PROGRAM DE SPECIALIZARE

COMPETENE ANTREPRENORIALE
Cap.I. ANTREPRENORUL I CREAREA STRATEGIEI FIRMEI

ANTREPRENOR
Antreprenor poate fi orice persoana, indiferent de gen sau varsta, care are idee despre modul in care poate face ceva mai bine intr-un anumit domeniu de activitate si care este dispusa sa-si asume riscuri. Ideea se poate referi la un produs, serviciu, segment de piata, modalitate de marketing si comercializare, procedeu, tehnologie avansata, inovatie, cu aplicabilitate in orice domeniu de activitate. Antreprenor este orice persoana care ntreprinde, de aceea se mai numeste si ntreprinztor, care isi asuma riscuri , inoveaz, se adapteaz schimbarilor de orice fel, are iniiativa, care reuseste sa combine resursele astfel incat sa adauge o noua valoare. O astfel de persoana este dispusa, uneori, sa renunte la multe lucruri, la stilul de viata anterior, la profesia de baza, trebuind sa depaseasca inertia, sa dispuna de energie, putere, ambitie. Reusita Antreprenorului depinde foarte mult de personalitatea sa, de cultura sa, de cunostintele si experienta sa profesionala anterioara, de gradul in care accepta sa riste, sa valorifice oportunitatile, de mediul extern, de sprijinul pe care poate conta din partea familiei, prietenilor, comunitatii de afaceri.

Valori antreprenoriale
Valorile sunt definite in general ca preferinte pentru anumite situatii, lucruri, idei sau persoane, in raport cu altele, orientari emotionale cu semnificatii pozitive sau negative, carora le sunt asociate reactii de atractie sau de respingere. Preferintele se grupeaza in sisteme de valori, iar acestea ordoneaza realitatea prin transformarea preferintelor in norme. Nimeni nu se naste antreprenor, insa unii pot deveni. Uneori, decizia de a crea propria firma poate fi determinata de anumite dereglari din viata personala(concediere, divort, alte evenimete nepravazute, dar de impact). Pe langa vointa, tenacitate, ambitie, cunostinte, abilitati antreprenoriale, ramane mereu problema resurselor.

Caracteristicile ANTREPRENORULUI
Increderea in el insusi si nevoia de implinire Spiritul de initiativa Asumarea riscului Perseverenta Independenta Acceptarea provocarii/incertitudinii Inovator, cu spirit de initiativa Bun coordonator

Psihologia NTREPRINZATORULUI
Curajul. Curajul este acea calitate n absenta creia nu putem vorbi, niciodat, despre un antreprenor autentic. Curajul de a-ti pune ideile n aplicare, curajul de a le urma obsesiv, curajul de a crede - pn la capt - n ceea ce altii nu cred c va avea vreo finalitate face, de cele mai multe ori diferenta. n diverse momente ale existentei noastre, cu totii putem avea idei extraordinare. ncrederea. Succesul unui antreprenor se bazeaz ntr-o foarte mare msur pe ncredere. Antreprenorul trebuie s de permanent dovad de doze ridicate si constante de ncredere n fortele proprii, ncredere c, la un moment dat, desi succesul pare departe, el va aprea aducnd cu el satisfactii si recompense, ncredere c ceea ce faci este bine fcut, ncredere n parteneri si n echip. Spiritul independent. Aceasta este, de departe, poate cea mai important dintre calittile pe care trebuie s le posede un antreprenor. Spiritul independent implic o continu chemare spre activitti care i confer sentimentul de libertate si de mplinire.

Psihologia NTREPRINZTORULUI
Intuitia. Reprezint capacitatea de a sesiza oportunitti, de a vedea n lucruri care aparent nu au o semnificatie relevant potentiale surse de afaceri, reprezint o alt calitate a unui antreprenor. O pregtire temeinic. Pregtirea trebuie s fie una complex si trebuie s aib n vederea att o foarte bun cunoastere a mediului n care antreprenorul si desfsoar activitatea, ct si bune cunostinte n ceea ce priveste managementul strategic, managementul resurselor umane, marketing-ul, managementul financiar-contabil. O excelent capacitate de adaptare. Un antreprenor trebuie s fie un om care este acelasi n orice mprejurare si care, fie c este vorba despre un cocktail cu personalitti marcante fie c lucreaz ntr-o hal de productie sau n orice alt loc, si mentine aceeasi senintate si bun dispozitie. Adaptabilitatea se refer, de asemenea, si la capacitatea de a reactiona rapid si adecvat ntr-un mediu de afaceri aflat ntr-o permanent schimbare.

Psihologia NTREPRINZTORULUI
Insistent si perseverent. Sunt multe situatiile n care, n ncercrile noastre,nu cunoastem de prima dat succesul; alturi de ncredere trebuie s situm capacitatea de a persevera, de a nu abdica de la atingerea obiectivelor si a telurilor propuse. Insistnd n ceea ce face, un antreprenor si canalizeaz energiile fizice si mentale pentru a atinge, n cele din urm, succesul. Capacitate de munc foarte mare. Un antreprenor de succes va munci att ct este necesar pentru a termina o treaba nceput. Un bun antreprenor este constient de faptul c are n responsabilitate nu numai propriul destin, ci si pe cel al familiei lui sau al celor cu care lucreaz alturi. Respect pentru colaboratori. Oamenii reprezint resursa cea mai important dintr-o organizatie. Un antreprenor trebuie s fie capabil s-si alctuiasc o echip puternic, pe cat posibil stabil, si creia s i acorde ncrederea sa total. Respectul pentru colaboratori trebuie aplicat si n relatiile externe ale firmei, un cod etic pe care trebuiesc fundamentate principiile organizatiei n asa fel nct s devina o organizatie respectata si cu un bun renume pe piata n care activeaz.

Psihologia NTREPRINZTORULUI
Bun organizator. Un antreprenor de succes va sti, n orice moment, tot ceea ce priveste organizarea intern a firmei, pe departamente, dar si organizarea ciclurilor de productie, a stocurilor, a vnzrilor. Comunicativ. Un antreprenor trebuie s poat comunica foarte bine cu colaboratorii si, n asa fel nct mesajele transmise s fie clare, s nu existe echivoc, s fie ferme si eficiente nzestrat cu gndire pozitiv. Un antreprenor se afl, de foarte multe ori, n situatia de a nu avea succes n activittile ntreprinse, de a avea parte de ntamplri nu ntotdeauna pozitive n demersurile pe care le ntreprinde si, de aceea, puterea de a vedea lucrurile ntr-o lumin pozitiv si realist, de a nu se descuraja n fata esecurilor, va constitui o calitate foarte important n demersurile antreprenoriale. Activ social. Dincolo de implicarea n viata economic, un antreprenor va fi activ n domeniul social, va sti cnd s dea napoi celor care l-au sprijinit n reusita sa, va fi lng cei mai putin norocosi dect el prin diverse proiecte sociale, va sprijini tineri capabili, si va oferi experienta si va fi recunosctor mediului din care face parte.

Tipuri de ntreprinztori
ntreprinztorul performant ntreprinztorul super-comerciant ntreprinztorul-manager ntreprinztorul expert, generator de idei

Rolul Antreprenorului. Antreprenorul de succes.

Antreprenorul este un actor principal i un simbol al economiei de pia. Rolurile i contribuia antreprenorilor se amplific substanial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se reflect n revoluia antreprenorial actual n activitatea lor, antreprenorii de succes manifest urmtoarele caliti i urmresc urmtoarele deziderate : controlul interior capacitatea de planificare asumarea riscurilor inovaia folosirea feedback-ului luarea deciziilor i independena

Antreprenorul de succes
determinare i perseveren dorina de a ctiga cutarea feedback-ului rezolvarea problemelor persistente iniiativ i responsabilitate orientare spre oportuniti toleran pentru eec ncredere n sine i optimism realizarea de viziuni nivelul mare de energie creativitatea i spiritul de inovaie independena lucrul n echip abiliti manageriale

 Factori de influen asupra mediului antreprenorial Factori de natur legislativ-normativ Factorii sociali Factori de ordin financiar Factorii tehnologici Factorii politici Factori de ordin global

