NOTE CURS

Inițiere în antreprenoriat

Prof.univ.dr. Ovidiu-Leonard Turcu

Lect.univ.dr. Andreea Feraru
 1. Antreprenoriatul şi antreprenorul: definiri şi nuanţări
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează creşterea
productivităţii şi a competitivităţii economice.
Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au
câştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie mondială din ce în ce
mai globalizată.
Antreprenorii reprezintă motorul sistemului capitalist; ei sunt cei care creează acea
multitudine de firme si organizații care generează cele mai multe locuri de muncă la nivel
mondial și din rândul cărora se vor dezvolta viitoarele corporații multinaționale. Toate
corporațiile multinaționale actuale au pornit ca și idei de afaceri ale unor antreprenori care
prin muncă, perseverență, relații sau noroc au reușit să supraviețuiască și să se dezvolte în
mod spectaculos.
Termenul de “antreprenoriat” a început să fie recunoscut în timpul monarhului
francez Ludovic al XIV-lea care obişnuia să afirme că “burghezii şi meşteşugarii vor deveni
artizanii bogăţiei.” 1(https://ro.wikipedia.org/wiki/Antreprenoriat). Conform DEX, expresia
“antreprenor” este de provenienţă franceză şi pune accent pe funcţia de bază a celui în cauză:
“persoană care conduce o antrepriză” – din fr. Entrepreneur.
În primul rând antreprenoriatul prespune un proces de creare – crearea a ceva nou
dar în acelasi timp valoros. Valoarea este dată de utilitatea produsului sau serviciului oferit
atât pentru antreprenor cât si pentru audienţa pentru care aceasta este creată. În al doilea rând
antreprenoriatul presupune implicare totală din partea promotorilor măsurilor întreprinse.
Însă, la declansarea comportamentului antreprenorial concură o serie de factori importanţi,
factori prezentanţi în detaliu în cele ce urmează.
Definiţiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcţional al
antreprenorilor şi includ: coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital,
luare a deciziilor, proprietate şi alocare a resurselor (Friijsetal, 2002, pg. 1-2; Jääskeläinen
2000, pg. 5). Într-adevăr, trei dintre cele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale
antreprenorilor sunt asociate cu principalele şcoli de gândire cu privire la antreprenoriat:
 Căutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc să-şi asume
riscurile asociate cu incertitudine
 Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generarea, diseminarea şi
punerea în aplicare a ideilor inovatoare

1
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Antreprenoriat ‐site accesat pe 26.04.2016; 
  Căutarea oportunităţii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportunităţi şi
reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998, pg. 11; Carree şi Thurik 2002, pg.8)
O definiţie operaţională a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes rolurile
funcţionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers şi Thurik, 1999, pg. 46-47): “...
capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor, pe cont propriu, în echipe din interiorul şi din
afara organizaţiilor existente, de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse
noi, noi metode de producţie, noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a
introduce ideile lor pe piaţă, în ciuda incertitudinii şi a altor obstacole, prin luarea deciziilor
cu privire la amplasarea, forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilor.”
Clarificarea conceptului de antreprenor și cea de antreprenoriat este dificilă, dată
fiind complexitatea nu doar a definirii sale, ci mai ales a sferei sale de cuprindere. Astfel, în
categoria generică de antreprenor se încadrează atât persoana care investeste sume
importante de bani pentru crearea unei structuri lucrative care să numere mii de angajaţi, dar
si persoana care pune bazele unei mici afaceri, în cadrul căreia aceasta este singurul său
angajat.
Marea majoritate a definiţiilor date conceptului de antreprenoriat, converg însă către
ideea că acesta reprezintă un tip de comportament care include (Deakins si Freel, 2009):
asumarea unei inţiative în vederea valorificării unei oportunităţi (1); organizarea si/sau
reorganizarea mecanismelor economice si sociale în vederea utilizării unor resurse în vederea
atingerii unor obiective comensurabile (2); acceptarea posibilităţii de nereusită si asumarea
acestui risc (3).
Din punct de vedere economic, un antreprenor este o persoană care îsi asumă
iniţiativa de a pune în comun resurse materiale, umane si financiare cu scopul de a creste
valoarea lor iniţială prin procesele lucrative desfăsurate în cadrul unei structuri organizatorice
construite la iniţiativa sa. Acest deziderat poate fi împlinit prin asumarea unor schimbări
importante faţă de competitori sau prin inovare. Din punct de vedere psihologic, o astfel de
persoană este condusă de anumite forţe cum ar fi: nevoia de a obţine sau de a atinge anumite
deziderate; experimentarea si orientarea spre rezultat; sau poate, prin dorinţa de a scăpa de
autoritatea altor persoane (alţi antreprenori). Pentru un om de afaceri un antreprenor poate fi o
potenţială ameninţare, un competitor pe când pentru alţi oameni de afaceri acelasi antreprenor
poate fi un aliat, o sursă de aprovizionare cu materii prime sau materiale, un client sau cineva
care are menirea de a crea bogăţie (Dollinger,1999).
Mai mult, privit în dinamică, antreprenoriatul este procesul de creare a bogăţiei în mod
cumulativ de la un moment de tip la altul. Aceasta este rezultatul indivizilor care îsi asumă
riscul de a pierde capitaluri si timp si care mai mult dau valoare pentru anumite produse sau
servicii. Acestea pot fi, sau din potrivă nu sunt unice, valoarea lor fiind dată de aptitudinile
sau resursele puse în comun de către antreprenor.
Chiar dacă fiecare din punctele de vedere prezentate până în acest moment privesc
antreprenorul din perspective diferite toate, așa după cum s-a putut observa, conţin noţiuni
similare cum ar fi: noutate, organizare, creativitate, bogăţie sau asumarea riscului. Chiar
dacă astfel de definiri par întrucâtva restrictive trebuie spus faptul că antreprenori pot fi
identificaţi în toate domeniile de activitate sau profesiile (în educaţie, medicină, cercetare,
arhitectură, inginerie, activităţi sociale, comerţ, servicii, agricultură, etc.) și că
antreprenoriatul este procesul de crearea a unei entităţi noi care va avea o valoare intrinsecă
dată de alocările de timp si de efort financiar, psihic si social. Mai mult prin acest proces,
antreprenorul îsi asumă riscul de a pierde toate aceste eforturi dar si șansa de a căstiga atăt
satisfacţii pecuniare cât și satisfacţii personale sau independeţă.
Un antreprenor este o persoană sau un grup de persoane care identifică o oportunitate
de afaceri şi care crează o organizaţie pentru a valorifica respectiva oportunitate.
Antreprenoriatul desemnează procesul prin intermediul căruia toate funcţiile,
activităţile şi acţiunile sunt puse în comun în vederea identificării oportunităţilor de afaceri şi
de creare a organizaţiilor prin intermediul cărora acestea vor fi valorificate în scop pecuniar
(profit) sau social. (Bygrave și Zacharakis, 2004)
Antreprenorul, potrivit conceptului modern al economiei de piaţă, este un.agent
economic.care adoptă un comportament activ, unic şi inovator, acceptând.riscuri financiare
pentru a dezvolta proiecte.noi. Aşadar, din ce în ce mai multe.societăţi comerciale.acordă o
mare atenţie şi recunoaştere.antreprenorilor, în mare parte şi datorită.aportului pe.care aceştia
îl aduc la evoluţia.mediului din care fac.parte şi a influenţei.pe care o au.asupra indicatorilor
economici, la nivel.microeconomic dar şi.macroeconomic.
Antreprenorul (întreprinzătorul) este un termen introdus de către Richard Cantillon
(1697-1734), unde definirea centrală a antreprenorului gravitează în jurul riscului descriind
întreprinzătorul „ca un neguţător care-şi riscă propriul capital2.” (Grigore Ana-Maria, pag.
34).
În sensul modern al economiei, antreprenorul este o persoană care adoptă un
caracter inovator, activ, acceptând riscuri financiare cu scopul dezvoltării de noi proiecte,

2
 Antreprenoriat şi management pentru afaceri mici şi mijlocii, Ana‐Maria Grigore, editura:  C.H. BECK, 2002 
pagina 34. 
astfel întreprinderile acordă o mare recunoştinţă şi atenţie antreprenorilor datorită aportului pe
care aceştia îl aduc la evoluţia mediului antreprenorial şi a influenţei asupra indicatorilor
economici.
Recunoaşterea valorii antreprenorilor datează încă din secolul al XVIII-lea în
Franţa, când economistul Richard Cantillona asocia antreprenoriatul cu asumarea riscurilor
economice. De altfel, în Anglia, în jurul aceleiaşi perioade Revoluţia Industrială îşi făcea
simţită prezenţa, astfel antreprenorii beneficiau de primele oportunităţi pentru a-şi demonstra
abilităţile şi de a juca un rol vizibil în valorificarea şi transformarea resurselor, înregistrându-
se primele influenţe asupra indicatorilor macroeconomici.
Politicile şi obiectivele antreprenoriale diferă în mare măsură de la ţară la ţară,
având diferite perspective şi cerinţe a ceea ce înseamnă antreprenoriatul. În efortul de a
înţelege valorile şi caracteristicile întreprinzătorului, ceea ce îl motivează, pentru a realiza
determinanţii succesului şi eşecului în afacerile acestora, s-au făcut cercetări considerabile.
Caracteristicile personale ale antreprenorului aduc în lumină semnificaţia
asumării riscului, a folosirii iniţiativei şi a inovaţiilor, dorinţa de a fi responsabil, de a deţine
puterea, controlul, fiind dependent de reuşită şi de independenţă. Se mai poate plusa cu un
profil adesea întâlnit la întreprinzători precum: determinant şi perseverent, devotat, tolerabil
faţă de ambiguitate şi eşec, persistent în rezolvarea problemelor. Analizând cercetările în
domeniu, se consideră că întreprinzătorii au încrederea drept trăsătură comună, fiind esenţială
în concurenţa nemiloasă din domeniul IMM-urilor.

Principalele aspecte care le sunt specific atribuite sunt:

a. lider – posedă forţa de a influenţa oamenii din jurul lor;
b. inovator – dornic de a-şi folosi creativitatea, inovând mereu ceva nou şi diferit;
c. asumator de riscuri – are încredere în sine, îşi asumă numeroase riscuri.
Rolurile jucate de acesta sunt de: proprietar, investitor, manager, executant şi
inventator.
Rolul antreprenorului este determinat de performanţele întreprinderii în care
acesta activează, elementele specifice ale antreprenorului manager fiind: resursele limitate,
independenţa decizională, relaţii mai apropiate de clienţi şi distribuitori, dependenţa mai mare
de mediul întreprinderii, responsabilităţi superioare, activităţi multiple de realizat, set larg de
activităţi dominante în mod individual, sferă cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba
sau gestiona.
 Joseph Schumpeter (1934), considerat un geniu al economiei secolului XX,
menţionează că “în antreprenoriat există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit
tip de comportament care include: iniţiativă, organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-
economice şi acceptarea riscului şi a eşecului.” Antreprenorul, ca subiect de discuţie, a fost
introdus de economişti în secolul al XVIII-lea şi a continuat să atragă interesul economiştilor
în secolul al XIX-lea şi până în prezent.
În prezent, în literatura internaţională şi în publicaţiile din România s-au
consacrat pentru desemnarea spiritului de întreprinzător termenii de “entrepreneurship” şi
corespunzător de “intrepreneurship” sau “corporative entrepreneurship” în cazul
managerului la nivelul întreprinderii preocupat de introducerea de noi produse sau servicii,
termeni preluaţi din limba engleză. 3(https://www.scribd.com/doc/94534617/Management-
antreprenorial) .
Tipologia antreprenorului

Câteva studii de specialitate s-au concentrat asupra „tipului de organizaţie” şi a

„tipului de întreprinzător”, deoarece multe cercetări au eşuat în aprecierea diversităţii
organizaţiilor şi întreprinzătorilor, care pot influenţa performanţele întreprinderii.
Antreprenorii sunt împărţiţi în trei mari categorii:
a. novicele (neexperimentatul) – fără posesie anterioară, deţine părţi sociale într-o întreprindere
activă;
b. întreprinzătorul „în serie” – deţine părţi sociale într-o întreprindere, având în trecut părţi
similare pe care le-a vândut sau foste afaceri pe care le-a închis;
c. întreprinzătorul „de portofoliu” - cel care deţine părţi sociale în mai multe întreprinderi
active, simultan.
Mai există trei tipuri distincte de întreprinzători după criteriul de delimitare a
condiţiilor existente la pornirea afacerii:
a. creatorii sau cei care au iniţiat o afacere cu scopul de a aduce pe piaţă un produs sau serviciu
nou. Aceştia se consideră adevăraţi întreprinzători, pe deplin satisfăcuţi de afacerea pe care o
gestionează, nefiind motivaţi în totalitate de recompense financiare, nici nu consideră că
activitatea prezintă riscuri mari, îşi folosesc abilităţile şi îşi aduc contribuţia în societate.
b. moştenitorii sau cei care au moştenit o afacere de la un membru familial sau care intră într-o
afacere cu ajutorul unei conexiuni familiale. De regulă, sunt mai puţin orientaţi spre creştere

