgi de porumb Kelloggs, detergentul Ariel, etc. Brand-urile din a doua
categorie sunt create de ctre distribuitori, iar dac acestea sunt asociate cu un control strns
asupra furnizorilor pot s ofere valoare clienilor.

n cazul brand-urilor distribuitorilor, ambele pri ctig: pe de o parte antreprenorul care
comercializeaz produse mai ieftine sub marca sa proprie i, pe de alt parte, productorul
care poate s i utilizeze capacitatea de producie n exces pe care o are. Mrcile proprii ale
supermarketurilor se dovedesc a fi arme foarte utile n lupta cu ceilali concureni de pe pia
ntruct le ofer posibilitatea s se diferenieze i, n acelai timp, s elimine barierele de
intrare pe piaa productorilor de alimente, reducnd n acest fel puterea de afaceri a
furnizorilor.


Majoritatea supermarket-urilor i-au creat propriile brand-uri pentru a oferi o alternativ de tip
low-cost la alte brand-uri mult mai cunoscute. Acest lucru nu nseamn neaprat i profituri
mai mici pentru supermarket-uri ntruct preul pe care l pltesc pentru aceste brand-uri este
unul foarte mic. Cerei elevilor s identifice care sunt brand-urile principalelor supermarket-uri
din oraul unde acetia locuiesc.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 155/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

4.3.2 Crearea unui brand

Un brand este creat plecnd de la un produs cruia i se atribuie valori distinctive care l vor
evidenia de restul produselor de pe pia. Pentru a nelege conceptul de valoare a brand-ului
mai nti va trebuie s facem lmuriri asupra diferenei dintre caracteristici i beneficii.

Astfel, caracteristicile reprezint aspecte ale brand-ului care pot sau nu s confere
consumatorului un anumit beneficiu. Spre exemplu, adugnd flor (care este o caracteristic)
la o past de dini, antreprenorul va aduce beneficii consumatorilor pentru c li se ofer
protecie suplimentar mpotriva mbolnvirii dinilor lucru care i-ar putea s economiseasc
banii pentru intervenii stomatologice. Este foarte adevrat c nu toate caracteristicile sunt
capabile s confere beneficii consumatorilor: imaginai-v o brichet instalat ntr-o main a
unui nefumtor aceasta nu i va conferi acestuia niciun beneficiu.

Beneficiile principale deriv de la produs (Figura 7). Pasta de dini cur ntr-adevr dinii i i
protejeaz. ns toate pastele de dini au aceste caracteristici. Prin branding, antreprenorii au
posibilitatea de a aduga valoare i de a realiza distincii ntre diferitele produse. Brand-urile
de succes sunt cele care creeaz un set de valori superioare care permit diferenierea dintre
produse. Crearea unui brand presupune o nelegere att a valorilor funcionale (de exemplu:
uurina de utilizare a unui anumit produs) ct i a valorilor emoionale (de exemplu:
ncrederea pe care i-o confer utilizarea acelui produs) percepute de consumatori atunci cnd
aleg un produs sau altul, precum i abilitatea de a combina aceste valori ntr-o manier unic
care s permit crearea unui produs superior pe care consumatorii s l cumpere. Acest produs
superior reprezint de fapt brand-ul.

Figura 30: Crearea unui brand
Sursa: adaptare dup Jobber, 1998, p. 214

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 156/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Brand-urile ar trebui s fie o combinaie ntre urmtorii factori (Doyle, 1989):
- calitatea reprezint un factor foarte important pentru succesul unui brand. De altfel,
promovarea unei maini a crui motor nu pornete sau a unui laptop care se
supranclzete poate fi un dezastru care va duce la distrugerea brand-ului respectiv.
- poziionarea se refer la crearea unei poziii unice pe pia care presupune selectarea
atent a clienilor crora le va fi adresat produsul, dar n acelai timp i la crearea unui
avantaj n mintea consumatorilor. Acest lucru poate fi obinut prin: imagine, numele
brand-ului, servicii, design, garanii, ambalaj i distribuie (vezi Caseta).
- repoziionarea se poate dovedi necesar mai ales n situaiile n care piaa este ntr-o
continu schimbare i asistm la schimbri n preferina consumatorilor.
- orizont de timp ndelungat crearea unui brand este o activitate care necesit timp i
care se realizeaz n timp. Atragerea ateniei asupra existenei brand-ului, comunicarea
valorilor brand-ului i crearea loialitii fa de brand sunt activiti care pot s dureze
chiar i ani;
- marketingul intern se refer la pregtirea i comunicarea intern, din cadrul firmei.
Marketingul intern se dovedete a fi un factor crucial mai cu seam n cazul firmelor
care acioneaz n domeniul serviciilor (de exemplu: bnci, supermarketuri, firme de
asigurri, restaurante, etc.,) ntruct n acest caz este foarte important interaciunea
cu clientul. Firme precum McDonalds sau British Airways pun un accent deosebit pe
pregtirea propriilor angajai;
- primul pe pia - studiile arat c brand-ul care intr primul pe pia are anse mai
mari de reuit. Fiind primul pe pia brand-ul se poate poziiona mai bine n mintea
consumatorilor chiar nainte ca restul concurenilor s ptrund pe pia;
- mijloace de comunicare eficiente - sunt cele care vor aduce la cunotina
consumatorilor existena brand-urilor. Cel mai utilizat mijloc de comunicare este cel prin
reclam, ns acesta trebuie susinut de eforturile persoanelor din vnzri, relaii
publice i de campaniile promoionale.


