SUPORT DE CURS

COMPETENȚE ANTREPRENORIALE
 MODULUL I
ANTREPRENORIATUL ŞI ANTREPRENORUL

CONSIDERAŢII GENERALE
În accepţiunea largă un antreprenor este o persoană care îşi începe propria
afacere de obicei intuind o oportunitate pe care o valorifică căutând să satisfacă
nevoile manifestate de o categorie de consumatori.
• în U.S.A.– “Antreprenor” – cineva care-şi
Un antreprenor trebuie să fie o
persoană intuitivă, sa aibă începe propria sa afacere de proporţii mici (nu orice
viziune, dar să fie în acelaşi timp nouă mică afacere este antreprenorială sau
riguros şi determinat în acţiune,
reprezentativă pentru acest sistem)
să îi motiveze şi să îi
energizeze pe ceilalţi, să fie un • în Germania –“Antreprenor” – o persoană care
bun judecător de caractere, să este proprietar şi care intră în afaceri
fie pragmatic, cinstit şi corect,
• în Franţa –“Antreprenor” – este un fenomen
să fie dispus sa isi asume
riscul, să gandeasca pozitiv si, multidimensional, complex şi echivoc cu multiple faţete:
nu in ultimul rand, sa fie un capitalist, inovator, oportunist, coordonator, creator,
decision-maker.
gestionar de resurse.
Antreprenor (fr. entrepreneur): persoană ce se obligă, în baza unui contract şi
a unui caiet de sarcini, să execute pe riscul său sau pentru o altă persoană o
anumită lucrare, în schimbul unei sume de bani dinainte stabilite.
Întreprinzător: cel care porneşte uşor la o acţiune, cel care are iniţiativă.
Antreprenorul sau întreprinzătorul, devine elementul pivotant într-o lume în
care parcă mai mulţi îi sunt potrivnici decât susţinători, reuşeşte să satisfacă nevoi,
să creeze valoare adăugată, să obţină profit, să dea de lucru la oameni, să susţină
societatea în aspiraţiile sale.
Antreprenorul este cel care scoate resursele economice dintr-un domeniu cu
productivitate mică şi le introduce într-un domeniu cu productivitate mare.
Pentru a fi un antreprenor de succes ai nevoie de ambiţie, intuiţie, pasiune,
viziune, rezistenţă şi curaj.
 Toate aceste calităţi sunt de fapt specifice nu doar antreprenorilor, dar şi
liderilor în general, pentru că antreprenoriatul acoperă o gamă mai largă de activităţi,
nu doar pe cele economice: există antreprenori sociali, politici, antreprenori de
cunoştinte, etc.

CONSECINŢELE ANTREPRENORIATULUI
• În ultimii 10 ani au asigurat 36 milioane locuri de muncă;
• Antreprenoriatul realizează 80% din produsele sau serviciile inovative;
• Aproximativ 1,3 milioane IMM-uri noi înfiinţate anual;
• Antreprenoriatul are o rată de creştere anuală de 17, 68 %;
• Antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65% din PIB-ul naţiunilor.

ANTREPRENORUL ŞI INOVAŢIA

Oricare ar fi schimbările, potenţialul de producere a bogăţiei din

mijloace deja existente constituie INOVAŢIE.

Inovaţia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial.

Antreprenorul este persoana care ştie cel mai bine că, într-o economie
de piaţă, cel care are o idee bună şi o valorifică corespunzător câştigă.
Antreprenorii inovează, inovaţia creează un mijloc; mijlocul implică
îmbunătăţire care înzestrează produsul sau serviciul oferit cu o valoare economică
corespunzătoare.
Cu cât ideea este mai inovatoare, cu cât schimbarea este mai profundă,
cu cât inovaţia realizează o satisfacţie socială şi nu într-o materializare tehnică, cresc
şi riscurile dar şi câştigurile ulterioare.
Antreprenorii trebuie să caute, cu un scop precis, sursele inovaţiei,
schimbările şi simptomele acesteia. Toate indică ocaziile favorabile, iar ocaziile
favorabile trebuie luate în serios.
Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaţia lor individuală - bani,
putere, curiozitate sau dorinţa de faimă şi recunoaştere – încearcă să creeze valoare
şi să aducă o contribuţie.
 Antreprenorii de succes ţintesc sus – încearcă să impună primatul
rentabilităţii economice.
Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Pentru un
antreprenor este importantă sursa de ocazii.
Inovaţia începe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor. Trebuie apoi să vezi,
să asculţi şi să intrebi.
Inovatia trebuie să fie atractivă, simplă şi concentrată. Mica la început, ea
ţinteşte să fie o afacere mare.

SURSELE INOVAŢIILOR

4 surse se găsesc în interiorul organizaţiei:

• neprevăzutul - succesul neaşteptat; eşecul neaşteptat;

• evenimentul neaşteptat din exterior; discrepanţa între realitate aşa cum e

şi cum ar trebui să fie;

• schimbările de pe piaţă şi în structura industrială;

• inovarea bazată pe necesitatea procesului;

3 surse se găsesc în afara organizaţiilor:

• schimbările demografice (venituri,

profesii, vârstă)

• schimbări de receptivitate, dispoziţie

şi înţelegere;

• cunoştinţe noi.
O firma care vrea să inoveze, să aiba o şansă, să reuşească, trebuie:
• să-şi facă o conducere antreprenorială în interior.
• strategiile adoptate trebuie să reclame, permanent, inovaţia;
• -viziunea managerială trebuie concentrată asupra ocaziilor favorabile;
• inovaţia nu trebuie sa fie o 'diversificare';
• schimbarea trebuie percepută ca pe o ocazie, nu ca pe o ameninţare;
 • eforturile inovatoare nu aduc certitudine, ci un mare procent de
probabilitate a eşecului şi a întârzierilor
• atenţie la comunicare: 'Vreau să aud care sunt aspiraţiile voastre!”
Conducerea antreprenorială presupune respectarea următoarele condiţii:
• concentrarea asupra unei pieţe;
• prudenţa financiară (o riguroasă planificare a capitalului financiar);
• alcătuirea unei echipe de conducere, chiar înainte ca noua întreprindere
să aibă nevoie sau să şi-o poată permite;
• luarea de către antreprenor a unei decizii clare privind rolul său, domeniul
de activitate şi sistemul de relaţii.
Pentru antreprenor inovaţia înseamnă muncă. Pentru a fi un bun antreprenor nu
trebuie să inovezi pentru viitor ci pentru prezent. Nu trebuie să faci mai multe lucruri
deodată.
Conducerea antreprenorială are nevoie de o anumită politică şi o anumită
practică. Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţie să perceapă schimbarea ca
pe o ocazie şi nu o ameninţare.
Pentru antreprenori este obligatorie evaluarea sistematică a performanţelor cât
şi de îmbunătăţirea deprinderilor.
Trebuie respectate practicile de conducere antreprenoriale şi de premiere.
Trebuie aplicate interdicţiile respectiv lucruri pe care nu trebuie să le facă
conducerea antreprenorială.

STRATEGII ANTREPRENORIALE
Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale:
• aruncă în luptă toate resursele pe care le ai;
• loveşte acolo unde nu există nimeni;
• găseste şi ocupa breşa de piata;
• schimba caracteristicelor economice ale unui produs, ale unei pieţe sau
ale unei industrii.

MOTIVAŢIILE DEMERSULUI ANTREPRENORIAL

 Se pot cataloga în trei categorii:
• psihologice;
• situaţionale şi condiţionare de evenimente;
• experienţa acumulată.
Fiecare antreprenor are propriile motive pentru care doreşte să iniţieze
afacerea.

PRINCIPALELE MOTIVAŢII ÎN ANTREPRENORIAT

• dorinţa de succes;
• dorinţa de a fi independent;
• dorinţa de afirmare personală şi profesională;
• insatisfacţia rezultatelor anterioare;
• dorinţa de a avea avere;
• lipsa unei ocupaţii sau loc de muncă.
 MODULUL II
ANTREPRENORUL ŞI MANAGERUL AFACERILOR

CONSIDERAŢII GENERALE
Conducerea este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să execute ceea ce tu
doreşti. Este procesul prin care managerii influenţează comportamentul oamenilr în
vederea atingerii scopurilor propuse.
Pentru supravieţuire şi prosperitate organizaţiile au nevoie de lideri eficace.
Pentru exercitarea funcţiei de lider este necesară o calificare complexă care impune
studiu atent a o înţelege şi practica cu eficacitate.

DEFINIREA FUNCŢIEI DE LIDER

În trecut se considera că marii lideri sunt născuţi pentru a-i inspira pe alţii.
Astăzi se acceptă că oricine poate fi lider în circumstanţe favorabile. Se consideră că
o conducere eficace depinde de alegerea corectă a stilului de management pentru o
situaţie particulară mai mult decât existenţa unor trăsături de personalitate.â
Funcţia de comandă - leading-ul presupune acţiunile prin care managementul
influenţează personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. În cadrul acestei
funcţii îşi găsesc locul problemele motivaţiei, comunicării, managementului grupurilor
şi conflictelor şi conducerea - leadership-ul.

ATRIBUTE ALE CONDUCERII

ATRIBUTELE CONDUCERII

autoritate responsabilitate
putere răspundere

Fig. 1
 Conducătorul are, în primul rând autoritate - definită ca dreptul managerului de
a lua decizii şi de a cere subordonaţilor aducerea lor la îndeplinire.
Ea îşi are originea în poziţia formală în cadrul ierarhiei organizaţiei şi se poate
delega - adică se poate ceda subordonaţilor total sau parţial, temporar sau definitiv.
Pentru a deveni efectivă, autoritatea trebuie acceptată ca atare - subordonaţii
trebuie să recunoască dreptul conducătorului a lua decizii şi de a le aplica.
Există trei tipuri esenţiale de autoritate:
• Directă ("line") - de decizie asupra tuturor activităţilor esenţiale specificate
în misiunea organizaţiei.
• Auxiliară ("staff") - se referă la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea şi
dezvoltarea – toate subordonate activităţilor esenţiale. În această categorie intră
partea financiară şi logistică, managementul personalului, relaţiile sistemice ale
organizaţiei, cercetarea şi dezvoltarea care, repetăm, trebuie considerate ca servind
misiunii organizaţiei.
• Funcţională ("functional") - asupra unor obiective şi sarcini specializate şi
care nu sunt nici din cele esenţiale cât şi nici de sprijin. De obicei, autoritatea
funcţională se exercită în afara ierarhiilor şi structurilor organizaţionale
convenţionale.
Puterea reprezintă posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi de a
controla comportamentul subordonaţilor.
SURSELE DE PUTERE SAU AUTORITATE
Puterea legitimă —“Eu sunt şeful şi tu te supui la ceea ce îţi cer”;
Puterea de specialist —“Trebuie să faci ceea ce vreau datorită experienţei şi
informaţiilor speciale pe care le am”.
Puterea de stimă (respect) —“Respectă şi vei fi respectat”;
Puterea charismatică —“Trebuie să faci ceea ce doresc ca să menţinem o
relaţie pozitivă în continuare”;
Puterea de constrângere (coercitivă) —“Dacă nu faci ceea ce doresc, atunci
te pedepsesc”;
Puterea de recompensare —“Dacă faci ceea ce îţi cer, atunci te voi
recompensa”;
 Puterea de informare —“Un om informat este un om puternic”.
Puterea, în sine, nu este "bună" sau "rea". Fiecare dintre noi intrăm în relaţii de
putere cu ceilalţi: în funcţie de context, suntem influenţaţi de alţii sau, la rândul
nostru, îi influenţăm pe ceilalţi.
Nocive, însă, sunt aşa numitele "jocuri de putere" - adică folosirea diferitelor
forme de constrângere în exercitarea relaţiilor de putere.