3
 https://www.scribd.com/doc/94534617/Management‐antreprenorial ‐site accesat pe 26.04.2016 
 şi puţin hotărâţi să aducă contribuţie în societate, însă punctajul obţinut de ei la obiectivul
câştigării banilor a fost cel mai mare.
c. administratorii sunt aceia care cumpără o afacere sau franciză fiind motivaţi de obiective
financiare sau de dorinţa de a reduce riscul alegând o afacere deja testată. Punctajul lor în ceea
ce priveşte cunoaşterea este mare deoarece au orientare fundamentală spre afacerea lor şi se
consideră adevăraţi întreprinzători. Obiectivul lor principal nu este de a-şi aduce contribuţie în
societate şi nici nu vor să creeze un nou produs.
Specialistul american John Miner identifică în lucrarea sa “Theories of Organizational
Behaviour, martie, 1980” alte patru tipuri de antreprenori, după cunoştinţele şi caracteristicile
psihologice deţinute de aceştia:
a. antreprenorul performant personal: alocă cel mai mult timp afacerii, are încredere în ceea ce
face şi în sine, încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere, apelează la tehnici de
planificare, manifestă schimbări rapide faţă de schimbările mediului economic, posedă
capacitatea de a rezolva problemele adaptându-se în condiţii de criză.
b. antreprenorul „supervânzător”: este preocupat în special să vândă concentrându-se asupra a
ceea ce vinde şi cum. Deseori, apelează la specialişti pentru a dirija afacerile întreprinderii,
pune accent pe relaţiile umane şi munca în echipă.
c. antreprenorul-manager: are calităţi manageriale şi pregătire apreciabilă în domeniu, are
plăcerea de a-şi conduce proprii salariaţi cu scopul de a dezvolta o întreprindere de
dimensiuni mari alocând resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere de la el.
Încurajează personalul să urmeze o carieră în cadrul companiei şi pune accent pe construirea
unui culturi organizaţionale unice, specifice şi eliminarea diferenţelor culturale între persoane.
d. antreprenorul expert (generator de idei): posedă numeroase cunoştinţe într-un domeniu
pentru a fi considerat expert. În plus, are libertatea de a inova şi de a implementa propriile
idei, acordă un grad ridicat de atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui
pentru a finaliza o idee nouă.
Burton W.Folsom Jr. în lucrarea sa “Entrepreneurs Vs. the State (1989)” face o
distincţie între „antreprenorul politic”, care urmăreşte profitul folosind influenţa politică cu
scopul obţinerii de aranjamente şi favoruri cu guvernul, şi „antreprenorul de piaţă” care
urmăreşte profitul fără să utilizeze influenţa politică.
Cu privire la distincţia care trebuie făcută între cele două categorii de întreprinzători,
împărtăşim ideea acestuia din urmă, cu atât mai mult cu cât în România, ”întreprinzătorul
politic” a făcut un deserviciu perceperii antreprenoriatului.
 Antreprenoriatul este, prin urmare, în esenţă o caracteristică comportamentală a unei
persoane. Antreprenorii o pot expune numai în timpul unei anumite faze a carierei lor, sau
numai cu privire la anumite activităţi (Carree şi Thurik 2002, pg.4-5).
Apariția și declanșarea comportamentului antreprenorial pornește de la o idee
inovativă. Transpunerea sa în practică se datorează unui fenomen declanșator, diferit de la o
persoană la alta. Doar transpunerea în practică a ideii de afaceri conduce la apariția
antreprenorului întrucât ideile sunt comune tuturor persoanelor.
 2. Perspective asupra antreprenorului
Pornind de la definițiile prezentate anterior, pot fi făcute câteva considerații după cum
urmează: „un proces prin care indivizi și grupuri mobilizează un ansamblu unic de resurse pe
care le utilizează pentru a crea valoare și a exploata oportunitățile existente pe piață.”
Astfel, definiția propusă are mai multe implicații:
1. Antreprenoriatul este un proces, o serie de activități și nu o activitate extraordinară sau
supranaturală destinată doar unor oameni predestinați. Activitățile antreprenoriale
implică o serie de competențe și abilități care pot fi învățate și pot fi aplicate oricăror
contexte organizaționale (poți să fii antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea,
aceste activități trebuie analizate pentru a învăța din greșeli și pot fi îmbunătățite în
permanență;
2. Antreprenoriatul este o activitate care împlică mai mulți actori și nu doar
antreprenorul. Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i
motiveze și să-i coordoneze către realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a
inițiat-o;
3. Antreprenorul trebuie să creeze valoare pentru el și pentru societate, deoarece în caz
contrar își pierde motivația pentru activitatea desfășurată, își pierde clienții și implicit
rațiunea de a acționa ca antreprenor;
4. Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate forme: ca mod de
mobilizare și utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienților, de obținere a
produselor, de identificare și satisfacere a nevoilor de pe piață;
5. Activitatea antreprenorială vizează exploatarea diferitelor oportunități de către cei care
sunt deschiși și pregătiți să le întâmpine, adică de către antreprenori.
Definițiile propuse, evidențiază procesul antreprenorial care poate fi împărțit în 6 etape:
1. Identificarea oportunității
Cele 7 surse de oportunități identificate de Peter Drucker sunt: (1) evenimentele neasteptate
din activitatea noastră (succesul neașteptat al unei activități sau idei); eșecul neașteptat al unei
activități); (2) discrepanțele care există între situația curentă și ceea ce se dorește; (3)
posibilitatea de obține un bun sau serviciu într-un mod mai rapid, mai eficient sau la o calitate
superioară; (4) schimbări ale structurii unui sector sau a pieței în ansamblu sub acțiunea unor
factori diverși ( legislația, de ex.) ; (5) schimbări demografice (îmbătrânirea populației); (6)
schimbări ale stilului de viață și ale percepțiilor la nivelul grupului țintă; (7) apariția de noi
cunoștințe și tehnologii.
 2. Dezvoltarea conceptului de afacere
Conceptul afacerii trebuie să răspundă unei nevoi existente și să îndeplinească următoarele
criterii: să fie unic (să se diferențieze de celelalte similare), să fie cuprinzător (să vizeze pe
lângă produs/serviciu și variabile precum preț, promovare, distribuție), să fie fezabil (să poată
fi dezvoltat la timp), să fie sustenabil (după implementare, conceptul trebuie să reziste
suficient timp pe piață pentru a genera profitul vizat).
3. Determinarea resurselor necesare
Principalele categorii de resurse sunt: antreprenorul (sănătate, timp, motivare), colaboratori,
canale de distribuție, materii prime, resurse financiare, locații, licențe și brevete, utilaje și
echipamente, capital social (relații).
4. Obținerea resurselor necesare
O regulă fundamentală pentru o afacere aflată la început este să nu investească în active fixe,
pentru a rămâne cât mai flexibilă să răspundă riscurilor care la început sunt la nivel maxim.
Antreprenorul trebuie să se concentreze asupra asigurării finanțării activității curente și pe
termen lung. Ca regulă generală, antreprenorii apelează mai ales la trei categorii de finanțatori
ai noilor lor idei de afaceri: familie, prieteni și nebuni.
5. Implementarea și managementul afacerii
Cu cât antreprenorul va ști să utilizeze mai eficient resursele de care dispune pentru a obține
rezultate care diferențiază firma sa, cu atâta va fi mai protejat de atacurile concurenței.
6. Culegerea rezultatelor
Implică utilizarea rezultatelor obținute pentru a dezvolta afacerea, a diversifica și a ataca noi
piețe sau pentru a o vinde la un preț bun. Această etapă implică utilizarea resurselor utilizate
pentru inițierea unui nou ciclu antreprenorial.
Activitatea de antreprenoriat are trei dimensiuni fundamentale: proactivitate
(orientarea către acțiune), inovație (căutarea și identificarea în permanență de noi soluții și
perspective), cunoașterea și asumarea riscurilor de eșec. În ceea ce privește orientarea către
risc a antreprenorului, o parte din literatura de specialitate a consacrat ideea că pentru a fi
antreprenor, trebuie să ai o anumită înclinație către risc. Aceste opinii sunt contrazise în mod
categoric de către Peter Drucker, părintele managementului, care afirmă pe bună dreptate că
în toată cariera sa de peste 50 de ani, nu a cunoscut un singur antreprenor de succes căruia să-i
placă să riște. Din contră, el a constatat o adevărată aversitate față de risc a acestora, în sensul
identificării tuturor riscurilor potențiale, a minimizării și controlului acestuia. Prin urmare, o
caracteristică esențială a unui antreprenor de succes este capacitatea sa de a identifica, măsura,
minimiza sau controla riscurile activității sale.
 În ceea ce privește profilul, educația și proveniența antreprenorului, studiile
evidențiază faptul că nu există niște parametri standardizați în acest sens. Există foarte multe
exemple despre antreprenori de succes care nici măcar nu au urmat studii superioare, care
până și-au pus ideea în aplicare au fost șomeri, au stat la prieteni, la părinți, trăind de pe o zi
pe alta. Un exemplu interesant este cel al unui miliardar american din domeniul IT, care
efectiv acordă burse tinerilor pentru a renunța la universitate și a-și pune în aplicare ideile,
considerând că școala îngrădește creativitatea, inițiativa și inteligența noastră nativă. Aceasta
este doar o părere și nu poate fi interpretată ca o regulă generală, tocmai datorită faptului că
antreprenorii nu pot fi clasificați în funcție de variabile socio-economice.
Totuși, specialiștii au identificat o serie de caracteristici psihologice și compentențe
care sporesc sensibil șansele unui potențial antreprenor. Astfel, se poate spune că un
comportament antreprenorial este determinat în mod decisiv de trei competențe esențiale:
motivație, viziune și leadership.
Prin motivare, o persoană alocă o anumită cantitate de energie pentru a-și satisface în cel mai
bun mod nevoile. Motivația de a deveni antreprenor și de a începe o activitate independentă
implică:
 Stabilirea unei direcții – care sunt acțiunile și activitățile care urmează să le
întreprindem;
 Stabilirea efortului pe care suntem dispuși să-l depunem în cadrul acelor acțiuni și
activități;
 Perseverență – cât timp suntem dispuși să depunem acel efort.
Principalii factori de motivare pentru o persoană care dorește să devină antreprenor sunt
dorința de independență (financiară, ierarhică, decizională), dorința de autorealizare (de a
obține rezultate clare, de recunoaștere publică, de a învăța lucruri noi) și încrederea în
propriile capacități (de a face față provocărilor, de a exploata oportunitățile ivite, de a realiza
ceea ce și-a propus).
Antreprenorii au o viziune clară a ceea ce vor să facă, adică a scopului și a performanței pe
care vreau să o atingă în cadrul firmei pe care o inițiază. Viziunea antreprenorului definește
obiectivele la nivelul firmei și ghidează eforturile întregii echipe. O viziune clară și puternică
a antreprenorului va permite acestuia să dezvolte orice fel de activitate, în orice sector.
Abilitățile de lider sunt necesare pentru succesul activității antreprenoriale deoarece acesta
trebuie să-i determine pe colaboratorii săi să acționeze conform viziunii sale personale asupra
afacerii. Un antreprenor trebuie să știe să-și mobilizeze echipa, să fie suficent de creativ încât
să transforme amenințările în oportunități, să știe cum să profite de oportunități, să-și asume
riscuri în numele întregii organizații, să identifice noile direcții de dezvoltare, să-și asume
responsabilitatea pentru eventualele eșecuri ale echipei, să învețe din ele și să le folosească
pentru a reuși în eforturile sale pe termen mediu și lung.
Liderul antreprenor trebuie să indeplinească două sarcini importante:
 Să creeze angajamentul în rândul colaboratorilor de munci către un scop comun, ca o
adevărată echipă;
 Să depășească barierele și percepțiile fiecărui membru al echipei cu privire la ce se
poate face și ce nu se poate face, pentru a obține un efort comun în direcția stabilită.
La cele trei competențe de bază amintite, se adaugă o serie de caracteristici și compențe
psihologice, sociale și de management.
Principalele caracteristici și competențe psihologice ale antreprenorilor sunt:
 Inovativitatea – capacitatea de a face ceva diferit, de a dezvolta ceva nou care să
răspundă mai bine nevoilor clienților. Peter Drucker, în cartea sa de referință „Inovare
și antreprenoriat” accentuează faptul că prin inovare nu se înțelege neapărat o nouă
tehnologie sau echipament rezultat din ani întregi de cercetare (în fapt, aceste inovații
le consideră a fi cele mai riscante din punct de vedere al timpului și resurselor
utilizate), ci orice procedeu, activitate, imbunătățire a ceva deja existent care permite o
mai bună satisfacere a nevoilor clienților vizați. Același autor consideră că datorită
ritmului tot mai accelerat al schimbărilor și globalizării, viitorul va fi al
antreprenorilor, considerați de el ca fiind persoanele independente sau angajate care își
asumă riscuri și inițiative de dezvoltare de produse și servicii noi, care sunt capabile să
ia decizii autonome și să se adapteze la oportunitățile și amenințările cotidiene
apărute;
 Inteligența emoțională – capacitatea unei persoane de a percepe în mod corect emoțiile
celor din jur, de a le controla e ale sale și de a genera emoții care să stimuleze creșterea
emoțională și intelectuală a celor din jur. Deoarece antreprenorii sunt supuși zilnic unui
stress mare generat de probleme noi și neprevăzute, ei fiind responsabili atât de acțiunile
lor, cât și de cele ale colaboratorilor lor, este esențial să-și controleze emoțiile.
 Principalele caracteristici și competențe sociale ale antreprenorilor sunt:
 Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în legătură cu ideile și viziunea;
 Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalți, de a face o primă impresie bună și de a-i
convinge să-și schimbe opiniile sau comportamentele;
 Capacitatea de a dezvolta rețeaua de relații. Valoarea rețelei de relații pe care o are un
antreprenor, constituie capitalul său social, reprezentând resursele tangibile și intangibile
la care acesta poate să aibă acces prin intermediul membrilor rețelei. Cu cât această rețea
este mai mare, cu atât identificarea de noi oportunități și resurse este mai ușoară.
Principalele caracteristici și competențe de management ale antreprenorilor sunt:
 Competențe de administrare a afacerii, de marketing, operaționale, IT;
 Cunoașterea legislației și a fiscalității;
 Capacitatea de a identifica și mobiliza resursele necesare dezvoltării activității. Pentru a
începe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse informaționale (despre piață,
despre mediu, legislație), umane (parteneri, colaboratori, angajați), operaționale
(echipamente, locațiii, utilaje) și financiare;
 Capacitatea de a obține profit financiar, social sau personal.
 În concluzie, fiecare antreprenor este unic, având propriile sale puncte tari, slabe, propriile
talente și abilități. Totuși, antreprenorii care au avut succes de-a lungul timpului prezintă
majoritarea caracteristicilor de mai sus.
Majoritatea cercetărilor economice, psihologice şi sociologice punctează faptul că
spiritul antreprenorial este un proces şi nu un fenomen static.
Antreprenoriatul este mai mult decât un factor economic mecanic (Pirich, 2001, pg.
14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea şi este, de asemenea, frecvent asociat cu
probleme legate de alegere.
Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de
mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe. Procedurile şi reglementările
administrative guvernează modul în care firmele sunt create, şi conformitatea cu cerinţele de
reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru întreprinderi. Mai mult,
studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi
consumatoare de timp, în unele ţări decât în altele (OCDE, 1998, pg.20). Deoarece sarcinile
administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale, guvernele trebuie să ia în
considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare între agenţiile
publice. În procesul de reducere a barierelor în faţa demarării şi dezvoltării afacerilor,
guvernele trebuie, totuşi, se găsească un echilibru între facilitarea activităţilor antreprenoriale
şi grija pentru interesul public. Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau
standardele de securitate şi sănătate (OCDE, 2002, pg.10).
 Programe de sprijin ale guvernului
Nu există nici o îndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot înlocui buna
funcţionare a pieţelor, şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine dreptul
fundamentelor economice. Cu toate acestea, sistemele de sprijin ale guvernului pot completa
şi sprijini alte politici, pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale
(OCDE, 1998, pg.24). De asemenea, ele sunt un instrument politic important pentru abordarea
unor probleme specifice, care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial
şi pentru îmbunătăţirea formării abilităţilor. Exemple sunt programele care se concentrează pe
nevoile de afaceri ale întreprinderilor sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau
femeile. Pentru a avea un impact, sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine
concepute şi bine orientate. O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi
revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici între
ţări şi între regiuni. În plus, guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de
informare. Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite
de antreprenoriat.
 3. Diferenţe între antreprenoriat şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii

Transformarea către o "economie antreprenorială" a avut loc între mijlocul anilor 1970
şi începutul anilor 1990 şi a devenit evidentă printr-o schimbare în structura industriei
principala pondere a activităţii economice trecănd de la marile întreprinderi către entităţi mai
mici, în special către întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri).
Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării (outsourcing) în
activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţa crescândă de flexibilitate şi
cunoaştere ca factori de producţie, dependență determinată de schimbările tehnologice şi de
intensificarea concurenţei la nivel global. Întreprinderile mici par să fie mai bine adaptate
pentru a face faţă condiţiilor unei globalizări în creştere, întrucât acestea dovedesc flexibilitate
şi predispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentru canalizarea
ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 2001, pg.6-11; Carree şi Thurik
2002, pg.7-8). În plus, strategiile de externalizare stabilite pentru firmele mari merg mână în
mână cu un nou accent pe "intrapreneurship" (comportamentul antreprenorial în cadrul unei
companii existente), care este considerată esenţială pentru succesul competitiv (OCDE, 1998,
pg.35). Importanţa crescândă a spiritului antreprenorial, ca rezultat al acestor evoluţii este cel
mai bine exprimată în cuvintele lui Michael Porter: "Invenţia şi spiritul antreprenorial se află
în centrul avantajului competitiv naţional" (Porter 1990, pg.125).