Oamenii sunt expui unui numr mare de imagini i simboluri n fiecare zi. Tocmai de aceea,
pentru antreprenori este greu s dezvolte imagini ale brand-urilor care s le rein atenia
consumatorilor. Pentru a crea o experien vizual de durat este nevoie de consisten.
Pentru a facilita nelegerea acestui concept de ctre elevi, profesorii se pot referi la triunghiul
lui Kanizsa, prezentat n Figura 8 (Hammond, 2008, p. 84). Cerei elevilor s spun ce forme
geometrice vd n aceast figur.

Majoritatea elevilor vor vedea un triunghi alb n faa celor trei cercuri negre chiar dac acest
triunghi nu exist. De fapt, triunghiul este inventat de mintea noastr care este obinuit s
vad tipare. Dac exist un tipar care poate fi creat, atunci mintea omului l va crea, n caz
contrar va vedea fiecare element separat, lucru care ne permite s formulm un principiu
important n dezvoltarea brand-urilor:

Consumatorii sunt influenai ntr-o msur mai mare dac exist un tipar consistent care
poate fi asociat materialelor vizuale cu care ei intr n contact.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 157/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 31: Triunghiul lui Kanizsa
Sursa: adaptare dup Hammond, 2008, p. 84

n branding este esenial poziionarea

Poziionarea brand-ului BMW este foarte diferit de cea a brand-urilor Skoda sau Dacia.
Succesul brand-ului BMW se fundamenteaz pe calitate, design special, imagine puternic
prin acestea adresndu-se unei categorii speciale de consumatori cei care sunt dispui s
plteasc mai mult pentru toate aceste atribute pe care le ntlnesc la brand-ul BMW i nu le
gsesc la Skoda sau la Dacia.

Un alt exemplu de brand al crui succes se datoreaz poziionrii pe pia l reprezint Swatch
productorul de ceasuri care a neles c acest produs poate fi promovat ca un accesoriu
modern destinat unei categorii de consumatori mai tineri. Folosindu-se de un design special i
de culori Swatch a dezvoltat un brand de succes.

Se consider c una dintre cele mai importante etape n elaborarea unui brand l reprezint
alocarea unui nume brand-ului ntruct acesta este un element care nu se va schimba de-a
lungul timpului. Design-ul, campaniile promoionale, chiar i caracteristicile produsului pot s
sufere modificri de-a lungul timpului, ns nu i numele brand-ului. n Figura 9 sunt
prezentate cteva dintre cele mai longevive brand-uri care i-au pstrat numele, chiar dac
logo-urile acestora au suferit modificri.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 158/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Figura 32: Numele brand-urilor trebuie s reziste de-a lungul timpului
Numele unui brand prezint o serie de atribute cheie (Hart, 1998, p. 34):

- Permite identificarea produsului de ctre consumator care l poate recomanda sau
respinge, dup caz.
- Comunic un mesaj consumatorului.
- Funcioneaz ca un element al dreptului de proprietate n care antreprenorul poate s
investeasc, dar n acelai timp poate s i protejeze brand-ul.

n crearea unui nume pentru un brand, antreprenorul trebuie s i pun o serie de ntrebri
legate de posibilitatea gsirii celui mai potrivit nume. Antreprenorul va trebui s gseasc
rspunsuri la urmtoarele ntrebri de natur strategic care vor fi adresate n perioada de
creare a numelor brand-urilor:

(1) Este noul produs inovativ sau nu?
(2) Este noul produs capabil s devin un brand la nivel internaional?
(3) Este noul produs capabil s devin parte a unei game mai largi de produse?
(4) Cum va putea fi protejat brand-ul pe viitor?

Ce nume s aleg pentru brand-ul meu? Cu siguran aceasta este o ntrebare pe care i-au
pus-o majoritatea antreprenorilor care au neles ct de important poate fi crearea unui brand
i a unei identiti pentru acesta. Alegerea numelui pentru un brand nu este un proces facil,
acesta trebuie s in cont de o serie de aspecte de natur strategic, cum ar fi:

- Informaii despre produs care sunt caracteristicile i atributele produsului; cum se
poziioneaz produsul pe pia; cum poate fi folosit produsul de ctre consumatori,
valoare pe care o aduce consumatorilor; etc.
- Informaii despre pia incluznd informaii despre concureni, tendinele pieei,
schimbri demografice n structura consumatorilor;
- Informaii despre marc i posibilitatea de nregistrare a acesteia se refer la
aspectele de natur legal;
- Stabilirea unor obiective clare pentru numele brand-ului care s interfereze cu
obiectivele pe termen lung ale firmei.


Plecnd de la distincia dintre caracteristicile brand-urilor i beneficiile acestora, ncercai s
dai cteva exemple de caracteristici pe care le putem ntlni la brand-uri celebre i care nu se
materializeaz n beneficii.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 159/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

4.3.3 Gestiunea brand-urilor n timp: ciclul de via al produselor

Att produsele ct i brand-urile trebuie s fie gestionate n timp. Un instrument foarte util
pentru conceptualizarea schimbrilor care apar de-a lungul timpului pentru un produs este
reprezentat de ciclul de via al produselor. Este concept foarte flexibil care poate fi aplicat
att produselor ct i brand-urilor.