Tipuri de influene asupra mediului antreprenorial INFLUENTE POZITIVE

Influentele pozitive ale factorilor de natur legislativ-normativ: - crearea unui cadru normal de desfsurare a activittilor ntreprinderilor mici si mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultanta gratuit n domeniul juridic si contabil, cursuri de perfectionare, organizarea de evenimente special adresate comunittii antreprenoriale, nlesnirea unei comunicri facile cu autorittile statului romn si accesul la fonduri europene. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmtoarele beneficii: - putere creativ si diferentiere n fata concurentilor, responsabilitate corporativa a unei companii, contracte avanatajoase pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere n privinta obtinerii anumitor facilitti de la stat. Factorii de ordin financiar: - contribuie n mod semnificativ la cresterea lichidittilor unei companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite si la o mbunttire continu n relatia cu clientii, atunci cnd se refer preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modalitti. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei si un fond bine gestionat creste viteza de rotatie a capitalului. Factorii tehnologici: - mbrac activitatea antreprenorial si mbuntteste serviciile oferite, sustin evolutia si competitivitatea mediului antreprenorial

Tipuri de influene asupra mediului antreprenorial INFLUENTE NEGATIVE

Factorii de natur legislativ-normativ: - aplicarea legilor constituie unul dintre cele mai dese motive de disput ntre companie si statul romn, multe articole de lege sufer lipsa cercetrii sau a concordantei dintre nevoile mediului antreprenorial si ceea ce se vor a fi aceste nevoi. Factorii sociali: - sunt cei care reclam cea mai mare atentie din partea antreprenorilor. Influentele negative pot fi evitate de antreprenori nc de la nceput prin planul de afaceri: dac se proiecteaz numrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care s nu aib consecine negative asupra cash-flowului companiei, sarcini bine trasate si evaluare nentrerupt la un anumit interval de timp. Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atractie n mediul antreprenorial. n raport cu legile n vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizri (sau cereri de sponsorizare nejustificate), pretentii salariale. Factori tehnologici: - sunt conditionati de pregtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de acestia pentru modernizare si retehnologizare si de modul cum angajatii vor sti s profite de investitia fcut.

Strategii antreprenoriale
1. Arunc n lupt toate resursele de care dispui - este o strategie foarte riscant; de cele mai multe ori nu reuseste dar, dac ajungi la capt, efectele favorabile pentru firma sunt deosebite. Aceast strategie trebuie s loveasc direct la tint (altfel totul este compromis). 2. Loveste acolo unde nu este nimeni - strategia are doua variante: imitatia creatoare si judo-ul antreprenorial. Imitatia creatoare este un termen inventat de profesorul Levitt, de la Harvard, si presupune c antreprenorul face ce a fcut deja altcineva imit dar si creeaz n acelasi timp, pentru c el ntelege c inovatia este mai bun dect ceea ce a artat pn n acel moment. Judo antreprenorial este o strategie ce implic, n primul rnd, ocuparea unui cap de pod ntr-o anumit piat, ocupare urmat dup realizarea unui flux suficient de venituri de ocuparea podului si mai apoi, a ntregii zone. 3. Utilizeaz nisele/bresele de piat strategia barierei presupune ocuparea unei pozitii cu un produs sau serviciu indispensabil altui produs/serviciu sau process tehnologic, dar care are un pret prea mic sau reprezint o piat prea restrns pentru a fi concurat; strategia cuantificrii n specialitate presupune concentrarea pe un anumit produs si perfectionarea acestuia la un nivel care sfideaz orice concurent, permitnd, n acelasi timp si crearea unor parteneriate de durat; 4. Schimb valorile si caracteristicile economice ale unui produs, ale unei piete sau ale unei industrii.

COMPETENE ANTREPRENORIALE Cap.II.MANAGEMENTUL I DEZVOLTAREA AFACERII

Cadrul legislativ
Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 1.066 din 17 noiembrie 2004, cu modificarile si completarile ulterioare. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 44 din 16 aprilie 2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale si intreprinderile familiale, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 328 din 25 aprilie 2008. Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului, cu modificarile si completarile ulterioare, republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 49 din 04 februarie 1998. Legea nr. 82/1991 a contabilitatii, republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 48 din 14 ianuarie 2005, cu modificarile si completarile ulterioare. Legea nr. 571/2003 privind codul fiscal, cu modificarile si completarile ulterioare, publicatainMonitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 927 din 23 decembrie 2003. Ordinul nr. 601/2002 privind actualizarea clasificarii activitatilor din economia nationala CAEN, publicatinMonitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 908 din 13 decembrie 2002. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 195/2005 privind protectia mediului, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 1.196 din 30 decembrie 2005, cu modificarile si completarile ulterioare. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 28/1999 privind obligatia agentilor economici de a utiliza aparate de marcat electronice fiscale (Republicare), publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 75 din 21 ianuarie 2005, cu modificarile si completarile ulterioare.

Forme de antreprenoriat activitti cu autorizatie comercial

O activitate cu autorizatie comercial este cea mai simpl modalitate de a ncepe o afacere. Trebuie solicitat o autorizatie comercial care s confere dreptul de a face afaceri ntr-un anumit domeniu. Exist diferite cerinte pentru fiecare tip de activitate comercial (toate necesit probitate): a. Comert liber - nu este necesar o calificare specific, ci numai un extras de cazier judiciar (aceste activitti includ, de exemplu, activitatea obisnuit de vnzare sau activitti intermediare diverse). b. Activitti mestesugresti: este necesar ucenicia sau alte cursuri specifice de nvtmnt si pregtire profesional sau 6 ani de experient n activittile sau ocupatiile respective (exemplu: tmplaria, fierria, activittile mecanice, zidria, tinichigeria, serviciile cosmetice). c. Activitti reglementate: pe lnga calificrile adecvate exist cerinte suplimentare definite n diverse regulamente (exemplu: contabilitatea, montajul, repararea si controlul aparatelor electrice, productia chimic, optic, serviciile de masaj, consilierea psihologic etc.).Tipurile de activitti enumerate mai sus se numesc activitti nregistrate. Solicitantul care ndeplinete cerinele specifice depune documentele relevante la registrul comertului, care elibereaz licena comercial. d. Concesionri: pentru acestea sunt definite cerinte (inclusiv calificri) prin legi si regulamente. n plus, pe lnga nmatriculare, solicitarea necesit aprobarea din partea unei anume autoritti administrative de stat (exemplu: pentru schimbul valutar, Banca National). n cazul n care aprobarea este acordat, solicitantul primeste, pe lng licenta comercial, asa-numita concesionare. Printre exemplele de concesionari se numr: productia, repararea, vnzarea si utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicatii, servicii de taximetrie etc.

Forme de antreprenoriat Societile comerciale

n cazul n care costurile de ncepere a afacerii sunt mari, exist posibilitatea ca mai multe persoane s nfiinteze o societate comercial. Tipurile de astfel de societti sunt reglementate n Romnia prin Legea nr. 31 din 16/11/90 privind societtile comerciale. Conform acestei legi societtile comerciale se pot constitui n una din urmtoarele forme: societate n nume colectiv, societate n comandit simpl, societate n comandit pe actiuni, societate pe actiuni, societate cu rspundere limitat. De prezenta lege pot beneficia: ntreprinderile mici si mijlocii cu capital integral privat, care au maxim 250 de angajati si nu detin mai mult de 25% din capitalul social. Cea mai frecvent form de societate comercial ntlnit este societatea cu rspundere limitat (SRL). Fiecare partener este obligat s fac o depunere de capital de baz, din care vor putea fi pltite datoriile sau alte angajamente financiare n cazul lichidrii societtii. Acesta este motivul pentru care rspunderea este limitat: societatea este rspunztoare numai n limita capitalului de baz. Partenerii ncheie contractul de parteneriat care mentioneaz, printre altele, suma investit de ctre fiecare partener si modul n care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rspundere limitat poate fi de asemenea nfiintat de ctre un singur partener.

Tipologia formelor mediului antreprenorial

ntreprinderi specifice unor moduri de productie precapitaliste si formule ale viitorului;

ntreprinderi care nu au salariati, fiind o alt formul organizatoric si juridic a locului de munc si ntreprinderi cu sute de mii de salariati;
ntreprinderi care nu au sediu distinct de locuinta patronului si ntreprinderi care au sedii cu multe nivele n marile metropole; ntreprinderi care folosesc tehnologii primitive si cele n care robotii industriali nlocuiesc n mare msur munca oamenilor.