Antreprenorul a fost un agent fundamental în majoritatea teoriilor despre producţie,

distribuţie şi creştere. Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a creşterii economice a găsit
cel mai explicit fundament în teoria ciclurilor lungi a lui Joseph Schumpeter.
Potrivit lui Schumpeter, “Toată lumea este un antreprenor, când de fapt, el realizează
noi combinaţii”. Găsirea de noi combinaţii de factori de producţie este un proces de
descoperire antreprenorială, care va deveni motorul care conduce la dezvoltare economică.
Aceste “noi combinaţii” constituie modalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de
creare de noi produse, adesea făcând ca tehnologiile şi produsele actuale să fie învechite (într-
un “proces de distrugere creativă”). Firma antreprenorului inovativ va creşte, în consecinţă,
prin dublul proces de a lua din cota de piaţă a furnizorilor existenţi şi de a creşte cererea
generală pentru produsele oferite pe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice).
Astfel, procesul de distrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice,
 deliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alte inovaţii şi
oportunităţi de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativă, Schumpeter a formulat teoria
ciclurilor lungi de afaceri şi de creştere economică. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat
al inovării, care constă în generarea unei idei noi şi punerea în aplicare a acesteia într-un
produs, proces sau serviciu nou, care să conducă la creşterea dinamică a economiei naţionale,
la creşterea ocupării forţei de muncă, şi creării de profit net pentru întreprinderile inovatoare
(Schumpeter 1911, pg.78; Schumpeter 1942 pg.83-84; Dejardin 2000, pg.2; Jääskeläinen
2000. pg.9-10, pg.15; Thurik şi Wennekers 2001, pg.2; Barreto 1989, pg.22-34).
Schmitz prezintă un model în care activitatea antreprenorială este un factor cheie de
creştere a productivităţii. În model său, Schmitz se concentrează în special pe rolul
activităţilor imitative ale antreprenorilor în creşterea economică. Această abordare este
motivată de experienţa creşterii a multor economii, sugerând că principalul factor care
contribuie la creşterea economică aste mai mult antreprenorul imitator decât antreprenorul
inovator.
Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi le pun în
practică, astfel, adesea creând cunoştinţe printr-un proces pe care Schmitz îl caracterizează ca
învăţare prin punerea în aplicare (Schmitz 1989).
Antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economice contabilizat de
firmele mici, alte studii utilizează date cu privire la autoocuparea forţei de muncă, numărul de
participanţi pe piaţă (concurenţa) sau numărul de start-up-uri de firme ca indicator al
activităţilor antreprenoriale (Carree şi Thurik 2002, pg.16; OCDE 1998, pg.11-12).
Împreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE, analizele de la Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importante surse de analiză statistică a
legăturilor dintre activitatea antreprenorială şi creşterea economică.

Activităţile antreprenoriale şi spiritul întreprinzător

Activitatea antreprenoriatului constă practic în identificarea şi valorificarea unei

oportunităţi economice, iar caracteristicile procesului antreprenorial se prezintă astfel:
a. reprezintă un act de voinţă umană;
b. are loc la nivelul unei întreprinderi;
c. implică o schimbare a organizaţiei;
d. determină anumite discontinuităţi în procese;
e. este un proces dinamic;
f. reprezintă un demers unic;
g. implică numeroase variabile.
Prin urmare, rezultatul antreprenorial depinde de numeroase variabile precum:
a. variabile interne: natura şi mărimea organizaţiei, pregătirea şi personalitatea
întreprinzătorului, cultura organizaţiei şi a persoanelor implicate;
b. variabile externe: piaţa accesată, cultura economică a ţării, funcţionarea sistemului economic
şi caracteristicile acestuia.
Astfel, se creionează ideea că variabilele interne au manifestări în cadrul creat de cele
externe care pot avea asupra iniţiativelor antreprenoriale un impact major.
În prezent, pe plan mondial are loc o revoluţie antreprenorială. Cu alte cuvinte, are loc
trecerea de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial, sursele de evoluţie
antreprenorială fiind multiple: schimbările tehnice prin inovaţii, invenţii şi apariţia de noi
echipamente, shimbări economice (trecerea la economie de tip informaţional sau la economia
de piaţă), dezvoltarea clasei de mijloc alături de o diminuare a discrepanţelor sociale,
schimbări politice şi psihologice, având drept suport evoluţia spectaculoasă şi complexă a
populaţiei.
Peter Drucker, în lucrarea sa “Inovaţia şi sistemul antreprenorial: practică şi
principii”, insistă asupra rolului şi spiritului de antreprenor, „de revoluţionar al economiei”,
cel care schimbă normele uzuale de comportament. Cel din urmă, nu e necesar să se „învârtă”
în mica întreprindere, ci la fel de bine poate activa într-o mare întreprindere sau administraţie,
cu condiţia să posede „spiridul de întreprinzător”, manifestat specific. „Antreprenoriatul este
o atitudine şi o stare de spirit” iar din acest punct de vedere pot fi întreprinzători un
manager-salariat sau un înalt funcţionar, distingându-se prin comportamentul lor
antreprenorial.4
Structura psihologică a antreprenorului îi permite asumarea de riscuri majore, având
întotdeauna o atitudine îndreptată spre risc, un risc care îl poate propulsa sau care îi poate
aduce eşecul.
Spiritul întreprinzător constă în atitudinea de a acţiona, de a face sau întreprinde.
Perseverenţa, îndrăzneala, curajul şi asumarea de riscuri sunt caracteristici specifice
antreprenorilor, care alături de viziune etică, organizare şi responsabilitate, reprezintă însuşiri
care îi pot transforma în lideri, modele, cu efecte de antrenare şi mobilizare a celor din jurul

4
 Antreprenoriat şi management pentru afaceri mici şi mijlocii, Ana‐Maria Grigore, editura:  C.H. BECK, 2002 
pagina 35 
 lor. Formarea şi dezvoltarea spiritului întreprinzător este un deziderat (o dorinţă) educaţional
urmărit cu perserverenţă şi interes în toate ţările dezvoltate şi civilizate, miza fiind deblocarea
şi valorificarea în activităţile socio economice a uriaşelor rezerve de energie şi implicare din
oameni.
Literatura de specialitate tratează problematica întreprinzătorului, iar în particular,
caracteristicile comune celor care au succes în afaceri. Cu unele excepţii, întreprinzătorii de
succes par a se înscrie într-un singur “portret robot”:
a. sunt absolvenţi de facultate;
b. sunt bărbaţi cu vârsta cuprinsă între 24 şi 35 de ani;
c. sunt beneficiarii unei atenţii deosebite pe care au primit-o în familie (de regulă, sunt singurii
copii la părinţi);
d. au început să câştige bani încă din adolescenţă;
e. trăiesc în zone favorabile afacerilor
f. mediul cultural-religios stimulează iniţiativele de tip antreprenorial, managerial.
În România, profiul întreprinzătorului de succes, conform studiului realizat de revista
“Capital” în anul 2015, pare a avea un profil diferit: media de vârstă este de 45 de ani,
căsătoriţi şi preocupaţi să lase afacerile drept moştenire copiilor. Majoritatea afacerilor iniţiate
au fost întreprinse de specialişti din diverse domenii de activitate sau de persoane care au
locuit în străinătate înainte de revoluţia de la 1989. Totuşi, mediul economic, social, politic şi
cultural poate influenţa numărul şi succesul noilor afaceri.
O perioadă de prosperitate economică şi de rate reduse ale dobânzii va stimula
întotdeauna deciziile de înfiinţare a unor afaceri, iar recesiunile însoţite de rate înalte ale
şomajului, pot avea, paradoxal, un efect similar. Persoanele aflate în şomaj pot lua decizia de
a încerca pornirea unei afaceri proprii. Unele iniţiative se pot dovedi câştigătoare şi pot
contribui la redresarea situaţiei economice de ansamblu.
În prezent, se poate afirma ideea conform căreia antreprenoriatul este insistent
promovat. „Generarea profitului şi distributivitatea acestuia în rândurile acţionarilor sau ale
producătorilor au indus chiar o distincţie între ariile constitutive ale societăţii. Se vorbesşte
despre sectorul public şi cel privat sau despre sectorul pentru profit şi sectorul nonprofit.”5

5
 Economie Socială şi antreprenoriat – O analiză a secolului nonprofit, Mihaela Vlăsceanu, Editura Polirom 
2010, prefaţă  
 Mediul antreprenorial
Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi a fenomenului antreprenorial se reflectă în
luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctele de plecare în cazul acestei
abordări le constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de întreprindere în
general. Mediul antreprenorial posedă un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de
întreprindere.
Prin mediul antreprenorial de întreprindere, definim totalitatea elementelor exogene
acesteia, de natură economică, demografică, psihologica, culturală ştiinţifică, educaţională,
ecologică, politică şi juridică, cei care marchează definitiv şi semnificativ derularea şi
rezultatele activităţilor.
Mediul antreprenorial contemporan prezintă trei caracteristici principale:
a. turbulenţa contextuală – ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări care se
întrepătrund generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale, ecologice,
tehnologice, manageriale, politice, juridice, etc.;
b. evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri; dintre multiplii factori care contribuie la
accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii îi consideră drept primordiali pe
următorii: schimbările tehnologice şi intensificarea competiţiei;
c. amplificarea incertitudinilor – este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce nu pot fi
anticipate sau cuantificate cu suficientă precizie.
În ultimii ani au început să fie analizate două tipuri de medii antreprenoriale: real şi
perceput.
Mediul antreprenorial real este reprezentat de ansamblul elementelor contextuale ce
influenţează demersurile antreprenorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în
comportamentul şi deciziile sale. Principalele caracteristici ale acestui mediu sunt:
a. încorporează atât elemente din cadrul său dar şi elemente exogene;
b. variază în funcţie de antreprenor şi de deciziile acetuia;
c. este diferit pentru acelaşi antreprenor în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă al
întreprinderii şi de puterea sa economică.
Alte trei caracteristici ale mediului antreprenorial real se pot observa în figura
următoare:
 Turbulenţa contextuală

Caracteristici

Evoluţia rapidă a oportunităţilor Amplificarea incertitudinilor

Figura 1 Caracteristicile mediului antreprenorial real

Sursa: O.Nicolescu, C.Nicolescu, 2008, pg.66

Mediul antreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi

antreprenoriale, condiţiile fiind eterogene, o parte având influenţă temporizatoare asupra
iniţiativei particulare. Drept urmare, rezultatele şi dezvoltarea IMM-urilor sunt mult sub
posibilităţi, fapt ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului de
viaţă al populaţiei. 6(http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf)
Trăsăturile definitorii ale managementului antreprenorial sunt definite prin
identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, realizarea de schimbări majore în
structura şi dinamica activităţii implicate, promovarea de intense motivări ale personalului şi
aplicarea unui dinamism accentuat organizaţiei. Acest tip de management este o parte a celui
care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor antreprenor-manager, derulate în organizaţiile
de mici dimensiuni.
Particularităţile managementului antreprenorial fac referire la întreprinderile de mici
dimensiuni, se confruntă cu multitudini de situaţii organizaţionale, se manifestă diversitatea
elementelor manageriale în IMM-uri, personalul managerial nefiind specializat pe domenii,
activităţi, metode iar apelarea la specialişti din afara întreprinderii este o componentă
indispensabilă managementului.
Teoria modernă a creşterii economice, care a început cu Schumpeter, a condus la
accentuarea rolului întreprinzătorului. Calitatea performanţelor sale determină dacă sporeşte
rapid sau dacă încetineşte capitalul şi dacă creşterea economică se bazează pe schimbare şi
inovare. Diferenţele dintre ritmurile de creştere ale ţărilor sau ale aceleiaşi ţări în perioade
diferite depind de calitatea şi aplicarea antreprenoriatului .

6
 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf – site accesat pe 26.04.2016 
 În concluzie, mediul antreprenorial are o influenţă majoră asupra întreprinzătorilor.
Amplificarea cunoaşterii acestui mediu facilitează întreprinzătorilor contractarea influenţelor
şi elementelor sale negative, concomitent cu valorificarea şi sesizarea impacturilor şi
componentelor contextuale pozitive. Odată cu trecerea timpului, întreprinzătorii reuşesc să
modeleze în bună măsură mediul, contribuind decisiv la conturarea unui mediu antreprenorial
favorizant şi esenţial pentru succesul dezvoltării economico-sociale al fiecărei ţări.

