Competențe antreprenoriale

- suport de curs -

 Introducere în antreprenoriat
 Ce este antreprenoriatul ?
Inovația și evoluția socială au pornit de-a lungul istoriei de la oameni care au împletit viziunea unei
schimbări cu forța și curajul de a acționa. Acest fapt nu s-a schimbat nici până în prezent, doar
instrumentele propuse sunt altele.
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul risc şi orientată
spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării
lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate oficial în această calitate în modul
stabilit de lege.
Antreprenoriatul este una dintre forțele majore care schimbă lumea așa cum o știm,
manifestându-se din ce în ce mai puternic în țările cu tradiție antreprenorială, dar și în țările
emergente. Țările emergente vin într-un ritm accelerat din urmă, deoarece au înțeles importanța
antreprenoriatului și îl susțin prin măsuri specifice.
Antreprenoriatul se schimbă și el, din ce în ce mai mulți tineri înființându-și propria companie.
Aproape 50% dintre antreprenorii la nivel mondial au între 25-44 de ani. De asemenea, tinerii între 25-34
de ani sunt cea mai antreprenorială grupă de vârstă. În același timp, între 8 și 10 milioane de IMM-uri au
cel puțin o femeie acționar, în timp ce aproximativ 126 de milioane de femei conduc un start-up în 67
de țări la nivel global.
Provocarea majoră pentru tinerii și antreprenorii români este să țină pasul cu aceste evoluții
rapide care au loc la nivel mondial. Aceeași provocare o au în egală măsură și instituțiile publice.
Problemele legate de reglementare (complexitatea fiscalizării, birocrația, lipsa predictibilității fiscale)
sunt cele mai presante aspecte pentru IMM- urile românești, față de creșterea bazei de clienți, care
reprezintă cea mai importantă problemă pentru IMM-urile din Uniunea Europeană.
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează creşterea
productivităţii şi a competitivităţii economice. Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi
flexibilitate, doi factori care au câştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie
mondială din ce în ce mai globalizată. Antreprenoriatul, constituie in primul rând o activitate pusă in
slujba obiectivelor organizaţiei, avand ca principal scop maximizarea profitului. Antreprenoriatul se
raportează la un anumit tip de organizaţie (de regulă un IMM cu dimensiuni mici sau mijlocii ca număr de
angajaţi), care pune în evidenţă particularităţile semnificative legate de procesul de gestionare a
resurselor.
Definiţiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcţional al
antreprenorilor şi includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital, luare a
deciziilor, proprietate şi alocare a resurselor.
P a g e 1 | 75
 Una din multiplele definiţii propuse pentru antreprenoriat este următoarea: „un proces prin care
indivizi şi grupuri mobilizează un ansamblu unic de resurse pe care le utilizează pentru a crea valoare şi
a exploata oportunităţile existente pe piaţă.‖ Definiţia propusă are mai multe implicaţii:
- Antreprenoriatul este un proces, o serie de activităţi şi nu o activitate extraordinară sau supranaturală
destinată doar unor oameni predestinaţi. Activităţile antreprenoriale implică o serie de competenţe şi
abilităţi care pot fi învăţate şi pot fi aplicate oricăror contexte organizaţionale (poţi să fii antreprenor
inclusiv ca angajat). De asemenea, aceste activităţi trebuie analizate pentru a învăţa din greşeli şi pot fi
îmbunătăţite în permanenţă;
- Antreprenoriatul este o activitate care împlică mai mulţi actori şi nu doar antreprenorul. Acesta nu
acţionează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să- i motiveze şi să-i coordoneze către realizarea
propriei viziuni asupra afacerii pe care a iniţiat-o;
- Antreprenorul trebuie să creeze valoare pentru el şi pentru societate, deoarece în caz contrar îşi
pierde motivaţia pentru activitatea desfăşurată, îşi pierde clienţii şi implicit raţiunea de a acţiona ca
antreprenor;
- Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate forme: ca mod de mobilizare şi utilizare
a resurselor, ca mod de servire a clienţilor, de obţinere a produselor, de identificare şi satisfacere a
nevoilor de pe piaţă;
- Activitatea antreprenorială vizează exploatarea diferitelor oportunităţi de către cei care sunt deschişi
şi pregătiţi să le întâmpine, adică de către antreprenori.

 Procesul antreprenorial
Pornind de la definiţia propusă, procesul antreprenorial poate fi împărţit în 6 etape:
 Identificarea oportunităţii
Cele 7 surse de oportunităţi identificate de Peter Drucker sunt:
 evenimentele neasteptate din activitatea noastră (succesul neaşteptat al unei activităţi sau idei,
respectiv eşecul neaşteptat al unei activităţi);
 discrepanţele care există între situaţia curentă şi ceea ce se doreşte;
 posibilitatea de a obţine un bun sau serviciu într-un mod mai rapid, mai eficient sau la o calitate
superioară;
 schimbări ale structurii unui sector sau a pieţei în ansamblu sub acţiunea unor factori diverşi (de
ex.legislaţia);
 schimbări demografice (îmbătrânirea populaţiei);
 schimbări ale stilului de viaţă şi ale percepţiilor la nivelul grupului ţintă;
 apariţia de noi cunoştinţe şi tehnologii.

2. Dezvoltarea conceptului de afacere

In economie, afacerea reprezintă ştiinţa socială de a conduce oamenii, astfel încât aceştia să
organizeze şi să menţină o productivitate colectivă în scopul îndeplinirii scopurilor particular creative şi
productive ce generează, de obicei, profit.
P a g e 2 | 75
 Etimologia cuvântului afacere se referă la stadiul de ―a fi ocupat‖ în context individual, dar şi în
sensul comunităţii sau al societăţii. Practic, a fi ocupat inseamnă a efectua o muncă profitabilă şi
comercial viabilă.
Termenul ―afacere― are cel puţin trei utilizări, depinzând de scop:
a. În sens restrâns, afacerea poate fi o entitate recunoscută legal într-o societate economică, unde
indivizii se organizează pe baza unei expertize si a abilităţilor de a aduce inovare socialăşi tehnologică.
O afacere adevărată reprezintă transformarea muncii, imaginaţiei, riscului şi capitalului
întreprinzătorului în profit durabil, cu care societatea sau clientela va răsplăti satisfacerea nevoilor sau
plăcerilor ei.
Profitul este surplusul obţinut de o societate comercială atunci când venitul total pe care aceasta îl
obţine din toate activităţile sale, depăşeşte cheltuielile necesare realizării acestor activităţi şi poate fi:
- Profitul brut (profitul impozabil) efectiv realizat al unei societăţi comerciale este calculat prin
scăderea tuturor cheltuielilor (efectuate în limitele permise) din venitul total obţinut de societate.
- Profitul net se calculează prin scăderea din profitul brut a cotelor de impozit pe profit.
Impozitul pe profit este un impozit personal, iar în cadrul reformei fiscale din România impozitul pe
profit ocupă un rol important atât prin prisma contribuţiei sale la formarea veniturilor bugetare, cât şi
prin influenţarea activităţilor generatoare de profit.

Conceptul afacerii trebuie să răspundă unei nevoi existente şi să îndeplinească următoarele

criterii:
- să fie unic (să se diferenţieze de celelalte similare);
- să fie cuprinzător (să vizeze pe lângă produs/serviciu şi variabile precum preţ, promovare, distribuţie);
- să fie fezabil (să poată fi dezvoltat la timp);
- să fie sustenabil (după implementare, conceptul trebuie să reziste suficient timp pe piaţă pentru a
genera profitul vizat).

3. Determinarea resurselor necesare

Principalele categorii de resurse sunt:
- antreprenorul (sănătate, timp, motivare);
- colaboratori;
- canale de distribuţie;
- materii prime;
- resurse financiare;
- locaţii;
- licenţe şi brevete;
- utilaje şi echipamente;
- capital social (relaţii).

4. Obţinerea resurselor necesare

P a g e 3 | 75
 O regulă fundamentală pentru o afacere aflată la început este să nu se investească în active
fixe, pentru a rămâne cât mai flexibilă să răspundă riscurilor care la început sunt la nivel maxim.
Antreprenorul trebuie să se concentreze asupra asigurării finanţării activităţii curente şi pe termen lung.

5. Implementarea şi managementul afacerii

Cu cât antreprenorul va şti să utilizeze mai eficient resursele de care dispune pentru a obţine
rezultate care diferenţiază firma sa, cu atât va fi mai protejat de atacurile concurenţei.

6. Culegerea rezultatelor
Implică utilizarea rezultatelor obţinute pentru a dezvolta afacerea, a diversifica şi a ataca noi
pieţe sau pentru a o vinde la un preţ bun. Această etapă implică utilizarea resurselor utilizate pentru
iniţierea unui nou ciclu antreprenorial.
Intreprinzatorul are un rol complex in etapa de infiintare a afacerii sale. Va trebui pentru inceput sa
evalueze o oportunitate de afaceri.
Procesul de infiintare al unei afaceri are patru elemente de baza:
 recunoasterea si evaluarea oportunitatii de afaceri,
 dezvoltarea planului de afaceri,
 stabilirea resurselor necesare
 administrarea afacerii.
Antreprenoriatul, ca subiect de discuţie şi analizǎ, a fost introdus de economişti în secolul al XVIII-
lea şi a continuat sǎ atragǎ interesul economiştilor în secolul al XIX-lea.
Conform dicţionarului explicativ al limbii române, expresia „antreprenor‖ este de provenienţă
franceză şi pune accent pe funcţia primarǎ a antreprenorului - persoanǎ care conduce. În sensul modern
al economiei de piaţǎ, un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ şi
novator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. În acest sens, un numǎr
semnificativ de societǎţi acordǎ o mare atenţie şi recunoaştere antreprenorilor, în mare parte şi datoritǎ
aportului pe care îl aduc aceştia la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei pe care o au asupra
indicatorilor macroeconomici.
Recunoaştera valorii antreprenorilor dateazǎ încǎ din secolul al XVIII-lea în Franţa, când economistul
R. Cantillona asocia asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul. În Anglia, în jurul aceleiaşi
perioade Revoluţia Industrialǎ îşi fǎcea simţitǎ prezenţa, iar antreprenorii beneficiazǎ de primele
oportuniǎţi de a juca un rol din ce în ce mai vizibil în transformarea şi valorificarea resurselor; se
înregistreazǎ primele influenţe asupra indicatorilor macroneconomici.
J. Schumpeter (1934), considerat de unii un geniu al economiei secolului XX, spunea: „În
antreprenoriat existǎ o înţelegere pe care o facem în legaturǎ cu un anumit tip de comportament care
include: iniţiativǎ, organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-economice şi acceptarea riscului şi a
eşecului‖.

P a g e 4 | 75
 Antreprenoriatul ca subiect de discuţie şi analizǎ a fost introdus de economişti în secolul al XVIII-lea
şi a continuat sǎ atragǎ interesul economiştilor în secolul al XIX-lea. Pentru a completa lista de
informaţii despre activitatea şi calitǎţile care impulsioneazǎ rezultatele antreprenorilor s-au întreprins
numeroase studii. Concluzia comunǎ a acestora a fost cǎ toţi antreprenorii de succes prezentau
urmǎtoarele calitǎţi: controlul interior, capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovaţia,
folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independenţa. Aceastǎ listǎ se aflǎ între-un proces de
îmbunǎtǎţire continuǎ prin adǎugarea de noi caracteristici.În viziunea reprezentanţilor şcolii
behavioriste, cea care acordǎ cea mai mare atenţie elementelor ce caracterizeazǎ antreprenorii,
principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori, lideri, asumatori de riscuri,
independenţi, creatori, tenaci, energici, originali, optimişti, orientaţi spre rezultate, flexibili,
materialişti.
În concluzie, antreprenoriatul este procesul de creare a unei noi afaceri care va oferi valoare
clienţilor şi va aduce câştig. Rolul principal în antreprenoriat îl joacă antreprenorul (omul de
afaceri).

 Profilul si aptitudinile unui antreprenor

Valori antreprenoriale
Nefiind produsul minţii unor indivizi, ci al unor experienţe sociale, valorile dobândesc expresie
în comportamentul oamenilor şi organizaţiilor. Atitudinile şi comportamentul lor sunt uşor de înţeles,
pentru că valorile pătrund în aproape tot ce fac. Fiind denumite de unii specialişti programe mentale
sau software-ul minţii, valorile imprimă oamenilor anumite tipare comportamentale, anumite percepţii
de atitudine.
Caracteristica principala a unui antreprenor este SPIRITUL DE INTREPRINZATOR.

Trasaturile spiritului de intreprinzator:

• creativitatea
• capacitatea de a inova
• capacitatea de previziune
• incredere in fortele proprii
• fermitate
• capacitatea de a lua decizii
• capacitatea de a-si asuma riscul
• capacitatea de adaptare la schimbare
• sa poata organiza si conduce o activitate care nu este cunoscuta
• deciziile pentru organizarea si conducerea unei activitati trebuie sa fie fundamentate si luate in
cunostinta de cauza

1 Profilul profesional; Profilul moral; Aptitudini personale;

P a g e 5 | 75
 Competentele necesare afirmarii ca antreprenor se formeaza pe baza EDUCATIEI
ANTREPRENORIALE. Aceasta contribuie la formarea si consolidarea cunostintelor, abilitatilor, atitudinilor
care sunt necesare unui antreprenor pentru:
• intelegerea problemelor economice, identificarea si valorificarea oportunitatilor in interesul personal
si al comunitatii;
• organizarea si utilizarea eficienta a resurselor in raport cu scopurile sale prezente si de perspective;
• orientarea catre schimbare, catre o gandire creativa, novatoare;
• elaborarea unor decizii in raport cu informatiile existente in momentul respectiv;
• formarea unui comportament orientat catre dezvoltarea profesionala (valorificarea propriului
potential si construirea unei cariere de succes) .
Remarca :
Nimeni nu se naste antreprenor, devine prin educatie si acumulare de experienta.
Pentru a pleca insa la drum într-un demers atât de complex cum este o afacere, este nevoie ca
balanţa motivării dinamizatoare şi a fricii paralizante să încline în favoarea celei dintai.
Există câteva tipuri de motivatii care stau la baza începerii unei mici afaceri, fiecare inducând o
serie de avantaje şi dezavantaje legate de punctul de placare:
O schimbare de circumstanţe
O schimbare majoră în viaţă vă poate permite, sau chiar împinge, să vă orientaţi către începerea
unei afaceri. Astfel de schimbări pot fi:
• imposibilitatea de o găsi un loc de muncă
• disponibilizarea –(cu sau fără salarii compensatorii)
• o schimbare în familie
• obţinerea unei sume importante de bani
O idee de afacere deosebită
O astfel de idee poate fi o invenţie, un nou produs sau serviciu, sau o variantă originală de soluţionare a
unei probleme cotidiene. Poate fi de asemenea:
• O lipsă pe piaţă pe care o puteţi acoperi
• O afacere legată de activitatea pe care deja o desfăşuraţi
• Transformarea unui hobby interesant într-o afacere

Dorinţa de control şi schimbare în viaţa proprie

Pentru multe persoane cea mai mare atracţie în a porni o afacere este independenţa dată de a fi
propriul şef şi şansa de a avea stilul de viaţă dorit.
Dorinţa de a obţine un câştig suplimentar
Dacă afacerea vă permite, puteţi să abordaţi cu atenţie varianta de a o demara în timpul dvs
liber, având în vedere corelarea cu programul de serviciu. Când apoi afacerea s-a ridicat puteţi să vă
dedicaţi ei în întregime.
Antreprenorul/intreprinzatorul este, asadar, persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,
își asumă responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare pentru începerea activității.
P a g e 6 | 75
Întreprinzătorul este persoana care își asumă riscurile conducerii unei afaceri. Întreprinzătorul este cel
care gestionează resursele necesare funcționării unei afaceri bazate pe creativitate, inovație.
Profilul personal al întreprinzătorului este caracterizat prin existența unor calități și abilități
deosebite, printre care putem enumera:
 Spirit independent – întreprinzătorul doreşte să fie propriul stăpân, să-şi pună în practică ideile,
fără îngrădiri şi prea multe reguli, să ia deciziile rapid, fără aprobări venite de la alţii.
 Rezistenţă la stres, efort, putere de muncă – calitate esenţială; odată asumată demararea unei
afaceri pe cont propriu, efortul este permanent, nu avem un program normat, uităm de
comoditate, activitatea pentru întreprinzător este continuă, fără pauze, vacanţe.
Întreprinzătorul are în responsabilitate nu numai propriul destin,ci şi pe cel al angajaţilor, al
membrilor de familie; el oferă celor din jur exemplul puterii sale de muncă.
 Echilibru mental, planificare logică a acţiunilor – toate deciziile luate de întreprinzător, mai ales
luate în condiţii de stres, de criză trebuie să fie ferme, logice, exacte şi bine înţelese de
colaboratori sau angajaţi.
 Spirit inovator – calitate absolut esenţială şi necesară unui întreprinzător de succes; competiţia
este dură într-un mediu economic în schimbare şi dezvoltare; numai produsele şi serviciile
inovative, care aduc ceva nou pentru consumator pot rezista pe piaţă.
 Încredere în sine – încredere în sine, în propriile forţe, pentru că de cele mai multe ori trebuie
să iei singur decizia cea mai bună pentru tine, angajaţi, colaboratori, familie; nu ai voie să eziţi,
trebuie să fii ferm, să le insufli şi celorlalţi încredere şi siguranţă. Pe de altă parte trebuie să ai
încredere şi în echipa pe care ţi-ai format-o şi cu care lucrezi, pentru că numai împreună puteţi
obţine satisfacţiile succesului.
 Asumarea responsabilităţii – întreprinzătorul este cel care demarează afacerea, cel care alocă
resursele financiare şi materiale; nimeni nu vine să îi spună ce să facă şi cum să facă, el este cel
care asumă întreaga responsabilitate a afacerii.
 Visător, dorinţa de a reuşi – în orice afacere, la început, trebuie să visezi, să doreşti cu ardoare
să reuşeşti în ceea ce ai visat, în ceea ce ţi-ai propus; ulterior începe o muncă asiduă,
combinată cu planificarea atentă a resurselor şi a paşilor de urmat în dezvoltarea afacerii.
 Calităţi de strateg – antreprenoriatul înseamnă şi o luptă continuă pentru a reuşi şi a
supravieţui; întreprinzătorul este confruntat în permanenţă cu multe variabile şi mediul
concurenţial este, în fapt, şi un câmp de luptă în care calităţile de strateg, modul de folosire cu
eficienţă a resurselor şi oportunităţilor pot conduce la victorie sau la eşec.
 Spirit organizatoric – întreprinzătorul este cel care îşi organizează şi controlează afacerea şi
firma în funcţie de volumul activităţii, numărul de angajaţi, perspective de dezvoltare.
 Gustul şi acceptarea riscului – capacitatea de a lua decizii cu risc moderat pentru afacere este
o abilitate de maximă importanţă pentru întreprinzător; un întreprinzător de succes trebuie să-şi
propună să cunoască riscurile care îi pot afecta afacerea, să le analizeze şi să ia cele mai bune
decizii pentru minimalizarea efectelor riscurilor; deoarece întreprinzătorul este cel care pune la

P a g e 7 | 75
 dispoziţie resursele, de multe ori se pune problema deciziilor în condiţii de risc moderat – aici
intervine abilitatea întreprinzătorului de a cunoaşte şi lua în considerare nivelul de risc.
 Intuiţie – calitatea întreprinzătorului de a vedea oportunitatea de afaceri acolo unde alţii nu o
percep, de a fi cu un pas înaintea concurenţei.
 Dorinţa de a câştiga bani – afacerea înseamnă profit; cine nu îşi doreşte să obţină profit nu are
de ce să înceapă afacere.
 Pregătire specifică şi solidă – întreprinzătorul acţionează permanent pentru buna cunoaştere a
mediului în care îşi desfăşoară activitatea, el trebuie să aibă dorinţa şi capacitatea de a acumula
noi cunoştinţe, atât legate de management (strategie, marketing, management financiar,
managementul resurselor umane), cât şi în domeniul în care se derulează afacerea (noi
oportunităţi, preferinţele consumatorilor, noi pieţe, posibilităţi de finanţare); nu trebuie
neglijată participarea la cursuri specifice, atât pentru întreprinzător, cât şi pentru angajaţi şi
colaboratori,în domenii sensibile pentru afacere şi în care se simte nevoia unor competenţe
crescute.
 Noroc, şansă – de cele mai multe ori se spune că norocul şi-l mai face şi omul; dar norocul nu
vine singur, fără risc, fără cunoaşterea mediului în care îţi dezvolţi afacerea.
 Curaj – curajul de a investi bani şi muncă, de a urma propriile idealuri, de a risca, de a merge
mai departe atunci când aproape totul îţi este împotrivă, de a nu îngenunchea în faţa eşecurilor,
de a crede permanent în realizarea propriilor obiective.
 Entuziasm – întreprinzătorul trebuie să radieze permanent entuziasm, încredere în reuşită; îi va
folosi şi lui, dar şi colaboratorilor; nu înseamnă că greutăţile, ameninţările asupra afacerii nu
trebuie privite cu seriozitate şi responsabilitate.
 Disponibilitate – întreprinzătorul manifestă comportamente şi o stare sufletească în care
sentimentele şi raţiunea se manifestă neîngrădit; colaboratorii văd în întreprinzător persoana în
care pot avea încredere, căreia îi pot solicita un sfat şi o părere.
 Viziune largă – întreprinzătorul vede lumea afacerii sale dintr-o perspectivă personală, el
percepe, înţelege,vizualizează toate elementele afacerii sale, are clarviziune în ce priveşte
obiectivele pe

4. Competentele antreprenorului:
1. Administrare, organizare;
2. Profesionale;
3. Decizionale;
4. Reprezentare, comunicare;

Studiile din domeniul psihologiei si sociologiei sugereaza existenta unor caracteristici specifice
oamenilor de afaceri cunoscute sub denumirea de competente antreprenoriale.

Competentele antreprenoriale reprezinta un set de abilitati, atitudini si actiuni (comportamente)

specifice care sustin infiintarea si dezvoltarea afacerilor.
P a g e 8 | 75
 Relatia dintre abilitati, atitudini si actiunea antreprenoriala poate fi redata astfel:

perceptie intentie + motivatie

Abilitati -------------> Atitudine -------------------------------> Actiune(comportament)
oportunitate

Fiecare persoana isi construieste o imagine despre abilitatile sale antreprenoriale. Modul in care
aceste abilitati sunt percepute determina adoptarea unei atitudini specifice in raport cu o
oportunitate antreprenoriala (context favorabil initierii si / sau dezvoltarii unei afaceri). La randul
ei, atitudinea antreprenoriala poate genera o intentie de actiune care, sustinuta de o motivatie
puternica, sta la baza comportamentelor (actiunilor) antreprenoriale.

De exemplu, o persoana care se percepe pe sine ca fiind: comunicativa, creativa, capabila sa-si
planifice si sa-si organizeze in detaliu activitatile, pregatita sa coordoneze activitatea altor persoane
si receptiva la oportunitatile de afaceri (abilitati antreprenoriale) va adopta o atitudine
caracterizata prin: incredere in sine, implicare in activitati care necesita multa munca si efort
prelungit, acceptarea provocarilor si asumarea riscurilor asociate actiunilor intreprinse (atitudine
antreprenoriala). Identificarea unui context favorabil initierii si dezvoltarii unei afaceri
(oportunitate de afaceri) poate genera o intentie de a valorifica aceasta oportunitate (intentie de
actiune). Nevoia de autorealizare sociala si financiara (motivatie) determina luarea unei decizii
rapide legate de valorificarea ideii, initierea si derularea eficienta a afacerii (comportament sau
actiune antreprenoriala).

In categoria competentelor antreprenoriale intra:

Abilitati Atitudini Actiuni

planificare si organizare
coordonare si conducere
identificarea solutiilor
alternative
solutionare creativa a
problemelor
recunoasterea oportunitatilor
capacitate de analiza rapida si
eficienta
adaptabilitate si flexibilitate
independenta si autonomie
incredere in sine
realism si obiectivitate
disponibilitate pentru munca
intensa
disponibilitate pentru efort
sustinut
asumarea responsabilitatii
asumarea riscului
acceptarea provocarilor
acceptarea competitiei
decizii rapide
actiuni eficiente
initiativa
explorarea alternativelor
gestionarea situatiilor
problematice
transpunerea ideilor in practica
implementarea noului
finalizarea actiunilor

Autoanaliza antreprenorului
P a g e 9 | 75
TEST pentru întemeietorii de întreprinderi
Prezentul test îşi propune să reprezinte un instrument practic destinat potenţialilor
întreprinzători care intenţionează să întemeieze propria lor firmă. Prin acest test fiecare îşi poate
construi propriul profil al punctelor tari şi slabe. Ştim cu toţii cât de important este ca atunci când
pornim la un drum nou să ne cunoaştem puterile şi slăbiciunile noastre. Iar drumul întemeierii unei noi
întreprinderi oferă, alături de multe şanse şi multe riscuri. Pe toate trebuie să le cunoaştem şi să le
luăm în seamă.