Criterii de clasificare a NTREPRINDERILOR

a. Dup modul de productie se disting: ntreprinderi de tip precapitalist (exploatri agricole traditionale, activitatea mestesugarilor independenti); ntreprinderi de tip capitalist (ex: societatea pe actiuni); ntreprinderi de tip postcapitalist (ex: cooperativele). b. Dup forma de proprietate se diferentiaz: ntreprinderile aflate n proprietate privat; ntreprinderile proprietate de stat (sau public); ntreprinderile n proprietate de grup cooperatist; ntreprinderile cu un regim combinat al proprietii. c. Dup natura juridic: ntreprinderi individuale; societti comerciale: de persoane si de capitaluri. d. Dup mrime (estimat dup numrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): - ntreprinderi mici; - ntreprinderi mijlocii; - ntreprinderi mari.

Criterii de clasificare a NTREPRINDERILOR

e. Dup gradul de specializare (diversitatea activittilor): ntreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumit tehnologie); ntreprinderi specializate (cteva produse sau tehnologii nrudite); ntreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate n mai multe ramuri. f. Dup obiectul de activitate (activittile realizate, dup clasificarea uzual oficial): ntreprinderi de productie; ntreprinderi de comert; ntreprinderi de servicii. g. Dup sectorul economic n care poate fi ncadrat ntreprinderea: ntreprinderi din sectorul primar (agricultur, pescuit, exploatare forestier, industrie extractiv); ntreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrtoare); ntreprinderi din sectorul tertiar (distributie, bnci, asigurri, transport, formare profesional, servicii pentru populatie). h. Dup natura tehnologiei si seria de fabricatie: ntreprinderi care realizeaz unicate si serii mici; ntreprinderi care produc n serii mari si foarte mari. i. Dup aria de activitate: - ntreprinderi cu arie activitate local (un oras sau o zon din acesta, un sat); - ntreprinderi cu arie activitate regional (o parte din tar, mai multe judete); - ntreprinderi cu arie de activitate national; - ntreprinderi cu arie de activitate transnational sau mondial.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR concept i caracteristici

Proiectul este o activitate temporara intreprinsa pentru realizarea unui scop unic.

Principalele caracteristici:
Proiectul este temporar Proiectul are un scop bine definit. Proiectul necesita resurse, de regula din mai multe domenii de activitate Un proiect are mai muli stakeholderi (parti implicate, interesate, afectate de proiect), printre care si un sponsor sau client principal Proiectul implica ntotdeauna un grad de risc si de incertitudine. Proiectul creaza produse, servicii sau rezultate unice

Elaborarea progresiva a unui proiect

Toate proiectele au la baza un concept, un concept de a crea un produs sau un serviciu nou si aceasta implica o larga viziune asupra a ceea ce va fi rezultatul final al proiectului. Pentru a ajunge la acest rezultat final este necesara o elaborare progresiva, respectiv proiectarea dezvoltrii in pai, care sa cresca continuu. De exemplu se porneste de la scopul proiectului, care se descompune in WBS ( work breakdown structure), din care se face o lista a activitatilor s.a.m.d. Pe msura ce un proiect se implementeaz, nevoile initiale din etapa de pornire a proiectului sunt revazute si monitorizate. Intelegerea completa a nevoilor si abilitatea de a satisface aceste nevoi rezulta din elaborarea progresiva, care este un proces destinat sa contribuie la realizarea corecta si completa a obiectivelor proiectului. Acest lucru este evideniat si de felul in care se completeaz si se sprijin reciproc procesele de planificare si executare ale proiectului. Un exemplu in acest sens o reprezinta chiar procesul de creare a WBS, care incepe de la viziunea proiectului, care va fi prelucrata pentru a crea scopul proiectului si apoi, din nou, se va extinde in WBS, si tot asa mai departe. Procesul de elaborare progresiva a proiectului implica o trecere a componentelor proiectului din una in alta, pana a ajunge la o structura finala, care este Planul proiectului.

Factori care pot determina un proiect

O oportunitate bazata pe conditiile din piata. Cresterea vanzarilor este asa de mare ca se impune implementarea unei noi aplicatii soft privind comenzile si vanzarile Aparitia unor nevoi speciale in cadrul firmei. Ex.Computerele sunt foarte vechi, asa ca se lanseaza un proiect pentru inlocuirea lor si pentru standardizarea aplicatiilor soft Clientii. Multe organizatii, de ex. firme de IT, de constructii, de proiectare si arhitectura, executa proiecte pentru altii, la comanda. Tehnologia. Schimbarea atat de rapida a tehnologiilor impune, aproape constant, noi proiecte tehnice in cadrul unei organizatii. Legile si reglementarile. Aparitia unor noi legi si reglementari poate determina, in anumite domenii, aparitia unor noi proiecte ( ex. reglementari privind confidentialitatea datelor personale, sau in domeniul farmaceutic, al protectiei consumatorului, privind protectia mediului, in domeniul sanatatii si securitatii in munca etc.).Standardele sunt orientative, insa reglementarile sunt obligatorii

Managementul Proiectelor Definiie, obiective i restricii

Managementul Proiectelor reprezinta mecanismul de supraveghere si control al activitatilor necesare pentru indeplinirea viziunii proiectului, reprezinta modul de aplicare a cunostintelor, aptitudinilor, instrumentelor si tehnicilor necesare asupra activitatilor proiectului, pentru atingerea scopului acestuia. Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de nceput si de sfrsit. ndeplinirea activitatilor este importanta pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate.

OBIECTIVELE sunt criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare si ndeplinite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele elemente masurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea calitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface. RESTRICTIILE reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management, structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului

Etapele elaborrii unui proiect

1. conceptia planului proiectului;

2.
3.

desfasurarea (implementarea) si managementul proiectului;

finalizare proiectului.

Stakeholderii proiectului Stakeholderii proiectului sunt persoane implicate sau afectate de activitatile proiectului si includ, printre altii sponsorul, echipa de proiect, personalul auxiliar, clientii, utilizatorii, furnizorii, voluntarii si activistii sociali, concurentii s.a.

Domeniile de expertiza ale proiectului

Managementul Integrarii Managementul Scopului ( Ariei de acoperire) Managementul Timpului Managementul Costului Managementul Calitatii Managementul Resurselor Umane Managementul Comunicarii Managementul Riscului Managementul Achizitiilor

Grupele de procese ale proiectului - FAZE

Procesele de initiere Procesele de planificare Procesele de executie Procesele de control Procesele de inchidere

Accesarea fondurilor europene; Finanri nerambursabile-cerine

Proiectele trebuie: 1. sa fie in conformitate cu domeniul major de interventie (DMI) 2. sa aib identificat clar grupul tinta 3. sa aiba obiective clare, realiste si realizabile 4. sa aib rezultate clare 5. sa demonstreze ca rezultatele sunt realizabile in perioada de timp si cu resursele stabilite 6. sa aib promotori eligibili 7. sa aib activitati eligibile 8. sa aiba costuri eligibile 9. sa contina toate componentele demonstrate a fi necesare unui proiect de succes 10. sa contina o evaluare realista a asteptarilor si dorintei de colaborare a partilor interesate 11. sa contina o evaluare realista a asteptarilor beneficiarilor si a dorintei acestora de a se implica 12. sa contina un mecanism de implementare care sa fie realist, iar resursele sa fie alocate eficient 13. sa aiba la baza principiile parteneriatului 14. sa aiba standarde clar stabilite 15 sa contina indicatori masurabili si instrumente de monitorizare si evaluare stabilite si functionale 16. sa aiba un management de proiect adecvat.

Criteriile pe care proiectul trebuie sa le ndeplineasc

1. Importanta cruciala a domeniului de interventie 2. Definirea clara a problemei ce se doreste a fi rezolvata 3. Rezultate 4. Cererea (necesitatea) 5. Eficienta costurilor 6. Costuri 7. Fezabilitate 8. Eligibilitate 9. Riscuri 10. Parteneriate 11. Bugetul proiectului 12. Noutatea 13. Planul si managementul proiectului 14. Documente suport

Etapele unui program de finantare nerambursabila

In prima etapa, finantatorul stabileste domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele sale. In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului. Etapa a doua - licitatia de proiecte. Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al programului Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului. Etapa a treia stabilirea proiectului care a obtinut punctajul cel mai mare ca fiind ctigtor Etapa a patra - implementarea proiectului pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila. Etapa a cincea evaluare la finalizarea proiectului i evaluarea pe parcurs.