IMM-urile şi obiectivul principal al antreprenorului

Ca orice alt tip de întreprindere, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi

implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi a celorlalte
elemente furnizate de ştiinţa managementului, necesitând prezenţa unui management specific,
denumit “management antreprenorial”. Fiind ramură relativ tânără, managementul
antreprenorial se află în curs de cristalizare şi se doreşte a fi din ce în ce mai condiţionat şi
mai util pentru performanţele IMM-urilor.
Abordarea managementului antreprenorial se realizează în multiple moduri, diferenţele
de abordare explicându-se în primul rând prin premisele diferite adoptate de specialişti.
Premisele la care se referă abordarea sunt următoarele:
a. întreprinderea - este componenta de bază a economiei, respectiv a societăţii, având scopul
generării de profit. Importanţa ei o denotă faptul că este principala creatoare de substanţă
economică, oferind locuri de muncă şi contribuind la creşterea economiei unei ţări şi
standardelor de viaţă ale populaţiei acesteia.
b. IMM-ul – reprezintă eşalonul cel mai important al întreprinderilor, îndeplinind funcţii
economice, sociale şi tehnice, generând cea mai mare parte din PIB. Oferă locuri de muncă,
prezintă cel mai ridicat grad de dinamism şi adaptabilitate la condiţiile pieţei, realizează
produse şi prestează servicii la costuri mai reduse decât întreprinderile mari, oferă
oportunitatea dezvoltării sociale şi profesionale a populaţiei, caracterizându-se prin
flexibilitate, dinamism şi inovabilitate.
Din nefericire, IMM-urile prezintă şi o serie de slăbiciuni precum: cantitatea mică de resurse
incorporabile şi de rezerve disponibile, prezintă dependenţă de o persoană denumită şi
antreprenor, au nivel tehnic mai inferior, durabilitate şi stabilitate mai redusă.
c. antreprenorul – este definit drept unul dintre principalii piloni ai economiei de piaţă. Rolul
acestuia derivă din faptul că îi aparţine ideea creativă a IMM-urilor, cea de-a doua fiind cei
care transformă IMM-ul într-o întreprindere mare şi profitabilă. Acesta are rol determinant în
 modelarea mediului economic, constituie componenta principală a clasei de firmă şi are rol
determinant în crearea economiei de piaţă (cerere-ofertă).
Denumirea IMM-urilor este data de legea 133/1999 iar clasificarea se face după
numărul de angajati, astfel:
a. întreprinderi mici – până la 49 de angajaţi (între 0 şi 9 se consideră microîntreprinderi);
b. întreprinderi mijlocii – între 50 şi 249 de angajaţi;
c. întreprinderi mari – peste 250 de angajaţi (peste 1000 de angajaţi se consideră întreprinderi
foarte mari.
Conform legii nr.346/2004 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru
înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinderea este definită ca fiind
“forma de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit
legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ cu în vederea obţinerii de profit, în condiţii de
concurenţă.”
IMM-urile prezintă o serie de caracteristici precum:
a. orientarea spre producţia descentralizată a pieţei;
b. realizarea de produse sau prestarea ed servicii pentru o cerere diversă;
c. fundamentarea activităţilor pe rolul central al antreprenorului;
d. supravegherea îndeplinirii rolurior de proprietar, antreprenor şi manager;
e. apelarea la strategii de cooperare cu alte întreprinderi;
f. flexibilitate pronunţată.
Activitatea IMM-urilor este influenţată în principal de următorii factori:
a. noile apariţii din domeniul tehnologic;
b. modificările în oferta forţei de muncă şi în cererea pieţei;
c. globalizarea şi liberalizarea comerţului;
d. evoluţia în obţinerea surselor de capital;
e. conjunctura econmică pe plan naţional şi internaţional.
Profesorul american Bruce Krirchoff a stabilit şase factori de care depinde
supravieţuirea unei întreprinderi:
a. dimensiunea acesteia;
b. vârsta întreprinderii;
c. ritmul de creştere;
d. existenţa unor mari întreprinderi concurente;
e. îndeplinirea obligaţiunilor antreprenorului;
f. evoluţia ramurii industriale din care face parte întreprinderea.
 Cuvântul “strategie” poate fi interpretat mult prea pretenţios, însă managementul
strategic este la fel de important şi pentru succesul întreprinderilor mari dar şi a IMM-urilor.
Construirea de strategii în cadrul IMM-urilor şi realizarea acestora determină mişcarea
riscului ridicat în sistemul concurenţial, aflat în continuă schimbare inevitabilă iar ca o
consecinţă, creşterea rentabilităţii.
Antreprenorul, în majoritatea cazurilor, este acela care îşi stabileşte implicit sau
explicit obiectivele, lăsându-şi amprenta asupra stabilirii strategiilor, deciziile acestuia fiind
influenţate de propria viziune, privind felul în care întreprinderea trebuie să se poziţioneze pe
piaţă, cum să activeze şi cum să acţioneze faţă de concurenţă. Atitudinea lui faţă de risc are de
asemenea, o infuenţă majoră asupra strategiei iar cei cu o capacitate redusă de asumare a
riscului vor opta întotdeauna pentru aşa numitele strategii “sigure”care reduc impactul
ameninţărilor din mediul economic, profiturile nefiind spectaculoase ci doar acceptabile.
Întreprinzătorul cu dezgust şi frică faţă de risc, preferă finanţarea din resurse proprii, sigure,
evitând cât mai mult posibil angajamente financiare semnificative, până când efectele
probabile ale incertitudinii devin minime, totodată inovaţiile de orice fel fiind interpretate ca
fiind prea riscante.
Antreprenorul cu o capacitate ridicate de asumare a riscurilor, tinde să se încline mai
mult spre strategiile “ofensive” cu sanşe sporite de profit ridicat, mai provocatoare, dar şi
riscante.
Prin “strategie” se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale antreprenorului,
respectiv a întreprinderii şi principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate,
în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii întreprinderii. Principalele tipuri
de strategii antreprenoriale încorporate în literatura de specialitate sunt următoarele cinci
categorii:
a. strategia antreprenorială completă – bazată pe procese aprofundate de planificare. Acestea îşi
propun să structureze activităţile organizaţiei, totodată implicând o abordare mai
cuprinzătoare a proceselor de muncă;
b. strategia antreprenorială a punctului critic – se concentrează asupra celor mai importane şi
dificile probleme cu care se confruntă întreprinderea;
c. strategia antreprenorială oportunistică – reprezintă “goana” după oportunităţi iar
valorificarea lor conduce neglijarea scopurilor prefigurate iniţial;
d. strategia antreprenorială reactivă – are drept caracteristică reacţiile imediate la situaţiile cu
care antreprenorul şi organizaţia se confruntă;
e. abordarea antreprenorială rutinieră – nu implică un comportament strategic dar constă într-o
succesiune de activităţi curente, nereprezentând o strategie propriu-zisă, ci o abordare care-şi
derulează activitatea într-un mediu stabil fiind tipică antreprenorilor care cunosc foarte bine
mediul în care lucrează.
Pentru fiecare antreprenor şi întreprindere, combinaţiile celor cinci strategii şi
comportamente manageriale se manifestă diferit, cu cale către o viaţă mai bună a organizaţiei
şi a îndeplinirii obiectivelor antreprenorului (profit, expansiune, evoluţie) sau către eşec, la
baza opţiunii întreprinzătorului aflându-se trăsăturile definitorii ale personalităţii sale
manifestate în circumstanţe specifice.
Se ajunge astfel la ideea că valorificarea majoră a potenţialului IMM-ului şi
antreprenorului este condiţionată de apelarea la managementul antreprenorial.
Diferenţele de abordare dintre managementul antreprenorial şi cel clasic sunt
prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1. Diferenţele de abordare dintre managementul antreprenorial şi cel clasic

Nr.crt Elemente Managementul antreprenorial Managementul clasic
considerate
Caracteristici Elemente Caracteristici Elemente
dominante specifice dominante specifice
-Tendinţa de
diminuare relativă
a oportunităţilor Contractele sociale
-Schimbările -Criterii de măsură a
1. Axat asupra rapide în Axat asupra performanţelor
Viziunea perceperii tehnologii, controlării -Cicluri şi sisteme
strategică oportunităţii de comportamentul resurselor de planificare
afaceri consumatorilor,
valorile sociale şi
regulile politice
-Orientarea spre -Luarea în
acţiune considerare de
Abordarea „Revoluţionarea” -Nişe decizionale „Evoluţia” pe multiple variabile
2. oportunităţilor pe termen scurt înguste termen lung -Diminuarea riscului
de afaceri -Acceptarea de -Corelarea cu
riscuri rezonabile principalele resurse
-Necesitatea de a
-Absenţa reduce riscul
previziunilor Unifazică, -Acordarea de
Multifazică, cu asupra bazată pe stimulente
3. Abordarea expunere redusă necesităţilor decizii mai -Cifra de afaceri
resurselor în fiecare fază -Competiţia din aprofundate trebuie realizată de
partea firmelor către manageri
străine -Sisteme de
bugetare a
capitalului
 -Specializarea -Puterea statusurilor
crescândă a Proprietate şi recompensele
Închirierea resurselor asupra financiare
Obţinerea şi resurselor -Resurse cu durată resurselor sau -Coordonarea
4. controlul necesare sau de viaţă utilizarea activităţilor
resurselor folosirea lor îndelungată permanentă a -Măsurarea
periodică -Riscul uzurii acestora eficacităţii
morale -Inerţia şi costurile
-Riscul aferent schimbării
oportunităţii -Structurile
identificate industriei (pe
-Inflexibilitatea ramuri)
aferentă obţinerii
permanente a
resurselor
-Necesitatea
-Coordonarea de definirii clare a
resurse cheie, sarcinilor,
dificile de competenţelor şi
controlat şi responsabilităţilor
Structura Orizontală, cu „sfidarea -Cultura
5. managementului multiple reţele ierarhiei” Ierarhică organizaţională
informale -Dorinţa existentă
salariaţilor pentru -Sisteme de
independenţă recompensare
-Teoria managerială
-Bazate pe practicile
-Corelarea „istorice” ale firmei
Sistemul de valori recompenselor cu -Dificulatea
individuale este rezultatele măsurării
predominant în -Stimuarea performanţelor
6. Politicile de societate, bazat şi competiţiei Individualiste -Dificultatea
motivare pe spiritul de -Accent pe şi ierarhizate explicării deciziilor
echipă implicarea şi -Crearea spiritului
onestitatea de echipă orizontală
individuală

Sursa: Ovidiu Nicolescu, 2008, pg. 91-92

Din tabelul prezentat rezultă caracteristicile dominante ale managementului

antreprenorial, axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri apelând adesea
la resurse din afara întreprinderii, la resursele altora, decizând şi actionând pe termen scurt,
folosind sisteme manageriale cu mai puţine sisteme ierarhice, inovând şi motivând puternic
personalul, imprimând astfel organizaţiei un dinamism accentuat.
 4. Antreprenoriat comercial

În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, câteva persoane se pot asocia
şi înfiinţa o societate comercialǎ. În România societăţile comerciale sunt reglementate prin
Legea despre antreprenoriat şi întreprinderi. Legea stabileşte agenţii economici care au
dreptul, în numele lor (firmelor lor), să desfăşoare activitate de antreprenoriat în România şi
determină principiile juridice, organizatorice şi economice ale acestei activităţi. În
conformitate cu prevederile acestei legi, societăţile comerciale se pot constitui în una dintre
următoarele forme: societate în nume colectiv; societate în comandită; societate pe acţiuni;
societate cu răspundere limitată.
Cea mai frecvent întâlnitǎ formǎ de societate comercialǎ este societatea cu răspundere
limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facă o depunere de capital de bazǎ, din care
vor putea fi plătite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidării societăţii.
Acesta este motivul pentru care răspunderea este limitatǎ: societatea este răspunzătoare numai
în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie un contract de parteneriat, în care se prevede,
printre altele, suma investitǎ de fiecare partener şi modul în care se va face distribuirea
profitului comun. O societate cu răspundere limitatǎ poate fi înfiinţatǎ şi de către o singură
persoană.

Oportunitatea economică şi dezvoltarea afacerilor

Oportunitatea economică este văzută ca o necesitate sau o cerere potenţială a unui

produs sau serviciu într-un anumit context, la un moment specific, a cărei luare în considerare
respectiv, satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau mai multe poate ca în
viitor să devină generatoare de profit. Aceasta “reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de
cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă
realizarea sa cu succes.”7 (Nicolescu O, Nicolescu C, 2008, pg.83)
Noii întreprinzători care îşi manifestă dorinţa deschiderii unei societăţi comerciale,
încep prin a cauta o oportunitate economică sau de afaceri. Cu alte cuvinte reprezintă
posibilitatea atractivă de a realiza un produs, o tranzacţie sau de a presta un serviciu care
poate genera profit la momentul oportun.

7
 Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii 2008, Editura economică,Ovidiu Nicolescu, 
Ciprian Nicolescu, ISBN 978‐973‐709‐420‐9, pagina 83 
 Condiţiile pentru a transforma o oportunitate economică într-o afacere de succes,
acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
a. afacerea vizată trebuie să fie cerută pe piaţă şi să prezinte un raport clar, corespunzător între
risc şi câştig;
b. profitul estimat trebuie să justifice capitalul şi timpul investit.
Pentru a percepe conceptul de oportunitate economică, este utilă prezentarea
principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în funcţie de natura lor:
a. comerciale, care sunt reprezentate de cererea deschisă pentru anumite produse sau servicii;
b. ştiinţifice, din descoperirea de noi proceduri, legi şi principii aplicabile în realizarea de
produse sau prestarea de servicii noi, modernizate;
c. tehnice, care sunt reprezentate de echipamente noi, materii prime, tehnologii. Pot servi ca
bază pentru o nouă afacere sau pentru specializarea, modernizarea unei întreprinderi;
d. juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe sau hotărâri de guvern sau modificarea
celor existente, cu consencinţe asupra activităţilor economice;
e. fiscale, în momentul în care se schimbă dimensiunea, modul de calcul al diferitelor impozite
şi taxe, înfluenţând motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de valorificare a capitalului;
f. bancare, în urma modificării semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor;
g. informaţionale, reprezentate de noi tehnologii şi abordări informatice care permit accesul mai
rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru demararea şi realizarea de
acţiuni economice;
h. educaţionale, ce cuprind pregătirea şcolară a persoanelor cu viziune, cunoştinţe, abilităţi,
deprinderi, aptitudini şi comportamente favorizante activităţilor de tip antreprenorial;
i. manageriale, reprezentate de noile abordări, tehnici, metode, know-how şi cunoştinte ce
facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.
Cu titlu exemplificativ, în diagramele următoare sunt prezentate costurile financiare şi
de timp implicate în finanţarea unui S.R.L în SUA, Japonia, Italia, Franţa, Germania, Olanda,
Suedia, Australia, Marea Britanie, Islanda şi Spania.
 Figura. 2. Costul în euro şi perioada medie necesară înfiinţării unui SRL în diferite ţări
Sursa; (Nicolescu O, Nicolescu C, 2008, pg.85)