Principalele probleme pe care, în calitate de potenţiali întreprinzători trebuie să le luaţi în

considerare, pot fi structurate în cadrul a trei grupe:

Personalitatea întreprinzătorului
Se referă la modul în care trăsăturile de personalitate ca şi cunoştinţele de specialitate ale celui
care intenţionează să întemeieze o întreprindere sunt adecvate profesiei de întreprinzător.

Piaţa
Pentru ideea înfiinţării unei firme, piaţa reprezintă momentul adevărului; produse sau servicii
pentru care nu există posibilitate de desfacere, potenţialul pieţei este redus sau şansele de dezvoltare
ale pieţei scăzute, vor conduce în scurt timp la eşec.

Mijloacele financiare
Mijloacele financiare strict necesare întemeierii unei întreprinderi se referă atât la dotarea cu
echipamente şi utilaje cât şi la mijloacele circulante (reprezentate de stocurile de materii prime,
materiale şi semifabricate şi produse finite) ca şi la fondul de rezervă („tampon‖) de care orice
întreprinzător trebuie să dispună în perioada de lansare a afacerii sale când încasările nu vor acoperi
cheltuielile.

Acest test este alcătuit dintr-un set de întrebări („check-list”) prin care pot fi verificate
premisele care trebuie avute în vedere la întemeierea unei întreprinderi.
Întrebările trebuiesc parcurse de regulă în faza de pregătire a demarării afacerii în care
această problemă a întemeierii unei întreprinderi trebuie bine gândită până la decizia finală.
Desigur întrebările sunt utile şi în cazul unei întreprinderi deja existente când anumite
probleme cu implicaţii negative pot fi identificate şi corectate.

Acestor întrebări trebuie să le răspunzi în mod corect şi cinstit.

Răspunsurile îţi sunt destinate ţie în primul rând, căci pe baza lor poţi contura propriile tale
puncte tari şi slabe ca şi şansele şi riscurile care te aşteaptă. Aceste întrebări îşi propun să-ţi atragă
atenţia asupra unor aspecte pe care adeseori în entuziasmul întemeierii unei întreprinderi, le neglijezi.
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie uneori să le formulezi împreună cu familia ta, sau pentru unele
aspecte este necesar să apelezi la un specialist.

P a g e 10 | 75
Personalitatea întreprinzătorului
Nr Întrebare DA cu parţial NU cu
certitu- certitu-
dine dine

1. Eşti conştient că în etapa de întemeiere a firmei tale, te poţi confrunta

cu situaţii uneori extrem de dificile?
5 4 3 2 1
2. Eşti în măsură să realizezi şi să întreţii contacte cu clienţii? 5 4 3 2 1
3. Dispui, înainte de înfiinţarea firmei, de timp suficient pentru toate
pregătirile necesare? 5 4 3 2 1
4. Eşti capabil să convingi pe alţii utilizând argumentele tale? 5 4 3 2 1
5. Eşti în măsură să te adaptezi la partenerul tău de discuţie şi la
argumentele acestuia? 5 4 3 2 1
6. Poţi discerne aspectele esenţiale de cele neesenţiale, altfel spus să
dentifici rapid ceea ce este necesar pentru o decizie? 5 4 3 2 1
7. Eşti suficient de înzestrat din punct de vedere intelectual pentru a
putea aborda simultan un număr mai mare de probleme? 5 4 3 2 1
8. Eşti un om de acţiune? 5 4 3 2 1
9. Îţi face plăcere să realizezi ceva nou? 5 4 3 2 1
10. Eşti capabil să planifici o activitate, să-ţi fixezi nişte obiective şi să
stabileşti etapele intermediare de atingere ale acestora? 5 4 3 2 1
11. Dispui de aptitudinea de conducere şi de motivare a colaboratorilor
tăi? 5 4 3 2 1
12. Eşti capabil de a improviza, în cazul în care deodată a intervenit ceva
imprevizibil? 5 4 3 2 1
13. Eşti capabil şi în situaţii de stres să te concentrezi şi să acţionezi în
mod raţional? 5 4 3 2 1
14. Eşti dispus să-ţi asumi riscurile uneori inerente demarării oricărei
afaceri? 5 4 3 2 1
15. Eşti capabil să-ţi asumi din proprie iniţiativă responsabilităţi şi să
acţionezi în consecinţă fără ca cineva să-ţi solicite acest lucru? 5 4 3 2 1
16. Starea sănătăţii tale îţi permite ca pe perioada „punerii pe roate‖ a firmei să lucrezi 10–12
ore/zi,uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe săptămână? 5 4 3 2 1
17. Medicul tău apreciază drept corespunzătoare
starea sănătăţii tale? 5 4 3 2 1
18. Familia este dispusă să-ţi acorde sprijin şi înţelegere în această
perioadă de întemeiere a firmei? 5 4 3 2 1
19. Din punct de vedere financiar, pentru tine se justifică înfiinţarea unei
firme? 5 4 3 2 1

P a g e 11 | 75
20. Eşti dispus tu şi familia ta să-ţi asumi riscul unor venituri incerte şi neregulate
care pot influenţa negativ nivelul de trai al tău şi al familiei? 5 4 3 2 1
21. Dispui de rezerve financiare suficiente pentru ca pe perioada de „secetă‖ să poţi
asigura o existenţă mulţumitoare pentru tine şi familia ta? 5 4 3 2 1
22. Eşti dispus ca pe perioada întemeierii firmei să suporţi privaţiunile
renunţării la concediu, ale multor drumuri obositoare? 5 4 3 2 1
23. Îndeplineşti prevederile pe care legea le stabileşte pentru întemeierea
unei întreprinderi? (de ex. studii de specialitate) 5 4 3 2 1
24. Dispui de suficientă experienţă în branşă pentru a introduce pe piaţă,
împotriva concurenţei produsele şi serviciile tale? 5 4 3 2 1
25. Dispui de suficiente cunoştinţe în domeniul financiar şi al conducerii
afacerilor? 5 4 3 2 1
26. Ai posibilitatea să-ţi completezi anumite cunoştinţe care-ţi lipsesc prin
participarea la diferite cursuri de perfecţionare? 5 4 3 2 1
27. Dacă nu întruneşti toate aptitudinile sau nu dispui de cunoştinţele de specialitate necesare,
accepţi posibilitatea de a înfiinţa firma cu un partener? 5 4 3 2 1

28. În cazul în care intenţionezi să înfiinţezi firma împreună cu un

partener, eşti sigur că vei coopera în mod armonios cu acesta? 5 4 3 2 1
Piaţa

Nr Întrebare DA cu parţial NU cu
certitu- certitu-
dine dine
29. Produsele/serviciile oferite de tine, privite din punct de vedere al
clientului sunt peste cele ale concurenţei? 5 4 3 2 1
30. Ştii ce trebuie să faci ca performanţele produselor/serviciilor tale să se
situeze în mod vizibil deasupra celor ale concurenţei? 5 4 3 2 1
31. Ai identificat nişe ale pieţei pe care concurenţa nu le acoperă? 5 4 3 2 1
32. Ai definit cu claritate segmentul de piaţă pe care intenţionezi în mod
strategic să acţionezi? 5 4 3 2 1
33. Oferta ta este adresată unei pieţe care are şanse şi de viitor? 5 4 3 2 1
34. Accesul spre piaţă al produselor/serviciilor tale poate fi în prezent sau viitor îngrădit
prin anumite modificări de natură tehnică sau legală? 5 4 3 2 1
35. Ai analizat grupele de clienţi care urmează să constituie principalii tăi
beneficiar? 5 4 3 2 1
36. Ai analizat pe baza unui studiu, cu exactitate care sunt problemele,
dorinţele şi aşteptările clienţilor tăi potenţiali? 5 4 3 2 1
37. Cunoşti modalităţile de influenţare a comportamentului de cumpărare

P a g e 12 | 75
 a clienţilor tăi (preţ, calitate, reclamă, servicii acordate clienţilor, etc)?
5 4 3 2 1
38. Eşti capabil să realizezi o estimare a cererii pentru produsele şi
serviciile oferite de tine? 5 4 3 2 1
39. Cunoşti care sunt obiceiurile de consum sau de utilizare ale clienţilor
potenţiali în raport cu produsele/serviciile tale? 5 4 3 2 1
40. Dispui de suficiente cunoştinţe despre piaţă pentru a putea delimita şi
cuantifica diferite segmente de piaţă? 5 4 3 2 1
41. Poţi aprecia în ce măsură diferitele segmente de piaţă prezintă interes din punct de vedere
al potenţialului pieţei şi al capacităţii de absorbţie? 5 4 3 2 1
42. Dintre concurenţii tăi îi cunoşti pe acei care au cea mai asemănătoare
ofertă pentru clienţii tăi? 5 4 3 2 1
43. Cunoşti punctele tari şi slabe ale concurenţilor tăi? 5 4 3 2 1
44. Ştii în ce măsură sunt cunoscute de către clienţii tăi, produsele şi serviciile
concurenţei? 5 4 3 2 1
45. Poţi aprecia în ce mod v-a reacţiona concurenţa atunci când vei intra
pe piaţă? 5 4 3 2 1

Resursele financiare

Nr Întrebare DA cu parţial NU cu
certitu- certitu-
dine dine

46. Ai efectuat un calcul cât de cât exact al resurselor financiare care sunt
necesare în stadiul de demarare a afacerii tale? 5 4 3 2 1
47. Dispui de resurse proprii pentru acoperirea măcar parţială a necesarului(economii sau aport
în natură: echipamente, construcţii sau altele)? 5 4 3 2 1
48. Există posibilitatea de a obţine capital de la rude sau cunoştinţe, în
condiţii avantajoase? 5 4 3 2 1
49. Dispui de garanţii ce urmează a fi oferite unei bănci pentru un
eventual credit? 5 4 3 2 1
50. Capitalul de start de care dispui este suficient pentru perioada în care
cheltuielile vor depăşi încasările? 5 4 3 2 1
51. Calculele tale referitoare la veniturile previzionate sunt fundamentate
pe baza unor date certe de piaţă? 5 4 3 2 1
52. Ai luat în calcul toate cheltuielile posibile? 5 4 3 2 1

P a g e 13 | 75
Cum se interpretează testul

Calculaţi numărul total de puncte pentru fiecare din cele 3 categorii de întrebări.

Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea întreprinzătorului”

numărul total de puncte corespunzător răspunsurilor este de 110

Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări prin împărţirea numărului total de
puncte la numărul de întrebări aferent categoriei respective.

Conform exemplului de mai sus împărţiţi numărul total de puncte de 110 la numărul de
întrebări (28) şi obţineţi punctajul mediu pentru categoria respectivă de întrebări şi
anume valoarea de 3,93. În mod similar determinaţi această valoare şi pentru celelalte
categorii de întrebări.

Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajutorul tabelului de mai jos.

3,80 – 5,00 2,80 - 3,79 2,20 – 2,79 1,20 - 2,19 sub 1,19
Poate că îţi
doreşti Viaţa de
Ai putea să faci
foarte mult să întreprinzător
faţă
fii plină
Ai calităţi de provocărilor pe
stăpân pe de riscuri nu
întreprinzător şi care
Te poţi propria ta pare
eşti viaţa de
descurca pe soartă să fie potrivită
Personalitatea pregătit să faci întreprinzător
drumul acesta. economică. pentru tine.
ta faţă le
Important este Nu este însă Poate e
unei vieţi nu implică. Pentru
să şi suficient. bine ca
foarte a
vrei Trebuie să deocamdată
line care te lua o decizie
şi poţi. Este să-ţi
poate analizează cu
bine să construieşti o
aştepta atenţie şi
fii prudent altfel de
celelalte 2
înainte strategie
aspecte
de a lua o personală
decizie
3,60 – 5,00 2,00 - 3,59 Sub 1,99
Şansele de piaţă ale afacerii
Se pare că piaţa nu-ţi este
tale Piaţa nu e nici bună dar nu e
favorabilă. Nu uita că acolo
sunt bune. E momentul, nici
„unde
dacă rea. Ea există! De tine
Piaţa firmei piaţă nu e, nimic nu e‖ şi
dispui de resursele depinde
tale nici
financiare şi cum îţi poţi valorifica
profit! Poate este bine să-ţi
dacă bineînţeles te simţi în şansele. Nu
reorientezi afacerea către o
stare, uita că piaţa poate fi şi
altă
să demarezi propria ta stimulată.
piaţă
afacere
Resursele tale 3,80 – 5,00 2,60 – 3,79 1,40 – 2,59 Sub 1,4

P a g e 14 | 75
financiare Fără să dispui de
Din punct de vedere
Dacă sunt realiste capitalul
financiar nu stai
calculele tale Nu dispui în necesar este extrem
prea
înseamnă totalitate de de greu să reuşeşti
bine. Înainte de a te
că dispui de banii banii necesari. Dar de la
lansa în afaceri fără
necesari bani început. Poate după
o
lansării în afaceri. se găsesc. Dacă o
asigurare financiară
Fii ideile mică aşteptare
corespunzătoare
atent să-i cheltuieşti tale sunt bune, dacă lucrurile
trebuie
de la piaţa „merge‖ se vor îmbunătăţi.
să mai reflectezi.
început cu atunci şi Niciodată nu e prea
Sigur
chibzuinţă businessul tău va târziu atunci când
vei lua decizia cea
chiar dacă nu-ţi merge vrei să
mai
lipsesc. mai găseşti o altă
potrivită.
soluţie.

Initierea unui afaceri

1.Ideea afacere :

Cum aflu daca ideea mea de afaceri este profitabila;

Găsirea unei idei de afaceri trebuie neapărat să fie urmată de o evaluare corespunzătoare
înainte ca aceasta să fie pusă în practică. De această evaluare poate depinde succesul sau eşecul
ulterior al afacerii.
Posibile criterii care ar putea fi luate în considerare într-o astfel de evaluare:
✓ Durata existenţei oportunităţii. Fiecare oportunitate are o durată în care prezintă potenţial maxim de
succes care depinde de natura afacerii şi poartă denumirea de fereastra oportunităţii. De aceea este
foarte important să se identifice perioada în care fereastra este deschisă.
✓ Mărimea pieţei. De mărimea pieţei va depinde nivelul investiţiilor în afacere. De preferat este o piaţă
cât mai mare, dar acestea atrag de cele mai multe ori concurenţi puternici şi investiţii mari. Prin
concentrarea pe un segment de piaţă specializat, o firmă nouă poate elimina cheltuielile ocazionate de
distribuţia extensivă a produselor şi organizarea vânzărilor. Un rol deosebit îl are şi distribuţia intensivă
a produselor pe piaţă, un produs având succes dacă are un cerc de consumatori loiali şi un volum ridicat
de vânzări.
✓ Protecţia faţă de concurenţi. Cel mai sigur mod de protejare a ideii de afaceri este prin patente,
mărci de fabrică sau de comerţ. Acest lucru este destul de greu pentru unele produse, de exemplu cele
electronice care au serioase dificultăţi în recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare din cauza
rapidităţii cu care apar noi produse pe piaţă.
✓ Investiţia cerută. O oportunitate este mai viabilă dacă investiţia cerută nu este prea mare. O
oportunitate costisitoare poate să nu aducă recompense substanţiale întreprinzătorului o lungă perioadă
de timp.

P a g e 15 | 75
✓ Gradul de risc. Deşi orice afacere presupune un anumit risc, acesta nu trebuie să fie prea mare.
Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut, perioada de timp, gradul de noutate
al produsului, gama de fabricaţie, alternativele de utilizare, gradul de imitare a acestuia.
✓ Originalitatea. O afacere va avea cu atât mai mare succes, cu cât este mai originală. Originalitatea
poate varia foarte mult de la o simplă adaptare la o idee cu totul nouă şi este importantă perioada de
timp în care ea rămâne unică . Se realizează de cele mai multe ori prin diferenţierea
produsului/serviciului.
✓ Câştiguri acceptabile. Termenul de câştig acceptabil este o noţiune relativă depinzând de volumul
capitalului investit, timpul necesar pentru recuperarea investiţiei, gradul de risc asumat, alternativele
existente. De asemenea ceea ce poate fi considerat atractiv şi viabil pentru o persoană poate fi cu totul
nerealist pentru alta, datorită disponibilităţii altor alternative mai atractive. Oportunităţile care
presupun un capital substanţial, o durată mare de recuperare a investiţiilor şi un grad de risc ridicat nu
vor putea fi luate în considerare, deşi ar putea aduce venituri considerabile în timp.

APLICAȚIE
nr Criteriu de selectie a ideii de afacere SCORING
I1 I2 I3
1 Nevoia din piata / Cererea
2 Experienta si pregatirea dvs.
3 Tendințele din piață
4 Profitabilitate
5 Capacitatea de scalare
6 Motivatia personala
7 Bariere de intrare pe piata pentru dvs.
8 Bariere de intrare pe piata pentru noii veniti în piață
9 Bariere administrative
10 Fiscalitate
11 PEST
12 Prag de rentabilitate
13 Nivelul cheltuielilor de start-up
14 Riscuri
15 Puteți identifica și cuantifica alte criterii …..
Total

12 întrebări pentru întemeietorul unei firme

Există multe probleme care-l preocupă pe un întreprinzător. Se pot referi de cele mai multe ori
la lipsa de lichidităţi, la reducerea vânzărilor, la incapacitatea de a returna datoriile către stat,
creditori sau furnizori şi la multe alte aspecte care fac „farmecul‖ vieţii cotidiene ale întreprinzătorului.

Pentru ca aceste probleme să nu existe sau în orice caz să nu devină de necontrolat este necesar
ca viitorul întreprinzător să găsească din timp, în faza de întemeiere a propriei sale firme, răspunsuri la
întrebările de mai jos:
 CINE este utilizatorul produselor/serviciilor mele?
 CINE este clientul pentru produsele/serviciile mele?
 CARE este amplasamentul adecvat pentru afacerea mea?
P a g e 16 | 75
 CE preţ este dispus să plătească piaţa?
 CUM ajung produsele mele la client?
 CARE sunt perspectivele pieţei pe termen scurt şi lung?
 CUM pot să-mi extind gama de produse/servicii?
 CINE sunt concurenţii mei şi care sunt punctele lor tari şi slabe?
 DE CE un client va cumpăra un produs de la mine?
 CARE este conceptul meu de marketing prin care îmi conduc firma ?
 CARE este necesarul meu de capital?
 CARE este forma juridică cea mai potrivită pentru firma mea?

Greşeli tipice frecvente la începutul înfiinţării unei firme

1. Aptitudini şi calificare profesională ale întreprinzătorului sunt insuficiente
2. Nu există o strategie clară de piaţă
3. Insuficientă cunoaştere a competitorilor
4. Cunoştinţele cu privire la organizarea internă a firmei sunt insuficiente
5. Dependenţă excesivă de anumiţi furnizori
6. Capacitate insuficientă de recrutare şi selecţie a personalului
7. Necunoaşterea reglementărilor legale
8. Resurse financiare insuficiente
9. Evaluare greşită a cheltuielilor operaţionale
10. Incapacitate de rambursare din profit a creditelor
11. Supraestimarea capacităţii de a realiza profit
12. Politică imprudentă în domeniul investiţiilor
13. Planificare eronată a lichidităţilor
14. Calculaţie greşită a costurilor
15. Contabilitate necorespunzătoare şi incompletă
16. Necunoaşterea obligaţiilor fiscale
17. Alegere neadecvată a partenerilor de afaceri
18. Alegere necorespunzătoare a amplasamentului

Câteva recomandãri pentru cei care vor să-şi înfiinţeze propria firmă
1. Verifică în mod autocritic aptitudinile tale personale ca şi calificarea ta profesională.
2. Analizează cu exactitate piaţa şi posibilităţile de desfacere.
3. Analizează ce este mai indicat: înfiinţarea unei firme noi sau preluarea uneia existentă.
4. Alegeţi cu grijă viitorii colaboratori.
5. Alegeţi cu grijă amplasamentul şi dotările.
6. Analizează reglementările legale cu care te poţi confrunta.
7. Determină cu exactitate necesarul de capital.
8. Planifică cifra de afaceri, costurile şi profiturile viitoare.
P a g e 17 | 75
9. Verifică dacă dispui de lichidităţile necesare.
10. Apelează la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate.
11. Verifică posibilităţile de utilizare ale tehnicii de calcul .
12. Informează-te cu privire la obligaţiile tale fiscale viitoare.
13. Alege cea mai potrivită formă de organizare pentru firma ta.
14. Verifică riscurile posibile şi ia măsuri de asigurare corespunzătoare.
15. Îndeplineşte cu grijă toate formalităţile de înfiinţare necesare.
16. Apelează din timp la un specialist care poate să-ţi acorde consultanţă.

Resursele necesare pentru initierea afacerii (imobiliare, financiare, umane, tehnologice);

RESURSELE FIRMEI
Se impart in 4 categorii:
- resurse financiare
- resurse materiale
- resurse informationale
- resurse umane

Mediul de afaceri (contextul economic si social, cadrul legal, oportunitati si amenintari);

Macromediul, micromediul si resursele

P a g e 18 | 75
MACROMEDIUL FIRMEI

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie

climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea.

Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care firmele isi abordeaza
activitatile de marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii STEP:

Factorii socio-culturali, care se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumita

piata.
Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii.
Factorii economici, care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si
modalitati de alocare a resurselor in societate.
Factorii politico-juridici, care se refera la mijloacele de control menite sa apere interesele indivizilor si
societatii in ansamblu.

a) Factorii socio -; culturali

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii

populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, desigur
numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile
demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia si rasa. Modificarile demografice pot
privi:

- Distributia pe grupe de varsta a populatiei. In Romania, de exemplu, scaderea ratei natalitatii in

ultimii 10 ani este responsabila pentru declinul pietei pentru copii; cresterea grupului de varsta intre 15
-; 25 ani a dus la o substantiala expansiune a pietei casetelor audio si a CD-urilor.
- Minoritatile nationale. In tara noastra, de pilda, populatia minoritara a romilor este in continua
crestere. Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce in ce mai importanta acolo unde
diferentele etnice afecteaza nevoile cumparatorului. Casele de discuri, ca sa luam ca exemplu tot
domeniul muzicii, au creat astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau in Anglia,
producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca tinta grupurile subculturale, devenind
marci foarte cunoscute si profitabile.
- Familia medie (menajul mediu). Cresterea ratei divorturilor, mariajul la varste tot mai inaintate si o
rata scazuta a natalitatii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei si, implicit, la cresterea
numarului de menaje. Pentru specialistii in marketing, de un interes deosebit se bucura menajele cu
venituri mari si obligatii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase si durabile si
servicii de calitate. Ele reprezinta o tinta importanta pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism si
restaurante, casele de moda etc.

P a g e 19 | 75
 Prin analizarea gradului de cultura al unei societati se pot identifica principalele credinte, valori
si norme comportamentale dupa care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de indici asupra
preferintelor populatiei pentru produse sau servicii. Unele credinte sunt relativ stabile, nemodificandu-
se semnificativ de la o generatie la alta, datorita efortului depus de institutiile educationale (scoala,
biserica, justitia etc.). De exemplu, importanta onestitatii si valoarea vietii umane -; ce tin de credinta
morala -; se mentin de milenii in cvasitotalitatea societatilor. Multe din celelalte norme culturale, insa,
s-au schimbat dramatic. Astfel, influenta religiei a scazut, mariajul nu mai este o conditie prealabila
pentru alcatuirea familiei, divortul si recasatoria au creat noi tipuri de familie, s. a.