Planul de afaceri; elaborarea unui plan de afaceri

Planul de afaceri reprezinta un instrument intern de conducere si control a afacerii, precum si un instrument extern de comunicare cu mediul economic care definete modul de derulare a unei activitati specifice pe parcursul unei perioade determinate de timp. Principalele elemente ale rezumatului unui plan de afaceri sunt : 1. Enuntul obiectivului planului 2. Capacitatea si competenta echipei manageriale indicand in ce mod aceasta poate asigura succesul proiectului 3. Caracteristici de baza ale produselor si serviciilor aratand calitatile lor speciale 4. Segmentele de piata ocupate de firma si factorii de competitivitate unici pe care ii detine 5. Celelalte active, puncte forte, competente si avantaje 6. Enuntul general al strategiei 7. Informatiile financiare de baza 8. Modul in care vor fi cheltuite fondurile solicitate sau care sunt aprobarile necesare pentru demararea proiectului.

Etaple elaborrii unui plan de afaceri

1. Definirea activitatilor economice desfasurate de firma 2. Definirea situatiei actuale sau diagnosticul global al firmei 3. Definirea pietelor firmei, a segmentelor de piata vizate, a caracterului concurentei si a pozitiei de piata a firmei 4. Formularea obiectivelor firmei pentru perioada la care se refera planul 5. Articularea unei strategii pe termen mediu pentru atingerea obiectivelor 6. Identificarea riscurilor si oportunitatilor associate activitatii firmei 7. Precizarea masurilor de limitare a riscurilor si de exploatare a oportunitatilor 8. Detalierea strategiei in planuri de activitate 9. Estimarea veniturilor, cheltuielilor si fluxurilor de trezorerie prin articularea unui plan financiar 10. Sinteza informatiilor acumulate in documente concise si clare 11. Aprobarea planului 12. Punerea planului in aplicare

Aspecte importante n elaborarea unui plan de afaceri

Viziune, strategie - Istoric, management, resurse umane - Analiza pietei - Analiza costurilor de operare - Investitii necesare - Proiectii financiare - Anexe

Componentele principale ale unui plan de afaceri

1. rezumatul planului de afaceri; 2. cuprinsul planului;

3. prezentarea produsului firmei;

4. piaa-inta si concurena; 5. procesul de producie si furnizorii;strategia de marketing; 6. vnzarile preconizate; 7. previziunile financiare; 8. necesarul de finanare

Componentele principale ale unui plan de afaceri REZUMATUL

Rezumatul planului de afaceri trebuie sa conin, ntr-o forma succinta, date referitoare la: istoricul firmei (n cazul firmelor deja existente); domeniul/ domeniile de activitate; misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt; conducerea firmei (experiena, rezultate); caracteristicile produsului/ serviciului; descrierea pieei (perspective de crestere, concurena); sumarul proieciilor financiare si suma de bani necesara.

Componentele principale ale unui plan de afaceri CUPRINSUL

Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca iniiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea ce si propun sa realizeze. Un finanator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele n urmatoarele luni sau n urmatorii ani. Vor trebui prezentate misiunea/ scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu (unde va ajunge n urmatorii 3-5 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa faca imediat?).

Componentele principale ale unui plan de afaceri PREZENTAREA PRODUSULUI FIRMEI

Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului firmei. n cazul n care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experiena firmei n domeniu, capacitaile de producie existente, competenele tehnice acumulate, performana n domeniul vnzarilor etc. n cazul n care este vorba de un produs/ serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit firmei obinerea acestuia si aciunile care mai trebuie ntreprinse pna la nceperea activitaii normale. Existena unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur menionata n planul de afaceri. Calitatea si preul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de afaceri.

Componentele principale ale unui plan de afaceri PIAA-INTA SI CONCURENA

Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pieei poteniale. Trebuie sa se estimeze marimea pieei pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse din care face parte), precum si cota de piaa pe care o solicitantul o deine/i propune sa o dein. Prin delimitarea segmentului de piaa al firmei se determin si caracteristicile principale ale viitorilor clieni. De asemenea, trebuie sa identificate si tendinele de viitor de pe piaa: potenialul de crestere, orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii de pe piaa a unor concureni

Componentele principale ale unui plan de afaceriPROCESUL DE PRODUCIE SI FURNIZORII; STRATEGIA DE MARKETING
Planul de afaceri trebuie sa conina date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale, utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate: caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experiena n domeniu, forma de proprietate etc.); materii prime/servicii etc. furnizate; valoarea achiziiilor preconizate; modul n care se va derula activitatea de aprovizionare modalitai de plata.

Componentele principale ale unui plan de afaceriVNZRILE PRECONIZATE

Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regseasc n planul de afaceri. Se vor prezenta principalele aciuni legate de produs, pre, promovare si distribuie care vor atrage si pstra interesul clienilor. Pentru a ntocmi un buget de promovare a vnzrilor, va trebui sa va decidei mai nti asupra metodelor de promovare adecvate. Trebuie sa definii mesajul pe care vrei sa l transmitei clienilor si sa alegei mijloacele potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promoionale de preuri, relaii publice etc.). n fiecare caz trebuie sa comparai cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obine. Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate. Va trebui sa includei aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pieei.

Componentele principale ale unui plan de afaceriPREVIZIUNILE FINANCIARE

ELEMENTE CHEIE: volumul anticipat al vnzarilor (Analiza nevoilor clienilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pieei si a strategiilor concurenilor ) politica de preuri volumul cheltuielilor iniiale i al celor curente rentabilitatea afacerii care rezulta din:
Indicatori de rentabilitate de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/ active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/ capitaluri proprii); Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/ obligaii curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitai banesti/ datorii pe termen scurt); Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de ndatorare (datorii totale/ total pasiv); Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaie a stocurilor (cifra de afaceri/ stoc mediu), durata medie de ncasare a creanelor si de plata a furnizorilor etc.

Componentele principale ale unui plan de afaceriNECESARUL DE FINANARE

Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de afaceri. Datele colectate n etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra acestui aspect. Determinarea ct mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate. n cazul n care acordarea sumei este condiionata de un anumit nivel al participarii proprii la finanarea afacerii se recomand ca suma care reprezint contribuia sa depaseasca nivelul minim impus

Cum s decizi asupra unei afaceri? Abordarea pas-cu-pas

Decidei dac dorii cu adevrat s fii n afacere Decidei ce tip de afaceri dorii i unde: Decidei dac vei lucra pe program normal(full-time) sau dupa orele de program Selectai strategia cea mai potrivit Nu v grabii! Elaborai ntotdeauna un plan de afaceri

Factori importani n elaborarea Planului de Afaceri

Un concept sntos despre afaceri: De evitat cea mai des ntlnit greeal, fcut de ctre cei mai muli antreprenori, respectiv aceea de a nu alege cea mai potrivit afacere cu care s porneasc. nelegerea pieei: O modalitate bun de a testa nelegerea dumneavoastr este de a verifica piaa produsului sau serviciului dvs. nainte de a ncepe afacerea. Un domeniu sntos, n cretere i stabil: Unele dintre marile invenii din toate timpurile nu au adus beneficiile economice pentru muli dintre cei care au ncercat s exploateze aceste mari progrese mari. Management capabil: Cutai oameni care v plac, care au valori etice bune, au aptitudini complementare i sunt mai detepi dect dvs. Abilitatea de control financiar: Vei afla din practic ct de importante sunt noiunile minimale de contabilitate, programele de calculator i gestionarea fluxului de numerar. Concentrare pe o enumit afacere: De regul, cei care se specializeaz ntr-un produs sau serviciu au rezultate mai bune dect cei care nu se specializeaz. Un mod de gndire care s anticipeze schimbarea: Nu te angaja prea devreme. Fii flexibil i totodat determinat n efectuarea de schimbri, dac mprejurrile sau noile cunotine le justific.

COMPETENE ANTREPRENORIALE
Cap.III. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Munca n echip importan Echipele:

sunt cele mai eficiente n soluionarea problemelor complexe care necesit opinii i cunotine diferite; sunt mult mai puternic orientate spre obiective dect organizaia n ansamblu i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; constituie un excelent mediu de nvare; pot valorifica cu maxim eficien resursele de care dispune fiecare dintre membrii si; pot fi relativ uor formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate; controleaz comportamentul membrilor si prin norme proprii, favoriznd delegarea; cultiv loialitatea.