Constrângere directă

Tortura Insulta
Bătaia Ameninţarea
Luarea ca ostatic Ţipătul
Izolarea fizică Ironia
Critica
Întreruperile
Neascultarea
Analiza excesivă
Folosirea jargonului
Izolarea psihică

Fizic Psihologic

Ţipătul Minciuna
Gesturi Reţinerea informaţiei
ameninţătoare Flatarea
Plânsul Simularea bolii
Privirea tristă Culpabilizarea
Priviri încărcate cu Moralizarea
ură Pasivitatea
Spaţiu ameninţător Metaforizarea
Atitudini

Subtilă
Fig. 2
Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate - în comportamentul nostru şi
contracarate - în comportamentul celorlalţi.
 Responsabilitatea reprezintă sentimentul intern al datoriei faţă de organizaţie,
care induce autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite sau asumate.
Nu poate există conducere, în general, fără responsabilitate: conducătorul
(formal sau informal) trebuie să se simtă responsabil faţă de organizaţie. Altfel, se va
manifesta numai responsabilitatea faţă de propria persoană sau faţă de cei apropiaţi
- cu consecinţele ştiute.
Răspunderea reprezintă ceea ce managerul datorează organizaţiei şi, totodată,
recunoaşterea dreptului superiorului ierarhic de a controla şi de a solicita / primi
rapoarte ("dări de seamă") privind activitatea depusă.
Nu poate există autoritate fără răspundere. Managerul este răspunzător - în faţa
organizaţiei, în faţa comunităţii, în faţa salariaţilor, în faţa superiorilor pe linie
ierarhică, în faţa acţionarilor etc. - de deciziile luate şi de realizarea misiunii,
scopurilor şi obiectivelor organizaţionale.
 MODULUL III
MANAGEMENTUL ŞI MANAGERII

CONSIDERAŢII GENERALE
Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonării şi dirijării
eforturilor colectivităţilor umane pentru realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexă ce are
drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor în procesul muncii. Exercitarea
procesului de conducere presupune existenţa unor persoane care efectuează
activităţi specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite,
manageri.

ELEMENTELE DE EVALUARE A REZULTATELOR MANAGEMENTULUI

EFICACITATEA:
• gradul în care organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele;̶
• abilitatea, priceperea cu care au fost analizate situaţiile;̶
• justeţea deciziilor luate;
• ̶CE ESTE OPORTUN?
EFICIENŢA:
• randamentul,
• rezultatul acţiunilor;
• minimizare costuri;
• reducerea consumului de resurse;
• organizarea activităţilor;
• CUM SĂ FACEM?

EFICIENŢA + EFICACITATEA + MEDIU STIMULATIV = EXCELENŢA

CELE 8 SECRETE ALE EXCELENŢEI:

• Capacitatea de a asculta clientul
 • Favorizarea autonomiei şi a spiritului novator
• Obţinerea productivităţii pe baza motivării personalului
• Mobilizarea în jurul unei valori fundamentale
• Consideraţie faţă de cei care ştiu să facă
• Construcţia unei structuri simple şi adaptative
• Combinarea rigorii cu supleţea.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI:
• Planificarea. Determină ce trebuie făcut şi cum va fi făcut pentru ca
obiectivele organizaţionale să fie atinse.
• Organizarea.Identificarea activităţilor necesare şi stabilirea structurii
formale a unităţilor de lucru şi a autorităţii prin care aceste obiective vor fi atinse.
• Angajarea.Procesul selecţionării, instruirii şi menţinerii personalului
necesar funcţionării organizaţiei.
• Conducerea.Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor
şi instrucţiunilor subordonaţilor.
• Coordonarea.Asigurarea interacţiunii dintre diferitele părţi ale organizaţiei
astfel încât munca să fie îndeplinită în mod coerent.
• Raportarea.Un proces care permite managerilor să afle ce se întâmplă în
cadrul organizaţiei prin intermediul informaţiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte,
cercetări sau inspecţii.
• Bugetarea.Planificarea sistematică a utilizării şi controlul resurselor
financiare.
• Funcţiile de raportare şi stabilire a bugetului sunt combinate de obicei în
ceea ce se numeşte funcţia decontrol.

MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP
Definiţia adoptată de majoritatea specialiştilor termenului de manager
este: orice persoană care ocupă o funcţie de conducere într-o organizaţie socio-
economică reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta
ierarhică pe care se află.
 Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care
acţionează pentru transformarea sarcinilor în acţiuni concrete, pentru folosirea
eficientă a resurselor întreprinderii şi creşterea profitului, pentru mobilizarea
salariaţilor în procesul muncii şi motivarea acestora.
În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de
"lider" pentru desemnarea conducătorului unei organizaţii care nu numai ştie ce şi
cum să facă, dar este capabil să-i determine şi pe ceilalţi să cum să facă: pentru
lider, importanţi sunt oamenii.
Accentul strategic se mută de la impersonalele operaţiuni cu resurse
materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinţele care
rezultă din personalizarea relaţiei dintre manageri şi subordonaţi.
I. B. P. Smith defineşte "leadership"-ul drept "acea parte a activităţii unui
manager prin care acesta influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în
vederea obţinerii rezultatelor dorite"

DIFERENTE INTRE LIDER SI MANAGER

Conform autorului Max Lindsberg, formula dupa care acţionează un lider
eficient este următoarea:

LEADERSHIP = VIZIUNE x MOTIVAŢIE x AVÂNT

Majoritatea cercetărilor arată că liderii gândesc strategic, un lider eficient

cunoscându-şi atât punctele forte cât şi limitele.
Caracteristicilor unui lider eficient sunt: hotărât, curajos, capabil să
atragă, optimist, înţelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric nu toţi liderii
poseda aceste trăsături în întregul lor, însa este clar că toţi autorii sunt de acord în
privinţa elementelor de caracter care stau la baza formării unui lider eficient.
Max Lindsberg formulează diferenţele dintre lider şi manager
împărţindu-le în 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivatiei si al
elanului.
Din punct de vedere al VIZIUNII
 Manager: Lider:
Face lucrurile cum trebuie Face ceea ce trebuie
Se concentrează asupra prezentului, Se concentrează asupra viitorului,
asupra rezultatelor pe termen scurt şi pe rezultatele pe termen lung ţi
asupra direcţiei generale de acţiune asupra orizonturilor
Caută ordinea Savurează schimbarea
Limitează riscurile îşi asuma riscuri
Apelează mai mult la raţiune decât la Apelează atât la emoţie, cât şi la
emoţie raţiune

Din punct de vedere al MOTIVAŢIEI

Manager: Lider
Foloseşte controlul Se bazează pe încredere
Structurează echipa şi o organizează Atrage oamenii şi îi aliniază la noua
direcţie
Aplică stimulente Inspiră
Apelează la abordarea „oficială” Apelează la o cauză comună
Pune accentul pe structură, tactică şi Pune accentul pe valorile esenţiale,
sisteme pe filozofia comună şi binele comun

Din punct de vedere al ELANULUI

Manager: Lider
Se orientează spre eficienţă Se centrează pe eficienţă
Întreabă „cum, când?” Întreabă „ce, de ce?”
Administrează Inovează
Optimizează într-un cadru rigid Eludează regulile şi politicile sau le
schimbă
Exercită autoritatea conferită de Foloseşte influenţa personală
poziţie
 Un bun conducător este format, nu înnăscut, el se dezvoltă, trece printr-un
proces continuu de educaţie, pregătire profesională, acumulare de experienţă şi
auto-evaluare.

CALITĂŢILE CARE CONTRIBUIE ESENŢIAL LA SUCCESUL LIDERULUI

Simţul conducerii: liderii de succes depun eforturi mari, sunt conştiincioşi
şi încântaţi de îndeplinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt
perseverenţi, au iniţiativă. Cer angajaţilor să facă aceleaşi eforturi ca şi ei;
Dorinţa de a conduce: liderii adevăraţi doresc în mod expres
responsabilităţi de conducător, care le conferă, în acelaşi timp, putere;
Cinstea şi integritatea: factor esenţial în stabilirea unei relaţii corecte
între şefi şi subordonaţi. Încrederea subordonaţilor în şefi necesită din partea
acestora din urmă sinceritate, respectarea cuvântului dat.
Încrederea în sine: îi asigura liderului capacitatea de a lua decizii
importante;
Abilităţile cognitive: îl ajută pe lider să ia decizii înţelepte şi le dă
încredere angajaţilor, care îşi doresc lideri inteligenţi.
Cunoştinţele despre afaceri:despre produsele şi tehnologiile utilizate în
firma lor îi ajută pe lideri să reacţioneze la schimbările tehnologiilor sau ale pieţei,
pentru a preîntâmpina eventualele probleme pe care le pot provoca acestea.
CALITĂŢILE FIZICE NECESARE LEADERULUI
• Starea de sănătate
• Puterea de muncă
• Rezistenţa la stres
CALITĂŢI LEGATE DE PERSONALITATE
• Temperamentul (energia, rapiditatea şi intensitatea) manifestat în
procesele psihice
• Caracterul (exprimat prin scopurile şi motivele personale)
• Perseverenţa
• Consecvenţa
• Curajul
 • Hotărârea
• Spiritul de iniţiativă
• Disciplina
• Independenţa în acţiune
• Asumarea responsabilităţilor
• .Atitudinea faţă de colegi şi subordonaţi
• Obţinerea încrederii şi respectului subordonaţilor
• Fermitate
• Integritate
• Flexibilitate şi adaptabilitate la comportamentul colaboratorilor
• Carismă
APTITUDINI ŞI PARTICULARITĂŢI INDIVIDUALE CE CONDIŢIONEAZĂ
REALIZAREA ACTIVITĂŢILOR
• Inteligenţă
• Creativitate
• Spirit de observaţie
• Spirit organizatoric
• Comunicativ
• Fin analist al problemelor
• Decis
CALITĂŢI PROFESIONALE (CUNOŞTINŢELE TEORETICE ŞI PRACTICE)
• Cunoştinţe de specialitate
• Cunoştinţe cu caracter general
• Pregătire managerială
• Experienţă practică
FACTORI MOTIVAŢIONALI
• Nevoia de putere
• Nevoia unei poziţii sociale superioare
• Îmbunătăţirea situaţiei materiale
• Lărgirea orizontului profesional şi personal
• Evitarea monotoniei
 • Nevoia muncii în echipă
ABILITĂŢILE REPREZENTATIVE PENTRU LIDER
Abilităţi de anticipare: constatând care sunt aşteptările mediului de
afaceri, liderii trebuie să pregătească sistemul condus pentru obţinerea rezultatului
optim.
Abilităţi de vizionar: având scopurile foarte bine precizate pentru viitor,
trebuie să insişti pentru îndeplinirea lor.
Abilităţi de apreciere a valorii: determină relaţia dintre valoarea
angajaţilor şi scopurile organizaţiei.
Abilităţi de împuternicire: pregăteşte pe muncitori pentru acceptarea
creşterii responsabilităţilor, în sensul maximizării abilităţilor şi potenţialul lor.
Abilităţi de autocunoaştere: cunoscându-şi punctele tari şi slabe, poate
acţiona pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii sale.
Competenţa umană a liderului este hotărâtoare aşa cum se vede şi din
diferenţele esenţiale dintre management şi leadreship - aşa cum sunt ele văzute de
Robert Gilbreath:

MANAGERUL: LIDERUL:

Controlează şi optimizează
Schimbă ceea ce există în
ceea ce există deja. ceea ce e necesar.