Principalele etape pentru abordarea oportunităţii economice de către un întreprinzător sunt:

a. identificarea oportunităţii economice;
b. determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acesteia;
c. obţinerea resurselor necesare valorificării unei oportunităţi de afaceri;
d. realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii;
e. “culegerea” valorii nou create, după achitarea obligaţiior.
În procesul de înţelegere al oportunităţilor economice este importantă documentarea
asupra barierelor care pot să apară ulterior. Acestea pot fi clasificate în: bariere
individuale,contextuale şi organizaţionale.
Barierele individuale au ca trăsătură comună supraevaluarea prezentului cu privire la
concentrarea asupra afacerilor, produselor şi a programelor derulate.
Barierele contextuale provin din mediul ambiant, astfel îngreunând perceperea şi
valorificarea oportunităţilor economice, putând fi:
a. culturale, rezultate din existenţa unor valori, aspiraţii sau norme şi comportamente împotriva
descoperirii şi punerii în practică a oportunităţilor;
b. legislative, determinate de o legislaţie complexă, neclară şi contradictorie;
c. motivaţional-economice, acestea sunt determinate de lipsa stimulentelor economice;
d. instituţional-economice, rezultate din absenţa anumitor instituţii specifice economiei de piaţă;
e. descreşterea economică, reprezentând scăderea consumului, a cererii şi investiţiilor, implicit
a P.I.B.
Barierele organizaţionale încorporează acele elemente care fac referire la persoane
sau la organizaţia care prezintă interes în descoperirea de noi oportunităţi economice.
Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Există şi alte bariere care pot influenţa oportunitatea de afaceri precum
hiperconcurenţa importurilor, atunci când statul are legi permisive de aprobare ale
importurilor masive, implicit a corupţiei.
Practica antreprenorială a relevat că există anumite categorii de oportunităţi de afaceri,
care se întâlnesc cu frecvenţă înaltă:
a. operaţionalizarea unei invenţii;
b. desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent;
c. transformarea unui hobby într-o afacere;
d. conştientizarea existenţei unui anumit client;
e. descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute;
f. dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă;
g. şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă;
h. expertiza sau competenţa profesională proprie;
i. situaţia economică personală sau familială disperată;
j. cumpărarea unei întreprinderi existente;
k. achiziţionarea unei francize.
Determinările oportunităţilor economice şi abordarea acestora pot fi prezentate sub
formă schematică astfel:
Depinde de persoană
1

Depinde Oportunitatea Depinde

de factorul timp 4 economică 2 de mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Figura 3 Oportunitatea economică

Sursa: Nicolescu O, Nicolescu C,, 2008, pag.90
 Din cele patru determinări, cea esenţială face referire la persoană. Potenţialul
întreprinzător este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică, analizează,
stabileşte un demers de valorificare, acţionează şi decide asupra respectivei situaţii pentru a
obţine profit concomitent cu o dezvoltare durabilă a întreprinderii în care activează.
Sursele oportunităţilor economice se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în
literatura de specialitate sub denumirea de “academic spin-offs”. Ele constau în transferul de
know-how din domeniul institutelor de cercetare şi al universităţilor în activitatea economică,
prin implicarea a salariaţilor acestora, care participă la acţiuni antreprenoriale.
Academic spin-offs prezintă la rândul lor o serie de avantaje:
a. valorificarea operativă prin acţiuni antreprenoriale a cunoştinţelor şi know-how-ului
universitar şi stiinţific;
b. descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;
c. accelerarea dezvoltării şi înfiinţării de întreprinderi în domeniul tehnologiilor de vârf, esenţial
pentru dezvoltarea oricărei ţări din punct de vedere economic;
d. dezvoltarea şi valorificarea talentelor din rândul studenţilor, profesorilor şi cercetătorilor;
e. obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică.

În mediul economic există şi câteva dileme care împietează (intervine) asupra

valorificării oportunităţilor economice precum: eficacitatea/eficienţa, iniţiativă
individuală/coordonare, dezvoltare diversificată/dezvoltare specializată, competenţă
individuală/competenţă organizatorică.
La aceste dileme nu există un răspuns standard, soluţia necesitând să fie formulată
pentru fiecare caz în parte, în funcţie de complexitatea, natura şi perspectivele oportunităţii
economice, de starea şi caracteristicile întreprinderii şi ale salariaţilor săi şi în special de
personalitatea decidenţilor. Soluţionarea dilemelor are un efect major asupra performanţei şi
evoluţiei organizaţiilor şi persoanelor implicate dar şi asupra gradului de valorificare a
oportunităţilor manageriale.
 NOŢIUNI DE MINIME CONTABILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE
ANTREPRENORI
Societatile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa
conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit legii si
contabilitatea de gestiune – adaptata la specificul activitatii – Legea contabilitatii nr. 82 /
1991. Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie
urmate pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, preponderent de natura
financiara, despre o entitate economica identificabila, in scopul adoptarii deciziilor
economice. În 1494 – apare la Venetia “Tratat de contabilitate in partida dubla”- scris de Fra
Luca Pacioli.
Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii, principiu conform caruia
orice fapt economic are doau aspecte – resursa si utilizare, consum si venit, efort si rezultat –
acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc.
Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni – unde se face separarea conducerii
intreprinderilor de proprietarii lor – se contureaza o noua latura a contabilitatii – contabilitatea
de gestiune. Aceasta era destinata conducerii, nedivulgsbila, delimaitata de contabilitatea
generala, contabilitate destinata actionarilor.
Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este
cuantificata, prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri.
Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care, pe langa o utilizare
interna de catre management, este comunicata si in exteriorul organizatiei.
Contabilitatea nu este numai pentru contabili. Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de
cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasiti aceasta bariera si folositi -va de informatia
contabila!
Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr. 306 /
2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse
din:
 Bilant
 Cont de profit si pierdere
 Politici contabile si note explicative
Optional se poate intocmi situatia fluxurilo r de trezorerie. Conform legii contabilitatii
taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii revine administratorului sau altei
persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.
 Contabilitatea financiara – denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor
operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei
patrimoniale si a rezultatului financiar.
Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru
aprobarea Reglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt
acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare:
Cifra de afaceri pana la 5 milioane euro
Total active pana la 2.5 milioane euro
Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele
anului precedent.
Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra
gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata e ste si un instrument de analiza si sinteza util
pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.
Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea
tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.
Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are
rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii – nu este
publicata in exterior. Ea are functia de determinare a costurilor pe produse , activitati, unitati
organizationale, a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De
asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale Registrele de
contabilitate obligatorii:
- Registrul-jurnal
- Registrul-inventar
- Cartea mare
 Sistemul relaţional şi networkingul antreprenorial

Sistemul relaţional antreprenorial reprezintă un concept relativ nou. D.S. Hall

defining networkingul ca fiind “dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au
impact direct şi indirect asupra afacerii.8” (http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf)
Networkingul se manifestă între o întreprindere mică şi mijlocie alături de
stakeholderii săi a căror dezvoltare antreprenorială are rol major, networkingul putând fi
reprezentat sub forma unei pânze de păianjen iar antreprenorul plasat în centru. Cu cât firele
sunt mai multe şi mai dese, cu atât relaţiile întreprinderii sunt mai multe iar aceasta este mult
mai puternică.
În economie se pot identifica trei categorii sau niveluri de networking:
a. networkingul comercial: se referă la relaţiile dintre antreprenor şi întreprinderea sa şi
stakeholderii cu care realizează tranzacţii comerciale. Obiectul tranzacţiilor este reprezentat
de anumite resurse sau servicii.
b. networkingul comunicaţional: are în vedere relaţiile antreprenorului şi a întreprinderii sale cu
asociaţiile de IMM-uri, administraţia locală, camerele de comerţ, cu care nu se desfăşoară
tranzacţii. Obiectul acestora îl constituie obţinerea de informaţii utile întreprinderii, pe planuri
multiple.
c. networkingul mental social: vizunea antreprenorului privind starea şi evoluţia actuală a
întreprinderii în contextul desfăşurării activităţii.
Caracteristicile şi intensitatea networkingului antreprenorial sunt influenţate de mai
mulţi factori precum:
a. nivelul de experienţă şi pregătire al antreprenorului;
b. numărul de ani de când este la conducerea unei întreprinderi;
c. intensitatea orientării spre dezvoltarea întreprinderii;
d. mărimea întreprinderii, exprimată prin numărul de angajaţi.
Networkingul antreprenorial este mai intens cu cât dimensiunea caracteristicilor
acestor factori este mai mare. Antreprenorul este pus deseori în ipostaza de a negocia pentru a
dezvolta networkingul cu cei mai importanţi stakeholderi precum clienţi, manageri, bancă.
Calitatea relaţiilor cu stakholderii şi avantajele reale obţinute de întreprindere depind
de multe ori de arta know how-ului antreprenorului în negociere. Toate negocierile formale se
realizează într-un document scris. Cele informale, trebuie pregătite temeinic, informaţiile fiind

8
 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf ‐ site accesat pe 24.04.2016 
 mereu considerate o sursă de putere. Se recomandă ca în decursul negocierii să se practice
tehnica ascultării şi observării partenerului, o atenţie deosebită fiind acordată intonaţiilor şi
expresiilor.
De altfel, este important să se cunoască termenul limită al derulării proiectului pentru
încheierea negocierilor pentru a fi folosit în avantaj propriu, de aceea timpul reprezintă
coordonata de bază a derulării negocierilor.
Concesiile trebuie făcute partenerului la momentul oportun evitând întreruperea
acestuia în timpul negocierii, lăsându-l să vorbească, apoi se pot folosi informaţiile în
avantajul propriu.

Strategii antreprenoriale privind dezvoltarea afacerilor

Strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale unei întreprinderi pe termen

lung, principalele metode de realizare şi resursele alocate în vederea obţinerii avantajului
competitiv, potrivit misiunii concret stabilite de organizaţie. O strategie antreprenorială este
elaborată şi utilizată în cadrul unei întreprinderi mici şi mijlocii cu implicarea antreprenorului
respectiv.
Strategiile antreprenoriale prezintă câteva caracteristici definitorii:
a. au grad redus de formalizare: majoritatea strategiilor nu se găsesc într-un document
sistematizat. O parte sunt consemnate într-o manieră informală, unele detalii aflându-se doar
în mintea sau judecata antreprenorului, de aceea se consideră că acest tip de strategii au grad
redus de formalizare;
b. prezintă o componenţă simplificată: acoperă orizonturi mai scurte de timp (aproximativ 2-3
ani);
c. au un orizont temporal mai redus;
d. frecvenţă axată pe nişa pieţei;
e. sunt puternic personalizate: cea mai importantă trăsătură a strategiei antreprenoriale rezultă
din personalizarea ei de către antreprenor.
Concentrarea asupra valorificării anumitor nişe de piaţă este o altă trăsătură definitorie
a strategiei antreprenoriale iar particularităţile manifestate la nivelul componentelor strategiei
antreprenoriale sunt:
a. de regulă, misiunea întreprinderii lipseşte;
b. obiectivele sunt mai puţine şi deseori nu sunt riguros fundamentate. Cel mai des întâlnite sunt
cifra de afaceri şi profitul;
c. resursele beneficiază de o atenţie deosebită, cu preponderenţă cele financiare şi materiale; cele
umane şi informale sunt superficial abordate;
d. termenele strategice nu sunt întotdeauna precise, având cel mai adesea un orizont de 2-3 ani;
e. avantajul competitiv se regăseşte definit riguros foarte rar.
Acest tip de strategii prezintă o specificitate ridicată, complexitatatea şi
completitudinea lor variind în funcţie de nivelul de pregătire managerială şi generală a
antreprenorului şi de mărimea întreprinderii.

Tipuri de strategii antreprenoriale:

a. Strategia antreprenorială completă se bazează.pe.atente.procese.de.planificare care
îşi.propun.să.structureze.activitatea.întreprinderii;
b. Strategia antreprenorială a punctului critic se.concentrează.asupra.celor.mai importante şi
dificile probleme cu care se confruntă organizaţia;
c. Strategia antreprenorială oportunistă are la start o formă rudimentară de planificare, deviază
rapid de la previziuni îndată ce se sesizează oportunităţi noi;
d. Strategia antreprenorială reactivă nu implică procese de planificare în vederea îndeplinirii
unor scopuri;
e. Abordarea antreprenorială rutinieră constă într-o succesiune de activităţi curente, fără a intra
în amănunte.
În realitatea economică antreprenorul apelează la combinaţiile dintre cele cinci
componente şi strategii manageriale.
În cazul IMM-urilor, sunt delimitate cinci categorii principale de strategii:
a. asigurarea forţei de muncă;
b. dezvoltarea culturii de întreprindere;
c. axarea pe informaţii din mai multe surse (multi sursă);
d. promovarea tehnologiilor avansate;
e. internaţionalizarea: rezultatul voinţei de angajare într-o economie globală sau expresia
politicii de dezvoltare a întreprinderii.
Pe lânga aceste strategii, pentru a previziona viitorul întreprinderii, antreprenorul
apelează la.alianţe.strategice. Acestea reprezintă “o relaţie specială între două sau mai multe
organizaţii în care partenerii alocă o parte importantă resurselor de care dispun în vederea
realizării unor obiective prioritare comune9.” (http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf)

9
 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf ‐ site accesat pe 24.04.2016 
 Posibile moduri de pornire a unei afaceri
a. Pornirea unei afaceri de la zero, acesta fiind visul personal de a crea un produs
sau serviciu nou.
b. Prin mostenirea unei afaceri de la parinti.
c. Mostenirea afacerii in cadrul familiei, insa dorinta mea era sa am propria
afacere.
d. Am intrat in aceasta afacere neavand alte optiuni (imi pierdusem slujba si nu
mai puteam sa- mi continui cariera).
e. Am demarat aceasta franciza ca modalitate de a intra in lumea afacerilor. Am
avut intentia de a porni o afacere, dar nu eram dispus sa-mi asum riscul unei
afaceri noi.
f. Am demarat aceasta franciza dupa ce m-am pensionat, insa nu voiam sa-mi
asum riscuri prea mari.
g. Prin cumpararea unei afaceri deja existente, considerand-o cea mai buna
oportunitate.
Am putea caracteriza antreprenorii astfel, in functie de optiunea lor de business:
 Creatorii sunt motivati de viziunea unui nou produs sau serviciu, folosindu-si
abilitatile se considera adevaratii intreprinzatori, avand un crez sporit in viziunea lor. Ei
considera ca afacerea pe care au demarat-o nu comporta mari riscuri si nu asteapta sa fie
motivati prin recompense financiare.
 Mostenitorii sunt mai putin orientati spre dezvoltarea afacerii pe care au mostenit-o si
o conduc in prezent.
 Administratorii pot fi motivati de recompense financiare si sunt puternic inclinati spre
dezvoltarea afacerii, considerandu-se adevaratii intreprinzatori. Administratorii au o orientare
mai pragmatica spre latura financiara, fiind preocupati de protejarea investitiilor pe care le
reclama constructia unei afaceri.
Creatorii sunt motivati de viziunea dezvoltarii unui nou produs sau serviciu sau de
castigarea respectului sau aprecierii, fiind interesati de punerea in evidenta a aptitudinilor pe
cand mostenitorii nu sunt motivati si interesati de astfel de evenimente.
În ţările dezvoltate sunt utilizate preponderent drept alianţe strategice: francizele,
licenţele şi societăţile mixte în comun .a anumitor produse sau tehnologii. În aceste ţări a luat
naştere „strategia de replicare” la care antreprenorul şi întreprinderea recurg în perioadele de
criză sau recesiune macroeconomică şi constă în iniţierea respectiv, aplicarea de către
antreprenor, singur sau împreună cu managerii de nivel.superior,.a unui set de decizii
 orientate în principal asupra diminuării costurilor şi a reducerii.activelor utilizate. Este
important să nu se comită nici micşorarea costurilor cu resursa umană care se poate face.prin
eliminarea angajaţilor temporari, reducerea managerilor de nivel mediu şi micşorarea
veniturilor antreprenorului şi directorului.general.
Franciza reprezintă o formă de alianţă, prin care o întreprindere mai mare, francizorul,
acordă celei de-a doua, francizeinului, dreptul de a utiliza numele şi sistemul de
comercializare în.schimbul.unei sume.care este plătită permanent de către francizein. Alianţa
constă în stabilirea pe bază contractuală a unor relaţii de marketing.pe termen lung.
Într-o întreprindere sunt utilizate.în general patru tipuri de franciză:
a. Producător – comerciant cu amănuntul;
b. Producător – comerciant cu ridicata;
c. Comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul;
d. Marcă comercială. Marca numelui Licenţă comerciant cu amănuntul.

