COMPETENTE

ANTREPRENORIALE
FINANCIARE SI JURIDICE
Suport de curs
Cuprins

1. PROFILUL ŞI COMPETENŢELE ANTREPRENORULUI .................................................................................................... 2

2. INIŢIEREA PLANIFICAREA ȘI DEMARAREA AFACERII.................................................................................................. 8

2.1. Scopul afacerii........................................................................................................................................................ 8

2.2 Ideea afacerii ........................................................................................................................................................... 8

2.3 Planificarea afacerii ............................................................................................................................................... 10

2.4 Demararea afacerii ................................................................................................................................................ 13

3. PLANUL DE AFACERI.................................................................................................................................................. 16

3.1. Noțiuni introductive .............................................................................................................................................. 16

3.2 Model Plan de Afaceri ............................................................................................................................................ 18

4. MARKETINGUL AFACERII ........................................................................................................................................... 23

5. CONSIDERENTE PRIVIND MANAGEMENTUL AFACERII ȘI RISCURILE ÎN AFACERI .................................................... 34

5.1 Administratorul societății comerciale .................................................................................................................... 34

5.2.Rolul resursei umane în desfăşurarea activităţii .................................................................................................... 35

5.3. Lider vs manager.................................................................................................................................................. 36

5.4. Managementul riscurilor ....................................................................................................................................... 37

6. ELEMENTE FINANCIAR CONTABILE ȘI DE LEGISLAȚIA AFACERILOR ....................................................................... 39

6.1. Extragerea și interpretarea informațiilor pe baza balanței și a bilanțului contabil .............................................. 40

6.2 Instrumente de plată ............................................................................................................................................ 42

6.3 Fluxul de numerar/cash-flow ................................................................................................................................ 44

1
 1. PROFILUL ŞI COMPETENŢELE ANTREPRENORULUI

Antreprenoriatul este una dintre forțele majore care schimbă lumea așa cum o știm, manifestându-se din ce în ce
mai puternic în țările cu tradiție antreprenorială, dar și în țările emergente.
Țările emergente vin într-un ritm accelerat din urmă, deoarece au înțeles importanța antreprenoriatului și îl susțin
prin măsuri specifice. Faptul că poveștile antreprenoriale de succes nu mai sunt teritoriul predilect al economiilor
mature este dovedit și de câștigătorii competiției EY World Entrepreneur Of The Year™ din ultimii ani, care au
provenit din India (Kotak Mahindra Bank), Kenya (Kenya’s Equity Bank Limited), Singapore (Hyflux Limited) sau
China (Fuyao Glass Industry Group).

Antreprenoriatul se schimbă și el, din ce în ce mai mulți tineri înființându-și propria companie. Aproape 50% dintre
antreprenorii la nivel mondial au între 25 - 44 de ani. De asemenea, tinerii între 25 - 34 de ani sunt cea mai
antreprenorială grupă de vârstă. În același timp, între 8 și 10 milioane de IMM-uri au cel puțin o femeie acționar, în
timp ce aproximativ 126 de milioane de femei conduc un start-up în 67 de țări la nivel global.

Provocarea majoră pentru tinerii și antreprenorii români este să țină pasul cu aceste evoluții rapide care au loc la
nivel mondial. Acestă provocare o au în egală măsură și instituțiile publice. Problemele legate de reglementare
(complexitatea fiscalizării, birocrația, lipsa predictibilității fiscale) sunt cele mai presante aspecte pentru IMM-urile
românești, față de creșterea bazei de clienți, care reprezintă cea mai importantă problemă pentru IMM-urile din
Uniunea Europeană.

Valori antreprenoriale
Nefiind produsul minţii unor indivizi, ci al unor experienţe sociale, valorile dobândesc expresie în comportamentul
oamenilor şi organizaţiilor. Atitudinile şi comportamentul lor sunt uşor de înţeles, pentru că valorile pătrund în
aproape tot ce fac. Fiind denumite de unii specialişti programe mentale sau software-ul minţii, valorile imprimă
oamenilor anumite tipare comportamentale, anumite percepţii de atitudine.

Caracteristica principală a unui antreprenor este SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR.

Trăsăturile spiritului de întreprinzator:

 creativitatea
 capacitatea de a inova
 capacitatea de previziune
 încredere în forțele proprii
 fermitate
 capacitatea de a lua decizii
 capacitatea de a-și asuma riscul
 capacitatea de adaptare la schimbare
 sa poata organiza și conduce o activitate care nu este cunoscută
 deciziile pentru organizarea și conducerea unei activități trebuie să fie fundamentate și luate în cunoștințăa
de cauză

2
Competentele necesare afirmării ca antreprenor se formează pe baza EDUCAȚIEI ANTREPRENORIALE. Aceasta
contribuie la formarea și consolidarea cunoștințelor, abilităților, atitudinilor care sunt necesare unui antreprenor
pentru:
 înțelegerea problemelor economice, identificarea și valorificarea oportunităților în interesul personal și al
comunității;
 organizarea și utilizarea eficientă a resurselor în raport cu scopurile sale prezente și de perspectivă;
 orientarea către schimbare, către o gândire creativă, novatoare;
 elaborarea unor decizii în raport cu informațiile existente în momentul respectiv;
 formarea unui comportament orientat către dezvoltarea profesională (valorificarea propriului potențial și
construirea unei cariere de succes)

Remarca :
Nimeni nu se naște antreprenor, devine prin educație și acumulare de experiență.

Pentru a pleca însă la drum într-un demers atât de complex cum este o afacere, este nevoie ca balanţa
motivării dinamizatoare şi a fricii paralizante să încline în favoarea celei dintâi.

Există câteva tipuri de motivații care stau la baza începerii unei mici afaceri, fiecare inducând o serie de
avantaje şi dezavantaje legate de punctul de plecare:

O schimbare de circumstanţe

O schimbare majoră în viaţă vă poate permite, sau chiar împinge, să vă orientaţi către începerea unei afaceri.
Astfel de schimbări pot fi:
o imposibilitatea de o găsi un loc de muncă
o disponibilizarea (cu sau fără salarii compensatorii)
o o schimbare în familie
o obţinerea unei sume importante de bani

O idee de afacere deosebită

O astfel de idee poate fi o invenţie, un nou produs sau serviciu, sau o variantă originală de soluţionare a unei
probleme cotidiene. Poate fi de asemenea:
o O lipsă pe piaţă pe care o puteţi acoperi
o O afacere legată de activitatea pe care deja o desfăşuraţi
o Transformarea unui hobby interesant într-o afacere

Dorinţa de control şi schimbare în viaţa proprie

Pentru multe persoane cea mai mare atracţie în a porni o afacere este independenţa dată de a fi propriul şef şi
şansa de a avea stilul de viaţă dorit.

Dorinţa de a obţine un câştig suplimentar

Dacă afacerea vă permite, puteţi să abordaţi cu atenţie varianta de a o demara în timpul dvs liber, având în
vedere corelarea cu programul de serviciu. Când apoi afacerea s-a ridicat puteţi să vă dedicaţi ei în întregime.

Antreprenorul/întreprinzatorul este, așadar, persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă
responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare pentru începerea activității. Întreprinzătorul este
3
persoana care își asumă riscurile conducerii unei afaceri. Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele
necesare funcționării unei afaceri bazate pe creativitate, inovație.

Profilul personal al întreprinzătorului este caracterizat prin existența unor calități și abilități deosebite, printre
care putem enumera:

 Spirit independent – întreprinzătorul doreşte să fie propriul stăpân, să-şi pună în practică ideile, fără
îngrădiri şi prea multe reguli, să ia deciziile rapid, fără aprobări venite de la alţii.
 Rezistenţă la stres, efort, putere de muncă – calitate esenţială; odată asumată demararea unei afaceri
pe cont propriu, efortul este permanent, nu avem un program normat, uităm de comoditate, activitatea
pentru întreprinzător este continuă, fără pauze, vacanţe. Întreprinzătorul are în responsabilitate nu numai
propriul destin,ci şi pe cel al angajaţilor, al membrilor de familie; el oferă celor din jur exemplul puterii sale
de muncă.
 Echilibru mental, planificare logică a acţiunilor – toate deciziile luate de întreprinzător, mai ales luate în
condiţii de stres, de criză trebuie să fie ferme, logice, exacte şi bine înţelese de colaboratori sau angajaţi.
 Spirit inovator – calitate absolut esenţială şi necesară unui întreprinzător de succes; competiţia este dură
într-un mediu economic în schimbare şi dezvoltare; numai produsele şi serviciile inovative, care aduc ceva
nou pentru consumator, pot rezista pe piaţă.
 Încredere în sine – încredere în sine, în propriile forţe, pentru că de cele mai multe ori trebuie să iei singur
decizia cea mai bună pentru tine, angajaţi, colaboratori, familie; nu ai voie să eziţi, trebuie să fii ferm, să le
insufli şi celorlalţi încredere şi siguranţă. Pe de altă parte trebuie să ai încredere şi în echipa pe care ţi-ai
format-o şi cu care lucrezi, pentru că numai împreună puteţi obţine satisfacţiile succesului.
 Asumarea responsabilităţii – întreprinzătorul este cel care demarează afacerea, cel care alocă resursele
financiare şi materiale; nimeni nu vine să îi spună ce să facă şi cum să facă, el este cel care asumă
întreaga responsabilitate a afacerii.
 Visător, dorinţa de a reuşi – în orice afacere, la început, trebuie să visezi, să doreşti cu ardoare să
reuşeşti în ceea ce ai visat, în ceea ce ţi-ai propus; ulterior începe o muncă asiduă, combinată cu
planificarea atentă a resurselor şi a paşilor de urmat în dezvoltarea afacerii.
 Calităţi de strateg – antreprenoriatul înseamnă şi o luptă continuă pentru a reuşi şi a supravieţui;
întreprinzătorul este confruntat în permanenţă cu multe variabile şi mediul concurenţial este, în fapt, şi un
câmp de luptă în care calităţile de strateg, modul de folosire cu eficienţă a resurselor şi oportunităţilor pot
conduce la victorie sau la eşec.
 Spirit organizatoric – întreprinzătorul este cel care îşi organizează şi controlează afacerea şi firma în
funcţie de volumul activităţii, numărul de angajaţi, perspective de dezvoltare.
 Gustul şi acceptarea riscului – capacitatea de a lua decizii cu risc moderat pentru afacere este o abilitate
de maximă importanţă pentru întreprinzător; un întreprinzător de succes trebuie să-şi propună să cunoască
riscurile care îi pot afecta afacerea, să le analizeze şi să ia cele mai bune decizii pentru minimalizarea
efectelor riscurilor; deoarece întreprinzătorul este cel care pune la dispoziţie resursele, de multe ori se
pune problema deciziilor în condiţii de risc moderat – aici intervine abilitatea întreprinzătorului de a
cunoaşte şi lua în considerare nivelul de risc.
 Intuiţie – calitatea întreprinzătorului de a vedea oportunitatea de afaceri acolo unde alţii nu o percep, de a
fi cu un pas înaintea concurenţei.
 Dorinţa de a câştiga bani – afacerea înseamnă profit; cine nu îşi doreşte să obţină profit nu are de ce să
înceapă afacere.
 Pregătire specifică şi solidă – întreprinzătorul acţionează permanent pentru buna cunoaştere a mediului
în care îşi desfăşoară activitatea, el trebuie să aibă dorinţa şi capacitatea de a acumula noi cunoştinţe, atât
legate de management (strategie, marketing, management financiar, managementul resurselor umane),
cât şi în domeniul în care se derulează afacerea (noi oportunităţi, preferinţele consumatorilor, noi pieţe,
posibilităţi de finanţare); nu trebuie neglijată participarea la cursuri specifice, atât pentru întreprinzător, cât

4
 şi pentru angajaţi şi colaboratori,în domenii sensibile pentru afacere şi în care se simte nevoia unor
competenţe crescute.
 Noroc, şansă – de cele mai multe ori se spune că norocul şi-l mai face şi omul; dar norocul nu vine singur,
fără risc, fără cunoaşterea mediului în care îţi dezvolţi afacerea.
 Curaj – curajul de a investi bani şi muncă, de a urma propriile idealuri, de a risca, de a merge mai departe
atunci când aproape totul îţi este împotrivă, de a nu îngenunchea în faţa eşecurilor, de a crede permanent
în realizarea propriilor obiective.
 Entuziasm – întreprinzătorul trebuie să radieze permanent entuziasm, încredere în reuşită; îi va folosi şi
lui, dar şi colaboratorilor; nu înseamnă că greutăţile, ameninţările asupra afacerii nu trebuie privite cu
seriozitate şi responsabilitate.
 Disponibilitate – întreprinzătorul manifestă comportamente şi o stare sufletească în care sentimentele şi
raţiunea se manifestă neîngrădit; colaboratorii văd în întreprinzător persoana în care pot avea încredere,
căreia îi pot solicita un sfat şi o părere.
 Viziune largă – întreprinzătorul vede lumea afacerii sale dintr-o perspectivă personală, el percepe,
înţelege, vizualizează toate elementele afacerii sale, are clarviziune în ce priveşte obiectivele pe care şi le-
a fixat şi spre care tinde.
 Calităţi de lider - cu adevărat lider este cel care are idei noi, cel care aduce lumea după sine, cel care
trage toată afacerea după el. Un lider are idei şi are o direcţie. Este o persoană care spune că vrea să
ajungă undeva şi toată lumea caută această direcţie. Un lider trebuie să convingă că se poate face ceva.
Un lider este cel care spune că se poate face ceva acolo unde nimeni nu mai crede.
 Dorinţa de perfecţionare – întreprinzătorul îşi dezvoltă continuu cunoştinţele, pentru că lumea afacerilor,
conceptele, strategiile sunt într-o permanentă creştere.
 Bune calităţi de comunicare – întreprinzătorul este cel care conduce şi reprezintă afacerea şi firma; el
trebuie să comunice în exterior cu clienţii, furnizorii, alţi colaboratori; el este cel care prezintă seriozitatea
afacerii pe care o conduce. La fel de importantă este şi comunicarea cu proprii angajaţi, cărora trebuie să
le transmită în mod corect obiectivele afacerii, deciziile luate; mesajele trebuie să fie clare şi înţelese de
către angajaţi.
 Utilizarea oricăror oportunităţi – întreprinzătorul analizează permanent mediul de afaceri şi nu are voie
să lase să treacă pe langă el oportunităţile.
 Pasiune – manifestă ataşament, dragoste faţă de afacerea sa, faţă de ceea ce întreprinde.
 Perseverenţă – odată ce şi-a propus să-şi ia în mâini propriul destin, întreprinzătorul acţionează neabătut,
cu stăruinţă pentru a depăşi orice dificultate, pentru a-şi îndeplini visele.
 Insistenţă – nu de puţine ori întreprinzătorul se confruntă cu greutăţi, formalisme, uneori eşecuri, dar dacă
şi-a propus de la început anumite obiective, ţeluri, trebuie să facă toate eforturile pentru a-şi împlini visele.
Şi nu există satisfacţie mai mare când la final îţi vezi eforturile şi munca împlinite.
 Capacitatea de a învăţa din greşeli - antreprenoriatul presupune ceva nou, cu care nu te-ai mai
confruntat până acum; orice activitate nouă dă naştere şi la greşeli; întreprinzătorul analizează cu mare
atenţie motivele, cauzele greşelilor, astfel încât pe viitor acestea să nu se mai repete; în acelaşi timp are în
vedere şi greşelile angajaţilor, pe care îi evaluează, monitorizează, astfel încât şi aceştia să înveţe din
greşelile deja făcute.
 Iniţiativă – întreprinzătorul este cel care îşi conduce afacerea, şi atunci când simte că ceva nu merge bine,
el este cel care imediat trece la soluţionarea problemelor apărute; nu este nimeni altcineva care să îi dea
sarcini; el trebuie să găsească soluţii şi să ia decizii imediate şi eficiente.
 Eficient în activitate – reprezintă o mare abilitate a întreprinzătorului să acţioneze cu eficenţă, să obţină
maximul posibil, la un cost cât mai mic.
 Calităţi de planificare a resurselor – întreprinzătorul are la dispoziţia sa toate resursele afacerii:
financiare, materiale, umane, tehnologice, informaţionale, educaţionale; după cum ştie să le planifice, să le
utilizeze cu maximă eficenţă, astfel va reuşi să obţină rezultatele dorite.
 Adaptabilitate la schimbare – întreprinzătorul este cel care are o mare putere de adaptare la schimbările