Unele schimbari culturale au avut un impact major asupra marketingului, vizibil mai ales in
tarile occidentale dezvoltate. Sa luam in discutie rolul femeii in societate, rol care s-a modificat
dramatic in ultima jumatate de secol. Faptul ca femeile s-au dedicat tot mai mult si unei cariere
profesionale, a facut ca cea mai mare parte din activitatile menajere specifice lor sa fie preluate de
masini de spalat, aspiratoare , roboti de bucatarie si alte aparate casnice, usurandu-se astfel munca si
scurtand enorm timpul destinat acestora. Aceasta modificare a statutului femeii in societate a dus la
dinamizarea industriei de aparatura casnica si, implicit, la o continua crestere a pietei bunurilor de uz
casnic. Sau, un alt exemplu: lipsa locurilor de parcare din orase a facut ca supermarketurile sa se mute
in afara oraselor construind parkinguri uriase si oferind o mare varietate de produse astfel incat sa fie
posibila aprovizionarea menajelor, cel putin pentru o saptamana, dintr-un singur loc. De asemenea, au
fost create fast-food-uri, care pot scuti tot mai multi oameni de problema gatitului. Credem ca aceste
exemple sunt suficiente pentru a evidentia faptul ca schimbarile culturale si oportunitatile de marketing
merg ―mana-n mana‖.

b) Factorii tehnologici
Pentru specialistii in marketing noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive:
Creaza noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a asculta muzica de o
calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainele
spalate a fost satisfacuta -; gratie noilor tehnologii -; prin inlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de
calcul cu calculatorul si, respectiv, a detergentilor obisnuiti cu detergenti biologici.
Pot identifica si satisface nevoi latente. Un exemplu in acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre
deosebire de tigaia clasica, nu lipeste produsele preparate), rodul unui program spatial al S.U.A.; initial
teflonul a fost creat pentru navetele spatiale.
Modifica modelele cererii. Tehnologiile viitorului prevestesc reintoarcerea la o economie de tip casnic,
multi oameni urmand sa devina producatori independenti de ―bunuri informatice‖ si mai putin de
marfuri clasice. In aceste conditii, piata transporturilor de calatori, piata mobilei pentru birouri, piata
produselor de catering se vor reduce dramatic.
Poate modifica natura concurentei. Cartile de credit si bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode
pentru utilizatori decat cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii postale. Nu va trece
mult pana ce elevii vor invata singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale si nu cu ajutorul
profesorilor. Se intelege ca, in aceste conditii concurenta provine in mod indirect de la progresul
P a g e 20 | 75
tehnico-stiintific, de la nevoile tehnologiei.
Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori. Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a
reusit adaugarea ciocolatei la inghetata (nu doar a gustului de ciocolata), reusindu-se - datorita noului
produs -; sa fie atrasi noi consumatori.
c) Factorii economici
In ansamblul lor, factorii economici formeaza mediul economic. Acesta reprezinta baza de sustinere a
puterii de cumparare a purtatorilor cererii, fiind ei utilizatori sau consumatori finali. Pentru
caracterizarea mediului economic se pot avea in vedere: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a
economiei nationale, nivelul de dezvoltare al fiecarei ramuri, gradul de ocupare a fortei de munca,
situatia financiar -; valutara a tarii, fiscalitatea, inflatia, evolutia preturilor, evolutia economiilor
populatiei si solicitarilor de credite, ratele dobanzilor, evolutia si distributia veniturilor pe diferite
categorii sociale etc. Influenta factorilor de mediu economic se oglindeste direct sau indirect in evolutia
pietei, mai concret in evolutia nivelului si structurii ofertei de marfuri, in evolutia marimii si structurii
cererii, in miscarea preturilor si nivelul concurentei. Aceste variabile economice - pe care specialistii in
marketing trebuie sa le urmareasca cu atentie -, analizate in corelatie cu factorii demografici si
culturali, pot oferi elementele necesare pentru o corecta evaluare si chiar anticipare a potentialului de
piata pe care poate conta intreprinderea.
d) Factorii politico-juridici
Factorii economici evidentiati mai sus rezulta, de obicei, din initiativele politice menite sa
imbunatateasca performantele economiei si bunastarea oamenilor, insa influenta guvernului este
resimtita si prin legislatia introdusa.
Legislatia care supravegheaza afacerile, urmareste, in general, trei obiective:
-protejarea consumatorilor; protejarea concurentei; protejarea societatii.
Legislatia privind protectia consumatorilor are ca scop impiedicarea firmelor sa profite de pe
urma lor. In esenta, aceasta legislatie are in vedere:
asigurarea unui standard minimal al produselor si serviciilor; controlarea modalitatilor de vanzare si a
informatiilor oferite cumparatorului despre produsele oferite; evitarea inducerii in eroare a
cumparatorului in ceea ce priveste pretul; condamnarea practicii necinstite.
Legislatia privind protectia societatii (specifica marketingului societal) ii apara pe consumatori
de consecintele propriilor lor decizii nefericite. Astfel, ii protejeaza pe copii de produsele ce le fac rau :
droguri, alcool si tutun si nu le permite sa conduca automobilul pana la o anumita varsta (Romania: 18
ani, Canada: 16 ani). De asemenea, ii obliga pe conducatorii auto sa fie asigurati pentru eventuale
accidente, in scopul compensarii daunelor produse altora. O astfel de legislatie creaza, pe de o parte,
oportunitati, iar, pe de alta parte, pentru marketing reprezinta amenintari. Cei care respecta cu
strictete aceasta legislatie au avantaj asupra concurentei, desi le poate spori costurile.

Prin legislatia privind protectia concurentei sunt protejati producatorii inventatori de

concurenta. De exemplu, cand pe piata se lanseaza un nou produs (serviciu sau tehnologie), firmele
trebuie protejate astfel incat concurentii sa nu copieze produsul dupa lansarea lui pe piata, daca nu
chiar inainte. Protectia se realizeaza sub forma patentelor, care sunt documente legale ce garanteaza
P a g e 21 | 75
inventatorilor exclusivitatea vinderii inventiilor. In termeni de marketing acest lucru permite firmelor
sa-si lanseze produsele noi si sa cucereasca pietele fara sa se teama de concurenta, ceea ce in conditii
normale inseamna un profit ridicat pe durata de acordare a patentului. O alta forma de protectie
impotriva concurentei este inregistrarea marcilor. O marca de piata care poate include un logo, un
cuvant, un simbol, un desen sau o culoare distincta ori forma speciala a literelor, nu poate fi copiata pe
teritoriul geografic pentru care a fost inscrisa. Ca si patentul, ea impiedica imitatorii sa profite de un
proces indelungat si costisitor, care in fapt inseamna construirea imaginii firmei in cauza.

In multe tari, companiile sunt de obicei interesate sa mentina legislatia care protejeaza
afacerile la minimum, deoarece se poate dovedi restrictiva si costisitoare daca o aplica, dar si mai
costisitoare atunci cand sunt actionate in justitie. De aceea, ele apeleaza la autoreglementare -; prin
coduri de conduita voluntara -; luand-o inaintea legislatiei. De exemplu, in Anglia, producatorii de
tigarete au stabilit un cod de comportament privind publicitatea, reusind sa evite interzicerea reclamei
la tigari care se practica in alte tari.

MICROMEDIUL FIRMEI

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaza in mod direct
intreprinderea si asupra carora se poate exercita un anume control. Influentand deciziile, strategiile, si
tacticile de marketig, schimbarile din acest mediu au o deosebita semnificatie pentru marketeri.
Componentii principali ai micromediului sunt: furnizorii, clientii, intermediarii, concurentii si alti
detinatori de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere).

a) Furnizorii sunt organizatiile si indivizii care ofera firmei inputurile (materii si materiale, utilaje,
echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, forta de munca, resurse financiare,
informatii etc) necesare fabricarii produselor proprii. In relatiile cu furnizorii, firma trebuie sa aiba in
vedere si un anumit risc cu fiecare in parte, care poate sa apara daca: furnizorul detine patentul asupra
produsului care constituie inputul esential pentru firma; produsul ce constituie inputul esential nu este
substituibil; in cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clientii solicita in mod
expres produse realizate numai de o anumita firma; schimbarea furnizorului este prea costisitoare;
furnizorul este mai puternic decat cumparatorul; o firma mica, care se aprovizioneaza de la un mare
furnizor este in dezavantaj (firmele mari ofera, de regula produse de mai slaba calitate la preturi
dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc.

Specialistii in marketing ai firmei trebuie sa monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece

problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbari in productia proprie si implicit
la cresterea costurilor produselor sale cu consecinte dramatice in planul profitabilitatii. In aceste
conditii, proprii clienti pot trece la firmele concurente.

b) Clientii ce alcatuiesc cercul agentilor economici (firme si institutii) si al persoanelor individuale

carora le sunt adresate produsele (serviciile) intreprinderii -; constituie cea mai importanta componenta
P a g e 22 | 75
a micromediului. Componentii clientelei unei firme, grupati dupa natura lor in grupuri omogene pot
forma: pietele de consum (formate din consumatorii privati), pietele industriale (formate din
utilizatori), pietele de distributie (formate din intermediarii care cumpara pentru a revinde), pietele
guvernamentale (formate din cumparatori -; organisme publice) si pietele internationale (formate din
cumparatori externi).

Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firma este de a maximiza cererea pentru

produsele (serviciile) pe care le ofera clientilor, sa stie sa mentina clientii existenti si sa atraga noi
clienti din randul non-consumatorilor relativi si al concurentei. Pentru a realiza aceste obiective,
specialistii in marketing trebuie sa cunoasca:

Caracteristicile clientilor: unde traiesc, stilul de viata, varsta, nivelul educatiei, ocupatia, veniturile
etc. Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pietei
pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienti. Pe aceasta baza se
decid caracteristicile noilor produse, preturile si mesajele promotionale cele mai potrivite pentru piata
tinta.
Ce nevoi isi satisfac clientii cu produsul respectiv si care sunt avantajele obtinute de pe urma lui,
comparativ cu alte produse care satisfac aceleasi necesitati. Aceasta deoarece, de exemplu, lumea nu
cumpara bilete la un spectacol, ci o seara distractiva sau gospodinele nu cumpara detergenti, ci
speranta unor haine mai curate si mai putin uzate prin spalare. Daca apare insa un mijloc mai bun
pentru satisfacerea uneia din nevoile lor, consumatorii il vor adopta imediat.
Ce criterii folosesc cumparatorii pentru a alege intre diferite produse (calitate, pret, amplasarea
magazinului etc.).
Importanta produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca produsul este
indispensabil pentru o firma, acel client este gata sa plateasca preturi mai mari, existand oportunitatea
unei afaceri avantajoase).
De unde provin informatiile care influenteaza deciziile de cumparare ale clientilor etc.

c) Intermediarii. Acestia sunt agenti economici implicati in promovarea, distribuirea si vanzarea

produselor unei firme catre consumatorii finali, respectiv comerciantii de gros si detail, dar si alte
categorii, mai putin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc, societati de transport, de
asigurari sau agentii de publicitate, de sondare sau de consultanta de marketing.
Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica in eforturile de marketing ale unei companii:
- Resellerii (revanzatorii), in care intra angrosistii, detailistii, micii comercianti, agentii de vanzari.
Trebuie sa se colaboreze numai cu acei reselleri care ajuta firma sa-si maximizeze gradul in care
produsele sale satisfac consumatorul final. Exista, insa, pericolul ca - datorita relatiei directe pe care o
are cu consumatorul final - resellerul care-i comercializeaza produsele sa devina mai puternic decat
firma producatoare si astfel sa-i dicteze termenii schimbului, care-i devin nefavorabili.

- Distribuitorii fizici, care sunt de regula operatorii depozitelor de marfuri si firmele de transport

P a g e 23 | 75
implicate in transportarea marfurilor de la producatori la consumatori. Daca produsele nu se mai gasesc
din cauza ca cei de la depozite nu au urmarit cu atentie nivelul stocurilor, firma poate pierde clientii.
De asemenea, daca produsele sunt livrate cu intarziere sau deteriorate, este prea putin probabil ca
firma sa-si mai pastreze consumatorii pe care-i are.
- Agentiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanta,publicitate). Ele ajuta firmele sa-
si identifice consumatorii si sa comunice cu ei, sa cunoasca pietele si mediul concurential.
d) Concurentii. Acestia sunt firme similare care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale clientilor, fiind
percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Concurentii unei firme pot
apartine, fiecare, uneia din cele patru categorii evidentiate
• Concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii pentru a satisface
aceleasi nevoi. Ca exemplu pot fi luate cunoscutele firme de bauturi racoritoare: Coca-Cola si Pepsi sau
popularele firme de detergenti: Ariel si Persil. Concurentii directi fac eforturi financiare deosebite cu
reclama, in incercarea de a arata superioritatea produsului lor in raport cu al rivalilor. Foarte des, in
aceasta lupta se utilizeaza si pretul in incercarea de a atrage o parte din cumparatorii rivalilor. Fiind
foarte costisitoare, concurenta directa nu ajuta la supravietuire decat firmele foarte puternice, cu
suficiente mijloace financiare.
• Concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar dar cu caracteristici
diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte. De exemplu, doua firme produc hartie igienica, dar una
se adreseaza institutiilor iar cealalta menajelor.
• Inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si continut, dar care satisfac
aceeasi nevoie a consumatorilor. Zaharul si zaharina, de exemplu, produse de firme diferite, satisfac
nevoia de dulce a consumatorilor.
• Nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se decid sa-si extinda gama
de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care achizitioneaza si o retea de distributie.
Fabricantul de hartie, de exemplu, achizitioneaza o companie de distributie pentru a fi cat mai aproape
de consumatorul final si a-l influenta.
e) Detinatorii de interese.
- lumea financiara (actionari, societati de investitii, banci etc);
- mediile de comunicare in masa (grupuri de presa, posturi de radio, canale de televiziune etc);
- grupuri de interese (miscarile pentru protectia consumatorilor, ecologistii, asociatii ale producatorilor
etc);
- administratia publica;
- marele public (purtatorul opiniei publice);
- personalul propriu al firmei.

Specialistii in marketing trebuie sa monitorizeze cu atentie media si miscarile pentru protectia

consumatorilor: media, pentru ca cititorii sunt mai inclinati sa creada in acuratetea informatiilor din
comentariul editorial al unui ziar decat in reclamele comerciale sau materialele promotionale ale firmei.
Cel mai vizibil impact al presei este pe Broadway, unde o cronica nefavorabila poate duce la sistarea
jucarii unei piese pe scena; miscarile pentru protectia consumatorilor, pentru ca au ca principal obiectiv
P a g e 24 | 75
identificarea practicilor negative ale firmelor si aducerea lor la cunostinta consumatorilor. De
asemenea, ele testeaza o mare varietate de produse si publica clasamente ale calitatii si utilitatii lor
etc.

2. Planificarea si conducerea afacerii:

Infiintarea afacerii (inregistrarea si autorizarea afacerii);
Reglementarile generale privind societatile comerciale sunt cuprinse in Legea nr. 31/1990, iar
pentru o serie de domenii specifice de activitate, cum sunt domeniul bancar sau cel de asigurari, au fost
adoptate reglementari speciale.
Legea nr. 31/1990 reglementeaza societatea in nume colectiv, societatea in comandita simpla,
societatea pe actiuni, societatea in comandita pe actiuni si societatea cu raspundere limitata.
Societatile comerciale, desfasoara o activitate producatoare de profit, intrand astfel sub incidenta
prevederilor cuprinse in legile fiscale. In acest sens, Codul fiscal si Codul de procedura fiscala sunt
reglementari subsidiare in materia societatilor comerciale. Au un asemenea caracter si prevederile
cuprinse in Codul muncii, deoarece in ceea ce priveste personalul salariat al societatilor comerciale,
sunt incidente dispozitiile continute in legislatia muncii. Incadrarea salariatilor la societatile comerciale
se face in temeiul contractului individual de munca, cu respectarea legislatiei muncii si a asigurarilor
sociale.
Reglementarea de fond a societatilor comerciale, este realizata prin Legea nr. 31/1990, lege care de-a
lungul timpului a suferit numeroase modificari si completari, ultimele dintre acestea fiind realizate de
Legea nr. 302/2005, Legea nr. 85/2006, Legea nr. 164/2006, Legea nr. 441/2006, Legea nr. 516/2006,
OUG nr. 82/2007, OUG nr. 52/2008 (publicata in MOF nr. 333 din 30/04/2008), Legea nr. 284/2008
(publicata in MOF nr. 778 din 20/11/2008), Legea nr. 88/2009 (publicata in MOF nr. 246 din 14/4/2009),
OUG nr. 43/2010 (publicata in MOF 316 din 13/5/2010), precum si de OUG nr. 54/2010 (rectificata in
MOF nr. 526 din 28/7/2010).
Tipurile de societati comerciale
Persoanele juridice isi pot desfasura afacerile intr-o varietate de forme, conform Legii nr.
31/1990. Legea defineste diferitele tipuri de societati comerciale ce pot fi constituite sub una din
urmatoarele forme:
– Societati in nume colectiv;
– Societati in comandita simpla;
– Societati in comandita pe actiuni;
– Societati pe actiuni;
– Societati cu raspundere limitata.
Fiecare dintre acestea, trebuie sa fie constituita conform legii si este important a se cunoaste si
a se recunoaste cerintele legale, pentru fiecare categorie de societate in parte, astfel:
1. Societatea in nume colectiv: legea defineste acest tip de societate, ca fiind, societatea comerciala
ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societatii si cu raspundere nelimitata si
solidara a tuturor asociatilor.
Acest tip de societate se caracterizeaza prin:
P a g e 25 | 75
  numarul minim de membrii asociati este 2 – pentru a se putea incheia contractul de societate;
 capitalul social poate fi oricat de mic si este format din aportul asociatilor(in bani si / sau
natura), fiind divizat in parti sociale care, in principiu, nu sunt transmisibile (cu exceptia
cazurilor in care, prin contractul de asociere, s-a convenit ca pot fi cesionate);
 raspunderea asociatilor, pentru obligatiile sociale, este solidara si nelimitata;
 toti asociatii au calitatea de comercianti, se considera, ca asociatii si-au acordat reciproc,
mandat de a administra, unul pentru celalalt, societatea;
 fiecare din asociati poate fi declarat falit, ca urmare a greselilor dintre ei, ca o consecinta a
clauzei solidaritatii dintre asociati;
 asocierea lor le confera posibilitatea de a face comert sub nume colectiv.
Denumirea unei astfel de societati trebuie sa cuprinda cel putin numele unuia dintre asociati si
mentiunea S.N.C., contul bancar deschizandu-se pe numele firmei. In lista cu specimene de semnaturi
sunt desemnate persoanele cu drept de a opera in cont.

2. Societatea in comandita simpla: legea defineste acest tip de societate, ca fiind, societatea
comerciala ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata
si solidara a asociatilor comanditati; comanditarii raspund numai pana la concurenta aportului lor.
La constituirea acestui tip de societate, primeaza increderea reciproca dintre asociati. Principala
particularitate a acestui tip de societate este ca, reuneste doua categorii de asociati: comanditatii si
comanditarii.
Comanditatii:
• au dreptul exclusiv de a participa la conducerea firmei;
• raspund nelimitat si solidar pentru obligatiile firmei;
• numele lor este inclus in denumirea societatii comerciale;
• reprezinta elementul activ al societatii;
• au calitatea de comercianti.

Comanditarii:
• contribuie cu aport de capital, raspunderea lor limitandu-se la nivelul acestuia;
• nu au calitatea de comerciant, deci nu pot interveni in relatiile comerciale ale societatii cu tertii si cu
bancile;
• nu au dreptul sa participe la conducerea societatii decat in cazuri speciale, prin procura, in acest caz
raspunzand, solidar si nelimitat, cu averea, asemanator comanditatilor;
• numele lor nu poate fi inclus in denumirea firmei;
• au dreptul de a exercita acte de supraveghere, de a cunoaste bilantul, contul de profit si pierderi,
registrele comerciale etc.

P a g e 26 | 75
Nu este necesar ca toate numele partenerilor sa fie prezente in contul bacar si in cecurile emise de o
societate.
Obligatiile asociatilor:
 obligatiile sunt garantate cu patrimoniul social;
 comanditatii raspund, nelimitat si solidar, pentru datoriile societatii, cu averea lor prezenta si
viitoare;
 comanditarii raspund numai pana la concurenta aportului lor de capital.
Astfel, creditorii pot sa isi recupereze datoriile nu numai din activele (proprietatile) companiei,
daca raman neplatiti dupa ce toate proprietatile au fost epuizate, ci ar putea, in termeni legali, sa ia in
posesie proprietatea personala apartinand unuia dintre comanditati.

3. Societatea in comandita pe actiuni: legea defineste acest tip de societate ca fiind societatea al
carei capital social este impartit in actiuni, iar obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si
cu raspunderea nelimitata si solidara a asociatilor comanditati, comanditarii fiind obligati numai la plata
actiunilor.
Nu oricine incepe o afacere, doreste sa aiba raspundere nelimitata pentru datoriile facute.
Astfel de persoane vor fi atrase sa formeze o societate in comandita pe actiuni. Elementul determinant
al unei astfel de societati este capitalul, nu persoana asociatilor. Capitalul social este impartit in actiuni
de valori egale. Aceasta forma de societate are trasaturi comune cu societatea in comandita simpla cat
si cu cele pe actiuni.
Asociatii sunt comanditati si comanditari, cu precizarea ca in acest caz, comanditarii raspund
fata de datoriile si obligatiile societatii, numai in limita capitalului subscris sub forma de actiuni.
Capitalul social este reprezentat prin actiuni. Aportul asociatilor poate fi in bani si / sau natura, dar
este evaluat si materializat in actiuni.
Obligatiile, datoriile societatii in comandita pe actiuni sunt garantate cu:
• patrimoniul societatii;
• raspunderea nelimitata si solidara a comanditatilor;
• comanditarii sunt obligati numai in limita capitalului subscris sub forma de actiuni.

4. Societatea pe actiuni: legea defineste acest tip de societate ca fiind societatea ale carei obligatii
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii sunt obligati numai la plata actiunilor lor. Aceste
societati sunt societati comerciale al caror capital social este divizat in actiuni de valori egale si
negociabile (inclusiv la bursele de valori).
Aceasta forma de societate reprezinta forma tipica a societatii comerciale, ea permitand
acumularea de capitaluri pentru realizarea de societati mari – industriale, comerciale, bancare. Aportul
de capital al actionarilor poate fi in bani sau natura, fiind insa evaluat si materializat in actiuni.
Cerintele de formare a societatilor pe actiuni sunt mult mai stricte decat cele de formare a altor
tipuri de societati, prin lege fiind stabilite o serie de cerinte, privind modul de constituire si functionare

P a g e 27 | 75
a acestora. Conducerea societatilor pe actiuni este realizata de Consiliul de Administratie si de
Adunarea Generala a Actionarilor.

5. Societatea cu raspundere limitata – S.R.L-ul: legea defineste acest tip de societate ca fiind
societatea comerciala ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociatii sunt
obligati numai la plata partilor sociale.
In acest caz, capitalul societatii este divizat in parti sociale care, potrivit contractului de
societate si prevederilor stipulate in statut, nu se negociaza la bursele de valori. Membrii acestui tip de
societate sunt responsabili de pasivul social, numai in limita sumelor depuse drept parti sociale, precum
si de patrimoniul societatii.
Speram ca informatiile prezentate mai sus, va vor fi de folos, mai ales in cazul in care doriti sa
va deschideti propria firma si va trebui sa va decideti asupra formei juridice ale acesteia.

Etapele urmate pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale:

1. verificarea şi rezervarea denumirii firmei şi a emblemei;
2. redactarea actului constitutiv;
3. deschiderea contului bancar – se face pe baza contractului de societate;
4. depunerea unei cereri de autorizare la care se anexează:
 un extras de CF în cazul în care suntem proprietari, contract de închiriere sau de comodat;
 cazierul judiciar sau declaraţie pe proprie răspundere că nu are cazier;
 cazier fiscal – de obţinerea lui se ocupă Registrul Comerţului; toate aceste documente sunt
prezentate unui judecător care dă încheierea judecătorească prin care se dispune autorizarea şi
înmatricularea societăţii în Registrul Comerţului. RC se ocupă de obţinerea codului unic de
înregistrare – CUI – care este dat tot de Ministerul finanţelor;
5. se listează certificatul de înregistrare al firmei.
Ulterior, în cazul în care mai apar alte puncte de lucru, se declară la Registrul Comerţului, pe baza
unor formulare tipizate: declaraţie pe proprie răspundere
că sunt îndeplinite condiţiile legale de funcţionare la punctul de lucru. Aceste declaraţii se transmit prin
format electronic la instituţiile abilitate să autorizeze funcţionarea unui punct de lucru (mediu,
pompieri, Direcţia Sanitar Veterinară, Agenţia teritorială de muncă, etc.). În baza acestor comunicări,
instituţiile au obligaţia de a verifica dacă sunt întrunite condiţiile legale.
În cazul în care punctul de lucru nu corespunde din punct de vedere legal, unitatea care constată acest
lucru dispune închiderea punctului de lucru şi în acelaşi timp comunică tot în format electronic la
Registrul Comerţului că punctul de lucru nu corespunde.
Activităţile pe care le poate desfăşura o firmă sunt prevăzute într-un cod numit codul CAEN, adoptat
prin Ordonanţa 337 / 20.04.2007 şi este în conformitate cu normele europene.