Promovează stabilitatea.
Promovează schimbarea.

Acţionează tranzacţional.
Acţionează transformaţional.

Urmează regulile stabilite,
Introduce reguli noi,
asigură respectarea lor şi încurajează creativitatea şi
corectează abaterile de la elimină constrângerile care
standarde. determină comportamente

Reţine. conservatoare.

Întreabă, de regulă, "cum ?"
Eliberează.

Întreabă, de regulă. "ce", "de
ce" şi "cine"

AŞTEPTĂRILE OAMENILOR FAŢĂ DE LIDERI

• -Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
• Asumarea de riscuri.
 • Împărtăşirea informaţiei.
• Implicare - liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei.
• Energie - care se transmite celorlalţi membri ai organizaţiei.
• Aşteptări înalte - "liderii ne fac să ţintim sus".
• Recunoaştere - pentru rezultate, succese, speranţe dar şi pentru temeri
sau necazuri individuale.
• Mişcare permanentă - individuală şi organizaţională, combaterea oricăror
forme de inerţie.
Ca urmare, liderii sunt sfătuiţi:
• Să "tragă" nu să "împingă" - liderii stau în faţă, demonstrând altora cum să
abordeze şi să rezolve problemele.
• Să merite încrederea - să fie demn, cinstit şi să-i respecte pe ceilalţi.
• Să ofere scopuri generale dar recompense specifice.
• Să încurajeze diferenţa şi similaritatea - să tolereze şi să respecte
diferenţele individuale (un grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe
şi abilităţi foarte diverse) dar să formuleze scopuri şi intenţii adoptate de toţi membrii
grupului.
• Să aibă numai aşteptări înalte - pe care să le înalţe, ori de câte ori se
poate, pentru a menţine o tensiune favorabilă mişcării.
Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe măsură ce ne mişcăm de la
management la leadership, de la dezvoltare şi optimizare la transformare şi
schimbare, de la realizarea unor funcţii la performarea unor roluri, de la
dirijarea oamenilor la inspirarea şi mobilizarea lor.

PRINCIPIILE LEADERSHIP-ULUI:
• Fii bine pregătit – ca lider trebuie să cunoşti bine domeniul tău de activitate
şi ceea ce fac subordonaţii tăi;
• Asumă-ţi responsabilitatea, caută modalităţi de a ajuta dezvoltarea
organizaţiei din care faci parte, iar atunci când lucrurile nu merg cum trebuie, nu
căuta vinovaţi – caută soluţii;Ia decizii corecte şi la timp;
• Fii un exemplu pentru ceilalţi;
 • Cunoaşte-ţi oamenii şi interesează-te de bunăstarea lor;
• Informează-ţi angajaţii;
• Dezvoltă în toţi colaboratorii tăi sentimentul responsabilităţii pentru ceea
ce fac;
• Asigură-te că cei din subordinea ta înteleg ce au de făcut, că activitatea lor
este supravegheată şi sarcinile realizate corect;
• Pregătiti-vă ca echipă;
• Foloseşte la maxim capacitatea organizaţiei din care faci parte.

Liderul trebuie să inţeleagă foarte bine cine este, ce ştie, ce poate face şi,
mai ales, nu trebuie să uite că cei pe care ii conduce sunt cei care determină de fapt
dacă este sau nu un bun conducător.

STILURI DE CONDUCERE
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai în momentul în care
managerul sau liderul a "avut voie" să se comporte diferit în situaţii diferite - adică
atunci când au apărut şi s-au dezvoltat teoriile situaţionale.
Tipologiile anterioare teoriilor situaţionale nu făceau decât să demonstreze
superioritatea unui anumit model comportamental. De asemenea, dacă la început se
vorbea mai mult de stilurile de management, astăzi subiectul discuţiei îl reprezintă
stilurile de leadership .
Managerul deţine, prin funcţia sa, o anumită doză de autoritate formală.
În virtutea acesteia el poate da instrucţiuni, lua decizii, da sancţiuni şi recompense
etc. Viaţa a dovedit că managerii trebuie să se bazeze mai puţin pe autoritatea lor
formală şi să găsească alte mijloace de a influenţa comportamentul subordonaţilor.
La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situaţie la alta,
tot aşa stilul de conducere trebuie să fie potrivit situaţiei.
Atunci când accentul se pune pe rapiditate în luarea deciziilor, iar
informaţia şi expertiza sunt deţinute de o singură persoană, conducerea autoritară
poate fi potrivită şi acceptabilă. Când condiţiile sunt schimbate, un stil democratic se
poate dovedi mai eficient.
 Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este aceea care
distinge trei stiluri:
• autocratic,
• democratic
• laissez-faire.
O altă teorie numită de autorii ei “continuumul stilurilor de conducere”
(J. Tannenbaum şi L.A.Schmidt) foloseşte drept criteriu de diferenţiere autoritatea
managerului/liderului, considerată în relaţie directă cu libertatea subordonaţilor.
Stilurile leadershipulul continuu
• Managerul ia decizia şi o anunţă;
• Managerul “vinde”decizia;
• Managerul îşi prezintă decizia şi invită la întrebări;
• Managerul prezintă proiecte de decizie, care pot fi schimbate;
• Managerul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia;
• Managerul defineşte limitele problemei, întreabă şi cere grupului să ia
decizia;
• Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în cadrul limitelor definite
de superior.
Foarte multe tipologii iau în calcul două dimensiuni ale situaţiei - anume
orientarea pe sarcină / rezultat şi orientarea spre oameni / pe relaţii interumane.
Un astfel de model, creat de Blake şi Mouton, identifică 81 de stiluri
manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerială" ("managerial grid").
Din acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:
Preocupatul
• îi pasă de oameni
• vrea sa fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi;
• evită conflictele deschise;
• dacă “şcoala este fericită”, nimic altceva nu contează;
• ajunge sa-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
• are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;
• este dispus să acorde o “mâna de ajutor”.
 Motivantul
• face faţă cu calm conflictelor;
• deleagă clar;
• ia decizii atunci când este necesar;
• ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;
• agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;
• agreează planurile de acţiune - pe care le şi monitorizează;
• implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.
Pasivul
• nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
• rezistă la schimbare;
• acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul etc.) pentru
“condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;
• devine delăsător dacă nu este controlat;
• este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul sau statut;
• este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi;
• critică mereu.
Asertivul
• vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
• spune, dictează şi nu ascultă;
• nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
• este agresiv dacă este provocat;
• pune accent pe controlul subordonaţilor;
• dirijează activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
• lucrează “ca la carte”;
• menţine starea existentă de lucruri;
• este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;
• este ferm;
Este important sa realizam ca aceste modele operează la doua niveluri
diferite :
 • stilul dominant – modul în care persoana se poartă în mod firesc, natural;
• comportamentul din ocazii particulare (care diferă şi variază în funcţie
de circumstanţe sau de celelalte persoane implicate în sarcină).
Grila ajută la identificarea accentelor care trebuie puse atât pe sarcină cât
şi pe nevoile angajaţilor. Managerii efectivi încearcă să reconcilieze aceste două
seturi de nevoi şi nu se concentrează doar pe unul sau celălalt.
Bazată pe acelaşi criteriu este şi următoarea clasificare - concepută de
P.Hersey şi K.Blanchard
Descrierea celor patru stiluri este următoarea:
• Stilul “directiv” (“Tell”) pentru subordonaţi care nu pot şi nu vor să
realizeze activităţile cerute; managerul “spune” ce trebuie să facă subordonaţii şi
controlează fiecare acţiune, fiind centrat pe sarcină.
• Stilul “tutoral” (“Sell”) pentru subordonaţii care nu pot dar vor să
realizeze activităţile solicitate; managerul “vinde” sugestii, decizii, încercând să
convingă, fiind centrat atât pe sarcină cât şi pe relaţii umane.
• Stilul “mentoral” (“Participate”) pentru subordonaţii care pot şi vor, dar
ale caror capacităţi şi motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul “participă” cu
sugestii, sfaturi, ajutor, când îi sunt cerute, şi este centrat pe relaţii umane.
• Stilul “delegator” (“Delegate”) pentru subordonaţii care pot şi vor în
măsură suficientă; managerul “deleagă” subordonaţilor autoritatea de luare a
deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcină şi nici pe relaţii umane.
După cum se poate observa, Hersey şi Blanchard sugerează şi o evoluţie
a stilului: dacă la început, un stil autoritar este necesar, pe măsură ce liderul câştigă
"devotamentul" membrilor organizaţiei şi aceştia devin, în plus, capabili să realizeze
noi sarcini în noi condiţii - dispun, deci, de noi competenţe - liderul / managerul trece
la un stil care îi "înarmează" pe colegi cu autoritatea decizională.
Stilurile de conducere a lui Likert
• Autocratul absolut: ia deciziile individual şi le transmite subordonaţilor,
climat de intimidare, comunicarea cu subordonaţii este foarte slabă;
 • Autocratul benevol: îi convinge pe subalterni să accepte deciziile luate,
climatul este sever, aparentă armonie, subalternii nu sunt consultaţi în procesul
decizional;
• Consultativul: se consultă cu subalternii înainte de a lua decizia, creează
un climat favorabil, motivează angajaţii;
• Participativul: integrează grupul în procesul decizional, membrii grupului
simt un confort al dezbaterii, relaţiile dintre lider şi subordonaţi sunt foarte deschise.
Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie să fie
asertiv. Ideea de bază a asertivităţii este că toate comportamentele noastre pot fi
clasificate în trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv şi non-asertiv. În spatele
acestor trei tipuri de comportament stă o presupunere referitoare la drepturilefiecărei
părţi aflate într-o anumita situaţie.
Dacă managerul se comportă agresiv, el îşi apără drepturile sale dar le
încalcă pe ale celorlalţi. Avantajul pe termen scurt este că managerul îşi impune
voinţa asupra celorlalţi. Pe termen mediu şi lung atitudinea ostilă a celorlalţi va
deveni din ce în ce mai evidentă.
Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care
simte că drepturile celorlalţi sunt mai importante iar contribuţia sa este minoră. Pe
termen scurt, managerul poate fi mulţumit că a evitat conflictul şi este considerat
“băiat bun”. Pe termen lung, managerul îşi pierde stima de sine şi devine nemulţumit.
Frustrările acumulate pot duce la un comportament agresiv, într-o tentativă
compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul îşi statuează drepturile astfel
încât dă celorlalţi posibilitatea de a-şi exprima nevoile, dorinţele şi opiniile în mod
direct, onest şi deschis. Un astfel de comportament face ca ambele părţi să simtă că
drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simţi mai încrezător, la fel şi
subordonaţii, care se vor simţi încurajaţi să vină cu propuneri şi iniţiative.
Comportamentul asertiv va duce o economie de energie iar activitatea va câştiga în
eficienţă.