a. Franciza producător – comerciant cu amănuntul: producătorul reprezintă francizorul şi dă

dreptul unuia sau mai multor comercianţi să-i.vândă în mod direct produsele;
b. Franciza producător – comerciant cu ridicata: francizorul este reprezentat în acest caz de
un.comerciant cu ridicata (Pepsi, Coca Cola);
c. Francizorul comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul: este utilizată de comercianţii
cu ridicata ce deţin putere economică sporită. Aceştia doresc să amplifice piaţa deservită în
condiţiile diminuării constante de capital şi a motivării.celor care vând cu amănuntul;
d. Franciza marcă comercială sau marca numelui: francizorul este cel care deţine un.produs sau
un.serviciu comercializat sub numele „marca de regulă” prin magazine standardizate (Mc
Donald’s).
Invocarea şi apelarea la franciză prezintă o serie de avantaje:
a. diminuarea riscurilor investiţionale;
b. diminuarea unor cheltuieli curente efectuate.de francizor integral sau parţial;
c. posibilitatea start-up-ului unei afaceri cu.capital redus;
d. beneficierea de cercetări de piaţă şi dezvoltarea producţiei pe care.o realizează francizorul;
e. accesul la un business al cărui.viabilitate a fost demonstrată.
Finanţarea este procesul de asigurare a unor fonduri băneşti.necesare
desfăşurării.activităţii unei întreprinderi, ea putând fi realizată.apelând la surse externe de
finanţare.sau surse proprii.
Sursele interne de finanţare sunt:
a. contribuţiile membrilor organizaţiei.sau ale proprietarilor;
b. resursele excedentare (autofinanţarea);
Sursele externe de finanţare sunt:
a. finanţarea nerambursabilă;
b. credit la bancă.10 (http://www.finantare.ro/ghid-privind-finantarile)
De altfel, sursele de finanţare se mai împart astfel:
a. convenţionale: resursele personale ale antreprenorului sau ale familiei şi prietenilor acestuia,
veniturile şi patrimoniul antreprenorului, băncile comerciale, partenerii de afaceri sau
cooperativele de credit.
b. neconvenţionale: emisiunile de acţiuni pe piaţa capitalului, fondurile cu capital de risc,
francising-ul, factoring-ul, leasing-ul.
a. resursele convenţionle:
 resursele personale ale antreprenorului sau ale familiei şi prietenilor acestuia constituie baza
financiară de demarare a afacerii. Resursele pot fi: economii proprii, venituri din plasamente
în investiţii, poliţe de asigurare pe viaţă, ipoteci pe locuinţe sau pe bunuri personale pe baza
cărora se pot obţine credite bancare sau împrumuturi personale bazate pe.credibilitatea şi
prestigiul ridicat al propriei persoane, cartea de credit.personală. Accesibilitatea depinde şi de
credibilitatea antreprenorului, de potenţialul său economic şi de caracterul membrilor familiei
sau al prietenilor.
 resursele partenerilor de afaceri: se pot.practica cu furnizorii de.materii prime, de materiale,
utilităţi, sau cu clienţii şi distribuitorii întreprinderii. Atragerea resurselor de la parteneri se
poate realiza prin decalarea plăţilor sau prin decalarea perioadei.de prelucrare sau.expediere a
produselor.
 cooperativele de credit: sunt acele instituţii de încurajare financiară clasică între mai multe
persoane fizice sau juridice care cotizează periodic cu anumite sume de bani şi care se.pot
împrumuta apoi în condiţii relativ.avantajoase.
b. resursele neconvenţionale:
 emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital: se utilizează în cazul în care o întreprindere doreşte
să.emită acţiuni şi are două.posibilităţi: prin ofertă publică sau prin plasament. Avantajul
antreprenorului şi întreprinderii de utilizare a atragerii de capital.prin emiterea de.acţiuni pe
piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi nevoie de lichidităţi sau garanţii.
Dezavantajul constă în costurile relativ ridicate ale pregătirii emisiunii de acţiuni,

10
 http://www.finantare.ro/ghid‐privind‐finantarile ‐ site accesat pe 26.04.2016 
 specificitatea procesului, implicarea în afacere.de parteneri necunoscuţi, riscul pierderii
controlului.asupra întreprinderii.
 fondurile cu capital de risc: finanţează în general înfiinţarea de întreprinderi sau dezvoltarea
puternică a unei.întreprinderi deja existente.care prezintă perspective economice mari. Se
constituie ca un fond închis de investiţii care mobilizează resursele.financiare de la persoane
fizice şi juridice în vederea plasării resurselor în afaceri. Deşi prezintă un risc economic
apreciabil, au un mare potenţial de performanţă.economică. La înfiinţarea fondului pot
participa numai.persoane private, numai statul sau împreună. Aceste fonduri îsi plasează
capitalurile.întreprinerilor care: deţin un segment de piaţă bine delimitat, realizează produse
sau prestează servicii de calitate la preţuri mici, au o strategie de dezvoltare agresivă şi
temeinic fundamentată, au în vedere implementarea de noi tehnologii de fabricaţie, deţin o
echipă managerială competentă şi dispun de un compartiment de.marketing performant şi
agresiv.
 francising-ul: realizat prin elemente puse la.dispoziţie de către francizor (marcă, sistem de
management, producţie şi comercializare, training, consultanţă);
 factoring-ul: sistem care permite finanţarea unei întreprinderi.în baza în care derulează
activităţi comerciale şi are de primit sume pentru.produsele vândute. Practic, constă în
preluarea de către o insituţie.financiară a drepturilor de creanţă aferente produselor vândute în
condiţiile achitării imediate întreprinderii în cauză a unei părţi majore din contravaloarea
sumei încasate.Avantajul constă în faptul.că se pot obţine imediat lichidităţi pentru produsele
vândute.în schimbul cedării unui procent din veniturile de încasat. Sursa de finanţare cea mai
cunoscută şi.accesibilă o constituie băncile. Acestea sunt de mai multe tipuri: comerciale, de
investiţii, internaţionale sau de export. Pentru a avea succes în demersul de obţinere a
finanţărilor este necesar ca antreprenorul să înţeleagă modul de gândire al băncii, aceasta
nedorind să-şi asume riscuri, dorind siguranţa că poate să îşi recupereze.banii împrumutaţi
concomitend din două căi: din câştigurile dezvoltate în afacerea creditată sau din lichidarea
activelor cu care s-a garantat.
 leasing-ul: reprezintă un sistem prin care o.întreprindere client primeşte permisiunea de a
folosi anumite echipamente din partea întreprinderii proprietare în schimbul plăţii periodice a
anumitor.sume de bani. Tranzacţia de leasing poate fi prezentată astfel: întreprinderea client a
antreprenorului discută cu furnizorii cumpărarea sa. Întreprinderea client realizează o
înţelegere cu întreprinderea de.leasing – proprietara echipamentului – în vederea finanţării
echipamentului dorit, întrprinderea de leasing.semnează un contract de cumpărare, furnizorul
 de echipamente semnează la rândul său un contract de cumpărare iar echipamentul este
livrat.întreprinderii client a antreprenorului în vederea instalării şi utilizării sale. Această
tranzacţie poate fi prezentată şi schematic astfel:

Întreprinderea proprietară a
echipamentului
b
c-d e

Furnizorul de echipament a Întreprinderea care utilizează

echipamentul

Figura 4. Tranzacţia de leassing (ilustraţie proprie)

În literatura de specialitate, principalele criterii de finanţare sunt:

a. antreprenorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din.banii proprii şi / sau ai
întreprinderii în business-ul care se creditează;
b. băncile nu doresc să-şi asume riscuri.atunci când acordă credite;
c. antreprenorul trebuie să posede.cunoştinţe substanţiale;
d. asumarea de responsabilităţi.personale de către antreprenor în cadrul business-ului;
e. prezentarea de către antreprenor a.unui plan de afaceri care să îi demonstreze profitabilitatea
şi capacitatea de.returnare a creditului;
f. obţinerea de garanţii asupra creditului.de la antreprenor;
g. finanţarea întreprinderilor care doresc şi au.posibilitatea să se dezvolte.
Procedura de obţinere a creditului are.în componenţa sa cinci etape:
a. întocmirea dosarului de obţinere a creditului;
b. evaluarea dosarului;
c. decizia de acordare a.creditului şi completarea procedurilor implicate;
d. furnizarea creditului;
e. urmărirea derulării şi rambursării creditului.
Caracteristicile contractului de leasing sunt:
a. echipamentul se cumpără.pentru a forma obiectul leasingului;
b. durata contractului de leasing este relativ îndelungată;
c. utilizatorii îşi asumă riscurile şi avantajele folosirii echipamentului respectiv.
Principalele avantaje ale unui contract de leasing sunt:
a. facilitate superioară şi perioadă mai.scurtă aferentă realizării leasing-ului;
b. aportul iniţial al întreprinderii pentru.leasing este mai redusc decât cel necesar obţinerii unui
credit;
c. finanţarea masivă de către.întreprinderea de leasing a cumpărării activului;
d. eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la compania
de.leasing;
e. situaţia lichidităţilor întreprinderii client nu este afectată de efectuarea leasing-ului;
f. potenţialul întreprinderii .de a obţine unul sau mai multe credite la bancă rămâne neschimbat;
g. posibilitate reînnoirii echipamentului nu se reduce ca urmare a încheierii contractului de
leasing;
h. menţinerea capacităţii companiei de a se adapta la noile tehnologii;
i. valorificarea de către.întreprinderea client a facilităţilor fiscale asociate leasing-ului;
j. existenţa unei oferte de leasing relativ.mare, în continuă creştere în toate ţările.
Dezavantaje:
a. costul total al obţinerii şi utilizării.echipamentului prin leasing este mai mare;
b. prin leasing se obţine numai.echipamentul, nu şi serviciile oferite odată cu vânzarea acestuia;
c. nu toate echipamentele comercializate în prezent pot fi.obţinute prin leasing.
Numeroase scheme publice de finanţare folosesc două concepţii:
a. schema de finanţare a IMM-urilor orientate pe baza de politici economice, guvernamentale
care.vizează atingerea anumitor obiective economice şi sociale prin finanţare, doar anumitor
categorii.de firme cu prioritate;
b. schema de finanţare a IMM-urilor centrate pe.cerinţele pieţei care îşi propun să furnizeze
resurse financiare dar în condiţii identice sau apropiate de cele ale pieţei.
În cazul României, cea mai utilizată finanţare atât de IMM-uri cât şi de populaţie este
finanţarea bazată pe.polici economico – guvernamentale.
Schemele publice de promovare.a finanţării IMM-urilor se pot divide în cinci
categorii:
a. granturi: sunt oferite fonduri.nerambursabile IMM-urilor. Principiul care stă la bază este
coparticiparea financiară în sensul alocării de către IMM-uri a unei părţi din fondurile
necesare întregului proiect, în limita unor cote minime expres precizate;
b. schemele de finanţare prin împrumuturi: au ca obiectiv satisfacerea.a două cerinţe (accesul
IMM-urilor la credite şi studierea parţială a dobânzilor);
c. schemele publice de finanţare prin capital de risc: doresc să faciliteze accesul IMM-urilor din
România la fonduri.financiare, să promoveze politicile economice şi manageriale occidentale
în.România şi să atragă noi investitori în România.
d. schemele speciale de finanţare prin.garantarea creditelor;
e. fondurile cu capital de risc: finanţează de obicei.înfiinţarea de întreprinderi sau dezvoltarea
puternică a unei întreprinderi.existente care prezintă perspective economice mari.
Analize de piaţă efectuate în timp au dus la.concluzia că asupra managementului
antreprenorial au o influenţă decisivă un.număr de şase factori denumiţi “determinanţii
managementului antreprenori”:
a. situaţia de proprietar – manager a antreprenorului.are următoarele avantaje: minim de
motivare pentru ca întreprinderea să aibă performanţa ridicată, maximum de.putere acţională
şi decizională, maximum de.informare. Această situaţie prezintă şi câteva dezavantaje: face
referire la cunoştinţele şi talentul managerial al.antreprenorului;
b. numărul şi caracteristicile antreprenorilor din întreprindere: cu cât numărul este mai mare,
situaţia managerială devine mult mai complexă deoarece este mult mai greu de.exercitat
principiul de.bază “unitatea de decizie şi acţiune”;
c. mărimea şi puterea economică: influenţează managerii antreprenori prin sfera şi amploarea
problemelor de abordat şi a resurselor.disponibile;
d. tipul întreprinderii: reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului
de.activitate, comportamentului organizaţional global şi dinamicii activităţii.implicate. În
practica generală se întâlnesc trei tipuri de întreprinderi: meşteşugăreşti (realizează produse şi
servicii tradiţionale clasice), axate pe dezvoltare (realizeaza produse aflate într-o continuă
evoluţie) şi stabile (nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele încorporate,
comportamentul organizaţional, caracterizându-se prin abordări lente, echilibrate, cu puţine şi
rare elemente de noutate şi flexibilitate).
e. faza ciclului de viaţă al întreprinderii exercită o deosebită.pondere asupra
managementului.acesteia;
f. mediul antreprenorial: factor ce acţionează asupra managementului întreprinderii, activităţii
antreprenorial-manageriale şi trebuie luată în considerare influenţa.mediului
antreprenorial.real şi nu cel perceput.
Ciclul de viaţă al unei întreprinderi se divide în cinci faze principale:
a. existenţa: caracterizându-se prin situarea în prim plan a atragerii de clienţi.şi a livrării
produselor întreprinderii iar.preocuparea strategică a antreprenorului este să asigure
supravieţuirea întreprinderii;
b. supravieţuirea: începe atunci când aceasta şi-a demonstrat durabilitatea, viabilitatea, având
suficienţi clienţi cărora.poate să le livreze produse care le satisfac cerinţele,
preocupările.întreprinderii trecând de la supravieţuire la realizarea unor rapoarte avantajoase
între mărimea veniturilor şi cea a cheltuielilor. Antreprenorul are trei alternative în acest caz:
să rămână în acest stadiu, să se retragă sau să dezvolte întreprinderea aducând-o în următoarea
fază;
c. succesul întreprinderii: caracterizat prin atingerea unui nivel substanţial al producţiei
vânzărilor şi veniturilor garantând.funcţionalitatea.ulterioară în condiţii de.profitabilitate. În
aceasta fază, antreprenorul are la dispoziţie două alternative: să folosească întreprinderea
ca.bază de plecare pentru.expansiune sau să o utilizeze ca.sursă de venituri personale’
d. expansiunea: determină principalele probleme precum determinarea unei dezvoltări rapide
a.organizaţiei şi cum să-şi finalizeze.dezvoltarea;
e. maturitatea: mai este denumită şi “maturitatea resurselor”. Se caracterizează prin două
probleme cu care se.confruntă antreprenorul: să coonsolideze şi să controleze în mod eficient
câştigurile financiare din.etapa de expansiune sau să menţină avantajele.dimensiunilor mici
ale organizaţiei.
Din aceste cinci elemente rezultă.puternica dependenţă a conţinutului şi formelor de
manifestare a.managementului antreprenorului.raportată la faza ciclului de viaţă în care se
află.întreprinderea.
Previziunea în cadrul IMM-urilor este mai puţin intensă decât.cea care există în
întreprinderile mari, în ceea ce.priveşte deciziile pe termen lung iar planurile se.realizează pe
un an. Programele sunt proiectate ocazional, îndeosebi la întreprinderile de dimensiuni medii.
Particularităţi ale previziunii în cadrul IMM-urilor:
a. predomină abordările.pe termen scurt;
b. previziunea este centrată.strict pe oportunităţile economice;
c. este caracterizată prin.adaptabilitate şi flexibilitate ridicată;
d. este orientată în cvasi.totalitate spre pieţele locale;
e. se bazează pe o rapidă viteză.de reacţie faţă de elementele noi.
Avantajele constau în flexibilitate, particularităţile exercitării.funcţiei de organizare în
IMM-uri fiind:
a. simplitate organizatorică, procesuală şi structurală;
b. elemente informale puternice în concretizarea şi fundamentarea.abordării organizatorice;
c. preponderenţă a structurii.organizatorice ierarhice;
d. prioritate acordată relaţiilor.organizatorice în ansamblul organizării;
e. formalizarea redusă a documentelor.organizatorice;
f. flexibilitate organizatorică.ridicată.
Organizarea antreprenorială este concretizată în structuri.organizatorice simple, adesea
ierarhice, în care persoanele depind de.antreprenorul manager.
Antrenarea reprezintă funcţia.conducerii cu cele mai.pronunţate elemente de
specialitate. Antrenarea prezintă următoarele.particularităţi:
a. realizarea.motivării intense a personalului întreprinderii;
b. recompensarea pronunţată a pesonalului.întreprinderii dar şi penalizarea.acestuia în sisteme
manageriale deosebite;
c. utilizarea unor sfere.restrânse dar eficiente de modalităţi de motivare.a personalului;
d. gradul redus de formalizare şi elaborare a.antrenării personalului;
e. rolul determinant al antreprenorului în.operaţionalizarea antrenării;
f. abordarea motivatorie a.principalilor stakeholderi ai întreprinderii.
În acest model de întreprinderi, un rol important şi esenţial în motivarea salariaţilor
este oferit.de puterea exemplului.personal al managerului. Motivarea devine.intensă datorită
prezenţei.mangerului antreprenor şi datorită exemplului personal.
În cadrul IMM-urior sunt utilizate.diverse şi numeroase elemente de.motivare moral-
spirituală cum ar fi: sărbătorirea în grup a unor evenimente.speciale, admonestarea verbală,
lauda, discuţii directe între.antreprenor şi salariaţi, consultarea directă a personalului privind
modul de soluţionare a unor.probleme şi o anumită.flexibilitate în programul de lucru al
salariaţilor. Concomitent, antreprenorul trebuie să acorde atenţie deosebită unora dintre
principalii.stakeholderi prin cunoaşterea.personală a clienţilor şi furnizorilor. Aceste practici
sunt utilizate şi în marile întreprinderi la nivel naţional, internaţional şi mondial.
Coordonarea reprezintă ansamblul.proceselor prin care se.armonizează deciziile şi
acţiunile unei întreprinderi.în cadrul previziunilor şi sistemului.organizatoric stabilite anterior
sau funcţia.managerială omniprezentă (prezentă permanent) în managementul.antreprenorial.
Aceasta prezintă.o serie de particularităţi:
a. utilizarea redusă a şedinţei.de coordonare;
b. realizarea predominantă sub.formă de discuţii.bilaterale preponderent acţională;
c. are o puternică tentă.informaţională, deseori cu conţinut.afectiv substanţial;
d. este marcată destul de mult de viziunea şi caracteristicile.antreprenorului manager.
 “O coordonare eficace implică existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele
manageriale, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a
mesajelor conţinute11.” (www.scritub.com)
Coodonarea reprezintă funcţia.managerială mai puţin formalizată, depinzând astfel în
mod decisiv de.latura umană a potenţialului.managerilor şi ale cărei efecte.sunt dificil de
evaluat.
“Control-evaluarea are un impact apreciabil asupra eficacităţii şi eficienţei IMM-
urilor12.” (http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf) Particularităţile control-evaluării sunt:
a. realizarea controlului preponderent mai mult.bazat pe experienţă şi mai.puţin pe criterii;
b. concentrarea controlului în activităţile operaţionale.înscrise.în.profilul întreprinderii;
c. imprimarea unei dimensiuni puternice şi constructive controlului de către
antreprenorul.manager;
d. implicarea frecventă în realizarea.controlului a unor membri de.familie ai antreprenorului;
e. absenţa frecventă în.microfirme a persoanelor şi compartimentelor.specializate în control.
În concluzie, strategiile antreprenoriale.implică formularea şi implementarea
obiectivelor şi iniţiativelor majore.preconizate de.antreprenori, care se bazează pe.luarea în
considerare a resurselor şi o evaluare a.mediului intern şi extern în.care concurează
organizaţia.

11
 www.scritub.com – site accesat pe 26.04.2016 
12
 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf ‐ site accesat pe 26.04.2016 
 5. Antreprenoriatul social

Există o mare varietate de definiţii legate de domeniul antreprenoriatul social, însă nu

există o unanimitate în ceea ce priveşte terminologia utilizată. Astfel, unele definiţii limitează
antreprenoriatul social la organizaţiile non-profit (Lasprogata şi Cotton, 2003), în timp ce
altele descriu antreprenoriatul social ca fiind întreprinderi coordonate de organizaţii non-profit
(Wallace, 1999). Alţii echivalează antreprenoriatul social cu filantropia (Ostrander, 2007), în
timp ce alţi cercetători se raportează la definiţii mai largi, care prezintă antreprenoriatul social
în postura unor persoane sau organizaţii implicate în activităţi antreprenoriale cu un obiectiv
social (Certo şi Miller, 2008; Van de Ven et all, 2007). Prin urmare aceste diferenţe majore de
terminologie face dificilă instituirea legimităţii domeniului (Neilsen şi Rao, 1987; Short et all,
2008).
În domeniul antreprenoriatului social există o mare varietate de abordări care pot fi
încadrate în patru direcţii majore. Două dintre acestea au constituit baza de pornire a prezentei
cercetări asupra antreprenoriatului social. În continuare vom prezenta succint cele patru
direcţii majore pentru a evidenţia forma sub care se prezintă antreprenoriatul social.
Astfel, abordările legate de antreprenoriatul social pot fi sintetizate după cum urmează:
 primă perspectivă ar putea fi prezentată ca fiind implementarea practicilor comerciale
în sectorul non-profit. Aceasta presupune utilizarea abordărilor antreprenoriale pentru a crea
beneficii sociale şi de mediu, fără a urmări obţinerea de profit în avantajul proprietarului/lor,
dezvoltând întreprinderi care realizează venituri pentru susţinerea cauzei sociale,
întreprinderea socială fiind forma perfectă care promovează antreprenoriatul social (Yunus,
1982; Yunus, 1987, DTI 2002). În esenţă această abordare oferă şansa organizaţiilor non-
profit de a avea acces la know-how şi la facilităţile date de un model orientat spre profit ceea
ce reduce dependenţa acestora de donaţii şi granturi. Practicile comerciale oferă organizaţiilor
non-profit şansa de a obţine resurse suplimentare, ceea ce le pot conduce la dobândirea auto-
sustenabilităţii şi la autonomia financiară6 (Dees, 1998 a). Acest lucru impune implementarea
unor bune practici de afaceri la nivelul organizaţiilor sociale, ceea ce presupune orientarea
spre cele mai eficiente programe, simultan cu implementarea unor programe eficiente,
utilizând planificarea strategică şi mecanisme adecvate de control. În acest fel se va ajunge la
creşterea eficienţei în procesul de implementare a resurselor şi, implicit, o creştere a
impactului social (Druker,1989; Boschee, 1995; Dees,1998a; Dees et all, 2001 a,b; SSE, 2009
7; Sagawa şi Segal, 2000). Dezavantajele care pot decurge din implementarea practicilor
comerciale este dat de riscurile devierii de la misiunea socială (Dees, 1998b; Fowler, 2000;
Perini, 2006). Putem afirma că această abordare consideră expertiza şi perfecţionarea
calităţilor antreprenoriale ca premise ale acestui proces.
 altă abordare pune accentul mai mult pe capacitatea individului de a promova
schimbarea socială şi inovaţia, şi nu pe organizaţie ca întreg. Persoanele care promovează
antreprenoriatul social pot fi activişti ai societăţii (Swamz,1990; Henton et all,1997;
Leadbeater, 2000; James, 2001) care consideră spiritul antreprenorial la nivel de individ un
element eminamente necesar în demersurile acestuia de a atinge obiective sociale. Boschee
consideră antreprenorul social ca fiind un „revoluţionar susţinător vehement al ideilor
inovative, ce combină o perspectivă vizionară ancorată într-o realitate, care presupune
respectarea unor puternice principii etice, şi care este implicat şi dedicat total dorinţei de
schimbare (Bornstein, 1998).
 O altă abordare prezintă antreprenoriatul din perspectiva organizaţiilor cu misiune
socială (fundaţii, asociaţii) care pe baza donaţiilor colectate îşi constituie un capitalul social
care ulterior este acordat sub forma granturilor, antreprenorilor individuali şi organizaţiilor
care au o misiune socială pentru a reuşi în demersurile pe care le întreprind (Christopher,
2000; Orloff, 2002). De regulă, aceste organizaţii colectează resurse în decursul unui anumit
număr de ani, timp în care banii sunt investiţi pe piaţa de capital fără a se implica în activităţi
de natură filantropică. Un exemplu în acest sens este dat de Ashoka Fellow care a oferit
numeroase granturi unui număr de aproximativ 1.200 de persoane de pe întreg mapamondul,
pentru a-i susţine în promovarea inovaţiei sociale.
 Firmele comerciale orientate spre domeniul social (social purpose business ventures)
(Campbell,1998; Foryt, 2002) pot evidenţia o altă direcţie a antreprenoriatului social. Astfel,
această abordare prezintă antreprenoriatul social ca fiind etapa finală a procesului de
responsabilitate socială corporativă, în care implicarea socială a firmelor atinge forma cea mai
complexă (Austin, et all. in Nicholls 2006; Blowfield şi Murray, 2008). În acest context,
inovaţia socială este văzută ca fiind o oportunitate de afaceri valorificată de o întreprindere
orientată spre profit, dezvoltând o nouă piaţă cu focalizare pe atingerea obiectivelor sociale.
Aceste întreprinderi, pornind de la o politică de responsabilitate socială corporatistă
consolidată, pot avea un impact social important şi pot constitui stimuli declanşatori ai
procesului de antreprenoriat social (Boschee, 2003, Austin, 2000; Austin, 2002; Austin et al.,
2006 a,b;c Austin, 2007).
O definiţie complexă prezintă antreprenoriatul social ca fiind un proces în care resursele sunt
utilizate în diverse combinaţii cu scopul de a valorifica oportunităţile existente, de a crea
valoare prin satisfacerea nevoilor sociale, de a stimula schimbările sociale, sau de a înfiinţa
noi organizaţii cu misiune socială (Mair şi Marti, 2006). Esenţa antreprenoriatului social
constă în capacitatea acestuia de a face legătura dintre el, valorile sociale şi cele ale
comunităţii, urmărind să se adapteze pentru a-şi depăşi potenţialul (Kent şi Anderson, 2003).