Brandul companiei - denumirea firmei, sigla si marca ;

P a g e 28 | 75
 Brandul constituie elementul cheie în procesul de dezvoltare al unei companii, de aceea este
important ca acesta să fie utilizat efectiv în procesul de vânzări.
O imagine de brand pozitivă și puternică este foarte greu de creat, dar mai ales de păstrat, iar costurile
nu sunt deloc neglijabile. Sunt foarte multe branduri pe care le cunoaște practic toată lumea, cum ar fi:
Coca-Cola, Parker, IBM, Microsoft, Apple și multe altele, însă acestea au avut nevoie de ceva timp
pentru a-și crea propria lor imagine.
Brandurile sunt acele resurse intangibile care trebuie dezvoltate zi de zi și menținute cu mare
grijă. Caracteristicile unui brand sunt: reputația, încrederea și recunoașterea în rândul clienților.
De obicei, fiecare întreprinzător care dorește să devină un antreprenor de succes și să-și formeze în
timp un brand, urmărește să facă produsul sau serviciile sale relevante pentru publicul-țintă.
În timp ce mulți oameni apreciază brandul ca un logo, ca o marcă, e nevoie de specificat că
brandul e ceva mai mult decât acestea. Un brand include în sine încrederea consumatorilor și loialitatea
acestora. Identitatea brandului este descrisă drept cea care oferă clientului siguranță, iar această
perspectivă este benefică. Brandul dă oamenilor măsura lucrurilor — un indicator cu privire la nivelul
așteptărilor lor și asigurarea că promisiunile vor fi ținute.
Un branding adecvat poate duce la vânzări considerabile nu doar a unui singur produs, ci și a
altor produse asociate cu ale brandului. Spre exemplu dacă un client iubește băutura Coca-Cola, cu
siguranță va încerca și alte produse ale producătorului The Coca-Cola Company, cum ar fi Fanta sau
Sprite. În acest sens, veniturile din vânzări se vor majora cu fiecare zi tot mai mult.
Oamenii implicați în branding încearcă să dezvolte sau să alinieze așteptările din spatele experienței
de brand, creând impresia că un brand asociat cu un produs sau serviciu are anumite calități sau
caracteristici care îl fac special sau unic. Un brand este, prin urmare, una dintre cele mai valoroase
elemente într-o temă de publicitate.
 Numele — cuvântul sau cuvintele utilizate pentru a identifica o companie, un produs sau un
serviciu;
 Logo — marca vizuală care identifică brandul;
 Slogan — spre exemplu sloganul companiilor Petrom: ―Esența mișcării‖ sau McDonald’s: ―I’m
lovin’it‖;
 Grafica — spre exemplu panglica dinamică de culoare albă pe sticla de Coca-cola este o parte
componentă a brandului;
 Forma — aici drept exemplu ne poate servi forma mașinilor Volkswagen Beetle, care este unică
în felul său și este marca comercială a acestui brand;
 Culoare — Owens Corning este singurul brand de izolație din sticlă care poate fi de culoare roz;
 Sunet — un ton unic sau un set de note prin care se identifică un brand. Un exemplu în acest
sens este NBC chimes;
 Miros — spre exemplu parfumul Nr.5 Chanel, cu miros de trandafir și iasomie este înregistrat ca
marcă comercială a acestui brand;

P a g e 29 | 75
  Gust — drept exemplu ne poate servi brandul companiei Kentucky Fried Chicken, care este o
marcă comercială înregistrată, ce conține o rețetă specială cu 11 ierburi și condimente pentru a
pregăti pui prăjit.
 Brandurile au un rol important în dezvoltarea companiilor, deoarece aduc o serie de beneficii
acestora.
Care sunt avantajele pe care le aduc brandurile? Care este rolul acestora?
1. Brandurile cunoscute oferă producătorilor garanția găsirii celor mai buni distribuitori. Aceștia sunt
mult mai receptivi la un brand renumit.
2. Brandurile de succes permit fixarea unui preț de top, justificând costurile suplimentare de marketing
și producție.Aceasta derivă din încrederea pe care o aduce brandul. Cercetările din Marea Britanie au
arătat că oamenii sunt dispuși să plătească cu 30% mai mult pentru un brand cunoscut și în care au
încredere, decât pentru un brand nou, necunoscut.
3. Brandurile te ajută să câștigi loialitatea consumatorilor, datorită sentimentelor de încredere și
afecțiune pe care le declanșează.
4. Brandurile fac mai ușoară introducerea de noi produse pe piață, prin explorarea ‖egalității de brand‖.
5. Brandurile oferă ocazia abordării unor noi segmente de piață. De exemplu, producătorii din industria
alimentară creează deseori sub-branduri cu versiuni dietetice ale produselor principale.
6. Brandurile pot extinde ciclul de viață al produsului. Dat fiind faptul că brandurile combină respectul și
încrederea, un marketing atent poate exploata aceste calități, revigorând produsele care stagnează. De
exemplu, producătorul danez Lego, produce jucării asociate cu diverse filme cinematografice.
Brandul reprezintă o latură importantă a procesului de vânzări. A avea un brand puternic —
înseamnă a diminua riscurile afacerii. Brandurile sunt considerate fiind cele mai valoroase active ale
unei companii. Acestea nu pot fi copiate și odată formate duc la un succes garantat pe termen lung.
Brandurile fac diferența, de aceea ele au o importanță majoră. Loialitatea față de brand este dovada
faptului că preferințele consumatorului nu sunt întotdeauna determinate de cel mai mic preț. Brandurile
scad elasticitatea prețului și asta înseamnă că brandurile vor cere și vor primi prețuri mai mari pentru
faptul că sunt unice și nu pot fi repetate de alte produse sau servicii.
Brandul este un element subordonat culturii organizaționale care se constituie din :
1. Viziunea – stabilirea descriptivă a unei evoluţii a afacerii pentru următorii 3 – 5 ani
2. Misiunea – identificarea clară a ceea ce afacerea are de oferit clienţilor săi şi prin ce este ea
unică faţă de concurenţă
3. Obiectivele – exprimarea clară, în termeni concreţi pe cât posibil cuntificabili şi cu termene
precizate de îndeplinire, a ceea ce se doreşte să se obţină.

APLICAȚIE
Prezentare rezumativă a AFACERII
a/ Numele firmei ( nume firmă și eventual siglă ; logo)
b/ Forma de constituire ; structura asociaților / acționarilor; administrator

P a g e 30 | 75
Firma se va constitui sub forma unui SRL cu denumirea [se trece denumirea cu majuscule]. 31 ava fi
condusă de [numele administratorului] în calitate de asociat majoritar/unic cu 51-100% părți sociale.
c/ / Localizare ( sediu social , punct de lucru)
d/ / Domeniul de activitate ( cod CAEN și descrierea activitații specifice )

Viziunea

Misiunea

Obiective SMART
Specifice, Măsurabile, Abordabile, Realistice, Încadrate în timp

Analiza SWOT (sau FSOA)

Este o unealtă simplă, dar cu un important impact strategic în înţelegerea stadiului de evoluţie
şi sprijinirea luării de decizii în cadrul unei afaceri.
Aceasta scoate în evidenţă principalele determinante ale afacerii: forţele -F – strengths S), slăbiciunile -
S – weaknesses W), oportunităţile -O – opportunities O) şi ameninţările -A – threats T)
Forţele şi slăbiciunile sunt compuse în general din elemente interne afacerii, în timp de oportunităţile şi
ameninţările se raportează la factori externi.
În analizele mai complexe SWOT se completează cu PEST - politic, economic, social, tehnologic),
a unor factori externi caracteristici pieţelor şi care sprijină luarea unor decizii strategice de marketing.
SWOT se organizează cel mai adesea sub forma a 4 cadrane, în care se înscriu pe scurt şi cât mai realist
elementele specifice:

P a g e 31 | 75
Strategia de marketing

Subiecte abordate
a. Construirea mixului de marketing
b. Atragerea şi fidelizarea clienţilor
c. Raportarea la concurenţă
d. Ciclul de viaţă al produselor
e. Politica de promovare
f. Digitalizarea afacerii

Opţiunea strategică de marketing, concretizată în decizia echipei manageriale exprimă ― a face

ceea ce trebuie‖ dar pentru a face cel mai bine ceea ce trebuie este nevoie şi de implementarea
acesteia, adică de ―a face cum trebuie‖, pentru a îndeplini obiectivele propuse.
Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil, ce se realizează printr-un complex de
acţiuni practice, ce reflectă viziunea organizaţiei cu privire la modalităţile concrete de atingere a
obiectivelor stabilite, concentrată în noţiunea de mix de marketing.
Conceptul de marketing-mix

P a g e 32 | 75
 Concept esenţial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul
de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe
piaţa ţintă reacţia dorită‖ (Ph. Kotler… ―Principii de marketing‖ – p. 134-135).
El reuneşte proprietăţile caracteristice ale organizaţiei, elementele pe care aceasta le poate
folosi pentru a influenţa cererea pentru produsul său în general, vânzările în mod special, şi anume:
produsul însuşi, nivelul preţului, activitatea promoţională şi distribuţia sau plasarea produsului. Acest
set de variabile controlabile de către organizaţie, cunoscut şi sub numele de cei ―4P‖ are rolul de a
detalia strategiile de marketing şi de a influenţa piaţa în vederea asigurării eficienţei maxime.
Mixul de marketing se referă la o anumită structură de eforturi de marketing, la combinarea,
proiectarea şi integrarea în diverse proporţii într-un program de marketing a variabilelor controlabile în
scopul dobândirii eficacităţii necesare realizării obiectivelor organizaţiei într-o perioadă determinată.
Specialiştii apreciază că mixul de marketing este ―unul dintre cele mai vechi şi mai utile
concepte de marketing… elegant prin simplitatea lui‖ (M.J. Baker – op. cit., p. 64), atribuit lui Niel
Borden (N. Borden, ―The concept of Marketing-Mix‖, în Journal of Advertising Research, iunie 1964) de
la Harvard Business School, care recunoaşte că a împrumutat ideea de la un alt profesor de la Harvard
Business School – James Cullinton. El identifică iniţial 12 elemente ale mixului de marketing prin care se
acţionează asupra pieţii în mod coerent şi unitar: produs, preţ, marcă, distribuţie, vânzare personală,
publicitate plătită, promovarea vânzărilor, ambalarea, modul de prezentare, servicii post-vânzare,
manipulare sau logistică şi cercetarea de marketing.
Dar Eugen McCarthy (E.J. McCarthy –―Basic Marketing:A managerial approach-Homewood‖, I.L.
Irwin 1960) simplifică modelul la nivelul celor patru instrumente esenţiale: produs, preţ, plasare,
promovare, acceptate de toată lumea sub formula de cei ―4P‖ (Product, Price, Place, Promotion),
utilizate şi astăzi cu succes atât în teorie cât şi în practică. În ultima vreme, numeroşi sunt cei care
apreciază ca insuficientă combinarea celor patru variabile şi fac diverse propuneri. Cei mai mulţi susţin
să fie luată în consideraţie populaţia pe care o socotesc ca element de bază şi cel mai complex
ingredient al amestecului şi cercetarea care determină atât natura ingredientelor cât şi utilizarea celei
mai potrivite reţete de amestec a elementelor mixului de marketing (M.J. Baker – op. cit., p. 65). Alţii
subliniază rolul personalului ca variabilă de importanţă esenţială care trebuie adăugată celorlalte patru
elemente ―clasice‖, întrucât în orice organizaţie ―calitatea şi motivaţia personalului care lucrează acolo
reprezintă raţiunea esenţială care face publicul să dorească (sau nu) să apeleze la serviciile ei‖ (N. Hart
– Op. cit., p. 22).
Cei ―4P‖ constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în vederea obţinerii
impactului maxim asupra pieţii şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite
componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor scontate.

P a g e 33 | 75
 Mixul de marketing ca rezultat al îmbinării (amestecării, combinării) ingredientelor (componente
ce intră ca accesorii în compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite calităţi şi trăsături), al
dozării lor şi al resurselor de care acestea au nevoie, oferă posibilitatea cunoaşterii variantei de răspuns
a organizaţiei la cerinţele şi exigenţele mediului. El nu poate fi un amestec stabil deoarece
componentele sale ca şi proporţiile în care se combină se află în continuă schimbare. În fapt mixul de
marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acţiunii unor factori de o complexitate şi
eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură exogenă.
Dintre forţele interne ce-şi pun amprenta asupra structurii mixului de marketing şi a modificării
acestuia, se remarcă: resursele tehnice, financiare, de marketing, precum şi structura organizatorică,
metodele şi calitatea conducerii. Esenţială este capacitatea întreprinderii de a delimita rolul fiecărui
factor şi maniera sa de acţiune pentru a-l orienta spre atingerea scopului propus. Trebuie avut în vedere
că forţele endogene sunt potenţate de cele exogene, care sunt factori externi, pe care organizaţia nu-i
poate controla, dar pe unii îi poate influenţa prin acţiuni promoţionale de exemplu, sau preţul pieţii
mondiale, pentru a obţine o ajustare a acţiunilor de marketing.
Ei trebuie să fie cunoscuţi şi analizaţi pentru a evalua efectele probabile şi a găsi modalităţile
specifice, pentru ca aceştia să aibă influenţă pozitivă asupra activităţii organizaţiei. Succesul
organizaţiei depinde întotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile, care sunt componentele de
bază ale mixului de marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care sunt factori externi dar foarte
importanţi, care nu numai că nu pot fi ignoraţi, dar trebuie studiaţi şi utilizaţi. Cei mai importanţi
factori exogeni sunt: cererea de consum şi comportamentul consumatorului, concurenţii, practicile
comerciale, conjunctura economică, forţele ambientale (mişcările ecologiste, organizaţiile pentru
protecţia consumatorului), evoluţia tehnologiei, legislaţia etc. La rândul ei, fiecare componentă a
mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le presupune formează ―submix‖ de
P a g e 34 | 75
eforturi, denumită şi politică, ce reprezintă un program amplu ce conţine numeroase variabile. În fapt,
acest ansamblu de variabile este şi mai complex dacă avem în vedere că modificarea fiecărui element se
răsfrânge asupra celorlalte componente, ca efect propagat.
Fiecare din elementele mixului de marketing se constituie într-o potenţială sursă de avantaje
competitive, dar circumstanţele de piaţă diferite pretind combinaţii diferite. Teoretic, componentele
mixului de marketing pot fi combinate într-un număr infinit, dar în practică nu orice combinaţie are
acest statut, ci doar aceea, care alcătuită în mod conştient pe baza legăturilor funcţionale dintre
obiectivele propuse şi mijloacele folosite, conduce la obţinerea unei eficienţe maxime.
Ca urmare, constituirea mixului de marketing din fiecare perioadă nu este o sarcină uşoară
întrucât pe baza studierii clienţilor şi concurenţilor, se va alcătui combinaţia sau mixul de activităţi care
să asigure un echilibru între obiective şi mijloace, un avantaj competitiv ce-i permite exploatarea la
maximum a capacităţii organizaţiei.

Elaborarea mixului de marketing

În conceperea mixului de marketing se au în vedere: natura şi numărul variabilelor utilizate la
un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus, relaţiile ce apar între
organizaţie şi macromediu, reacţia întârziată a acţiunilor de marketing, solicitările pieţii, posibilităţile
organizaţiei etc. astfel încât să se poată atinge obiectivul primar ―de a furniza grupului ţintă de clienţi,
atent selectat, un motiv convingător pentru a cumpăra de la noi şi nu de la concurenţii noştri‖ (Norman
Hart – Op. cit., p. 23). Evident, se urmăreşte realizarea combinaţiei optime a celor ―4P‖, care este
dependentă de viziunea organizaţiei, vis-à-vis de poziţionarea ei faţă de rivali. De aceea elaborarea
mixurilor de marketing este o problemă de maximă importanţă. ―A face mixuri de marketing înseamnă a
aloca resurse financiare şi a manipula combinaţiile de variabile explicative ale vânzărilor, astfel încât
efectul cules pe piaţă sub forma volumului vânzărilor sau a profitului, să fie favorabil şi cât mai mare‖
(S. Prutianu, C. Munteanu. C. Caluschi –―Inteligenţa. Marketing Plus‖ – Ed. Polirom 1998, p. 111).
În practică, mixul de marketing joacă un rol esenţial, întrucât el crează pe de o parte
diferenţierea în percepţia consumatorului, iar pe de altă parte, crează instrumentele specifice
înfăptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizează în cei ―4P‖, care la rândul lor, fiecare în parte
constituie un submix de marketing ce reprezintă un joc de strategii şi combinaţii de variabile.
Submixul de produs se detaşează ca importanţă, deoarece el constituie suportul celorlalte
submixuri. Pentru întreprindere, esenţialul este să producă doar bunurile şi serviciile care posedă
caracteristicile dorite de grupul ţintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile (culoare, mărime,
funcţionalitate etc.) cât şi al celor intangibile (transport, servicii secundare, facilităţi post-desfacere).
Politica de produs, pe baza studierii pieţii, urmăreşte să asigure adaptarea ofertei la exigenţele cererii,
prin produse care să satisfacă trebuinţele consumatorului, dar în acelaşi timp să-i aducă profit.
Submixul de preţ urmăreşte stabilirea unui nivel de preţ care să fie convingător pentru fiecare
segment de piaţă, în sensul reflectării valorii produsului ce satisface mai bine decât concurenţii

P a g e 35 | 75
cerinţele consumatorului. El trebuie să fie acceptabil atât pentru producător (să-i aducă profit) dar şi
pentru consumator (să dispună de venituri). Prin imaginea ce o induce, preţul afectează şi viitorul
întreprinderii, nu numai prezentul.
Submixul de plasare (distribuţie) are în vedere politici legate de canalele de distribuţie,
circuitele şi reţelele de transport, utilizarea intermediarilor (cât, când, ce fel, în ce loc), distribuţia
fizică etc.
Submixul de promovare realizează comunicarea cu viitorii clienţi, stabilind ce şi cui se
comunică, cum să se realizeze aceasta, în ce formă şi cu ce mijloace.
Între cele patru submixuri există o interdependenţă, o intercondiţionare reciprocă de care trebuie să se
ţină seama în elaborarea şi aplicarea mixului de marketing.
De asemenea, trebuie ţinut seamă, de faptul că cei ―4P‖ ―reflectă concepţia ofertanţilor
referitoare la instrumentele de marketing disponibile în vederea influenţării cumpărătorului (Ph.
Kotler… Principii de Marketing, p. 136) şi de aceea dacă întreprinderea priveşte cu ochiul
consumatorului, atunci când concepe cei ―4P‖, trebuie să conceapă şi cei ―4C‖ ai cumpărătorului,
apreciază Robert T. Lauterborn (―New marketing: for P’s passé; C- words take over Advertising Age – 1
oct. 1990, p. 26).
APLICAȚIE
Strategia ofertantului: cei ”4P” Viziunea cumpărătorului: cei ”4C”
Strategia de Cumpărătorul cu
Produs cerințele și
dorințele sale

Strategia de Costul suportat

Preț de cumpărător

Strategia de Comoditatea
Plasament achiziționării
(Distribuție)

Strategia de Comunicare
Promovare

Numai firmele care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei ―4P‖ şi cei ―4C‖ vor
reuşi să manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină avantajul competitiv
pe piaţă şi în final, un profit mare.
Strategiile de produs au in vedere folosirea caracteristicilor acestuia pentru a atrage clientul,
pentru a-i asigura satisfactia. Un bun material este ambalajul unui serviciu care satisface o anumita
nevoie. De aceea, in practica prezentarea produsului se axeaza pe serviciile pe care acesta le face.
Orice produs are un ciclu de viata care reflecta evolutia acestuia in raport cu celelalte produse
concurente. In ciclul de viata produsul parcurge mai multe etape: introducerea sau lansarea pe piata,
cresterea, maturitatea si declinul (figura alaturata)

P a g e 36 | 75
Figura Ciclul de viata a produsului

Fiecarei etape ii corespund ocazii de piata si probleme specifice care se iau in calcul la
elaborarea strategiei de marketing.
Strategii in etapa de lansare a produsului
Obiectivul : scurtarea timpului pana la care produsul ajunge in perioada de crestere.

STRATEGII
-Strategia de patrundere rapida pe piata
-Strategia de patrundere lenta pe piata
Strategii in etapa de crestere
Obiectivul : reducerea timpului in care produsul va ajunge la maturitate
STRATEGII
-imbunatatirea calitatii produsului
-imbunatatirea stilului
-lansarea unor noi modele
-patrunderea pe noi segmente de piata
-folosirea unor noi canale de distributie
-intensificarea publicitatii care sa creeze dorinte si decizii de cumparare
-reducerea preturilor
Strategii in etapa de maturitate
Obiectivul : mentinerea pe piata a produsului perioade cat mai indelungate de timp.
STRATEGII
-transformarea noncumparatorilor relativi in cumparatori efectivi-patrunderea pe noi segmente de piata
-atragerea clientilor de la firmele concurente
-imbunatatirea calitatii si caracteristicilor produsului
-modificarea mixului de marketing prin combinarea componentelor de marketing
-crearea de spatii pentru expunerea mai ampla a produsului

P a g e 37 | 75
-diversificarea formelor de publicitate
-crearea unor noi canale de distributie
Strategii in perioada de declin
Obiectivul : gestionarea corespunzatoare a produselor vechi sau a stocurilor.
STRATEGII
-identificarea produselor slabe
-renuntarea la strategiile depasite
-reducerea pretului
-modificarea produsului
-retragerea produsului
Concluzii :
Obiectivele principale in strategia produsului raman: cresterea profitului si a rentabilitatii, cresterea
vanzarilor, stabilitatea vanzarilor. Dar, esenta consta in atragerea clientilor. Evolutia produsului este
caracterizata de dinamica vanzarilor. Curba profitului urmeaza curba de viata a produsului.
Strategii de pret
Variatia pretului are influente asupra rezultatelor activitatii firmei.
STRATEGII
-strategia pretului de stratificare
-strategia pretului de penetrare pe piata
-strategia pretului de varf de sarcina
-strategia pretului final
-strategia pretului zonal

Strategii promotionale
Obiectiv : influentarea comportamentului consumatorului.
Rolul promovarii:
-furnizeaza informatii pentru cumparatori
-stimuleaza cererea
-diferentiaza produsul
-aduce aminte
-contracareaza concurenta
-influenteaza persoanele cu putere de decizie
-influenteaza comportamentul public
-neutralizeaza informatiile nefavorabile
-atenueaza fluctuatia cererii.
Formele de promovare
-reclama
-promovarea vanzarilor
-relatiile cu publicul

P a g e 38 | 75
-vanzarea personala
Reclama
Este alcatuita din totalitatea mijloacelor si tehnicilor prin care se realizeaza comunicarea cu piata in
scopul vanzarii.
Reclama prezinta avantaje si dezavantaje .
Avantaje :
-raportul cost persoana este mic intrucat mesajul publicitar ajunge in acelasi timp la un numar foarte
mare de cuparatori potentiali
-este usor de repetat
-se poate realiza prin forme foarte variate ( radio, televiziune, presa, brosuri, pliante, texte, caricature,
muzica etc).
Dezavantaje :
-costul total foarte ridicat
-nu furnizeaza feed-back intrucat nu se obtin informatii directe despre felul in care a fost inteles
mesajul publicitar
- nu actioneaza direct asupra cumparatorului asa cum se intampla in vanzarea directa.

Strategii de distributie
Obiectivul principal consta in alegerea celui mai eficient canal de distributie. Un canal de
distributie este alcatuit din totalitatea verigilor intermediare prin care trece produsul de la producator
pana la consumatorul final.
Principalele strategii de distributie sunt :
Distributia exclusiva - producatorul da dreptul numai unui singur comerciant sa distribuie
produsul.
Avantaje :
-loialitate fata de firma producatoare
-comerciantul isi asuma unele riscuri si urmareste cu atentie evolutia cererii si a stocurilor
-producatorul mentine controlul aupra retelei de desfacere si poate face previziuni in legatura cu
evolutia vanzarilor.
Dezavantaje :
-fiind un singur distribuitor produsele vin in contact cu mai putini cumparatori potentiali, ceea ce face
ca sa se piarda multe ocazii de vanzare
-pot creste pretentiile comerciantului in legatura cu mentinerea canalului de distributie.
Distributia intensiva - produsul este pus la dispozitia cumparatorilor prin toate mijloacele
posibile. Se aleg numai comercianti care doresc si pot sa contribuie la promovarea vanzarilor produsului
respectiv.