ECHIPA de la formare la eficien ETAPA 1 FORMAREA

n etapa formrii, relaiile personale sunt caracterizate prin independen. Membrii unei echipe aflate n aceast etap se bazeaz pe siguran, comportamente cunoscute i caut ndrumarea liderului. Ei ateapt de la lider instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut s afle ce se ateapt de la el, care sunt sarcinile sale, cum s le ndeplineasc i care sunt standardele de performan. Membrii doresc s fie acceptai de ctre grup i au nevoie de certitudinea c grupul este unul sigur. Strng impresii i date despre asemnrile i deosebirile dintre ei, iar regulile legate de comportament vizeaz meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor i se evit, de asemenea, subiectele i sentimentele serioase. Discuiile sunt centrate n jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare i a altor probleme similare, membrii echipei ncercnd s se orienteze asupra sarcinii i n funcie de ceilali membri. Intr-o echipa ineficient nivelul de productivitate este sczut i se ateapt de la lider o implicare intens. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziati i optimiti, dar manifest teama fa de sarcini i n relaiile cu ceilali membri. Pentru a se putea trece n etapa urmtoare, fiecare membru al echipei trebuie s renune la confortul subiectelor nepericuloase i s rite posibilitatea unui conflict.

ECHIPA de la formare la eficien ETAPA 2 FURTUNA

Aceasta se caracterizeaz prin dificulti n comunicare i prin dispute n ceea ce privete conducerea i influena n cadrul echipei. Adesea, rezolvarea problemelor i luarea deciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri de rolul lor, de raporturile dintre membri i de sarcinile fiecruia. Etapa furtunii este caracterizat de competiie i de conflict n cadrul relaiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe msur ce membrii grupului ncearc s se organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaiilor personale devine inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Pentru a putea trece n etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s evolueze de la mentalitatea care cere teste i dovezi la mentalitatea de a rezolva problemele, de a gsi soluii practice la probleme concrete. Unul dintre cele mai importante elemente de nlesnire a trecerii grupului la etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta.

ECHIPA de la formare la eficien ETAPA 3 NORMAREA

Membrii echipei devin mai mulumii i modul de lucru este mai clar. Conflictul este diminuat i se instaureaz o atmosfera de respect i de ncredere reciproc. Membrii echipei ncep s-i asume o identitate comun, lucrnd pentru atingerea acelorai obiective i astfel competena lor i imaginea de sine se mbuntesc. n etapa normrii, relaiile interpersonale sunt caracterizate prin coeziune. Membrii grupului sunt implicai n recunoaterea activ a contribuiilor tuturor, constituirea i ntreinerea comunitii i rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc s i schimbe ideile preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de ceilali i i pun ntrebri unii altora, n mod activ. Ceea mai important funcie la nivelul sarcinii este fluxul informaional ntre membrii grupului; acetia i mprtesc sentimente i idei, solicit i dau feedback. Creativitatea atinge cote nalte. Dac este atins acest stadiu de flux informaional i coeziune, interaciunile ntre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate i de circulaia informaiilor att la nivel personal, ct i la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulumii c fac parte dintr-un grup eficient.

ECHIPA de la formare la eficien ETAPA 4 FUNCIONAREA

Dac echipa urmeaz s devin eficient, trebuie s treac dincolo de starea de confort, la etapa a patra, unde membrii se bucur c fac parte dintr-o echip ctigtoare, se bucur de ncredere n capacitatea lor de a atinge obiectivele, i sprijin reciproc eforturile i ajung s recunoasc faptul c aceast interdependen este esenial. Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Dac membrii grupului pot s treac cu succes n etapa a patra, calitatea, cuprinderea i profunzimea relaiilor personale produc o interdependen adevrat. n aceast etap se poate lucra uor individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Rolurile i autoritatea se ajusteaz n mod dinamic, potrivit nevoilor n schimbare a grupului i ale indivizilor. Etapa a patra este marcat de interdependena la nivelul relaiilor personale i rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor.

Comunicarea. Tipuri de comunicare

Comunicarea este un proces n care un emitor transmite informaii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra. receptorului anumite efecte. Dup modalitatea de transmitere a mesajului: comunicare direct, mesajul este transmis folosindu-se mijloace primare (cuvnt, gest, mimic); comunicare indirect, mesajul este transmis prin mijloace secundare (scriere, tipritur, unde hertziene, cabluri, sisteme grafice). Dup modul n care indivizii particip la procesul de comunicare: comunicare intrapersonal (realizaz de fiecare individ n forul su interior); comunicare interpersonal (realizat ntre indivizi n cadrul grupului / organizaiei din care fac parte); comunicare de mas (realizat pentru publicul larg de instituii specializate, prin mijloace specifice).

Elementele procesului de comunicare

Cuplul emitor/receptor, ntre care se stabilete o relaie comunicant. Capacitatea emitorului/receptorului de a emite i recepiona semnale ntr-un cod recunoscut de ambele pri; Codul - este un sistem de nelesuri comun membrilor unei culturi sau organizaii. Mesajul este forma n care emitorul codific informaia, poate fi un ordin, o idee, un gnd. Canalul de transmitere a mesajului, prin intermediul cruia mesajele ajung la destinaie, este drumul parcurs de mesaj dinspre emitor spre receptor. Limbajul comunicrii poate fi: verbal cu cuvinte, non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spaiului, lucrurilor sau vestimentaiei i paraverbal - prin folosirea tonalitii, accenturii, a ritmului de vorbire. Contextul. Mediul de comunicare (mediu oral, mediu scris, mediu vizual); Feed-back-ul ca mesaj specific prin care emitentul primete de la destinatar un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat; Barierele de comunicare, concretizate prin perturbaiile ce pot interveni in procesul de comunicare, reducnd sau distorsionnd fidelitatea sau eficiena mesajului.

Managementul conflictelor. Cauze i categorii

Cauzele conflictelor : diferente de informare; diferente in perceperea aceleiai informaii de ctre persoane diferite; diferente de valori i principii; conflict de poziii; competiie; egoism; fric; nencredere; intoleran. Categorii de conflicte: Conflicte pornite din activiti, care se refer la idei, proceduri i munca n sine; Conflicte centrate pe persoane, care se refer la jocuri de putere, diferene n alocarea sarcinilor sau conflicte de personalitate. Ambele tipuri pot s apar n acelaii timp, dar conflictele centrate pe persoane sunt cele mai periculoase pentru o echip.

Etapele evoluiei unui conflict

Anticipare este stadiul n care ateptm s apar o problem, o opinie diferit sau un conflict; Diferene latente; Aprobare indirect: sarcasm, renunare, cinism; Discuii - opinii diferite exprimate deschis; Dispute - apar argumente i contraargumente, diferenele se cristalizeaz n poziii; Conflict - persoanele implicate sunt hotrate s i pstreze pozitiile i ncep s creasc eficiena argumentelor proprii fr s o observe pe cea a contraargumentelor.

Rezolvarea conflictelor
Separea conflictelor de persoane. Separarea intereselor de pozii. Gndete-te la mai multe soluii posibile nainte de a ntreba ceva. Problemele complexe au mai multe soluii. , Obine aprobarea prilor pentru a aplica o soluie comun. Dup ce au ajuns la o soluie comun este foarte important ca prile s fie de acord s o aplice.

Medierea conflictelor
Enumerarea punctelor divergente. Obine aprobarea prilor. Stabilete ultimul punct asupra cruia prile au czut de acord. Clarfic argumentele fiecrei pri. Creeaz o viziune comun. Genereaz posibile soluii. Foloseste brainstorming-ul sau alte tehnici de stimulare a creativitii. Obine-le acordul asupra procesului de implementare. Roag parile s coopereze i s ajung la un compromis. Afl de ce e nevoie pentru ca ele s considere soluia ca fiind optim.

Principii de mediere a conflictelor

Ascultarea activ. Rolul unui mediator este s asculte i s clarifice poziia fiecrei pri. n ascultarea activ accentul cade pe ce se spune i nu pe cum se spune. Efecte pozitive ale ascultrii active privesc obinerea unei imagini clare a opiniilor prilor, crearea unei bune impresii asupra partenerului, posibilitatea detarii de propriul punct de vedere, astfel avnd o vedere de ansamblu asupra ntregii probleme. Poi folosi i tehnica tcerii n discuii pentru a obine un rezultat pozitiv atunci cnd cealalt parte devine foarte emoional, amenin sau solicit insistent ceva anume. Susinerea corectitudinii. Dac toi participanii sunt de acord cu faptul c procesul este corect, este foarte probabil c l vor lua in serios i i vor accepta rezultatul. Asigurarea c cel mult o persoan este nfuriat la un moment dat.