5
 mediului intern şi extern al afacerii, al mediului economic în care activează; el este cel care introduce în
permanenţă noi metode de lucru, de management, noi tehnologii, caută noi oportunităţi pentru afacerea sa;
orice neglijare a schimbărilor, a ameninţărilor, neglijare a concurenţei poate afecta grav succesul afacerii.
 Caută în permanenţă soluţii la probleme – nu va trece o zi în care, în cadrul firmei/afacerii să nu apară o
nouă problemă, pe care întreprinzătorul trebuie să o cunoască, să o înţeleagă şi, împreună cu echipa pe
care o are la dispoziţie, să treacă imediat la rezolvarea ei.
 Capacitate de a lucra în echipă – întreprinzătorul este cel care îşi formează echipa pe care o conduce, o
coordonează, dar cu care şi colaborează; de modul în care fiecare angajat, colaborator îşi cunoaşte exact
sarcinile, posibilităţile, dar şi locul şi rolul în cadrul echipei, depinde în mare măsură succesul oricărei
afaceri; oamenii reprezintă resursa cea mai importantă dintr-o firmă, iar angajaţii trebuie să se simtă ca
parte importantă a echipei.
 Monitorizează scopurile, realizările, performanţele – monitorizarea este o sarcină permanentă a
întreprinzătorului, care trebuie să ştie în orice moment cum merge afacerea, care sunt realizările, care sunt
responsabilităţile, dacă sunt rămâneri în urmă şi cum trebuie acţionat pentru recuperarea întârzierilor.
 Înţelege importanţa aspectelor şi informaţiilor financiare - în afacere sunt utilizate resursele financiare
ale întreprinzătorului şi acesta este primul care trebuie să ştie cum sunt utilizaţi banii lui, dacă are profit,
pierdere.
 Permanent informat cu privire la domeniul în care funcţionează afacerea - afacerea se dezvoltă într-
un mediu în permanentă schimbare, evoluţie; întreprinzătorul trebuie să se informeze cu privire la toate
aceste evoluţii şi să ia imediat măsurile care se impun în cazul în care afacerea poate fi afectată.
 Creativ si inovator. Într-o piață în care concurența este tot mai acerbă, orice antreprenor poate confirma
importanța puterii creative pentru a lansa și administra o afacere nouă, precum și pentru a construi o
organizație acolo unde înainte nu exista nimic. Abilitatea de a răspunde rapid la schimbarea condițiilor din
piață necesită, de asemenea, un nivel ridicat al creativității, în cazul companiilor existente.
Creativitatea și inovația au devenit, în ultimele decenii, abilități cheie pentru atingerea succesului în afaceri
în economiile dezvoltate. Dacă în trecut conceptul de creativitate era asociat, în special, cu profesiile
artistice, astăzi, gândirea creativă a dobândit un rol important și în business, ca urmare a nevoii de a
dezvolta produse și servicii care să se diferențieze de cele ale competitorilor.

Stimularea creativității și explorarea unor teritorii noi, complet necunoscute anterior, pot conduce la creșterea
productivității organizațiilor și la succesul lor. Din acest motiv, companiile, mari sau mici, sunt provocate să adopte
noi strategii de business, să creeze un mediu care să stimuleze creativitatea și pasiunea angajaților și să
promoveze inovația.

Câteva dintre intrebările la care e bine să putem oferi răspunsuri:

 Cât de creativi trebuie să fim pentru a ne diferenția în business, pe o piață tot mai concurențiala?
 Cum putem avea angajați mai creativi care să ajute la dezvoltarea afacerii?
 Care sunt strategiile și noile tendințe pentru antreprenorii de succes în 2018?
 Ce idei noi de finanțare a afacerii există?
 Mai este loc sa inventăm ceva?
 Cum putem deschide noi afaceri sau cum le putem dezvolta pe cele existente?

Nu există o rețetă, general valabilă, atunci când vorbim despre mixul dintre valori, competențe, psihologie a
antreprenorilor.

6
Măsura în care fiecare persoană își dozează ―ingredientele‖ de mai sus, o diferențiază și îi creează profilul de
antreprenor.

7
 2. INIŢIEREA PLANIFICAREA ȘI DEMARAREA AFACERII
2.1. Scopul afacerii

Scopul oricărei afaceri este profitul !

Dacă aveţi alt scop în ceea ce doriţi să întreprindeţi, nu aveţi o afacere!

Deşi poate părea meschin, acest adevăr – şi totodată avertisment – defineşte o realitate ce ar trebui să
stea la baza demarării oricărei afaceri. Din păcate există destul de mulţi antreprenori care, deşi fac ceea ce le
place şi la ce se pricep – sau poate tocmai din acest motiv – se lasă ―furaţi‖ de frumuseţea afacerii
lor şi-i uită scopul … poate nu singurul, dar cu siguranţă cel mai important: PROFITUL.

2.2 Ideea afacerii

Cum să fii antreprenor și să-ți transformi pasiunile/ convingerile în idei de afaceri?
Pasiuni vechi, visuri îndrăzneţe… toate pot fi idei de afaceri.

Iată cum1:

Ieşi din zona de confort

Când vine vorba despre a porni o afacere, cel mai mare pericol este să te împotmoleşti chiar la început.
Antreprenoriatul este, în primul rând, despre curajul de a începe. Şi poate e mai bine să iei această decizie
brusc, exact cum un fumător decide într-o zi să renunţe la fumat. Brusc, drastic şi ferm.
Apoi, pentru a avea curaj, e bine să nu cântăreşti prea mult. Hiperanaliza şi instinctul de conservare s -ar putea
să te tragă înapoi şi să te ţină în confortul care nu îţi aduce însă şi satisfacţie deplină.

Pasiunile mici pot naşte idei de afaceri mari

La început a fost ideea de afaceri. Totul porneşte de aici şi are legătură nu doar cu ceea ce ţi -ai dori să faci, cât
cu ceea ce ştii să faci, acel ceva la care eşti bun. Dă-i acelui ceva formă antreprenorială şi investeşte în el
timpul tău, resurse tale, know-how-ul tău.

Construieşte-ţi o prezenţă online pornind de la crearea unui site propriu, care să te prezinte şi să te reprezinte .
În România sunt 9 milioane de utilizatori de internet; indiferent ce idei de afaceri ai, aceştia nu pot fi neglijaţi. Fii
prezent online, chiar dacă nu vinzi direct acolo. Oferi servicii; fă-ţi un site de prezentare! Creezi îmbrăcăminte;
fă-ţi un magazin online!
Cele mai de succes idei de afaceri s-au născut din pasiuni, unele aparent neînsemnate, banale.

Cu dorinţe şi fără (prea mulţi) bani

Puţini sunt cei care atunci când pornesc la drum dispun şi de sumele necesare pentru a -şi împlini visurile
antreprenoriale. Totul se face în timp, cu resurse restrânse în momentul debutului.

Găsirea unei idei de afaceri trebuie neapărat să fie urmată de o evaluare corespunzătoare înainte ca aceasta
să fie pusă în practică. De această evaluare poate depinde succesul sau eşecul ulterior al afacerii.

1
“Ghidul tau in educatie financiara”- www.laurentiumihai.ro

8
Posibile criterii care ar putea fi luate în considerare într-o astfel de evaluare:

 Durata existenţei oportunităţii. Fiecare oportunitate are o durată în care prezintă potenţial
maxim de succes care depinde de natura afacerii şi poartă denumirea de fereastra
oportunităţii. De aceea este foarte important să se identifice perioada în care fereastra este
deschisă.
 Mărimea pieţei. De mărimea pieţei va depinde nivelul investiţiilor în afacere. De preferat este o
piaţă cât mai mare, dar acestea atrag de cele mai multe ori concurenţi puternici şi investiţii mari.
Prin concentrarea pe un segment de piaţă specializat, o firmă nouă poate elimina cheltuielile
ocazionate de distribuţia extensivă a produselor şi organizarea vânzărilor. Un rol deosebit îl are şi
distribuţia intensivă a produselor pe piaţă, un produs având succes dacă are un cerc de consumatori
loiali şi un volum ridicat de vânzări.
 Protecţia faţă de concurenţi. Cel mai sigur mod de protejare a ideii de afaceri este prin patente,
mărci de fabrică sau de comerţ. Acest lucru este destul de greu pentru unele produse, de
exemplu cele electronice care au serioase dificultăţi în recuperarea cheltuielilor de cercetare-
dezvoltare din cauza rapidităţii cu care apar noi produse pe piaţă.
 Investiţia cerută. O oportunitate este mai viabilă dacă investiţia cerută nu este prea mare. O
oportunitate costisitoare poate să nu aducă recompense substanţiale întreprinzătorului o lungă perioadă
de timp.
 Gradul de risc. Deşi orice afacere presupune un anumit risc, acesta nu trebuie să fie prea mare.
Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut, perioada de timp, gradul de
noutate al produsului, gama de fabricaţie, alternativele de utilizare, gradul de imitare a acestuia.
 Originalitatea. O afacere va avea cu atât mai mare succes cu cât este mai originală.
Originalitatea poate varia foarte mult de la o simplă adaptare la o idee cu totul nouă şi este
importantă perioada de timp în care ea rămâne unică . Se realizează de cele mai multe ori prin
diferenţierea produsului/serviciului.
 Câştiguri acceptabile. Termenul de câştig acceptabil este o noţiune relativă depinzând de
volumul capitalului investit, timpul necesar pentru recuperarea investiţiei, gradul de risc asumat,
alternativele existente. De asemenea ceea ce poate fi considerat atractiv şi viabil pentru o
persoană poate fi cu totul nerealist pentru alta, datorită disponibilităţii altor alternative mai atractive.
Oportunităţile care presupun un capital substanţial, o durată mare de recuperare a investiţiilor şi
un grad de risc ridicat nu vor putea fi luate în considerare, deşi ar putea aduce venituri considerabile în
timp.

Evaluarea oportunităţilor trebuie făcută cu foarte mare atenţie, evitându-se eventualele greşeli sau erori care ar
putea conduce la concluzii false.
Subiectivismul întreprinzătorilor, cercetarea superficială a pieţei, estimări financiare prea optimiste, ignorarea
aspectelor legale, neînţelegerea corespunzătoare a cerinţelor tehnice poate duce la creşteri de costuri şi irosire
de timp.

Evaluarea oportunităţilor de afaceri presupune o etapă în care se formează o idee generală privind ideea de
afaceri -evaluarea informală şi o etapă în care se efectuează o analiză mai detaliată a ideii de afaceri,
determinându-se potenţialul ei de dezvoltare şi şansele de reuşită - evaluarea formală. Această analiză mai
aprofundată se materializează într-un studiu de fezabilitate, apoi, dacă este cazul, un PLAN DE AFACERI.

9
 2.3 Planificarea afacerii

Startul şi conducerea unei afaceri cer motivaţie, dorinţă şi o anumită înclinaţie, la care trebuie neapărat
adăugate planificarea şi continua observare a realităţilor înconjurătoare.

Lucrurile stau ca la şah: succesul în debutul unei afaceri mici stă în mutările de deschidere. Şi,
deşi greşelile iniţiale nu sunt fatale, este nevoie de disciplină şi multă muncă pentru a recâştiga
avantajul.
Pentru a creşte şansele de succes alocaţi suficient timp explorării şi evaluării afacerii și obiectivelor
dumneavoastră. Utilizaţi apoi aceste informaţii pentru a construi un plan de afaceri suficient de cuprinzător
şi bine-gândit ( o posibilă structură a unui plan de afaceri este detaliata la cap. 4-Planul de afaceri).

Planificarea afacerii este asemenea planificării unei călătorii: ajungerea la destinaţie depinde de cât de bine a
fost ales drumul şi cât de judicios au fost împărţite resursele.

Pentru început se pot parcurge 8 paşi simpli, care să conducă la un plan de afaceri succint, dar suficient de
clar şi util în ghidarea pe perioada de start:

1. Brandul companiei – denumire, siglă, marcă etc

Brandul constituie elementul cheie în procesul de dezvoltare al unei companii, de aceea este important ca acesta
să fie utilizat efectiv în procesul de vânzări.
O imagine de brand pozitivă și puternică este foarte greu de creat, dar mai ales de păstrat, iar costurile nu sunt
deloc neglijabile. Sunt foarte multe branduri pe care le cunoaște practic toată lumea, cum ar fi: Coca-Cola, Parker,
IBM, Microsoft, Apple și multe altele, însă acestea au avut nevoie de ceva timp pentru a-și crea propria lor imagine.

Brandurile sunt acele resurse intangibile care trebuie dezvoltate zi de zi și menținute cu mare grijă. Caracteristicile
unui brand sunt: reputația, încrederea și recunoașterea în rândul clienților.
De obicei, fiecare întreprinzător care dorește să devină un antreprenor de succes și să-și formeze în timp un brand,
urmărește să facă produsul sau serviciile sale relevante pentru publicul-țintă.

În timp ce mulți oameni apreciază brandul ca un logo, ca o marcă, e nevoie de specificat că brandul e ceva mai
mult decât acestea. Un brand include în sine încrederea consumatorilor și loialitatea acestora. Identitatea brandului
este descrisă drept cea care oferă clientului siguranță, iar această perspectivă este benefică. Brandul dă oamenilor
măsura lucrurilor — un indicator cu privire la nivelul așteptărilor lor și asigurarea că promisiunile vor fi ținute.

Un branding adecvat poate duce la vânzări considerabile nu doar a unui singur produs, ci și a altor produse
asociate cu ale brandului. Spre exemplu dacă un client iubește băutura Coca-Cola, cu siguranță va încerca și alte
produse ale producătorului The Coca-Cola Company, cum ar fi Fanta sau Sprite. În acest sens, veniturile din
vânzări se vor majora cu fiecare zi tot mai mult.

Oamenii implicați în branding încearcă să dezvolte sau să alinieze așteptările din spatele experienței de brand,
creând impresia că un brand asociat cu un produs sau serviciu are anumite calități sau caracteristici care îl fac
special sau unic. Un brand este, prin urmare, una dintre cele mai valoroase elemente într-o temă de publicitate.

De obicei, un brand este constituit din mai multe elemente:

 Numele — cuvântul sau cuvintele utilizate pentru a identifica o companie, un produs sau un serviciu;
 Logo — marca vizuală care identifică brandul;

10
  Slogan — spre exemplu sloganul companiilor Petrom: ―Esența mișcării‖ sau McDonald’s: ―I’m lovin’it‖;
 Grafica — spre exemplu panglica dinamică de culoare albă pe sticla de Coca-cola este o parte
componentă a brandului;
 Forma — aici drept exemplu ne poate servi forma mașinilor Volkswagen Beetle, care este unică în felul
său și este marca comercială a acestui brand;
 Culoare — Owens Corning este singurul brand de izolație din sticlă care poate fi de culoare roz;
 Sunet — un ton unic sau un set de note prin care se identifică un brand. Un exemplu în acest sens este
NBC chimes;
 Miros — spre exemplu parfumul Nr.5 Chanel, cu miros de trandafir și iasomie este înregistrat ca marcă
comercială a acestui brand;
 Gust — drept exemplu ne poate servi brandul companiei Kentucky Fried Chicken, care este o marcă
comercială înregistrată, ce conține o rețetă specială cu 11 ierburi și condimente pentru a pregăti pui
prăjit.
 Brandurile au un rol important în dezvoltarea companiilor, deoarece aduc o serie de beneficii acestora.

Care sunt avantajele pe care le aduc brandurile? Care este rolul acestora?

1. Brandurile cunoscute oferă producătorilor garanția găsirii celor mai buni distribuitori. Aceștia sunt mult mai
receptivi la un brand renumit.
2. Brandurile de succes permit fixarea unui preț de top, justificând costurile suplimentare de marketing și
producție. Aceasta derivă din încrederea pe care o aduce brandul. Cercetările din Marea Britanie au arătat
că oamenii sunt dispuși să plătească cu 30% mai mult pentru un brand cunoscut și în care au încredere,
decât pentru un brand nou, necunoscut.
3. Brandurile te ajută să câștigi loialitatea consumatorilor, datorită sentimentelor de încredere și afecțiune pe
care le declanșează.
4. Brandurile fac mai ușoară introducerea de noi produse pe piață, prin explorarea ‖egalității de brand‖.
5. Brandurile oferă ocazia abordării unor noi segmente de piață. De exemplu, producătorii din industria
alimentară creează deseori sub-branduri cu versiuni dietetice ale produselor principale.
6. Brandurile pot extinde ciclul de viață al produsului. Dat fiind faptul că brandurile combină respectul și
încrederea, un marketing atent poate exploata aceste calități, revigorând produsele care stagnează. De
exemplu, producătorul danez Lego, produce jucării asociate cu diverse filme cinematografice.