Procesul de antreprenoriat social presupune punerea în balanţă a comportamentului

social şi economic care conduce la crearea valorii sociale şi economice (Chell , 2007).
Organizaţiile cu misiune socială sunt acele organizaţii care leagă inovaţia de misiunea socială,
şi în această categorie pot fi incluse atât organizaţiile comerciale, cât şi cele cu misiune
socială, sau forme hibride ale acestora (Austin et all, 2006). În aceste condiţii, este foarte greu
să stabilim o limită clară între organizaţiile care promovează şi cele care nu promovează
antreprenoriatul social.
Responsabilitatea socială a firmei este considerată ca fiind obligaţia fermă, dincolo de
obligaţiile legale sau cele impuse de restricţiile economice, de a urmări obiective pe termen
lung care sunt în folosul proprietarilor (acţionarilor), consumatorilor, furnizorilor, angajaţilor,
organismelor guvernamentale, creditori, comunitate locală, opinia publică (Popa, 2006).
Organizaţiile care promovează antreprenoriatul social reprezintă un motor important pentru
crearea de valorii sociale (Kerlin, 2006; Light, 2006; Spear şi Bideu, 2005). De-a lungul
timpului au luat fiinţă tot mai multe organizaţii cu scopuri sociale urmărind diverse cauze:
centre de zi pentru adulţi, grădiniţe, locuinţe sociale, centre de plasament pentru îngrijirea
vârstnicilor etc. Din acest motiv se poate afirma că antreprenoriatul social a existat
dintotdeauna, însă limbajul antreprenoriatului social este unul nou, cristalizându-se începând
cu anul 1980. “Am avut mereu antreprenori sociali, chiar dacă nu i-am numit în acest fel”
(Dees, 1998 a), aceştia fiind creatorii numeroaselor instituţii care există azi.
Interpretările potrivit cărora antreprenoriatului social este privit ca fiind „comercializarea
sectorului non-profit” sau ca „eficientizarea sectorului non-profit” nu par să susţină definiţia
dată de (Schumpeter, 1934 în Swedberg, 2006) sau de Shane şi Venkatarman (2000).
Obţinerea venitului precum şi implementarea unui management eficient sunt importante în
cadrul procesului de antreprenoriat social, şansele de reuşită crescând în mod considerabil o
dată cu obţinerea acestora. În numeroasele abordări ale antreprenoriatului social (Bornstein,
2005; Dees Anderson, 2003) accentul se pune în mod concret asupra individului, mai mult
decât asupra modelelor colective.
 6. Elaborarea planului de afaceri
Un plan de afaceri este un document care descrie modul de funcţionare al unei afaceri,
cu accent pe punctele cheie ale acesteia, privite în deplină corespondenţă cu riscurile ce pot
interveni şi oportunităţile ce pot apărea.
Planul de afaceri nu se referă doar la pornirea unei afaceri, ci este vital şi pentru
continuarea şi dezvoltarea unei afaceri deja existente.
Orice afacere are nevoie de planuri pentru optimizarea creşterii şi dezvoltarea
priorităţilor.
Planul de afaceri se referă la rezultate. Trebuie privit ca pe un proces şi apoi ca pe un
document.
Oricine conduce o afacere are nevoie de un plan de afaceri, acesta fiind harta şi compasul
oricărui business, arătând obiectivele, priorităţile şi resursele fi nanciare necesare.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru că ai nevoie de un împrumut.
Majoritatea băncilor fi e îl cer obligatoriu, fi e îl aşteaptă implicit. Băncile aşteaptă un sumar
al afacerii, precum şi punctele cheie ale acesteia.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru că ai nevoie de un partener de investiţii. Planul
nu îţi garantează investitorul, însă lipsa planului duce inevitabil la lipsa investitorului. Planul
de afaceri defi neşte un acord între parteneri referitor la benefi ciile potenţiale ale unui
business.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru a comunica cu echipa de management, întrucât
un grup de oameni nu se poate angaja într-un plan pe care nu-l cunoaşte. Planul de afaceri
generează un început şi un sfârşit pentru fi ecare sarcină şi persoană din echipa de
implementare. Rutina de zi cu zi generată de o afacere deturnează atenţia şi de la problemele
fundamentale, şi de la detaliile afacerii. Există riscul ratării unor oportunităţi din cauza unei
comunicări defi citare între persoanele implicate.
Un plan bun ţine laolaltă persoanele responsabile şi face ca acestea să vorbească
aceeaşi limbă şi să lucreze în acelaşi ritm.
Un plan de afaceri reprezintă în perioada actuală unul dintre cele mai utilizate
instrumente antreprenorial-manageriale. În esenţă, este o metodă antreprenorial-managerială
de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri
deja existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care sunt
determinate obiectivele de realizat, se structurează şi dimensionează principalele resurse şi
 activităţi necesare, demonstrând că afacerea are potenţial şi că este profitabilă, meritând
ulterior să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Deoarece afacere posedă nevoile sale specifice, în continuare este prezentată o
configuraţie a unui plan de afaceri.
A. Prezentarea afacerii
a. Prezentarea propriu-zisă:
 data şi procedura de înfiinţare;
 forma de organizare, capitalul social (eventual se pot prezenta numărul şi valoarea nominală a
acţiunilor, acţionarii, asociaţii);
 elementele de identificare (numele întreprinderii, numele proprietarului sau proprietarilor, al
managerilor, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului, adresă, telefon, fax);
 cenzori, consultanţi;
 produse şi/sau servicii oferite;
 momente semnificative din istoricul întreprinderii;
 poziţia pe care aceasta o ocupă în industria din care face parte;
 perspectivele de dezvoltare, obiective propuse.
b. Descrierea activităţilor afacerii:
 prezentarea domeniului de activitate;
 poziţia produselor şi/sau serviciilor pe axa ciclului lor de viaţă;
 intensitatea şi influenţa concurenţei din domeniu.
c. Definirea obiectivelor:
 misiunea firmei;
 obiectiele prioritare ale acesteia pentru următorii 2-3 ani şi pe termen scurt;
 caracterul care se urmăreşte a fi imprimat afacerii şi imaginea care se doreşte a fi impusă pe
piaţă.
B. Situaţia pieţei
d. Clienţii:
 structura acestora (vârsta, sexul, mediul de referinţă – urban, rural; nivel social, situaţie
materială)
 motivele achiziţionării produsului sau serviciului oferit;
 modelele comportamentale (frecvenţa cumpărăturilor şi valoarea medie a acestora – coşul de
cumpărături, disponibilităţile băneşti, etc.).
e. Segmentul de piaţă:
 localizare geografică;
 dimensiunea lui sau numărul de clienţi estimaţi;
 ponderea în ansamblul pieţei produsului sau serviciului;
 tendinţe manifestate;
 trăsături specifice.
f. Produsul sau serviciul oferit:
 descriere, parametri constructivi, funcţionali, de desing;
 parametrii economici: costuri, preţuri, profit;
 caracterul cererii satisfăcute;
 canalele de distribuţie utilizate;
 acţiuni promoţionale desfăşurate.
g. Concurenţa:
 principalii concurenţi, dimensiunea segmentului lor de piaţă, localizarea lor, parametrii
economici ai produselor sau serviciilor oferite, canalele de distribuţie folosite;
 reputaţia, punctele forte şi punctele slabe ale concurenţilor.
C. Organizarea întreprinderii
h. Operaţiile de producţie şi de expediţie:
 descrierea principalelor etape, precizarea duratei lor şi a cheltuielilor pe care le generează;
 cerinţele fizice (maşini, utilaje, echipamente) şi de consum (materii prime, materiale, energie,
etc.);
 organizarea fluxurilor informaţiilor;
 organizarea controlului de calitate.
i. Echipa de lucru:
 personalul necesar (număr, calificări, structură);
 sistemul de retribuire;
 sistemul de formare şi perfecţionare;
 cerinţele personalului.
j. Conducerea întreprinderii şi staff-ul acesteia:
 conducerea de către proprietarul-manager sau de manageri specialişti;
 structura organizatorică;
 delimitarea responsabilităţilor.
D. Situaţia economică şi financiară a întreprinderii
k. Venituri şi cheltuieli:
 previziunea vânzărilor (pentru primul an se recomandă să se facă estimări lunare iar pentru
următorii 2-3 ani, estimări anuale);
 previziunea profiturilor şi pierderilor (se realizează pe aceleaşi intervale ca previziunea
vânzărilor);
 previziunea fluxului de numerar (formula de calcul: Soldul iniţial al numererului + Intrări în
numerar – Plăţi în numerar = Soldul final al numerarului);
 costul demarării întreprinderii;
 cerinţele financiare totale;
 sursele financiare şi destinaţiile împrumuturilor avute în vedere;
 activele şi pasivele prevăzute;
 pragul de rentabilitate a activităţii organizaţiei.
Având în vedere o organizație, situaţia fluxului de numerar este vitală deoarece
reflectă solvabilitatea întreprinerii şi capacitatea acesteia de a achita plata facturilor către
furnizori. Din acest motiv, se recomandă ca în primii patru ani de funcţionare a întreprinderii
să se acorde o atenţie mai mare fluxului de numerar decât cea acordată situaţiei profiturilor şi
pierderilor ceea ce presupune urmărirea recuperării sumelor datorate de debitori.
Pe baza planului de afaceri, în final, are loc întocmirea documentului sintetic –
“Sumarul executiv”, care evidenţiază elementele esenţiale ale planului, şi anume:
a. descrierea sintetică a afacerii – se oferă informaţiile necesare despre cadrul în care se
desfăşoară afacerea, fiind creată o imagine de ansamblu;
b. principalele obiective urmărite – ţintele concrete pe care întreprinderea doreşte să le atingă
într-un termen scurt sau mediu. Obiectivele trebuie sa fie de tip SMART (specifice,
măsurabile, accesibile, relevante şi încadrate în timp);
c. descrierea produsului sau serviciului oferit;
d. segmentul de piaţă vizat;
e. previziunile financiare în ceea ce priveşte:
 volumul vânzărilor în fiecare din următorii 3 ani;
 nivelul profitului în aceeaşi perioadă;
 capitalul necesar pentru demarare.
În tabelul următor se prezintă o structură a planului de afaceri relativ complexă, care se
regăseşte la firmele de consultanţă consacrate în proporţie de 90%. Structura cuprinde
elementele esenţiale care trebuie să se regăsească în mare parte în planul de afaceri. Ea
 prezintă un ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri în parte, în funcţie de
specificul situaţiei şi cerinţele stakeholderilor.
Tabelul 2. Structura planului de afaceri
Nr.crt Componente
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea întreprinderii

3. Produsele şi serviciile oferite

4. Programul de marketing şi vânzări
5. Programul de dezvoltare a produselor şi/sau a serviciilor
6. Programarea activităţilor operaţionale

7. Managementul activităţilor

8. Planul financiar
9. Oferta antreprenorială
10. Anexele
Sursa: Nicolescu Ovidiu, 2001, pag. 218

1. Sinteza planului de afaceri sau sinteza executivului are în componenţa sa următoarele

elemente:
 descrierea succintă a întreprinderii;
 prezentarea produselor şi/sau a serviciilor şi avantajul competitiv al acestora;
 identificarea pieţei potenţiale;
 prezentarea principalelor aspecte financiare;
 profitabilitatea întreprinderii;
 echipa managerială;
 oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
2. Prezentarea întreprinderii:
 profil;
 scurt istoric;
 regimul juridic al întreprinderii.
3. Produsele şi serviciile oferite:
 prezentarea destinaţiei şi a naturii acestora;
 descrierea proceselor de fabricaţie implicate;
 evidenţierea caracteristicilor definitorii: cost, performanţă, calitate;
 menţinoarea licenţelor şi patentelor folosite;
 caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului;
 faza ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile;
 produsele competitive alături de punctele forte şi slabe ale acestora;
 evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice în raport cu concurenţii şi tendinţele tehnice
pe plan internaţional în acest domeniu.
4. Programul de marketing şi planul de vânzări:
 segmentul de piaţă ţintit;
 principalii concurenţi;
 strategia de marketing;
 situaţia vânzărilor (trecut, prezent şi viitor);
 politica de preţuri;
 politica de distribuţie;
 condiţiile de vânzare a produselor şi data de plata a acestora;
 programul de reclamă şi promovare a produselor;
 alte elemente de comerţ precum: indici de sezonalitate, reglementări comerciale speciale,
programe guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing, etc.
5. Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor, având în vedere situaţia actuală şi viitoare
a produselor conform:
 preţurilor;
 caracteristicilor tehnice şi tehnologice;
 viitoarei generaţii de produse;
 acţiunilor proprii de cercetare;
 segmentului de piaţă ce urmează a fi marketat cu fiecare produs nou;
 anticipărilor dezvoltării de noi produse şi servicii.
6. Programul activităţilor operaţionale (predomină activităţile de producţie):
 programarea producţiei;
 gestiunea stocurilor (materii prime, piese de schimb, semifabricate) ţinând cont de cerinţele
clienţilor;
 programarea aprovizionării cu materii prime;
 cheltuielile necesare pentru a satisface cerinţele primelor trei programe;
 service-ul pentru produse;
 previziuni privind creşterea capacităţii de producţie alături de costurile aferente;
 amplificarea eficienţei de producţie;
 relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare.
7. Managementul activităţilor:
 prezentarea organigramei şi a caracteristicilor acesteia;
 prezentarea echipei de superiori, CV-urile acestora, abilităţile pe care le posedă şi care pot
contribui la dezvoltarea companiei;
 descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu ridicata,
concurenţi, etc.;
 modalităţile prin care sunt motivaţi salariaţii;
 relaţiile cu sindicatul;
 structura proprietăţii întreprinderii şi reglementarea juridică;
 serviciile de contabilitate, juridice, training, consultanţă, la care apelează întreprinderea.
8. Planul financiar:
 situaţia costurilor şi a veniturilor;
 cash-flow-ul în diferite variante, tinând cont de sursele de finanţare posibile;
 bilanţul contabil.
9. Oferta finală a planului de afaceri:
 mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri;
 termenii financiari adoptaţi în solicitarea sumelor respective;
 destinaţiile sumelor solicitate;
 condiţiile realizării de parteneriat.
10. Anexele – deţin o varietate de elemente care fac referire la activitatea întreprinderii şi a
performanţei acesteia, cu scopul de a aduce un plus de informaţii şi argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri, pentru a favoriza acceptarea ofertei sale finale. Cele mai
frecvente documente care se anexează sunt:
 contracte preformă (dovedesc intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care
se pot şi care se vor furniza);
 oferte pentru justificarea costurilor investiţionale;
 oferta de preţ pentru materiale şi materii prime utilizate în procesele tehnologice;
 contracte semnificative (închirieri, contracte de aprovizionare, leasing, asigurari,etc.).
 În elaborarea unui plan de afaceri trebuie urmăriţi îndeaproape toţi paşii
necesari unei adaptări la cerinţele pieţei, la nevoile clientului, pentru a creiona, iar ulterior
pentru a pune în funcţiune un business rentabil şi de durată.

Referințe bibliografice

1. Borza, A., Mitra C., Bordean O., Mureşan A., Supuran R., Antreprenoriat.
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint, 2009.
2. Dabija, D.C. (2010), Marketingul întreprinderii de comerţ, Risoprint, Cluj-Napoca.
3. Grigore Ana-Maria, Antreprenoriat şi management pentru afaceri mici şi mijlocii
,2009.
4. Nicolescu, O., Managementul Întreprinderilor mici şi Mijlocii. Concepte, aplicaţii,
metode, studii de caz, Editura Economica, Bucureşti, 2001.
5. Nicolescu, O. și Nicolescu, C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici
şi mijlocii, Editura economică, 2008,
6. Perini, F., The New Social Entrepreneurship-What Awaits Social Entrepreneurial
Ventures?, Edward Elgar Publishing Limited, 2006.
7. Pleter Octavian Thor, Administrarea Afacerilor, Ed. Cartea Universitară, Bucureşti,
2005.
8. Văduva, S. (2004) Antreprenoriatul – Practici aplicative în România şi în alte ţări în
tranziţie, Editura Economică, Bucureşti.
9. https://www.scribd.com/doc/94534617/Management-antreprenorial -site accesat pe
26.04.2016
10. http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf - site accesat pe 26.04.2016