Leadership i management - Tehnici i metode de conducere a activitilor

Leadership-ul este acel element al activitii de conducere, care se ocup preponderent de problema resurselor umane, acea aptitudine cu ajutorul creia liderul influeneaz, mobilizeaz membrii organizaiei la ndeplinirea scopurilor Majoritatea colectivelor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). Un lider nu devine astfel datorit titlului sau slujbei sale. Un adevrat lider este acela pe care oamenii l recunosc i l accept ca atare. Leadership-ul nseamn munc, antrenament, greeli din care se nva i, ceea ce este mai important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent, exemplar, consecvent, tie s interacioneze cu oameni din jur, s i stimuleze , s i motiveze , s i conduc spre succes, s fie corect i s i trateze toi subordonai n egal msur, s se adapteze.

Stiluri de conducere
Direcionarea. Un manager care folosete acest stil va avea tendina s le spun angajailor ce i cum s fac, fr a le cere neaprat prerea. Acesta este un stil folositor i n situaiile de criz, ce impun aciuni rapide i decisive, cnd alii ateapt indicaii. Din perspectiva dezvoltrii, acest stil directiv poate deveni rapid contraproductiv, dac este folosit n exces sau pentru prea mult timp. Antrenarea. n acest punct managerul ncepe s echilibreze accentele ntre direcionare i susinere. n timp ce managerul se menine interesat ca angajatul s-i ndeplineasc sarcinile de serviciu, el este, de asemenea, preocupat i de creterea ncrederii i a angajamentului subordonatului su. Susinerea. Folosind acest stil, managerul mparte mult din procesul de luare a deciziilor cu angajatul. Dei acest stil are o component directiv sczut, aceasta nu nseamn c managerul nu este preocupat de sarcina de serviciu. Dimpotriv, managerii din ntreaga lume recunosc importana implicrii subordonailor n planificarea i n luarea deciziilor. Delegarea. n aceast etap din conducerea personalului (unde att ,,aptitudinile ct i voina sunt funcionale), angajatului i se deleag autoritate i responsabilitate i i se d libertatea de a aciona. Un manager de succes este acela care poate folosi toate cele patru stiluri, n funcie de natura situaiei.

Managementul schimbrii.
Pasul 1 - Dezghearea complexului comportamental
n cadrul oricrui program de schimbare trebuie avute n vedere dou aspecte: rezistena la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai organizaiei; indivizii rezist nu schimbrii n sine, ci opun rezisten sfritului vechiului comportament. n consecin: Identificai indivizii care ar putea opune o rezisten schimbrii; Acceptati fata de ceilalti gravitatea pierderilor subiective; Recunoasteti pierderile n mod deschis; Acceptati semnele de nemultumire ale angajailor; Compensati pierderile; Dati oamenilor ct mai multe informatii privind schimbarea; Definiti ct mai explicit care sunt comportamentele la care se renun i care comportamente vor fi pstratei pe viitor. Tratai trecutul cu respect.

Managementul schimbrii Pasul 2 - Zona neutr Soluii

Zona neutr se caracterizeaz prin urmtoarele fenomene:
Crete anxietatea i scade motivaia. Oamenii se simt dezorientai i nencreztori. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munc, uneori nemotivat, dar de cele mai multe ori pe motive de sntate. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar n aceast perioad. Toate conflictele i resentimentele sunt pasibile a aprea din nou. n zona neutr sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile i nu se poate pune baz pe ele. De vreme ce indivizii sunt suprasolicitai, i situaia este incert, ncepe s apar fenomenul pierderii de personal. Dat fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaz n jurul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabil reapariia sau crearea unor conflicte, ntre anumii indivizi sau anumite grupuri. Indivizii rspund cu greutate sau prin modaliti neconforme stimulilor externi. Acest lucru devine ngrijortor atunci cnd organizaia se confrunt cu presiuni competitive.

Soluii: 1. "Normalizati" zona intermediar 2. Redefiniti zona intermediara 3. ntariti conexiunile intergrupale 4. nfiintati o echipa de monitorizare a tranzitiei

Managementul schimbrii Pasul 3 - Renghetarea. Lansarea noului nceput

Noul nceput, "renghearea", este un fenomen psihologic, i nu doar unul faptic. n termeni situaionali, schimbrile sunt fenomene rapide: se scot vechile calculatoare, i toat lumea ncepe s lucreze pe noile maini; se taie bugetul, i toat lumea continu s lucreze cu noul buget; se afieaz pe perete noua organigram, i toat lumea i cunoate noul rol. n termeni situaionali, startul a fost dat. Dar de fapt, n termeni psihologici, indivizii sunt n plin tranziie, n ceea ce am denumit anterior drept "zona neutr", i renghearea noilor comportamente presupune noi percepii asupra fenomenelor, noi valori, noi atitudini, i cel mai important: noi identiti. Renghearea, noul nceput, este ultima faz a unui proces organic - tranziie, i care nu are o durat fix

Formarea continu. FUNCII

Funcia de profesionalizare - Prin aceast funcie, formarea continu vizeaz, n special, dezvoltarea capacitilor profesionale orientate spre productivitate i antrenarea (exersarea) competenelor existente i obinute prin profesie, indiferent de locul de munc. Formarea continu rspunde, astfel, la problema eroziunii (uzrii) cunotinelor i competenelor. Potrivit acestei funcii, am putea defini formarea continu ca un proces ce permite meninerea sau reactualizarea capacitilor i competenelor necesare n exercitarea unei anumite profesii. Funcia de adaptare profesional - Prin aceast funcie, formarea continu vizeaz, n deosebi, formarea unui bun specialist bine integrat la locul su de munc. n cazul acesta, formarea continu vegheaz (ine sub urmrire, sub control) adaptarea unui nivel de competene actuale la un alt nivel de competene obinut (atins) prin exercitarea profesiei ntr -un mediu de munc concret. Funcia de angajare profesional - Aceast funcie are drept obiect de baz potrivirea (armonizarea, crearea corespunderii) dintre lucrtor i mediul su de munc, avnd un scop de transformare i de anticipare. Acest tip de formare se caracterizeaz printr-o ndeprtarea vechilor cunotine i deprinderi prin dezvoltarea i nsuirea progresiv a noilor cunotine i a noilor instrumente. Funcia de organizare socioprofesional - Aceast funcie permite a face fa schimbrii, noului, ca de exemplu, reorientarea proiectului profesional.

COMPETENE ANTREPRENORIALE Cap.IV. MARKETING

Conceptul de marketing
marketingul reprezint o nou viziune, o nou concepie, modern, asupra orientrii, organizrii i desfurrii activitii economice; marketingul reprezint un ansamblu de activiti practice n cadrul crora se materializeaz noua orientare a ntreprinderii; noua viziune de marketing presupune utilizarea unui instrumentar specific de marketing, un instrumentar adecvat pentru cercetarea pieei, pentru investigarea nevoilor de consum, ntr-un cuvnt pentru fundamentarea tiinific a deciziilor de marketing i asigurarea condiiilor necesare realizrilor lor n practic.

Caracteristici de baz ale marketingului modern

este operaional conducerea trebuie s stabileasc aciuni care s conduc la obinerea de rezultate concrete; beneficiile nu vor apare dintr-o atitudine pasiv fa de schimbul de mrfuri i servicii. este orientat ctre client ceea ce face ca organizaia respectiv s priveasc n afara ei, concentrndu-se pe cerinele clienilor. Eficacitatea sa const tocmai n gsirea de soluii la provocrile puse de aceste cerine. scoate in eviden beneficiul reciproc procesul schimbului de mrfuri i servicii acioneaz permanent i persist, deoarece este n interesul ambelor pri (att vnztor ct i cumprtor) ca el s se continue. Prin acest schimburi ambele pri prosper, ntruct cerinele sunt satisfcute de bunurile i serviciile pe care furnizorii continu s le ofere, iar clienii continu s le cumpere. este condus de valori cultura unei organizaii, valorile expuse de conductorii si i comunicate celor implicai, se bazeaz pe dorina de a face afaceri, venind astfel n ntmpinarea solicitrii pieei.