Ciclul de via clasic al produselor este constituit din patru etape (a se vedea Figura 8):
(1) Introducere
(2) Cretere
(3) Maturitate
(4) Declin

Figura 33: Ciclul de via clasic al produselor/brand-urilor
Sursa: Kelly and Hyde, 2001, p. 123

n faza de introducere a unui brand, volumul vnzrilor este unul sczut, pierderilor sunt
destul de consistente ca urmare costurilor de dezvoltare i promovare. Antreprenorii vor trebui
s monitorizeze viteza de adopie a brand-urilor de ctre consumatori.

Faza de cretere este caracterizat de o perioad de intensificare a vnzrilor i a profiturilor
datorate adoptrii brand-ului pe pia de ctre consumatori. Profitul ar putea s scad spre
sfritul fazei de cretere ca urmare a apariiei concurenilor pe pia care au imitat produsele
firmei. n cazul ciclului de via al brand-urilor exist anse mai reduse s se reduc profiturile
ca urmare a apariiei consumatorilor ntruct acestea sunt protejate prin fidelitatea crescut a
clienilor fa de aceste brand-uri.

n faza de maturitate se atinge apogeul vnzrilor este momentul n care se nregistreaz cel
mai mare volum al vnzrilor. n aceast faz se accentueaz lupta pentru meninerea cotelor
de pia, iar antreprenorii care au avut avantajul noilor intrai vor tinde s piard teren n
detrimentul firmelor care au intrat ulterior pe pia i au avut suficient timp la dispoziie s
propun un brand de succes pe placul consumatorilor. Astfel, se va pune un accent mai mare
pe mbuntirea brand-urilor (prin includerea unor caracteristici i beneficii suplimentare),
intensificarea campaniilor i ofertelor promoionale. Se consider c n aceast faz brand-urile
pot fi foarte utile pentru pstrarea unui nivel ridicat al profiturilor.
Introducere Cretere Maturitate Declin
Vnzri
Profituri
V
n
z
r
i

i

P
r
o
f
i
t
u
r
i

Timp

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 160/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Att volumul vnzrilor ct i cel al profiturilor vor scdea n faza de declin. n aceast faz
antreprenorii trebuie s fie pregtii pentru a face fa unor schimbri la nivelul percepiei
consumatorilor i o serie de schimbri de natur tehnologic. Bugetele pentru reclam vor fi
diastratic reduse i treptat se va recurge la renunarea la acele produse. Brand-urile nu
comport neaprat acelai tipar, ns n aceast faz putem asista la modificri ale logo-urilor,
imaginii brand-urilor.


Pentru o mai bun nelegere a conceptului de ciclu de via al produsului, profesorii pot
recurge la urmtorul exerciiu aplicativ: li se va prezenta elevilor o firm care produce 6 tipuri
de crmizi, precum i volumul vnzrilor (exprimat n mii uniti monetare) nregistrat de
aceast firm pentru fiecare din cele 6 tipuri de crmizi n ultimii 11 ani. Elevii vor trebui s
decid unde se afl fiecare produs n ciclul de via n funcie de evoluia vnzrilor. De
asemenea, pentru o mai bun vizualizare li se poate cere elevilor s reprezinte grafic fiecare
ciclu de via cu ajutorul programului informatic MS Office Excel.

Volumul anual al vnzrilor (mii u.m.)
200
0
200
1
200
2
200
3
200
4
200
5
200
6
200
7
200
8
200
9
201
0
Tipuri
de
produse
realizar
e
A 10 12 15 16 17 18 19 18 15 14 12
B 10 12 16
C 10 10 10 10 9 11 10 11 9 10 10
D 2
E 1 2 3 4 5 6 7 8
F 10 4 10 7 8 9 4 10 11 8 7

n urma discuiilor pe care le realizeaz mprii pe grupe, elevii ar trebui s ajung n final la
urmtoarele concluzii:

Produsul A este n faza de DECLIN
Produsul B este n faza de INTRODUCERE
Produsul C este n faza de MATURITATE
Produsul D este n faza de INTRODUCERE
Produsul E este n faza de CRETERE
Produsul F pare s aib o evoluie ciclic.

ntrebri de reflecie:

1. Clasificai urmtoarele brand-uri n cele dou categorii: brand-uri ale productorilor,
respectiv brand-uri ale distribuitorilor: Toyota, Aro, Coca-Cola, Zara, Real, Metro, Selgros, K-
Classic, Clever, Tip, Winny, Heinz.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 161/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Brand-uri ale productorilor Brand-uri ale distribuitorilor
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
............
.........................................................
...........

2. Presupunei c suntei directorul de marketing al unei bnci comerciale. Cum ai proceda
pentru crearea unui brand pentru compania pe care o reprezentai?

3. De ce ar trebui antreprenorii s i dezvolte produsele pe care le comercializeaz n brand-
uri? Exist i riscuri asociate activitii de transformare a produselor n brand-uri? Care sunt
acelea?

Subcapitol 4.4 Etica n afaceri i responsabilitatea social
Scopul subcapitolului este de a prezenta sugestii de predare pentru contientizarea de ctre
elevi a problemelor etice pe care le presupune activitatea antreprenorial, precum i
cunoaterea i nelegerea conceptului de responsabilitate social
Cuvinte cheie:, etic, principii, legalitate i legitimitate, responsabilitate social,
rspundere versus responsabilitate, profit versus a da napoi societii

4.4.1 Aplicaii ale eticii de afaceri n practic.

Ce este etica de afaceri?