Brandul reprezintă o latură importantă a procesului de vânzări. A avea un brand puternic înseamnă a diminua
riscurile afacerii. Brandurile sunt considerate a fi cele mai valoroase active ale unei companii. Acestea nu pot fi
copiate și odată formate duc la un succes garantat pe termen lung.

Brandurile fac diferența, de aceea ele au o importanță majoră. Loialitatea față de brand este dovada faptului că
preferințele consumatorului nu sunt întotdeauna determinate de cel mai mic preț. Brandurile scad elasticitatea
prețului și asta înseamnă că brandurile vor cere și vor primi prețuri mai mari pentru faptul că sunt unice și nu pot fi
repetate de alte produse sau servicii.

2.Viziunea – stabilirea descriptivă a unei evoluţii a afacerii pentru următorii 3 – 5 ani

3. Misiunea – identificarea clară a ceea ce afacerea are de oferit clienţilor săi şi prin ce este ea unică faţă de
concurenţă

4. Obiectivele – exprimarea clară, în termeni concreţi pe cât posibil cuantificabili şi cu termene precizate de
îndeplinire, a ceea ce se doreşte să se obţină.

11
5. Analiza succintă a principalelor caracteristici ale afacerii

Analiza SWOT (sau FSOA)

Este o unealtă simplă, dar cu un important impact strategic în înţelegerea stadiului de evoluţie şi sprijinirea luării de
decizii în cadrul unei afaceri.
Aceasta scoate în evidenţă principalele determinante ale afacerii: forţele -F – strengths S), slăbiciunile -S –
weaknesses W), oportunităţile -O – opportunities O) şi ameninţările -A – threats T)

Forţele şi slăbiciunile sunt compuse în general din elemente interne afacerii, în timp ce oportunităţile şi ameninţările
se raportează la factori externi.

În analizele mai complexe SWOT se completează cu PEST ( politic, economic, social, tehnologic), a unor factori
externi caracteristici pieţelor şi care sprijină luarea unor decizii strategice de marketing.

SWOT se organizează cel mai adesea sub forma a 4 cadrane, în care se înscriu pe scurt şi cât mai realist
elementele specifice:

Forţe S
- Ce ştii să faci şi faci foarte bine?
- Ce avantaje personale ai pentru
noua afacere ?
- Ce resurse deţii şi de ce ele
contează ?
- Ce forţe cred că ai oamenii din
piaţa, pe care le vizezi ?
Slăbiciuni W
- Ce ai putea îmbunătăţi ?
- Ce ar trebui să eviţi ?
- Ce ai în minus faţă de
concurenţă ?
- Ce-ar putea vedea alţii
ca slăbiciuni la tine ?

Oportunităţi O Ameninţări T
- Ce oportunităţi ai observat - Ce obstacole sunt previzibil
în piaţă ? să
- Despre ce tendinţe apară ?
interesante ai informaţii ? - Cât de agresivă este
concurenţa?
Notă: - Sunt schimbările
Analiza forţelor poate evidenţia tehnologice ameninţătoare ?
noi oportunităţi, aşa cum - Către ce ameninţări te
oportunităţi pot apărea din expun slăbiciunile ?
analiza slăbiciunilor şi
identificarea unor căi de a le
elimina.

6. Planificarea strategică – presupune o trecere în revistă organizată a paşilor administrativi, tehnici, logistici şi
de resurse umane, necesari pentru punerea în practică a afacerii, inclusiv o viziune referitoare la piaţă şi vânzări.

7. Planificarea financiară – deşi întocmirea unui buget anual nu este vitală pentru funcţionarea unei afaceri,
acesta are un rol important în planificarea acţiunilor şi sprijină atingerea obiectivelor. De asemenea un buget realist
diminuează riscurile de flux de numerar negativ, iar asta este deja o problemă pe care afacerile trebuie să o evite
din răsputeri.
12
8. Măsurare şi evaluare – oricare dintre planurile făcute trebuie urmărit şi evaluat. Practic se fac împărţiri pe
componente măsurabile şi se urmăreşte gradul în care cele propuse au fost atinse, se stabilesc corecţii, se
abandonează poziţii irecuperabile şi se deschid noi direcţii. Se va face o diferenţiere clară între pierderile
care sunt acceptabile şi cele care pun în primejdie afacerea.

2.4 Demararea afacerii

( cadrul legal de funcționare al unei afaceri )

Tema analizează acte ce reglementează constituirea, funcționarea și desființarea celor mai întâlnite forme de
organizare ale mediului de afaceri, societățile comerciale.

Reglementările generale privind societățile comerciale sunt cuprinse în Legea nr. 31/1990, iar pentru o serie de
domenii specifice de activitate, cum sunt domeniul bancar sau cel de asigurări, au fost adoptate reglementări
speciale.

Legea nr. 31/1990 reglementează societatea în nume colectiv, societatea în comandita simplă, societatea pe
acțiuni, societatea în comandită pe acțiuni și societatea cu răspundere limitată.

Societățile comerciale desfășoară o activitate producătoare de profit, intrând astfel sub incidența prevederilor
cuprinse în legile fiscale. În acest sens, Codul fiscal și Codul de procedură fiscală sunt reglementări subsidiare în
materia societăților comerciale. Au un asemenea caracter și prevederile cuprinse în Codul muncii, deoarece în
ceea ce privește personalul salariat al societăților comerciale, sunt incidente dispozițiile continute în legislația
muncii. Încadrarea salariaților la societățile comerciale se face în temeiul contractului individual de muncă, cu
respectarea legislației muncii și a asigurărilor sociale.

Reglementarea de fond a societăților comerciale, este realizată prin Legea nr. 31/1990, lege care de-a lungul
timpului a suferit numeroase modificări și completări, ultimele dintre acestea fiind realizate de Legea nr. 302/2005,
Legea nr. 85/2006, Legea nr. 164/2006, Legea nr. 441/2006, Legea nr. 516/2006, OUG nr. 82/2007, OUG nr.
52/2008 (publicată in MOF nr. 333 din 30/04/2008), Legea nr. 284/2008 (publicată in MOF nr. 778 din 20/11/2008),
Legea nr. 88/2009 (publicată in MOF nr. 246 din 14/4/2009), OUG nr. 43/2010 (publicată in MOF 316 din
13/5/2010), precum si de OUG nr. 54/2010 (rectificată in MOF nr. 526 din 28/7/2010).

Tipurile de societăți comerciale

Persoanele juridice își pot desfășura afacerile într-o varietate de forme, conform Legii nr. 31/1990. Legea definește
diferitele tipuri de societăți comerciale ce pot fi constituite sub una din următoarele forme:
– Societăți în nume colectiv;
– Societăți în comandită simplă;
– Societăți în comandită pe acțiuni;
– Societăți pe acțiuni;
– Societăți cu răspundere limitată.
Fiecare dintre acestea, trebuie să fie constituită conform legii și este important a se cunoaște și a se recunoaște
cerințele legale, pentru fiecare categorie de societate în parte, astfel:

1. Societatea în nume colectiv: legea definește acest tip de societate ca fiind societatea comercială ale cărei
obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societății și cu răspundere nelimitată și solidară a tuturor

13
asociaților.
Acest tip de societate se caracterizează prin:
 numărul minim de membrii asociați este 2 – pentru a se putea încheia contractul de societate;
 capitalul social poate fi oricât de mic și este format din aportul asociaților(în bani și / sau natură), fiind
divizat în părți sociale care, în principiu, nu sunt transmisibile (cu excepția cazurilor în care, prin contractul
de asociere, s-a convenit că pot fi cesionate);
 răspunderea asociaților, pentru obligațiile sociale, este solidară și nelimitată;
 toți asociații au calitatea de comercianți, se consideră că asociații și-au acordat reciproc mandat de a
administra, unul pentru celălalt, societatea;
 fiecare din asociați poate fi declarat falit, ca urmare a greșelilor dintre ei, ca o consecință a clauzei
solidarității dintre asociați;
 asocierea lor le conferă posibilitatea de a face comerț sub nume colectiv.
Denumirea unei astfel de societăți trebuie să cuprindă cel puțin numele unuia dintre asociați și mențiunea S.N.C.,
contul bancar deschizându-se pe numele firmei. În lista cu specimene de semnături sunt desemnate persoanele cu
drept de a opera în cont.

2. Societatea în comandită simplă: legea definește acest tip de societate ca fiind societatea comercială ale cărei
obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților
comanditați; comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor.
La constituirea acestui tip de societate primează încrederea reciprocă dintre asociați. Principala particularitate a
acestui tip de societate este că reunește două categorii de asociați: comanditații și comanditarii.

Comanditații:
 au dreptul exclusiv de a participa la conducerea firmei;
 răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile firmei;
 numele lor este inclus în denumirea societății comerciale;
 reprezintă elementul activ al societății;
 au calitatea de comercianți.
Comanditarii:
 contribuie cu aport de capital, răspunderea lor limitându-se la nivelul acestuia;
 nu au calitatea de comerciant, deci nu pot interveni în relațiile comerciale ale societății cu terții
și cu băncile;
 nu au dreptul să participe la conducerea societății decât în cazuri speciale, prin procură, în
acest caz răspunzând, solidar și nelimitat, cu averea, asemănător comanditaților;
 numele lor nu poate fi inclus în denumirea firmei;
 au dreptul de a exercita acte de supraveghere, de a cunoaște bilanțul, contul de profit și
pierderi, registrele comerciale etc.
Nu este necesar ca toate numele partenerilor să fie prezente în contul bacar și în cecurile emise de o societate.

Obligațiile asociaților:
 obligațiile sunt garantate cu patrimoniul social;
 comanditații răspund, nelimitat și solidar, pentru datoriile societății, cu averea lor prezentă și
viitoare;
 comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor de capital.
Astfel, creditorii pot să își recupereze datoriile nu numai din activele (proprietățile) companiei, dacă rămân neplătiți
după ce toate proprietățtile au fost epuizate, ci ar putea, în termeni legali, să ia în posesie proprietatea personală
aparținând unuia dintre comanditați.

14
3. Societatea în comandită pe acțiuni: legea definește acest tip de societate ca fiind societatea al cărei capital
social este împărțit în acțiuni, iar obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată
și solidară a asociaților comanditați, comanditarii fiind obligați numai la plata acțiunilor.
Nu oricine începe o afacere dorește să aibă răspundere nelimitată pentru datoriile făcute. Astfel de persoane vor fi
atrase să formeze o societate în comandită pe acțiuni. Elementul determinant al unei astfel de societăți este
capitalul, nu persoana asociaților. Capitalul social este împărțit în acțiuni de valori egale. Această formă de
societate are trăsături comune cu societatea în comandită simplă cât și cu cele pe acțiuni.
Asociații sunt comanditați și comanditari, cu precizarea că în acest caz comanditarii răspund față de datoriile și
obligațiile societății, numai în limita capitalului subscris sub formă de acțiuni. Capitalul social este reprezentat prin
acțiuni. Aportul asociaților poate fi în bani și / sau natură, dar este evaluat și materializat în acțiuni.

Obligațiile, datoriile societății în comandită pe acțiuni sunt garantate cu:

 patrimoniul societății;
 răspunderea nelimitată și solidară a comanditaților;
 comanditarii sunt obligați numai în limita capitalului subscris sub formă de acțiuni.

4. Societatea pe acțiuni: legea definește acest tip de societate ca fiind societatea ale cărei obligații sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor. Aceste societăți sunt societăți
comerciale al căror capital social este divizat în acțiuni de valori egale și negociabile (inclusiv la bursele de valori).
Această formă de societate reprezintă forma tipică a societății comerciale, ea permițând acumularea de capitaluri
pentru realizarea de societăți mari – industriale, comerciale, bancare. Aportul de capital al acționarilor poate fi în
bani sau natură, fiind însă evaluat și materializat în acțiuni.
Cerințele de formare a societăților pe acțiuni sunt mult mai stricte decat cele de formare a altor tipuri de societăți,
prin lege fiind stabilite o serie de cerințe privind modul de constituire și funcționare a acestora. Conducerea
societăților pe acțiuni este realizată de Consiliul de Administrație și de Adunarea Generală a Acționarilor.

5. Societatea cu răspundere limitată – S.R.L-ul: legea definește acest tip de societate ca fiind societatea
comercială ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociații sunt obligați numai la plata
părților sociale.
În acest caz, capitalul societății este divizat în părți sociale care, potrivit contractului de societate și prevederilor
stipulate în statut, nu se negociază la bursele de valori. Membrii acestui tip de societate sunt responsabili de
pasivul social, numai în limita sumelor depuse drept părți sociale, precum și de patrimoniul societății.

Sperăm că informațiile prezentate mai sus vă vor fi de folos, mai ales în cazul în care doriți să vă deschideăi
propria firmă și va trebui să vă decideți asupra formei juridice a acesteia.

În fundamentarea deciziei de alegere a uneia din cele 5 tipuri de societăţi comerciale, trebuie avute în vedere mai
multe criterii:
 a. mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în firmă;
 b. sfera diferită de responsabilitate materială şi personală a antreprenorilor;
 c. complexitatea şi durata diferită a înfiinţării diferitelor tipuri de societăţi;
 d. variaţia costurilor manageriale şi de funcţionare în funcţie de tipul firmei;
 e. structurile manageriale obligatorii;
 f. variaţia rolului şi puterii reale a antreprenorului în funcţie de tipul de societate;
 g. gradul de acceptabilitate şi prestigiul diferit în cadrul comunităţii de afaceri naţionale şi / sau locale;
 h. cutumele sau uzanţele privitoare la tipurile de societăţi predominante în sectorul de activitate al viitoarei
firme;
 i. variaţia uşurinţei obţinerii şi a amplorii viitoarelor finanţări;
15
  j. gradul diferit de dificultate a transferării cotelor de piaţă, de proprietate deţinute în firmă, urmaşilor;
 k. avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de societate comercială;
 l. diferenţele apreciabile între tipurile de societăţi comerciale, privitoare la viteza de adoptare a deciziilor şi
flexibilitate managerială;
 m. compatibilitatea dintre intenţiile şi perspectivele de dezvoltare ale afacerii;
 n. cerinţele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridică de societate.

Etapele urmate pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale:

1. verificarea şi rezervarea denumirii firmei şi a emblemei;

2. redactarea actului constitutiv;
3. deschiderea contului bancar – se face pe baza contractului de societate;
4. depunerea unei cereri de autorizare la care se anexează:
 actul constitutiv;
 copie act identitate;
 un extras de CF în cazul în care sunteți proprietari, contract de închiriere sau de comodat;
 cazierul judiciar sau declaraţie pe proprie răspundere că nu are cazier;
 cazier fiscal – de obţinerea lui se ocupă Registrul Comerţului; toate aceste documente sunt
prezentate unui judecător care dă încheierea judecătorească prin care se dispune autorizarea şi
înmatricularea societăţii în Registrul Comerţului. RC se ocupă de obţinerea codului unic de înregistrare
– CUI – care este dat tot de Ministerul finanţelor;
5. se listează certificatul de înregistrare al firmei.

Ulterior, în cazul în care mai apar alte puncte de lucru, se declară la Registrul Comerţului, pe baza unor formulare
tipizate: declaraţie pe proprie răspundere că sunt îndeplinite condiţiile legale de funcţionare la punctul de lucru.
Aceste declaraţii se transmit prin format electronic la instituţiile abilitate să autorizeze funcţionarea unui punct de
lucru (mediu, pompieri, Direcţia Sanitar Veterinară, Agenţia teritorială de muncă, etc.). În baza acestor comunicări,
instituţiile au obligaţia de a verifica dacă sunt întrunite condiţiile legale.
În cazul în care punctul de lucru nu corespunde din punct de vedere legal, unitatea care constată acest lucru
dispune închiderea punctului de lucru şi în acelaşi timp comunică tot în format electronic la Registrul Comerţului că
punctul de lucru nu corespunde.
Activităţile pe care le poate desfăşura o firmă sunt prevăzute într-un cod numit codul CAEN, adoptat prin
Ordonanţa 337 / 20.04.2007 şi este în conformitate cu normele europene.