Trsturile orientrii de marketing receptivitate fa de cerinele pieei cunoaterea riguroas a acestor cerine, urmrirea sistematic i chiar anticiparea lor o nalt capacitate de adaptare a activitii la evoluia cerinelor de consum, la dinamica pieei inventivitate, spirit creator, permanent preocupare pentru nnoire i modernizare- obiectul acestor preocupri constituindu-l deopotriv produsele, serviciile, formele de distribuie, metodele de promovare, relaiile ntreprinderi cu piaa, etc. viziune unitar asupra ntregului ir de activiti care alctuiesc ciclul economic complet al bunurilor i serviciilor (din momentul conceperii lor pn n momentul intrrii efective n consum) eficien maxim, obinut ca rezultat al orientrii efective a activitii economice ctre nevoile reale de consum, ctre cerinele pieei

Politica de marketing
Politica de marketing reprezint un ansamblu coerent de componente specifice care pot fi politici de producie de dezvoltare, de aprovizionare, comerciale, financiare, fiecare dintre acetia nscriindu-se ntr-un cadru predeterminat de preferine, ipoteze, anticipaii. Politica de marketing comport trei caracteristici: un efort raional; o evaluare realist; o bun ierarhizare a deciziilor.

Strategia de marketing i tactica de marketing

Strategia de marketing reprezint un ansamblu de principii, proceduri care orienteaz activitatea de marketing. Strategia de marketing poate lua diferite forme, ea poate fi o strategie de pia, o strategie a preului, o strategie de distribuie i o strategie promoional. Tactica de marketing este setul de aciuni ce transpune n practic strategia aleas, momentul n care trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite. Tactica se afl n raport de subordonare fa de strategie, care rmne stabil o perioad mai ndelungat de timp, fiind baza formulrii tacticilor ce se afl n continu schimbare, datorit modificrii condiiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant. Componentele tacticii de marketing: de comportament prin care se manifest totalitatea faptelor, reaciilor i actelor ntreprinderii n confruntarea cu mediul ambiant; de dezvoltare cu ajutorul creia se definete direcia de dezvoltare tactic a ntreprinderii; de poziie n care urmrete s pun de acord preocuprile tactice cu capacitatea organizaiei.

Tipuri de tactici de marketing

- activ ce presupune studierea continu i sistematic a modificrii mediului ambiant, a oportunitilor, activiti prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare; - anticipativ - care caut s prevad situaiile avantajoase i riscurile, ncercnd s pun n aciune msurile de prevedere coercitive; - adaptiv - prin care ntreprinderea respect schimbrile intervenite i se adapteaz la ele.

Prezentare publicitate vnzare Publicitatea reprezint orice form pltit de prezentare i promovare impersonal a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin mijloace de informare n mas de ctre un sponsor bine precizat. Activitatea de publicitate se desfoar prin intermediul mijloacelor publicitare, denumite i medii publicitare. Cele mai importante medii de transmitere a mesajelor publicitare sunt5: presa, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitatea exterioar, publicitatea interioar, publicitatea prin tiprituri (cataloage, pliante, prospecte, brouri, agende i calendare), publiciatea direct i publicitatea gratuit. Promovarea vnzrilor reprezint o variabil cantitativ cu aciune pe termen scurt, care acord stimulente pentru a ncuraja achiziionarea sau vnzarea unui produs sau serviciu. Rezultatele economice obinute din promovare pot fi msurate cu uurin din punct de vedere cantitativ. Promovarea vnzrilor este realizat cu ajutorul unor tehnici grupate n dou categorii: tehnici susinute de marc i tehnici de punere n valoare a produselor la locul vnzrii.

Calitati necesare n activitatea de marketing

APTITUDINI INTELECTUALE spirit de observatie, spirit de analiza, spirit de sinteza, gndire abstracta, gndire corecta, vedere n spatiu, intuitie, bun simt, gust, imaginatie creatoare MEMORIE vizuala i auditiva CALITI DE EFICIEN metoda, atentia,tenacitatea, perseverenta, rabdarea, exactitudinea, mobilitate de spirit, initiativa, ncredere n sine, prudenta, spiritul de cooperare

Tehnici de negociereTactica lui DADAR

Este genul de tactica care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costa nimic. Oamenii urasc faptul de a fi negati, contestati, contrazisi. NU este o negatie directa si categorica ce taie, rupe si loveste.Prezinta riscul de a ofensa partenerul si de a bloca discutia. NU irita si inversuneaza. Este lipsit de delicatete. Oamenii cu tact il evita cu multa grija. O formulare de genul DADAR poate fi folosita cu sensul de negatie, pastrand si alte doua variante de optiune. Ea are trei nuante posibile: una care inseamna DA, una care inseamna poate si inca una care inseamna chiar NU. Oricand se poate continua pe varianta dorita. Secretul lui DADAR, este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a opiniei acestuia.

Tehnici de negociere -Tactica falsei oferte

Pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negociere cu putin teatru. Negocierea pretului este mai intotdeauna un joc cu suma nula, in care unul nu poate castiga fara ca celalalt sa piarda. Pe cat posibil, adversarii se manipuleaza intre ei, macar pana la limita loialitatii si moralitatii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, intalnita rar in manuale si des in practica, este acela in care cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva in derularea tranzactiei. Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-si modifica oferta initiala. Apoi incepe targuiala prin care convinge vanzatorul sa accepte noua oferta, de regula mult mai moderata. Pe cat posibil, vanzatorul este pus in situatia sa nu prea mai aiba de ales.

Tehnici de negociere-Tactica stresarii si tracasarii

Atunci cand negociem cu un adversar dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus sa se angajeze inutil in tratative dure si prelungite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si tracasare. In cadrul acestora se recomanda o contraaglomeratie insistenta si vicioasa. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, desi nu sunt, in mod direct, ofensatoare si umilitoare, au rolul de a sacai si deranja adversarul, punandu-l in situatia de a grabi finalul negocierilor Cand relatia pe termen lung nu ne intereseaza si ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie sa facem acest lucru sub masca celei mai desavarsite nevinovatii si amabilitati, cerandu-ne scuze si prefacandu-ne victime alaturi de adversar.

Tehnici de negociere-Tactica presiunii timpului

Aceasta tactica se bazeaza pe ideea simpla dupa care, mai intotdeauna, exista un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate si manipulate astfel incat problema delicata sa ramana la limita expirarii timpului alocat procesului de negociere. In acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire, amanare. Spre sfarsitul negocierilor, de obicei, lucrurile incep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discutie trebuie sa prinda avionul sau trenul, o greva este pe cale sa izbucneasca etc. In atare conditii, ritmul negocierilor trebuie grabit si adversarul poate comite usor erori. Una din manevrele simple, dar eficace pentru intarzierea finalului, este recapitularea si desprinderea de concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sanatatii cuiva, plecarea in concediu, pe nevoia de deplasari urgente etc.

Tehnici de negociere -Tactica feliei de salam

Numita si tehnica pasilor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este mai usor a obtine salamul feliuta cu feliuta decat tot deodata. Cand cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se impotrivi. I se pare mult mai usor sa raspunda printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil sa continue jocul, sub stare de presiune. In schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la o victorie totala, in final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiei si obtinerea marilor realizari. Tactica pas cu pas este tocmai opusul intelegerilor facute cu banii jos.

Tehnici de negociere -Tactica alternarii negociatorilor

O prima versiune a acestei tactici face ca seful echipei de negociere sa para cu adevarat bland si rezonabil, dar cu totul neputincios in fata presiunilor facute de specialistii din echipa sa. In mod deliberat si indelung premeditat si simulat, restul oamenilor din echipa sunt duri, incapatanati si, aparent, iresponsabili. Pe parcursul procesului de negociere sunt introdusi, pe rand, ingineri, merceologi, juristi, contabili etc. care afiseaza o pozitie dura si intransigenta. In acest fel, ei creeaza o presiune psihologica fata de care partenerul prefera sa lucreze doar cu seful echipei si sa accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord intru totul cu coechipierii sai, dar nici nu poate trece prea mult peste ei. O a doua versiune consta in schimbarea efectiva a negociatorului. Aceasta inseamna ca, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cand te astepti mai putin, partea adversa inlocuieste negociatorul. Poate fi o lovitura dura, careia i se face fata cu dificultate, pentru ca este mai putin placut sa iei totul de la capat. Noul negociator are posibilitatea sa invoce noi argumente, sa revoce unele din intelegerile facute deja sau chiar sa retraga unele din concesiile acordate de predecesorul sau. Noul negociator este, de regula, omul de varf, care te ia de odihnit cand predecesorul sau te-a extenuat deja.