Tendinţe noi în mixul de marketing

P a g e 39 | 75
 În ultimele decenii, se constată o mai mare preocupare din partea specialiştilor, pentru
cunoaşterea tendinţelor noi ce apar în marketingul mix, tendinţe ce oferă întreprinderilor posibilitatea
reorientării din timp a politicii demarketing.
Sesizand ca modelul celor 4 P nu mai oferea o imagine suficient de cuprinzatoare odata cu
cresterea ofertei de servicii, cei doi specialisti in marketing au mai inclus trei factori suplimentari in
modelul initial (sintetizat de Jerome McCarthy in 1964): PERSONALUL, PROCESUL, PROBA (DOVADA)
FIZICA.
Iacob Cătoriu şi V. Balaure (Iacob Cătoriu şi V. Balaure, ―Mutaţii în economia mondială şi
reorientări în politica de piaţă a întreprinderilor‖ – Tribuna Economică nr. 15/1990), evidenţiau la
începutul acestui deceniu câteva tendinţe apărute în economia ţărilor dezvoltate în marketingul mix, ce
sunt astăzi tot mai evidente:
● preţul capătă un rol tot mai mare în realizarea echilibrului cererii cu oferta. Această relaţie de feed-
back între preţ, cerere-oferă devine foarte importantă în condiţiile în care resursele sunt tot mai
limitate în raport cu nevoile;
● reducerea relativă a puterii de cumpărare, produce schimbări radicale în stilul de viaţă al oamenilor,
în comportamentul lor de cumpărare şi de consum;
● produsele cu preţuri accesibile întrunesc o adeziune sporită în rândul multor segmente de
consumatori. O asemenea tendinţă este tocmai efectul scăderii relative a puterii de cumpărare;
● în acţiunile promoţionale, accentul cade pe acţiunile de informare a consumatorului. Aceasta nu
înseamnă că se renunţă la manipularea consumatorului prin reclamă şi celelalte forme de promovare;
● sunt preferate tot mai mult canalele scurte de distribuţie şi formele de vânzare directă, iar
autoaprovizionarea se extinde. Această tendinţă este rezultatul ponderii mari pe care o au cheltuielile
de distribuţie în totalul preţului de vânzare, datorită cărora uneori produsele ajung la consumatori la
preţuri inaccesibile, cu toate că producătorul le realizează la costuri competitive;
● cunoaşte dimensiuni deosebite, distribuţia inversă, care contribuie la reutilizarea resurselor şi la
creşterea rolului serviciilor de întreţinere şi reparaţii.
Considerăm, că în etapa actuală, pentru întreprinderile producătoare, prezintă mare interes
cunoaşterea tendinţelor ce se manifestă în mixul de marketing, întrucât le oferă posibilitatea ajustării
variabilelor mixului de marketing şi deci modificării strategiilor pe termen scurt, mediu şi lung în
vederea creerii condiţiilor pentru obţinerea unui profit relativ stabil pe termen lung.

Politica de promovare

Calitatea activitatii unei firme depinde si de modul in care sunt organizate si realizate
activitatile privind relatiile publice, resursele umane si comunicarea in negociere.
Promovarea vanzarilor
Continutul promovarii consta in furnizarea unor stimulente care sa determine cumpararea
(cadouri, reduceri de preturi, prezentarea marfurilor, publicitatea la locul vanzarii, etc)
Relatiile cu publicul
P a g e 40 | 75
Ce se intelege prin relatii publice?
In termenii cei mai generali relatiile publice formeaza arta de a avea succes la public. Relatiile
publice sunt formate dintr-un sistem de activitati complexe organizate pentru transmiterea de fapte, de
informatii de care are nevoie un client potential pentru a-si forma o idee definitiva asupra valorii si
importantei pentru el a relatiilor cu o anumita firma.
Care sunt principalele efecte ale relatiilor publice?
 realizarea unor relatii de buna intelegere si colaborare intre salariatii firmei ;
 imbunatatirea relatiilor intre salariati si conducerea firmei;
 crearea si mentinerea unor raporturi de colaborare ale firmei cu alte firme participante la
relatiile contractuale;
 crearea, intarirea, schimbarea imaginii firmei a produselor, a serviciilor, a marcilor in randul
cumparatorilor efectivi;
 dezvoltarea contactelor si relatiilor comerciale cu alte firme;
 cucerirea unor noi segmente de piata si mentinerea lor.

Relatiile cu publicul sunt forme de comunicare care transmit direct sau indirect mesaje catre
cumparatorii potentiali. Purtatorii de mesaje sunt conducatorii firmei, clientii, furnizorii, organele cu
putere de decizie. Exemple : discutiile conducatorilor firmei cu furnizorii, cu reprezentantii diferitelor
organizatii, institutii, sponsorizarile, raspunsurile la intrebarile jurnalistilor si care ulterior se publica.
Relatiile cu publicul ocupa un loc important in politicile de promovare intrucat contribuie la
formarea imaginei favorabile a firmei.
Avantaje:
-costuri foarte reduse
-efecte pozitive intrucat informatiile vin in majoritatea cazurilor de la persoane din afara firmei care
par dezinteresate.
Dezavantaje :
-aceleasi mesaje nu pot fi repetate
-pot sa apara , in mod deosebit in presa si mesaje nefavorabile.

Care sunt principalele surse de imagine?

• Logatipul (semnul distinctiv al imaginii firmei)
• Marca
• Vanzatorul
• Media (canalul de comunicare)
• Produsul sau serviciu

Care sunt instrumentele si tehnicile folosite in organizarea si realizarea relatiilor publice?

• Comunicatul de presa
• Dosarul de presa

P a g e 41 | 75
• Conferinta de presa
• Publi-redactionalul
• Evenimentele
• Zvonul
• Loby
• Alte instrumente

Vanzarea personala
Se bazeaza pe comunicarea directa. Prezentarea produselor se face in fata unei persoane sau a
unui grup de persoane care pot fi : consumatori individuali, intermediari, clienti organizationali etc.
Formele vanzarii personale
-demonstratii
-expozitii cu vanzare
-prezentari de produse
Avantajele vanzarii personale constau in contactul direct dintre produse si consumatori ceea ce
permite cunoasterea reactiilor si a atitudinilor clientilor fata de produsele respective.
Dezavantajele sunt legate in mod deosebit de costurile ridicate legate de organizarea si
desfasurarea activitatilor de promovare.
Digitalizarea afacerii.
Valul digitalizării va face ravagii în rândul companiilor mici și mijlocii care cred că vor putea
supraviețui fără o strategie clară și o adopție rapidă a noilor tehnologii. Cine nu va trece la digital nu
va supraviețui.
Câteva computere legate în rețea și conectate la internet reprezintă pentru multe companii mici
și mijlocii maximul de digitalizare pe care l-au realizat, deși lumea de business a fost profund schimbată
de ascensiunea smartphone-urilor și de explozia social media. Marile companii lucrează de multă vreme
cu sisteme informatice complexe și soluții ERP, iar în ultimii ani au trecut la cloud și la sisteme
complexe de business intelligence și business analytics. Dar IMM-urile nu au urmat trendul într-un ritm
foarte accelerat. Multe au considerat (de multe ori fără să se intereseze în mod real) că soluțiile în
domeniu sunt scumpe sau că domeniul lor nu va fi schimbat atât de mult de explozia digitală.
Însă, în viitorul foarte apropiat, digitalizarea nu va mai fi un concept abstract pentru nimeni
―Fiecare țară, oraș și afacere în parte va trebui să se adapteze revoluției digitale pentru a se dezvolta și
a supraviețui în noua economie digitală‖, spune Martin McPhee, Senior Vice President la Cisco Consulting
Services. Revoluția va fi rapidă și ―sângeroasă‖, după cum o arată raportul ―Digital Vortex: How Digital
Disruption is Redefining Industries‖ emis recent de către Centrul Global pentru Transformare Digitală a
Afacerilor (DBT). Rezultatele studiului arată că revoluția digitală va afecta puternic în următorii cinci
ani aproximativ 40% dintre companiile ce urmează modele tradiționale de afaceri, din fiecare dintre
cele 12 industrii luate în considerare. Pentru companii, acest lucru poate însemna, în unele cazuri,
pierderea cotei de piață sau chiar falimentul. ―Modelele de afaceri, prioritățile, dar și ofertele de

P a g e 42 | 75
produse vor suferi schimbări. Pe lângă modificările aduse industriilor, transformarea digitală va estompa
treptat și granițele dintre acestea‖, spune Michael Wade, director al Centrului DBT.
După cum o arată nu doar studiile, ci și realitatea economică, toate businessurile vor fi afectate
de digitalizare și va fi aproape imposibil pentru o companie să supraviețuiască fără o strategie clară în
domeniu. ―Nu vor mai exista businessuri fără componentă de tehnologie adânc implantată în businessul
respectiv. Nu vorbim doar despre un computer sau o parte din infrastructură, ci despre tot businessul,
de la modul cum se interacționează cu clienții până la lanțul de furnizori‖, a declarat Dorin Pena,
General Manager al Cisco România, pentru revista Biz. Compania americană consideră că este crucial
pentru orice strategie de digitalizare a unei companii să existe o platformă tehnică fiabilă, stabilă și
sigură, adică de o rețea performantă. ―Chiar dacă muți infrastructura IT în cloud, ai nevoie de rețea
bună ca să o poți accesa. Securitatea este foarte importantă. Nu mai este o componentă separată, ci e
parte integrantă a oricărui proiect, a oricărei infrastructuri, a oricărui business‖, adaugă Dorin Pena.
Motorul transformării digitale vine din faptul că, în 2020, nu mai puțin de 75% din forța de
muncă a lumii va fi formată din millennials, oameni obișnuiți cu informații, date și servicii accesibile
oriunde prin intermediul smartphone-urilor. Kaluza spune că, în prezent, 80% din businessul SAP vine din
zona IMM-urilor și că serviciile oferite de companie se îndreaptă spre zona de ―uberizare‖ a oricărui
business. ―Ne mutăm în zona soluțiilor front-end. Din câte am observat, segmentarea așa cum o știam
dispare și ne aflăm în era personalizării produselor și serviciilor. Lucrăm cu cantități uriașe de date, care
trebuie prelucrate și noi oferim tocmai soluții în această zonă‖, a adăugat Kaluza. SAP, unul dintre cei
mai mari producători de software de business la nivel global, a anunțat deja că va mai angaja circa 80
de specialiști români în centrele sale de nearshoring din București, Timișoara și Cluj-Napoca, unde are
deja 400 de angajați.
Așa cum Uber sau AirBNB au zguduit din temelii piețe tradiționale doar prin tehnologie, orice
domeniu este vulnerabil astăzi în fața digitalizării. Data analytics, Internet of Things, robotica și alte
inovații au creat posibilități tehnologice noi care influențează toate industriile, iar noi jucători digitali
își fac apariția în multe sectoare industriale tradiționale. ―Sunt joburi care vor dispărea, industrii care
vor dispărea, companii care vor dispărea dacă nu se adaptează la digitalizare‖, avertizează Dorin Pena,
de la Cisco. În același timp, însă, digitalizarea înseamnă oportunități pentru companiile care știu să o
folosească pentru a-și crea un avantaj competitiv. Tocmai de aceea este surprinzător faptul că doar 20%
din potențialul generat anul trecut de digitalizare a fost accesat de companiile din sectorul privat,
potrivit unui raport al Cisco. Spre exemplu, potrivit studiului, retailerii pot îmbunătăți substanțial relația
pe care o au cu clienții și pot eficientiza forța de muncă, prin investiții în digitalizarea afacerilor, ca să
poată concura cu magazinele care își desfășoară activitatea strict online. Valoarea pe care o generează
digitalizarea doar prin oferirea de analize mai detaliate despre procesele de business reprezintă
aproximativ 285 de miliarde de dolari. Cu toate acestea, Cisco estimează că industria de retail a accesat
în 2015 doar 15% din valoarea potențială.

Finantarea unui afaceri

P a g e 43 | 75
 Departamentul financiar contabil al unei firme este ―inima‖ care susţine orice formă de
organizare a activităţii.
Să ne gândim de exemplu ce se poate întâmpla într-o firmă, indiferent de mărimea ei, dacă în
evidenţele contabile sunt diverse erori, ţinând cont de faptul că orice eroare se sancţionează cu amenzi
care pot ajunge la câteva sute la mii de lei. Important de reţinut este faptul că pentru aceeaşi
infracţiune se dau aceleaşi amenzi indiferent de mărimea firmei. Unele afaceri rentabile ajung la
faliment doar din cauza unor erori constatate în contabilitate.
In cadrul oricărei organizaţii în fundamentarea unor decizii precum: acordarea de termene de
plată pentru clienţi, realizarea unor investiţii, accesarea unor linii de credit etc. este foarte necesar să
se ţină seama de informaţiile furnizate de compartimentul financiar contabil. Informaţiile provenite din
contabilitate îi ajută pe manageri să-şi fundamenteze politicile de preţuri, de personal, de investiţii etc.
Conform legislaţiei în vigoare orice întreprindere are obligaţia de a-şi organiza propriul
compartiment financiar contabil, apelând la serviciile unei persoane cu studii superioare în domeniu şi
membru al Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România, sau la serviciile unei
firme specializate.
Situaţia unei firme este reflectată în primul rand de balanţa de verificare şi bilanţul contabil.
Din acestea orice specialist işi poate da seama de «sănătatea» firmei. De fiecare dată când veţi apela la
o sursă de finanţare -fie ea o finanţare nerambursabilă sau un credit bancar), orice finanţator va avea
pretenţia să-i puneţi la dispoziţie balanţele de verificare pe ultimile luni şi bilanţul din anul fiscal
încheiat -sau chiar pe minim trei exerciţii financiare încheiate).
Structurile calitative folosite pentru modelarea situatiei patrimoniului sunt cele de activ și
pasiv. Ele se explica și definesc simultan prin prisma economicului, juridicului și financiarului. Din punct
de vedere juridic activul, prin compozitia lui grupeaza elementele în bunuri reale și creante - drepturi
asupra persoanelor) iar pasivul în capital propriu și datorii. Prin prisma economica în subdiviziunile
activului și pasivului trebuie sa se faca distinctie intre structurile privind activitatea de investitie și
activitatea de exploatare, astfel activul se imparte în activ de investitie și în activ de exploatare –
stocuri, creante, lichiditati), iar pasivul în capitaluri și datorii, din care datorii financiare și datorii de
exploatare. Perspectiva financiara grupeaza activele în functie de lichiditatea acestora, iar pasivul în
functie de exigibilitatea lor -termen de plata).
Balanţa de verificare
Este un document care se întocmeşte lunar şi conţine în formă sintetizată toate operaţiunile
desfăşurate în luna curentă şi în lunile precedente de la începutul anului şi până în prezent. Deoarece în
contabilitate orice operaţiune este reflectată sub formă de simboluri -conturi), balanţa de verificare
redă situaţia tot sub formă de simboluri.
Bilanţul contabil
Anual societăţile care îşi conduc contabilitatea în partidă dublă sunt obligate a întocmi şi
publica bilanţul contabil. Acesta cuprinde în formă simplificată toate informaţiile despre firmă. După
întocmire, un exemplar al bilanţului se depune la Direcţia Generală a Finanţelor Publice.

P a g e 44 | 75
Contul de profit și pierdere
Bilantul contabil este considerat documentul ce descrie pozitia unei inteprinderi la un moment
dat, indicand și marimea rezultatului. Apare insa necesara prezenta unui alt instrument de modelare
contabila care sa explice modul de constituire a rezultatului și sa permita desprinderea unor concluzii
legate de performantele activitatii intreprinderii. Acest instrument este cea de-a doua componenta a
situatiilor financiare și anume contul de profit și pierdere.

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE PRESCURTAT

AN 1 AN 2 AN 3
1 Cifra de afaceri netă
VENITURI DIN EXPLOATARE
2 (ct.701+702+703+704+705+706+707+708) 79500 530000 795000
3 Alte venituri din exploatare (ct.751+758+7815)
4 VENITURI DIN EXPLOATARE – TOTAL rd.2+3 79500 530000 795000

Cheltuieli cu materii prime/marfuri şi materiale

5 consumabile aferente activităţii desfaşurate 39000 260000 420000

6 Salarii (inclusiv cheltuielile aferente) 7478 53179 73860

7 Chirii 8000 12000 12000

8 Utilităţi 1100 9200 9200

Costuri funcţionare birou, Cheltuieli de marketing,

9 Reparaţii/Întreţinere 5200 9400 6400
10 Asigurări 200 800 800

Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate, Impozitul

11 pe profit 600 600 600
12 Alte cheltuieli 7803 29277 29277
13 TOTAL CHELTUIELI( RD.5-12) 69381 374456 552137
14 PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:
15 Profit ( RD.4-13) 10119 155544 242863
16 Pierdere (RD.13-4)
P a g e 45 | 75
17 VENITURI FINANCIARE – TOTAL
18 CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL 160 1060 2020
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR(Ă) (RD,17-
19 18) -160 -1060 -2020
20 VENITURI TOTALE RD.4+17) 79500 530000 795000
21 CHELTUIELI TOTALE (RD,13+18) 69541 375516 554157
22 PROFITUL SAU PIERDEREA NET(Ă):
23 Profit ( Rd,20-21) 9959 154484 240843
24 Pierdere (rd.21-20)

Fluxul de numerar/cash-flow
O dimensiune esenţială a unui start-up este modul în care fluxul de numerar este
administrat.
Cash-flowul reprezintă fluxul banilor din interiorul spre exteriorul companiei dvs. şi invers.
Acesta poate fi pozitiv atunci când în firmă intră mai mulţi bani decât ies. În acest caz, veniturile
acoperă cheltuielile lunare.
Cashflow-ul poate fi negativ atunci când din firmă ies mai mulţi bani decât intră. Se întâmplă
atunci când din încasări nu puteţi plăti cheltuielile cu materiile prime, salariile sau taxele.
De regulă, înainte de a demara o afacere, antreprenorii estimează veniturile şi cheltuielile, iar
dacă diferenţa dintre acestea este pozitivă, trag concluzia că business-ul este profitabil.
Însă acest mod de a evalua viabilitatea financiară a unei afaceri este greşit pentru că nu ia în
considerare şi momentul în care banii sunt disponibili.
Să presupunem ca aţi vândut marfa unui client care face plată peste 30 de zile. Datoriile faţă de
furnizori trebuie achitate tot la 30 de zile după achiziţia materiilor prime. În acest exemplu, plătiţi
practic furnizorii cu banii de la clienţi şi aveţi costuri minime cu dobânzile.
În realitate însă se poate întâmpla să nu primiţi la timp banii de la clienţi şi să nu aveţi cu ce
plăti furnizorii care vă pot impune şi penalizări.
Pentru a plăti furnizorii sunteţi nevoiți să faceţi credite pe termen scurt care sunt o formă de
împrumut destul de scumpă. În aceste condiţii, deşi pe hârtie
sunteţi profitabil, în realitate, nu aveţi banii necesari continuării afacerii.
Astfel de blocaje ale fluxului de numerar reprezintă unele dintre cele mai frecvente cauze ale
eşecului companiilor mici. Pentru a le evita trebuie să sincronizaţi perfect încasările cu plăţile şi să
aveţi o sumă de bani care să vă scoată din încurcătura în cazul în care aveţi clienţi rău-platnici.
Prevederi ale codului fiscal
1.SALARIUL MINIM BRUT PE ECONOMIE – 2550 lei (an 2022)
2. TVA : Înregistrareîn scopurideTVA – plafon 2022 = 300.000 lei
3. Principalele plafoane fiscale 2022:
 Încadrarea la impozitul pe venitul microîntreprinderii (1% sau 3%) în anul 2022 se va face la
venturi de maximum 4.948.100 lei, pentru că euro a fost cotat la 4,9481 lei în data de 31
decembrie 2021. Firmele care vor sări acest plafon vor trece la impozit de 16% din profit sau la

P a g e 46 | 75
 impozit specific HoReCa, după caz. Pentru anul 2021, încadrarea se face la plafonul de
4.869.400 lei.
 Pentru persoane fizice, plafonul venituri pentru trecere la impozitarea în sistem real sau
revenire la normă de venit este 492.004 lei (100.000 euro, la cursul mediu anual de 4,9204
lei/euro).
 Patronii/acționarii care obțin venituri din dividende trebuie să fie atenți acum la plafonul de
27.600 lei, reprezentând 12 salarii minime brute. Cei care au avut venituri din dividende și alte
venituri din activități independente peste acest plafon în anul 2021 trebuie să plătească în 2022
contribuție la sănătate (CASS) de 10%. Pentru veniturile pe anul 2022, plafonul relevant este
30.600 lei, reprezentând 12 salarii minime brute (de câte 2550 lei).
 300.000 lei a rămas pragul cifrei de afaceri peste cae se face obligatoriu înregistrarea firmelor
ca plătitoare de TVA.
Pentru calculul salariilor puteți folosi unul din multiplele calculatoare din mediul online:
https://www.calculatorsalariu.ro/
https://www.calculatorvenituri.ro/
http://www.calculator-salarii.ro/
IMPOZITUL PE VENITUL MICROÎNTREPRINDERILOR (impozitul pe cifra de afaceri)
Definiţia „microîntreprinderii‖ include toate companiile private care au o cifră de afaceri sub
pragul de 1 milion de euro şi care sunt active (altele decât cele în faliment sau în proces de lichidare).
Definiţia exclude entităţile de stat şi anumite persoane juridice transparente în scopuri fiscal (societăţi
profesionale), prevăzute de lege.
Microîntreprinderea va plăti impozitul pe profit începând cu trimestrul în care cifra de afaceri
depăşeşte pragul de 1 milion de euro (impozitul pe profit va fi calculat la profitul înregistrat începând cu
trimestrul în care pragul este depăşit).
Nu intră sub incidenţa impozitului pe veniturile microîntreprinderilor următoarele persoane
juridice române:
a) Fondul de garantare a depozitelor în sistemul bancar, constituit potrivit legii;
b) Fondul de compensare a investitorilor, înfiinţat potrivit legii;
c) Fondul de garantare a pensiilor private, înfiinţat potrivit legii;
d) Fondul de garantare a asiguraţilor, constituit potrivit legii;
e) Entitatea transparentă fiscal cu personalitate juridică.
În cazul în care, în cursul anului fiscal, numărul de salariaţi se modifică, cotele de impozitare se
aplică în mod corespunzător, începând cu trimestrul în care s-a efectuat modificarea, potrivit legii.
Pentru microîntreprinderile care au un salariat şi care aplică cota de impozitare de 1%, al cărui
raport de muncă încetează, condiţia referitoare la numărul de salariaţi se consideră îndeplinită dacă în
cursul aceluiaşi trimestru este angajat un nou salariat care trebuie angajat cu contract individual de
muncă pe durată nedeterminată sau pe durată determinată, pe o perioadă de cel puţin 12 luni.