Etica n afaceri este un domeniu pe ct de necesar n activitatea antreprenorial de zi cu zi, pe
att de greu de definit conceptual.
Etica n afaceri se poate lega de dou concepte fundamentale: valori i legitimitate.
Orice antreprenor se confrunt, la un moment dat, cu probleme etice de tipul: Aleg s mi
maximizez profitul sau s nu profit de vulnerabilitatea celorlali? (clieni, furnizori, etc.), aleg
s mi dezvolt afacerea orice s-ar ntmpla (s vnd cu orice pre) sau s fiu onest (s retrag
din vnzare un produs cruia i descopr un defect, dei tiu c cel mai probabil nu i va da
nimeni seama? ce fac dac descopr c angajatul meu cel mai bun a minit falsificndu-i CV-
ul la angajare? Conteaz mai mult eficiena sa la lucru sau caracterul su? aleg materii prime
mai ieftine dar mai poluante, sau mai scumpe i mai prietenoase cu mediul? prind un client

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 162/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

important umflnd realizrile anterioare sau m prezint doar cu experiena redus i curajul
propriu?

La modul foarte simplist, valorile pot reprezenta atitudinea asumat fa de o posibil alegere
sau decizie, care nu implic neaprat responsabilitate legal, ci una moral. Aici se pune
problema de a aciona corect, ceea ce uneori, pentru un antreprenor care ncearc s
dezvolte o afacere, poate reprezenta o decizie foarte important pentru viitorul firmei sale ( de
exemplu: sunt antreprenor i ntmpltor eu i nc civa concureni avem acces la informaii
confideniale care ne-ar ajuta s ne dezvoltm afacerea. Utilizez acele informaii i acionez
imoral sau nu acionez, tiind ns c antreprenorii concureni o vor folosi i vor lua
oportunitatea de afaceri? ).

Problema moral (ce este bine i ce este ru) se raporteaz de obicei la nivelul codurilor
generale de purtare n societate (de tipul s nu furi, s nu mini, etc.), i teoriile eticii aplicate
n afaceri se refer n general la decizii etice ca la acele decizii care acioneaz n sensul binelui
comun i care nu afecteaz negativ pe ceilali.
Problemele morale care apar n activitatea antreprenorial sunt de multe ori greu de rezolvat,
pentru ca situaia apare rareori n alb i negru, iar grania dintre ce este bine i ce este ru
este uneori extrem de neclar. Filosofia ultimilor 2.500 de ani nu a reuit s adopte o
concepie unitar asupra acestor aspecte.

Putem ns defini cteva paliere ale valorilor care pot fi aplicate n etica antreprenorului:
- valorile general acceptate n societate (s nu mini, s fii cinstit, s nu neli pe cellalt,
s i respeci cuvntul dat, etc.)
- codurile de etic/deontologice aferente unor anumite grupuri de profesioniti/oameni de
afaceri (care asum i explic valori general valabile n activitatea profesional)
De asemenea, deontologia profesional i respectarea codurilor nescrise ale unei lumi
antreprenoriale n care doreti s intri este o chestiune de etic i dac neleg, ca
antreprenor, s mi respect cuvntul dat (n tradiia anglo-saxon, gentlemens agreement,
care se bazeaz total pe ncredere reciproc i prezumia de bun credin este o instituie pe
care s-a bazat o bun parte din dezvoltarea economic a Marii Britanii), nseamn de
asemenea s acionez etic.

Respectarea termenelor, evitarea antajului de tip emoional, respectarea contractului (scris
sau nu), abinerea de la defimarea nejustificat a competitorilor, sunt pn la urm valori
aplicate n reguli de conduit n afaceri.

Nu n ultimul rnd, ntorcndu-ne la motivaii de ordin economic, se pot aduga i valorile
care, alturi de conotaia lor moral, aduc valoare adugat afacerii. Un antreprenor care i
ctig reputaia de ntreprinztor cinstit, corect cu clienii i furnizorii, care nu acioneaz
numai n interesului profitului individual maxim i imediat, ci gndete pe termen lung.
Legitimitatea aciunilor n activitatea antreprenorial, spre deosebire de legalitatea lor,
reprezint tocmai validarea lor prin filtrul unor valori morale, nu doar al unor prevederi legale.

Metode de predare
Etica n afaceri este un domeniu destul de dificil de predat, din cauza implicaiilor morale,
filosofice, i a faptului c percepia informaiilor este filtrat de emoii i opinii personale
despre via, bine, ru, etc. n plus, datorit faptului c acestei teme i se va acorda probabil
maxim o ora sau dou, timpul limitat nu va permite probabil intrarea n aspectele filosofice ale
eticii aplicate n afaceri. De aceea, sugestia noastr este de a menine predarea la nivelul
contientizrii implicaiilor etice n afaceri.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 163/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

De aceea, o soluie pentru a insufla elevilor principiile unei normaliti etice n activitatea
antreprenorial, predarea acestui capitol se poate axa pe metode cu puternic impact
emoional, mai degrab dect prin prelegeri sau dezbateri obiective.