În concluzie ceea ce contează de fapt este dacă stilul adoptat este

sau nu eficient.
 MODULUL IV
ETICA ŞI RESPONSABILITATEA MANAGERIALĂ

CONSIDERAŢII GENERALE
Managerul este obligat să dea dovadă de sanatate etică şi morală mai
ales prin modul în care tratează rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor în situaţiile
delicate, de criză.
Etica se ocupă de studiul principiilor morale şi de rolul acestora în viaţa
socială.
Morala– formă a conştiinţei sociale care reflectă şi fixează în principii,
norme, reguli, cerinţele de comportament în raporturile dintre indivizi şi dintre aceştia
şi colectivitate (familie, societate, naţiune, popor).
Obiectul eticii este răspunsul la întrebările:
- Ce este bine?
- Ce este rău?
- Ce este greşit?
- Ce este corect?
Deciziile etice se referă la următoarele 4 principii, pe care orice manager
trebuie să le stăpânească:
• utilitarism
• legalitate, dreptate
• bun simt, integritate, echitate
• bunele practici, obiceiul şi cutuma

LIMBAJUL ETIC
Foarte puţini manageri folosesc un limbaj etic. Iat cateva >epere care fac o
decizie managerială să fie etică:
• legalitatea, dreptatea
• căutarea adevărului
• echitatea, imparţialitatea
• cinste şi respect faţă de oameni
 • utilitatea pentru companie (şi nu pentru unii)
• înainte de orice să nu faci rău (împotriva cuiva)
• să te implici când ai responsabiliate, să acţionezi

ANALIZA ETICĂ A DECIZIILOR

O decizie managerială devine mai uşor de luat şi asumat dacă se aplică
un proces structurat pentru a analiza motivele pro şi contra unei soluţii:
• profitul pe termen scurt vs. caştigul pe termen lung
• imparţialitate, dreptate vs. milă
• adevăr vs. loialitate
• individ vs. comunitate, colectivitate
• mai bine contra binelui
• consens contra compromis
• asumarea riscului vs. liniştea personală
În deciziile manageriale, “mai puţin bine” nu înseamnă “rău” şi “mult mai
bine” nu este întotdeauna “bine”
De exemplu, în cazul unei decizii de concediere în masă într-o perioada
de criză şi de evitare a falimentării, analiza poat fi făcută din următoarele perspective:
• câştigurile pe termen scurt pot anihila câstigurile pe termen lung
• loialitatea faţă de unii poate fi compensată de loialitatea faţă de grup
• beneficiile comunităţii pot fi depaşite de orgoliu sau de egoism
Soluţionarea acestei dileme este dependentă de principiile managerului.

CODUL DE CONDUITĂ
Cel mai cunoscut cod de conduită managerială aparţine British Institute of
Management si este numit Cod of Conduct:
• In urmărirea materializării intereselor personale trebuie luate în
considerare şi interesele celorlalţi.
• Managerii nu trebuie să fie răzbunători şi să nu aducă prejudicii reputaţiei
persoanelor sau afacerilor altora.
 • Managerii trebuie să declare imediat interesele personale care ar putea fi
în conflict cu interesele firmei.
• Managerii trebuie să manifeste interes faţă de sănătatea, securitatea şi
bunăstarea celor pe care îi conduce.
• Managerii trebuie să respecte confidenţialiatea unor informaţii, dacă acest
lucru este cerut de clienţi sau furnizori.
• Managerii nu trebuie să ofere sau să accepte cadouri sau favoruri în scop
de mituire sau corupere.
• Managerii trebuie să fie convinşi că toate informaţiile comunicate public
sunt adevarate.

CRITERIILE ETICE ALE DECIZIILOR MANAGERIALE

Înainte de a lua o decizie, un bun manager verifică dacă situaţia
respectivă este reală sau percepută.
Daca situaţia este reală, decizia managerială poate fi verificată din punct
de vedere etic prin următoarele tehnici, criterii:
• Legalitatea – soluţia aleasă este legală? Este etică?
• Utilitatea – care sunt beneficiile pe care le va aduce? Care pot fi riscurile
şi daunele? Cine este responsabil, cine la suportă? Aţi consultat specialişti în
domeniu? Aţi luat în considerare aceste păreri?
• Bun simţ, echitate – există persoane care se opun acestei decizii? Sunt
rezonabile? Vreţi ca această decizie sa fie aprobată de familie, prieteni, parteneri?
• Practica managerială, obiceiul, cutuma – alţi manageri ar lua aceeaşi
decizie?
• Responsabilitate socială – credeţi că în comunitate veţi găsi intelegere
dacă s-ar afla despre decizia dumneavoastră?
Cu alte cuvinte, orice decizie pe care o luaţi ca manager trebuie să fie
în acord cu perspectiva şi dorinţa comunităţii. Aceasta pentru că orice business
are un sens mai larg, comunitar şi social, responsabil să aducă mai mult bine
social, dincolo de a face profit, bani.
 REGULI ŞI RESPONSABILITĂŢI îN ETICA MANAGERIALĂ

Pentru a se asigura de existenţa şi buna utilizare a eticii manageriale, în

primul rând, managerul general trebuie să se implice şi să susţină 100%
fiecare program de etică demarat.

Orice manager ar trebui să aibă în vedere înfiinţarea unui comitet etic la nivelul
consiliului director care va avea ca rol principal supravegherea derulării şi
implementării programului după regulile impuse de etica managerială a
companiei. Acesta va sesiza toate abaterile de la primul nivel al organizaţiei şi până
la nivelul director, impunând, de cele mai multe ori în scris, corectarea
comportamentului neetic.
In cazul în care acestea nu se realizează, va aplica sancţiunile prevăzute de
R.O.I.-ul organizaţiei. Acesta se va ocupa şi de administrarea şi instruirea
programelor, politicilor şi procedurilor şi va rezolva problemele de etică aparute în
cadrul organizatiei. De cele mai multe ori, un astfel de comitet este reprezentat de un
“senior officer”(ofiţer de etică). Rolul acestuia este bine definit, ethic officer-ul fiind
cel care se ocupă, în cele mai multe cazuri, de înştiinţarea angajaţilor cu privire la
normele etice şi controlează respectarea acestora la nivelul companiei.
Iată câteva din atribuţiunile unui ofiţer de etică:
• aplicarea chestionarelor de disciplină şi de climat organizaţional prin care
să analizeze şi evalueze tipurile de relaţii care se stabilesc între angajaţi şi modul în
care aceştia respecta normele etice impuse;
• implicarea activă în sesizarea şi soluţionarea problemelor de etică
(indiferent dacă este sau nu direct implicat);
• va prezenta consiliului directoral conflictele etice sesizate şi soluţiile
propuse pentru soluţionarea acestora;
• urmăreşte în permanenţă respectarea eticii în organizaţie.

Managerul ar trebui să anunţe programul de etică încă de la început, să le arate

angajaţilor că se implică în susţinerea lui şi să înfiinţeze un post de ofiţer de etică (sau
să desemneze o persoana care să supravegheze respectarea eticii în organizaţie).
 MODULUL V
NEGOCIEREA ÎN AFACERI

CONSIDERAŢII GENERALE

Arta de a te înţelege cu un partener, evitând conflictele şi represaliile,

poartă numele de negociere.

În afaceri, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai

mult şi să mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine, poţi să
orientezi, să influenţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod
unilateral şi caută soluţii în comun, adică soluţii negociate.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care
douăm sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare,
urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de
la început.
Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o
strângere de mână, poate fi un consens tacit, o scrisoare de intenţie sau un protocol,
poate fi o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi
uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat
internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.

NEGOCIEREA ÎN AFACERI
Termenul de negociere este utilizat peste tot unde oamenii caută soluţii
echitabile pentru rezolvarea unor neînţelegeri. Pentru cei care ocupă poziţii
manageriale, abilităţile de negociere sunt considerate mai importante ca niciodată.
Negocierea poate fi considerată un proces multidimensional, având în
vedere că fiecare înţelege negocierea într-un anumit fel.
Negocierea ca:
 • un proces prin care reuşim să obţinem ceea ce vrem de la cei care vor
ceva de la noi;
• un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe
părţi, în care ambele îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil;
• un proces de ajustare a opiniilor ambelor părţi pentru a se ajunge de la o
soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a problemei
• un proces prin care convingem cealaltă parte că propunerile noastre
prezintă interes.
• un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri pentru a se
ajunge la un consens;
• un dialog purtat în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra
unei probleme aflate în dispută;formă de colaborare sau un proces competitiv
desfăşurat pe baza dialogului în scopul ajungerii la o înţelegere.
Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii
interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau
diplomatice, în particular.
Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod
inevitabil, este bazată pe dialog.
A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.
La baza oricărei negocieri stă un diferend:
• scopurile urmărite nu se suprapun în mod necesar;
• părţile fac apel la un proces de schimb al concesiilor;
• fac oferte şi contra oferte;
• există interesul pentru obţinerea unui acord sau a unei soluţii de
compromis.
Negocierea este alcătuită din cinci faze:
• explorarea – fază în care părţile îşi fac o idee despre cerinţele celorlalţi;
• prezentarea ofertelor – părţile expun ofertele ce se doresc a fi negociate;
• negocierea ofertelor – fază în care se va căuta obţinerea avantajului
maxim de către părţi;
 • stabilirea aranjamentului – momentul în care fiecare parte îşi atinge
scopul propus;
• ratificarea – fază finală care de obicei se face în scris, incluzând şi detalii
legale.
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face
distincţie între mai multe forme specifice de negociere.
Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială
care se concretizează în contract, acte de comerţ precum vânzarea-cumpărarea,
parteneriatul, închirierea, concesiunea,franchising-ul etc.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe
existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut,
pe de altă parte.
Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de
comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat,
un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor
condiţii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori
sunt îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
• existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi,
între care s-au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau
oferta făcută de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea
formulată de celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond;
• existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care
sunt dispuse să-şi facă, reciproc, concesii;
AVANTAJUL RECIPROC
În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează
pretenţiile şi revizueşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau în mai multe runde
succesive, se construieşte acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător”
pentru toate părţile.
Negocierea funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc.
Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părţile
negociatoare au ceva de câştigat şi nici una ceva de pierdut. Fiecare poate
obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părţile câştigă, toate susţin
soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat

MORALITATE ŞI LEGALITATE
Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principiu, pentru a
evita consecinţele nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu
o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci
priveşte şi etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să
negociem doar în limitele a ceea ce este legal şi moral, sub aspectul obiectului şi
condiţiilor negocierii, ci mai trebuie să ne şi abţinem de la folosirea abuzivă a acelor
proceduri şi tehnici de manipulare şi comunicare (uneori sublimiminală) care scapă
complet sau parţial controlului conştient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje
subliminale, narcoanaliză, droguri şi alte substanţe toxice)

TIPURI DE NEGOCIERE
Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere:
• negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
• negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie)
• negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie
părţilor sau intereselor subiective ale acestora
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă
sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este
important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului,
pentru a le face să ricoşeze şi să piardă din eficacitate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
• polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la
subiect,
• atacul în forţă şi intimidarea,
 • manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor,
ascunderea adevărului şi pe culpabelizarea adversarului,
• descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în
derizoriu
Elemente care definesc specificul negocierii integrative:.
• accentul cade pe punctele comune, mai degrabă decîtpe diferenţe;
• este o încercare de a rezolva nevoi, interese şi nu poziţii;
• implică o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor părţilor implicate;
• trebuie să ofere un schimb fertil de informaţii şi idei;
• uce la găsirea de opţiuni pentru câştig reciproc.