3. PLANUL DE AFACERI
3.1. Noțiuni introductive

Mulţi întreprinzători întocmesc un plan de afaceri abia atunci când acesta le este solicitat de un potenţial investitor.
Un plan de afaceri este însă util nu numai finanţatorilor externi, ci şi proprietarilor firmei – în fapt, redactarea sa ar
trebui să fie unul din primii paşi în iniţierea oricărei afaceri. Planul de afaceri poate da o primă imagine asupra
perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi
produs efectiv.

16
Întocmirea planului de afaceri permite:

 stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din care acestea pot fi obţinute;
 încadrarea în timp a etapelor afacerii;
 co-ordonarea fazelor viitoare ale afacerii şi rezolvarea eventualelor neconcordanţe.
Întreprinzătorii sunt ‖forţaţi‖ să ia în considerare aspecte care le-ar putea scăpa la o abordare mai superficială. Pot
fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea să îi sporească rentabilitatea. Nimeni nu se
aşteaptă ca previziunile planului de afaceri să se regăsească integral în realizările efective; totuşi, în cazul în care
planul este bine întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obţinute.
Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinţă a potențialilor finanțatori (creditori sau acţionari potenţiali).
Aceştia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:
 în ce constă afacerea;
 motivele pentru care afacerea este profitabilă;
 capitalul necesar;
 rentabilitatea scontată.

Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potenţialii finanţatori; însă un plan de afaceri care
dovedeşte că nu există o strategie coerentă a proprietarilor afacerii va îndepărta cu siguranţă orice investitor.
Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia funcţie de cerinţele informaţionale cărora
trebuie să le răspundă planul de afaceri - de exemplu, funcţie de:
 destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;
 vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un proiect al unei
firme existente;
 specificul activităţii firmei;
 amploarea proiectului de afaceri.

Există însă elemente de bază care se regăsesc în majoritatea planurilor de afaceri:

 scurtă prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor şi strategiei sale;

 descrierea produsului sau serviciului său şi a pieţei căreia i se adresează;
 descrierea strategiei de vânzări;
 descrierea concurenţei;
 diverse proiecţii financiare.

Planul de afaceri destinat potenţialilor finanţatori trebuie să îi convingă pe aceştia de viabilitatea proiectului propus.
Autorul său va trebui să aibă capacitatea de a pune în lumină avantajele afacerii, fără ca aceasta să dăuneze însă
realismului planului prezentat. Persoanele care vor examina planul au în general suficientă experienţă pentru a
detecta aprecierile exagerat de optimiste. Dacă dezvoltarea afacerii este mai lentă decât se apreciaza, s-ar putea
ca firma să fi atras prea multe resurse costisitoare; dacă aceasta e prea rapidă, firma s-ar putea să nu poată utiliza
întregul potenţial din cauza lipsei de fonduri.

Elementele care fac, așadar, necesară elaborarea planului de afaceri sunt:

 planul de afaceri reprezintă un mijloc de autentificare pentru cei ce comandă şi/ sau realizează
planul de afaceri, asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului antreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice;
 planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii;
 planul de afaceri este un instrument major în finanțarea întregii afaceri;
 planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate în
demersul antreprenorial de valorificare a oportunităţii economice;

17
  planul de afaceri reprezintă o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul implicat;
 planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente
manageriale.

Obiectivele elaborării planului de afaceri:

 determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate;
 stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie, management;
 permite analizarea concurenţei şi a întelegerii modului prin care ne diferențiem de aceştia.
 obţinerea finanţării de la bancă;
 obţinerea de fonduri de investiţii;
 perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme, în vederea valorificării superioare a
unor oportunităţi economice;
 obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici, de la firmele mari, poate fi
facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special;
 implicarea unor anumite persoane în realizarea unor noi afaceri, poate reprezenta scopul elaborării unui
plan de afaceri;
 facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme.

3.2 Model Plan de Afaceri

Denumire plan de afaceri:_________________________

Codul CAEN _________________
Adresa si zona geografica de implementare:________________________

1. Rezumatul planului de afaceri

- trebuie să conțină, într-o formă succintă, date referitoare la:
o Obiectivele afacerii
o Cheile forte către succesul afacerii – acele noţiuni cheie pe care le poţi extrage din planul de
afaceri care să-l facă pe cititor dornic să afle mai multe.

2. Descrierea produsului/serviciului
- trebuie să conțină, într-o formă detaliată, date referitoare la:
I. Produsul/ serviciul
a. descrierea afacerii și a strategiei de implementare a planului de afaceri (obiective, activități si
principalele echipamente/produse si materiale ce se vor achizitiona, rezultate, indicatori,);
b. analiza SWOT a afacerii;
c. descrierea produselor/ serviciilor/ lucrărilor care fac obiectul afacerii
d. schema organizatorică și politica de resurse umane.

II. Piața și Strategia de marketing

a. analiza pieței de desfacere și a concurenței;
b. strategia de marketing;

18
Descrieți pe scurt cine vor fi clienții dvs, piața căreia vă adresați, Analiza principalelor modalități de distribuție a
produselor/serviciilor pe piață. Descrieți strategia de vânzări, strategia de abordare/introducere a produselor și
serviciilor pe piață.

III. Finanțarea afacerii

a. Proiecții financiare privind afacerea.
b. bugetul estimat și sursele de finanțare

Prezentați informații cu privire la totalitatea cheltuielilor necesare derulării tuturor activităților și sursele de finanțare
preconizate. Necesarul de cash-flow și evoluția încasărilor.
Realizați o previzionare a veniturilor și a cheltuielilor pe 3 ani. Previziunile veniturilor reprezintă o situație financiară
care rezumă câștigurile afacerii într-o perioadă de timp specifică. Conține cel puțin doua secțiuni majore, venituri și
cheltuieli. Veniturile sunt intrări care rezultă din livrarea produselor și furnizarea serviciilor către clienți; rezultă din
operațiunile curente ale afacerii. Cheltuielile provin din consumul resurselor pentru a genera veniturile și a atinge
misiunea.

- Anexa 1.a - Bugetul detaliat

- Anexa 1.b - Calendarul activităților (grafic de implementare) și rezultatele așteptate

Observații sumare privind completarea unui plan de afaceri

Rezumatul planului de afaceri

Partea, aparent, cea mai uşoară, dar extrem de importantă - nu trebuie să conţină mai mult de o pagina. Rezumatul
e de dorit să conţină elementele cheie din plan, care să-i ofere cititorului perspectiva de ansambul asupra ideii de
afaceri şi să capteze interesul acestuia. Cele trei puncte forte pe care trebuie să le atingi în această descriere sunt:
1. Obiectivele afacerii
2. Cheile forte către succesul afacerii – acele noţiuni cheie pe care le poţi extrage din planul de afaceri care
să-l facă pe cititor dornic să afle mai multe.

Descrierea ideii de afaceri

- Acţionariatul. Prezintă-te puţin pe tine, oferă câteva detalii despre tine şi detaliază motivele pentru care tu eşti o
persoană potrivită pentru a deschide un start-up în domeniul dorit. Vorbeşte despre idealurile tale şi despre motivul
pentru care tu îţi doreşti foarte mult să pui în practică această idee de afacere.
-Descrierea ideii. Momentul din planul de afaceri în care trebuie să începi să povesteşti despre ideea ta de afaceri
şi mai ales, despre industria în care vrei să activezi. Oferă date statistice despre mediul economic actual al
industriei şi despre viitoarele posibilităţi de creştere.
Menţionează modul în care vrei să creşti această industrie şi pe scurt, cum vrei să faci acest lucru.
Publicul acestui plan de afaceri îşi doreşte să audă/citească date cât mai concrete, cifre şi soluţii exacte prin care tu
vei ajuta la îmbunătăţirea industriei şi la realizarea de profit.
-Locaţia şi facilităţile oferite de aceasta. Este o afacere ce se bazează pe locaţie sau poate fi implementată de
oriunde, pentru că se manifestă la nivel online? Oferă informaţii despre locaţie şi despre cum aceasta este un punct
tare sau un punct slab, în cazul tău.

19
Descrierea serviciilor sau a produselor

Una dintre cele mai importante părţi din realizarea unui plan de faceri. Este un loc unde trebuie să vorbeşti mult
despre produsele tale şi despre modul în care acestea aduc valoarea în industria în care vei activa. Secţiune în
care trebuie să aduci informaţii despre:
 Descrierea serviciilor/produselor oferite. Pe scurt, descrie fiecare serviciu şi produs în parte şi motivele
pentru care l-ai ales şi pentru care acesta va aduce un plus de valoare potenţialilor tăi clienţi.
 Analiza concurenţială la nivel de servicii/produse. Una dintre cele mai bune analize din acest punct de
vedere se numeşte analiza CAB (caracteristici, avantaje, beneficii). Caracteristici – lucrurile concrete
despre serviciul sau produsul tău, Avantaje – diferenţele din punct de vedere al funcţionalităţilor între
serviciul/produsul tău şi cel al competitorilor şi Beneficii – Care sunt beneficiile concrete pe care le primeşte
fiecare client dacă apelează la tine;
 Cum se realizează serviciu/produsul: costul de realizare, componentele serviciului/produsului, toate
specificaţiile acestuia. Specificaţiile de garanţie sau alte servicii complementare produsului tot aici trebuie
menţionate.
 Tehnologia folosită. Ce fel de tehnologie ai nevoie? În câţi ani trebuie să o schimbi? Cât de nouă este faţă
de cea a competitorilor tăi?
 Servicii/produse viitoare. Acum că ai găsit produsele cu care vrei să începi, poţi să te gândeşti şi la alte
produse/servicii viitoare pe care vrei să le integrezi pe parcurs? Ai o strategie pe termen lung? Întotdeauna
să te gândeşti pe termen lung. Gândeşte-te la ciclul de viaţă al produselor/serviciilor tale şi vezi când ar
trebui să te gândeşti la realizarea unui nou produs/serviciu.

Analiza Pieţei

Analiza pieţei sau cum se zice în engleză, market research, este un punct foarte important dintr-un plan de afaceri
care să te ajute la realizarea strategiei de lansare a start-up-ului.
Analiza pieţei este împărţită în 3 mari divizii:

1. Analiza concurenţială. Obiectivul acestei analize este de a indentifica punctele forte şi punctele slabe ale
competitorilor din industria aleasă, informaţii care te vor ajuta să-ţi realizezi planul de comunicare/promovare,
modelul de vânzare al produselor, cât şi modul în care îţi poţi creşte calitatea produselor/serviciilor pentru a oferi
mai multă valoare.

2. Analiza publicului ţintă. Obiectivul acestei analize este de a-ţi identifica publicul ţintă pentru a cunoaşte cât mai
exact care este targetul care este interesat de serviciul/produsul realizat de către tine şi specificaţiile despre acest
target care te vor ajuta să-ţi construieşti pragmatic şi corect strategia de comunicare şi de promovare.

3. Analiza pieţei/Industriei. Şi aici mă refer la următoarele 3 categorii:

a. Necesarul pieţei – care este necesarul de servicii/produse pe piaţă aleasă
b. Creşterea pieţei – potenţialul de creştere a pieţei în următorii 3-5-10 ani
c. Trendurile pieţei – care sunt noile trenduri pe piaţa aleasă şi câteva direcţii de schimbări pe viitor
După ce am analizat foarte bine produsul, clienţii, concurenţii e timpul să trecem în cea de-a 5-a etapă a unui plan
de afaceri - planificarea strategiilor de intrare pe piaţă.

20
Descrierea strategiilor de implementare/lansare

Secţiunea prin care toate informaţiile culese din analizele realizate la punctele precedente vor începe să prindă
contur.
Este locul în care trebuie să creionezi toate strategiile de prelansare, lansare şi postlansare a afacerii tale pe piaţă.
Scopul principal al acestei secţiuni este de a oferi cititorului planului de afaceri următoarele 2 mari informaţii:

1. Obiectivul din punct de vedere financiar.

Obiectivul trebuie să fie exprimat într-o valută (lei/euro) care să reprezinte cifra de afaceri şi numărul de
servicii/produse vândute. Obiectivul trebuie să fie stabilit pentru primii 1-3 ani în detaliu şi cu o viziune financiară pe
5 ani.

2. Planul de acţiune (cum ajungi la acel obiectiv)

Aici începe distracţia la nivelul planificării. Momentul în care trebuie să ne concentrăm strict pe atragerea clientelei
cu ajutorul celor mai productive mijloace de vânzare şi de promovare.

Ce trebuie să conţină acest plan de acţiune:

1. Strategia de dezvoltare a produsului/serviciului – Cum achiziţionăm utilajele (dacă este cazul), locaţia
exactă, etc.
2. Valoarea produsului/serviciului – stabilirea costului şi a timpului de realizare.
3. Avantajele competitive şi cum poţi să te ajuţi de ele – în urma analizei concurenţiale, implementează
câteva strategii care vor diferenţia produsul/serviciul tău faţă de al altora şi gândeşte-te cum să-i adaugi o
valoare adăugată acestuia.
4. Strategia de marketing (Poziţionare, Strateţia de preţ, Distribuţia, Planul de promovare) – elementele
mixului de marketing pe care trebuie să le abordezi cu mare interes.
5. Strategia de vânzare: planificări de vânzări pe luni/trimestre/an, campanii de vânzări targetate. Stabilirea
unui număr optim de agenţi de vânzări dacă este cazul. Dacă nu, tu ca antreprenor ar trebui să preiei
această secţiune încă de la început.
6. Parteneriate strategice – sunt acele parteneriate media/furnizori/companii cu produse/servicii
complementare care să te ajute să penetrezi piaţa cu mai multă putere şi mai eficient.
7. Repere: momente în care trebuie să faci analize financiare asupra implementării.

Punctul 4 şi punctul 5 alcătuiesc împreună planul de marketing.

Strategia personalului şi a formei juridice

Tocmai acum ne gândim la numărul de oameni de care avem nevoie în desfăşurarea activităţii şi a formei juridice
perfecte (SRL, PFA, II, etc).
La nivel de personal trebuie să te gândeşti la următoarele 3 lucruri:

1. Structura firmei (piramida organizaţională)

Este momentul în care trebuie să te gândeşti la structura cu ajutorul căreia va fi organizată afacerea ta. Stabileşte-ţi
foarte clar departamentele şi responsabilitatea fiecăruia în parte.

2. Echipa de managment vs echipa operaţională

Stabileşti câteva detalii despre echipa de management şi echipa operaţională.

21
  Ce fel de persoane ai nevoie la nivel de conducere. Ce background să aibă? Ce educaţie? şi cel mai
important, Salariul top/middle al managementului;
 Ce fel de persoane ai nevoie la nivel de implementare/organizare. Background-ul acestora? şi la fel ca la
top management, ce salariu ar fi bun pentru un asemenea post.

3. Plan de educaţie pentru personal. Aici intervine rolul unui om de resurse umane foarte bun. Un om care să-ţi
dezvoltate un plan de educare pentru un angajat nou în firmă (ce trebuie acesta să înveţe astfel încât să intre în
procesul de desfăşurare a firmei) şi un plan de educaţie pentru un angajat de minim 6 luni/1an care să-l ajute să se
dezvoltate mai mult şi să vină cu îmbunătăţire pentru a eficientiza procesul organizaţional.

Planul Financiar al unui plan de afaceri

Şi am ajuns şi la planul financiar, mult aşteptat încă de la început. Tocmai acum ne putem gândi la câţi bani avem
nevoie pentru a da startul afacerii mult dorite.
Ce trebuie să cuprindă această secţiune:
1. Cash flow-ul (intitulat şi fluxul de numerar) este unul dintre cei mai importanţi indicatori pentru un start-up, şi mai
ales, pentru un investitor. Acesta calculează cât de mulţi bani ai nevoie pentru a-ţi desfasura afacerea şi care este
suma optimă de bani de care trebuie să dispui pentru a funcţiona la capacitate maximă.
Ce informaţii trebuie să-ţi ofere o astfel de analiză:
 imaginea de ansamblu a rulajului de care ai nevoie pentru compania ta;
 momentul în care te poţi împrumuta şi în cât timp poţi restitui o datorie;
 banii de care trebui să dispui în fiecare moment pentru ca firma ta să-şi poate îndeplini activităţile.

2. Profitul şi pierderea declarată – este unul dintre cei mai importanţi indicatori pentru o afacere la început de
drum. Este indicatorul care ilustrează cât de repede afacerea ta va obţine profit.
Această declaraţie arată sub forma unui tabel unde sunt trecute toate cheltuielile şi toate veniturile realizate pe o
perioadă de timp. Recomandarea mea este să îţi planifici pentru următorii 3 ani aceste date la nivel general, iar mai
în detaliu din 3 în 3 luni.