O soluie ar fi contientizarea de ctre elevi a diferenei ntre valorile asumate la nivel
declarativ i cele aplicate n practic problem des ntlnit de altfel n mediul
antreprenorial.
O metod este aplicarea unui exerciiu de tipul: test valori (enumerai principalele valori dup
care v ghidai n via). Rezultatele acestui test trebuie inute i centralizate de ctre
profesor. Dup un anumit timp (sptmni, etc.), se va da un test oarecare elevilor, iar
profesorul va iei un moment din clas. Revenind, va anuna c testul nu se puncteaz i va
discuta cu elevii sau ii va ruga sa scrie pe bilete anonime cine nu a copiat i cine a copiat. Se
va reveni la rezultatele testului anterior privitor la valori. Se va scoate n evidena diferena
ntre valorile asumate (de ex. s fii cinstit) i aplicarea lor n practic (s copiezi sau nu la
test). Bineneles, acest gen de metod nu se poate aplica n orice grup i n orice fel i dat
fiind caracterul personal al testului trebuie gsit momentul i colectivul potrivit pentru acest
exerciiu. Totui, este un exerciiu foarte bun de contientizare. O alt variant este ca dup
testul cu valorile s se fac un sondaj (anonim) cine a copiat n ultimul an. Rezultatele
(numrul rspunsurilor) se compar i discuia se va ndrepta spre aceeai concluzia.
Extrapolndu-se, se poate ajunge la exemple din activitatea antreprenorial (vezi anexe).

Despre legitimitatea profitului

Studiu de caz Nr 1.
Constat c exist oameni care sunt dispui s plteasc 1 leu pentru 1 covrig.
Calculez ct m-ar costa pe mine s produc covrigi i ajung la concluzia c a putea s-i
produc la un cost de 80 de bani pe bucat, dac vnd un numr suficient.
Am dreptul s-i vnd la 1 leu?
Cine decide dac am dreptul sau nu?
De unde vin cei 20 de bani?
Consumatorului n convine s cumpere la acest pre?
Celor care au vndut utilajele, fina, sarea, curentul etc. le-a convenit preul pe care l-am
pltit?
Angajaii firmei mele sunt de acord s lucreze pentru salariul pltit?
Cui aparine de drept profitul?
Studiu de caz Nr. 2
Dup uraganul Katrina, anumite regiuni din SUA au rmas fr curent electric. Oamenii i-
au cumprat generatoare de curent de la furnizorii locali, dar acetia au rmas rapid fr
stoc. Anumii ntreprinztori au cumprat generatoare din alte pri i le-au vndut (la pre
dublu sau triplu) celor din zonele afectate.
Cum comentai?
Ce credei c s-ar fi ntmplat dup fixarea unui pre maxim de vnzare a generatoarelor?
Ce credei c s-ar fi ntmplat dac autoritile nu ar fi fixat un pre maxim?

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 164/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Aceste mici studii de caz pot fi folosite ca fise de lucru date elevilor. Ele conin teme de
gndire, precum i ntrebrile care conduc spre concluziile discuiei. Discuia se va axa pe
argumentele gsite i fundamentarea acestora. La ce fel de valori se raporteaz? Valorile se
raporteaz la interesul economic? La bunstarea antreprenorului i crearea de noi locuri de
munc? La interesul general? La valorile sentimentale?

Tem de discuie pentru elevi:
Este etic acceptarea magazinelor care vnd mncare neverificat din punct de vedere
nutriional (n special de tip fast food) n coli?
Elevii pot lucra n grupuri, i s identifice aspectele etice care aduc argumente pro i contra.
Prezentrile fiecrui grup i discuiile ulterioare se vor axa pe legitimitatea unui astfel de
demers, dincolo de legalitatea sa.
4.4.2 Responsabilitatea social: definiii, motivaii i forme de manifestare.

Pentru definirea conceptului de responsabilitate social, o abordare util este
explicitarea celor doi termeni:

- responsabilitatea n acest sens reprezint o atitudine antreprenorial asumat,
dar voluntar
2
, (care se deosebete de rspunderea n sens legal sau
administrativ, care este asumat dar obligatorie ).
- aspectul social al conceptului include un alt termen important, i anume stakeholderii
(factorii interesai), care reprezint toate grupurile care sunt influenate (direct sau
indirect) de activitatea antreprenorial (de la clieni, parteneri de afaceri, angajai i
comunitate local).
Pornind de la cei doi termeni, definiia responsabilitii sociale a cptat n literatur
diferite nuane. Dalhsrud (2006), analiznd nu mai puin de 37 de definiii ale
responsabilitii sociale din literatura de specialitate, a identificat 5 dimensiuni ale
responsabilitii sociale:
- dimensiunea voluntar (n sensul de aciuni care nu sunt obligatorii, prevzute de
lege, etc.).
- dimensiunea de mediu grija fa de mediul nconjurtor
- dimensiunea social - relaia ntre activitatea antreprenorial i
societate/comunitatea local
- dimensiunea economic aspecte socio-economice i financiare, n sensul n care
aciunile de responsabilitate social reprezint o activitate de business
- dimensiunea factorilor interesai n sensul n care exist mai multe grupuri de
factori interesai de care trebuie s se in cont n desfurarea activitii de
business.

De aici, putem distinge cteva niveluri la care se desfoar aciunile responsabilitatea social
a unei companii (i implicit al oricrei iniiative antreprenoriale) precum:
- angajai i mediul intern al firmei (de ex. aciuni pentru angajai)
- activitatea firmei i mediul nconjurtor (de ex. colectarea selectiv a deeurilor,
mijloace de producie care nu afecteaz mediul, etc.)
- comunitatea local n care firma i desfoar activitatea.