Tacticile negocierii integrative:

• extinderea schimbului de informaţii, fluxul liber de informaţii este crucial
pentru un aranjament integrativ;
• încadrarea diferenţelor drept oportunităţi –diferenţe creează o punte între
interesele reale ale fiecărei părţi;
• reducerea costurilor –şansa unui acord integrativ creşte când pot fi reduse
costurile;
• sporirea resurselor –încercarea de creştere a resurselor pentru care se
negociază;
• introducerea obiectivelor superioare –fixarea unor obiective care pot fi
realizate prin colaborarea.
Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială
comportă o serie de aspecte şi caracteristici care o particularizează.
În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat
concretizat într-un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi
confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe
statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi economic determinat. Tratativele
sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin formal, pe baza unor principii,
proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate şi sunt duse de negociatori
mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe
care le reprezintă. Părţile sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural şi
deontologic, consacrate ca atare în codul comercial şi mediul afacerilor.
În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind
de la baza intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel
cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În
esenţa sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie
a uneia dintre părţi asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv
care ia naştere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.
În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi
armonizare a intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul
competitiv al raporturilor dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos.
Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care
o parte cîştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de cîştigat şi nici
una de pierdut.
În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate
precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este
făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai
puţin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.

Principii de bază:
• nu vă disputaţi poziţiile;
• nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie;
• concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor;
• căutaţi soluţii reciproc avantajoase;
• insistaţi pentru folosirea de criterii obiective.
 MODULUL VI
NOŢIUNI DE MARKETING

CONSIDERAŢII GENERALE
Conţinutul conceptului de marketing, funcţiile şi trăsăturile lui sunt diferit
prezentate în literatura de specialitate.
Termenul de marketing semnifică: organizarea procesului de concepţie a
produselor, producţia, desfacerea şi activitatea de comunicare, pornind de la ideea
de cunoaştere a cerinţelor consumatorilor sau utilizatorilor, în scopul satisfacerii celor
mai exigente cerinţe ale acestora.
Cuvântul marketing derivă din participiul prezent al verbului „to market”, a
cărui semnificaţie este de a desfăşura tranzacţii de piaţă, respectiv de a cumpăra sau
a vinde.
Semnificaţia acestui cuvânt substantivizat este, însă, mult mai largă,
referindu-se la un complex de activităţi economice, prin care se orientează fluxul de
bunuri şi servicii, de la producători la purtătorii cererii.
Conform DEX marketingul este o disciplină şi activitate comercială care
porneşte de la cunoaşterea curentă şi în perspectivă a nevoilor cumpăratorilor, spre
a satisface operativ aceste nevoi.
Citându-l pe profesorul Ioan Mihuţ, putem afirma că relaţia management-
marketing este de tipul următor: “Marketingul este o religie, dar catedrala în care
ea este predicată este managementul.”
Trebuie să facem diferenţa între marketing şi vânzare.
Marketingul se ocupa cu identificarea nivelului cerererii pentru bunuri şi
servicii, de locul unde pot fi găsiti potenţiali clienţi, de concurenţa care există pe piaţă
şi de crearea unei combinaţii de trăsături ale produsului şi mijloacelor de
comercializare a acestuia care să asigure că produsele sau serviciile vor fi cerute pe
piaţă.
Vânzarea constă în convingerea clientului să cumpere produsele, să
plătească preţul corect pentru acestea şi să revină de mai multe ori.
 Scopul marketingului este să genereze interes şi
recunoaştere, care vor duce către vânzările ce pot propulsa
profitul. Acesta este motivul pentru a crea o strategie.

Pentru a dezvolta un sistem eficient de marketing este nevoie de un plan.

Un plan de marketing vă oferă o hartă care vă poate conduce acţiunile şi vă
poate arata drumul.

Planul de marketing este principalul instrument care vă ajută în orientarea şi

coordonarea activităţii de marketing.

Un plan de marketing vă poate ajuta să:

• Identificaţi ce clienti reprezintă perspectiva cea mai bună pentru
dumneavoastră;
• Evaluaţi datele despre companie în funcţie de industria şi piaţa
dumneavoastră;
• Să urmăriţi rezultatele pentru a învăţa ce funcţionează şi ce nu.
Un plan de marketing eficient trebuie să fie:
• Simplu - uşor de înţeles de toţi cei implicaţi
• Clar - precis şi detaliat, pentru a evita confuzille
• Practic - realist în privinţa scopurilor şi a mijloacelor de a le atinge
• Flexibil - adaptabil schimbării
• Complet - acoperitor pentru toţi factorii cheie de compoziţie ai pietei
• Aplicabil - să identifice şi să aloce responsabilităţi

PAŞI PENTRU A CREA UŞOR UN PLAN DE MARKETING

Sunt cinci paşi pentru a dezvolta un plan de marketing strategic şi
practic.
 Pasul 1: Poziţionaţi produsul
Mulţi oameni de afaceri nu fac o bună diferenţiere între promovare,
publicitate şi relaţii publice. Acestea sunt căile mesajului sau campaniei, nu
marketingul ca atare.
Cele patru caracteristici ale marketingului sunt:
• Produsul: Trebuie să aveţi produsul sau serviciul potrivit cu piaţa
dumneavoastră
• Preţul: Trebuie să vindeţi produsul sau serviciul dumneavoastră pentru o
sumă care să spună clienţilor vizaţi că este o afacere bună.
• Promovarea: Trebuie să creaţi o percepţie adecvată prin multiple canale
de comunicare, incluzând afişe, e-mailuri, pliante, broşuri şi carti poştale, spoturi TV
şi radio, anunţuri în ziare sau reviste, pe Internet şi altele.
• Locul: Trebuie să distribuiţi produsul dumneavoastră în locurile în care
clienţii vizaţi îl pot găsi cu uşurinţă. Dacă reuşiţi să puneţi
produsul sau serviciul
potrivit la preţul potrivit
în faţa clientului potrivit,
AŢI REUŞIT!
Pasul 2. Exploraţi potenţialul creativ
Pentru a defini marketingul potrivit pentru companie, stabiliţi şedinţe de
brainstorming cu consilierii dumneavoastră de încredere: familia, prietenii, personalul
sau alţi profesionişti.
La aceste şedinţe, căutaţi răspunsuri la următoarele întrebări:
• Cui vindeţi?
• De ce au nevoie clienţii?
• Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastră, faţă de cel al
concurenţei?
• Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastră remarcat?
• Când şi cât ar trebui să faceţi eforturi de marketing?
• Unde doriţi să ajungă compania dumneavoastră peste un an?
Aceste întâlniri ar trebui să fie înregistrate pentru a putea extrage cele mai
bune idei şi sugestii. Descrieţi starea şi marimea locului dumneavoastră pe piaţă,cum
vor funcţiona vânzările şi distribuţia, clienţii vizaţi - vârsta, venitul, locurile şi modurile
de achiziţie - şi cum se plasează produsele dumneavoastră în comparaţie cu cele ale
competitorilor.

Pasul 3: Ascultaţi părerile clienţilor

Trebuie să ştiţi cum reacţionează clienţii la calitatea şi preţul produselor
dumneavoastră, la servicii şi livrare, imagine şi marcă- pe scurt, tot ce influenteaza
decizia lor de a cumpăra.

Pasul 4: Schitati planul

Având o privire de ansamblu asupra condiţiilor pieţei şi a clienţilor, se trece
la alcătuirea planului. Acest plan nu trebuie să fie un document formal, dar ar trebui
să fie destul de bine conturat pentru a fi împărţit personalului sau consultanţilor
externi şi pentru a putea să vă referiţi la el mai tarziu.
Planul trebuie să conţină:
• Un sumar al poziţiei dumneavoastră pe piaţă şi al scopurilor
• definiţie a ceea ce vă aşteptaţi să realizaţi într-o perioada de timp
specificată.
• listă a pieţelor ţintă;
• strategie potrivită pentru fiecare segment sau piaţă;
• Cheltuieli, resurse şi modul în care vor fi alocate;
• Canale de marketing;
• Strategii competiţionale.

Pasul 5: Urmăriţi rezultatele

Includeţi metode de evaluare în planul strategic. Folosiţi aceste metode
pentru a realiza dacă efortul dumneavoastră de marketing dă rezultate sau ar trebui
să va regândiţi abordarea. Calculaţi categoria şi costul comunicaţiilor de marketing şi
comparaţi-le cu un set specific de vânzări prevăzute.
 De asemenea, asiguraţi-vă ca aţi inclus planuri pentru implementarea unui
calendar de marketing. Chiar dacă planurile sunt excelente, fără stabilirea
persoanelor responsabile şi a termenelor limită, eforturile de marketing pot da greş.
Asiguraţi-vă că reanalizaţi în fiecare an planul pentru a vedea dacă nu
este cazul să vă revizuiţi scopurile.
Un plan de marketing poate avea următoarea structură:
Rezumatul- este o scurtă introducere în care sunt prezentate: motivaţia
pentru care a fost realizată lucrarea, structura acesteia. Deşi rezumatul este plasat la
început, acesta se realizează după ce au fost concepute celelate capitole ale
planului.
Analiza situaţiei de marketing– se va realiza o analiza atât a mediului
extern (tendinţe legislative, sociale, economice, concurenţiale), cât şi o analiză a
mediului intern (resurse şi competenţe proprii).
Analiza SWOT - care să descrie afacerea dumneavoastră în noi
perspective. Analiza SWOT înseamnă o analiză a punctelor tari (strenghts), a
punctelor slabe (weaknesses), a oportunităţilor (opportunities) şi analiza
ameninţărilor pentru viitorul activităţilor de marketing analiza (threats).
Puncte tari ( strenghts):Ce face ca afacerea dumneavoastră să
prospere? Punctele tari provin din interiorul firmei.
Pot însemna:
• costuri şi cheltuieli mici
• flexibilitate crescută
• promptitudinea în adoptarea deciziilor
• comunicarea directă cu clienţii
• impozite scăzute
Puncte slabe ( weaknesses): Unde este afacerea vulnerabilă?
Slăbiciunile provin tot din interiorul firmei.
Pot însemna:
• lipsa banilor
• dificultăţi în obţinerea de credite
• dependenţa exagerată de un singur client şi/sau furnizor
 Oportunităţi ( opportunities): Ce condiţii sau segmente de piaţă pot duce
către dezvoltare? Oportunităţile provin din exteriorul firmei.
• pot aparea datorită clienţilor, furnizorilor, concurenţei, mijloacelor de
informare, noilor reglemetări
• poate apărea o nouă materie primă, ce ar contribui la reducerea costurilor
de producţie
Ameninţări( threats): Cum vă faultează competitorii? Ce poate ameninţa
succesul? Ameninţările provin tot din interiorul firmei.
Acestea pot fi:
• vulnerabilitate faţă de concurenţă
• paralizarea activităţii chiar şi la o singură acţionare în instanţă a firmei
• falimentul unui important client debitor
• plecarea la concurenţă a unei părti din personalul cheie al firmei
Obiective de marketing - pot face referire la satisfacţia clienţilor, la
volumul vânzărilor, la cota de piaţă, etc
Strategia de marketing face referire la structura pieţei, politicile de
produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare.
Strategia marchează orientarea pe termen mediu şi lung şi nu simple
momente sau etape în viaţa întreprinderii. Ea trebuie să fie precisă şi realistă, să
indice CE urmăreşte în esenţă, CUM intenţionează firma să ajungă la scopurile
vizate.
Există patru paşi în crearea unei strategii de marketing
• Definiţi cine este clientul ideal sau piaţa ţintă. În acest fel va directionaţi
timpul şi energia către clienţii cei mai importanţi.
• Calificaţi cele mai mai bune pieţe ţintă. Acest pas vă ajută să definiţi şi să
clarificaţi şi mai bine ce profil de client vă poate asigura cele mai bune şanse spre
succes.
• Identificaţi instrumentele, strategiile şi metodele. Marketingul este
procesul de găsire, comunicare şi educare a pieţei despre produsele sau serviciile pe
care oferiţi.
 • Instrumente şi strategii de testare a pieţei: presupunerile pe care nu le
verificăm sunt de obicei cele care creează probleme.
Strategia de marketing adoptată trebuie să vizeze:
• vânzările prin telefon (câte)
• corespondenţa (cu câte persoane)
• publicitatea
• vizitele promoţionale
• rabaturile (în ce procentaj)
• conditţile de plată
• livrarea
• serviciile post vânzare, reparaţiile
Strategiile întreprinderii NU se identifică cu rezultatele finale, ci reprezintă
mai mult o orientare subiectivă asupra direcţiilor de acţiune. Prin caracterul său
angajant, strategia de marketing coordonează toate funcţiile întreprinderii de la
conducerea generală, până la celelalte compartimente, constituindu-se practic într-un
management strategic.
Programul de acţiune- detaliază strategia de marketing, precizând,
pentru fiecare acţiune în parte, intervalul de timp în care se va efectua, resursele
necesare pentru punerea în practica şi persoanele responsabile de realizare.
Controlul şi adaptarea - sunt detaliate procedurile de monitorizare a
aplicării .