P a g e 47 | 75
 Pentru microîntreprinderile care nu au niciun salariat, în situaţia în care angajează un salariat,
în scopul modificării cotelor de impozitare, noul salariat trebuie angajat cu contract individual de
muncă pe durată nedeterminată sau pe durată determinată, pe o perioadă de cel puţin 12 luni.
Dacă, în cursul unui an fiscal, o microîntreprindere realizează venituri mai mari de 1.000.000
euro, aceasta datorează impozit pe profit, începând cu trimestrul în care s-a depăşit această limită

Dezvoltarea produselor/serviciilor afacerii

1. Managementul afacerii
Managementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze in asa fel incat sa se atinga
obiectivele unei organizatii; este procesul de statuare si indeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor
functii de baza, specifice, in dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale si financiare ale
organizatiei.
In pozitia de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care
sunt angajate (consumate) resurse, in vederea atingerii unor scopuri (teluri). Luarea deciziilor poate fi
intuitiva, chiar arbitrara sau, dimpotriva, pe baza de cunostinte, idei, reguli, principii, respectiv
experienta multor altora care au fost sau sunt manageri inaintea dvs. Cei care ajung in postura de
manageri constata ca nu exista ―o singura si cea mai buna cale de a conduce‖. Sunt cateva aspecte de
retinut in aceasta definitie:
• • Primul, managementul implica activitatea oamenilor. Managerii actioneaza pentru atingerea
obiectivelor prin membrii organizatiei.
• • Al doilea, managementul implica deciziile constiente ale managerilor in ce priveste stabilirea
si realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critica a tuturor activitatilor manageriale.
• • Si al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie sa indeplineasca
cateva functii de baza si anume: planificare, organizare, motivare - antrenare, coordonare si control

2. Răspunderea administratorului societății comerciale

Raspunderea unui administrator poate fi contraventionala si/sau penala, angajata pentru sarcini de
administrare fiscala si/sau de gestionare a activelor/activitatii societatii. Raspunderea lui civila
poate fi angajata pentru obligatiile fixate in raporturile cu asociatii societatii/terti.
Obligatii, responsabilitati:
In responsabilititatile administratorului, de obicei, intra:
 asigurarea tuturor formelor legale privind incadrarea in munca a salariatilor (fise de
protectia muncii si PSI, medicina muncii etc.) firmei,
 respectarea legislatiei financiar-contabile,
 asigurarea relatiilor cu institutiile statului,
 asigurarea stării de legalitate a punctelor de lucru
 stabilirea cotelor de adaos
 gestionarea bunurilor societatii
 verificarea intocmirii corecte a documentelor privind operatiile de gestiune,
P a g e 48 | 75
 La aceste obligatii se pot adauga (prin contractul de munca, sau prin incheierea unui contract de
administrare) si o seama de alte sarcini, cum ar fi: elaborare planuri de vanzari/activitate si urmarirea
realizarii lor, implementare politici de vanzare, negociere si incheiere contracte comerciale,
supravegherea activitatii, dimensionare bugete, transmiterea comenzilor de achizitii, gestiune baze de
date clienti etc.

3. Rolul resursei umane în desfăşurarea activităţii

Subiecte abordate:
a. Aspecte privind munca în echipă
b. Comunicare şi managementul conflictelor

Initierea si desfasurarea cu succes a activitatii firmei depind într-o covârsitoare masura de

gradul în care este înteles, motivat si coordonat factorul uman. Aceasta importanta se explica prin
faptul ca resursele umane au devenit obiectiv de preocupare majora, mai buna utilizare a factorului
munca plasându-se printre caile si sursele majore de crestere a eficientei si profitabilitatii firmei.
Resursele umane reprezinta factorul creativ, activ si coordonator, al activitatii firmei.
Managementul resurselor umane presupune o abordare strategica a posibilitatilor de atragere,
formare, dezvoltare, conducere, utilizare si motivare a principalei "resurse cheie" (resursele umane),
prin intermediul careia orice organizatie îsi poate asigura atingerea cu succes a telurilor propuse.
Referindu-ne la resursa umana a unei firme in faza de sturt-up si nu numai, este esential rolul si
functionalitatea echipei.
O echipa este alcatuita dintr-un mic numar de oameni cu abilitati complementare , care
impartasesc acelasi scop, un set de standarde de performanta si au o abordare a muncii care le este
comuna .
„Lucrul in echipa imparte sarcinile si dubleaza succesul!“
Construirea unei echipe
Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferentele unor oameni de proveniente diverse
, interese diverse , perspective diverse , in interesul realizarii unei echipe cu minim de conflicte
posibile, avand in vedere interesul comun al echipei .
Scopul principal este Echilibrul:
• Echilibrul inseamna ca nu va trebui doar sa interactionam cu un grup de oameni foarte diferiti, dar
este necesar sa avem varietate in interiorul echipei .
Puncte cheie pentru construirea unei echipe :
•Dezvoltarea relatiilor interpersonale:
•Construirea increderii
•Cooperarea
•Activitatile in grup

P a g e 49 | 75
 Conflictele din cadrul echipei se rezolva cel mai bine prin colaborare „Dificultăţile sunt menite
să ne stimuleze, nu să ne descurajeze. Spiritul uman va deveni mai puternic datorită conflictelor.‖
(William Ellery Channing – 1980-1842). Atîta timp cât conflictele din cadrul unei organizaţii nu sunt de
natură persoanlă, acestea pot fi rezolvate prin colaborare.
În cadrul organizaţiilor apar adeseori şi conflicte personale, datorită firilor diferite ale diferiţilor
membri: unii pot avea calităţi de lider, pot domina grupul, alţii sunt mai retraşi, unii sunt mai creativi,
alţii sunt mai pragmatici. Aici apare psihologia inevitabilităţii. Cu toate acestea, trebuie reamintit
faptul că grupurile eterogene duc la rezultatele cele mai eficiente. Diversitatea poate genera
creativitate, dacă este preţuită de membri. Problemele trebuie tratate la aparitia lor, de la egal la egal,
existenţa lor nu trebuie negata sau ignorată, iar aceste discuţii nu trebuie tergiversate.
4. Lider vs manager
Peter F. Drucker în cartea sa ―The Practice of Management‖ afirmă că managerii sunt cea mai
costisitoare resursă a unei firme, dar şi cea mai importantă pentru că datorită sistemului managerial
obiectivele organizaţiei sunt atinse (Drucker, 1954, p. 109). Astăzi, în contextul evoluţiei şi schimbării
foarte rapide a lumii apare din ce în ce mai des distincţia între lider şi manager, distincţie pe care o
sesizează şi Drucker. În aceeaşi carte scrie despre faptul că atunci când sunt prea multe responsabilităţi
pentru un singur manager, atunci ar fi bine să se lucreze în echipă. Iar această echipă, în mod evident,
va avea un coordonator de grup, un lider. Acesta îi ghidează, îi direcţionează în virtutea cunoştinţelor
sale şi nu a ierarhiei din cadrul grupului (Drucker, 1954, p. 136).
Oare cea mai importantă calitate a liderului o reprezintă cunoştinţele sale? Întrebarea ce se
iveşte din aceasta este următoarea: orice manager bine pregătit este lider?
La nivelele ierarhice inferioare e bine ca managerul să fie specializat, să aibă cunoştinţe
specifice în domeniu, dar la un nivel superior e nevoie de oameni cu vederi largi, cu spirit renascentist,
care pe lângă deţinerea unor cunoştinţe specializate în domeniul specific de acţiune, trebuie să ştie să
le pună în valoare în lucrul cu oamenii, cu subordonaţii. În funcţie de poziţiile ocupate în cadrul firmei,
orice manager, indiferent dacă este lider sau nu trebuie să aibă un anumit nivel de cunoştinţe. Se poate
afirma astfel că nu nivelul de cunoştinţe este cel care dă calitatea de lider al unui manager.
Liderul are ca trăsături caracteristice ―capacitate, inteligenţă, prezenţă de spirit, fluenţă
verbală, originalitate, cunoştinte, responsabilitate, intuiţie, încrederea în sine‖ (Mihuleac, 2002, p. 33).
Liderul se bazează pe încredere, în forţele proprii şi prezintă încredere faţă de cei aflaţi sub
conducerea sa.
Managerul se bazează de asemenea pe încredere, dar, spre deosebire de manageri, liderii
coordonează oamenii spre atingerea obiectivelor companiei prin influenţare (nu manipulare).
Liderul, prin angajamentul entuziast (Isac, 2006, p. 97) al subordonaţilor, îi direcţionează spre
atingerea obiectivelor, în schimb managerul, prin activităţile sale specifice acţionează împreună cu
subordonaţii în orientarea muncii către finalitate. Liderul determină, iar managerul asigură atingerea
obiectivelor.

P a g e 50 | 75
 Peters si Austin afirmă că ―Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt
oameni care fac lucrurile cum trebuie‖, altfel spus, liderii fac lucrurile corecte, iar manageri fac
lucrurile corect (Isac, 2006, p. 95).
Există numeroase teorii privind caracteristicile liderilor printre care Bennis, prin studiile sale, a
ajuns la concluzia că există 4 competenţe comune ale liderilor, şi anume: managementul atenţiei, al
semnificaţiei, al încrederii, al propriei persoane. Altfel spus, adevăraţii liderisunt vizionari şi au
capacitatea de a le comunica oamenilor această viziune, într-un limbaj clar, determinându-i, prin
propriul exemplu şi încrederea pe care le-o inspiră, să finalizeze obiectivele propuse. De asemenea,
liderul are încredere în propria persoană.
Calităţile de manager sau lider de multe ori se suprapun, tocmai pentru că ele definesc
managerul sau conducătorul. Aşadar nu e suficient pentru un conducător să fie un manager eficient sau
un lider eficient. Abilităţile de manager sunt necesare pentru a crea o structură în care să se poată duce
la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, iar abilităţile de lider furnizează pasiunea şi viziunea necesare
pentru a defini misiunea organizaţiei. Este nevoie de calităţi manageriale pentru a dezvolta planuri de
acţiune spre atingerea scopurilor, de asemenea este mare nevoie de calităţi de lider pentru a comunica,
pentru a-i încuraja şi motiva pe angajaţi spre atingerea scopurilor. Managerul este cel care creează o
structură organizaţională optimă în atingerea obiectivelor, iar liderul îi conduce pe subordonaţi în
atingerea obiectivelor prin traininguri, supervizare şi răsplată. Se poate considera că cel care are
atitudine de manager este cel care are un spirit pragmatic, orientat spre scopuri, de asemenea, liderul
prin orientarea spre oameni asigură finalitatea obiectivelor firmei.
Aşadar, există un punct de vedere care vine să contrazică faptul că managerul şi liderul sunt
două sisteme diferite. Este evident că leadershipul este o calitate a managerului, este derivat din
management. Managerul are printre funcţiile sale coordonarea, punctul de plecare în caracterizarea
liderului.

Strategiile de dezvoltare si riscurile afacerii

5. Managementul riscurilor
a. Identificarea, gestionarea şi analiza riscurilor
b. Riscul si micile afaceri

Riscul este incertitudinea rezultatului unor acţiuni şi evenimente, îmbrăcând forma unei
oportunităţi de natură pozitivă sau a unei ameninţări, unor acţiuni sau evenimente. În cea de a doua
situaţie, riscul reprezintă un potenţial pericol pentru un sistem sau o entitate, ca anumite evenimente,
acţiuni sau lipsă de acţiuni care, dacă se întâmplă, pot pune în pericol realizarea obiectivelor
sistemului/entităţii, sau pot aduce atingere reputaţiei acestuia / acesteia. Riscul trebuie evaluat din
perspectiva unei combinaţii între probabilitatea ca ceva să se întâmple şi impactul pe care
materializarea respectivei posibilităţi îl va avea.

P a g e 51 | 75
 Astfel, managementul riscurilor nu este un proces linear, componentele lui interacţionând în
permanenţă. Gestionarea unui risc poate avea un impact asupra altor riscuri sau măsurile identificate ca
fiind eficace pentru controlarea unui risc se pot dovedi benefice şi în controlarea altor riscuri.
Managementul riscurilor include identificarea şi evaluarea riscurilor („riscul inerent‖) şi modul
de a reacţiona în faţa riscurilor. Principala provocare pe care managementul riscurilor o ridică nu mai
este reprezentată de identificarea şi analiza iniţială a riscurilor şi de dezvoltarea procesului de
management al riscurilor, ci mai degrabă de analiza permanentă, continuă şi îmbunătăţirea modului de
tratare a riscurilor.
Identificarea riscurilor presupune realizarea a doua etape:
a) identificarea iniţială a riscurilor (în situaţia în care programul nu şi-a identificat niciodată
riscurile, pentru proiecte sau activităţi noi)
b) identificarea continuă şi permanentă a riscurilor (este necesară pentru identificarea unor riscuri
noi care nu s-au manifestat anterior, a schimbărilor intervenite asupra riscurilor existente sau a
riscurilor care au existat dar nu mai prezintă importanţă)
Indiferent de situaţie, riscurile trebuie să fie relaţionate de obiective. Riscurile pot fi evaluate şi
prioritizate doar în strânsă legătură cu obiectivele (şi acest lucru se poate face la orice nivel al
obiectivelor, pornind de la obiectivele specifice programului şi terminând cu obiectivele de ansamblu).
La formularea riscurilor trebuie avută o atenţie deosebită ca:
 impactul riscului să nu fie exprimat prin riscul în sine (de ex. se întârzie şi nu se mai ajunge la
întâlnire)
 evitarea definirii riscurilor prin formulări care nu sunt altceva decât negarea obiectivelor (ex. nu
se ajunge de la A la B în timp util pentru întâlnire)
 formularea unui risc trebuie să includă cauză şi impact (de ex. pierderea trenului mă face să
întârzii şi să pierd întâlnirea).

Orice măsură luată de serviciu în scopul controlării riscurilor se integrează unui sistem cunoscut
drept „controlul intern‖.
Există 4 mari aspecte ale controlării riscurilor:
a. Tolerarea: expunerea poate fi tolerată fără a fi nevoie de luarea vreunei măsuri.
b. Tratarea: Cel mai mare număr de riscuri va fi controlat în acest mod. Scopul tratării este că,
în timp ce organizaţia va continua să desfăşoare activitatea care a generat riscul, este luată o măsură de
control pentru a menţine riscul în limitele acceptabile.
c. Transferarea: poate fi făcută prin intermediul unei asigurări obişnuite sau prin plata unei
terţe părţi care să îşi asume riscul. Ex.: în cazul riscurilor financiare sau patrimoniale. Anumite riscuri
nu pot fi transferate, ca de exemplu riscurile legate de reputaţie.
d. Terminarea: anumite riscuri pot fi tratate sau menţinute în anumite limite doar încetând
activitatea respectivă. Opţiunea încetării activităţii este semnificativ redusă în sectorul public
comparativ cu sectorul privat. Această opţiune poate avea o importanţă deosebită în gestionarea
proiectelor dacă devine clar faptul că relaţia previzionată cost/beneficiu este în pericol.

P a g e 52 | 75
Riscul şi micile afaceri
Este afacerea ta una riscantă? Orice afacere este riscantă. Câteva dintre lucruri sunt de
aşteptat, sau cel puţin, sunt puncte pe care le pot planifica şi pe care le poţi controla cu siguranţă, ca
de exemplu:
 volumul vînzărilor;
 costul salariilor;
 axele şi impozitele;
 costul echipamentelor şi de aprovizionare;
 preţul practicat pentru produsele/serviciile oferite clienţilor.
Altele sunt schimbătoare sau la întâmplare şi necontrolabile, ca de exemplu:
 acţiunea concurenţilor;
 preferinţele şi tendinţele clienţilor.
Principalele riscuri financiare la care este expusă firma sunt:
• Riscul de exploatare are în vederea structurarea costurilor întreprinderii în costuri fixe și
costuri variabile, acesta repartiţie determinând o dependenta mai mică sau mai mare a rezultatelor la
evoluţia producţiei şi vânzărilor. Astfel, o întreprindere având cheltuieli fixe foarte mari este mai supusă
riscului deoarece dacă aceste cheltuieli se repartizează pe o cantitate limitată de producţie determină
pierderi însemnate. Dacă activitatea întreprinderii şi cererea de piaţă permit o producţie ridicată,
cheltuielile fixe se repartizează asupra unei producţii suficiente şi se pot obţine profituri;
• Riscul de îndatorare este legat de structura de finanţare a întreprinderii şi se manifestă atunci
când rentabilitatea economică a întreprinderii îndatorate este inferioară ratei medii a dobânzii aferente
creditelor acordate. Dacă întreprinderea creşte volumul de credite ea se obligă să obţină profituri
suplimentare care să permită remunerarea şi rambursarea acestor credite;
• Riscul de faliment este consecinţa insolvabilităţii întreprinderii şi poate determina chiar
dispariţia acesteia. Crizele de solvabilitate nu conduc întotdeauna la faliment, deseori întreprinderea îşi
asigură supravieţuirea dar chiar şi în acest caz sunt antrenate costuri specifice care pot afecta
activitatea viitoare a întreprinderii;
• Riscul valutar şi riscul de rată a dobânzii sunt riscuri financiare specifice legate de evoluţia
cursului de schimb a monedei naţionale şi de evoluţia posibilă a ratei dobânzii.
Principalele riscuri în domeniul resurselor umane la care este expusă firma:
 plecarea personalului format în cadrul firmei;
 lipsa personalului specializat;
 furtul de către personal a materialelor, echipamentelor din firmă;
 plecarea personalului pe motiv de neremunerare corespunzătoare;
 îmbolnăvirea sau accidentarea.

Planul de afaceri
1. Notiuni introductive

P a g e 53 | 75
 Mulţi întreprinzători întocmeasc un plan de afaceri abia atunci când acesta le este solicitat de
un potenţial investitor. Un plan de afaceri este însă util nu numai finanţatorilor externi, ci şi
proprietarilor firmei – în fapt, redactarea sa ar trebui să fie unul din primii paşi în iniţierea oricărei
afaceri. Planul de afaceri poate da o primă imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel
evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.
Întocmirea planului de afaceri permite:
• • stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din care acestea pot fi obţinute;
• • încadrarea în timp a etapelor afacerii;
• • coordonarea fazelor viitoare ale afacerii şi rezolvarea eventualelor neconcordanţe.

Întreprinzătorii sunt 'forţaţi‖ să ia în considerare aspecte care le-ar putea scăpa la o abordare
mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea să îi
sporească rentabilitatea. Nimeni nu se aşteaptă ca previziunile planului de afaceri să se regăsească
integral în realizările efective; totuşi, în cazul în care planul este bine întocmit, datele sale pot servi ca
un instrument util de control al rezultatelor obţinute.
Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinţă a potentialilor finantatori (creditori sau acţionari
potenţiali). Aceştia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:
• • în ce constă afacerea;
• • motivele pentru care afacerea este profitabilă;
• • capitalul necesar;
• • rentabilitatea scontată.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potenţialii finanţatori; însă un
plan de afaceri care dovedeşte că nu există o strategie coerentă a proprietarilor afacerii va îndepărta cu
siguranţă orice investitor.
Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia funcţie de cerinţele
informaţionale cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri - de exemplu, funcţie de:
 destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;
 vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un proiect al
unei firme existente;
 specificul activităţii firmei;
 amploarea proiectului de afaceri.
Există însă elemente de bază care se regăsesc în majoritatea planurilor de afaceri:
 scurtă prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor şi strategiei sale;
 descrierea produsului sau serviciului său şi a pieţei căreia i se adresează;
 descrierea strategiei de vânzări;
 descrierea concurenţei;
 diverse proiecţii financiare.
Planul de afaceri destinat potenţialilor finanţatori trebuie să îi convingă pe aceştia de
viabilitatea proiectului propus. Autorul său va trebui să aibă capacitatea de a pune în lumină avantajele
P a g e 54 | 75
afacerii, fără ca aceasta să dăuneze însă realismului planului prezentat. Persoanele care vor examina
planul au în general suficientă experienţă pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Dacă
dezvoltarea afacerii este mai lentă decât se apreciaza, s-ar putea ca firma să fi atras prea multe resurse
costisitoare; dacă aceasta e prea rapidă, firma s-ar putea să nu poată utiliza întregul potenţial din cauza
lipsei de fonduri.
Elementele care fac, asadar, necesară elaborarea planului de afaceri sunt:
 planul de afaceri reprezintă un mijloc de autentificare pentru cei ce comandă şi/ sau realizează
planul de afaceri, asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului antreprenorial de valorificare
a oportunităţii economice;
 planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii;
 planul de afaceri este un instrument major în finantarea întregii afaceri;
 planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor
implicate în demersul antreprenorial de valorificare a oportunităţii economice;
 planul de afaceri reprezintă o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul
implicat;
 planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai complete şi eficace
instrumente manageriale.

2.Model Plan de Afaceri (structură simplificată)

Codul CAEN _________________

1. Rezumatul planului de afaceri (maxim 2 pagini)

- trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date referitoare la: o domeniul/ domeniile de
activitate;
 o obiectivele urmarite pe termen scurt, mediu, lung
 o conducerea firmei;
 o descrierea sumara a produsului/serviciului
 o descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta).

2. Descrierea produsului/serviciului

- trebuie sa contina, intr-o forma detaliata, date referitoare la:

I. Produsul/ serviciul (3-7 pagini)
a. descrierea afacerii si a strategiei de implementare a planului de afaceri (obiective, activitati,
rezultate, indicatori);
b. analiza SWOT a afacerii;
c. descrierea produselor/ serviciilor/ lucrarilor care fac obiectul afacerii

P a g e 55 | 75
d. schema organizatorica si politica de resurse umane. Fiecare beneficiar al ajutorului de minimis va
trebui sa angajeze, la cel tarziu 6 luni de la semnarea contractului de ajutor de minimis, cel putin 2
persoane.
e. experienta actuala a initiatorului fata de procesul de productie si furnizori;

II. Piata si Strategia de marketing (2-4 pagini) a. analiza pietei de desfacere si a concurentei;
b. strategia de marketing;
Descrieti pe scurt cine vor fi clientii dvs, piata careia va adresati, Analiza principalelor modalitati
de distributie a produselor/serviciilor pe piata, Descrieti strategia de vanzari, strategia de
abordare/introducere a produselor si serviciilor pe piata.

III. Planul operational (maxim 2 pagini)

Prezentati informatii cu privire la spatiile de care aveti nevoie pentru derularea activitatilor de
productie / vanzare / management si organizare / furnizare servicii, inclusiv informatii privind
costurile si modalitatile de dobandire ale acestora. Prezentati echipamentele de care veti avea nevoie
in derularea afacerii si costurile acestora

IV. Finantarea afacerii

a. proiectii financiare privind afacerea.
b. bugetul estimat si sursele de finantare

Prezentati informatii cu privire la totalitatea cheltuielilor necesare derularii tuturor

activitatilor si sursele de finantare preconizate. Necesarul de cash-flow si evolutia incasarilor.
Realizati o previzionare a veniturilor si a cheltuielilor pe 3 ani. Previziunile veniturilor
reprezinta o situatie financiara care rezuma castigurile afacerii intr-o perioada de timp specifica.
Contine cel putin doua sectiuni majore, venituri si cheltuieli. Veniturile sunt intrari care rezulta din
livrarea produselor si furnizarea serviciilor catre clienti; rezulta din operatiunile curente ale afacerii.
Cheltuielile provin din consumul resurselor pentru a genera veniturile si a atinge misiunea.
- Anexa 1.a - Bugetul detaliat
- Anexa 1.b - Calendarul activitatilor (grafic de implementare) si rezultatele asteptate
- Anexa 1.c - Descrierea locurilor de munca create (Fise de post).

2.Descrierea ideii de afaceri

Observatii sumare privind completarea unui plan de afaceri.

Rezumatul planului de afaceri.
Partea, aparent, cea mai uşoară, dar extreme de importanta; nu trebuie să conţină mai mult de
2 pagini, însă aceste 2 pagini trebuie realizate perfect. Cele 2 pagini e de dorit să conţină elementele

P a g e 56 | 75
cheie din plan, care să-i ofere cititorului perspectiva de ansambul asupra ideii de afaceri şi sa capteze
interesul acestuia.Cele trei puncte forte pe care trebuie să le atingi în această descriere sunt:

1. Obiectivele afacerii
2. Misiunea
3. Cheile forte către succesul afacerii – acele noţiuni cheie pe care le poţi extrage din planul de afaceri
care să-l facă pe cititor dornic să afle mai multe.
Descrierea ideii de afaceri
- Acţionariatul. Prezintă-te puţin pe tine, oferă câteva detalii despre tine şi detaliază motivele
pentru care tu eşti o persoană potrivită pentru a deschide un start-up în domeniul dorit. Vorbeşte despre
idealurile tale şi despre motivul pentru care tu îţi doreşti foarte mult să pui în practică această idee de
afacere.
- Descrierea ideii. Momentul din planul de afaceri în care trebuie să începi să povesteşti despre
ideea ta de afaceri şi mai ales, despre industria în care vrei să activezi. Oferă date statistice despre
mediul economic actual al industriei şi despre viitoarele posibilităţi de creştere.
Menţionează modul în care vrei să creşti această industrie şi pe scurt, cum vrei să faci acest lucru.
Publicul acestui plan de afaceri îşi doreşte să audă/citeasca date cât mai concrete, cifre şi soluţii exacte
prin care tu vei ajuta la îmbunătăţirea industriei şi la realizarea de profit.
- Locaţia şi facilităţile oferite de aceasta. Este o afacere ce se bazează pe locaţie sau poate fi
implementată de oriunde, pentru că se manifestă la nivel online? Oferă informaţii despre locaţie şi
despre cum aceasta este un punct tare sau un punct slab, in cazul tau.