2
O definiie care include termenul de [atitudine, un anumit comportament al corporaiilor, constnd n contribuia, n mod
voluntar, la o societate mai bun, la dezvoltarea durabil, se regsete n Brsan M, ed. (2006) Mediul European al Afacerilor,
vol. 3, Editura Fundaiei pentru Studii Europene , Cluj Napoca (pag. 116).

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 165/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

De ce responsabilitate social? - motivaia antreprenorului

Putem s ne punem ntrebarea, ca antreprenori, de ce trebuie s fim responsabili social(
termen deja suprautilizat i uneori golit de coninut n limbajul de lemn al comunicatelor de PR
ale corporaiilor)? Care este motivaia (legal, moral, economic) a responsabilitii sociale?

Milton Friedman susine c orice companie are o singur responsabilitate social s i
utilizeze resursele pentru activitile care genereaz profit.
Totui, acest gen de abordare (regsit ntr-un palier destul de larg al teoriilor legate de etica
n afaceri i responsabilitatea social, teorii care ns au fost atacate din ce n ce mai mult n
ultimii 20-30 de ani), trebuie nuanat, n momentul n care activitatea unei firme se
confrunt cu probleme etice (cum ar fi utilizarea de resurse obinute prin exploatarea copiilor,
de exemplu, cum este cazul industriei de cacao, sau afectarea puternic a mediului
nconjurtor n cazul mai multor companii internaionale petroliere). Atunci termenul de
responsabilitate social privit strict n sensul maximizrii profitului trebuie nuanat.

La captul opus al concepiei conform creia singurul scop al unei activiti economice este
obinerea profitului se afl teorii care pornesc de la principiul c profiturile companiilor provin
din utilizarea resurselor comunitii, mediului nconjurtor, etc., ceea ce presupune obligaia
(moral, nu legal), a companiilor s dea napoi comunitii ceea ce a folosit, ntr-un fel sau
altul. Cu alte cuvinte activitatea economic a unei firme nu se desfoar de sine stttoare, ci
este parte a unui sistem economico-social i comunitar care trebuie s funcioneze pe principiul
ajutorului mutual.

Aceast abordare poate fi privit ns i critic, n sensul n care ea impune un anumit gen de
comportament oricrei companii, ceea ce poate duce la aciuni de faad i declaraii lipsite de
coninut, sau n orice caz la aciuni care sunt la limita ntre responsabilitate social i
marketing. Pn la urm, se poate pune ntrebarea: orice aciune de responsabilitate social a
unei firme, chiar dac nu este doar de faad, nu are i un al doilea scop (asumat voluntar
sau nu), i anume mbuntirea imaginii, promovarea firmei i implicit maximizarea profitului?
De asemenea, o aciune de responsabilitate social trebuie privit i din perspectiva eficienei
per se, n sensul n care este o aciune cu un buget alocat i cu finaliti precise, n care
principiul eficienei economice trebuie s funcioneze.

De aceea, aciunile responsabilitii sociale ar trebui privite din dou perspective de ctre
antreprenor:
- la nivelul eficienei (ca proces) i al consolidrii imaginii firmei (cu finalitate
maximizarea profitului, scop de baz al oricrei activiti economice)
- la nivelul responsabilitii morale fa de societate i mediu, n contextul n care
orice activitatea antreprenorial este parte a unui sistem socio-economic cu care
trebuie s se dezvolte armonic.
Cu alte cuvinte, responsabilitatea social poate fi privit ca avnd (din perspectiva
antreprenorului) o component etic, precum i (lsnd la o parte ipocriziile) o finalitate
economic precis (eficien i dezvoltarea capitalului de imagine).

Metode de predare

Pentru capitolul destinat responsabilitii sociale, o soluie pentru profesori poate fi corelarea
acestei componente cu cea de etic n afaceri n general, cele dou noiuni fiind strns legate.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 166/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Astfel se poate face trecerea relativ uor de la responsabilitatea moral i legitimitate la
responsabilitatea social a unei ntreprinderi.
O soluie de predare pentru introducerea n tem poate fi un joc de tipul Donaia de
100.000 de lei

Se discut eventualitatea unei donaii de 100.000 lei acordate colii n care nvm
Se mpart elevii n dou grupe (cei care acord donaia, cei care o primesc), fiecare mprit
n subgrupe de 3-5 membri.

Grupele de donatori (reprezentnd o firm sau administratorii unei fundaii) s discute
probleme precum:
- De ce s dm banii colii?
- Ce alte donaii am putea face?
- Donaie anonim sau public?
- Ce publicitate?
- Condiionat sau necondiionat?
- Verificm condiiile ulterior? Cum?
- Prevedem sanciuni n caz de nerespectare?
- Cum le aplicm?

Acest exerciiu ne duce la ideea de eficien a aciunii de responsabilitate social i motivaiile
antreprenorilor de a realiza aciuni de acest gen. Una din concluziile exerciiului poate fi
structurarea motivelor pentru care un antreprenor se poate decide s fac un astfel de gest i,
implicit, cum ar putea reprezentanii colii s conving un antreprenor s realizeze aceast
donaie?