3. Bugetul de înfiinţare a firmei – este acel plan de cheltuieli de care ai nevoie la început de drum pentru a-ţi
înfiinţa firma şi pentru a pune la punct toate detaliile demarării

4. Previziunea vânzărilor (sales forecast) – este fix acel lucru la care te gândeşti acum. Este acel tabel unde îţi
previzionezi toate proiectele, toate serviciile, toţi potenţialii clienţi pe luni, pe zile sau pe trimestre.
Este unul dintre cele mai importante imagini pentru investitori deoarece pe baza acestuia aceştia pot trage concluzii
cu privire la viitorul companiei.
Trei întrebări care te vor ajuta în realizarea acestei previziuni:
1. Câţi clienţi anticipezi să ai?
2. Cât de mult vei încasa de la aceştia?
3. De câte ori vei încasa de la aceştia?

5. Bilanţul previzionat – este planul care arată poziţia financiară a afacerii la un moment dat (ex: suma de bani din
conturi, numărul de clienţi semnaţi, produsele/mărfurile vândute/deţinute, etc).
Acest bilanţ are la bază cei 3 indicatori: active, datorii, capitaluri proprii:
 Activele (produse, mărfuri, clienţi, bani în conturi, etc)
 Datorii (credite, datorii la furnizori, etc)
 Capitaluri proprii (rezultatul raportat, rezultatul de la finalul unei perioade de timp, acţiunile/părţile sociale
ale acţionarilor/asociaţilor, etc).
Ecuaţia care stă la baza bilanţului este: Active – Datorii = Capitaluri proprii

22
În cazul în care rezultatul este pozitiv, putem spune că viitoare companie va avea o poziţie financiară pozitivă,
adică acţionarii/asociaţii îşi vor putea încasa dividendele, iar firma se va putea dezvolta.

4. MARKETINGUL AFACERII

Subiecte abordate
a. Construirea mixului de marketing
b. Atragerea şi fidelizarea clienţilor
c. Raportarea la concurenţă
d. Ciclul de viaţă al produselor
e. Politica de promovare
f. Digitalizarea afacerii

Opţiunea strategică de marketing, concretizată în decizia echipei manageriale exprimă ―a face ceea ce trebuie‖ dar
pentru a face cel mai bine ceea ce trebuie este nevoie şi de implementarea acesteia, adică de ―a face cum trebuie‖,
pentru a îndeplini obiectivele propuse.
Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil, ce se realizează printr-un complex de acţiuni practice,
ce reflectă viziunea organizaţiei cu privire la modalităţile concrete de atingere a obiectivelor stabilite, concentrată în
noţiunea de mix de marketing.

Conceptul de marketing-mix

Concept esenţial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente
tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită‖ (Ph.
Kotler ―Principii de marketing‖ – p. 134-135).

El reuneşte proprietăţile caracteristice ale organizaţiei, elementele pe care aceasta le poate folosi pentru a influenţa
cererea pentru produsul său în general, vânzările în mod special, şi anume: produsul însuşi, nivelul preţului,
activitatea promoţională şi distribuţia sau plasarea produsului. Acest set de variabile controlabile de către
organizaţie, cunoscut şi sub numele de cei ―4P‖ are rolul de a detalia strategiile de marketing şi de a influenţa piaţa
în vederea asigurării eficienţei maxime.

Mixul de marketing se referă la o anumită structură de eforturi de marketing, la combinarea, proiectarea şi

integrarea în diverse proporţii într-un program de marketing a variabilelor controlabile în scopul dobândirii eficacităţii
necesare realizării obiectivelor organizaţiei într-o perioadă determinată.

Specialiştii apreciază că mixul de marketing este ―unul dintre cele mai vechi şi mai utile concepte de marketing…
elegant prin simplitatea lui‖ (M.J. Baker – op. cit., p. 64), atribuit lui Niel Borden (N. Borden, ―The concept of
Marketing-Mix‖, în Journal of Advertising Research, iunie 1964) de la Harvard Business School, care recunoaşte că
a împrumutat ideea de la un alt profesor de la Harvard Business School – James Cullinton. El identifică iniţial 12
23
elemente ale mixului de marketing prin care se acţionează asupra pieţii în mod coerent şi unitar: produs, preţ,
marcă, distribuţie, vânzare personală, publicitate plătită, promovarea vânzărilor, ambalarea, modul de prezentare,
servicii post-vânzare, manipulare sau logistică şi cercetarea de marketing.

Dar Eugen McCarthy (E.J. McCarthy –―Basic Marketing: A managerial approach-Homewood‖, I.L. Irwin 1960)
simplifică modelul la nivelul celor patru instrumente esenţiale: produs, preţ, plasare, promovare, acceptate de toată
lumea sub formula de cei ―4P‖ (Product, Price, Place, Promotion), utilizate şi astăzi cu succes atât în teorie cât şi în
practică. În ultima vreme, numeroşi sunt cei care apreciază ca insuficientă combinarea celor patru variabile şi fac
diverse propuneri. Cei mai mulţi susţin să fie luată în consideraţie populaţia pe care o socotesc ca element de bază
şi cel mai complex ingredient al amestecului şi cercetarea care determină atât natura ingredientelor cât şi utilizarea
celei mai potrivite reţete de amestec a elementelor mixului de marketing (M.J. Baker – op. cit., p. 65). Alţii
subliniază rolul personalului ca variabilă de importanţă esenţială care trebuie adăugată celorlalte patru elemente
―clasice‖, întrucât în orice organizaţie ―calitatea şi motivaţia personalului care lucrează acolo reprezintă raţiunea
esenţială care face publicul să dorească (sau nu) să apeleze la serviciile ei‖ (N. Hart – Op. cit., p. 22).

Cei ―4P‖ constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în vederea obţinerii impactului maxim
asupra pieţii şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care
dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor scontate.

Mixul de marketing ca rezultat al îmbinării (amestecării, combinării) ingredientelor (componente ce intră ca accesorii
în compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite calităţi şi trăsături), al dozării lor şi al resurselor de care
acestea au nevoie, oferă posibilitatea cunoaşterii variantei de răspuns a organizaţiei la cerinţele şi exigenţele
mediului. El nu poate fi un amestec stabil deoarece componentele sale ca şi proporţiile în care se combină se află
în continuă schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acţiunii unor factori
de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură exogenă.

Dintre forţele interne ce-şi pun amprenta asupra structurii mixului de marketing şi a modificării acestuia, se
remarcă: resursele tehnice, financiare, de marketing, precum şi structura organizatorică, metodele şi calitatea
conducerii. Esenţială este capacitatea întreprinderii de a delimita rolul fiecărui factor şi maniera sa de acţiune

24
pentru a-l orienta spre atingerea scopului propus. Trebuie avut în vedere că forţele endogene sunt potenţate de
cele exogene, care sunt factori externi, pe care organizaţia nu-i poate controla, dar pe unii îi poate influenţa prin
acţiuni promoţionale de exemplu, sau preţul pieţii mondiale, pentru a obţine o ajustare a acţiunilor de marketing.

Ei trebuie să fie cunoscuţi şi analizaţi pentru a evalua efectele probabile şi a găsi modalităţile specifice, pentru ca
aceştia să aibă influenţă pozitivă asupra activităţii organizaţiei. Succesul organizaţiei depinde întotdeauna de
confruntarea variabilelor controlabile, care sunt componentele de bază ale mixului de marketing (cei 4P) cu
variabilele necontrolabile, care sunt factori externi dar foarte importanţi, care nu numai că nu pot fi ignoraţi, dar
trebuie studiaţi şi utilizaţi. Cei mai importanţi factori exogeni sunt: cererea de consum şi comportamentul
consumatorului, concurenţii, practicile comerciale, conjunctura economică, forţele ambientale (mişcările ecologiste,
organizaţiile pentru protecţia consumatorului), evoluţia tehnologiei, legislaţia etc. La rândul ei, fiecare componentă a
mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le presupune formează ―submix‖ de eforturi, denumită
şi politică, ce reprezintă un program amplu ce conţine numeroase variabile. În fapt, acest ansamblu de variabile
este şi mai complex dacă avem în vedere că modificarea fiecărui element se răsfrânge asupra celorlalte
componente, ca efect propagat.

Fiecare din elementele mixului de marketing se constituie într-o potenţială sursă de avantaje competitive, dar
circumstanţele de piaţă diferite pretind combinaţii diferite. Teoretic, componentele mixului de marketing pot fi
combinate într-un număr infinit, dar în practică nu orice combinaţie are acest statut, ci doar aceea care, alcătuită în
mod conştient pe baza legăturilor funcţionale dintre obiectivele propuse şi mijloacele folosite, conduce la obţinerea
unei eficienţe maxime.

Ca urmare, constituirea mixului de marketing din fiecare perioadă nu este o sarcină uşoară întrucât pe baza
studierii clienţilor şi concurenţilor, se va alcătui combinaţia sau mixul de activităţi care să asigure un echilibru între
obiective şi mijloace, un avantaj competitiv ce permite exploatarea la maximum a capacităţii organizaţiei.

Elaborarea mixului de marketing

În conceperea mixului de marketing se au în vedere: natura şi numărul variabilelor utilizate la un moment dat,
modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus, relaţiile ce apar între organizaţie şi macromediu,
reacţia întârziată a acţiunilor de marketing, solicitările pieţii, posibilităţile organizaţiei etc. astfel încât să se poată
atinge obiectivul primar ―de a furniza grupului ţintă de clienţi, atent selectat, un motiv convingător pentru a cumpăra
de la noi şi nu de la concurenţii noştri‖ (Norman Hart – Op. cit., p. 23). Evident, se urmăreşte realizarea combinaţiei
optime a celor ―4P‖, care este dependentă de viziunea organizaţiei, vis-à-vis de poziţionarea ei faţă de rivali. De
aceea elaborarea mixurilor de marketing este o problemă de maximă importanţă. ―A face mixuri de marketing
înseamnă a aloca resurse financiare şi a manipula combinaţiile de variabile explicative ale vânzărilor, astfel încât
efectul cules pe piaţă sub forma volumului vânzărilor sau a profitului, să fie favorabil şi cât mai mare‖ (S. Prutianu,
C. Munteanu. C. Caluschi –―Inteligenţa. Marketing Plus‖ – Ed. Polirom 1998, p. 111).

Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu ce se desfăşoară pe mai multe etape: în două
etape după părerea unora (I. Petrescu, Gh. Seghete – op. cit., p. 447, P. Ştefănescu - ―Bazele marketingului‖ –
Bucureşti 1994, p. 218) sau în trei după părerea altora (V. Munteanu (coord.) – op. cit., p. 193).

În prima etapă se identifică şi se aleg variabilele de marketing prin integrarea informaţiilor privitoare la piaţă şi în
concordanţă cu particularităţile strategiei şi ale implementării mixului. În orice combinaţie, se impune prezenţa
simultană a celor patru variabile clasice, alături de care pot apare şi altele, dar nici una dintre cele patru nu poate
lipsi. Deşi prezenţa celor patru elemente este obligatorie, importanţa pe care o are fiecare, diferă în funcţie de
obiectul organizaţiei şi de maniera în care este manipulată în raport cu scopul urmărit. De aceea, se elaborează
mai multe variante, ţinând seama de faptul că mixul de marketing poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni

25
(produs, preţ, distribuţie, promovare), fiecare cunoscând o anumită dinamică.

În general, în jocul combinaţiilor trebuie să se includă toate variabilele care exercită influenţă asupra obiectivului
stabilit şi să se aleagă cel mai bun mix, adică cea mai bună combinaţie posibilă la un moment dat. Alegerea
optimului mix de marketing presupune raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de obiectivele strategice şi
tacticile prin care se realizează acestea.

În elaborarea şi apoi alegerea mixului de marketing optim se apreciază de către specialişti, că are mare importanţă:
logica, imaginaţia, bunul simţ economic, dar şi modelarea matematică.
Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet (Le marketing-mix, Dunod, Paris, 1976) care se bazează pe
ecuaţia ce leagă obiectivele, mijloacele şi bugetul necesar elaborării mixului de marketing. Acest model evidenţiază
caracterul experimental şi empiric al mixului de marketing, care este de fapt o revenire a variabilelor endogene într-
un program integrat de acţiune, reprezentat sub forma vectorului: produs, preţ, distribuţie, promovare. El constă în
alegerea mijloacelor, evaluarea urmărilor aplicării acestora şi aprecierea gradului în care răspunsul pieţii şi costurile
preconizate se înscriu în limitele stabilite.

Experienţa practică din ultimele decenii, arată că între costurile de marketing şi reacţia pieţii există relaţii de
dependenţă, care trebuie cunoscute şi evaluate, deoarece ―costurile de marketing nu pot fi complet ignorate sau
menţinute la nivel prea scăzut, la care nu pot influenţa vânzările, dar totodată nu trebuie nici să depăşească
anumite limite peste care devin insuficente‖ (S. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi – op. cit., p. 144).

În a doua etapă se integrează în cele mai bune condiţii combinaţia de mix considerată optimă pentru perioada
respectivă, care se înscrie în programul de marketing şi se aplică prin utilizarea unor practici operaţionale.
Pentru a obţine maximum de impact pe piaţă, ca urmare a mixului de marketing ales, trebuie respectate anumite
principii prin care se asigură nu numai buna dozare ci şi coerenţa acţiunilor de marketing. Aceste principii sunt
exprimate de P.L. Dubois şi A. Jilbert (P.L. Dubois, A. Jilbert, op. cit., vol. II, p. 39) sub forma a patru reguli:
1. asigurarea unei coerenţe bune între acţiunile de marketing şi mediul întreprinderii. Nerespectarea acestei
reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinţelor consumatorilor, a acţiunilor concurenţiale sau a legislaţiei;
2. asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi potenţialul său uman, tehnic, financiar,
comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerenţe a acţiunilor de marketing între ele;
4. asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în timp.

Aceste principii se pot aplica numai dacă se respectă condiţiile precise de funcţionare a întreprinderilor şi anume:
a) cunoaşterea suficientă a mediului;
b) cunoaşterea suficientă a potenţialului întreprinderii;
c) cunoaşterea tehnicilor de gestiune şi în plus a marketingului şi controlului de gestiune;
d) structură organizatorică a întreprinderii care să permită directorului de marketing să supervizeze şi să
asigure coerenţa acţiunilor conduse de colaboratorii interni şi externi ai întreprinderii.

Orice mix de marketing este soluţia eficientă pentru etapa în care a fost elaborat, nu este deci o soluţie definitivă
nici măcar pentru un timp îndelungat, este o soluţie pentru o strategie, care odată modificată atrage după sine şi
reformularea mixului, ce va fi rezultatul modificării componentelor sale şi a diferitelor proporţii de îmbinare a
ingredientelor de marketing. Astfel, în funcţie de strategia de piaţă, de orizontul ei de timp, de conjunctură se pot
aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare piaţă inclusiv sub aspect teritorial.

În a treia etapă a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc evaluarea cantitativă şi calitativă a
acestuia. Aceasta permite aprecierea măsurii în care au fost realizate obiectivele strategice fixate, descoperirea
disfuncţionalităţilor oferind şi sugestii pentru o nouă combinare mai eficientă a ingredientelor mixului de marketing.

26
Calitatea mixului de marketing reflectă capacitatea decidenţilor de adaptare la modificările mediului şi de previziune
a acestora.

În practică, mixul de marketing joacă un rol esenţial, întrucât el crează pe de o parte diferenţierea în percepţia
consumatorului, iar pe de altă parte, crează instrumentele specifice înfăptuirii obiectivelor strategice, ce se
concretizează în cei ―4P‖, care la rândul lor, fiecare în parte constituie un submix de marketing ce reprezintă un joc
de strategii şi combinaţii de variabile.

Submixul de produs se detaşează ca importanţă, deoarece el constituie suportul celorlalte submixuri. Pentru
întreprindere, esenţialul este să producă doar bunurile şi serviciile care posedă caracteristicile dorite de grupul
ţintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile (culoare, mărime, funcţionalitate etc.) cât şi al celor intangibile
(transport, servicii secundare, facilităţi post-desfacere). Politica de produs, pe baza studierii pieţii, urmăreşte să
asigure adaptarea ofertei la exigenţele cererii, prin produse care să satisfacă trebuinţele consumatorului, dar în
acelaşi timp să-i aducă profit.