COMPETENE ANTREPRENORIALE
Cap.V. RELAII PUBLICE I COMUNICARE

RELAII PUBLICE
Rolul activ a ceea ce numim curent relaii publice (PR) poate fi reformulat ca fiind crearea i meninerea contactelor cu publicul. La nceput, sintagma relaii publice a fost folosit pentru descrierea domeniului managerial dezvoltat la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului al XX-lea n efortul de a crete succesul companiilor prin promovarea unei imagini pozitive. Relaiile publice interacioneaz cu alte domenii cum sunt: PROPAGANDA, MARKETINGUL i PUBLICITATEA. Intre aceste domenii exist att puncte comune ct i diferene, n ceea ce privete SCOPUL, GRUPUL INT i TIPUL DE COMUNICARE

RESPONSABILITATE CORPORATIST noiune i trsturi

Conform definitiei date de Comisia Europeana, pentru a fi responsabila social o companie trebuie sa integreze in actiunile si in strategiile ei problemele sociale si de mediu legate de interactiunile in care se implica Trsturi: caracter voluntar, implicand responsabilitati morale asumate de companii, deasupra celor impuse prin lege crearea de relatii pe termen lung si egal profitabile cu piata si cu mediul social, deci mai mult decat simplul act de filantropie sau donatie

IMPORTANA RELAIILOR PUBLICE

Succesul nu poate fi construit pe apatia sau ostilitatea publicului, ci pe atragerea acestuia, pe nelegere i consens. Departamentul / serviciul / biroul de Relaii Publice, (RP), cerceteaz nevoile, ideile i ateptrile publicului i decide care dintre aceste idei sunt importante pentru autoritile locale. Pe baza rezultatelor se hotrsc metodele de comunicare cele mai adecvate i partenerii, ca i modul n care un astfel de dialog va influena sau nu planul strategic i comportamentul ulterior.

Domeniile Relaiilor Publice

Cercetare Lucru cu grupuri int, expoziii, campanii Dezvoltarea unei imagini a municipalitii Contacte cu mass-media Contacte cu structurile politice (lobby) Contacte cu angajaii (relaii publice interne) Activiti caritabile, responsabiliti sociale ale organizaiei Managementul situaiilor de criz (crize de comunicare).

ETICA IN AFACERI
Etica n afaceri este un domeniu care urmrete s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n mod curent n activitatea agenilor economici dintr-o societate capitalist. O definiie sugestiv a eticii propun Andrew Crane si Dirk Matten, ntr-un foarte recent tratat semnificativ intitulat Business Ethics. A European Perspective: Etica n afaceri este studiul situaiilor, activitilor si deciziilor de afaceri n care se ridica probleme n legatura cu [ceea ce este moralmente] bine i ru [n original right and wrong] (Crane & Matten, 2004, p. 8). ntelegerea criteriilor morale de conduita n afaceri este deosebit de importanta, deoarece noile structuri organizationale dau nastere unor noi complicatii, (legate de circulatia informatiilor si administrarea informatiilor n cadrul diferitelor colective de lucru si al ntregii organizatii), pentru care nu exista precedente traditionale.

COMUNICAREA IN AFACERI
Comunicarea permanent ntre productori i consumatori, care de regul sunt desprii spaial i temporar, este o necesitate, deoarece o informare corect i prompt stimuleaz cererea, o orienteaz ctre anumite produse i influeneaz consumul raional, provoac modificri n mentalitile i atitudinile potenialilor cumprtori, ceea ce se va reflecta n creterea volumului de bunuri vndute i pe aceast baz a profitului, ca unic scop al productorului. Principala activitate de comunicare a firmei este mixul promoional programul comunicaiilor de marketing ce const n combinaia specific a instrumentelor de publicitate, vnzarea personal, promovare a vnzrilor i relaii publice, utilizate de aceasta pentru a-i ndeplini obiectivele de marketing i publicitate

COMPETENE ANTREPRENORIALE
Cap.VI. DEZVOLTAREA DURABIL

Scopul, definitia si conditiile dezvoltarii durabile

Conceptul de dezvoltare durabila a cunoscut mai multe interpretari din 1972 (Conferinta asupra Mediului de la Stockholm) si pana in prezent, toate pornind de la interdependenta dintre problemele mediului inconjurator, ale bunastarii generale si procesul cresterii economice. Important de retinut este ca dezvoltarea durabila este conceputa ca fiind dezvoltarea care trebuie sa raspunda nevoilor prezentului, fara sa compromita generatiile viitoare de a-si satisface propriile necesitati (Raportul Bruntland Viitorul nostru comun. In Declaratia de la Rio cu privire la Mediu si Dezvoltare, din 13-14 iunie 1992, se apreciaza de asemenea ca dreptul la dezvoltare trebuie exercitat astfel incat sa fie satisfacute in mod echitabil nevoile de dezvoltare si de mediu ale generatiilor prezente si viitoare. Tot la Conferinta de la Rio, in 1992, a aparut pentru prima data conceptul de Biodiversitate si a fost adoptata Conventia asupra diversitatii biologice, semnata de catre reprezentantii a 150 de state, pentru a reduce declinul accelerat al multor specii si habitate si pentru protejarea biodiversitatii. Dezvoltare durabila poate sa insemne ceva bine facut, lucruri rezistente pe termen lung,ce ramane in urma ta pentru generatiile viitoare, ceva care poate fi replicat, ceva care sa mearga fara a fi implicat prea mult politicul. Sensul comun este cel al unei dezvoltari care rezista, in timp si de care beneficiaza toti factorii implicati.

 Necesitatea si angajamentul unei dezvoltari durabile Reteaua vietii este vitala pentru mentinerea echilibrului si sanatatii pe planeta si in ultima instanta pentru supravietuirea noastra. Pentru a asigura conservarea resurselor naurale este ncesar ca dezvoltarea in intreaga lume sa aibe in vedere durabilitatea. Masurarea biodiversitatii unui areal inainte si dupa realizarea unei dezvoltari, in cadrul acestuia, ne indica daca se realizeaza sau nu o dezvoltare durabila. Prezenta unei Biodiversitati bogate este un indicator pentru faptul ca ducem o viata si o activitate durabila, fara a exploata la maxim resursele naturale. Cuvintele durabil si durabilitate sunt etichetate tot mai mult din perspectiva ecologica, fiind subsumate sub eticheta VERDE. Afacerile verzi sunt afaceri cu valoare adaugata, presupunand faptul ca colaborarea este un pas spre DURABILITATE

Dimensiunile dezvoltarii durabile

Dezvoltarea durabila este definita de o dimensiune naturala (compatibilitate intre mediul creat de om si mediul natural), o dimensiune economica (bazata pe competitivitate concurentiala), o dimensiune social-umana( toate iesirile din mediul creat de om trebuie sa raspunda nevoilor si intereselor prezente si viitoare ale generatiilor care coexista si care se succed), o dimensiune national-statala, regionala si mondiala (in sensul compatibilizarii criteriilor de optimizare tat pe plan national , cat si global).

Prin dezvoltare durabila se urmareste in principal:

o compatibilitate constanta si sigura a mediului creat de om cu mediul natural egaliatatea sanselor diferitelor generatii care coexista sau se succed in timp si spatiu introducerea ca scop al dezvoltarii durabile a securitatii natural-umane, in locul maximizarii profitului introducerea compatibilitatii strategiilor nationale de dezvoltare, ca urmare a cresterii interdependentelor in plan geoeconomic si ecologic mutarea centrului de greutate de la cresterea economica cantitativa si intensiva la caliatatea si sanatatea acesteia cresterea interdependentei si integrarii capitalului ecologic cu cel creat de om si cu capitalul uman(cultural) trecerea la o noua strategie ce caracter natural-uman, in care obiectivele dezvoltarii economice si sociale sa fie subordonate nsanatosirii omului si mediului natural

 Dezvoltare pozitiva versus dezvoltare negativa

Dezvoltare pozitiva - producie mare, de calitate si vandabil Dezvoltare negativa ar fi in situatia in care s-ar producie mare, dar pe stoc.

Antreprenoriat durabil
Antreprenoriatul durabil este un concept central pentru dezvoltarea durabila si poate fi definit ca un angajament de a face afaceri intr-un mod etic si de a contribui la dezvoltarea economica, contribuind totodata la imbunatatirea vietii lucratorilor, familiilor lor, comunitatilor locale, societatii si lumii in general, precum si generatiilotr viitoare. Antreprenoriatul durabil reprezinta o abordare mai larga, care se aplica adesea si companiilor industriale, multe putand primi certificate de sustenabilitate. Aceasta posibilitate de a se oferi Certificate pentru organizatii si companii care respecta principiile dezvoltarii durabile ar trebui extinsa pentru toate tipurile de companii, inclusive pentru cele mici si mijlocii.

Cu speranta ca acest curs v-a luminat ndeajuns, va multumim pentru participare!