O alt metod de predare este studiul de caz studii de caz care ar trebui s depeasc
nivelul rapoartelor de PR ale companiilor i care pot fi discutate pornind de la ntrebri care
urmresc:
- motivaia aciunii respective din partea antreprenorului
- organizarea aciunii: alocare de resurse, raportarea i urmrirea rezultatelor
- promovarea aciunii
Pentru studii de caz, vezi anexele Tema 4

Teme de reflecie:
1. Autoreflecie: In activitatea mea m-am confruntat cu probleme etice? Care au
fost acelea? Le-am nfruntat sau le-am evitat? Am acionat conform valorilor pe
care le susin?
2. Luai o prezentare de activitate de responsabilitate social de pe site-ul de
prezentare al unei companii mari i ncercai s o analizai critic din perspectiva:
obiectivelor aciunii respective, a eficienei i continuitii ei. Ce aspecte
(angajai, mediu, comunitate) vizeaz aciunile de responsabilitate social

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 167/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Scenariu 1: Etica In afaceri

Tema: Etica n afaceri


C2. Identificarea riscurilor ce decurg din comportamentul n afaceri
C3. Aplicarea principiilor etice n relaiile cu angajaii i cu partenerii

m) Metode i procedee didactice:brainstorming, prezentare interactiv, studiu de caz
n) Resurse materiale: Prezentare ppt, videoproiector, ecran , fie de lucru-studii de caz,
Rolul cadrului didactic: lector, organizator, observator, mediator i evaluator

Compe-
tene
Metode Mijloace

C1
C2

- 2 min.

10 min

15 min

Verificarea temei
predrii

Se va solicita ca fiecare elev
s scrie 3 cuvinte pe care
le asociaz termenul de
etic n afaceri.
Dup ce fiecare prezint
cuvintele se va lansa n
discuie motivaia de ce
cuvintele cele mai des
ntlnite n alegerea
elevilor au fost alese, ce
reprezint ele. Concluzia
se va ndrepta spre valorile
aplicate n afaceri

Moment
organizatoric

Brainstorming

Dezbatere

Prezentare
interactiv

Hrtie
Pixuri

Flipchart i
markere sau tabl
i cret.

Prezentare PPT

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 168/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

C2

15 min

3 min

- 5 min.

Se prezint etica n afaceri i
normele existente de la
valorile general acceptate la
coduri deontologice i reguli
nescrise n afaceri (de ex.
gentlmens agreement).
Elevii vor fi invitai s
identifice ei nii valori pe
care cred ca este necesar s
le aplici n activitatea
antreprenorial, s
menioneze norme
deontologice dac cunosc,
dac nu vor/nu tiu pot fi
stimulai prin exemple ( de
ex. jurmntul lui Hippocrat
la medici), s caute exemple
ce au simit cnd cineva nu
i-a inut cuvntul dat faa de
ei pentru a introduce discuia
pe tema gentlemens
agreement

Dileme etice n afaceri
Elevii se grupeaz pe
grupe(3-4 n grup).Se vor da
studii de caz scurte cu dileme
etice (vezi anexe).
Vor avea de rspuns la
ntrebarea: care este soluia
etic?, ce va pune accent pe
ntrebarea de ce.
(Scopul exerciiului este de a
face elevii s fac
diferenierea ntre aspectul
strict legal i legitimitatea
unei aciuni antreprenoriale,
precum i diferena ntre
oportunitate de afacere i
oportunism).
In concluzie se vor accentua
dou elemente:
- scopul moral necesar
pentru funcionarea oricrei
societi normale
- scopul economic viziunea
pe termen lung i
necesitatea aplicrii unor
norme etice pentru formarea
unui mediu economic
sntos i a normalitii n

Lucru pe grupe
Studiu de caz

Sumarizare

Feed-back

Flipchart i
markere

Fie de lucru

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 169/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

viaa economic a unei ri.
Se evideniaz participanii
activi i se anun tema de
cas i tema leciei viitoare.

Tem de cas
S se documenteze pentru
ora urmtoare - (n ziare, pe
Internet, n cri de
specialitate) un caz de dilem
etic prezentat i s o
analizeze prin prisma valorilor
care au fost puse n discuie
soluia
Criterii de evaluare:
- s se identifice
valorile la care face
referire cazul
respectiv
- elevul s
argumenteze pro
sau contra soluiei
prezentate n cazul
respectiv. ce
valori au fost
respectate/nclcat
e?

Apreciai elevii pentru argumentele aduse n cadrul exerciiului.

Bibliografie

Barrow, C., Brown, R., Clarke, L., (2006), The Successful Entrepreneurs Guidebook, 2nd
Edition, Kogan Page.
Bowie, E. Norman (ed) (2001) The Blackwell Guide to Business Ethics, Blackwell Publishing
Dahlsrud, Alexander (2008)How Corporate Social Responsibility is Defined:
Dalglish, C., Evans, P., (2008), Teaching in the global business classroom, Edward Elgar
Publishing Limited.
Doyle, P., (1989), Building Successful Brands: The Strategic Options, Journal of Marketing and
Management, Vol. 5, Nr. 1, p. 77-95.
Gartner, W.B., Bellany, M.G., (2009), Creating the enterprise, Thomson South-Western.
Hammond, J., (2008), Branding your business, Kogan Page.
Harrison, Michael R. (2005) An Introduction to Business and Management Ethics, Palgrave
Macmillan
Hart, S., (1998), Developing New Brand Names in Hart, S., i Murphy, J., (1998), Brands the
New Health Creators, McMillan Business.
Jobber, D., (1998), Principles and practice of Marketing, 2nd Edition, McGraw Hill.