În contextul actual de accelerare a fluxurilor materiale, financiare şi informaţionale

în mediul de afaceri, orientarea strategică a activităţii de marketing este un
imperativ.
 Modulul VII
COMUNICAREA MANAGERIALĂ

CONSIDERAŢII GENERALE

Comunicarea este acel fenomen care permite crearea de legături între

oameni, între instituţii şi între instituţii şi oameni, legături asemănătoare
unor punţi invizibile de esenţă informaţională.

Comunicarea – schimbul de informaţii, idei şi sentimente – a fost definit ca

un proces interpersonal de transmitere şi recepţie de simboluri care au ataşate
înţelesuri.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei
subunităţi a acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile
manageriale identificate de H. Fayol.

FUNCŢII ALE COMUNICĂRII

Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele
funcţii ale comunicării:
• Funcţia de informare –organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul
exterior în care funcţionează şi în mediul interior între părţile ei componente. Cei mai
importanţi sunt oamenii. Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de
informaţie:informaţia externă- trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de
marketing, reclama, aprovizionare, relaţii publice etc. şiinformaţia internă- care
circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.
• Funcţia de comandă şi instruire această funcţie a comunicării se referă
la modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele
acţionează continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.
• Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire prin
această funcţie se realizează moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra
comportării membrilor organizaţiei.
 • Funcţia de integrare şi menţinere – funcţie ce trebuie privită sub
următoarele aspecte:
o păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;
o folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu
informaţie inutilă;
o sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea
lor la acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze.
Interesaţi, de strategia organizaţiei şi tot prin comunicare aceştia pot fi
motivaţi. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei;
informaţia corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel
că eforturile tuturor să se coordoneze între ele.

COMUNICAREA ANTREPRENORIALĂ CA AVANTAJ STRATEGIC

Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei

organizaţiei.

Comunicarea antreprenorială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor

de schimbare a organizaţiei.
În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent
tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea
desfăşurată pe verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare
a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării
angajaţilor şi a lucrului în echipe.
Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:
• comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;
• comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât
intelectual.
Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi
tehnici specifice.
Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
• tehnici de recepţionare a mesajelor;
 • tehnici de interpretare a mesajului;
• tehnici de redare a mesajelor.

MODALITĂŢI DE COMUNICARE
Comunicarea orală
Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:
• Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi
că permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De
asemenea poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza
feed-back-ului verbal şi nonverbal.
• Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a
performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de
negociere etc. Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relaţii
interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor.
• Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt:
ajută la definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării.
O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca
scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei.
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină
cont de mulţi factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele
avute de a lungul comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor
personale, sociale şi profesionale. Adresarea orală are ca forme specifice mai
importante prezentarea, briefingul, raportul de situaţie şi raportul final.
Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul
prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are
caracteristici comune. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern
organizaţiei, pot apărea două probleme importante:
• dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul
extern, mai puţin cunoscute;
• faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.
 Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi
externe, pot fi:
• prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să
poată fi urmată şi înţeleasă)
• prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna
apreciată pozitiv)
• prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia
este importantă şi că argumentele sunt corecte)
• stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.
•

Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii

sau cu scop de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare,
programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la
vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul.

Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în
prezentarea de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru
finalizarea lor.
• Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul
raportului de situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau
activităţii şi, uneori, să facă referiri la proiecţii în viitor.
• Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute,
destinată analizei muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop
recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea
unui rezultat final al muncii în cadrul unui proiect.
Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de
comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă
avem în vedere faptul că perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns)
furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a
lua decizii legate de mesaj.
 Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al
acestei comunicări este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta
generează o distanţă psihologică faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un
conţinut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite:

• interviurile exclusive şi spontane;
• comunicatele de presă;
• conferinţele de presă.
Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu
relaţiile de comunicare cu mass-media.

Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient
sunt următoarele:
• trebuie să fie uşor de citit;
• trebuie să fie corect;
• trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
• trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem
să transmitem un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
• este oportună transmiterea mesajului;
• reacţia de răspuns este favorabilă;
• mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea
gândurilor în legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem.
Acest proces cuprinde următoarele faze:
• generarea;
• sistematizarea;
• organizarea materialului.
 Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu
redactarea lui şi continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două
procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul
necesar întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire.
Studierea atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a
calităţii mesajului.

Comunicarea non-verbală
În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin
intermediul expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului.
Adesea nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au
acestea asupra interlocutorului.

În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care

are loc comunicarea. Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un
dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau
întrevederilor de orice fel.

Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj.

Managerul care uită să mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o
promisiune, comunică ceva.

Pentru a înţelege importanţa şi complexitatea comunicării prezentăm mai

jos principalele canale de comunicare:
 CANALELE DE COMUNICARE

Prezentare
Exemple şi Avantaje Dezavantaje
caracteristici
Poştă Scrisori, Mesaje consecvente către toţi Necesită spaţiu de
memo-uri, primitorii. Pot fi citite şi li se poate depozitare. Lipsa implicării
rapoarte, răspunde la momentul potrivit. personale. Volum excesiv.
înregistrări Răspuns întârziat
permanente.
Mijloa Mesaje e- Rapide, cu un consum redus de Posibil numai între
ce mail, fax-uri, hârtie, răspunsul poate fi imediat cei care fac parte din
electronice conferinţe video dacă receptorul se află pe linie. reţea. Pericolul scurgerii
adesea costă mai puţin decât de informaţii confidenţiale
trimiterile poştale.
Întruni Întâlnirea a Mecanisme efective de Consum mare de
ri două sau mai concentrare a eforturilor pentru timp Nu toate discuţiile
multe persoane. transmiterea informaţiilor, prezintă importanţă pentru
Formale- soluţionarea problemelor, toţi participanţii. Dacă nu
Neformale documentarea deciziilor etc. Pot sunt structurate pot fi
Planificate- asigura angajarea grupului faţă de manevrate în scopul
Neplanificate obiectivele stabilite. evitării luării unor decizii.
Structurate-
Nestructurate
Convo Modalitate Se poate obţine un răspuns Nu se fac înregistrări
rbiri concretă, imediată imediat. scrise.
telefonice şi directă de Asigură un tip de contact Nu permit feed-back
transmitere sau personal vizual
obţinere de
informaţii
 Faţă în Cel mai Cel mai utilizat şi obişnuit canal Consum de timp.
faţă utilizat şi obişnuit de comunicare. Canalul cel mai Nu se fac înregistrări
canal de preferat scrise
comunicare.
Canalul cel mai
preferat

BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII

Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera:
percepţia, emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul,
supraîncărcarea cu informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată.
Comunicarea nu poate fi separată de personalitatea oamenilor.
Î ntre emiţător şi receptor, mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”.
Acestea pot fi clasificate în diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali.
Barierele fizice ţin în general de mediu (acustică, lumină, distanţa etc).
Barierele lingvistice pot ţine de limba vorbită, dar şi de vocabular, putând
apare dificultăţi în receptarea mesajului dacă acesta este transmis într-un limbaj de
specialitate în care se folosesc cuvinte prea puţin uzuale.

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:

• Implicarea pozitivă a celui care receptează mesajul;
• Implicarea negativă (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul are
ceva împotriva subiectului sau a emiţătorului).
• Ameninţarea statutului (situaţia în care un director nu mai ascultă opinia
unui subaltern, pentru simplul fapt că este contrară opiniei sale);
• Presupuneri subiective („cred că vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar
vorbi...”);
• Agenda ascunsă („dacă stau de vorbă cu el poate aflu ceva şi despre ce
au ei de gând să facă în viitor”).
În procesul comunicării reacţia pe care o are receptorul faţă de mesajul
transmis de sursă este un mecanism prin care emiţătorul verifică dacă mesajul
transmis a fost perceput corect de către receptor (feedback). Acesta este un element
al procesului de comunicare extrem de important în termeni de eficienţă.
De foarte multe ori, cel care ”transmite” mesajul uită să verifice dacă
înţelesul receptat este acelaşi cu înţelesul transmis. Un prim element este feed-back-
ul non-verbal. Emiţătorul trebuie să fie atent la mesajele non-verbale transmise de
către receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale şi non-
verbale. Există o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a
acestor mijloace în raport cu gradul de consistenţă al comunicării este prezentată în
figura de mai jos:

COMPARAŢIE COMUNICARE ORALĂ-SCRISĂ:

COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ

Grad ridicat de Grad ridicat de
personalizare formalizare
Feed-back imediat Feed-back întârziat
Nu se înregistrează înregistrare permanentă
Eficienţă pentru mesaje Eficienţă pentru mesaje
simple complexe
Pierdere acurateţe Păstrare acurateţe
Informaţie non-verbală Informaţie non-verbală
disponibilă indisponibilă sau redusă
Există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea comunicării:
• rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse şi corectarea
lor;
• elaborarea mesajelor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor;
• capacitatea de a transmite multe informaţii simultan;
• bogăţia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).
În situaţiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza
informaţiilor putem considera comunicarea inconsistentă.
 De cele mai multe ori comunicarea faţă în faţă este cea mai eficace pentru
că oferă răspuns feedback rapid. Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis.
În acest tip de comunicare un rol important îl au:
• limbajul utilizat;
• tonul vocii;
• expresia feţei.