Submixul de preţ urmăreşte stabilirea unui nivel de preţ care să fie convingător pentru fiecare segment de piaţă,
în sensul reflectării valorii produsului ce satisface mai bine decât concurenţii cerinţele consumatorului. El trebuie să
fie acceptabil atât pentru producător (să-i aducă profit) dar şi pentru consumator (să dispună de venituri). Prin
imaginea ce o induce, preţul afectează şi viitorul întreprinderii, nu numai prezentul.

Submixul de plasare (distribuţie) are în vedere politici legate de canalele de distribuţie, circuitele şi reţelele de
transport, utilizarea intermediarilor (cât, când, ce fel, în ce loc), distribuţia fizică etc.

Submixul de promovare realizează comunicarea cu viitorii clienţi, stabilind ce şi cui se comunică, cum să se
realizeze aceasta, în ce formă şi cu ce mijloace.
Între cele patru submixuri există o interdependenţă, o intercondiţionare reciprocă de care trebuie să se ţină seama
în elaborarea şi aplicarea mixului de marketing.

De asemenea, trebuie ţinut seamă, de faptul că cei ―4P‖ ―reflectă concepţia ofertanţilor referitoare la instrumentele
de marketing disponibile în vederea influenţării cumpărătorului (Ph. Kotler… Principii de Marketing, p. 136) şi de
aceea dacă întreprinderea priveşte cu ochiul consumatorului, atunci când concepe cei ―4P‖, trebuie să conceapă şi
cei ―4C‖ ai cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn (―New marketing: for P’s passé; C- words take over
Advertising Age – 1 oct. 1990, p. 26).

Cei “4P” Cei “4C”

Produs Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale
Preţ Cost suportat de cumpărător
Plasament (distribuţie) Comoditatea achiziţionării
Promovare Comunicare

Numai firmele care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei ―4P‖ şi cei ―4C‖ vor reuşi să manipuleze în
aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină avantajul competitiv pe piaţă şi în final, un profit mare.

Strategiile de produs au în vedere folosirea caracteristicilor acestuia pentru a atrage clientul, pentru a-i asigura
satisfacția. Un bun material este ambalajul unui serviciu care satisface o anumita nevoie. De aceea, în practică,
prezentarea produsului se axează pe serviciile pe care acesta le face.
Orice produs are un ciclu de viață care reflectă evoluția acestuia în raport cu celelalte produse concurente. În ciclul
de viață produsul parcurge mai multe etape: introducerea sau lansarea pe piață, creșterea, maturitatea și declinul
(figura alăturată)
27
 Figura Ciclul de viață a produsului

Fiecarei etape îi corespund ocazii de piață și probleme specifice care se iau în calcul la elaborarea strategiei de
marketing.

Strategii în etapa de lansare a produsului

Obiectivul : scurtarea timpului până la care produsul ajunge în perioada de creștere.
STRATEGII
-Strategia de pătrundere rapidă pe piață
-Strategia de pătrundere lentă pe piață

Strategii în etapa de creștere

Obiectivul : reducerea timpului în care produsul va ajunge la maturitate
STRATEGII
-îmbunătățirea calității produsului
-îmbunătățirea stilului
-lansarea unor noi modele
-pătrunderea pe noi segmente de piață
-folosirea unor noi canale de distribuție
-intensificarea publicității care să creeze dorințe și decizii de cumpărare
-reducerea prețurilor

Strategii în etapa de maturitate

Obiectivul : menținerea pe piață a produsului perioade cât mai îndelungate de timp.
STRATEGII
-transformarea noncumpărătorilor relativi în cumpărători efectivi
-pătrunderea pe noi segmente de piață
-atragerea clienților de la firmele concurente
-îmbunătățirea caliățtii și caracteristicilor produsului
-modificarea mixului de marketing prin combinarea componentelor de marketing
-crearea de spații pentru expunerea mai amplă a produsului
-diversificarea formelor de publicitate
-crearea unor noi canale de distribuție

Strategii în perioada de declin

Obiectivul : gestionarea corespunzătoare a produselor vechi sau a stocurilor.
STRATEGII
-identificarea produselor slabe
-renunțarea la strategiile depășite

28
-reducerea prețului
-modificarea produsului
-retragerea produsului

Concluzii :
Obiectivele principale în strategia produsului rămân: creșterea profitului și a rentabilității, creșterea vânzărilor,
stabilitatea vânzărilor. Dar, esența constă în atragerea clienților. Evoluția produsului este caracterizată de dinamica
vânzărilor. Curba profitului urmează curba de viață a produsului.

Strategii de preț
Variația prețului are influențe asupra rezultatelor activității firmei.
STRATEGII
-strategia prețului de stratificare
-strategia prețului de penetrare pe piață
-strategia prețului de vârf de sarcină
-strategia prețului final
-strategia prețului zonal

Strategii promoționale
Obiectiv : influențarea comportamentului consumatorului.
Rolul promovării:
-furnizează informații pentru cumpărători
-stimulează cererea
-diferențiază produsul
-aduce aminte
-contracarează concurența
-influențează persoanele cu putere de decizie
-influențează comportamentul public
-neutralizează informațiile nefavorabile
-atenuează fluctuația cererii.

Formele de promovare
-reclama
-promovarea vânzărilor
-relațiile cu publicul
-vânzarea personală
Reclama
Este alcatuită din totalitatea mijloacelor și tehnicilor prin care se realizează comunicarea cu piața în scopul vânzării.
Reclama prezintă avantaje și dezavantaje .

Avantaje :
-raportul cost persoană este mic întrucât mesajul publicitar ajunge în același timp la un numar foarte mare de
cumpărători potențiali
-este ușor de repetat
-se poate realiza prin forme foarte variate ( radio, televiziune, presă, broșuri, pliante, texte, caricatură, muzică etc).

Dezavantaje :
-costul total foarte ridicat
-nu furnizează feed-back întrucât nu se obțin informații directe despre felul în care a fost înțeles mesajul publicitar

29
- nu acționează direct asupra cumpărătorului așa cum se întâmplă în vânzarea directă.

Promovarea vânzărilor
Conținutul promovării constă în furnizarea unor stimulente care să determine cumpărarea (cadouri, reduceri de
prețuri, prezentarea mărfurilor, publicitatea la locul vânzării, etc)

Relațiile cu publicul
Relațiile cu publicul sunt forme de comunicare care transmit direct sau indirect mesaje către cumpărătorii potențiali.
Purtătorii de mesaje sunt conducătorii firmei, clienții, furnizorii, organele cu putere de decizie. Exemple : discuțiile
conducătorilor firmei cu furnizorii, cu reprezentanții diferitelor organizații, instituții, sponsorizările, răspunsurile la
întrebările jurnaliștilor și care ulterior se publică.
Relațiile cu publicul ocupă un loc important în politicile de promovare întrucât contribuie la formarea imaginii
favorabile a firmei.

Avantaje:
-costuri foarte reduse
-efecte pozitive întrucât informațiile vin în majoritatea cazurilor de la persoane din afara firmei care par
dezinteresate.

Dezavantaje :
-aceleași mesaje nu pot fi repetate
-pot sa apară, în mod deosebit în presă, și mesaje nefavorabile.

Vânzarea personală
Se bazează pe comunicarea directă. Prezentarea produselor se face în fața unei persoane sau a unui grup de
persoane care pot fi : consumatori individuali, intermediari, clienți organizaționali etc.

Formele vânzării personale

-demonstrații
-expoziții cu vânzare
-prezentări de produse

Avantajele vânzării personale constau în contactul direct dintre produse și consumatori, ceea ce permite
cunoașterea reacțiilor și a atitudinilor clienților față de produsele respective.
Dezavantajele sunt legate în mod deosebit de costurile ridicate legate de organizarea și desfășurarea activităților
de promovare.

Strategii de distribuție
Obiectivul principal constă în alegerea celui mai eficient canal de distribuție. Un canal de distribuție este alcătuit din
totalitatea verigilor intermediare prin care trece produsul de la producător până la consumatorul final.

Principalele strategii de distribuție sunt :

Distribuția exclusivă - producătorul dă dreptul numai unui singur comerciant să distribuie produsul.
Avantaje :
-loialitate față de firma producătoare
-comerciantul își asumă unele riscuri și urmărește cu atenție evoluția cererii și a stocurilor
-producătorul menține controlul aupra rețelei de desfacere și poate face previziuni în legătură cu evoluția vânzărilor.

30
Dezavantaje :
-fiind un singur distribuitor produsele vin în contact cu mai puțini cumpărători potențiali, ceea ce face ca să se
piardă multe ocazii de vânzare
-pot crește pretențiile comerciantului în legatură cu menținerea canalului de distribuție.

Distribuția intensivă - produsul este pus la dispoziția cumpărătorilor prin toate mijloacele posibile. Se aleg numai
comercianți care doresc și pot să contribuie la promovarea vânzărilor produsului respectiv.

Calitatea activității unei firme depinde și de modul în care sunt organizate și realizate activitățile privind
relațiile publice, resursele umane și comunicarea în negociere.

Ce se înțelege prin relații publice?

În termenii cei mai generali relațiile publice formează arta de a avea succes la public. Relațiile publice sunt formate
dintr-un sistem de activități complexe organizate pentru transmiterea de fapte, de informații de care are nevoie un
client potențial pentru a-și forma o idee definitivă asupra valorii și importanței pentru el a relațiilor cu o anumită
firmă.

Care sunt principalele efecte ale relațiilor publice?

 realizarea unor relații de bună înțelegere și colaborare între salariații firmei ;

 îmbunătățirea relațiilor între salariați și conducerea firmei;
 crearea și menținerea unor raporturi de colaborare ale firmei cu alte firme participante la
relațiile contractuale;
 crearea, întărirea, schimbarea imaginii firmei, a produselor, a serviciilor, a mărcilor în
rândul cumpărătorilor efectivi;
 dezvoltarea contactelor și relațiilor comerciale cu alte firme;
 cucerirea unor noi segmente de piață și menținerea lor.

Care sunt principalele surse de imagine?

 Logatipul (semnul distinctiv al imaginii firmei)
 Marca
 Vânzătorul
 Media (canalul de comunicare)
 Produsul sau serviciu

Care sunt instrumentele și tehnicile folosite în organizarea și realizarea relațiilor publice?

 Comunicatul de presă
 Dosarul de presă
 Conferința de presă
 Publi-redacționalul
 Evenimentele
 Zvonul
 Loby
 Alte instrumente

31
Tendinţe noi în mixul de marketing

În ultimele decenii, se constată o mai mare preocupare din partea specialiştilor pentru cunoaşterea tendinţelor noi
ce apar în marketingul mix, tendinţe ce oferă întreprinderilor posibilitatea reorientării din timp a politicii de
marketing.

Sesizând că modelul celor 4 P nu mai oferea o imagine suficient de cuprinzătoare odată cu creșterea
ofertei de servicii, cei doi specialiști în marketing au mai inclus trei factori suplimentari în modelul inițial
(sintetizat de Jerome McCarthy in 1964): PERSONALUL, PROCESUL, PROBA (DOVADA) FIZICĂ.

Iacob Cătoriu şi V. Balaure (Iacob Cătoriu şi V. Balaure, ―Mutaţii în economia mondială şi reorientări în politica de
piaţă a întreprinderilor‖ – Tribuna Economică nr. 15/1990), evidenţiau la începutul acestui deceniu câteva tendinţe
apărute în economia ţărilor dezvoltate în marketingul mix, ce sunt astăzi tot mai evidente:

 preţul capătă un rol tot mai mare în realizarea echilibrului cererii cu oferta. Această relaţie de feed-back
între preţ, cerere-oferă devine foarte importantă în condiţiile în care resursele sunt tot mai limitate în raport
cu nevoile;
 reducerea relativă a puterii de cumpărare, produce schimbări radicale în stilul de viaţă al oamenilor, în
comportamentul lor de cumpărare şi de consum;
 produsele cu preţuri accesibile întrunesc o adeziune sporită în rândul multor segmente de consumatori. O
asemenea tendinţă este tocmai efectul scăderii relative a puterii de cumpărare;
 în acţiunile promoţionale, accentul cade pe acţiunile de informare a consumatorului. Aceasta nu înseamnă
că se renunţă la manipularea consumatorului prin reclamă şi celelalte forme de promovare;
 sunt preferate tot mai mult canalele scurte de distribuţie şi formele de vânzare directă, iar
autoaprovizionarea se extinde. Această tendinţă este rezultatul ponderii mari pe care o au cheltuielile de
distribuţie în totalul preţului de vânzare, datorită cărora uneori produsele ajung la consumatori la preţuri
inaccesibile, cu toate că producătorul le realizează la costuri competitive;
 cunoaşte dimensiuni deosebite distribuţia inversă, care contribuie la reutilizarea resurselor şi la creşterea
rolului serviciilor de întreţinere şi reparaţii.

Considerăm că în etapa actuală, pentru întreprinderile producătoare, prezintă mare interes cunoaşterea tendinţelor
ce se manifestă în mixul de marketing, întrucât le oferă posibilitatea ajustării variabilelor mixului de marketing şi
deci modificării strategiilor pe termen scurt, mediu şi lung în vederea creării condiţiilor pentru obţinerea unui profit
relativ stabil pe termen lung.

Digitalizarea afacerii.

Valul digitalizării va face ravagii în rândul companiilor mici și mijlocii care cred că vor putea supraviețui fără o
strategie clară și o adopție rapidă a noilor tehnologii. Cine nu va trece la digital nu va supraviețui.

Câteva computere legate în rețea și conectate la internet reprezintă pentru multe companii mici și mijlocii maximul
de digitalizare pe care l-au realizat, deși lumea de business a fost profund schimbată de ascensiunea smartphone-
urilor și de explozia social media. Marile companii lucrează de multă vreme cu sisteme informatice complexe și
soluții ERP, iar în ultimii ani au trecut la cloud și la sisteme complexe de business intelligence și business analytics.
Dar IMM-urile nu au urmat trendul într-un ritm foarte accelerat. Multe au considerat (de multe ori fără să se
intereseze în mod real) că soluțiile în domeniu sunt scumpe sau că domeniul lor nu va fi schimbat atât de mult de
explozia digitală.

Însă, în viitorul foarte apropiat, digitalizarea nu va mai fi un concept abstract pentru nimeni ―Fiecare țară, oraș și
32
afacere în parte va trebui să se adapteze revoluției digitale pentru a se dezvolta și a supraviețui în noua economie
digitală‖, spune Martin McPhee, Senior Vice President la Cisco Consulting Services. Revoluția va fi rapidă și
―sângeroasă‖, după cum o arată raportul ―Digital Vortex: How Digital Disruption is Redefining Industries‖ emis
recent de către Centrul Global pentru Transformare Digitală a Afacerilor (DBT). Rezultatele studiului arată că
revoluția digitală va afecta puternic în următorii cinci ani aproximativ 40% dintre companiile ce urmează modele
tradiționale de afaceri, din fiecare dintre cele 12 industrii luate în considerare. Pentru companii, acest lucru poate
însemna, în unele cazuri, pierderea cotei de piață sau chiar falimentul. ―Modelele de afaceri, prioritățile, dar și
ofertele de produse vor suferi schimbări. Pe lângă modificările aduse industriilor, transformarea digitală va estompa
treptat și granițele dintre acestea‖, spune Michael Wade, director al Centrului DBT.

Cu toate acestea, reprezentanții a 45% dintre companii consideră că revoluția digitală nu este un subiect atât de
important încât să fie dezbătut în ședințele consiliului de administrație. Studiul a fost realizat în urma unui sondaj de
opinie, la care au participat 941 de reprezentanți din 12 industrii (Tehnologie, Media & Entertainment, Retail,
Servicii Financiare, Telecomunicații, Educație, Turism, Producție, Sănătate, Utilități, Petrol și Gaze, Farma) și țări
diferite, precum Australia, Brazilia, Canada, China, Franța, Germania, India, Italia, Japonia, Mexic, Rusia, Anglia și
SUA.

După cum o arată nu doar studiile, ci și realitatea economică, toate businessurile vor fi afectate de digitalizare și va
fi aproape imposibil pentru o companie să supraviețuiască fără o strategie clară în domeniu. ―Nu vor mai exista
business-uri fără componentă de tehnologie adânc implantată în businessul respectiv. Nu vorbim doar despre un
computer sau o parte din infrastructură, ci despre tot businessul, de la modul cum se interacționează cu clienții
până la lanțul de furnizori‖, a declarat Dorin Pena, General Manager al Cisco România, pentru revista Biz.
Compania americană consideră că este crucial pentru orice strategie de digitalizare a unei companii să existe o
platformă tehnică fiabilă, stabilă și sigură, adică de o rețea performantă. ―Chiar dacă muți infrastructura IT în cloud,
ai nevoie de rețea bună ca să o poți accesa. Securitatea este foarte importantă. Nu mai este o componentă
separată, ci e parte integrantă a oricărui proiect, a oricărei infrastructuri, a oricărui business‖, adaugă Dorin Pena.