Descrierea serviciilor sau a produselor

Una dintre cele mai importante părţi din realizarea unui plan de faceri. Este un loc unde trebuie
să vorbeşti mult despre produsele tale şi despre modul în care acestea aduc valoarea în industria în care
vei activa.Secţiune în care trebuie să aduci informaţii despre:
 Descrierea serviciilor/produselor oferite. Pe scurt, descrie fiecare serviciu şi produs în parte şi
motivele pentru care l-ai ales şi pentru care acesta va aduce un plus de valoare potenţialilor tăi
clienţi.
 Analiza concurenţială la nivel de servicii/produse. Una dintre cele mai bune analize din acest
punct de vedere se numeşte analiza CAB (caracteristici, avantaje, beneficii). Caracteristici –
lucrurile concrete despre serviciul sau produsul tău, Avantaje – diferenţele din punct de vedere
al funcţionalităţilor între serviciul/produsul tău şi cel al competitorilor şi Beneficii – Care sunt
beneficiile concrete pe care le primeşte fiecare client dacă apelează la tine;
 Cum se realizează serviciu/produsul: costul de realizare, componentele serviciului/produsului,
toate specificaţiile acestuia. Specificaţiile de garanţie sau alte servicii complementare
produsului tot aici trebuie menţionate.
 Tehnologia folosită. Ce fel de tehnologie ai nevoie? În câţi ani trebuie să o schimbi? Cât de nouă
este faţă de cea a competitorilor tăi?

P a g e 57 | 75
  Servicii/produse viitoare. Acum că ai găsit produsele cu care vrei să începi, poţi să te gândeşti şi
la alte produse/servicii viitoare pe care vrei să le integrezi pe parcurs? Ai o strategie pe termen
lung?
Analiza Pieţei
Analiza pieţei sau cum se zice în engleză, market research, este un punct foarte important
dintr-un plan de afaceri care să te ajute la realizarea strategiei de lansare a start-up-ului.
Analiza pieţei este împărţită în 3 mari divizii:
1. Analiza concurenţială. Obiectivul acestei analize este de a indentifica punctele forte şi punctele
slabe ale competitorilor din industria aleasă, informaţii care te vor ajuta să-ţi realizezi planul de
comunicare/promovare, modelul de vânzare al produselor, cât şi modul în care îţi poţi creşte calitatea
produselor/serviciilor pentru a oferi mai multă valoare.
2. Analiza publicului ţintă. Obiectivul acestei analize este de a-ţi identifica publicul ţintă pentru a
cunoaşte cât mai exact care este targetul care este interesat de serviciul/produsul realizat de către tine
şi specificaţiile despre acest target care te va ajuta să-ţi construieşti pragmatic şi corect strategia de
comunicare şi de promovare.
3. Analiza pieţei/Industriei. Şi aici mă refer la următoarele 3 categorii:
a. Necesarul pieţei – care este necesarul de servicii/produse pe piaţă aleasă
b. Creşterea pieţei – potenţialul de creştere a pieţei în următorii 3-5-10 ani
c. Trendurile pieţei – care sunt noile trenduri pe piaţa aleasă şi câteva direcţii de schimbări pe viitor
După ce am analizat foarte bine produsul, clienţii, concurenţii e timpul să trecem în cea de-a 5-
a etapă a unui plan de afaceri -> planificarea strategiilor de intrare pe piaţă.
Descrierea strategiilor de implementare/lansare
Secţiunea prin care toate informaţiile culese din analizele realizate la punctele precedente vor
începe să prindă contur.
Este locul în care trebuie să creionezi toate strategiile de prelansare, lansare şi postlansare a
afacerii tale pe piaţă.
Scopul principal al acestei secţiuni este de a oferi cititorului planului de afaceri următoarele 2
mari informaţii:
1. Obiectivul din punct de vedere financiar.
Obiectivul trebuie să fie exprimat într-o valută (lei/euro) care să reprezinte cifra de afaceri şi numărul
de servicii/produse vândute. Obiectivul trebuie să fie stabilit pentru primii 1-3 ani în detaliu şi cu o
viziune financiară pe 5 ani.
2. Planul de acţiune (cum ajungi la acel obiectiv)
Aici începe distracţia la nivelul planificării. Momentul în care trebuie să ne concentrăm strict pe
atragerea clientelei cu ajutorul celor mai productive mijloace de vânzare şi de promovare.

Ce trebuie să conţină acest plan de acţiune:

1. Strategia de dezvoltare a produsului/serviciului – Cum achiziţionăm utilajele (dacă este cazul), locaţia
exactă, etc.

P a g e 58 | 75
2. Valoarea produsului/serviciului – stabilirea costului şi a timpului de realizare.
3. Avantajele competitive şi cum poţi să te ajuţi de ele – în urma analizei concurenţiale, implementează
câteva strategii care va diferenţia produsul/serviciul tău faţă de al altora şi gândeşte-te cum să-i adaugi
o valoare adăugată acestuia.
4. Strategia de marketing (Poziţionare, Strateţia de preţ, Distribuţia, Planul de promovare) – elementele
mixului de marketing pe care trebuie să le abordezi cu mare interes.
5. Strategia de vânzare: planificări de vânzări pe luni/trimestre/an, campanii de vânzări targetate.
Stabilirea unui număr optim de agenţi de vânzări dacă este cazul. Dacă nu, tu ca antreprenor ar trebui
să preiei această secţiune încă de la început.
6. Parteneriate strategice – sunt acele parteneriate media/furnizori/companii cu produse/servicii
complementare care să te ajute să penetrezi piaţa cu mai multă putere şi mai eficient.
7. Repere: momente în care trebuie să faci analize financiare asupra implementării.

Puntul 4 şi punctul 5 alcătuiesc împreună planul de marketing.

Strategia personalului şi a formei juridice

Tocmai acum ne gândim la numărul de oameni de care avem nevoie în desfăşurarea activităţii şi
a formei juridice perfecte (SRL, PFA, II, etc).
La nivel de personal trebuie să te gândeşti la următoarele 3 lucruri:
1. Structura firmei (piramida organizaţională)
Este momentul în care trebuie să te gândeşti la structura cu ajutorul căreia va fi organizată afacerea ta.
Stabileşte-ţi foarte clar departamentele şi responsabilitatea fiecăruia în parte.
2. Echipa de managment vs echipa operaţională
Stabileşti câteva detalii despre echipa de management şi echipa operaţională.
 Ce fel de persoane ai nevoie la nivel de conducere. Ce background să aibă? Ce educaţie? şi cel
mai important, Salariul top/middle al managementului;
 Ce fel de persoane ai nevoie la nivel de implementare/organizare. Background-ul acestora? şi la
fel ca la top management, ce salariu ar fi bun pentru un asemenea post.
3. Plan de educaţie pentru personal. Aici intervine rolul unui om de resurse umane foarte bun. Un om
care să-ţi dezvoltate un plan de educare pentru un angajat nou în firmă (ce trebuie ca acesta să înveţe
astfel încât să intre în procesul de desfăşurare a firmei) şi un plan de educaţie pentru un angajat de
minim 6 luni/1an care să-l ajute să se dezvoltate mai mult şi să vină cu îmbunătăţire pentru a
eficientiza procesul organizaţional.

Planul Financiar al unui plan de afaceri

Şi am ajuns şi la planul financiar, mult aşteptat încă de la început. Tocmai acum ne putem gândi
la câţi bani avem nevoie pentru a da startul afacerii mult dorite.
Ce trebuie să cuprindă această secţiune:

P a g e 59 | 75
1. Cash flow-ul ( intitulat şi fluxul de numerar) este unul dintre cei mai importanţi indicatori pentru un
start-up, şi mai ales, pentru un investitor. Acesta calculează cât de mulţi bani ai nevoie pentru a-ţi
desfasura afacerea şi care este suma optimă de bani de care trebuie să dispui pentru a funcţiona la
capacitate maximă.
Ce informaţii trebuie să-ţi ofere o astfel de analiză:
 imaginea de ansamblu a rulajului de care ai nevoie pentru compania ta;
 banii de care trebui sa dispui in fiecare moment pentru ca firma ta să-şi poate îndeplini
activităţile.
2. Profitul şi pierderea declarată – este unul dintre cei mai importanţi indicatori pentru o afacere la
început de drum. Este indicatorul care ilustrează cât de repede afacerea ta va obţine profit.
Această declaraţie arată sub forma unui tabel unde sunt trecute toate cheltuielile şi toate veniturile
realizate pe o perioadă de timp. Recomandarea mea este să îţi planifici pentru următorii 3 ani aceste
date la nivel general, iar mai în detaliu din 3 în 3 luni.
3. Bugetul de înfiinţare a firmei – este acel plan de cheltuieli de care ai nevoie la început de drum
pentru a-ţi înfiinţa firma şi pentru a pune la punct toatedetaliile demararii(CCIBT va oferi sprijin, in
acest sens)
4. Previziunea vânzărilor (sales forecast) – este fix acel lucru la care te gândeşti acum. Este acel tabel
unde îţi previzionezi toate proiectele, toate serviciile, toţi potenţialii clienţi pe luni, pe zile sau pe
trimestre.
Este unul dintre cele mai importante imagini pentru investitori deoarece pe baza acestuia
aceştia pot trage concluzii cu privire la viitorul companiei.
Trei întrebări care te vor ajuta în realizarea acestei previziuni:
1. Câţi clienţi anticipezi să ai?
2. Cât de mult vei încasa de la aceştia?
3. De câte ori vei încasa de la aceştia?

5. Bilanţul previzionat – este planul care arată poziţia financiară a afacerii la un moment dat (ex:
suma de bani din conturi, numărul de clienţi semnaţi, produsele/mărfurile vândute/deţinute, etc).
Acest bilanţ are la bază cei 3 indicatori: active, datorii, capitaluri proprii:
 Activele (produse, mărfuri, clienţi, bani in conturi, etc)
 Datorii (credite, datorii la furnizori, etc)
 Capitaluri proprii (rezultatul raportat, rezultatul de la finalul unei perioade detimp,
acţiunile/părţile sociale ale acţionarilor/asociaţilor,
Ecuaţia care stă la baza bilanţului este: Active – Datorii = Capitaluri propria
6. Pragul de rentabilitate
Analiza previzionara a pragului de rentabilitate constituie un bun indicator al riscului pe care il are
afacerea odata cu inceperea activitatii. Pragul de rentabilitate corespunde volumului vanzarilor pentru
care veniturile totale ale intreprinderii dvs. vor fi egale cu costurile totale.

P a g e 60 | 75
Corespunde deci volumului vanzarilor in care afacerea nu va avea nici castiguri si nici pierderi si este dat
de relatia :
Pragul de rentabilitate (Cantitatea) = Costuri fixe / (Pret- Costul variabil pe unitate)
Cu cat este mai mare volumul vanzarilor necesar pentru acoperirea costului total, fata de
posibilitatile de reusita a lor , cu atat este mai mare riscul pe care il are afacerea. Aceasta analiza ne
ofera de asemenea o imagine a consecintelor pe care le va avea convertirea unei parti a costului dintr-
un cost variabil intr-unul fix.
Trebuie sa tineti cont ca planul dvs. de afaceri se bazeaza pe previziuni si ipoteze pe care le-ati
facut. Oricat de realiste ar fi ipotezele dvs., pe viitor s-ar putea sa se dovedeasca eronate. De exemplu,
cat de sigur puteti fi asupra vanzarilor totale la sfarsitul primului an de la intrarea pe piata a
produsului/serviciilor dvs.? Ce se va intampla daca in final vanzarile totale sunt cu mult mai mici fata de
cantitatea initiala pe care ati prevazut-o si pe care v-ati bazat in elaborarea planului de afaceri? Pentru
a raspunde la acest gen de intrebari va trebui sa realizati o analiza de sensibilitate. In analiza de
sensibilitate, modificati cateva sume din planul dvs. de afaceri (de ex. vanzarile prevazute la sfarsitul
primului an) si vedeti efectele acestei modificari in rezultatul final (de ex. profitul previzibil al afacerii,
numerarul etc.)

7. Anexe
La sfarsitul planului de afaceri se ataseaza o anexa. Anexele pot sa contina:
- Graficul de activitati
La sfarsitul planului de afaceri va trebui sa dezvoltati un grafic (calendar) de activitati care trebuie
sa fie realizate de catre dvs. si de catre colaboratorii dvs. atat in vederea inceperii cat si pentru
functionarea afacerii. In acest mod veti putea distribui dar si sa va organizati mai eficient diferitele
lucrari si de asemenea sa va feriti de situatiile in care doua actiuni trebuie sa fie realizate in acelasi
timp de aceeasi persoana. O buna idee este aceea de a reprezenta grafic acest calendar al
activitatilor (Grafic GANTT) .
- Alte Anexe
 CV-ul administratorului, CV-uri ale echipei de lucru- persoanelor cheie.
 Specificatii tehnice detaliate despre produse/servicii.
 Publicatii referitoare la afacere sau la produsele acesteia, din presa.
 Brevete ; Licențe acordate (daca exista )
 Scrisori din partea altor antreprenori prin care confirma increderea pe care o are in echipa
de conducere a afacerii.

P a g e 61 | 75
 TEME ORIZONTALE APLICATE IN ANTREPRENORIAT

EGALITATATEA DE ȘANSE

Egalitatea de șanse are la bază asigurarea participării depline a fiecărei persoane la viața
economică și socială, fără deosebire de origine etnică, sex, religie, vârstă, dizabilități sau orientare
sexuală.
Egalitatea de șanse și de tratament reprezintă un drept fundamental și o valoare de bază a
Uniunii Europene, stipulată în articolul 8 al Tratatului privind Funcționarea Uniunii Europene fiind de
altfel o condiție de bază pentru o creștere sustenabilă și incluzivă. Ea presupune un nivel egal de
vizibilitate, de afirmare și participare a tuturor persoanelor la toate sferele vieții publice și private.
Egalitatea de șanse se referă la promovarea și respectarea egalității fără nicio deosebire,
excludere, restricție sau preferință, indiferent de rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie, categorie
socială, convingeri, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică, infectare HIV, apartenență la
categorii defavorizate.
A asigura egalitatea de șanse înseamnă să permiți fiecărui individ să-și folosească întregul
potențial, fără a-i impune limitări care nu sunt întotdeauna specifice persoanei sale.
Prin egalitate de șanse și de tratament între femei și bărbați se înțelege „luarea în
considerare a capacităților, nevoilor și aspirațiilor diferite ale persoanelor de sex masculin și feminin și
tratamentul egal al acestora”.
Promovarea egalității de șanse, combaterea discriminării pe criterii de origine rasială sau etnică,
religie sau credință, dizabilitate, vârstă sau orientare sexuală și a dificultăților de acces de orice tip și
asigurarea accesului egal la serviciile de interes general sunt teme orizontale ce contribuie la atingerea
obiectivelor prevazute in cadrul Strategiei Europa 2020.
In vederea promovarii egalității de gen, acțiunile specifice includ intervenții ce vizează
îmbunătățirea inserției sociale și profesionale atât a femeilor – cu accent asupra femeilor provenind din
medii sau grupuri dezavantajate, spre exemplu femeile de etnie romă, cât și a bărbaților – care vor
contribui în mod direct la promovarea egalității de gen.
Legislația României garantează drepturile egale ale cetățenilor de a participa la viața economică
și socială, fără discriminare, de a se pregăti și forma într-o anumită
profesie, de a se angaja, promova și participa la distribuirea beneficiilor, de a se bucura de protecție
socială în anumite situații.
Acțiunile specifice în planificarea acțiunilor și managementul firmei/resurselor
umane în firmă, se vor referi la:
Accesul egal pentru femei și bărbați pe piața muncii; proces de recrutare și selecție
personal transparent și nedisciminatoriu;
Pentru muncă egală, remunerație egală pentru femei și bărbați;
Asigurarea unui mediu de lucru prietenos pentru mame, inclusiv prin adoptarea de către
angajatori a programelor de lucru flexibile;
Sprijinirea independenței economice a femeilor (în special prin antreprenoriat);

P a g e 62 | 75
 Sprijinirea utilizării de către bărbați a beneficiilor sociale legate de concediul de
îngrijire a copiilor.

Accesibilitatea pentru persoanele cu dizabilități

Dizabilitate sau handicap înseamnă „pierderea sau limitarea şanselor de a lua parte la viaţa
comunităţii la un nivel echivalent cu ceilalţi membrii ai societăţii‖.
Pentru a da persoanelor cu dizabilități posibilitatea să trăiască independent şi să participe pe
deplin la toate aspectele vieții, se vor lua măsurile adecvate pentru a asigura acestor persoane accesul,
în condiții de egalitate cu ceilalți, la mediul fizic, la transport, informație şi mijloace de comunicare,
inclusiv la tehnologiile şi sistemele informatice şi de comunicații şi la alte facilități şi servicii
Un rol important în procesul de egalizare a şanselor îl are crearea accesibilităţilor în mediul
înconjurător fizic. Aceasta presupune înlăturarea obstacolelor care împiedică mişcarea liberă în mediul
ambient şi accesibilizarea diverselor zone ale societăţii cum ar fi:
 spaţiile de locuit,
 instituţiile publice,

 serviciile de transport public,

 mijloacele de transport,
 străzile.

În vederea asigurării accesului persoanelor cu dizabilităţi la mediul fizic, informaţional şi

comunicaţional, angajatorii ar trebui să ia măsuri specifice, printre care:
- adaptarea clădirilor - rampe, bare de susţinere pentru deplasarea în interior, toalete adaptate şi
altele;
- asigurarea unor trotuare fără modificări bruşte de nivel care duc de la zona de parcare la intrare;
- spaţii de parcare desemnate pentru persoanele cu dizabilităţi care să fie situate în apropierea intrării
la locul de muncă;
- asigurarea existenței unor uşi cu o deschidere suficient de mare (92 cm) și ușor de deschis pentru
persoanele care folosesc scaunul cu rotile;
- asigurarea de faptul că biroul de personal este într-o locaţie accesibilă;
- asigurarea că sursa de apă, căile spre toaletă sau spre telefonul public, sunt accesibile pentru ca
persoanele cu dizabilităţi să le folosească;
- asigurarea existenței unor lifturi accesibile tuturor persoanelor cu dizabilităţi.

DEZVOLTAREA DURABILĂ

P a g e 63 | 75
 Conceptul de “dezvoltare durabilă” desemnează totalitatea formelor și metodelor de
dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în primul rănd, asigurarea unui
echilibru între sistemele socio-economice și elementele capitalului natural.
Dezvoltarea durabilă urmărește și încearcă să găsească un cadru teoretic stabil pentru luarea
deciziilor în orice situație în care se regăsește un raport de tipul om/mediu, fie că e vorba de mediul
înconjurător, economic sau social.
Cea mai cunoscută definiție a dezvoltării durabile este cu siguranță cea dată de
Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare (WCED) în
raportul ―Viitorul nostru comun‖, cunoscut și sub numele de Raportul Brundtland: “dezvoltarea
durabilă este dezvoltarea care urmarește satisfacerea nevoilor prezentului, fără a compromite
posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi”.
Conceptul de “dezvoltare durabilă” a luat naștere acum 30 de ani, ca răspuns la
apariția problemelor de mediu și a crizei resurselor naturale, în special a celor legate de energie.
Conferința privind Mediul de la Stockholm din 1972
este momentul în care se recunoaște că activitățile umane contribuie la deteriorarea mediului
înconjurator, ceea ce pune în pericol viitorul omenirii.
Principiile dezvoltării durabile, așa cum au fost enunțate în 1992, în Declarația de la Rio asupra
Mediului și Dezvoltării sunt următoarele:
Principiul 1: Oamenii stau în centrul preocupărilor dezvoltării durabile. Ei au dreptul la o viață
sănătoasă și productivă, în armonie cu natura.
Principiul 2: Statele, în acord cu Carta Națiunilor Unite și cu principiile dreptului internațional,
au dreptul suveran de a-și exploata propriile resurse ca urmare a politicilor lor de mediu și de
dezvoltare, și responsabilitatea de a asigura faptul că activitățile desfășurate sub jurisdicția sau
controlul lor nu cauzează daune mediului altor state sau zonelor aflate dincolo de limitele jurisdicției
naționale.
Principiul 3: Dreptul la dezvoltare trebuie îndeplinit astfel încât să întrunească nevoile de
dezvoltare și de mediu ale generațiilor prezente și viitoare.
Principiul 4: Pentru atingerea dezvoltării durabile, protecția mediului trebuie să constituie parte
integrantă a procesului de dezvoltare și nu poate fi considerată izolată de acesta.
Principiul 5: Toate statele și toti oamenii trebuie să coopereze în scopul esențial al eradicării
sărăciei, ca cerință indispensabilă a dezvoltării durabile, pentru a diminua inegalitățile între standardele
de viață și pentru a satisface mai bine nevoile majorității oamenilor lumii.
Principiul 6: Situației speciale și nevoilor țărilor în curs de dezvoltare, îndeosebi a celor mai
puțin dezvoltate și a celor mai vulnerabile cu privire la mediu, trebuie să li se acorde prioritate specială.
Acțiunile internaționale în domeniul mediului și dezvoltării trebuie, de asemenea, să se adreseze
intereselor și nevoilor tuturor țărilor.
Principiul 7: Statele trebuie să coopereze într-un spirit de parteneriat global, pentru
conservarea, protecția și refacerea sănătății și integrității ecosistemului Pământului. Dată fiind
contribuția diferită la degradarea mediului la nivel global, statele au responsabilități comune, dar

P a g e 64 | 75
diferențiate. Țările dezvoltate recunosc responsabilitatea pe care o poartă în atingerea dezvoltării
durabile la nivel internațional, având în vedere presiunile pe care societățile lor le au asupra mediului
global și tehnologiile și resursele financiare pe care le dețin.
Principiul 8: Pentru a atinge dezvoltarea durabilă și o calitate mai bună a vieții pentru toți
oamenii, statele trebuie să reducă și să elimine modelele nesustenabile de producție și consum și să
promoveze politici demografice potrivite.
Principiul 9: Statele trebuie să coopereze pentru a-și întări capacitatea administrativă internă
pentru dezvoltarea durabilă, prin creșterea nivelului de înțelegere știintifică prin schimburi de
cunoștințe știintifice și tehnologice, prin intensificarea dezvoltării, adaptării, răspândirii și transferului
tehnologiilor, inclusiv a tehnologiilor noi și inovatoare.
Principiul 10: Problemele de mediu sunt cel mai bine tratate prin participarea tuturor
cetățenilor de la nivelul relevant. La nivel național, fiecare individ trebuie să aibă acces corespunzător
la informații de mediu care sunt deținute de autoritățile publice, inclusiv la informații asupra
activităților și materialelor periculoase de la nivelul comunităților lor, și oportunitatea de a participa la
procesul de luare a deciziilor. Statele trebuie să faciliteze și să încurajeze conștientizarea și
participarea publicului, făcând informația disponibilă la nivel cât mai larg.
Principiul 11: Statele trebuie să promulge legislație de mediu eficace. Standardele de mediu,
obiectivele de management și prioritățile trebuie să reflecte contextul de mediu și de dezvoltare căruia
li se aplică. Standardele aplicate de unele țări pot fi nepotrivite și cu un cost economic și social
nejustificat pentru alte țări, în special pentru țările în curs de dezvoltare.
Principiul 12: Statele trebuie să coopereze pentru a promova un sistem economic internațional
deschis care să conducă la creștere economică și dezvoltare durabiă în toate țările, pentru a se adresa
mai bine problemelor privind degradarea mediului. Măsurile de politică comercială în scopuri legate de
mediu nu trebuie să constituie mijloace de discriminare arbitrară sau nejustificată sau vreo constrângere
ascunsa asupra comerțului internațional. Acțiuni unilaterale care să se ocupe cu probleme de mediu din
afara jurisdicției țării importatoare trebuie să fie evitate. Măsurile de mediu care se adresează
problemelor de mediu transnaționale sau globale trebuie, cât mai mult posibil, să se bazeze pe un
consens internațional.
Principiul 13: Statele trebuie să dezvolte legislația națională privind obligația și despăgubirea
pentru victimele poluării și ale altor pagube de mediu. Statele tebuie, de asemenea, să coopereze într-o
manieră promptă și mai hotărâtă pentru a dezvolta legi internaționale privind obligativitatea și
despăgubirea pentru efectele adverse ale
pagubelor de mediu cauzate de activități de sub jurisdicția sau controlul lor zonelor aflate dincolo de
jurisdicția acestora.
Principiul 14: Statele trebuie să coopereze în mod eficace pentru a descuraja sau preveni
mutarea și transferul către alte state a oricăror activități sau substanțe care cauzează degradarea
severă a mediului sau care se descoperă că sunt periculoase pentru sănătatea umană.
Principiul 15: Pentru a proteja mediul, abordarea precaută trebuie să fie larg aplicată de către
state conform cu capacitățile lor. Acolo unde există amenințări de pagube serioase și ireversibile, lipsa