CANALELE DE COMUNICARE
Mediile prin care se transmit informaţiile de la emiţător la receptor
reprezintă canalele de comunicare. Există două tipuri de canale:
• formale;
• informale.
Prin canale “formale” se transmit fluxurile informaţionale oficiale.
În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor informaţionale, comunicarea
este de mai multe tipuri:
• verticală descendentă;
• verticală ascendentă;
• orizontală;
• oblică.
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii
(mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei şi
adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între manageri şi
subordonaţi şi se concretizează prin decizii, instrucţiuni, proceduri, memorii oficiale,
reglementări interne, norme, rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabileşte între conducere şi
subordonaţi, fiind caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în
cadrul unei organizaţii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul
acestor canale de comunicare sunt furnizate informaţii pentru control şi
fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate
la acelaşi nivel ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii
organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru
coordonarea diverselor funcţii ale instituţiei.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi
situate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate
de tip ierarhic.
Canalele “informale” de comunicare se stabilesc în general între
persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese
comune sau afinităţi. Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au
un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate.
REŢELE DE COMUNICARE
În interiorul organizaţiei se configurează diverse grupuri, pe de o parte în
raport cu structura firmei (departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele
indivizilor (grupuri informale).
Tipurile de reţele ce se pot forma într-un grup la nivel organizaţional sunt:
TIP DE REŢEA CARACTERISTICI
Tip LANŢ
dezavantaj

distorsiunea mesajului datorată serialităţii fluxului informaţional
Tip Y
două persoane au acelaşi statut

feed-back rapid , eficient

număr redus de legături

există un grad de centralizare
Tip CERC
reducere grad de interacţiune grup

un membru comunică doar cu alţi doi

feed-back dificil

organizare stabilă, satisfacţie mare
Tip ROATĂ
model centralizat de comunicare în grup

dependenţă mare de leader la calitatea deciziei

structură stabilă dar rapidă
Tip STEA
descentralizare comunicare

informaţie liberă

implicare egală între membrii

decizii bune

feed-back rapid şi eficient

viteză transmitere informaţie mică

REGULI DE BAZA PRIVIND COMUNICAREA

Deşi regulile unei comunicări eficiente par foarte simple şi la îndemana
oricui, ele, fiind rodul unei îndelungate experienţe comunicaţionale, practica relevă că
aplicarea lor este frecvent încălcată.
Exprimate sintetic, regulile comunicării sunt:
• regula cantităţii – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informaţia
necesară, nici mai mult nici mai putin;
• ·regula calităţii – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;
• regula relaţiei – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului
comunicării;
• regula semnificaţiei – informaţia transmisă trebuie sa fie semnificativă
pentru contextul şi circumstanţele în care se desfăşoara comunicarea;
• regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi
concisi;
• regula receptivităţii – emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la
caracteristicile receptorilor şi la cunoştintele presupuse de aceştia.

COMUNICAREA ÎN SITUAŢIILE DE CRIZĂ

Sunt instituţii care dispun de un Manual al situaţiilor de criză şi o Celulă de
criză în cadrul căreia există responsabilităţi pentru fiecare tip de criză. De asemenea,
se stabilesc proceduri care conţin instrucţiuni de operare pentru fiecare situaţie de
criză.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut
(Cutlip, 1994):
• ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetenţă şi confuzie;
 • ripostele, sursă de creştere a tensiunilor şi emoţiilor;
• confruntarea, oferind oponenţilor vizibilitate şi o platformă de atac;
• informaţiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate şi de
receptivitate.
Planul de administrare a unei situaţii de criză (parte componentă a
Manualului Situaţiilor de criză) din cadrul unei companii include :
• aprobarea planului de către directorul executiv;
• lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei şi coordonatele
acestora (adresă, telefon, etc);
• lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul unei
crize;
• criteriile de estimare a pierderilor potenţiale;
• planul de realizare a unei secţiuni de documentare, cuprinzând informaţii
şi mărturii;
• informaţii confidenţiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului
de contracarare a crizei şi de cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este
necesar;
• programul de acţiune: cine, ce şi când;
• schiţa locului unde a survenit criza, o listă de resurse şi cu necesarul de
aprovizionat;
• locul de unde se va obţine aparatură de comunicare, sonorizare şi
înregistrare pentru presă;
• lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.
 MODULUL VIII
MANAGEMENTULUI RISCULUI

CONSIDERAŢII GENERALE
Într-o concepţie generală, riscul înseamnă hazard, primejdia unor
eventuale pierderi sau posibilitatea de expunere la pierderi a firmei sau a proiectului,
de aceea răspunsurile la risc vizează în special diminuarea sau eliminarea acestuia,
iar într-o viziune mai sintetică riscul reprezintă "probabilitatea ca un anumit
eveniment advers să se producă".

Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variaţiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, având
efecte posibil păgubitoare şi ireversibile.

ROLUL MANAGEMENTULUI RISCULUI IN CADRUL PROIECTELOR

Managementul riscului se defineste drept:” totalitatea metodelor sau
mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de
risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”.
Cuvântul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece
numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desfăşurare
ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activităţilor proiectului şi la
reducerea factorlor de risc.
Atât viaţa, cât şi modelele teoretice şi argumentele practice demonstrează
că managementul riscului este, în esenţă, o problemă de organizare a protecţiei
împotriva principalelor ameninţări: umane şi financiare.
În mediul economic şi de afaceri actual, orice decizie de investiţii este
puternic marcată de modificările imprevizibile - uneori în sens pozitiv, dar de cele mai
multe ori în sens negativ – ale factorilor de mediu.
Aceste evoluţii imprevizibile au stat în atenţia specialiştilor în domeniu mai
mult sub aspectul impactului lor negativ asupra rentabilităţii proiectului şi au primit
 denumirea de risc al proiectului. Aceste definiţii nu sesizează însă un element
deosebit de important: riscul include nu doar potenţialitatea unei efect advers, ci şi pe
cea a unei oportunităţi.

Modul de răspuns la provocările riscului poate schimba

efectul dintr-unul negativ într-unul pozitiv.

Oricât ar fi de precauţi şi oricâte informaţii ar avea, managerii nu vor putea

niciodată să elimine în întregime incertitudinea din activitatea lor sau să evite apariţia
riscului. Tot ceea ce se poate face este să se studieze şi să se calculeze riscul,
pentru a-l cunoaşte şi a alege varianta de decizie cel mai puţin riscantă.
Calculul riscurilor, însă, nu scuteşte managerul de asumarea sau
acceptarea lor, ci îi dă doar posibilitatea să le înfrunte în cunoştinţă de cauză.
Astfel, în cazul introducerii pe piaţă de noi produse, există incertitudini în
legătură cu reacţia concurenţilor, preţurile la care se vor vinde produsele, veniturile
scontate, de unde şi eventualele riscuri.
Pentru a face faţă riscului, agentul economic va căuta să introducă
procedee tehnologice dintre cele mai moderne, care să-i permită scăderea costurilor
şi fabricarea unor produse de calitate superioară.
FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ MANAGEMENTUL RISCULUI

PARTICULARITATE NEHOTĂRÂRE RESPONSABILITATE

DIRECTĂ

MANAGEMENTUL NEFORMALIZARE
COMPLEXITATE RISCULUI

NONIZOMORFISM, LIPSA DE SUFOCARE

NONAUTOIZOMORFISM INFORMAŢII INFORMAŢIONALĂ

Fig. 3
 PROCESUL STANDARD DE EVALUARE A RISCURILOR

Stabilirea contextului

EVALUAREA RISCURILOR
Comunicare

şi Identificarea riscurilor Monitorizare

consultare şi

Analiza riscurilor revizuire

Evaluarea riscurilor

Tratarea riscurilor

Fig. 4

CUM REACŢIONEAZĂ OAMENII DE AFACERI LA RISC

Teoria spune că un manager poate avea una din următoarele trei atitudini
faţă de risc:
• asumarea riscului,
• respingerea riscului
• indiferenţa faţă de risc.
Când se administrează riscul şi se doreşte obţinerea unui răspuns în
funcţie de cele trei atitudini, reacţiile oamenilor de afaceri pot fi următoarele:
Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii consideră că expunerea la
risc este mult prea mare şi atunci decid înlocuirea factorului care ar putea cauza
riscul. Acest lucru poate înseamna evitarea unei acţiuni, schimbarea unui furnizor,
reconfigurarea unui proces etc.
 Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la
risc prin scăderea probabilităţii de apariţie a acestuia.
Acceptarea riscului: reprezintă acceptarea consecinţelor şi reprezintă o
metodă de răspuns mai ales atunci când riscurile sunt necunoscute echipei de
proiect sau atunci când avantajele obţinute în caz de nematerializare a riscului ar fi
imense.
Transferul riscului: presupune contractarea unei poliţe de asigurare sau
externalizarea unui serviciu.

ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT AL RISCULUI

Diverse organisme ce se ocupă de analiza acestui domeniu şi diverşi
teoreticieni abordează diferit etapele managementului riscului. În realitate, doar
denumirea etapelor este alta.
Astfel, identificarea şi cuantificarea riscului sunt uneori tratate împreună şi
poartă denumirea de evaluarea riscului sau de analiză a riscului.
Planul de răspuns la risc este uneori întâlnit şi sub denumirea de plan
de atenuare a riscului.
De asemenea, uneori, planul de răspuns la risc şi planul de control al
riscului sunt tratate împreună sub numele de plan de management al riscului.
Indiferent de modul de abordare ales sau de numele pe care îl are o etapă
de management al riscului, toate modelele trec prin aceiaşi paşi:
• identificarea riscurilor,
• evaluarea acestora,
• ierarhizarea,
• realizarea planului de răspuns la risc
• monitorizarea şi controlul riscului.
 MODULU IX
PLANUL DE AFACERI

CONSIDERAŢII GENERALE
Planificarea de afaceri este procesul repetitiv de identificare, culegere,
analiză şi interpretare a informaţiilor legate de activitatea unei organizaţii în scopul
definirii misiunii, obiectivelor, strategiilor şi planurilor de acţiune ale acesteia pentru o
perioadă determinată.
Mai pe larg, orice planificare de afaceri presupune:
• să strângi informaţii despre firma ta, clienţii tăi, concurenţă, industrie,
procesul de producţie şi operaţiuni, personal, precum şi informaţii financiar-contabile,
• să le analizezi din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza
situaţiei actuale, oportunităţile şi ameninţările din interior şi din jurul firmei,
• să le foloseşti în activitatea viitoare pentru a obţine un profit confortabil,
de durată.
Mulţi autori consideră că realizarea planului de afacere este cea mai
importantă etapă din procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei
afaceri existente).

ÎNTOCMIREA UNUI PLAN DE AFACERI

Întocmirea unui plan de afaceri coerent necesită un timp şi un efort
important, inclusiv pentru oamenii care au experienţă în domeniu. El reprezintă o
hartă a viitoarei afaceri, îmbunătăţind şansele antreprenorului de a atinge ţinta
propusă.

Nu există două afaceri la fel.

Nu există două organizaţii la fel.
Nu există o formulă magică pentru elaborarea planurilor de afaceri.

Există însă anumite aspecte tipice care trebuie atinse în elaborarea

planului de afaceri, astfel încât planul să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi
pragmatic.
 În acest fel, antreprenorul demonstrează ca are o percepţie globală
asupra afacerii, că înţelege toate aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele financiare
sau de resurse umane. El demonstrează mediului exterior (dar şi celui interior) că
stăpâneşte situaţia.
Pentru ca viitorul afacerii să nu devină o necunoscută imposibil de
controlat, antreprenorul trebuie să răspundă, încă din faza de iniţiere a afacerii, la
câteva întrebări:

• Cine este utilizatorul produselor?

• Cine este clientul produselor oferite?
• Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
• Ce preţ este potrivit pentru situaţia pieţei?
• Cum vor fi distribuite produsele către clienţi?
• Care sunt perspectivele pieţei pe termen scurt şi lung?
• Cum poate fi extinsă gama de produse?
• Cine sunt concurenţii şi care sunt punctele lor tari şi slabe?
• Ce motivaţii va avea un client pentru a cumpăra produsul?
• Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea? Care
este necesarul de capital?
• Care este forma juridică cea mai potrivită pentru afacere?