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 170/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

Nicolescu, O., (2001), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti.
Petres, K., (2006), An operational definition of class participation, College Student Journal,
40(4): 8213.
Sonea, ., (2004), Gestiunea dinamic a firmelor mici i mijlocii, Editura UTPRES, Cluj-Napoca.
Vinturella, J., B., i Erickson, S., M., (2004), Raising Entrepreneurial Capital, Elsevier
Butterworth-Heineman.
Alte resurse:
(www.interscience.wiley.com) - an Analysis of 37 Definitions, Corporate Social Responsibility
and Environmental Management

In loc de ncheiere... Profesorul antreprenor de idei

Suportul de curs pe care l-ai parcurs se dorete un partener de ncredere al profesorului n
activitatea sa n clas. Am vzut pe parcursul celor 4 teme diferite metode, abordri,
instrumente care se pot adapta n cadrul planurilor de lecii.
Credem ns c tuturor acestor aspecte teoretice i didactice li se mai poate aduga un
ingredient, i anume modelul personal. Profesorii, credem noi, pot deveni antreprenori care
s lanseze pe piaa clasei disciplina educaia antreprenorial. De aceea, profesorul poate
deveni un antreprenor de idei care s stimuleze elevii n a adopta comportamentul
antreprenorial. Toate metodele prezentate de-a lungul celor 4 teme ale suportului de curs pot
avea succes dac sunt susinute, adaptate, i predate cu convingere. Cu ct un profesor devine
mai independent i mai creativ n predarea disciplinei, cu att va deveni mai credibil n ochii
elevilor.
O alt metod eficient a exemplului personal este ncercarea de a aduce mediul de afaceri
ct mai aproape de elevi. Aducem aici cteva sugestii simple, lsnd invitaia ca fiecare
utilizator al acestui material s i completeze lista de metode pentru a realiza acest lucru.
Invitaii i networking
Pentru a realiza lecii cu invitai, primul pas este o baz de date de unde s i putei recruta. n
primul rnd, v putei gndi la antreprenori care au afaceri relativ mici, au ajuns la un nivel
care este mai aproape de mediul elevilor i, de ce nu, au o vrst relativ apropiat de a lor.
Iat cteva sugestii pentru baza de recrutare:
- foti elevi care au mici (sau mari!) afaceri; folosii ocazii de tipul ntlnirea de 10
ani pentru a sonda aceast oportunitate i pstrai legtura cu persoanele pe care
le vizai.
- micile afaceri din jurul nostru (magazinul de lng coal, vecinul care are o mic
companie de IT, etc.)
- reelele dedicate de exemplu asociaii de tineri antreprenori
3
.
- Antreprenorii care au afaceri cu produse/servicii care se adreseaz i adolescenilor
(materiale educaionale, etc.).
O dat realizat baza de recrutare, este important s v gndii la motivaiile antreprenorilor
de a veni ca invitai la o lecie, precum i la modalitatea de abordare. Cteva sugestii:
- n primul rnd, acionai din timp, oamenii care au afacerile proprii au o agend ncrcat. O
planificare din timp (cteva sptmni) arat antreprenorului o dovad de seriozitate i

3
Un exemplu este Junior Chamber International, o asociaie internaional a tinerilor antreprenori (sub 35 de ani), care
are n Romnia filiale n majoritatea marilor orae. www.jci.ro

PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POSDRU 2007-2013
2007-2013
CLUJ-NAPOCA

Pag. 171/171
Investete n
OAMENI
ROMNIA

Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679

respect fa de timpul su. De asemenea, o dovad de atenie este reamintirea (printr-un
email sau telefon) a datei i orei ntlnirii, cu cteva zile nainte.
- gndii-v (antreprenorial!) din perspectiva invitatului: de ce i va aloca o or pentru clas?
Motivaii pot fi (printre altele) : emoionale (fost elev de coal), promovarea (tineri
antreprenori care vor s se promoveze i s se fac cunoscui, antreprenori care vd n elevi
viitori stagiari sau clieni ai produselor lor), i de ce nu, dorina de a mprti experiena unui
grup int nou. Exist destui antreprenori care in discursuri sau sunt traineri n domeniul
dezvoltrii de idei de afaceri. Le va face plcere s i expun ideile unui public nou i receptiv.
- alegei o tem pe care s o cerei invitatului s o dezvolte, propunndu-i o structur simpl
(de ex. pentru o intervenie de 20 minute, i agreai tema) i o sesiune de ntrebri i
rspunsuri. Pregtii cteva ntrebri pentru invitatul Dvs. ncurajai elevii s se gndeasc i
s formuleze ntrebri pentru invitat. Profesorul va deveni astfel un moderator al unei discuii
ntre elevi i antreprenor.
- profitai de discuia cu invitatul pentru a deschide noi ci de comunicare (ali invitai,
participri la diferite evenimente/conferine destinate antreprenoriatului).

Parteneriate cu ONG-uri i companii
Exist multe companii i ONG-uri care au diferite programe destinate tinerilor, unele oferind
finanri pentru idei de antreprenoriat
4
(social sau nu). Este relativ uoar intrarea n reele
care susin genul acesta de demersuri.

4
http://www.fundatiicomunitare.ro/ro/mid/Fundatii-comunitare-in-Romania.html. de exemplu, Fundaia
Comunitar Cluj organizeaz Youth bank,
http://www.fundatiacomunitaracluj.ro/pagina.php?idtemplate=1240&limba=, program destinat finanrii
iniiativelor civice ale liceenilor.

Suport de Curs ASE PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs ASE PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I

S-ar putea să vă placă și