P a g e 65 | 75
de certitudine științifică deplină nu trebuie să fie folosită ca argument pentru amânarea măsurilor
eficiente din punct de vedere al costurilor de prevenire a degradării mediului.
Principiul 16: Autoritățile naționale trebuie să se străduiască să promoveze internalizarea
costurilor de mediu și utilizarea instrumentelor economice, luând în considerare modul de abordare
conform căruia poluatorul trebuie, în principiu, să suporte costul poluării, având datoria privind
interesul public și fără a distorsiona comerțul internațional și investițiile.
Principiul 17: Evaluarea impactului asupra mediului, ca instrument național, trebuie întreprinsă
pentru activități propuse pentru care există posibilitatea să aibă un impact advers semnificativ asupra
mediului și care sunt supuse deciziei unei autorități naționale competente.
Principiul 18: Statele trebuie să anunțe imediat alte state cu privire la orice dezastre naturale
sau alte pericole ce au probabilitatea de a produce efecte dăunătoare subite asupra mediului acelor
state. Toate eforturile vor fi făcute de către comunitatea internațională pentru a ajuta statele astfel
lovite.
Principiul 19: Statele trebuie să furnizeze înștiințări prealabile și în timp util, ca și informații
relevante statelor potențial afectate, asupra activităților ce ar putea avea un efect advers transnațional
de mediu semnificativ și trebuie să se consulte cu acele state într-un stadiu timpuriu și în bună credință.
Principiul 20: Femeile dețin un rol vital în managementul mediului și dezvoltare. Participarea lor
deplină este de aceea esențială pentru atingerea dezvoltării durabile.
Principiul 21: Creativitatea, idealurile și curajul tinerilor lumii trebuie să fie mobilizate pentru
crearea unui parteneriat global pentru a atinge dezvoltarea durabilă și pentru a asigura un viitor mai
bun pentru toți.
Principiul 22: Locuitorii indigeni și comunitățile lor, ca și alte comunități locale dețin un rol vital
în managementul mediului și dezvoltare datorită cunoștințelor și obiceiurilor lor tradiționale. Statele
trebuie să le recunoască și să le susțină în mod just identitatea, cultura și interesele și să le permită
participarea eficientă la atingerea dezvoltării durabile.
Principiul 23: Mediul și resursele naturale ale oamenilor sub asuprire, dominație sau ocupație
trebuie să fie protejate.
Principiul 24: Războiul este în mod intrinsec distructiv pentru dezvoltarea durabilă. Statele
trebuie de aceea să respecte legile internaționale care furnizează protecție pentru mediu în timp de
conflict armat și să coopereze la dezvoltarea în continuare a acestora, dacă este necesar.
Principiul 25: Pacea, dezvoltarea și protecția mediului sunt interdependente și inseparabile.
Principiul 26: Statele trebuie să își rezolve toate disputele legate de mediu în mod pașnic și prin
mijloace potrivite în acord cu Carta Națiunilor Unite.
Principiul 27: Statele și oamenii trebuie să coopereze în bună credință și într-un spirit de
parteneriat la îndeplinirea principiilor cuprinse în această Declarație și la dezvoltarea în continuare a
legilor internaționale în domeniul dezvoltării durabile.
În acest sens, în calitate de potențial beneficiar, puteți utiliza o serie de întrebari în
stadiul de definire a proiectului, cum ar fi:

P a g e 66 | 75
  Implementarea proiectului ar putea avea un efect negativ direct sau indirect asupra
mediului, utilizării eficiente a resurselor sau biodiversității?
 Activitățile și/sau rezultatele proiectului ar putea avea un impact pozitiv asupra utilizării
resurselor?
 Activitățile și/sau rezultatele proiectului ar putea avea impact asupra atenuării efectelor
schimbărilor climatice?
 Activitățile și/sau rezultatele proiectului ar putea contribui la ameliorarea stării de
sănătate a populației? (spre exemplu prin diminuarea/eliminarea riscului de poluare sau
reducerea volumului de deșeuri)
 Activitățile și/sau rezultatele proiectului ar putea contribui la protejarea cadrului natural
(terestru și acvatic) sau la conservarea și protejarea habitatelor din ariile protejate?
 Implementarea proiectului ar putea contribui la creșterea gradului de siguranță în condiții
de riscuri naturale (alunecări de teren, risc de inundații)?
 Implementarea proiectului ar putea contribui la creșterea responsabilității față de mediul
înconjurător?
 Implementarea proiectului ar putea contribui la revitalizarea zonelor degradate?
 Există informații, studii sau analize pentru determinarea situației inițiale?
 Exista o progonozare a efectelor negative pe termen lung asupra mediului?
 Exista o analiză de apreciere a vulnerabilității rezultatelor proiectului față de dezastre și
a riscului de producere a acestora (spre exemplu: inundații, cutremure, secetă)?

Există trei dimensiuni majore ale dezvoltării durabile:

• economică,
• socială,
• de mediu.
Tematica dezvoltării durabile, vizează următoarele obiective specifice în planificarea și
gestionarea activității unei firme, așa cum sunt ele promovate în cadrul regulamentelor Fondurilor
Europene Structurale şi de Investiţii 2014-2020, respectiv:
• protecția mediului;
• utilizarea eficientă a resurselor;
• atenuarea și adaptarea la schimbările climatice;
• conservare şi protejarea biodiversităţii;
• dezvoltarea capacităţii de a rezista la producerea dezastrelor;
• schimbari demografice.

Protecţia mediului vizează:

a) controlul şi reducerea poluării aerului, apei şi solului;
b) protecţia resurselor naturale;
c) gestionarea deşeurilor, inclusiv a deşeurilor periculoase.

P a g e 67 | 75
Ce trebuie sa cunoasca intreprinzatorul:
La alegerea activitatii proiectului trebuie sa se evalueze daca aceasta poate avea efecte
semnificative asupra mediului.

Utilizarea eficienta a resurselor

Exploatarea excesiva a resurselor este inclusa pe lista prioritatilor avand in vedere ca resursele
naturale sunt epuizabile si unele dintre ele chiar in pragul epuizarii.
Este recomandat ca în dezvoltarea afacerii să se abordeze solutii pentru cresterea
eficientei ecologice: reducerea consumului (energie, apa, materii prime si materiale),
imbunatatirea gestionarii resurselor,reciclarii si reducerii poluarii si emisiilor. Planurile de
afaceri elaborate de participanti vor include o sectiune referitoare la utilizarea eficienta a
resurselor, prin activitati care consuma mai putine resurse, genereaza mai putine deseuri, implica
folosirea serviciilor si tehnologiilor care respecta mediul si adopta productia curata.

Atenuarea şi adaptarea la schimbările climatice

Procesul de dezvoltare economica si interventiile brutale ale oamenilor asupra mediului, in
special prin emisiile necontrolate de gaze cu efect de sera (GES), au determinat schimbari climatice
majore la nivel global care au condus la fenomenul de incalzire globala.
Prin schimbări climatice se înțeleg acele schimbări ale climatului pe glob generate de
activităţile umane, în principal datorită emisiilor de gaze cu efect de seră al căror efect principal este
încălzirea globală a atmosferei.
Adaptarea afacerii la schimbarile climatice înseamnă luarea de măsuri pentru a consolida
rezistența societății la schimbările climatice și pentru a
reduce la minimum impactul efectelor negative ale acestora. Atenuarea înseamnă reducerea sau
limitarea emisiilor de gaze cu efect de seră.

Conservare şi protejarea biodiversității

Biodiversitatea este un obiectiv important, iar elementele care fac posibilă viaţa şi pe care se
bazează sistemele noastre economice (apa, aer, sol, etc) trebuie protejate impotriva factorilor nocivi
determinati de oameni, care pot contribui la distrugerea ecosistemelor si speciilor.
Biodiversitatea implică patru niveluri de abordare, respectiv diversitatea ecosistemelor,
diversitatea speciilor, diversitatea genetică şi diversitatea etnoculturală.
In vederea conservarii si protejarii biodiversitatii este importantă evaluarea efectelor pe
care afacerea le poate avea asupra biodiversitatii.
Protectia biodiversitatii va intra in atentia activitatilor economice ale noilor firme
infiintate prin masuri de schimbare a rutinei zilnice ce pot contribui la protejarea biodiversitatii.

Dezvoltarea capacităţii de a rezista la producerea dezastrelor(rezilienta la dezastre)

P a g e 68 | 75
 Rezilienta la dezastre presupune analiza din faza de elaborare a planului de masurilor
care sa conduca la cresterea capacitatii de a rezista la dezastre: incendii, inundatii, cutremure,
crize energetice, presupunand investitii in cladiri, produse si servicii de prevenire si interventie in
cazul aparitiei unor factori de risc.
O componenta importanta si care nu necesita investitii mari se refera la masurile pe care
intreprinaztorul sau managerul intreprinderii trebuie sa le ia in planul educarii salariatilor si
orientarii comportamentului acestora de raspuns si intrajutorare, comportamente care salveaza
vieti, bunuri si creeaza comunitati unite capabile sa faca fata la incercarile cauzate de dezastre.

Principiul „poluatorul plătește”

Acesta este un principiu de bază în politicile de mediu care prevede ca plata costurilor cauzate
de poluare să fie suportată de cei care o generează. Astfel se urmărește internalizarea costurilor de
poluare la nivelul celor responsabili, principiul având scopul de a încuraja operatorii economici care
poluează să îmbunătățească procesele de producție, astfel încât impactul negativ asupra mediului
înconjurător să se diminueze.
Acest lucru implică conștientizarea implicațiilor de mediu ale produselor/serviciilor pe
parcursul întregului „ciclu de viață”, altfel spus, costul acestor măsuri va fi reflectat de costul de
producţie al bunurilor şi serviciilor ce cauzează poluarea.
Un aspect foarte important este adoptarea masurilor de economisire, colectare selective a
deseurilor (hartie, echipamente supuse casarii) si predarea catre firme specializate pentru
reciclare.

TEME SECUNDARE APLICATE IN ANTREPRENORIAT

Îmbunătățirea accesibilității, a utilizării și a calității tehnologiilor informației și comunicațiilor -

abreviată TIC – este o terminologie care se referă la telecomunicații, informație și rețele

TIC face referire la echipamente (hardware), programe informatice (software), date si

tehnologii de stocare (baze de date, depozite de date), telecomunicatii si retele informatice (LANlocale
sau WANextinse).
Internetul si tehnologiile mobile pot fi considerate ca noi tehnologii informationale si de
comunicatie (NTIC).

P a g e 69 | 75
 Majoritatea intreprinderilor folosesc infrastructuri TIC in care retelele de calculatoare locale
sunt cuplate la reteaua Internet, iar pe structura lor se dezvolta aplicatii informatice si sisteme
informationale ce valorifica serviciile Internet/Intranet/Extranet.
Utilizarea tehnologiile informationale si de comunicatii (sigla in engleza IT, Information
Technology) in procese operationale, informationale si respective decizionale constituie un demers
strategic al intreprinderilor.
Sistemele TIC includ calculatoare desktop, laptop-uri și tablete, fixe și sisteme de telefonie
mobilă, rețelele de comunicații și software.
Organizațiile folosesc sisteme TIC pentru a îmbunătăți diferite aspecte ale activității lor cu
scopul reducerii costurilor, creșterea eficienței și îmbunătățirea competitivității acestora.
O investiție eficientă TIC poate aduce o contribuție importantă la succesul și creșterea unei
organizații.
Sistemele TIC permit organizațiilor să stocheze, să prelucreze, să analizeze și partaja cantități
mari de date.
Informațiile disponibile de la datele companiei permite managerilor și angajaților să ia decizii
rapid și precis, astfel încât acestea să poată gestiona operațiunile în mod eficient și să răspundă rapid la
oportunități de afaceri sau amenințări. Rețelele de comunicații permit, de asemenea, factorii de
decizie în locații diferite pentru a lucra împreună cu ușurință atunci când au nevoie pentru a lua decizii
comune.
Prin automatizarea proceselor de afaceri și oferind angajaților instrumente TIC, organizațiile pot
îmbunătăți productivitatea individuală și globală.
Pe linia de producție, de exemplu, soluții, cum ar fi proiectarea asistată de calculator poate
ajuta la reducerea timpilor de set-up și de a îmbunătăți precizia de fabricație. Accesul la datele de
fabricație permite managerilor să-și planifice producția mai eficient, ceea ce are ca rezultat o mai bună
utilizare a resurselor.
Calitatea de client service este un diferențiator important pentru întreprinderi. Organizațiile pot
utiliza soluții TIC pentru a oferi un răspuns mai rapid la și standarde înalte de servicii pentru clienți.
Într-un call center, de exemplu, agenții pot avea acces la bazele de date care furnizează informații
despre clienți complete, inclusiv istoricul de cumpărare și de preferințele de produs.
Acest lucru le permite pentru a rezolva problemele rapid și eficient, crescând din nou satisfacția
clienților.
Rețelele de comunicații permit echipelor de proiect să colaboreze în mod eficient. Prin
utilizarea videoconferinței sau conferințe Web pe Internet, echipele pot organiza întâlniri virtuale care
reunesc membrii din diferite locații, sau organizații diferite, cum ar fi furnizori sau parteneri de afaceri.
Acest lucru ajută la crearea unor echipe de proiect puternice și permite echipelor să mențină progresul
proiectelor importante. Într-un program de dezvoltare de produs, de exemplu, echipele pot reduce
timpul total al proiectului oferind companiei un avantaj competitiv puternic.
Soluțiile TIC pot ajuta organizațiile la reducerea costurilor, creșterea veniturilor și la
îmbunătățirea profitabilității.

P a g e 70 | 75
 Utilizarea videoconferinței pentru a găzdui întâlniri între membrii în diferite locații, de
exemplu, reduce costurile de călătorie. Date de producție pot ajuta personalul de a identifica
problemele de calitate, reducerea costurilor de deșeuri și de remaniere. Agenții de vănzări, spre
exemplu, pot utiliza informațiile disponibile in bazele de date ale clienților lor pentru a crește veniturile
prin identificarea
oportunităților de vânzare de produse sau servicii suplimentare. Reducerea costurilor și creșterea
veniturilor aduc o contribuție importantă la rentabilitatea generală.

Impactul TIC
• TIC reprezintă aproximativ 5 % din economia UE și un sfert din totalul cheltuielilor întreprinderilor.
• jumătate din creșterea productivității europene se datorează investițiilor în TIC.
• Uniunea Europeană şi-a propus crearea unei piețe digitale unice care va aduce următoarele avantaje:
• va stimula creșterea competitivității;
• va transforma sectorul industrial al Europei;
• va crea noi produse și servicii pentru această piață în expansiune. Barierele existente on-line
restricționează accesul la produse și servicii, întrucât: doar 15 % din cetățeni fac cumpărături on-line în
altă țară din UE;
• companiile de internet și întreprinderile nou-înființate nu pot să profite din plin de ocaziile pe care le
oferă mediul electronic;
• doar 7 % din întreprinderile mici vând bunuri sau servicii la nivel transfrontalier;
• întreprinderile și guvernele nu beneficiază suficient de pe urma instrumentelor digitale. Ideea care stă
la baza pieței digitale unice este trecerea de la 28 de piețe naționale la una singură. O piață digitală
unică pe deplin funcțională ar putea să contribuie cu 415 miliarde de euro pe an la economia noastră și
să creeze sute de mii de noi locuri de muncă.

Nediscriminarea

Prin discriminare se înțelege orice deosebire, excludere, restricție sau preferință pe baza
criteriilor: rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare
sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV, apartenenţa la o categorie
defavorizată, precum şi orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea, înlăturarea
recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitate, a drepturilor omului şi a libertaţilor
fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politic, economic, social şi cultural sau
în orice alte domenii ale vieţii publice.

Discriminarea directa

P a g e 71 | 75
 Conform Directivei Consiliului 2002/73/ EC, discriminarea directă apare atunci când o persoană
este tratată mai puţin favorabil decât o altă persoană este, a fost sau ar fi tratată într-o situaţie
comparabilă, pe temeiul apartenenţei sale la un anumit sex.
Orice deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, pe bază de rasă, naţionalitate, etnie,
limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică
necontagioasă, infectare HIV sau apartenenţă la o categorie defavorizată, precum şi orice alt criteriu
care are ca scop sau efect restrângerea sau înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în
condiţii de egalitate, a drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale ori a drepturilor recunoscute
prin lege , în domeniul politic, economic, social şi cultural sau în orice alte domenii ale vieţii publice.

Discriminare indirectă
Conform Directivei Consiliului 2002/73/EC, prin discriminare indirectă se înţelege situaţia în
care o dispoziţie, un criteriu sau o practică, în apartenenţă neutră, ar dezavantaja în special persoanele
de un anumit sex, în raport cu persoanele de alt sex, cu excepţia cazului în care această dispoziţie,
acest criteriu sau această practică este justificată obiectiv de un scop legitim, iar mijloacele de atingere
ale acestui scop sunt corespunzătoare şi necesare.

Așadar, fiecare candidat pentru un post trebuie să fie evaluat în funcție de capacitatea sa
de a îndeplini sarcinile și atribuțiile pe care le presupune ocuparea respectivului post.
Pentru un angajator, este ilegală discriminarea directă sau indirectă pe criterii de gen în
selectarea unui anumit candidat. De asemenea, orice fel de cerințe care ar putea conduce la
eliminarea unui candidat din motive de gen, rasă, religie etc. trebuie evitate. În ceea ce privește
limitele de vârstă, cu excepția cazurilor în care sunt necesare pentru realizarea anumitor
activități, acestea nu trebuie să reprezinte un criteriu pentru angajare.
În momentul publicării unui anunț pentru angajare, antreprenorul trebuie să se asigure de
faptul că acesta nu indică intenția de discriminare. Publicarea unui anunț discriminatoriu pe
criterii de gen este ilegal. Anunțurile trebuie să încurajeze depunerea de aplicații pentru postul
vizat din partea candidaților de ambele sexe.
Într-o intreprindere, un rol important în combaterea discriminării la locul de muncă şi în
respectarea principiilor egalității de şanse, îl au managerii şi cei din departamentul de resurse
umane.

Ce poate face managerul?

Persoanele cu funcții de conducere trebuie să decidă adoptarea unor politici de combatere
a discriminării la locul de muncă aparţine conducerii:
- alocarea unor resurse financiare pentru a susţine în practică măsuri concrete cum ar fi
includerea unor atribuţii special pentru unii angajaţi, acţiuni de informare şi formare a

P a g e 72 | 75
personalului, evenimente de promovare, adaptarea mediului de lucru pentru a putea fi accesibil
persoanelor cu dizabilităţi.
- impunerea unui comportament nediscriminatoriu la locul de muncă prin includerea unor astfel de
obligaţii în documentele interne
- stabilesc mecanisme interne de mediere şi procedure disciplinare
- oferirea exemplului propriu de comportament nediscriminatoriu.

Ce pot face responsabilii de resurse umane?

- formulează reguli si principii pe care le introduce în documentele interne,
- popularizează în rândul angajaţilor regulile şi principiile legate de nediscriminare şi egalitate de
şanse
- se implică în procesele de soluționare amiabilă a diverselor plângeri cu privire la comportamente
nediscrimantorii.

Egalitatea de şanse este principiul care are la bază asigurarea participării depline a fiecarei
persoane la viața economică şi socială, fără deosebire de origine etnică, sex, religie, vârstă, dezabilități
sau orientare sexuală.
Acest principiu este aplicat în domeniul muncii, al accesului la educație, sănătate, cultură şi
informare, al participării la luarea deciziilor şi al furnizării accesului la bunuri şi servicii.
Egalitatea de şanse este prevazută în legislația din întreaga lume pentru a garanta tratamentul
egal indiferent de rasă sau origine etnică, religie, credință, dizabilități, orientare sexuală şi vârstă.
Egalitatea de şanse este principiul care are la bază asigurarea participării depline a fiecărei
persoane la viața economică şi socială, fără deosebire de origine etnică, sex, religie, vârstă, dizabilități
sau orientare sexuală.
Egalitatea de şanse este principiul universal care are la bază asigurarea participării depline a
fiecarei persoane la activitatea economică, la locul de muncă, manifestată prin:
• Plată egală pentru muncă de valoare egală;
• Tratament egal pentru munca egala, la locul de muncă;
• Tratament egal cu privire la sistemul de securitate socială;
• Tratament egal pentru angajaţi pe cont propriu;
• Protecţia maternităţii;
• Organizarea timpului de lucru (standardele acceptate pentru timpul de muncă şi cel de odihnă);

• Concediu parental (contractul cadru referitor la concediul parental de care poate beneficia
oricare dintre părinţi);
• Nediscriminarea lucrătorilor cu normă redusă (mai degrabă femeile decât bărbaţii sunt lucrători
cu normă redusă).

P a g e 73 | 75
 Antreprenorul va trebui să se asigure de faptul că specialiștii în resurse umane sau orice
alți angajați care intră în contact cu persoanele care candidează trebuie să cunoască legislația
privind egalitatea de șanse și gen.
Un angajator care respectă principiile legislative de egalitate de șanse și gen în procesul
de angajare și în relația cu angajații beneficiază de anumite avantaje, precum:
• Reducerea mișcărilor de personal, a costurilor impuse de procesele de recrutare și de formare a
angajaților;
• Îmbunătățirea nivelului de performanță profesională și de motivare a angajaților;
• Accesarea unei baze mai mari de selectare a candidaților competenți pentru postul propus;
• Menținerea și promovarea unui mediu sănătos și productiv de muncă;
• Îmbunătățirea imaginii firmei pe care o reprezintă, atât în relație cu viitorii și actualii angajați,
cât și cu eventualii clienți.
Atât săvârşirea unor fapte de discriminare, cât şi tolerarea lor în cadrul firmei poate duce
la:
- plata unor amenzi sau a unor despăgubiri civile pentru daune materiale sau morale acordate de
instanţa civilă persoanei discriminate.
- o condamnare pentru discriminare poate însemna „publicitate negativă”.
- scăderea productivitatii angajatilor care se simt discriminati
- se pot pierde clienţii care nu sunt tratati corespunzător
- angajaţii angrenaţi în conflicte legate de nediscriminare au tendinta este de a părăsi locul de
muncă
- un mediu de lucru neadecvat cu conflicte, suspiciuni, discuţii, lipsa de comunicare, etc.

Bibliografie
Lorand Soares Szasz - Primii 12 ani în propria afacere
Marius Ghenea – Antreprenoriat – Drumul de la idei către oportunități ți succes în afaceri
Nick Rampley-Sturgeon – Companii mici,Profituri mari – Cum să sporești profitabilitatea afacerii
tale
B. Joseph Pine II, James H. Gilmore – Economia Experienței – Orice afacere e o scenă și tot ce
faci e un spectacol
Philip Kotler, ohn A. Casilione – CHAOTICS – Management și Marketing în era turbulenței
Tyler Cowen – Creează-ți propria economie – calea către prosperitate într-o lume dezorganizată
Michel Jarett – Gata de schimbare – De ce unele companii se pot transforma cu succes – iar altele
nu
Michael E. Gerber – MITUL antreprenorial – De ce nu funcționează majoritatea afacerilor și ce e
de făcut în această privință
Michael E. Gerber - MITUL antreprenorial – Contractorul – De ce nu reușesc afacerile celor mai
mulți contractoriși ce este de făcut în privința asta
Gunter Pauli – Economia Albastră ( Raport către Clubul de la Roma)

P a g e 74 | 75
Frank Jefkins – Cum să stăpânești reclama la perfecție
IDM Internațional ; London Business School – Cum să stăpânești managementul la perfecție
L. Michael Hall - Jocurile expertilor în afaceri - Câștigând la jocurile afacerilor
Robert T. Kiyosaki, Sharon L. Lechter – Școala de afaceri
Richard Koch - Principiile unei afaceri – star
Clay Mathilde – Tu conduci afacerea - n-o lăsa pe ea să te conducă
Napoleon Hill - Regulile de aur ale lui Napoleon Hill – Scrierile pierdute
Robin Sharma - Clubul 5 A.M.
Robin Sharma - Ghidul măreției
John C. Maxwell - FĂRĂ LIMITE - Cum să îți atingi potențialul maxim
www.fonduri-structurale.ro
www.startup.ro
www.startupcafe.ro
www.pafaceri.ro

P a g e 75 | 75