Motorul transformării digitale vine din faptul că, în 2020, nu mai puțin de 75% din forța de muncă a lumii va fi
formată din millennials, oameni obișnuiți cu informații, date și servicii accesibile oriunde prin intermediul
smartphone-urilor. Kaluza spune că, în prezent, 80% din businessul SAP vine din zona IMM-urilor și că serviciile
oferite de companie se îndreaptă spre zona de ―uberizare‖ a oricărui business. ―Ne mutăm în zona soluțiilor front-
end. Din câte am observat, segmentarea așa cum o știam dispare și ne aflăm în era personalizării produselor și
serviciilor. Lucrăm cu cantități uriașe de date, care trebuie prelucrate și noi oferim tocmai soluții în această zonă‖, a
adăugat Kaluza. SAP, unul dintre cei mai mari producători de software de business la nivel global, a anunțat deja
că va mai angaja circa 80 de specialiști români în centrele sale de nearshoring din București, Timișoara și Cluj-
Napoca, unde are deja 400 de angajați.

Așa cum Uber sau AirBNB au zguduit din temelii piețe tradiționale doar prin tehnologie, orice domeniu este
vulnerabil astăzi în fața digitalizării. Data analytics, Internet of Things, robotica și alte inovații au creat posibilități
tehnologice noi care influențează toate industriile, iar noi jucători digitali își fac apariția în multe sectoare industriale
tradiționale. ―Sunt joburi care vor disparea, industrii care vor disparea, companii care vor disparea dacă nu se
adaptează la digitalizare‖, avertizează Dorin Pena, de la Cisco. În același timp, însă, digitalizarea înseamnă
oportunități pentru companiile care știu să o folosească pentru a-și crea un avantaj competitiv. Tocmai de aceea
este surprinzător faptul că doar 20% din potențialul generat anul trecut de digitalizare a fost accesat de companiile
din sectorul privat, potrivit unui raport al Cisco. Spre exemplu, potrivit studiului, retailerii pot îmbunătăți substanțial
relația pe care o au cu clienții și pot eficientiza forța de muncă, prin investiții în digitalizarea afacerilor, ca să poată
concura cu magazinele care își desfășoară activitatea strict online. Valoarea pe care o generează digitalizarea doar
prin oferirea de analize mai detaliate despre procesele de business reprezintă aproximativ 285 de miliarde de
dolari. Cu toate acestea, Cisco estimează că industria de retail a accesat în 2015 doar 15% din valoarea potențială.

33
 5. CONSIDERENTE PRIVIND MANAGEMENTUL AFACERII ȘI RISCURILE ÎN AFACERI
Managementul este arta și știința de a-i face pe alții să acționeze în așa fel încât să se atingă obiectivele unei
organizații; este procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcții de bază, specifice, în
dirijarea și utilizarea resurselor umane, materiale și financiare ale organizației.
În poziția de manageri sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate
(consumate) resurse, în vederea atingerii unor scopuri (țeluri). Luarea deciziilor poate fi intuitivă, chiar arbitrară sau,
dimpotrivă, pe bază de cunoștințe, idei, reguli, principii, respectiv experiența multor altora care au fost sau sunt
manageri înaintea dvs. Cei care ajung în postura de manageri constată că nu există ―o singură și cea mai bună
cale de a conduce‖. Sunt câteva aspecte de reținut în această definiție:
 Primul, managementul implică activitatea oamenilor. Managerii acționează pentru atingerea obiectivelor
prin membrii organizației.
 Al doilea, managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ce privește stabilirea și realizarea
obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor activităților manageriale.
 Și al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie să îndeplinească câteva funcții de
bază și anume: planificare, organizare, motivare - antrenare, coordonare și control.

5.1 Administratorul societății comerciale

Răspunderea unui administrator poate fi contravențională și/sau penală, angajată pentru sarcini de administrare
fiscală și/sau de gestionare a activelor/activității societății. Răspunderea lui civilă poate fi angajată pentru obligațiile
fixate în raporturile cu asociații societății/terți.
Obligații, responsabilități:
În responsabilitățile administratorului, de obicei, intră:
 asigurarea tuturor formelor legale privind încadrarea în muncă a salariaților (fișe de protecția muncii și PSI,
medicina muncii etc.) firmei,
 respectarea legislației financiar-contabile,
 asigurarea relațiilor cu instituțiile statului,
 stabilirea și verificarea derulării programului de lucru,
 asigurarea stării de legalitate a punctelor de lucru (înregistrare mențiuni la Registrul Comerțului,
autorizații de funcționare, autorizații pentru substanțe toxice, registre de control, respectarea obligativității
de afișare la loc vizibil a tuturor actelor necesare etc),
 stabilirea cotelor de adaos,
 gestionarea bunurilor societății,
 verificarea stocurilor firmei,
 verificarea întocmirii corecte a documentelor privind operațiunile de gestiune,
 asigurarea unor condiții propice derulării activității firmei.

La aceste obligații se pot adăuga (prin contractul de muncă, sau prin încheierea unui contract de administrare) și o
seamă de alte sarcini, cum ar fi: elaborare planuri de vânzări/activitate și urmărirea realizării lor, implementare
politici de vânzare, negociere și încheiere contracte comerciale, supravegherea activității, dimensionare bugete,
transmiterea comenzilor de achiziții, gestiune baze de date clienți etc.

34
 5.2.Rolul resursei umane în desfăşurarea activităţii

Subiecte abordate:
a. Aspecte privind munca în echipă
b. Comunicare şi managementul conflictelor

Inițierea și desfășurarea cu succes a activității firmei depind într-o covârșitoare măsură de gradul în care este
înțeles, motivat și coordonat factorul uman. Această importanță se explică prin faptul că resursele umane au devenit
obiectiv de preocupare majoră, mai buna utilizare a factorului muncă plasându-se printre căile și sursele majore de
creștere a eficienței și profitabilității firmei.

Resursele umane reprezintă factorul creativ, activ și coordonator, al activității firmei.

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare,
conducere, utilizare și motivare a principalei "resurse cheie" (resursele umane), prin intermediul căreia orice organizație
își poate asigura atingerea cu succes a țelurilor propuse.
Referindu-ne la resursa umană a unei firme în faza de sturt-up și nu numai, este esențial rolul și funcționalitatea
echipei.
O echipă este alcatuită dintr-un mic număr de oameni cu abilități complementare , care împărtășesc
același scop, un set de standarde de performanță și au o abordare a muncii care le este comună .

„Lucrul în echipă împarte sarcinile și dublează succesul!“

Construirea unei echipe

Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferențele unor oameni de proveniențe diverse, interese
diverse, perspective diverse, in interesul realizării unei echipe cu minim de conflicte posibile, având în vedere
interesul comun al echipei .

Scopul principal este Echilibrul:

• Echilibrul înseamnă că nu va trebui doar să interacționăm cu un grup de oameni foarte diferiți, dar este necesar
să avem varietate în interiorul echipei .
Puncte cheie pentru construirea unei echipe :
•Dezvoltarea relațiilor interpersonale:
•Construirea încrederii
•Cooperarea
•Activitățile în grup

Conflictele din cadrul echipei se rezolvă cel mai bine prin colaborare „Dificultăţile sunt menite să ne stimuleze, nu
să ne descurajeze. Spiritul uman va deveni mai puternic datorită conflictelor.‖ (William Ellery Channing – 1980-
1842). Atîta timp cât conflictele din cadrul unei organizaţii nu sunt de natură personală, acestea pot fi rezolvate prin
colaborare.
În cadrul organizaţiilor apar adeseori şi conflicte personale, datorită firilor diferite ale diferiţilor membri: unii pot avea
calităţi de lider, pot domina grupul, alţii sunt mai retraşi, unii sunt mai creativi, alţii sunt mai pragmatici. Aici apare
psihologia inevitabilităţii. Cu toate acestea, trebuie reamintit faptul că grupurile eterogene duc la rezultatele
cele mai eficiente. Diversitatea poate genera creativitate, dacă este preţuită de membri. Problemele trebuie tratate
la apariția lor, de la egal la egal, existenţa lor nu trebuie negată sau ignorată, iar aceste discuţii nu trebuie
tergiversate. Dacă membrii sunt dedicaţi unei misiuni comune, atunci dispun de suficientă maturitate profesională
de a nu periclita succesul întregii afaceri.
Organizaţiile reflectă, ele nu pun în umbră diversitatea de valori din societate.

35
 5.3. Lider vs manager

Peter F. Drucker în cartea sa ―The Practice of Management‖ afirmă că managerii sunt cea mai costisitoare resursă
a unei firme, dar şi cea mai importantă pentru că datorită sistemului managerial obiectivele organizaţiei sunt atinse
(Drucker, 1954, p. 109). Astăzi, în contextul evoluţiei şi schimbării foarte rapide a lumii apare din ce în ce mai des
distincţia între lider şi manager, distincţie pe care o sesizează şi Drucker. În aceeaşi carte scrie despre faptul că
atunci când sunt prea multe responsabilităţi pentru un singur manager, atunci ar fi bine să se lucreze în echipă. Iar
această echipă, în mod evident, va avea un coordonator de grup, un lider. Acesta îi ghidează, îi direcţionează în
virtutea cunoştinţelor sale şi nu a ierarhiei din cadrul grupului (Drucker, 1954, p. 136).

Oare cea mai importantă calitate a liderului o reprezintă cunoştinţele sale? Întrebarea ce se iveşte din aceasta
este următoarea: orice manager bine pregătit este lider?
La nivelele ierarhice inferioare e bine ca managerul să fie specializat, să aibă cunoştinţe specifice în domeniu, dar
la un nivel superior e nevoie de oameni cu vederi largi, cu spirit renascentist, care pe lângă deţinerea unor
cunoştinţe specializate în domeniul specific de acţiune, trebuie să ştie să le pună în valoare în lucrul cu oamenii, cu
subordonaţii. În funcţie de poziţiile ocupate în cadrul firmei, orice manager, indiferent dacă este lider sau nu, trebuie
să aibă un anumit nivel de cunoştinţe. Se poate afirma astfel că nu nivelul de cunoştinţe este cel care dă calitatea
de lider al unui manager.

Liderul are ca trăsături caracteristice ―capacitate, inteligenţă, prezenţă de spirit, fluenţă verbală, originalitate,
cunoştinte, responsabilitate, intuiţie, încrederea în sine‖ (Mihuleac, 2002, p. 33).
Liderul se bazează pe încredere în forţele proprii şi prezintă încredere faţă de cei aflaţi sub conducerea sa.
Managerul se bazează de asemenea pe încredere, dar, spre deosebire de manageri, liderii coordonează oamenii
spre atingerea obiectivelor companiei prin influenţare (nu manipulare).
Liderul, prin angajamentul entuziast (Isac, 2006, p. 97) al subordonaţilor, îi direcţionează spre atingerea
obiectivelor, în schimb managerul, prin activităţile sale specifice acţionează împreună cu subordonaţii în orientarea
muncii către finalitate. Liderul determină, iar managerul asigură atingerea obiectivelor.

Peters si Austin afirmă că ―Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac
lucrurile cum trebuie‖, altfel spus, liderii fac lucrurile corecte, iar manageri fac lucrurile corect (Isac, 2006, p. 95).

Există polemici aprinse în ceea ce priveşte diferenţa între leadership şi management, care afirmă că acestea sunt 2
sisteme diferite, mergând până la punctul în care se consideră că managementul şi leadearshipul nu pot fi regăsite
la aceeaşi persoană (Bennis&Nanus, 2003, p. 72). Totuşi, se consideră că există manageri care pot fi sau nu lideri,
cât şi lideri care, de asemenea, pot fi sau nu manageri.
Mulţi cercetători consideră că liderul este ajutat mai ales de carismă, pornind de la conceptele sociologului german
Max Weber, care a definit carisma drept ―un devotament faţă de sfinţenia, eroismul sau caracterul excepţional al
unui individ, precum și modelele normative dezvaluite sau stabilite de către acea persoană‖ (Isac, 2006, p. 119).
Există însa şi abordări asupra liderului, precum cea a lui Browne și Coltor (Cornescu, 2004, p. 113), care se
concentrează asupra comportamentului unui lider, urmărind: ce fac liderii eficienţi, ce funcţii îndeplinesc pentru a
asigura atingerea obiectivelor sau cum îi motiveaza pe ceilalţi. Pornind de la această abordare comportamentală se
poate considera ca liderii se fac, nu se nasc pentru că accentul nu mai cade pe caracteristicile personale ci pe
atitudinea comportamentală a liderilor în anumite activitaţi ce asigură îndeplinirea obiectivelor. În concluzie,
comportamentul ce asigură eficienţa într-o anumită activitate poate fi învăţat. Şi totuşi oricâte caracteristici
înnăscute ar avea liderii, considerând că managementul şi leadershipul sunt sisteme diferite şi complementare, se
poate afirma că este de preferat o situaţie cu management eficient şi leadership mai puţin pronunţat, decât
reversul, pentru că managerul este cel care asigură realizarea obiectivelor, este orientat mai mult pe sarcină, spre
îndeplinirea obiectivelor, pe care, de multe ori, le stabileşte liderul. Există numeroase teorii privind caracteristicile

36
liderilor printre care Bennis, prin studiile sale, a ajuns la concluzia că există 4 competenţe comune ale liderilor, şi
anume: managementul atenţiei, al semnificaţiei, al încrederii, al propriei persoane. Altfel spus, adevăraţii lideri sunt
vizionari şi au capacitatea de a le comunica oamenilor această viziune, într-un limbaj clar, determinându-i, prin
propriul exemplu şi încrederea pe care le-o inspiră, să finalizeze obiectivele propuse. De asemenea, liderul are
încredere în propria persoană.

Calităţile de manager sau lider de multe ori se suprapun, tocmai pentru că ele definesc managerul sau
conducătorul. Aşadar nu e suficient pentru un conducător să fie un manager eficient sau un lider eficient. Abilităţile
de manager sunt necesare pentru a crea o structură în care să se poată duce la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei, iar abilităţile de lider furnizează pasiunea şi viziunea necesare pentru a defini misiunea organizaţiei.
Este nevoie de calităţi manageriale pentru a dezvolta planuri de acţiune spre atingerea scopurilor, de asemenea
este mare nevoie de calităţi de lider pentru a comunica, pentru a-i încuraja şi motiva pe angajaţi spre atingerea
scopurilor. Managerul este cel care creează o structură organizaţională optimă în atingerea obiectivelor, iar liderul îi
conduce pe subordonaţi în atingerea obiectivelor prin traininguri, supervizare şi răsplată. Se poate considera că cel
care are atitudine de manager este cel care are un spirit pragmatic, orientat spre scopuri, de asemenea, liderul prin
orientarea spre oameni asigură finalitatea obiectivelor firmei.
Aşadar, există un punct de vedere care vine să contrazică faptul că managerul şi liderul sunt două sisteme diferite.
Este evident că leadershipul este o calitate a managerului, este derivat din management. Managerul are printre
funcţiile sale coordonarea, punctul de plecare în caracterizarea liderului.

5.4. Managementul riscurilor

a. Identificarea, gestionarea şi analiza riscurilor

b. Riscul și micile afaceri

Riscul este incertitudinea rezultatului unor acţiuni şi evenimente, îmbrăcând forma unei oportunităţi de natură
pozitivă sau a unei ameninţări, unor acţiuni sau evenimente. În cea de a doua situaţie, riscul reprezintă un potenţial
pericol pentru un sistem sau o entitate, ca anumite evenimente, acţiuni sau lipsă de acţiuni care, dacă se întâmplă,
pot pune în pericol realizarea obiectivelor sistemului / entităţii, sau pot aduce atingere reputaţiei acestuia / acesteia.
Riscul trebuie evaluat din perspectiva unei combinaţii între probabilitatea ca ceva să se întâmple şi impactul pe
care materializarea respectivei posibilităţi îl va avea.
Astfel, managementul riscurilor nu este un proces linear, componentele lui interacţionând în permanenţă.
Gestionarea unui risc poate avea un impact asupra altor riscuri sau măsurile identificate ca fiind eficace pentru
controlarea unui risc se pot dovedi benefice şi în controlarea altor riscuri.
Managementul riscurilor include identificarea şi evaluarea riscurilor („riscul inerent‖) şi modul de a reacţiona în faţa
riscurilor. Principala provocare pe care managementul riscurilor o ridică nu mai este reprezentată de identificarea
şi analiza iniţială a riscurilor şi de dezvoltarea procesului de management al riscurilor, ci mai degrabă de analiza
permanentă, continuă şi îmbunătăţirea modului de tratare a riscurilor.