AVANTAJELE PLANULUI DE AFACERI

Realizarea planului de afaceri are câteva avantaje:
Analiza detaliată a activităţii viitoare pe care o presupune realizarea
planului de afaceri. Permite evitarea multor greşeli cauzate de lipsă de informare
(cunoaşterea insuficientă a concurenţilor sau clienţilor, cunoaşterea insuficientă a
unor concepte economice sau tehnice implicate în activitate);
Planul de afaceri indică cu destul de mare precizie investiţia iniţială
necesară, în ce se va investi şi cum va fi recuperată investiţia. În acest fel, se reduce
semnificativ riscul apariţiei unor probleme cu cash-flow - ul (fluxurile de numerar),
una din cauzele principale de eşec în primele etape de funcţionare ale noilor afaceri.
 În plus, antreprenorul poate alege cele mai avantajoase surse de
finanţare. Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creşte credibilitatea
antreprenorului în faţa investitorilor şi partenerilor de afacere.
Realizarea planului de afaceri întăreşte abilităţile de planificare ale
antreprenorului. Chiar dacă planul de afaceri nu va putea fi pus în practică în toate
detaliile sale, pentru că mediul economic este în continuă schimbare, antreprenorul
va fi mai bine pregătit şi capabil să se adapteze mai rapid.
Antreprenorul va realiza planul de afaceri astfel încât:

Să fie orientat spre piaţă: oricât de novator este produsul realizat, o
afacere reuşeste atunci când realizează vânzări, iar pentru aceasta identificarea
precisă a nevoilor clienţilor potenţiali este esenţială.

Să dovedească interesul clar al clienţilor: dincolo de părerea personală
despre produsul realizat, este necesară o evaluare mai obiectivă a interesului
manifestat de clienţii potenţiali.

Să se bazeze pe previziuni realiste: antreprenorul trebuie să fie atent ca
optimismul sau să nu se transfere fără argumente solide asupra estimărilor privind
evoluţia afacerii. În acest fel, cresc şansele de atingere a obiectivelor propuse şi
credibilitatea în faţa investitorilor.

PREZENTAREA PLANULUI DE AFACERI

Utilitatea planului de afaceri este atât internă (ca instrument de lucru al
managerilor) cât şi externă (pentru obţinerea unei finanţări, sau pentru a realiza un
parteneriat strategic cu o altă firmă).
Pentru prezentare, lungimea planului trebuie să fie cuprinsă între 15-35
de pagini, fără proiecţiile financiare şi anexe. Băncile cer o anumita lungime, de
regulă mai mică. Este totuşi dificil să realizezi un plan de afaceri serios fără a fi şi
detaliat.
Ca elemente de compunere, este indicat să foloseşti cifre, deoarece
cresc gradul de credibilitate datorită faptului că oamenii tind să le considere ca având
un grad mai mare de obiectivitate. Dacă sursele datelor prezentate sunt recunoscute,
impactul va fi şi mai mare.
 Nu refuza repetarea anumitor informaţii. Puţini sunt cei care vor analiza
planul de la un cap la celălalt, aşa încât repetiţia poate fi chiar benefică.
Utilizeaza marcatorii de paragraf, deoarece elimină nevoia de a scrie
fraze lungi, şi atrag atenţia asupra informaţiilor prezentate. Lungimea listelor să fie
rezonabilă, şi înainte de a începe introdu un verb sau o propoziţie.
Limbajul planului să fie marcat de un optimism realist, să transmită
entuziasmul tău pentru ideea de afaceri care stă la baza planificării.Tonul trebuie să
fie direct, fără o exprimare complicată. Păstrează un ton profesionist, la obiect, fără
superlative, şi fără comentarii subiective (care nu-şi au sensul deoarece toţi se
aşteaptă să crezi despre produsele şi serviciile tale ca sunt extraordinare).
Utilizează termenii de specialitate cu moderaţie. Frazele să nu fie prea
scurte, şi elimină cuvintele inutile. Respectă regulile gramaticale. Utilizează
grafice şi diagrame, deoarece captează atenţia. Fotografiile ar fi bine să fie
aşezate doar în anexe. Nu introdu fotografii ale personalului!
Nu umple paginile cu informaţii, ci ţine cont că spaţiile albe pot relaxa şi
invita la lectură. Marginile documentului pot fi între 2-2,5 cm, poate mai mare jos
şi la stânga. Spaţierea este bine să se facă la un rând. Între paragrafe pot fi aşezate
două rânduri. Evită paragrafele lungi, pentru că diminuează capacitatea de procesare
a informaţiilor şi se pierde perspectiva. Întăreşte capitolele şi subcapitolele pentru
a indică o schimbare de subiect.
Pentru prezentare, este bine să legi documentul, deoarece va avea un
aspect profesionist. Coperta este bine să fie în culori, însă ai grijă să se vadă bine
titlul.
Respectând aceste reguli simple, te vei asigura că cititorii planului de
afaceri (din interiorul sau din exteriorul firmei) vor putea analiza cât mai bine
conceptul de afaceri conţinut, şi vor putea aprecia planul la adevărata lui valoare.

CÂT DE LUNG TREBUIE SĂ FIE UN PLAN DE AFACERI?

În funcţie de activitatea în care îl foloseşti, un plan de afaceri poate avea
orice mărime, de la câteva rânduri scrise pe spatele unui plic, până la un plan
detaliat, care descrie o întreprindere complexă şi care poate avea mai mult de 100
pagini.
Acest lucru depinde mult de natura afacerii tale. Dacă ai un concept
simplu, trebuie să fii capabil să te exprimi cu foarte puţine cuvinte. Pe de altă parte,
dacă iţi propui un nou tip de afacere sau dezvoltarea unei afaceri într-o nouă
industrie, este posibil să fie nevoie de mai multe explicaţii pentru a face înteles
mesajul tău.
Scopul planului tău determină mărimea acestuia. Dacă vrei să foloseşti
planul pentru a face milioane de euro şi a începe o activitate riscantă, va fi nevoie să
ai o descriere completă şi convingătoare. Dacă vrei să iţi foloseşti planul doar pentru
scopurile interne de management, o versiune abreviată ar trebuie să fie mai potrivită.

PĂRŢILE UNUI PLAN DE AFACERI

Prima parte cuprinde conceptul de business, unde discuţi despre industria
din care faci parte, despre structura afacerii, despre produsul sau serviciul tău şi
despre cum plănuieşti să faci din afacerea ta un succes.
A două parte este dedicată pieţei, în care descrii şi analizezi potenţialii
clienţi: cine sunt ei, unde îi găsesti, ce îi determină să cumpere şi aşa mai departe.
Aici mai poţi include cuncurenţa şi ce strategii vei aplica pentru a fi în faţa lor.
A treia parte, secţiunea financiară, include veniturile şi cashflow-ul,
balanţa şi alte instrumente financiare şi analize. Această parte necesită ajutor din
partea contabilului tău şi un program cu un software bun.
Un plan de afaceri este compus din următoarele componente cheie:

Titlul

Cuprins şi capitole

Descrierea firmei (afacerii)

Echipa & managementul firmei

Prezentare produs(e) / serviciu (ii)

Analiza pieţei

Obiective

Strategia firmei/afacerii & implementare

Informatii financiare

Anexe si alte documente

TITLUL
Trebuie să reflecte la ce face referire planul de afaceri în cauză. De
asemenea pe prima pagină a planului de afaceri (eventual coperta), pe lângă titlu ar
trebui să se găsească şi datele de contact şi identificare ale firmei, logo-ul acesteia,
etc.
Aceste date de contact ale firmei, se pot adăuga într-o formă sumarizată şi
în subsolul sau antetul paginilor următoare.

CUPRINS ŞI CAPITOLE
Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri şi cu numărul paginilor la
care se regăsesc aceste capitole. Această secţiune ar putea fi mutată şi la sfârşitul
planului de afaceri în anumite cazuri.

DESCRIEREA FIRMEI (AFACERII)

Informaţii cu priviere la firma/companie (istoria companiei, parteneri,
fondatori, echipamente şi utilaje, facilităţi, sedii, vaduri comerciale, parc auto deţinut,
etc). Pentru informaţii suplimentare puteţi prezenta o adresă web.
În anumite situaţii se prezintă afacerea în locul companiei (de exemplu:
dacă încă nu aţi infiinţat o firmă).

ECHIPA ŞI MANAGEMENTUL FIRMEI

O scurtă prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din compania
dv., a modului de organizare şi a echipei de management.

PREZENTARE PRODUS(E)/SERVICIU(II)
Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
• descrierea şi evidenţierea calităţilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor
oferite.
 • evidenţierea anumitor calităţi/avantaje faţă de produselor/serviciilor
competiţiei
• îmbunătăţiri planificate ale produselor/serviciilor dv.
• viitoare noi produse/servicii planificate

ANALIZA PIEŢEI
În aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pieţei
de desfacere a produselor şi serviciilor dv.
Se va putea avea în vedere:
• numărul clienţilor existenţi şi potenţiali
• marimea pieţei de desfacere
• o eventuală segmentare a pieţei
• concurentţ existentă pe piaţă (eventual informaţii cu privire la cota acesteia
de piaţă)
• în cazul deţinerii de informaţii cu privire la o eventuală tendinţă şi evoluţie
a pieţei, o prezentare succintă a acestor informaţii este benefică
• sumare ale eventualelor studii de piaţă disponibile
OBIECTIVE
O estimare realistă (în anumite cazuri sunt prezentate şi estimări
optimistice, pesimiste, pe lângă aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt
şi lung.

STRATEGIA FIRMEI/AFACERII ŞI IMPLEMENTARE

Poate fi descrisă (sau de menţinere/îmbunătăţire a cotei de piaţă în cazul
unor produse/servicii existente).
Tot aici se poate evidenţia strategia de marketing pentru
produsele/serviciile respective şi modalităţile de punere în practică a acesteia.

INFORMAŢII FINANCIARE
În anumite cazuri acest capitol este cel mai important din cadrul unui plan
de afaceri. De exemplu în cazul încercării obţinerii de fonduri de la diverse
organisme/instituţii naţionale, europene şi internaţionale, o atenţie sporită se va
acorda acestui capitol al planului de afaceri.
Multe instituţii/organisme au cerinţe propii şi exacte cu privire la
informaţiile pe care se aşteaptă să le regăsească în acest capitol. De multe ori
acestea furnizează şi modele (template-uri) pentru aceast capitol (câteodată chiar
exemple/modele de planuri de afaceri).
În acest capitol se pot încadra informaţii cum ar fi:
• informaţii din diverse raportări contabile
• cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale
• estimări ale vânzărilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu
precădere în cazul start-up urilor afacerilor de început)

ANEXE ŞI ALTE DOCUMENTE

Alte documente ce consideraţi a fi relevante, sau care susţin anumite
puncte de vedere din planul de afaceri.
Uneori partenerii sau instituţiile cărora le veţi prezenta planul de afaceri,
vor avea cerinţe specifice cu privire la informaţii şi documente (oficiale, neoficiale,
copii, traduceri, legalizări, etc) care să fie ataşate planului de afaceri.
Înainte de a începe realizarea propriului plan de afaceri, nu uitaţi să ţineţi
cont de specificul afacerii dv. şi cerinţele eventualilor parteneri/instituţii.

Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători,

potenţialii finanţatori şi investitori.
El este de folos şi pentru a explica angajaţilor sensul tuturor atribuţiilor
stabilite, şi rolul pe care aceştia îl au în cadrul firmei.