Identificarea riscurilor presupune realizarea a doua etape:

a) identificarea iniţială a riscurilor (în situaţia în care programul nu şi-a identificat niciodată riscurile, pentru
proiecte sau activităţi noi)

b) identificarea continuă şi permanentă a riscurilor (este necesară pentru identificarea unor riscuri noi care nu
s-au manifestat anterior, a schimbărilor intervenite asupra riscurilor existente sau a riscurilor care au existat dar nu
mai prezintă importanţă)

37
Indiferent de situaţie, riscurile trebuie să fie relaţionate de obiective. Riscurile pot fi evaluate şi prioritizate doar în
strânsă legătură cu obiectivele (şi acest lucru se poate face la orice nivel al obiectivelor, pornind de la obiectivele
specifice programului şi terminând cu obiectivele de ansamblu).

La formularea riscurilor trebuie avută o atenţie deosebită ca:

 impactul riscului să nu fie exprimat prin riscul în sine (de ex. se întârzie şi nu se mai ajunge la întâlnire)
 evitarea definirii riscurilor prin formulări care nu sunt altceva decât negarea obiectivelor (ex. nu se ajunge de la
A la B în timp util pentru întâlnire)
 formularea unui risc trebuie să includă cauză şi impact (de ex. pierderea trenului mă face să întârzii şi să pierd
întâlnirea).

Orice măsură luată de serviciu în scopul controlării riscurilor se integrează unui sistem cunoscut drept „controlul
intern‖.

Există 4 mari aspecte ale controlării riscurilor:

a. Tolerarea: expunerea poate fi tolerată fără a fi nevoie de luarea vreunei măsuri.

b. Tratarea: Cel mai mare număr de riscuri va fi controlat în acest mod. Scopul tratării este că, în timp ce
organizaţia va continua să desfăşoare activitatea care a generat riscul, este luată o măsură de control
pentru a menţine riscul în limitele acceptabile.
c. Transferarea: poate fi făcută prin intermediul unei asigurări obişnuite sau prin plata unei terţe părţi care să
îşi asume riscul. Ex.: în cazul riscurilor financiare sau patrimoniale. Anumite riscuri nu pot fi transferate, ca
de exemplu riscurile legate de reputaţie.
d. Terminarea: anumite riscuri pot fi tratate sau menţinute în anumite limite doar încetând activitatea
respectivă. Opţiunea încetării activităţii este semnificativ redusă în sectorul public comparativ cu sectorul
privat. Această opţiune poate avea o importanţă deosebită în gestionarea proiectelor dacă devine clar
faptul că relaţia previzionată cost/beneficiu este în pericol.

Beneficierea de pe urma oportunităţilor: această opţiune nu este o alternativă la cele menţionate mai sus. Există
două aspecte în acest caz: primul are în vedere în ce măsură, simultan cu reducerea ameninţărilor, apare şi o
oportunitate de a exploata un impact negativ. Al doilea aspect se referă la existenţa unor circumstanţe care nu
generează ameninţări, oferind astfel oportunităţi pozitive.

Riscul şi micile afaceri

Este afacerea ta una riscantă? Orice afacere este riscantă. Câteva dintre lucruri sunt de aşteptat, sau cel
puţin, sunt puncte pe care le poți planifica şi pe care le poţi controla cu siguranţă, ca de exemplu:
 volumul de vânzări estimat;
 costul salariilor;
 taxele şi impozitele;
 costul echipamentelor şi de aprovizionare;
 preţul practicat pentru produsele/serviciile oferite clienţilor.
Altele sunt schimbătoare sau la întâmplare şi necontrolabile, ca de exemplu:
 acţiunea concurenţilor;
 preferinţele şi tendinţele clienţilor.

Care este rolul managementul riscului, în acest context?

 Identificarea şi analizarea evenimentelor care pot produce pierderi;
 Alegerea celei mai bune metode pentru a evita posibilele pierderi.

38
Principalele riscuri financiare la care este expusă firma sunt:

 Riscul de exploatare are în vederea structurarea costurilor întreprinderii în costuri fixe și

costuri variabile, acesta repartiţie determinând o dependență mai mică sau mai mare a rezultatelor la
evoluţia producţiei şi vânzărilor. Astfel, o întreprindere având cheltuieli fixe foarte mari este mai supusă
riscului deoarece, dacă aceste cheltuieli se repartizează pe o cantitate limitată de producţie, determină
pierderi însemnate. Dacă activitatea întreprinderii şi cererea de piaţă permit o producţie ridicată,
cheltuielile fixe se repartizează asupra unei producţii suficiente şi se pot obţine profituri;

 Riscul de îndatorare este legat de structura de finanţare a întreprinderii şi se manifestă atunci când
rentabilitatea economică a întreprinderii îndatorate este inferioară ratei medii a dobânzii aferente
creditelor acordate. Dacă întreprinderea creşte volumul de credite ea se obligă să obţină profituri
suplimentare care să permită remunerarea şi rambursarea acestor credite;

 Riscul de faliment este consecinţa insolvabilităţii întreprinderii şi poate determina chiar

dispariţia acesteia. Crizele de solvabilitate nu conduc întotdeauna la faliment, deseori întreprinderea
îşi asigură supravieţuirea dar chiar şi în acest caz sunt antrenate costuri specifice care pot afecta
activitatea viitoare a întreprinderii;

 Riscul valutar şi riscul de rată a dobânzii sunt riscuri financiare specifice legate de evoluţia
cursului de schimb a monedei naţionale şi de evoluţia posibilă a ratei dobânzii. Orice
întreprindere care efectuează operaţii în devize sau monedă străină se expune riscurilor de
pierdere legate de evoluţia defavorabilă a cursului de schimb între momentul încheierii unei
tranzacţii şi momentul efectuării efective a plăţii. De asemenea, întreprinderile sunt expuse efectelor
defavorabile date de variaţia ratelor dobânzii pe piaţa de capital. Acest risc afectează atât întreprinderile
care angajează noi credite - cheltuielile financiare cresc ca urmare a creşterii dobânzilor) cât şi cele
împrumutătoare -dacă au acordat credite cu dobânda fixă care asigură o remuneraţie plafonată
în timp ce dobânda de pe piaţă financiară poate creşte).

Principalele riscuri în domeniul resurselor umane la care este expusă firma:

 plecarea personalului format în cadrul firmei;
 lipsa personalului specializat;
 furtul de către personal amaterialelor, echipamentelor din firmă;
 plecarea personalului pe motiv de neremunerare corespunzătoare;
 moartea prematură;
 îmbolnăvirea sau accidentarea.

6. ELEMENTE FINANCIAR CONTABILE ȘI DE LEGISLAȚIA AFACERILOR

Departamentul financiar contabil al unei firme este ―inima‖ care susţine orice formă de organizare a activităţii.
Să ne gândim de exemplu ce se poate întâmpla într-o firmă, indiferent de mărimea ei, dacă în evidenţele
contabile sunt diverse erori, ţinând cont de faptul că orice eroare se sancţionează cu amenzi care

39
pot ajunge la câteva sute la mii de lei. Important de reţinut este faptul că pentru aceeaşi infracţiune se dau
aceleaşi amenzi indiferent de mărimea firmei. Unele afaceri rentabile ajung la faliment doar din cauza
unor erori constatate în contabilitate.

In cadrul oricărei organizaţii în fundamentarea unor decizii precum: acordarea de termene de plată pentru
clienţi, realizarea unor investiţii, accesarea unor linii de credit etc. este foarte necesar să se ţină seama de
informaţiile furnizate de compartimentul financiar contabil. Informaţiile provenite din contabilitate îi ajută pe
manageri să-şi fundamenteze politicile de preţuri, de personal, de investiţii etc.

Conform legislaţiei în vigoare orice întreprindere are obligaţia de a-şi organiza propriul compartiment
financiar contabil, apelând la serviciile unei persoane cu studii superioare în domeniu şi membru al
Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România, sau la serviciile unei firme specializate.
De la această regulă fac excepţie doar societăţile comerciale care au o cifră de afaceri anuală mică.

6.1. Extragerea și interpretarea informațiilor pe baza balanței și a bilanțului contabil

Situaţia unei firme este reflectată în primul rând de balanţa de verificare şi bilanţul contabil. Din
acestea orice specialist îşi poate da seama de «sănătatea» firmei. De fiecare dată când veţi apela la o
sursă de finanţare (fie ea o finanţare nerambursabilă sau un credit bancar), orice finanţator va avea
pretenţia să-i puneţi la dispoziţie balanţele de verificare pe ultimile luni şi bilanţul din anul fiscal
încheiat (sau chiar pe minim trei exerciţii financiare încheiate).

Structurile calitative folosite pentru modelarea situatției patrimoniului sunt cele de activ și pasiv. Ele se
explică și definesc simultan prin prisma economicului, juridicului și financiarului. Din punct de vedere juridic
activul, prin compoziția lui grupează elementele în bunuri reale și creanțe - drepturi asupra persoanelor)
iar pasivul în capital propriu și datorii. Prin prisma economică în subdiviziunile activului și pasivului trebuie
să se facă distincție între structurile privind activitatea de investiție și activitatea de exploatare, astfel activul
se împarte în activ de investiție și în activ de exploatare –stocuri, creanțe, lichidități), iar pasivul în
capitaluri și datorii, din care datorii financiare și datorii de exploatare. Perspectiva financiară grupează
activele în funcție de lichiditatea acestora, iar pasivul în functie de exigibilitatea lor (termen de plată).

Balanţa de verificare
Este un document care se întocmeşte lunar şi conţine în formă sintetizată toate operaţiunile desfăşurate în
luna curentă şi în lunile precedente de la începutul anului şi până în prezent. Deoarece în contabilitate orice
operaţiune este reflectată sub formă de simboluri ( conturi), balanţa de verificare redă situaţia tot sub formă
de simboluri.

Bilanţul contabil
Anual societăţile care îşi conduc contabilitatea în partidă dublă sunt obligate a întocmi şi publica
bilanţul contabil. Acesta cuprinde în formă simplificată toate informaţiile despre firmă. După întocmire, un
exemplar al bilanţului se depune la Direcţia Generală a Finanţelor Publice.

40
 An anterior An curent

DISPONIBILITĂŢI BĂNEȘTI
STOCURI
CREANȚE
ACTIVE FIXE
ALTE ACTIVE
TOTAL ACTIVE
DATORII PE TERMEN SCURT, din care:
• Furnizori
• Credite
• Datorii la bugetul statului
• Alte datorii
DATORII PE TERMEN MEDIU
CAPITAL PROPRIU, din care:
• Profit
• Provizioane
ALTE PASIVE
TOTAL PASIVE
Cifra de afaceri

Contul de profit și pierdere

Bilanțul contabil este considerat documentul ce descrie poziția unei înteprinderi la un moment dat, indicând și
mărimea rezultatului. Apare î n s ă necesară prezența unui alt instrument de modelare contabilă care să
explice modul de constituire a rezultatului și să permită desprinderea unor concluzii legate de performanțele
activității î ntreprinderii. Acest instrument este cea de-a doua componentă a situațiilor financiare și anume
contul de profit și pierdere.

An anterior An curent

Venituri din vânzarea mărfurilor

Producţia vânduta
Cifra de afaceri -1+2)

Venituri din producţia stocata, alte venituri din

exploatare

TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE -3+4)

Venituri financiare
Venituri excepţionale

41
A. TOTAL VENITURI
-5 + 6 + 7)
Cheltuieli privind mărfurile
Cheltuieli cu materiile prime
Cheltuieli cu energie și utilităţi
Cheltuieli cu impozite și taxe
Cheltuieli cu salariile și alte taxe asimilate
Cheltuieli cu amortizarea și provizioanele
Alte cheltuieli de exploatare
TOTAL CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE
-8+…+14)
Cheltuieli financiare, din care:
- cheltuieli cu dobânzile
Cheltuieli excepţionale
B. TOTAL CHELTUIELI
-15 +16 + 17)
C. REZULTATUL BRUT -A–B), din care:
PROFIT
PIERDERE
D. IMPOZIT PE PROFIT
REZULTATUL NET -C – D) , din care:
PROFIT
PIERDERE

6.2 Instrumente de plată

Ordinul de plată

Ordinul de plată (engl. payment order) este o dispozitie necondiționată, dată de emitentul acesteia unei
bănci receptoare, de a pune la dispoziția unui beneficiar o anumită sumă de bani.
Ordinul de plată (OP) este instrumentul efectiv care circulă între emitent și beneficiar, prin intermediul
sistemului bancar, fiind purtătorul transferului de fonduri între cei doi parteneri.
Ordinul de plată presupune ca emitentul să aibă disponibilități în cont la banca sa în sumă cel puțin
egală cu transferul și comisionul aferent sau dacă nu are cont să depună la bancă suma necesară.
Ordinul de plată este irevocabil și se utilizează pentru efectuarea plăților.

42
Toate băncile oferă posibilitatea efectuării acestor plăți prin sistem ebanking.

Cambia şi biletul la ordin

Cambia reprezinta un înscris, prin care o persoana ( tragatorul)

ordona unei persoane ( tras) să plătească unei a treia persoane (beneficiar) o sumă de bani determinată, la o
dată fixă și la locul indicat. Altfel spus, cambia este o obligație scrisă de a plăti sau de a face să se plătească
la scadență, o sumă de bani determinată.
Biletul la ordin este un titlu comercial de valoare asemănător cambiei. De aceea, reglementarea sa se află în
aceeaşi lege care reglementeză cambia, adica Legea nr. 58/1934.

CEC-ul

Legea 59/1934 nu dă o definiţie a cecului. Ea reglementează însă elementele cecului, care pot sta la
baza unei definiţii: ―cecul este un înscris prin care o persoană, numită trăgător, dă ordin unei bănci la care
are un disponibil bănesc, numită tras, să plătească, la prezentarea titlului, o sumă de bani altei
persoane, numită beneficiar, la un anumit loc şi la o dată prestabilită‖.

43
 6.3 Fluxul de numerar/cash-flow

O dimensiune esenţială a unui start-up este modul în care fluxul de numerar este administrat.

Cash-flowul reprezintă fluxul banilor din interiorul spre exteriorul companiei dvs. şi invers. Acesta poate fi pozitiv
atunci când în firmă intră mai mulţi bani decât ies. În acest caz, veniturile acoperă cheltuielile lunare.
Cashflow-ul poate fi negativ atunci când din firmă ies mai mulţi bani decât intră. Se întâmplă atunci când din
încasări nu puteţi plăti cheltuielile cu materiile prime, salariile sau taxele.
De regulă, înainte de a demara o afacere, antreprenorii estimează veniturile şi cheltuielile, iar dacă diferenţa dintre
acestea este pozitivă, trag concluzia că business-ul este profitabil.
Însă acest mod de a evalua viabilitatea financiară a unei afaceri este greşit pentru că nu ia în considerare şi
momentul în care banii sunt disponibili.
Să presupunem ca aţi vândut marfa unui client care face plată peste 30 de zile. Datoriile faţă de furnizori trebuie
achitate tot la 30 de zile după achiziţia materiilor prime. În acest exemplu, plătiţi practic furnizorii cu banii de la
clienţi şi aveţi costuri minime cu dobânzile.
În realitate însă se poate întâmpla să nu primiţi la timp banii de la clienţi şi să nu aveţi cu ce plăti furnizorii care vă
pot impune şi penalizări.
Pentru a plăti furnizorii sunteţi nevoiți să faceţi credite pe termen scurt care sunt o formă de împrumut destul de
scumpă. În aceste condiţii, deşi pe hârtie sunteţi profitabil, în realitate, nu aveţi banii necesari continuării afacerii.
Astfel de blocaje ale fluxului de numerar reprezintă unele dintre cele mai frecvente cauze ale eşecului companiilor
mici. Pentru a le evita trebuie să sincronizaţi perfect încasările cu plăţile şi să aveţi o sumă de bani care să vă
scoată din încurcătura în cazul în care aveţi clienţi rău-platnici.

44